Показатели эффективности персонала: как измерить результаты деятельности сотрудников?

как измерить результаты деятельности сотрудников?

 

С момента основания в 1937 году компания Toyota Motor Corporation неуклонно растёт и десятилетиями лидирует на мировом рынке машиностроения. По данным рейтинга Market Cap, в 2020 году Toyota оставила позади большинство игроков рынка, включая Volkswagen, BMW, General Motors, BYD, Honda и Hyundai, и уступила первое место по капитализации только Tesla. Как японскому концерну это удаётся?

 

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации», – считает профессор промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, автор международного бестселлера «Дао Toyota» Джеффри Лайкер¹.

 

«Мы в Toyota верим, что члены команды – люди – наша основная ценность»², – значится в миссии компании. При этом по бизнес-результатам очевидно, что корпорация заинтересована в эффективности сотрудников, будь то рядовой рабочий или высокопоставленный руководитель.

 

Действительно, один из принципов успеха компании – «операционное совершенство как стратегическое оружие», и вся система менеджмента Toyota направлена на поддержание сотрудниками высоких стандартов качества и технологий производства, что и является мерилом их эффективности.

 

В Toyota научились понимать, от чего зависит успех, как измерить влияние каждого фактора и как на основе этого управлять эффективностью персонала.

 

Какими инструментами оценки эффективности имеет смысл воспользоваться современной компании? Мы выбрали 7 методов для разностороннего анализа. В чем их специфика, плюсы и минусы? Разбираем в новом материале Yva.ai.

 

Подходы к оценке эффективности сотрудников

 

Большинство компаний старается хотя бы время от времени проводить мониторинг продуктивности работы каждого сотрудника и команды в целом. Оценка представляет определённую сложность, потому что эффективность работы персонала определяется многими факторами, в числе которых есть такие, которые оцениваются количественными, и качественными методами:

 

• особенности функциональных обязанностей работника,
• объем проделанной работы в количественном выражении,
• сроки выполнения (промежуточные и итоговые результаты),
• уровень квалификации сотрудника,
• сложность поставленных задач и мн. др.

 

К количественным методам расчёта эффективности относят:

 

• ключевые показатели эффективности,
• ранговый метод,
• метод балльной оценки,
• метод свободной балльной оценки,
• бенчмаркинг и др.

 

К качественным методам оценки эффективности относят:

 

• метод 360,
• матричный метод,
• оценку выполнения задач / достижения поставленных целей и др.

 

Также существуют комбинированные подходы, например: 

 

• метод стимулирующих оценок,
• методика DISC INSURANCE,
• методика HOGAN и нек. др.

 

Более предпочтительной является количественная оценка, более точная и объективная. Но на практике в каждой компании есть ряд позиций, для которых количественный анализ является недостаточным или неприменимым. Тем не менее, как показывает опыт лидирующих компаний, оценка эффективности персонала не может обойтись без точных измерений. Оценка эффективности сотрудников начинается именно с них.

 

Метод 1. Return of Investment для расчёта эффективности персонала

 

Один из базовых показателей для оценки эффективности сотрудников – это ROI, коэффициент возврата инвестиций в персонал. В общем по компании ROI отражает общее отношение доходов к затратам, а по сотрудникам ROI³ показывает отношение вознаграждения и других выплат сотрудникам к доходу, который в финансовом выражении принесла их деятельность в компании.

 

 

Похожим образом можно определить:

 

• сколько продукции производится на одного сотрудника,
• сколько компания зарабатывает на 1 рубль фонда оплаты труда,
• сколько прибыли принесли затраты на обучение сотрудников и мн. др.

 

Например, обучение менеджера по продажам стоит 50 000 р. После обучения среднемесячный объём продаж менеджера вырос с 350 000 до 500 000 р., то есть увеличение прибыли составило 150 000 р. Вычисляем: 

 

 

Метод ROI нередко называют «метрикой успеха»⁴. Многоступенчатую методологию ROI в 1970-х гг. предложил американский эксперт по измерениям и оценке, председатель Института ROI доктор Джек Дж. Филлипс. В рамках его подхода предполагаются следующие базовые ступени расчёта.

 

• Перевод результатов работы в материальные ценности – продукт на выходе, качество, время (измеряется временем вынужденного простоя, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.).
• Расчёт общей суммы затрат.
• Сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами.
• Оценка нематериальных выгод как дополнительных или как подтверждения успешности стратегии компании⁵.

 

 

Преимуществами⁶ метода являются простота вычислений и понятные количественные параметры, которые позволяют сравнивать эффективность компании в разные периоды.

 

Однако есть и ограничения: метод ROI трудоёмок и крайне чувствителен к качеству данных, а для более точных оценок требует корректировки исторических данных (например, учёта сделок, закрытых в предыдущем квартале, а оплаченных только в текущем). Поэтому системно данной методикой пользуется преимущественно крупный бизнес.

 

Если ROI в персонал даёт общее представление о результатах компании, то для оценки эффективности каждого работника возможен расчёт индивидуального ROI. Принцип тот же: (среднемесячная производительность труда в денежном выражении — з/п) / з/п. 

 

Такой метод подходит для сотрудников, которые занимаются производством, оказанием услуг, работой с клиентами. Затруднителен расчёт ROI для руководителей и сотрудников внутренних функций компании, так как их KPI сложнее связать с доходами компании.

 

 

Метод 2. Количественный метод

 

На самом деле, количественные методы – это целое семейство способов оценки эффективности труда, которое объединяет коэффициентный, балльный, ранговый и нек. др. методы. Наряду с ROI, количественный подход является одним из базовых, так как основан на фактическом подсчёте реальных показателей.

 

В самом простом варианте производится подсчёт реализованных работником товаров или услуг, которые сотрудник оказывает за расчётный период времени – например, день, месяц или квартал. 

 

Расчёт прост:

 

• устанавливаем нормальный уровень производительности – среднее количество рабочего времени, необходимого для производства / оказания услуги,
• оцениваем ключевые показатели эффективности работника – в абсолютном или процентном выражении.

 

Также к количественным методам относятся ключевые показатели эффективности (KPI), которые определяются в зависимости от бизнес-целей и конкретного функционала сотрудников.

Подробнее об этом читайте в материале «Двуличный KPI: как правильные показатели приводят к неправильным выводам?».

 

Преимуществом метода является прозрачность и простота, что делает его применимым в маленьких компаниях и стартапах, которые не могут позволить себе серьёзных затрат на аналитику и системный Performance Management.

 

Из ограничений стоит отметить влияние на фактический результат факторов, которые количественный метод учитывает слабо. Это, например:

 

• качество выполняемой работы, 
• состояние рабочего места, 
• исправность инструментов, 
• наличие необходимого оборудования,
• уровень квалификации сотрудника и мн. др. 

 

Метод 3. Бенчмаркинг

 

Бенчмаркингом, или методом эталонного сравнения, называют сравнительный анализ процессов и показателей компании с аналогичными процессами и показателями конкурентов⁷. При использовании данного подхода в компаниях-участниках запрашивают данные о качественных и количественных показателях. 

 

Первопроходцем бенчмаркинга считается американская компания Xerox

8, которая в кризисный 1979 год для анализа затрат прибегла к сравнению качества продукции с японским конкурентом Fuji.

 

Некоторые топ-менеджеры Xerox даже на время переехали в Японию, чтобы изучить не только достижения, но и сами подходы к управлению эффективностью компании. Этот опыт помог Xerox снизить расходы, повысить производительность труда и улучшить бизнес-результаты.

 

 

Специфика метода бенчмаркинга состоит в том, что компании-участницы исследования должны поделиться фактическими данными о бизнес-процессах и результатах с – по сути – конкурентами. И хотя опросы проводятся независимыми аналитиками, а данные анонимизируются, в России – в отличие от Запада – уровень доверия к подобным проектам пока невысокий. В США же и Европе этот метод достаточно востребован.  

 

Так, например, его успешно применяет международный гигант PwC. Анализ проходит следующие этапы.

 

• Выявление аспектов деятельности компании, по которым потребители называют поставщиков, добившихся делового совершенства.
• Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
• Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
• Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
• Определение, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
• Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
• Выполнение намеченных планов⁹.

 

Бенчмаркинг может быть не только внешним, но и внутренним, когда сравниваются разные подразделения одной компании со сходными или идентичными функциями.

 

 

Преимуществами метода бенчмаркинга являются: 

 

• возможность внедрить в собственный бизнес практику других организаций,
• системы менеджмента качества на законодательном уровне,
• совершенствование бизнес-процессов,
• получение данных не только об успехах, но и о неудачном опыте других компаний.

 

К ограничениям метода относятся:

 

• расходы на внедрение новых решений,
• сложность внедрения чужого опыта в своей компании,
• сложности со сбором данных конкурентов,
• продолжительная реализация¹⁰.

 

Метод 4. Метод 360 как оценка эффективности

 

Хотя количественные методы являются предпочтительными с точки зрения объективности оценки эффективности деятельности работников, существуют категории персонала, которые не могут математически точно регламентировать работу и описать результаты.

 

Для таких сотрудников основными метриками производительности труда будут являются:

 

• достижение заранее поставленных целей на определённый период,
• совокупная оценка результативности работы коллегами и руководством.

 

Здесь на помощь HR-специалистам и тимлидам, ответственным за оценку одчинённых, приходит методика 360 градусов – круговая оценка сотрудника, в которой анонимно участвуют его руководитель, коллеги и – реже – клиенты, а также он сам.

 

 

По понятным причинам метод 360 подходит только для организаций, где работники много взаимодействуют друг с другом и могут дать оценку эффективности работы сотрудников, которые входят в их круг сотрудничества.

 

Очевидными достоинствами метода 360 являются:

 

• всесторонняя оценка деловых качеств сотрудника,
• сравнительная простота реализации – можно использовать готовые опросники,
• укрепление корпоративной культуры,
• опорное понимание, насколько эффективны сотрудники, чья деятельность не связана напрямую ни с производством, ни с реализацией продукции/услуг.

 

Существенные минусы метода 360 с точки зрения оценки эффективности персонала:

 

• учёт только субъективных мнений сотрудников без опоры на бизнес-показатели,
• чувствительность результатов опросов к нарушению конфиденциальности,
• трудоёмкость и дороговизна, которые исключают регулярное проведение опросов и срезы данных режиме реального времени.

 

 

Метод 5. Психологическое тестирование

 

В оценке эффективности персонала психологическое тестирование носит скорее вспомогательный характер. Однако отказываться от него не стоит, поскольку на эффективность сотрудников серьёзным образом влияет синдром профессионального выгорания.

 

Если сотрудник долгое время перегружен или испытывает хронический стресс по иным причинам, связанным с работой, это может привести к снижению его эффективности и отразиться на количественных показателях. Как правило, психологическое тестирование определяет уже выраженное выгорание на поздней стадии – когда сотрудник уже сам осознаёт проблему и, возможно, активно ищет другую работу.

 

Также психологическое тестирование дополняет картину лидерских качеств и навыков сотрудника, что может дать HR-специалисту и руководителю подсказку, для какой позиции этот специалист больше подойдёт, где его компетенции сейчас принесут наибольшую пользу компании. Узнайте об этом подробнее в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании».

 

 

Плюсами метода психологического тестирования с точки зрения оценки эффективности являются:

 

• безусловный учёт реального состояния сотрудника,
• исключение механического подхода к оценке эффективности труда коллег,
• учёт контекста (например, общее снижение эффективности компании на фоне рыночных изменений).

 

Ограничений у психологического тестирования много, и в основном они связаны с субъективностью человеческого фактора: нежеланием или страхом сотрудника давать откровенные ответы, ошибки в тестировании, поспешные и необдуманные ответы, ответы под влиянием ситуации (раздражения или усталости) и мн. др¹¹.

 

Кроме того, стоит помнить, что субъективная оценка загрузки / результативности сотрудника и реальная ситуация могут серьёзно отличаться друг от друга. Есть сотрудники, которые даже при критическом объёме работы считают, что что-то не доделали и недовыполнили, и это приводит их к выгоранию намного быстрее, чем кого-либо другого. 

 

А есть сотрудники, которые считают чрезмерной вполне адекватную рабочую нагрузку. Поправки на эти факторы помогут сделать количественные методы оценки и аналитическое заключение специалиста.

 

Метод 6. DISC Insunrise

 

Ассессмент на основе методики DISC Insunrise – один из передовых инструментов оценки эффективности сотрудников, применяемых в сфере кадровых решений¹². Этот метод базируется на типологии личностей, предложенной американским психологом, профессором Уильямом Марстоном ещё в 1928 году в книге «Эмоции обыкновенного человека».

 

• Dominance – доминирование.
• Influence – убеждение, влияние.
• Steadiness – стабильность, устойчивость.
• Compliance – соответствие установленным правилам и нормам.

 

Характеристика типов:

 

• D – ведущий стиль: руководитель и лидер, ориентирован на результат, контролирующий и прямолинейный.
• I – экспрессивный стиль: коммуникабельная личность, жизнерадостный энтузиаст.
• S – мягкий стиль: командный игрок, терпеливый, надёжный, сопереживающий.
• С – аналитический стиль: скептик и критик, сосредоточенный на деталях.

 

Примечательно, что данные типы личности довольно точно коррелируют с методологией 5 стилей лидерства, о которой вы можете узнать много полезного на бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании».

 

 

Полученные данные помогают руководителю и HR-специалисту более точно подобрать специалисту соответствующую позицию, сбалансировать команду с точки зрения представления людей с разными типами навыков, а также более релевантно подобрать критерии оценки эффективности сотрудника с учётом его психологического типа.

 

Для оценки результативности сотрудников используются разработанные варианты тестов. Тест личности выявляет, насколько эффективно кандидат способен справляться с конкретными задачами, является ли он лидером, комфортно ли ему будет работать в предоставленных условиях. 

 

Также его можно применять для оптимизации работы в команде, улучшения психологического климата в коллективе.

 

Преимуществом метода DISC является возможность понять перспективы сотрудника в его карьерном развитии и определить подходящие инструменты для управления его эффективностью.

Ограничениями метода являются:

 

• расходы на внедрение, реализацию и экспертную интерпретацию результатов,
• необходимость сочетать этот метод с количественными методами оценки эффективности.

 

Метод 7. Международная методика HOGAN

 

Данная методика относится к комбинированным методам и является одним из востребованных инструментов для оценивания персонала. Её применяют такие глобальные игроки рынка, как McDonald’s, Nike, Intel, Coca-Cola, Билайн, МТС, Ростелеком, Альфа Банк¹³.

 

Способ оценки заключается в применении тестов для определения потенциала и социального капитала сотрудника в контуре компании и её партнёров. Тесты HOGAN соответствуют по следующим направлениям.

 

• HPI – личностный опросник (репутация и потенциал, поведение личности в нормальных ситуациях, 200 вопросов).
• HDS – анализ зон развития (карьерные разрушители, риски, поведение индивидуума в стрессовых ситуациях, 200 вопросов).
• MVPI – мотивационный опросник (ценности, мотивы, предпочтения кандидата, склонность к лидерству, 200 вопросов).

 

Тестируемый получает анализ своих сильных и слабых сторон. В зависимости от личностного потенциала каждого члена коллектива можно выявить способы для эффективной организации рабочего процесса.

 

Преимуществами системы является её международное подтверждение и адаптация под менталитет и культурные различия народов. Диагностика личности по опросам HOGAN также позволяет подобрать сотруднику оптимальную должность для максимальной реализации профессиональных качеств и потенциала.

Основными ограничениями метода, как и в случае с DISC INSURANCE, являются расходы на внедрение, реализацию и экспертную интерпретацию результатов. А также  необходимость сочетать этот метод с количественными методами оценки эффективности результатов деятельности.

 

Важно помнить, что оценка персонала является только одним из этапов цикла Performance Management, в который входят:

 

• постановка целей на год,
• контроль и коучинг,
• оценка эффективности сотрудников и обратная связь,
• принятие решений на основе данных.

 

Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

 

 

1. «Дао Toyota» // Джеффри К. Лайкер. 2004
2. Toyota Believe: Our Values // Toyota New Zealand. 2021.
3. Как рассчитать эффективность вложний в персонал? // Дейнекина Г. И. 2020.
4. Чей ивент лучше // РБК+. Александр Кочетов. 2020.
5. Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR // «Школа управления человеческими ресурсами», 2013.
6. Рентабельность инвестиций — что это? Индекс рентабельности инвестиций // VFinansah.com, 2020
7. Что такое бенчмаркинг простыми словами // Михаил Аграчёв. 2020.
8. Опыт компании Xerox по использованию бенчмаркинга // Студми. 2020.
9. Метод «Бенчмаркинг» // А. М. Кузьмин. Центр креативных технологий. 2020.
10. «Бенчмаркинг: что это + 9 примеров + 5 видов» // Никита Жестков. In-scale. 2020.
11. Методы оценки персонала // Е. С. Бачина. Молодой ученый. 2017.
12. Тест DISC: определяем тип личности //
13. «Карта личности» для программы PBA: 10 причин ответить на 600 вопросов // МИРБИС. 2020.

что это и как применять HR-специалисту

Внедрение KPI помогает компаниям повышать бизнес-показатели. Это происходит благодаря введению понятной руководителям и сотрудникам системы критериев эффективности работы и распределению ответственности среди большого числа менеджеров.

KPI — определение и основные понятия

KPI — это ключевые показатели эффективности (КПЭ) работы сотрудника, отдела или организации. Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.

Таким образом, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании.

Виды КПЭ

Финансовые (выручка, оборачиваемость, ликвидность и т.д.).	Нефинансовые (доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала и т.д.).
Индивидуальные показатели отражают результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела. То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании.	Командные (групповые) показатели отражают общие результаты работы группы/всей организации. То есть командные показатели сотрудника — это показатели его отдела.
Количественные показатели — все, что можно представить в единицах измерения: процентах, килограммах, километрах и т.д.	Качественные показатели описывают работу субъективно, в формате хорошо-плохо или по балльной шкале.
Оперативные показатели раскрывают уровень достижения оперативных (тактических) целей компании (рост числа клиентов, объем продаж и т. д.).	Стратегические показатели раскрывают уровень достижения стратегических целей (стоимость рынка, чистая прибыль и т.д.).
Опережающие показатели помогут оценить необратимые результаты, отдаленные во времени (чистая прибыль, удовлетворенность клиентов).	Запаздывающие показатели помогут оценить текущие обратимые результаты (объем продаж, доля брака).
Показатели результативности отражают результаты работы без их сравнения между собой (чистая прибыль, объем продаж).	Показатели эффективности характеризуют полезный эффект относительно ресурсов и времени, которые были затрачены (рентабельность, производительность).
Абсолютные показатели отражают результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо.	Относительные показатели сравнивают результаты с чем-либо, например, с показателями прошлого года.
Функциональные показатели характеризуют выполнение регулярных бизнес-процессов компании (маркетинг, логистика и т.д.).	Проектные показатели характеризуют реализацию проектов (соблюдение этапов, качество работ).

Как выстроить систему показателей эффективности

В основе системы KPI — ключевые показатели.

Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности. В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.

Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров. Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы. Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет.

Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса. Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т. п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.

Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:

• Как компанию оценивают акционеры/собственники? («Финансы»).
• Как ее оценивают клиенты? («Клиенты»).
• Как можно улучшить качество работы компании? («Персонал»).
• Какие процессы могут вывести компанию в лидеры рынка? («Бизнес-процессы»).

В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.

На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной. То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.

Как выбрать КПЭ

Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.

Шаг 1. Выделите группы показателей и распределите ответственность между руководителями

В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.

При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.

Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.

Шаг 2. Выпишите KPI, которые уже используют руководители

Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.

Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», — они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.

Шаг 3. Выберите показатели, которые лучше всего отражают достижение стратегических целей

Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:

• отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он тем менеджерам, которые будут принимать решения на его основе;
• полезен ли он для принятия решений.

Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии.

Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:

• • 1 балл — «нет»
  • 2 балла — «отчасти»
  • 3 балла — «да»

По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.

Пример KPI для SMM-маркетолога:

• темп роста аудитории сообщества
• количество просмотров
• коэффициент вовлеченности аудитории
• частота генерации контента стоимость лида

Шаг 4. Опишите параметры и алгоритмы расчетов KPI

Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности. Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать. Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.

Варианты практического применения системы показателей эффективности

KPI — поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.

Планирование и контроль

Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.

С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми. Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.

Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.

Мотивация сотрудников

При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.

То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.

Типичные ошибки введения показателей эффективности

При неправильном внедрении KPI руководство получает, в лучшем случае, искаженный анализ эффективности, а в худшем — снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.

Отсутствие единой системы KPI

Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.

В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.

В систему входят показатели, которые нельзя измерить

Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации. Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.

Сотрудник не может непосредственно влиять на свои KP

Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.

Система мотивации персонала не привязана к KPI

Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI. В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI — синхронизировать цели работника и компании — будет невозможно.

Когда КПЭ не нужны

Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.

В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.

Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.

В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.

Резюме: запомнить

• Внедрение КПЭ — это способ повысить эффективность и производительность сотрудников, более четко направить их работу на достижение целей компании.
• Наиболее популярны два подхода к созданию системы KPI: классический и сбалансированная система показателей. Первый больше подходит для малого бизнеса, второй — для крупного.
• Система KPI может применяться для планирования и контроля работы сотрудника, отдела, компании, а также для мотивации персонала.
• KPI — не универсальный метод. Для позиций с многочисленными и трудноизмеримыми функциями система не подходит, ее стоит заменить отдельной системой мотивации.

---

Оценка эффективности персонала (сотрудников), ключевые показатели KPI эффективных работников в организации, методы

Руководство и владельцы компаний хотят знать за что они платят. Работники, в свою очередь, интересуются как формируется зарплата, от чего зависят премии или надбавки. Чтобы ответить на эти вопросы, сделать прозрачнее отношения между руководством и рядовыми сотрудниками, к компании должна действовать продуманная система оценки эффективности персонала.

Суть оценки

Кратко ее можно определить как анализ результативности отдельного работника, его способности выполнять поставленные задачи.

Для этого используют показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicators). Система KPI создана в 1950-х гг в США. Позднее принцип оценки по ключевым показателям стали использовать бизнесмены всего мира.

Считается, что система KPI — одна из производных от системы сбалансированных показателей. В основе системы базовых показателей лежит принцип достижения глобальной цели при выполнении составляющих ее задач.

В СССР для определения результативности труда применялись плановые показатели: производство единиц товара, средняя урожайность, расход сырья на создание ряда единиц продукции. В РФ 1990-е гг. с повышением значимости отделов сбыта сложились системы анализа результативности менеджеров по продажам.

Сейчас посчитать количество продаж, валовую прибыль или среднюю доходность сделки не так уж сложно. А мониторинг выполнения сделок, получения оплаты можно автоматизировать, к примеру, через CRM.

Ситуация с определением результативности представителей других профессий, например, программистов, системных администраторов, дизайнеров, несколько сложнее.

Системного администратора в штате можно оценивать по принципу «работает» или «не работает» вверенная ему инфраструктура. Но это ничего не говорит о нагрузке на человека.

Критерий оценивания системного администратора через примерное соотношение затрат времени, усилий в пересчете на обслуживание единицы техники, информативнее. Но тоже недостаточно. Количество устраненных ошибок в работе сисадмина — вообще абстрактный критерий и не может учитываться в отрыве от нагрузки, квалификации и т.д.

Рассматривать результативность программиста взяв за основу количество написанных строк кода — противоречит сути его деятельности. Более того, подразумевается, что созданный софт стабильно работает в пределах, обозначенных в техническом задании на его разработку. Как считать ошибки, вышедшие за рамки ТЗ? Это недоработка программиста или заказчика?

Еще сложнее оценить в числовых показателях труд дизайнера. Условная шкала в баллах между «нравится — не нравится» слишком субъективна.

Чтобы разобраться, рассмотрим ключевые показатели эффективности подробнее.

Показатели эффективности, или KPI

Определим KPI как основные индикаторы выполнения поставленных перед отделом или сотрудником задач. Специалисты выделяют 17 типов индикаторов: отслеживающие, финансовые, клиентские, стратегические, оперативные, аналитические, командные, количественные, проектные, целевые, клиентские, внутренних процессов, функциональные, затрат, производительности, развития.

Соответственно, вопрос стоит не «внедрять или нет», а что именно использовать, как правильно настроить.

Разработка системы показателей эффективности для предприятия включает 8 шагов:

• Выбор метода KPI. Формируется представление о том, что будет оцениваться, как именно;
• Создание структуры основных направлений работы компании. Учитываются производство, продажи, финансовые потоки и т. д.;
• Определение «слабого звена». Уточняются направления, работу в которых надо усилить;
• Изучение метода целеполагания, который предполагается использовать, т.е. метод постановки задач работникам. Момент очень важный, поскольку «как Вы судно назовете, так оно и поплывет». Наиболее распространены «дерево целей», SMART, «колесо баланса», интеллект-карты, принцип сбалансированных показателей;
• Формирование списка целей и задач;
• Создание плана действий. В том числе, как будет исправляться то самое «слабое звено»;
• Проверка плана на возможность его выполнить. Создается модель выполнения плана, проверяется — насколько реально совершить каждое из описанных действий;
• Создание списка ответственных за достижение целей с формированием показателей выполнения. К примеру, есть производство. При нем работает отдел закупки сырья, рабочий цех, отдел продаж. У каждого из них свои задачи, которые разбиваются на этапы. Выполнение каждого этапа будет показателем эффективности;
• Создание мотивационных листов. Без них система не заработает. Работнику важно понимать — что именно он получит от решения отдельно взятой задачи.

Последнее невозможно сделать без понимания результатов системы оценивания, которые получит персонал. Работнику важен готовый ответ на вопрос: «А зачем оно мне надо?».

Цели и задачи исследования

Одна из основных задач — определить отношение затрат на сотрудника к приносимой им выгоде. Иными словами, насколько каждый человек «окупается» на своем рабочем месте. Это же применимо к группе специалистов — отделу, филиалу.

По результатам проясняются перспективы сотрудника: насколько полезно для компании его содержание, дальнейшее обучение, продвижение по карьерной лестнице.

При неправильной организации оценка работников не приводит к повышению мотивации, желанию развиваться, а тормозит коллектив, может разрушить благоприятную атмосферу.

Случай из практики:

В одной из малых организаций руководство решило ввести постоянную оценку эффективности сотрудников. Она измерялась в баллах, оценивалась по ряду показателей и в итоге влияла на зарплату. При этом фиксировались затраты рабочего времени, доля сотрудника в прибыли, количество повторных обращений и жалоб клиентов, другие аспекты. Всего порядка 30 показателей.

