Почему и зачем развиваются организации: Почему важно понимать жизненный цикл организации?

Почему важно понимать жизненный цикл организации?

Каждая организация на протяжении своей жизни проходит типичные этапы развития, начиная с момента зарождения идеи ее создания в голове основателя и заканчивая упадком и смертью, когда ее вытесняют более «подкованные», более динамичные конкуренты.

В то же время, не каждый бизнес обречен кануть в лету. Известны многочисленные примеры компаний, которые «правят бал» сотни лет и являются примером для подражания не одного поколения предпринимателей и менеджеров. Что лежит в основе их успеха и помогает избегать многих управленческих ошибок? Один из способов – понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация.

1. ЖЦ и проблемы

Когда компания переходит с одного этапа жизненного цикла на другой, она сталкивается с проблемами. Если организация принимает изменения и эффективно осваивает новые модели поведения, она способна самостоятельно справиться с трудностями. Такие проблемы являются нормальными. 

Аномальные проблемы отличаются от нормальных тем, что нерешенные ранее проблемы множатся и наслаиваются друг на друга, время от времени повторяясь. Это приводит к тому, что компания увязает на конкретном этапе развития до тех пор, пока эти проблемы не решит, что в одиночку сделать крайне сложно. 

Патологические проблемы являются индикатором серьезных организационных заболеваний. Чаще всего они являются лакмусовой бумажкой старения или предвестниками смерти компании. Патологические проблемы, как и аномальные, требуют внешнего (терапевтического) вмешательства. 

В чем заключается взаимосвязь проблем и этапов жизненного цикла компаний? Нельзя одну и ту же дозу лекарства приписать и бабушке, и младенцу. Чтобы безошибочно, вовремя определять организационные болезни и тактику их лечения, необходимо отличать нормальные проблемы от аномальных или фатальных. Только в этом случае организация сможет достичь следующего этапа развития. 

Пример: самая острая проблема стартапов – нехватка денежных средств. На ранних этапах развития бизнеса эта проблема является нормальной. Ключ к решению: руководство должно научиться правильно распределять свои финансовые ресурсы и работать в рамках бюджета. 

А что, если руководитель стареющей компании и вовсе не считает отсутствие денежных поступлений за проблему? Он отказывается признавать тот факт, что компанию ждет крах, и грезит денежными поступлениями из каких-то мифических источников. Он не способен справится с этой проблемой самостоятельно. Нужна помощь извне. Такая проблема является фатальной. Если не заниматься лечением, бизнес умрет.

2. ЖЦ и управленческие роли

Чтобы быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, компания должна исполнять четыре роли: (Р) производство результатов, (А)администрирование, (Е) предпринимательство и (І) интеграции.

Поскольку эти управленческие роли несовместимы, организация должна их осваивать в определенной последовательности и интегрировать с уже освоенными ролями. Другими словами, каждая роль, то доминирует, то уходит в тень, давая дорогу другой роли. Тем самым они взаимно уравновешивают друг друга. Если компания не развивает или плохо развивает новую роль, она застревает на текущем этапе развития и начинает страдать патологическими отклонениями. Те организации, которые исполняют и не допускают ослабления ролей, находятся в Расцвете. Но и это еще не все.

Методология Адизеса позволяет компаниям соотносить отсутствие Р, А, Е, І ролей с конкретными проблемами. Таким образом можно с точностью предсказывать и предупреждать их появление.

Пример: Типичная проблема компаний на этапе бурного роста – нехватка А и І «витаминов». Если в дальнейшем организация не освоит эти роли, она может очутиться в западне основателя.

3. ЖЦ и стили лидерства

Подобно тому, как от возраста ребенка меняется подход родителей к его воспитанию, точно также должен меняться стиль лидерства по мере роста и старения организации. 

Что собой представляет стиль лидерства? Это набор личностных качеств или стилей, которые должен иметь лидер организации. Ицхак Адизес выделяет три модели лидерства: PaeI, pAeI и paEI. Все эти типы лидерства объединяет одно – управленец блестяще справляется с І-функцией (он умеет интегрировать команду: сплотить людей, нацелить на преобразования, мотивировать, заинтересовать). 

Чтобы компания была успешной, необходимо, чтобы управленческий стиль лидера соответствовал потребностям и задачам организации на конкретном этапе жизненного цикла. Понимание того, какой стиль должен превалировать на конкретном этапе развития позволяет СЕО вести компанию по правильному пути развития и избежать управленческих ловушек.

4. ЖЦ и организационная структура

Как организация в целом, так и ее отдельные подразделения могут находится на разных этапах жизненного цикла. Таким образом, каждый из департаментов должен иметь свой управленческий код, который соответствует тому или иному этапу. С этой целью управленцы, которые их возглавляют должны не создавать конфликтных ситуаций, когда их подразделения перестают играть первую скрипку и уступают место «соседу».

5. ЖЦ и баланс эффективности и результативности 

Расцвет – это состояние, в котором компания достигает стабильного соотношения между эффективностью и результативностью, когда гибкость и контроль находятся в состоянии равновесия.

Что насчет других периодов развития? Чтобы достичь результатов, компании следует постоянно балансировать между «двух огней». Как? Чтобы выжить, развивающиеся компании должны компенсировать дефицит наличности. Для этого им следует поступаться эффективностью и больше внимания уделять результативности, делая акцент на объеме продаж. 

Зрелые организации должны трансформировать свое «сознание», сосредоточившись на качестве, а не количестве. На первый план выходит эффективность, потому что для такой компании рентабельность актуальнее, чем доля рынка. 

Когда компания стареет, ей следует пристальней следить за издержками.

Как видим, теория жизненных циклов – это фундамент, на котором построена Методология Адизеса. Если компания игнорирует либо не знает свое положение в жизненном цикле, это чревато для нее опасными последствиями. 

Как определить положение компании на кривой жизненного цикла?

Примите участие в программе-практикуме Третьей международной конференции клиентского опыта по методологии Адизеса на тему «Как диагностировать жизненный цикл компании и оздоровить организацию?» и вы:

• научитесь диагностировать жизненный цикл своей компании; 
• узнаете, по каким законам развиваются организации, каковы причины болезней «роста», почему они стареют и умирают;
• получите практические советы, как развивать свою компанию, чтобы не только предупредить ее распад, но вывести ее на лидирующие позиции в своей индустрии.

Практикум проводит Виктория Кучерчук — сертифицированный консультант Института Адизеса, преподаватель Adizes Graduate School, управляющий партнер компании Team Expert с 2006 года, бизнес-тренер, консультант, коуч с 17-летним стажем.

Источник: http://adizes.me/posts/tabletka-dlya-babushki/

Ученье – свет. Развитие организации на всех уровнях.

Организация должна постоянно развиваться. Если вы хотите с уверенностью смотреть в будущее, необходимы тщательно спланированные усилия. Чтобы выжить в эпоху перемен, надо учиться, учиться и еще раз учиться.

Задайте себе вопрос: умеет ли ваша компания учиться? Способна ли она быстро и чутко реагировать на сейсмическую активность окружающей среды? Из «топовой» сотни самых крупных и прибыльных компаний ХХ столетия менее десятка успешно перешагнули черту миллениума и благополучно дотянули до наших дней. Что же говорить о не «топовых»! Задумайтесь – достаточно ли хорошо скроена ваша компания?

Итак, организация должна постоянно развиваться. Но что это значит на практике? Полумер, направленных на модернизацию производства, увеличение производительности или рост продаж явно недостаточно. Отправить пару-тройку мене­джеров на курс MBA, вести передовую кадровую политику – это все, конечно, хорошо. Но это работа на короткую перспективу. Если вы действительно хотите с уверенностью смотреть в будущее – причем в отдаленное будущее, – необходимы тщательно спланированные длительные и широкомасштабные усилия. Главная характеристика высокоразвитой организации – это способность адаптироваться к переменам, которые происходили, происходят и будут происходить. А иначе в наше неспокойное время просто не выжить.

Развивать организацию – это значит наращивать ее внутренние возможности для того, чтобы она могла адаптироваться к внешнему окружению и более того – на него влиять. Надо постоянно пребывать в учебном режиме, усваивать новое, чтобы вписываться в каждый новый поворот.

Внутренний рост

Необходимо разработать, запустить и затем поддерживать определенные процессы и системы, которые напрямую связаны со стратегическими целями компании. Причем эти процессы и системы надо структурировать так, чтобы они обеспечивали режим постоянного усвоения новых знаний. А поскольку развитие компании – задача глобальная, всеобъемлющая и требующая систематизации, подходить к ее решению надо на разных уровнях: личности, команды, организации.

Личность. Успешные компании уже успели выработать определенные стратегии личностного роста. У них есть специальные методы оценки возможностей каждого члена коллектива, на основе которых можно сделать выводы о том, в каком направлении ему нужно развиваться. Причем личный план развития сотрудника, его профессиональные навыки и знания должны соотноситься с целями и ценностями организации, в которой он работает.

Для повышения квалификации персонала используются формальные и неформальные методы обучения. К формальным относятся спонсорство программ MBA, аспирантур и докторантур. Неформальные – это разного рода тренинги, стажировки, семинары и наставничество.

Команда. Несмотря на то что формирование команды – важнейшее условие успешности любой компании, чаще всего акцент делается на индивидуальном росте. Но так или иначе, когда люди начинают взаимодействовать друг с другом внутри команды и разные команды друг с другом внутри организации, процесс обучения приобретает совсем другой масштаб. Формируется своего рода коллективное знание. Например, одно из подразделений успешно решило сложную задачу. Теперь сотрудники, которые в нем работают, могут поделиться своими знаниями с другими командами, входящими в состав организации. Особенно эффективна такая форма обучения, если члены команды – специалисты из разных областей, обладающие разноплановыми знаниями и опытом.

Организация. Развитие организации требует комплексного подхода. То есть надо понимать, что обучение отдельных сотрудников и даже целых подразделений ничего не даст, если нет общей системы и упущены важные детали. Например, нет смысла отправлять одного «сейлза» (или даже целую группу) на тренинг по менеджменту отношений с клиентами, если в компании вообще не задействовано понятие клиентоориенти­рованности.

Какие методы наиболее эффективны для развития внутреннего потенциала организации? Самое простое – выстраивать режим обучения, основываясь на анкетировании, опросах сотрудников и фокус-групп, просмотре форумов в корпоративных сетях. Эти данные можно широко использовать – они помогают понять, как относятся к компании те, кто в ней работает; кроме того, подобные исследования часто становятся отправной точкой для внедрения инноваций и генерирования новых идей. Но самое главное – в вашем распоряжении оказывается информация, которая поможет выработать будущую стратегию развития.

Более сложный вариант – тонкая настройка корпоративной культуры. Прежде всего следует направить усилия на создание и поддержание определенной атмосферы внутри компании – атмосферы высокой восприимчивости ко всему новому и постоянного стремления к самосовершенствованию. Важно, чтобы подразделения воспринимали друг друга не как конкурентов, а как потребителей и поставщиков информационных услуг, чтобы сотрудники свободно общались и обменивались информацией. Пусть люди делятся как позитивным, так и негативным опытом, тогда уроки будут усваиваться.

Наружное применение

Обычно в процессе такого обучения сотрудникам и руководству становится ясно, каков потенциал компании, в чем ее сила и уникальность. Теперь пора подумать о том, как же этот прекрасный внутренний мир будет соотноситься с внешними условиями и насколько возможности компании соответствуют потребностям окружающей среды.

Отношения с внешним миром держатся на трех китах: понимании, взаимодействии и воздействии.

Понимание. Прежде всего необходимо разобраться в том, что происходит снаружи. Большинство организаций начинают с мониторинга среды, который проводится либо разово, либо регулярно (скажем, ежемесячно). Надо переработать огромное количество материала, провести анализ как своей, так и смежных областей рынка, собрать информацию о потребителе и конкурентах, разобраться в современном законодательстве, экономических и социальных обстоятельствах. И все эти сведения должны быть доступны всем сотрудникам, всем подразделениям.

Еще один метод – так называемый бенчмаркинг. Этот термин пришел в бизнес-лексикон из обувного дела – прежде чем браться за изготовление пары туфель, обувщики ставили ногу клиента на скамью (bench) и обводили ступню мелом: новую обувь следовало сшить так, чтобы она идеально совпадала с контуром. Существует много типов бенчмаркинга, однако задача всегда одна – анализ деятельности других компаний с целью улучшения своей собственной работы.

Взаимодействие. Сотрудничество с крупными профильными объединениями и ассоциациями помогает лучше узнать область, в которой вы работаете. Опять же полученную информацию следует использовать в обучающих целях. Многие компании вступают в союзы еще и для того, чтобы лучше понимать перспективы своего развития и даже влиять на них. Обычно связи устанавливают с торговыми или промышленными палатами, ассоциациями потребителей и научно-исследовательскими организациями. Кроме того, стоит подумать о сотрудничестве со своими конкурентами, чтобы учиться и на их опыте. Обычно подобные отношения завязываются на бизнес-форумах, в глобальной сети или благодаря парт­нерству с университетами, исследованиями которых пользуются другие компании.

Воздействие. Естественно, организации ищут возможность влиять на окружающую среду, чтобы сделать ее более пригодной для собственного выживания. Для того чтобы создать компании положительный имидж на рынке, существуют специальные PR- и маркетинговые инструменты. Нелишне заручиться и поддержкой государственных структур – этим занимаются GR-менеджеры. И, наконец, в наше век web 2.0 у бизнеса есть новые методы воздействия на общественное сознание – YouТube, например, или Twitter.

Развитие организации требует комплексного подхода. Обучение отдельных сотрудников и целых подразделений ничего не даст, если нет общей системы и упущены важные детали.

На постоянной основе

Режим постоянного обучения – это когда каждый сотрудник, все подразделения, равно как и вся организация, адекватно отвечают на внутренние и внешние изменения, приобретая новые знания. Говоря проще, надо учиться всегда быть учениками.

Постоянное обучение стимулируется неудовлетворенностью, причем эта неудовлетворенность – позитивного свойства: почему я, такой хороший специалист, не обладаю вот этими знаниями или вот этими навыками? Почему мы, столь слаженная команда, выдаем результат хуже, чем такое же подразделение другой компании? Почему компания-конкурент выпускает на рынок более успешный продукт? Неудовлетворенность рождает желание стать лучше. А если мы все время узнаем новое, значит, мы в курсе, что именно надо сделать для самосовершенствования. Перемены происходят постоянно, мы постоянно учимся, и цикл повторяется снова: знания – неудовлетворенность – желание стать лучше – инновации.

Мир вокруг нас нестабилен, и ситуация только усложняется. Если сотрудник, команда, организация не умеют учиться, они проигрывают сражение, потому что не способны адаптироваться к окружающей среде. Человек, у которого нет нужных знаний и практических навыков, вряд ли найдет достойное место работы. Команда, которая не умеет учиться на своих ошибках и победах, принесет мало пользы своей компании. И, наконец, если компания пребывает в блаженном неведении относительно перемен, происходящих в экономике, законодательстве, правовых нормах и предпочтениях потребителей, рано или поздно обнаруживается, что у ее товаров или услуг неадекватная цена или они попросту никому не нужны. Режим постоянного обучения позволяет видеть свои сильные и слабые стороны, свои возможности и ограничения. Задача руководителя – вывести организацию на такой режим и следить за тем, чтобы все системы работали нормально. И тогда вам не страшна никакая турбулентность.

ТЫСЯЧИ ЛЕТ ЛЮДИ СОЗДАЮТ ОРГАНИЗАЦИИ – ЗАЧЕМ? — Студопедия

Модуль 2.

Зачем нужна «организация» и как она устроена

Автор А.М. Долгоруков

Москва, 2005

Содержание

Тема 1. Тысячи лет люди создают организации – зачем?

Тема 2. Организационные структуры

Тема 3. Виды организаций

Тема 4. Организационно-правовые формы российских организаций

Тема 1.

ТЫСЯЧИ ЛЕТ ЛЮДИ СОЗДАЮТ ОРГАНИЗАЦИИ – ЗАЧЕМ?

Чтобы понять, почему существуют организации необходимо ввести термин трансакционных издержек.

Как утверждают экономисты «невидимая рука» рынка достаточно хорошо регулирует совершение миллионов повседневных операций по обмену товаров и услуг на деньги и обратно (экономисты называют такие обмены трансакциями), «автоматически» определяя цену на любой товар или услугу. Отметим, что благодаря рынку, ежеминутно совершается великая магия кооперации и разделения труда между людьми. Казалось бы, и в трудовой деятельности по производству товаров можно воспользоваться рыночными отношениями обмена (трансакциями). Зачем же создавать организации?

Все дело в том, что всякая операция (трансакция) по обмену одной вещи на другую всегда чего-нибудь стоит. Чем примитивнее обмен, тем дороже. Например, в нашей стране все еще распространен «бартер» – обмен товара на товар, минуя деньги. Не все руководители догадываются, что это очень дорогой вид обмена. Обмен посредством денег гораздо эффективнее, в этой ситуации владельцу товара достаточно найти покупателя, которому нужен его товар. А при бартере необходимо не только найти того, кому нужен Ваш товар, но и чтобы его товар был нужен Вам. Поиски – это время, а время – это ценный ресурс.

Поэтому рыночные трансакции – это трансакции, совершаемые посредством денег и иногда заменяющих их ценных бумаг: акций, облигаций, векселей и т.п.

Несмотря на то, что рынок является достаточно развитой системой трансакций, трансакции все равно имеют свою стоимость. Чтобы сделать элементарную покупку, Вы определяете, в какой магазин Вы пойдете, выбираете там эту вещь, пытаетесь оценить качество, стараетесь понять, насколько надежен производитель и т.д. Все это Ваши издержки по совершению данной трансакции. Одни трансакции стоят дороже, например, покупка дачи, другие дешевле, например, покупка сигарет. Но важно одно, совершение любой трансакции ведет к издержкам.

Люди потому и создают организации, что они помогают им существенно снизить издержки, возникающие при совершении обменов (трансакций). Именно профессиональный, обладающий чувством иерархии, менеджмент позволяет снизить эти издержки ниже рыночных.

Поэтому люди ведут себя «так неразумно», то есть они:

· создают организации и проводят в них большую и часто лучшую часть своей жизни;

· бесконечное число раз жалуются друг другу на несовершенство организации труда и несправедливость начальства и в то же время боятся потерять работу в этих организациях;

· потеряв работу, они опять стремятся в какую-либо организацию или создают свою;

· выйдя на пенсию, они не успокаиваются, вступают в новые организации: «клуб инвалидов умственного труда», «общество желающих получать пенсию полностью и в срок», в любые другие организации.

Менеджмент – тот мощный ресурс, который существенно уменьшает трансакции в организации по сравнению с рыночными обменами

В организациях люди совместно что-нибудь производят: услуги или товары. Поскольку они работают совместно, они делят между собой все операции, которые необходимы, чтобы получить законченный продукт. Следовательно, им надо обмениваться результатами своего труда, то есть совершать трансакции.

Менеджмент – тот мощный ресурс, который существенно уменьшает трансакции в организации по сравнению с рыночными обменами.

Благодаря наличию менеджеров в организации и определенных норм, по которым они действуют, у сотрудников организации отсутствует необходимость нести большую часть тех издержек, которые несет любой человек, который делает это в условиях рынка. Когда сотрудники одной организации передают друг другу, например, исходный материал для будущего товара, они избавлены от необходимости проверять благонадежность, профессионализм, платежеспособность своего коллеги и искать место, где совершится обмен. Все это обеспечивают менеджеры организации и правила (нормы), по которым люди взаимодействуют в этой организации. Вот почему люди так упорно создают организации и проводят большую часть жизни в них.

Менеджерам приходится иметь дело не только с отдельными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных и психологических факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить степень их влияния на конечный результат. То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить наличие этих отношений (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Модель развития организации

Организация представляет собой живой организм и, как всякий организм, она должна родиться, развиваться, пройти через зрелый период и сойти со сцены жизни. Роли родителей, повивальной бабки и воспитателя в основном играет предприниматель, тогда как менеджеры поддерживают здоровую жизнь организации в зрелый период и своевременную трансформацию стареющей организации в другое воплощение – новую организацию, которая сохранит весь потенциал, имеющийся в старой.

Когда мы говорим о деятельности и постоянном развитии организации, мы должны выделить три основные сферы, которые имеют самое непосредственное отношение к жизни организации:

Вход организации – это все ресурсы, делающие возможным существование и деятельность организации.

Это, прежде всего, окружение организации. Любая организация возникает и действует в обществе в том случае, если она отвечает каким-то потребностям этого общества. Выше мы старались показать, что организация нужна людям, чтобы снижать издержки обмена результатами индивидуальной деятельности. В свою очередь каждая конкретная организация удовлетворяет социальные группы в их определенных потребностях: еде, одежде, знаниях, развлечениях и т.д.

Для осуществления деятельности организация нуждается в духовных и материальных ресурсах: человеческих знаниях и приверженности делу, деньгах, оборудовании, информации. Эти ресурсы организация должна приобретать у общества, чтобы осуществлять свою деятельность.

Менее очевидным ресурсом является история организации, но этот ресурс (или его отсутствие) существенно влияют на судьбу организации.

Выход организации –это все те результаты (явные и скрытые), которые получаются в результате деятельности организации.

Какие, например, результаты получает общество? Товары или услуги? Какова ценность этих товаров и услуг? А насколько ухудшилось состояние окружающей среды в результате производства этого товара и услуги? И кто понесет издержки, если состояние окружающей среды действительно ухудшилось: сама организация или общество? На эти вопросы должны искать ответы менеджеры, если они хотят успеха своей организации.

Организация представляет собой удивительное переплетение интересов различных социальных групп – «групп влияния» этой организации и отдельных людей: собственников, менеджеров, специалистов, рядовых работников и «серых кардиналов». Менеджеры должны очень внимательно и умело следить за тем, что думают люди о своей работе.

И, наконец, необходимо понимать, что творится с отдельными людьми в организации. Не все люди входят в группы влияния, но даже те, кто входит в такие группы, могут иметь свои индивидуальные оценки происходящего и строить свои собственные планы в отношении организации. Если это люди авторитетные, они могут очень помочь или помешать развитию организации в зависимости от личных интересов.

Процесс трансформации –превращение «входа» организации в «выход».

Какие элементы определяют жизнь организации и делают ее способной превращать ресурсы, которые она имеет на входе, в результаты – на выходе?

Прежде всего – целеполагание. Насколько цели организации соответствуют потребностям общества? Это вопрос важный, но непростой. Вопросы целеполагания мы рассмотрим подробно в одном из модулей этого курса.

Если с целями у организации все в порядке, она близка к преуспеванию. Однако необходимо еще дойти до цели. Какой путь к цели выбрать? Чтобы не ошибиться, необходимо, чтобы в организации ключевые посты занимали люди, обладающие стратегическим мышлением. Цель одна, а путей к ней много, стратегия – это оптимальный путь к цели. Мы говорим о стратегическом мышлении, а не о конкретной стратегии, потому что в условиях быстро меняющейся ситуации (особенно в нашей стране), невозможно разработать единственно правильную стратегию на длительный период. Необходимо постоянно переопределять стратегию «на марше». Для этого нужна команда, обладающая стратегическим мышлением и владеющая инструментами стратегического планирования.

Мы уже говорили, что эффективная организация существенно снижает трансакции производственной кооперации людей. Но происходит это только тогда, когда в ней трудятся профессиональные менеджеры, которые как островки сознательной власти в океане бессознательной «невидимой руки» кооперации и разделения труда вносят гармонию и доверие в действия людей. Такие менеджеры не повисают «в воздухе», а представляют собой лидеров хорошо обученного персонала.

Персонал организации – самый дорогостоящий ее ресурс. Годы и годы уходят на выращивание эффективной команды, но стоит только упустить вопросы мотивации, стоит только высшим менеджерам «на минуту» утратить смысл осуществляемой деятельности, как персонал покидает организацию.

Правильно построенная структура организации имеет большое значение для успешного стратегического управления. Прежде всего, структура организации должна соответствовать стратегическим целям организации. Далее, структура организации должна соответствовать организационной культуре. Возраст рынка, на котором работает данная организация, также может влиять на тип структуры, который окажется оптимальным. Типы организационных структур влияют даже на структуру карьеры, об этом говорилось выше.

Технологический уровень бизнеса, который осуществляет организация, тоже определяет во многом успех дела. Это касается как технологии производства товаров или услуг, так и технологий, обеспечивающих основное производство. Например, информационные технологии оказывают сегодня существенное влияние на конкурентные преимущества осуществляемого организацией бизнеса. Все чаще мы обнаруживаем, что во многих деловых сферах информационные технологии определяют жизнеспособность бизнеса.

Необходимо сказать несколько слов об окружающей среде, в которой действует организация. Организация будет успешной только в том случае, если она толерантна (хорошо взаимодействует) внешней среде. Внешняя среда – это, прежде всего люди, которые, конечно же, руководят отделами и организациями, входят в комитеты и политические партии, являются членами клубов и семейств. И все они могут иметь свое мнение о Вашей организации или ее продукции и услугах, основываясь на соображениях экономического и социального контекста.

Интуитивно понятно, что общество может предложить меньше благ, чем хотели бы иметь люди, так же как и домашнее хозяйство не имеет возможности дать каждому члену семьи всего, что он желал бы, общество не в состоянии обеспечить каждому человеку высокий уровень жизни, к которому он стремится. Отсюда потребность в экономике и социологии, которые объясняют, как ведет себя окружение по отношению к организации

Обычно общественные ресурсы распределяются не одним планирующим центром, а с помощью совместных усилий миллионов домашних хозяйств и фирм. Таким образом, задача специалистов – изучение процесса принятия решений людьми о таких вещах, как:

· сколько люди работают;

· сколько они покупают;

· что они покупают;

· как они делают сбережения;

· куда они вкладывают свои средства.

Все эти действия люди совершают, играя, как правило, две роли: продавца и покупателя. Специалисты по маркетингу исследуют взаимодействие людей как покупателей и продавцов.

В свою очередь, экономистов интересуют факторы и тенденции, влияющие на экономику в целом:

· рост среднего дохода;

· доля населения, которая не может найти работу;

· темпы роста цен.

Результаты усилий специалистов разных направлений объединяются в несколько основных идей, с которыми мы познакомимся, чтобы лучше понять, как организация взаимодействует с окружением.

Почему компания должна измениться. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Почему компания должна измениться

MBV – менеджерский подход, согласно которому организации представляют собой динамичные образования, требующие постоянного обновления. Это не изменения ради самих изменений или погоня за очередной модной теорией менеджмента. С точки зрения ценностей, истинные преобразования касаются эффективного управления и сохранения организационной культуры, чтобы сочетать ее с основными ценностями компании и требованиями среды. MBV помогает осуществить культурные изменения, состоящие из пошагового и радикального процессов, которые часто называют изменениями первого и второго порядка.

Как мы уже говорили, проводить культурные преобразования сложно. Это требует соблюдения многих условий для успешного применения MBV, но для начала подумайте о следующем.

Прежде чем внедрять MBV, ответьте на эти вопросы

1. Зачем нам нужны организационные преобразования? Какие преимущества получит компания и заинтересованные лица?

2. Каких аспектов организационной жизни должны коснуться изменения, и как далеко мы можем зайти?

3. Наконец, как определить наиболее подходящее время для изменений?

В XXI веке компании по всему миру борются за существование в сложной и изменчивой системе. Организации и их члены подвергаются двойному безжалостному давлению: необходимости приспособиться к существующим условиям, чтобы выжить в конкурентном рынке, и в то же время быть новаторами, чтобы дифференцироваться и добиться успеха. Другими словами, если компания хочет процветать, а не просто выжить, она должна участвовать в непрерывном процессе обновления.

Согласно классической греческой философии, «изменения – единственное постоянное явление». Убеждения и ценности, на которых зиждутся структуры и процессы компании, должны также постоянно меняться, чтобы стать направляющей силой, позволяющей приспособиться к изменчивым бизнес-условиям. Стресс, возникающий из-за подобной нестабильности, может нанести вред компаниям, которые считают, что им не надо меняться, так как в прошлом они добились успеха. Утверждать, что все живое постоянно преобразуется и взаимодействует с окружающей средой, то же самое, что утверждать, что неизменным остается только мертвое. Смерть – единственное устойчивое состояние.

Стратегическая оптимизация и этические причины преобразований

Руководители сегодняшних самых конкурентных компаний (не только крупных, но и средних, и совсем небольших) прекрасно понимают, что изменения следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития. Однако до второй половины XX века бизнес-организация считалась автономной структурой, изолированной от своей среды. И даже сегодня некоторые компании глухи к изменениям, происходящим вокруг или даже внутри них, продолжая мыслить и действовать точно так же, как бюрократические и формальные организации начала века.

Проще говоря, на сегодняшний день существуют два типа компаний, которые противятся масштабным преобразованиям, требуемым бизнес-условиями.

1. Государственные учреждения и компании, отрезанные от динамики свободного рынка, не подвергающиеся давлению конкуренции и потребителей и политически защищенные, хотя не всегда выгодные в экономическом отношении и имеющие явные признаки недовольства – со стороны клиентов и сотрудников. Это касается многих секторов государственного управления: например, энергетики, образования и правосудия. В случае государственных компаний, чьи акции котируются на фондовой бирже, подобное сопротивление изменениям особенно очевидно, когда их акционеры удовлетворены доходами предприятия: краткосрочное удовлетворение может привести к пассивности, и компания не выживет в долгосрочном периоде. Один из самых известных примеров – IBM. Компания практически доминировала на рынке универсальных компьютеров, и внезапное развитие, а затем и невероятный спрос на ПК стали для нее полной неожиданностью. Однако IBM, будучи готовой измениться, пошла на радикальные меры, чтобы выбраться из ситуации, которая чуть не привела к ее гибели.

2. Частные компании, особенно семейные, под властным и не очень-то профессиональным управлением, которые, тем не менее, достигают приемлемых экономических результатов благодаря нишевому рынку, удерживаемому, как правило, со дня основания предприятия.

Какими тяжелыми бы не были изменения, они вполне реальны даже для такой утвердившейся отрасли, как здравоохранение. Большинство медицинских учреждений преобразовали свою культуру, чтобы остаться конкурентными и удовлетворять потребности заинтересованных лиц. Рассмотрим некоторые изменения, на которые пошли медицинские учреждения, соблюдая при этом верность своей основной цели (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Пример культурных преобразований в общественном секторе: здравоохранение

Для того чтобы успешно справляться с требованиями XXI века и эффективно развиваться, необходимо научиться отслеживать изменения в бизнес-условиях, стремиться в будущее и обновлять компанию. Корпоративное обновление обеспечивает жизнедеятельность, рентабельность и конкурентоспособность компании. Хорошо известно, что тот, кто отстает, не может выжить в условиях рынка со свободной конкуренцией. Предприятия, которым не удается избавиться от старых убеждений и постоянно приспосабливаться к новым требованиям среды, теряют жизненные силы и умирают. Как сказал руководитель одной крупной компании, «либо мы сейчас изменимся по собственной инициативе, либо внешние обстоятельства заставят нас измениться, а это будет намного сложнее».

Тем не менее, в дополнение к исключительно стратегическим причинам выживания можно рассмотреть другие факторы преобразований. На ваш взгляд, какие из следующих факторов большинство руководителей считают основными мотиваторами перемен в мышлении и деятельности компании: стратегические, оптимизирующие, законодательные, этические или другие? Ниже приведены некоторые факторы, о которых говорили участники семинаров по стратегическому менеджменту и управлению изменениями.

Несложно догадаться, что лишь немногие считают, что потребность в изменениях вызвана этическими мотиваторами. Среди основных факторов перемен, как правило, называют стратегические: например, защититься от опасностей рынка или получить преимущество от возможностей, которые предоставляет бизнес-среда. Тем не менее, изменения, вызванные этическими мотиваторами (например, эффективное использование общественных средств, охрана окружающей среды), тоже можно назвать стратегическими переменами, как и те, которые вводятся для соблюдения новых норм и стандартов, особенно связанных с качеством и безопасностью, хотя изначально они больше напоминают способы ухода от штрафов и судебных исков.

Факторы, указывающие на необходимость изменений

Если бы бизнес-среда не содержала в себе ни угроз, ни возможностей, то компании вели бы исключительно растительный образ жизни. Возможно, некоторые обрадовались бы подобной безмятежности, но если быть честными, большинству управляющих и профессиональных менеджеров было бы скучно до смерти. В современной бизнес-среде существует множество факторов и обстоятельств, которые стремительно меняются. Компании и менеджеры просто не в состоянии оградить себя от этих преобразований. Ниже перечислены одни из самых значительных. Определите, какие тенденции подталкивают вашу компанию к изменениям.

Факторы, указывающие на необходимость культурного преобразования

По сути, политика и планы менеджмента компании обладают определенным «сроком годности»: их актуальность и эффективность строго ограничены во времени. Даже самые замечательные идеи часто не используются или же приносят пользу лишь в краткосрочном периоде. Можно сказать, что у них истекает срок годности. Появляется разочарованность, скептическое отношение к изменениям, и очередные распоряжения, даже сделанные с благими намерениями, сталкиваются с новым препятствием – сопротивлением сотрудников.

Людям нужны идеи, проекты и ценности, к которым можно было бы стремиться и которые мотивировали бы их каждое утро приходить на работу, особенно по понедельникам! Но иногда очень сложно убедить людей хорошо работать в компании, которая стала абсолютно безжизненной.

Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании? Заполните опросник «Действия/размышления».

В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Зачем нужны организационные изменения?

Стр 1 из 19Следующая ⇒

Зачем нужны организационные изменения?

Что такое организация

Характеристики организации

В чем заключается организационное развитие

Основные этапы развития и кризисы роста организации

Внутренние и внешние причины преобразований

Изменение с точки зрения организаций

Основные методы проведения изменений в организациях

 

 

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Что такое организация.

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Каковы же основные признаки организации?

Такие разные организации, как церковь, больница и фирма IBM, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?

Ключевые элементы организации — не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Какие тенденции наиболее характерны для современных организаций, к чему они стремятся?

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

Как организации взаимодействуют с окружающей средой?

Организации адаптируются к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей приспособления к ней и влияния на нее.

Одно из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня — это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.

Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий было появление системы Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.

И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным с все большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.

Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации и их деятельность. Знание и понимание организационной теории позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать более эффективно.

Каково значение организаций для общества?

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, — относительно новое явление в истории человечества. Еще в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество.

Значение организаций:

1. Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов

2. Эффективное производство товаров и услуг

3. Упрощение нововведений

4. Использование новейших информационных и производственных технологий

5. Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду

6. Создание ценности для владельцев, потребителей и работников

7. Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников

Как организации достигают свои цели?

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации — поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную Айрит Хэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

Вверх

Характеристики организации.

Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в ее исследовании. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации. Можно сказать, что характеристики описывают организацию точно так же, как личностные или физические черты описывают людей.

Что представляет собой организация с точки зрения теории систем?

В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет нам возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае мы можем видеть, как и почему люди внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания. Во втором случае мы можем соотносить деятельность рассматриваемой организации с другими организациями.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1. представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.1. Организация как система

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

1. выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»)

2. для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации

Какие характеристики выделяют в процессе изучения организаций?

Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.

Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

Каковы основные структурные характеристики организации?

Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации. Большие государственные университеты, например, дают высокий показатель формализованности, потому что в каждом из них существует несколько томов письменных правил, касающихся таких вещей, как зачисление студентов, добавление и исключение учебных дисциплин, студенческие ассоциации, содержание общежитий и управление финансами. Напротив, малое семейное предприятие может совсем не иметь письменной документации и поэтому будет считаться неформализованным.

Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля — это число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера Вашего предприятия узок, иерархическая лестница у Вас, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.

Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников или определение рынка сбыта. Как правило, если для принятия даже непринципиальных решений требуется санкция высшего руководства, Ваша компания слишком централизована.

Пpoфeccuoнaлuзм — это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование, оно может превышать двадцать лет в медицинском учреждении, а строительной компании может быть достаточно менее десяти лет. Зная, насколько высок уровень профессионализма Ваших сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, Вы сможете судить о конкурентоспособности собственной компании.

Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. Указанные доли (или проценты) вычисляются путем деления числа работников данного класса на общее число работающих в организации. Таким образом, зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура Вашей собственной компании.

А какие контекстные характеристики используются для описания организации?

Размер — это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации — это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.

Технологии, используемые организацией — это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям, и включают, например, компьютеризованные производственные линии, передовые информационные системы или Интернет. Линия сборки автомобилей, классная комната колледжа и круглосуточная служба доставки посылок в равной степени являются технологиями.

Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды — это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

Цели и стратегии организации — это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия — это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.

Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.

Зависят ли структурные характеристики организации от контекстных?

Одиннадцать контекстных и структурных характеристик, описанных выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.

Вверх

Полезные советы

· При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди.

· Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение.

· Организационное изменение невозможно без изменения людей.

• Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. обучение — это ключ к индивидуальному изменению.

 

 

Здесь анализируются основные причины сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. Кроме того, здесь Вы найдете советы по поводу того, как организационная культура компании может помочь в осуществлении изменений, а также анализ типичных ошибок менеджеров, усиливающих сопротивление изменениям. Как преодолеть сопротивление изменениям

Причины сопротивления изменениям

Как реагировать на сопротивление

Анализ «силового поля»

Методы преодоления сопротивления изменениям

Принятие решений в организациях

Поддержка изменений

Роль организационной культуры в осуществлении изменений

Типичные ошибки менеджеров

 

 

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь в результате изменений

«Политическое» поведение

Неправильное понимание целей и стратегии изменений

Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений

Слухи

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями

Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Как эгоистический интерес влияет на сопротивление изменениям?

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Почему возникает неправильное понимание целей и стратегии изменений?

Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

С чем связана различная оценка последствий осуществления стратегии?

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Почему возникает низкая терпимость к изменениям?

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Что является источником причин сопротивления?

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

Вверх

Анализ «Силового поля»

Концепция анализа «силового поля» — это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

Что такое «силовое поле»?

«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Как выглядит модель «силового поля»?

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа «силового поля»

Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля» ?

1. Определите вопрос.

2. Уточните его:

o В контексте настоящей ситуации

o В контексте желаемой ситуации

3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

4. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» — конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Вверх

Подход

Этот подход обычно используется в ситуациях:

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Вверх

Поддержка изменений

Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.

Что нужно сделать, чтобы поддержать изменения?

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

• Привлечение внимания к необходимости изменений
• Получение поддержки для конкретных предложений
• Формирование личностного состава участников процесса изменений
• Поддержка и создание неофициальной информационной сети
• Учет возражений против изменений

Какими методами можно привлекать внимание к необходимости изменений?

Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода.

Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно — например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.

Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеющими достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе.

В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами «изолятом» и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.



Зачем компании нужен сайт, и каким образом он открывает горизонты для успешного бизнеса ЧАСТЬ 1

Интернет на сегодняшний день развивается семимильными шагами и с развитием современных технологий, основной поток потенциальных клиентов перешел во всемирную компьютерную сеть. Поэтому большинство компаний, старающихся идти в ногу со временем, уже имеют собственные сайты. Учитывая статистические данные, человек в среднем проводит в интернете более трёх часов в день. Естественно, компании, желающие глобально увеличить свой доход, стали реагировать соответствующим образом и вести свой бизнес в сети интернет.

В этой серии статей мы с вами разберёмся, как собственный сайт поднимает бизнес на новую высоту и избавляет от значительных денежных затрат.

В наше время иметь собственный сайт компании – это уже скорее необходимость. Если вдруг вы еще не определились, нужен ли сайт именно вашей организации, тогда эта статья для вас. Вы подробно узнаете, какую выгоду он принесёт вашему бизнесу.

Нужен ли сайт малому и среднему бизнесу?

До сих пор еще не все, как действующие, так и начинающие предприниматели признают степень влияния собственного интернет портала на успешность бизнеса. И мы не собираемся оспаривать их право на игнорирование интернета как такового. Вот только считать, что и их клиенты будут игнорировать интернет – это ошибка. Интернет, как канал продаж имеет блестящие перспективы в условиях жёсткой конкуренции, и отказ видеть их, ведет к неизбежной катастрофе бизнеса.

ВАЖНО! Недавно проведенное исследование показало, что организации, у которых отсутствует собственный сайт, теряют более 60% клиентов. Такие сухие, но красноречивые цифры!

Основные преимущества, которые даёт создание сайта.

 

1. Создание сайта снимает абсолютно все ограничения в привлечении новых клиентов.

Территориально организация обычно находится в одном регионе, городе, стране, в результате у нее нет возможности охватить клиентскую базу за пределами своего расположения, но интернет исключает географические ограничения, что даёт возможность выйти как на российский, так и на мировой рынок.

К тому же, круглосуточно, без праздничных и выходных информация о ваших товарах и услугах открыта и доступна не только из любого региона нашей страны, но и из любой точки всего мира и вам нет необходимости в денежных затратах на открытие новых офисов-продаж за пределами своего региона. Каждый человек может в любое время зайти и получить необходимую ему информацию.

Создание сайта компании обеспечивает широкомасштабный обхват аудитории, что позволяет привлекать огромное количество клиентов.

 

2. Недорогой и эффективный способ рекламы.

Более 30% пользователей сети интернет, узнают о предоставляемых вами услугах или товарах именно через собственный сайт компании, и эта цифра будет постоянно расти. Реклама посредством сайта в интернете на сегодняшний день значительно выигрывает перед привычными СМИ, где ранее была она так популярна, а сейчас для большинства людей она либо является раздражителем, либо идет фоном, не обращая на себя практически никакого внимания. 

Интересно! К примеру, аренда рекламного баннера в месяц, приблизительно равняется стоимости создания сайта. Но через месяц за рекламный баннер придётся платить снова, а за создание сайта больше не придётся платить никогда. К тому же если учесть что количество откликов на информацию на сайте гораздо выше, чем на рекламный баннер, так как на сайт придет та аудитория, которой необходимы именно ваши товары и услуги, то выгода ОЧИВИДНА!

Если учесть популярность всемирной компьютерной сети, неудивительно, что создание сайта окупит себя очень быстро. Грамотно созданный сайт, полезный для пользователей, наполненный всей необходимой, важной информацией, быстро начинает приносить новых клиентов.

Если вы раньше считали что создание сайта – это дорогое удовольствие, то теперь должны понимать, что это самая дешёвая и к тому же самая эффективная реклама, доступная малому и среднему бизнесу.

Сайт сам ищет для вас клиентов!

 

3. Значительная экономия бюджета компании.

Создание сайта следует рассматривать не как еще одну строку расходов, а как возможность сократить расходы как минимум вдвое. Сэкономить можно на персонале и аренде помещения. Для чего тратить бюджет компании на зарплату менеджерам по продажам, если есть возможность автоматизировать процесс продаж и сократить штат, оставив пару, тройку человек.

К тому же сайт помогает сэкономить на аренде помещения: магазина, офиса. Продавать свой товар или услугу можно успешно и в интернете, где вас увидит гораздо большее количество потенциальных покупателей, нежели вы будете находиться стационарно на одном месте.

Часть вторая >>>

Часть третья >>>

Зачем развиваться и саморазвиваться?

Очень многие люди сейчас занимаются САМОразвитием. Но почему-то положительных результатов в самостоятельной работе над собой достигает так мало людей.
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберёмся что такое Развитие и САМОразвитие.

Развитие — это изменение человека или раскрытие его потенциала.Иначе говоря, всестороннее развитие возможностей человека Саморазвитие — это процесс самостоятельного развития человека. Саморазвитие начинается в первую очередь с желания. При этом саморазвитие — это регулярная работа над собой, развитие и совершенствование новых и уже имеющихся навыков и личностных качеств.

Так почему же в работе над собой мы зачастую не получаем желаемых результатов или получаем очень медленно.

 

Почему мы должны саморазвиваться?

Во-первых, происходит это потому, что саморазвитие (развитие) часто путают с познанием! Человек поглощает книги по развитию десятками и сотнями, но целенаправленно ничего из прочитанного не реализует в своей жизни, а лишь накапливает знания, не переводя их в умения и навыки. Иными словами, это просто накоплением знаний без их целенаправленного практического применения.

Как нельзя наесться впрок, так и нельзя и насытиться знаниями. В конце концов полученные знания просто превратятся в информацию или забудутся. Это нельзя называть развитием или саморазвитием, это не более, чем накопительство.

Вам наверняка приходилось встречаться по жизни с такими высокомерными «умниками», которые, знают, как жить, но не живут как знают, по сути, они являются ничего не достигающими неудачниками.

 

Во-вторых, очень похоже на первое. Человек посещает различные тренинги, мастер-классы, семинары, вебинары (чаще всего бесплатные).

Человек, образно говоря «подсаживает себя на иглу» и тешит себя тем, что он развивается. Это всё иллюзии. Это тоже самое, как сказать «я был на Эвересте», только ходили Вы вокруг горы, а не забрались на её вершину.

А ещё, известно, бесплатное не имеет цены, и чаще всего ценности. И как в первом случае, человек лишь наполняется знаниями и информацией, не находя им практического применения в жизни.

 

Во-третьих, человек использует для своего развития множества источников информации.

Это тот случай, когда человек в своей голове из разрозненных и противоречивых кусков пытается собрать непротиворечивое целое. Во все времена такую задачу могли решать лишь единицы людей. Во всём должна быть система.

 

В — четвёртых, когда человек делает ставку на что-то одно, а всё остальное отбрасывает и не берёт во внимание. Так, например, одной лишь мантрой, вес не сбросишь, нужен настрой, организация питания и конечно-же физические упражнения.

Точно также, как медитацией и техниками фен шуй не приобретёшь финансовую свободу и независимость. Для этого как минимум надо изменить финансовое мышление и освоить финансовую грамотность.

 

В-пятых, проблемы с мотивацией. Когда у человека мотивов вообще нет, то есть он занимается развитием ради развития, в таком случае у него никогда не будет значимых результатов.

Понимание мотивов, направленных на саморазвитие — это первое и главное, что будет максимально влиять на эффективность развития и раскрытия потенциала человека.

 

В-шестых, отказ от авторитетов, учителей и наставников. Известно, что по по статистике у 99% все успешных людей обязательно был наставник, тренер, коуч. Не случайно, успешные люди всегда имеют наставников или коучей, чтобы быть ещё более успешнее.

Можно тешить своё самомнение сколько угодно, но без взгляда со стороны и помощи профессионалов (тренеров, наставников, коучей) двигаться вперёд и эффективно невозможно. Вы можете оправдывать себя сколько угодно, но, если Вы считаете и уверены, в том, что вам не нужен никакой наставник, Вы и так «самый умный» — налицо у Вас проблема, имя которой — Гордыня. А гордыня — это основное и самое серьёзное препятствие на пути развития.

 

Какие можно сделать из этого выводы

И если вы до сих пор не поняли зачем нужно развиваться современному человеку, то вот последние доводы. Чтобы идти в ногу со временем и быть успешным, надо развиваться. Развитие или саморазвитие — это регулярная работа над собой, это постоянное развитие и совершенствование новых и уже имеющихся навыков и личностных качеств. Это раскрытие своих талантов, способностей, раскрытие своего потенциала.

Для того, чтобы развиваться необходимо инвестировать в своё развитие и время и деньги. Очень хорошо, если на вашем пути будет такой попутчик как коуч. Возможно он будет единственным человеком, который будет Вас поддерживать на пути Ваших изменений.

Но именно с ним Вы быстрее достигните желаемого результата в любой жизненной сфере: смените нелюбимую работу на дело по душе, найдёте партнёра и создадите счастливую семью, станете стройнее и обретёте здоровье, узнаете о своих творческих способностях и определитесь с хобби, улучшите своё финансовое благосостояние и многое другое. Главное понять ради чего Вы хотите этих изменений и захотеть не только изменений, но и быть готовым работать над собой и меняться самому.

Девять причин, по которым организациям необходимо изменить

В первой из 4 частей, посвященных управлению изменениями на предприятии, доктор Роберт Свайм рассматривает причины, по которым организации меняются и разбивают изменения в 6 ключевых областях воздействия.

---

---

---

Преодоление сопротивления изменениям часто является одной из самых больших проблем для практикующих специалистов по постоянному совершенствованию.В первой из 4 частей, посвященных управлению изменениями на предприятии, доктор Роберт Сваим рассматривает причины, по которым организации меняются и разбивает изменения в 6 ключевых областях воздействия.

Почему организации меняются

Организации меняются по разным причинам, поэтому они могут либо реагировать на эти причины, либо опережать их. К этим причинам относятся:

1. Кризис: Очевидно, 11 сентября является наиболее драматическим примером кризиса, который вызвал изменения в бесчисленных организациях и даже в таких отраслях, как авиалинии и путешествия.Недавний финансовый кризис, очевидно, вызвал множество изменений в индустрии финансовых услуг, поскольку организации пытались выжить.
2. Пробелы в деятельности: Цели и задачи организации не достигаются или другие потребности организации не удовлетворяются. Необходимы изменения, чтобы закрыть эти пробелы.
3. Новые технологии : Выявление новых технологий и более эффективных и экономичных методов выполнения работ.
4. Определение возможностей: На рынке определяются возможности, которые организация должна использовать для повышения своей конкурентоспособности.
5. Реакция на внутреннее и внешнее давление: Руководство и сотрудники, особенно члены организованных профсоюзов, часто требуют изменений. Внешнее давление исходит из многих сфер, включая клиентов, конкуренцию, изменение государственного регулирования, акционеров, финансовые рынки и другие факторы внешней среды организации.
6. Слияния и поглощения: Слияния и поглощения создают изменения в ряде областей, часто отрицательно влияя на сотрудников, когда две организации объединяются, а сотрудники, выполняющие дуэльные функции, сокращаются.
7. Изменения ради перемен : Часто организация назначает нового генерального директора. Чтобы доказать доске, что он что-то делает, он внесет изменения просто ради них самих.
8. Звучит хорошо: Другая причина, по которой организации могут вводить определенные изменения, заключается в том, что другие организации делают это (например, старые круги качества и модные тенденции реинжиниринга). Звучит хорошо, поэтому организация пытается это сделать.
9. Запланированный отказ: Изменения в результате отказа от падающих продуктов, рынков или дочерних компаний и выделения ресурсов на инновации и новые возможности.

Что могут изменить организации

Что могут изменить организации, можно разделить на следующие обширные области:

1. Миссия, видение и стратегия: Организации должны постоянно спрашивать себя: «Каков наш бизнес и каким он должен быть?» Ответы на эти вопросы могут привести к изменениям в миссии организации (цели ее бизнеса), ее видении будущего (как должна выглядеть организация) и ее конкурентной стратегии.
2. Технология: Организации могут изменить свои технологии (например, способ производства того, что они продают), чтобы повысить эффективность и снизить затраты.
3. Изменения в поведении человека: Менеджеры и сотрудники могут обучаться новым знаниям и навыкам, а также заменять людей или сокращать их штат. В результате недавнего финансового кризиса многие организации сократились, что привело к массовой безработице, которая продолжается и по сей день.
4. Дизайн заданий: Порядок выполнения работы в организации может быть изменен с помощью новых процедур и методов выполнения работы.
5. Организационная структура : Организации могут изменить способ своей структуры, чтобы лучше реагировать на внешнюю среду. Опять же, чтобы лучше реагировать на рынок, это также включает в себя, где решения должны приниматься в организации (централизованно или децентрализованно).
6. Организационная культура: Организации могут пытаться изменить свою культуру, включая стили управления и лидерства, ценности и убеждения.Из всего, что могут изменить организации, это сделать гораздо сложнее.

Это основные элементы, которые могут изменить организации. Важно отметить, что изменения в одном из этих элементов обычно влияют на другой элемент. Например, изменение технологии может потребовать изменений в области человеческого поведения (новые знания и навыки использования технологии).

Прочтите Часть II: Почему люди не так боятся перемен, как вы думаете

,

Почему организации не учатся

Вкратце об идее

Проблема

Даже компании, стремящиеся к постоянному совершенствованию, борются за то, чтобы оставаться на пути. Исследования показывают, что это происходит из-за глубоко укоренившихся предубеждений: мы слишком много внимания уделяем успеху, слишком быстро принимаем меры, слишком сильно пытаемся приспособиться и слишком сильно зависим от внешних экспертов.

Препятствия

Эти предубеждения проявляются в 10 условиях, препятствующих обучению.К ним относятся страх неудачи, недостаточное осмысление, вера в то, что нам нужно соответствовать, и недостаточное участие в решении проблем.

Решения

Руководители могут использовать различные стратегии для противодействия предубеждениям, в том числе подчеркивать, что ошибки — это возможности для обучения, делать больше перерывов в графиках, помогать сотрудникам определять и применять их личные сильные стороны и побуждать сотрудников решать проблемы, которые их затрагивают.

Практически все руководители считают, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, их предприятия должны учиться и совершенствоваться каждый день.Но даже компаниям, которых уважают за свою приверженность постоянному обучению, трудно всегда практиковать то, что они проповедуют.

Взгляните на Toyota: постоянное совершенствование — одна из основ ее знаменитой философии бизнеса. После серьезных проблем в конце 2009 года, когда Toyota отозвала более 9 миллионов автомобилей по всему миру, ее руководители признались, что их стремление стать крупнейшим в мире производителем автомобилей поставило под угрозу их приверженность обучению.

Почему компании изо всех сил пытаются стать или остаться «обучающимися организациями»? В результате исследований, проведенных за последнее десятилетие в широком спектре отраслей, мы пришли к следующему выводу: предубеждения заставляют людей слишком сильно сосредотачиваться на успехе, слишком быстро предпринимать действия, слишком сильно стараться соответствовать и слишком сильно полагаться на экспертов.В этой статье мы обсуждаем, как эти глубоко укоренившиеся человеческие склонности мешают обучению и как им можно противостоять.

Уклонение к успеху

Руководители организаций могут сказать, что обучение приходит на основе неудач, но их действия демонстрируют стремление к успеху. Такое внимание неудивительно, но часто оно чрезмерно и мешает обучению, поскольку ставит четыре задачи.

Вызов №1: Страх неудачи.

Неудача может вызвать поток болезненных эмоций — обиду, гнев, стыд и даже депрессию.В результате большинство из нас старается избегать ошибок; когда они случаются, мы стараемся замять их под ковер. Эта естественная тенденция усиливается в компаниях, лидеры которых, часто бессознательно, институционально закрепили страх перед неудачей. Они структурируют проекты таким образом, чтобы на эксперименты не оставалось ни времени, ни денег, и присуждают бонусы и акции тем, кто работает по плану. Но организации не развивают новые возможности и не идут на соответствующий риск, если менеджеры не допустят неудач и не настаивают на их открытом обсуждении.

Задача № 2: установка на данность.

Психолог Кэрол Двек определила два основных образа мышления, с которыми люди подходят к своей жизни: «фиксированный» и «рост». Люди с установкой на данность , верят, что интеллект и таланты во многом зависят от генетики; они либо есть, либо нет. Они стремятся казаться умными любой ценой и рассматривают неудачи как то, чего следует избегать, опасаясь, что это заставит их казаться некомпетентными. Установка на данность ограничивает способность к обучению, потому что заставляет людей слишком много внимания уделять хорошей работе.

Напротив, люди с установкой на рост ищут проблемы и возможности обучения. Они считают, что независимо от того, насколько вы хороши, вы всегда можете поправиться, прилагая усилия и практику. Они не считают неудачи признаком несоответствия и готовы рисковать.

Проблема № 3: Чрезмерная зависимость от прошлых результатов.

Принимая решения о приеме на работу и продвижении по службе, лидеры часто уделяют слишком много внимания производительности и недостаточно — потенциалу для обучения.Со временем Egon Zehnder, глобальная компания по подбору руководителей, разработала сложные средства оценки кандидатов, учитывающие не только их прошлые достижения, но и их компетенции. Однако выяснилось, что во многих случаях кандидаты, которые одинаково хорошо выглядели на бумаге, выполняли работу по-разному. Зачем?

Партнер фирмы Карена Стрелла и ее команда считали, что ответ заключается в личном потенциале к совершенствованию. После двухлетнего проекта, основанного на академических исследованиях и интервью, они определили четыре элемента, составляющих потенциал: любопытство, понимание, заинтересованность и решимость.Они разработали вопросы для интервью, чтобы понять эти элементы, а также психометрические показатели, применяемые с помощью анкет. Эта новая модель теперь играет ключевую роль в оценке кандидатов на работу поисковой фирмой. Эгон Зендер обнаружил, что кандидаты с высоким потенциалом работают лучше, чем их сверстники с меньшим потенциалом, благодаря своей открытости к приобретению новых навыков и их жажде обучения.

Проблема № 4: Предвзятость атрибуции.

Она является общей для людей приписывать свои успехи в тяжелую работу, блеск и мастерство, а не везение; однако они винят в своих неудачах неудачу.Это явление, известное как смещение атрибуции , мешает обучению (см. «Почему лидеры не учатся на успехе», HBR, апрель 2011 г.). Фактически, если люди не осознают, что неудачи стали результатом их собственных действий, они не учатся на своих ошибках. В исследовании, которое мы провели с Крисом Майерсом, мы попросили участников поработать над двумя разными задачами по принятию решений с интервалом в одну неделю. У каждой задачи было правильное решение, но определить его смогли лишь несколько человек. Мы обнаружили, что участники, взявшие на себя ответственность за плохие результаты в первом задании, почти в три раза чаще преуспевали во втором.Они извлекли уроки из своих неудач и в результате приняли более правильные решения.

Лидеры могут использовать следующие методы, чтобы побудить других найти лучшую сторону в неудачах, принять установку на рост, сосредоточиться на потенциале и преодолеть предвзятость атрибуции.

Дестигматизация отказа.

Лидеры должны постоянно подчеркивать, что ошибки — это возможности для обучения, а не повод для смущения или наказания, и они должны действовать таким образом, чтобы усилить это сообщение. Эшли Гуд, основатель Fail Forward, консалтинговой фирмы из Торонто, которая помогает компаниям научиться извлекать выгоду из грубых ошибок, часто начинает с того, что задает сотрудникам клиента такие вопросы, как: «Вы рискуете в процессе своей работы?» и «Поддерживается ли обучение на неудачах формально?» Ответы помогают руководителям понять, существует ли в их компании культура, в которой неудачи открыто обсуждаются и принимаются, и какие шаги им следует предпринять, если нет.

Примите установку на рост и научите ее.

Лидерам необходимо бросить вызов собственному мышлению о том, могут ли люди стать лучше.

Исследование, проведенное Питером Хеслином и его коллегами, показало, что менеджеры с установкой на рост замечают улучшения в своих сотрудниках, в то время как менеджеры с установкой на данность — нет, потому что они застряли в своих первоначальных впечатлениях.

Дополнительная литература

• Лидеры как архитекторы решений

  Принятие решения Статья в журнале
  • Джон Беширс
  • Франческа Джино

  Структурируйте работу своей организации так, чтобы поощрять мудрые решения.

Когда людей учат установке на рост, они становятся более осведомленными о возможностях самосовершенствования, с большей готовностью принимают вызовы и с большей вероятностью будут упорствовать, сталкиваясь с препятствиями. Так что скажите сотрудникам, что, по вашему мнению, они могут расширить свои таланты, если проявят себя. Подкрепите это сообщение, рассказав им об исследованиях установок на рост и рассказав истории о высокоэффективных сотрудниках, которые посвятили себя своей работе и со временем развили навыки.Наконец, в формальных и неформальных обзорах эффективности хвалите их усилия по обучению.

Учитывайте потенциал при найме и продвижении по службе.

Выполнение этого — и разъяснение сотрудникам, что это делается — поможет противостоять неправильным первым впечатлениям менеджеров, а также их естественной склонности нанимать и продвигать людей, подобных им самим. Это также побудит сотрудников пробовать новое и искать поддержки в развитии своих компетенций. Рассмотрение чьего-либо потенциала для улучшения почти наверняка обнаружит кандидатов, которых иначе не заметили бы при поиске работы и продвижении по службе.Когда Эгон Цендер начал учитывать потенциал при оценке возможных претендентов на руководящие должности, полученные в результате пулы кандидатов были более разнообразными с точки зрения расы и пола.

Используйте подход, основанный на данных, чтобы определить, что привело к успеху или неудаче.

Большинство руководителей знают, что данные имеют решающее значение для выявления истинных причин успешной работы, но они не всегда настаивают на сборе и анализе необходимой информации. Единственное исключение — Эд Кэтмелл, президент Pixar и Disney Animation Studios.Он твердо верит в проведение вскрытия проектов, в том числе успешных, на основе данных и подчеркивает, что даже творческие начинания, такие как создание фильмов, включают действия и результаты, которые можно измерить. «Данные могут отображать вещи в нейтральной форме, что может стимулировать обсуждение и оспаривать предположения, вытекающие из личных впечатлений», — говорит он (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).

Люди, которых учат установке на рост, видят больше возможностей для улучшения.

Конечно, сбор данных — это одно; принять то, что говорят нам данные, — другое. Мы оба работали со слишком многими организациями, где «принятие решений на основе данных» — это код для искажения фактов, пока они не откроют то, что ожидает увидеть высшее руководство. Роль лидеров заключается в том, чтобы они и другие руководители были чувствительны к этой тенденции и не поддавались ей.

Уклонение к действию

Как вы обычно реагируете, когда сталкиваетесь с проблемой в своей организации? Если вы похожи на большинство менеджеров, вы выбираете какое-то действие.Вы работаете усерднее, работаете еще дольше и подвергаете себя дополнительному стрессу. Вам удобнее что-то делать, даже если это контрпродуктивно, и ничего не делать — лучший способ действий.

Рассмотрите профессиональных футбольных вратарей и их стратегии защиты от пенальти. Согласно исследованию Майкла Бар-Эли и его коллег, те, кто остается в центре ворот, а не прыгают вправо или влево, демонстрируют лучшие результаты: у них есть 33,3% шанс остановить мяч.Тем не менее, вратари остаются в центре лишь 6,3% времени. Зачем? Потому что выглядит и чувствует себя лучше, если вы пропустили мяч в прыжке, даже если оказывается, что он был в неправильном направлении, чем стоять на месте и смотреть, как мяч проплывает мимо.

Такое же неприятие бездействия справедливо и в деловом мире. Когда мы опросили участников наших курсов по обучению руководству, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивными при выполнении задач, чем при их планировании. Особенно в условиях нехватки времени они считают планирование пустой тратой усилий.Эта склонность к действию пагубно сказывается на улучшении по двум причинам.

Задание № 1: Истощение.

Неудивительно, что измученные рабочие слишком устали, чтобы изучать новое или применять то, что они уже знают. Например, исследование, проведенное одним из нас (Брэд) с Хенгченом Даем, Кэтрин Милкман и Дэвидом Хофманном, показало, что соблюдение правил мытья рук персоналом больницы, широко известное своей критически важной для предотвращения внутрибольничных инфекций, снизилось на девять процентных пунктов по сравнению с в среднем за 12-часовую смену.Падение было еще больше, когда у медицинских работников была особенно загруженная смена. Однако соблюдение требований возрастало, когда у рабочих было больше перерывов между сменами.

Проблема № 2: Отсутствие рефлексии.

«Постоянная работа» не дает работникам времени подумать о том, что они сделали хорошо, а что неправильно.

Исследование, которое мы провели в колл-центре технической поддержки Wipro, глобальной ИТ-компании, консалтинговой и аутсорсинговой компании, расположенной в Индии, иллюстрирует это. Мы изучали сотрудников в течение первых недель обучения.Все прошли одинаковую техническую подготовку с одним ключевым отличием. С шестого по шестнадцатый дни программы некоторые работники тратили последние 15 минут каждого дня, размышляя и записывая уроки, которые они усвоили в тот день. Остальные, контрольная группа, просто продолжали работать еще 15 минут. На заключительном обучающем тесте в конце одного месяца рабочие, которым было предоставлено время для размышлений, в среднем работали более чем на 20% лучше, чем в контрольной группе. Несколько лабораторных исследований, которые мы провели на студентах колледжей и работающих в различных организациях, дали аналогичные результаты.

Дополнительная литература

• Ловушка прозрачности

  прозрачность Статья в журнале

  Слишком большая открытость может привести к обратным результатам. Конфиденциальность не менее важна для производительности.

Следующие противоядия от предубеждения к действию могут показаться очевидными, но они применяются нечасто.

Сборка врывается в график.

Убедитесь, что работники находят достаточно времени для восстановления сил и размышлений в течение рабочего дня и между сменами. Во многих организациях работники с почасовой оплатой имеют право или фактически обязаны делать периодические перерывы.

Однако наши исследования показывают, что компании должны обеспечивать даже больше времени простоя, чем они делают. В Morning Star, вертикально интегрированной компании по переработке томатов, рабочие на полях не только получают обязательные перерывы, но и иногда вынуждены приостанавливать свою работу на периоды, которые могут длиться почти час, из-за сбоев в других частях система (например, неявка прицепа с помидорами).Данные компании, которые мы изучили, показали, что рабочие были более продуктивными в течение 12-часовой смены, если в их день были такие неожиданные перерывы. Сообщение: лидеры должны провести эксперименты, чтобы определить оптимальное количество и продолжительность перерывов.

Для многих должностей руководителей и работников умственного труда, конечно, нет обязательных перерывов. Люди должны сами решить, стоит ли делать паузу и перезарядить. Практически каждый, кто работает на такой работе, осознает пользу разговоров о кулере для обучения и обмена идеями.Люди также согласны с тем, что важно выспаться и взять отпуск. Однако многие из нас не практикуют то, что проповедуем. Недавний опрос, проведенный Staples, подтверждает эту мысль. Когда Стейплз спросил более 200 офисных работников в США и Канаде об их рабочих привычках, более четверти ответили, что у них нет перерывов, кроме обеда. Подавляющее большинство из них в качестве основной причины назвали вину. Однако 90% опрошенных руководителей заявили, что поощряют перерывы, а 86% сотрудников согласились с тем, что короткие перерывы в работе делают их более продуктивными.

Убедитесь, что работникам нужно время, чтобы восстановить силы и поразмыслить.

Так что призывайте сотрудников делать перерывы и отпуска и показывать пример. Исследования показывают, что восстанавливающие свойства наиболее ощутимы, когда вы выходите из офиса или идете на прогулку. Тогда не обедайте за столом; вместо этого выйдите на прогулку, особенно в парк. Это поднимет вам настроение и зарядит вас энергией, позволив вам добиться большего и узнать больше.

Найдите время подумать.

Точно так же, как вы выделяете время в своем календаре для планирования инициативы или презентации, вы должны выделять короткий период каждый день — даже всего 20–30 минут — либо для планирования своей повестки дня (рано утром), либо подумайте, как прошел день (ближе к вечеру). Если времени действительно мало, подумайте по дороге на работу или с работы. Исследование пассажиров пригородных поездов в Соединенном Королевстве, которое мы провели с Джулией Ли и Джоном Яхимовичем, показало, что те, кого вдохновляли (с помощью текстовых сообщений) планировать свой предстоящий день во время поездки, были более счастливыми, менее измотанными и более продуктивными, чем люди. в контрольной группе.

Руководители могут помочь, продумав структуру рабочей недели — например, настаивая на том, чтобы встречи не проводились по пятницам, как это сделали Tommy Hilfiger и другие фирмы.

Поощряйте размышления после дел.

Путем размышлений мы можем лучше понять действия, которые мы рассматриваем, и их вероятность повышения нашей продуктивности. «Не забывай думать, будучи занятым», — сказал однажды один из нас мудрый наставник.

Некоторые организации находят способы включить размышления в свою обычную деятельность.Один из мощных подходов рассматривает размышления как апостериорный аналитический инструмент для понимания движущих сил успеха и неудач. Армия США хорошо известна своими обзорами после боевых действий (AAR). Чтобы обеспечить строгий процесс, AAR проводит фасилитатор, а не руководитель проекта. Эффективный AAR включает сравнение того, что на самом деле произошло, с тем, что должно было или могло произойти, а затем тщательную диагностику разрыва, будь то положительный или отрицательный.

Размышляете ли вы в группе или в одиночестве, помните несколько вещей.Во-первых, помните, что цель — научиться. Это означает, что будьте честны с самим собой — что-то сторонний фасилитатор может помочь обеспечить в условиях группы. Во-вторых, постарайтесь получить полное и точное представление о том, что произошло. Это требует рассмотрения нескольких точек зрения (поскольку у всех нас есть неполные и часто предвзятые мнения) и использования данных. В-третьих, постарайтесь понять, почему все пошло именно так. Наконец, подумайте, как можно улучшить работу. Помимо очевидных исправлений существующего процесса, найдите время, чтобы представить, как бы вы поступали совершенно иначе, если бы могли.

Сопутствующие инструменты

Смещение в сторону установки в

Когда мы присоединяемся к организации, желание приспособиться к ней является естественным. Но эта тенденция приводит к двум трудностям в обучении.

Проблема №1: Вера в то, что нам нужно соответствовать.

В молодости мы понимаем, что следование социальным и организационным нормам и правилам приносит ощутимые выгоды. В результате мы прилагаем значительные усилия, чтобы изучить письменные и неписаные кодексы поведения на работе и соблюдать их.Но вот загвоздка: это ограничивает то, что мы приносим в организацию. Как сказал Стив Джобс: «Нет смысла нанимать умных людей и указывать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать ». На самом деле, если вы не боитесь выделиться, это может заслужить уважение, несмотря на убеждения об обратном. Исследование, проведенное одним из нас (Франческа) с Сильвией Беллецца и Анатом Кейнаном, показало, что несоответствующее поведение (например, одевание на деловой встрече или использование собственной темы PowerPoint, а не темы организации) повышает мнение других о компетентности и статусе человека.

Проблема № 2: Неспособность использовать свои сильные стороны.

Когда сотрудники подчиняются тому, что, по их мнению, хочет организация, они с меньшей вероятностью будут самими собой и использовать свои сильные стороны. Опрос тысяч людей по всему миру, проведенный Gallup, показывает, что положительный ответ на вопрос «Есть ли у вас на работе возможность каждый день заниматься тем, что вы делаете лучше всего?» является важным показателем вовлеченности и высоких операционных показателей. Когда люди чувствуют себя свободными выделиться из толпы, они могут проявить свои сильные стороны (например, любопытство, любовь к обучению и настойчивость), выявить возможности для улучшения и предложить способы их использования.Но слишком часто люди боятся раскачивать лодку.

Лидеры могут использовать несколько методов для борьбы со склонностью к приспособлению.

Поощряйте людей развивать свои сильные стороны.

Чтобы мотивировать и поддержать сотрудников, некоторые компании позволяют им тратить определенную часть своего времени на работу по своему выбору. Хотя это стоящая практика, фирмы должны стремиться помогать людям каждый день применять свои сильные стороны как нормальную часть своей работы.

Следование нормам на рабочем месте может ограничить то, что мы приносим в организацию.

С этой целью менеджеры должны помогать людям определять и развивать свои сильные стороны, а не только путем обсуждения их в ежегодных обзорах эффективности. Один из эффективных методов — дать кому-то «толчок признательности» в виде положительной обратной связи. Это особенно эффективно, когда друзья, семья, наставники и коллеги делятся историями о том, чем этот человек выделяется. Эти истории, как показывают наши исследования, вызывают положительные эмоции, заставляют нас осознать влияние, которое мы оказываем на других, и заставляют нас с большей вероятностью продолжать извлекать выгоду из наших сильных сторон, а не просто пытаться вписаться в них.

Такой подход помог крупной глобальной консалтинговой компании решить проблему: ее сотрудники были склонны рассматривать свою работу как контракты на оплату труда и часто делали минимум, вместо того, чтобы стремиться к беспроигрышным результатам для себя и фирмы. Мы обнаружили, что толчки, возникающие в процессе адаптации или ориентации, давали новым сотрудникам более личные, менее транзакционные отношения с организацией и коррелировали со снижением выгорания, меньшей текучестью через год после вмешательства и повышением производительности.Более ранняя работа, которую мы проделали в индийском колл-центре, дала аналогичные результаты: сосредоточение внимания на людях и их сильных сторонах в процессе адаптации было связано со значительно меньшей текучестью и более высоким уровнем удовлетворенности клиентов.

Чтобы понять, помогает ли их организация людям выявить и использовать их сильные стороны, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: Знаю ли я, каковы таланты и увлечения моих сотрудников? Говорю ли я с ними о том, что у них хорошо получается и что можно улучшить? Включают ли наши цели и задачи максимальное использование сильных сторон сотрудников?

Юко Симидзу

Повышайте осведомленность и привлекайте работников.

Если люди не видят проблемы, не стоит ожидать, что они заговорят об этом. Lowe’s, сеть магазинов товаров для дома, гордится своей приверженностью обеспечению безопасности работников, и большинство сотрудников сообщают в анонимных опросах, что чувствуют себя в безопасности на работе. Однако для Хэнка Джонса, директора компании по безопасности и опасным материалам, даже один промах — это слишком много. Его команда применяет комплексный подход, чтобы побудить сотрудников говорить о потенциальных угрозах безопасности в магазинах. Во время встреч с рабочими по всей организации члены команды повышают осведомленность о конкретных проблемах, задавая такие вопросы, как «Вы знаете, сколько людей мы травмировали в прошлом году, и знаете ли вы, где эти травмы произошли?» Компания также начала публиковать данные о результатах безопасности в своем ежегодном отчете о социальной ответственности.

Кроме того, Джонс изменил способ, которым менеджеры проводят собрания по вопросам безопасности: вместо того, чтобы читать последние правила или политику безопасности, они задают вопросы или задают проблемы и дают группе время для их решения. Встречи становятся не столько о пассивном изучении материала, сколько об активном улучшении процессов.

Образец хорошего поведения.

Во время прогулки по магазинам руководители Lowe’s ищут возможности подчеркнуть важность безопасности и выяснить первопричину небезопасного поведения, в том числе их собственную.Когда один из руководителей ступил на поддон (явная опасность), сотрудник магазина попросил его сойти. Руководитель подчинился, обнял сотрудника и поблагодарил его на глазах у других, послав сообщение о том, что организация ценит сотрудников, которые говорят.

Уклонение в сторону экспертов

Начиная с начала 20 века, движение научного менеджмента ввело строгий подход к изучению того, как работают организации. Однако в процессе это укрепило представление о том, что эксперты — лучший источник идей для улучшения.Сегодня компании продолжают обращаться к консультантам, промышленным инженерам, командам «Шесть сигм» и т. П., Когда необходимы улучшения. Пристрастие к экспертам создает две проблемы.

Проблема №1: Чрезмерно узкое представление об опыте.

Организации склонны давать слишком узкое определение «эксперту», ​​полагаясь на такие показатели, как звания, степени и годы опыта. Однако опыт — это многомерная конструкция. Различные типы опыта, в том числе время, проведенное на передовой, с клиентом или с конкретными людьми, способствуют детальному пониманию проблемы и поиску решения.

Пристрастие к экспертам также может привести к неправильному пониманию потенциальных недостатков, связанных с увеличением времени и практики в работе. Хотя опыт повышает эффективность и результативность, он также может сделать людей более устойчивыми к изменениям и с большей вероятностью отвергать информацию, которая противоречит их взглядам.

Проблема № 2: Недостаточное участие на передовой.

Передовые сотрудники — люди, непосредственно участвующие в создании, продаже, доставке и обслуживании предложений, а также в взаимодействии с клиентами — часто находятся в лучшем положении для выявления и решения проблем.Однако слишком часто они не имеют на это полномочий. Даже в организациях, которые придерживаются «бережливого мышления» — подхода к совершенствованию процессов, предполагающего участие всех сотрудников, — стандартные методы работы меняются редко, и реализуются только рекомендации экспертов.

Следующая тактика может помочь организациям преодолеть тенденцию обращаться к экспертам.

Поощряйте работников решать проблемы, которые их затрагивают.

Убедитесь, что ваша организация придерживается принципа, согласно которому человек, столкнувшийся с проблемой, должен решать ее, когда и где она возникает.Это не позволяет работникам слишком сильно полагаться на экспертов и помогает им избежать повторения тех же ошибок. Немедленное решение проблемы, когда соответствующая информация еще свежа, увеличивает шансы на ее успешное решение.

Например, на предприятиях по переработке помидоров Morning Star ожидается, что люди не только будут выполнять определенные задачи для себя, но и будут искать способы улучшить свою работу и общую производительность. Если на вахте рабочего что-то идет не так, он должен это исправить.Это может включать привлечение других к помощи или даже выход на улицу для покупки нового оборудования (хотя есть понятные ограничения на то, что работники могут тратить без разрешения). Компания поощряет поведение, направленное на решение проблем, не только через свою культуру, но и за счет практики компенсации: оплата основана как на достижении целей, так и на улучшении со временем.

Дайте рабочим разный опыт.

В нашем исследовании в японском банке мы изучили, как работают сотрудники, занимающиеся вводом данных, когда они повторно выполняют одну и ту же задачу («специализированный опыт») и когда они переключаются между разными задачами («разный опыт»).Мы обнаружили, что в течение одного дня специализированный подход оказался самым быстрым. Но со временем переключение видов деятельности через дни способствовало обучению и поддерживало более активное участие сотрудников. Обе специализации и разновидность были важны для изучения.

Кроме того, ценно предоставление работникам новых видов опыта и большей глубины в каждом из них. Один из нас (Брэд) вместе с Джонатаном Кларком и Робертом Хакманом изучал операционные характеристики радиологов, которые удаленно считывают цифровые изображения (рентгеновские снимки или компьютерную томографию) для больниц.Хотя общий опыт врача имел значение, другим важным показателем его эффективности с течением времени было то, как часто этот человек работал в той или иной больнице. По мере того, как радиолог приобретал опыт работы с конкретной больницей, он мог быстрее реагировать на ее запросы и помогать ей улучшать свои процессы.

Еще один фактор, влияющий на улучшение, — это знакомство членов команды друг с другом. В ходе исследований в разных условиях, включая компании-разработчики программного обеспечения, консалтинговые фирмы, организации здравоохранения и лаборатории, мы обнаружили, что многократная работа с одними и теми же людьми может улучшить координацию, оптимизировать использование ценных знаний, имеющихся в группе, и ускорить реагирование на новые обстоятельства и улучшить то, как люди объединяют свои знания для эффективного решения проблем.В свете исследования, показывающего, что команды разработчиков программного обеспечения с большей вероятностью будут выполнять проекты в рамках бюджета и с более высоким качеством, когда их члены имеют предыдущий опыт совместной работы, чем когда они этого не сделали, Wipro начала соответствующим образом укомплектовать свои проекты персоналом.

Получив такие результаты, лидеры должны стремиться к более глубокому пониманию того, какие виды опыта в отрасли, клиентах и ​​командах влияют на их операционную среду. Затем они должны использовать эту информацию для развития сотрудников, отслеживания их портфелей опыта и стратегического развертывания.Компаниям, возможно, придется изменить свои корпоративные системы, аналитические возможности и кадровые модели. Но инвестиции помогут им глубже понять, как со временем улучшить обучение и производительность.

Предоставьте сотрудникам возможность использовать свой опыт.

Организациям следует активно стремиться выявлять и устранять барьеры, мешающие людям использовать свой опыт. Решение проблем клиента новаторскими способами, создающими ценность, без преодоления организационных препятствий, должно быть сложной частью работы.Итан Бернстайн обнаружил, что сотрудники ведущего мирового производителя работали менее продуктивно, когда менеджеры наблюдали за ними (см. «Ловушка прозрачности», HBR, октябрь 2014 г.). Компания утверждала, что находится в «лагере бережливого производства», но ее практика говорила об обратном: например, работники не делились своими идеями по улучшению процессов с другими. Новаторское решение Бернштейна заключалось в том, чтобы повесить занавески вокруг производственной линии фабрики, чтобы сотрудники могли работать в уединении. Результат: производительность значительно выросла.Руководители должны определить способы, которыми они могут по-настоящему расширить возможности сотрудников — будь то предоставление им большей конфиденциальности, публичное признание их вклада или денежное вознаграждение.

В краткосрочной перспективе может быть дешевле и проще игнорировать сбои, планировать работу так, чтобы не было времени на размышления, требовать соблюдения организационных норм и обращаться к экспертам за быстрыми решениями. Но эти краткосрочные подходы ограничивают способность организации учиться. Если лидеры разработают способы противодействия четырем выявленным нами предубеждениям, они высвободят силу обучения на протяжении всей своей деятельности.Только тогда их компании будут по-настоящему улучшаться.

Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь 2015 г. (стр. 110–118) журнала Harvard Business Review . ,

Зачем нужен план: 5 веских причин

Разработка стратегии требует времени и ресурсов. Это требует времени и приверженности некоторых из самых высокооплачиваемых и опытных людей в вашей организации. Итак, если ваша команда не желает вкладывать необходимые средства, я рекомендую вам не делать этого. Плохое планирование часто хуже, чем его полное отсутствие.

Итак, зачем вам стратегия? Зачем тратить время на планирование? Есть много причин. Но модель драйверов фокусируется, в частности, на пяти.

1) Чтобы установить направление и приоритеты:

Прежде всего, вам нужна стратегия, потому что она задает направление и устанавливает приоритеты для вашей организации. Он определяет взгляд вашей организации на успех и расставляет приоритеты в действиях, которые сделают это представление вашей реальностью. Стратегия поможет вашим людям понять, над чем им следует работать и над чем им следует работать в первую очередь.

Без четко определенной и сформулированной стратегии вы вполне можете обнаружить, что вашим приоритетным инициативам — тем, которые приведут к наибольшему успеху, — уделяется вторичное лечение.

2) Чтобы все были на одной странице:

Если вы обнаружите, что у вас есть отделы, работающие для достижения разных целей или идущие в разных направлениях, вам нужна стратегия.

После того, как вы определите свое стратегическое направление, вы сможете объединить операции, продажи, маркетинг, администрирование, производство и все другие отделы для достижения целей организации.

3) Для упрощения принятия решений:

Если ваша руководящая команда не может отказать новым идеям или потенциальным инициативам, вам нужна стратегия.Зачем? В вашей стратегии уже будут расставлены приоритеты действий, необходимых для успеха. Приоритеты позволяют отказаться от отвлекающих инициатив.

4) Для центровки привода:

Во многих организациях есть трудолюбивые люди, которые прилагают все усилия в областях, которые практически не влияют на стратегический успех. По сути, они специализируются на несовершеннолетних, потому что их деятельность не соответствует приоритетам. Ваша стратегия служит средством ответа на вопрос: «Как мы можем лучше согласовать все наши ресурсы для достижения максимального стратегического успеха?»

5) Для передачи сообщения:

Многие лидеры ходят с виртуальной стратегией, запертой в их головах — они знают, где должна быть их организация, и ключевые действия, которые приведут к ее достижению.К сожалению, стратегия не написана на бумаге и не была доведена до сведения. В результате мало кто по нему действует.
Когда ваши сотрудники, поставщики и даже клиенты знают, куда вы собираетесь, вы предоставляете людям еще больше возможностей, чтобы помочь вам добиться максимального успеха в этом направлении.

Как только вы осознаете необходимость планирования, теперь у вас есть роль стать катализатором: для облегчения поддержки и приверженности вашей руководящей команде и остальной части вашей организации.Я обнаружил, что очень немногие руководители действительно понимают, как максимизировать свою роль в реализации стратегии. Эта глава посвящена вам, лидеру организации, и той жизненно важной роли, которую вы играете в содействии реализации стратегии во всей организации. Давайте начнем.

__________________________

Майкл Уилкинсон — генеральный директор и управляющий директор Leadership Strategies, Inc., «The Facilitation Company» и автор бестселлеров Amazon « The Secrets of Facilitation », « The Secrets to Masterful Meetings » и бренда новый «Руководство по стратегии содействия.« Leadership Strategies» является мировым лидером в сфере услуг фасилитации, предоставляя компаниям динамичных профессиональных координаторов, которые возглавляют группы руководителей и целевые группы в таких областях, как стратегическое планирование, решение проблем, улучшение процессов и другие. Они также являются ведущим поставщиком тренингов по фасилитации в Соединенных Штатах.

,

Важность управления талантами и почему компаниям следует инвестировать в него

Управление талантами — это не просто ключевой термин человеческих ресурсов, с которым можно встретиться. Он также стремится нанимать, управлять, развивать и удерживать самых талантливых и отличных сотрудников в отрасли. Фактически, управление талантами играет важную роль в бизнес-стратегии, поскольку управляет одним из важных активов компании — ее людьми.

Вот почему компании должны прилагать усилия для эффективного управления сотрудниками, чтобы помочь им развить свои навыки и способности, чтобы удержать их.Вот несколько причин, по которым компаниям следует инвестировать в управление талантами.

Привлечение лучших специалистов Стратегическое управление талантами дает организациям возможность привлекать наиболее талантливых и квалифицированных сотрудников. Это создает бренд работодателя, который может привлекать потенциальные таланты и, в свою очередь, способствует повышению эффективности бизнеса и результатов организации.

Мотивация сотрудников . Стратегическое управление талантами помогает организациям поддерживать мотивацию своих сотрудников, что создает у них больше причин оставаться в компании и выполнять свои задачи.Фактически, 91 процент сотрудников заявили, что для того, чтобы чувствовать себя заинтересованными и мотивированными, им нужны не только деньги, как показал опрос Чендлера и Маклада.

Непрерывный охват критических ролей. Управление талантами позволяет компаниям решать задачи, требующие критически важных навыков для планирования и выполнения важных и узкоспециализированных ролей среди сотрудников. Это означает, что у компании будет непрерывный поток сотрудников для выполнения критически важных ролей, чтобы помочь компаниям вести свою деятельность без сбоев и избежать дополнительной нагрузки для других, которая может привести к утомлению.

Повышение эффективности сотрудников . Использование управления талантами облегчит компаниям определение сотрудников, которые лучше всего подходят для работы, что может привести к меньшему количеству проблем и недовольств, связанных с управлением производительностью. Это также гарантирует, что лучшие специалисты в компании останутся дольше.

Вовлечено сотрудников Управление талантами позволяет компаниям принимать систематические и последовательные решения о развитии персонала, что гарантирует их навыки и развитие.Кроме того, сотрудники будут чувствовать себя более заинтересованными, если будет установлена ​​справедливая процедура разработки, которая помогает увеличить коэффициент удержания, что помогает компаниям выполнять свои операционные требования.

Сохраните лучшие таланты. Хорошо структурированная практика приема на работу обеспечивает более высокий уровень удержания персонала, что в долгосрочной перспективе позволяет компании экономить на найме персонала и управлении производительностью.

Повышение эффективности бизнеса . Управление талантами помогает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными, квалифицированными и мотивированными, позволяя им работать в направлении бизнес-целей компании, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов и эффективность бизнеса.

Повышение удовлетворенности клиентов . Системный подход к управлению талантами означает, что существует организационная интеграция и последовательный подход к управлению. Когда системы более интегрированы, уровень удовлетворенности клиентов обычно выше, поскольку они имеют дело с меньшим количеством людей и их потребности удовлетворяются быстрее.

Инвестиции в управление талантами, безусловно, являются большим подспорьем для компании, теперь вопрос в том, как компании будут реализовывать это? Genie Technologies Inc., (GenieTech) будет рада помочь компаниям с их потребностями, касающимися управления талантами и других функций HCM.

Ramco компании

GenieTech — это комплексный заказчик для вывода из эксплуатации программного обеспечения HCM, разработанного для облегчения меняющейся рабочей среды. Он упрощает кадровую стратегию для инновационно-ориентированных компаний, позволяя автоматизировать традиционные кадровые операции и получать преимущества для бизнеса по различным функциям. С Ramco компании могут сосредоточиться на своих сотрудниках и не тратить время на навигацию по системам или беспокойство о будущих изменениях.

,