Понятие и функции корпоративной культуры: Организационная культура и ее функции в организации

Автор: | 11.06.1981

Содержание

Организационная культура и ее функции в организации

В современной литературе существует довольно много определе ний понятия организационной культуры. Как и многие другие и нятия организационно-управленческих дисциплин, концепция орга низационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Имеются как очень узкие, так и очень широкго толкования того, что же представляет собой культура организации Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположена: (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри Организации, так и за ее пределами.

Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем доведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать в данном учебнике организационную культуру следующим образом. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и Получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения. Сегодня культура организации, как уже отмечалось, считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой. Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней, непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать как функцию комбинации ее элементов.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально- государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В итоге культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии, т. е. она является и результатом, и процессом одновременно. Ее неспособность изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социально- психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной. Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни).

Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

Воспитательная функция культуры общеизвестна, поэтому на ней не стоит задерживаться.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции. По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур.

Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов, степенью признания ее основ людьми.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессивной.

  • < Назад
  • Вперёд >

Корпоративная культура (12) — Реферат , страница 1

Введение…………………………………………………………………………2

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии 4

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры 4

1.2. Виды и типы корпоративной культуры 8

1.3. Структура и содержание корпоративной культуры 18

Глава 2 . Формирование корпоративной культуры на примере крупной Американской компании Intel …………………. ………………………………24

2.1. Основные принципы формирования корпоративной культуры в компании Intel……………………………………………………………………26

Заключение 29

Список использованной литературы 31

Введение

1Потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом.

Актуальность темы – степень важности корпоративной культуры. Объект исследования – компания Intel.

Предмет исследования – корпоративная культура компании Intel.

Цель исследования – сущность корпоративной культуры в компании.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры2

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2008 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2008 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

3В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое

положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т. Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2. Виды и типы корпоративной культуры4

Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:5

Значение и функции корпоративной культуры

Значение и функции корпоративной культуры

Значение корпоративной культуры:
1. Формирование определенного имиджа организации и создание у сотрудников чувства безопасности;
2. Культура помогает новичкам быстрее вникнуть в деятельность организации и правильно интерпретировать происходящие в организации события;
3. Повышается уровень ответственности, а, следовательно, и уровень жизнеспособности организации;
4. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;
5. Культура задает внутрифирменные правила и стандарты поведения — «коллективное программирование»;
6. Культура регламентирует управленческую деятельность;
7. Культура способствует идентификации работника с фирмой, формирует приверженность фирме;
8. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности.
Функции корпоративной культуры:
1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта;
2. Познавательная, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;
3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;
4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;
5. Ценностная (смыслообразующая), так как культура влияет на мировоззрение человека;
6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание работников и их взаимодействие;
7. Охранная – культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций;
8. Интегрирующая – принятие корпоративной культуры формирует общность людей и они ощущают себя частью единой системы;
9. Замещающая – сильная культура позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений;
10. Мотивационная – принятие культуры обычно создает дополнительные возможности для человека и наоборот;
11. Образовательная и развивающая – овладение культурой создает дополнительные знания и положительно влияет на ее деятельность;
12. Управление качеством – с течением времени в культуре остаются наиболее эффективные составляющие, а все негативные исчезают;
13. Формирование имиджа фирмы – клиенты, посетители и другие контрагенты не знакомятся с официальными документами – они видят внешнюю сторону фирмы и это создает ее образ.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Менеджмент. Шпаргалка

Читайте также

29. Сущность и функции кредита

29. Сущность и функции кредита Кредит — форма движения ссудного капитала. Условия существования и принципы кредитных отношенийВ рыночной экономике деньги должны находиться в постоянном обороте, совершать непрерывное обращение. Временно свободные денежные средства

2.1. Сущность и функции финансов

2.1. Сущность и функции финансов Финансы — часть денежных отношений, являющаяся инструментом распределения и перераспределения ВВП. Материальной основой существования и функционирования финансов являются деньги.Субъектами финансовых отношений являются физические и

11.1. Экономическая сущность страхования и его функции

11.1. Экономическая сущность страхования и его функции Страхование — это совокупность экономических отношений между его участниками по поводу формирования страхового фонда и его использования для возмещения ущерба. Страхование является одним из методов управления

7.1. Сущность и функции бюджетирования

7.1. Сущность и функции бюджетирования Бюджетирование – это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном

ЛЕКЦИЯ № 4 Социально-экономическая сущность финансов. Сущность, функции и виды денег

ЛЕКЦИЯ № 4 Социально-экономическая сущность финансов. Сущность, функции и виды денег 1. Понятие «финансы», их экономическая сущность Понятие «финансы» зачастую отождествляют с понятием «деньги». В действительности же это не так, хотя без денег не может быть

4.4.1. Сущность и функции денег

4.4.1. Сущность и функции денег Сущность денег – предмет постоянного интереса ученых.У разных народов в качестве денег применялись особо популярные обменные предметы, ценность которых считалась постоянной. Ими были топоры, рыболовные крючки, ткани, различные кожи, меха,

124. Сущность, цели и функции контроллинга

1. Народно-хозяйственный комплекс России Экономика любой страны представляет собой единый комплекс взаимосвязанных отраслей, отличающих общественное воспроизводство в пределах национальных границ. С точки зрения участия в создании совокупного общественного продукта

Политика в области нового товара: отношение фирмы к инновационно-имитационному процессу с позиции ее организационной культуры

Политика в области нового товара: отношение фирмы к инновационно-имитационному процессу с позиции ее организационной культуры Направление и характер разработки нового товара, обозначаемые высшим руководящим составом фирмы, формируют тот путь, которому эта фирма будет

38. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПРИНЦИПЫ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ

38. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПРИНЦИПЫ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Существует ряд инструментов для оценки организационной культуры. Это нелегкая задача, поскольку культура связана как с субъективными убеждениями, так и с подсознательными допущениями (которые трудно измерить) и с наблюдаемыми

РЕЕСТР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (КУК И ЛАФФЕРТИ, 1989)

РЕЕСТР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (КУК И ЛАФФЕРТИ, 1989) Данный реестр оценивает организационную культуру по 12 пунктам:1. Гуманистическая-полезная – управление осуществляется коллективно и в ориентированной на человека манере.2. Групповые – организации, которые отдают

Эффективный менеджмент зависит от сильной организационной культуры

Эффективный менеджмент зависит от сильной организационной культуры Принято считать, что сильная культура существует там, где сотрудники реагируют на стимулы благодаря своей верности организационным ценностям. Напротив, слабая культура наблюдается там, где сотрудники

Этапы изменения организационной культуры

Этапы изменения организационной культуры Предварительный этап: создание условий для изменений Долан и его коллеги называют этот этап предварительным, поскольку сначала необходимо создать соответствующие условия, sine qua non, для обеспечения успеха всего процесса[284].

Понимание организационной культуры

Понимание организационной культуры Когда мы спрашиваем учеников о тех навыках наставников, которые оказываются наиболее полезными, многие отмечают способность их наставников прочесть и понять запутанный язык организационной культуры.Организационная культура может

Элементы организационной культуры

Элементы организационной культуры Организационную культуру – совокупность скрытых базовых допущений сотрудников относительно подходящих моделей мышления и поведения – часто сравнивают с клейким составом, который не дает организации распадаться. Организационная

Понятие, структура, функции организационной культуры

Понятие организационной культуры

Первые работы, в которых упоминались понятия «организационная культура» или «культура фабрики», появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.
Выделим основные этапы зарождения организационной культуры. В 1977 году Томас Дж. Питере первым проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции «майнстрим» в организационной теории. Затем он совместно с Робертом Уотерменом в 1982 году продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках, что, безусловно, дало ощутимый толчок в исследовании организационной культуры. Уже через год Луис Понди с коллективом авторов выступил редактором первого системного изложения взглядов на проблемы символического управления. В том же году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации. Томас Серджовани и Джон Корбалли в 1984 году выпустили первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры, где четко изложили фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления. Алан Уилкинс в своих исследованиях показал, что трудно, но возможно изменить элементы организационной культуры, не разрушая уже существующие позитивные аспекты культуры. Огромную роль в разработке критериев оценки организационной культуры сыграли ассоциативно разработанные (в рамках National Institute of Standards and Technology) по инициативе Рональда Рейгана и Мэлколма Болдриджа документы, а также сами критерии, изложенные в правилах присуждения премии Malcolm Baldrige Award. Джон Коттер и Джэймс Хескет в 1992 году доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью. Основными показателями культуры они считали: предельное внимание к потребителям, ко всем участникам созидательного процесса, делегирование обязанностей и преданность непрерывному совершенствованию труда.

Для начала определим само понятие «организация».

По мнению Д.М. Гвишивани, организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей; будучи раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты.
Организация, по меткой дефиниции А.И. Пригожина, есть целевая общность. При этом подразумевается, что она, во-первых, также иерархическая и управляемая общность; во-вторых, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.
По Б.З. Мильнеру, организация — это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.
По нашему мнению, организация — это люди, объединенные общей целью, располагающие достаточными средствами и готовые принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.
Среди существующего многообразия определений организационной культуры выделим, на наш взгляд, наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.
Барри Феган понимает организационную культуру как «историю, представленную в настоящем». Известно и менее лаконичное, но более ироничное его определение исследуемого феномена: «Организационная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт,
навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».
П. Вейл определяет организационную культуру как «уникальную общую психологию организации».
Д.Ньюстром и К.Дэвис видят в этом понятии «набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации».
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под организационной культурой понимают преобладающие обычаи, нравы, ожидания организации.
У Э. Джакуса читаем: «Культура предприятия это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
Д. Элдридж и А. Кромби считают, что под культурой организации следует понимать «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».
С точки зрения Д. Олдхэма, «чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации».
«Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп», — полагают X. Шварц и С. Дэвис.
По мнению К. Голда, «организационная культура -это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации того, что отличает ее от всех других в отрасли».
М. Пакановский и Н. 0’Доннел-Тружиллио смотрят на рассматриваемый феномен масштабно: «Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом, это не то, что организация имеет, а то, чем она является».
В. Сате считает, что «…культура организации представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества».
Г. Морган определяет «культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
По К. Шольцу, организационная культура представляет собой «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».
Д. Дреннан полагает, что «культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».
По мнению Э. Брауна, «организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».
Джоан Мартин указала на следующие аспекты организационной культуры: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры».
Эдгар Шейн определяет организационную культуру как «совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».
В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура — это «определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе».
Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура — это «творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций».
Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: «Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава».
По мнению И.Г. Самойловой и Е.Н. Хандуровой, проводивших исследование организационной культуры Института педагогики и психологии Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова в 2002 году, организационная культура является интегральной характеристикой организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности, представленной в образе организации).
По мнению Т.Ю. Базарова, организационная культура это «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».
С.В. Шекшня указывает, что организационная культура — это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.
З.П. Румянцева считает, что организационная культура — это «вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности».
О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: «…это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».
Э.А. Смирнов в своей работе «Основы теории организации» приводит следующее определение организационной культуры: «… это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и
норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития».
Г. Хофштед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».
В настоящей работе мы будем использовать понятие «организационная культура», наполняя его следующим смыслом:
Организационная культура — это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.
Кроме того, необходимо сделать уточнение следующего характера: в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно. М. Коул замечает по этому поводу: «Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность».
Следует отметить также, что корни концепции организационной культуры кроются в двух разных Дисциплинах: антропологии и социологии. Основу антропологического подхода составляет определение:
«организации — это культуры», в рамках которого выработалось функциональное направление, интерпретирующее культуру как атрибут, которым обладают организации и сторонники которого предполагают, что менеджеры в состоянии четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять культуру, используя эмпирические приемы.
В рамках социального подхода («организации обладают культурами») предполагается, что в основе организации нет ничего, кроме культуры, культура интерпретируется как метафора, используемая для описания того, что собой представляет организация, поэтому при обращении к любому организационному явлению менеджеру приходится сталкиваться именно с культурой соответствующей организации. Таким образом, в первом случае культура выступает в роли потенциального провозвестника других проявлений жизни организации (например, эффективности их деятельности), тогда как во втором — это некая концепция, которую следует трактовать независимо от любого ‘другого организационного феномена.
В настоящий момент наряду с понятием организационной культуры в общеупотребительный оборот вошло понятие корпоративной культуры, которые, на наш взгляд, стоит различать. Индикатором их дифференциации является переменная размера организации. Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный, или статусно-ролевой, контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомства на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре (культуре корпорации).

Структура организационной культуры

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения — что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Приведем еще одно структурное толкование понятия «организационная культура».

Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды . Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.
Второе звено организационной культуры — ритуалы . В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.
С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.
Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:
— ритуалы при поступлении на работу;
— организационные ритуалы;
— интегрирующие ритуалы;
— ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.
Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые — дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.
Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают язык и этика деловых отношений . Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений — это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.
Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня.
Познание культуры организации начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня , включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.
Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, «подповерхностный» уровень . На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Этот набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности — центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов «человеческого аспекта» организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень , включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые отечественные специалисты в области организационной культуры понимают под третьим уровнем представления, основанные на традициях в области национальной деловой культуры. С точки зрения психосемантики они могут рассматриваться как базисные категории обыденного сознания.
В отечественной философии и науке о труде превалировали понятия «культура производства» и «культура труда». Культура труда понималась как культура народа, определяемая культурным поведением работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми. Культура труда как явление относилась к личности работника.
Приведем определения основных элементов культуры производства (предложены А.А. Погорадзе):
1. Культура условий труда — совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
2. Культура средств труда и трудового процесса. Ее характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации.
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Ее определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.
4. Культура управления определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.
5. Культура работника. Ее правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества.
Уникальность организационной культуры имеет свои критерии. Перечислим их в виде особенностей культуры прогрессивной организации.
1. Культура должна быть ценна; это позволит фирме вести дела таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
3. Культура должна быть неподражаема; если компания «А», например, является поразительно успешной, компания «В» не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки копировать культуру компании «А». Компания «В» будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотермен, как упоминалось ранее, обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».
4. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры
успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание штатов.
8. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая организованность в компаниях достигается за счет того, что все работники понимают ценности компании и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Функции организационной культуры

Кроме структурной составляющей природы организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности.
В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры:
1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;
2) Оценочно-нормативная — сравнение реального поведения человека с идеальным;
3) Регламентирующая и регулирующая — применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
4) Опознавательная — способ включения в жизнь общества;
5) Смыслообразующая — участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
6) Коммуникационная — через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
8) Рекреативная — восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.
По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:
1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:
— лучше осознать цели организации;
— приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
— ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:
— ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
— наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен — самовоспроизводятся
язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.
5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!»но «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.
6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:
8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.
9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.
Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это «на руку» руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо «обструганного» («обточенного») работника, Фтором мы говорили во введении.

Максименко А.А.
Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- 168 с.

понятие, суть, модели и задачи для бизнеса и организации

У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте? 

Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива. 

Так что же такое корпоративная культура организации? В чем ее суть и особенности? Зачем руководителю заботиться о ней? И каких результатов можно добиться, прилагая усилия в этом направлении? На эти вопросы журналисту ФАН ответил эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой

Личный архив Евгения Лугового /

Понятие корпоративной культуры

Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения. 

Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании. 

По статистике, предприятия, которые не внедряют таких норм, оказываются на 20-30% менее успешными, чем их «корпоративно ориентированные» конкуренты. И тому есть простое объяснение. 

«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне». 

Федеральное агентство новостей /

Структура корпоративной культуры предприятия

Если представить внутреннюю корпоративную культуру в виде окружности, она будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет одинакового размера, так как все обладают одинаковой значимостью. Главные элементы этой конструкции следующие. 

1.    Миссия. Каждое решение, принимаемое в коллективе, должно базироваться на общепринятой миссии. Решения, которые ей противоречат, недопустимы. 
2.    Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым интуитивно и даже неосознанно следуют все члены команды. 
3.    Практики. Принятые модели поведения, которым коллектив следует в любых ситуациях.
4.    Люди. Каждая великая компания строится, в первую очередь, на сильных кадрах. И каждый из членов команды соответствует корпоративной культуре бизнеса и разделяет ее. 
5.    Повествование, рассказ. История каждой компании уникальна, а способность раскрыть ее в виде повествования и донести его до каждого сотрудника, служит одним из ключевых элементов создания культуры. 
6.    Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, существенно влияют на восприятие ими культуры. 

Типы и модели корпоративной культуры

В каждом коллективе правила и нормы поведения формируются со временем. Это может происходить стихийно, если руководство компании не уделяет процессу внимания. А может происходить планомерно, взвешенно. И тогда руководитель принимает решение, какой из видов организационной и корпоративной культуры выбрать и привнести в свою команду. 

Нередко это происходит на интуитивном уровне, но может выполняться привлеченным специалистом, например, HR-консультантом, который «построит» предпочтительную модель взаимодействия между сотрудниками. 

Различают пять моделей построения взаимоотношений в коллективе. 

1.    «Команда на первом месте». В этом случае все сотрудники, даже если они трудятся в разных департаментах, становятся друзьями. Они искренне гордятся успехам команды, радуются достижениям в работе. Каждый из них, пусть не знаком близко со всеми, но воспринимает коллегу позитивно и только как равного себе. 

2.    «Элитарная». Сотрудников в такой организации можно сравнить с атлетами. Все они непрерывно трудятся, «бегут вперед», постоянно стремятся улучшать качество своей работы и совершенно не стесняются намекнуть «отстающему» коллеге на недостаточно эффективно выполненную задачу. Работают сотрудники сверхурочно, а сама работа становится для них главным приоритетом. Ведь по карьерной лестнице вверх продвинется только самый талантливый, самый целеустремленный, самый успешный. 

3.    «Дух свободы». В такой команде каждый будет делать немного от общей работы. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог ведется на равных, а глава компании сам готовит себе кофе. Дух свободы хорош в коллективах, где важно поддержать значимость каждого специалиста, и где каждый — профессионал в своей, узкой сфере. По этому принципу строят модели поведения в стартапах. 

4.    «Традиционалисты». Этот вид взаимодействия формируется на старых, архаичных правилах и восприятии иерархии в команде. Каждому отделу и каждому сотруднику отведена своя строгая роль. Прыгнуть «выше головы» не получится, контакты между коллегами почти не налажены. Бывает и так, что специалисты разных департаментов даже не знакомы друг с другом, а ответственность за принятие решений лежит на единственном человеке — генеральном директоре. Главная цель такой компании — завоевать мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не догадываются об этой сверхзадаче и заняты выполнением рутинной работы в рамках своих полномочий. 

5.    «Кочевники». В таком коллективе никогда нет порядка и даже намека на слаженную работу. Здесь высока текучесть кадров: из-за недовольства окружающей обстановкой, отношением или конфликтами с коллегами люди часто увольняются, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и конкуренции, причем, как правило, именно свою компанию рассматривают в негативном ключе. Здесь ждут лишь «подвохов» от рынка, так как доходы сильно зависят от его изменений. А основные средства такой компании — это контракты с рекламодателями или пожертвования. 

pixabay.com / mohamed Hassan

Цели и ценности корпоративной культуры

Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста. 

«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации». 

Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам. 

Формирование и развитие корпоративной культуры

Если принять этот понятие за свод правил, то возникает естественное предположение, что такой свод должен быть как-то документирован. Но по словам Евгения Лугового, ценности — это вовсе не слова на бумаге. Это некий культурный код, история и формат ведения деятельности, который накапливается годами и транслируется во внешний мир. 

«Как правило, компании с серьезным HR-менеджментом имеют прописанный свод правил, — поясняет эксперт. — Он может быть в виде памятки у каждого сотрудника, может висеть в виде огромного постера на центральной стене офиса. В то же время невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы несвойственны. Как сказал топ-менеджер одной известной в России IT-компании, если новому сотруднику нужно объяснять основы нашей корпоративной культуры, значит, нам не нужен такой сотрудник». 

pixabay.com / StartupStockPhotos

Внешние и внутренние проявления 

Считать функции корпоративной культуры значимыми только внутренней атмосферы в компании ошибочно. Она становится отличным инструментом для продвижения бренда, ведь как только о ценностях и целях становится широко известно, от соискателей с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет отбоя. 

То же происходит и с клиентами. Человек, который приветствует заботу о природе, с куда большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, которая руководствуется eco-friendly принципами. А люди, привыкшие помогать окружающим, с большим вниманием и уважением отнесутся к бренду, который регулярно перечисляет часть прибыли на благотворительность. 

Кроме формирования улучшенной репутации и удовлетворения клиентов, можно отметить и внутренние проявления корпоративной культуры. Среди них:

•    минимальная текучка кадров — сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
•    счастливые сотрудники — довольные, не отвлекаются на негативные мысли и обсуждения;
•    заинтересованность соискателей — каждая опубликованная вакансия вызывает живой отклик среди потенциальных кандидатов, а уровень их профессионализма заведомо высок;
•    более продуктивный коллектив — он работает, как единый организм, и действует в одном направлении;
•    эффективное принятие решение — для этого есть четкие приоритеты, от которых не принято отклоняться;
•    увеличение доходов и устойчивый рост — значимый итог приложения усилий в направлении формирования корпоративной культуры сотрудников, руководителя. 

«Говорят, культура ест стратегию на завтрак, — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что ее условный «хранитель» должен следить за ее соблюдением. Управление корпоративной культурой должно возлагаться на плечи лидеров отделов и департаментов, ведь как только она станет рутиной кадрового отдела, она превращается во вторичную работу и теряет ценность для бизнеса». 

Именно лидеры формируют основы и задачи корпоративной культуры, как сознательно, так и бессознательно. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и лидеры понимают и принимают ее основы, она развивается в коллективе, принося пользу бизнесу. 

Примеры корпоративной культуры

Активное развитие института корпоративной культуры на западе продолжается несколько десятилетий, тогда как для российского общества это понятие во многом новое и не до конца принятое. При этом редкий российский бизнесмен или управленец не слышал о таких гигантах мирового рынка, как Google, Zappos или Facebook. Без основ корпоративного управления и выбора собственной стратегии эти компании вряд ли достигли своего нынешнего уровня. А сегодня их опыт ложится в основу учебников по HR-менеджменту и признается флагманским в современном бизнесе. 

Google

Эту компанию принято считать синонимом понятия корпоративной культуры. Бесплатное питание, вечеринки для сотрудников, открытые презентации руководителей высшего уровня, тренажерные залы, благоприятная среда для питомцев, — все это большинству россиян кажется диким и невозможным. Но компания Google предлагает эти преференции каждому своему сотруднику. 

Zappos 

В этой компании соискателю, который уволится в первую же неделю после трудоустройства, предлагают выплатить 2000 долларов. Аргумент прост: чем учить неподходящего сотрудника корпоративным ценностям, легче расстаться с ним «на берегу» и выплатить хорошее «выходное пособие». В компании Zappos считают, что соответствие кандидата культурным ценностям имеет куда большее значение, чем его профессиональные навыки. Ведь любой навык можно приобрести, а вот научить пониманию культурного кода невозможно. 

Facebook

Здесь царят открытое общение и конкурентная атмосфера, которая способствует личностному и профессиональному росту. 

Значение корпоративной культуры персонала

Обойтись без нее в современном бизнесе невозможно. Ведь главная ее задача — превратить компанию в команду. Без команды недостижимы успехи и большие результаты, а без результатов нет и бизнеса. С помощью корпоративной культуры можно влиять на производительность команды, и как следствие, — на рост прибыли. 

Она позволяет сохранить в команде толковых людей и снизить текучку кадров, за которой всегда кроется уровень профессионализма сотрудников. А чем профессиональнее коллектив, тем результативнее его действия. 

Нарушать принятые в компании правила недопустимо. Если это происходит, сотрудник должен понести наказание. 

«Давайте представим, что корпорация — это музей, — предлагает Евгений Луговой. — Что произойдет, если вы нарушите правила посещения музея? Наверняка, вам сделают замечание или попросят просто удалиться. С сотрудниками, которые нарушают корпоративную культуру, должно происходить то же самое. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Ну а если критикуешь, предлагай что-то свое».

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ — NovaUm.Ru

УДК 65

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Экономические науки

Макарычева Анастасия Сергеевна

Ключевые слова: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА; ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА; МИССИЯ; ЦЕННОСТИ; ТИПОЛОГИЯ; СУЩНОСТЬ; ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ; CORPORATE CULTURE; ORGANIZATIONAL CULTURE; MISSION; VALUES; TYPOLOGY; ESSENCE; FUNCTIONS OF CORPORATE CULTURE.


Аннотация: В статье описывается роль и влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации в целом. Взаимодействие сотрудников, развитие трудовой дисциплины, повышение сплоченности коллектива – эти факторы оказывают влияние на эффективность работы предприятия, а также способствуют увеличению производительности. Приводятся результаты исследования корпоративной культуры организации.

Необходимость изучения корпоративной культуры организации находит объяснение в реальной ситуации на предприятиях, а именно многие компании, которые достигли экономической стабильности, испытывают нужду в сплочении и укреплении коллектива, создании благоприятного климата внутри организации между сотрудниками, а также в нахождении дополнительных способов мотивации персонала.

По мнению Э. Шейна, одного из основоположников теории корпоративной культы, корпоративная культура – это система групповых базовых представлений, приобретаемых коллективом при разрешении проблем приспособления к изменениям внутренней интеграции и внешней среды, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым сотрудникам в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем [1].

Современные компании расценивают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который ориентирует весь персонал организации на общие цели, обеспечение продуктивного взаимодействия и проявление инициативы в процессе деятельности. Практика многих российских и западных компаний свидетельствует о том, что преуспевает та организация, в основе которой заложен сплочённый коллектив, где каждый сотрудник заинтересован в успехе и процветании деятельности компании, так как именно от этого зависит эффективность деятельность компании в целом и её материальность состояние. Можно сделать вывод, что быстрее всех процветает и поднимается та организация, в основе которой лежит хорошо развитая корпоративная культура.

Для определения сущности корпоративной культуры организации необходимо обозначить её функции (рис. 1). Культура корпорации включает в себя множество функций, среди который можно выделить как полезные, а именно адаптация индивида к всему персоналу предприятия, а также плохие функции, которые могут препятствовать этой адаптации.


Рисунок 1. – Функции корпоративной культуры по Спиваку В.А. [2]

Рассмотрим данные функции подробнее:
— оценочно-нормативная функция включает в себя сравнение реального поведения индивида или группы с нормами культурного поведения, нормами поведения, принятых в корпорации;
— функция воспроизводства основывается на исторически накопленной культуре, а также на выработке новых ценностей и их накоплении;
— познавательная функция, а именно изучение и освоение культуры корпорации, которое осуществляется на стадии адаптации сотрудника, помогает его включению в жизнедеятельность компании, в деятельность коллектива;
— регламентирующая или регулирующая функция, а именно применение сформировавшейся культуры как индикатора поведения сотрудников;
— смыслообразующая функция, т. е. организационная культура может влиять на мировоззрение человека;
— функция общей памяти, а именно сохранение и накопление опыта предприятия;
— коммуникационная функция, т. е. обеспечение взаимопонимания сотрудников и их взаимодействие через нормы поведения, ценности и другие элементы культуры организации, которые приняты в ней;
— рекреативная функция, а именно включается в себя восстановление духовных сил в ходе усвоения элементов культуры предприятия в случае высокого потенциала корпоративной культуры и сопричастности сотрудника к ней.

Культура корпорации помогает обеспечить такие характерные особенности для организации, как предсказуемость деятельности, упорядоченность, а также стабильность работы, низкий уровень конфликтных ситуаций и единство целей среди сотрудников [3]. Корпоративная культура может быть официально внесена в документы организации, а именно кодекс компании, но также может быть без формального оформления. В любом случае, правильно выстроенная организационная культура будет работать одинаково эффективно. В тоже время, культура корпорации будет иметь ряд носителей, при помощи которых она будет классифицироваться и передаваться новым сотрудникам. Можно выделить такие носители как:
— традиции и обычаи компании;
— культурные нормы и постулаты;
— язык, а именно прозвища, сленг, терминология и др.;
— символы, а именно одежда, дизайн, стиль ведения совещания и т.д.;
— политика руководства (системы поощрений и санкций).

Н. Смирнова отмечает, что политика предприятия в отношении корпоративной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой, направленных на формирование у сотрудников идентичности с предприятием. Автор делает вывод, что целенаправленное развитие корпоративной культуры, способствующей формированию корпоративной идентичности сотрудников, позволит эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации её стратегии, повысить уровень управляемости компанией, усилить сплочённость команды, использовать корпоративные ценности как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение общеорганизационных целей.

С целью исследования особенностей формирования корпоративной культуры авторами статьи был проведен опрос сотрудников организации. Для определения уровня корпоративной культуры организации было проведено анкетирование сотрудников и руководителя организации, а именно анкетирование прошло 46 сотрудников.

Тест по определению «Уровня корпоративной культуры» [4] (Приложение А) в первую очередь позволяет определить, на каком уровне развития корпоративной культуры сейчас находится организация. А также анкета позволяет определить, следует ли предпринимать какие-либо меры по предупреждению неблагополучного положения межличностного общения. Данный тест-анкета может использоваться с целью выявления личностных особенностей сотрудников: особенностей мотивации, установок, деловых и личностных качеств, характера. Также эту анкету можно использовать при подборе персонала, аттестации, формировании управленческого резерва, расстановке и ротации кадров. Однако использование данного теста требует максимальной корректности и осторожности. В данном тесте используется, 29 вопросов за каждый вопрос опрашиваемый ставит балл от 1 до 10.После тест-анкета обрабатывается исследователем путем подсчета среднего балла по секциям. Также ведется подсчет по общей сумме баллов. Наибольшее количество баллов 290, наименьшее 0. Данные баллы свидетельствуют об уровне корпоративной культуры.

Проведя данный тест внутри сотрудников организации, средний общий балл по всем анкетам составил 172, что свидетельствует о среднем уровне корпоративной культуры. Также был подведен итог по следующим секциям: работа, коммуникации, управление, а также мотивация и мораль. По секции «Работа» средний бал составил 5,5. Данный балл является чуть выше среднего и свидетельствует о заметном унынии в данной секции. Самый низший балл в анкете был на вопрос: «Все, кто желают, могут у нас приобрести новые специальности». Это может говорить о недостаточном обучении сотрудников, то есть персонал предприятия не имеет возможности своевременно развиваться по своему желанию. По секции «Коммуникации» был набран наибольший средний балл, а именно 6,6, что свидетельствует о мажорном состоянии коммуникаций в организации. Исходя из анализа ответов данной секции и реальной ситуации в организации можно сказать, что в компании существует система коллективных еженедельных собраний по итогам прошедшей недели, также по итогам собраний руководители подразделений доносят всю необходимую информацию до своих подчинённых, что свидетельствует о достаточно налаженных деловых контактах. По секции «Управление» был набран наименьший, а именно 5, что говорит о заметном унынии данной сферы. Наименьший балл был поставлен суждению «Наши работники участвуют в принятии решений». Из этого можно сделать вывод, что решения высшее руководство не придерживается мнения сотрудников организации, что в свою очередь имеет негативное влияние на единый дух компании в целом. Последняя секция «Мотивация и мораль» набрала 6,5 баллов, что говорить о мажорном уровне состояния данной секции. Это достаточно высокий балл, но в тоже время, отвечая на суждение «Наши работники испытывают гордость за свою организацию», опрошенные поставили средний балл, что может говорить о низкой ценности деятельности организации для каждого отдельного сотрудника.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организация имеет свои отличительные особенности корпоративной культуры. Культура организации имеет как преимущества, так и недостатки. Сотрудники компании обладают достаточно высоким уровнем сплочённости внутри коллектива, наличие единого духа, а также характеризуется взаимопомощью и благоприятным внутренним климатом. Но в то же время необходимо обратить внимание на такие недостатки корпоративной культуры как:
— отсутствие формальных документов по культуре организации. Например: «Кодекс делового поведения», «Положение о корпоративных стандартах»;
— отсутствие официального веб-сайта компании;
— слабые внутренние коммуникации;
— низкий уровень мероприятий, которые направлены на обучение сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная (организационная) культура – это система ценностей, верований, убеждений, представлений, символов, ожиданий, а также норм и правил поведения, ритуалы и традиции, которые сложились в компании за всю историю её деятельности и которые принимаются большинством сотрудников организации. При этом организационная культура зависит от стиля управления организацией, внутрикорпоративных взаимоотношений, а также от особенностей менталитета и географического положения [5].

Цель организационной культуры – это увеличение эффективности деятельности и обеспечение прибыльности компании посредством усовершенствования управления человеческими ресурсами, а также обеспечения лояльности персонала к руководству и приверженности сотрудников к делам компании.


Список литературы

  1. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2013. – С. 32.
  2. Спивак В. А. Корпоративная культура. – СПб.: Изд-во «Питер», 2001 . – С. 29.
  3. Иванов И. Н. Основы корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml (дата обращения 20.03.2018).
  4. Тест-анкета «Уровень корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/tool/test-anketa-uroven-korporativnoy-kultury (дата обращения 11.03.2018).
  5. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 6.
  6. Макарычева А.С. Анализ сложившейся корпоративной культуры в целях введения проекта её совершенствования // Novaum.ru – 2017. — №6. – С. 74-76.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Определение корпоративной культуры — урок

10 Характеристики определения корпоративной культуры

Есть несколько факторов, которые следует учитывать при размышлении о том, как описать культуру компании. Эти ключевые элементы корпоративной культуры определяют культуру организации и помогают формировать личность организации.

  • Детали и общие цели — внимание, уделяемое сотрудниками на рабочем месте, важно, поскольку оно определяет успех любого бизнеса.Вот почему руководство должно определить степень внимания, которое следует уделять деталям для достижения общих целей.
  • Сильная командная работа — это одна из важнейших составляющих корпоративной культуры. По сравнению с индивидуальными усилиями, синергетические команды с большей вероятностью добьются лучших результатов. Организации должны создавать команды, которые эффективно работают вместе благодаря своим взаимодополняющим навыкам.
  • Непрерывное обучение и обучение — сотрудники должны постоянно улучшать свои навыки и знания, чтобы не только работать лучше, но и добиваться роста.Это включает личный, профессиональный и финансовый рост.
  • Сильное руководство — сильное руководство должно обеспечивать четкое общение, тепло, помощь и поддержку своим подчиненным. Это помогает заслужить доверие сотрудников.
  • Адаптивность и маневренность — отличная организационная культура должна быть адаптирована к изменениям, обеспечивая возможность внесения корректировок для удовлетворения постоянно меняющихся задач и оправдания ожиданий клиентов.
  • Определенная структура — это относится к степени надзора, которая помогает контролировать поведение сотрудников. Это также степень, в которой создаются четкие цели и ожидаемые результаты.
  • Ориентация на людей — организационная культура должна быть сосредоточена на людях, чтобы создать лучшую рабочую среду для сотрудников.
  • Инновации и риск — места, где люди рискуют, имеют высокие шансы на возврат.Инновации также помогают организациям становиться пионерами и лидерами отрасли. Деловые круги должны оставлять место для инноваций и рисков.
  • Ориентация на результат — бизнес-модель должна уделять больше внимания результатам, а не процессам.
  • Агрессивность — агрессия и стратегии доминирования на рынке в стабильной рабочей среде помогут добиться результатов и достичь поставленных целей.

Один из лучших способов убедиться, что ценности компании помогают формировать великую культуру, — это проанализировать характеристики организационной культуры с примерами.Это даст менеджерам четкое представление о том, как следует определять культуру компании.

Примеры корпоративной культуры

Есть несколько компаний, чей стиль работы преподносит большие уроки. Следующие ниже организации имеют разные типы корпоративной культуры, но полагались на свои убеждения и философию для достижения большого успеха, которым они пользуются сегодня.

Zappos

Этот интернет-магазин обуви и одежды нанимает новых сотрудников с учетом культурных особенностей. Руководство установило, что такое корпоративная культура, и считает, что соответствие культуре является важным аспектом при приеме на работу.Результатом корпоративной культуры Zappos являются довольные сотрудники, которые, в свою очередь, обеспечивают довольных клиентов.

Твиттер

Twitter подчеркивает отличную рабочую среду, дружелюбных сотрудников и командную среду. Компания поощряет встречи на крыше, бесплатное питание для сотрудников в штаб-квартире, неограниченный отпуск для некоторых сотрудников, а также другие льготы. В Twitter есть один из лучших примеров корпоративной культуры: сотрудники, которые умеют и любят свое дело. В результате получаются довольные сотрудники, которые чувствуют, что то, что они делают, имеет значение.

Google

Google — одна из компаний с лучшими заявлениями о корпоративной культуре. Как компания, Google на протяжении многих лет становится синонимом своей культуры, которая создает конкурентную среду, которая по-прежнему позволяет поддерживать хороший баланс между работой и личной жизнью. Хотя у компании есть такие льготы, как поездки сотрудников, вечеринки, финансовые бонусы, бесплатное питание и отличная рабочая среда, это не то, что делает культуру великой. Напротив, это готовность и способность время от времени пересматривать и возвращаться к культуре.Это создает развивающуюся культуру, которая в конечном итоге приводит к успешному бизнесу.

Эти примеры корпоративной культуры могут помочь менеджерам определить уникальную культуру своей организации. Однако было бы важно просмотреть несколько примеров плохой корпоративной культуры, чтобы понять, что отличает эти компании.

Важность корпоративной культуры

Невозможно недооценить важность корпоративной культуры для успеха компании. Формируя то, как бизнес ведет свою деятельность, и напоминая сотрудникам о необходимости работать над достижением поставленных целей, культура способствует росту.Вот некоторые из преимуществ, которые раскрывают ценность корпоративной культуры.

Удержание сотрудников

Одним из преимуществ корпоративной культуры является то, что она помогает удерживать сотрудников. Компания с высокой культурой не только привлечет лучшие таланты в отрасли, но и надолго удержит сотрудников. Сотрудники любят компании, которые способствуют их росту и обеспечивают прекрасную рабочую среду. Поощрение открытого общения и взаимодействия также заставит сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.Это в конечном итоге избавляет компанию от необходимости время от времени нанимать и обучать новых сотрудников.

Великий общественный бренд

Сегодня публичный бренд компании помогает ей привлекать и удерживать клиентов. Корпоративная культура во многом связана с тем, как бизнес проводит свои внешние транзакции и взаимодействует с клиентами. Сильная культура будет способствовать здоровым и уважительным отношениям с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Когда заинтересованные стороны связывают компанию с положительными ценностями и поведением, они с большей вероятностью будут вести бизнес с компанией.

Повышенная производительность

Максимизация производительности гарантирует, что компании максимально используют таланты, которые они нанимают. Рыночная культура направлена ​​на то, чтобы приступить к делу, добиться результатов и добиться результатов. При такой культуре сотрудники ориентированы на цели, направляя свои усилия на то, чтобы приблизить компанию к ее целям. Руководство также играет роль в обеспечении того, чтобы у сотрудников было то, что им нужно для выполнения своих обязанностей. В результате повышается производительность, что обеспечивает рост как доли рынка, так и доходов.

Качество

Еще одним из наиболее заметных преимуществ организационной культуры является ее способность помогать компаниям предоставлять качественные продукты и услуги. Ориентация на высочайшие стандарты и создание идеальной атмосферы для сотрудников, позволяющей поставлять продукцию, отвечающую высоким стандартам, помогает достичь удовлетворенности клиентов. Культурные стандарты передового опыта трансформируются в качественные продукты и услуги, помогая компании заработать репутацию производителя высокого качества.

Улучшение самочувствия сотрудников

Ценности и культура компании играют важную роль в определении того, как обращаются с сотрудниками и какие льготы они получают.Компании с программами, ориентированными на здоровье, и отличным балансом между работой и личной жизнью, обеспечивают повышение благосостояния сотрудников. Точно так же предоставление возможностей для роста и развития сотрудников имеет большое значение для создания счастливой и удовлетворенной рабочей силы. Лучшие ценности компании не упускают из виду физическое и психическое здоровье сотрудников, когда ставят под угрозу производительность.

Знание важности культуры в деловой среде помогает менеджерам четко определять ценности и культуру компании.Однако необходимо практиковать корпоративную культуру, чтобы придать ей смысл. Определенные ценности должны определять поведение как руководства, так и сотрудников. Таким образом, культура компании проявится в повседневных действиях и процессах, и все сотрудники легко впишутся в эту культуру.

Сделайте обучение частью определения вашей корпоративной культуры

Внедрение корпоративной культуры требует времени и терпения. Чтобы сотрудники понимали и ценили ценности компании, необходимо непрерывное обучение и обучение.Lessonly может помочь развить корпоративную культуру постоянного обучения и повышения квалификации с помощью соответствующего программного обеспечения. Наша миссия — помочь компаниям в полной мере осознать влияние корпоративной культуры и помочь сотрудникам лучше работать, чтобы они могли жить лучше. Узнайте больше и получите демоверсию сегодня.

Роль и функции организационной культуры в организации

Организационная культура — это общий термин для организаций всех членов, придерживающихся общепринятых ценностей, кодексов поведения, командного духа, образа мышления, стиля работы, психологических ожиданий и чувства принадлежности. чувство сообщества.Корпоративная культура — это традиционная атмосфера корпоративной культуры, это означает, что ценности компании, такие как агрессивность, защита или гибкость — эти ценности составляют жизнеспособность сотрудников компании, мнения и нормы поведения. Руководители лично эти нормы и прививают сотрудникам из поколения в поколение.

Также корпоративная культура представляет собой сочетание экономической значимости и культурного значения, относится к формированию ценностей в корпоративном мире, кодексу поведения в толпе и культурных влияниях сообщества.Это не относится к развитию знания, а скорее относится к отношению людей знания; чем прибыль, но прибыль умственная; чем межличностные отношения, а навыки межличностной жизни, воплощенные в человеческой философии. Корпоративная культура — это проникновение в деятельность всего, что она добродетельна.

Корпоративная культура — это основная информация об организации бизнеса, основные ценности и основной взгляд на внутреннюю и внешнюю среду, это кодекс поведения, которому должны следовать все члены предприятия и убеждения, система ценностей и руководство люди, занятые работой над философскими концепциями.

Роль организационной культуры

Корпоративная культура — это новая теория современного управления предприятием, предприятия действительно хотят выйти на рынок, приступить к быстрому развитию, повышению эффективности и постоянному повышению общего качества, должны популяризировать и укрепить построение корпоративной культуры.

1. Роль интеграции

Традиционный научный метод или научные функции управления должны соответствовать поведению сотрудников, но не могут завоевать сердца сотрудников.Сильная организационная культура, но она может стимулировать энтузиазм сотрудников, сотрудники стремятся к работе. Сплоченная организационная культура, организационные ценности глубоко укоренились среди сотрудников в организации как в их собственном доме, и они готовы внести свой вклад в достижение общей цели, так что сотрудники и организационная интеграция.

Организационная культура коренным образом меняет старую ценностную концепцию сотрудников, устанавливает новые ценности, чтобы удовлетворить потребности организации в обычной деятельности.После того, как культура ткани для продвижения ценностей и кодекса поведения будет принята и признана, члены будут делать выбор поведения в соответствии с организационными требованиями, вы будете чувствовать себя виноватыми, если нарушение организационных норм, нарушено или. Раскаяние автоматически исправит их поведение. В этом смысле организационная культура имеет сильную интеграцию.

2. Повышение эффективности

Гуру менеджмента Питер Друкер сказал: «Природа предприятия, которая решила самый важный принцип характера бизнеса, — экономические показатели.«Если организационная культура не влияет на работу фирмы, то она подчеркивает, не видит ее важности, мы знаем, что действительно играет положительную роль в культуре тканей в организации внутренней интеграции, но возможно ли повысить экономическую эффективность предприятий? Ответ положительный.

3. Улучшение организационной роли

Организация культурного наследия, сформированная в непрерывном процессе развития посредством многочисленных излучений, обратной связи и укрепления, мы будем постоянно обновлять по мере развития и оптимизации практики, а также продвигать организационную культуру с одной высоты на другую. .Другими словами, организационная культура продолжает углубляться и совершенствоваться после того, как сформировался добродетельный круг, будет продолжать способствовать собственному развитию организации, в свою очередь, организация будет способствовать прогрессу и улучшать организационную культуру богатых, совершенных и сублимационных. Факты успешных организаций и предприятий говорят о том, что процветание организации всегда неотделимо от самосовершенствования организационной культуры.

4. Формирование продуктов

Организационная культура как человеческое творение, это лучшая форма выражения продуктов компании.Когда продукция компании проникает в культуру тканей, жизнеспособность ее продукции не сравнится с продукцией любого другого предприятия. Организационная культура играет очень важную роль в формировании корпоративного продукта, дизайна продукта, производства и продаж предприятий в соответствии с организационной культурой, только в соответствии с продуктами корпоративной культуры для прочного закрепления на рынке. Корпоративные продукты, в свою очередь, продавая, потребители будут лучше понимать организационную культуру, которая является взаимным продвижением и развитием отношений.

Функции организационной культуры

В частности, следующие шесть основных функций организационной культуры:

  1. Ориентированные функции — корпоративная культура может играть ведущую роль в ценностной ориентации организации в целом и каждой из них. поведение члена Организации соответствует целям, установленным организацией. Организационная культура — это просто мягкая привязка общих ценностей организации к проникновению личных ценностей, позволяет организациям автоматически генерировать набор механизмов саморегулирования для управления поведением и деятельностью организации в адаптивной культуре.
  2. Ограничивающие функции — роль ограничений организационной культуры предприятия и характеристики идеологических, психологических и поведенческих характеристик каждого сотрудника. Ограничения организационной культуры — это не системные жесткие ограничения, а мягкое ограничение, эти мягкие ограничения равны диффузной организационной культуре организации, группам, кодексу поведения и этике.
  3. Функции сплоченности — когда один набор ценностей совместно санкционируется персоналом организации, он становится своего рода связующим звеном, объединяющим ее членов во всех аспектах, что приводит к огромной солидарности и сплоченности.Основная причина успеха — это организованность, сплоченность сотрудников, которые имеют общую цель и видение, побуждают предприятия продолжать двигаться вперед и развиваться.
  4. Возбуждающие функции — корпоративная культура имеет членов от всего сердца, которые создают высокий эмоциональный и энергично предприимчивый дух эффектов, она может максимизировать энтузиазм и новаторский дух их сотрудников. Акцент на методы управления корпоративной культурой, ориентированные на человека. Его стимул — это не внешний импульс, а внутреннее руководство, это не пассивное средство для удовлетворения психологических потребностей людей в реализации их собственных ценностей, а через формирование организационной культуры, так что каждый сотрудник от всего сердца предан организация комбатант.
  5. Радиационные функции — корпоративная культура, однажды сформировав фиксированную модель, будет не только играть роль внутри организации, влияя на персонал организации, но также будет оказывать влияние на сообщество через множество каналов. Распространение культуры организаций для создания имиджа организации в обществе и корпоративной культуры имеет большое влияние на развитие социальной культуры.
  6. Функции бренда — имидж бренда предприятия в сознании общественности, представляет собой продукты и услуги на основе оборудования и программное обеспечение, основанное на корпоративной культуре, как состоящее из комплекса.Отличная корпоративная культура, повышение имиджа бренда будут играть огромную роль. Превосходная уникальная корпоративная культура может создать такие огромные бренды, как «Microsoft», «Ford», «GE», «Coca-Cola», их уникальная корпоративная культура в процессе создания бренда сыграла значительную роль. Ценность бренда — это накопление времени, но также и накопление корпоративной культуры.

Корпоративная культура | Inc.com

Связанные термины: Корпоративный имидж

Под корпоративной культурой понимаются общие ценности, отношения, стандарты и убеждения, которые характеризуют членов организации и определяют ее характер.Корпоративная культура уходит корнями в цели, стратегии, структуру и подходы организации к персоналу, клиентам, инвесторам и сообществу в целом. Таким образом, это важный компонент в конечном успехе или неудаче любого бизнеса. Тесно связанные концепции, обсуждаемые в другом месте этого тома, — это корпоративная этика (которая формально определяет ценности компании) и корпоративный имидж (который является общественным восприятием корпоративной культуры). Концепция довольно сложная, абстрактная и трудная для понимания.Хороший способ определить это косвенно. Hagberg Consulting Group делает именно это на своей веб-странице по этому вопросу. HCG предлагает пять вопросов, ответы на которые помогут раскрыть суть:

  • Какие 10 слов вы бы использовали для описания своей компании?
  • Что действительно важно здесь?
  • Кто здесь продвигается по службе?
  • За какое поведение здесь вознаграждается?
  • Здесь кто подходит, а кто нет?

Как следует из этих вопросов, каждая компания имеет свою культуру, но не все культуры (или их аспекты) помогают компании в достижении ее целей.Вопросы также предполагают, что у компаний может быть «настоящая культура», которую можно различить, отвечая на эти вопросы, и другая, которая может звучать лучше, но может быть не истинной.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ

Концепция корпоративной культуры возникла как сознательно культивируемая реальность в 1960-х годах наряду с сопутствующими событиями, такими как движение за социальную ответственность, что само по себе является следствием защиты окружающей среды, консьюмеризма и враждебности общества к транснациональным корпорациям.Осведомленность о корпоративной культуре, несомненно, была также следствием роста, не в последнюю очередь экспансии за границу, где корпорации оказались конкурирующими в других национальных культурах. Соревнование США с Японией с ее уникальной корпоративной культурой оказало еще одно влияние. Так стали известны гуру менеджмента, деканом которых был Питер Друкер. По мере того, как корпорации осознавали себя как действующих лиц на социальной сцене, корпоративная культура стала еще одним аспектом бизнеса, за которым следовало наблюдать и оценивать — наряду с «жесткими» измерениями активов, доходов, прибыли и доходности акционеров.

Корпоративная культура по определению влияет на деятельность фирмы. Это также, по определению, что-то, что течет от управления вниз и вовне. Во многих корпорациях «культура» была заложена очень рано харизматической активностью и лидерством основателя. Но по мере того, как основные тенденции глубоко институционализируются, корпоративная культура также становится институциональной привычкой, которую приобретают новички. Поэтому на практике «переизобретать» корпорацию сверху вниз сложно, требует времени и происходит только под сильным руководством.

Наблюдатели и аналитики этого явления склонны подразделять культуру на ее различные выражения, связанные либо с основными группами (сотрудники и работники, клиенты, поставщики, правительство, сообщество), либо с методами или стилями работы (осторожный, консервативный, рискованный , агрессивный, новаторский). Корпоративная культура также может, переступив определенные границы, стать самоубийственной — как показывает пример Enron Corporation, торговца энергией. В культуре Enron агрессивный, творческий, рискованный стиль привел к мошенничеству и окончательному краху.Анализ помогает понять, как корпоративная культура выражается в конкретных областях. Однако это понятие является социальным и культурным, как следует из самой фразы. Он не поддается реорганизации путем перестановки стандартных строительных блоков.

КУЛЬТУРА В МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Культура может быть особенно важным фактором для малого бизнеса. Здоровая корпоративная культура может повысить приверженность и продуктивность сотрудников, в то время как нездоровая культура может сдерживать рост компании или даже способствовать провалу бизнеса.Многие предприниматели, когда они впервые начинают новое дело, вполне естественно, как правило, берут на себя большую ответственность. Однако по мере роста компании и набора сотрудников авторитарный стиль управления, который владелец бизнеса успешно использовал в очень маленькой компании, может стать пагубным. Вместо того, чтобы пытаться сохранить контроль над всеми аспектами бизнеса, владелец малого бизнеса должен, как сказал консультант Морти Лефко Nation’s Business , стремиться «заставить всех остальных в организации выполнять вашу работу, а вы создаете среду, чтобы они могут это сделать.»

В здоровой культуре сотрудники рассматривают себя как часть команды и получают удовлетворение, помогая компании в целом добиться успеха. Когда сотрудники чувствуют, что они вносят свой вклад в успешную работу группы, их уровень приверженности и продуктивности и, следовательно, качество продуктов или услуг компании, скорее всего, улучшатся. Напротив, сотрудники с нездоровой культурой склонны рассматривать себя как отдельных лиц, отличных от компании, и сосредотачиваются на своих собственных потребностях. Они выполняют только самые основные требования своей работы, и их главная — и, возможно, единственная — мотивация — это зарплата.

Поскольку каждая компания индивидуальна, существует множество способов развить работающую культуру. Ниже приведены несколько основных принципов, которые владельцы малого бизнеса должны учитывать для создания здоровой корпоративной культуры:

Преобладающая корпоративная культура начинается с вершины . Предприниматели должны объяснять и делиться своим видением будущего компании со своими работниками. «Пусть ваше видение компании станет их видением компании», — заявил Джон О’Мэлли в своей статье «Как создать успешную корпоративную культуру».Далее он говорит, что «компания без видения является реактивной по своей природе, и ее руководство редко уверенно справляется с конкурентными угрозами и шагает в будущее». Кроме того, владельцы малого бизнеса должны осознавать, что их собственное поведение и отношения определяют стандарт для всей рабочей силы. Владельцы малого бизнеса, показывающие плохой пример в таких областях, как образ жизни, приверженность качеству, деловая или личная этика, а также отношения с другими (клиентами, поставщиками и сотрудниками), почти наверняка обнаружат, что их компании определяют такие характеристики.

Относитесь ко всем сотрудникам одинаково . Предприниматели должны одинаково относиться ко всем сотрудникам. Это не означает, что владельцы бизнеса не могут вознаграждать сотрудников, которые преуспевают, но это означает, что взаимодействие со всеми сотрудниками должно быть основано на уважении к ним. Одна из особенных ловушек в этой области для многих владельцев малого бизнеса — кумовство. Многие малые предприятия являются семейными и управляются ими. Но родословные не должны иметь значения в повседневных операциях. «Успешные компании постоянно возлагают на членов семьи своих ожиданий« вы ничем не отличаться », — отметил О’Мэлли.«Иное поведение быстро подрывает моральный дух сотрудников». Проявлять фаворитизм на рабочем месте — все равно что плавать с акулами — вам суждено быть укушенным ».

Решения о приеме на работу должны отражать желаемую корпоративную культуру . Мудрый владелец малого бизнеса наймет работников, которые будут хорошо относиться к клиентам и коллегам и посвятят себя выполнению задач, за которые они несут ответственность. В конце концов, «хорошее отношение» — неотъемлемый компонент любой здоровой корпоративной культуры.Но предприниматели и их менеджеры также должны следить за тем, чтобы решения о приеме на работу не основывались на этнических, расовых или гендерных вопросах. Кроме того, предприятиям обычно выгоднее иметь разнообразную рабочую силу, а не чрезмерно однородную.

Двусторонняя связь необходима . Владельцы малого бизнеса, которые реалистично обсуждают проблемы со своими сотрудниками и привлекают сотрудников к их решению, скорее всего, будут вознаграждены здоровой внутренней средой. Это может быть важным активом, поскольку после того, как сформировалась культура участия и вовлечения, это может помочь продвинуть малый бизнес впереди своих конкурентов.

С другой стороны, проблемы с корпоративной культурой могут сыграть важную роль в неудачах малого бизнеса. Когда сотрудники выполняют только те задачи, которые необходимы для их собственной работы, вместо того, чтобы прилагать дополнительные усилия от имени всего бизнеса, производительность снижается, и рост останавливается. К сожалению, многие предприниматели склонны игнорировать развивающуюся культуру своего бизнеса, пока не станет слишком поздно для внесения необходимых изменений.

В статье для Entrepreneur Роберт МакГарви обозначил некоторые предупреждающие признаки проблем с корпоративной культурой, в том числе: увеличение текучести кадров; сложность найма талантливых людей; сотрудники вовремя приезжают на работу и уезжают домой; низкая посещаемость корпоративных мероприятий; отсутствие честного общения и понимания миссии компании; менталитет «мы против них» между сотрудниками и руководством; и снижение качества и удовлетворенности клиентов.Малому бизнесу, демонстрирующему один или несколько из этих предупреждающих знаков, следует подумать, не связаны ли проблемы с корпоративной культурой. Если это так, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги для улучшения культуры, в том числе подтвердить миссию и цели компании и установить более открытые отношения с сотрудниками.

БИБЛИОГРАФИЯ

Барьер, Майкл. «Создание здоровой корпоративной культуры». Бизнес нации . Сентябрь 1997 г.

«Корпоративная культура: Говорить генеральному директору, что младенец уродлив.»Hagenberg Consulting Group. Доступно по адресу http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Проверено 2 февраля 2006 г.

Grensing-Pophal, Lin. «Наем, соответствующий вашей корпоративной культуре». HRMagazine . Август 1999 г.

Хиндл, Тим. Полевое руководство к стратегии . Бостон: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.

МакГарви, Роберт. «Культурные разногласия.» Предприниматель . Ноябрь 1997г.

О’Мэлли, Джон. «Как создать успешную корпоративную культуру.» Birmingham Business Journal . 11 августа 2000 г.

Феган, Барри. Развитие корпоративной культуры: радость лидерства . Context Press, 1996.

.

7 причин, почему важна организационная культура

Почему важно, чтобы ваша организационная культура придерживалась одного пути, а не другого?

Оказывается, имеет большое значение. Организационная культура чрезвычайно важна для успеха и общего здоровья вашей компании, ваших сотрудников и клиентов.Поэтому полезно потратить время на то, чтобы подумать, почему культура вашей компании такая, какая она есть, и почему важно, чтобы она оставалась такой (или менялась).

Давайте рассмотрим семь причин, почему организационная культура важна.

7 причин, почему важна организационная культура

1. Она определяет внутреннюю и внешнюю идентичность вашей компании

Вот мысленное упражнение: запишите на листе бумаги пять атрибутов, которые лучше всего описывают культуру вашей организации.Вы можете написать что-то вроде «хороший баланс между работой и личной жизнью», или «много встреч», или, может быть, «командная работа».

Теперь потратьте несколько минут на размышления о том, почему каждый из этих атрибутов важен для вашей организации в частности. Почему важно, чтобы в вашей компании был хороший баланс между работой и личной жизнью? Что делает эти культурные атрибуты ценными для ваших сотрудников и клиентов?

Питер Эшворт объясняет, что ваша организационная культура «определяет для вас и для всех остальных, как ваша организация ведет бизнес, как ваша организация взаимодействует друг с другом и как команда взаимодействует с внешним миром, особенно с вашими клиентами, сотрудниками, партнерами, поставщиками, СМИ и все другие заинтересованные стороны.”

Другими словами, ваша организационная культура будет отражаться во всех аспектах вашего бизнеса, потому что она представляет собой способ ведения бизнеса . Это одновременно и ваша личность, и ваш имидж, а это значит, что он определяет, как вас воспринимают люди и клиенты.

2. Организационная культура — это воплощение основных ценностей вашей компании

Ваша культура может быть отражением (или предательством) основных ценностей вашей компании. То, как вы ведете бизнес, управляете рабочим процессом, взаимодействуете как команда и обращаетесь со своими клиентами, — все это в совокупности дает вам опыт, который должен отражать вашу сущность как организацию и то, как, по вашему мнению, следует управлять компанией.Короче говоря, ваша культура — это сумма действительных убеждений вашей компании.

Но если ваши ценности не соответствуют вашей культуре, это проблема. Это может означать, что ваши «основные ценности» — это список бессмысленных модных словечек, и ваши люди это знают.

Сильная организационная культура поддерживает основные ценности вашей компании во главу угла во всех аспектах ее повседневной деятельности и организационной структуры. Ценность этого неисчислима.

3. Ваша культура может превратить сотрудников в защитников (или критиков)

Одно из самых больших преимуществ сильной организационной культуры состоит в том, что она способна превращать сотрудников в защитников.

Ваши люди хотят большего, чем стабильная зарплата и хорошие льготы; они хотят чувствовать, что то, что они делают, имеет значение. И когда ваши люди чувствуют, что они имеют значение, они с большей вероятностью станут защитниками культуры, то есть людьми, которые не только вносят свой вклад в культуру вашей организации, но также продвигают ее и живут ею как внутри, так и за пределами организации.