Через неделю о взаимопомощи работников, комфортной рабочей атмосфере пришлось забыть: у каждого появилась «своя работа». Главным мерилом труда стали баллы, выставляемые руководством. Качество и скорость работы существенно упали.

Основной проблемой стало то, что системы планирования, контроля, мотивации оказались не связаны между собой.

В итоге, из-за отрицательного эффекта, через 2 недели от реализации идеи в существующем виде пришлось отказаться. Нормальная рабочая атмосфера, производительность труда вернулись к прежнему уровню примерно через месяц работы.

Пример подводит к вопросу о необходимости обдуманного подбора целей, критериев оценки, их достаточности и выполнимости, объективности и прозрачности. Определение эффективности должно принести пользу, а не финансовые потери и демотивацию коллектива.

Методы и критерии оценки

Основной критерий — результат работы сотрудника, выраженный в показателях. Для подразделения это соотношение прибыли к задействованному штату сотрудников. Но не все так просто.

Как правило, особенности работы компании и цели исследования требуют проверки сложившихся критериев или разработки новых. Основные требования к ним сводятся к:

• прозрачности как для оценщиков, так и для оцениваемых сотрудников;
• объективности методов и анализа полученных результатов;
• возможности встроить такой анализ в рабочие процессы компании.

При этом сама оценка может проводиться по одному или нескольким направлениям:

• Анализ результативности сотрудника. Изучаются только достижения.
• Исследование проявления компетенций. Изучаются поведенческие проявления и (реже) личностные качества.

Определение эффективности сочетает несколько методов. Их выбор определяется целями отдельно в каждом случае. Применяются:

Описательный метод. Применяется на начальных этапах внедрения системы. Состоит в описании деловых качеств, черт характера, навыков важных в работе;

Поведенческий анализ. Эффективность рассматривают на основании действий в обычных и экстремальных ситуациях. Используя базовые критерии, существующие в компании, выставляется оценка. В ряде случаев изучается с учётом разных ситуаций, и по ряду направлений. Тогда при рассмотрении поведения работника оценивается система показателей по ряду направлений. Полученные баллы суммируют;

Рейтинг. Представляет собой ранжирование сотрудников по показателям KPI;

360 градусов. Сотрудника оценивает непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых организациях — даже клиенты, а также обязательна самооценка. Всем предлагают оценить человека по одним и тем же критериям. Вся процедура проводится анонимно. Полученные результаты сводят в единый лист и анализируют;

Анализ ключевых показателей. Желательно использовать индикаторы, разработанные для предприятия (см. выше).

Методы оценки потенциала эффективности:

Биографические тесты и изучение биографии. Обычно используются при найме, а в крупных организациях собранные данные регулярно пополняются.

Тестирование. Могут использоваться серии тестов для оценки знаний, способностей и на профессиональную пригодность. Эффективно комплексное психометрическое тестирование, например, по стандартизированной методике «Бизнес-Профиль», дающее полную картину личностных и профессионально-важных качеств.

Ассессмент-центры. Применяется комплексная технология всестороннего оценивания эффективности. Подробно о методе в статье.

Для кого полезна оценка результативности сотрудников

В первую очередь она нужна руководству и собственнику организации. Во вторую — руководителям подразделений и отделов. И конечно оценка нужна рядовым сотрудникам. Регулярный пересмотр личного вклада в деятельность отдела, компании поможет справедливо сформулировать систему вознаграждения за труд. Кроме того, это внешний критерий успешности, соответствия должности, требованиям времени и профессии. Это стимулирует активность, поиск оптимальных решений, оптимизацию процессов труда.

Нужно лишь правильно разработать KPI и грамотно внедрить, обойдя основные сложности.

Сложности при внедрении системы оценивания

Как правило, возникают на фоне сложностей внутри организации. Трудности при внедрении системы оценивания эффективности можно свести к:

• Сопротивлению персонала. Возникает оно из-за непонимания — зачем им это надо, к чему приведет. Сказывается опасение о негативном влиянии результатов оценки на размер заработной платы, адекватности спущенных сверху критериев и сроков.

• Непониманию руководством ситуации на рынке, основ управления компанией и коллективом. В результате критерии оценки оторваны от реальности, а сама она никак не связана с действиями, ведущими к повышению прибыли.

• Стремлению руководства к тотальному контролю над подчинёнными и рабочими процессами. Ещё во время Великой Отечественной военные заметили, что больше всех в боевых действиях страдают младшие командиры и врачи. Позже советские специалисты по научной организации труда сформулировали эту закономерность следующим образом: эффект труда носит циклический характер. Состояние постоянной повышенной готовности, стабильно максимальная загрузка выматывают психологически. С позиции максимальной производительности труда следует чередовать максимальную нагрузку со средней и минимальной. А тотальный контроль не позволяет сотруднику расслабиться, передохнуть, работать в естественном ритме. Это создает постоянное стрессовое состояние и провоцирует имитировать бурную занятость даже в спокойные периоды.

Выводы

Оценка продуктивности персонала показывает не только «слабое» или «сильное» звено компании, или кто какого вознаграждения заслуживает. Это мощный инструмент управления персоналом, реорганизации административной структуры компании независимо от ее размера.

Этот инструмент показывает, кто и как в организации трудится, что сделать для отдельного сотрудника, чтобы замотивировать его эффективно работать. А кроме того, помогает руководству при необходимости пересмотреть цели, миссию компании, методы или критерии определения эффективности работников.

Оценка эффективности персонала: зачем использовать, методы и показатели

Автор работает в сфере управления персоналом более 5 лет. Начинал карьеру как экстремальный психолог в МЧС. В IT-сфере около 2-х лет. Занимается процессами от рекрутинга и найма до программ адаптации, обучения и HR-брендинга.

Оценка персонала существует уже давно, постоянно видоизменяется и развивается. В реалиях украинского IТ, чаще всего показателем, по которому оценивают компании, является эффективность. Здесь тоже не все так просто, потому что каждая компания видит эффективного работника по-своему. Однако, большинство сходятся во мнении, что в основе эффективности лежат: результат работы и ресурсы, которые были затрачены на его получение.

Зачем оценивать эффективность персонала

Здесь взгляды компаний на рынке разделяются, поскольку причины оценки эффективности могут быть разные:

• Выплата бонусов.
• Карьерное продвижение/расширение обязанностей.
• Сокращение штата компании и формирование кадрового резерва.
• Формирование основы для развития работника с последующим повышением эффективности. В идеале, компания должна двигаться именно в этом направлении.

Методы оценки 

Методов оценки эффективности на самом деле достаточно много. Среди популярных можно выделить:

Assessment centre

Основательный и ресурсоемкий метод, который позволяет наиболее полно раскрыть профили эффективности как подчиненных, так и руководителей. Сам процесс заключается в моделировании рабочих ситуаций для работников и руководителей. В процесс вовлекаются наблюдатели из других отделов/команд для оценки команды и процесса. 

Принцип действия

Поскольку Assessment centre является многогранным методом, то его реализация — непростая. Условно, запуск можно разделить на следующие этапы:

Выбираем основные цели оценки. К каждой цели прикрепляем критерии, которые будут иметь цифровую шкальность. На основе критериев строим матрицы оценки и задания, с помощью которых мы будем проявлять степень выраженности критериев. Для организации структуры нужно выделить направления, за которые будут отвечать специалисты: 

1. Разработка программы занятий и упражнений.
2. Независимый контроль. 
3. Проведение и администрирование процесса.
4. Ролевые игроки (люди уже имеют опыт прохождения подобных упражнений). 

Это актуально при первом запуске Assessment centre. Конечно, все запланированное требует распорядка, оповещения участников и графика проведения. 

• Во время проведения.

Проведение упражнений и тренингов. Параллельная документальная фиксация результатов, шифрование данных и постепенная подготовка матриц анализа результатов.

• После проведения.

Анализ результатов. Подготовка сквозных отчетов и представление результатов по выделенным группам и для всей выборки в целом.

Заметно, что подготовка занимает более 70% времени проведения Assessment centre, однако именно от нее зависит успешность проведения и последующего анализа.

Среди плюсов: разноплановая база данных оценки эффективности в компании; оценка проводится людьми, которые не вовлечены в команду, то есть максимально объективно; дает основательную базу для развития работников.

Минусы: высокая стоимость реализации, длительное время подготовки материала и кадров, долгое время развертывания.

Менее объемной и более дешевой альтернативой Assessment centre есть ролевые и ситуационные игры. Обычно, организатор является участником команды, снижает объективность процесса в целом.

Метод 360°

Метод опроса коллег и руководства по компетенциям и показателей эффективности работника. Оценка проводится в форме опросника, который заполняется коллегами и руководством. Возможны вариации с сокращением или расширением участников опроса — 180° (только руководители) или 540° (добавляются клиенты, с которыми контактирует опрашиваемый). 

Опрос может быть анонимным: все ответы участников шифруются и предоставляются работнику, которого оценивали, без указания имен. Другой вариант не анонимный: с открытым обсуждением ответов каждого участника. 

Если вы выбрали один из видов, его изменение может негативно повлиять на объективность и честность ответов. Исключением может быть изменение причины опроса. Например, опрос обычно проводится для оценки и пересмотра обязанностей работника, а вы хотите рассмотреть необходимость в увольнении.

Принцип действия

Работник получает форму опросника, в котором ему нужно объективно оценить:

• Соответствие и принятие культуры компании: цели, ценности и процессы.
• Собственные компетенции.
• Уровень эффективности.
• Достижения ключевых показателей и целей (KPI&OKR).
• Возможные сферы горизонтального и вертикального развития.

Подобную форму получают: непосредственные руководители, коллеги, клиенты. Выборка изменяется в соответствии с влиянием на результат и поведением опрашиваемого.

В зависимости от формы проведения, опрашиваемому предоставляется срез результатов. Если позволяет время, лучше провести срез в форме беседы. 

Самым популярным способом проведения опроса является Google Forms. Среди их плюсов выделим простоту использования, доступность и бесплатный инструментарий. Минусы — потребность дополнительной среды/инструментов для планирования и создания статистики.

Удобно провести опрос можно в системе Hurma, где есть возможность сконструировать шаблон с различными видами ответов и отправить выбранным сотрудникам. Таким образом, опрос может пройти и сам оцениваемый сотрудник, и все, кто должен его оценить.

Экспресс-опрос и анкетирование

Это является самым быстрым методом оценки, который более объективно показывает эффективность работника с его точки зрения. Также, опросники стоит дополнить теоретическими и кейс-вопросами по предметам и сферам, которые косвенно связаны с эффективностью. Это могут быть знания продукта продажи, процесса или характеристик.

Принцип действия

Метод значительно меняется в современных реалиях. По процессу проведения напоминает очень упрощенный Assessment centre, который перенесен на заполнение форм в печатном/электронном виде. 

На основе критериев оценки разрабатывается пилотная форма опроса с ее последующим пилотным испытаниям на контрольной группе. Впоследствии, к формам вносятся правки и проводится опрос на необходимой выборке.

Возможной вариацией экспресс-опросов может быть миниатюра Assessment centre. Упражнения/тренинг проводятся точечно, структура подготовки ролей сужается, из процесса выпадают свободные надзиратели и ролевые игроки. Соответственно, анализ выглядит менее подробно, в процессе нет возможности отслеживания временной динамики.

Плюсы: скорость и простота проведения, разноплановый функционал, возможность реализации инструментами вашей CRM.

Минусы: поверхностный анализ, отсутствие временной переменной в анализе.

Результат любого метода прямо пропорционально зависит от системности его использования. Также, метод недостаточно внедрить и использовать, подход требует анализа и плана совершенствования. Принципы, на которых должна базироваться система оценки эффективности:

• План развития участников должен быть связан с вектором развития компании.
• Прозрачность и объективность.
• Прямая связь с мотивационной системой.

Показатели эффективности

Для понятности и прозрачности нам нужно выделить ряд показателей, опираясь на которые каждый работник может самостоятельно проводить периодические оценки и сравнивать свою успешность в пределах компании или рынка. В IТ достаточно популярны несколько подходов, которые часто комбинируются.

KPI (Key Performance Indicators)

Ключевые показатели, от которых зависит успешность и результативность на каждой должности. Путем закрытых наблюдений и внешних экспертиз, компания выделяет ряд измеряемых показателей. В идеале, это показатели воздействия, которые в большей степени создает именно работник с минимальным внешним воздействием. 

Например, KPI рекрутера — это количество кандидатов, которых пригласили на собеседование определенного уровня должности. Для контент-менеджера — количество опубликованных статей, для AQA — процент покрытия кода автотестами. Отдельной шкалой будет служить время. Эти показатели отслеживаются относительно частыми срезами. 

OKR (Objective Key Results)

Если деятельность компании направлена на более стратегический вектор, то лучше сместить фокус в перспективу. OKR позволяет формировать цели для компании, которые методом «ветвей» видоизменяются для каждой команды и ее участника.

Другими словами, это четко очерченный результат, которого ожидает компания сама от себя через определенный период. Этот результат сегментируется в соответствии с командами и их направлениями работы. Перед окончанием срока исполнения, проводится срез и анализ. Примером эффективности подхода является его успешная реализация в топ-компаниях Intel и Google.

Для компании по разработке мобильных игр хорошим показателем будет позиция в чартах GooglePlay и AppStore. Каждый работник компании получает соответствующие цели, которые приведут игру до желаемого результата. Например:

• Дизайнер: Создать макет, который получит высокие оценки на агрегаторах Behance. 
• Гейм-дизайн: революционная механика, что будет бороться за топ на Gamasutra.
• Разработка: оптимизированная игра, которая будет иметь высокие коэффициенты на стимуляторах.
• HR: эффективная система оценки и развития персонала, которая поможет удержать команду высококвалифицированных кадров в компании.
• Маркетинг: продвижение игры на известных площадках с выгодными коэффициентами СPA/ CPI.

ROI (Return of Investment) 

Данным подходом удобно измерять определенные расширения или пилотные проекты компании. Также, это может быть оценкой эффективности долгосрочных проектов. По сути, ROI — сопоставление общей стоимости всех задействованных ресурсов на проекте с выгодой и результатами деятельности. Здесь шкалами выступают определенные величины измерения ресурсов, чаще всего — деньги. Сопоставляют задействованные величины с тождественными показателям.

Данный подход позволяет определить эффективность и целесообразность проекта, а также работников для компании в рамках временного промежутка.

Что еще необходимо оценивать, кроме эффективности

Эффективность — лишь один из многих показателей, который оценивает компания. Более расширенный «пакет» оценки обязательно включает:

• Лояльность и вовлеченность работников.
• Компетенции профессионалов.
• Потенциал развития.
• Выгорание персонала.
• Накопленный стресс.
• Мотивацию выполнения.

Сейчас очевидно, что пространство и возможность к развитию имеет прямую связь с повышением эффективности и снижением текучести кадров в компании. Прежде всего, менеджмент и измерение эффективности лежит в основе роста и развития как отдельного работника, так и компании в целом. Игнорирование этого факта будет стоить/уже стоит для компании значительных ресурсов или выживания в целом.

---

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.

Экономические показатели деятельности персонала

Сущность эффективности работы сотрудников

Основной параметр успешности любого предприятия или компании – это прибыль. Прибыль появляется только при условии эффективного использования имеющегося потенциала и ресурсов компании всеми сотрудниками. Любая компания стремится минимизировать затраты и максимизировать прибыль. Именно поэтому оценка деятельности персонала является одним из условий результативности и персонала, и компании в целом.

Оценка деятельности персонала может оцениваться по различным направлениям.

Замечание 1

Данные показатели характеризует диференцированность в применении, что выражается в преобладании одних или других параметров оценки. Это обуславливает и принципы заинтересованности персонала в выполнении задач, принципы отбора персонала руководством. В зависимости от выбранных параметров оценки происходит и деление на уровни по оплате труда.

В настоящее время особенно актуальны вопросы соотношения уровня оплаты труда и эффективности работников, это обуславливает применение широкого перечня механизмов регулирования и контроля за персоналом. Сегодня складываются положительные тенденции в сфере формирования кадровой политики, что благотворно влияет на современные предпочтения и требования к персоналу, эффективность труда в целом.

Выработка и трудоемкость как основные показатели производительности труда на предприятии

Замечание 2

Главными показателями производительности труда на любом производственном предприятии – это выработка и трудоемкость.

Готовые работы на аналогичную тему

Выработка — прямой показатель труда, а трудоемкость – обратный.

Выработка показывает, какой объем продукции, услуг, работ выполняет один рабочий (или группа) за единицу времени.

Выработка = стоимость произведенной продукции / время, затраченное на создание единицы продукции

Трудоемкость показывает оценку «живого труда», выражаемого в времени на единицу продукции.

Трудоемкость = время, затраченное на создание единицы продукции / стоимость произведенной продукции

Существуют понятия фактических и нормо-часов. Они относятся к показателю трудоемкость. Вообще понятие трудоемкости обладает некоторыми преимуществами:

• Устанавливает зависимость объема производства и трудовых затрат
• Возможность увязки эффективности труда и внешних и внутренних факторов
• Сопоставление трудовых затрат на схожие товары

Трудоемкость может быть:

• Нормативная (показывает затраты труда при выполнении обязательных работ с установленными нормами)
• Плановая (изучает труд при нормах выполненных работ, установленных в соответствии с производственных планов)
• Фактическая (показывает реальные трудозатраты на выполнение конкретных функций и задач)

Ключевые показатели эффективности (KPI работников)

Сегодня почти на любом предприятии существует система оценки эффективности работы персонала с западным названием «KPI». Данная система позволяет оценивать труд по трем направлениям:

• Объем работ – сюда могут входить показатели норм выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные функции от руководства и т.д.
• Качество выполняемых работ – соблюдение технологии производства, отсутствие ошибок, наличие или отсутствие жалоб покупателей и клиентов и т.д.
• Срок выполнения работ – выполнение задач и функций в сроки, наличие досрочного выполнения, задержка заданий и т.д.

Но на практике бывает сложно учесть все три направления KPI. Например, бывает сложно соотнести скорость выполнения работ и качество результата. Т.е. два из трех направлений увязан легко, но все три чаще всего довольно непросто. Но ведь необходимо стараться, чтобы все функции и задачи выполнялись в срок и на должном уровне. Сбалансировать все это – и есть основная задача управления персоналом.

Показатели эффективности в управлении персоналом, примеры KPI в HR

Для начала давайте разберемся что такое KPI.

KPI – это сокращение от английского Key Performance Indicator, что традиционно переводится как Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ). Однако это не совсем верно.

 С переводом первых двух слов проблем не возникает:

—  key = ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании;

—  indicator = индикатор, показатель.

Но слово performance не имеет однозначного прямого перевода, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. Результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели).

 KPI – это вполне измеримые показатели, которые помогают оценить насколько эффективно работает организация в выполнении своих стратегических и операционных задач.

 KPI могут быть применены на разных уровнях: «Общем» — оценивающее предприятие в целом, или «Оперативном», где оцениваются отделы организации, например  Отдел по Управлению Персоналом, о котором мы и поговорим далее.

В большинстве организаций работа с персоналом считается затратным, а не инвестиционным видом деятельности, хотя в современных реалиях это мнение постепенно меняется. Отдел по работе с персоналом становится одним из партнеров в достижении стратегических целей организации, поэтому использование KPI для оценки работы службы приобретает все большую важность.

Сегодня организациям доступно множество KPI, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, т.е. принадлежность к конкретной организационно-социальной системе, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности.

KPI помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе, корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и ряд других.

Пример 1: таблица «KPI департамента управления персоналом»

Типы показателей эффективности управления персоналом

KPI  можно разделить на:

1)    Запаздывающие — сфокусированы на прошлом, отражают результаты деятельности по истечении периода. К примеру, статистка текучести кадров —   показывает текущую ситуацию, но не показыват как ее изменить.

2)    Опережающие — сфокусировны на будущем, они дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. К примеру, Уровень Вовлеченности Сотрудников, т.е. необходимое усилие для достижения лучших результатов.

В данном примере опережающий KPI (уровень вовлеченности сотрудников) влияет на запаздывающий KPI (текучесть кадров), т.е. они составляют пару, которая рассказывает об одной проблеме с разных сторон.

Как же сделать KPI эффективным инструментом в работе?

Очень часто руководители слепо копируют имеющуюся в обороте информацию, а потом удивляются, почему же эти KPI не отражают реальную картину деятельности подразделения, а также не помогают в реализации положительных изменений. При разработке KPI всегда следует начинать с азов и самое главное четко понимать какие цели и задачи в целом ставит перед собой предприятие, какую роль непосредственно в реализации этой стратегии играет отдел по управлению персоналом и какие средства необходимо использовать для достижения желаемого результата.

При отборе критериев важно выделить только самые существенные из них, отсечь все второстепенные и оставив только ключевые. Количество критереев должно быть ограниченным, только тогда можно проследить реальность их выполнения. Основные требования к KPI можно представить следующим образом:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Пример 2 : таблица HR-метрики

Автор: Елена Дайер 

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательн

Ключевые показатели эффективности (КПЭ, KPI) как основа оплаты труда

Мотивация персонала на основе ключевых показателей эффективности

Мотивация персонала — топливо вашего hr механизма

 

                     «Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать.»

                                                                                                 Рютаро Хасимото

 

Система мотивации персонала — это не дудка для управления сотрудниками и не только набор стимулов. Для талантливого руководителя это — трансформация личных интересов сотрудников в интересы одной компании и наоборот.

Система мотивация сотрудников – это система мер по выявлению и воздействию на мотивы сотрудников, побуждающие их к эффективной трудовой деятельности.

 

Осознанная, утвержденная и внедренная в компании система мотивации персонала позволяет:

— повысить эффективность труда сотрудников

— оптимизировать затраты на управление персоналом

— создать условия для поддержания уровня безопасности полетов

— повысить уровень качества услуг

— сократить текучесть кадров 

— сократить кадровые риски

— повысить уровень привлекательности HR бренда

 

Консультанты Авиаперсонала разрабатывают и внедряют систему мотивации на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators — KPI), основанных на целеполагании сотрудников и компании.

​

Методы управления эффективностью деятельности организаций на основе целеполагания и применения KPI крайне популярны последние полвека в ведущих странах мира. Сегодня применение ключевых показателей эффективности в оценке деятельности широко используется, как в реальном секторе экономики, так и в государственном управлении.

​

Мотивационный блок справедливой системы оплаты труда базируется на основе применения оценки достижения ключевых показателей эффективности.

Основным элементом в используемой нами методике разработки эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала является применение классического подхода формирования ключевых показателей эффективности деятельности на основе целеполагания и структурирования бизнес-процессов деятельности.

Система формирования и управления КПЭ является основным элементом, связывающим достижение целей по бизнес-процессам и оплату труда.

​

​

​

​

​

​

Наши консультанты разрабатывают систему мотивации на основе KPI, руководствуясь основным принципами SMART.

SMART/SMARTER — это аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. 

SMART – это аббревиатура, 5 признаков поставленной цели:

1. Specific — конкретная;

2. Measurable — измеримая;

3. Achievable — достижимая;

4. Realistiс — реалистичная; второй вариант Relevant – релевантная, соотносимая с другими задачами;

5. Timed — определенная по времени.

 

Мы разрабатываем:

• Положение о KPI с описание методики

• Библиотеку KPI для выделенного Заказчиком перечня должностей

• Формулы расчета KPI

• Инструкции по разработке, изменению, применению KPI

​

Как правило, мы разрабатываем систему KPIсовместно с новой справедливой системой оплаты труда.

​

ключевых показателей эффективности сотрудников в 2021 году: примеры ключевых показателей эффективности сотрудников

Не секрет, что ваши сотрудники играют важную роль в успехе вашего бизнеса. Чтобы создать отличную компанию, вам нужно не только нанять нужных людей и посадить их на нужные места, как говорит Джим Коллинз, но и постараться удержать и привлечь этих людей, когда они у вас появятся. Лучшие компании используют ключевых показателей эффективности для сотрудников для повышения производительности и обеспечения максимальной отдачи от своих самых важных инвестиций — своих сотрудников.Наличие правильного набора показателей качества может значительно улучшить ваше управление производительностью при создании высокопроизводительной команды и измерении производительности сотрудников,

Вовлеченность сотрудников — ключ не только к повышению производительности и снижению операционных затрат; более высокая вовлеченность также связана с более высокими рейтингами клиентов, меньшей текучестью кадров и меньшим количеством инцидентов, связанных с безопасностью. По оценке Gallup, «размежевание обходится США от 450 до 550 миллиардов долларов в год». В статье Роба Марки Harvard Business Review «Четыре секрета взаимодействия с сотрудниками» он цитирует пугающее открытие Bain & Company о том, что «уровень вовлеченности самый низкий среди сотрудников отдела продаж и обслуживания, которые больше всего взаимодействуют с клиентами.«Вы можете увидеть проблему, когда люди, которые имеют наибольшее влияние на то, будете ли вы привлекать и удерживать клиентов, по сути, не заботятся о том или ином. Наличие большого набора KPI сотрудников может повысить производительность сотрудников и увеличить маржу чистой прибыли и другие финансовые показатели, а также дать им понимание цели в культуре компании за счет использования интеллектуальных KPI для управления эффективностью сотрудников.

Существует много полезной информации о том, как повысить вовлеченность сотрудников и убедиться, что вы делаете все возможное, чтобы привлечь в свою компанию нужных людей и заставить их делать правильные вещи по правильным причинам.Но как узнать, работает ли то, что вы пытаетесь сделать? Многие компании совершают ошибку, внедряя программы вовлечения, развития лидерских качеств или найма, и пропускают важный этап измерения результатов, которых они хотят достичь. Без KPI для измерения того, с чего вы начали, и вашего прогресса в достижении поставленных целей, вы не будете знать, успешны ли ваши усилия по созданию заинтересованной рабочей силы, сокращению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудников или к любой конкретной проблеме или возможности, над решением которой вы работаете. нет.

На недавнем еженедельном собрании нашей деревни консультантов по Keep Smart наш генеральный директор Патрик Тин поделился с нами некоторыми примерами ключевых показателей эффективности в категории «Люди» (или сотрудники) в нашей таблице показателей Rhythm KPI. Если вы пытаетесь повысить вовлеченность сотрудников, вам может быть интересно, какие из примеров KPI сотрудников для сотрудников мы должны измерить, чтобы узнать, находимся ли мы на правильном пути? Как будет достигнута производительность сотрудников, если они не знают, по чему их оценивают.Это одна из причин, по которой мы считаем, что сбалансированная система показателей работы — лучший способ для определения долгосрочной роли и ясности целей для проведения привлекательных обзоров производительности.

Перед тем, как продолжить чтение, сделайте предостережение: вместо того, чтобы копировать этот список примеров ключевых показателей эффективности работы, это не должно быть шаблоном ключевых показателей эффективности сотрудников, я бы посоветовал вам рассматривать их как просто отправную точку для определения того, что работает. лучшее для вас и вашей команды для организационного успеха. Лучшие примеры KPI для вас будут соответствовать вашему бизнесу и конкретной проблеме или возможности, с которыми вы сталкиваетесь, и не должны ограничиваться отделом кадров.

Чтобы добраться до ключевых показателей эффективности, которые действительно помогут вам, вам следует начать с рассмотрения результата, которого вы хотите достичь в отношении своих сотрудников, а затем копнуть глубже, задав много вопросов, чтобы найти ключевой показатель эффективности, который вы можете продвигать. чтобы добиться этого результата. Этот процесс принесет гораздо более эффективные результаты для вашей компании, чем простой выбор KPI из списка; При этом этот список может вызвать мысль, которая приведет вас к правильным индивидуальным показателям сотрудников, которые помогут вам измерить, что вы больше всего хотите продвинуть в своем бизнесе.KPI для сотрудников — важная часть вашей оценки KPI и обучения сотрудников.

КПЭ для сотрудников:

• Добровольный уход или текучесть кадров
• Количество ключевых сотрудников
• Keep Smart (обучение)
• Исследование вовлеченности сотрудников Gallup
• Показатель чистого промоутера сотрудника (NPS)
• Процент игроков категории «А» — всего
• Процент «А-игроков» — менеджеров
• Удержание клиентов
• Общее количество взаимодействий с клиентами
• Качество обслуживания клиентов
• Удовлетворенность клиентов
• Количество сотрудников

Ключевые показатели эффективности сотрудников (видео)

Примеры КПЭ сотрудника:

Патрик поделился историей о работе с одним из своих клиентов над повышением вовлеченности сотрудников.Как последователи методологии TopGrading, их цель заключалась в том, чтобы в своей команде было как можно больше игроков категории «А». Они начали с оценки своих сотрудников как игроков A, B или C на основе производительности и основных ценностей. Затем они отслеживали «% игроков» на своей панели KPI.

Они не могли получить этот процент выше 50%, поэтому они немного изменили свою стратегию и определили опережающий индикатор, который мог бы помочь им добиться желаемого результата. Их новая цель заключалась в том, чтобы 100% менеджеров были игроками категории «А».Идея заключалась в том, что менеджеры A Player будут нанимать других игроков A и тренировать своих непосредственных подчиненных, которые были игроками B, для повышения производительности или принятия сложных решений по увольнению людей, которые были игроками C. Эта новая стратегия сработала! После того как они переключились на обеспечение того, чтобы все их менеджеры были игроками категории А, их общий процент игроков категории А увеличился до 70%. Ставить цели и неуклонно выполнять их день за днем ​​- ключ к достижению ваших целей. Примеры KPI для менеджеров заставили команду сосредоточиться на правильных вещах.

Надеюсь, эти примеры и тематическое исследование, показывающее, как одна из наших компаний-клиентов смогла использовать опережающие индикаторы для достижения результатов сотрудников, которых они надеялись достичь, помогут вашей команде продумать нужную горстку ключевых показателей эффективности, которые нужно отслеживать, чтобы узнать, есть ли у вас здоровье сотрудников находится на должном уровне, или если вам нужно внести какие-то изменения, чтобы построить свою компанию и целеустремленно расти. Посетите наш исчерпывающий список из 179 KPI для выполнения вашей сбалансированной системы показателей, полный примеров командных KPI для запуска панели мониторинга бизнес-целей KPI.

Rhythm Systems помогает компаниям среднего размера ускорить рост с помощью своего набора программных продуктов для стратегии и исполнения для достижения ваших стратегических целей. Имейте в виду, что каждый менеджер в вашей компании несет ответственность за получение максимальной отдачи от своей команды, это не только работа для отделов кадров. Я знаю, что многие из вас также используют OKR, которые похожи на KPI и часто путают. Чтобы узнать больше о разнице, вам может быть интересно прочитать OKR и KPI: в чем разница? чтобы убедиться, что у вас есть правильные показатели, которые помогут вам улучшить производительность вашей команды.

Узнайте, как программное обеспечение Rhythm Systems может помочь вам в реализации вашей стратегии KPI и всех ваших стратегических инициатив.

Ищете шаблон KPI для сотрудников?

Ресурсный центр КПЭ Rhythm Systems

Ищете несколько примеров KPI, которые помогут вам начать работу? Ознакомьтесь со статьями в нашем блоге о KPI:

Сила систем и людей: подотчетные лидеры и команды

Полный список из 179 примеров KPI для любой отрасли

27 Примеры ключевых показателей эффективности подбора персонала для кадровой отрасли

Пять принципов подотчетности команды

25 примеров КПЭ для производственных компаний

33 примера KPI для измерения производительности и предотвращения организационного перетаскивания

Примеры КПЭ для успешных команд продаж

Примеры маркетинговых КПЭ

10 лучших примеров КПЭ сотрудников

Всеобъемлющее руководство по оценке KPI

Фото предоставлено: iStock, Getty Images

Метрики и ключевые показатели эффективности для оценки сотрудников

Постановка целей и их достижение — это ядро ​​любого бизнеса — или, по крайней мере, так и должно быть.Как владелец малого бизнеса, вы должны постоянно знать, насколько эффективна ваша деятельность, будь то маркетинг, бухгалтерский учет или проекты. Есть несколько измеримых способов определить, растут ли ваши продажи или насколько хорош ваш денежный поток. Однако, когда дело доходит до , измеряющего продуктивность сотрудников , нет очевидного способа оценить эффективность их работы. Итак, частый вопрос в головах руководителей команд следующий. «Как я решу, что мои сотрудники используют свои навыки в полной мере для достижения целей компании?».Если вам тоже интересно, как оценивать производительность сотрудников, здесь вы найдете все метрики и ключевые показатели эффективности для оценки сотрудников!

Что такое KPI (ключевой показатель эффективности)?

KPI — это способ измерения производительности сотрудников на рабочем месте .

Существует ряд показателей, позволяющих отслеживать продуктивность сотрудников и лучше управлять своими командами, в зависимости от ваших потребностей и характера вашей работы.

Например, если вы хотите измерить, как работает сотрудник отдела продаж, вы можете легко сделать это, оценив его общий объем продаж и сравнив его с его зарплатой и расходами.Однако мониторинг и оценка работы сотрудника, обязанности которого менее поддаются количественной оценке, становятся сложными.

Здесь в игру вступают методов измерения производительности сотрудников . Ранее мы обсуждали, как создавать эффективные команды и быть хорошим лидером, вам также необходимо использовать некоторые эффективные методы оценки.

Зачем использовать KPIS для оценки сотрудников

Многие компании используют KPI для измерения производительности сотрудников, и на это есть веские причины. KPI предлагают ценных идей .Распространенная ошибка, которую допускают менеджеры, — это использовать их для измерения ценности своих сотрудников по сравнению с величиной прибыли. Это не только неточно, но и мало говорит об их истинных общих характеристиках. В конце концов, только численный мониторинг производительности — это односторонний способ посмотреть на продуктивность ваших сотрудников.

Конечно, вы хотите измерить их производительность и по количеству. Однако качественные данные, которые вы можете извлечь с помощью ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников, помогут вам открыть новые способы их мотивации.Не только это, но также делегирует задачи должным образом в соответствии с возможностями каждого из них. Кроме того, использование процесса проверки эффективности работы сотрудников позволит вам лучше понять, что мотивация ваших сотрудников вызывает и слабые места. Таким образом, повышая ваш успех в управлении проектами!

Если вам интересно, как эффективно измерять производительность сотрудников, ответ — использование приложений, которые автоматизируют процессы регистрации рабочего времени и проектов.Большинство из них, например Elorus, предлагают вам аналитику для использования в отчетах и ​​принятия решений.

Вы можете использовать ключевые показатели эффективности для оценки производительности сотрудников, вопросов управления командой, ценовой политики и стратегий управления проектами до оптимального уровня. Это потому, что они позволяют вовремя выявлять проблемы.

И последнее, но не менее важное: КПЭ полезны при оценке операций по начислению заработной платы. То есть насколько хорошо зарплата ваших сотрудников отражает их работу и потенциал.

Как выбрать метрики для измерения производительности сотрудников

Существует множество различных версий систем оценки эффективности сотрудников .В зависимости от ваших потребностей, тех атрибутов, которые вы считаете важными, или объема вашей оценки, вы можете выбирать между метриками, на которых сосредоточено внимание:

• Количество: Это может означать продажи, количество произведенных продуктов, количество обработанных счетов — практически все которые могут быть количественно определены и представлены в отчете.
• Качество: Количество дефектных продуктов, ошибок производительности, отзывов клиентов и т. Д.
• Скорость: Время завершения проекта по сравнению с предполагаемым сроком поставки, временем выполнения повседневных задач, производством единиц в день и т. Д.
• Стоимость: Затраты на заработную плату на сотрудника по сравнению с годовой выручкой или на проект.

Использование комбинации этих ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников даст вам более исчерпывающих сведений .

KPI для примеров эффективности сотрудников

Ниже приведены некоторые из наиболее часто используемых ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников. Они помогут вам повысить вовлеченность сотрудников и развитие .

Прибыль на сотрудника

Это базовый показатель того, какую прибыль каждый сотрудник приносит вашей компании. Вы можете рассчитать его, разделив общую прибыль (за вычетом расходов) на количество сотрудников.

Прибыль на сотрудника = Общая прибыль / Количество сотрудников

Этот KPI особенно полезен для компаний, которые передают задачи на аутсорсинг фрилансерам или удаленным сотрудникам , которые не несут столько же расходов, сколько штатные сотрудники .Если этот показатель высок, это означает надежные финансы организации!

Коэффициент использования на сотрудника

Этот индикатор производительности показывает соотношение между оплачиваемыми зарегистрированными часами и общим количеством зарегистрированных часов на одного сотрудника. Проще говоря, это дает вам четкое представление о прибыльной работе ваших сотрудников с точки зрения их внутренних затрат.

Уровень использования (%) = (Общее количество оплачиваемых часов за месяц / общее количество зарегистрированных часов за месяц) x 100

Чтобы использовать этот ценный индикатор, убедитесь, что у вас есть программное обеспечение для учета рабочего времени , которое позволит вам отличать оплачиваемые часы от не оплачиваемых.У разных компаний разные взгляды на то, что такое оплачиваемый час.

Как бы вы ни выбрали его просмотр, этот показатель даст вам полезную информацию о не оплачиваемом времени. Таким образом, вы можете определить действия, которые его задействуют, и внести необходимые изменения в тайм-менеджмент !

Среднее время выполнения задачи

Если вы хотите изучить эффективность проекта с практической точки зрения, а не с финансовой точки зрения, этот ключевой показатель эффективности является идеальным.

Средняя скорость выполнения задачи = Общее время для выполнения задачи (в течение установленного периода времени) / количество выполненных раз

Он проинформирует вас об эффективности вашей команды и поможет вам понять, как долго различные аспекты проекта необходимо завершить.

Ставка сверхурочной работы

Это может быть воспринято как КПЭ вовлеченности сотрудников или как показатель благополучия сотрудников. По сути, это средняя сверхурочная работа каждого сотрудника в месяц.

Норма сверхурочной работы = Общее количество сверхурочных часов / количество сотрудников

Если эта ставка высока, это означает, что, возможно, вам нужно нанять больше персонала , поскольку рабочая нагрузка может утомлять ваших сотрудников.

Также помните, что это не обязательно много говорит о качестве работы или вовлеченности ваших сотрудников.Поэтому вам следует следить за , если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были счастливы и сильны.

Положительные отзывы клиентов

Система мониторинга эффективности сотрудников неполна, если у нее нет способа получить отзывы клиентов о коммуникативных навыках и эффективности ваших сотрудников.

Самый эффективный способ получить обратную связь — спросить их. Это так просто!

Вы можете разослать опросов об удовлетворенности клиентов или разместить виджеты ранжирования разговоров в службе поддержки клиентов или в средствах управления продажами.Однако имейте в виду, что этот процесс — движущаяся цель; Удовлетворенность потребителей меняется из-за изменений, на которые влияют внутренние факторы (например, ценовая политика, продукт), а также внешние (например, тенденции в маркетинге).

Как видите, существует множество ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников. Есть также факты об оценке сотрудников. Они могут дать вам лучшее представление о том, что происходит на рынке. Используйте их с умом, чтобы понять, где они находятся, потому что ваши сотрудники — огромная часть вашей истории успеха!

5 основных показателей эффективности сотрудников, которые вы должны отслеживать

Оценка производительности сотрудников — это оценка сотрудника за определенный период посредством обзора и собеседования.

Анализ производительности помогает отделу кадров оценить производительность сотрудников, а также выявить проблемы в организации и определить план обучения или продвижения по службе.

Управление эффективностью было разработано для повышения производительности компании. Измерение производительности сотрудников — важная и сложная задача для HR. Все организации разные, поэтому универсального подхода не существует. Кроме того, когда дело доходит до оценки производительности сотрудника, может быть множество аспектов, которые очень субъективны, что затрудняет и затрудняет справедливое сравнение между разными уровнями управления и командами.

Тем не менее, есть некоторые общие метрики измерения производительности сотрудников, которые могут помочь лучше измерить производительность. Эти показатели при использовании в сочетании с качественными обзорами производительности могут дать более точную оценку производительности.

Давайте посмотрим на 5 ключевых показателей производительности сотрудников:

Показатель 1: Эффективность работы

Сотрудники должны иметь возможность расставлять приоритеты, чтобы выполнять свои задачи максимально эффективно. Это требует от них хорошего представления о времени и доступных ресурсах, чтобы иметь возможность завершить свою работу вовремя.Кроме того, сотрудники должны иметь возможность оценивать, насколько эффективно была выполнена работа, отслеживать пропущенные сроки или определять плохо выполненную работу, которая была результатом зубрежки к срокам.

Хотя качество всегда важнее количества, общая эффективность — лучший показатель производительности сотрудника . Эффективность — это результат, который вы получаете за определенную сумму, которую вы вложили, и она оказывает сильное влияние на успех бизнеса в целом.

Измерение эффективности:

Вот как оценить общую эффективность сотрудника:

• Выберите результат или количество — например, количество выполненных задач.
• Выберите период времени для измерения — например, в течение месяца.
• Измерьте объем выпуска за данный период времени. Посмотрите на среднее значение для рабочего места. Это даст ориентир для измерения. Входное значение — это время, затраченное сотрудником на получение выходных данных, например количество часов.
• Разделите выпуск на ввод, чтобы получить почасовую цифру.

Этому соотношению затрат и выпуска можно присвоить определенное значение, и это значение можно использовать для измерения и сравнения эффективности для каждого сотрудника в организации.

Это значение является ключевым показателем того, соответствуют ли они ожиданиям. При измерении эффективности необходимо оценить следующее:

• Описание должности
• Тип и объем назначенных работ
• Сроки выполнения задачи
• Качество представленных работ

Эта информация поможет определить, какие стратегии улучшения должны быть реализованы.

Измерение эффективности сотрудников позволяет точно определить области, в которых работа замедляется.Это помогает организации вносить коррективы в рабочие функции и / или производительность сотрудников. Небольшие корректировки и улучшения могут иметь значительное влияние в долгосрочной перспективе на итоговые результаты бизнеса.

Компании, у которых нет показателей эффективности сотрудников, могут начать процесс с выбора того, что измерять и как определять успех. После определения параметров и измерения показателей его можно интегрировать в оценки производительности сотрудников, планы производительности и личные цели для обеспечения улучшения.

Метрика 2: Качество работы

Качество работы сотрудника очень важно. Плохое качество может привести к потере клиентов или низкокачественной продукции. Следовательно, имеет смысл включить это в качестве важной метрики управления эффективностью сотрудников.

Показатели качества должны быть синхронизированы с типом работы, которую выполняет сотрудник. Что и как это измеряется, зависит от отрасли и конкретных обязанностей и задач сотрудника. В условиях, когда производительность имеет значение, качество можно оценивать по процентной доле результатов работы, которые отклоняются или должны быть выполнены заново.

Для настройки, ориентированной на клиента, наиболее подходящим может быть такой показатель, как Net Promoter Score (NPS), который измеряет вероятность того, что клиент порекомендует компанию.

Почему важно качество?

Сотрудники, качество работы которых низкое, могут вызывать недовольство как клиентов, так и коллег. Кроме того, этим сотрудникам может быть сложно достичь поставленных целей, поскольку качество их работы не соответствует стандартам. Когда это исправлено, им будет легче достичь своих целей.Так что возможность оценить качество работы члена команды очень полезна. Это можно сделать следующим образом:

• 360-градусная обратная связь: 360-градусная обратная связь включает в себя запрос менеджером информации о сотруднике от коллег, подчиненных, клиентов и других лиц, которые работали с сотрудником или имели с ним рабочее взаимодействие. . Эта обратная связь дает общую картину о сотруднике, фиксируя показатель качества, который может быть трудно количественно измерить для некоторых ролей.
• Обратная связь с менеджером: постоянная обратная связь с производительностью посредством регулярных индивидуальных встреч — еще один способ оценить качество работы сотрудника.Во время этих встреч менеджер может выделить примеры из прошлой недели, которые отражают то, что сотрудник сделал хорошо, а также области, которые нужно улучшить.

Метрика 3: Работа в команде

Работа в команде сегодня является ключевым показателем эффективности во многих организациях. Это важная черта воспитания культуры командной работы, которая помогает команде работать лучше при подходе к сложной проблеме и ее решении в группе.

Ищите в сотруднике какие-то черты, чтобы быть командным игроком, это черта, которая часто остается незамеченной.Например, обращение к другим командам с предложением помощи, мозговой штурм с коллегой из другой команды, частью которой они даже не являются, выделение времени из обычных обязанностей для наставничества или объяснения сложных задач другим командам или участие в сложных проектах. .

Как можно измерить командную работу?

Работа в команде не является количественным показателем. Но есть способы отследить это. Например, HR может использовать опросы пульса. Импульсные исследования измеряют влияние событий, как малых, так и крупных. Это дает организациям свободу измерять то, что, по их мнению, важно измерять на регулярной основе.Он часто используется для обозначения всего, что не является ежегодным или двухгодичным. Импульсные опросы можно использовать, чтобы побудить сотрудников самостоятельно сообщать о событиях, которым они помогли своим товарищам по команде, или получить обратную связь с такими вопросами, как «кого бы вы хотели поблагодарить за то, что приложили все усилия?» Менеджеры также могут отслеживать в своем программном обеспечении для управления проектами количество назначенных проектов по сравнению с количеством проектов, в которых сотрудники добровольно участвуют.

Задание этого вопроса членам команды является отличным мотиватором, он полностью анонимен и позволяет определить реальных деятелей в компании, а не только то, во что верит руководство.

Метрика 4: способность к обучению

Способность организации и ее сотрудников стать или оставаться актуальными зависит от их способности адаптироваться и учиться. Чтобы это произошло, программы обучения должны быть разработаны с учетом конкретных потребностей сотрудников. Важно измерить результаты этих программ во время анализа производительности. Ниже приведены несколько моментов, которые могут помочь оценить способности сотрудников к обучению:

• Показатели завершения

  Существуют онлайн-курсы обучения, к которым сотрудники могут получить доступ.Проходят ли они онлайн-учебные модули и задания? Или они уходят еще до того, как поняли информацию? Можно измерить процент завершения, отслеживая их участие в учебном курсе. Низкие показатели завершения показывают, что сотрудники не вкладываются в онлайн-обучение. Высокие показатели завершения показывают, что сотрудники знают, что поставлено на карту, и готовы вкладывать время и силы в онлайн-курс обучения.

• Успеваемость и успеваемость учащегося

  Отчеты об успеваемости и успеваемости отдельных учащихся дают подробную информацию об успехах учащихся — как они набрали баллы по недавнему заданию или завершили ли они сертификацию.Получил ли сотрудник что-нибудь от обучения? Использовал ли сотрудник в своей работе то, чему он научился во время обучения? Оцените их навыки работы до и после обучения с помощью следующего:

  • Письменные экзамены
  • Онлайн-тесты и викторины
  • Реальные или смоделированные задачи

  В долгосрочной перспективе эффективность сотрудников покажет, сколько они получили от обучение.

• Компетентность и профессионализм учащихся

  Сотрудники должны быть в состоянии показать, что у них есть навыки и знания, необходимые для достижения желаемого результата.Для накопления опыта и компетентности менеджер может интегрировать онлайн-учебные пособия, пошаговые руководства и симуляции. Также будет проведена предварительная оценка сотрудников, чтобы определить их текущую квалификацию. Затем проведите окончательную оценку, чтобы отслеживать улучшения.

Метрика 5. Соблюдение сроков

Соблюдение сроков — ключевая метрика производительности для всех функций, выполняющих задачи, выполнение которых полностью зависит от сотрудников. Ценность времени важна для эффективной работы по любой функции — например, своевременности во время торговых встреч, демонстраций или звонков клиентам.Соблюдение сроков и производительность — две тесно взаимосвязанные конструкции. Ниже приведен примерный контрольный список для оценки соблюдения сроков:

• Сохранять фокус на сроках
• Последовательность в своевременной доставке
• Уважать время других
• Соблюдать графики
• Оптимальное использование времени
• Расстановка приоритетов и выполнение заданий
• Скважина планируется взять на себя дополнительные обязанности

Все это свидетельствует о производительности сотрудника и о том, что он полностью раскрывает свой потенциал.Высокомотивированные и заинтересованные сотрудники, как правило, очень хорошо придерживаются и работают в установленные сроки. А те, кто этого не делает, менее продуктивны и высоки; это ключевой показатель более низкой эффективности организации.

Важность измерения соблюдения сроков:

Важно измерить соблюдение сроков и влияние хорошей или плохой работы на команду и компанию в целом. Неспособность работать в установленные сроки может указывать на ряд вещей.

Это может быть отсутствие мотивации, выгорание или проблемы со здоровьем. Хотя от сотрудников ожидается, что время от времени они будут не в состоянии придерживаться сроков, несоблюдение сроков и отсутствие на рабочем месте могут привести к снижению производительности и серьезно повлиять на мотивацию команды. Это может оказать дополнительное давление на других членов команды, которым приходится компенсировать неявку коллег по работе, что может повлиять на качество и безопасность работы. Если член команды постоянно пропускает дедлайны, возможно, с ним нужно поговорить об управлении временем и концентрации.

Если организация недоукомплектована персоналом, а члены команды в целом перегружены, проблему необходимо решить как можно скорее, чтобы не подвергать риску здоровье и благополучие команды.

Показатели эффективности в Profit.co

В программном обеспечении Profit.co вы можете отслеживать различные KPI и устанавливать целевые цели с помощью OKR. Кроме того, модуль управления эффективностью Profit.co позволяет легко инициировать самооценку производительности, рассылать импульсные опросы и проводить коллегиальные обзоры на 360 градусов.

Заключение

В конце концов, работодатели и работники — это не просто ресурсы, которые нужно потреблять, но люди, ценность которых невозможно измерить цифрами и деталями. Ни одна метрика не управляет всеми. Это должно быть сочетание качественных и количественных показателей. Организации необходимо попробовать разные показатели сотрудников и выбрать те, которые наиболее подходят для сотрудников и компании.

5 Ключевые показатели эффективности для сотрудников для управления эффективностью

Ключевые показатели эффективности для сотрудников показывают эффективность работы и измеряют индивидуальный успех, поскольку он связан с целями подразделения и всей компании.KPI быстро показывают, где производительность высока, а где требуется поддержка или ожидания должны быть скорректированы. Руководство может использовать программное обеспечение для управления производительностью, чтобы устанавливать и отслеживать цели для каждого сотрудника, которые известны как ключевые показатели эффективности (KPI).

@ClearCompany перечисляет 5 #KPI, которые лидеры могут использовать для улучшения своих стратегий #PerformanceManagement в своем последнем блоге:

Почему вы должны измерять ключевые показатели эффективности сотрудников?

Когда менеджеры устанавливают и отслеживают KPI для сотрудников, они открывают ключевые представления о производительности и продуктивности.KPI помогают определить сильные стороны сотрудников и реализовать стратегии, которые приносят результаты. Если команды не достигают своих целей KPI, они могут вносить коррективы и отслеживать влияние этих изменений. Понимание, полученное при установке и отслеживании ключевых показателей эффективности, влияет на весь бизнес: они определяют стратегии от набора персонала до продаж и маркетинга, дают каждому реалистичную картину результатов и достижений и помогают определять индивидуальные цели эффективности.

Ключевые показатели эффективности сотрудников являются большим преимуществом для всей организации:

• Обеспечение прозрачности в отношении реальной эффективности и производительности
• Установите реалистичные цели и показатели успеха на индивидуальном уровне и уровне компании
• Предоставление информации о производительности для определения игроков и возможностей роста
• Дать возможность руководству корректировать ожидания в соответствии с моделями и тенденциями
• Мотивируйте и вовлекайте сотрудников в работу с четкими и достижимыми целями

Пять примеров ключевых показателей эффективности сотрудников:

Ключевые показатели эффективности для сотрудников различаются в зависимости от отрасли и должности, но все они имеют одну общую черту: они измеряют, были ли цели достигнуты, превышены или не достигнуты.Эффективные KPI согласуются с целями бизнеса и отдела, но могут быть гибкими в зависимости от того, как успех определяется в вашей организации.

Вот пять ключевых показателей эффективности для сотрудников, которые обеспечивают более полное понимание как индивидуальной, так и общей производительности:

1. Финансовый КПЭ: квартальные цели продаж или деньги, сэкономленные за счет удержания сотрудников

Команды, генерирующие доход, такие как продажи, обычно имеют простые финансовые ключевые показатели эффективности, такие как квартальные и годовые продажи.Когда отдел продаж не выполняет свои ключевые показатели эффективности, руководство может увидеть, отстает ли один из сотрудников или продажи снижаются по всем направлениям, и соответствующим образом решить проблему. HR-команды могут ставить цели по сокращению затрат на найм и адаптацию за счет усилий по удержанию и могут отслеживать, работают ли их усилия или нуждаются в корректировках.

2. KPI производительности: количество билетов или количество произведенных деталей

Ключевые показатели эффективности

Productivity для сотрудников дают краткий обзор результатов как команды, так и отдельных лиц и позволяют менеджерам определить, кто не справляется с поставленными задачами.чрезмерно эффективный. Менеджеры групп поддержки клиентов могут измерять ключевые показатели эффективности сотрудников, такие как количество выполненных заявок или количество обработанных звонков. Производственные предприятия могут отслеживать количество деталей, выполненных за одного сотрудника или за смену. Отслеживание КПЭ продуктивности регулярно показывает, как результат меняется со временем, чтобы менеджеры могли корректировать КПЭ в соответствии с изменениями в размере команды, сезонностью и другими факторами.

Сосредоточившись на правильных #KPI, вы и ваши сотрудники можете создать более сильную и эффективную стратегию #PerformanceManagement.Посмотрите, на каких 5 ключевых показателях эффективности @ClearCompany вам следует сосредоточиться в своем последнем блоге:

3. KPI клиента: коэффициент удержания клиентов или повторные посетители веб-сайта

Отслеживание ключевых показателей эффективности клиента — отличный способ определить, достигают ли цели стратегии работы с клиентами. Маркетинговые команды изучают такие показатели, как количество повторных посетителей веб-сайта и коэффициент открытия электронных писем клиентов, чтобы убедиться, что их стратегии цифрового маркетинга эффективны. Отделы продаж и поддержки клиентов могут следить за общей удовлетворенностью клиентов, отправляя опросы об удовлетворенности после того, как клиент выполнит заказ или поговорит с представителем.Уровень удержания — еще один полезный показатель, поскольку привлечение новых клиентов в пять раз дороже, чем удержание существующих клиентов. Когда сотрудники улучшают один из этих ключевых показателей эффективности, например, увеличивают средний балл удовлетворенности клиентов или рейтинг кликов в электронных письмах клиентов, вы можете распознать их успех и включить достижения в их обзоры эффективности.

4. КПЭ, связанный с персоналом: показатель вовлеченности или уровень удержания сотрудников

Так же, как опыт клиентов определяет их уровень удержания и удовлетворения, опыт сотрудников определяет их уровень.Мониторинг вовлеченности сотрудников и внедрение регулярного процесса проверки эффективности, например, с помощью программного обеспечения для управления эффективностью, может помочь вам определить отличных сотрудников, а также тех, кто рискует уволиться или нуждается в дополнительном обучении. Ставя перед сотрудниками четкие цели, измеряя производительность и регулярно проверяя их, вы получаете полную картину общего уровня вовлеченности и производительности. Ключевые показатели эффективности, которые учитывают как отзывы сотрудников, так и их производительность, помогают повысить качество обслуживания сотрудников и поддерживают продуктивный, мотивированный персонал.

5. Основанный на времени ключевой показатель эффективности: сокращение времени удержания, более быстрое разрешение вызовов или регистрация сверхурочных часов

Основанные на времени ключевые показатели эффективности показывают, когда процесс становится более эффективным или проблемы решаются быстрее. Группы поддержки клиентов могут использовать основанные на времени KPI для мониторинга эффективности отдельных лиц и команд. Отслеживание времени ожидания клиентов и среднего времени до разрешения проблем помогает руководству установить реалистичные ожидания и сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов там, где это необходимо. Менеджеры также могут отслеживать сверхурочные часы, чтобы увидеть, реалистичны ли ожидаемые результаты или нужно ли скорректировать сверхурочные часы.

KPI позволяют оценить эффективность, продуктивность и вовлеченность сотрудников. Они дают менеджерам основу для решения успехов и проблем во время оценки эффективности. KPI — отличный способ ставить четкие, достижимые цели и идти в ногу с результатами и ростом каждого человека. После особенно неспокойного года важно разработать стратегии управления эффективностью, в которых будут сосредоточены ваши сотрудники, приоритетность будет отдаваться прозрачности и признаваться их достижения. Определите наиболее важные KPI для своих сотрудников и создайте стратегию управления эффективностью, которая настраивает каждого на успех.

Отмеченная наградами Система управления производительностью

ClearCompany может помочь вашей организации оценивать сотрудников и отслеживать их эффективность с течением времени. Заинтересованы в более быстром и эффективном решении для управления производительностью? Подпишитесь на бесплатную демонстрацию Performance Management сегодня.

Ключевые показатели оценки эффективности

«Вы не можете управлять тем, что не измеряете», — говорит Питер Друкер (известный бизнес-консультант). Эта цитата напоминает нам о важности измерения и количественной оценки всех переменных, которые влияют на компанию, включая ее сотрудников.Поэтому нам необходимо установить несколько четких и точных показателей оценки эффективности .

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — это показатели, которые помогают нам количественно определять и оценивать качество работы, выполняемой сотрудниками компании. Цель — анализировать эффективность и принимать решения на основе объективных данных, что помогает улучшить управление бизнесом.

Таким образом, показатели, показывающие, насколько эффективны сотрудники компании, входят в число наиболее важных KPI отдела кадров.

• Они позволяют идентифицировать ключевых сотрудников отдела, чтобы иметь возможность вознаграждать или продвигать их по службе.
• Они мотивируют сотрудников, а побуждают их совершенствоваться каждый день.
• Они поощряют участие, а повышают приверженность компании.
• Помощь в планировании, , стратегии или внутренних процессах обучения.

Есть четыре различных типа ключевых показателей :

1. Показатели производительности.
2. Показатели качества.
3. Показатели эффективности.
4. Показатели обучения.

Показатели производительности

Оценка эффективности KPI, связанные с производительностью сотрудников относятся к числу тех, которые больше всего интересуют менеджеров. Они важны, потому что позволяют:

• Максимально эффективно используйте время, капитал и ресурсы.
• Оценить эффективность процессов.
• Отслеживайте стратегии и процессы.

Важно помнить, что это значение может меняться со временем (даже в днях) по работе или по личным причинам.

Как рассчитывается производительность? Для этого есть разные формулы:

• Прибыль на одного сотрудника = прибыль / количество сотрудников Это основной показатель, который показывает прибыль, полученную каждым из сотрудников компании.Высокое число — отличный показатель для компании. Если он нуждается в улучшении, лучшим способом действий было бы инвестирование в культуру, обучение или технологии, предназначенные для автоматизации задач и оптимизации процессов.
  Пример: в компании 50 сотрудников, а ее годовая прибыль составляет миллион евро. В этом случае прибыль на одного сотрудника составит 20 000 евро.
• Доход на сотрудника = доход / количество сотрудников В этом сценарии мы смотрим только на общий доход без учета расходов.Это полезный KPI, аналогичный предыдущему, но подчеркивающий стоимость человеческого капитала по отношению к создаваемому бизнесу.
• Среднее время завершения задачи = общее время, затраченное на выполнение одной задачи / количество выполненных раз. Этот показатель позволяет нам измерить эффективность команды.
  Пример: мы измеряем время, необходимое сотруднику для подготовки заказа, который будет отправлен курьером, в течение одной недели. Мы складываем общее время, а затем делим его на количество измерений, которые мы измерили, чтобы получить среднее значение.Этот эксперимент можно регулярно повторять для выявления улучшений или проблем.
• Сверхурочная работа на сотрудника = общая сверхурочная работа / количество сотрудников Здесь этот индикатор помогает нам определить, работают ли сотрудники много сверхурочно. Это может быть признаком проблемы с производительностью или чрезмерной рабочей нагрузки.

Показатели качества

В то время как индикаторы производительности фокусируются на том, сколько работы и выполняет сотрудник, показатели качества показывают, как это делается.Другими словами, они измеряют результаты, полученные благодаря выполненным задачам. Это важно, потому что некоторые сотрудники выполняют свои задачи с точки зрения объема, но не обязательно с желаемым качеством.

Некоторые ключевые показатели:

• Неисправная продукция = бракованная продукция / общее количество сотрудников. Один из способов измерения качества работы ваших сотрудников — это количественное определение количества бракованной продукции. Этот метод особенно полезен в обрабатывающих отраслях.Стандартизация производственных процессов должна уменьшить эту цифру, но ее все равно можно использовать в качестве справочной.
• Количество ошибок = ошибки / количество сотрудников. Обнаружение ошибок — альтернатива предыдущим KPI для компаний, занимающихся разработкой продуктов или программированием.

Показатели эффективности

Эффективность — это концепция , которую сложно измерить , потому что, по определению, что-то считается эффективным, если оно соответствует цели, для которой оно было создано.Поэтому в данном случае может быть более полезным процесс обратной связи с пользователями для оценки сотрудников с этой точки зрения.

• Обратная связь 360 = эта система включает сбор отзывов о конкретном сотруднике от их коллег, менеджеров, клиентов и поставщиков. Вернее, от людей внутри и вне компании, с которыми они работают каждый день. Мы можем попросить их оценить сотрудника от 1 до 10, чтобы получить среднее значение.
• Обратная связь 180 = это более простой процесс, чем предыдущий, поскольку он требует обратной связи только от самых близких к сотруднику людей: их начальника и коллег.

Показатели обучения

Еще один ключевой показатель эффективности, который может быть включен в шаблон обзора эффективности, связан с уровнем подготовки сотрудника . Если компания разрабатывает программы обучения, полезно знать, какую пользу они приносят сотрудникам. Обзоры производительности предоставляют хорошую возможность выяснить это.

Первый шаг — измерить, посещает ли сотрудник запланированные мероприятия, а затем внедрить систему аттестации, которая поможет вам проверить, узнали ли они что-нибудь новое.

Что измерять при проверке эффективности сотрудников

Измерения являются объектом распространенных управленческих пословиц: «нельзя улучшить, то, что нельзя измерить» и «что можно измерить, делается». Но когда дело доходит до управления производительностью, некоторые могут посчитать эту философию неадекватной. Люди — это гораздо больше, чем просто данные. А у команд есть более продуктивные дела, чем зарываться в показатели эффективности сотрудников.

Тем не менее, команды не могут полагаться на «ощущение», что у них все хорошо.Им нужны осязаемые данные, чтобы оценить это чувство и направить корректирующие действия. Измерение факторов производительности может помочь вам узнать, на каком этапе находится ваша команда.

Как следует измерять производительность сотрудников?

Во время проверки эффективности сотрудников необходимо задать три основных вопроса:

• Производит ли этот член команды то, что должен производить? (ака, они эффективны?)
• Хорошо ли этот член команды использует ресурсы? (ака, они эффективны?)
• Принимает ли этот член команды меры для улучшения себя и своего окружения? (ака, они учатся и совершенствуются?)

При попытке ответить на эти три вопроса необходимо измерить множество факторов.Вот несколько важных моментов, которые следует учитывать:

Насколько эффективны ваши сотрудники?

Производительность и качество

Производительность — один из наиболее распространенных факторов, используемых при служебной аттестации. Он указывает на результативность сотрудников за определенный промежуток времени. Например, сотрудник X:

• написал Y сообщений в блоге за месяц
• произвело Y единиц продукции за час
• совершил Y торговых звонков за неделю
• ответил на Y запросов в службу поддержки в день

Эти расчеты — хорошее начало.Но они не рассказывают всей истории. Качество — самый важный аспект работы. Чтобы измерить качество, вы можете подумать о способах оценки эффективности результатов каждого сотрудника. Например:

• Сколько их звонков по продажам привели к фактическим продажам?
• Сколько их жалоб в службу поддержки клиентов было решено?
• Какой процент их сообщений в блогах привел к появлению потенциальных клиентов?

Кроме того, вы можете оценивать качество с более негативной точки зрения:

• Какой процент жалоб клиентов был передан для решения другим лицам?
• Какой процент их коммерческих звонков оказался безуспешным?

Эти расчеты производительности лучше проводить регулярно.Затем вы можете поделиться числами со своими сотрудниками и обсудить их. Это дает сотрудникам возможность совершенствоваться регулярно, а не раз в год.

Цели и задачи сотрудников

«Управление по целям» работает особенно хорошо, когда цели больше связаны с качеством. Использование этого метода измерения производительности сотрудников означает, что вы должны сесть с членами своей команды и установить цели. Постановка целей в ходе беседы позволяет членам команды иметь больше права голоса в своей работе, что повышает вероятность их выкладывания на полную.

Цели члена команды могут быть абстрактными (например, улучшение коммуникативных навыков) или конкретными (например, достижение определенных квот). Личные цели всегда должны быть связаны с более высокими целями организации, чтобы сотрудники знали, как их работа способствует развитию всей компании. Сотрудники также должны знать, как вы контролируете их работу по достижению этих целей. Так они лучше поймут ваши ожидания.

Использование подхода «управления по целям» значительно упрощает оценку работы членов команды:

• Какой процент критических целей они достигли?
• Какой процент основных / второстепенных задач они выполнили?
• Какой процент голов они забросили / сочли недостижимыми?

Ответив на эти вопросы, вы сможете точно оценить производительность сотрудника.Эти измерения производительности также помогут вам установить будущие цели. Еженедельные встречи 1: 1 с членами команды — это хороший способ не отставать от поставленных целей. Они могут помочь командам поддерживать свои цели в актуальном состоянии и «выявлять» проблемы на раннем этапе.

Новый мир работы

Согласно недавнему опросу Workable, продуктивность является главной проблемой для руководителей высшего звена, вступающих в эпоху после COVID.

Подробнее в нашем отчете

Как измерить эффективность сотрудников

Посещаемость

Измерять посещаемость не всегда имеет смысл.Если ваша команда ориентирована на результат, подсчет минут или больничных может быть пустой тратой времени. Измерение посещаемости имеет смысл для ролей, зависящих от времени и местоположения. Если у вас поток запросов от клиентов, вы ожидаете, что представители службы поддержки будут доступны. В противном случае может пострадать время отклика и качество обслуживания клиентов.

Примеры измерения посещаемости:

• Процент дней, в течение которых сотрудники заселились поздно
• Как часто (и как долго) сотрудники отсутствуют
• Процент потерянного рабочего времени по контракту из-за отсутствия (приблизительный коэффициент отсутствия, обычно измеряемый для всей команды)

Тайм-менеджмент

Управление временем — желательный навык на большинстве должностей.Сотрудникам необходимо эффективно распределять свое время между своими проектами. Вы можете измерить их навыки управления временем, посчитав процент пропущенных сроков, время выполнения работ или скорость выполнения задач. Такие инструменты, как Asana, Jira, Podio и Trello, могут помочь.

Вам не нужно рассчитывать эти коэффициенты для ежемесячной проверки эффективности. Иногда бывает достаточно ежеквартально или два раза в год. Но если вы заметили, что член команды работает медленнее, чем обычно, вы можете что-то предпринять, прежде чем он начнет пропускать важные сроки.

Как измерить улучшение сотрудников

Обучение

Компании обычно измеряют количество программ обучения или занятий, которые сотрудники посещали за год. Но было бы полезно измерить результаты этих возможностей обучения во время проверки эффективности. Используют ли сотрудники то, что они узнали? Вы измеряете это, сравнивая их рейтинг эффективности по одному навыку до и после соответствующей тренировки. Если недавние показатели эффективности сотрудника на 10% выше, чем были раньше, это хороший показатель того, что его обучение было эффективным.

Инициатива и инновации

Оба показателя сложно измерить. Инновации могут принимать разные формы. Сотрудники могут тонко продемонстрировать свои инновации (например, внести небольшие предложения по улучшению рабочих процессов). Или они могут делать более масштабные жесты, например предлагать реструктуризацию ключевого проекта. Инициатива может варьироваться от работы без присмотра до разрешения конфликтов. Тот, у кого всегда есть свежие и интересные идеи, не может ускользнуть от вашего внимания.Но также важно отслеживать небольшие улучшения, которые делают все в вашей команде.

Для измерения инициатив и инноваций не обязательно требовать количественной оценки. Как утверждается в статье Harvard Business Review 2011 года, цифры не могут охватить все, что имеет значение для производительности сотрудников. Иногда менеджеры могут полагаться на качественные данные (например, примеры случаев, когда члены их команды проявляли инициативу). Если менеджеры обнаруживают, что им не хватает памяти, они могут попросить сотрудников рассказать о недавней инициативе или новаторском действии, которыми они гордятся.

Как извлечь максимальную пользу из анализа эффективности работы сотрудников

Глобальный опрос по управлению талантами 2015 года, проведенный консалтинговой фирмой Willis Towers Watson, показывает, что менее половины работодателей считают свои системы оценки сотрудников эффективными. Согласно тому же опросу, небольшой процент работодателей даже думает об отказе от проверок эффективности сотрудников.

Итак, как получить максимальную отдачу от измерений производительности? Руководители команд могут попробовать эту рубрику, когда имеют дело с производительностью сотрудников:

• Измерьте небольшое количество важных факторов .Например, для группы поддержки клиентов вы можете измерить один или два фактора качества (например, какой процент жалоб они разрешили) и регулярную посещаемость. Затем вы можете измерять цели сотрудников три или четыре раза в год.

• Создавайте собственные формулы . Компании и команды часто имеют индивидуальные потребности. Например, Джефф Хейден, редактор в Inc., объясняет, как его команде пришлось создать скорректированную формулу для измерения производительности. Их предыдущая формула не позволяла сравнивать команды, чтобы решить, какая из них работает лучше.

• Помните о ключевых показателях эффективности компании . Например, если ваша компания заявляет, что KPI удовлетворенности клиентов являются ее главным приоритетом, вам следует измерять эти показатели и на уровне команды.

• Проверьте свои измерения . Иногда факторы, которые вы выбрали для измерения, оказываются менее ценными, чем ожидалось. Не бойтесь отказываться от показателей эффективности, которые не имеют смысла для вашей компании. Например, представьте, что менеджер измеряет еженедельное количество торговых звонков, которые делает его команда, в качестве показателя эффективности.Если они замечают, что их команда старается сделать как можно больше звонков, не заботясь о качестве, возможно, пора перейти к более значимым измерениям.

• Сообщите результаты своей команде . Вашей команде необходимо знать, что вы измеряете, чтобы они могли сосредоточиться на самом важном. Они также должны знать, каковы ваши намерения: может ли оценка их эффективности стоить им работы (например, из-за принудительного ранжирования) или вы будете использовать ее, чтобы помочь им стать лучше? Было бы лучше, если бы вы использовали регулярные измерения как средство обратной связи с сотрудниками.Регулярные «неформальные проверки» и коучинг сотрудников могут иметь положительные результаты в бизнесе.

• Оценить производительность как ежедневный приоритет . Ежегодные обзоры производительности близятся к завершению. Растущие команды могут выбрать частую обратную связь: ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно. Не все факторы нужно постоянно измерять. Но некоторые (например, количество запросов клиентов, оставшихся без ответа) имеют больше смысла в краткосрочной перспективе, так что вы можете быстро внести улучшения.

• Попробуйте 360-обратную связь .Часто лидерам команд требуется вклад других сотрудников, чтобы помочь им оценить работу членов своей команды. Если вы решите отслеживать такие факторы, как полезность и ценности, отзывы коллег могут быть неоценимыми.

Непрерывное измерение производительности может быть сложной задачей, но это наиболее эффективный способ создания продуктивных команд.

Три показателя эффективности на рабочем месте, которые могут помочь вам

Хотите узнать, как обстоят дела у вашего бизнеса? Установка и анализ показателей эффективности вашей компании — лучший способ прогнозировать и приближаться к бизнес-целям.Создание ключевых показателей эффективности поможет вам измерить успех вашей компании. Хотя выбор правильных KPI зависит от хорошего понимания того, что важно для организации и ее рабочего места, вопрос в том, на чем сосредоточиться? Измерение производительности связано не только со сбором данных, связанных с заранее определенной целью или стандартом производительности. Ее следует рассматривать как общую систему управления, включающую предотвращение и обнаружение, чтобы оправдать ожидания клиентов в отношении услуги или продукта, которые вы предлагаете.Многие компании используют разные методы измерения производительности, поэтому то, как вы измеряете производительность, многое говорит о целях вашей компании и решает, будут ли они вам помогать.

Есть два общих типа показателей эффективности: финансовые и ориентированные на клиента.

Финансовые показатели — это наиболее часто используемые показатели производительности, включая, среди прочего, темпы роста доходов, чистую прибыль, рентабельность инвестиций. Что касается производительности сотрудников, они часто количественно оцениваются с помощью измерений, связанных с выпуском.Они могут быть полезны для роста финансов вашей компании, но компании, которые сосредоточены исключительно на показателях прибыли, часто сталкиваются с инновационной проблемой.

Сосредоточение внимания на финансовых целях может заставить менеджеров сосредоточиться на краткосрочной прибыльности, а не на творчестве. Финансовые показатели также не дают полного представления о деятельности компании. Вместо того, чтобы рисковать новыми идеями, эти компании могут стать известными тем, что создают «чудеса одного удара», которые продают и переупаковывают прошлые успехи.В конечном итоге качество и удовлетворенность клиентов могут оказаться под угрозой, а мотивация сотрудников упадет.

Microsoft усвоила этот урок за счет своего ведущего места в мире высоких технологий. Первоначально являясь лидером в области передовых технологий, после 2000 года она начала снижаться в рейтингах по сравнению с такими компаниями, как Google и Apple, из-за своей неспособности идти в ногу с новыми тенденциями. Поскольку эти компании начали производить продукты, меняющие парадигму, такие как iPhone и Google Maps, Microsoft продолжала выживать за счет своих обновленных версий Windows Office.Финансовые показатели демонстрируют изменение популярности компании, но не способствующие этому факторы.

Внутри компании Microsoft использовала резкий подход к управлению производительностью, называемый стековым ранжированием. В этой системе сотрудники были ранжированы в соответствии с их эффективностью, при этом первые ставились в очередь для повышения по службе, а нижние 5-10% указывались в дверь. Вместо повышения производительности эта система просто усилила конкуренцию и препятствовала совместной работе. В конечном итоге, вместо того, чтобы поощрять сотрудничество над новыми идеями, сотрудники должны были сосредоточиться на получении благосклонности, чтобы выжить.

Показатели успеха клиентов все чаще рассматриваются как наиболее важный показатель эффективности. Некоторые из основных ключевых показателей эффективности, ориентированных на клиента, включают в себя: коэффициент конверсии, удержание клиентов, Net Promoter Score (NPS) и т. Д. Из-за различных целей компании, которые сосредоточены на показателях, ориентированных на клиента, больше сосредотачиваются на получении базы лояльных клиентов за счет производства высококачественной продукции, использование различных методов маркетинга и упор на сильную службу поддержки клиентов.

Примером этого являются игры Riot Games «Free To Play», которые помогли им завоевать лояльную клиентскую базу, позволив игрокам играть в некоторые из своих лучших игр бесплатно онлайн.Служба поддержки клиентов Zappos известна тем, что предоставляет неудовлетворенным клиентам подарки и бесплатную обувь, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Создание культуры обслуживания клиентов является неотъемлемой частью их бизнес-стратегии и главной целью книги генерального директора Тони Хси Delivering Happiness .

Однако для компаний, которые не сразу начинают работать, деньги и время, вложенные в каждый продукт, могут привести к замедлению получения прибыли и финансовой нестабильности. Более того, хотя удовлетворенность клиентов является чрезвычайно важным ключом к успеху, клиенты в конечном итоге хотят иметь самые современные продукты.Хотя индикаторы, ориентированные на клиента, могут помочь вам создать базу лояльных клиентов, они не обязательно решают инновационные проблемы компании.

Компании должны использовать комбинацию финансовых показателей и показателей, ориентированных на клиента, но есть третий ключевой показатель, который важен для достижения целей вашей компании.

Почему показатели, ориентированные на сотрудников, так важны

Все больше и больше компаний начинают осознавать важность показателей, ориентированных на сотрудников, .Эти типы показателей включают: вовлеченность сотрудников, удовлетворенность и текучесть кадров.

Исследования показывают, что более высокая вовлеченность сотрудников связана с более высокой степенью удовлетворенности клиентов. Когда сотрудники счастливы на работе и верят в свой продукт / компанию, это чувствуется клиентами. Gallup показал, что компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников превосходят компании с более низким уровнем вовлеченности в рейтингах клиентов на 10%.

У привлеченных сотрудников меньше больничных. Исследование Workplace Research Foundation показало, что вовлеченные сотрудники берут в среднем 2 балла.69 больничных дней в год по сравнению с уволенными сотрудниками, которые в среднем берут на себя 6,19 дней. Самое главное, они заинтересованы в достижении большего. Исследование Gallup также показало, что вовлеченные компании превосходят другие по производительности на 21% и прибыльности на 22%.

На самом деле, отношение к сотрудникам также является важным фактором для потребителей. Исследование, проведенное Deloitte среди миллениалов в 2015 году, показало, что это поколение рассматривает обращение с сотрудниками как высшую характеристику лидеров отрасли, даже если речь идет о получении прибыли и влиянии на общество в целом.Кроме того, «хотя они считают, что погоня за прибылью важна, это стремление должно сопровождаться целеустремленностью, усилиями по созданию инновационных продуктов или услуг и, прежде всего, рассмотрением людей как сотрудников и членов общества».

Компании, у которых есть стратегии, ориентированные на сотрудников, также с большей вероятностью будут способствовать созданию инновационной среды, способствующей автономии и ответственности сотрудников. Atlassian прославился своими днями «Shipit», в течение которых он фактически побуждает сотрудников бросить работу и потратить двадцать четыре часа на творческий проект по своему выбору.Предоставление сотрудникам свободы пробовать новые идеи звучит как большой финансовый риск, но, как выяснилось, приносит большую прибыль. Проекты, разработанные в ходе этих сессий, привели к появлению некоторых из самых прибыльных продуктов компании. Atlassian не только доминирует в технологической отрасли Австралии, но и была названа лучшей компанией для работы последние два года подряд.

Все больше и больше компаний сосредотачиваются на стратегии, ориентированной на сотрудников: в интервью Inc. генеральный директор Virgin Atlantic Ричард Брэнсон сообщил, что компания ставит на первое место персонал, на втором месте — клиенты, а на третьем — заинтересованные стороны.Он объясняет: «Если человека, работающего в вашей компании, не ценят, он не будет делать ничего с улыбкой». Southwest Airlines, компания, постоянно входящая в десятку лучших по результатам опросов об удовлетворенности сотрудников и клиентов, следует той же идеологии.