Полномочия линейные и штабные: их виды и варианты распределения — inakhan.ru

Содержание

Учебники по экономике, финансам, менеджменту

Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями

имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь

объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких

подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в

определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления

нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в

выполнении некоторых функций управления, таких как планирование,

анализ, консультирование, обработка информации.

Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений.

Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда в организации принимается за правило обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства. Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, а какие – к штабным, зависит от миссии и целей организации.

Традиционно к линейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной – все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных функций. Функциональные службы организации это – маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.

Линейные и штабные полномочия, стр.15

Линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Различают три группы людей, имеющих штабные полномочия:

1. Обслуживающий аппарат, находящийся постоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять их функции;

1. Консультативный, который принимается в штаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации;

2. Личный аппарат при руководителе: помощники и секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея в организации никаких

полномочий. Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будет он. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия определяют, что лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.

Разделяют два вида полномочий, линейные и штабные. Проектирование структуры управления организации.

К принципам проектирования организационной структуры относятся:

1. Организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;

2. Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

3. Формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. Соответствие между функциями, полномочиями, ответственностью;

Размер организации – это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации.

По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления.

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:

 Сокращение размеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала;

 Уменьшение числа уровней управления;

 Организация труда как основа новой структуры управления;

 Создание условий для высокой производительности и низких затрат;

 Выпуск качественной продукции и ориентация на пряные связи с потребителем;

Наличие быстрой реакции на изменения.

рименения. Достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная – основу составляет так называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности и ответственным за непосредственное выполнение задач в различных функциональных областях. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») пронизывающая всю организацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваются показателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своих целей и задач.

Преимущества

1. простота управления

2. дифференциация и делегирования полномочий

3. эффективность за счет специализации деятельности

4. углубление специальности

5. высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений

6. возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений

7. малые непроизводственные расходы.

Недостатки

1. слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями

2. трудности координации деятельности подразделений

3. проблема с распределением ответственности за устранения недостатков в работе

4. возможно значительное удлинение цепи команд, что приводит к уменьшению надежности и снижает гибкость.

По мере роста масштаба производства, размеров предприятий динамичных изменений внешней среды, большого ассортимента продукции стали использоваться дивизионные структуры у предприятия. При данной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. При чем в качестве объекта могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. в этой структуре подразделения явл-ся автономными организационными единицами. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Логика дивизионной структуры закл. в сочетании автономии подразделений центральным контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов деятельности. И ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители возглавляющие определенные отделения (дивизионы). Дивизионные структуры дают возможность с одной стороны выделять самостоятельные структуры подразделений или дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, а с др. стороны сохранять целостность предпр-ия, общую направленность и профиль его деятельности. Структуризация дивизионов, как правило, производиться по одному из критериев:

Линейные полномочия — Основы менеджмента

Линейные полномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов. В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.

Рис. 11.3. Цепь команд.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

ПРИМЕР 11.4.

Запутанная цепь команд

Согласно организации вооруженных сил США, командующий морской пехотой обладает полномочиями по набору, обучению и оснащению частей морской пехоты, но части и подразделения находятся в оперативном подчинении вооруженным силам на театре военных действий. Взрывы бомб в Бейруте в 1983 г., когда погибло много морских пехотинцев, породили сомнения относительно эффективности организации объединенного командования вооруженными силами США в Европе как среди членов конгресса США, так и офицеров, в том числе высшего ранга, в самом командовании.

Они утверждали, что адмиралы, генералы и их штабы не выполняли адекватным образом четыре своих главных обязанности: предоставление командующим указаний для действий на местах, обеспечение их достаточными ресурсами для выполнения заданий, оценка возникающих проблем и рекомендации по корректировкам основной задачи, когда меняющиеся обстоятельства начинали угрожать жизни людей на поле боя. Точнее, как заявили офицеры и конгрессмены, старшие офицеры никогда не сомневались в адекватности мер безопасности морской пехоты ситуации, и в итоге не обеспечили войска опытными консультантами по терроризму и борьбе с ним и не провели оценки новых задач морской пехоты по мере роста насилия в Бейруте. Они также не обеспечили морскую пехоту экспертами по оценке разведывательной информации о террористах. Европейская цепь команд начинается с главнокомандующего вооруженными силами США в Европе, обычно генерала армии, который находится в штаб-квартире НАТО в Брюсселе и выступает еще в роли верховного главнокомандующего союзными войсками НАТО.

Его заместитель, обычно генерал военно-воздушных сил, находится в штаб-квартире объединенного командования вооруженными силами США в Штутгарте (ФРГ) и осуществляет повседневное управление американскими вооруженными силами в Европе.

Следующим в цепочке будет командующий военно-морскими силами США, адмирал, размещающийся в Неаполе (Италия), несущий дополнительную нагрузку как командующий силами НАТО на южно-европейском театре военных действий.

Из Неаполя цепочка тянется к заместителю командующего американскими военно-морскими силами в Европе, который располагается в Лондоне. Европейская цепь команд кончается командующим 6-ым флотом в Средиземноморье, который управляет войсками флагманского корабля «Пьюджит Саунд», простаивающего большую часть времени на якорной стоянке к северу от Неаполя в Гаек (Италия). Командующий морской пехотой в Ливане подчиняется командующему 6-го флота. Хотя Келли (генерал Пол К. Келли, командующий морской пехотой США) не попадает в эту систему командных взаимодействий, офицеры заявили, что он косвенно несет ответственность за управление частями морской пехоты, потому что посещал Бейрут несколько раз перед бомбардировкой для инспекции операций морской пехоты. Кроме того, как считают офицеры, командующий морской пехотой отвечает за обеспечение жизни и быта своих частей и подразделений, где бы они не находились. Келли также принимал участие в политических дискуссиях на высоком уровне относительно миссии морской пехоты в Бейруте. Как сами морские пехотинцы в Ливане, так и вышестоящие офицеры в Европе, недооценили опасность терроризма, с которым столкнулись войска в Бейруте, даже после взрыва здания посольства. Но командующие, как и морские пехотинцы, были больше озабочены угрозой применения обычных видов оружия, артиллерийским или минометным обстрелом и снайперской стрельбой. Ряд факторов, по-видимому, способствовал недооценке высшим командованием угрозы со стороны террористов, их недостаточному упорству в обеспечении лучших мер безопасности штаб-квартиры морской пехоты. Цепь команд, особенно на среднем и низшем уровнях, укомплектована морскими офицерами, из которых немногие имеют опыт организации позиционной обороны и никто не имеет опыта борьбы с террористами.

Никто в цепи команд, заявили старшие офицеры, не отдал приказа вызвать специалистов по борьбе с террористами в Бейрут, чтобы проконсультировать морских пехотинцев. Не было дано также, добавили старшие офицеры, рекомендаций, чтобы части, направляемые в Бейрут, получили специальную подготовку для действий в окружении террористов.

Текучесть кадров, и в результате отсутствие преемственности старших офицеров, возможно, тоже представляли проблему. Например, командование частями морской пехоты в Бейруте менялось трижды перед взрывами бомб.

Кроме того, критике подверглась многоуровневая организация командования. Цепь команд, идущая из Брюсселя через Штутгарт, Неаполь, Лондон, Гаету в Бейрут, заявили командиры частей, делает систему управления подразделениями морской пехоты запутанной. Но большинство командиров утверждали, что информация передавалась быстро по системе командного управления и решения не задерживались.

По мнению военных экспертов и историков, если выполнимость военной задачи и обеспечение при этом безопасности становятся сомнительными, то обязанностью офицеров, особенно на высших уровнях, считается изучение возможных альтернатив и, в исключительных случаях, обращение к командованию с целью изменения задачи.

В случае с миссией морской пехоты старшие офицеры заявили, что они изучали альтернативы, в том числе использование межнациональных сил, в состав которых не входили бы чести США, но также варианты посчитали нереалистичными.

Что остается неясным и что, вероятно, никогда нельзя будет установить, это вопрос — испытывали ли нерешительность старшие офицеры из-за боязни поставите под сомнение признанную политику.

«Как только задача поставлена, военные становятся орудием политики правительства, — заявил Смит, — У вас есть возможность заявить о своей позиция при обсуждении политики. Как только она определена, военачальникам трудно снова возвращаться и говорить — придумайте что-нибудь получше».

Источник: Philip Taubman and Joel Brinkley. The New York Tunes, December 13,1983.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции. Профиль штабной должности представлен в примере 11.5.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

ПРИМЕР 11.5.

Профиль штабной должности

В США резко увеличивается применение автоматизированной обработки данных. Параллельно с этом ростом увеличивается потребность в системных аналитиках. По прогнозам министерства труда 21 тыс. новых системных аналитиков будут наниматься на работу каждый год в течение 80-х годов и к 1990 г. их число достигнет 400 тыс. В чем заключается работа системного аналитика? Системный аналитик несет ответственность за анализ проблем и информационных потребностей организации перед внедрением новой системы обработки данных или реконструкцией старой. Он работает в сотрудничестве С руководителями и другими линейными и аппаратными специалистами и должен иметь представление о том, что происходит в маркетинге и производстве, а также в бухгалтерском учете и планировании. Когда в каком-нибудь подразделении организации возникает проблема с существующей системой обработки данных или это подразделение хочет перейти к современной, более производительной системе, системный аналитик должен определить требования к информации и затем разработать новую модель информационного потока, который можно автоматизировать. Цель новой модели заключается в удовлетворении новых информационных потребностей или требований к производительности, которые представлены пользователями системы. После проектирования системы аналитик определяет необходимое вычислительное аппаратное обеспечение, пишет спецификации, которым должен следовать программист при разработке программного обеспечения, и формулирует процедуры обучения, которым должны следовать в организации при внедрении новой системы.

Источник: Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Profit» vs. the «Not for Profit» Sectora», Information and Management, November 1986, pp. 173-180.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 11.4.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Рис. 11.4. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторо. Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Эта серьезная проблема будет рассмотрена в гл. 18.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0’Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты».

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.).

«И послушал Моисей слов тесто своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Рис. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. Посла она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности

Ньюмен приводит пят

Линейные полномочия — Энциклопедия по экономике

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. [c.314]

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3.» Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. [c.315]

Рис. 11.4.Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют разлития между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. [c.320]

Линейные полномочия и координация [c.322]

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. [c.322]

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. [c.323]

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями. [c.327]

Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. [c.327]

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. [c.327]

Дайте определение важным терминам организации деятельности людей принцип соответствия, линейные полномочия, скалярная цепь, единоначалие. [c.328]

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак- [c.348]

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как множественный руководитель . [c.458]

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. [c.477]

Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей.- Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления. [c.45]

Штабные (аппаратные) полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решения, принимаемые линейным руководителем (руководством). В практике управления различными организациями применяются рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата. [c.88]

Рекомендательные полномочия ограничены консультациями и рекомендациями линейному руководству. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем. Полномочия обязательного согласования предусматривают обязательное обсуждение (согласование) линейным руководством принимаемого решения со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата. Расширение прав штабного аппарата нашло выражение в установлении параллельных полномочий. Целью параллельных штабных полномочий является ограничение власти и установление контроля над деятельностью линейного руководителя за счет профессиональной оценки принимаемых им решений для предотвращения грубых ошибок. Функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными полномочиями. Линейные полномочия внутри аппарата устанавливают необходимую цепь команд внутри штаба (штабного аппарата). [c.88]

Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий. [c.89]

Линейные полномочия определяют цепь команд, обеспечивающую желаемый результат деятельности организации и в силу [c.89]

Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями. [c.92]

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило, [c.300]

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Совет директоров предприятия является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию. Комитеты, которые имеют линейные полномочия, называют множественным руководителем . [c.205]

Укажите, в какой форме осуществляется систематическое делегирование линейных полномочий в организации [c.530]

Линейные полномочия — это права и ответственность, передаваемые непосредственно от начальника подчиненному. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения без согласования с вышестоящим руководством в пределах, установленных организацией, законом или обычаями. [c.87]

Помощник директора предприятия в организационной иерархии обладает большими линейными полномочиями, чем начальник цеха. [c.331]

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. [c.68]

На рис. 4.2 идеальное (по Веберу) иерархическое взаимодействие обозначено сплошными (не штрихованными) линиями, а делегирование полномочий — каскадом спускающихся сверху стрелок. Жирной линией изображена цепочка передачи линейных полномочий (скалярная цепь), которая, собственно, и образует бюрократическую иерархию. Пунктирными линиями обозначены возможности горизонтальной координации работы внутри фирмы. [c.106]

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. [c.64]

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Комитет с линейными полномочиями — это «множественный» руководитель. Комитет со штабными полномочиями занимается подготовкой комплексного решения. [c.69]

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказать действенное влияние в фирме, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. [c.124]

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем отдачи распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели [c.345]

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной деории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости. [c.322]

Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своюс решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется множественным руководителем . Крупный компании иногда прибегают к институту множественных руководителей в дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия. [c.453]

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (STAFF AUTHORITY) — форма полномочий, передаваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным. [c.681]

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (LINE AUTHORITY) — полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным. [c.686]

Линейные и штабные (аппаратные) полномочия

Линейные и штабные (аппаратные) полномочия [c.87]

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ [c.313]

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограниченны. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. [c.345]

Аппаратные (штабные) полномочия — полномочия штабного аппарата, в обязанности-которого входят консультирование линейных руководителей, подбор кадров, связи с общественностью, формирование исследовательских и экспертных групп, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и т. д. Эти полномочия называют еще полномочиями обслуживающего аппарата. Разновидностью обслуживающего аппарата является личный аппарат руководителя — секретари, помощники, распорядители. [c.87]

Линейные и аппаратные полномочия. Основы менеджмента

Линейные и аппаратные полномочия

До сих пор наше обсуждение было упрощенным, чтобы подчеркнуть суть основных концепций организационных полномочий. Как мы говорили, полномочия всегда ограничены, и иногда эти лимиты изменяют их природу настолько, что взаимоотношения организационных полномочий следует разделить на два общих типа – линейные и аппаратные (штабные), причем оба эти типа полномочий могут иметь разные формы.

Линейные полномочия

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством.

Врезка 11.1

Полномочия, задачи и ответственность менеджера среднего звена

Директор завода – центральная фигура американской промышленности. Это один из самых высокооплачиваемых и ценных менеджеров среднего звена, ответственность которого неуклонно расширяется. «Талантливый производственник все больше и больше признает, что отвечает за прибыли и убытки, – утверждает президент чикагского кадрового агентства Wytmar & Co. Р.Дж. Уитмар. – В прошлом он должен был делать одно – производить продукт. Теперь ему необходимо уметь объяснять, во что это обходится и почему.»

Но если говорить о важных корпоративных решениях, то директор завода имеет весьма ограниченное право голоса. При этом некоторые менеджеры среднего звена утверждают, что хотят только одного – иметь возможность иногда давать небольшие советы. «Вряд ли можно делать хороший бизнес на заводе, не советуясь с его работниками, – утверждает операционный менеджер трех заводов по производству стекловолокна фирмы Johns-Manville Corp., Дифайенс, штат Огайо, Реймонд Шелмир. – Но наша ответственность и так уже очень велика, и я не уверен, что, приняв на себя новые обязанности, мы сможем работать как должно.»

Руководитель завода фирмы Atlas м-р Хоффман говорит, что его вполне удовлетворяет «возможность влиять на решения, касающиеся своего завода». Однако, по его мнению, принятие решений – это «самая сложная и интересная задача любой деятельности, и только олух не стремится стать еще большим начальником и принимать важнейшие решения».

Президент Atlas Н.Б. Кайдер считает шансы м-ра Хоффмана на переход на уровень высшего менеджмента вполне обоснованными: один шанс из трех, что он войдет в руководство Atlas, один из пяти, что он станет одним из главных менеджеров какого-либо другого филиала корпорации Tyler, и один шанс из десяти, что он займет должность в головном офисе Tyler.

Но ответственность м-ра Хоффмана весьма велика и на его нынешнем месте: от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина и детонаторов до поставок готовых продуктов строительным и горнодобывающим предприятиям. Он отвечает за безопасность 950 работников, прибыльность операций, условия хранения взрывоопасных продуктов, а также за общую безопасность 500 зданий, 2700 акров лесистой зоны и более тонны хранящихся за заводе взрывчатых веществ.

Но хотя производственная политика определяется м-ром Хоффманом, политика использования денежных средств остается прерогативой Atlas. Именно поэтому прошлой зимой м-р Хоффман не мог нанять очень нужного ему чертежника до тех пор, пока руководство фирмы не дало разрешение на создание новой должности, на что ушло больше двух месяцев.

Источник. June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21, 1977, p. 1. Воспроизводится с разрешения Wall Street Journal, © Dow Jones & Co., Inc. (1977).

Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций (рис. 11.3). Судя по всему, самым наглядным примером такой цепи является иерархия военных организаций. Военные разных званий четко отличаются один от другого мундирами и знаками отличия, и иерархия здесь очевидна во всем.

Врезка 11.2

Делегирование, ответственность и полномочия: иллюстрация

США – демократическая государственная организация, каждый гражданин которой технически обладает равным правом голоса при принятии всех решений. Но поскольку активное участие каждого гражданина в принятии даже важнейших государственных решений с практической точки зрения невозможно, отцы-основатели создали систему, согласно которой граждане делегируют людей для представления их интересов на разных уровнях управления.

Эти делегированные представители наделены полномочиями принимать решения от нашего имени в пределах, установленных законом, но никто не ожидает, что они лично будут выполнять большинство правительственных функций. Мы, например, понимаем, что задачу обороны страны президент поручит министру обороны, который, в свою очередь, делегирует большую ее часть начальникам штабов, и так до того уровня, на котором конкретный солдат физически выполнит каждую конкретную задачу. И хотя представители высшей государственной власти сами не выполняют каждое задание, именно они отвечают за их удовлетворительное выполнение. Если, например, советник по экономическим вопросам, чтобы остановить инфляцию, порекомендует главе Федерального резервного банка увеличить процентную ставку, то, если эта тактика окажется неудачной, отвечать перед президентом страны будет глава банка, а не советник. Президент страны, в свою очередь, будет отвечать перед гражданами.

Поскольку мы предоставляем президенту все полномочия в пределах закона использовать все ресурсы правительства США и он взял на себя эту ответственность, заняв этот пост, за любую неудачу отвечать перед гражданами будет он. Во время выборов ответственные граждане используют свои власть и полномочия посредством голосования, заменяя делегатов, не сумевших выполнить свои обязанности должным образом.

Рис. 11.3. Цепь инстанций.

В большинстве организаций люди – от президента до младшего клерка – одеваются, по сути, одинаково, но цепь инстанций в них все же существует. Дж. Муни, бывший вице-президент General Motors и известный теоретик школы административного управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций, и выявил, что все они базируются на иерархической системе взаимоотношений «начальник – подчиненный». Четкой характерной особенностью всех формальных организаций, кроме самых небольших, является цепь инстанций, созданная путем делегирования полномочий.

Типы аппаратных (штабных) полномочий

Прежде чем дать определение аппаратных (штабных) полномочий, предлагаем обсудить происхождение штабов, что поможет вам понять, почему иногда линейные полномочия не могут удовлетворить все потребности организации.

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н. э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.

Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.

Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты по контролю качества, программисты, специалисты по тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.

Административный аппарат выполняет в современных организациях множество функций, перечислить их просто невозможно. Однако можно разделить штабной аппарат на два либо три базовых типа, основываясь на его функциях: консультативный, сервисный и личный аппарат, который иногда считают вариацией сервисного. Однако следует помнить, что на практике резкую границу между ними провести трудно. Довольно часто персонал выполняет как сервисные, так и консультативные функции. Во врезке 11.3 представлено краткое описание аппаратной должности.

Врезка 11.3

Краткое описание аппаратной должности

В последние годы в США постоянно увеличиваются объем компьютеризированной обработки данных и вместе с тем – потребность в системных аналитиках. По прогнозам Министерства труда США, в течение 1980-х годов организации будут ежегодно нанимать 21 тысячу таких работников и к 1990 году их число достигнет 400 тысяч. Чем же занимается системный аналитик?

Он отвечает за анализ проблем и информационных потребностей организации перед внедрением новой системы обработки данных или во время модернизации старой. Он тесно сотрудничает с менеджерами и другими линейными и аппаратными специалистами, поскольку должен понимать, что происходит в маркетинговой и производственной сферах, а также разбираться во вспомогательных функциях, например в бухгалтерском учете и планировании.

Когда в какой-либо области деятельности организации возникает проблема, связанная с используемой в ней системой обработки данных, либо если она намерена перейти на более современную и эффективную систему, системный аналитик определяет потребности в информации и разрабатывает новую модель информационного потока, который можно компьютеризировать. Цель новой модели – удовлетворить новые информационные потребности пользователей системы. Спроектировав новую систему, аналитик определяет, какое новое компьютерное оборудование понадобится, составляет спецификации, с учетом которых будут разрабатываться программы, и описывает тренинговые процедуры, которые будут использоваться при внедрении новой системы.

Источник. Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Pro? t» vs. the «Not for Pro? t» Sectors», Information and Management, November 1986, p. 173–180.

Консультативный аппарат

Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных навыков, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе – создать консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Чаще всего консультативный штат используется в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала и в кадровой сфере.

Сервисный аппарат

В любой области, в которой используется консультативный штат, его функции могут быть (и часто бывают) расширены и включать предоставление определенных услуг. По всей вероятности, самый известный и распространенный вариант использования сервисного штата – отдел кадров, который есть в большинстве крупных фирм. Этот отдел ведет личные дела сотрудников, находит и оценивает потенциальных кандидатов на вакансии, а иногда снабжает линейный менеджмент нужными сотрудниками. Это пример выполнения аппаратным персоналом как консультативных, так и сервисных функций.

Сервисный штат широко применяется также в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, оценки влияния на окружающую среду и в юридической сфере. Все эти подразделения обеспечивают менеджмент информацией, необходимой для принятия эффективных решений.

Личный аппарат

Личный аппарат как вариация сервисного формируется, как только менеджер нанимает секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. Его обязанность – выполнение всего, чего требует начальство. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Все, что он делает, делается от имени руководства. В схеме организационной структуры на рис. 11.4 этот аппарат представлен в виде бокса сбоку от президента.

Рис. 11.4. Личный и консультативный (или сервисный) аппарат.

Заметьте, что вице-президент имеет линейные полномочия в рамках своего подразделения.

Хотя личный аппарат формальных полномочий не имеет, его представители часто обладают значительной властью. Планируя встречи и фильтруя коммуникационный поток, они могут контролировать доступ к руководителю, с которым работают. Это нередко приводит к тому, что работники более низких ступеней иерархии, чем начальник работника личного аппарата, заискивают перед ними, чтобы получить этот доступ. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть его серьезно усиливается. Личный секретарь руководителя высшего уровня часто имеет власть, значительно превышающую его формальные полномочия, которую на жаргоне групповой динамики называют центровой позицией.

Вариации аппаратных полномочий

Деление аппарата на консультативный, сервисный и личный базируется на их использовании. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегируемых такому персоналу полномочий. Диапазон их очень широк. Аппаратные полномочия могут быть очень ограниченными, по сути, исключительно консультативными, а могут быть настолько широкими, что разницы между ними и линейными полномочиями практически не будет. Далее мы опишем основные вариации аппаратных полномочий и причин их использования.

Рекомендательные полномочия

Изначально полномочия административного аппарата ограничивались консультациями линейного менеджмента по его запросу. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, считается, что линейный менеджмент консультируется с его представителями, когда возникает потребность в его опыте и знаниях. Но линейные менеджеры делать этого не обязаны. Они могут при желании решить проблему, даже не сообщая о ней аппарату.

Этот момент может проиллюстрировать интервью с доктором Д. Лэнделем, главным психологом General Motors. На вопрос, следуют ли руководители GM рекомендациям научно-исследовательского отдела организации, он ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо понять, как функционирует General Motors. Это в высшей степени децентрализованная организация, разные операционные подразделения которой обладают большой автономией. Руководство в головном офисе даже сформировало группу из нас, психологов, в качестве ресурса, поддерживающего такое разделение. В большинстве случаев подразделения сами решают, обращаться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия аппарата носят рекомендательный характер, ему приходится тратить немало времени, убеждая линейный менеджмент в ценности своих услуг и предложений. Но даже если менеджер обратился за рекомендацией и выслушал ее, он вполне может ею не воспользоваться. Это часто приводит к конфликтам между линейным менеджментом и административным аппаратом. Эту серьезную проблему мы обсудим в главе 18.

Обязательные согласования

Поскольку аппарату часто бывает очень трудно убедить линейных менеджеров обращаться к нему за рекомендациями, даже если это явно идет на пользу компании, руководство иногда расширяет его полномочия до обязательных согласований. В этом случае линейный менеджмент обязан обсуждать определенные ситуации и лишь затем предпринимать действия или выдвигать свои предложения менеджменту высшего звена. Но и в этом случае линейные менеджеры не обязаны фактически следовать рекомендациям аппарата.

Ярким примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях маркетинговый или производственный отдел обязан, прежде чем приступить к реальным действиям, получить оценку предполагаемой программы сбыта нового продукта от персонала, специализирующегося на маркетинговых исследованиях. Этот аппарат дает свою оценку, которая может быть принята или не принята линейным менеджментом. Но согласно организационным нормам такая оценка должна быть проведена, прежде чем высшее руководство примет новый продукт хотя бы к рассмотрению.

Параллельные полномочия

Высший менеджмент может еще больше расширить полномочия аппарата, предоставив ему право не одобрять решения линейного менеджмента, с которыми он не согласен. Цель таких параллельных полномочий – создание системы проверки сбалансированности власти и предотвращение серьезных ошибок. Неудивительно, что наиболее широко такие полномочия применяются в правительственных организациях. Например, любой закон для приобретения официального статуса должен быть одобрен и Палатой представителей, и Сенатом.

Многие компании применяют параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, требуя, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.

Функциональные полномочия

Персонал, обладающий функциональными полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По сути, линейные полномочия президента организации направляются в конкретное русло через аппарат, которому предоставляется право действовать в определенных вопросах. Таким образом, благодаря функциональным полномочиям в практических целях устраняются различия между линейными и аппаратными полномочиями.

Функциональные полномочия сегодня широко распространены, поскольку сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как бухгалтерский учет, трудовые отношения и тестирование занятости. В некоторых случаях им также нужно убедиться, что при необходимости действительно будет использован опыт персонала. Если бы каждое решение аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктиром.

Линейные полномочия внутри аппарата

Мы описали вариации полномочий аппарата по отношению к линейной организации. Важно понимать, что в крупных организациях современный административный персонал часто включает много людей и становится подразделением, требующим нескольких уровней менеджмента. Соответственно, в этом случае создаются линейная организация и традиционная цепь инстанций уже внутри самого аппарата. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тема 11. Организация взаимодействия и полномочия

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 11.1., полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Рис. 11.1. Классическая концепция организационных полномочий.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис 11.2.

Рис. 11.2. Концепция принятия организационных полномочий.

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании. Можно привести и более типичный пример — опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает. Другие иллюстрации этих понятий приведены в примерах 11.1. и 11.2.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Рис. 11.3. Цепь команд.

Типы административного аппарата

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Линейные полномочия и координация

Рис. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

Препятствия к эффективному делегированию

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Линейная и штатная организация

Линейная и штатная организация — это модификация линейной организации, которая более сложна, чем линейная организация. Согласно этой административной организации, специализированная и вспомогательная деятельность связана с линейной властью путем назначения руководителей штата и кадровых специалистов, которые прикреплены к линейной власти. Власть командования всегда остается за линейными руководителями и руководителями персонала, которые направляют, советуют и советуют линейным руководителям.Личный секретарь Управляющего директора является штатным сотрудником.

0

↓ Бухгалтер по продажам

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР
↓	↓	↓
Менеджер по производству 900↓11	Менеджер по маркетингу
↓
Начальник завода	Наблюдатель рынка	Главный помощник
↓	↓	↓
Бухгалтер

Особенности линейной и штатной организации

Есть два типа персонала:
1. Помощники персонала — П.A. Управляющему директору, секретарю, менеджеру по маркетингу.
2. Штатный руководитель — менеджер по контролю за работой, контролер качества, PRO
Линейная и штатная организация — это компромисс линейной организации. Это сложнее, чем линейная забота.
Разделение работы и специализация происходит в линейной и штатной организации.
Вся организация разделена на разные функциональные области, к которым прикреплены штатные специалисты.
Эффективность достигается за счет особенностей специализации.
В концерне одновременно протекают две линии полномочий:
1. Линия власти
2. Управление персонала
Власть командования остается за линейным руководителем, а персонал служит только в качестве советников.

Линейные заслуги и штатное расписание

Помощь линейным руководителям — В линейной и штатной организации консультации и консультации, которые предоставляются линейным руководителям, разделяют работу между ними.Линейный руководитель может сконцентрироваться на выполнении планов и избавиться от необходимости распределять свое внимание на многие области.
Экспертный совет — Линейная и штатная организация предоставляет квалифицированные консультации линейному руководителю в случае необходимости. Планирование и расследование, относящиеся к различным вопросам, могут выполняться штатным специалистом, а линейные офицеры могут сосредоточиться на выполнении планов.
Преимущество специализации — Линия и персонал через разделение всего концерна на два типа полномочий делят предприятие на части и функциональные области.Таким образом, каждый офицер или чиновник может сконцентрироваться на своей области.
Лучшая координация — Линия и организация персонала за счет специализации могут обеспечить лучшее принятие решений, и концентрация остается в руках немногих. Эта функция помогает обеспечить координацию в работе, поскольку каждый чиновник концентрируется в своей области.
Преимущества исследований и разработок — Благодаря советам специализированного персонала, линейных руководителей, линейные руководители получают время для выполнения планов, принимая продуктивные решения, которые помогают решить проблему.Это дает линейному руководителю широкие возможности для внедрения инноваций и проведения исследовательской работы в этих областях. Это возможно благодаря наличию в штате специалистов.
Обучение — В связи с наличием в штате специалистов и их экспертных консультаций, они служат площадкой для обучения линейных должностных лиц. Линейные руководители могут уделять должное внимание принятию решений. Это само по себе является для них тренировочной площадкой.
Сбалансированные решения — Фактор специализации, который достигается линейным персоналом, помогает в обеспечении координации.Эти отношения автоматически приводят к тому, что линейный чиновник принимает более взвешенное и взвешенное решение.
Единство действий — Единство действий — результат единого контроля. Контроль и его эффективность имеют место, когда в концерне присутствует координация. В линейной и штабной власти все должностные лица обладают независимостью в принятии решений. Это служит эффективным контролем на всем предприятии.

Недостатки линейной и штатной организации

Непонимание — В линейной и штатной организации одновременно действуют два органа.Это приводит к путанице между ними. В результате рабочие не могут понять, кто является их руководящей властью. Следовательно, проблема понимания может быть препятствием на пути к эффективному бегу.
Отсутствие дельных советов — Линейный чиновник привык к экспертным советам персонала. Иногда штатный специалист также дает неправильные решения, которые линейный руководитель должен учитывать. Это может повлиять на эффективность работы предприятия.
Линейные и кадровые конфликты — Линия и штат — это два органа, действующих одновременно.Факторы, определяющие статус, влияние на настроения, которые связаны с их отношением, могут вызывать беспокойство у сотрудников. Это приводит к минимизации координации, что затрудняет работу предприятия.
Дорогостоящий — В линейном и кадровом отношении концерны должны поддерживать высокую оплату штатного специалиста. Это дорого обходится компании с ограниченными финансами.
Принятие полномочий — Сила озабоченности связана с линейным должностным лицом, но персоналу это не нравится, так как они больше занимаются умственным трудом.
Персонал крадет шоу- Что касается линейки и персонала, то считается, что более высокая прибыль является результатом советов и рекомендаций персонала. Линейные чиновники недовольны, и беспокойство вызывает беспокойство. Удовлетворение линейных должностных лиц очень важно для эффективных результатов.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Линейное и штатное управление

Во многих организациях руководители используют полномочия, разделяя их на линейные полномочия, полномочия персонала и функциональные полномочия.Эти виды власти различаются в зависимости от видов власти, на которых они основаны.

Линейные полномочия: Менеджеры с линейными полномочиями — это те люди в организации, которые несут прямую ответственность за достижение целей организации. Линейная власть представлена стандартной цепочкой подчинения, начиная с совета директоров и заканчивая осуществляемой деятельностью организации. Линейная власть основана в первую очередь на законной власти.

Поскольку линейные виды деятельности определяются в соответствии с целями компании, виды деятельности, классифицируемые как линейные, будут отличаться в каждой организации.Например, менеджеры производственной компании могут ограничить линейные функции производством и продажами, в то время как менеджеры универмага, в котором покупка является ключевым элементом, будут рассматривать как отдел закупок, так и отдел продаж как линейную деятельность. Когда организация небольшая, все должности могут быть линейными. В Nordstrom сотрудники наделены значительными линейными полномочиями.

Полномочия персонала: Полномочия персонала принадлежат тем лицам или группам в организации, которые предоставляют услуги и консультации линейным руководителям.В понятие персонала входят все элементы организации, не относящиеся к линейным. Консультативные штабы использовались лицами, принимающими решения, от императоров и королей до диктаторов и парламентов на протяжении всей истории человечества.

Staff предоставляет менеджерам различные виды экспертной помощи и советов. Авторитет персонала основан в первую очередь на экспертной силе. Персонал предлагает линейным менеджерам советы по планированию посредством исследования, анализа и разработки вариантов. Персонал также может помочь в реализации политики, мониторинге и контроле в юридических и финансовых вопросах; и в проектировании и эксплуатации систем обработки данных.

По мере того, как менеджеры со временем расширяют организацию, роли персонала часто добавляются в дополнение к линейной деятельности. Например, партнеры многих юридических фирм добавляют сотрудников для ведения «деловой части» фирмы. Присутствие этих специалистов дает юристам возможность заниматься юридической практикой, выполнять свои линейные функции.

Функциональный орган:

Роль сотрудников — давать советы и обслуживать линейных сотрудников — подразумевает, что персонал не обладает независимыми официальными полномочиями. В действительности отделы персонала, особенно те, которые отвечают за аудиторские функции, могут иметь формальные полномочия над линейными сотрудниками в рамках своих функций.Право контролировать деятельность других отделов, поскольку они связаны с конкретными обязанностями персонала, известно как функциональные полномочия. Финансовый менеджер Подразделения А подчиняется по цепочке подчинения генеральному директору Подразделения А, но также отвечает перед вице-президентом по финансам на корпоративном уровне. Эта связь «пунктирная линия» указывает на функциональные полномочия специализированного персонала по отношению к линейным руководителям.

Функциональные полномочия распространены в организациях.Это необходимо при выполнении многих организационных мероприятий, как для обеспечения единообразия, так и для обеспечения беспрепятственного применения опыта. Таким образом, он основан как на законной, так и на экспертной власти. Навыки, необходимые для управления отношениями функциональных властей, и проблемы, возникающие из этих отношений, аналогичны навыкам, необходимым для управления отношениями двойного босса в матричных организациях.

Функциональные полномочия могут быть обычным явлением в современных организациях, но их сложно реализовать на практике.Возьмем, к примеру, Лору Козол на заводе General Electric в Линне, штат Массачусетс, где производятся реактивные двигатели для небольших самолетов. Как инженер-конструктор, Козол занимает должность, традиционно связанную с персоналом. Когда Козол присоединилась к персоналу завода, она обнаружила, что инженеры проектируют двигатели (штатные сотрудники), не консультируясь с теми, кто действительно производил детали (линейные руководители). Отчасти из-за разочарования, а отчасти из-за того, что сокращение штата на заводе привело к сокращению слоев руководства, Козол организовал постоянный процесс сотрудничества между инженерами и производственными работниками.Теперь она обладает функциональными полномочиями при работе с производственными работниками.
–

Разница между линейными полномочиями и персоналом

2 июня, 2017 Размещено Дили

Ключевое различие — линейная власть и штатная власть

Ключевое различие между линейными полномочиями и полномочиями персонала состоит в том, что линейные полномочия отражают отношения «начальник-подчиненный», характеризующиеся правом принятия решений, тогда как полномочия персонала относятся к праву на консультации по повышению эффективности выполнения линейными сотрудниками их обязанностей.Полномочия связаны с решением — , делающим полномочиями, что является ключевым аспектом в организации любого типа. Линейные полномочия и полномочия персонала относятся к двум типам сотрудников; линейный и штатный персонал. Роли линейного персонала и штатного персонала отличаются друг от друга; таким образом, уровни полномочий также различаются.

СОДЕРЖАНИЕ
1. Обзор и основные отличия
2. Что такое линейный орган
3. Что такое штатный орган
4.Параллельное сравнение — линейные полномочия и полномочия персонала
5. Резюме

Что такое линейная власть?

Линейный авторитет — это тип полномочий, который отражает отношения «начальник-подчиненный». Это самый фундаментальный авторитет в организации, для которой характерно право принимать решения. Линейные полномочия являются преобладающим компонентом, используемым в компаниях с линейной организационной структурой, где прямые линии полномочий исходят от высшего руководства, а линии ответственности текут в противоположном направлении.

Линейные полномочия — это нисходящий подход к управлению, при котором решения принимаются высшим руководством и доводятся до сотрудников нижнего уровня в иерархии (система, в которой сотрудники ранжируются в соответствии с относительным статусом). Линейные менеджеры назначаются для управления командами, которые работают с целью достижения намеченного результата. Организации с линейной властью позволяют лучше осуществлять единый контроль.

Линейные полномочия — это менее сложный способ распределения ответственности, поскольку каждый служащий четко понимает свою позицию, и им распределяются четкие полномочия и ответственность.Однако, поскольку это подход сверху вниз, он часто приводит к одностороннему общению. Решения принимаются высшим руководством, и жалобы и предложения сотрудников более низкого уровня не могут быть возвращены высшему руководству. Сотрудники нижнего уровня ближе к клиентам. Таким образом, их опыт и предложения следует учитывать при принятии решений.

Рисунок 01: Организационная иерархия напрямую связана с линейными властями

Что такое полномочия персонала?

Полномочия персонала — это право на консультацию по повышению эффективности выполнения линейными сотрудниками своих обязанностей. Персонал — это, как правило, независимые сотрудники, которые не подчиняются линейным руководителям, и это могут быть внешние сотрудники, временно нанятые для выполнения определенной задачи. Это узкоспециализированные люди, поэтому их нанимают за их экспертные знания и способность повышать ценность компании.

Персонал не может приниматься на работу во все типы организаций. Поскольку они узкоспециализированные, стоимость их найма выше. Таким образом, они могут быть недоступны для небольших организаций.Однако чем крупнее организация, тем больше потребность и возможность нанимать штатный персонал, поскольку существует потребность в экспертных знаниях в самых разных областях. Таким образом, размер организации является важным фактором при определении того, следует ли нанимать штатный персонал.

Штатный персонал может работать в организации неполный рабочий день, предоставляя свой опыт. Некоторые из них могут даже предоставлять организации роль консультанта, а не участвовать в деловых операциях. Менеджеры по персоналу дополняют работу линейных руководителей, поскольку линейные руководители могут уделять больше времени рутинным действиям и принятию связанных с ними решений, когда специализированная работа выполняется штатным персоналом.Однако полномочия персонала не наделены полномочиями принимать решения, которые повлияют на компанию в целом, только в той конкретной области, за которую они несут ответственность.

Жизненно важно, чтобы линейный и штатный персонал работали в тесном сотрудничестве для обеспечения эффективности операций. Однако на практике можно увидеть конфликты между линейным и штатным персоналом из-за иногда дублирования обязанностей, что снижает эффективность обоих.

В чем разница между линейными полномочиями и полномочиями по персоналу?

Линейные полномочия и полномочия персонала
Линейные полномочия — это тип полномочий, который отражает отношения «начальник-подчиненный», характеризующиеся правом принимать решения.	Полномочия персонала относится к праву на консультацию по повышению эффективности выполнения линейными сотрудниками своих обязанностей.
Основная ответственность
Линейные руководители несут ответственность за направление, мотивацию и контроль сотрудников для достижения целей организации.	Основная обязанность линейного персонала заключается в предоставлении квалифицированных консультаций и поддержки линейному персоналу для обеспечения бесперебойного выполнения операций.
Специализация
Низкий уровень специализации в линейных органах власти.	Высокая специализация — авторитет персонала.
Адаптация к окружающей среде
Линейный орган в основном подходит для малых и средних организаций.	Полномочия персонала могут принести более широкие выгоды крупным организациям.

Резюме — линейные полномочия и полномочия персонала

Разница между линейными полномочиями и полномочиями персонала зависит от персонала, которому предоставлены полномочия.Полномочия по принятию решений в повседневной деятельности связаны с линейными должностными лицами, в то время как полномочия персонала связаны со специализированной работой, которая обеспечивает помощь линейным сотрудникам. В то время как линейные полномочия можно увидеть во всех типах организаций, полномочия персонала можно найти в отдельных организациях, особенно в крупных.

Ссылка:
1. «ВИДЫ ОРГАНОВ: ПОРЯДОК И РОЛИ ПЕРСОНАЛА». УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ. N.p., 18 декабря 2008 г. Web. 30 мая 2017 г. .
2. «Преимущества линейной и штатной организационной структуры». Chron.com. N.p., n.d. Интернет. 30 мая 2017 г. .
3. Zkjadoon. «Определение полномочий — типы полномочий в управлении». BusinessStudyNotes. N.p., 3 февраля 2017 г. Web. 30 мая 2017 г. .

Изображение предоставлено:
1. «Организационная иерархия PCC2» Мартинтепонгко — собственная работа (CC BY-SA 4.0) через Commons Wikimedia

Каким образом у менеджера по персоналу есть линейные, штатные и предполагаемые полномочия? | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 13 апреля 2021 г.

Функции и возможности офиса менеджера по персоналу расширились, поскольку малые предприятия продолжают использовать методы управления персоналом в качестве компонента своих общих бизнес-стратегий.Директор по персоналу или исполнительный директор, отвечающий за компанию, часто посещает собрания административного руководства, на которых компания устанавливает свои стратегии и процедуры. Внутри компании директора по персоналу обладают властью как над приносящими, так и потребляющими доход отделами, а также над различными подразумеваемыми полномочиями.

Линейные полномочия в HRM

Согласно Учетным инструментам, линейные полномочия осуществляются сверху вниз по цепочке команд.Полномочия по линии и взаимоотношениям с персоналом наделяют руководителя или руководителя определенным уровнем полномочий в отношении выполнения конкретной бизнес-задачи. Руководители отдела кадров имеют линейные полномочия в силу своей власти над отделом кадров. Они консультируются со штатными сотрудниками по вопросам найма и диктуют политику по привлечению новых талантов, созданию пакетов льгот и разработке процедур увольнения.

Линейные и кадровые аспекты HRM диктуют, что, когда бизнес ищет пул квалифицированных кандидатов, менеджер по персоналу, скорее всего, передаст члену команды стопку заявлений вместе с минимальной квалификацией для работы.Этот член команды прочесывает заявки и выбирает наиболее многообещающие для дальнейшего рассмотрения.

Полномочия персонала в HRM

Справка для бизнеса сообщает, что полномочия персонала наделяют некоторых менеджеров полномочиями предлагать советы или предложения тем руководителям с линейными полномочиями, что включает право предлагать новые идеи в попытке улучшить линейные операции. Хотя руководители с полномочиями персонала не имеют такой же прямой власти над подчиненными, как руководители с линейными полномочиями, они могут сделать полезные предложения.Менеджеры по персоналу имеют полномочия в отношении персонала почти в каждом отделе, потому что они предоставляют советы и предложения по уровням найма, бюджету и квалификации для новых сотрудников.

Если отдел маркетинга хочет нанять специалиста по социальным сетям, менеджер отдела кадров должен знать отраслевые стандарты, а также бюджет для найма этой должности. Используя эти знания, они помогут руководителю по найму выбрать лучшего кандидата на работу.

Подразумеваемые полномочия в HRM

Под подразумеваемыми полномочиями подразумеваются неофициальные полномочия, которые владельцы малого бизнеса предоставляют физическому лицу без официальных титулов или определенного места в организационной структуре.Поскольку менеджеры по персоналу играют важную роль в привлечении новых талантов, разработке политики продвижения и оценке пакетов льгот для всей компании, они часто обладают значительными предполагаемыми полномочиями. Менеджеры по персоналу также обычно берут на себя подразумеваемые полномочия действовать в интересах компании почти по всем кадровым вопросам, без необходимости принимать каждое решение собственниками.

Допустим, компании нужно выбрать новые варианты медицинского страхования для сотрудников.Менеджер по персоналу примет во внимание демографию сотрудников, нанятых бизнесом, их потребности и бюджет, чтобы выбрать наилучшие варианты. Подразумеваемые полномочия означают, что им не нужно спрашивать владельца о каждой функции преимущества перед принятием решения.

Трудовое законодательство в HRM

Значительная часть предполагаемых полномочий менеджеров по персоналу проистекает из их роли в оценке и изучении трудового законодательства. Эти менеджеры консультируют руководителей отделов по правилам штата и федеральному законодательству в сфере занятости, в том числе по вопросам безопасности и дискриминации сотрудников.Если один руководитель отдела не соблюдает эти правила, вся компания может столкнуться с серьезными юридическими проблемами, включая штрафы, приостановление действия бизнес-лицензий и судебные иски со стороны сотрудников. Менеджеры по персоналу используют свои полномочия для обучения менеджеров и минимизации вероятности таких инцидентов.

Например, если на работу был нанят подросток, менеджер по персоналу, скорее всего, позаботится о том, чтобы этот новый сотрудник не работал в школьные часы или на большее количество часов, чем разрешено законом.Они также могут порекомендовать установить регулярные перерывы и создать безопасную рабочую среду.

(PDF) ИССЛЕДОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВА И ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Стр. 2

продукт, имеющий ценность для потребителей. Следовательно, деятельность разных людей, вовлеченных в бизнес

, должна быть скоординирована. Таким образом, существует потребность в организационной структуре, которая привела бы

к этой координации. Люди в организации должны знать, в первую очередь, какова их деятельность, а также

, где она соответствует продукту в целом.Во-вторых, каковы их роли, какие у них обязанности

и перед кем они подотчетны (Blacksacademy, 2005). Линия и персонал

Организация

представляет собой комбинацию линейной организации и функциональной организации. Это тип организации

, в которой есть две группы офицеров для управления, а именно линейные офицеры, которые имеют полномочия и командуют подчиненными и несут ответственность за достижение результатов

.Например, исполнительный директор по маркетингу и штабные офицеры или специалисты, которые

консультируют, направляют и советуют линейным должностным лицам, чтобы помочь им эффективно выполнять свои функции

. Личный секретарь Медицинские учреждения в целом и учреждения третичного уровня

, в частности, предоставляют практические примеры взаимоотношений линейных и штатных сотрудников в официальных

организациях. То, как эти отношения управляются, напрямую влияет на результативность организации

с точки зрения реализации поставленной цели и задач.Производственная динамика

, представленная третичными медицинскими учреждениями, делает их одной из наиболее подходящих организаций

для анализа взаимоотношений между линиями и персоналом (Bassey et al., 2011). Под персоналом понимаются сотрудники

в организации, которые обеспечивают благоприятную среду и помогают

линейным сотрудникам работать наиболее эффективно для достижения основных целей организации

. Персонал выполняет консультативную роль для линейных сотрудников в порядке их полномочий в организации

.Как и техники, ремесленники, социальные работники, психологи, клерки и инженеры

— все это штатные сотрудники (Bassey et al., 2011).

Конфликт связан с поведением лиц или групп, намеренно созданных таким образом, чтобы

препятствовать достижению целей другим человеком или группой. (Реджио, 1999) подчеркнул, что

конфликтующих сторон имеют несовместимые цели, и что конфликт может иметь положительные или отрицательные

последствия. Хайманн и Хильгерт (1997) засвидетельствовали, что многие из трудностей и трений

, с которыми приходится сталкиваться в повседневной жизни организации, связаны с линейными и кадровыми проблемами.По их мнению,

неправильных представлений, недоверия, конфликта личностей, разобщенности и дублирования усилий, возникающих в результате конфликта между линиями и персоналом

, сказываются на способности организации работать эффективно, а

— на эффективном достижении ее цели и задач. (Dalton 1950) классическое исследование конфликта между линиями и персоналом

утверждает, что борьба за власть играет значительную роль в процессе адаптации к

изменениям в организации, возникающим в результате сложных рабочих отношений в линейных и штатных

организациях.(Блау и Скотт, 1962) в обзоре (Далтон, 1950) исследования определили разнообразие

фронтов конфликтов в сложных организациях, которые необходимо включить; Преобладают внутриштатные конфликты

PDF Created with deskPDF PDF Creator X — Trial :: http://www.docudesk.com

Линейные и кадровые аспекты HRM

2 0

Время чтения 6 минут, 1 секунда

Содержание статьи:

Полномочия

Власть — это право принимать решения, направлять работу других и отдавать приказы другим.Это означает, что каждый имеет право принимать решение о работе. Власть или право отдавать приказы, принимать решения и обеспечивать повиновение.

Виды полномочий
Менеджеры обычно различают линейные полномочия и полномочия персонала.
линейная власть
Линейные полномочия дают право руководителю отдавать приказы. Линейный орган власти имеет право отдавать приказы подчиненным или сотрудникам в организации.Например, менеджеры по производству и продажам наделены полномочиями по линии. Линейная власть основана в первую очередь на законной власти. Менеджер с линейными полномочиями дает инструкции подчиненным или другим менеджерам для выполнения задачи.
Персонал
Не заказываемая мощность. Менеджер с полномочиями только в отношении персонала может давать свои отзывы или предложения другому сотруднику, руководителю или подчиненным. Таким образом, полномочия персонала дают вам право консультировать других в организации.Например, у менеджера по персоналу есть полномочия по персоналу, который может давать предложения по найму сотрудников или давать отзывы о подчиненных.
Полезная статья: Базовая концепция системы управления эффективностью
Управляющий
Менеджер — это человек, который отвечает за контроль или управление организацией или группой сотрудников. Он руководил людьми, следил за их задачами и контролировал сотрудников для достижения целей организации.
Линейный менеджер
Руководитель с линейными полномочиями называется линейным руководителем.Его можно заказывать подчиненным, сотрудникам или другим руководителям. У него есть контролирующая сила, которая помогает ему или ей отдавать приказы другим.
менеджер по персоналу
Менеджер с полномочиями персонала называется менеджером по персоналу. Он не имеет права отдавать приказы, вместо этого он дает право консультировать подчиненных, сотрудников или других руководителей.
Ответственность по персоналу линейного руководителя
Линейный руководитель с линейными полномочиями должен выполнять некоторые важные действия.У них есть следующие обязанности:
Направление нужного человека на правильную работу
Как линейный руководитель, менеджер должен найти подходящего человека для работы. Также важно правильно разместить сотрудника. Иногда менеджер может нанять такого сотрудника, который не подходит для этой должности, поэтому они не могут достичь своих целей. Например, если линейный руководитель размещает штатных сотрудников BBA для инженерного отдела, этот сотрудник может работать на этой должности.Итак, ответственность за размещение нужных людей в нужных местах лежит на линейном менеджере.
Начало работы нового сотрудника в организации
Это ответственность линейного руководителя за ориентацию новых сотрудников на их рабочие места. Сотрудник должен понимать среду на рабочем месте, типы работы, уровень сложности, а также иметь некоторые базовые знания о политике организации. Линейный руководитель представляет нового сотрудника в организации, которая эффективна и облегчает работу нового сотрудника на новом месте.
Связанная книга:
Обучение сотрудников новым для них профессиям
Обучение новых сотрудников важно для понимания работы. Линейный руководитель несет ответственность за то, как он или она организует учебную сессию. Это может быть обучение на рабочем месте или формальное обучение. Как бы то ни было, важно дать достаточно знаний о работе новым сотрудникам с помощью программы обучения. Линейный руководитель должен составить план, какова будет цель обучения, какова будет процедура, какой метод они будут использовать, какой метод оценки используется для вознаграждения, существует ли какая-либо система вознаграждения за успешное завершение и так далее.
Повышение производительности труда каждого человека
Линейный руководитель должен контролировать работу сотрудников. Он должен предпринять необходимые действия для улучшения показателей работы сотрудников в организации. Это важно, потому что достижения человека соответствуют целям компании. поэтому менеджер должен следить за работой сотрудников и принимать меры по исправлению положения, если есть какие-либо ошибки.
Налаживание творческого сотрудничества и развитие стабильных рабочих отношений
Без сотрудничества менеджер не может обеспечить лучшую производительность сотрудников.Таким образом, создание на рабочем месте совместной рабочей среды для менеджера является сложной задачей. Но менеджер с линейными полномочиями облегчает его или ее желание наладить нормальные рабочие отношения на рабочем месте.
Устный перевод политик и процедур компании
Еще одна ключевая обязанность линейных руководителей — участие в деятельности по формированию политики. Успешная организация всегда верит в совместные решения. Если линейный руководитель интерпретирует политику и процедуры, ему или ей будет легко достичь организационных целей.Если менеджер участвует в разработке политики, он также несет ответственность за достижение целей.
Контроль затрат на оплату труда
Линейный руководитель также отвечает за контроль затрат на рабочую силу посредством эффективного управления сотрудником. Линейный руководитель составляет расписание и план задач, которые позволяют получить больше результатов с меньшими усилиями. Кроме того, менеджеру необходимо обеспечить безошибочность задачи, что приводит к минимальным затратам на рабочую силу, поскольку в то же время они могут производить больше единиц. Линейный руководитель обеспечивает программу перекрестного обучения, которая помогает сотруднику снова и снова устранять ошибку.
Создание и поддержание морального духа сотрудников
Хороший моральный дух предотвращает высокую текучесть кадров в организации. Низкий моральный дух — один из основных факторов, влияющих на решение сотрудника об уходе из организации. Дело не только в экономии: потеря ценных сотрудников ставит компании в тяжелые ситуации. Таким образом, линейный руководитель должен создавать сильный моральный дух в отделе, а также должен поддерживать моральный дух с помощью передовой практики. Менеджер может создать организационный моральный дух, создавая приятное рабочее место, устанавливая доверительные отношения с сотрудниками, поддерживая сотрудников в их тяжелые времена, используя возможности распределения прибыли, проводя перекрестное обучение сотрудников и т. Д.
Простое решение: Essential HR Handbook
Охрана здоровья и физического состояния сотрудников
Менеджер несет ответственность за здоровье, безопасность и благополучие всех сотрудников, независимо от того, есть ли у них инвалидность. Менеджер обязан консультироваться с сотрудниками или их представителями по вопросам, касающимся здоровья и безопасности. Менеджер должен незамедлительно принять меры по вопросам здоровья и безопасности сотрудников. Кроме того, менеджер должен разработать политику безопасности для сотрудников организации.
Кадровая ответственность руководителя персонала
Менеджеры по персоналу помогают и консультируют линейных руководителей, сотрудников или других руководителей. Тем не менее, им необходимо
сотрудничать друг с другом, чтобы получить организационное видение, миссию и цели. Некоторыми примерами обязанностей HR-менеджеров являются помощь в найме, обучении, оценке, вознаграждении, консультировании, продвижении по службе и увольнении сотрудников, а также в администрировании различных программ льгот.
Аспекты линейных полномочий и полномочий персонала линии управления персоналом и аспекты полномочий персонала линии управления персоналом и аспекты полномочий персонала подразделения управления персоналом
Об авторе сообщения
MAINU
Вы ничего не можете изменить, если не измените себя
Счастливый
0 0%
Грустный
0 0%
Возбужден
1 100%
Сонный
0 0%
Злой
0 0%
Сюрприз
0 0%
(Посещали 1796 раз, сегодня 3 раза)
Типы организационной структуры
Все, что вам нужно знать о типах организационной структуры.
Структура организации, возникающая в результате организационного процесса, является базовой структурой, в которой осуществляется поведение руководителя при принятии решений.
Это устоявшаяся модель взаимоотношений между компонентами организации. Марч и Саймон заявили, что «организационная структура состоит просто из тех аспектов модели поведения в организации, которые относительно стабильны и изменяются очень медленно».
Некоторые из типов организационной структуры: —
1.Линейная организация 2. Функциональная организация 3. Линейная и кадровая организация 4. Организация комитетов 5. Проектная организация 6. Матричная организация 7. Дивизиональная структура 8. Органическая структура 9. Простая структура 10. Сетевая структура.
Узнайте о различных типах организационной структуры
Типы организационной структуры — линейная, функциональная, линейная и штатная, комитет, проектная и матричная организация
Ниже перечислены различные типы организационной структуры:
1.Линия организации
2. Функциональная организация
3. Линейная и штатная организация
4. Организация комитета
5. Проектная организация
6. Матричная организация
Следующий анализ показывает характер, достоинства и недостатки этих структур:
Тип № 1. Линейная организация:
Он также известен как скалярная организация или военная форма организации. Это старейшая форма организации.Согласно этому методу власть перетекает вертикально сверху вниз. Каждая позиция в структуре имеет власть над более низкой должностью. Линейные руководители непосредственно участвуют в деятельности предприятия и называются «исполнителями».
Линейная организация бывает двух типов: чистая линейная организация и ведомственная линейная организация. При чисто линейной организации все выполняют однотипную работу на любом уровне. С другой стороны, при линейной организации отделов каждый отдел выполняет разные виды работы.
Достоинства линейной организации:
1. Это просто понять и легко установить.
2. Каждый человек четко знает, перед кем он несет ответственность.
3. Обеспечивает единицу управления.
4. Помогает принимать быстрые и эффективные решения.
5. Обеспечивает личный контакт между работниками и менеджером.
6. Обеспечивает дисциплину между работником и работодателем.
Недостатки линейной организации:
1.Есть концентрация власти на высшем уровне. Это ведет к автократическому контролю.
2. Связь идет сверху вниз. Нет участия рабочих.
3. Ему не хватает специализации, поскольку линейный руководитель отвечает как за планирование, так и за выполнение работы.
4. Перегружает руководителей высшего звена, и они не могут выполнять свою работу должным образом.
Пригодность:
Несмотря на эти ограничения, он подходит для небольших компаний с меньшим количеством уровней полномочий.
Тип №
2. Функциональная организация:
Эта концепция была разработана Ф.В. Тейлором. В его основе лежит функциональное мастерство. Согласно этому методу, структура предприятия подразделяется на различные функциональные области. Каждую функциональную область возглавляет специалист, который полностью контролирует эту функцию в организации и дает инструкции непосредственно персоналу, а не через цепочку команд.
Каждый главный менеджер отвечает за определенную деятельность.Например, главный финансовый менеджер отвечает за финансовую функцию всех трех подразделений. Таким образом, он обладает функциональной властью и над сотрудниками других отделов.
Достоинства функциональных полномочий:
1. Это помогает воспользоваться преимуществами специализации
2. Подчиненные могут использовать опыт функциональных экспертов
3. Бремя высшего руководства снижается, поскольку каждый эксперт выполняет только одну функцию.
4.Это приводит к совместному надзору со стороны разных экспертов
5. Есть эксперт, и лучший контроль могут осуществлять функциональные эксперты
6. Это дает больше возможностей для расширения и диверсификации
Недостатки функциональной организации:
1. Это противоречит принципу единоначалия, поскольку подчиненный несет ответственность перед несколькими начальниками.
2. Людям нижнего уровня не дается возможность всестороннего опыта, и, следовательно, они не подходят для должностей высшего уровня.
3. Сложный характер функциональной организации с ее перекрестными отношениями создает путаницу среди работников
4. Решение принимается очень медленно, так как требуется участие большого количества экспертов.
5. Существует некоторая степень отсутствия координации, поскольку каждый специалист думает только о своей функции и игнорирует другие функции.
Пригодность:
Подходит для всех типов организаций, применяемых на более высоких уровнях. На более низких уровнях слишком много перекрестных отношений создает путаницу во всей организации.
Тип №
3. Линия и штатное расписание:
Линейная и штатная организация — это сочетание функциональной и линейной структуры. Линейные полномочия передаются сверху вниз, и линейный руководитель непосредственно связан с достижением основных целей. Они являются настоящими деятелями и, как правило, не обладают специальными знаниями для решения сложных проблем.
Для оказания специализированной помощи линейным менеджерам созданы штатные должности. Посох означает палку в руке для поддержки.Таким образом, персонал помогает линейным руководителям в их работе. Они играют роль советника.
Согласно другому подходу, линия и штат — это два вида полномочий. Согласно этому подходу линейная власть определяется как прямая власть, которую начальник осуществляет над своими подчиненными для выполнения приказов и инструкций. Осуществление этой власти всегда происходит снизу вверх, то есть форма высшего над подчиненным. Полномочия персонала включают в себя предоставление рекомендаций руководителям среднего звена относительно продолжения работы.Поток этой власти может быть в любом направлении в зависимости от необходимости такого совета. Обычно на практике могут существовать некоторые вариации. Различия более заметны в случае полномочий персонала.
Различие между линейкой и персоналом, хотя и не жесткое, важно, потому что персонал должен быть обеспечен, если растущая организация хочет достичь своих целей. Различие между линией и персоналом необходимо по следующим причинам.
В линейной структуре и в штатной структуре линейный авторитет в организации остается прежним.Но к руководителям персонала прилагаются линейные руководители, которые помогают им, давая необходимые советы по важным вопросам. Руководители аппарата не имеют права командовать подчиненными в других отделах.
Очевидно, что ЛП до управляющего директора, менеджера по персоналу и бюджетного менеджера играют роль руководителей персонала. В большинстве бизнес-единиц руководители штата используются для сбора данных, необходимых для принятия решений, и для предоставления экспертных рекомендаций линейным руководителям.
Достоинства линейной и штатной организации:
а.Эта комбинация обеспечивает специализированные знания, которыми руководящие сотрудники направляют и консультируют линейных руководителей.
г. Это снижает нагрузку на линейных руководителей, поскольку персонал проводит детальное расследование каждого вида деятельности.
г. Лучшие решения возможны благодаря использованию опыта персонала.
г. Он гибкий в том смысле, что к линейным руководителям можно добавить сотрудников.
Недостатки линейной и штатной организации:
I. Всегда возникает путаница, так как очень сложно определить властные отношения между линией и персоналом.
II. Руководители персонала не подотчетны и могут не относиться к задачам серьезно.
III. Между линейкой и персоналом всегда существует постоянный конфликт, потому что характер их функций отличается друг от друга.
Линейный и штабной конфликт:
Отношения между линиями и персоналом подразумевают, что и то, и другое по своему характеру дополняют друг друга. Однако нередки конфликты между линиями и персоналом в организациях, приводящие к трениям.
Различные факторы, приводящие к конфликту линейного персонала, можно разделить на три категории следующим образом:
1.Опасения линейных менеджеров,
2. Задержания персонала, и
3. Характер взаимоотношений линейного персонала.
1. Опасения линейных руководителей:
Линейные руководители — это действующие лица, ответственные за достижение целей.
С их точки зрения, кадровые руководители создают конфликты следующим образом:
а. Безответственность:
Линейные руководители считают, что персонал обладает властью и не несет ответственности.Они подотчетны. Если что-то пойдет не так, они винят линейных руководителей, но при этом принимают на себя ответственность за успех. Несбалансированность между полномочиями и ответственностью приводит к конфликту между линейкой и персоналом.
г. Нарушение линейной власти:
Иногда, вместо того, чтобы давать указания и советы, сотрудники могут вмешиваться в работу линейных руководителей и пытаться навязать им свои рекомендации, что ведет к конфликту.
г. Ослабление полномочий:
Введение персонала заставляет линейных руководителей чувствовать, что их полномочия будут ослаблены.Этот страх отсутствия безопасности создает конфликт.
г. Теоретическая погрешность:
Руководящий состав — академики. Они предоставляют идеи и предложения, которые иногда могут не иметь практического применения, поскольку они находятся вдали от реальной оперативной обстановки.
Задержания руководителей:
Руководители персонала являются экспертами в своей области деятельности и считают, что именно линейные руководители несут ответственность за конфликты по следующим причинам:
а. Отсутствие надлежащих полномочий:
Руководители штата чувствуют, что им не хватает должных полномочий для реализации своих идей. Линейным руководителям предоставляется право принять или отклонить рекомендации персонала. Они даже не советуются при принятии решений. Это вызывает разочарование и ведет к конфликту.
г. Не использовать персонал надлежащим образом:
Линейные руководители не пользуются советами персонала должным образом. В большинстве случаев они принимают решения, не консультируясь с персоналом, и сообщают об этом после их реализации.Обычно линейные руководители консультируются с персоналом только в крайнем случае, когда они сталкиваются с проблемой.
г. Сопротивление новым идеям:
Руководители линейных отделов всегда сопротивляются новым идеям. Им не нравятся перемены, и они считают, что новые идеи призваны найти недостатки в их существующих операциях. Это создает конфликт.
Характер взаимоотношений линейного персонала:
Следующие дефекты приводят к конфликтам между линией и персоналом:
а. Отсутствие разграничения между линией и персоналом:
Взаимоотношения полномочий и ответственности между линейным подразделением и персоналом в большинстве случаев четко не определены. Это приводит к дублированию действий и создает пробелы во взаимоотношениях. Это одна из причин конфликта.
г. Другой фон:
Руководители моложе и более квалифицированы. Они часто смотрят свысока на линейных руководителей. Это порождает между ними недоверие и ненависть.
г. Отсутствие надлежащего понимания полномочий:
Поскольку нет четкого разграничения между властью и ответственностью, будет посягательство на власть друг друга. Кроме того, сотрудники для того, чтобы их предложения были приняты линейными руководителями, могут обратиться к общему руководителю, что расстраивает линейных руководителей.
Разрешение конфликта между линиями и персоналом:
Эффективность линейных сотрудников в значительной степени зависит от того, как они используют персонал.Штатные сотрудники необходимы в организации, потому что линейные люди могут быть не в состоянии решить проблемы, требующие специальных знаний.
Для правильного использования персонала важны следующие моменты:
(i) Персонал следует привлекать на начальных этапах планирования деятельности, а не тогда, когда проблема становится критической. Когда они задействованы на уровне планирования, многие проблемы могут
(ii) Чтобы правильно использовать персонал, не следует заставлять его выполнять неважную работу, потому что она не служит какой-либо значимой цели.Вместо этого им следует поручить важную работу в другой области.
(iii) Необходимо поощрять и обучать людей тому, как максимально эффективно использовать персонал. Линейные люди не могут использовать персонал, если они не знают, что для них может сделать специалист. В то же время сотрудники также несут ответственность за то, чтобы дать линейным сотрудникам информацию о том, как они могут внести свой вклад в повышение эффективности линейной деятельности.
(iv) Если линейные сотрудники предпринимают какие-либо действия, напрямую влияющие на деятельность персонала, не консультируясь с персоналом, их следует немедленно проинформировать о таких действиях.Информация поможет устранить недоразумения. Если таковые имеются, то созданы в головах сотрудников.
Тип №
4. Организация комитета:
Комитет — это группа людей, которые сознательно и намеренно сформированы для обсуждения проблемы и поиска решений для ее преодоления. Они встречаются на организованной основе, чтобы обсудить и решить поставленный перед ним вопрос.
Ниже приведены характеристики комитета:
а.Комитет — это группа людей. Должно быть минимум два человека, максимальное количество не ограничено.
г. Состав комитета ограничен объемом возложенной на него задачи.
г. Соблюдается демократический принцип «Один человек — один голос»
г. Это может быть исполнительный комитет или неисполнительный комитет. Исполнительный комитет принимает решения и исполняет их. Неисполнительный комитет предоставляет только предложения и рекомендации.
Заслуги организации комитета:
1.Объединение знаний и опыта. Знания и опыт объединяются для принятия совместных решений по принципу «две головы лучше, чем одна».
2. Мотивация через участие — Членам разрешается участвовать в процессе принятия решений. Это делает их более приверженными принятию решения.
3. Эффективная и правильная координация. Благодаря координации экспертов, объединяющих различные точки зрения, можно эффективно решить многие проблемы.
4.Инструмент для развития менеджмента — каждый участник имеет возможность учиться на опыте и ошибках других. Таким образом, это помогает развитию менеджмента.
5. Представление различных групп интересов — Когда в комитете представлены разные группы интересов, противоречивые взгляды могут быть легко разрешены посредством мотивации и участия.
6. Эффективное общение. Созыв комитета, можно легко передать любую информацию всем членам организации.
7. Консолидация власти — позволяет руководству консолидировать раздробленную власть. Это полезно для менеджера, который имеет ограниченные полномочия, с которыми он не может решить проблему без одновременного осуществления полномочий другими менеджерами, имеющими отношение к проблеме.
Недостатки организации комитета:
Комитет состоит из непригодных, выбранных из тех, кто не желает делать ненужное.
Чрезмерное использование комитетов или их недостаточное использование создает следующие проблемы для руководства:
а.Это дорогостоящая и трудоемкая деятельность. Понесенные затраты намного ниже его выгод.
г. Комитеты не помогают принимать быстрые решения.
г. Чтобы прийти к единогласным решениям, соглашения достигаются на основе компромисса, который может быть не совсем правильным решением. Компромисс — это не решение.
г. Когда доминирующие члены принимают единодушные решения, несколько человек могут принять их под давлением.
e. Комитеты устанавливают групповую ответственность, когда никто не может быть привлечен к ответственности.Это приводит к неэффективности.
ф. Комитет — это инструмент, которым можно злоупотребить, чтобы отложить, избежать или принять неприятное решение.
Тип №
5. Проектная организация:
Использование проектной организации увеличилось за последние несколько лет. В настоящее время она задействована во многих компаниях, занимающихся строительными работами, проектами «под ключ», а также научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Проектная организация может принимать различные формы, но важной характеристикой, которая отличает ее от других форм, является то, что после завершения проекта организация распускается или прекращает свое существование.
По определению, управление проектом включает в себя «сбор лучших из имеющихся талантов для выполнения конкретного и сложного мероприятия в рамках временных, стоимостных и качественных параметров с последующим роспуском команды по завершении проекта».
Затем члены группы переходят к другому проекту, возвращаются в свой постоянный домашний отдел в организации, получают работу в другом месте в организации или, в некоторых случаях, полностью уходят из фирмы.
Достоинства проектной организации:
а.Это позволяет максимально использовать специализацию
.
г. Он разработан с учетом конкретных потребностей конкретного проекта
.
г. Это обеспечивает большую гибкость в использовании ресурсов, выделяя их по мере необходимости.
Недостатки проектной организации:
I. Он ограничен по времени и вызывает чувство неуверенности и незащищенности у людей в организации.
II. Отсутствие надлежащей вертикальной власти затрудняет работу менеджера проекта.Он отвечает за завершение проекта, но не имеет власти над людьми, участвующими в проекте.
III. Чрезмерное влияние специалистов из разных областей очень затрудняет принятие решений.
Тип #
6. Организация матрицы:
Это сочетание проектной организации и функциональной организации.
«Любая организация, которая использует систему множественных команд, которая включает не только структуру множественных команд, но также связанный механизм поддержки и связанную организационную культуру и модель поведения.»- Пол Р. Лоуренс и Стэнли М. Дэвис
Из вышесказанного ясно, что матричная организация приводит к наложению командования, контроля и модели поведения.
Достоинства организации Matrix:
1. Он фокусирует внимание на одном проекте и способствует лучшему контролю.
2. Более гибкая, чем традиционная организация
3. Обеспечивает мотивацию людей, вовлеченных в проект.
4. Это приводит к лучшему использованию услуг профессионалов.
Недостатки матричной организации:
1. Люди получают инструкции и приказы как от функциональных, так и от проектных менеджеров. Таким образом, это нарушает единоначалие.
2. Сложные отношения приводят к путанице и затрудняют координацию. Подчиненные не могут идентифицировать своих начальников.
3. При отсутствии взаимного доверия, при совместном использовании ресурсов и принятии совместных решений возникают конфликты.
4.Поскольку люди набираются из разных отделов, не хватает приверженности и моральный дух.
Типы организационной структуры — с преимуществами и недостатками
Существуют различные структуры, которые могут быть переданы организации.
Некоторые из распространенных типов:
1. Линейная организационная структура
2. Линейно-кадровая организационная структура
3. Функциональная организационная структура
4.Матричная организационная структура.
1. Линейная организационная структура:
Это самый старый и самый распространенный тип организации. Он до сих пор используется многими предприятиями, особенно небольшими. Он также известен как военная система, поскольку этот тип организации обычно встречается в армии.
В линейной организации линия полномочий постепенно перемещается с верхнего уровня на нижний. Он прямой и вертикальный.Высшее руководство принимает все основные решения и выдает направления для фактического исполнения. Например, генеральный директор отдает распоряжения руководителям различных отделов.
После этого руководитель отдела дает распоряжение руководителю работ. Начальник работ выдаст инструкции мастеру. Таким образом, приказы и инструкции будут выдаваться рабочим, работающим на самом низком уровне.
Таким образом власть движется вниз и тоже постепенно. С другой стороны, ответственность движется вверх.Авторитет больше всего наверху и снижается на каждом последующем уровне вниз по организационной шкале.
Некоторые из преимуществ линейной организационной структуры следующие:
и. Простота:
Линейная организационная структура проста для понимания, и ей следует ее начальство и подчиненные. Это просто и понятно в отношении полномочий и ответственности.
ii. Быстрые решения:
Линейная организация способствует быстрому принятию решений на всех уровнях, поскольку предоставленные полномочия ясны и полны.
iii. Дисциплина:
Обеспечивает дисциплину в организации за счет единоначалия, делегирования полномочий и прямой подотчетности.
iv. Экономичный:
Организация линии экономична, так как специалисты не назначаются.
v. Привлечение талантливых людей:
Line организация выявляет талантливых сотрудников и развивает в них лидерские качества. Предлагает сотрудникам возможности саморазвития,
vi. Быстрая коммуникация, высокая эффективность, гибкость и высокий моральный дух сотрудников — это еще несколько преимуществ линейной организационной структуры.
Некоторые ограничения линейной организационной структуры следующие:
и. Тяжелая нагрузка на линии Руководители:
На линейных руководителей возложено слишком много обязанностей и ответственности. Даже качество решений руководителей может пострадать из-за тяжелого бремени обязанностей и ответственности.
ii.Отсутствие услуг специалистов:
В линейной организации отсутствуют квалифицированные специалисты. Экспертная помощь не доступна оперативно, когда она необходима линейным руководителям.
iii. Фаворитизм:
В линейной организации есть широкие возможности для фаворитизма. Руководство ведомства является автократическим из-за сильной концентрации полномочий. Он может отдавать предпочтение одним сотрудникам за счет других.
iv. Слишком большая зависимость от руководителей с ограниченной ответственностью:
В линейной организации все полномочия сосредоточены в руках нескольких руководителей.Естественно, успех и стабильность всей организации зависит от их личных навыков, инициативы и интереса.
v. Жесткость:
В работе линейной организации присутствует жесткость.
vi. Задержки в общении, ограниченная свобода сотрудников и непригодность для современных крупных бизнес-единиц — еще несколько недостатков линейной организации.
2. Линейная и кадровая организационная структура:
Хотя линейная структура подходит для большинства организаций, особенно для небольших, она неэффективна для более крупных компаний.Здесь вступает в игру линейная и штатная организационная структура. В линейной организационной структуре и структуре персонала линейная власть остается такой же, как и в линейной организации, то есть она течет сверху вниз.
Основное отличие состоит в том, что к линейным руководителям прикрепляются специалисты, которые консультируют их по важным вопросам. Линейные руководители больше вовлечены в основную деятельность бизнеса.
У них мало времени, чтобы проанализировать всю информацию для принятия многих решений. У них нет опыта во всех технических областях.Штабы — это специалисты, которые помогают подчиненным в исполнении служебных обязанностей. Полномочия персонала используются для поддержки линейного руководства.
В большинстве организаций персонал используется для помощи в обработке деталей, сбора данных для принятия решений и предоставления рекомендаций по конкретным управленческим проблемам. Персонал исследует и предоставляет информацию и рекомендации руководителям, принимающим решения.
Линейная и штабная структура приобрела популярность, потому что некоторые проблемы управления стали очень сложными, и для их решения необходимы экспертные знания, которые могут быть предоставлены штабными офицерами.
Например, у начальника производства (линейного должностного лица) не хватает времени и опыта для решения проблем, связанных с трудовыми отношениями. В этом им помогают сотрудники (которые являются специалистами). Аналогичным образом могут быть созданы отделы финансов, права и связей с общественностью, которые будут консультировать по проблемам, связанным с финансами и бухгалтерским учетом, правом и связями с общественностью.
Некоторые характеристики линейной и штатной организации:
и. Планирование и исполнение:
Есть два аспекта администрирования в этой организации, а именно., планирование и исполнение.
ii. Роль органа власти:
Линейные руководители имеют право принимать решения, поскольку они связаны с фактическим производством. У штабных офицеров таких полномочий нет.
iii. Руководство от персонала:
Персонал дает указания и советы линейным руководителям, когда их об этом просят. Более того, линейные руководители могут действовать в соответствии с предлагаемыми инструкциями, а могут и не действовать.
iv. Осуществление контроля:
Руководитель отдела кадров имеет власть над подчиненными, работающими в его отделе.
v. Область специализации:
В этой организации есть широкие возможности для специализации, поскольку работа по планированию возлагается на персонал, а работа по выполнению — на линейных руководителей.
vi. Возможность конфликтов:
Конфликты между линейным руководителем и руководителем штата довольно часты в этой организации, но их можно свести к минимуму с помощью специальных мер.
vii. Пригодность:
Линейная и штатная организационная структура подходит для крупномасштабной коммерческой деятельности.
Некоторые из преимуществ линейной и штатной организации:
и. Лучшее решение:
Штатные специалисты помогают линейным руководителям принимать более обоснованные решения, предоставляя им экспертные консультации и адекватную информацию нужного типа в нужный момент.
ii. Гибкость:
Линейная организация и штатная организация более гибкая по сравнению с линейной организацией, поскольку общий персонал может использоваться для помощи линейным руководителям на различных уровнях.
iii. Правильный вес:
Многие проблемы, которые игнорируются или плохо решаются в линейной организации, могут быть должным образом решены в линейной и штатной организации с помощью штатных специалистов.
iv. Снижение нагрузки:
Штатные специалисты освобождают линейных руководителей от бремени концентрации на специализированных функциях, таких как подбор и обучение бухгалтерского учета, связи с общественностью и т. Д.
в. Специализированные знания:
Линейные руководители получают возможность воспользоваться специальными знаниями штатных специалистов различного уровня.
vi. Единство командования:
В рамках этой системы эксперты предоставляют специальные инструкции без приказов. Поскольку только линейный руководитель имеет право отдавать приказы, предприятия пользуются функциональной организацией при сохранении единоначалия, то есть один подчиненный получает заказы только от одного начальника.
Некоторые недостатки линейной и штатной организации:
и. Задержка в принятии решения:
Процесс принятия решений откладывается, так как линейные руководители должны проконсультироваться со штатными экспертами, прежде чем принимать окончательные решения. Решения линейных руководителей могут быть отложены из-за этой длительной процедуры.
ii. Бак передается среди руководителей:
Линейные начальники озабочены фактическим выполнением работы.Однако они полагаются на рекомендации штатных экспертов. Если что-то идет не так, одна сторона пытается переложить вину на другую. Таким образом, происходит перекладывание ответственности или перекладывание ответственности.
iii. Конфликты между линейным и штабным руководителями:
В этой организации довольно часто случаются ссоры и конфликты между линейными руководителями и кадровыми специалистами. Линейных руководителей обычно не интересуют советы экспертов. Во-вторых, специалисты считают, что линейным начальникам не хватает знаний о новых идеях.Такие конфликты приводят к горечи.
iv. Дорогостоящая организация:
Линейная и кадровая организация — дорогостоящая организация, поскольку линейные руководители поддерживаются высокооплачиваемыми руководителями штата, которые являются экспертами. Все это увеличивает накладные расходы и стоимость производства.
v. Сложная операция:
Линейная организация и штатная организация слишком сложны в реальной эксплуатации из-за двойных полномочий, разделения функций и слишком большой зависимости от персонала.Нарушается принцип единоначалия.
vi. Нарушение внутренней дисциплины:
На внутреннюю дисциплину может отрицательно повлиять децентрализация и разделение лояльности подчиненных.
3. Функциональная организационная структура:
Эта структура является продолжением линейной и штатной организации. В организации этого типа сотрудники группируются в соответствии с их схожими задачами, навыками или деятельностью.Все однотипные работы сгруппированы и объединены в один отдел, которым руководит руководитель, являющийся экспертом.
Таким образом, существуют отдельные функциональные отделы для основных функций бизнеса, например инженерно-технический или производственный, закупочный, торговый, финансовый персонал и т. д. Каждый отдел выполняет свою специализированную функцию для всей организации.
Например, отдел закупок занимается закупками от имени всей организации и так далее. В наши дни почти все бизнес-задачи обычно следуют некоему функциональному плану для выполнения основных функций бизнеса.Тем не менее, редко можно найти чисто функциональную организацию, и всегда есть элемент линейной организации, смешанный с ней.
Некоторые из преимуществ функциональной организационной структуры:
и. Облегчает специальность:
Функциональная организационная структура облегчает разделение работы и специализацию. Каждый босс обладает специальными знаниями в своей функциональной сфере. Он находится в лучшем положении, чтобы направлять рабочих и помогать им.
ii. Преимущества крупномасштабных операций:
Функциональная организация дает преимущество экономии при крупномасштабной работе. В этой организации всю продукцию производит одна административная единица. Имеющиеся машины, оборудование и помещения полностью используются для крупносерийного производства.
iii. Облегчает эффективную координацию:
Функциональная организация способствует эффективной координации внутри функции.Это возможно, поскольку один босс отвечает за определенную функцию и следит за всеми действиями, входящими в эту функцию.
iv. Операционная гибкость:
Функциональная организация обладает операционной гибкостью. Необходимые изменения могут быть легко внесены в соответствии с потребностями ситуации без какого-либо отрицательного воздействия на эффективность.
v. Обеспечивает эффективный надзор:
Функциональная организация способствует эффективному контролю со стороны функциональных руководителей и мастеров.Из-за своей специализации они концентрируются на конкретной функциональной области, а также эффективно контролируют своих подчиненных.
Некоторые недостатки функциональной организационной структуры:
и. Отсутствие единства командования:
В функциональной организации отсутствует единство команды, так как каждый работник получает приказы и инструкции от нескольких начальников.
ii. Установить ответственность сложно:
В функциональной организации ответственность сложно закрепить за конкретным человеком.Это потому, что ответственность делится между многими.
iii. Не подходит для непроизводственной деятельности:
Функциональная организация может быть введена в случае производственной деятельности. Однако его применение в непроизводственной деятельности, такой как маркетинг и т. Д., Не увенчалось успехом.
iv. Дорогостоящие:
Функциональная организация стоит дорого, так как требуется больше специалистов.
в.Создает путаницу среди рабочих:
Функциональная организация основана на специализации, поскольку функция берется за основу для разделения работы. Власть пересекается, а ответственность разделена. Это смущает рабочих.
vi. Конфликты между мастерами, задержки в принятии решений и ограниченная дисциплина в отделах — еще несколько недостатков функциональной организации.
4 . Матричная организационная структура:
Организационная структура Матрицы — это группа или команда, которая создается на временной основе для выполнения заданного проекта.В матричной организации менеджер проекта назначается для координации деятельности по проекту. Персонал набирается из различных функциональных отделов. По завершении проекта эти люди возвращаются в свои первоначальные отделы. Таким образом, в функциональном составе имеется два начальника
.
Такая схема считается подходящей, если организация занимается контрактной проектной деятельностью и есть много менеджеров проекта, например, в крупной строительной компании или инженерной фирме.
Некоторые из преимуществ матричной организационной структуры:
и.Матричная структура ориентирована на один проект, что позволяет лучше контролировать и планировать завершение проекта в определенный период времени.
ii. Это помогает в развитии людей, расширяя их возможности, и они могут внести максимальный вклад в организацию.
iii. Это улучшает мотивацию, поскольку люди могут сосредоточиться на конкретном проекте, но в традиционной структуре этого не может быть.
iv. Это также улучшает коммуникацию за счет отказа от иерархической системы, которая требует больше времени.
Некоторые недостатки матричной организационной структуры:
и. Это нарушает принцип единоначалия, поскольку есть два начальника, на которых человек должен работать. Могут возникнуть новые конфликты.
ii. Неформальные отношения формируются в процессе функционирования матричной организации, что может усложнить организационные отношения.
iii. Проблемы с оценкой могут возникнуть, поскольку сотрудник работает одновременно в двух отделах.
iv. Затраты могут быть увеличены, если будет создано больше менеджеров (то есть менеджеров проектов) за счет использования проектных групп.
Типы организационной структуры — функционально-дивизионная структура: с преимуществами и недостатками
1. Функциональная структура:
Функциональная структура предполагает группирование должностей сотрудников по отделам в соответствии с функциями организации. У каждого отдела будут специализированные и аналогичные навыки, опыт, рабочая деятельность и использование ресурсов.Эта структура подчеркивает функциональную специализацию и активный обмен информацией в рамках каждой функции.
Например, CA с определенным опытом работы будет нанят в финансовый отдел для управления счетами организации. Аналогичным образом, ученый с дипломом / степенью в области инженерии и определенным опытом работы в области исследований и разработок (НИОКР) будет нанят в отдел исследований и разработок для проведения исследований, испытаний и открытия новых дизайнов продуктов в организации.Таким образом, в функциональную структуру будут входить сотрудники со специализированными функциями и видами деятельности, которые необходимо выполнять в зависимости от миссии и целей организации.
Особенности функциональной структуры:
1. Существует централизованный орган, который принимает решения за организацию.
2. Структура включает стандартизированные процедуры для стандартизированного продукта / услуги, предоставляемые организацией, и наличие специализированных и технических знаний.
3. Рабочие места специализированы, организованы и сгруппированы в однородные подгруппы или бизнес-единицы, ведущие к эффективности среди сотрудников на всех уровнях организации.
4. Структура гарантирует, что продукция / услуги организации производятся с низкими затратами.
Преимущества функциональной структуры :
(i) Углубленное развитие экспертных знаний:
Специализация приводит к сосредоточению внимания на конкретных областях с целью повышения производственной эффективности в рамках всей организационной структуры.Соответственно, сотрудниками будет руководить орган, обладающий определенным опытом в этой конкретной специальности. Этот наделенный властью человек может понимать и проверять работу своих подчиненных и обеспечивать высокую производительность в бизнес-подразделении.
(ii) Более четкая карьера в рамках функции:
Сотрудники со схожими навыками могут слаженно работать друг с другом, обучая / тренируя и направляя друг друга в конкретной концентрированной области. Это может помочь сотрудникам учиться, развиваться и продвигаться по карьерной лестнице.
(iii) Простота координации внутри функций:
Цепочка подчинения является линейной: каждый сотрудник знает свои линии связи в своих командах, линии связи между подразделениями и линию связи с централизованной властью. Это упрощает координацию между сотрудниками.
(iv) Эффективное использование ресурсов:
Группирование схожих областей знаний может повлечь за собой эффективное использование ресурсов внутри организации.Оборудование и персонал не повторяются по отделам. Кроме того, каждое бизнес-подразделение может легко общаться внутри и между бизнес-подразделениями, облегчая эффективное использование ресурсов.
(v) Возможный эффект масштаба:
Функциональная структура считается эффективной для организации, которая предоставляет единый продукт / услугу. Соответственно, организация фокусируется на стандартизированных процедурах для предоставления продукта / услуги со стандартными функциями, что обеспечивает минимальные производственные затраты.Минимальные затраты за счет стандартизованных функций и меньшая погрешность могут привести к экономии за счет масштаба.
(vi) Возможное конкурентное преимущество:
Конкурентное преимущество относится к атрибуту или преимуществу, которое предприятие может иметь перед своими конкурентами за счет получения высоких доходов или увеличения доли рынка. Этот атрибут может быть связан либо с уникальной особенностью продукта, либо с более низкими производственными затратами.
Недостатки функциональной структуры:
(i) Задержанные решения:
Бэклог относится к накоплению незавершенной работы, а решения, принимаемые на уровне высшего или высшего руководства, могут привести к возможным убыткам и нести ответственность за возможную прибыль или убытки, понесенные организацией.
(ii) Проблемы при выполнении последовательных задач:
Группы сотрудников, организованные в специализированные подразделения по функциональным направлениям, могут не знать или не знать о деятельности в других подразделениях. Это может привести к тому, что сотрудники не смогут понять приоритеты и / или инициативы других рабочих групп. Это может еще больше привести к тому, что сотрудники поставят свой отдел выше целей компании и будут возмущены другими бизнес-подразделениями.
(iii) Ограниченный доступ:
Функциональные структуры жесткие, не гибкие или легко адаптируемые, поскольку они выполняют последовательные задачи в разных отделах.Это создает бюрократию (жесткие правила и процедуры), ограничивающую любые возможные изменения в организации. Когда происходят какие-либо сдвиги на рынке, изменения в технологиях или инновациях, таким организациям требуется время, чтобы отреагировать, поскольку эта информация должна распространяться по цепочке управления. Такая жесткость конструкции может оказаться бесполезной в динамических средах.
(iv) Трудности в межведомственной координации:
Функциональная структура в крупных организациях может привести к сложным взаимоотношениям внутри и между отделами.Также возможны столкновения и конфликты между ведомствами. Когда бизнес сталкивается с реальными проблемами, отделы теряют главную цель общего роста бизнеса из-за возможного недопонимания и отсутствия подотчетности.
(v) Узкое обучение, но не общее развитие:
Каждый сотрудник фокусируется на специализации в одной части работы, а не на комплексном обучении, которое может привести только к общему индивидуальному росту (личному и профессиональному).
2. Подразделение:
Подразделенная структура является синонимом децентрализации, которая подразумевает передачу полномочий по принятию решений и подотчетности между сотрудниками или бизнес-единицами, которые являются отдельными предприятиями в рамках широкой организационной структуры. Бизнесы в дивизиональной структуре работают автономно и сгруппированы по географическому принципу или по разным сегментам клиентов, которые они обслуживают.
Отделение, основанное на географическом расположении, распространено среди предприятий, работающих в обширных географических регионах.Действия в данной географической области можно сгруппировать и назначить руководителю или старшему подчиненному. Например, Kirloskar Brothers Ltd. (KBL), который является одним из крупнейших производителей промышленных, проектных и сельскохозяйственных насосов в Индии, имеет производственные предприятия в пяти разных местах в Махараштре, Мадхья-Прадеше, Тамил Наду и Гуджарате, а также руководители заводов в этих заводам могли быть предоставлены автономные полномочия для работы. Кроме того, KBL также имеет глобальное присутствие в таких странах, как Египет, Китай, США и т. Д., с поддержкой полномочий по принятию решений для соответствующих подчиненных в этих странах.
Организации также могут группировать свою деятельность в соответствии с интересами, вкусами и предпочтениями своих клиентов. Владельцы / менеджеры организуют деловую деятельность, которая может удовлетворить ежедневные потребности четко определенных групп клиентов. Например, KBL обслуживает различные потребности различных сегментов клиентов. Они обслуживают конкретных клиентов в различных отраслях, таких как строительство, электроэнергетика и т. Д.
Организации с разнообразными линейками продуктов имеют структурные подразделения продуктов. Таким организациям требуются специальные усилия для производства продуктов, ориентированных на качество, определяемых рынками. Соответственно, предприятиям требуются различные технологии производства наряду с разнообразными системами распределения.
Например — KBL предлагает несколько продуктов в рамках «Насосы и насосные решения», такие как насосы, клапаны, гидротурбины и т. Д. Организационная структура продукта может также существовать среди сервисных компаний, таких как финансовые учреждения, которые предоставляют различные финансовые продукты, такие как паевые инвестиционные фонды, банковские услуги, страхование. политики и т. д., требующие разных лицензий, опыта и знаний. Примеры включают HDFC, ICICI и т. Д.
Преимущества дивизиональной структуры:
(i) Подотчетность:
Ресурсы для конкретного продукта / услуги развертываются и концентрируются на одном продукте / услуге или процессе под единым управлением (менеджером / группами). Это делает руководство ответственным и подотчетным за производство (стандартизацию, процедуры и т. Д.), Распространение и продажу одного или нескольких связанных продуктов.Например, в подразделении «Молочные продукты и питание» Nestle будет отдельная управленческая группа, отвечающая за производство, упаковку, распространение и продажу молока и связанных с ним продуктов.
(ii) Специализация продукта:
Организации с подразделенной структурой легко адаптируются и могут ориентироваться на конкретных клиентов за счет специализации продукта. Каждое подразделение уделяет особое внимание конкретному продукту / услуге или рынку, и сотрудники этого подразделения могут изменить направление своего бизнеса, чтобы реагировать на изменения местных условий.Например, M&M Ltd. может создать другое подразделение для хэтчбеков в разных частях сельской Индии, где проживает большое количество нуклеарных семей.
(iii) Местные решения:
Поскольку принятие решений в нескольких областях передается или передается от высшего руководства к управлению подразделением, руководство подразделения может принимать решения об улучшении условий работы в бизнес-подразделении в зависимости от изменений условий местного рынка. Эффективность управления подразделением оценивается на основе эффективности всего бизнес-подразделения.
(iv) Несколько предложений:
Дивизиональная структура больше всего подходит для предприятий со сложными, множественными и разнообразными линейками продуктов, которые превращают крупную организацию в более мелкие центры прибыли.
(v) Скорость:
Подразделения подразделения могут легко и быстро реагировать на изменения местных рыночных условий. Например, во время спада на местных рынках компания автомобильного кластера Пуны (в Махараштре) решила эксплуатировать сборочный завод в течение трех из шести рабочих дней, чтобы избежать накладных расходов и возможных увольнений.
Недостатки дивизиональной структуры:
(i) Затраты:
Поскольку специализированные ресурсы нацелены на автономные подразделения, каждое подразделение спроектировано так, чтобы быть самодостаточным. Это также может привести к дублированию усилий, поскольку каждое бизнес-подразделение будет иметь свою независимую вспомогательную деятельность, такую как бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, исследования и разработки и т. Д., Что приведет к высоким затратам.
(ii) Эффект масштаба:
При возможном дублировании усилий между подразделениями, организация может оказаться не в состоянии работать в условиях экономии за счет масштаба.Однако этого можно достичь, если у подразделений могут быть интегрированные процессы в рамках своей организационной структуры. Например, подразделения Nestle India по производству продуктов быстрого приготовления и напитков могут иметь разные процессы, но могут иметь интегрированный режим распределения / доставки в розничные подразделения.
(iii) Конкуренция:
Самодостаточность автономных подразделений часто может приводить к ограничению или отсутствию связи с другими подразделениями внутри организации. Подразделения также могут ставить собственные цели выше целей своей материнской компании, вызывая ненужное соперничество и становясь препятствием для достижения общих корпоративных целей.
(iv) Создание бункеров:
Силос буквально означает высокую башню, используемую для хранения зерна. Создание разрозненных структур в контексте управления можно рассматривать как создание нескольких отделов или групп изолированно друг от друга, что затрудняет общение, обмен информацией или передачу навыков и методов ведения бизнеса в рамках всей организации. Это также может стать перекрестной продажей продуктов / услуг между подразделениями.
(v) Конфликты и отклонение от стратегической направленности:
Соперничество и разобщенность могут усилить межведомственные конфликты.Департаменты могут спорить о распределении ресурсов и услугах поддержки, требуя от менеджеров усилий по разрешению споров между собой. Акцент может быть переключен на разрешение споров, а не на общие цели и споры организации.
Типы организационной структуры — Функциональная структура, дивизиональная структура, органические структуры, простая структура, матричная структура и сетевая структура
Большинство организаций спроектированы или развиваются, чтобы иметь элементы как иерархии, так и более гибкие, органические структуры внутри.Органические структуры более неформальные, менее сложные и более «спонтанные», чем иерархические. Они полагаются на людей в организации, которые используют их инициативу для изменения способа своей работы по мере изменения обстоятельств.
Иерархическая структура:
(i) Сложность — Высокая — с большим количеством горизонтального разделения на функции, отделы и подразделения.
(ii) Формальность — Высокая — Много четко определенных линий контроля и ответственности.
(iii) Низкое участие — сотрудники нижестоящего уровня организации не имеют большого влияния на принятие решений.
(iv) Коммуникация — вниз — информация начинается сверху и доходит до сотрудников.
Органическая структура:
(i) Сложность — обычно ниже — меньше дифференциации или функционального разделения.
(ii) Формальность — Нижняя — Отсутствие реальной иерархии и менее формальное разделение обязанностей.
(iii) Участие — более высокая степень участия — сотрудники более низкого уровня имеют больше возможностей для принятия решений.
(iv) Коммуникация — боковая, восходящая и нисходящая коммуникация — Информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.
1. Функциональная структура:
В функциональной структуре функции, а именно. бухгалтерский учет, маркетинг, человеческие ресурсы и т. д. совершенно разные; каждый из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Преимущество может заключаться в эффективности и экономии за счет масштаба, когда функциональные навыки имеют первостепенное значение. Главный недостаток состоит в том, что функциональные цели могут в конечном итоге затмить общие цели организации.
2. Подразделение:
В структуре подразделения компания организована по офисам или по местонахождению клиента.Каждое подразделение является автономным и имеет руководителя подразделения, который подчиняется генеральному директору компании. Каждое бизнес-подразделение обычно структурировано по функциональным направлениям. Преимущество здесь связано с местными результатами, поскольку каждое подразделение может сосредоточиться на своей работе.
Недостаток в том, что функции и усилия могут дублироваться. Например, каждое подразделение может выполнять отдельную маркетинговую функцию и поэтому рискует оказаться неэффективным в своих маркетинговых усилиях.
3. Органические структуры:
Он включает простые плоские структуры, матричные организации и сетевые структуры.
4. Простая структура:
Часто встречается на малых предприятиях, простая организация — это плоская структура. Он может иметь всего два или три уровня; сотрудники, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Преимущества заключаются в эффективности и гибкости, а обязанности обычно ясны. Главный недостаток заключается в том, что такая структура может сдерживать рост, когда компания достигает размера, при котором основатель или генеральный директор не может продолжать принимать все решения.
5. Структура матрицы:
В матричной структуре люди обычно имеют две или более строк отчета. Например, матричная организация может сочетать как функциональные, так и подразделения ответственности. Преимущество состоит в том, что организация сосредотачивается на работе подразделений, а также делится функциональными специальными навыками и ресурсами.
6. Структура сети:
Часто известный как бережливая структура, этот тип организации имеет центральные ключевые функции, которые управляют стратегическим бизнесом.

Учебники по экономике, финансам, менеджменту

Линейные и штабные полномочия, стр.15

Линейные полномочия — Основы менеджмента

Линейные полномочия — Энциклопедия по экономике

Линейные и штабные (аппаратные) полномочия

Линейные и аппаратные полномочия. Основы менеджмента

Тема 11. Организация взаимодействия и полномочия

Линейная и штатная организация

0

Особенности линейной и штатной организации

Линейные заслуги и штатное расписание

Недостатки линейной и штатной организации

Линейное и штатное управление

Разница между линейными полномочиями и персоналом

Что такое линейная власть?

Что такое полномочия персонала?

В чем разница между линейными полномочиями и полномочиями по персоналу?

Линейные полномочия и полномочия персонала

Резюме — линейные полномочия и полномочия персонала

Каким образом у менеджера по персоналу есть линейные, штатные и предполагаемые полномочия? | Малый бизнес

Линейные полномочия в HRM

Полномочия персонала в HRM

Подразумеваемые полномочия в HRM

Трудовое законодательство в HRM

(PDF) ИССЛЕДОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВА И ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Линейные и кадровые аспекты HRM

Содержание статьи:

Полномочия

Полезная статья: Базовая концепция системы управления эффективностью

Управляющий

Ответственность по персоналу линейного руководителя

Начало работы нового сотрудника в организации

Связанная книга:

Обучение сотрудников новым для них профессиям

Повышение производительности труда каждого человека

Налаживание творческого сотрудничества и развитие стабильных рабочих отношений

Устный перевод политик и процедур компании

Контроль затрат на оплату труда

Создание и поддержание морального духа сотрудников

Простое решение: Essential HR Handbook

Охрана здоровья и физического состояния сотрудников

Кадровая ответственность руководителя персонала

Об авторе сообщения

MAINU

Типы организационной структуры

Узнайте о различных типах организационной структуры

Тип № 1. Линейная организация:

Тип №

Тип №

Тип №

Тип №

Тип #

Добавить комментарий Отменить ответ