Планирование при принятии стратегических решений: Стратегическое планирование как основа для принятия управленческих решений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Автор: | 24.09.1970

Содержание

Стратегическое планирование как основа для принятия управленческих решений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.51:005.21 ББК У291.231

Л.В. ПАНФЕРОВА, ЕЮ. ИВАНОВА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Ключевые слова: стратегия, планирование, цель, задачи, роль, отчетность.

Актуальность роли стратегического планирования как основы для принятия управленческих решений вызвана тем, что каждый экономист, бухгалтер и управленец должны знать не только общие тенденции развития стратегического планирования, но и уметь хорошо владеть его методами и применять их на практике, так как в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке именно благодаря им можно разработать эффективную стратегию, тактику и выявить неиспользованные резервы и реализовать их в практической деятельности организации.

В настоящее время наблюдается тенденция увеличения значения стратегического планирования организации как одного из наиболее эффективных и разумных инструментов влияния на ее деятельность.

В данной статье дается понятие и раскрывается сущность стратегического планирования в условиях рыночной экономики. Определяются основные задачи, цель и принципы стратегического планирования, а также его значение в принятии грамотных управленческих решений. Рассматриваются основные течения стратегического планирования, обобщаются результаты проведенных многочисленных исследований в сфере стратегического планирования.

Особое внимание в исследовании уделяется финансовой отчетности и ее роли как основы для стратегического планирования. Приводятся основные этапы стратегического анализа показателей деятельности организации и дается их краткая характеристика.

В статье рассматриваются также основные показатели, используемые в качестве основы для принятия управленческих решения, и база, применяемая в финансовом анализе, такая как форма «Бухгалтерский баланс» и форма «Отчет о финансовых результатах», определяются основные пользователи информации, полученной в ходе анализа финансовой отчётности.

В современном мире, где одни технологии сменяются другими более совершенными за очень короткий промежуток времени, организации очень сложно оставаться «на плаву», именно по этой причине планирование является наиболее разумным и оптимальным способом прогнозирования ее будущих возможностей.

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в настоящее время многими экономистами во главу высокой эффективности деятельности организации ставится результативная система стратегического планирования.

Основой прогнозирования и планирования служит финансовая отчетность организации, содержащая в себе учетные данные об имуществе, обязательствах и результатах, полученных в ходе хозяйственной деятельности, основой которых является бухгалтерский баланс организации и отчет о финансовых результатах.

Согласно действующему российскому законодательству стратегическое планирование представляет собой определение основных направлений, спо-

собов и средств достижения целей организации в целях ее устойчивого развития.

Знание современных методов стратегического планирования помогает разрабатывать эффективную стратегию и тактику организации.

Стратегия необходима для преодоления статичности в развитии организации и для обеспечения ее целостности [9].

Термин «стратегическое планирование» впервые был введен в оборот в 60-е гг. XX в., которые характеризовались недостаточной стабильностью в экономике, именно это привело к разработке новых концепций в области долгосрочного планирования. В настоящее время происходит процесс систематизации результатов стратегического планирования, полученных в ходе большого количества исследований.

На данный момент выделяют десять основных школ стратегического планирования (табл. 1).

Таблица 1

Основные школы стратегического планирования

Школа Представители Основная идея

Школа дизайна А. Д. Чандлер, С.Р. Кристенсен, К. Эндрюс, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Хамермеш, М. Портер Стратегия — результат сознательного и тщательного мыслительного процесса. Цели и задачи стратегического планирования базируются на анализе сильных и слабых сторон организации, т.е. на основе БШОТ-анализа, при этом создаются несколько альтернативных сценариев на основе ценностей организации и выбирается наиболее оптимальный вариант.

Школа планирования И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф Формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования — процесс создания стратегии разделен на этапы, которые сопровождаются аналитической работой, с дальнейшей систематизацией полученных результатов.

Школа позиционирования М. Портер, Р. Кац, Б. Джейма, Дж. Куинн Стратегия рассматривается в зависимости от объекта планирования как результат аналитических расчетов.

Школа предпринимательства П. Друкер, Й. Шумпетер, А. Коул, К. Найт Стратегия — это перспектива развития, т.е. выбор стратегии осуществляется интуитивно и на основе результатов прошлых лет.

Когнитивная школа М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас, Г. Саймон, С. Макридакис Процесс разработки стратегии является моментальным, а сама стратегия может является результатом как коллективного, так и индивидуального труда.

Школа обучения Г. Минцберг, Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Дж. Куинн, Р. Нельсон, С. Уинтер Стратегия формируется снизу вверх, от обычных работников к руководителям высшего звена.

Окончание табл. 1

Школа Представители Основная идея

Школа власти А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Дж. Боуер, Й. Доза Стратегия — это процесс ведения переговоров.

Школа культуры Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Рикс, Ф. Ригер Культура, традиции и общественное мнение создают особые устоявшиеся идеи и взгляды, которые в дальнейшем оказывают влияние на постановку и выбор целей, т.е. на саму стратегию.

Школа окружающей среды М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли, К. Оливер Для формирования стратегии используются правила окружающей среды.

Школа конфигурации П. Хандавалла, Д. Миллер, П. Фризен, Р. Майлс, К. Сноу В стратегическом процессе большое внимание уделяется следующим составляющим: перспектива, взгляд на историю развития объекта планирования, процесс трансформации, т.е. разработка процесса определяется временем и обстоятельствами.

У каждого из течений есть свои достоинства и недостатки, к примеру, основным недостатком модели дизайна является большое количество внутренних ограничений, идея школы окружающей среды лишает людей, создающих стратегический план, возможности выбора из различных вариантов. Но, в целом, основная идея всех этих направлений заключается в том, что стратегия является неотъемлемой и важной частью деятельности любого объекта, в том числе и организации [8].

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться [5].

Процесс стратегического планирования является основным инструментом для обоснования управленческих решений в хозяйственной деятельности и нововведений для нормального и успешного функционирования организации.

Главной целью стратегического планирования является обеспечение и динамичное развитие организации в условиях постоянно меняющейся рыночной экономики, требующей от руководителя быстрого реагирования.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

1) сбор информации об организации для принятия управленческих решений;

2) формулировка миссии, целей деятельности организации;

3) снижение рисков деятельности организации;

4) оптимизация ресурсов организации;

5) обеспечение динамичного развития организации.

Стратегическое управление организацией осуществляется на уровне Т-менеджмента — руководителей высшего звена организации, таких как генеральный директор, коммерческий директор, финансовый и другие, и базиру-

ется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Первый принцип заключается в подчиненности руководителей установленным общим правилам: руководители должны следовать всем правилам и принципам стратегического планирования, так как это послужит показательным примером для работников данной организации, основанный на положительном примере руководителя.

Второй принцип заключается во всеобщей заинтересованности реализации стратегии как руководителей высшего звена, так и обычных работников. Только в условиях всеобщей заинтересованности в развитии организации можно достигнуть наибольшей эффективности.

Третий принцип — это принцип оценки достигнутого результата. Он необходим для исключения повторения ошибок и выявления того, что та или иная цель была достигнута.

Четвертый принцип — это принцип эффективных коммуникаций. Работники должны сотрудничать, обмениваться информацией в целях своевременной доставки необходимой информации и активности или инициативности работников, ведь хорошее решение может появиться как у опытного работника, так и у нового.

Пятый принцип заключается во всеобщности охвата: все правила и принципы одинаковы для всех отделов и подразделений организации.

Шестой принцип — принцип гибкой адаптации к внешней среде, т.е. получение информации и своевременное реагирование на различные изменения.

Седьмой — это принцип альтернативности и научной обоснованности стратегических решений. Нужно учитывать различные варианты развития событий, как оптимистичных, так и пессимистичных, необходимо наличие запасных вариантов в целях снижения рисков деятельности организации в будущем.

Стратегическое планирование состоит из ряда этапов:

1) исследование и анализ организационной среды;

2) формулировка миссии организации;

3) проектирование системы целей организации;

4) реализация стратегии;

5) контроль результатов и корректировка плана при необходимости.

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры создания плана стратегического развития. Он является основным этапом в управленческой деятельности, который характеризуется следующими важными показателями:

— правильность выбора целей развития организации в долгосрочной перспективе и правильность их обоснования;

— глубокое понимание закономерностей и особенностей функционирования организации;

— детальная и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей для развития.

Основой для первого этапа служит анализ финансовой отчетности организации, позволяющий комплексно и всесторонне охарактеризовать возможности финансового развития.

Объективная оценка финансового состояния организации — одна из важнейших задач в условиях рыночных отношений. Для этого финансовый анализ должен основываться на определенных принципах, среди которых можно выделить полноту отражения всех факторов хозяйственной деятельности, своевременность, осмотрительность, непротиворечивость другим данным.

Объектами экономического анализа являются основные результаты экономической деятельности:

1) производство и реализация продукции;

2) себестоимость продукции;

3) использование материальных и трудовых ресурсов;

4) финансовые результаты организации;

5) финансовое состояние организации.

Основной задачей финансового анализа является умение правильно делать выводы из полученных результатов.

В финансовом анализе могут использоваться следующие группы показателей:

— показатели финансовых результатов;

— показатели эффективности деятельности организации;

— показатели активов и пассивов;

— показатели устойчивости организации.

Пользователями данной информации выступают различные группы лиц, среди которых сотрудники организации, кредиторы, поставщики, инвесторы, покупатели и государственные органы.

Различают не только людей или группы лиц, заинтересованных в получении информации, но и их экономический интерес и цель, которой они добиваются при анализе. Пользователи финансовой отчетности могут применять различные методы для финансового анализа, которые в дальнейшем должны будут служить целям и интересам этих лиц, что позволит произвести анализ деятельности организации в тех областях, которые наиболее важны с точки зрения принятия ими решения.

Информационной базой для анализа выступает финансовая отчетность, представляющая собой единую систему данных об имущественном и финансовом положении организации и результатах ее хозяйственной деятельности.

Анализ финансовой отчетности представляет собой процесс, с помощью которого оценивают как текущее финансовое положение, так и финансовое положение организации за ряд предшествующих периодов, включая анализ результатов ее деятельности [3].

Бухгалтерский баланс является основным источником получения информации в стоимостной оценке наличия хозяйственных средств организации заинтересованными пользователями [7]. Он состоит из двух частей: актива и пассива.

Активы — это ресурсы организации в денежном выражении, которые сложились в результате прошлых периодов. Активы принадлежат организации на праве собственности, контролируются ею и используются для получение дохода в будущем.

Анализ структуры актива баланса позволяет оценить его структуру, а именно уровень мобильности: если доля основных средств в общем объеме активов менее 40%, то можно сделать вывод, что организация имеет «легкую» структуру активов, в противном случае структура считается «тяжелой», что может свидетельствовать о значительной чувствительности к изменениям выручки. Также при оценке активов можно сделать выводы об их качестве, а также о характере деятельности организации, например, производственная, торговая и т.д.

Пассив — это совокупность источников формирования средств организации. Пассив баланса может оцениваться по нескольким направлениям, в первую очередь это оценка структуры пассива и оценка его динамики, т.е. изменение уровня пассивов в отчетном году по отношению к предыдущему. Например, финансовый рычаг, находимый при анализе структуры пассивов, показывает соотношение собственного и заемного капитала. Этот рычаг позволяет выявить возможности привлечения дополнительных денежных средств в организацию в целях увеличения стоимости организации для инвесторов и акционеров.

Динамика структуры пассивов помогает в отслеживании возможных сезонных колебаний и в расчете и определении промежутков времени, в которых организация может испытывать некоторые трудности с финансированием.

Бухгалтерский баланс организации также позволяет оценить ликвидность активов, которая, в свою очередь, оказывает влияние на текущую платежеспособность, т. е. способность организации получать прибыль, своевременно выплачивать дивиденды и возвращать долги.

Отчет о финансовых результатах предназначен для предоставления информации о факторах формирования финансовых результатов.

Анализ финансовых показателей, указанных в форме «Отчет о финансовых результатах», позволяет выявить возможности улучшения финансового состояния организации, предоставляя информацию об изменениях доходов и расходов в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. Для успешного развития субъекта предпринимательства необходимо постоянно проводить анализ доходов и расходов, который является ключевым и дает представление о степени эффективности работы [4].

Помимо абсолютных показателей на основе формы «Отчет о финансовых результатах» могут находиться и относительные показатели, такие как рентабельность, а именно валовая рентабельность и рентабельность продаж. Рентабельность — «это обобщающий показатель, характеризующий эффективность функционирования организации» [1].

Показатели рентабельности — это относительные величины, которые позволяют сопоставить результирующий показатель с ресурсами или затратами,

которые обеспечили этот результат [2]. Обобщая полученные результаты анализа, можно выявить неиспользованные возможности в доходности и прибыли организации.

Отчет об изменениях капитала — документ, предоставляющий информацию о движении собственного капитала, целевом финансировании и целевых поступлениях. Он является приложением к форме «Бухгалтерский баланс» и форме «Отчет о финансовых результатах», позволяя оценить экономическую устойчивость организации и провести расчет коэффициентов устойчивости экономического роста, нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и исследовать стоимость чистых активов.

Еще одним источником информации для финансового анализа служит форма «Отчет о движении денежных средств». Она предоставляет пользователям сведения о потоках денежных средств с учетом их остатка на начало и на конец отчетного периода в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Все сведения из полученных выше отчетов помогают составить полную картину состояния, в котором на данном этапе находится организация. Эта информация не только необходима для руководителей организации, но и интересна для различного рода инвесторов, готовых вкладывать собственные деньги в организацию. Финансовая отчетность помогает соотнести фактические и плановые результаты организации, произвести корректировку и выявить узкие места в деятельности организации, принять грамотные управленческие решения. Финансовый анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы, давая базу для формирования целей организации.

Заключительный этап стратегического анализа подразумевает составление прогнозной финансовой отчетности. По результатам прогнозного анализа финансовой отчетности разрабатывается детальный порядок выполнения намеченных планов [6].

Таким образом, анализ финансовой отчетности является важным компонентом процесса разработки стратегии функционирования организации, ведь для того, чтобы достичь реализуемых целей организации и найти наиболее оптимальные пути их достижения, необходимо в первую очередь проанализировать финансовое состояние организации, обеспеченность финансовыми ресурсами, оценить платежеспособность организации, финансовые взаимоотношения с партнерами и т.д.

Литература

1. Бердникова Л. Ф., Альдебенева С. П. Ключевые показатели финансового анализа бухгалтерской отчетности // Экономика, управление, финансы: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2015 г.). Пермь: Зебра, 2015. С. 108-116.

2. Гиматова Р. Р. Экономическая сущность рентабельности и дискуссионные вопросы ее интерпретации // Молодой ученый. 2017. № 19. С. 119-123.

3. Макарова М.С., Панферова Л.В. Бухгалтерская отчетность как информационная база проведения финансового анализа // Бухгалтерский учет, анализ, налогообложение и аудит: методология познания, перспективы развития и цифровая образовательная среда: материалы Всерос. науч.-практ. конф. Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2018. С. 176-180.

4. Медведева И.В. Анализ финансовых результатов организации // Молодой ученый. 2014. № 21.2. С. 85-88.

5. Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. 2017. № 12. С. 331-333.

6. Панферова Л. В. Основные этапы стратегического анализа показателей деятельности организации // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое развитие: материалы VI Междунар. науч.-практ. форума. Чебоксары: Изд-во Чуваш.ун-та, 2017. С. 301-303.

7. Романова О.А. Совершенствование формы бухгалтерского баланса для проведения аналитических исследований [Электронный ресурс] // Oeconomia et Jus. 2017. № 4. С. 87-95. URL: http://oecomia-et-jus.ru/single/2017/4/14.

8. Ушакова О. А. Развитие стратегического планирования в мировой и российской практике // Вестник ОГУ. 2014. № 6(167). С. 239-243.

9. Якушева В.В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. 2017. № 51. С. 201-204.

ПАНФЕРОВА ЛИЯ ВИТАЛЬЕВНА — кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и электронного бизнеса, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары ([email protected]).

ИВАНОВА ЕВГЕНИЯ ЮРЬЕВНА — студентка IV курса экономического факультета, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары ([email protected]).

L. PANFEROVA, E. IVANOVA STRATEGIC PLANNING AS THE BASIS FOR MANAGEMENT DECISION-MAKING Key words: strategy, planning, goal, objectives, role, reporting.

The relevance of the role of strategic planning as the basis for management decision-making is due to the fact that every economist, accountant and manager should know not only general trends in the development of strategic planning, but to be able to master its methods and apply them in practice as well, since in a rapidly changing market situation it is thanks to them that it is possible to develop an effective strategy, tactics and identify unused reserves and implement them in the practice of the organization. Currently, there is a tendency to increase the importance of strategic planning in an organization as one of the most effective and reasonable tools to influence its activities. This article gives the concept and reveals the essence of strategic planning under free market conditions. The main objectives, purpose and principles of strategic planning, as well as its importance in making competent management decisions are determined. The main trends of strategic planning are considered, the results of numerous studies in the field of strategic planning are summarized.

The study focuses on financial reporting and its role as the basis for strategic planning. The article presents the main stages of strategic analyzing the organization’s performance and provides their brief description.

