Планирование это такой этап управления на котором определяются: Контрольная работа

Автор: | 26.05.2021

Содержание

Контрольная работа

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт

Филиал в г. Архангельске

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Основные функции управления»

Содержание

Введение

  1. Планирование

  1. Организация

  1. Мотивация

  1. Контроль

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально — экономическими процессами.

Основные функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г.

, которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.

Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).

Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимосвязь, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того как и что планировать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основные требования для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. В данной контрольной работе рассмотрим содержание каждой основной функции управления. [1, 47]

1. Планирование

Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Планирование – непрерывный процесс изучения путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявления возможностей, условий и факторов.

Составной частью планирования становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой.

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. [1,48]

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование – формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Оперативное планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. [3, 144]

Существует укоренившееся заблуждение. После развала СССР слова «план», «плановая экономика» стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР.

Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется прежде всего плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы — материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это — самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана». Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования. [1, 50]

Современным подходом является децентрализованное планирование, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов. Данная практика позволяет разрешить некоторые возникающие между плановиками и остальными работниками конфликты, ибо планы разрабатываются теми, кто «обречен» на их выполнение, а не «верхами» организации.

Примером компетентности специалистов по децентрализованному планированию являются сотрудники компании Jonson & Jonson (33 направления бизнеса, 168 подразделений в 53 странах мира). Высшее руководство доверяет постановку целей менеджерам подразделений, которые, как показывает практика, ставят собой куда более амбициозные, чем ожидало начальство задачи. [5, 86]

Тесты с ответами по менеджменту

Тесты по основам менеджмента с ответами

Правильные ответы выделены курсивом и +

1. Управление – это:

+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

2. Менеджмент – это:

— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

+ эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

3. Кто является родоначальником классической школы менеджмента:

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

4. Первый учебник по управлению был написан английским предпринимателем М. Веберов в:

— 1850;

-1790;

+ 1832;

5. Кто автор этих слов: «Управление – это искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым дешевым и наилучшим способом»?

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

6. Какие бывают виды разделения труда менеджеров?

— функциональное;

+ горизонтальное;

+ вертикальное;

-прямое.

7. Сколько существует иерархических уровней менеджмента?

— 5;

+3;

-9.

8. Кто относится к среднему уровню менеджеров?

— заместители;

+ руководители подразделений;

— руководители групп.

9. Функции менеджмента бывают:

— общие, индивидуальные;

— групповые, специфические;

— конкретные, расширенные;

— правильного ответа нет.

10. Выберите правильные функции менеджмента:

+ планирование;

+ коодинирование;

— распределение;

— стимулирование;

— все ответы верны.

Тесты по менеджменту с ответами 2-ой вариант


1. Планирование – это:

+ управленческая деятельность, отраженная в планах и фиксирующая будущее состояние менеджмента в текущее время;

— перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;

— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.

2. Сформулируйте задачи планирования:

 + перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;

— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.

— создание базы для эффективного контроля путем сравнения показателей.

3. По форме планирование бывает:

— тактическое;

— конкретное;

+ перспективное.

4. Необходимость планирования заключается в определении:

+ конечных и промежуточных целей;

+ задач, решение которых необходимо для достижения целей;

+ средств и способов решения задач;

— правильного ответа нет.

5. При какой форме планирования осуществляется выбор средств для выполнения целей на период от 1 года до 5 лет?

— перспективное;

+ среднесрочное;

— оперативное.

6. При какой форме планирования осуществляется определение целей деятельности на срок больше 5 лет:

+ перспективное;

— среднесрочное;

— оперативное.

7. Организация – это:

— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

+ это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

8. Установление постоянных и временных связей между всеми подразделениями организации осуществляет функция:

— планирования;

+ организации;

— контроля.

9. Выберите основные принципы организации менеджмента:

— непрерывность;

— ритмичность;

— надежность;

+ все ответы верны.

10. Функции административно-оперативного управления:

+ определение структуры предприятий;

— периодическое или непрерывное сравнение;

+ установление ответственности.

Тесты по менеджменту 3-ий вариант

1. Регулирование – это:

+ управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— процесс выработки корректируемых мер и реализации принятых технологий;

+ функция менеджмента.

2. Принципы регулирования:

+ рациональность;

— ритмичность;

— надежность;

+ достоверность.

3. Задача регулирования:

— обновление планируемых заданий;

+ обеспечение своевременного эффективного достижения организацией своих целей;

— корректировка результатов деятельности;

4. Виды регулирования:

+ реактивное;

-операционное;

+ упреждающее.

5. При каком виде регулирования проблема рассматривается как потенциальная возможность:

— реактивное;

— операционное;

+ упреждающее.

6. Назовите этапы регулирования:

+ информационная подготовка для принятия решений;

+ разработка и принятие решений;

— определение структуры предприятия.

7. Дайте правильное определение функции координации:

+ управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы рабочих подразделений;

— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

8. Назовите функции менеджмента:

— ритмичность;

+ мотивация;

— законность;

9. Тип власти, который может использовать менеджер:

— экспертная;

— эталонная;

— законная;

+ все ответы верны.

10. Влияние – это:

+ поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого человека;

— волевое отношение между людьми, основанное на силе;

— убеждение человека в чем-либо.

Тесты по теория менеджмента тесты с ответами вариант 4

1. Назовите форму влияния, которая может побудить человека к более тесному сотрудничеству:

+ убеждение;

-принуждение;

+ участие сотрудников в управлении.

2. Задачи контроля:

— сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности;

+ оценка состояния и значимости полученных результатов;

— разработка и принятие решений.

3. Анализ – это:

+ это управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мер по устранению выявленных недостатков;

— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

4. Кто является продолжателем теоретической работы Тейлора о менеджменте:

— А. Файолль;

— Ч. Бебидж;

+ М. Вебер.

5. Назовите психологические методы управления:

+ метод профессионального отбора;

— метод социального нормирования;

+ метод гуманизации труда.

6. Какие приемы используются при психологических методах управления?

+ интервью;

+ беседы;

+ тесты;

— наблюдения.

7. Назовите социальные методы управления:

— метод профессионального отбора;

  +метод социального нормирования;

— метод гуманизации труда.

8. Управление – это:

— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

9. Назовите этапы регулирования:

— определение структуры предприятия;

+ информационная подготовка для принятия решений;

+ разработка и принятие решений;

10. Социальные методы управления:

— метод управления группами;

— метод ролевых изменений;

— метод управления групповыми явлениями;

+ все ответы верны.

 

Итоговое тестирование по менеджменту с ответами:

1 Тест. Что такое менеджмент?

1. Разновидность науки управления.

2. Группа руководителей.

3. Разновидность управленческой деятельности.

4. Это отношение, складывается в процессе управленческой деятельности.

+ 5. Совокупность принципов, методов, форм и средств управления, особый вид деятельности, связанный с руководством людьми, умелым использованием их труда и знаний.

2. Задачами менеджмента являются:

1. Тактическая.

2. Стратегическая

3. Оперативная

+ 4. Поддержание устойчивости фирмы и всех ее элементов и ее развитие.

5. Контроль результатов деятельности и внесение коррективов.

3. Функции менеджмента – это …

1. Виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование управленческого влияния.

+ 2. Отдельные виды управленческой деятельности, которые увеличивают эффективность руководства.

3. Отдельные управленческие процессы, направленные на увеличение продуктивности труда подчиненных.

Тест № 4. Функции менеджмента

1. Инновационный менеджмент.

2. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления.

+ 3. Организация, планирование, контроль, мотивация.

4. Перевод фирмы в качественно новое состояние.

5. Целенаправленность.

5. Тест. Процесс менеджменту – это …

1. Последовательное выполнение функций менеджмента, конкретно: планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование.

2. Последовательность определенных оконченных этапов, выполнение которых способствует обеспечению: управленческого влияния руководящей системы на руководимую для достижения целей организации.

3. Последовательное выполнение функций и методов менеджмента.

+ 4. Правильные ответы 1 и 3.

6. Выберите понятие, относящиеся к принципам менеджмента.

+ 1. Единоначалия и коллегиальность.

2. Организация.

3. Достижение цели.

4. Планирование.

7. Среди условий, что перечислены ниже, выберите такие, которые определяют успех организации.

1. Наличие формальных и неформальных организаций.

2. Выход на внешний рынок.

3. Способность к выживанию, результативности, практической реализации.

+ 4. Наличие современных технологий.

8. В чем состоит основное отличие формальных и неформальных организаций.

1. В количестве членов организаций.

2. В контактах с внешней средой.

+ 3. В способе возникновения.

4. В связях между членами организации.

9. Организация – это:

1. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами.

+ 2. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами, имеют общее руководство и общие цели.

3. Группа людей, деятельность которых сознательно, направленно или спонтанно координируется для достижения определенной цели.

4. Группа лиц, которые имеют общее руководство.

10. Какие из нижеприведенных понятий относятся к целям по содержанию.

1. Долгосрочные.

2. Общие.

3. Территориальные.

+ 4. Экономические

11. Выберите правильные ответы:

1. Организация

А – процесс установления пропорций и согласование действий в системе управления.

2. Мотивация

Б – процесс приобщения рабочих до высокопроизводительности труда.

3. Координация

В – процесс формирования структуры управления и создания определенного порядка в работе.

4. Контроль

Г – система наблюдения и проверки функционирования предприятия.

1-В;  2-Б;  3-А;  4-Г

12. Функция организации базируется на таких категориях:

1. Полномочие, ответственность, стимулирование, делегирование.

2. Полномочие, ответственность.

+ 3. Полномочие, ответственность, делегирование.

13. Полномочия – это:

+ 1. Возложена на должностное лицо обязанность выполнять постановленные задания и обеспечивать их позитивное решение.

2. Ограниченное право использовать ресурсы предупреждения и направлять усилия подчиненных на выполнения задания.

3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

14. Ответственность – это:

1. Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение.

+ 2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.

3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

15. Делегирование – это:

1. Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение.

2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.

+ 3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

17. Управленческое решение это:

1. Формы влияния на исполнителей.

2. Организационный инструмент в руках работников управления.

+ 3. Творческая деятельность по анализу проблемной ситуации, выбор средств от разрешения.

4. Разрешение.

18. Дайте определение понятий:

1. Власть

А – поведение руководителя, что меняет отношение подчиненных к нему.

2. Влияние

Б – способность вести за собой.

3. Лидерство

В – способность и возможность менеджера влиять на деятельность и поведение рабочих.

4. Обычаи

Г – общепринятые повторяющиеся социальные действия, что становятся обычными.

1 – В; 2 – А;  3 – Ь; 4 – Г.

Тест № 19. Какие качества должны быть присущи менеджеру?

1. Знание по специальности.

+ 2. Практичность ума.

3. Спонсорство.

4. Любовь к чтению художественной литературы.

20. Что Вы понимаете под словом «группа».

1. Количество людей, едущих в одном автобусе.

2. Личности, имеющие одинаковые наклонности к какому-то процессу.

+ 3. Две и больше личности, что взаимодействуют одна с одной.

4. Четко определенное количество людей.

21. Кто такой формальный лидер:

1. Один из членов группы, что владеет силой личного влияния на других.

+ 2. Руководитель коллектива, который пользуется данной ему служебной властью.

3. Целеустремленный менеджер.

4. Главный специалист.

22. Группы работников делят на такие категории:

+ 1. Формальные и неформальные.

2. Простые и сложные.

3. Открытые и закрытые.

23. Отметьте какие из нижеперечисленных предложений не являются признаками коллектива.

1. Наличие непосредственных производственных связей.

+ 2. Наличие высокой активности.

3. Психологический климат.

4. Общность целей и задач.

24. Назовите причины конфликтов:

1. Психологическая совместимость

2. Конкуренция.

+ 3. Режимы труда и отдыха.

4. Сотрудничество.

25. Путь разрешения конфликтов:

1. Премирование.

+ 2. Компромисс.

3. Поездка на природу.

4. Гласное обсуждение.

26. Стресс – это:

1. Перегрузка нервной системы.

2. Рассеянность.

+ 3. Вегетативно-психологическое состояние.

4. Увольнение с работы.

27. Руководитель авторитарного стиля руководства:

+ 1. Много работает, требует этого от других.

2. Много работаем сам.

3. Делится властью с подчиненными.

4. Ценить подчиненных.

28 — Тест. Руководитель демократического стиля руководства.

1. Не терпит критики.

2. Ждет указаний сверху.

3. Избегает конфликтов.

+ 4. Коллегиально решает проблемы коллектива.

29. Технология принятия управленческих решений в порядке их разрешения.

+ 1. Одобрение.

+ 2. Реализация.

+ 3. Подготовка.

30. Что относится к методам принятия управленческих решений:

+ 1. Мозговая атака.

2. Организация.

3. Формулировка.

4. Форма контроля.

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

  • Классический проектный менеджмент
  • Agile
  • Scrum
  • Lean
  • Kanban
  • Six Sigma
  • PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.  В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

  • Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
  • Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
  • Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
  • Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
  • Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

  1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
  2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
  3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
  4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

  • Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
  • Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
  • Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
  • Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
  • Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

  • Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
  • Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

  • 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
  • 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
  • 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

  • Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
  • Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
  • Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

  • Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
  • Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
  • Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
  • Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
  • Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
  • Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
  • Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

  • Адаптируемость к особенностям организации;
  • Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
  • Акцент на продуктах проекта;
  • Определённые уровни управления;
  • Фокус на экономической целесообразности;
  • Последовательность проектной работы;
  • Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

  • Отсутствие отраслевых практик;
  • Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

 

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

 

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/


Управление проектами_2016.indd

%PDF-1.3 % 1 0 obj >]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 2 0 obj >stream 2016-08-01T15:12:48+06:002016-08-01T15:12:54+06:002016-08-01T15:12:54+06:00Adobe InDesign CS5 (7.0)

  • 1JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAEA ALoDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0nDw8Q4lBNFf82z8xv7o8klJvseJ/oK/8xv8AckpX2PE/0Ff+Y3+5JSvseJ/oK/8A Mb/ckpX2PE/0Ff8AmN/uSUr7Hif6Cv8AzG/3JKV9jxP9BX/mN/uSUr7Hif6Cv/Mb/ckpX2PE/wBB X/mN/uSUr7Hif6Cv/Mb/AHJKV9jxP9BX/mN/uSUr7Hif6Cv/ADG/3JKV9jxP9BX/AJjf7klK+x4n +gr/AMxv9ySlfY8T/QV/5jf7klK+x4n+gr/zG/3JKV9jxP8AQV/5jf7klK+x4n+gr/zG/wBySlfY 8T/QV/5jf7klK+x4n+gr/wAxv9ySlfY8T/QV/wCY3+5JSvseJ/oK/wDMb/ckpX2PE/0Ff+Y3+5JT helV/o2f8q+n9Fv0P3eElO7h/wBEo/4tn/UhJSZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklK SUpJSklKSUpJSklKSUpJTz3/AMmElO3h/wBEo/4tn/UhJSZJSklOLd9b+g0Wvotvch2uLHD03mC0 wfzUlMf+en1e/wC5Dv8Att//AJFJSv8Anp9Xv+5Dv+23/wDkUlK/56fV7/uQ7/tt/wD5FJSv+en1 e/7kO/7bf/5FJSv+en1e/wC5Dv8Att//AJFJSv8Anp9Xv+5Dv+23/wDkUlK/56fV7/uQ7/tt/wD5 FJSv+en1e/7kO/7bf/5FJSv+en1e/wC5Dv8Att//AJFJSv8Anp9Xv+5Dv+23/wDkUlK/56fV7/uQ 7/tt/wD5FJSv+en1e/7kO/7bf/5FJSv+en1e/wC5Dv8Att//AJFJSv8Anp9Xv+5Dv+23/wDkUlK/ 56fV7/uQ7/tt/wD5FJSv+en1e/7kO/7bf/5FJTr42RVl0V5NB3V2tD2GIkHUaFJSVJSklPPf/JhJ Tt4f9Eo/4tn/AFISUmSUpJTXd0/Ac4udjUuc4ySa2kkn5JKW/ZvTv+4tP/bbf7klK/ZvTv8AuLT/ ANtt/uSU4/UqeqU5bmdN6NiZGOANtj/TaSY10L290lNWPrH/AOUGF99X/pRJSo+sf/lBhffV/wCl ElKj6x/+UGF99X/pRJSo+sf/AJQYX31f+lElKj6x/wDlBhffV/6USUqPrH/5QYX31f8ApRJSo+sf /lBhffV/6USUqPrH/wCUGF99X/pRJSo+sf8A5QYX31f+lElKj6x/+UGF99X/AKUSU9F+zenf9xaf +22/3JKV+zenf9xaf+22/wBySlfs3p3/AHFp/wC22/3JKTsYytoYxoa1ogNaIAHkElMklKSU89/8 mElO3h/0Sj/i2f8AUhJSZJSklKSUgzcb7Zi24u91XqtLd7NHNnuElOF/zM/82eX/AJySlf8AMz/z Z5f+ckpX/Mz/AM2eX/nJKV/zM/8ANnl/5ySlf8zP/Nnl/wCckpX/ADM/82eX/nJKV/zM/wDNnl/5 ySlf8zP/ADZ5f+ckpX/Mz/zZ5f8AnJKV/wAzP/Nnl/5ySlf8zP8AzZ5f+ckpX/Mz/wA2eX/nJKV/ zM/82eX/AJySnU6P0n9k1WVfaLcn1Hbt1pkiBEBJToJKUkpSSlJKee/+TCSnbw/6JR/xbP8AqQkp MkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkp57/5MJKdvD/olH/Fs /wCpCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSnnv/kwkp28P +iUf8Wz/AKkJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKee/+ TCSnbw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSnE+sX1b/b7qHfafs/oBw+hvndt/lt/dSU8c 7pP1dY4sd1uC0wR9kt5H9pJS37L+rn/l5/7KW/8AkklK/Zf1c/8ALz/2Ut/8kkp0sH6kYnUscZWF 1T1aiSA77OW6jnR1gKSnuKa/SqZVM7Ghs8TAhJTNJSklKSUpJSklKSUpJSklPPf/ACYSU7eH/RKP +LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklOM76ofV17i92JJcZJ9S3k/8AXElLf8zvq5/3E/8ABbf/ AEokpX/M76uf9xP/AAW3/wBKJKdLBwMTpuOMXCZ6VQJIbJdqedXElJTYSUpJSklKSUpJSklKSUpJ SklPPf8AyYSU7eH/AESj/i2f9SElJklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJ SklKSUpJSklPPf8AyYSU7eH/AESj/i2f9SElJklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJ SklKSUpJSklKSUpJSklPPf8AyYSU7eH/AESj/i2f9SElJklKSUpJSklKSUpJSklKSU5HW59ej1/t n2Ta+fsHq7/Wmv09/wBm/SRG7n2fvdklNBn2ostb1n9ofbfs4/onrinYKazbsON7N/qB3/Cfu6Qk pzemt6yxzx1K3Puxzh5JsNNWdU8NJyPXa0WW3PN381vcwh0cCZSUrIHUhnYb8N/UgGbTVXbXnvFl Xrextj22MpY/Zuk3tcYjcJSUz6bkdSdeMXNb1B2OzqdllNnpZzHtaci8VV22FzvUq9LaZgMA0dqk p7VJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU89/wDJhJTt4f8ARKP+LZ/1ISUmSUpJSklKSU8j1fN6ri4XXH09 VsYel13ZVdzRiuG51TX04tgdjkDa4HT6RDm+7VJTSz+sZmPnnAwuv5Gbd6uxuPU7pbbTWcf1/U/T Y9TY3efCSlN+tXUnYGbXn51WDmeliZeJaLcYVOpte2h7qnluR+ic5s7ns3DdxwElJv27lXdPxb3d Z9CyqwMyHVHFeyxtmVXRXYbh5wBDq9+1zWsDtsxokpr4v1gz341llfX8fJt+20U4zDk4f6Rjrray y308DdXvYAdA7iQeQkpAz60Zxxso2ddAymDJNjG2YbqsUUZZpYQ52KxztzA1rdzfdumBpCU7GF1u /L+tTKaeqsv6ZaHjGbW6gMvfXUwvYz9AX2bCS5z2WxPt2+1ySnLy/rBlUYdmW76xvreX9SbTVOA0 OOJe6qhjPUxvzmR315SU36+p9coZa3qmbZhOa31emtvGK+7MJ3/obhQw1uILfo0kOLXDWZSU1Lfr Dmtr6q79u0tdRYW0V/aMMPrjIbURYw4U1iHbdzvU8dCkp0n5uU89Me7rlmM7LutrvpLcVoa+tl1t lcWUud+je1rPpTHJJMpKal31qyrLM3GZm14eRbZjZHSBc/G25FFrzUGM2usJY/05kw8bklM7vrQ/ Iy2WUdQ9BtmRiMqwZoY+L67ntZb69bntNrg0nghvGsylO99Wsp+Z0XHyLMwdQe8O35LTWQ5wc4GP QYxmkRwkp1ElKSUpJSklPPf/ACYSU7eH/RKP+LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSkl KSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU89/8AJhJTt4f9Eo/4tn/UhJSZJSklKSUpJSklKSUxeC5pA0JB AKSnj/8Amn9Zf/LY/wDblqSlf80/rL/5bH/ty1JSv+af1l/8tj/25akpX/NP6y/+Wx/7ctSUr/mn 9Zf/AC2P/blqSlf80/rL/wCWx/7ctSUr/mn9Zf8Ay2P/AG5akp3ugdNz+mYtlPUMn7VY+ze15c50 NgCPf8ElOokpSSlJKUkpSSlJKUkp57/5MJKdvD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpwep/We3p2dZh t6ffkCvb+lZO125rXae0+KSmr/z0u/8AKnJ/H/yCSlf89Lv/ACpyfx/8gkpX/PS7/wAqcn8f/IJK V/z0u/8AKnJ/H/yCSlf89Lv/ACpyfx/8gkpX/PS7/wAqcn8f/IJKV/z0u/8AKnJ/H/yCSlf89Lv/ ACpyfx/8gkpX/PS7/wAqcn8f/IJKV/z0u/8AKnJ/H/yCSno8W85OLTklhrN1bbCx3LdwDtp+EpKS pKUkpSSlJKUkp57/AOTCSnbw/wCiUf8AFs/6kJKTJKUkpSSmj1lmc7Af+zr68W5sPN1phjWN1dJL XdvJJTy/r/WH/wCeHp3/AG8z/wBIpKV6/wBYf/nh6d/28z/0ikpXr/WH/wCeHp3/AG8z/wBIpKV6 /wBYf/nh6d/28z/0ikpXr/WH/wCeHp3/AG8z/wBIpKV6/wBYf/nh6d/28z/0ikpXr/WH/wCeHp3/ AG8z/wBIpKV6/wBYf/nh6d/28z/0ikpXr/WH/wCeHp3/AG8z/wBIpKV6/wBYf/nh6d/28z/0ikpX r/WH/wCeHp3/AG8z/wBIpKV6/wBYf/nh6d/28z/0ikpXr/WH/wCeHp3/AG8z/wBIpKdToA65Zlm3 L6ni5+MxpDmY7w8hx+jO2tv5UlPRJKUkpSSlJKee/wDkwkp28P8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpHfT Xk0WY9w3V3MdW8TEtcNp1HkUlOP/AMy/q9/3Hd/24/8A8kkpwM8fUrp2ZbhXYWU6yl21xY6WzE6T cElNf7Z9Rf8AuDl/53/qdJSvtn1F/wC4OX/nf+p0lK+2fUX/ALg5f+d/6nSUr7Z9Rf8AuDl/53/q dJSvtn1F/wC4OX/nf+p0lK+2fUX/ALg5f+d/6nSUr7Z9Rf8AuDl/53/qdJSvtn1F/wC4OX/nf+p0 lK+2fUX/ALg5f+d/6nSUr7Z9Rf8AuDl/53/qdJT0GF9Vvqzn4lWZTjWNZc0Pah3PDgD4w8pKdbpn R8DpDbGYFZrFpBfLi6SOPpE+KSm6kpSSlJKUkp57/wCTCSnbw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKY musmS1pPiQElLelV+437gkpXpVfuN+4JKV6VX7jfuCSlelV+437gkpXpVfuN+4JKV6VX7jfuCSle lV+437gkpXpVfuN+4JKV6VX7jfuCSlelV+437gkpkAAIAgeASUukpSSlJKUkpSSnnv8A5MJKdvD/ AKJR/wAWz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkp57/ AOTCSnbw/wCiUf8AFs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUk pSSlJKee/wDkwkp28P8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSnnv8A5MJKdvD/AKJR/wAWz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUk pSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkp57/AOTCSnbw/wCiUf8AFs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKee/wDkwkp28P8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUk pSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSnnv8A5MJKdvD/AKJR/wAWz/qQkpMkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKYerV++37wkpXq1fvt+8JKV6tX77fvCSmQc1wlpBHiElLpKUkpSSlJKUkpS SlJKUkpSSnnv/kwkp28P+iUf8Wz/AKkJKTJKUkpSSlJKUkpHfa2imy94JbU1z3Acw0Tokp5z/wAc Do3+hyv81n/pVJSv/HA6N/ocr/NZ/wClUlKd9f8AormlppyoIj6LO/8A11JTzvq/Ur/Q9Q++v/ya Sler9Sv9D1D76/8AyaSler9Sv9D1D76//JpKdjpn1u+rvSsUYeLTmem0lw3trJl2p/wgSU2v/HA6 N/ocr/NZ/wClUlK/8cDo3+hyv81n/pVJTsdH6xjdbxnZWK2xjGWGoi0AGQGu/Nc795JTfSUpJSkl KSUpJSklPPf/ACYSU7eH/RKP+LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJS3OhSUx9Kr9xv3BJSvSq/cb9wSUr0qv 3G/cElK9Kr9xv3BJTzmQ365DItGPRimne70yQydk+2fd4JKdnpleUcGs9Urrble71AwDb9J22In8 2ElNr0qv3G/cElK9Kr9xv3BJSvSq/cb9wSUya1rRDQAPLRJS6SlJKUkpSSlJKUkp57/5MJKdvD/o lH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKee/+TCS nbw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSnn v/kwkp1cPMxBiUA31/zbPz2/ujzSUm+2Yn+nr/z2/wB6SlfbMT/T1/57f70lK+2Yn+nr/wA9v96S lfbMT/T1/wCe3+9JSvtmJ/p6/wDPb/ekpX2zE/09f+e3+9JSvtmJ/p6/89v96SlfbMT/AE9f+e3+ 9JSvtmJ/p6/89v8AekpX2zE/09f+e3+9JSvtmJ/p6/8APb/ekpX2zE/09f8Ant/vSUr7Zif6ev8A z2/3pKV9sxP9PX/nt/vSUr7Zif6ev/Pb/ekpX2zE/wBPX/nt/vSUr7Zif6ev/Pb/AHpKV9sxP9PX /nt/vSUr7Zif6ev/AD2/3pKV9sxP9PX/AJ7f70lK+2Yn+nr/AM9v96SlfbMT/T1/57f70lOB9px/ 9Kz/AJX3fSHHjzwkp//Z
  • 2JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAEA ALoDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0/wCx4n+gr/zG/wBySlfY8T/QV/5jf7klK+x4n+gr/wAxv9ySlfY8T/QV/wCY3+5J SvseJ/oK/wDMb/ckpX2PE/0Ff+Y3+5JSvseJ/oK/8xv9ySlfY8T/AEFf+Y3+5JSvseJ/oK/8xv8A ckpX2PE/0Ff+Y3+5JSvseJ/oK/8AMb/ckpX2PE/0Ff8AmN/uSUr7Hif6Cv8AzG/3JKV9jxP9BX/m N/uSUr7Hif6Cv/Mb/ckpX2PE/wBBX/mN/uSUr7Hif6Cv/Mb/AHJKV9jxP9BX/mN/uSUr7Hif6Cv/ ADG/3JKV9jxP9BX/AJjf7klK+x4n+gr/AMxv9ySlfY8T/QV/5jf7klK+x4n+gr/zG/3JKea9Cj/R M/5c2fRH0fDhJT1aSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJK eY/+TqSnp0lKSU187Oxum4zsvLcWVMIDnAF30jA0E+KSnL/56fV7/uQ7/tt//kUlK/56fV7/ALkO /wC23/8AkUlK/wCen1e/7kO/7bf/AORSUr/np9Xv+5Dv+23/APkUlOh03q2D1et9uC82NrdtcS0t 1ifzgElNxJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU8x/8nUlPTpKUkpodb9b9nWfZ8Vmd ZLYx7WhzXe4cg+HKSnmv8r//ADtYf/bTP70lK/yv/wDO1h/9tM/vSU9M3ovRy0F3T8UEjUeizn/N SUv+xOjf9wMX/tln/kUlJ8fExMRpZiU10NcZcKmBgJ8TtASUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUp JSklKSUpJSklPMf/ACdSU9OkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSnmP8A5OpKenSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklOV1rqPVMB1Q6dgnNDw7eRPtiI48ZSU5n/OH 6z/+Urv+l/ckpX/OH6z/APlK7/pf3JKV/wA4frP/AOUrv+l/ckp0ejdT6vnX2V9RwDhsazc15n3G QI1CSnXSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklPMf/J1JT06SlJKUkpynfWjoDXFrsxgIMEQ7kf2UlLf86vq /wD9zWfc7/yKSnC6tkdN6jmuyqPrC7EY4NAqY2wgQInR7Ofgkpqejh//AD02/wCZb/6VSUr0cP8A +em3/Mt/9KpKUasInT60WDQfmW9h/wAakpXo4f8A89Nv+Zb/AOlUlK9HD/8Anpt/zLf/AEqkpXo4 f/z02/5lv/pVJSvRw/8A56bf8y3/ANKpKV6OH/8APTb/AJlv/pVJSvRw/wD56bf8y3/0qkpXo4f/ AM9Nv+Zb/wClUlK9HD/+em3/ADLf/SqSm10u7p2BnVZd31iflMr3TS9tgDtzXN1l7uJnhJTvf86v q/8A9zWfc7/yKSlf86vq/wD9zWfc7/yKSnWSUpJSklPMf/J1JT06SlJKR32PqostrabHMY5zWDlx AkD5pKeJN7nEud9VXEkyTss/9JJKW9Y//Oo7/Ms/9JJKV6x/+dR3+ZZ/6SSUr1j/APOo7/Ms/wDS SSlesf8A51Hf5ln/AKSSUr1j/wDOo7/Ms/8ASSSlesf/AJ1Hf5ln/pJJSvWP/wA6jv8AMs/9JJKV 6x/+dR3+ZZ/6SSUr1j/86jv8yz/0kkpXrH/51Hf5ln/pJJSvWP8A86jv8yz/ANJJKV6x/wDnUd/m Wf8ApJJSvWP/AM6jv8yz/wBJJKV6x/8AnUd/mWf+kklK9Y//ADqO/wAyz/0kkpXrH/51Hf5ln/pJ JT22JbZfi0321mmyytr31umWOcAS0yBwkpKkpSSnmP8A5OpKenSUpJSklKSUwutroqfdc4MrrBc9 x4AHJSU0P+cnQv8AudT/AJySnD6llV5ebZkYn1jbi0v27aWyQ2GgH84ckSkprbrP/nqh4H/yaSlb rP8A56h9x/8AJpKX3PiP+dInx93/AJNJS26z/wCeofcf/JpKVus/+eofcf8AyaSlbrP/AJ6h9x/8 mkpW6z/56h9x/wDJpKVus/8Anqh4H/yaSlbrP/nqh4H/AMmkpPg5DMbLqvyfrI3IqYZfUZAcPD6R SU73/OToX/c6n/OSU3qbqsmpt9Dg+t4lrhwQkpIkpSSlJKUkp5j/AOTqSnp0lKSUpJSklPO9a69l UZGR039kW5tG0NNjS4NeHtBI9tTvGOUlOH62H/8AOtb/AJ9v/pJJSvWw/wD51rf8+3/0kkpXrYf/ AM61v+fb/wCkklK9bD/+da3/AD7f/SSSleth/wDzrW/59v8A6SSUr1sP/wCda3/Pt/8ASSSleth/ /Otb/n2/+kklK9bD/wDnWt/z7f8A0kkpXrYf/wA61v8An2/+kklK9bD/APnWt/z7f/SSSleth/8A zrW/59v/AKSSUr1sP/51rf8APt/9JJKV62H/APOtb/n2/wDpJJTs9I6/lOux+mt6NdiUfQD3OeWs Efyqh+VJT0qSlJKUkpSSnmP/AJOpKenSUpJSklKSUpJSklKSUpJTWyuo4GC5rczIroLxLRY4NkDw lJSD9v8ARP8Audj/APbjf70lK/b/AET/ALnY/wD243+9JSv2/wBE/wC52P8A9uN/vSUr9v8ARP8A udj/APbjf70lK/b/AET/ALnY/wD243+9JSfF6l0/NeWYeRXe5o3OFbg4geOiSmykpSSlJKUkpSSl JKUkpSSnmP8A5OpKenSUpJSklKSU0er9Sd0vE+1NofkneGenXzrOvB8ElOL/AM9Lv/KnJ/H/AMgk pX/PS7/ypyfx/wDIJKV/z0u/8qcn8f8AyCSmj1HrOF1VzLOodDybXVghh42NgHX8wNSU1N/Qv/ne yf8At25JSt/Qv/neyf8At25JSt/Qv/neyf8At25JSt/Qv/neyf8At25JSt/Qv/neyf8At25JTa6f 1jB6VY63A6Hk1Pe3a477HSJn88OSU3/+el3/AJU5P4/+QSUr/npd/wCVOT+P/kElK/56Xf8AlTk/ j/5BJTsdG6q/q2O+9+M/FLH7NlnJ0BngeKSnQSUpJSklKSU8x/8AJ1JT06SlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKeY/wDk6kp6dJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU pJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklPMf/J1JT06SlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKU kpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKeY/8Ak6kp6dJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJS klKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklPMf/J1JT06SlJKUkpSSlJKeVyvrvfj5N2OOmPeKrHMDxYRu2ki f5k8wkpF/wA/cj/yqf8A9un/ANIpKV/z9yP/ACqf/wBun/0ikpX/AD9yP/Kp/wD26f8A0ikp0ehf Wa3rOW/FfhOxQys2by8umHNbtj02fvJKd5JSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTzH/ydSU9 OkpSSmp1SjNycJ9PT7hj5BLdtp7AEE9j2SU42P0f6115FT7+qNfU17S9kh4NB9w+h4CSnpElPL5O P9ejk2nGyam0l7jUCK5DJO3mo9klI/s3+MH/ALlU/dV/6SSUr7N/jB/7lU/dV/6SSUr7N/jB/wC5 VP3Vf+kklK+zf4wf+5VP3Vf+kklK+zf4wf8AuVT91X/pJJSvs3+MH/uVT91X/pJJSvs3+MH/ALlU /dV/6SSUr7N/jB/7lU/dV/6SSUr7N/jB/wC5VP3Vf+kklK+zf4wf+5VP3Vf+kklK+zf4wf8AuVT9 1X/pJJSvs3+MH/uVT91X/pJJSvs3+MH/ALlU/dV/6SSUr7N/jB/7lU/dV/6SSU7vRmdWZh7esvbZ k7z7m7QNukfQa0JKb6SlJKeY/wDk6kp6dJSklKSUpJTyh2nw/q7d1Qv6nn2Y1/ptHptrc4bdYMhj klOT+zvqb/5bXf8AbL//AEkkpX7O+pv/AJbXf9sv/wDSSSlfs76m/wDltd/2y/8A9JJKV+zvqb/5 bXf9sv8A/SSSlfs76m/+W13/AGy//wBJJKV+zvqb/wCW13/bL/8A0kkpX7O+pv8A5bXf9sv/APSS Slfs76m/+W13/bL/AP0kkpX7O+pv/ltd/wBsv/8ASSSlfs76m/8Altd/2y//ANJJKV+zvqb/AOW1 3/bL/wD0kkpX7O+pv/ltd/2y/wD9JJKV+zvqb/5bXf8AbL//AEkkpX7O+pv/AJbXf9sv/wDSSSlf s76m/wDltd/2y/8A9JJKeu+q9PTqOmbOmXuyaPUcfUc0sO6BIghqSnXSUpJTzH/ydSU9OkpSSlJK Ukp5X6x5mLR1Isu6L+0HbGn15I8fbpW7j4pKcv8AaWB/87P4u/8ASKSlftLA/wDnZ/F3/pFJSv2l gf8Azs/i7/0ikpX7SwP/AJ2fxd/6RSUr9pYH/wA7P4u/9IpKV+0sD/52fxd/6RSUr9pYH/zs/i7/ ANIpKV+0sD/52fxd/wCkUlK/aWB/87P4u/8ASKSlftLA/wDnZ/F3/pFJT1GP0Dod1Fdzun1MNjGv LSPo7hMdklJP+bfQv+4NP+akpX/NvoX/AHBp/wA1JSv+bfQv+4NP+akpX/NvoX/cGn/NSU3MTDxc Gr0MSptNcl21ugk90lJklKSU8x/8nUlPTpKUkpSSlJKUkp5rI6l9dGZFrMfp1D6WvcK3HktBO0n9 OOySkf7T+vX/AJW4/wDr/wChCSlftP69f+VuP/r/AOhCSlftP69f+VuP/r/6EJKV+0/r1/5W4/8A r/6EJKZM6n9eC9of02gNJG4jsO/+HSU9OkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKeY/+TqSnp0lK SUpJSklNDM650np932fMyW1WQHbSDweOAUlPNX9Q9S6yyr6yitjnOcxnouO1pMhs+SSmh32z/wCe gf8AbJSUr7bZ/wDPQP8AtkpKV9ts/wDnoH/bJSUr7bZ/89A/7ZKSlfbbP/noH/bJSUr7bZ/89A/7 ZKSlfbbP/noH/bJSUr7bZ/8APQP+2SkpX22z/wCegf8AbJSUr7bZ/wDPQP8AtkpKV9ts/wDnoH/b JSUr7bZ/89A/7ZKSlfbbP/noH/bJSUr7bZ/89A/7ZKSnpPq/YbcDc7N/aJ9Rw9faWeHtg+CSnTSU pJTzH/ydSU9OkpSSlJKUkp53rmL1G3OL8bo+Ln17Gj1rizdP7vue06JKc/7D1n/53MH76/8A0qkp X2HrP/zuYP31/wDpVJSvsPWf/ncwfvr/APSqSlfYes//ADuYP31/+lUlK+w9Z/8Ancwfvr/9KpKV 9h6z/wDO5g/fX/6VSUr7D1n/AOdzB++v/wBKpKV9h6z/APO5g/fX/wClUlK+w9Z/+dzB++v/ANKp KV9h6z/87mD99f8A6VSUr7D1n/53MH76/wD0qkpX2HrP/wA7mD99f/pVJSvsPWf/AJ3MH76//SqS lfYes/8AzuYP31/+lUlK+w9Z/wDncwfvr/8ASqSnoehVZFODsysOrAfvcfRpjbGnu9rnDVJTopKU kp5j/wCTqSnp0lKSUpJSklOL1b6qdO6xl/bMmy5jy0MitzQ2G/1mOSU8pfg/VfHvsodX1VzqnuYS 1tJBLTEjThJSP7N9Vf8ARdW/zaf7klK+zfVX/RdW/wA2n+5JSvs31V/0XVv82n+5JSvs31V/0XVv 82n+5JSvs31V/wBF1b/Np/uSUr7N9Vf9F1b/ADaf7klK+zfVX/RdW/zaf7klK+zfVX/RdW/zaf7k lK+zfVX/AEXVv82n+5JTt9K+snR+kYbcLGxuoOra4uBsrYXS4z+a9qSm5/z36d/3Ezf+22/+lElK /wCe/Tv+4mb/ANtt/wDSiSlf89+nf9xM3/ttv/pRJSv+e/Tv+4mb/wBtt/8ASiSnW6X1OnquN9qo rsqbuLNtwDXSI7Au8UlNxJSklPMf/J1JT06SlJKUkpSSnm+u39Qrzy3G6xj4DNjf0Npbun97Vp5S U5/2rq//AM8mH97P/IJKV9q6v/8APJh/ez/yCSlfaur/APzyYf3s/wDIJKV9q6v/APPJh/ez/wAg kpX2rq//AM8mH97P/IJKV9q6v/8APJh/ez/yCSlfaur/APzyYf3s/wDIJKV9q6v/APPJh/ez/wAg kpX2rq//AM8mH97P/IJKV9q6v/8APJh/ez/yCSlfaur/APzyYf3s/wDIJKV9q6v/APPJh/ez/wAg kpX2rq//AM8mH97P/IJKV9q6v/8APJh/ez/yCSlfaur/APzyYf3s/wDIJKei6C/Iswd2TmV5797v 01UbY09ugHCSnSSUpJTzH/ydSU9OkpSSlJKUkp5rr9OQ/qBdV0WvqDdjf07jB/q/JJTm/Z8z/wCd in7/APakpX2fM/8AnYp+/wD2pKV9nzP/AJ2Kfv8A9qSlfZ8z/wCdin7/APakpX2fM/8AnYp+/wD2 pKS42Hfbk1V3/Vymqp72tssmdrSQHO+QSU9B/wA2+hf9waf81JSv+bfQv+4NP+akpX/NvoX/AHBp /wA1JSv+bfQv+4NP+akpX/NvoX/cGn/NSUr/AJt9C/7g0/5qSlf82+hf9waf81JSv+bfQv8AuDT/ AJqSlf8ANvoX/cGn/NSU3MTDxcGr0MSptNcl21ugk90lJklKSU8x/wDJ1JT06SlJKUkpSSlJKUkp SSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpz+tdNyOqYrcfHy34Tm2B5srBJIAcNvtez95JTjf8z+qf+XmR/mv/ APS6Slf8z+qf+XmR/mv/APS6Slf8z+qf+XmR/mv/APS6Slf8z+qf+XmR/mv/APS6Snb6P0+/pmJ9 myMl+Y/eXeq8EGDGmrn+HikpvJKUkp5j/wCTqSnp0lKSUwstqpYbLntrYOXPIaNfMpKQ/tLp3/cq n/txv96SlftLp3/cqn/txv8AekpX7S6d/wByqf8Atxv96SlftLp3/cqn/txv96SlftLp3/cqn/tx v96SlftLp3/cqn/txv8Aekpn9rxf9NX/AJ4/vSUr7Xi/6av/ADx/ekpX2vF/01f+eP70lK+14v8A pq/88f3pKV9rxf8ATV/54/vSUr7Xi/6av/PH96Slfa8X/TV/54/vSUr7Xi/6av8Azx/ekpk3Jx3u DWWsc48AOBP5UlJElKSUpJSklKSU8x/8nUlPTpKUkpzuvUjI6ZbUcV2dJb+ga81l0OH5wnjlJTyv 7Jb/APO1d/7Fu/8AIpKV+yW//O1d/wCxbv8AyKSlfslv/wA7V3/sW7/yKSlfslv/AM7V3/sW7/yK Slfslv8A87V3/sW7/wAikpX7Jb/87V3/ALFu/wDIpKV+yW//ADtXf+xbv/IpKV+yW/8AztXf+xbv /IpKV+yW/wDztXf+xbv/ACKSlfslv/ztXf8AsW7/AMikpX7Jb/8AO1d/7Fu/8ikpX7Jb/wDO1d/7 Fu/8ikpX7Jb/APO1d/7Fu/8AIpKV+yW//O1d/wCxbv8AyKSk2HiW4GSzLxfq5ay2oktccomJBHBb 5pKdb9vdf/8AKKz/ALfH/pNJSv291/8A8orP+3x/6TSU7WNZbdj123Vmmx7Q59RMlhI1bOnCSkqS lJKeY/8Ak6kp6dJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklPM f/J1JT06SlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKeY/+TqSn oftmJ/p6/wDPb/ekpX2zE/09f+e3+9JSvtmJ/p6/89v96SlfbMT/AE9f+e3+9JSvtmJ/p6/89v8A ekpX2zE/09f+e3+9JSvtmJ/p6/8APb/ekpX2zE/09f8Ant/vSUr7Zif6ev8Az2/3pKV9sxP9PX/n t/vSUr7Zif6ev/Pb/ekpX2zE/wBPX/nt/vSUr7Zif6ev/Pb/AHpKV9sxP9PX/nt/vSUr7Zif6ev/ AD2/3pKV9sxP9PX/AJ7f70lK+2Yn+nr/AM9v96SlfbMT/T1/57f70lK+2Yn+nr/z2/3pKV9sxP8A T1/57f70lK+2Yn+nr/z2/wB6SlfbMT/T1/57f70lK+2Yn+nr/wA9v96SnmvtOP8A6Vn/AC5u+kOP HnhJT//Z
  • uuid:3179da14-02fa-46d0-9c79-5aed0cdf8ab5xmp.did:883CB239BD3BE6118822C2EC0D04E30Dxmp.did:F4D3536598C4E311AACA9395D46BAD53proof:pdf1
  • createdxmp.iid:F4D3536598C4E311AACA9395D46BAD532014-04-15T18:20:56+06:00Adobe InDesign 7.0
  • savedxmp.iid:F5D3536598C4E311AACA9395D46BAD532014-04-15T20:43:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F6D3536598C4E311AACA9395D46BAD532014-04-15T20:43:36+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:B1FD929B64C5E311B826B12E75C76B182014-04-16T18:42:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D357452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T11:28:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D457452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T11:29:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D557452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T11:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D657452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T11:32:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D757452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T12:08:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D857452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T12:08:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D957452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T12:10:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DA57452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T12:10:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DC57452016D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T13:27:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E0BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T15:30:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E1BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T15:55:39+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E3BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T16:37:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E4BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T17:35:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E5BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T18:00:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E6BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T18:14:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E7BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T19:05:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E8BBC7E137D4E3118698BC6CCA48BA922014-05-05T19:08:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:41C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:04:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:42C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:08:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:43C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:10:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:44C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:12:09+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:45C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:26:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:46C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:27:37+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:47C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:34:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:48C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:42:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:49C28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:55:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4AC28DC7B5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:57:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3C7DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T13:58:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3D7DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T14:01:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3F7DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T14:27:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:407DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T14:27:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:417DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T14:27:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:427DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T14:28:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:437DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T14:28:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:447DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:08:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:457DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:09:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:467DDB6FBDD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:11:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D80600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:35:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D90600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:43:34+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DA0600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:44:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DB0600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:45:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DC0600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:45:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DD0600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:48:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DE0600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T17:49:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DF0600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T18:25:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E00600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T18:25:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E10600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T18:42:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E20600A8DBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T18:47:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:66B8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:02:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:67B8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:03:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:68B8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:04:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:69B8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:05:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6AB8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:06:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6BB8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:07:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6CB8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:07:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6DB8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:08:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6EB8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:09:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6FB8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:09:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:70B8AC3DF0D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:09:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B02A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:10:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B12A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:10:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B22A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:11:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B32A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:12:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B42A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:12:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B52A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:13:52+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B62A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:14:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B72A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:15:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B82A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:20:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B92A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:22:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BA2A7E4FF1D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:23:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E7DC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:24:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E8DC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:25:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E9DC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:26:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EADC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:28:09+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EBDC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:30:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:ECDC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:31:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EDDC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:33:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EEDC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:39:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EFDC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:40:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F0DC5C40F3D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:41:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7682B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:41:56+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7782B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:42:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7882B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:42:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7A82B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:46:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7B82B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7C82B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:48:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7D82B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T20:48:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7E82B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:12:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7F82B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:14:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8082B7BCF5D5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:16:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6EB89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:21:09+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6FB89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:22:04+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:70B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:22:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:71B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:23:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:72B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:23:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:73B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:25:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:74B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:26:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:75B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:26:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:76B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:32:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:77B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:33:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:78B89F37FBD5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:34:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8E6302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T21:47:09+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8F6302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:05:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:906302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:12:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:916302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:926302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:17:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:936302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:20:15+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:946302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:20:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:956302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:23:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:966302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:27:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:976302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:27:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:986302D9FED5E311A035C9918073AC612014-05-07T23:28:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3A98FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:29:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3B98FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:34:04+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3C98FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:34:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3D98FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:35:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3E98FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:35:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3F98FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:47:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4098FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:47:48+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:4198FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:52:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4298FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:52:40+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:4398FD200DD6E311A035C9918073AC612014-05-07T23:52:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E68A3EA94FE6E31191AEDFA321E6CCD52014-05-28T16:10:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E78A3EA94FE6E31191AEDFA321E6CCD52014-05-28T16:10:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E88A3EA94FE6E31191AEDFA321E6CCD52014-05-28T16:11:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E98A3EA94FE6E31191AEDFA321E6CCD52014-05-28T16:13:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EA8A3EA94FE6E31191AEDFA321E6CCD52014-05-28T16:13:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:04037A6052E6E31191AEDFA321E6CCD52014-05-28T16:25:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:14459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:12:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:15459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:17:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:16459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:18:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:17459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:19:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:18459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:19:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:19459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:20:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1A459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:23:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1B459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:29:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1C459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:29:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1D459F8D14EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:34:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6DCA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:34:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6ECA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:35:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6FCA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:37:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:70CA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:38:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:71CA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:39:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:72CA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:39:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:73CA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T11:40:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:74CA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:09:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:76CA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:13:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:77CA739A17EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:14:03+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2B0B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:14:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2C0B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:15:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2D0B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:18:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2E0B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:19:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2F0B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:22:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:300B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:22:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:310B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:24:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:320B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:25:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:330B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:25:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:340B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:25:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:350B212F1DEAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:25:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A7127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:46:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:47:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AA127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:48:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AB127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:48:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AC127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:51:11+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AD127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:51:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AE127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:59:15+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AF127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T12:59:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B0127CA121EAE311816E9D0DF53D8B2E2014-06-02T13:35:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5D08A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:15:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5E08A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:15:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5F08A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:16:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6008A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:18:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6108A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:20:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6208A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:20:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6308A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:21:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6408A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:21:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6508A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:23:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6608A9082EEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:23:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B69684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:26:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B79684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:41:34+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B89684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:42:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BA9684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:43:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BC9684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:45:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BD9684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:45:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BE9684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:48:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BF9684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T14:49:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C09684A72FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:14:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C2C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:17:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C3C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:21:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C4C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:28:52+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C5C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:31:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C6C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:32:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C7C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:33:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C8C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:34:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C9C455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:36:11+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CAC455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:38:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CBC455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:39:34+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CCC455C236EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:40:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B49526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:42:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B59526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:48:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B69526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:51:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B79526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:54:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B89526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:55:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B99526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:55:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BA9526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:58:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BB9526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T15:58:56+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BC9526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:01:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BE9526263AEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:11:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:20B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:17:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:21B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:28:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:22B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:42:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:23B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:44:51+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:24B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:46:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:25B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:53:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:26B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T16:59:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:27B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:01:03+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:28B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:02:04+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:29B44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:04:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2AB44D153FEAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:06:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C81FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:11:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C91FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:15:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CA1FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:18:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CB1FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:24:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CC1FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:25:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CD1FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:26:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CE1FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:28:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CF1FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:30:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D01FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:31:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D11FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:33:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D21FA39F46EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:35:26+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:62E4D3FD49EAE311AAC4CEB672B9330B2014-06-02T17:35:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2B5D1AC0DBEAE3119C529C51CC23B2412014-06-03T10:58:49+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BF5BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T15:50:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C05BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T15:56:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C15BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:01:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C25BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:01:56+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C35BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:02:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C45BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:02:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C55BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:04:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C65BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:06:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C75BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:06:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C85BDB88BBEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:07:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:56E940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:07:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:58E940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:12:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:59E940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:13:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5AE940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:14:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5BE940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:15:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5CE940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:15:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5DE940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:15:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5EE940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:19:52+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5FE940D6BDEFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:21:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AF09E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:23:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B009E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:25:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B109E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:26:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B209E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:27:39+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B309E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:30:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B409E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:30:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B509E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:32:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B609E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:33:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B809E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:37:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B909E524C0EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:46:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:98325389C3EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T16:48:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:99325389C3EFE311BEBAF6B1E2C11F5C2014-06-09T17:03:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:991B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:37:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9A1B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:40:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9B1B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:41:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9C1B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:42:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9D1B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:42:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9E1B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:43:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9F1B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:45:11+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A01B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:46:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A11B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:46:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A21B15EC0FF5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:46:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:14E1A94711F5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:53:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:15E1A94711F5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:55:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:16E1A94711F5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:55:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:17E1A94711F5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:55:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:18E1A94711F5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:55:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:19E1A94711F5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T10:56:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1AE1A94711F5E311A741A4B2C222D8832014-06-16T11:39+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:315F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T18:32:51+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:325F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T18:36:49+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:335F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T18:44:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:345F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T19:39:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:355F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T19:45:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:365F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T19:56:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:375F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T19:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:385F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T19:58:03+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:395F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T19:58:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3A5F16F1B2A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T19:59:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:963640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:12:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:973640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:16:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:983640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:21:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:993640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:30:52+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9A3640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:40:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9B3640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:41:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9C3640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:49:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9D3640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:51:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9E3640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:55:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9F3640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T20:55:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A03640EAC0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T23:53:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:56EFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-29T23:59:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:57EFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:04+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:58EFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:07:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:59EFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:15:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5AEFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:17:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5BEFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:19:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5CEFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:22:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5DEFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:22:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5EEFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:26:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5FEFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:35:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:60EFF398E0A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:39:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:40C86F4FE6A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:40:34+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:41C86F4FE6A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:41:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:42C86F4FE6A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:42:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:43C86F4FE6A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:42:37+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:44C86F4FE6A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:42:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:45C86F4FE6A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:45:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:46C86F4FE6A7E41182DB8CCEA6AB756F2015-01-30T00:51:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9BE1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:28:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9CE1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:31:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9DE1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:31:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9EE1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:33:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9FE1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:33:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A0E1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:34:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A1E1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:34:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A2E1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:34:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A3E1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:35:11+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A4E1B986BFB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:39:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:98683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:40:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:99683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:43:52+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9A683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:45:56+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9B683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:50:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9C683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:57:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9D683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T13:57:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9E683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:00:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9F683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:00:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A0683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:02:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A1683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:03:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A2683944C1B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:03:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:50C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:04:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:51C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:06:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:54C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:08:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:55C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:40:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:56C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:42:11+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:57C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:42:39+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:58C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:51:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:59C3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:51:51+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5AC3B395C4B1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:55:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D0C6D60ACCB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T14:57:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D1C6D60ACCB1E4119982B07C0F7572962015-02-11T22:35:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:17E98B5B99B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:27:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:19E98B5B99B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1BE98B5B99B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:37:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1DE98B5B99B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1FE98B5B99B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:38:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:56528AF39AB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:38:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:57528AF39AB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:39:39+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5F528AF39AB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:51:43+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6C7E1F119DB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T15:53:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E47B67CA9FB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T16:13:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EC7B67CA9FB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T16:22:34+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BAFB91F1A1B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T16:28:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CC0C21FAA1B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T16:29:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7B8301CBB5B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T18:50:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B6121731B7B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T19:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B7E4609CB7B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T19:04+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B7F859DDB9B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T19:20:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:21D29EE0B9B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T19:20:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B4B3CF11BEB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T19:50:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B5D19112C0B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T20:04:34+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2C7BE61EC0B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T20:04:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C986229AC1B2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T20:15:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:34E1071BCCB2E4118D85AB70C008C2AA2015-02-12T21:30:42+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:26BD57E0CDB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T21:43:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:510EEEB3CEB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T21:49:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B4AED08FCFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T21:55:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:FCDAC1B5CFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T21:56:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9E3C33FACFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T21:58:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:96988A63DEB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:41:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BEAC308DDEB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:42:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5F7C04FCDEB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:45:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:41F66948DFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:47:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:91AA8064DFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:48:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DC945A84DFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:49:39+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E6A4579ADFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:50:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3F915BB3DFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:50:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:38BA3BCCDFB2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:51:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:02171502E0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:53:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F0D2D916E0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:53:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8CE1F52CE0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:54:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3609F23BE0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:54:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4242204BE0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:55:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:15B34475E0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:56:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3AB4319DE0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:57:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EA32D4C2E0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:58:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3D459EC9E0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:58:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:45BEB6DBE0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-12T23:59:15+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C0C8D8FDE0B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:00:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:56AC4B4BE1B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:02:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:68799F68E1B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:03:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5202BEAEE1B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:05:09+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9CD708BEE1B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:05:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9DD708BEE1B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:06:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1615E421E2B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:08:22+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:627E035FE2B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:10:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2A1F1576E2B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:10:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2B1F1576E2B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:11:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2C1F1576E2B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:12:47+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:560C63BFE2B2E411917CC96FE46DEE232015-02-13T00:12:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:77BD9922A2C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:25:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C4B64F36A2C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:26:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5F641B01A6C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:53:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:48C84918A6C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:54:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4E115470A6C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:56:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:31442488A6C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:57:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D8F6BA92A6C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:57:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B010FD98A6C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:57:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EC4CECA0A6C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T16:57:51+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AA158E4FA8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T17:09:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4C0A5E7AAFC8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:01:12+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E044C4DBAFC8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:03:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E221C0DFAFC8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:04:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7804AB68B2C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:22:11+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:37129D7FB2C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:22:49+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C95657F2B2C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:26:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3908B0EBB5C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:47:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BB4FFD0DB7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:55:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:247F1C63B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:57:49+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:30E3056BB7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:58:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:296B9774B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:58:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:24C76685B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:58:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:24079297B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:59:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:302F44A4B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T18:59:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:31CBCCB1B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:00:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2B33C0C4B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:00:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:300FDCC7B7C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:00:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:60F41713B8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:02:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9C2CE918B8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:02:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:426DDE20B8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:03:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9FA6A5AB8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:04:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:82D934A0B8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:06:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:527F5DD2B8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:08:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:40311BDDB8C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:08:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9C1D9706B9C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:09:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7343E326B9C8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:10:27+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:77A00973BAC8E41198C7D39049F0E80E2015-03-12T19:19:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D1F5F242E5D2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T17:51:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:574A6C75E5D2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T17:52:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:96E7017BE5D2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T17:52:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E94818E2E8D2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:17:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4C3A8947E9D2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:20:09+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:764C9B51E9D2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:20:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CD355C74EAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:28:34+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A50A7A90EAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:29:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:23F9B39FEAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:29:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2D3DC7B3EAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:30:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:35F263B9EAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:30:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4D26A7C6EAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:30:52+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7C6B72D6EAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:31:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E3CF32EEEAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:31:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F32A35F7EAD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:32:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9B83C0E3EBD2E411A5F6F5E718C349622015-03-25T18:38:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DA3DCAB0A0D6E411B2C5A9DEFAAECC022015-03-30T11:50:37+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8D84D98DA1D6E411B2C5A9DEFAAECC022015-03-30T11:56:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:08312FC2B2D6E411B2C5A9DEFAAECC022015-03-30T13:59:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CC6EFBBD9C3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T18:51:46+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EA2A756A9F3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T19:10:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F26352999F3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T19:12:13+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F36352999F3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T19:40:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E5AEF582A83BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T20:16:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A2EABDFAB43BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T21:45:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4EC055D5BB3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T22:34:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1DA5138ABC3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T22:39:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E4072116BD3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T22:43:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E5072116BD3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T22:44:18+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:883CB239BD3BE6118822C2EC0D04E30D2016-06-26T22:44:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:477E4E83373CE6119FF38E699F3B2CF02016-06-27T13:19:40+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:115B800D383CE6119FF38E699F3B2CF02016-06-27T13:23:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B0B7ACA0383CE6119FF38E699F3B2CF02016-06-27T13:27:39+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D49463CD393CE6119FF38E699F3B2CF02016-06-27T13:36:03+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5D5112F5393CE6119FF38E699F3B2CF02016-06-27T13:37:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A8F8E95C3A3CE6119FF38E699F3B2CF02016-06-27T13:40:04+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D7690701433CE6119FF38E699F3B2CF02016-06-27T14:41:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3973EF64B657E611A0F6C89A37457F412016-08-01T13:05:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:B847D7DCBB57E611A0F6C89A37457F412016-08-01T13:45:05+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • xmp.iid:E5072116BD3BE6118822C2EC0D04E30Dxmp.did:560C63BFE2B2E411917CC96FE46DEE23xmp.did:F4D3536598C4E311AACA9395D46BAD53default21159application/pdf
  • Управление проектами_2016.indd
  • Adobe PDF Library 9.9FalsePDF/X-1:2001PDF/X-1:2001PDF/X-1a:2001 endstream endobj 3 0 obj > endobj 6 0 obj > endobj 7 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 9 0 obj > endobj 10 0 obj > endobj 31 0 obj > endobj 32 0 obj > endobj 33 0 obj > endobj 34 0 obj > endobj 35 0 obj > endobj 36 0 obj > endobj 37 0 obj > endobj 68 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 69 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 70 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 71 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 72 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 73 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 411.024 566.929]/Type/Page>> endobj 85 0 obj >stream H$ @D|Nх»XVPf$nW_3Y¾M3

    Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки

    Ильенков Дмитрий Аркадьевич
    Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

    Ilyenkov Dmitry Arkadfievich
    Financial University under the Government of the Russian Federation

    Библиографическая ссылка на статью:
    Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7151 (дата обращения: 18.10.2020).

    Введение

    Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

    В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером [1], получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

    Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей — это предупреждение игнорировали. [3]

    В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.

    Основные особенности управления по целям

    Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

    Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника». [2]

    Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса». [4]

    Преимущества MBO

    Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

    1. Ориентация на результат

    Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

    1. Улучшенное целеполагание

    Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.

    1. Объективная оценка сотрудников

    MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

    1. Улучшение коммуникаций в компании.

    Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

    1. Повышение эффективности планирования

    Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

    1. Мотивация сотрудников

    MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

    1. Повышение эффективности контроля

    Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

    1. Развитие менеджеров

    MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

    Ограничения и недостатки MBO

    Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

    1. Высокие временные затраты

    Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

    1. «Метод кнута и пряника»

    MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

    1. Увеличение объема работы с документами

    Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» [5].

    1. Проблемы с целеполаганием

    Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

    1. Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:
    1. Сложно установить верифицируемые цели
    2. Цели излишне жесткие
    3. Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
    4. Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
    5. Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными
    1. Проблема координации.

    Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

    1. Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

    Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

    Условия, необходимые для успешного внедрения

    Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

    1. Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
    2. Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
    3. «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе. [6]
    4. Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
    5. Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

    Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

    1. Целеполагание.

    Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

    1. Вовлечение подчиненных.

    После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

    1. Планирование ресурсов

    Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.

    1. Реализация

    После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

    1. Обзоры и оценка участия.

    Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

    Заключение

    Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

    Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

    Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.


    Библиографический список
    1. Drucker, Peter F., “The Practice of Management”, 1954
    2. Odiorne, George S., “Management by Objectives; a System of Managerial Leadership”, New York: Pitman Pub., 1965
    3. Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, 2010
    4. John William Humble “Management by objectives”, Management Publications, 1972
    5. V.S.P. Rao,V Hari Krishna “Management: Text and Cases”, Excel Books India 2009
    6. Harold Koontz, “Essentials of Management”, McGraw-Hill Companies, 1989


    Все статьи автора «IlyenkovDmitry»

    Пять фаз жизненного цикла проекта

    Каждый проект, над которым работает ваша команда, сильно отличается от остальных. Другие участники команды. Другие сроки. Другие требования. Другие цели.

    Но у этих вроде бы разных проектов есть гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд. У каждого из них есть начало, середина и конец. Каждый из таких этапов включает в себя повторяющиеся процессы.

    Как же нам использовать эту последовательность и как выделить каждый этап, независимо от специфики проекта? Давайте рассмотрим типичный жизненный цикл проекта и узнаем, как ваша команда может сделать каждую фазу наиболее эффективной.

    Фазы жизненного цикла управления проектом

    Начнем с азов. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» определяет жизненный цикл проекта как «последовательность фаз, через которые проходит проект от его инициации до завершения».

    Стандартная схема жизненного цикла проекта состоит из пяти фаз:

    • Инициация
    • Планирование
    • Исполнение
    • Контроль
    • Завершение

    Обычно, когда начинается новый проект, эти пять фаз следуют друг за другом по порядку, но так бывает не всегда. Например, в случае каких-то изменений в ходе выполнения проекта вы можете вернуться к фазе планирования, чтобы учесть изменения, но не станете снова повторять весь цикл, начиная с фазы инициации.

    Такой уровень гибкости упрощает процессы управления изменениями в ходе жизненного цикла проекта.

    В чем важность жизненного цикла проекта? Эта последовательность фаз может показаться вам формальностью, но на самом деле она очень помогает. Она позволяет применять организованный подход к управлению проектом. Это значит, что у вас будут более четкие роли и обязанности, улучшенное взаимодействие и стабильные результаты (а упущений и забытых задач станет намного меньше!).

    Теперь, когда вы ознакомились с основами, давайте посмотрим на каждую фазу в отдельности, а также рассмотрим примеры жизненного цикла проекта.

    Фаза 1. Инициация

    Чтобы получить более полное представление о каждой стадии этого цикла, давайте отвлечемся от примеров, связанных с нашей работой, и представим себе строительство дома. На начальном этапе строительства вам придется провести анализ почвы, разобраться с требованиями и выяснить, нет ли каких-либо обременений земельного участка, которые необходимо учесть.

    Другими словами, это подготовительный этап, когда вам нужно убедиться, что проект действительно можно осуществить, прежде чем вкладывать силы в планирование и последующие задачи.

    В контексте нашей работы этот этап включает в себя описание проекта, создание экономического обоснования, выявление ключевых участников и утверждение проекта соответствующими сторонами.

    Не нужно недооценивать важность фазы инициации. Можно очень легко прийти к мысли, что на этом этапе не делается никакой работы. На самом деле сейчас вы закладываете фундамент для успешного выполнения проекта.

    Начните с составления устава проекта, где будут отражены ваши изначальные идеи, а также объем работ по проекту и ограничения.

    Когда вы займетесь задачами и сроками, будет очень легко забыть о том, в чем заключается важность проекта. На самом деле четко представляют себе бизнес-цели проекта только 55% участников, преимущественно руководители команд и менеджеры проектов.

    В уставе проекта нужно обязательно указать конкретные преимущества для бизнеса, связанные с вашим проектом. Это поможет вам и участникам вашей команды не только нацелиться на достижение целей, но и заранее убедиться, что время не будет потрачено зря.

    Составление устава проекта поможет вам предоставить руководителям конкретные факты и получить их одобрение.

    Фаза 2. Планирование

    Давайте вернемся к примеру со строительством дома. На этапе планирования вы составляете смету и назначаете дату, когда дом будет сдан.

    Трудно переоценить важность тщательного планирования, но очень многие команды и компании пропускают этот этап, чтобы сразу приступить к работе. Опрос, проведенный Счетной Палатой США, показал, что 49% из 840 проектов, финансируемых из федерального бюджета, оказались плохо спланированными и/или плохо выполненными.

    Таким образом, фаза планирования стоит того, чтобы вложить в нее время и силы. Будьте уверены, это сэкономит вам кучу времени и нервов на последующих этапах. 

    Коротко об этой фазе

    Фаза планирования требует тщательного обдумывания множества элементов, связанных с вашим проектом. В числе прочего это могут быть следующие элементы:

    • Ключевые роли и сферы ответственности
    • Показатели успеха
    • Возможные риски и препятствия, снижающие эффективность
    • Ожидания в отношении внутрикомандного взаимодействия
    • Календарный план проекта

    Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта, который вы представите команде на организационном совещании, а затем станете ссылаться на него на протяжении работы над проектом.

    Кстати, об организационном совещании. Оно заслуживает особого внимания, поскольку является одним из важных этапов планирования.

    В ходе организационного совещания вы и участники проектной группы должны будете обсудить несколько важнейших элементов плана, в том числе сферы ответственности, рекомендации по организации взаимодействия и критерии успешности проекта. Также можно выяснить, какие программные решения для управления жизненным циклом проекта или другие инструменты вы будете использовать.

    Помните, что это совещание не просто дает вам возможность донести до всех свою идею и раздать указания. Выделите время для вопросов и отзывов участников проектной группы, чтобы заранее разрешить любые сомнения и избежать недоразумений. В результате у вас должны сформироваться общие представления о том, как будет выполняться проект.

    Фаза 3. Исполнение

    Если вернуться к примеру со стройкой, на этом этапе мы мешаем бетон, возводим стены и устанавливаем окна. Во время этой фазы вы воплощаете в жизнь свои планы, закатываете рукава и принимаетесь за работу.

    Вам кажется, это легко? Как ни странно, это именно та фаза, когда все может пойти наперекосяк. Планировать действия гораздо проще, чем эти действия выполнять.

    Возможно поэтому руководители высшего звена, принявшие участие в опросе Института управления проектами (PMI) «Пульс профессии» за 2017 год, заявили, что только 60% их стратегических проектов достигают изначально поставленных целей.

    Коротко об этой фазе

    Организационное совещание (о котором было сказано в предыдущем разделе) знаменует собой начало фазы исполнения. Как только сотрудники выходят из конференц-зала, наступает время браться за работу.

    Но помните о том, что ничто не случится само по себе только лишь потому, что у вас есть план. Необходимо убедиться, что каждый участник придерживается этого плана и выполняет свою часть работы.

    Сразу же после организационного совещания займитесь распределением дополнительных ресурсов, раздайте указания к действию, ссылки и план проекта, чтобы участники могли сверяться с ним. Воспользуйтесь моментом и не теряйте времени, а сразу приступайте к делу.

    Фаза 4. Контроль

    Эта фаза обычно совпадает по времени с этапом выполнения проекта. Если вернуться к нашему примеру, пока бригада строителей работает на стройплощадке, вы тщательно следите за ходом работ и заодно сверяетесь со сметой и графиком, чтобы удостовериться, что все идет по плану.

    Учтите, что жизненный цикл управления проектом требует определенной гибкости.

    Во время фазы контроля могут возникать ситуации, требующие корректировки первоначального плана. Это нормально — именно для этого фаза контроля и нужна!

    Коротко об этой фазе

    Ваше организационное совещание не должно быть единственным. Оно запускает механизм в действие, но кроме него периодически следует проводить контрольные совещания для мониторинга хода работ и корректировки курса. Кроме того, такие встречи — отличная возможность для оперативного сбора отзывов, чтобы не запускать проблемные или конфликтные ситуации.

    Использование платформы управления проектами (такой как Wrike) обеспечивает прозрачность данных о процессе. Этот инструмент позволит вам получать общее представление о ходе выполнения проекта, а также отслеживать отдельные задачи и рабочую загрузку исполнителей, обходясь без лишних совещаний.

    Следя за ходом работ, обязательно уделяйте внимание ресурсам (в число которых всходит абсолютно все — от времени до материалов). Выясняйте, выделяются ли они в нормальном объеме или их не хватает. При управлении ресурсами очень важно действовать на опережение, особенно если учесть, что по результатам исследования, проведенного Институтом управления проектами (PMI) в 2018 году, в 21% случаев проекты срываются из-за недостающих или ограниченных ресурсов.

    Хотите узнать больше об управлении ресурсами? Получите эту электронную книгу!

    Фаза 5. Завершение

    Вот и все. Ваш дом построен. Вы убираете строительный мусор, подписываете документы и перевозите мебель.

    Фаза завершения — это финал проекта, когда проще не подчищать хвосты, а оставить все как есть. Но последнее впечатление не менее важно, чем первое, и для завершения необходимо выполнить еще несколько действий.

    Коротко об этой фазе

    Вместо того, чтобы счесть проект «законченным» и умыть руки, во время этой последней фазы стоит позаботиться о паре финальных задач:

    • Сдача проекта клиенту или команде, которая будет работать с ним дальше
    • Размещение всех документов и материалов в централизованном хранилище (чтобы обратиться к ним в будущем, если потребуется)
    • «Разбор полетов», чтобы извлечь полезные уроки из успехов и неудач

    И, наконец, не забудьте отпраздновать! Завершение проекта стоило немалых сил, и это достижение, которое нужно отметить. Признание заслуг имеет очень большое значение, особенно когда 54% опрошенных сотрудников считают, что их вклад недооценивают.

    Так что закажите пиццу и повеселитесь с коллегами. Вы это заслужили!

    Изучите жизненный цикл управления проектом

    Когда вы задумываетесь о постройке дома, кажется логичным, что большинство проектов, независимо от их особенностей, выполняются по определенной общей схеме. Точно так же имеется и стандартный порядок управления проектом на протяжении всего жизненного цикла.

    Существуют различные модели жизненного цикла проекта, но самая распространенная из них включает в себя пять уникальных фаз:

    • Инициация
    • Планирование
    • Исполнение
    • Контроль
    • Завершение (конец жизненного цикла управления проектом)

    Что бы вы ни делали — выпускали новую электронную книгу, изменяли процесс адаптации ваших сотрудников или строили дом — на каждом из этапов вы сможете использовать организованный подход к работе, предотвращая проблемы и неприятности и зная, что не пропустите ничего важного.

    Хотите перенять полезный опыт у ведущих компаний? Получите эту бесплатную электронную книгу!

    Планирование управления жизненным циклом — Microsoft Teams

    • Чтение занимает 10 мин
    • Применяется к:
      Microsoft Teams

    В этой статье

    Teams содержит обширный набор инструментов для управления жизненным циклом совместной работы в вашей организации. В этой статье представлены вопросы для ИТ-специалистов по определению требований к управлению жизненным циклом, а также средства, позволяющие выполнить эти требования.Teams provides a rich set of tools to implement collaboration lifecycle management processes for your organization. This article guides IT pros through the right questions to determine their requirements for lifecycle management, and the tools to use to meet them.

    Планирование управления жизненным циклом имеет большое значение, так как оно создает фундамент для эффективной работы. Большинство проектов можно поделить на начальный, основной и конечный этапы. Это верно и для команд Teams, но их функции настолько обширны, что не всегда очевидно, на каком этапе жизненного цикла они сейчас находятся. План управления жизненным циклом поможет контролировать проекты вашей организации по мере прохождения различных этапов.Planning for lifecycle management is important, because it means you’re building a plan to get your work done effectively. Most projects consist of a beginning, middle, and end. Teams do too, but they can be constructed and used in such a variety of ways that it’s not always obvious which stage of their lifecycle they’re in. Having a plan for lifecycle management will help you track your organization’s projects as they go through these stages.

    Понятия жизненного циклаLifecycle concepts

    Принимая решения по управлению жизненным циклом, вы будете опираться на следующие понятия и определения.The following concepts and definitions all affect the decisions you make for lifecycle management.

    TeamsTeams

    Команда — объединение пользователей, контента и инструментов для эффективной совместной работы.A team is a collection of people, content, and tools that facilitate collaboration. В команде назначаются участники и связанные с ними политики и разрешения.A team defines who its members are, and the permissions and policies that apply to those members. Команды Teams создаются на основе групп Microsoft 365, и любые изменения участия в группе Microsoft 365 синхронизируются в команде.Teams are built on Microsoft 365 Groups, and changes to Microsoft 365 group membership sync to the team. Как и другие группы Microsoft 365, команды Teams автоматически подготавливаются вместе с почтовыми ящиками Exchange, сайтами SharePoint, записными книжками OneNote и другими ресурсами Microsoft 365 или Office 365.Like other Microsoft 365 Groups, Teams come auto-provisioned with an Exchange mailbox, a SharePoint site, a OneNote notebook, and other assets within Microsoft 365 or Office 365. Дополнительные сведения о группах Microsoft 365.Learn more about Microsoft 365 Groups.

    КаналыChannels

    Именно в каналах выполняется совместная работа команды.Channels are the collaboration spaces within a team where the actual work is done. Каждый канал посвящен конкретной теме или рабочему процессу.Each channel represents a different topic or workstream within the overall team. Для каждого канала автоматически создается папка на сайте SharePoint. В ней сохраняются все файлы этого канала, что позволяет пользователям легко находить нужные документы и работать с ними.For each channel, a folder is automatically created on the SharePoint site to store all files shared to that channel, making it easy for users to find and work on the documents they care about. В каналы также можно добавлять приложения, необходимые определенному рабочему процессу. Например, вы можете добавить в канал панель мониторинга Power BI, чтобы отслеживать реализацию какого-то аспекта вашего проекта.Channels can also be extended with apps that are relevant to the particular workstream—for example, you can add a Power BI dashboard to a channel to track the success of one aspect of your project.

    Типы доступа к командамTeam access types

    Типы доступа определяют, кто может присоединяться к командам:These determine who can join the team:

    • В закрытые команды могут вступать только участники, одобренные их владельцами.Private teams are restricted to team members approved by the team owner(s). Это типичный вариант для команд по проектам и виртуальных команд в крупной организации.This is a typical setting for project teams and virtual teams in a large organization.
    • В открытые команды могут напрямую вступать любые пользователи вашей организации.Public teams are open for anyone in the organization to join directly. Такие команды удобны для совместной работы по общим темам в различных отделах, работающих над различными проектами.This is useful for collaboration on topics of general interest to people in different departments working on different projects. Это хороший вариант по умолчанию для небольших организаций.This is a good default setting for smaller organizations.

    Типы пользователей команд и роли администратораTeam user types and admin roles

    Тип пользователя команды определяет доступные ему возможности управления:Team user types determine how much control a team member has:

    • Создатель команды может создавать группы или команды в каталоге.Team creator has permissions to create a group or team in the directory. Администратор может назначить этот тип определенному набору администраторов или пользователей.The admin can constrain this user type to a subset of admins or users. Дополнительные сведения см. в статье Управление разрешениями пользователей на создание групп Microsoft 365.For more information, see Manage who can create Microsoft 365 Groups. Создатели группы автоматически становятся владельцами группы.Team creators automatically become an owner of the team.
    • Владелец команды управляет членством и настройками команды.Team owner manages membership and settings for the team. Каждой команде можно назначить до 100 владельцев.There can be as many as 100 team owners per team.
    • Участник команды — это сотрудник вашей организации, который принимает участие в команде.Team member is a member of your organization who participates in a team.
    • Гость — это пользователь, который не входит в вашу организацию.Guest is a user who’s external to your organization. Если в организации разрешен гостевой доступ, то вы можете приглашать в команду кого угодно по электронной почте.Anyone with an email address can be invited as a guest if your organization has enabled guest access.

    Роли администраторов Teams определяют возможности каждого владельца такой роли.Teams admin roles determine what capabilities each admin role holder has. Они описаны в следующей таблице.These are described in the following table.

    Роль  Role   ОписаниеDescription Может делать следующее с использованием указанных инструментовCan do the following tasks, using tools as noted
    Администратор служб TeamsTeams Service Administrator Управление службой Teams, создание и изменение групп Microsoft 365Manage the Teams service, and create and manage Microsoft 365 Groups Управление собраниями, включая политики собраний, конфигурации и мосты конференций1Manage meetings, including meeting policies, configurations, and conference bridges1

    Управление голосовыми звонками, включая политики звонков, учет и назначение телефонных номеров, очереди звонков и автосекретари1Manage voice, including calling policies, phone number inventory and assignment, call queues, and auto attendants1

    Управление сообщениями, включая политики обмена сообщениями1Manage messaging, including messaging policies1

    Управление параметрами на уровне организации, включая федерацию, переход на Teams и параметры клиентов Teams1Manage all org-wide settings, including federation, Teams upgrade, and Teams client settings1

    Управление командами в организации и их настройка, включая членство2Manage the teams in the organization and their associated settings, including membership2

    Просмотр страницы профиля пользователя и устранение проблем с качеством звонка при помощи расширенного набора инструментов3View the user profile page and troubleshoot user call quality problems by using advanced troubleshooting toolset3

    Администратор коммуникаций TeamsTeams Communications Administrator Управление функциями звонков и собраний в службе Microsoft TeamsManage calling and meetings features within the Microsoft Teams service Управление собраниями, включая политики собраний, конфигурации и мосты конференций1Manage meetings, including meeting policies, configurations, and conference bridges1

    Управление голосовыми звонками, включая политики звонков, учет и назначение телефонных номеров, очереди звонков и автосекретари1Manage voice, including calling policies, phone number inventory and assignment, call queues, and auto attendants1

    Просмотр страницы профиля пользователя и устранение проблем с качеством звонка при помощи расширенного набора инструментов1View user profile page and troubleshoot user call quality problems using advanced troubleshooting toolset1

    Специалист по коммуникациям TeamsTeams Communications Specialist Устранение проблем со связью в Teams при помощи базовых инструментовTroubleshoot communications issues within Teams by using basic tools Доступ к странице профиля пользователя для устранения проблем со звонками в службе «Аналитика звонков».Access to the user profile page for troubleshooting calls in Call Analytics. Возможность просмотра сведений только о запрашиваемом пользователе3.Can only view user information for the specific user being searched for.3
    Инженер поддержки по коммуникациям TeamsTeams Communications Support Engineer Устранение проблем со связью в Teams при помощи расширенных инструментовTroubleshoot communications issues within Teams by using advanced tools Доступ к странице профиля пользователя для устранения проблем со звонками в службе «Аналитика звонков».Access to the user profile page for troubleshooting calls in Call Analytics. Просмотр всех записанных сведений о звонках3.Can view the full call record information.3
    11Модуль PowerShell — Skype для бизнеса или Центр администрирования Microsoft TeamsPowerShell—Skype for Business module or Microsoft Teams admin center
    22Модуль PowerShell — Microsoft Teams или Центр администрирования Microsoft TeamsPowerShell—Microsoft Teams module or Microsoft Teams admin center
    33Только Центр администрирования Microsoft TeamsMicrosoft Teams admin center only

    Решения по ИТ, которые нужно принять перед началом работыIT decisions to make before getting started

    Перед развертыванием Teams в вашей организации необходимо внедрить все требуемые в ней политики управления.Before you roll Teams out to your organization, implement any governance policies that your organization has decided it requires. Сюда могут входить соглашения об именовании, политики истечения срока действий, политики хранения и другое.These can include items like naming conventions, expiration policies, retention policies, and more. В общем случае гораздо проще реализовать эти требования до того, как масштабировать развертывание в вашей организации.Generally speaking, it’s much easier to implement these requirements prior to scaling your deployment across your organization.

    Дополнительные сведения: Планирование управления в Teams.For more information, see Plan for governance in Teams.

    Этапы жизненного цикла командTeams lifecycle stages

    В общем случае команда работает над каким-то проектом или целью.Generally speaking, a team has a purpose that’s aligned with a project or accomplishing a goal. Даже если команда сформирована просто по общим интересам, ее участники со временем могут меняться, и обсуждение может сойти на нет, — только чтобы возникнуть снова в немного иной команде.Even if a team was formed based on a shared interest, the team membership will probably change over time and the discussion might grow stale—only to surface again in a slightly different way in a different team.

    Каждая из команд проходит через три этапа: начало, когда команда создается и настраиваются каналы; основной этап использования, когда в команде ведется совместная работа в соответствии с ритмом рабочего процесса; и иногда — окончание, когда команда выполнила свою задачу и больше не приносит пользы.Each team has a beginning, when the team is created and the channels are set up; a middle, when the team is used and collaboration occurs to match the rhythm of the workflow; and—sometimes—an end, when the team has completed its purpose and reached the end of its useful life.

    Дополнительные сведения см. в статье Управление командами в Центре администрирования Microsoft Teams.For more information, see Manage teams in the Microsoft Teams admin center.

    Этап 1: началоStage 1: Beginning

    Создание командыCreate the team

    Первый шаг — определить цель команды, которая может быть связана с бизнес-процессами, структурой организации, проектами или просто с созданием открытого и свободного места для совместной работы.The first step is to define the goal of the team (which can range from business processes to org structure to projects, or simply creating an open, unstructured collaboration hub). Вместе с определением цели команды необходимо подобрать ей подходящих участников.Defining the team goal goes hand in hand with identifying the right people. Для стимулирования открытого взаимодействия рекомендуем максимально расширить возможности участия, насколько это допустимо с практической точки зрения.As far as practicable, it’s a good idea to foster open collaboration by aiming for broad membership.

    Владельцы команды приглашают участников, устанавливают ее аватар и описание, а также задают разрешения для каждого участника.Team owners invite team members, set the team picture and description, and can set permissions for individual members.

    Совет

    Рекомендуем назначить не менее двух владельцев, чтобы застраховаться от возможного отсутствия или ухода кого-то из них.It’s optimal to identify at least two team owners, to account for absence or reassignment.

    Основы формирования командTeam origins

    Команды могут создаваться различными способами, например:Teams can originate from a variety of methods, including:

    • Создание команды с нуля.Create the team from scratch. Добавление участников по конкретным адресам электронной почты, именам пользователей или списку рассылки.Add members by using individual email aliases or usernames, or expand a distribution list.
    • Создание команды на основе уже существующей с использованием конфигурации ее каналов и приложений в качестве шаблона.Create the team from an existing team, and use its channel configuration and any app configuration as a template. Вы также можете использовать список участников этой команды.You can optionally also use its membership list.
    • Добавление команды в существующую группу Microsoft 365. При этом команда также получит доступ к почтовому ящику и сайту SharePoint этой группы.Add a team to an existing Microsoft 365 group, which also gives the team access to its mailbox and SharePoint site.
    • Создание команд с помощью API Teams для Microsoft Graph или командлетов PowerShell.Use the Microsoft Graph Teams APIs or PowerShell cmdlets to create teams. С помощью API можно создавать команды программным путем по глобальной адресной книге на основе атрибутов (например, региона или отдела) или бизнес-процессов (например, привлечения клиентов или состава учебных аудиторий).The APIs can programmatically create teams based on Global Address Book attributes (such as region or department) or business processes (client engagements or classroom rosters, for example).

    Дополнительные сведения об организации команд:Use these links to get more information about organizing your teams:


    Точки принятия решенийDecision points
    • Каково назначение команды?What’s the purpose of the team?
    • Кто входит в команду?Who belongs on the team?
    • Будет ли команда открытой или закрытой?Will the team be private or public?
    • Могут ли новые участники сами вступать в команду, или их должны добавлять владельцы?Can new members add themselves or do team owners add them?
    • У кого будут разрешения на создание каналов и добавление вкладок, ботов или соединителей?Who will have permissions to create channels or add tabs, bots, and connectors?

    Дальнейшие действияNext steps
    • Создание команды.Create the team.
    • Планирование каналов.Plan for channels.
    Настройка каналовSet up channels

    Любой владелец или участник команды может создавать в ней каналы при наличии соответствующих разрешений.Any team owner or member with appropriate permissions can create channels in a team. Важно определить цель каждого канала, например совместную работу над проектами, обсуждения конкретных тем или сферы общих интересов.It’s important to consider the goal of each channel—options include collaboration around projects, discussions of topics, or areas of common interest. По умолчанию каждая команда включает канал «Общее». Большинству команд этого недостаточно, и их участники создают другие каналы.By default, every team includes a General channel; most teams need more than this, and members will create additional channels. Набор каналов скорее всего будет органично расширяться с появлением новых тем и проектов, и обсуждения могут даже выйти за рамки канала, в котором они начались.It’s likely that the set of channels will grow organically as new topics or projects arise, and discussions might outgrow the channel they began in.

    Чтобы подогреть интерес, владелец канала может разместить приветственное сообщение, загрузить актуальные документы на вкладку Файлы или добавить в канал вкладки или соединители.To spark interest, the channel owner can post a welcome message, upload relevant documents to the Files tab, or add tabs or connectors to the channel. Владелец также задает описание канала и может автоматически добавлять важные каналы в избранное, чтобы они отображались по умолчанию для всех участников команды.The owner also sets the channel description, and can «auto-favorite» important channels so they’re listed by default for all team members.

    Рассмотрите имена каналов перед их созданием, поскольку переименование канала в группе не приведет к переименованию соответствующей папки в библиотеке документов SharePoint, что может привести к путанице конечного пользователя.Consider channel names before creating them as renaming a channel in the team will not rename the corresponding folder in the SharePoint document library which can lead to end-user confusion.


    Точки принятия решенийDecision points
    • Какие каналы будут первыми добавлены в команду?What initial channels will be added to the team?
    • Требуются ли какие-то указания по добавлению новых каналов?What guidance, if any, will be provided for adding new channels? (Нужно ли создавать их по проектам, темам или другим критериям?)(Will they be set up by project, by topic, or …?)

    Дальнейшие действияNext steps
    • Создание первых каналов.Create initial channels.
    • Приветственное сообщение.Post a welcome message.
    • Начало совместной работы.Start collaborating.

    Этап 2: использованиеStage 2: Middle

    С началом работы в команде список ее участников скорее всего начнет меняться, равно как и иерархия канала.As the teamwork begins, the team membership probably begins to evolve, along with the channel hierarchy. Если команду не нужно строго контролировать и ограничивать, стоит поощрять эксперименты, даже ни к чему не приводящие.Unless the team needs to be strictly controlled and locked down, it’s a good idea to encourage exploration even if it leads to dead ends. Когда пользователи почувствуют себя увереннее, они могут попробовать @упоминания, начать добавлять каналы в избранное или публиковать записи в канал «Общее».As users get more comfortable, they can experiment with @team mentions, marking channels as favorite, and using the General channel to get comfortable with posting. Команды бывают разные, поэтому позвольте им развиваться самим по мере работы.Each team is different; let usage guide the evolution of the design. Вы можете отслеживать использование и работоспособность команды с помощью функций отчетности Teams.Monitor the usage and health of the team via Teams reporting capabilities.

    Доверие, уважение к чужому мнению и дух совместной работы будут естественным образом развиваться по мере создания и поддержания значимых групповых диалогов в Teams.Trust, tolerance, and a spirit of collaboration grow organically as key group communications are initiated and sustained in Teams. Участники команды могут оценить преимущества групповых бесед над личными чатами.Team members see the usefulness of group conversations over one-on-one chats. У отдельных команд обычно появляется собственный стиль с собственными «фишками», например стикерами и Giphy.Individual teams tend to develop their own personality, aided by fun features like Giphys and stickers. В то же время важно противодействовать всем попыткам грубого или бесконтрольного поведения.At the same time, it’s important that rogue or rude behavior be discouraged any time it occurs.

    Команда — это живой организм, за которым нужно периодически следить и ухаживать.Because teams are living organisms, they occasionally need to be checked on and cared for. Существует несколько основных рекомендаций:These are some best practices:

    • Назначьте «энтузиастов», которые будут поддерживать активность команды, а также находить и продвигать новые приемы работы.Use champions to sustain usage if it starts to drop, and also to discover and propagate creative new behaviors.
    • Внимательно следите за гостями: их доступ должен строго ограничиваться бизнес-потребностями.Manage guests judiciously, making sure their access ends when the business need ends.
    • Рекомендуйте участникам использовать цепочки обсуждений с темами, чтобы улучшить видимость и привлечь внимание с помощью прокрутки канала.Encourage members to use threaded conversations with subject lines to improve visibility and attention with scrolling through a channel.
    • Давайте каналам развиваться вместе с бизнес-потребностями, добавляя новые каналы по мере необходимости и позволяя старым каналам постепенно уходить в тень (а если они содержат конфиденциальные или временные данные, подумайте об их архивации или удалении в зависимости от ваших требований к хранению данных).Let channels evolve with business needs, adding new ones as necessary and allowing old ones to fade (or consider archiving or deleting them if they contain sensitive or ephemeral data, based on your retention requirements).
    • Создавайте новые команды при появлении крупных групп или объединений по интересам.Carve out new teams as larger groups or interest-based areas emerge.
    • Попробуйте использовать в каналах различные средства совместной работы, например собрания в каналах или обсуждения во вкладках по важным документам.Try different channel collaborations, such as channel meetings or tab conversations around documents.
    • Используйте мобильное приложение Microsoft Teams, чтобы повысить вовлеченность.Use the Microsoft Teams mobile app to increase engagement.

    Точки принятия решенийDecision points
    • Кто будет отслеживать использование для выявления проблем?Who will monitor usage to identify problems?
    • По каким показателям будет оцениваться работоспособность команды?What metrics will be used to determine whether a team is healthy?
    • Определите команды, использование которых подошло к концу.Identify any teams that have reached the end of their useful life.
    • Определите угасшие команды, которые по-прежнему выполняют свою задачу, но которые нужно оживить.Identify unhealthy teams that still serve a purpose but need revitalizing.

    Следующее действиеNext step
    • Внедрите процедуры мониторинга работоспособности отдельных команд.Implement a process to monitor individual team health.

    Этап 3: окончаниеStage 3: End

    Когда работа команды достигла своей цели, важно формально подвести под ней черту.When the work of a team has run its course, it’s important to formally acknowledge that it’s over. Это дает участникам ощущение выполненной работы и гарантирует, что никто больше не будет впустую обращаться к устаревшей информации.This gives team members a sense of closure and also prevents anyone from accessing outdated, stale information. Вы также можете провести какие-нибудь заключительные мероприятия, например итоговые совещания и составление сводного резюме.You can use the team itself to conduct closure rituals like postmortems and executive summaries.

    Вы можете удалить команды, которые больше не потребуются (например, созданные исключительно для тестирования или содержащие конфиденциальные данные).You can delete teams that you know you don’t need (for example, a team created purely for testing or a team that contains sensitive data). Команды удаляются с использованием «обратимого удаления», при котором ИТ-отдел может восстановить команду в течение 21 дня (или 30 дней для групп Microsoft 365).Teams are actually deleted with a «soft delete» that IT can reverse for up to 21 days (30 days for Microsoft 365 Groups). Удаление команд не влияет на чаты или контент, которые были сохранены согласно политикам соответствия требованиям.Deleting teams doesn’t affect any chats or content that were retained in accordance with compliance policies. Каналы также поддерживают возможность «обратимого удаления», которое может быть отменено в течение 21 дня после удаления.Channels also have a «soft delete» and can be reversed for up to 21 days after deletion. При удалении канала папка или ее содержимое не удаляется из библиотеки документов SharePoint.Deleting a channel will not delete the folder or its contents from the SharePoint document library.

    Вы также можете использовать политики срока действия или политики хранения в дополнение к функциям архивирования, чтобы дополнительно защитить данные команд, которые больше не активны или чьи владельцы покинули организацию.You can also use expiration and retention policies in addition to archiving capabilities to reduce exposure from teams that aren’t active any longer or whose owners have left the organization.

    Политики хранения, применяемые к Teams или связанным службам, таким как SharePoint, могут запрещать удаление групп.Retention policies applied to Teams or associated services such as SharePoint may prohibit the deletion of teams. Кроме того, учтите, что содержимое команды часто представляет собой нечто большее, чем просто файлы в библиотеке документов SharePoint; это беседы, доски Планировщика, вики, результаты Форм, записи собраний, записные книжки OneNote и другие.Additionally, consider that content in a team is often more than just files in the SharePoint document library; it is conversations, Planner boards, wikis, Forms results, recorded meetings, OneNote notebooks, and various others.

    Сведения о настройке политик срока действия и политик хранения: Обзор обеспечения безопасности и соответствия в Microsoft Teams.For information about setting up expiration and retention policies, see Overview of security and compliance in Microsoft Teams.


    Точки принятия решенийDecision points
    • Определите, как будет выглядеть завершение жизненного цикла команды.Define what the end of a team’s life looks like.
    • Определите, следует ли сохранять содержимое команды и на какой срок.Decide whether to keep the content of a team available, and for how long.

    Дальнейшие действияNext steps
    • Задокументируйте полученный опыт.Document best practices and lessons learned.
    • При необходимости заархивируйте нужные данные.Archive data, if necessary.

    Краткое руководство по управлению TeamsGovernance quick start for Teams

    Цикл планирования | Принципы менеджмента

    Результаты обучения

    • Объясните этапы цикла планирования.
    • Объясните, почему цикл планирования является важной частью ведения бизнеса.

    У организаций есть цели, которых они хотят достичь, поэтому они должны подумать о том, как лучше всего достичь своих целей, и принять решение о конкретных шагах, которые необходимо предпринять. Однако это не линейный пошаговый процесс. Это итеративный процесс, каждый шаг которого пересматривается по мере сбора дополнительной информации.По мере того, как организации проходят этап планирования, они могут понять, что лучше использовать другой подход, и вернуться, чтобы начать все заново.

    Помните, что планирование — это только одна из функций управления, а сами функции являются частью цикла. Планирование и, по сути, все функции управления — это цикл внутри цикла. Для большинства организаций постоянно ставятся новые цели или меняются существующие, поэтому планирование никогда не заканчивается. Это непрерывный итеративный процесс.

    В следующем обсуждении мы рассмотрим этапы цикла планирования как линейный процесс.Но имейте в виду, что в любой момент процесса планировщик может вернуться к более раннему шагу и начать все заново.

    Этапы цикла планирования

    Этапы цикла планирования

    Определите цели

    Первым и наиболее важным шагом в процессе планирования является определение того, что должно быть выполнено в течение периода планирования. Заявления о видении и миссии обеспечивают долгосрочное и широкое руководство относительно того, куда движется организация и как она туда доберется.Процесс планирования должен определять конкретные цели и показывать, как цели поддерживают видение и миссию. По возможности, цели должны быть сформулированы в измеримых единицах. Например, целью должно быть «увеличение продаж на 15 процентов в следующем квартале», а не «максимальное увеличение продаж».

    Девелоперское помещение

    Планирование требует некоторых предположений относительно будущего. Мы знаем, что условия будут меняться по мере реализации планов, и менеджеры должны делать прогнозы относительно того, какие изменения будут.К ним относятся изменения внешних условий (законы и постановления, действия конкурентов, наличие новых технологий) и внутренних условий (каков будет бюджет, результаты обучения сотрудников, завершение строительства нового здания). Эти предположения называются посылками плана. Важно, чтобы эти предпосылки были четко указаны в начале процесса планирования. Менеджерам необходимо следить за условиями по мере реализации плана. Если помещение не окажется точным, план, скорее всего, придется изменить.

    Оценить альтернативы

    Может быть несколько способов достижения цели. Например, чтобы увеличить продажи на 12 процентов, компания может нанять больше продавцов, снизить цены, создать новый маркетинговый план, выйти на новый рынок или взять верх над конкурентом. Менеджерам необходимо определить возможные альтернативы и оценить, насколько сложно будет реализовать каждую из них и насколько вероятно, что каждая из них приведет к успеху. Для менеджеров полезно искать информацию из разных источников при поиске альтернатив.Различные точки зрения могут дать разные решения.

    Определить ресурсы

    Затем менеджеры должны определить ресурсы, необходимые для реализации плана. Они должны изучить ресурсы, которыми располагает организация в настоящее время, какие новые ресурсы потребуются, когда они потребуются и откуда они поступят. Ресурсы могут включать людей с определенными навыками и опытом, оборудование и машины, технологии или деньги. Этот шаг необходимо выполнять вместе с предыдущим, потому что для каждой альтернативы требуются разные ресурсы.Часть процесса оценки — это определение стоимости и доступности ресурсов.

    Планировать и выполнять задачи

    Руководство затем создаст дорожную карту, которая приведет организацию от ее нынешнего положения к ее цели. Он определит задачи на разных уровнях в организации, последовательность выполнения задач и взаимозависимость выявленных задач. Такие методы, как диаграммы Ганта и планирование критического пути, часто используются, чтобы помочь установить и отслеживать графики и приоритеты.

    Определение методов отслеживания и оценки

    Очень важно, чтобы менеджеры могли отслеживать ход выполнения плана. План должен определять, какие задачи являются наиболее важными, какие задачи могут вызвать проблемы, а какие могут вызвать узкие места, которые могут задержать выполнение общего плана. Затем менеджеры могут определить производительность и запланировать контрольные точки для отслеживания прогресса. Регулярный мониторинг и корректировка по мере выполнения плана должны быть встроены в процесс, чтобы гарантировать, что все идет по плану.

    Цикл планирования: важная часть ведения бизнеса

    Следование процессу цикла планирования обеспечивает выполнение основных аспектов ведения бизнеса. Кроме того, сам процесс планирования может принести пользу организации. Основные виды деятельности включают следующее:

    • Поддержание организационной направленности: Определение конкретных целей требует от менеджеров учитывать видение, миссию и ценности организации и то, как они будут реализованы.Методы и выбранные цели могут продемонстрировать, что заявления о видении, миссии и ценностях являются рабочими документами, которые предназначены не только для показа, но и предписывают действия.
    • Поощрение разнообразного участия: Действия по планированию предоставляют возможность для участия различных функций, отделов и людей. Некоторые организации создают комитеты по планированию, в которые намеренно входят люди разного происхождения, чтобы привнести новые перспективы в процесс планирования.
    • Расширение прав и возможностей и мотивация сотрудников: Когда люди участвуют в разработке планов, они будут более привержены планам.Разнообразный вклад в цикл планирования дает людям возможность вносить свой вклад и мотивирует их поддерживать результаты.

    Ключевые моменты

    Процесс планирования состоит из нескольких этапов. Нет ничего необычного в том, чтобы повторять шаги при изменении условий. Этот процесс очень важен для бизнеса, чтобы сохранять фокус, собирать различные мнения, а также расширять возможности и мотивировать сотрудников.

    Внесите свой вклад!

    У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

    Улучшить страницуПодробнее

    Процесс планирования — принципы управления

    1. Опишите процессы планирования и контроля.

    Планирование — это процесс. В идеале он ориентирован на будущее, комплексный, систематический, комплексный и согласованный.

    П. Лоранж и Р.В. Vancil. 1977. Системы стратегического планирования. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл; Штайнер, 1969.

    Он включает в себя обширный поиск альтернатив и анализ соответствующей информации, носит систематический характер и обычно предполагает участие.

    К.Г. Смит, Э.А. Локк и Д. Барри. 1986. Постановка целей, эффективность планирования и организационная деятельность: экспериментальное моделирование. Неопубликованная рукопись, Университет Мэриленда, Колледж бизнеса и менеджмента, Колледж-Парк, Мэриленд.

    Модель планирования, описанная в этом разделе, разбивает управленческую функцию планирования на несколько этапов, как показано в (рисунок) . Следование этой пошаговой процедуре помогает обеспечить соответствие организационного планирования этим требованиям.

    Процесс планирования

    Источник: По материалам Х. Кунца и К. О’Доннелла, 1972 г. Принципы управления: анализ управленческих функций . Нью-Йорк: McGraw-Hill, 113.

    .

    Шаг 1: Осведомленность о текущем состоянии

    По словам ученых-менеджеров Гарольда Кунца и Сирила О’Доннелла, первым шагом в процессе планирования является осведомленность.

    Koontz & O’Donnell, 1972, 124–128.

    Именно на этом этапе менеджеры закладывают фундамент, на котором они будут разрабатывать свои планы.Эта основа определяет текущий статус организации, определяет ее обязательства, признает ее сильные и слабые стороны и излагает видение будущего. Поскольку прошлое играет важную роль в определении того, чего организация ожидает в будущем, менеджеры на этом этапе должны понимать свою организацию и ее историю. Было сказано: «Чем дальше ты оглядываешься назад, тем дальше видишь вперед».

    Эми Эдмондсон, «Стратегии извлечения уроков из неудач», Harvard Business Review, , апрельский выпуск 2011 г., https: // hbr.org / 2011/04 / стратегии-обучения-на-неудаче.

    Шаг 2: Составление отчетов о результатах

    Второй шаг в процессе планирования состоит в том, чтобы решить, «куда организация движется или собирается в конечном итоге». В идеале это предполагает постановку целей. Подобно тому, как вашей целью в этом курсе может быть получение определенной оценки, менеджеры на разных уровнях иерархии организации ставят цели. Например, планы, разработанные комитетом по учебной программе факультета маркетинга университета, должны соответствовать и поддерживать планы департамента, которые способствуют достижению целей бизнес-школы, планы которой, в свою очередь, должны поддерживать цели университета.Поэтому менеджеры разрабатывают детально проработанную сеть организационных планов, таких как план (рисунок) , для достижения общих целей своей организации.

    Сеть организационных планов

    (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

    Цель и планирование домена

    Заявления о результатах могут быть построены вокруг конкретных целей или сформулированы в терминах движения в определенном направлении к жизнеспособному набору результатов.При планировании целей люди ставят конкретные цели, а затем создают заявления о действиях.

    Steiner, 1969, 7; М.Б. Маккаски. 1974. Подход к планированию на случай непредвиденных обстоятельств: планирование с целями и планирование без целей. Журнал Академии управления 17: 281–291.

    Например, первокурсница Кристин Руд решает, что она хочет получить степень бакалавра наук в области биохимии (цель). Затем она составляет четырехлетний учебный план, который поможет ей достичь этой цели. Кристин занимается планированием целей.Сначала она определяет цель, а затем разрабатывает план действий для ее достижения.

    Другой подход к планированию — это предметное / направленное планирование, при котором менеджеры разрабатывают курс действий, который перемещает организацию в одну идентифицированную область (и, следовательно, от других областей).

    Маккаски, 1974.

    В выбранной области может лежать ряд приемлемых и конкретных целей. Например, выпускник средней школы Нил Марквардт решает, что он хочет специализироваться на бизнес-дисциплине в колледже.В течение следующих четырех лет он выберет различные курсы из учебной программы бизнес-школы, но никогда не выберет специальность. После выбора курсов на основе доступности и интереса он зарабатывает достаточное количество кредитов в выбранной области, что позволяет ему получить высшее образование по специальности маркетинг. Нил никогда не занимался планированием целей, но в конце концов он достигнет одной из многих приемлемых целей в рамках принятой области.

    Разработка продукта Post-it® корпорацией 3M демонстрирует, как работает планирование домена.В исследовательских лабораториях 3M предпринимались усилия по разработке новых форм и прочности связующих веществ. Одним из результатов был связный материал, ценность которого неизвестна из-за его чрезвычайно низкого уровня сцепления. Специалист отдела 3M, Артур Л. Фрай, разочарованный маркерами страниц, выпадающими из его сборника гимнов в церкви, понял, что этот материал, недавно разработанный Спенсером Ф. Сильвером, будет прилипать к бумаге на длительное время и может быть удален, не повредив бумагу. . Фрай экспериментировал с такими материалами, как маркеры страниц и блокноты — в результате появился очень популярный и чрезвычайно прибыльный продукт 3M Scotch Post-it®.Джефф Николсон, движущая сила продукта Post-it®, комментирует, что вместо того, чтобы увязнуть в процессе планирования, необходимо быстро отслеживать инновации и принимать решения о продолжении или продвижении вперед на ранних этапах процесса разработки продукта.

    Райан Хуанг, «Шесть сигм убили инновации в 3M», ZD net , 14 марта 2013 г., www.zdnet.com/article/six-sigma-killed-innovation-in-3m/; и Т. Дж. Петерс и Р. Дж. Уотерман, мл. 1982. В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

    Почтовые заметки

    Post-it® Notes, продукт 3M, часто используется для создания и редактирования общих документов, таких как стратегический план компании. Как технология, позволяющая нескольким людям обмениваться документами, такими как файлы Word или PowerPoint, и редактировать их, может повлиять на продажи продуктов Post-it®? (Кредит: Кевин Вен / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    Ситуации, в которых менеджеры могут участвовать в планировании предметной области, включают (1) когда существует признанная потребность в гибкости, (2) когда люди не могут прийти к согласию по целям, (3) когда внешняя среда организации нестабильна и крайне неопределенна, и (4) когда организация создается или находится в переходном периоде.Кроме того, планирование предметной области, вероятно, будет преобладать на верхних уровнях организации, где менеджеры несут ответственность за работу с внешней средой и когда неопределенность задач высока. Планирование целей (формулирование целей, совместимых с выбранной областью), вероятно, будет преобладать в техническом ядре, где меньше неопределенности.

    Гибридное планирование

    Иногда происходит объединение планирования предметной области и цели, создавая третий подход, называемый гибридным планированием. При таком подходе менеджеры начинают с более общего планирования предметной области и обязуются двигаться в определенном направлении.Со временем происходит обучение, уменьшается неопределенность, обостряются предпочтения, и менеджеры могут переходить к планированию целей, поскольку они определяют все более конкретные цели в выбранной области. Движение от планирования предметной области к планированию целей происходит по мере накопления знаний, появления предпочтений в отношении конкретной цели и создания формулировок действий.

    Последствия целевого, доменного и гибридного планирования

    Постановка целей не только напрямую влияет на производительность, но и побуждает менеджеров к более широкому планированию.То есть, как только цели установлены, люди с большей вероятностью будут систематически думать о том, как им действовать для их реализации.

    P.C. Эрли, П. Войнарок и В. Перст. 1987. Планирование задач и затраченная энергия: исследование того, как цели влияют на производительность. Журнал прикладной психологии 47: 107–104; П. С. Эрли и Б. Перри. 1987. Доступность и выполнение рабочего плана: оценка стратегии задачи при ее последующем завершении. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 39: 279–302.

    Когда у людей расплывчатые цели, как, например, при планировании предметной области, им трудно составить подробные планы действий, и поэтому вероятность их эффективного выполнения снижается. Изучая тему мотивации, вы узнаете о теории целей. Исследования показывают, что планирование целей приводит к более высокому уровню производительности, чем планирование одной предметной области.

    Смит, Локк и Барри, 1986.

    Шаг 3: предположение

    На этом этапе процесса планирования менеджеры устанавливают предпосылки или предположения, на которых они будут строить свои заявления о действиях.Качество и успех любого плана зависит от качества лежащих в его основе предположений. На протяжении всего процесса планирования предположения о будущих событиях должны выявляться, отслеживаться и обновляться.

    Р. Х. Килман. 1984. Помимо быстрого исправления. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 50–51.

    Менеджеры собирают информацию путем сканирования внутренней и внешней среды своей организации. Они используют эту информацию, чтобы делать предположения о вероятности будущих событий.Поскольку Кристин рассматривает свое четырехлетнее стремление к биохимии, она ожидает, что в дополнение к ее сбережениям и средствам, предоставленным ее родителями, ей понадобится летняя работа на полный рабочий день в течение двух лет, чтобы покрыть расходы на ее обучение в бакалавриате. . Таким образом, она включает в себя поиск постоянной летней работы в период между старшим классом средней школы и первым годом, а также между первокурсником и второкурсником колледжа как часть своего плана. Два других лета она посвятит стажировке и поиску работы в аспирантуре — к большому удовольствию мамы и папы! Навыки эффективного планирования можно использовать на протяжении всей жизни.План, который вы разрабатываете для оплаты и завершения образования, особенно важен.

    Шаг 4: Определение образа действий (заявления о действиях)

    На этом этапе процесса планирования менеджеры решают, как перейти от текущей позиции к своей цели (или к своей области). Они разрабатывают заявление о действиях, в котором подробно описывается, что нужно сделать, когда, как и кем. Порядок действий определяет, как организация перейдет от текущего положения к желаемому в будущем.Выбор курса действий включает определение альтернатив, опираясь на исследования, эксперименты и опыт; оценка альтернатив в свете того, насколько хорошо каждая из них поможет организации достичь своих целей или приблизиться к желаемой области; и выбор курса действий после определения и тщательного рассмотрения достоинств каждой альтернативы.

    Шаг 5: Разработка планов поддержки

    Процесс планирования редко заканчивается принятием общего плана. Менеджерам часто необходимо разработать один или несколько дополнительных или производных планов, чтобы подкрепить и объяснить свой основной план.Предположим, организация решает перейти с 5-дневной 40-часовой рабочей недели (5/40) на 4-дневную 40-часовую рабочую неделю (4/40) в попытке снизить текучесть кадров. Этот крупный план требует создания ряда вспомогательных планов. Менеджерам может потребоваться разработать кадровую политику, касающуюся оплаты ежедневных сверхурочных. Новые административные планы потребуются для планирования встреч, обработки телефонных звонков и работы с клиентами и поставщиками.

    Планирование, внедрение и контроль

    После того, как менеджеры прошли пять этапов процесса планирования и составили и реализовали конкретные планы, они должны отслеживать и поддерживать свои планы.С помощью функции контроля (которая будет обсуждаться более подробно позже в этой главе) менеджеры наблюдают за текущим человеческим поведением и деятельностью организации, сравнивают их с результатами и заявлениями о действиях, сформулированными в процессе планирования, и предпринимают корректирующие действия, если обнаруживают неожиданные и нежелательные отклонения. Таким образом, деятельность по планированию и контролю тесно взаимосвязаны (планирование ➨ контроллинг ➨ планирование …). Планирование контроля кормов путем установления стандартов, по которым будет оцениваться поведение в процессе контроля.Мониторинг организационного поведения (контрольная деятельность) предоставляет менеджерам вводную информацию, которая помогает им подготовиться к предстоящему периоду планирования — это добавляет значение этапу осведомленности в процессе планирования.

    Под влиянием тотального управления качеством (TQM) и важности достижения постоянного улучшения используемых процессов, а также производимых товаров и услуг, такие организации, как IBM-Rochester, объединили свою деятельность по планированию и контролю, приняв цикл Деминга (также известный как цикл Шухарта).

    Неоднократно отмечалось, что многие организации, которые действительно планируют, не осознают важность непрерывного обучения. Их планы либо кладутся на полку и собирают пыль, либо создаются, реализуются и соблюдаются без систематической проверки и модификации. Часто планы реализуются без предварительной оценки текущего положения организации, поэтому будущие сравнения и оценки эффективности плана не могут быть определены. Цикл Деминга, показанный в (рисунок) , помогает менеджерам оценивать эффекты запланированных действий путем интеграции организационного обучения в процесс планирования.Цикл состоит из четырех основных этапов: (1) План — создайте план, используя модель, описанную ранее. (2) Делай — реализуй план. (3) Проверка — отслеживание результатов запланированного курса действий; На этом этапе происходит организационное изучение эффективности плана. (4) Действуйте — действуйте в соответствии с тем, что было изучено, измените план и вернитесь к первому этапу цикла, и цикл начинается снова, поскольку организация стремится к непрерывному обучению и совершенствованию.

    Цикл Деминга (Шухарта)

    (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0 лицензия)

    1. Какие пять шагов в процессе планирования?
    2. В чем разница между планированием цели, области и гибридным планированием?
    3. Как связаны планирование, реализация и контроль?
    1. Опишите процессы планирования и контроля.

    Процесс планирования состоит из пяти основных этапов. Во-первых, организация создает основу для предварительного планирования, которая анализирует прошлые события и описывает текущую ситуацию.На втором этапе организация ставит цели на основе предварительного планирования. На третьем этапе менеджеры прогнозируют, что может произойти во внутренней и внешней среде организации, чтобы разработать альтернативные варианты действий. Затем менеджеры определяют возможные варианты действий для достижения своих целей, оценивают каждую альтернативу и выбирают курс действий. Наконец, специалисты по планированию разрабатывают вспомогательные планы, необходимые для выполнения основного плана действий организации.После реализации этот план отслеживается и контролируется, чтобы он соответствовал целям, установленным на втором этапе.

    Глоссарий

    Цикл Деминга
    Модель планирования, направленная на достижение непрерывного улучшения путем интеграции организационного обучения в процесс планирования (планировать, делать, проверять, действовать).
    доменное / направленное планирование
    Разработка образа действий, который перемещает организацию в одну область или направление (и, следовательно, от других областей или направлений).
    планирование целей
    Разработка заявлений о действиях, направленных на достижение конкретной цели.
    гибридное планирование
    Связь планирования предметной области и цели.
    планирование
    Процесс, с помощью которого менеджеры устанавливают цели и определяют, как эти цели должны быть достигнуты.

    Четыре этапа управления проектами

    Независимо от того, отвечаете ли вы за разработку веб-сайта, проектирование автомобиля, перевод отдела в новый объект, обновление информационной системы или почти любой другой проект (большой или маленький), вы пройдете через одни и те же четыре этапа. управления проектами: планирование , наращивание , реализация и закрытие .Несмотря на то, что фазы имеют разные качества, они частично совпадают.

    Например, вы обычно начинаете планирование с приблизительной суммы бюджета и предполагаемой даты завершения. После того, как вы перейдете к этапам создания и реализации, вы определите и начнете выполнять детали плана проекта. Это даст вам новую информацию, так что вы пересмотрите свой бюджет и дату окончания — другими словами, больше планируете — в соответствии с вашим более ясным пониманием общей картины.

    Вот обзор каждого этапа и задействованных действий.

    Планирование: как составить план проекта

    Когда люди думают о планировании проекта, их умы сразу же переходят к планированию, но вы даже не дойдете до этой части до этапа создания. Планирование действительно связано с определением основ: какие проблемы необходимо решить, кто будет вовлечен и что будет сделано.

    Взято из

    Определите реальную проблему, которую нужно решить
    Перед тем, как начать, найдите время, чтобы точно определить, какую проблему проект должен решить на самом деле.Это не всегда очевидно. Допустим, ИТ-директор вашей компании попросил вас, ИТ-менеджера, разработать новую базу данных и систему ввода данных. Возможно, вам захочется сразу же приступить к работе над проектом, чтобы решить проблемы, с которыми вы столкнулись из первых рук. Но решит ли это проблему компании? Чтобы повысить шансы проекта на успех, вы должны выйти за рамки наблюдаемых вами симптомов: «Мы не можем получить данные достаточно быстро» и «Мне нужно просмотреть четыре разных отчета, чтобы собрать обновленную информацию о недавних отчетах моих клиентов. деятельность »- найти основные проблемы, которые пытается решить организация.Перед проектированием базы данных вы должны спросить, какой тип данных требуется, что с ними будет делать, как скоро потребуется исправление и так далее. Если вы этого не сделаете, вы рискуете потратить зря время и деньги, создав слишком упрощенное, слишком сложное или слишком запоздалое решение — или решение, не выполняющее то, что нужно пользователям.

    Определите заинтересованные стороны
    Реальная проблема станет еще яснее, когда вы выясните, кто все ваши заинтересованные стороны, то есть на какие функции или людей могут повлиять деятельность или результаты проекта, кто внесет ресурсы (люди, пространство, время, инструменты и деньги), а также кто будет использовать и извлекать выгоду из результатов проекта.Они будут работать с вами, чтобы объяснить, что именно означает успех в проекте. Попросите их подписать то, что они ожидают в конце проекта и что они готовы внести в него. И если заинтересованные стороны меняются на промежуточном этапе, будьте готовы не только реагировать на новых игроков, но и включать всех остальных в любое решение о перенаправлении проекта.

    Определите цели проекта
    Одна из самых сложных задач планирования — объединить различные ожидания заинтересованных сторон в последовательный и управляемый набор целей.Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы достигнете этих целей. Чем яснее вы изложите их вначале, тем меньше у вас впоследствии будет разногласий по поводу того, оправдаете ли вы свои ожидания.

    Однако на этапе планирования многое еще не завершено, поэтому вы будете пересматривать свои цели позже, когда будете собирать информацию о том, чего вам нужно достичь.

    Определите объем, ресурсы и основные задачи
    Многие проекты терпят неудачу либо из-за того, что они откусывают больше, чем могут прожевать и, таким образом, сильно недооценивают время и деньги, либо из-за того, что значительная часть работы была упущена.Одним из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, является иерархическая структура работ (WBS), которая помогает в процессе определения объема и задач и разработки оценок.

    Основная концепция состоит в том, чтобы разделить сложные действия на их наиболее управляемые единицы. Чтобы создать WBS:

    • Спросите: «Что нужно сделать, чтобы достичь X?»
    • Продолжайте задавать этот вопрос, пока ваш ответ не будет разбит на задачи, которые нельзя будет разделить дальше.
    • Оцените, сколько времени потребуется для выполнения этих задач и сколько они будут стоить в долларах и человеко-часах.

    В результате продуманного планирования вы сможете приблизительно оценить, сколько людей — с какими навыками — вам понадобится для проекта. Вы также будете иметь представление о том, сколько времени займет проект.

    Приготовьтесь к компромиссам
    Время, стоимость и качество — три взаимосвязанные переменные, которые обычно определяют, чего вы можете достичь.

    Качество = Время + Стоимость

    Измените любую из этих переменных, и вы измените свой результат.Конечно, такие изменения часто происходят в середине проекта. Например, если ваши временные рамки для разработки новой системы управления базами данных внезапно сократятся вдвое, вам придется либо нанять вдвое больше людей, либо довольствоваться системой, которая не так надежна, как планировалось изначально. Не позволяйте наворотам мешать критически важным действиям. Главное — установить уровень качества, отвечающий потребностям ваших заинтересованных сторон.

    Знание с самого начала, какая переменная наиболее важна для каждой заинтересованной стороны, поможет вам вносить правильные изменения на этом пути.Вы обязаны информировать всех о любых изменениях и сообщать им, каковы будут последствия с точки зрения времени, стоимости и качества.

    Build-Up: как запустить проект

    На этапе наращивания вы объединяете свою команду. Оценки времени превращаются в графики. Смета расходов становится бюджетом. Вы собираете свои ресурсы. Вы получаете обязательства и принимаете их.

    Соберите свою команду
    Ваша первая задача на этом этапе — оценить навыки, необходимые для проекта, чтобы вы могли привлечь нужных людей.Эта оценка вытекает непосредственно из иерархической структуры работ, которую вы выполнили на этапе планирования, на котором вы разработали свою наилучшую оценку необходимых задач и действий. Возможно, вам потребуется привлечь людей — временных работников или сотрудников из других частей организации, — обладающих определенными навыками. Не забудьте выделить время и деньги на обучение, чтобы заполнить все пробелы, которые вы не можете заполнить, с людьми, которые уже в курсе.

    Задания по плану
    Если вы создали свою собственную команду, вы, вероятно, уже решили, кто и что будет делать. ВНИМАНИЕ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Или, если вы унаследовали команду, но раньше работали с участниками, вы все равно можете выполнять задания самостоятельно. Но если вам назначена новая, незнакомая группа, составьте список людей в команде, перечислите необходимые навыки и поговорите с каждым членом команды о ее собственном наборе навыков, прежде чем сопоставить людей с задачами. Такой подход запускает процесс командного общения и сплоченности.

    Создайте расписание
    Было бы неплохо, если бы вы могли подсчитать задачи и сказать: «При имеющихся у нас ресурсах нам понадобится столько времени», — а затем получите именно то, что вы просили .Но на самом деле большинство проектов имеют фиксированные даты начала и окончания, независимо от доступных ресурсов.

    Чтобы создать реалистичный график в рамках этих ограничений, работайте в обратном направлении от любых известных вам крайних сроков, то есть дат, которые нельзя изменить, чтобы увидеть, когда ваши результаты должны быть готовы. Например, если годовой отчет должен быть подготовлен к собранию акционеров, и вы знаете, что печать занимает две недели, тогда все окончательное оформление и копия отчета должны быть готовы к отправке в типографию за две недели до собрания.

    Проведите стартовую встречу
    Как только вы выбрали игроков и составили расписание, соберите всех вместе на стартовую встречу. Обсудите с группой план и цели проекта как можно подробнее и просмотрите предложенные временные рамки. Обязательно уточните роли и обязанности. Поощряйте людей указывать на места, где могут возникнуть проблемы и где можно улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно — особенно в тех областях, где члены команды имеют больший опыт, чем вы, — и соответствующим образом скорректируйте свои оценки и действия.

    Составьте бюджет
    Первый вопрос, который нужно задать при разработке бюджета: «Что потребуется для фактического выполнения работы?» Чтобы определить свои затраты, разбейте проект на следующие категории: персонал, командировки, обучение, расходные материалы, помещения, исследования, капитальные затраты и накладные расходы.

    После того, как вы ввели цифры из этих стандартных категорий в бюджет, спросите у доверенного консультанта, что вы забыли. Вы пропустили страховку? Лицензионные сборы? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?

    Бюджет, независимо от того, насколько тщательно он спланирован, — это всего лишь ваше предположение.Ожидайте, что фактические цифры будут отклоняться от исходных оценок, и оставайтесь максимально гибкими в рамках ваших ограничений по времени, требованиям к качеству и общему количеству имеющихся денег.

    Внедрение: Как выполнить проект

    Пора претворить план в жизнь. Стадия реализации часто бывает самой приятной, потому что работа действительно выполняется, но она также может быть и самой неприятной. Детали могут быть утомительными, а иногда и ошеломляющими.

    Мониторинг и контроль процесса и бюджета
    Независимо от того, есть ли у вас формальная система управления проектом или вы проводите собственные регулярные проверки, старайтесь сохранять общую картину, чтобы вас не увлекли детали и мелкие проблемы.Системы программного обеспечения для мониторинга проектов могут помочь вам измерить ваш прогресс.

    Ни один подход не подходит для всех проектов. Система, подходящая для большого проекта, может легко затопить небольшой бумажной работой, в то время как система, которая работает для небольших проектов, не будет иметь достаточно сил для большого.

    Быстро реагируйте на изменения данных или информации по мере их поступления и ищите ранние признаки проблем, чтобы вы могли предпринять корректирующие действия. В противном случае все, что вы делаете, это наблюдение, а не контроль.Дайте понять своей команде, что ваши ответы на возникающие проблемы не принесут пользы, если вы не получите своевременную информацию. (Но не спешите решать проблемы слишком быстро — позвольте членам вашей команды решать небольшие проблемы самостоятельно.

    Следите за действительными числами по мере их поступления, чтобы убедиться, что они соответствуют заложенным в бюджет суммам. Будьте готовы объяснить, почему дополнительные расходы неизбежны. Распространенные из них, которые подкрадываются к проектам, включают увеличение сверхурочной работы для соблюдения графика, гонорары консультантов за решение непредвиденных проблем и колебания обменных курсов валют.

    Отчет о ходе работы
    Заинтересованным сторонам обычно нужны регулярные обновления и отчеты о состоянии. Проконсультируйтесь с ними, чтобы узнать, сколько информации им нужно и в каком формате. Не скрывайте и не преуменьшайте значение проблем по мере их возникновения, иначе вы легко можете превратить их в кризисы. Если вы будете информировать своих заинтересованных лиц, они могут оказаться полезными ресурсами, когда все же возникнут проблемы.

    Проводите еженедельные собрания команды
    Когда вы погружаетесь в детали проекта, легко отвлечься от важных дел на второстепенные пути, которые тратят время.Вы и ваша команда можете оставаться сосредоточенными, встречаясь раз в неделю и периодически задаваясь вопросом, что важно для успеха проекта.

    Установите четкую повестку дня для своих встреч. Попробуйте структурировать их на основе производственных показателей, целей дохода или любых других показателей, которые вы выбрали для измерения производительности. Многие из пунктов вашей повестки дня будут естественным образом проистекать из целей, которые проект пропустил, выполнил или превзошел: например, вам может потребоваться обсудить в группе, стоит ли включать больше командировок в проект, потому что вы заметили снижение производительности на вспомогательный офис.Или вы можете попросить дизайнеров продукта в вашей команде продолжать собираться между собой раз в две недели, потому что они удвоили свои творческие результаты с тех пор, как начали это делать. Поддерживайте динамику, отслеживая каждую неделю любые задачи и связывая их с показателями общей эффективности. Кроме того, отмечайте небольшие успехи по пути — это возродит энтузиазм команды по мере того, как вы продвигаетесь к своим более крупным целям.

    Управление проблемами
    Некоторые проблемы имеют настолько далеко идущие последствия, что могут поставить под угрозу успех всего проекта.Наиболее распространенными являются: отставание во времени, смещение объема работ, проблемы с качеством и проблемы с людьми.

    Обращайте внимание на небольшие признаки возникающих проблем, такие как повышенное напряжение и раздражительность члена команды, потеря энтузиазма или неспособность принимать решения. Когда вы видите подобные признаки, быстро найдите суть проблемы и решите ее. Не позволяйте этому превратиться из маленького раздражителя в катастрофу.

    Распродажа: как решать конечные вопросы

    Хотя некоторые проекты кажутся бесконечными, все они, в конце концов, подходят к концу.Как вы, как руководитель проекта, знаете, когда это должно произойти? И как вы это делаете?

    Оцените эффективность проекта
    Перед закрытием проекта ваша команда должна достичь поставленных целей (или определить вместе с ключевыми заинтересованными сторонами, что эти цели больше не применяются). Сравните свой прогресс с объемом, о котором все договорились в начале. Это покажет вам, насколько хорошо проект выполнен — ​​и есть ли над чем поработать. Когда вы обсуждаете свои выводы с заинтересованными сторонами, убедитесь, что вы достигли с ними консенсуса в отношении того, насколько «завершен» проект.Держите прицел спереди и по центру, чтобы все использовали один и тот же критерий для измерения успеха.

    Закройте проект
    Шаги, которые вы предпримете для завершения работы, будут зависеть от того, принимает ли ваша команда права собственности на свои результаты, передает их другим в организации или должна полностью прекратить проект.

    Если с вашим проектом все прошло по плану, то пора праздновать. Даже если, что более вероятно, на пути есть некоторые сложности — проект занимает больше времени, чем ожидалось, результат меньше, чем ожидалось, или затраты превышают ваши оценки — все равно важно признать усилия и достижения команды.

    Обсуждение с командой
    Независимо от результата, убедитесь, что вы запланировали постоценку — время для подведения итогов и документирования процесса, чтобы можно было в полной мере поделиться преимуществами извлеченных уроков. Пост-оценка — это возможность для открытия, а не для критики и порицания. Члены команды, которые опасаются, что их накажут за прошлые проблемы, могут попытаться скрыть их, а не помочь найти более эффективные способы решения этих проблем в будущем.

    Адаптировано из HBR Guide to Project Management ; содержание, первоначально опубликованное в Pocket Mentor: Managing Projects , Harvard Business Review Press, 2006.

    Цикл планирования — с сайта MindTools.com

    © GettyImages
    nd3000

    Дайте вашему проекту фору.

    Цикл планирования объединяет все аспекты планирования разового проекта среднего размера в единый согласованный процесс.

    Например, предположим, что ваш бизнес растет настолько быстро, что вам необходимо переехать в более крупный офис. Отличные новости. Но работа по планированию и организации переезда выпала на вас.Может быть, не такие уж и хорошие новости!

    Вам нужно будет подумать о целесообразности переезда и подумать о критериях подходящего помещения. Вам нужно будет учесть затраты, время и способы минимизировать простои бизнеса.

    Итак, с чего начать? Попробуйте цикл планирования.

    Что такое цикл планирования?

    Цикл планирования — это восьмиэтапный процесс, который можно использовать для планирования любого небольшого и среднего проекта: например, переезд в новый офис, разработка нового продукта или планирование корпоративного мероприятия.

    Инструмент позволяет вам планировать и реализовывать полностью продуманные, целенаправленные, надежные, практичные и рентабельные проекты. Это также помогает вам извлекать уроки из любых ошибок, которые вы делаете, и использовать эти знания в вашем будущем планировании и принятии решений.

    Совет:

    Цикл планирования предлагает основу для проектов до определенного уровня сложности. Для более крупных проектов, в которых участвует много людей в течение длительного периода времени, вам может потребоваться более формальный подход.

    Эти подходы имеют структуру, аналогичную циклу планирования, но, как правило, требуют большего количества документации и часто интегрируются в более широкий организационный контекст. Наша статья, Этапы и процессы управления проектами , расскажет о них подробнее.

    Для более коротких проектов, требующих быстрого выполнения, вам также следует рассмотреть возможность гибкого управления проектами. .

    Рисунок 1: Цикл планирования

    Этапы планирования проекта

    Цикл планирования состоит из восьми этапов, как показано ниже.

    1. Проанализируйте свою ситуацию

    Во-первых, поясните, что вам нужно сделать. Например, переезд в офис потребует от вас подбора подходящего помещения с подходящим подъездом и парковкой.

    Соберите как можно больше информации на этом этапе. Это поможет вам сформулировать более подробный и надежный план в дальнейшем.

    Начните с изучения вашего текущего положения и решите, как вы можете его улучшить. Есть ряд методов, которые помогут вам в этом.

    Один из вариантов — провести SWOT-анализ. . Это позволит определить сильные и слабые стороны вашей позиции, а также возможности и угрозы, с которыми вы сталкиваетесь.

    Другой метод — Анализ рисков , который поможет вам выявить потенциальные ловушки и слабые места в вашей организации, которые могут повлиять на ваш план, и выявить любые внешние риски. Затем вы можете использовать свои выводы, чтобы спланировать, как вы нейтрализуете или уменьшите эти риски.

    Например, спросите себя, является ли ваш проект реакцией на давление со стороны клиентов, конкурентов или новой технологии.Или, возможно, ваша компания растет, и в результате вам нужно внести изменения. Давление может возникнуть из-за изменений в экономике, нового законодательства, отношения людей или правительства.

    Вы также можете выбрать из целого ряда инструментов для творчества, чтобы определить, где можно улучшить Простое мышление. это особенно мощный инструмент, который помогает развивать творческий потенциал и решать даже самые сложные проблемы.

    2. Определите цель вашего плана

    Когда вы завершили реалистичный анализ вашей ситуации и возможностей для изменений, следующим шагом будет точное определение цели вашего плана.Это обостряет ваше внимание и не дает вам тратить силы на несущественные вопросы.

    Выразите свою цель одним простым предложением, чтобы она была ясна в вашей голове. Если это окажется трудным, попробуйте задать себе такие вопросы, как:

    Подпишитесь на нашу рассылку новостей

    Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности
    • Каким я хочу видеть будущее?

    • Какую выгоду я хочу дать нашим клиентам?

    • Какой возврат мне нужен?

    • Какие стандарты я хочу достичь?

    • Каковы основные ценности моей организации?

    Вы можете представить эту цель в виде заявления о видении или миссии. .

    Заявления о видении

    выражают выгоду, которую организация предоставит своим клиентам. Например, видение Nike состоит в том, чтобы «принести вдохновение и инновации каждому спортсмену * в мире (* если у вас есть тело, вы спортсмен)».

    Заявления о миссии объясняют, как будет реализовано видение. Например, миссия фармацевтической компании Bristol Myers Squibb: «Открывать, разрабатывать и поставлять инновационные лекарства, которые помогают пациентам преодолевать серьезные заболевания.«

    3. Изучите свои возможности

    На этом этапе вы должны хорошо понимать свою ситуацию и то, чего вы хотите достичь в своем проекте. Следующий шаг — решить, как это сделать!

    На этом этапе полезно сгенерировать как можно больше идей. Опять же, инструменты творчества могут помочь вам в этом. У вас может возникнуть соблазн ухватиться за первую идею, которая приходит в голову, но если вы потратите некоторое время на взвешивание вариантов, вы можете прийти к менее очевидным, но лучшим решениям.Или вы можете развить свои лучшие идеи, используя элементы других.

    4. Выберите лучший вариант

    Когда вы изучите свои идеи, вам нужно решить, какую из них реализовать. Если у вас есть необходимое время и ресурсы, вы можете решить провести подробное планирование, оценку затрат и оценку рисков для каждого из них. Но, скорее всего, у вас не будет этой роскоши.

    Вместо этого используйте такие инструменты, как Анализ матрицы решений. и деревья решений чтобы помочь вам сделать окончательный выбор.Используйте матричный анализ решений, чтобы выбрать между различными вариантами, когда вам нужно учитывать ряд различных факторов. Деревья решений позволяют вам продумать вероятные результаты различных действий.

    5. Детальное планирование

    После того, как вы приняли окончательное решение, вам необходимо найти наиболее эффективный и действенный способ достижения вашей цели. Это определяет, кто что будет делать, когда, где, как, почему и какой ценой.

    Техники, подобные диаграммы Ганта Анализ критического пути может быть полезен при определении приоритетов, сроков и способов распределения ресурсов.

    Подумайте, как вы будете отслеживать прогресс и выполнение вашего плана. При наличии надежной отчетности, обеспечения качества и контроля затрат вы можете быстро выявить и исправить возможные отклонения от плана.

    Хороший план также определяет риски и предлагает непредвиденные обстоятельства. Это позволяет эффективно реагировать на неудачи или кризисы. Вам также следует подумать о переходных мероприятиях — как вы будете продолжать работу, пока вы реализуете план?

    6.Оцените план и его влияние

    Следующим этапом является рассмотрение вашего плана и решение, следует ли вам его реализовать. Здесь очень важно быть объективным — даже если вы проделали много работы, чтобы достичь этой стадии, возможно, вам не стоит продолжать работу над проектом.

    Это может расстраивать, но лучше прийти к такому выводу сейчас, а не после того, как вы вложили драгоценное время и ресурсы — и свою репутацию — в его успех. Этап оценки дает вам возможность либо изучить лучшие варианты, либо согласиться с тем, что план не нужен.

    В зависимости от обстоятельств есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки своего плана.

    • Количественные плюсы и минусы это простой метод, который включает перечисление плюсов в одном столбце и минус-пунктов в другом. Каждой точке можно присвоить положительную или отрицательную оценку.

    • Использование анализа затрат / выгод чтобы решить, имеет ли план финансовый смысл. Сложите все затраты и сравните их с ожидаемыми выгодами.

    • Анализ силового поля дает вам общее представление о факторах за и против вашего плана. Это позволит вам увидеть, где вы можете внести коррективы, которые помогут вашему плану добиться успеха.

    • Прогноз движения денежных средств позволяет убедиться, что у вас достаточно ресурсов для реализации вашего плана, и оценить жизнеспособность проекта. Хорошая таблица прогнозов денежных потоков позволяет вам варьировать свои предположения и исследовать последствия.

    • Наконец, шесть мыслящих шляп помогает вам получить всестороннее представление о вашем плане и его последствиях, предлагая вам оценить ваш план с шести различных точек зрения: рационального, эмоционального, оптимистичного, пессимистического, практического и творческого.

    Совет:

    Если ваш анализ показывает, что план не принесет достаточной пользы или если отрицательные стороны перевешивают положительные, вернитесь к более раннему этапу цикла планирования, чтобы изучить другие варианты.В качестве альтернативы вы можете сделать вывод, что проект нецелесообразен, и вообще отказаться от него.

    7. Изменение агрегата

    После того, как вы доработали свое предложение и уверены, что оно будет реализовано, пора претворить его в жизнь.

    Если вы внимательно выполнили предыдущие шаги, тогда в вашем плане также должно быть объяснено, как его реализовать! Он также должен показывать, как вы будете отслеживать его прогресс и выполнение.

    8. Закройте план и проверьте

    Все в порядке, ваш проект завершен и имел огромный успех! Пришло время закрыть его и оценить то, что вы узнали.Оглянитесь на процесс планирования и внимательно оцените его, чтобы увидеть, что можно улучшить или усовершенствовать в будущем.

    Если вы, вероятно, будете выполнять много подобных проектов, возможно, стоит разработать стандартную проверку после внедрения. . Это список моментов, которые следует учитывать при обзоре планирования. Это помогает убедиться, что вы не упускаете из виду какие-либо важные аспекты процесса.

    Обзор должен ответить на такие ключевые вопросы, как: решил ли проект исходную проблему? Может ли это принести еще большую пользу? И какие уроки вы извлекли, которые можно применить в будущих проектах?

    Ключевые моменты

    Цикл планирования позволяет вам строить жизнеспособные и надежные планы и избегать дорогостоящих ошибок.Он подходит для любого малого и среднего проекта в большинстве сфер бизнеса. Имеет восемь ступеней:

    1. Проанализируйте свою ситуацию.

    2. Определите цель вашего плана.

    3. Изучите возможные варианты.

    4. Выберите лучший вариант.

    5. Детальная планировка.

    6: Оцените свой план и его влияние.

    7. Выполните замену.

    8. Закройте план.

    Внимательно выполните следующие действия, и ваш проект имеет хорошие шансы на успех.

    Каков процесс планирования? — Оценка MEASURE

    Есть несколько моделей процесса планирования. Этот урок будет посвящен планированию программ применительно к процессам государственного или государственного планирования.

    Определение:
    Планирование можно рассматривать как подход к решению проблем. Он обеспечивает систематический взгляд на проблемы и разработку краткосрочных и долгосрочных решений. Его также можно рассматривать как процесс принятия решений, который помогает принимать решения, касающиеся будущих потребностей.

    Этапы процесса планирования

    Использование в качестве руководства для разработки 5-10-летних планов программы
    или для пересмотра существующих планов
    Этап 1: Определение проблем и потребностей
    Этап 2: Разработка целей и задач
    Этап 3: Разработка альтернативных стратегий
    Этап 4: Выбор стратегий и разработка подробного плана
    Этап 5: Разработка плана мониторинга и оценки

    Преимущества использования этой последовательности шагов принятия решения включают:

    • Разъяснение — Служит средством коммуникации, чтобы проинформировать общину, деревню или город о будущей деятельности.
    • Контроль — сводит к минимуму неопределенности, поскольку проектировщик должен тщательно взвешивать альтернативные варианты действий.
    • Менеджмент — полезный метод распределения ограниченных ресурсов.
    • Оценка — поощряет периодические оценки прогресса в достижении поставленных целей.

    1.1 Выявление проблемы

    На этом этапе разработчики и лидеры сообщества собирают информацию для оценки проблем и потребностей. Могут использоваться самые разные методы:

    • Проведение обследований — использование полной переписи населения данной территории или выборочных обследований, направленных на выявление проблем / проблем
    • Проведение собраний общины, деревни или города — определение основных проблем и вопросов
    • Проведение собеседований — с другими, кто вовлечен или обеспокоен, например, с другими правительственными учреждениями, неправительственными организациями и общественными группами
    • Использование вторичных данных — данные переписи или предыдущего обследования для выявления проблем и потребностей

    Планировщик и команда видят, что существует много проблем.Планировщик должен работать с персоналом и жильцами, чтобы выбрать проблемы, требующие внимания. На этом этапе планировщику необходимо задать ряд вопросов, чтобы прояснить проблему (ы):

    • Какая основная проблема вызывает беспокойство?
    • Почему это проблема?
    • Доступны ли существующие ресурсы для устранения проблемы?
    • Пытается ли решить проблему другое агентство или организация?
    • Насколько серьезна проблема?

    Важно понимать, что проблемы не всегда такие, какими кажутся на первый взгляд.Прежде чем перейти к следующему этапу, необходимы подробные исследования, а также согласование с членами сообщества.

    Всегда помните: способ постановки проблемы направляет внимание на решения.

    1.2 Цели и задачи

    После того, как проблемы определены и согласованы, планировщик разрабатывает цели и задачи, чтобы облегчить проблему или потребности. Цели обычно сопровождаются подробными и конкретными задачами.

    Определение: Цели — это общие заявления о желаемых достижениях.Цели обычно сопровождаются подробными и конкретными задачами.

    В целом, цели можно определить как конкретные измеримые достижения, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени. Разработка четких целей дает рекомендации по измерению прогресса и достижений. Цели лучше всего написаны, если они представляют собой S.M.A.R.T.

    S.M.A.R.T. Цели

    • Конкретный — указывает целевую аудиторию для данных услуг.
    • Измеримый — указывает, сколько будет нацелено.
    • В зависимости от района — указывает географическое положение целевой группы населения или сообщества.
    • Реалистично — учитывает существующие ресурсы и пользуется поддержкой целевой группы населения или вовлеченного сообщества.
    • Time-Bound — Должен указывать период времени, когда будут достигнуты достижения.

    Примеры целей и задач:

    • Цель — Улучшение качества жилья в районе Нкоранза
    • Задача — к январю 2005 г. построить дома для 30 жителей в районе Нкоранза.
    • Особые
      Строить новые дома для горожан
    • Измеримый
      30 граждан
    • Районный
      Район Нкоранза
      • Реалистичный
      • Проведено обследований домашних хозяйств
      • Состоялись митинги граждан
      • Определена доля резидентов
      • Финансирование было получено от правительства и некоммерческой организации, такой как Habitat for Humanity.
    • Граница времени — достижение за установленное количество лет

    1.3 Разработка альтернативных решений

    Есть несколько способов достижения целей и задач. На этом этапе планировщик, работающий с персоналом и лидерами сообщества, составляет список альтернативных стратегий для достижения целей и задач. Есть 3 основных способа сбора информации для этого действия:

    1. Изучите способы достижения аналогичных целей другими агентствами и сообществами.
    2. Предложите сотрудникам и другим людям генерировать идеи на основе их личного опыта.
    3. Используйте знания, полученные в ходе демонстрационных или пилотных проектов, которые открывают возможности для достижения намеченных целей и задач.

    После определения альтернативных стратегий оцените каждую, чтобы определить, какая из них наиболее подходит для достижения целей и задач. Есть несколько способов оценить каждую альтернативную стратегию.

    • Финансовые соображения
      Сколько будет стоить внедрение?
    • Доступные ресурсы
      Есть ли в наличии персонал, деньги и время для реализации?
    • Целевая группа
      Примет ли целевая группа данную стратегию?
    • Социальные издержки
      Каковы долгосрочные положительные и отрицательные последствия стратегии для целевой группы населения?
    • Намеченные цели
      Достигнут ли поставленные цели?

    1.4 Выбор стратегии и разработка детального плана

    После выбора стратегии (или группы стратегий) разрабатывается подробный план реализации стратегии. Для разработки плана требуется четыре вида деятельности:

    1. Программирование: Определите действия или задачи, которые необходимо выполнить для достижения желаемых целей. Во многих случаях для достижения каждой цели требуется несколько основных задач или действий. Затем действия необходимо расположить в том порядке, в котором они должны быть выполнены.
    2. Распределение ресурсов: определение и назначение ресурсов, необходимых для выполнения действий. Ресурсы обычно делятся на три основные категории: человеческие , физические (материалы, помещения и оборудование) и финансовые . При планировании определяются как внутренние, так и внешние ресурсы. Хотя важно определить ресурсы внутри организации для выполнения определенных мероприятий, другие агентства государственного и частного секторов также могут сыграть важную роль в реализации плана.Члены сообщества также могут участвовать в планировании и реализации мероприятий.
    3. Расписание: установите необходимое время, необходимое для выполнения каждого действия. Это будет включать оценку того, сколько времени требуется для выполнения каждой задачи.
    4. Исправление подотчетности: Определите конкретного человека и / или агентства / учреждения, ответственные за выполнение действий. Для обозначения задач и запланированного времени завершения можно использовать простые устройства, такие как диаграммы Ганта, которые показывают задачи по вертикали (ось Y) и время по горизонтали (ось X).

    1.5 Мониторинг и оценка

    Мониторинг и оценка помогают принимать следующие решения:

    • Продолжить или прекратить программу или компонент плана
    • Улучшение существующих программ / планов
    • Добавить или удалить компонент или всю программу
    • Провести аналогичную программу в другом месте
    • Перераспределение ресурсов между конкурирующими программами или программными компонентами

    Есть два типа оценок:

    1. Оценка процесса: помогает руководителям программ и лицам, определяющим политику, перенаправить программные мероприятия для достижения желаемых целей.Оценка процесса касается эффективного использования ресурсов, таких как персонал и оборудование, и фокусируется на сокращении отходов и более продуктивном использовании ограниченных ресурсов. Это в первую очередь связано с поиском лучших способов реализации плана.
    2. Оценка воздействия: Измерьте, оказывает ли план влияние на целевую группу населения или окружающую среду. Это касается эффективности программы, то есть того, достигает ли план своих целей.

    Некоторые люди также называют программы мониторинга формой оценки.Мониторинг просто отслеживает ход выполнения и работы программы. Обычно это влечет за собой разработку информационной системы, которая периодически обновляется для соответствия требованиям отчетности по определенным видам деятельности, таким как расход средств, количество участников, распределение персонала для выполнения определенных задач и выполнение данных задач. Однако оценка больше связана с принятием конкретных решений, касающихся успеха программы.

    Оценка программы считается успешной, если выполняются следующие три условия:

    1. Цели программы четко определены с точки зрения конкретных показателей выполнения программы
    2. Целевое использование оценок четко определено, а
    3. Разработаны планы мониторинга и оценки.

    Включите в план стратегию оценки, чтобы определить, достигаются ли цели и задачи. План должен включать временные рамки и бюджет для мониторинга и оценки.

    1.6 Разработка простого плана мониторинга и оценки
    1. Временные рамки: Разработайте график для мониторинга и оценки плана. Определите, как часто необходимо отслеживать и оценивать прогресс в достижении каждой цели. Например, должно ли это быть ежеквартально, в конце каждого года или каждые 3 года?
    2. Показатели: Разработайте показатели для измерения прогресса в достижении каждого S.M.A.R.T. цель. Если одна из целей состоит в том, чтобы построить 30 домов для жителей, индикатором или мерой успеха может быть количество построенных домов.
    3. Источники данных: укажите типы информации, необходимой для измерения показателей. Как будет собираться информация? Статистика услуг, данные переписи, выборочные опросы и / или собрания фокус-групп сообщества.
    4. Средства анализа: после сбора данных определите способы их анализа и создания отчетов.
    5. Отчетность: Определите способы представления результатов различным аудиториям в сообществе, деревне и / или региональном офисе.Какой метод будет использоваться для сообщения результатов? … Кроме устных отчетов на собраниях? Письменные отчеты? Кроме того, определите, кто будет получать отчеты.
    6. Назначение ответственного (ых) лица (а): Определить и при необходимости обучить лиц для реализации стратегии мониторинга и оценки.

    Процесс планирования представляет собой непрерывный цикл. Результаты мониторинга и оценки могут предоставить новую информацию для пересмотра планов и программ.

    A Быстрое упражнение

    Цель учения:
    Улучшение первичной медико-санитарной помощи детям в районе Нкоранза

    Для достижения этой цели:

    1. Разработайте S.M.A.R.T. Цель
    2. Создайте индикатор для измерения успеха и
    3. Указать потребность в данных

    Ответ: Что такое процесс планирования?

    Ответ

    — Упражнения

    Для этой цели можно разработать ряд задач. Упор на иммунизацию детей — это одна из стратегий, которую вы можете использовать для улучшения здоровья детей.

    Задача SMART
    Обеспечить, чтобы 20 100 детей в возрасте до 5 лет прошли вакцинацию от кори, АКДС3 и полиомиелита в районе Нкоранза к 2003 г. Иммунизация, DPT3 и полиомиелит
    Источник данных
    Записи прививок районной поликлиники Нкоранза.

    Список литературы

    Ральф Броуди, Решение проблем: концепции и методы для общественных организаций (Нью-Йорк: Издательство гуманитарных наук, 1982).

    Джон П. Льюис, изд., Укрепление бедных: чему мы научились? (Нью-Брансуик, Transaction Books, 1988).

    Питер Окли, Проекты с людьми: практика участия в развитии сельских районов (Женева: Международное бюро труда, 1991).

    Самуэль Пол, Стратегическое управление программами развития: Руководство к действию (Женева: Международное бюро труда, 1983).

    Деннис А. Рондинелли, ред., «Планирование проектов развития» (Страудсбург, Пенсильвания: Дауден, Хатчинсон и Росс, 1977).

    Питер Х. Росси и Ховард Э. Фриман, Оценка: систематический подход (Ньюбери-Парк, Калифорния: Sage, 1989).

    Эдвард А. Сучман, Оценочное исследование (Нью-Йорк: Фонд Рассела Сейджа, 1967).

    Подробнее

    Типы планов, шаги и примеры

    Назад

    Организационное планирование похоже на нанесение на карту пути вашей компании.Вам нужно знать, в каком направлении вы движетесь, чтобы оставаться конкурентоспособными.

    Но что такое организационное планирование и как сделать это эффективно? Это руководство будет охватывать:

    Что такое организационное планирование?

    Организационное планирование — это процесс определения причины существования компании, постановки целей, направленных на реализацию полного потенциала, и создания все более отдельных задач для достижения этих целей.

    Каждый этап планирования является подмножеством предыдущего, причем стратегическое планирование является основным

    Есть четыре фазы надлежащего организационного плана: стратегический, тактический, оперативный и непредвиденный.Каждый этап планирования — это подмножество предыдущего, причем стратегическое планирование является главным.

    Типы организационного планирования

    Стратегический

    Стратегический план — это общая картина компании. Он определяет цели компании на определенный период времени, будь то один год или десять, и обеспечивает соответствие этих целей миссии, видению и ценностям компании. В стратегическом планировании обычно участвуют топ-менеджеры, хотя некоторые небольшие компании предпочитают привлекать всех своих сотрудников при определении своей миссии, видения и ценностей.

    Тактический

    Тактическая стратегия описывает, как компания будет реализовывать свой стратегический план. Тактический план состоит из нескольких краткосрочных целей, обычно выполняемых в течение одного года, которые поддерживают стратегический план. Как правило, менеджеры среднего звена обязаны устанавливать и контролировать тактические стратегии, такие как планирование и проведение маркетинговой кампании.

    Оперативный

    Операционные планы включают в себя то, что должно происходить постоянно, изо дня в день, чтобы выполнять тактические планы.Операционные планы могут включать графики работы, политики, правила или положения, устанавливающие стандарты для сотрудников, а также конкретные задания, связанные с целями тактической стратегии, например протокол для документирования и устранения случаев отсутствия на работе.

    Непредвиденные обстоятельства

    Планы на случай непредвиденных обстоятельств ждут своего часа в случае кризиса или непредвиденного события. Планы действий в чрезвычайных ситуациях охватывают ряд возможных сценариев и соответствующих мер реагирования на различные проблемы, от планирования персонала до предварительной подготовки к внешним событиям, которые могут негативно повлиять на бизнес.Компании могут иметь планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, например, как реагировать на стихийное бедствие, неисправное программное обеспечение или внезапный уход руководителя высшего звена.

    5 этапов процесса организационного планирования

    Процесс организационного планирования включает пять этапов, которые в идеале образуют цикл.

    Стратегическое, тактическое, оперативное планирование и планирование на случай непредвиденных обстоятельств подпадают под эти пять этапов.

    1.Разработать стратегический план

    Шаги на этом начальном этапе включают:

    • Пересмотрите свою миссию, видение и ценности
    • Соберите данные о вашей компании, например показатели эффективности, из вашего отдела продаж
    • Выполните SWOT-анализ; оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании
    • Установите общие цели с учетом вашей миссии, видения, ценностей, данных и SWOT-анализа

    2.Превратите стратегический план в тактические шаги

    На этом этапе пора создавать тактические планы. Пригласите менеджеров среднего звена, которые помогут сделать следующее:

    • Определите краткосрочные цели (обычно квартальные цели), которые поддерживают стратегический план для каждого отдела, например, установите квоту для отдела продаж, чтобы компания могла достичь своей стратегической цели по выручке
    • Разработайте процессы для проверки достижения цели, чтобы убедиться, что стратегические и тактические цели выполняются, например, ежеквартально составляйте отчет CRM и отправляйте его директору по доходам для проверки того, что отдел продаж выполняет свою квоту.
    • Разработайте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, например, что делать в случае сбоя в работе CRM отдела продаж или утечки данных

    3.План ежедневных операций

    Операционные планы или процессы, определяющие, как отдельные сотрудники проводят свой день, в значительной степени являются обязанностью руководителей среднего звена и подчиненных им сотрудников. Например, процесс, которому следует торговый представитель, чтобы найти, развить и превратить лида в клиента, является операционным планом. Рабочие графики, рабочие процессы обслуживания клиентов или политики GDPR, защищающие информацию потенциальных клиентов, — все это помогает отделу продаж в достижении его тактической цели — в данном случае квоты продаж — поэтому они подпадают под действие операционных планов.

    Этот этап должен включать постановку целей и задач, которые отдельные сотрудники должны достичь в течение установленного периода.

    Менеджеры могут сами устанавливать некоторые планы, например графики работы. С другой стороны, отдельные задачи, составляющие план продаж, могут потребовать участия всей команды. Этот этап также должен включать в себя постановку целей и задач, которые отдельные сотрудники должны достичь в течение установленного периода.

    4. Выполнить планы

    Пора претворять планы в жизнь.Теоретически деятельность, выполняемая на повседневной основе (определяемая оперативным планом), должна способствовать достижению тактических целей, что, в свою очередь, поддерживает общий стратегический план.

    5. Отслеживайте прогресс и корректируйте планы

    Ни один план не будет полным без периодов обдумывания и корректировки. В конце каждого квартала или периода краткосрочной цели менеджеры среднего звена должны проверять, достигли ли они контрольных показателей, установленных на втором этапе, а затем представлять отчеты с подтвержденными данными руководителям высшего звена.Например, это когда менеджер отдела продаж запускает отчет, в котором анализируется, помог ли новый процесс управления конвейером продаж команде достичь своей квоты. С другой стороны, маркетинговая группа может проанализировать, удалось ли их усилия по оптимизации рекламы и целевых страниц привлечь определенное количество потенциальных клиентов для отдела продаж.

    В зависимости от результатов этих проверок ваша организация может пожелать скорректировать части своих стратегических, тактических или операционных планов.Например, если отдел продаж не выполнил свою квоту, их менеджер может решить внести изменения в рабочий план воронки продаж.

    Примеры организационного планирования

    Эти шаблоны и примеры помогут вам начать думать о том, как отформатировать свой организационный план.

    Стратегический

    Это двухлетний стратегический план на одной странице вымышленной корпорации. Обратите внимание, что цели, перечисленные в разделе «Стратегические цели и задачи организации», соответствуют модели целей SMART: они являются конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными ко времени.

    Планирование персонала

    Компаниям необходимо использовать планирование персонала для анализа, прогнозирования и планирования будущего своего персонала. Планирование персонала помогает выявить пробелы в навыках, неэффективность, возможности для роста сотрудников и подготовиться к будущим кадровым потребностям.

    Вот пример живой организационной схемы, где компании могут визуализировать свою структуру управления и планировать будущее

    Используйте Pingboard как инструмент для планирования и объединения вашей рабочей силы.Начни сегодня бесплатно!

    Тактический

    Это двухлетний план действий администрации, который также можно назвать тактическим планом. Общеорганизационные цели — так называемые стратегические цели — которые имеют отношение к этому отделу, перечислены в верхнем разделе, а более тактические цели для менеджера этого отдела перечислены ниже.

    Оперативный

    Ознакомьтесь с этим шаблоном стратегического плана.Вы заметите, что задачи для отдельного сотрудника относятся к операционному планированию. Отметьте пространство внутри каждого элемента, чтобы менеджер мог оставить отзыв для сотрудника.

    Непредвиденные обстоятельства

    Этот план на случай непредвиденных обстоятельств описывает, как защитить конфиденциальную медицинскую информацию в случае чрезвычайной ситуации в области ИТ. Подробно описаны, в том числе цель многостраничного документа, стандарты, которые должны быть соблюдены, и шаги для соблюдения этих стандартов.

    Хотя организационное планирование — долгий и сложный процесс, он является неотъемлемой частью успеха вашей компании.К счастью, этот процесс становится более автоматическим и интуитивно понятным благодаря регулярным встречам по планированию и обзору.

    Используйте программное обеспечение Pingboard для создания организационных диаграмм, чтобы спланировать и сообщить о своей стратегии. С помощью Pingboard пользователи могут создавать и публиковать несколько версий своей организационной схемы, чтобы помочь с планами преемственности, изменениями организации, планами слияний и поглощений. Pingboard также помогает с планами найма, позволяя вам сообщать открытые роли в вашей живой организационной диаграмме, чтобы сотрудники понимали, где растет их компания и на какие должности они могут претендовать.Каталог сотрудников Pingboard помогает найти преемников на определенные должности, позволяя менеджерам искать среди своих сотрудников навыки и опыт, необходимые для заполнения вакансии.

    Начните планирование сегодня — без риска!

    Кэмерон Нури
    Я директор по развитию в Pingboard. В душе считаю себя предпринимателем. Я люблю пробовать новое и осознанно рисковать в новых начинаниях, как в профессиональной, так и в личной жизни.Я использую эту страсть каждый день в работе, где мне нравится помогать другим открывать для себя силу, которую может раскрыть Pingboard. Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus. комментарии в блоге, разработанные

    Фазы жизненного цикла управления проектом

    4 фазы жизненного цикла управления проектом

    1. Начало
    2. Планирование
    3. Исполнение
    4. Закрытие

    Независимо от того, работаете ли вы над небольшим проектом со скромными бизнес-целями или над большой инициативой, состоящей из нескольких отделов и имеющей широкие корпоративные последствия, понимание жизненного цикла управления проектом имеет важное значение.

    Изучите четыре фазы жизненного цикла управления проектом, чтобы ваш проект оставался организованным и неуклонным от начала до закрытия.

    Обзор жизненного цикла управления проектами

    Жизненный цикл управления проектом описывает высокоуровневые процессы для реализации успешного проекта. По данным Project Management Institute Research, на каждый миллиард долларов, вложенный в проекты компаниями в США, , 122 миллиона долларов были потрачены впустую из-за недостаточной производительности проекта. .

    Потраченные впустую деньги и ресурсы можно предотвратить с помощью эффективного управления проектами, так как 57% неудачных проектов терпят неудачу из-за нарушения связи . На этапах жизненного цикла управления проектом вы придумываете идею проекта, определяете его цели, планируете его выполнение и ведете его до завершения.

    4 фазы жизненного цикла управления проектом

    Жизненный цикл управления проектом обычно разбивается на четыре фазы: инициирование, планирование, выполнение и закрытие.Эти фазы составляют путь, который ведет ваш проект от начала до конца.

    Примечание. Некоторые методологии также включают пятую фазу — контроль или мониторинг, — но для наших целей эта фаза относится к этапам выполнения и закрытия.

    Фазы жизненного цикла управления проектом (Щелкните изображение, чтобы изменить этот шаблон)

    1. Инициирование

    Во-первых, вам необходимо определить бизнес-потребность, проблему или возможность и провести мозговой штурм, как ваша команда может удовлетворить эту потребность, решить эту проблему или воспользоваться этой возможностью.На этом этапе вы выясняете цель своего проекта, определяете, осуществимость проекта и определяете основные результаты проекта.

    Вместо того, чтобы ждать, пока за вас определят стратегию проекта, Мойра Александер выступает за мысленный переход от «менеджера» проекта к «руководителю» проекта:

    «Руководители проектов должны уметь продавать бизнес-лидерам ту внутреннюю ценность, которую они предлагают бизнесу на стратегическом уровне, когда они сидят за столом с самого начала стратегического планирования, а не после принятия решений.Эффективность менеджеров проектов резко снижается, когда они предлагают «исправить» или «обходной путь», если бизнес-решения высокого уровня принимаются без их опыта ».

    Ясно, что стоит сделать все возможное, чтобы ваш голос был услышан раньше — до того, как стратегия станет окончательной.

    Этапы управления проектом на этапе инициации

    Шаги на этапе инициирования проекта могут включать следующее:

    • Проведение технико-экономического обоснования: определите основную проблему, которую будет решать ваш проект, и предоставит ли ваш проект решение этой проблемы
    • Определение объема: Определите глубину и масштаб проекта
    • Определение результатов: определите продукт или услугу, которые нужно предоставить
    • Выявление заинтересованных сторон проекта: выясните, на кого влияет проект и каковы их потребности
    • Разработка бизнес-обоснования: используйте вышеуказанные критерии, чтобы сравнить потенциальные затраты и выгоды для проекта, чтобы определить, продвигается ли он вперед
    • Разработка технического задания: задокументируйте цели, объем и конечные результаты проекта, которые вы определили ранее как рабочее соглашение между владельцем проекта и теми, кто работает над проектом.

    Подробнее об инструментах, которые помогут вам точно определить масштаб вашего следующего проекта.

    Узнать больше

    2. Планировка

    После утверждения проекта для продвижения вперед на основе вашего бизнес-обоснования, технического задания или документа о начале проекта вы переходите к этапу планирования.

    На этом этапе жизненного цикла управления проектом вы разбиваете более крупный проект на более мелкие задачи, создаете свою команду и составляете график выполнения заданий. Ставьте меньшие цели в рамках более крупного проекта, убедившись, что каждая из них достижима в установленные сроки.Меньшие цели должны иметь высокий шанс на успех.

    Этапы управления проектом на этапе планирования

    Шаги на этапе планирования проекта могут включать следующее:

    • Создание плана проекта: определение графика проекта, включая этапы проекта, задачи, которые необходимо выполнить, и возможные ограничения
    • Создание диаграмм рабочего процесса: визуализируйте свои процессы с помощью дорожек, чтобы убедиться, что члены команды четко понимают свою роль в проекте
    • Расчет бюджета и создание финансового плана: используйте оценки затрат, чтобы определить, сколько потратить на проект, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций
    • Сбор ресурсов: создайте свою функциональную команду из внутренних и внешних кадровых ресурсов, убедившись, что у всех есть необходимые инструменты (программное обеспечение, оборудование и т. Д.)) для выполнения своих задач
    • Предвидение рисков и потенциальных препятствий для качества: выявление проблем, которые могут привести к остановке вашего проекта, при планировании снижения этих рисков и поддержания качества и сроков проекта.
    • Проведение стартового собрания проекта: подключите свою команду и опишите проект, чтобы они могли быстро приступить к работе

    Начните с отображения всех этапов процесса и обязанностей в этом шаблоне схемы рабочего процесса.

    Схема рабочего процесса с дорожками (щелкните изображение, чтобы изменить этот шаблон)

    3.Исполнение

    Вы получили одобрение бизнеса, разработали план и создали свою команду. Пришло время приступить к работе. Фаза выполнения превращает ваш план в действие. Работа менеджера проекта на этом этапе жизненного цикла управления проектом заключается в том, чтобы отслеживать работу, организовывать членов команды, управлять сроками и следить за тем, чтобы работа выполнялась в соответствии с первоначальным планом.

    Этапы управления проектом на этапе исполнения

    Этапы этапа выполнения проекта могут включать следующее:

    • Создание задач и организация рабочих процессов: назначьте отдельные аспекты проектов соответствующим членам команды, убедившись, что члены команды не перегружены
    • Инструктаж членов группы по задачам: объяснение задач членам команды, предоставление необходимых рекомендаций о том, как их следует выполнять, и при необходимости организация обучения, связанного с процессом
    • Общение с членами команды, клиентами и высшим руководством: предоставление обновленной информации заинтересованным сторонам проекта на всех уровнях
    • Мониторинг качества работы: убедитесь, что члены команды соблюдают свои цели по времени и качеству для задач
    • Управление бюджетом: отслеживание расходов и отслеживание проекта с точки зрения активов и ресурсов

    Если у вас уже есть должным образом документированный процесс, выполнение проекта будет намного проще.

    В зависимости от методологии управления проектами, которым вы следуете, существует множество визуальных инструментов, которые вы можете применить, чтобы увидеть, какие результаты были выполнены, чтобы гарантировать, что ваш проект остается в рабочем состоянии. Чтобы узнать больше, нажмите на шаблоны доску Канбан и диаграммы Ганта ниже.

    Пример Scrum Board (Нажмите на изображение, чтобы изменить в Интернете)

    Пример диаграммы Ганта с индикатором выполнения (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

    4. Закрытие

    После того, как ваша команда завершила работу над проектом, вы вступаете в фазу закрытия.На этапе закрытия вы предоставляете окончательные результаты, высвобождаете ресурсы проекта и определяете успех проекта. Тот факт, что основная работа над проектом завершена, не означает, что работа менеджера проекта завершена — есть еще важные дела, в том числе оценка того, что сработало, а что нет.

    Этапы управления проектом на этапе закрытия

    Шаги на этапе закрытия проекта могут включать следующее:

    • Анализ эффективности проекта: с помощью подготовленного контрольного списка определите, были ли достигнуты цели проекта (задачи выполнены в срок и в рамках бюджета) и решена ли исходная проблема.
    • Анализ производительности команды: оцените, как члены команды работали, в том числе достигли ли они своих целей, а также своевременность и качество работы
    • Документирование закрытия проекта: убедитесь, что все аспекты проекта завершены и не осталось свободных концов, и предоставьте отчеты ключевым заинтересованным сторонам.
    • Проведение обзоров после реализации: Провести окончательный анализ проекта с учетом уроков, извлеченных для аналогичных проектов в будущем
    • Учет использованного и неиспользованного бюджета: распределение оставшихся ресурсов для будущих проектов

    Оставаясь на работе, даже если работа над проектом завершена, вы будете готовы взять все, что вы узнали, и реализовать это в своем следующем проекте.

    Убедитесь, что вы не пропустите ни одного шага при завершении вашего проекта.
    Просмотрите полный процесс закрытия проекта.

    Свяжите концы с концами

    Используйте Lucidchart на протяжении всего жизненного цикла проекта

    Подбор подходящих инструментов может облегчить даже самый сложный проект.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *