Понятие деловой оценки персонала: Деловая оценка персонала: виды, цели, задачи, пример

Автор: | 27.12.1971

Содержание

Деловая оценка персонала, методы деловой оценки сотрудников и бизнеса: цели, задачи, этапы

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.


Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

  1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
  2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
  3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
  4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

  • создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
  • анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
  • определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
  • повышение производительности труда;
  • создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

  • Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
  • Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
  • Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра.

Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб» для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.


Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

  • Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
  • Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
  • Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

  1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
  2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
  3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
  4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится. 

Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом



Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты, и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Современный уровень развития бизнеса в России характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и прочим, все большую роль приобретает качество персонала организации, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие потенциала своих сотрудников. Однако прежде, чем развивать сотрудника, необходимо понять — на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности, и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра.

Именно эти цели преследуют внедряемые в систему управления персоналом современные подходы и методы оценки персонала. В литературе по управлению персоналом оценка персонала рассматривается в разных ракурсах. Некоторые авторы рассматривают оценку эффективности деятельности персонала через понятие деловой оценки (Кибанов А. Я.), у Спивака В. А. оценка результатов труда и аттестация персонала рассматриваются в тесной взаимосвязи. Соответственно, и понятие оценки персонала в литературе трактуется авторами по-разному.

У Кибанова А. Я. понятие деловой оценки рассматривается как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места [3, c.172].

По утверждению специалистов Вучковия-Стадник А. А., Карнышева А. Д., Магура М. И., Пугачева В. П., оценка персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную ему работу [5; 6; 7; 8].

Базаров Т. Ю. дает определение оценки труда, как комплекса мероприятий по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Подобная формулировка понятия оценки труда дана Фокиным К. Н.: «оценка труда — установление количественных характеристик профессиональной деятельности и соответствия требованиям должности» [9, с.51].

В любом случае, оценка персонала неразрывно связана почти со всеми функциями системы управления персоналом. Без оценки нельзя обойтись при отборе кандидатов на вакантные должности, без оценки результатов деятельности сложно справедливо распределить премии и бонусы, без оценки не обойтись при определении потребности в обучении и развитии персонала.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности, при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Поэтому, система оценки как персонал-технология представляет собой непрерывный процесс в системе управления предприятия любой формы собственности и взаимосвязана со всеми направлениями управления персоналом (рисунок 1).

Рис. 1. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

Создать сбалансированную систему оценки — точную, объективную и понятную — непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т. д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника.

Как правило, конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

Оценка персонала организации — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

Литература:

  1. Об образовании в Российской Федерации: федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (вступил в силу с 01 сентября 2013 г).
  2. Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам — образовательным программам дошкольного образования: приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от 30.08.2013 № 1014.
  3. Об утверждении Профессионального стандарта педагога (педагогическая деятельность в дошкольном, начальном общем, основном общем, среднем общем образовании) (воспитатель, учитель): приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н.
  4. Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования: приказ Министерства образования и науки РФ от 17.10.2013г. № 1155.
  5. Гаврилюк В. Сила компетенции//Справочник по управлению персоналом. -2009.-№ 9.-С.76.
  6. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. — М.: Гардарики, 2009. — 584 с.
  7. Могилевкин Е. А. Нестандартные методы деловой оценки персонала//Управление человеческим потенциалом. -2011.-№ 2.-С.128–135.
  8. Рыжова Н. Состояние систем управления персоналом: реалии и перспективы//Справочник по управлению персоналом. 2012. № 1. [Электронные ресурсы] — Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/785/379656.
  9. Хант Д. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. –359 с.

Понятие и сущность деловой оценки персонала — ВУЗРУ

В.М. Чернов на посту министра земледелия Временного правительства (4 мая – 12 июля 1917 г. ) Характеристика основных технологий деловой оценки персонала в организации

Сущность любой оценки – это выявление меры соответствия желаемого и действительного состояний объекта. Когда речь заходит об оценке персонала организации, прежде всего имеется в виду система. Которая позволяет измерит результаты и уровень профессиональной подготовки сотрудников, а также их потенциала. В ходе проводимой оценки работодатель сравнивает сотрудника с его потенциальным конкурентом, занимающим ту или иную должность, при этом идеально подходящим на эту позицию.

Независимо от масштаба производства, формы собственности и организационной структуры, эффективность управления организацией, использованием трудовых ресурсов веж то зависит от качества принятых управленческих решений.

Организации, которые находятся в схожих условиях в рамках одного и того же законодательства, могут достичь совершенно разных ресурсов. В первую очередь, это объясняется тем, что в организации разный уровень управления: т. е тем, кто принимает решения и тем, кто эти решения исполняет.

Весьма важное значение приобретает объективная и научная обоснованность и само качество принимаемых управленческих решений. При этом, под качеством следует понимать совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих возможность его реализации.

Деловой оценке управленческого персонала, как одному из важнейших элементу системы управления организацией, посвящено достаточно большое количество работ, как у отечественных, так и у зарубежных исследователей.

Деловая оценка персонала – это функция управления персоналом, которая направлена на установление соответствия с занимаемой им должности.

Согласно другому автору, деловая оценка – это своеобразный целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка так же может помочь в решении таких задач как:

  • установление обратной связи по организационным, профессиональным и иным вопросам;
  • выявление своей собственной профессиональной компетенции и др.

Данный вид оценки является важнейшей составляющей в процессе отбора и подбора кадров. Как правило, принято различать два вида деловой оценки:

  1. Оценку кандидатов непосредственно на вакантную должность;
  2. Текущую периодическую оценку ныне работающих сотрудников.

Оба этих вида оценки позволяют решать вышеприведенные задачи, поэтому здесь следует отметить, что под словом «сотрудник» также понимается «кандидат на вакантную должность».

Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала позволяет трактовать четыре основных этапа, определяющих само содержание данного вида. К этим этапам следует отнести следующее:

  • полный анализ анкетных данных;
  • анализ справок с предыдущего места работы кандидата на вакантную должность;
  • проведение интервью и собеседований с кандидатом.

Совершенствование системы управления персоналом является основным в комплексе проблем в менеджменте. Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, структурных подразделений. Основной задачей данной области является повышение эффективности организации за счет развития, применения интеллектуального капитала сотрудников и их творческого потенциала, повышение их квалификации и инициативы.

Ключевое место в системе управления персоналом занимает определение методов повышения производительности труда, повышение у сотрудников творческой инициативы и мотивации. Технология управления кадрами организации охватывает все спектры функций от приема до увольнения. Все вышеизложенные задачи невозможны без грамотной и организованной деловой оценки.

В конце ХХ столетия в мире преобладало мнение, что персонал – самый сложный и проблемный объект организации, поскольку человеком управлять намного сложнее, чем машиной. Человек способен сам решать, какие решения и действия ему принимать в той или иной ситуации, он способен сам анализировать предъявляемые к нему требования. Компании стремились и продолжают стремиться к тому, чтобы превратить персонал в ключевой стратегический ресурс организации, который был бы адаптирован под постоянно меняющуюся рыночную среду.

Сейчас людей стали рассматривать не как «просто кадров», а как «человеческие ресурсы», их ценность, как фактора успешности компании. В результате этого у крупных компаний сложилась целая система управления человеческими ресурсами, которая в последствии заменила систему управления персоналом. Она в свою очередь, призвана играть решающую роль в обеспечении всех условий конкурентоспособности организации на основе регулирования отношений между работниками и руководящими кадрами в рамках бизнес-стратегии.

В данный момент система управления персоналом ставит перед собой следующие задачи для достижения целей организации:

  • обеспечение организации квалифицированными сотрудниками;
  • создание всех необходимых условий для наиболее эффективного использования знаний и навыков своих сотрудников;
  • улучшение систем оплаты труда;
  • улучшение мотивации сотрудников;
  • повышение уровня удовлетворенности всех категорий сотрудников;
  • предоставление своим работникам всех необходимых возможностей для развития и профессионального роста;
  • стимулирование их творческой активности;
  • участие в разработке бизнес-стратегии.

Оценка выступает ключевым механизмом в современной среде, где попытки регламентировать всю трудовую жизнь организации вызывают ряд проблем. Именно в данном случае можно оценить всю важность деловой оценки. Она касается всех категорий работников. Очевидно, что при подборе оценка деловых и личностных качеств человека на должность руководителя – более сложная задача. Это относится и к оценке производительности труда: у рабочих этот результат в большинстве своем выражается в количественной характеристике, а у специалистов оценка производительности труда представляет собой весьма сложную методологическую проблему. Именно поэтому деловая оценка персонала прежде всего касается руководителей и специалистов.

Следует отметить, что оценка персонала всегда существовала в компаниях в той или иной форме. Впервые методы оценки прослеживались в США в начале ХХ века. В 1960-1970-х годах в США появилась первая система менеджмента, которая затем получила название «управление целями», в 1980-х годах уже была создана методика по оценке «управление исполнением». Данные методики прежде всего были направлены на оценку результата и на то, какими методами эти результаты были достигнуты.

В отечественных копаниях, как правило, применяется такой метод оценки, как аттестация.

На мой взгляд, деловая оценка персонала должна преследовать определенные цели, а именно цели для контроля над деятельностью сотрудников, основанного на поиске тех кандидатов, которые отклонены от стандартных и выполняющих поставленные перед собой цели. Взаимосвязь целей предприятия должна напрямую совпадать с целями проводимой деловой оценкой.

Административные цели – они достигаются путем принятия правильных управленческих решений по отношению к работникам на основе результатов деловой оценки. Управленческими решениями при деловой оценки могут выступать: расстановка кадров, переобучение, повышение или переквалификация и другие;

Информационные цели – прежде всего это установление обратной связи между руководителем и сотрудником. Сотрудник в свою очередь должен знать, как результаты его деятельности будут проходить проверку и как они будут оцениваться, на каком уровне находится его квалификация. Эти и другие знания помогут ему скорректировать его дальнейшие действия, чтобы быть наиболее конкурентоспособным активом организации.

Мотивационные цели – главным образом состоят в том, чтобы сформировать как внутреннюю, так и внешнюю мотивацию сотрудника. Если деловая оценка объективна, то она автоматически должна включать в себя такой важный пункт, как мотивация работников, поскольку именно мотивация дает стимул быть более эффективным и стремиться к профессиональному развитию.

Проведенный мной анализ позволил выделить некоторые группы задач системы управления предприятием и соответствующих управленческих решений, которые базируются на деловой оценке персонала:

  1. Изначальный подбор персонала
  2. Улучшение наиболее эффективного использования труда персонала
  3. Обеспечение сотрудника всей необходимой внутрифирменной документацией
  4. Улучшение структуры самого аппарата управления
  5. Возможность на повышение квалификации и карьерного рост
В. М. Чернов на посту министра земледелия Временного правительства (4 мая – 12 июля 1917 г.) Характеристика основных технологий деловой оценки персонала в организации

Деловая оценка персонала

В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.

С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

При реализации функции оценки персонала можно выделить определенную структуру. К числу основных элементов структуры оценки персонала относятся аттестация и деловая оценка персонала.

Аттестация персонала  представляет собой процесс сопоставления фактического состояния персонала с эталонным. Аттестация подразумевает сдачу экзаменов, при прохождении курсов обучения, при переводе на другую должность или при повышении квалификации. Повышение знаний и квалификации способствуют дальнейшему процветанию организации. Результатом такого процесса становится вывод о соответствии или несоответствии стандарту сотрудника определенной должности.

Деловая оценка персонала  – это процесс оценки профессиональных качеств персонала. Высокая оценка персонала позволяет реально повысить прибыль организации и зарекомендовать себя на высшем уровне.

Аттестация и деловая оценка персонала базируются на следующих подходах:  

  1. групповом,  т.  е. основанном на общей оценке персонала как одного из ресурсов организации;
  2. индивидуальном,  т. е. основанном на оценке определенного сотрудника, что подразумевает существование персонала как единицы.

Рассматриваемые виды оценки персонала предполагают фиксацию определенного временного промежутка, за который она проводится. Оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость.

Оценка персонала выступает в таких видах, как аттестация и деловая оценка. Необходимость их проведения обоснована тем, что полученная информация позволяет осуществить стратегическое планирование организации, а также может помочь в процессе развития персонала и организации. А обоснованность, актуальность, объективность, адаптированность аттестации и деловой оценки персонала влияют на эффективность функционирования организации в целом.

Цели деловой оценки

В управлении персоналом как в научной дисциплине и в области практического применения знаний одно из центральных мест принадлежит оценке персонала, разновидностью которой является деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала, как правило, строго ограничена во времени, т. е. существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки, которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и организации персонала.

Четко выделяют цели деловой оценки:  

  1. организация персонала.  Данная цель достигается путем получения информации посредством использования метода деловой оценки и повышения эффективности организации деятельности трудового коллектива;
  2. контроль персонала.  Цель реализуется при рассмотрении данных, полученных в результате проведения деловой оценки, которые позволяют сделать определенные выводы о качестве и эффективности мероприятий, направленных на оптимальное управление персоналом;
  3. мотивация персонала.  Данная цель реализуется в рамках двух направлений. Во-первых, данные деловой оценки персонала позволяют сформировать эффективную систему мотивации. Во-вторых, сам факт проведения деловой оценки подвигает персонал к повышению эффективности своей трудовой деятельности;
  4. управление.  Данные, полученные в результате деловой оценки персонала, являются основанием для формирования и стимулирования наиболее эффективной системы управления организацией.

Наряду с общими целями деловой оценки в теоретической базе управления персоналом заложены частные цели. В пользу этой точки зрения свидетельствуют следующие персональные выводы:  

  1. сотрудник полностью соответствует занимаемой должности;
  2. сотрудник не соответствует занимаемой должности;
  3. сотрудник соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на вышестоящую;
  4. сотрудник не соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на нижестоящую должность или дополнительное повышение квалификации.

Аттестация  – процесс оценки результативности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Проводится непосредственным руководителем.

Задачи аттестации:  

  1. определить и оценить знания, умения и качества работника;
  2. высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
  3. определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
  4. установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на максимально ранней стадии;
  5. оценить рядовое состояние персонала.

Процедура проведения деловой оценки

Оценка персонала является одним из основных направлений деятельности по управлению персоналом. Она необходима для формирования стратегии организации, а также для развития персонала. Одной из разновидностей оценки является деловая оценка персонала, представляющая собой процесс оценки профессиональных качеств персонала.

При рассмотрении деловой оценки персонала как процесса выделяют определенные этапы. Четкая регламентация деловой оценки персонала, в том числе посредством выделения определенных этапов, позволяет повысить эффективность ее протекания.

Этапы деловой оценки:

  1. определение целей деловой оценки персонала;
  2. формирование взаимосвязи целей деловой оценки персонала и организационных целей;
  3. определение времени проведения деловой оценки, т. е. начала и завершения дан ной процедуры;
  4. формулировка критериев деловой оценки персонала;
  5. формулировка методологии проведения деловой оценки персонала;
  6. согласование процедуры проведения деловой оценки персонала с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника;
  7. согласование времени и процедуры проведения деловой оценки с оцениваемым сотрудником;
  8. реализация определенных методов деловой оценки персонала;
  9. анализ полученных данных;
  10. обозначение выводов и решений, сформулированных на основании полученной информации;
  11. ознакомление с полученными данными непосредственного руководителя и оцениваемого сотрудника;
  12. подведение итогов дело вой оценки персонала;
  13. систематизация, формализация и анализ полученных данных с целью его дальнейшего использования в деятельности менеджера по персоналу.

Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности должны оставаться неизменным.

Существуют также правила использования полученных показателей:  

  1. не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей, т. к. это ведет к игнорированию других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
  2. определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку;
  3. выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим набором индивидуальных качеств, существованием определенных ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил выбора критериев.

Классификация показателей оценки

Показатели деловой оценки могут рассматриваться как некие этапы, имеющие одинаковое значение для всех сотрудников организации, а также как характерные нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. С одной точки зрения, показатели оценки помогают установить принадлежность работника к конкретной организационно-социальной системе, а с другой – показывают соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям.

Виды показателей оценок:

  1. результативность труда;
  2. профессиональное поведение;
  3. личностные качества.

Различают жесткие и мягкие показатели результативности труда.

Жесткие показатели содержатся в информационной системе предприятия. Они формируются специалистом по оценке и, с этой точки зрения, достаточно субъективны. Однако в качестве объективного противовеса они должны быть оценены руководителем организации или подразделения. Показателям такого типа соответствуют подразделения организации, обладающие выраженными взаимосвязями с внешним миром, например отдел маркетинговых исследований, отдел материально-технического обеспечения и т. п.

Мягкие показатели обладают подчиненностью субъективному представлению оценщика, что дает возможность использования их в таких подразделениях, где возможности измерения результата сильно ограничены (исследовательские отделы).

Правила использования показателей:  

  1. не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей;
  2. определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они максимально охватывали все существенные стороны результативности труда.

Показатели профессионального поведения  подразделяются на показатели достижения результатов труда и показатели профессионального поведения.

Показатели достижения результатов труда  – это способность к выполнению общих функций самоуправления: планирования деятельности, организации и регулирования процесса, учета и контроля хода работы. Эти показатели рассматривают степень организованности работника в процессе выполнения своих непосредственных обязанностей.

Показатели профессионального поведения подразумевают такие стороны деятельности, как сотрудничество и согласие в работе, индивидуализм в решении вопросов и задач и т. д.

Личностные качества.  С показателями данного вида очень тяжело работать, поскольку человек обладает достаточно большим набором разнообразных личных качеств, а это может привести к увеличению опасности нарушения правил выбора критериев, которые были обозначены при рассмотрении показателей результативности труда.

Методы деловой оценки

У каждого человека есть черты характера, отличающие его от окружающих его людей. При принятии нового сотрудника либо при его повышение менеджер должен оценить его деловые качества. Для этого в зависимости от потребности организации проводят деловую оценку персонала.

Деловая оценка персонала  – это процесс оценки профессиональных качеств персонала.

Для реализации деловой оценки персонала в теории управления персоналом существует широкий набор методов и способов ее проведения. При этом определяется, какими качествами обладает сотрудник предприятия на предмет соответствия занимаемой должности и его уровня знаний и умений. При использовании данных методов можно определить отношение человека к работе, выявить, насколько он способен повысить эффективность работы персонала и работы компании в целом. Методы должны быть достоверные и обоснованные, т. е. соответствовать предъявляемым требованиям на должность.

Всю совокупность методов деловой оценки персонала можно разделить на следующие виды:  

  1. профессиональное тестирование;
  2. наблюдение;
  3. собеседования.

В основном проводятся при приеме на работу. Менеджерам при проведении собеседования следует повысить свою квалификацию в технике его проведения.

Способы деловой оценки:

  1. описание рабочего места;
  2. должностные инструкции;
  3. профессиональная карта, которая подразумевает составление и использование перечня весьма определенных профессиональных качеств, которые предусматриваются для оптимального исполнения должностных обязанностей по вполне конкретной вакансии и играют большую роль при повышении сотрудника в должности;
  4. самооценка сотрудника;
  5. тестирование которое, может быть психологическим, профессиональным и т.  д. При проведении тестирования выявляются черты характера человека, на которые следует обратить внимание на первом этапе работы. Тесты бывают интеллектуальные, на внимание и память, тесты межличностных отношений;
  6. групповые дискуссии – это может быть обсуждение вопросов, возникших на предприятии;
  7. решение конкретных ситуаций в рамках проведения тренингов, семинаров;
  8. моделирование;
  9. эталонное тестирование.

Одно из главных мест в теории деловой оценки персонала занимает система методов ее реализации, которые должны обеспечивать соответствие проводимой оценки критериям объективности, актуальности и системности. А это позволяет повысить эффективность управления персоналом и улучшить деятельность организации в целом.

Деловая оценка персонала: современные методы и цели

«Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без соответствующей ее оценки» (Генри Форд)

Однажды к мудрецу пришел молодой человек и сказал: «Я так несчастен, все считают меня неудачником, жалким и никчемным. Помоги мне найти себя, неужели все так плохо?». Мудрец внимательно посмотрел на юношу, протянул ему неприглядное кольцо и сказал: «Иди на рынок и продай это кольцо не меньше, чем за одну золотую монету».

Целый день пытался юноша продать кольцо, однако торговцы только смеялись над ним. Вечером он пришел к мудрецу и сказал, что потерпел неудачу. На что тот ответил: «Не расстраивайся. Пойдем к ювелиру». Мастер, разглядев камень на кольце, воскликнул: «Это ценное кольцо и прекрасный камень! Я дам за него 70 золотых монет!»

Тогда мудрец сказал юноше: «Любой человек уникален и неповторим, и ты – тоже. Да, истинную ценность разглядеть в человеке нелегко. Тогда зачем ходить по рынку, ожидая, что это сможет сделать первый встречный?»

Правильная оценка человеческих ресурсов влияет на успешность компании. Однако разглядеть «бриллиант» в коллективе не так уж просто. Для этого и нужна оценка персонала, которая выявит не только самых эффективных работников, но и поможет принять управленческие решения, благодаря которым повысится результативность работы всей компании.

Глобальная миссия: оценка персонала

Интерес к способам оценивания компетенций работников появился еще в начале прошлого столетия. Научный подход к организации труда привел к возникновению алгоритмов, которые помогали компаниям тестировать работников различного квалификационного уровня. Благодаря анализу эффективности определялся их профессионализм, рассчитывались показатели результативности работы штата. К концу XX столетия сформировались четкие методики, которые стремительно развиваются и сегодня, помогая компаниям проводить оценку эффективности персонала.

Оценка персонала – системный процесс, определяющий показатели результативности его работы. Главными задачами оценивания являются установление соответствия категории работника с должностью и справедливая оплата его труда. Оценка помогает руководству раскрыть потенциал сотрудника и скорректировать его работу в нужном направлении.

Кто проводит программу оценивания? Ею занимается линейный руководитель или менеджер по кадрам. Основным критерием оценки является результативность труда. Такие компетенции как квалификация, профессионализм или опыт работы сотрудника в процессе оценивания отодвигаются на второстепенный план.

Цели и задачи

Оценивание персонала преследует такие цели:

1. Информационные. Направлены на получение информации о работе персонала. Дают руководству представление о сложившейся ситуации и позволяют принять правильные управленческие решения в отношении контроля достижений персонала.

2. Административные. На основе результатов оценивания принимается административное решение о дальнейшей миссии сотрудника в организации. Это может быть вертикальная или горизонтальная ротация, переподготовка кадра или увольнение.

3. Мотивационные. Отображают суть оценивания. Если работа персонала будет оценена в соответствии с ожиданиями сотрудников, это обеспечит эффективный рост производительности труда в дальнейшем.

Соответственно, процесс оценивания персонала ставит перед собой такие задачи:

  • поддержание мотивации сотрудников;
  • анализ потенциала персонала;
  • выявление некомпетентных работников;
  • продвижение эффективных сотрудников;
  • расчет затрат на развитие персонала;
  • разработка необходимых программ обучения;
  • поддержание у работников чувства справедливости;
  • установление обратной связи с персоналом;
  • получение полной информации о результатах работы компании.

Оценка эффективности персонала важна как для руководства, так и для каждого работника. Сотруднику процесс помогает увидеть ожидания руководства от работы, понять свой уровень и положение в компании, спланировать будущие задачи. Тогда как руководство, проведя грамотную оценку, видит результаты работы персонала и может более эффективно повлиять на его деятельность. Это помогает достичь согласованности между работой сотрудника и целями компании, а также построить доверительные, открытые взаимоотношения с персоналом.

Методы оценки персонала

Классифицируют оценку персонала по двум направлениям: оценка компетенций (потенциала) и деловая оценка сотрудников. Методы оценки сотрудников в зависимости от целей программы подразделяются на такие виды:

1. Качественный. Оценка персонала проводится с помощью собеседований, интервью (на основе заранее подготовленных вопросов, касающихся деятельности работника). В ходе собеседования оценивается наличие способностей сотрудника, его соответствие корпоративной культуре и занимаемой должности, опыт и профессионализм.

2. Количественный. В основе метода лежит статистическая обработка данных. В компании проводят тестирование, анкетирование, часто применяются опросники Кеттела, Леонгарда, EPI, MMPI.

3. Комплексный. Объединяет два метода, позволяет получить объективную и более точную оценку. Например, некоторые компании применяют метод кейсов, который проводится в стандартном рабочем режиме и позволяет наглядно увидеть решение сложившейся ситуации.

В современных компаниях специалисты HR применяют в комплексе несколько методов оценки персонала. Детально рассмотрим некоторые из них.

Парное сравнение. Исследованию подлежит группа сотрудников. В программе участвуют специалисты одного уровня. В процессе оценивания сравниваются рабочие показатели всех участников, затем пары меняются, и производится повторное оценивание. По результату составляется рейтинг успешности каждого специалиста.

Анкетирование. Представляет собой быструю программу оценивания. Оценка эффективности сотрудников производится после заполнения анкет с подготовленными вопросами. С помощью анкетирования руководство компании может судить о наличии определенных компетенций работника и степени их развитости.

Классификация. Оценивание производится методом ранжирования определенных критериев персонала с их распределением от самых эффективных до худших. Метод применяется в случае, если необходима оценка деятельности сотрудников на основе производительности их труда.

Аттестация. Методика получила широкое применение благодаря прозрачности и точности вычислений. Этот метод оценивания предусмотрен трудовым кодексом РФ. Если по результатам программы сотрудник получил самые низкие оценки, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор.

Сравнение. Применяется для определения соответствия работника занимаемой должности. Оценивание проводится по результатам выполненной сотрудником работы.

Психологическое оценивание. Метод пользуется популярностью. Проводится специалистом по психологии, позволяет определить потенциал работников, лидерские и управленческие компетенции.

Моделирование ситуации. В процессе оценивания создается ситуация, близкая к условиям труда сотрудника. Во внимание берется стиль работы человека, его гибкость, проявление деловой хватки, устойчивость к стрессовым ситуациям.

Деловые и личностные качества сотрудника хорошо проявляются в разработанной Владимиром Тарасовым социальной технологии «Управленческий поединок». Он представляет собой публичное интеллектуальное единоборство игроков во время конфликтной управленческой ситуации. Каждый игрок должен показать мастерство ведения конструктивного диалога с оппонентом. Однако обыграть это нужно так, чтобы остаться положительным героем и сохранить нормальные, бесконфликтные отношения с соперником.

В зависимости от назначения управленческие поединки могут быть обучающими, соревновательными или оценочными. Технология проводится в таких формах:

  • классические управленческие поединки;
  • парные управленческие поединки;
  • экспресс-поединки.

Работаем с результатами

Чтобы оценка эффективности сотрудников помогла увидеть реальные результаты достижений персонала компании, необходимо соблюсти такие требования:

  • Установление качественных критериев оценивания, увязка их с корпоративной культурой организации.
  • Тщательная подготовка людей, которые будут проводить оценивание. Исключается субъективный анализ результатов, приветствуется объективное мнение специалистов.
  • Донесение целей программы оценивания до сотрудников, ее важности во избежание пренебрежительного, поверхностного отношения персонала к проводимым методам.

Система оценивания персонала должна охватывать три важных вопроса:

1. Что конкретно оценивается (достижения, поведение, результаты деятельности).
2. Как и кем оценивается (процедуры, проводимые профессионалом).
3. Какими путями проводится оценивание сотрудников (применяемые методы).

При оценивании результативности труда применяют прямые и косвенные показатели. Прямые показатели легко измеряются и служат для дальнейших расчетов степени достижения целей. Косвенные показатели отражают факторы, которые повлияли на достижение этих целей. Например, показателями оценки результатов труда для руководителей будут такие факторы, как рост прибыли организации, рентабельность компании, показатели конкурентоспособности производимых товаров. Для менеджера по персоналу ключевыми показателями результатов работы выступают коэффициент текучести в компании, количество вакансий и общее число претендентов на одно место.

Эффективность работников определяется на основе трех показателей эффективности персонала (KPI). В расчет необходимо взять:

  • количество выполненной работы;
  • срок ее выполнения;
  • качество работы.

Для каждой сферы деятельности определяются приоритетные показатели, которые исходят из актуальных задач компании или особенностей работы.

Подведем итоги

Чтобы правильно провести оценивание эффективности персонала и выбрать метод, который будет отвечать требованиям и сфере деятельности компании, необходимо проделать трудоемкую работу. По итогам проведенной аттестации на сотрудника составляется итоговый лист оценки, который отображает результаты его работы. Сотрудник приглашается на собеседование, в ходе которого оговариваются причины повышения (перевода), увеличения оклада или назначение премии.

Безусловно, методик для оценивания эффективности сотрудников сегодня очень много, и у каждой из них есть преимущества и недостатки. Главное, понять, подходит ли методика для вашей компании, учитывая специфику работы, корпоративную культуру и особенности коллектива.

Не забывайте о том, что в большинстве случаев отношение работника к своим обязанностям отображает отношение к нему руководства. Если сотрудник уверен, что его уважают и ценят, он будет стремиться показать себя в работе на 100%, не подвести компанию и коллектив. Ведь он твердо уверен в том, что его работа будет замечена, оценена и вознаграждена справедливой оплатой.

Полезные статьи и материалы:



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Деловая оценка персонала — подходы и методы, что это, основные задачи

Деловая оценка персонала широко используется на различных предприятиях не только в нашей стране, но и за рубежом. По сути, в нем нет ничего сложного, но мало кто знает, как нужно осуществлять процедуру деловой оценки.

Так что это на самом деле и как осуществляется?

Понятие

Под определением “деловая оценка персонала” подразумевается целенаправленный процесс фиксирования качественных характеристик сотрудников согласно требованию занимаемой должности либо непосредственно самого рабочего времени.

Цели и основные задачи

Основными целями деловой оценки персонала в организации принято считать:

  • административную;
  • информационную;
  • мотивационную.

Если говорить об административной цели, то она достигается путем принятия решения о переводе на другую должность либо понижения сотрудника после осуществления оценки его трудовой деятельности.

Информационная цель заключается в следующем: руководство предприятия либо фирмы имеет возможность получить полную и достоверную информацию о деятельности персонала в целом. Это позволяет оценить сотруднику свою деятельность, а руководству принять верные решения для оптимизации рабочего процесса.

Если говорить о мотивационной цели, то это наиболее важно для тех категорий сотрудников, которые заинтересованы в улучшении своей трудовой деятельности. Однако при этом он должен быть мотивирован непосредственным руководителем (премии, повышение оклада и так далее).

Процедура деловой оценки включает в себя такие задачи:

  • осуществление оценки потенциала сотрудников, которые рассчитывают на повышение либо на другие различные продвижения по роду своей трудовой деятельности;
  • осуществить верные подсчеты финансовых затрат, которые необходимы на обучение сотрудников;
  • поддержка сотрудников в плане чувства справедливости и повышение у них мотивации к работе;
  • возможность организации обратной связи между сотрудниками и руководителями;
  • формирование программы обучения для сотрудников и другие методы развития своих рабочих.

В свою очередь субъектами деловой оценки персонала могут выступать:

  • линейное руководство — это основные лица руководящего состава, которые задействованы в организации деловой оценки персонала. Они полностью ответственные за полноту предоставления информационной базы, а также осуществляют непосредственную беседу с персоналом предприятия;
  • сотрудники службы управления персоналом;
  • сотрудники и коллеги, которые имеют прямую взаимосвязь с теми лицами, которые осуществляются деловую оценку;
  • та категория лиц, которые не имеют никакого отношения к тем сотрудникам, которые осуществляют оценку персонала.

Виды, методы и технологии

На сегодня существует несколько видов деловой оценки, а именно:

  • оценка потенциального кандидата при собеседовании на работу;
  • текущая либо периодическая оценка работающего персонала.

Если говорить о методах оценка, то здесь выделяют:

  • общие;
  • специальные.

Рассмотрим их подробнее.

Общие

К общим методам относят оценку потенциала сотрудников.

Она включает в себя следующие способы оценки:

  • Центры оценки сотрудников. В данном случае используется комплексная технология, которая в свою очередь построена на критериальной оценке. Это особенно эффективно, если необходимо оценить потенциал сотрудника при переводе на новую должность.
  • Различное тестирование на профессиональную пригодность. Как правило, здесь идет анализ семейных отношений сотрудника, исследование памяти, мышления и так далее, что в конечном итоге поможет выработать стратегию повышения рабочего потенциала работника.
  • Личностные тесты. Они применяются для понимания общей картины психологического состояния сотрудника, что позволяет осуществить его деловую оценку и понять, ту или он должность занимает на предприятии.

Специальные

В свою очередь специальные методы подразделяются на несколько подвидов:

  • индивидуальные методы;
  • групповые методы.

К индивидуальным методам относят:

  • анкетирование и сравнительная деловая оценка;
  • способ заданного выбора — это тоже анкетирование, только перечень ее вопросов позволяет оценить характеристики сотрудника в баллах, и понять, как он выполняют свои обязанности;
  • описательный способ оценки. Этот способ позволяет выявить все преимущества и недостатки сотрудника для определения его потенциала.

Если говорить о групповых исследованиях, то они позволяют сделать сравнительный анализ определенных сотрудников, и понят, кто из них лучше подходит для повышения, а кто нет.

К таким способам деловой оценки персонала относят:

  • Способ квалификации. Оценщик осуществляет распределение выбранной группы сотрудников по общему критерию по принципу от лучшего к худшему.
  • Способ сравнения попарно. Если говорить простыми словами, то осуществляется оценка сотрудников по парам, до того момента, пока не будет определен лучший из них.
  • Способ с использование коэффициента трудового участия. Оценщик осуществляет подсчет данного коэффициента для каждого из сотрудника, чтобы понять, кто из них больше всех нацелен на результат.

Если говорить о технологии деловой оценки персонала, то здесь необходимо соблюдение точных требований и условий, а именно:

  • Объективность. Вне зависимости от того, какой сотрудник подвержен симпатии, оценка должна осуществляться объективно.
  • Надежность. Какие сотрудники готовы в любую минуту оказать помощь на производстве.
  • Достоверность знаний. одним словом, оценщик должен понять, насколько сотрудник предприятия знает свои должностные обязанности и весь технологический процесс в целом.
Зачем нужна система оценки персонала? Читайте в нашей статье.

В каких случаях используется метод самофотографии рабочего времени? Смотрите тут.

Особенности деловой оценки персонала

Этапы процесса

К основным этапам деловой оценки персонала относят:

  • описание самих функций непосредственного сотрудника;
  • четко описание требований;
  • осуществление оценки по различным факторам определенного исполнителя;
  • осуществление расчета общей оценки;
  • сопоставление с существующими стандартами;
  • определение уровня персонала;
  • предоставление конечного результата сотруднику для ознакомления.

Ключевым лицом в осуществлении деловой оценки является линейный руководитель.

Вся ответственность за результат полностью лежит на нем.

Критерии и показатели

Под определением “критерии оценки персонала” подразумевается определенный порог, состояние которого четко уважит на то, удовлетворяет всем имеющимся требованиям сотрудник либо нет.

Существует определенная группа критериев, которая широко используется на предприятиях нашей страны.

Речь идет о таких критериях, как:

  • профессиональные критерии, которые включают в себя знания, умения, навыки и опыт сотрудника;
  • деловые критерии, в состав которых входят: ответственность, инициативность и так далее;
  • специфические критерии, которые в первую очередь формируются на общем состоянии сотрудника, авторитете и прочим показателям.

Эффективность и результат

На результатах деловой оценки могут базироваться различные управленческие решения многих проблем, а именно:

  • процесс не только подбора необходимых кандидатов, но и отбор;
  • определение уровня сотрудника на предмет занимаемой им должности;
  • показания эффективности вклада сотрудника в развитие предприятия, как в целом, так и непосредственно своего отдела либо цеха;
  • принятия непростого решения в вопросе повышения либо понижения в должности;
  • разработка плана по развитию своего персонала.

Отечественный и зарубежный опыт

На сегодняшний день иностранные компании имеют огромный опыт по управлению своим персоналом.

Деловая оценка персонала имеет свои особенности, а именно:

  • определение задач, которые выполняются самим сотрудником;
  • государственные требования, различные ограничение и законодательные нормы;
  • личное отношение к непосредственному сотруднику;
  • развитие по результатам оценки индивидуального стиля руководства.

Стоит подчеркнуть, что сегодня за рубежом деловую оценку регулируют профсоюзные организации.

Одним словом, они могут наложить запрет на данный анализ, а могут наоборот заставить работодателей осуществлять их с меньшей периодичностью.

В отечественном бизнесе деловая оценка используется не так давно, но уже многие руководители выявили в этом массу преимуществ. Ведь за короткие сроки можно понять, какие сотрудники им подходят, а какие нет, либо же понять, подходит тот или иной кандидат к своей должности либо же требуется его понижение.

Какими могут быть критерии оценки персонала? Читайте в нашей статье.

Как организовать рабочее время руководителя? Узнайте тут.

Обязательно ли выплачивать аванс по зарплате? Смотрите здесь.

Пример

Рассмотрим данную оценку на примере:

Грибинюк М.В. работает инженером на производстве в течении последних 5 лет. Недавно освободилась должность главного инженера, и Грибинюк первый претендент на повышение. Однако руководство считает, что он еще имеет небольшой опыт и не сможет должным образом организовать работу на предприятии. Чтобы лучше понять его навыки и умения, руководство принимает осуществить тестирование, которое поможет понять, подходит он либо нет.

Весь процесс тестирования включал в себя:

  • небольшое собеседование из 10 вопросов;
  • анкетирование на предмет знание его должностных обязанностей;
  • тестирование на предмет понимания его личностного роста: ответственность, целеустремленность и так далее;
  • рекомендации его непосредственного руководителя.

Результаты тестирование заносятся в небольшую таблицу:

Изучив полученные данные, руководство четко понимает, что Грибинюк М.В полностью соответствует должности главного инженера, и в скором времени, после приказа, станет главным инженером.

Как видно, деловая оценка персонала позволяет быстро и четко оценивать навыки и умения сотрудников, к которым проявило интерес руководство предприятия.

инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут

1. Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

Определение служебной аттестации

Что такое служебная аттестация?

Аттестация — это регулярный анализ эффективности работы сотрудника и общего вклада в компанию. Аттестация, также известная как ежегодный обзор, обзор или оценка эффективности или аттестация сотрудника, оценивает навыки, достижения и рост сотрудника или его отсутствие.

Компании используют служебные аттестации, чтобы дать сотрудникам полную картину их работы и оправдать повышение заработной платы и бонусов, а также решения о увольнении.Они могут проводиться в любое время, но, как правило, раз в год, раз в полгода или раз в квартал.

Ключевые выводы

  • Аттестация — это регулярный анализ эффективности работы сотрудника и его вклада в компанию.
  • Компании используют служебную аттестацию, чтобы определить, какие сотрудники больше всего внесли вклад в рост компании, оценить прогресс и вознаградить сотрудников, добившихся высоких результатов.
  • Несмотря на то, что существует множество различных видов проверок эффективности, наиболее распространенной является проверка сверху вниз, при которой менеджер проверяет своего непосредственного подчиненного.

Как работают служебные аттестации

Поскольку у компаний ограниченный пул средств, из которых можно присуждать надбавки и бонусы, служебная аттестация помогает определить, как распределить эти средства. Они дают компаниям возможность определить, какие сотрудники внесли наибольший вклад в рост компании, чтобы компании могли соответствующим образом вознаграждать своих наиболее эффективных сотрудников.

Аттестация также помогает сотрудникам и их руководителям составлять план развития сотрудников за счет дополнительного обучения и увеличения ответственности, а также выявлять недостатки, над устранением которых сотрудник может работать.

В идеале служебная аттестация — не единственное время в году, когда руководители и сотрудники сообщают о вкладе сотрудника. Более частые разговоры помогают удерживать всех на одной волне, укреплять отношения между сотрудниками и руководителями и делают ежегодные обзоры менее стрессовыми.

Типы служебной аттестации

Большинство служебных аттестаций проводится сверху вниз, то есть руководители оценивают своих сотрудников без участия субъекта.Но есть и другие виды:

  • Самооценка: Люди оценивают свою работу и поведение.
  • Оценка коллег: Отдельная рабочая группа или коллеги оценивают свою работу.
  • Оценка 360-градусной обратной связи: Включает вклад отдельного лица, руководителя и коллег.
  • Согласованная оценка: Новая тенденция, в которой используется посредник и делается попытка смягчить состязательный характер оценок эффективности, позволяя субъекту выступать первым.Также сосредотачивается на том, что человек делает правильно, прежде чем будет дана какая-либо критика. Эта структура имеет тенденцию быть полезной во время конфликтов между подчиненными и руководителями.

Критика служебной аттестации

Проблема с служебной аттестацией состоит в том, что дифференцировать индивидуальную и организационную эффективность бывает сложно. Если конструкция оценки не отражает культуру компании или организации, это может нанести ущерб. Сотрудники сообщают об общей неудовлетворенности процессами служебной аттестации.Другие потенциальные проблемы включают:

  • Недоверие к оценке может привести к разногласиям между подчиненными и руководителями или к ситуации, в которой сотрудники просто адаптируют свой вклад, чтобы угодить своему работодателю.
  • Аттестация результатов может привести к принятию необоснованных целей, которые деморализуют работников или побуждают их к неэтичным действиям.
  • Некоторые эксперты по труду полагают, что использование служебной аттестации привело к снижению использования компенсаций, основанных на заслугах и результатах работы.
  • Оценка работы может привести к несправедливой оценке, при которой сотрудники будут оцениваться не по их достижениям, а по их симпатии. Они также могут привести к тому, что менеджеры будут давать хорошую оценку неэффективным сотрудникам, чтобы не испортить их отношения.
  • Ненадежные оценщики могут вносить ряд предубеждений, которые искажают результаты аттестации в сторону предпочтительных характеристик или характеристик, отражающих предпочтения оценщика.
  • Аттестация, которая хорошо работает в одной культуре или одной должности, может оказаться бесполезной в другой.

Часто задаваемые вопросы

Для чего используются служебные аттестации?

Аттестация используется для проверки эффективности работы сотрудника за определенный период времени. Эти обзоры используются для выявления как сильных, так и слабых сторон с целью повышения эффективности в будущем.

Когда должна проводиться служебная аттестация?

Управление производительностью — это непрерывный процесс. В течение года менеджеров поощряют взаимодействовать с сотрудниками, чтобы установить цели, отметить прогресс и предоставить обратную связь.Официальные обзоры или оценки часто проводятся ежегодно или ежеквартально.

Что такое оценка на 360 градусов?

Стандартные проверки эффективности включают сотрудника и его руководителя или руководителя. Версия с обзором на 360 градусов также запрашивает мнение коллег или коллег сотрудника.

Оценка эффективности — Значение, цели и преимущества

Performance Appraisal — это систематическая оценка производительности сотрудников и понимание способностей человека к дальнейшему росту и развитию.Аттестация, как правило, проводится систематически, а именно:

  1. Руководители измеряют заработную плату сотрудников и сравнивают ее с целями и планами.
  2. Руководитель анализирует факторы, влияющие на производительность труда сотрудников.
  3. Работодатели могут направлять сотрудников для повышения производительности.

Цели служебной аттестации

Оценка эффективности

может проводиться с учетом следующих целей:

  1. Для ведения записей с целью определения компенсационных пакетов, структуры заработной платы, повышения заработной платы и т. Д.
  2. Чтобы определить сильные и слабые стороны сотрудников, чтобы найти правильных людей на правильной работе.
  3. Для поддержания и оценки присутствующего в человеке потенциала для дальнейшего роста и развития.
  4. Чтобы предоставить сотрудникам обратную связь об их работе и соответствующем статусе.
  5. Чтобы предоставить сотрудникам обратную связь об их работе и соответствующем статусе.
  6. Он служит основой для влияния на рабочие привычки сотрудников.
  7. Для просмотра и сохранения рекламных и других программ обучения.

Преимущества служебной аттестации

Говорят, что служебная аттестация — это инвестиция для компании, которая может быть оправдана следующими преимуществами:

  1. Повышение по службе: служебная аттестация помогает руководителям определять программы повышения для эффективных сотрудников. При этом неэффективные работники могут быть уволены или понижены в должности.
  2. Компенсация: служебная аттестация помогает составить список компенсационных пакетов для сотрудников. Оценка заслуг возможна через служебную аттестацию. Performance Appraisal пытается оценить исполнение. Компенсационные пакеты, которые включают бонусы, высокие ставки заработной платы, дополнительные льготы, надбавки и предварительные условия, зависят от служебной аттестации. Критерием должны быть заслуги, а не стаж.
  3. Развитие сотрудников: Систематическая процедура служебной аттестации помогает руководителям определять политику и программы обучения.Это помогает анализировать сильные и слабые стороны сотрудников, чтобы создавать новые рабочие места для эффективных сотрудников. Это также помогает в разработке будущих программ развития.
  4. Подтверждение отбора: Оценка эффективности помогает надзорным органам понять обоснованность и важность процедуры отбора. Надзорные органы осознают обоснованность и, следовательно, сильные и слабые стороны процедуры отбора. В дальнейшем в этом отношении могут быть внесены изменения в методы отбора.
  5. Связь: Для организации очень важна эффективная связь между сотрудниками и работодателями. Посредством служебной аттестации общение можно найти следующими способами:
    1. Через аттестацию работодатели могут понять и принять навыки подчиненных.
    2. Подчиненные также могут понимать и вызывать доверие и уверенность в начальстве.
    3. Это также помогает в поддержании сердечных и благоприятных трудовых отношений.
    4. Развивает рабочий дух и поднимает моральный дух сотрудников.

    Все вышеперечисленные факторы обеспечивают эффективное общение.

  6. Мотивация: Аттестация служит инструментом мотивации. Оценивая производительность сотрудников, можно определить эффективность человека, если цели достигнуты. Это очень хорошо мотивирует человека на лучшую работу и помогает ему улучшить свою работу в будущем.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Полное руководство по служебной аттестации

Аттестация — это повторяющееся явление, когда дело касается управления сотрудниками.В этой статье мы подробно объясним, что такое аттестация, обсудим различные типы аттестации, объясним, как измерять эффективность работы, и поделимся шаблоном для обзора эффективности сотрудников.

Содержание
Что такое служебная аттестация?
Что такое производительность труда?
5 ключевых факторов успеха для хорошей служебной аттестации
Форма оценки эффективности работы
Приложения для служебной аттестации сотрудников

Что такое служебная аттестация? Определение

Оценка производительности также называется анализом производительности, оценкой производительности и оценкой (производительности) сотрудников.Аттестация — это метод регулярной оценки эффективности работы сотрудника и общего вклада в компанию с целью улучшения этой работы.

Аттестация

помогает обеспечить обратную связь, предлагает формальный момент времени для оценки эффективности работы, а также помогает распределять надбавки и бонусы среди сотрудников.

Важнейшим элементом оценки сотрудника является то, что это общая ответственность сотрудника и менеджера. В то время как руководитель играет ведущую роль в этом процессе, активное участие сотрудника создает поддержку, которая необходима для внесения улучшений, на которые в первую очередь рассчитана служебная аттестация.Мы обсудим это более подробно позже в этой статье.

Оценка эффективности является частью цикла управления эффективностью. Разница между оценкой производительности и управлением производительностью заключается в том, что управление производительностью включает в себя все взаимодействия между сотрудником и руководителем, которые помогают в повышении производительности. Аттестация — это регулярная встреча в рамках цикла управления эффективностью, в ходе которого проводится формальная аттестация сотрудника.

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО


Пробелы в навыках
Анализ

Пошаговое руководство по определению навыков, необходимых вашим сотрудникам для развития сейчас и в будущем

Скачать бесплатное руководство

Управление эффективностью включает все официальные и неофициальные встречи, перечисленные в таблице ниже.Это могут быть как плановые, так и внеплановые сидячие встречи.

Неофициальный

Официальный

Планируется

1 к 1

Аттестация

внеплановые

Регистрация в коридоре

Специальная сидячая работа

Аттестация — это практика, с которой мы наиболее знакомы.Обычно это происходит один или два раза в год, в начале года и примерно через полгода. Это официальные встречи, на которых непосредственный руководитель или руководитель оценивает выполнение основных задач и обязанностей сотрудника. На основе этой оценки определяется оценка эффективности, которая используется для рекламных акций, вознаграждений и увольнений.

Что такое производительность труда? Определение

Поскольку служебная аттестация направлена ​​на оценку и повышение производительности труда, важно определить, какова производительность труда.

Эффективность работы — это степень, в которой сотрудник выполняет задачи, указанные в должностной инструкции. Люди с хорошей производительностью труда выполняют все требования своей работы, достигают поставленных целей и соответствуют критериям эффективности. Это также называется производительностью на рабочем месте.

Сотрудники также могут помочь своей организации через поведение, которое напрямую не связано с их функциями задач. Это называется дополнительными ролями, контекстными характеристиками или гражданским поведением в организации.

Это сверхролевое поведение включает в себя помощь коллегам в работе, когда они возвращаются из отсутствия, помощь коллегам, которые борются с высоким рабочим давлением или другими проблемами, а также готовность делать то, что не соответствует вашим функциям, но вносит вклад в организацию. в целом.

Как в ролевой, так и в дополнительной ролевой манере поведения важны, когда речь идет о хорошей работе, и оба эти поведения должны приниматься во внимание при аттестации.

5 ключевых факторов успеха служебной аттестации

Каждая компания проводит аттестацию по-своему.Однако есть несколько передовых методов, которые должен знать каждый менеджер для оценки работы сотрудников.

В этой 4-минутной обучающей записке мы объясняем, что такое служебная аттестация и как ее реализовать, с учетом пяти лучших практик AIHR.

1. Используйте четкий контур

И руководители, и сотрудники могут чувствовать себя некомфортно во время аттестации. Возможно, это самая формальная обстановка, в которой они будут в течение всего года, и это случается не так часто, чтобы это стало обычным явлением.

Использование формы оценки эффективности работы или какой-либо другой схемы оценки будет полезно как для подготовки собрания, так и для проведения самой проверки эффективности. В качестве примера мы приложили форму оценки эффективности ниже.

2. Максимально вовлечь сотрудников

Одна из ключевых проблем при аттестации сотрудников — отсутствие поддержки со стороны сотрудников. Метаанализ, проведенный Cawly, Keeping & Levy (1998), показывает, что существует сильная корреляция между участием сотрудника и его реакцией.

Участие сотрудников — это степень, в которой сотрудники могут участвовать в сеансе служебной аттестации. Сотрудники, участвовавшие в оценке эффективности, были более довольны, оценили сеанс как более справедливый, полезный и были гораздо более мотивированы на улучшение. Высокая степень участия сотрудников объясняет 40% расхождений в удовлетворенности, 35% — справедливостью, 30% — полезностью и 19% — мотивацией к совершенствованию.

3. Начните с плохих новостей

Большинство из нас научились начинать с хороших новостей, прежде чем сообщать плохие новости и предложения по улучшению.По словам Дэниела Пинка (2018), сотрудники больше всего довольны, когда плохие новости обсуждаются на ранних этапах интервью. Позитивная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается на положительной ноте.

HR Business Partner

2.0 Сертификатная программа

Разработайте набор навыков, обеспечивающий стратегическое воздействие. Изучите все: от консультирования и навыков работы с данными до базовых финансов.

Загрузить программу

4. Сотрудники хотят получать более регулярную обратную связь

Получение обратной связи один раз в год — не то, что влияет на производительность.Сотрудники сообщают, что им нужна регулярная и непрерывная обратная связь, чтобы лучше выполнять свою работу. Найдите способы позволить менеджерам поддерживать связь с сотрудниками, постоянно используя технологии. Чтобы получить дополнительные сведения об этом, ознакомьтесь с разделом о приложениях для оценки ниже.

5. Тщательно документируйте сеансы аттестации сотрудников

Важные решения о том, кого повышать, какую зарплату повышать, а также кого увольнять, основываются на информации об управлении производительностью.Поэтому встречи по служебной аттестации должны быть тщательно задокументированы. Данные о производительности должны оцениваться и сообщаться стандартизированным способом по всей организации и храниться в центральной базе данных, например, в системе управления талантами. Это также важно, когда вы переходите на более постоянную обратную связь.

В исследовании NeuroLeadership Institute от 2016 года было обнаружено, что 91% компаний, которые внедрили непрерывное управление эффективностью, предоставляют более точные данные для принятия решений о людях.Эти компании также сообщают о значительном прогрессе в устранении предвзятости при продвижении по службе.

Форма оценки эффективности работы

Форма оценки эффективности работы обычно состоит из нескольких элементов. Сверху указано имя аттестуемого с идентификатором сотрудника и датой аттестации, а также именем оценщика / непосредственного менеджера и периодом аттестации.

Далее обычно идет раздел производительности, за которым следует раздел поведения. В разделе производительности менеджер может оценить сотрудника по разным параметрам.Это могут быть компетенции или более простая шкала эффективности работы . Оба служат для оценки эффективности сотрудника на его текущей должности.

В поведенческом разделе можно оценить работника, который старается изо всех сил. Сюда входят оценки качества командной работы, альтруизма и приверженности организации.

Форма оценки эффективности работы обычно также включает раздел, в котором указываются точки улучшения, которые должны быть указаны аттестуемым и оценщиком.

Компетенции

Задания часто имеют заранее определенный набор компетенций, необходимых для их успешного выполнения. Эти компетенции делятся на две категории: основные компетенции и профессиональные компетенции.

Основные компетенции — это компетенции, которые необходимы каждому сотруднику организации. Они устанавливаются правлением, и каждый должен иметь хотя бы минимальное представление о них. Чем выше должность, тем выше требуемый уровень компетенции.Примером может служить коммерческая консалтинговая фирма, где все сотрудники и партнеры должны работать, чтобы получать больше доходов от новых и существующих клиентов.

Специфические компетенции часто определяются HR и непосредственным руководителем. Это компетенции, необходимые для превосходной работы. Для каждой компетенции определены от трех до пяти уровней, связанных с их поведением. Затем сотрудник оценивается, на каком уровне он / она оценивает эти компетенции.

Ниже мы добавили пример из специального отчета SHRM по управлению эффективностью. Как видите, здесь используется пятибалльная шкала, сопоставленная с тремя уровнями компетенций.

Шкалы производительности и поведения на работе

Этот подход чаще всего используется в научной литературе. При изучении индивидуальной результативности невозможно создать индивидуальную оценку для всех функций. Вместо этого исследователи искали , чтобы оценить их все .

Исследователи используют инструмент, который измеряет две вещи: поведение в ролях и вне ролей.

Поведение на рабочем месте включает в себя все действия, относящиеся к должностной инструкции сотрудника. Вопросы включают следующие утверждения, и получение ответов на эти вопросы от непосредственного руководителя — быстрый способ оценить свою работу.

  • Сотрудник достигает целей работы
  • Сотрудник соответствует критериям производительности
  • Сотрудник выполняет все требования должности

Второй элемент — это сверхролевое поведение.Дополнительное поведение — это поведение, выходящее за рамки должностной инструкции. Это включает в себя помощь коллегам, организацию командных мероприятий и многое другое.

  • Сотрудник помогает другим сотрудникам в их работе, когда они отсутствуют.
  • Сотрудник помогает другим, когда их рабочая нагрузка увеличивается (помогает другим, пока они не преодолеют препятствия)
  • Сотрудник добровольно выполняет действия, формально не требуемые работой

Основываясь на оценках этого поведения, руководитель может оценить эффективность сотрудник по обоим элементам.

Последний элемент, который часто добавляют, — это вопрос о потенциале сотрудника. Готов ли сотрудник к прямому продвижению по службе или ему еще предстоит многому научиться?

Приложения для служебной аттестации сотрудников

Ниже вы найдете небольшой образец приложений для оценки эффективности. Некоторые из них представляют собой автономные системы аттестации, другие — часть более крупного облачного решения для управления производительностью.

AssessTeam
AssessTeam разработала приложение для аттестации, которое предоставляет сотрудникам, помимо прочего, доступ к их общей оценке выполнения работы и индикатору незавершенных оценок.Каждый сотрудник может видеть все, что его оценщики или подчиненные говорят им о том, как они выполняют свою роль, исходя из указанных успехов и неудач.

Mettl 360View
Mettl 360View — это инструмент всесторонней оценки производительности и обратной связи, который позволяет пользователям создавать и запускать опросы для сбора отзывов от коллег, менеджеров и клиентов. Пользователи могут выбрать работу с предварительно созданными шаблонами опросов или настраиваемыми шаблонами. Чтобы узнать больше об этом способе оценки и предоставления обратной связи, ознакомьтесь с нашим полным руководством по обратной связи на 360 градусов!

3Sixtylite
3sixtylite — это настраиваемый онлайн-инструмент оценки, способный выполнять оценки на 360, 180 и 90 градусов.Хотя многие приложения для обратной связи разрабатываются исключительно под руководством консультантов по персоналу, инструмент 3sixtylite разработан совместно консультантами по кадрам и разработчиками веб-приложений.

StaffTRAK Performance
Если у вас небольшой бюджет, вы можете использовать простую, экономичную систему оценки StaffTrak на основе Excel. Это набор из 5 частей для управления эффективностью для малого бизнеса, который содержит форму ежеквартальной оценки на основе Word и Excel, схему бонусов, руководство по оценке и форму управления испытательным сроком.

Perform
Perform — это модуль оценки эффективности, разработанный программной платформой HR People. Он включает в себя шаблоны и готовые / настраиваемые вопросы, что означает, что вы можете сразу приступить к оценке.

Если вы знаете или используете другое приложение для служебной аттестации сотрудников, не стесняйтесь поделиться им с нами в комментариях!

Подпишитесь, чтобы оставаться в курсе

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Скачать программу

Концепция служебной аттестации — пункт назначения

Концепция служебной аттестации

Оценка служебной деятельности — это систематическая оценка сотрудников в отношении их эффективности на работе и их потенциала для развития.Аттестация — это оценка эффективности работы сотрудника за определенный период времени. Работы, выполняемые разными сотрудниками, различаются по многим аспектам из-за разницы в их опыте, опыте, знаниях, навыках, способностях и способностях. Такие различия определяют необходимость тренировок и развивающих мероприятий. Это эквивалент табеля успеваемости сотрудника и того, как его руководитель оценил свою работу за предыдущий год. Таким образом, руководству необходимо выявить такие различия, чтобы сотрудники, обладающие лучшими способностями к выполнению работы, навыками и знаниями, могли быть вознаграждены с одной стороны, а неправильное размещение сотрудников могло быть проверено путем перевода или наказания с другой стороны.В этом отношении служебная аттестация представляет собой меру, позволяющую узнать уровень производительности, чтобы сотрудник мог улучшить свою работу.

Цели служебной аттестации:

  • Анализировать эффективность сотрудников за определенный период времени.
  • Чтобы судить о разрыве между фактической и желаемой производительностью.
  • Помогать руководству в осуществлении организационного контроля.
  • Помогает укрепить отношения и коммуникацию между начальником — подчиненными и руководством — сотрудниками.
  • Чтобы диагностировать сильные и слабые стороны людей, чтобы определить потребности в обучении и развитии в будущем.
  • Для обратной связи с сотрудниками относительно их прошлой работы.
  • Предоставляет информацию, помогающую в принятии других кадровых решений в организации.
  • Обеспечьте ясность ожиданий и обязанностей в отношении функций, которые должны выполняться сотрудниками.
  • Для оценки эффективности других функций управления персоналом организации, таких как набор, отбор, обучение и развитие.
  • Для уменьшения недовольства сотрудников.

Аттестация — это процесс выявления, измерения и управления производительностью сотрудников с целью повышения эффективности и результативности организации. Любой, кто работал более чем в одном отделе или в нескольких организациях, может подтвердить, что не все процессы служебной аттестации одинаковы. Это рейтинг заслуг, который обозначает оценку работы сотрудников в организации.Оценка производительности систематически оценивает личность и производительность каждого сотрудника, чтобы производительность могла быть измерена с точки зрения эффективности и результативности. Различные системы и процессы повсюду. К сожалению, некоторые из них выполнены настолько плохо, что не только рассчитаны на провал, но и создают негативный опыт как для менеджера, так и для сотрудника. Основная цель служебной аттестации — способствовать упорядоченному определению ценности сотрудника по сравнению с его / ее коллегами и ожидаемым уровнем производительности.Он предоставляет информацию, касающуюся различных аспектов личности, на основании которых могут приниматься решения о повышении, переводе и заработной плате. Это также дает возможность проанализировать поведение сотрудников на работе.

Точнее, служебную аттестацию можно определить как систематическую оценку текущей или прошлой работы сотрудника, а также будущих возможностей руководителями или лицами, знакомыми с его / ее работой. Он определяет поведение сотрудника, связанное с работой, и результаты, которые помогают вознаграждать, мотивировать и расширять возможности сотрудников на работе.Это также помогает определить будущие возможности человека.

Однако служебная аттестация — это более полный термин для такой деятельности, поскольку ее использование выходит за рамки установления права на повышение по службе. Такими мероприятиями могут быть обучение и развитие, повышение заработной платы, перевод, увольнение и т. Д., Помимо продвижения по службе

Источник информации:

Оценка эффективности: методы, примеры, процесс

Discover:

Что такое служебная аттестация?

Аттестация — это периодическая оценка эффективности работы сотрудника, измеряемая на основе требований к компетентности, установленных организацией.

Оценка производительности часто включает в себя как основные компетенции, требуемые организацией, так и компетенции, характерные для работы сотрудника.

Оценщик, часто руководитель или менеджер, предоставит сотруднику конструктивную, действенную обратную связь, основанную на оценке. Это, в свою очередь, дает сотруднику направление, необходимое для совершенствования и развития своей работы.

В зависимости от типа обратной связи оценка эффективности также дает организации возможность признать достижения и будущий потенциал сотрудников.

Цель служебной аттестации

Цели служебной аттестации двоякие: она помогает организации определить ценность и производительность, которые вносят сотрудники, а также помогает сотрудникам развиваться в их собственных ролях.

Выгода для организации

Оценка сотрудников может повлиять на эффективность работы организации. Они дают представление о том, какой вклад вносят сотрудники, и позволяют организациям:

  • Определить, где руководство может улучшить условия труда, чтобы повысить производительность и качество работы.
  • Решайте поведенческие проблемы до того, как они повлияют на производительность отдела.
  • Поощряйте сотрудников вносить больший вклад, признавая их таланты и навыки
  • Поддерживайте сотрудников в повышении квалификации и карьерном росте
  • Улучшайте процесс принятия стратегических решений в ситуациях, требующих увольнений, планирования преемственности или заполнения открытых должностей внутри компании
Пособие для сотрудников

Аттестация призвана обеспечить положительный результат для сотрудников.Понимание, полученное в результате оценки и обсуждения работы сотрудника, может помочь:

  • Признать и признать достижения и вклад, внесенный сотрудником.
  • Признайте возможность для продвижения по службе или бонуса.
  • Выявление и поддержка потребности в дополнительном обучении или образовании для продолжения карьерного роста.
  • Определите конкретные области, в которых можно улучшить навыки.
  • Мотивируйте сотрудников и помогайте им чувствовать себя вовлеченными в карьерный рост.
  • Открытое обсуждение долгосрочных целей сотрудника.

Как организовать процесс служебной аттестации

Проведение служебной аттестации с сотрудником требует навыков и обучения со стороны оценщика. Негативное восприятие, которое часто ассоциируется с аттестацией, отчасти связано с чувством критики во время процесса.

Аттестация должна быть полной противоположностью. Часто виновником является то, как оценка проводится с использованием языка.

Способ, которым отправитель сообщения использует язык, определяет, как другой человек интерпретирует полученное сообщение. Это может включать тон голоса, выбор слов или даже язык тела.

Поскольку служебная аттестация предназначена для обеспечения конструктивной обратной связи, крайне важно, чтобы в процессе использовались соответствующий язык и поведение.

Управление персоналом (HR) — это система поддержки менеджеров и руководителей, которые должны быть обучены тактичному ведению процесса оценки.

Процесс служебной аттестации:

  1. Процесс оценки обычно проводится сотрудниками отдела кадров, которые помогают руководителям и руководителям проводить индивидуальную аттестацию в своих отделах.
  2. Должен быть установлен метод оценки.
  3. Требуемые компетенции и ожидания работы должны быть разработаны для каждого сотрудника.
  4. Проводятся индивидуальные аттестации по работе сотрудников.
  5. Для обсуждения обзора между менеджером и сотрудником запланировано индивидуальное собеседование.
  6. Будущие цели должны обсуждаться между сотрудником и менеджером.
  7. Подписанная версия обзора производительности находится в архиве.
  8. Информация об аттестации используется человеческими ресурсами для соответствующих организационных целей, таких как отчетность, продвижение по службе, бонусы или планирование преемственности.

Примеры служебной аттестации

Давайте посмотрим на один пример, когда менеджер разговаривает с сотрудником во время служебной аттестации. Ниже представлены три версии одного и того же примера.

Сравните разницу в языке и поведении и то, как они могут повлиять на конечный результат:

1. Соответствующий пример оценки со смешанными отзывами

«Мы можем начать обзор, посмотрев, как каждый проект прошел для вас в этом квартале. . Звучит нормально?

Во-первых, каждый проект, над которым вы работали в течение последних четырех месяцев, уложился в ожидаемый срок и все были в рамках своего бюджета. Я вижу, что один проект здесь был еще ранним. Все они были успешно реализованы.

Молодец. Вы соответствуете критериям, ожидаемым от менеджера проекта здесь, в компании ABC.

Давайте рассмотрим несколько областей, в которых вы могли бы улучшить свои навыки управления проектами.

В проектах A, B и C несколько членов команды заявили, что они не знали, над чем начать работу на первых нескольких собраниях, и чувствовали, что приступили к выполнению своих задач немного позже.

Когда они попытались выразить это на более поздних встречах, они почувствовали враждебность по отношению к ним.Что касается предстоящих проектов D, E и F, можно ли что-нибудь сделать, чтобы члены команды начали работать быстрее?

Можно ли завершить более подробное планирование задач до начала проекта? »

Debrief :
В этом примере устранены ошибки из первого примера и они представлены в более конструктивном свете.

  • Аттестация начинается с вовлечения сотрудника и заставляет его чувствовать себя ценной частью процесса.
  • Оценщик сосредотачивается на измеримых результатах, таких как каждый отдельный проект, вместо широких, необоснованных обобщений.
  • Оценка находится в центре внимания положительных результатов.
  • Области для улучшения предлагаются в конструктивном и нейтральном формате с указанием конкретных событий в повседневных задачах сотрудника.
  • Сотруднику дается возможность решить проблему и внести свой вклад в собственное чувство саморазвития.
  • Предлагаются конструктивные решения, чтобы у сотрудника было четкое представление о том, что он может сделать лучше в следующий раз.

2. Пример несоответствующей отрицательной оценки

«Давайте поговорим о некоторых проблемах.

Когда дело доходит до начала нового проекта, вы никогда не проявляете инициативу. Вещи остаются слишком поздно, и часто возникают жалобы.

Я слышал, что во время встреч по проекту ваше отношение было менее чем позитивным.

Кажется, у вас сейчас что-то происходит дома, но они не должны мешать вашей работе ».

Debrief :

Это экстремальный пример, но он передает большинство ошибок, которые могут возникнуть при проверке производительности.

  • Оценка начинается с отрицательного. Было показано, что начало работы с положительных моментов может задать тон для оценки и помогает сотрудникам чувствовать себя более восприимчивыми к обратной связи.
  • Оценщик говорит отрицательным, обвиняющим языком и основывает свою оценку на предположениях, а не на измеренных фактах. Оценка должна основываться на измеренных фактах.
  • Оценщик делает обсуждение персональным; оценка эффективности должна по-прежнему сосредоточиваться на вкладе сотрудника в работу и никогда не касаться человека как личности.
  • Такие фразы, как « ты » или « ты всегда », являются обобщениями о сотруднике; аттестация должна касаться конкретного вклада в выполнение конкретных рабочих задач.

3. Подходящий пример оценки для отстающих

«Сегодня я хотел поговорить с вами о вашей работе за последний квартал.

Глядя на графики выполненных проектов и отчеты по проектам, я вижу, что каждый из пяти проектов был начат поздно.

Члены группы сообщили, что у них возникли проблемы с получением ресурсов и информации, необходимых для начала и выполнения своих задач. Каждый проект сдавался с опозданием на неделю или более и имел значительный рост бюджета.

Проект А был закончен на 7000 долларов. Например, проект B был больше на 9000 долларов. Эти превышения бюджета не были утверждены.

Я думаю, что у нас действительно есть потенциал, чтобы все изменить, и я действительно хочу, чтобы вы добились успеха.

Роль менеджера проекта требует, чтобы вы запускали проекты вовремя, удостоверились, что у членов вашей команды есть необходимые ресурсы, и очень важно, чтобы любые бюджетные вопросы или задержки обсуждались со мной или другим менеджером.

Для будущих проектов в этом месяце я хотел бы, чтобы вы составили план проекта за неделю до начала любого проекта. Мы можем вместе рассмотреть это и выяснить, где могут быть пробелы.

У вас есть какие-либо предложения о том, как вы могли бы улучшить пунктуальность ваших проектов или эффективность их выполнения? »

Debrief :
В этом примере рассматривается сотрудник, который, похоже, испытывает трудности. оценщик, к сожалению, имеет много отрицательных отзывов, которые нужно проработать, но успешно сделал это, используя соответствующий язык, тон и примеры:

  • В обратной связи не используется обвинительный язык или тон, и он не фокусируется на человеке.Это особенно важно в начале обзора производительности, когда вводится тема. Обвинение может заставить сотрудника чувствовать себя некомфортно, расстроиться или защищаться и задать неправильный тон для остальной части обзора. Комментарии должны оставаться сфокусированными на работе сотрудника.
  • Комментарии конструктивны и конкретны. Оценщик использует конкретные примеры с доказательствами для объяснения плохой работы и не делает общих, необоснованных комментариев. Делать общие, широкие комментарии вроде «У ваших проектов много проблем и они всегда опаздывают» — несправедливо, поскольку они не могут быть доказаны.Тон также создает враждебность и не помогает сотруднику решить проблему.
  • Оценщик предлагает положительный отзыв об улучшении ситуации, а также конкретное решение для улучшения работы. Смысл проверки эффективности состоит в том, чтобы мотивировать и помочь сотруднику, а не урезать его.
  • Оценщик запрашивает мнение сотрудника о том, как решить проблему. Это дает сотруднику возможность более активно участвовать в развитии своих навыков и положит конец отрицательному отзыву.

4. Пример завышенной оценки

«Я не думаю, что нам есть о чем сегодня говорить, потому что вроде все в порядке.

Ваши проекты всегда выполняются в срок и в рамках бюджета. Я уверен, что вы вместе со своей командой приняли правильные решения, чтобы добиться всего этого.

Мы с вами определенно думаем одинаково, когда дело касается управления проектами.

Продолжайте в том же духе ».

Debrief :
Этот пример выглядит как идеальная оценка эффективности, но на самом деле это пример того, как неуместно:

  • В обратной связи скрываются любые детали, касающиеся реальной работы сотрудника, и вместо этого предлагаются расплывчатые, раздутые комментарии обо всем быть великим.Обратная связь должна относиться к конкретным событиям.
  • Любое упоминание о проблемах в команде игнорируется. При проверке производительности необходимо обсудить проблемы производительности, прежде чем они станут серьезными позже.
  • Оценщик сравнивает сотрудника с самим собой. Это можно назвать «эффектом ореола», когда оценщик позволяет одному аспекту сотрудника затуманивать его или ее суждение.
  • Никто не совершенен; каждая оценка должна предлагать некоторую форму улучшения, над которой сотрудник может работать, будь то оттачивание навыка или освоение нового навыка.

Методы служебной аттестации

Существует множество способов, которыми организация может провести служебную аттестацию, благодаря бесчисленному множеству доступных методов и стратегий.

Кроме того, каждая организация может иметь свою собственную уникальную философию, влияющую на способ разработки и проведения оценки эффективности.

Проверка эффективности часто проводится как минимум ежегодно или раз в полгода, но некоторые организации проводят ее чаще.

5 Современный метод служебной аттестации

Существует несколько распространенных и современных методов оценки, к которым тяготеют многие организации, в том числе:

1. Самооценка

При самооценке сотрудники сначала проводят оценку своей эффективности на своих владеть по заданному списку критериев.

Pro заключается в том, что метод помогает сотрудникам подготовиться к собственной оценке эффективности и создает больше диалога на официальном собеседовании.

Недостаток заключается в том, что процесс является субъективным, и сотрудники могут столкнуться с проблемой либо слишком высокой, либо слишком низкой оценки себя.

2. Поведенческий контрольный список

Контрольный список «Да» или «Нет» предоставляется для ряда характеристик. Если руководитель считает, что у сотрудника есть какие-то черты характера, отмечается ДА.

Если они считают, что сотрудник не проявил эту черту, отмечается НЕТ. Если они не уверены, оставьте поле пустым.

Pro — это простота формата и его ориентация на актуальные рабочие задачи и поведение (т.е.без обобщения).

Недостаток заключается в том, что нет подробного анализа или подробностей о том, как на самом деле работает сотрудник, а также не обсуждаются цели.

3. 360-градусная обратная связь

Этот тип проверки включает в себя не только прямую обратную связь от менеджера и сотрудника, но и от других членов команды и источников.

Обзор также включает в себя характерные и лидерские качества.

Pro заключается в том, что он дает более полную картину производительности сотрудника.

Недостаток заключается в том, что он рискует получить широкие обобщения из внешних источников, многие из которых не знают, как обеспечить конструктивную обратную связь.

4. Рейтинговая шкала

Рейтинговая шкала — это распространенный метод оценки. Он использует набор заранее определенных критериев, которые менеджер использует для оценки сотрудника.

Каждый набор критериев взвешивается, чтобы в конце обзора можно было рассчитать измеренный балл.

Pro заключается в том, что метод может учитывать широкий спектр критериев, от конкретных рабочих задач до поведенческих черт.Результаты также можно сбалансировать благодаря системе взвешивания. Это означает, что если сотрудник не силен в какой-то незначительной области, это не повлияет отрицательно на общую оценку.

Недостатком этого метода является возможное непонимание того, что является хорошим результатом, а что плохим; менеджеры должны четко объяснять рейтинговую систему.

5. Управление по целям

Этот тип оценки является более новым методом, который набирает популярность.Он предполагает, что сотрудник и менеджер соглашаются с набором достижимых целей производительности, которые сотрудник будет стремиться достичь в течение определенного периода времени.

В следующий период проверки будут проверены цели и способы их достижения, а также будут созданы новые цели.

Плюс этого метода в том, что он создает диалог между сотрудником и работодателем и расширяет возможности с точки зрения личного карьерного роста.

Недостаток заключается в том, что он рискует упустить из виду те компетенции, которые следует учитывать в отношении эффективности деятельности организации.

Оценка эффективности: определение и различные типы

Оценка эффективности — это обзоры, которые компании используют для определения производительности труда своих сотрудников. Это может помочь выявить сильные стороны сотрудника и определить области, которые необходимо улучшить. Понимание преимуществ и недостатков служебной аттестации может помочь вам определить, хотите ли вы использовать этот инструмент в своем бизнесе. В этой статье мы даем определение служебной аттестации, обсуждаем ее цель, перечисляем несколько различных типов служебной аттестации и исследуем преимущества и недостатки их использования.

Что такое служебная аттестация?

Аттестация, или ежегодный обзор, — это оценка эффективности работы сотрудника и его вклада в компанию за определенный период. Этот систематический процесс оценивает человека на основе заранее определенного набора критериев. Он учитывает такие факторы, как отношение сотрудника, трудовая этика, посещаемость и мастерство своей роли. Обычно супервизор или менеджер проводит аттестацию один раз в год.

Связано: Примеры анализа производительности для рабочего места

Какова цель оценки производительности?

Аттестация помогает компаниям определить области для дальнейшего роста и развития своих сотрудников.Они также служат способом обратной связи с сотрудниками о том, как они справляются со своими обязанностями. Менеджеры используют эту информацию, чтобы помочь им при назначении будущих задач или рассмотрении предложений по продвижению. Аттестация также может помочь мотивировать сотрудников улучшить свои рабочие привычки и стать более продуктивными.

Связано: Способы проведения служебной аттестации сотрудников

Типы служебной аттестации

Компании используют различные методы служебной аттестации в зависимости от таких факторов, как размер организации и типы обязанностей их сотрудников выполнить.Вот несколько типов служебной аттестации:

Договорная оценка

Договорная аттестация предполагает использование посредника во время оценки сотрудников. Здесь рецензент делится тем, что у сотрудника хорошо получается, прежде чем высказывать какие-либо критические замечания. Этот тип оценки полезен в ситуациях, когда сотрудник и руководитель могут испытывать напряжение или разногласия.

Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) — это оценка, при которой как менеджер, так и сотрудник совместно работают над определением целей, над которыми должен работать сотрудник.После того, как они устанавливают цель, оба человека обсуждают прогресс, которого добивается сотрудник в достижении целей. Когда время обзора заканчивается, менеджер оценивает, достиг ли человек своей цели, и иногда предлагает стимулы для ее достижения.

Связано: Управление по целям: определение, преимущества и примеры

Метод центра оценки

Метод центра оценки позволяет сотрудникам понять, как их воспринимают другие.Это помогает им понять влияние своей работы. Метод центра оценки делит обзор на три этапа: предварительная оценка, во время оценки и после оценки. Во время оценки менеджер помещает человека в ролевые сценарии и упражнения, чтобы показать, насколько он успешен в своей роли.

Самооценка

Самооценка — это когда сотрудник размышляет о своей личной работе. Здесь они определяют свои сильные и слабые стороны.Они также могут пересчитать свои основные этапы работы с организацией, например, совершить большое количество продаж в течение месяца. Этот тип оценки обычно включает заполнение формы, и менеджер может решить дополнить эту письменную самооценку индивидуальной встречей.

Связано: Как написать самооценку

Партнерские проверки

Экспертные обзоры используют коллег в качестве оценщика для конкретного сотрудника. Этот тип служебной аттестации может помочь определить, хорошо ли человек работает с командами и вносит ли вклад в свою долю работы.Обычно проверяющий человека сотрудник — это тот, кто тесно сотрудничает с ним и понимает его навыки и отношение.

Отзывы клиентов или клиентов

Отзывы клиентов или клиентов происходят, когда те, кто использует продукт или услугу компании, предоставляют оценку. Это дает компании обратную связь о том, как другие воспринимают сотрудника и их организацию. Использование этого типа оценки может помочь вам улучшить как работу сотрудников, так и взаимодействие с клиентами.

Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Оценка с помощью шкалы оценок с привязкой к поведению (BARS) измеряет эффективность работы сотрудника, сравнивая ее с конкретными примерами поведения. Компании присваивают каждому примеру рейтинг, чтобы помочь собрать качественные и количественные данные. Эти примеры помогают менеджерам оценивать поведение сотрудника в соответствии с заранее установленными стандартами для их роли.

Метод учета человеческих ресурсов

Метод учета человеческих ресурсов, или метод учета затрат, рассматривает денежную ценность, которую сотрудник приносит своей компании.Он также проверяет, во сколько компании обходится удержание сотрудника. Факторы, которые учитывает этот тип оценки, включают стоимость услуги и межличностные отношения.

Преимущества служебной аттестации

Аттестация служит множеству целей, например, распознаванию сильных сторон сотрудника. Проведение регулярных оценок членов команды может улучшить взаимодействие между менеджерами и их командой сотрудников. Это также может помочь составить план решения любых проблем, в которых сотрудник нуждается, и обеспечить дополнительное обучение.Некоторые другие преимущества служебной аттестации включают:

  • Помощь в принятии кадровых решений, например, кого продвигать и повышать ли зарплату
  • Развитие навыков и производительности сотрудников
  • Определение будущих целей и задач организации
  • Повышение морального духа сотрудников
  • Награждение лучших сотрудников

Связано: 5 Цели служебной аттестации

Недостатки служебной аттестации

Хотя служебная аттестация может быть важным инструментом помощи менеджерам, она может создавать определенные проблемы.В обзорах есть вероятность предвзятости, поскольку они зависят от оценки человека. Поскольку служебная аттестация проводится каждые несколько месяцев или даже раз в год, отзывы могут не отражать текущую работу и поведение сотрудника. Работодатели также могут давать общие комментарии, которые могут привести к путанице. Другие возможные недостатки служебной аттестации включают:

  • Проведение много времени
  • Развитие нездоровой конкуренции на рабочем месте
  • Создание стрессовой рабочей среды
  • Использование неправильного типа служебной аттестации
  • Принятие необоснованных целей

Чтобы Чтобы избежать этих недостатков, полезно тщательно продумать, какой тип оценки лучше всего подходит для вашей организации, и проводить эти оценки через регулярные промежутки времени.Также полезно предоставить тем, кто проводит аттестацию, достаточно времени и ресурсов для этого, поскольку это может улучшить качество результатов и улучшить опыт ваших сотрудников в процессе аттестации. Вы также можете рассмотреть возможность использования отзывов, которые вы получаете от сотрудников во время их аттестации, чтобы определить, являются ли метрики, которые вы используете для измерения производительности сотрудников, справедливыми и актуальными.

Советы по проведению исключительной служебной аттестации

Вот несколько советов по проведению исключительной служебной аттестации:

  • Используйте схему. Рассмотрите возможность использования универсального плана для служебной аттестации, чтобы помочь сотрудникам подготовиться к встрече и создать структуру во время проверки.
  • Регистрируйтесь чаще. Чтобы помочь вашей команде сотрудников понять, как у них дела, проводите аттестацию чаще, чем раз в год. Например, некоторые организации проводят обзоры эффективности один раз в квартал.
  • Документируйте свои сеансы. При проведении служебной аттестации обязательно задокументируйте встречу и сохраните заметки в системе базы данных, где вы сможете найти их в будущем при принятии решений о сотруднике.

Аттестация сотрудников | Inc.com

Аттестация сотрудников — это процесс, часто сочетающий письменные и устные элементы, в ходе которого руководство оценивает эффективность работы сотрудников и предоставляет обратную связь, включая шаги по улучшению или перенаправлению деятельности по мере необходимости. Документирование результатов работы обеспечивает основу для повышения заработной платы и продвижения по службе. Аттестация также важна для помощи сотрудникам в улучшении их работы и как средство, с помощью которого они могут быть вознаграждены или признаны за хорошо выполненную работу.Кроме того, они могут выполнять множество других функций, обеспечивая отправную точку, с которой компании могут уточнить и сформировать обязанности в соответствии с бизнес-тенденциями, четкими линиями взаимодействия руководства и сотрудниками и стимулировать пересмотр потенциально устаревших методов ведения бизнеса. Тем не менее, Джоэл Майерс отмечает в Memphis Business Journal , что «во многих организациях служебная аттестация проводится только тогда, когда руководство строит дело о увольнении кого-либо. Неудивительно, что результатом является обоюдный страх перед сеансом оценки эффективности — чего следует избегать. , если вообще возможно.Это не способ управлять людьми и мотивировать их. Предполагается, что аттестация будет способствовать развитию сотрудника и «моменту обучения» для менеджера ». быть полезным при рассмотрении целей системы аттестации. Они заключаются в следующем:

  1. Повышение производительности компании
  2. Принимать информированные кадровые решения относительно продвижения по службе, смены должности и увольнения
  3. Определить, что требуется для выполнения работы (цели и обязанности)
  4. Для оценки работы сотрудника по достижению этих целей
  1. Работать над улучшением производительности сотрудника путем определения конкретных областей, нуждающихся в улучшении, разработки плана, направленного на улучшение этих областей, поддержки усилий сотрудника по улучшению посредством обратной связи и помощи, а также обеспечения участия и приверженности сотрудника повышению его или ее производительности .

Все эти цели могут быть легче реализованы, если работодатель приложит усилия, чтобы сделать процесс служебной аттестации диалогом, конечной целью которого является улучшение положения всех сторон. Чтобы создать и поддерживать эту основу, работодатели должны информировать работников об их ценности, хвалить их за их достижения, устанавливать репутацию справедливой и честной обратной связи, быть последовательными в своем обращении со всеми сотрудниками и привлекать работников к их собственному пониманию того, что нужно делать. процессы и операции компании.

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников или предприятие, которое только начинает оценивать свой персонал, может выбрать использование предварительно упакованной системы оценки, состоящей либо из печатных форм, либо из программного обеспечения. Пакеты программного обеспечения могут быть настроены либо с помощью существующих методов оценки фирмы, либо путем выбора элементов из списка атрибутов, которые описывают рабочие привычки успешного сотрудника, такие как эффективное общение, своевременность и способность выполнять запрошенную работу. В конце концов, однако, многие компании предпочитают разработать свою собственную форму и систему оценки, чтобы точно отразить работу сотрудника в свете собственных уникальных целей и культуры.При разработке системы оценки для малого бизнеса предпринимателю необходимо учитывать следующее:

  1. Численность персонала
  2. Работники по альтернативному графику работы
  3. Цели компании и желаемое поведение сотрудников для достижения целей
  4. Измерение производительности / работы
  5. Повышение заработной платы и продвижение по службе
  6. Связь системы аттестации и индивидуальной деятельности
  7. Планирование производительности

Размер персонала

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников может выбрать неформальный подход к сотрудникам.Это влечет за собой встречи с каждым сотрудником каждые шесть месяцев или один раз в год и обсуждение результатов работы и прогресса, достигнутого с момента последнего обсуждения. Обратная связь может быть предоставлена ​​устно, без разработки или использования стандартной формы оценки, но во многих случаях юристы советуют работодателям вести письменные записи, чтобы обеспечить себе большую юридическую защиту. По мере увеличения штата сотрудников компании всегда следует использовать более формальную систему с использованием письменной формы оценки, разработанной внутри компании или за ее пределами, с привязкой результатов оценки к увеличению заработной платы или надбавкам.Независимо от того, проводится ли оценка устно или письменно, владелец малого бизнеса должен регулярно предоставлять последовательную обратную связь, чтобы сотрудники могли улучшить свою работу.

Альтернативные графики работы

Сотрудникам, работающим по альтернативным графикам работы — работа на дому, неполный рабочий день, разделение работы и т.д. быть справедливо оцененным. Альтернативный график работы может потребовать выполнения других обязанностей, и эти новые обязанности должны быть включены в аттестацию.Владелец малого бизнеса также должен следить за справедливым отношением к этим сотрудникам как при оценке, так и при продвижении по службе.

Цели компании и желаемая производительность

Эффективность сотрудников, особенно в небольшой фирме, является важным фактором в способности любой компании достигать своих целей. В бизнесе с участием одного человека постановка целей и их достижение — это вопрос преобразования слов в действия, но движение бизнеса к его целям в более крупной фирме означает, что работодатель должен выяснить роль каждого человека в этом успехе, сообщить об этой роли. ему или ей, и вознаградить или исправить их работу.Это также означает, что оценка должна включать такие факторы, как способность к сотрудничеству и чувство командной работы, а не только индивидуальные результаты.

Измерение / оценка производительности

После того, как список задач и атрибутов составлен, владелец или менеджер малого бизнеса должен определить, как измерить производительность сотрудника по этим задачам. Измерение обеспечивает еще один объективный элемент оценки. В идеале оценка должна производиться на основе предыдущих результатов деятельности отдельного сотрудника, группы или компании в целом.Если компания только разрабатывает свою систему аттестации или у нее нет базовых показателей для измерения, ей следует разработать реалистичные цели, основанные на потребностях бизнеса или на аналогичных показателях конкурентов.

Повышение заработной платы и повышение по службе

При разработке системы аттестации владелец малого бизнеса должен учитывать связь между оценкой и повышением заработной платы или повышением в должности. В то время как отзывы о производительности для целей развития / улучшения могут быть даны устно, письменное резюме результатов работы сотрудника должно сопровождать повышение заработной платы или повышение по службе (или понижение в должности или увольнение).Поэтому очень важно, чтобы менеджер или владелец малого бизнеса регулярно документировал выполнение работы сотрудником.

Метод увеличения заработной платы также влияет на оценку. Если малый бизнес использует надбавки на основе заслуг, форма оценки будет включать рейтинг сотрудника по определенным задачам. Если используется оплата на основе навыков, в оценке будут перечислены приобретенные навыки и уровень компетентности. Аттестация и связанное с ней повышение заработной платы с учетом результатов деятельности группы или компании должны включать вклад человека в достижение этих целей.

Взаимодействие с системой

Система служебной аттестации эффективна только в том случае, если о ней должным образом сообщают и ее понимают сотрудники. При разработке системы оценки для своей компании предприниматель может рассмотреть возможность привлечения персонала к ее развитию. Сторонники утверждают, что это способствует заинтересованности и пониманию плана, а также гарантирует, что оценка учитывает все задачи компании. Если владелец малого бизнеса не может привлечь свой персонал, он должен пройтись по системе с каждым сотрудником или менеджером и попросить менеджера сделать то же самое, запросив обратную связь и внося необходимые корректировки.

Обмен информацией о производительности и планировании

Частью системы аттестации является фактическая информация об оценке эффективности. Хотя эта оценка может быть написана в письменной форме, ее следует всегда давать и в устной форме. Это дает возможность ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника по поводу оценки, а также предоставить контекст или дополнительные детали для краткой оценки. Наконец, сотрудник и предприниматель или менеджер должны составить планы встречи снова, чтобы разработать план, направленный на повышение производительности и достижение согласованных целей на следующий период обзора.Этот сеанс планирования должен соотносить цели компании и / или группы с задачами и целями отдельного лица на период проверки и обеспечивать основу для следующего запланированного обзора.

ВИДЫ ОЦЕНКИ И УСЛОВИЯ ОЦЕНКИ

Традиционная

При традиционной оценке менеджер садится с сотрудником и обсуждает результативность за предыдущий период эффективности, обычно за один год. Обсуждение основано на наблюдениях менеджера за способностями сотрудника и выполнением задач, как указано в должностной инструкции.Производительность оценивается, причем рейтинги привязаны к процентному увеличению заработной платы. Однако, как отмечает Дэвид Антониони в статье Compensation & Benefits , «Традиционный процесс повышения заслуг дает даже плохим работникам автоматический рост стоимости жизни, тем самым создавая воспринимаемое неравенство». Кроме того, в большинстве традиционных форм служебной аттестации используется слишком много категорий рейтинга и распространять рейтинги в формате принудительного распространения «. Антониони предлагает использовать в форме оценки только три рейтинговые категории: выдающиеся, полностью компетентные и неудовлетворительные, поскольку большинство менеджеров могут оценивать своих лучших и худших сотрудников, а остальные находятся между ними.

Самооценка

Самооценка, не требующая пояснений, используется в процессе служебной аттестации, чтобы побудить сотрудников взять на себя ответственность за свою работу, оценивая свои собственные достижения или неудачи и поощряя самоуправление развитием цели. Он также подготавливает сотрудников к обсуждению этих вопросов со своим руководителем. Его можно использовать в сочетании с другими процессами оценки или как их часть, но не заменяет оценку работы сотрудника менеджером.

Проверки, инициированные сотрудниками

В системе проверки, инициированной сотрудником, сотрудники информируются о том, что они могут запросить проверку у своего руководителя. Этот тип оценки по требованию не предназначен для замены обычного процесса проверки. Скорее, его можно использовать для поощрения самоуправления среди рабочих. Сторонники этого типа процесса проверки утверждают, что он способствует регулярному общению между персоналом и руководителями. Противники, однако, отмечают, что это зависит от инициативы сотрудников, что делает его менее чем идеальной альтернативой для некоторых работников с тихим, уединенным характером или с проблемами уверенности.

360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь в процессе служебной аттестации — это отзывы о производительности сотрудника, предоставляемые менеджером, разными людьми или отделами, с которыми сотрудник взаимодействует (коллегиальная оценка), внешними клиентами и сам сотрудник. Этот тип обратной связи включает в себя отзывы сотрудников об эффективности управления (также известные как повышающие аттестации). По мере роста компании владельцу малого бизнеса следует подумать об использовании обратной связи на 360 градусов для оценки сотрудников.Коммуникация в компании из десяти человек сильно отличается от общения в компании из 100 человек, и 360-градусная обратная связь гарантирует, что за работой сотрудника наблюдают те, кто работает с ним наиболее тесно. Владельцы или менеджеры малого бизнеса могут либо включить обратную связь в обзор эффективности, либо предоставить его неофициально в целях развития.

ЮРИДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Учитывая, что результаты служебной аттестации часто используются для поддержки продвижения по службе, увольнения, повышения заработной платы или смены работы, они очень внимательно рассматриваются в исках о дискриминации сотрудников.Помимо предоставления сотруднику письменного резюме аттестации, владельцу малого бизнеса рекомендуется обеспечить следующее в отношении системы в целом:

  • Ожидаемые должности, а также система аттестации и ее влияние на работу сотрудника. статус должным образом доведен до всех сотрудников
  • Показатели эффективности связаны с выполняемой работой
  • Руководители или сотрудники, вносящие вклад в оценку, должны быть достаточно обучены, чтобы иметь возможность предоставить объективные данные
  • Сотрудникам предоставляется своевременная обратная связь о производительности и разумное количество времени, а также поддержка в улучшении их производительности

Помощь в разработке системы предоставляется из различных источников, включая консультантов, периодические издания и книги, а также программное обеспечение.Кроме того, с учетом юридических последствий аттестации, владельцы малого бизнеса должны иметь возможность проверять процессы оценки деятельности своих компаний, включая обучение менеджеров и сотрудников, квалифицированным юристом.

БИБЛИОГРАФИЯ

Антониони, Дэвид. «Улучшите процесс управления производительностью, прежде чем прекращать аттестацию». Компенсации и льготы, Vol. 26 .

Гроте, Дик. «Оценка производительности: решение сложных задач.» HR Magazine . Июль 2000 г.

«Как провести анализ эффективности». Персонал сегодня . 14 февраля 2006г.

Козил, Марк Дж. «Предоставление и получение оценок эффективности». Журнал CPA . Декабрь 2000г.

Майерс, Джоэл. «Как оценить вашу систему оценки». Деловой журнал Мемфиса . 9 февраля 2001г.

Ольштынский, Джим. «Как критиковать, критиковать важное для руководителей». Ножницы . Декабрь 2005 г.

Томсон, Салли. «Пища для размышлений: обратная связь с персоналом — отличная проверка навыков менеджера». Стандарт сестринского дела . 23 ноября 2005г.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.