The article also discusses the main indicators used as the basis for making management decisions, and the base used in financial analysis, such as the form «Balance sheet» and the form «Statement of financial results», it identifies the main users of information obtained in the analysis of financial statements.

References

1. Berdnikova L.F., Al’debeneva S.P. Klyuchevye pokazateli finansovogo analiza bukhgalter-skoi otchetnosti [Key indicators of financial statements analysis]. Ekonomika, upravlenie, finansy: materialy IVMezhdunar. nauch. konf. (g. Perm’, aprel’ 2015 g.) [Proc. of 4th Int. Sci. Conf. «Economics, management, finance» (Perm, April 2015)]. Perm, Zebra Publ., 2015, pp. 108-116.

2. Gimatova R.R. Ekonomicheskaya sushchnost’ rentabel’nosti i diskussionnye voprosy ee interpretatsii [Economic essence of profitability and discussion issues of its interpretation]. Molodoi uchenyi [Young scientist], 2017, no. 19, pp. 119-123.

3. Makarova M.S., Panferova L.V. Bukhgalterskaya otchetnost’ kak informatsionnaya baza provedeniya fmansovogo analiza [Accounting reports as an information base for financial analysis]. Bukhgalterskii uchet, analiz, nalogooblozhenie i audit: metodologiya poznaniya, perspektivy razvitiya i tsifrovaya obrazovatel’naya sreda: materialy Vseros. nauch.-prakt. konf. [Proc. of Rus. Sci. and Pract. Conf. «Accounting, analysis, taxation and audit: methodology of knowledge, development prospects and digital educational environment»]. Cheboksary, Chuvash State University Publ., 2018, pp. 176-180.

4. Medvedeva I.V. Analizfnansovykh rezul’tatov organizatsii [Analysis of financial results of the organization]. Molodoi uchenyi [Young scientist], 2014, no. 21.2, pp. 85-88.

5. Mironenko V. O. Strategicheskoe planirovanie, ego znachenie i etapy [Strategic planning, its importance and stages]. Molodoi uchenyi [Young scientist], 2017, no. 12, pp. 331-333.

6. Panferova L.V. Osnovnye etapy strategicheskogo analiza pokazatelei deyatel’nosti organizatsii [The main stages of the strategic analysis of the indicator of the organization]. Effektivnye sistemy menedzhmenta: kachestvo, innovatsii, ustoichivoe razvitie: materialy VIMezhdunar. nauch.-prakt. foruma [Proc of 6th Int. Sci. and Pract. Forum «Effective management systems: quality, innovation, sustainable development»]. Cheboksary, Chuvash State University Publ., 2017, pp. 301-303.

7. Romanova O.A. Sovershenstvovanie formy bukhgalterskogo balansa dlya provedeniya analiticheskikh issledovanii [Improving the balance sheet form for performing analytical research]. Oeconomia et Jus, 2017, no. 4, pp. 87-95.

8. Ushakova O. A. Razvitie strategicheskogoplanirovaniya v mirovoi i rossiiskoipraktike [Development of strategic planning in the world and Russian practice]. Vestnik OGU [Bulletin of Orenburg State University], 2014, no. 6(167), pp. 239-243.

9. Yakusheva V.V. Razrabotka strategii razvitiya organizatsii [Development of the organization’s development strategy]. Molodoi uchenyi [Young scientist], 2017, no. 51, pp. 201-204.

PANFEROVA LIYA — Candidate of Economics Sciences, Associate Professor, Department of Accounting Record, Analysis and Audit, Chuvash State University, Russia, Cheboksary ([email protected]).

IVANOVA EVGENIYA — 4th Year Student of the Economics Faculty, Chuvash State University, Russia, Cheboksary [email protected]).

Стратегия в условиях неопределенности — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Однако анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность. Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным, а в худшем — просто опасным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения.

Компаниям, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от обеих крайностей. Как правило, даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности менеджеры имеют некое общее представление о стратегических приоритетах фирмы. Далее возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания, и разработать стратегию, точно соответствующую этому уровню.

Четыре уровня неопределенности

Существуют два типа информации, используемой в процессе принятия стратегических решений. Во-первых, в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции (например, исходя из анализа демографической статистики), на основе которых фирма сумеет определить потенциальный спрос на свою будущую продукцию. Во-вторых, если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными, — скажем, получить сведения об эффективности внедрения современных технологий, эластичности спроса на товары определенных категорий и о планах конкурентов по наращиванию производственных мощностей.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, мы называем остаточной. К таким факторам относятся, например, итоги еще не завершившихся дебатов об изменении государственного регулирования в той или иной области, показатели эффективности разрабатываемых в данный момент технологий и т.п. Однако зачастую остаточная неопределенность тоже поддается изучению, причем, как показывает практика, она имеет четыре уровня.

Уровень 1: достаточно точно прогнозируемое будущее

На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и т.д. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.

Уровень 2: альтернативные варианты будущего

В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. Рассмотрим конкретную ситуацию. В конце 1995 г. американские фирмы, предоставляющие услуги междугородной и международной телефонной связи, начали разрабатывать стратегии выхода на рынок услуг местной телефонной связи. В тот момент законопроект о полном дерегулировании данной отрасли рассматривался в Конгрессе, и большинству аналитиков уже было известно, что новый закон будет охватывать весьма широкий круг вопросов. Однако оставалось неясным, примут ли этот закон, и если да, то насколько быстро он станет воплощаться в жизнь. Никакой анализ не позволил бы поставщикам услуг дальней связи точно спрогнозировать, чем закончатся шедшие в тот момент дебаты, а ведь именно от их результатов зависела программа действий компаний (например, выбор времени для осуществления инвестиций в сетевую инфраструктуру).

Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. Например, на олигополистических рынках (таких как рынки целлюлозно-бумажных, химических и сырьевых товаров) главным фактором неопределенности, как правило, являются планы конкурентов по расширению производственных мощностей. Законы «экономии на масштабах» диктуют необходимость создания крупного производства, функционирование которого, естественно, серьезно повлияет на ценообразование и уровень прибыльности в данной отрасли. Поэтому решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников. Здесь мы имеем дело с классической ситуацией неопределенности второго уровня: каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно. Выбор же оптимальной стратегии определяется как раз тем или иным результатом.

В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. Для оценки разных сценариев могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей не возбраняется использовать классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание следует уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, — это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать особенно тщательно.

Уровень 3: диапазон возможных вариантов будущего

На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская фирма, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику — диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30%). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно. Сходные проблемы встают и перед компаниями, действующими в высокотехнологических отраслях, таких как производство полупроводников. Решая, инвестировать ли средства в новую технологию, они, как правило, имеют в своем распоряжении лишь информацию о весьма широком спектре возможных затрат и результатов. Для расчета же прибыльности инвестиций требуются конкретные цифры.

На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, — это настоящее искусство.

Правда, и здесь существует несколько общих правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность «жонглирования» более чем четырьмя—пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (т.е. не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Такая совокупность вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение статус-кво.

Уровень 4: полная непредсказуемость

На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно).

Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. И все же они существуют. Рассмотрим еще один пример. Некоей телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта фирма столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками компьютерного оборудования и создателями мультимедийного информационного наполнения и др. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально.

Компании, принимавшие в 1992 г. решения о крупных инвестициях в экономику посткоммунистической России, также имели дело с неопределенностью четвертого уровня. Они были не в состоянии предвидеть, каким окажется законодательство в области прав собственности и деловых операций, — в этом и состояла главная неопределенность. Дополнительными же факторами неопределенности являлись ненадежность снабженческих цепочек и невозможность оценить спрос на потребительские товары и услуги, ранее отсутствовавшие на рынке. А такие потрясения, как политические убийства и девальвация валюты, и вовсе могли привести систему в целом к абсолютно непредсказуемому состоянию.

Этот пример одновременно демонстрирует, насколько сложно разрабатывать стратегию в условиях неопределенности четвертого уровня, и подчеркивает переходный характер такой ситуации. В настоящее время — с ростом политической и законодательной стабильности — решения компаний большинства отраслей о выходе на российский рынок перешли на третий уровень. В свою очередь, и неопределенность на рынке мультимедийной продукции по мере развития отрасли будет постепенно мигрировать на третий, а затем на второй уровень.

Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.

Руководствуясь такими индикаторами, менеджеры будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, они смогут определить тенденции дальнейшего развития рынка посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий. Наконец, хотя количественное измерение риска и доходности, характерных для различных вариантов стратегии, менеджерам провести не удастся, они все же должны составить общее представление о том, какой информации можно доверять в процессе принятия инвестиционных решений. Реалистичность этого представления будет оцениваться с помощью опережающих рыночных индикаторов и анализа аналогичных ситуаций (см. врезку «Позиции и действия»).

Позиции и действия

В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии.

Стратегические позиции: формирующая, адаптивная и сохраняющая право на участие в игре. По сути, позиция определяет предназначение стратегии, связанное с настоящим и будущим состояниями той или иной отрасли.

Компании, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей — путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым уровнем неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.

Сторонники адаптивной стратегии, напротив, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.

Третья позиция — сохранение права на участие в игре — представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвертом уровнях неопределенности. Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками). Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию.

Виды действий: высокие ставки, опционы и беспроигрышные ходы. Стратегическая позиция — это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения. В условиях неопределенности особенно важны следующие три вида действий.

Высокие ставки — это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. При одних вариантах развития событий они способны принести большие прибыли, а при других — значительные убытки. Такие меры, как правило, осуществляются во время реализации формирующей стратегии, тогда как в рамках адаптивной стратегии и «сохранения права на участие в игре» они не используются.

Опционы нацелены на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков — при реализации крайне неблагоприятных. Классические примеры опционов — внедрение пилотного проекта перед началом полномасштабного производства нового товара; вложение ограниченных средств (с целью минимизации риска) в совместные предприятия, занимающиеся сбытом продукции на новом рынке; приобретение лицензии на альтернативную технологию, которая может оказаться более эффективной, чем применяемая в настоящее время. Чаще всего опционами пользуются компании, придерживающиеся стратегии сохранения права на участие в игре. Нередко к этому виду действий прибегают и те, кто выбрал формирующую стратегию, — либо для создания нового рынка, характеризующегося высокой неопределенностью, либо для хеджирования сделанных ранее высоких ставок (т.е. для минимизации связанного с ними риска).

И наконец, беспроигрышные ходы — меры, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария (их суть полностью соответствует названию). Менеджеры часто концентрируют свое внимание на очевидных беспроигрышных ходах (например, на сокращении издержек, сборе важной для победы в конкурентной борьбе информации, накоплении новых знаний и навыков). Однако в условиях высокой неопределенности беспроигрышными ходами могут стать и такие решения, как инвестиции в расширение производственных мощностей и выход на новые рынки.

Стратегии для разных уровней неопределенности

Первый уровень неопределенности

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний придерживаются адаптивной стратегии. В этом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения состоят в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ проделан достаточно тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».

В ситуациях первого уровня неопределенности адаптивные стратегии вовсе не обязательно являются пошаговыми и скучными. Например, к числу инновационных, повышающих стоимость компании адаптивных стратегий относятся те, которые были избраны авиаперевозчиком Southwest Airlines и производителем персональных компьютеров Gateway. Первый ввел авиарейсы по сниженным тарифам, базируясь на принципе «прямой рейс и сервис без излишеств», второй — дешевую сборку и прямые продажи с помощью почтовой рассылки (эта стратегия, получившая название Gateway 2000, использовалась фирмой при выходе на рынок персональных компьютеров в конце 1980-х гг.). В обоих случаях менеджеры выявили в условиях низкой неопределенности те или иные возможности, которые можно было развивать, не выходя за рамки существующей рыночной структуры. Удачные адаптивные стратегии первого уровня позволяют создать стоимость за счет совершенствования выпускаемой продукции или улучшения применяемых бизнес-процессов; каких-либо революционных сдвигов в отрасли не происходит.

На первом уровне неопределенности можно использовать и формирующую стратегию, однако такое случается нечасто, ибо это связано с определенным риском. Компания, взявшая на вооружение формирующую стратегию с целью коренного изменения устоявшейся отраслевой структуры и поведения участников рынка, увеличивает тем самым (как для себя, так и для своих конкурентов) остаточную неопределенность рынка — в противном случае он остался бы предсказуемым.

Рассмотрим стратегию курьерской экспресс-доставки писем и посылок в течение суток, введенную Federal Express (FedEx). Когда эта фирма вышла на рынок доставки почтовых отправлений, он был вполне стабильным и вписывался в первый уровень неопределенности. Выбор новой стратегии привел к созданию для FedEx неопределенности третьего уровня. Дело в том, что хотя главный исполнительный директор FedEx Фредерик Смит (Frederick Smith) и обратился к услугам консультационных фирм, подтвердивших в своих детальных отчетах обоснованность его концепции, в тот момент можно было выявить лишь довольно широкий диапазон оценок потенциального спроса на данные услуги.

Для таких «старожилов» отрасли, как United Parcel Service (UPS), уровень неопределенности повысился до второго. Перед UPS встали два вопроса: окажется ли успешной стратегия доставки в течение суток и следует ли UPS также обеспечить подобный сервис для сохранения своих конкурентных позиций?

Со временем отрасль вернулась к неопределенности первого уровня, но уже на ином витке, т.е. с другой структурой. Сделав ставку на новый вид услуг, FedEx выиграла, что заставило остальных участников рынка воспользоваться адаптивными стратегиями и приспособиться к изменившейся ситуации.

Второй уровень неопределенности

Используя формирующую стратегию при наличии первого уровня неопределенности, компании стараются повысить этот уровень. Напротив, при существовании второго, третьего или четвертого уровня неопределенности они (посредством все той же стратегии) стремятся снизить его, создав «порядок вместо хаоса». В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретной фирмы сценарию. Так, в капиталоемких отраслях (например, в целлюлозно-бумажной промышленности) использование подобной стратегии должно сдерживать стремление конкурентов к наращиванию производственных мощностей, а следовательно, предотвращать возникновение избытка последних, ведущее к снижению уровня отраслевой прибыльности. Таким образом, можно либо упредить конкурентов, создав дополнительные мощности задолго до повышения спроса, либо консолидировать отрасль посредством проведения слияний и поглощений.

Однако менеджерам следует быть готовыми в любой момент сменить даже самую лучшую формирующую стратегию на адаптивную. Рассмотрим, как действовала корпорация Microsoft Network (MSN). Сначала она применяла формирующую стратегию, но по мере развертывания конкуренции между открытыми и закрытыми компьютерными сетями некоторые индикаторы (например, темпы роста числа пользователей Интернета и абонентов MSN-сети, а также особенности их поведения) просигнализировали, что рынок развивается в сторону преобладания открытых сетей. Тогда Microsoft переориентировал концепцию развития MSN на Интернет. Перемена стратегии Microsoft свидетельствует о том, что к избранной позиции нельзя относиться как к догме, и подтверждает важность гибкого подхода к установлению стратегического курса в условиях неопределенности.

При выборе вида действий лучше всего остановиться на сочетании высоких ставок с опционами — при необходимости это позволит изменить ориентацию за очень короткий срок. На втором уровне неопределенности следить за сигнальными индикаторами, как правило, нетрудно, поэтому можно быстро перейти к адаптивной стратегии или к «сохранению права на участие в игре».

Третий уровень неопределенности

При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта развития событий, то в данном случае — на придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для компании направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов).

Рассмотрим конкурентную борьбу в области стандартов на проведение операций с использованием электронных денег. Mondex International (консорциум фирм — разработчиков технологий, а также финансовых учреждений) создает такие стандарты в расчете на то, что со временем они станут универсальными. Эта формирующая стратегия подкреплена крупными инвестициями (высокими ставками) в разработку электронных платежных инструментов, в инфраструктуру и реализацию пилотных проектов, нацеленных на ускорение принятия клиентами новых технологий. Напротив, многие банки, не имеющие значительных средств и опыта для разработки стандартов, но стремящиеся предоставить своим клиентам возможность пользоваться электронными банковскими услугами, выбирают адаптивную стратегию. В условиях третьего или четвертого уровня неопределенности она находит воплощение, как правило, в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора любого из появляющихся стандартов (см. рисунок).

Наиболее распространенной позицией является «сохранение права на участие в игре». В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В начале 1990-х гг. телекоммуникационная компания анализирует возможность принятия стратегического решения об инвестициях в размере 1 млрд долл. в развитие широкополосной кабельной сети. Ее выбор зависит от факторов неопределенности третьего уровня, таких как потенциальный спрос на услуги интерактивного телевидения. Оценить объем спроса не позволит никакое исследование рынка (указанные услуги еще просто не существуют). Однако инвестиции в экспериментальные проекты создания широкополосных сетей, осуществляемые по принципу «шаг за шагом», обеспечат фирме приток полезной информации и привилегированное положение в будущем. Действительно, если новый вид сервиса окажется привлекательным для потребителей, эта компания уже будет иметь базу для расширения своего бизнеса.

Четвертый уровень неопределенности

Как ни парадоксально, ситуации четвертого уровня (которые, соответственно, характеризуются максимальной степенью неопределенности) могут обеспечить компаниям, избравшим формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск, чем ситуации второго и третьего уровней. Вспомним, что ситуации четвертого уровня неопределенности являются, по своей природе, переходными. Как правило, они возникают в результате крупных технологических и макроэкономических сдвигов или перемен в законодательстве. В этих условиях ни один участник отраслевого рынка не знает, какой должна быть оптимальная стратегия. Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем (в том числе о завтрашней структуре отрасли и наиболее перспективных технологических стандартах), которое будет служить ориентиром для других участников рынка и способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации.

Так, премьер-министр Малайзии Махатхир Мохамед использует формирующую стратегию для развития рынка мультимедийной продукции в своей стране. Сейчас данная отрасль находится в типичной ситуации четвертого уровня: неизвестно, какие типы товаров окажутся наиболее востребованными, каковы будут главные участники рынка, уровень потребительского спроса и технологические стандарты. Малайзийское правительство стремится упорядочить хаос путем инвестирования 15 млрд долл. в проект создания «мультимедийного суперкоридора» — зоны площадью 750 км2, расположенной к югу от Куала-Лумпура. На этой территории намечено построить здания с самым современным технологическим оснащением, в которых разместятся фирмы — разработчики программного обеспечения и представительства международных корпораций. Кроме того, там появятся «мультимедийный университет», электронный правительственный центр Путраджайа и новый город Киберджайа.

Для привлечения инвесторов правительство использует различные стимулы — например, освобождение от налога на прибыль на десять лет вперед. В результате более 40 малайзийских и иностранных компаний (включая таких гигантов, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle, Sun Microsystems) объявили о своем намерении принять участие в проекте. Формирующая стратегия Махатхира Мохамеда основана на идее, согласно которой «коридор» обеспечит организацию сети взаимосвязей между поставщиками компьютерного оборудования и разработчиками мультимедийного информационного наполнения, а также позволит создать четкие отраслевые стандарты и комплекс дополняющих друг друга мультимедийных товаров и услуг.

Чтобы добиться успеха, применяя формирующую стратегию в условиях третьего или четвертого уровня неопределенности, вовсе не обязательно делать такие же высокие ставки, на какие идет малайзийское правительство. Все что требуется — заслужить доверие других участников рынка и, таким образом, стать признанным центром координации осуществляемых ими стратегий в соответствии с выгодным для себя вариантом развития отрасли. К примеру, компании Netscape Communications не понадобилось вкладывать огромные финансовые ресурсы в формирование стандартов на Интернет-браузеры. Ее команде разработчиков удалось завоевать в отрасли столь высокий авторитет, что остальные участники рынка пришли к выводу: если Netscape считает необходимым идти по данному пути, значит, это хорошо и для нас.

В условиях четвертого уровня неопределенности часто применяется стратегия сохранения права на участие в игре, однако это может оказаться опасным. Необходимо придерживаться следующих общих правил.

Во-первых, нужно стремиться к увеличению «плеча рычага» при установлении соотношения между собственными и привлекаемыми финансовыми ресурсами. Так, при создании плацдарма для выхода на китайский рынок (т.е. в случае применения опциона в рамках сохранения права на участие в игре) нефтяная компания может либо создать в Китае собственное подразделение (что потребует серьезных расходов, даже если филиал будет небольшим), либо организовать совместное производство с местной фирмой (это обойдется дешевле). Соответственно, при прочих равных составляющих лучше выбрать последний вариант.

Во-вторых, компании следует избегать того, чтобы по небрежности не оказаться запертой в рамках одной стратегической позиции. Так, опционы должны переоцениваться по мере прояснения главных факторов неопределенности. Требуется, чтобы это происходило не реже чем раз в полгода, ведь ситуации четвертого уровня являются переходными и большинство из них довольно быстро трансформируется в ситуации третьего или второго уровня. Сложность управления опционами в условиях четвертого уровня неопределенности часто приводит к смене позиции и переходу к адаптивной стратегии. Как и на третьем уровне, последняя находит воплощение в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора в пользу того или иного направления развития.

***

Описанный нами подход обеспечивает возможность тщательного и систематического осмысления неопределенности. Прежде всего, он позволяет оценить, какие аналитические инструменты могут быть использованы для принятия решений в условиях разных уровней неопределенности. В более широком смысле наша концепция дает всестороннее представление о неопределенности и ее влиянии на выбор стратегии. В сущности, она является руководством для принятия самых трудных стратегических решений.

Патрик Вигери (Patrick Viguerie) — партнер McKinsey, Атланта
Джейн Керкланд (Jane Kirkland) — бывшая сотрудница McKinsey, Нью-Йорк
Хью Кортни (Hugh Courtney) — старший менеджер McKinsey, Вашингтон

система персонального стратегического планирования. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Читайте также

2. Сущность и значение стратегического планирования

2. Сущность и значение стратегического планирования Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в

Комплексная система персонального управления

Комплексная система персонального управления Карта боевых действийНетрудно заметить, что управлять временем человек не может. Поэтому термин «управление временем» (тайм-менеджмент), или «организация времени», достаточно условен. Под управлением временем мы понимаем

Часть I Хронометраж: система персонального управленческого учета

Часть I Хронометраж: система персонального управленческого учета Что должен знать собственник капитала времени Все у нас, о Луцилий, чужое, одно лишь время — наша собственность. Только время, ускользающее и текучее, дала нам во владение природа, но и его кто хочет, тот и

Эпитафия как метод персонального стратегического планирования

Эпитафия как метод персонального стратегического планирования В свойствах стратегических решений мы указали их жизненную важность. Чтобы принимать адекватные стратегические решения, чтобы понять, каких целей вам хотелось бы достигнуть, необходимо понять, что для вас

19. Сущность и значение стратегического планирования

19. Сущность и значение стратегического планирования Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в

10.1. Сущность стратегического маркетингового планирования

10.1. Сущность стратегического маркетингового планирования Стратегический маркетинг – это изучение предполагаемых потребностей человека и организаций. С точки зрения маркетинга, потребитель при помощи того или иного товара, прежде всего, желает решить какие-то

3.1. Сущность стратегического планирования на предприятии

3.1. Сущность стратегического планирования на предприятии В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований,

3.5. Практика стратегического планирования

3.5. Практика стратегического планирования Процесс освоения практики стратегического планирования в российском предпринимательстве на начальных этапах создания рыночной экономики был достаточно сложным и противоречивым. Разные группы организаций в разные сроки

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый

Глава 4. Особенности стратегического планирования

Глава 4. Особенности стратегического планирования В этой главе рассмотрим основные особенности и нюансы, с которыми связана разработка стратегий и составление планов. Подобный анализ будет проведен на примере плана Дарданелльской кампании 1915 года.Для начала

Часть III Принятие управленческих решений

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений  Борьба за информацию • Информационный менеджмент • Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Методика принятия стратегических решений в финансовых организациях — статья в электронной библиотеке

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. В. Бирюкова. — М.: Сирин, 2002.

2. Ващенко Т.В., Лисицына Е.В. Поведенческие финансы — новое направление финансового менеджмента. История возникновения и развития // Финансовый менеджмент. — 2006. — №1.

3. Выбивание долгов. Как на этом заработать в России — рассказывают специалисты. — Подробнее .

4. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. С. Жильцова. — СПб.: Питер, 2001.

5. Друкер П. Энциклопедия менеджмента / Пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс», 2004.

6. Дэй Д. Стратегический маркетинг / Пер. с англ. — М.: Эксмо-Пресс, 2002.

7. Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный: В 2 тт. — М.: Русский язык, 2001.

8. Ичкитидзе Ю. Эффективно ли использовать интуицию в принятии инвестиционных решений? — Подробнее . php?idarticle=004686.

9. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию / Пер. с англ. Т. Манвеловой. — СПб.: Питер, 2003.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2004.

11. Лукасевич И.Я. Оценка инвестиционных рисков // Управление финансовыми рисками. — 2006. — №4.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. О. Медведь. — М.: Вильямс, 2009.

13. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001.

14. Михайлова Н., Кондрунина М. Обоснование ставки дисконтирования путем использования основных рыночных финансовых индикаторов доходности капитала. — Подробнее .

15. Наумов В.Н., Комова Т.В. Нейромаркетинг: эффективный инструментарий воздействия на потребителя // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2008. — №2.

16. Наумов В.Н., Танда А.И. Маркетинговые принципы управления процессом разработки инновационных товаров // Стратегический менеджмент. — 2011. — №1.

17. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики / Пер. с англ. А.Н. Нестеренко. — М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.

18. Осадчий М. Похвала финансовой глупости. — Подробнее .

19. Рудык Н.Б. Поведенческие финансы, или Между страхом и алчностью. — М.: Дело, 2004.

20. Рэймонд П. Как возникают стратегические идеи? // Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О’Нил; пер. с англ. Л. Круглова-Морозова. — СПб.: Питер, 2005.

21. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Вехи экономической мысли. Т. 2. Теория потребительского поведения и спроса / Сост. В.М. Гальперин. — СПб.: Экономическая школа, 1999.

22. Скотт М. Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. А. Исаенко. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.

23. Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года. — Подробнее .

24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. Л. Зайцева и М. Соколовой. — М.: Юнити, 1998.

25. Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. Разработка управленческих решений: Учеб. пособ. для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2008.

26. ЦБ: банки в январе сократили кредиты предприятиям на 0,9%, нарастили населению на 0,6%. — Подробнее .

27. Число банков-банкротов в 2010 г. значительно вырастет. — Подробнее .

28. Шубаева В.Г. Методологические основы развития творческого потенциала в системе предпринимательства. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

29. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. — М.: Юнити, 1997.

30. Kiesler S., Sproull L. (1982). «Managerial response to changing environments: perspectives on problem sensing from social cognition».Administrative Science Quarterly, Vol. 27, pp. 548-570.

Планирование принятии стратегических решений План

Планирование принятии стратегических решений.

План • • Сущность стратегического планирования Процесс стратегического планирования Понятие и структура стратегического плана Механизм реализации стратегических планов

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации Стратегическое планирование предусматривает получение четкого ответа на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования: • На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время? • Что нужно сделать для более успешной деятельности? • Как осуществить поставленную цель?

Стратегическое планирование — вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализа ция которых обеспечит ее эффективное функционирование в дол госрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды

Основные элементы выбора при стратегическом планировании: • • • миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения.

Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления • анализ и оценку среды; • формирование миссии и целей фирмы; • анализ и выбор стратегии.

Благоприятные возможности, определенные в результате анализа организационной среды, должны быть объединены в группы и включены в стратегический план: • Возможности, которые позволяют использовать сильные стороны организации • Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны организации • Возможности, которые позволяют предотвратить угрозы со стороны организационного окружения

Логика разработки планов — упорядоченная последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходно го пункта, отправляясь от которого они должны решаться

Содержание логики планирования: • • • определение целей, которые необходимо достичь в плановом периоде; анализ исходного уровня развития фирмы; определение объема и структуры потребностей в плановом периоде; определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде; согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений.

Процесс стратегического планирования: • • оценка — менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны; выбор — опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию; исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы; анализ — приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить в него необходимые коррективы

К стратегическим планам предъявляют следующие требования: • • • соответствие плана миссии организации; увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой; совместимость планов структурных подразделений фирмы; объективная оценка складывающейся ситуации; развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий; наличие большого фактического материала.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распре деление ресурсов.

Стратегический план служит ориентиром, базой для элементов системы планов организации. Одновременно он является и ограничением принятии решений относительно основных направлений деятельности фирмы, выбора рынков и поведения на них.

Стратегический план представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достиже ния целей организации

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей: • • • Предложения о характере изменений внешней среды. Стратегические цели организации; миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Общая стратегия; стратегии СХП. План действий по созданию конкурентных преимуществ. Функциональные поддерживающие стратегии. Перечень необходимых программ и проектов развития. Ресурсы, необходимые для реализации стратегий. Экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий. Временные этапы реализации стратегического плана

При разработке и реализации стратегического плана в фирме возникают проблемы, которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для их решения в рамках организации в развитии стратегического плана формируются специальные комплексные программы. Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выпол нения, технологией, организацией

Проект определяется как целенаправленное изменение отдель ной системы с установленньши требованиями к качеству резуль татов с ограниченными ресурсами и специальной организацией выполнения Основные характеристики проекта: • назначение, • стоимость, • объем работ, • сроки реализации, • качество, • ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, • исполнители, • риски проекта, • конкурентоспособность

Виды проектов: • • • исследования и развития; инновационные; инвестиционные; образовательные; комплексные. Под управлением проектом понимается управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта

Эффективность реализации проектов стратегического развития фирмы определяется соотношением финансовых затрат и результатов, а также социальной значимостью проекта

Природа стратегических решений | CONSULTING.RU

Принципы стратегии

Введение

Перед тем как управляющий сможет применять финансовые инструменты в процессе стратегического управления, он должен иметь понятие о стратегической структуре. Стратегическая структура может быть определена как система задач, намерений или целей, а также важнейших установок и планов их достижения, выраженных таким образом, чтобы определить, какой деятельностью занимается или намерена заниматься организация. Стратегическая структура имеет дело со всей средой, в которой работает организация, всеми ресурсами и персоналом в составе организации, а также с взаимодействием среды и организации.

Модуль 2 занимается анализом сущности стратегических решений и различными уровнями стратегии, выработанными в организации. Вы узнаете о процессе стратегического управления и вкладе финансового отдела в этот процесс. В модуле 2 также рассматриваются стратегические изменения и выработка решений, так как они являются важнейшими процессами, которые поддерживают стратегическую структуру. Три блока в модуле 2 специально сосредоточиваются на следующих темах:

Блок 3 сконцентрирован на природе стратегических решений, уровнях разработки стратегии в организации, стадиях стратегического процесса и роли финансового отдела в стратегическом процессе.

В блоке 4 более детально рассматривается стратегический процесс, особое внимание уделяется формулировке задания, целям и задачам, стратегическому анализу, внедрению и оценке, а также роли финансовой информации в этих процессах.

Блок 5 сосредоточен на стратегических изменениях и решениях, включая изучение сущности стратегического изменения, управление стратегическим изменением, типы стратегических решений и стили принятия решений в области финансов.

Природа стратегических решений

Цели

В этом блоке обсуждается природа стратегических решений. После завершения этого блока Вы сможете:

  • определить природу стратегии предприятия;
  • указать три уровня стратегии, разрабатываемых в организации;
  • перечислить, как минимум, шесть характеристик стратегических решений;
  • провести различия между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой;
  • описать роль финансового отдела в стратегическом процессе.

Природа стратегического управления и стратегических решений

Термин «стратегия» в контексте предпринимательства имел несколько различных значений. Многие авторы проводят в настоящее время разграничение между традиционным и новым подходом. Опираясь на традиционный подход, Чандлер из Гарвардского университета (1962) формулирует стратегию как:

«определение базовых долгосрочных задач и целей предприятия, принятие направлений действий, выделение ресурсов, необходимых для выполнения этих задач».

Это определение рассматривает организацию как рациональную единицу, а процесс формирования стратегии как систематический. Другая формулировка дана Квинном (1989), который определяет стратегию как:

«систему или план, который объединяет основные цели и задачи организации, а также последовательность действий в единое целое».

В 60-70-х гг. было сформулировано множество подобных определений. Однако в последние годы определения стратегии, основанные на планировании, подверглись серьезной критике. Минтцберг (1989) убеждает, что в плановом подходе делается неверное допущение о том, что стратегия организации всегда является результатом рационального планирования. Взамен он предлагает определение стратегии как «системы или потока решений или действий». Эта система состоит из намеченных (плановых) стратегий, которые фактически реализованы, и неожиданных (внеплановых) стратегий. Современная точка зрения состоит в том, что успешные стратегии могут возникать в организации и без предварительного планирования. На практике стратегии большинства организаций представляют собой сочетание намеченных и неожиданных действий.

Задание

Ваша организация может иметь плановые (намеченные) и/или внеплановые (неожиданные) стратегии. Сможете ли Вы привести примеры как плановых, так и внеплановых стратегий, а также причин их применения.

Вам приведут специфические примеры. Типичными случаями внеплановых стратегий могут быть результаты неожиданных действий конкурента, вследствие чего организация будет вынуждена по-другому выставлять на рынок свою продукцию или же сдерживать производство вместо уменьшения количества персонала. Плановая стратегия может подразумевать закрытие экономически невыгодных фабрик, но неожиданный подъем на рынке может привести к незапланированной стратегии по расширению деятельности за рубежом. Давайте теперь рассмотрим некоторые характеристики стратегических решений. Существует несколько важных характеристик:

  • Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
  • Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
  • Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
  • Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации. Более детально Вы прочтете о стратегических изменениях в блоке 5 данного модуля.
  • Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе менее чем надежной информации.
  • Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
  • Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение
  • Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
  • Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Задание

Укажите два различия между стратегическими и оперативными решениями в дополнение к уже представленным ниже.

Стратегические решения Оперативные решения
По природе долгосрочны По природе краткосрочны

Ваш список должен включать два различия из следующих:

относится к предприятию в целом концентрируется на оперативной деятельности предприятия
использует менее точную и менее свежую информацию использует более свежую информацию, которая, по всей видимости, более точна
результат сложно предугадать проще предсказать результат.

Стратегическое управление в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Стратегическое управление значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Необходимо осветить ряд отличий:

  • Период времени: Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управление действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.
  • Акценты: Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое управление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.
  • Финансовые подробности: Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.
  • Воздействия внешней обстановки: Стратегическое управление связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование — более внутренние процессы, которые обеспечивают информацией процесс стратегического планирования.

Уровни стратегического управления

До сих пор мы обсуждали стратегическое управление в общих понятиях. Однако в организации стратегии существуют на нескольких различных уровнях. Мы рассмотрим три уровня, которые представлены на следующей странице на Рис. 3.1.

Корпоративная стратегия

Первым является корпоративный уровень. Он состоит из главного управляющего, совета директоров и другого старшего персонала, принимающего стратегические решения за всю организацию. Обычно в их обязанности входит определение назначения и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия, по всей видимости, также включает вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия предприятия

Второй уровень часто рассматривается как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке. В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут включать следующие:

  • Должны ли мы стараться соответствовать ассортименту товаров конкурента?
  • Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
  • Каким образом мы будем финансировать предполагаемую деятельность?
  • Должны ли мы оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
  • Должна ли наша организация быть технологическим лидером?
Функциональная стратегия

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Рис. 3.1 Применение стратегии на различных уровнях.

Источник: Luffman, G et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell Business, Oxford

Задание

На примере вашей организации приведите пример стратегических вопросов на трех описанных уровнях стратегии, имеющих финансовое значение. За информацией вам следует обратиться к вашим годовым отчетам.

Корпоративный/стратегический уровень

Конкурентный уровень предприятия

Оперативный/функциональный уровень

Возможно, Вы посчитали сложным найти всю информацию на этих уровнях. Ниже следуют несколько характерных примеров стратегических вопросов на трех уровнях:

Корпоративный/стратегический уровень

  • открыть новое предприятие за рубежом;
  • создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Конкурентный уровень предприятия

  • внедрить новую продукцию/услугу;
  • создать отдел по исследованиям и разработкам.

Оперативный/функциональный уровень

  • ввести стратегию овладения несколькими профессиями;
  • автоматизировать производственный процесс.

Слагаемые стратегического управления

До настоящего времени мы обсуждали сущность стратегии, ее основные характеристики, различные уровни стратегии, имеющиеся в организации, а также отличие стратегии от сметного планирования и прогнозирования. Сейчас мы сосредоточимся на объяснении основных слагаемых стратегического управления. В блоке 4 этого модуля мы их рассмотрим более подробно.

Рис. 3.2 представляет примерную схему основных составляющих. Существует множество моделей процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это:

  • стратегический анализ;
  • стратегический выбор;
  • стратегическая реализация.

Давайте рассмотрим каждый из этих компонентов.

Рис. 3.2 Процесс стратегического управления

Стратегический анализ

Основная цель этапа стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора:

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане.

Многие модели не дают точной ссылки на ожидания и цели различных групп участников компании. Точка зрения групп участников компании будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет культурный и политический состав организации. Основные влияния среды и ресурсов получат отражение в свете превалирующих в организации ожиданий.

2. Внешняя обстановка

Вторым компонентом стратегического анализа является учет внешней обстановки, в которой действует организация. Вы изучили в деталях компоненты внешней среды, в которой осуществляется деятельность в модуле 1 (блок 1). Обобщая, можно сказать, что организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Проводится различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой. Микросреда — непосредственная или отраслевая среда — это та обстановка, в которой действует организация. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевые этапы развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации. Макросреда включает изучение макроэкономики, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка может предоставлять возможности или угрозы для организации. Джонсон и Скулз (1989) указывают, что внешняя среда представляет две основных проблемы с точки зрения перспективы стратегического управления.

  • Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки.
  • Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной внешней обстановки.
Задание

В блоке 1 Вы перечислили некоторые угрозы и возможности для вашей организации. Перечислите их здесь снова, на этот раз располагая данные в зависимости от интенсивности воздействия на вашу организацию. Рядом с каждой сделайте пометку о значении (речь идет о стратегии, например, необходим более подготовленный персонал).

Угрозы Возможности

Порядок, в котором Вы записали возможности и угрозы, единственный в своем роде для вашей организации. Однако при рассмотрении этого порядка Вы должны учесть важность факторов для той отрасли промышленности, в которой Вы действуете, а также способность организации справляться с ними. При освещении вопроса о том, с чем связана формулировка стратегии, Вы можете провести исследования и разработки, изучение новых сегментов рынка, модификации продукции и т.д.

3. Внутренние ресурсы

Третий компонент стратегического анализа — анализ внутренних ресурсов. Подобный анализ включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Вы изучите это более подробно в модуле 4. Мы уже рассмотрели возможности и угрозы внешней обстановки. Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — использовать концепцию «цепочки образования стоимости» для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

Задание

Определите преимущества и недостатки вашей организации.

Преимущества и недостатки вашей организации имеют связь с такими факторами, как оборудование и ресурсы, имеющиеся у вашей рабочей группы, поддержка, которую Вы можете получить от других подразделений вашей организации, способности и опыт ваших коллег и т.д. При оценке внутренних ресурсов важно определить, является ли баланс между различными видами деятельности в портфеле организации преимуществом или недостатком. Оценку портфеля организации мы затронем в этой книге позднее.

Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Джонсон и Скулз (1989 г.) выделяют четыре компонента процесса стратегического выбора:

1 Выработка стратегических вариантов

Основной вопрос — «какие стратегические направления кажутся наиболее чувствительными?». При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты.

2 Оценка стратегических вариантов

Различные варианты должны быть оценены в качестве стратегического анализа. Обычно выделяются два критерия:

  • Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах и преодолевать недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
  • Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во внимание, — приемлема ли она для участника компании.

3 Выбор стратегии

Выбор стратегии включает варианты, которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор действий. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает четкого варианта работы. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий управляющих и других групп участников компании.

4 Стратегические линии поведения и планы

Включают выработку линий поведения и планов в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Стратегическая реализация

Четвертым ключевым этапом стратегического процесса является реализация/оценка. Для того чтобы превратить стратегию в действие, необходимо принять целый ряд важнейших решений. Некоторые из них включают следующее:

  • Для того чтобы стратегия заработала, организация должна выбрать правильную структуру. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Основные решения, которые необходимо принять:
  • должна ли организация функционировать со структурой, имеющей много или мало ветвей
  • какова степень централизации или децентрализации права принятия решения
  • до какой степени организация должна быть разделена на полуавтономные единицы?
  • Управление людьми и системами является другой важнейшей проблемой, кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать системы, используемые для управления организацией.
  • Политика организации играет ключевую роль. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и программы. Вполне вероятен конфликт между этими программами. Однако важнейшими результатами подобных конфликтов является борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления.
  • Реализация стратегии включает выбор соответствующих организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Позднее в других модулях мы рассмотрим различные системы управления.
  • Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля.
  • Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды формальную оценку. Важной частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это прежде всего осуществимость, т.е. как данная стратегия может быть применена на практике, и приемлемость, т.е. результаты применения конкретного стратегического варианта.

Роль финансовых служб в стратегическом процессе

Финансовый отдел играет ключевую роль в процессе стратегического планирования. Бухгалтеры непосредственно вовлечены в процесс планирования, так как подразумевается, что они обеспечивают финансовую информацию для оценки стратегий, принятия конкретных стратегий и определения будущих показателей.

Задание

Исходя из вашего опыта и знания процесса стратегического управления, определите пять или шесть видов деятельности, выполняемых финансовым отделом, которые внесут положительный вклад в процесс стратегического управления.

  • Финансовый отдел обеспечивает информацию, на основе которой осуществляется стратегическое планирование. Примерами этого являются норма прибыли производимого продукта, потоки денежных средств, взаимосвязь затраты-объем-прибыль, капитальные расходы, результаты изучения прошлых показателей.
  • Может оказать содействие руководству в оценке альтернатив и финансовой осуществимости предполагаемого направления действий.
  • Может преобразовать планы в общие перечни затрат, прибыли и оценки финансовых условий. Эти перечни станут основой для подготовки текущих смет.
  • Может подготовить ожидаемые результаты планов предстоящих действий с финансовой точки зрения.
  • Может оказать содействие руководству в изучении, оценке и пересмотре стратегических планов, чтобы можно было убедиться, что они надежны с точки зрения управления и контроля предстоящих действий.
  • Может установить и осуществлять оперативное управление, чтобы содействовать достижению планируемых целей.

Приведенные выше пункты показывают, что финансовый отдел вносит очень важный вклад в процесс стратегического управления. Однако имеется и ряд проблем.

Задание

Можете ли Вы определить, каковы эти проблемы?

  • Многие системы учета сосредоточиваются на масштабах или же ценности решений в качестве критерия, сигнализирующего о необходимости финансовой оценки, и не рассматривают стратегическую важность решения. Учетные системы, вероятнее всего, оценивают и отображают результат стратегического изменения, а не его причину.
  • Многие системы управленческого учета разрабатываются для того, чтобы обеспечить потребность регулярного поступления сведений, которые имеют ценность для обеспечения принятия оперативных решений. Стратегические решения, наиболее вероятно, одноразовые и часто связаны с новыми ситуациями. Поэтому жесткая система учета может быть неспособной собрать финансовые данные в течение необходимого времени и в необходимых масштабах, чтобы поддержать процесс принятия стратегических решений.

Ранее мы подчеркнули, что стратегические решения воздействуют на многие области учета. Учетные системы разрабатываются на функциональной основе в связи с необходимостью предоставления регулярных докладов о имевших место расходах подразделений. Это может мешать обеспечению ключевых стратегических решений качественной финансовой информацией.

  • Успех стратегических решений зависит от условий обстановки. Системы управленческого учета могут быть неспособны учесть изменения во внешней обстановке. Более того, система учета может не иметь четких связей со стратегическими целями предприятия. Таким образом, регулярные доклады руководству не отображают, насколько предприятие выполняет свои задачи.

Изучив этот курс, Вы узнаете о том, как обеспечить эту связь.

Контрольное задание

Вас попросили представить доклад о стратегии совету директоров вашей компании. В частности, ему необходима информация по следующим темам:

(a) Значение термина «стратегия», его основные характеристики.

(b) Чем стратегическое планирование отличается от сметного планирования и прогнозирования.

(c) Каким образом финансовый отдел может способствовать процессу стратегического управления. Подготовьте краткую записку по каждому их этих вопросов.

Ссылки:

Chandler, A D (1962), Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass

Quinn, F B (1989), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Prentice Hall, Cambridge

Mintzberg, H (1989), Mintzberg on Management, Free Press, New York

Luffman, G et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell, Oxford

Johnson, G & Scholes, K (1989), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Cambridge

Ответы на контрольное задание

(a) Стратегия относится к широкому направлению, которому хочет следовать фирма. Она долгосрочна, включает изменения, действующие на все предприятие, несет в себе определенную долю риска.

(b) Она отличается по периодам времени, сосредоточивается на количестве финансовых деталей и взаимосвязи влияний обстановки.

(c) Финансовые службы могут внести свой вклад путем предоставления базовой информации, определения критериев оценки, предложения калькуляции затрат и разработки методов контроля.

Стратегические решения. Сущность и особенности, способы принятия решений

Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности — это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие «подводные камни» встречаются на этом пути?

Характеристика стратегических решений

Стратегические решения — это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

  • Ориентированы на долгосрочный период и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
  • Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
  • Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
  • Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
  • Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
  • Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
  • Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
  • Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
  • Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
  • Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

Виды стратегических решений

Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

  • Финансовые — определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
  • Технологические — определение способа производства продукции или оказания услуг.
  • Товарно-рыночные — определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
  • Социальные — определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
  • Управленческие — методы и средства руководства предприятием.
  • Корпоративные — формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной цели организации.
  • Реструктуризации — приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

Ключевые цели принятия решений

Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

  • Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
  • Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
  • Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

Принципы

Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

  • Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
  • Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
  • Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
  • Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
  • Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

Требования к стратегическим решениям

Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

  • Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
  • Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
  • Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
  • Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
  • Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
  • Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
  • Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
  • Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

Процесс принятия решений различного плана

Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

  • Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
  • Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
  • Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
  • Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
  • Реализация стратегии. Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
  • Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

Трудности принятия стратегических решений

Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

  • Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
  • Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
  • При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
  • Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
  • Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
  • Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Решение стратегических задач

Стратегическая задача — это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

Методы анализа

Анализ стратегических решений может осуществляться посредством таких методов:

  • Сравнение — сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
  • Факторный анализ — установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
  • Индексный метод — вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
  • Балансовый метод — сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
  • Метод цепных подстановок — получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
  • Метод элиминирования — выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
  • Графический метод — сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень реализации стратегии.
  • Функционально-стоимостной анализ — системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

Задачи

Стратегические решения — это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

  • оценка производственного плана;

  • оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

  • оптимизация распределения ресурсов;

  • оптимизация технического оснащения;

  • определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

  • определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

  • определение оптимальных логистических маршрутов;

  • определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

  • сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

  • определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

Уровни

Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

Уровни Содержание
Корпоративный

— распределение ресурсов между подразделениями;

— диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков;

— изменение организационной структуры;

— решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры;

— установление единой ориентации подразделений

Деловой

— обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу;

— формирование ценовой политики;

— разработка маркетингового плана

Функциональный

— поиск эффективной модели поведения;

— поиск путей увеличения объемов сбыта

Типовые модели

Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

  • Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
  • Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
  • Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
  • Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

Виды финансовых стратегий

Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

  • Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
  • Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель — это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
  • Антикризисная финансовая стратегия — обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача — это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

Система оценки стратегических решений

Стратегические решения — это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

  1. Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор — финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
  2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
  3. Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
  4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.

Прекратить строить планы; Начать принимать решения

Вкратце об идее

Большинство руководителей считают традиционное стратегическое планирование бесполезным. Почему? В процессе есть серьезные недостатки. Во-первых, он проводится ежегодно, поэтому он не помогает руководству быстро реагировать на угрозы и возможности (новый конкурент, возможное приобретение), которые возникают в течение года.

Во-вторых, он разворачивается подразделение за подразделением — члены исполнительного комитета посещают одно подразделение за раз, чтобы пересмотреть свои стратегические планы.Руководителям не хватает информации, чтобы дать им полезные рекомендации во время этих «бизнес-туров». Эти визиты отвлекают их от неотложных общих вопросов компании, таких как выход на новый рынок, аутсорсинг функции или реструктуризация организации.

Разочарованные этими ограничениями, руководители обычно уклоняются от формального процесса стратегического планирования своей компании, принимая специальные решения на основе скудного анализа и скудных дебатов. Результат? Решения принимаются неверно, слишком медленно или вообще не принимаются.

Как улучшить качество и количество ваших стратегических решений? Используйте непрерывное стратегическое планирование, ориентированное на проблемы . В течение года выявляйте проблемы, которые необходимо решать для повышения эффективности своей компании, особенно те, которые охватывают несколько бизнес-единиц. Обсуждайте одну проблему за раз, пока не примете решение. И добавляйте вопросы в свою повестку дня по мере изменения реалий бизнеса.

Ваша награда? Ежегодно проводятся более строгие обсуждения и принимаются более важные стратегические решения именно тогда, когда они необходимы.

Идея на практике

Для создания эффективного процесса стратегического планирования:

Связь принятия решений и планирования

Создайте механизм, который поможет вам определить решения, которые вы, , должны принять, , чтобы повысить акционерную стоимость. После того, как вы приняли эти решения, используйте свой традиционный процесс планирования для разработки дорожной карты внедрения. Пример:

В Boeing Commercial Airplanes руководители регулярно встречаются, чтобы раскрыть самые насущные, долгосрочные стратегические вопросы компании (например, развитие продуктовой стратегии или стимулирование роста услуг).Выбрав план действий, они обновляют свой долгосрочный бизнес-план стратегией реализации этого решения. (Разделяя, но связывая, планирование и выполнение, Boeing принимает более быстрые и точные решения.)

В центре внимания проблемы компании

Во время обсуждения стратегии сосредоточьтесь на вопросах, охватывающих несколько бизнес-единиц. Пример:

Столкнувшись с нехваткой инвестиционных идей, руководители Microsoft начали определять вопросы, такие как рост рынка ПК и безопасность, которые имеют решающее значение для всей компании.Диалоги между руководителями подразделений и исполнительным комитетом теперь сосредоточены на том, что Microsoft в целом может сделать для решения каждой проблемы, а не на том, какие стратегии должны формулировать отдельные подразделения. Появились бесчисленные новые возможности роста.

Постоянно разрабатывать стратегию

Распространяйте обзоры стратегии в течение года, а не втискивайте их в двух-трехмесячный интервал. Вы сможете сосредоточиться на одной проблеме за раз и решать ее. И у вас будет возможность добавлять проблемы, как только изменятся условия ведения бизнеса.Пример:

Руководители многопрофильного гиганта Textron пересматривают стратегию двух-трех подразделений в квартал, а не сжимают все проверки подразделений в один квартал ежегодно. Они также проводят постоянные обзоры, направленные на решение каждой стратегической проблемы, стоящей на повестке дня компании. В 2004–2005 годах Textron занимала первое место среди своих конкурентов.

Структурные обзоры стратегии для получения результатов

Разработайте и проведите занятия по стратегии, чтобы участники согласовали факты, связанные с каждой проблемой, прежде чем предлагать решения.Пример:

В Textron каждый стратегический вопрос решается посредством дисциплинированного процесса: за одно заседание комитет управления обсуждает рассматриваемый вопрос и приходит к соглашению по соответствующим фактам (например, покупательскому поведению клиентов, показателям прибыльности ключевого рынка). Затем группа создает несколько жизнеспособных альтернативных стратегий. На втором заседании комитет оценивает альтернативы со стратегической и финансовой точки зрения и выбирает курс действий. Переходя от фактов к альтернативам и выбору, группа принимает гораздо больше решений, чем раньше.

Неужели стратегическое планирование совершенно бесполезно? Это вопрос, который недавно задал себе генеральный директор глобального производителя. Двумя годами ранее он начал амбициозную перестройку процесса планирования компании. Старый подход, который требовал, чтобы руководители бизнес-подразделений регулярно выступали перед исполнительным комитетом фирмы, полностью сломался. Члены Исполкома — генеральный директор, главный операционный директор, финансовый директор, технический директор и глава отдела кадров — устали сидеть за бесконечными презентациями в PowerPoint, которые давали им мало возможностей оспорить предположения бизнес-подразделений или повлиять на их стратегии.И руководители подразделений жаловались, что в обзорах Исполнительного комитета много увещеваний, но мало исполняемых советов. Хуже того, обзоры привели к очень немногим стоящим решениям.

Обновленный процесс включает в себя новейшее мышление о стратегическом планировании. Во избежание информационной перегрузки каждое предприятие ограничивалось 15 «важными» экспонатами, описывающими стратегию подразделения. Для обеспечения вдумчивого обсуждения требовалось, чтобы все презентации и вспомогательные материалы были распространены в Исполкоме по крайней мере за неделю.Сами обзорные сессии были реорганизованы, чтобы дать достаточно времени для компромиссов между корпоративной командой и руководителями бизнес-единиц. И вместо того, чтобы заставлять руководителей подразделений уезжать в штаб-квартиру на встречи, Исполком согласился проводить беспрецедентные шесть недель каждую весну, посещая все 22 подразделения на однодневных сессиях. Намерение состояло в том, чтобы сделать обзоры стратегии более длинными, целенаправленными и последовательными.

Не сработало. После использования нового процесса для двух циклов планирования генеральный директор собрал отзывы участников посредством анонимного опроса.К его разочарованию, отчет содержал ряд жалоб: «Это занимает слишком много времени». «Это слишком высокий уровень». «Это не связано с тем, как мы ведем бизнес». И так далее. Однако самым ужасающим было то, что респонденты почти все считали, что новый подход дает очень мало реальных решений. Генеральный директор был ошеломлен. Как мог передовой процесс планирования компании так сильно нарушиться? Что еще более важно, что он должен сделать, чтобы стратегическое планирование приводило к принятию более эффективных и быстрых решений?

Подобно этому генеральному директору, многие руководители стали скептически относиться к стратегическому планированию.Стоит ли удивляться? Наши исследования показывают, что, несмотря на все время и энергию, которые большинство компаний вкладывают в стратегическое планирование, этот процесс чаще всего является препятствием для принятия правильных решений. В результате стратегическое планирование не влияет на стратегию большинства компаний.

На следующих страницах мы продемонстрируем, что неудача в большинстве случаев стратегического планирования происходит из-за двух факторов: Обычно это годовой процесс, и он чаще всего сосредоточен на отдельных бизнес-единицах. Таким образом, процесс полностью расходится с тем, как руководители на самом деле принимают важные стратегические решения, которые не ограничиваются ни календарем, ни границами подразделения.Поэтому неудивительно, что руководители высшего звена обычно обходят стороной процесс планирования. Они принимают решения, которые действительно формируют стратегию их компании и определяют ее будущее — решения о слияниях и поглощениях, выпуске новых продуктов, корпоративной реструктуризации и т. Д. — вне процесса планирования, как правило, на разовой основе, без тщательного анализа или продуктивных дебатов. Критические решения принимаются неправильно или вообще не принимаются. Это несоответствие между тем, как работает планирование и как происходит процесс принятия решений, больше всего объясняет разочарование, если не откровенную антипатию, которое большинство руководителей испытывают по отношению к стратегическому планированию.

Но компании могут исправить процесс, если решат его основные проблемы. Небольшое количество перспективных компаний отказались от своих календарных процессов планирования, ориентированных на бизнес-подразделения, и заменили их непрерывным принятием решений, ориентированных на проблемы. Изменив сроки и фокус стратегического планирования, они также изменили характер обсуждений стратегии высшим руководством — с «рассмотреть и одобрить» на «обсудить и принять решение», что означает, что высшее руководство серьезно обдумывает каждое важное решение и его последствия. для производительности и стоимости компании.Действительно, эти компании используют процесс разработки стратегии для принятия решений. Как следствие, они ежегодно принимают в два раза больше важных стратегических решений, чем компании, которые следуют традиционной модели планирования. (См. Выставку «Кто принимает больше решений?») Эти компании перестали строить планы и начали принимать решения.

Когда планирование идет не так

Осенью 2005 года Marakon Associates в сотрудничестве с Economist Intelligence Unit опросила руководителей высшего звена 156 крупных компаний по всему миру, все с объемом продаж в 1 миллиард долларов и более (40% из них имели выручку более 10 миллиардов долларов).Мы спросили этих руководителей, как их компании разрабатывают долгосрочные планы и насколько эффективно, по их мнению, их процессы планирования влияют на принятие стратегических решений.

Результаты опроса подтвердили то, что мы наблюдали за многие годы консультирования: сроки и структура стратегического планирования являются препятствиями для принятия правильных решений. В частности, мы обнаружили, что компании со стандартными процессами и практиками планирования в среднем принимают только 2,5 основных стратегических решения в год (под «крупными» мы подразумеваем потенциал увеличения прибыли компании на 10% или более в долгосрочной перспективе).Трудно представить, что с таким небольшим количеством стратегических решений, способствующих росту, эти компании смогут продолжать двигаться вперед и обеспечивать ожидаемые инвесторы финансовые результаты.

Что еще хуже, мы подозреваем, что те немногие решения, которые принимают компании, принимаются вопреки процессу стратегического планирования, а не из-за него. Действительно, традиционная модель планирования настолько громоздка и не синхронизирована с тем, как руководители хотят и должны принимать решения, что топ-менеджеры слишком часто уклоняются от процесса, делая свой самый важный стратегический выбор.

Поскольку важные решения принимаются вне процесса планирования, стратегическое планирование становится просто кодификацией суждений, уже вынесенных высшим руководством, а не средством определения и обсуждения критически важных решений, которые компания должна принять для достижения превосходных результатов. Со временем менеджеры начинают сомневаться в ценности стратегического планирования, отказываются от него и начинают полагаться на другие процессы для определения стратегии компании.

Календарный эффект.

В 66% компаний, участвовавших в нашем исследовании, планирование — это периодическое мероприятие, которое часто предшествует процессам ежегодного бюджетирования и утверждения капитала. Фактически, привязка стратегического планирования к этим другим процессам управления часто упоминается как лучшая практика. Но включение стратегического планирования в годовой цикл может сделать его неактуальным для руководителей, которые должны принимать множество важных решений в течение года.

У такого жесткого расписания есть два основных недостатка.Первую можно назвать проблемой , время . Ежегодный график планирования просто не дает руководству достаточно времени для решения проблем, которые больше всего влияют на производительность. Согласно нашему исследованию, компании, которые следуют календарю годового планирования, уделяют разработке стратегии менее девяти недель в году. Это всего лишь два месяца, чтобы собрать соответствующие факты, установить стратегические приоритеты, взвесить конкурирующие альтернативы и сделать важный стратегический выбор. Многие проблемы — особенно те, которые касаются нескольких предприятий, пересекают географические границы или затрагивают целые производственно-сбытовые цепочки — не могут быть эффективно решены за такое короткое время.Например, компании Boeing потребовалось почти два года, чтобы передать на аутсорсинг такие основные виды деятельности, как производство крыльев.

Ограниченный календарем планирования, руководители компаний сталкиваются с двумя вариантами: либо они не могут решать эти сложные проблемы — фактически, бросая их в «слишком сложное» ведро, либо они могут решать их с помощью какого-либо процесса, отличного от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование обособлено и отделено от принятия стратегических решений.

Тогда есть проблема с синхронизацией .Даже когда руководители выделяют достаточно времени на разработку стратегии для решения сложных вопросов, выбор времени для процесса может создать проблемы. В большинстве компаний стратегическое планирование представляет собой пакетный процесс, в ходе которого менеджеры анализируют информацию о рынке и конкурентах, выявляют угрозы и возможности, а затем определяют многолетний план. Но в реальном мире менеджеры постоянно принимают стратегические решения, часто мотивированные немедленной потребностью в действии (или реакции). Когда, например, на рынок выходит новый конкурент или конкурент внедряет новую технологию, руководители должны действовать быстро и решительно, чтобы сохранить производительность компании.Но очень немногие компании (менее 10%, согласно нашему опросу) имеют какой-либо строгий или дисциплинированный процесс реагирования на изменения во внешней среде. Вместо этого менеджеры полагаются на специальные процессы, чтобы скорректировать курс или предпринять оппортунистические шаги. И снова стратегическое планирование отодвигается на второй план, и руководители рискуют принимать неверные решения, которые не были тщательно продуманы.

Решения

M&A являются особенно вопиющим примером проблемы сроков. Возможности для приобретения, как правило, возникают спонтанно, в результате изменений в руководстве целевой компании, действий конкурента или какого-либо другого непредсказуемого события.Столкнувшись с многообещающей возможностью и ограниченным временем для действий, руководители не могут дождаться, пока возможность будет оценена в рамках следующего годового цикла планирования, поэтому они оценивают сделку и быстро принимают решение. Но поскольку зачастую отсутствует надлежащий процесс проверки, более слабые вопросы, связанные с клиентами и людьми, столь важные для эффективной интеграции приобретаемой компании, могут оказаться незамеченными. Неслучайно неспособность спланировать интеграцию часто называют основной причиной неудач сделки.

Эффект бизнес-единицы.

Организационная направленность типичного процесса планирования усугубляет его календарные эффекты — или, что более уместно, недостатки. Две трети опрошенных нами руководителей указали, что стратегическое планирование в их компаниях осуществляется бизнесом, т. Е. Сосредоточено на подразделениях или группах подразделений. Но 70% руководителей высшего звена, принявших участие в нашем опросе, заявили, что они принимают решения по каждому вопросу. Например, стоит ли нам входить в Китай? Следует ли отдать производство на аутсорсинг? Стоит ли приобретать нашего дистрибьютора? Учитывая это несоответствие между способом организации планирования и способом принятия важных решений, неудивительно, что в очередной раз корпоративные лидеры ищут совета и вдохновения в других местах.Фактически, только 11% опрошенных нами руководителей твердо верили, что планирование стоит затраченных усилий.

Организационная направленность традиционного стратегического планирования также создает дистанцию ​​и даже антагонизм между корпоративными руководителями и менеджерами бизнес-единиц. Рассмотрим, например, то, как большинство компаний проводят обзоры стратегии — в виде официальных встреч между старшим менеджером и руководителями каждого бизнес-подразделения. Хотя эти обзоры предназначены для создания основанного на фактах диалога, они часто представляют собой немногим больше, чем деловой туризм.Прилетает исполком на день, осматривает достопримечательности, встречает туземцев и улетает. Бизнес-подразделение, со своей стороны, проделало большую работу по подготовке к этому королевскому визиту и стремится сделать его гладким и беспроблемным. Подразделение надеется сбежать с несколькими оставшимися без ответа вопросами и утвержденным планом. Соответственно, местные менеджеры контролируют поток информации вверх, а старшим менеджерам предоставляется только информация, которая показывает каждое подразделение в наилучшем свете. Возможности выделены; угрозы преуменьшаются или опускаются.

Обзоры стратегии часто представляют собой немногим больше, чем деловой туризм. Прилетает исполком на день, осматривает достопримечательности, встречает туземцев и улетает.

Даже если не будет уловок, старшим руководителям компаний все равно будет сложно вступить в конструктивный диалог и дискуссии из-за того, что можно назвать информационной асимметрией. У них просто нет информации, которая им нужна, чтобы помочь им руководить бизнес-подразделениями. Поэтому, когда им предлагают стратегический план, который слишком хорош, чтобы верить в него, у них есть только два реальных варианта: либо отказаться от него — шаг, который почти неслыхан для большинства крупных компаний, — либо подыгрывать и налагать растянутые цели для обеспечения безопасности. хотя бы обещание, что агрегат улучшит характеристики.В обоих случаях обзор мало способствует принятию решений по проблемам. Неудивительно, что только 13% опрошенных нами руководителей считают, что топ-менеджеры эффективно участвуют во всех аспектах разработки стратегии в своих компаниях — от постановки целей до обсуждения альтернатив, утверждения стратегий и распределения ресурсов.

Стратегическое планирование, ориентированное на принятие решений

Стратегическое планирование не может иметь никакого эффекта, если оно не способствует принятию решений. И он не может способствовать принятию решений, пока он сосредоточен на отдельных бизнес-единицах и ограничен календарем.За последние несколько лет мы заметили, что многие из наиболее успешных компаний отказались от традиционного подхода и сосредоточились на принятии решений путем постоянного выявления и систематического решения стратегических вопросов. (Врезка «Непрерывное планирование, ориентированное на принятие решений» представляет подробный пример подхода, ориентированного на проблемы.) Хотя эти компании нашли разные конкретные решения, все они внесли по существу одни и те же фундаментальные изменения в свои процессы планирования и разработки стратегии, чтобы принимать больше, лучше и быстрее.

Они разделяют — но объединяют — принятие решений и составление планов.

Во-первых, и это наиболее важно, компания должна вынести решения из традиционного процесса планирования и создать другой параллельный процесс для разработки стратегии, который помогает руководителям определять решения, которые им необходимо принять. с течением времени повысит акционерную стоимость. Результатом этого нового процесса является вовсе не план — это набор конкретных решений, которые руководство может закрепить в будущих бизнес-планах с помощью существующего процесса планирования, который остается в силе.Выявление и принятие решений отличается от создания, мониторинга и обновления стратегического плана, и для этих двух наборов задач требуются очень разные, но интегрированные процессы.

Пример

Boeing Commercial Airplanes (BCA). Это бизнес-подразделение, крупнейшее в компании Boeing, имеет процесс долгосрочного бизнес-плана (LRBP) в течение многих лет. Затяжные циклы производства коммерческих самолетов требуют, чтобы генеральный директор подразделения Алан Мулалли и его руководство имели долгосрочное видение бизнеса.Соответственно, LRBP подразделения содержит десятилетний финансовый прогноз, включая прогнозируемую выручку, незавершенные дела, операционную маржу и капитальные вложения. Команда руководства BCA еженедельно анализирует бизнес-план, чтобы отслеживать эффективность подразделения по отношению к плану и чтобы организация была сосредоточена на выполнении.

Еженедельные обзоры были неоценимы в качестве инструмента мониторинга производительности в BCA, но они не были особенно эффективны для выявления новых проблем или стимулирования принятия стратегических решений.Поэтому в 2001 году руководство подразделения внедрило процесс интеграции стратегии, направленный на выявление и решение наиболее важных стратегических вопросов бизнеса (таких как определение наилучшей стратегии выхода на рынок для бизнеса, стимулирование эволюции продуктовой стратегии BCA или обеспечение топливом). рост услуг). Команда, назначенная для этого процесса, проводит встречи по интеграции стратегии каждый понедельник, чтобы отслеживать прогресс BCA в решении этих долгосрочных проблем. После того, как конкретный план действий согласован и одобрен руководством BCA, долгосрочный бизнес-план обновляется при следующей еженедельной проверке, чтобы отразить прогнозируемые изменения в финансовых показателях.

Время, затраченное на новый процесс принятия решений, более чем компенсируется временем, сэкономленным в процессе LRBP, который теперь сосредоточен исключительно на выполнении стратегии. Компания получает лучшее из обоих миров — дисциплинированное принятие решений и превосходное исполнение. BCA сохранил ценность LRBP как инструмента выполнения, даже несмотря на то, что он повысил качество и количество важных решений. Менеджеры считают, что новый процесс, по крайней мере, частично ответственен за резкий сдвиг в производительности Boeing с 2001 года.

Они сосредоточены на нескольких ключевых темах.

Высокопроизводительные компании обычно сосредотачивают свои стратегические обсуждения на ограниченном количестве важных вопросов или тем, многие из которых охватывают несколько предприятий. Такой переход от модели бизнес-планирования оказался особенно полезным для крупных, сложных организаций, где обсуждение стратегии может быстро застопориться, поскольку каждый руководитель подразделения пытается охватить все аспекты стратегии подразделения. Руководители бизнес-единиц должны оставаться вовлеченными в планирование стратегии на корпоративном уровне, которое влияет на их подразделения.Но сосредоточение внимания на проблемах, а не на бизнес-единицах, лучше увязывает разработку стратегии с принятием решений и инвестициями.

Рассмотрим Microsoft. Ведущий мировой производитель программного обеспечения — это очень матричная организация. Ни одна стратегия не может быть эффективно реализована в компании без тщательной координации между несколькими функциями и двумя или более из семи бизнес-подразделений Microsoft или, как их называют руководители, «прибылями и убытками» — клиентом; Сервер и инструменты; Информационный работник; MSN; Решения Microsoft для бизнеса; Мобильные и встраиваемые устройства; и Дом и развлечения.В конце 2004 года, столкнувшись с явной нехваткой хороших инвестиционных идей, генеральный директор Стив Баллмер попросил Роберта Уланера, корпоративного вице-президента Microsoft по стратегии, планированию и анализу, разработать новый процесс стратегического планирования для компании. Уланер ввел в действие процесс планирования роста и производительности, который начинается с согласия руководства Баллмера по набору стратегических тем, таких как рост рынка ПК, рынок развлечений и безопасность, которые выходят за рамки бизнес-подразделения.Эти темы не только формируют диалог для ежегодного обзора стратегии Microsoft, но и направляют подразделения в конкретизации инвестиционных альтернатив, способствующих росту компании. Диалог между руководителями прибылей и убытков и командой Баллмера сосредоточен на том, что компания может сделать для решения каждой стратегической темы, а не на стратегиях отдельных подразделений. Первые результаты этого нового процесса обнадеживают. «Вы должны быть осторожны в своих желаниях», — говорит Уланер. «Наш новый процесс открыл бесчисленные новые возможности для роста.Мы больше не беспокоимся о нехватке инвестиционных идей, а о том, как лучше их финансировать ».

Как и Microsoft, Diageo North America — подразделение международного рынка пива, вина и спиртных напитков — недавно изменила способ проведения стратегического планирования для распределения ресурсов по своему разнообразному портфелю. Diageo исторически концентрировала свои усилия на планировании на отдельных брендах. Бренд-менеджерам было разрешено обосновать необходимость дополнительных инвестиций, независимо от размера бренда или его стратегической роли в портфеле.В результате распределение ресурсов затруднялось бесконечными переговорами между брендами и корпоративным менеджментом. Из-за этих политических споров высшему руководству Diageo было чрезвычайно сложно выработать последовательный подход к росту, поскольку отсутствие прозрачности не позволяло им понять из множества запросов на дополнительное финансирование, какие бренды действительно заслуживают дополнительных ресурсов, а какие нет.

Начиная с 2001 года, Diageo пересмотрела свой подход к разработке стратегии.Важнейшим изменением было сосредоточение планирования на факторах, которые, по мнению компании, в наибольшей степени будут способствовать росту рынка, например, на росте латиноамериканского населения США. Моделируя влияние этих факторов на портфель брендов, Diageo смогла лучше сопоставить свои ресурсы с брендами, которые имеют наибольший потенциал роста, чтобы определить стратегии и инвестиции, которые должен развивать каждый бренд-менеджер, — говорит Джим Мозли, старший. вице-президент по потребительскому планированию и исследованиям Diageo North America.Например, подразделение теперь определяет определенные бренды для роста и выделяет определенные ресурсы для инвестиций в эти подразделения. Такой целенаправленный подход позволил компании сократить процесс планирования бренда и сократить время, затрачиваемое на переговоры между брендами и руководством подразделения. Это также вселило в высшее руководство больше уверенности в способности каждого бренда внести свой вклад в рост Diageo.

Они делают разработку стратегии непрерывной.

Специалисты по эффективному планированию стратегии распространяют обзоры стратегии в течение года, а не втискивают их в двух- или трехмесячный период.Это позволяет высшему руководству сосредоточиться на одной проблеме за раз, пока они не примут решение или набор решений. Более того, менеджеры могут добавлять вопросы в повестку дня по мере изменения рынка и условий конкуренции, поэтому нет необходимости в специальных процессах. Таким образом, руководители высшего звена могут полагаться на единый процесс стратегического планирования — или, что более уместно, на единую модель принятия стратегических решений — для управления процессом принятия решений во всей компании.

Textron, многопрофильная компания с оборотом 10 миллиардов долларов, внедрила новый непрерывный процесс разработки стратегии, построенный вокруг приоритетной «программы решений», включающей наиболее важные проблемы и возможности компании.До 2004 года у Textron был довольно традиционный процесс стратегического планирования. Каждую весну операционные подразделения компании — такие разные компании, как Bell Helicopter, E-Z-Go для гольфа и оборудование для ухода за газоном Jacobsen — будут разрабатывать пятилетний стратегический план на основе стандартных шаблонов. Затем руководители подразделений рассматривали свои стратегические планы с комитетом управления Textron (пятью высшими руководителями компании) в течение однодневных заседаний в каждом подразделении. После завершения обзора стратегии подразделения включили результаты, насколько это было возможно, в свои годовые операционные планы и капитальные бюджеты.

В июне 2004 года, неудовлетворенный качеством и темпами принятия решений по результатам обзора стратегии компании, генеральный директор Льюис Кэмпбелл попросил Стюарта Гриф, вице-президента Textron по стратегии и развитию бизнеса, пересмотреть процесс стратегического планирования компании. После тщательного изучения практики компании и сбора отзывов от ее 30 топ-менеджеров Гриф и его команда разработали новый стратегический процесс Textron.

Произошли два важных изменения.Во-первых, вместо того, чтобы концентрировать все обзоры стратегии операционных подразделений во втором квартале каждого года, компания теперь распространяет диалоги по стратегии в течение года — от двух до трех подразделений пересматриваются в квартал. Во-вторых, вместо того, чтобы организовывать диалоги руководящего комитета по поводу планов бизнес-подразделений, Textron теперь проводит непрерывные обзоры, предназначенные для решения каждой стратегической проблемы, стоящей на повестке дня компании. Оба изменения позволили руководящему комитету Textron гораздо более эффективно участвовать в разработке стратегии бизнес-подразделения.Изменения также обеспечили наличие форума, на котором высшее руководство может поднимать и решать межгрупповые вопросы при участии руководителей соответствующих бизнес-подразделений. Благодаря этому значительно увеличилось количество стратегических решений, которые компания принимает каждый год. В результате Textron за последние 18 месяцев превратилась из лидера среди своих многопрофильных конкурентов в топ-квартиль.

Джон Калливан, директор по стратегии Cardinal Health, одной из ведущих мировых компаний по производству продуктов и услуг для здравоохранения, сообщает о сходных преимуществах перехода к модели непрерывного планирования.«Непрерывное принятие решений сложно наладить, потому что это требует перераспределения времени руководства на высших уровнях компании», — говорит он. «Но этот процесс позволил нам более четко сфокусироваться на краткосрочных показателях нашего вертикального бизнеса и быстрее продвигаться к нашим долгосрочным приоритетам, некоторые из которых представляют собой горизонтальные возможности, которые пересекаются с бизнесом, и поэтому ими трудно управлять».

Для облегчения непрерывного принятия стратегических решений Cardinal внесла ряд важных изменений в свой традиционный процесс планирования.На корпоративном уровне, например, компания разработала скользящую шестимесячную повестку дня для своих диалогов с исполнительным комитетом, практика, которая позволяет каждому внутри Cardinal знать, над какими проблемами работает руководство и когда будут приняты решения. Аналогичные программы принятия решений используются на уровне бизнес-подразделения и на функциональном уровне, обеспечивая применение общих стандартов ко всем важным решениям в компании. А для поддержки непрерывного принятия решений в Cardinal компания обучила «черных поясов» новым аналитическим инструментам и процессам и развернула их по всей организации.Это предоставляет каждому бизнесу и функциям компании ресурсы, необходимые для решения стратегических приоритетов, которые появляются с течением времени.

Они структурируют обзоры стратегии для принятия реальных решений.

Наиболее распространенными препятствиями на пути принятия решений в крупных компаниях являются разногласия между руководителями по поводу прошлых решений, текущих альтернатив и даже фактов, представленных в поддержку стратегических планов. Ведущие компании структурируют свои сессии по обзору стратегии для решения этих проблем.

Например, в Textron обзоры стратегических вопросов организованы вокруг «фактов, альтернатив и вариантов». Каждый вопрос рассматривается на двух заседаниях по полдня с руководством компании, что позволяет решать от восьми до десяти вопросов в течение года. На первом заседании комитет управления обсуждает и приходит к согласию по соответствующим фактам — информации о прибыльности ключевых рынков, действиях конкурентов, покупательском поведении клиентов и т. Д. — а также по ограниченному набору жизнеспособных альтернативных стратегий.Целью этой первой встречи не является достижение согласия по конкретному курсу действий; скорее, встреча гарантирует, что группа получит наилучшую возможную информацию и надежный набор альтернатив для рассмотрения. Вторая сессия посвящена оценке этих альтернатив со стратегической и финансовой точки зрения и выбору наилучшего курса действий. Отделив диалог вокруг фактов и альтернатив от дискуссии о выборе, комитет управления Textron избегает многих узких мест, мешающих принятию стратегических решений в большинстве компаний, и принимает гораздо больше решений, чем в противном случае.

Как и Textron, Cadbury Schweppes изменила структуру своих диалогов по стратегии, чтобы более четко сосредоточить внимание топ-менеджеров на принятии решений. В 2002 году, после приобретения и интеграции производителя жевательной резинки Adams — шаг, который значительно расширил ассортимент продукции и географию Cadbury — компания осознала необходимость переосмысления того, как она ведет диалоги о стратегии между корпоративным центром и бизнесом. Компания внесла два важных изменения. Во-первых, диалоги стратегии были переработаны, чтобы включить стандартный набор фактов и показателей о потребителях, клиентах и ​​конкурентах.Эта информация помогла топ-менеджерам сделать важный коммерческий выбор, так что этот выбор больше не зависел от бизнес-единиц. Во-вторых, время руководителей было перераспределено, чтобы они могли уделять больше внимания рынкам, которые имели решающее значение для реализации десятилетнего видения Cadbury и принятия важных решений.

Эта статья также встречается в:
Команда

Cadbury теперь проводит одну полную неделю в год в каждой из стран, которые наиболее важны для повышения производительности компании, так что важные решения могут приниматься путем прямого наблюдения, а также посредством косвенного анализа.Стратегические диалоги теперь основаны на гораздо более глубоком понимании рынков. Стратегические обзоры Cadbury больше не состоят только из обзоров и утверждения стратегического плана, они приводят к гораздо более важным решениям. • • •

При правильном подходе стратегическое планирование может иметь огромное влияние на производительность и долгосрочную стоимость компании. Создавая процесс планирования, который позволяет менеджерам обнаруживать большое количество скрытых стратегических вопросов и принимать больше решений, компании откроют двери для многих других возможностей для долгосрочного роста и прибыльности.Приняв планирование, ориентированное на принятие решений, компании почти наверняка обнаружат, что количество и качество их решений улучшатся. И — не случайно — они обнаружат улучшение качества диалога между старшими корпоративными менеджерами и руководителями подразделений. Руководители компаний получат лучшее представление о проблемах, с которыми сталкиваются их компании, а руководители подразделений в полной мере извлекут пользу из опыта и идей руководителей компании. Как отмечает Марк Рекитт, директор по групповой стратегии в Cadbury Schweppes: «Непрерывное стратегическое планирование, ориентированное на принятие решений, помогло нашему высшему руководству оптимизировать свою повестку дня и работать с бизнес-подразделениями и функциональным менеджментом, чтобы сделать бизнес-стратегию намного лучше. коммерческие решения.”

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2006 г.

Что такое принятие стратегических решений? | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 1 февраля 2019 г.

Принятие стратегических решений — это процесс построения курса, основанного на долгосрочных целях и долгосрочном видении. Разъясняя общие цели вашей компании, у вас будет возможность согласовать свои краткосрочные планы с этой более глубокой и широкой миссией — придать вашей деятельности ясность и последовательность.

Подсказка

Принятие стратегических решений согласовывает краткосрочные цели с долгосрочными целями и миссией, которая определяет общую картину цели вашей компании. Краткосрочные цели выражаются в количественных показателях, которые дают вам возможность измерить свой успех и вашу приверженность своему видению.

Миссия и видение

Принятие стратегических решений должно начинаться с четкого представления о миссии и видении вашей компании — причинах, по которым вы существуете как бизнес.Ваш бизнес может быть посвящен предоставлению экологических решений, или вы можете просто захотеть заработать как можно больше денег. В любом случае, если вы знаете, чего хотите в долгосрочной перспективе, у вас будет больше возможностей для внедрения этих целей и принципов в свои повседневные решения. Начните с написания своей миссии и своего видения.

Это заявление может быть настолько простым или сложным, насколько вы пожелаете, в зависимости от степени формальности, которую вы используете в повседневных деловых решениях при управлении компанией.Даже если ваша миссия — это всего лишь одно предложение, процесс обдумывания и формулирования этого предложения поможет вам лучше понять, чего вы хотите. Наличие этого письменного заявления также позволит вам сообщить о своем долгосрочном видении своим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам, чтобы они участвовали в принятии стратегических решений, которые вы принимаете.

Долгосрочные цели

Долгосрочные цели — это конкретное воплощение вашей миссии и видения. Видение — это идея, а долгосрочные цели — это выражение того, как эти идеи воплощаются в жизнь — с вехами и реальными целями.Эти цели имеют решающее значение для процесса принятия стратегических решений, потому что они направляют ваш выбор и предоставляют измеримые и поддающиеся количественной оценке способы оценки того, успешно ли вы согласовываете направление своей компании с ценностями, которые вы сформулировали для управления своим бизнесом.

Если ваш бизнес разрабатывает экологически безопасные технологии, вы можете поставить себе долгосрочную цель — достичь нулевого уровня выбросов углерода в течение пяти лет. Помня об этой цели, вы затем будете принимать стратегические решения, направленные на сокращение выбросов углекислого газа в течение этого времени.

Краткосрочные цели

Легко упустить из виду процесс принятия стратегических решений, когда вы сосредоточены на краткосрочных целях и решениях, касающихся повседневных действий и проблем. Краткосрочные цели и решения обычно связаны с непосредственными потребностями, такими как улучшение денежного потока, чтобы вы могли покрыть просроченные счета. Несмотря на непосредственность и безотлагательность этих целей, ваш процесс принятия стратегических решений должен по-прежнему позволять вам двигаться вперед как к вашему видению, так и к вашим долгосрочным целям.

Если ваши ценности сосредоточены вокруг устойчивого развития, а официальный служебный автомобиль вашей компании умирает, то финансировать замену с меньшим расходом топлива будет более согласовано с вашей миссией, чем покупка дешевого пожирателя бензина.

Пятиступенчатая модель для принятия стратегических решений

Изучите пятиступенчатый метод, который поможет вам успешно ориентироваться в процессе принятия решений.

Принятие стратегических решений — важнейший навык для эффективного лидерства. Результат выбора лидера существенно влияет на сотрудников, клиентов, рынок и, в конечном итоге, на успех компании.Развитие такого навыка требует сочетания знаний, опыта и интуиции. Это также требует процесса, который поможет определить проблему и выбрать правильный курс действий. Вот метод, который поможет вам успешно ориентироваться в процессе принятия решений.

Принятие стратегических решений — 5 шагов к успеху

1. Определите проблему — Обдумайте следующие вопросы:

  • В чем проблема? Можно ли это решить? Это настоящая проблема или симптом более серьезной проблемы?
  • Требуется немедленное внимание или можно подождать? Скорее всего, он уйдет сам по себе? Могу ли я рискнуть проигнорировать это?
  • Какова моя цель? Чего должно достичь решение?

2.Сбор информации — Для получения информации о том, как и почему возникла проблема:

  • Заинтересованные стороны: Поговорите с отдельными лицами или группами, затронутыми проблемой
  • Факты и данные: исследований, сравнительных исследований, интервью с достоверными источниками, наблюдаемые события
  • Ограничения: Недостаток финансирования, ресурсов, культурных барьеров
  • Спросите: Чего я не вижу? Что я пропустил?

3.Разработка и оценка вариантов — Создание широкого диапазона вариантов:

  • Выберите варианты, которые показывают многообещающие, нуждаются в дополнительной информации, могут быть объединены или исключены, или будут оспорены.
  • Взвесьте преимущества / недостатки каждого из них. Учитывайте затраты для бизнеса, потенциальную потерю морального духа / командную работу, время на внедрение изменений, соответствие стандартам и практичность решения.
  • Предскажите последствия каждого варианта. («Если / Тогда» или «Что если?»)
  • Спросите: Какое худшее решение?

4.Выберите лучшее действие — Выберите вариант, который наилучшим образом соответствует цели решения:

  • Принимайте во внимание фактические данные, свою интуицию и свой эмоциональный интеллект при выборе курса действий.
  • Согласитесь, что решение может быть не совсем идеальным.
  • Рассмотрим золотую середину. Лучшим решением может стать компромисс с конкурирующими решениями.

5. Внедрение и мониторинг решения — Разработайте план реализации и отслеживания хода выполнения решения:

  • Пошаговый процесс или действия для решения проблемы
  • Коммуникационная стратегия для уведомления заинтересованных сторон
  • Идентификация / распределение ресурсов
  • Срок реализации
  • Измерения / контрольные показатели для оценки прогресса

В бизнесе (и в жизни) решения могут потерпеть неудачу, потому что проблема не была четко определена, а альтернативы не были тщательно рассмотрены.Вместо того, чтобы откладывать решение или принимать его на основе ошибочной информации, эта модель гарантирует, что нужная проблема будет решена в нужное время и правильным способом.

Помните об этих 5 вещах при принятии стратегических решений

Каждое принимаемое вами решение, независимо от его размера, должно соответствовать стратегии развития вашего бизнеса. Это еще более верно для стратегических решений. Стратегические решения — это сложные и долгосрочные решения, которые принимаются только высшим руководством вашей компании.Эти решения не следует принимать без достаточной информации, поскольку они определяют путь, по которому идет ваша компания.

Чтобы помочь вам в принятии стратегических решений, вот несколько советов, о которых следует помнить:

1. Обдумайте свое видение, миссию, цели и задачи (VMGO)

Как упоминалось ранее, стратегические решения будут определять направление, в котором движется ваша организация. Тем не менее, вы должны учитывать VMGO вашей организации, делая такой высокоуровневый выбор.VMGO сформулированы таким образом, чтобы помочь вам оставаться верным цели, для которой изначально существует ваша организация.

Хотя цели и задачи организации со временем могут меняться, видение и формулировка миссии служат постоянным напоминанием о том, что отстаивает ваша организация, чем она стремится стать и что намеревается делать. Принимаемые вами решения всегда должны согласовываться с этими утверждениями; в противном случае ваши решения будут противоречить идентичности вашей организации.

2. Используйте SWOT-анализ

SWOT-анализ — это процесс, используемый руководством для понимания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашей организации, а также того, как ваши решения будут играть важную роль. Понимание текущего положения вашей организации во всех аспектах имеет первостепенное значение в процессе стратегического планирования. Проведение SWOT-анализа стратегических решений поможет вам понять риски и возможности каждого выбора, который вам придется сделать.

3. Дважды проверьте свои данные

Мы уже говорили об этом раньше и скажем еще раз: ДАННЫЕ помогают принимать более обоснованные решения. Несмотря на то, что у вас могут быть все данные, необходимые для принятия стратегических решений в бизнесе, нет ничего плохого в двойной проверке данных на непротиворечивость и наличие лазеек. Помните, что достаточно одного отчета, основанного на неточных данных, чтобы привести вас к неверным решениям.

Возьмем, к примеру, Google Analytics. На различных форумах сообщества появлялись сообщения о том, что боты и сканеры с серверов, расположенных в США, считаются веб-сессиями.Перекрестные ссылки на них с такими показателями, как средняя продолжительность сеанса, помогут вам определить, являются ли они на самом деле законными пользователями или нет.

4. Проверьте наличие человеческих красных флажков

И под человеческими красными флажками мы подразумеваем эго и чрезмерные эмоциональные вложения. В процессе стратегического планирования вы должны помнить, что даже имея правильные цифры, вы и другие члены склонны принимать субъективные решения или предложения в зависимости от того, как результат принесет пользу вашей позиции и интересам.Помните, что ваш выбор будет приносить пользу вашей компании. Отличная лакмусовая бумажка — проверить, приблизит ли вас шаг, который вы собираетесь сделать, к выполнению видения и миссии вашей организации.

5. Спросите у экспертов

При принятии наиболее важных решений для вашей организации всегда лучше получить всю возможную помощь. Обращение за советом к людям, обладающим знаниями и опытом, дает вам возможность получить лучшую информацию и заслужить доверие стороннего мнения для оценки ваших решений.Есть множество фирм, которые предложат вам свои советы, но мы рекомендуем вам выбрать ту, которая имеет разнообразную клиентскую базу и опыт в этом вопросе.

Процесс принятия стратегических решений в вашей организации должен быть максимально глубоким и безошибочным. Совершение ошибок при принятии стратегических решений не только ограничит ваши ресурсы, но и поставит под угрозу выживаемость вашей организации. С другой стороны, наличие надежного процесса гарантирует, что ваша организация всегда будет двигаться в правильном направлении по пути к успеху.

ФАКТ : Увеличение доступности данных всего на 10% приведет к более чем 65 миллионам долларов дополнительной чистой прибыли для типичной компании из списка Fortune 1000.

Представьте себе потенциал не только возможности доступа к данным, но и их анализа и превращения в интеллектуальные бизнес-инновации! Ознакомьтесь с нашей электронной книгой « Роль бизнес-аналитики для улучшения бизнес-результатов » и узнайте, как бизнес-аналитика поможет вам преобразовать данные в осмысленные и прибыльные бизнес-решения.Нажмите кнопку ниже, чтобы получить копию!

Эта статья была опубликована 8 июня 2017 г. и отредактирована 22 августа 2020 г.

Стратегические решения и бизнес-планы

Введение

Что такое стратегический менеджмент?

Литература, посвященная значению стратегии, довольно обширна и разнообразна, и поэтому ее трудно резюмировать. Никольс резюмирует несколько известных работ по стратегическому менеджменту, описывающих значение стратегии.Nikols использует отдельные публикации Штайнера, Минцберга, Эндрюса и Портера, чтобы предоставить выборку следующих описаний:

  • Стратегия относится к основным решениям по направлению, то есть к целям и задачам.
  • Стратегия состоит из важных действий, необходимых для реализации этих направлений.
  • Стратегия отвечает на вопрос: что должна делать организация?
  • Стратегия отвечает на вопрос: к каким целям мы стремимся и как их достичь?
  • Стратегия — это план, «как», средство добраться отсюда туда.
  • Стратегия — это последовательность действий во времени; например, компания, которая регулярно продает очень дорогие продукты, использует стратегию «высокого уровня».
  • Стратегия позиционная; то есть он отражает решения о предложении определенных продуктов или услуг на определенных рынках.
  • Стратегия — это перспектива, то есть видение и направление.
  • «Корпоративная стратегия — это модель решений в компании, которая определяет и раскрывает ее цели, задачи или задачи, вырабатывает основные политики и планы для достижения этих целей, а также определяет диапазон бизнеса, который компания должна вести, вид экономическая и человеческая организация, которой она является или которая намеревается быть, а также характер экономического и неэкономического вклада, который он намеревается сделать своим акционерам, сотрудникам, клиентам и сообществам.”
  • Стратегия
  • означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».

Николс резюмирует: «Кажется, что стратегия — это план или политика для достижения цели. Следовательно, стратегическое управление должно представлять собой действия, предпринимаемые руководством для разработки стратегического плана или целей ». В этом контексте все конкретные действия или тактики подпадают под четко сформулированную стратегию. Решение очистить кормушку и решение инвестировать в генетику с высоким уровнем бережливости / роста связаны со стратегией сдерживания затрат.

Если вы знаете врага и знаете себя, вам не нужно бояться результата сотни сражений. Если вы знаете себя, но не знаете врага, за каждую одержанную победу вы также будете терпеть поражение. Если вы не знаете ни врага, ни себя, вы проиграете в каждом бою. —Сун Цзы об искусстве войны.

Следовательно, сражаться и побеждать во всех ваших битвах — это не высшее совершенство; высшее мастерство состоит в том, чтобы сломить сопротивление врага без боя.—Сун Цзы об искусстве войны.

Цели

Для понимания четырех отдельных шагов к созданию стратегического плана:

  • Формулировка миссии или видения
  • Проведение ситуационного или рыночного анализа
  • Разработка бизнес-плана
  • Реализация миссии и бизнес-плана.

Формулировка миссии

Миссия — это краткое, но грандиозное изложение вашего бизнеса.Он определяет принцип существования вашего бизнеса и часто также используется для лаконичной передачи ваших принципов клиентам, сотрудникам, сообществу и даже в качестве напоминания самому себе. Заявление о миссии должно:

  • укажите, кто ваша организация и чем она занимается.
  • быть ориентированными на результат, а не на деятельность.
  • объясните намерения и приоритеты вашего бизнеса.
  • быть кратким и понятным.
  • быть переданы другим.

Ответив на следующие вопросы, вы сможете составить словесное представление о миссии вашего бизнеса:

  • Почему вы занимаетесь бизнесом? Для юридических лиц это просто максимизация доходов акционеров.Для индивидуальных предпринимателей это может быть комплекс личных, семейных и финансовых целей.
  • Кто ваши клиенты? Для вас важнее рассматривать конечного потребителя свинины как своего покупателя? Или вы сосредоточены на упаковщике как на прямом покупателе?
  • Какой имидж своего бизнеса вы хотите передать? Отношения в сообществе? Экологические соображения? Выдающийся работодатель в обществе? Основной упор на здоровье и благополучие животных?
  • Какие роли вы и ваши сотрудники играете? Сотрудники как партнеры? Сотрудники строго как рабочая сила?
  • Какие отношения вы будете поддерживать с поставщиками? Будете ли вы стремиться к тому, чтобы поставщики выполняли роль консультантов или консультантов? Будут ли искать поставщиков просто как поставщиков услуг и материалов с наименьшими затратами?
  • Чем вы отличаетесь от конкурентов? На товарных рынках это часто является самой большой проблемой.Основные отличия заключаются в управленческом исполнении, но теперь они часто включают развитие деловых отношений, которые нелегко воспроизвести другим.
  • Как вы будете использовать технологии, капитал, процессы, продукты и услуги для достижения своих целей?
  • Какие основные философские принципы или ценности руководствовались вашими ответами на предыдущие вопросы? Это означает признание того, что наш бизнес и профессия не полностью отделены от наших личных целей и жизни.

Часто бывает полезно рассматривать в качестве примера заявления о миссии или видении других.Однако следует проявлять осторожность, потому что цель сравнения — улучшить формулировку вашей собственной уникальной стратегии, а не подражать другим. При использовании примеров также часто бывает полезно выйти за пределы своей области или отрасли. Это может открыть возможности, которые бросят вызов конвенциям в свиноводстве. Ниже приведены два ключевых примера из цепочки поставок свинины.

1. Заявление о миссии Premium Standard Farms

  • Предоставлять нашим клиентам проверенный источник стабильной свинины высочайшего качества, используя сильные стороны вертикально интегрированной системы, ориентированной на постоянное совершенствование.
  • Превосходите ожидания клиентов в отношении обслуживания, ценности, безопасности пищевых продуктов, защиты животных и охраны окружающей среды.
  • Обеспечьте безопасную, благоприятную и полезную рабочую среду для всех сотрудников.
  • Постоянно зарабатывать уважение сообществ, в которых мы работаем, с помощью нашей деловой практики, практики найма и охраны окружающей среды.
  • Обеспечить нашим акционерам максимальную отдачу от их инвестиций и доверия.

Источник: http: // www.psfarms.com/mission_statement.html **** Страница недоступна ****

2. Заявление о миссии Iowa Select Farms

Эта компания началась с видения. Партнерство по производству продуктов питания, которое позволит выращивать нежирный белок высочайшего качества для требовательного потребителя. Команда самых целеустремленных, опытных людей. Производственная система, которая окажет значительный положительный экономический эффект в сообществах, где она расположена. Акцент на охране окружающей среды.

Источник: http://www.iowaselect.com/about/mission/index.htm **** Страница недоступна ***

Проведение ситуационного или рыночного анализа

Анализ ситуации будет накладываться друг на друга и, вероятно, послужит основой для бизнес-плана фирмы в той степени, в которой анализ рынка должен включать информацию о внутренней деятельности фирмы.

Распространенной систематической структурой для проведения этого анализа является SWOT-анализ.SWOT — это анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. В рамках SWOT-анализа каждый из четырех компонентов разбивается на внутренние и внешние аспекты. Обычно отправной точкой для SWOT-анализа является заполнение таблицы, подобной следующей. Участниками этой фазы SWOT-анализа должны быть все заинтересованные стороны в фирме, потенциально включая тех, кто не входит в фирму, но напрямую связан с ними, например, кредиторы, ключевые поставщики ресурсов и любые другие лица, которые имеют прямое отношение к стратегическому успеху бизнеса.Это может обеспечить более широкую перспективу, а также включает некоторые проверки реальности того, как другие видят ваши операции.

Хотя SWOT-анализ должен включать субъективные оценки, одним из ключевых инструментов, которые следует включить, является финансовый и рыночный сравнительный анализ. Правильно выполненный финансовый сравнительный анализ обеспечивает объективный отчет о внутреннем финансовом состоянии компаний, а также дает внешний обзор по сравнению с внешними фирмами. Основным методом финансового анализа для этих целей являются финансовые коэффициенты.Анализ финансовых коэффициентов — это метод разделения основной финансовой информации на более значимые значения, относящиеся к различным аспектам бизнеса. Обычно эти категории включают коэффициенты ликвидности, которые обеспечивают оценку текущих ресурсов, доступных для текущих операций, коэффициенты левериджа, которые дают представление об использовании долга в структуре бизнеса, коэффициенты деятельности, которые, как правило, отражают эффективное использование ресурсов для операций и коэффициенты рентабельности, которые указывают на общую эффективность управления фирмой.

Разработка стратегического бизнес-плана

Стратегический бизнес-план, согласованный со стратегическим менеджментом, представляет собой план, который имеет дело с более широкой структурой, которая может определять тактический бизнес-план или стандартные операционные процедуры, которые будут намного более точными, чем стратегический бизнес-план. Стратегический бизнес-план сформирует архитектуру фирмы, основанную на миссии и стратегии, и будет наиболее тесно связан с тактической реализацией стратегии в целом.Стратегический бизнес-план состоит из четырех компонентов:

  • Управляющая организация
  • Финансовая организация
  • Маркетинговая организация
  • Операционная организация

Управляющая организация рассматривает «цепочку подчинения» внутри бизнеса — кто отвечает за какие действия и действия и кто имеет полномочия для принятия решений. Для ИП это несложно. Однако при наличии совместных или нескольких владельцев или более крупных предприятий иерархия управления может стать довольно сложной.Обычно организационные линии идут от главного исполнительного директора (генерального директора), который отвечает за более широкие стратегические решения и управление, до функциональной деятельности, такой как финансовый директор, операционный директор, сотрудник по маркетингу, и каждый из них наблюдает за соответствующими сотрудниками. Однако со стратегической точки зрения вопрос гораздо больше в том, как организационная структура влияет на цели бизнеса? Как сотрудники включаются в структуру управления? Имеют ли линейные работники право внедрять изменения, которые, по их мнению, повышают эффективность повседневных операций, или они должны проходить через иерархические командные структуры?

Финансовая организация имеет дело в первую очередь с капиталом и юридической структурой фирмы.Типичные финансовые организации включают индивидуальные предприятия, товарищества с ограниченной ответственностью, товарищества с ограниченной ответственностью, корпорации с ограниченной ответственностью, корпорации семейных фермерских хозяйств, корпорации подразделов S и подразделов C. Оценка плюсов и минусов каждого типа организации выходит за рамки здесь, но выбор финансовой организационной структуры может быть важным стратегическим решением, влияющим на налоговые обязательства, вопросы регулирования, ответственность, способы доступа к финансовому капиталу и последствия для передачи поколений и имущественное планирование.

Проблема стратегического маркетинга в сельском хозяйстве традиционно была сосредоточена на вопросах управления рисками. Однако появляются все более разнообразные маркетинговые альтернативы. Три основных альтернативы — это товарный маркетинг на открытом рынке, контрактный маркетинг или, по сути, производственные контракты, и прямой маркетинг. Стратегии товарного маркетинга обычно требуют большего внимания к стратегиям управления рисками ценовых рисков. Стратегии прямого и контрактного маркетинга потребуют определения того, кто является клиентом.Это может потребовать дальнейшего анализа рынка для определения нишевых рынков или того, кто предлагает маркетинговые контракты, которые являются синергетическими с организацией вашей деятельности. Например, пастбищные операции, вероятно, стратегически несовместимы с выращиванием высокобедных и тяжелых свиней, которое требуется некоторыми упаковщиками.

В этом случае стратегическое оперативное управление имеет дело не с повседневными операциями, а с общей организацией активов, используемых в производстве. Например, цель состоит в том, чтобы все активы принадлежали и контролировались организацией? Какие операционные аспекты могут быть сданы в аренду (например, весь подвижной состав), какие операционные аспекты могут быть переданы на аутсорсинг (например,g., комбикормовый завод на месте по сравнению с комбикормовым заводом на одном участке, обслуживающим несколько участков). Стратегическое решение, как правило, состоит в том, какие активы создают ценность для фирмы и должны контролироваться фирмой, а не те, которые являются просто производственными потребностями, которые создают небольшую стратегическую ценность.

Есть много хороших источников информации о бизнес-планировании. Например, Центр управления финансами фермерских хозяйств (http://www.cffm.umn.edu) при Университете Миннесоты предлагает программу, которая обеспечивает пошаговый процесс бизнес-планирования и интегрирует его с программным обеспечением для управления финансами Finpack.Также доступны другие коммерческие источники. Важной целью этого раздела было разделить стратегическое бизнес-планирование от тактического бизнес-планирования. Стратегическое бизнес-планирование, как и все стратегическое планирование, связано с общими связями между основными организационными характеристиками фирмы и внешней средой. Тактическое бизнес-планирование будет больше связано с повседневной управленческой деятельностью (часто называемой стандартными операционными процедурами), которая постоянно определяется стратегической бизнес-архитектурой.

Реализация

Все действия до этого момента представляли собой планирование, выявление операционных, управленческих и финансовых структур, оценивающих внутренние финансовые показатели и проблемы внешней конкурентоспособности. Однако теперь проблема состоит в том, чтобы на самом деле применить эту плановую информацию на практике. Для реализации есть четыре важных компонента:

  • Связь
  • Тактика
  • Поощрения
  • Оценка

Коммуникация требует, чтобы все сотрудники и акционеры понимали общую миссию фирмы и стратегии, которые будут служить руководством для выполнения этой миссии.Почти во всех случаях сотрудники обычно непосредственно участвуют в повседневном выполнении своих обязанностей — заполнении отчетов, выполнении хозяйственных работ, составлении графиков разведения и других повседневных задачах. Поэтому очень важно, чтобы у каждого сотрудника была «совесть» относительно стратегии. Подобно тому, как совесть в моральном смысле определяет повседневные действия людей по отношению к другим, стратегия должна быть совестью, которая направляет повседневные рабочие действия и планы. Единственный способ добиться этого — через четкую коммуникацию и поддержку общей миссии и стратегии фирмы.Это также требует постоянного усиления. Например, если компания по производству свиноводства определила, что ее общая стратегия состоит в том, чтобы действовать как поставщик продуктов из свинины с наименьшими затратами, каждый сотрудник должен осознавать, как его действия влияют на затраты.

Эффективное общение также позволяет реализовать стратегию как результат, а не как жесткий набор инструкций (тактик), которым должны следовать сотрудники. Хотя жесткие инструкции обеспечат выполнение списка действий, они вряд ли приведут к гибкости, которая позволит творчески и решать проблемы сотрудникам, наиболее хорошо знакомым с реализацией.Классический пример — эффективность сил вторжения союзников в день «Д». Хотя батальоны, роты и даже взводы были рассредоточены на обширной географической территории, стратегическая задача была привита каждому солдату, что привело к их способности эффективно находить тактику, которая достигала общей цели — гибкости с учетом результатов. Тем временем немецкая артиллерия и танки оставались в тылу, ожидая, пока центральное командование введет средства в боевые действия, пока не стало слишком поздно.

Тактика — классическое определение реализации. Это как часть стратегического управления. Опять же, используя пример стратегии производства с наименьшими затратами, тактика будет включать в себя надлежащее управление питателями, управление закупочными ценами, возможно, лизинг вместо владения некоторыми активами. Тактика часто упоминается в стандартных операционных процедурах и руководствах для сотрудников или производства. Тактика определяется стратегией и должна соответствовать стратегии.Часто миссии описывают сотрудников как партнеров или вкладчиков знаний, но затем руководство для сотрудников скрупулезно закрепляет за теми же сотрудниками строгий набор обязанностей и ответственности, что оставляет мало потенциала или инициативы для использования творческих способностей сотрудников. Тактика претворяет стратегию в жизнь, но необходимо разработать тактику, которая будет не просто рецептами, а позволит вносить новшества в процесс.

Реализация стратегии по своей сути зависит от действий сотрудников и руководства.Учитывая, что любая эффективная реализация должна основываться на результатах, чтобы допускать нововведения в тактике, важно учитывать стратегически совместимые стимулы. Например, может быть целесообразным участие в экономии средств на основе предложений сотрудников. В последнее время опционы на акции стали формой стимулирования для генерального директора и других сотрудников. По мере роста цен на акции способность сотрудника или генерального директора покупать акции по более низкой цене создает положительную прибыль от улучшения управления. При создании стимулов необходимо тщательно рассмотреть способы, которыми сотрудники или руководство могут подорвать стимулы.Попытки поднять цены на акции с помощью сомнительных методов бухгалтерского учета, чтобы извлечь выгоду из опционов на акции, были хорошо задокументированы в недавних корпоративных скандалах. Тем не менее, правильно построенные стимулы могут быть наиболее эффективным инструментом для реализации стратегии на уровне сотрудников или руководства.

Оценка — традиционный термин для обозначения идей непрерывного совершенствования в управленческой литературе. Скорость технических изменений, создания знаний и информации о глобальном рынке практически гарантирует, что ни один стратегический план, если он останется статичным, не выдержит срока службы.Следовательно, очень важно задать вопрос: «Если бы я не занимался бизнесом, которым занимаюсь, и веду его так, как я сейчас веду, сделал бы я это так, как я». Оценка включает в себя все элементы стратегического управления, описанные ранее — частота зависит от субъективных потребностей и меняющихся рыночных условий. Этот вопрос также проясняет, что стратегическое планирование — это не то, что делается только на начальном этапе, но это процесс, который необходимо предпринимать неоднократно по мере роста организации и решения новых стратегических вопросов.

Рекомендуемые ресурсы и ссылки

Университет Пердью. «Стратегическое бизнес-планирование для коммерческих производителей. http://www.agecon.purdue.edu/extension/sbpcp/index.asp

Миннесотский университет. Центр финансового управления фермерским хозяйством. http://www.cffm.umn.edu/Software/BusinessPlan/Strategic Planning (1979). Джордж Штайнер. Свободная пресса. **** страница недоступна ****

Взлет и падение стратегического планирования (1994).Генри Минцберг. Основные книги.

Концепция корпоративной стратегии, 2-е издание (1980 г.). Кеннет Эндрюс. Доу-Джонс Ирвин.

«Что такое стратегия?» Майкл Портер. Harvard Business Review (ноябрь-декабрь 1996 г.).

Конкурентная стратегия (1986). Майкл Портер. Пресса Гарвардской школы бизнеса.

Посткапиталистическое общество, Питер Ф. Друкер, Harper Business, Нью-Йорк, 1993.

Мыслить стратегически, Авинаш К.Диксит и Барри Дж. Нейлбафф, W. W. Norton and Company, Нью-Йорк, 1991

Никольс, Фред. «Стратегия: определения и значение». Доступно в Интернете по адресу http://home.att.net/~nickols/strategy_definition.htm. 2000. *** Страница недоступна ***

«Стратегическая сила сказать нет» Сьюзан Бишоп. Harvard Business Review (ноябрь-декабрь 1999 г.).

Ссылки на продукты в этой публикации не предназначены для одобрения других, которые могут быть похожими.Лица, использующие такие продукты, несут ответственность за их использование в соответствии с действующими инструкциями производителя. Представленная здесь информация считается точной, но никоим образом не гарантируется. Авторы, рецензенты и издатели не несут ответственности в связи с каким-либо использованием обсуждаемых продуктов и не дают никаких гарантий, явных или подразумеваемых, в этом отношении, а также нельзя предполагать, что здесь указаны все меры безопасности или что могут быть приняты дополнительные меры. обязательный.Таким образом, пользователь должен взять на себя полную ответственность как перед лицами, так и в отношении собственности, за использование этих материалов, включая любые материалы, которые могут быть защищены патентом. Этот материал может быть доступен в альтернативных форматах.

Информация, разработанная для портала информации о свинине, проекта Центра передового опыта в области свинины США, полностью поддерживаемого Министерством сельского хозяйства США / Службой сельскохозяйственных исследований, Министерством сельского хозяйства США / Службой исследований, образования и распространения знаний кооперативного штата, Службой проверки свинины, NPPC, ассоциациями штата Айова , Кентукки, Миссури, Миссисипи, Теннесси, Пенсильвания и Юта, а также консультационные службы нескольких сотрудничающих учреждений по предоставлению земель, включая Университет штата Айова, Университет штата Северная Каролина, Университет Миннесоты, Университет Иллинойса, Университет Миссури, Университет Небраски , Университет Пердью, Государственный университет Огайо, Государственный университет Южной Дакоты, Государственный университет Канзаса, Государственный университет Мичигана, Висконсинский университет, Техасский университет A&M, Технологический университет Вирджинии, Университет Теннесси, Государственный университет Северной Дакоты, Университет Джорджии, Университет Арканзаса и Государственного университета Колорадо.


Связанные ресурсы

7 ключей к прибыльным стратегическим бизнес-решениям в 2021 году

Это немного стереотип. Предприниматель, который настолько перегружен повседневными проблемами бизнеса, что у него редко появляется возможность взглянуть вверх и стратегически подумать о будущем. Хотя в этом есть доля правды — владельцы малого бизнеса, как известно, попадают в ловушку работы «в бизнесе», а не «в бизнесе», но верно и то, что многие, многие владельцы бизнеса действительно имеют большие амбиции в отношении того, куда они хотят двигаться. бизнес.

Развивайте свой бизнес

К сожалению, реальная проблема, с которой они сталкиваются, — это связать текущее состояние бизнеса сегодня с видением бизнеса через пять лет. Это пресловутый вопрос: «Как нам добраться отсюда?»

На самом деле, многие владельцы малого бизнеса усердно работают в бизнесе, потому что не знают, как поставить стратегические бизнес-цели, которые приведут их туда, куда они хотят. Важные решения принимаются в ответ на кризисы.Излишне говорить, что это не путь к успеху компании.

Эти семь аспектов принятия стратегических решений помогли Keap вырасти до 100 миллионов долларов и более.

1. Сформулируйте свою миссию

Прежде всего, стратегии принятия решений в бизнесе, которые вы принимаете, должны напрямую служить вашей текущей миссии. Миссия должна представлять собой значительную, но достижимую задачу (или набор задач), которую вы можете решить в ближайшие 3-5 лет. Мы часто используем термин БИХАГ (произносится как БИХаг) или «Большая волосатая дерзкая цель» (из книги Джима Коллинза «Построенный для долговечности»).Для каждого стратегического бизнеса, который вы делаете, вы должны быть в состоянии указать на свою миссию и объяснить, как ваше решение способствует ее достижению.

Хотите создать BHAG для своего бизнеса? Мы объясняем, как это сделать, в нашей электронной книге «Используйте свой внутренний гений: как мечтать о большом и развивать свой бизнес».

2. Главное — здоровье вашей организации

Как говорит Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак». Эту фразу часто неверно истолковывают, так как она означает, что культура важнее стратегии.Вместо этого он фактически предполагает, что культура компании является катализатором стратегии. Другими словами, культура — общие убеждения и ценности внутри организации — закладывает мощный фундамент для стратегии и, по сути, может стать самой стратегией. Если вы пренебрегаете своей культурой — тем, что делает вашу компанию поистине уникальной, — вы рискуете подорвать свои стратегические цели.

Патрик Ленсиони в своей книге «Преимущество» формулирует это так: «Любая организация, которая действительно хочет добиться максимального успеха, должна воплощать в себе два основных качества: она должна быть умной и должна быть здоровой.«Умный» относится к стратегии (маркетинг, финансы, технологии и т. Д.), А здоровье относится к состоянию культуры. Каждое стратегическое решение, которое вы принимаете, должно способствовать как здоровью вашего бизнеса, так и прибыльности.

3. Сделайте стратегическое планирование рутиной

Не бывает случайных действий стратегии. И стратегическое планирование — тоже не разовое мероприятие. Вы должны создать ритм успеха. Это означает планирование на 3-5 лет в будущем, а затем создание ежегодных сессий планирования, чтобы согласовать год с вашими долгосрочными целями.Используйте ежеквартальные сессии планирования, чтобы согласовать приоритеты каждого человека с приоритетами компании и отслеживать прогресс в достижении ваших целей. Таким образом, вы можете быть уверены, что все соответствуют целям компании, и сможете быстро адаптироваться, если этого потребуют непредвиденные обстоятельства.

4. Сузьте кругозор

Сосредоточьтесь на том, что вы делаете хорошо и в чем преуспеваете. Существует бесчисленное количество книг и множество гуру, определяющих стратегию, и вам следует изучить их идеи. Но в конечном итоге вы, владелец бизнеса, наиболее квалифицированный человек, чтобы определить стратегию вашего бизнеса.Это потому, что ваша стратегия уникальна для вас.

Это означает, что вы должны понять, что делает ваш бренд хорошо, а затем направить все свои ресурсы и внимание на эти несколько вещей, чтобы получить максимальные результаты. Не позволяйте себе отвлекаться на все, что вы можете делать. Сосредоточьтесь на том, что принесет большие результаты.

Ознакомьтесь с маркетинговой оценкой жизненного цикла Keap, чтобы определить, какое место ваш бизнес среди лучших в отрасли.

5.Привлекайте имеющихся талантов

Не все ключевые бизнес-решения можно принимать совместно с вашим персоналом, но когда вы устанавливаете свои годовые цели, используйте свой талант. Вовлечение всей вашей команды в процесс стратегического планирования увеличивает их личные вложения и способствует согласованности организации, обеспечивая более высокую вероятность успеха.

Каждый год, когда вы ставите цели, включайте всю свою компанию. Перенесите то, что вы узнали из этого сеанса, на заключительные этапы планирования с вашим высшим руководством и обратите пристальное внимание на то, что вы обнаружите.Сотрудничество не только укрепит вашу культуру, но и откроет для себя важные идеи о своей компании, которые в противном случае вы бы упустили.

6. Не забывайте измерять свои усилия

Свяжите свое планирование с метриками, которые позволят вам определить, действительно ли ваши усилия достигают цели. Наличие четких, измеримых целей позволит вам установить вехи, которые вы можете связать с вашими годовыми и квартальными целями. По мере того, как вы отслеживаете свой прогресс в достижении основных этапов, вы можете при необходимости корректировать свою тактику.Без четких ориентиров практически невозможно узнать, насколько хорошо ваша тактика работает.

Празднуйте свои победы! Вехи имеют дополнительное преимущество — они создают повод для празднования. Если у совместной разработки видения вашей компании есть мощное культурное преимущество, то празднование успеха дает еще более сильное культурное преимущество.

7. Выйти за пределы площадки

Некоторые решения можно принять в зале заседаний за коробкой пиццы. Но когда вы и ваши ведущие советники встречаются, чтобы наметить курс для вашего малого бизнеса, полезно принять решение за пределами офиса.И это не только для крупных компаний; Внешнее стратегическое планирование важно для любого бизнеса, даже для индивидуальных предпринимателей.

Когда вы выходите за рамки требований бизнеса к планированию и стратегии, вы устраняете те отвлекающие факторы, которые, кажется, отвлекают ваше внимание: требования клиентов, проблемы управления, финансы и т. Д. Это один из реальных способов, от которых вы можете уйти. работать в своем бизнесе и по-настоящему работать над ним: это явная цель работы вне офиса. Оставьте мобильное устройство дома.Физически выйдя из бизнеса, вы обнаружите дополнительный уровень ясности и сосредоточенности, которого вы не можете получить никаким другим способом.

Заключение

Чтобы принимать прибыльные стратегические бизнес-решения, вы должны быть осознанными в своем подходе. Выход за пределы бизнеса, чтобы поработать над этим, может показаться огромным риском или большой потерей времени. Но эти первоначальные затраты окупятся. Вы увидите, как улучшается здоровье вашей компании, и сможете точно указать, какой именно вклад вносит каждый человек в успех вашего бизнеса.Самое главное, вы сможете наблюдать, как растет ваш бизнес.

Простой процесс принятия бизнес-стратегических решений

Прежде чем продолжить, выберите:

1. Исполнительное решение, принятое без консультации с другими
Отличительной чертой стратегического лидерства является способность принимать множество правильных решений. Самый быстрый и простой способ — самостоятельно продумать переменные и принять решение. Но вы можете пропустить что-то важное, что заметил бы другой член команды, что приведет к неправильному решению.Еще одним недостатком является то, что бай-ин будет низким, если те, кто несет ответственность за выполнение решения, не участвовали в его принятии.

Исполнительные решения работают лучше всего, когда вы творец, у которого есть четкое видение того, чего вы хотите. На ум приходят Стив Джобс или Apple. Его самые выдающиеся продукты были рождены благодаря его ясному видению и упорству в их воплощении в жизнь. Первоначальные исполнительные решения об изобретении новых устройств были его единоличными. Новые смелые инициативы могут привести к необычайному успеху.Другим людям в вашей организации может не хватать творческого потенциала и видения, чтобы увидеть, что возможно. Бывают случаи, когда самостоятельное принятие решения работает лучше. Как и Джобс, вы должны верить в свое видение. Если вас не примут в расчет, ваша компания не сможет воспользоваться возможностью, которая может привести к исключительному успеху.

2. Совместные решения
Привлекайте членов руководящей группы, сотрудников, членов правления, клиентов или даже поставщиков к процессу принятия решений, когда вам необходимо окончательное участие.Принимая совместные решения, участники не только имеют право голоса; они имеют право решать вместе с вами.

Этот процесс часто завершается голосованием. Вы можете внести поправку на тот факт, что ваши инвестиции находятся на кону, придав себе больший вес своему голосу. Главное, чтобы участники процесса принятия решений, в том числе и вы, решали все вместе.

3. Исполнительное решение, принятое после получения совместной информации от других
Когда вы приглашаете других на совещание по стратегическому планированию, начните с объявления о том, насколько вы цените их идеи и вклад.Расскажите им, как их вклад помогает вам принимать наилучшие стратегические решения. Также скажите, что эти решения принимаете только вы. Благодаря этой ясности участники не будут сбиты с толку и разочарованы после того, как вы определитесь со своим стратегическим планом.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *