Показатели эффективности персонала: Оценка эффективности работы персонала: анализ, показатели – Ключевые показатели эффективности (KPI работников). Ключевые показатели эффективности сотрудника

Показатели эффективности управления персоналом — HR-Performance

В статье рассматриваются подходы к формированию универсального перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом. Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями.

При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения.

Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности – количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта[7, с. 13]. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом.

В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации.

Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены[4, 8, 11]. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом.

Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации[5].

С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности,  Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 [3, 9]. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т.И. Романова и Т.Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы – навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
• лидерские факторы – качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
• командные факторы – качество поддержки, оказываемой коллегами;
• системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
• контекстуальные (ситуационные)  факторы – внутренне и внешнее давление и изменения[8, с. 130].

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;
• система высокоэффективного труда;
• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются»[1, с. 85].

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из – за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов [6, 10]. Х.К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь»[6, с. 109].

При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или  каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены.

Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Т.А. Беркутова, Н.В. Крониковская, И.А. Мартьянова, А.М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы.

Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала[2]. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки.

Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям»[2, с. 62]. Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т.д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов»[5, c. 207], скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень»[1, с. 90].

Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала»[6, c. 110]. В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности.

Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» – они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Автор: Таловерова Людмила

2.    Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. – Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с.

8.    Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова,  Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. – 184 с.

10.     Attorney Amy DelPo. The Performance Appraisal Handbook: Legal & Practical Rules for Managers.: NOLO, 2007. – 197 p.
11.     Dave Ulrich. Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a Prescription for Results. – Human Resource Management 36, no. 4 (1997): P. 303 – 320

Оценка эффективности подбора персонала в компании

В современном мире в среде жестокой конкуренции во всех сферах бизнеса становится критичным вопрос расчета эффективности работы того или иного ресурса, источника или системы. Не остается без внимания и сфера HR, в частности стремление оценить эффективность подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и самих НR-специалистов, ведь нам на него отвечать. Давайте попробуем разобраться, качественно ли мы подбираем сотрудников?

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.

Идеальная ситуация, когда в компании есть стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту, дать объективную оценку выполнения планов. Если же компания не практикует планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата. В ситуациях, когда планы выполняются не вовремя или на поиск одного кандидата уходит очень много времени, придется прибегнуть к более субъективным оценкам, затрагивая смежные факторы:

• Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию?
  Чем выше позиция, на которую мы подбираем кандидата, тем больше времени следует на нее выделять.

• Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет?
  Рекрутер должен четко представлять себе кандидата, которого он ищет, а это просто нереально без использования таких инструментов, как профиль должности, подробная анкета-заявка на подбор и интервью с линейным руководителем.

• Реалистичны ли требования к кандидатам?

• А что с бюджетом на подбор?
  Очевидно, рекрутер лучше всех знает и чувствует «кадровый голод», который переживает наша страна. В этом году впервые компании начали тратить огромные бюджеты на рекламу по телевидению с целью преподнести себя как хорошего работодателя. Ничто иное как «кадровый голод» породил эту тенденцию. Поэтому очень важно иметь возможность закрывать сложные вакансии, например, подбирать узких специалистов или таких, которых в стране единицы, с помощью, как минимум, внешнего рекрутинга, а при необходимости и хорошего хедхантера.

2. Общий показатель текучести кадров

Текучесть кадров сегодня — большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.

Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести:

КТ = Количество уволившихся за месяц / общее количество сотрудников в середине месяца х 100

Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил 5%.

Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:

И = (КУ – НИ) / С х 100

где С — общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна:

(25 – 5) / 500 х 100 = 4%

С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму.

Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц / полгода / год

Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Из личного опыта могу сказать, что, работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, как мне кажется, именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.

Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

Очень важную информацию вы получите, изучив такие показатели не только по компании в целом, но и по отделам. Почти нереально, чтобы общий показатель совпал с показателем отдельных подразделений. По своей практике знаю, что всегда находится отдел, где вопрос текучести стоит более остро. Изучив проблему и решив ее (решена ли проблема опять же становится очевидным через анализ динамики текучести по отделу), вы, скорее всего, поможете улучшить не только показатель эффективности подбора, но и эффективность нескольких других бизнес-процессов в организации. Причиной текучести кадров могут быть несколько распространенных в рекрутинге проблем:

• Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками.
  В таких случаях необходимо провести оценку инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно вы оцениваете необходимые знания и навыки? Если вы используете профессиональные тесты, в самый раз пересмотреть их содержание. Рекомендую после каждого случая такого ухода анализировать вопросы и задания, по которым оценивались профессиональные знания и навыки кандидата. Если такая оценка проходит в ходе интервью, необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.

• Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.
  Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены личностные качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в кандидате. Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому что считает их неприемлемыми для себя. Может быть также, что в силу сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, компания и кандидат просто не подходят друг другу.

Оценка личностных качеств — очень важный этап отбора. Основная задача службы персонала — увидеть, сможет ли кандидат вписаться в определенную организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в компании какое-то время, должен «чувствовать», какой кандидат подойдет на эту позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе отношения, сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет или не сможет работать. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.

• В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.
  Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не соответствующие действительности или не достаточно четко его информировали. Это может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества, финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не способствует его лояльности к новому работодателю.

Недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить кандидату на этапе отбора.

Ну а если такой подход — принятый порядок вещей в организации, тогда, я думаю, вопрос эффективности отбора персонала не должен подниматься вообще.

• Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя, который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в окончательный выбор кандидата.
  Тогда в самый раз поработать с этим менеджером в области обучения и развития. На самом деле, проблема слабой подготовки линейного менеджмента актуальна сегодня для очень многих компаний. Даже в силу того, что профессиональный менеджмент, каким его знают иностранные компании, в Украине все еще очень молод.

Изучение помесячной динамики такой текучести в сравнении с аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может дать ответ на целый ряд вопросов. Причины, по которым человек покидает компанию «продержавшись» в ней месяц или полгода, будут, скорее всего, совсем другими. Здесь, по моему мнению, стоит вопрос более глубокой оценки эффективности подбора.

Когда мы рассматриваем кандидата на позицию, то оцениваем деловые и профессиональные качества, а также мотивацию. Я считаю, если человек ушел из компании через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора была неправильно установлена его мотивация. Почему человек искал новую работу?

Если причиной перехода на новую работу была неудовлетворенность зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще больше, чем у вас в компании, такой работник, скорее всего, опять сменит место работы.

Если кандидат на самом деле хотел карьерного роста, а позиция, на которую он перешел, в реальности такой не оказалась, человек продолжит искать возможность работать на более высокой должности.

А может человеку просто нужна еще одна запись в резюме, и он использует работу в вашей компании как «ступеньку» на пути достижения собственных целей?

Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда вопросов, которые я задаю соискателю во время собеседования. Почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего? Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться, нет возможности карьерного роста». Поверьте, если вы не можете обеспечить то, чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу. Причина ухода от вас будет такой же, как и в остальных случаях. Спрос должен соответствовать предложению. Кстати, такой разговор помогает установить, как человек уживается с коллективом, конфликтен ли он.

Не принимайте кандидата на работу, не установив его истинную мотивацию.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли

Отличный показатель. Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.

Итак, попытавшись оценить эффективность подбора персонала, мы затронули оценку работы сразу нескольких ключевых сфер бизнеса, что в конечном результате поможет оценить «здоровье» организации в целом.

По материалам «Управление персоналом»

>

Показатели и критерии оценки эффективности труда работников учреждения

Эффективность работников оценивается по тем показателям и критериям, которые принимаются на предприятии. Они могут фиксироваться в соответствующем положении, которое регламентирует также и порядок оценивания. Каждая организация разрабатывает собственные критерии, а потому даже одинаковые должности в разных учреждениях могут иметь разные требования.

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала. Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

• профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
• компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
• психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
• дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Методы оценки результативности труда работников

Методы оценки результативности персонала можно классифицировать по разным критериям. Чаще всего используется общая классификация по тем значениям, которые предоставляются результатами используемых методик. Такое разделение можно обозначить тремя группами:

• количественные методики — в данном случае используются числовые значения, наглядно показывающие эффективность сотрудников в общем или по отдельности;
• качественные — такие способы ориентированы на описание и соответствующий анализ деятельности работника по его характеристике;
• комбинированные — подобные варианты используют смешанный тип, сочетание цифровых значений с дополняющими описаниями.

Для комплексного изучения эффективности работы рекомендуется использовать различные методики. Всесторонний анализ полученных данных поможет составить объективное представление о ситуации, которое будет основываться на достоверных данных.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

Важным моментом в оценке эффективности труда персонала является постоянное совершенствование имеющейся системы. Анализ результативности оценивания и проводимых мероприятий позволяет повысить качественный уровень управления персоналом.

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:

• оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
• стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
• установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
• использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.

Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

• результативность трудовой деятельности и ее колебания;
• качественные значения работы;
• профессиональная квалификация сотрудников;
• соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
• рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.

Если у Вас есть вопросы, проконсультируйтесь у юриста