Как этого добиться? Один из способов — признать хорошую работу. Культура, в которой отмечаются индивидуальные и командные успехи и воздаются должное, когда это необходимо, — это культура, которая предлагает чувство выполненного долга.И это один из способов превратить сотрудников в защитников.

Опять же, если культура вашей компании этого не делает, вы можете вызвать критику.

4. Сильная организационная культура помогает удерживать лучших сотрудников.

Неудивительно, что сотрудники, которые считают себя частью сообщества, а не винтиком в колесе, с большей вероятностью останутся в вашей компании. Фактически, это то, что большинство соискателей ищут в компании.

Спросите любого топ-менеджера, что держит их в компании, и вы обязательно услышите ответ: люди.Это потому, что культура на рабочем месте, ориентированная на людей, очень привлекательна. Это помогает повысить вовлеченность, предоставить сотрудникам уникальный опыт и заставить ваших сотрудников чувствовать себя более связанными.

Один из способов привлечь выдающихся деятелей, которые являются поборниками естественной культуры, — это нанять тех, кто соответствует их культуре.

Хотите, чтобы

научился формировать сильную организационную культуру?

5. Хорошо функционирующая культура способствует адаптации

Организационная культура также может выступать в качестве объединяющей силы в вашей компании.Это особенно характерно для новых сотрудников, которые чаще всего серьезно задумывались о типе культуры, в которую они входят.

Культура вашей организации — это, по сути, движущая сила для них, поэтому важно, чтобы она начиналась с адаптации.

В статье для Forbes Джордж Брэдт поясняет далее: «Люди терпят неудачу в новой работе из-за плохой пригодности, плохой доставки или плохой адаптации к изменениям в будущем. Предполагая, что вы согласовали организацию с потребностями в своих новых сотрудниках и приобрели их правильным образом, ваша программа адаптации должна учитывать их потребности (чтобы они могли выполнять реальную работу), ассимилировать их в организации (чтобы они соответствовали культурным условиям) и ускорить их продвижение (чтобы они могли доставлять и приспосабливаться).”

6. Ваша культура превращает вашу компанию в команду

Успешная организационная культура объединяет людей в вашей компании и поддерживает их согласованность. Когда ваша культура ясна, разные точки зрения могут объединиться с общей целью. Культура вашей организации устанавливает ожидания относительно того, как люди ведут себя и работают вместе, и насколько хорошо они действуют как команда.

Таким образом, культура может разрушить границы между разрозненными командами, направить процесс принятия решений и улучшить рабочий процесс в целом.С другой стороны, токсичная организационная культура способна делать прямо противоположное.

7. Культура влияет на производительность и благополучие сотрудников

Отчеты

показывают, что организационная культура оказывает прямое влияние на производительность и, что более важно, на благополучие ваших сотрудников. Здоровая культура затрагивает обе эти области, находя соответствующий баланс, основанный на ценностях компании.

Ваша компания уделяет столько внимания работе, что вам кажется, что вашему физическому и психическому здоровью не уделяется должного внимания? В может быть случаев, когда это может не быть проблемой, но в подавляющем большинстве случаев это окажет негативное влияние на вашу компанию.

Пол Барретт красиво резюмирует это, написав, что «стратегии обеспечения благополучия сотрудников могут принести огромные выгоды как работникам, так и работодателям, но их необходимо внедрять правильным образом, по правильным причинам и в нужное время. Чтобы быть по-настоящему эффективными, их необходимо разрабатывать комплексно, в соответствии с деловой культурой, которая способствует их успеху. Это означает благосклонное поведение руководства, гибкие варианты работы и открытую культуру, которая позволяет сотрудникам высказывать свое мнение, а некоторым — влиять на формирование рабочей среды.”

Заключение

Это всего лишь несколько причин, по которым организационная культура важна, но они являются хорошей отправной точкой, чтобы заставить вас задуматься о том, что ваша собственная организация может предложить. То, что важно в вашей компании, может быть совершенно другим в зависимости от ситуации.

Итак, каковы ваши следующие шаги? Узнайте, какие аспекты вашей организационной культуры наиболее важны для ваших сотрудников, и подумайте о проведении аудита культуры. Ваша цель — узнать, что ваши люди больше всего ценят, и поддержать это.Поздравляем, вы на один шаг ближе к созданию необычного рабочего места.

Что такое корпоративная культура?

Я Mac, и я ПК

«Я Mac, а я ПК» — первая строка из набора рекламных объявлений, созданных для Apple. Два парня стоят перед белым экраном, в шаге или двух друг от друга. Тот, кто притворяется компьютером Apple Macintosh, очень похож на обычного пользователя компьютера Apple: непринужденный, молодой и крутой; он не нервничает, но определенно бдителен и задумчив.Он давно не стригся, но ситуация не выходит из-под контроля. Он говорит за себя, но не агрессивен. У него чистая футболка, надежные джинсы и стильные теннисные туфли. ПК, с другой стороны, не может расслабиться в костюме из полиэстера, который на полразмера меньше, особенно для его завышенной талии. Громоздкие очки скользят по его жирному носу. Короткие волосы с пробором приклеиваются к его голове. Он чистый, бритый и очень серьезный. В одном из рекламных роликов компьютерщик рассказывает о том, что у него хорошо получается: расчетах, таблицах, круговых диаграммах.Mac отвечает, что ему удобнее помогать пользователям создавать собственные фильмы и организовывать свои музыкальные коллекции.

Под этими объявлениями скрываются две совершенно разные корпоративные культуры, две совершенно разные разновидностей компаний, производящих два совершенно разных продукта, хотя обе продают свои машины в компьютерном отделе магазина. Теперь, поскольку это реклама, и она оплачивается Apple, мы должны относиться к заявлениям с недоверием. И, очевидно, Apple не транслировала эти ролики, потому что хотела продемонстрировать свою корпоративную культуру.Они хотели продавать компьютеры (и при этом подавлять конкуренцию). Однако ничто из этого не меняет того факта, что рекламные ролики хорошо показывают, как выглядит разница между корпоративными культурами. Похоже на этих двух парней. Они оба способные и целеустремленные, но все в каждом из них заставляет другого извиваться; Трудно представить, что они могут хорошо работать вместе, потому что их привычки и манеры — все, от того, как они одеваются, до того, как они разговаривают, — совершенно разные.

То же можно сказать и о рабочих местах. Легко представить себе офис, в котором хорошо бы поместился ПК. Там люди носили галстуки и юбки. Они будут пунктуальными. Их дни и стиль работы будут упорядоченными и предсказуемыми. У сотрудников будут отдельные кабинеты, и на любого, кто предложит «неформальный пятничный» перерыв от дресс-кода, будут смотреть с подозрением. В отличие от этого, Mac будет хорошо работать в открытом, похожем на склад, помещении с велосипедной стойкой впереди. Гибкое время будет обычным явлением, то есть люди, прибывающие рано или поздно утром, в зависимости от их предпочтений и обстоятельств их жизни (есть ли у них дети, когда они могут избежать пробок в час пик).Независимо от того, когда они появятся, они берут на себя ответственность за то, чтобы вести полный рабочий день. Наряд будет небрежным и разнообразным. Может, босс носит джинсы. Некоторые люди, вероятно, будут раздражать других своей громкой музыкой, но все будут заставлять улыбаться и проявлять терпимость.

Одна из причин, по которой реклама Apple работает хорошо, заключается в том, что она сопротивляется искушению просто сказать, что Apple лучше всех. Да, ПК глупый, а Apple крутая, но Apple признает, что ПК действительно лучше справляется с задачами аналитического типа, такими как создание чистых таблиц.Те же неоднозначные выводы применимы и к корпоративной культуре. В офисе ПК одежда не так удобна, как в магазине Mac, но, по крайней мере, нет парней в джинсах, которые слишком низко падают на спину. Планирование гибкого времени в Apple может сделать персонал более счастливым, но только до тех пор, пока внезапно не возникнет проект и его нужно будет немедленно выполнить, а один из ключевых участников выбрал гибкое расписание и уже ушел на день. Остальные члены команды остаются, что означает, что они должны делать свою долю работы.А как насчет велосипедных стоек снаружи? Все согласны с тем, что это здорово, что люди, работающие с Mac, торгуются на работе, но только до тех пор, пока не разразится утренняя гроза, и никто не сможет добраться до офиса. Дело в том, что у каждой корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. Трудно сказать, что один лучше другого (точно так же, как Mac работают для некоторых людей, а другие предпочитают ПК), но это, безусловно, правда, что в разных культурах существуют разные системы ценностей.

Ожидается, что любой, кто играет руководящую роль в какой-либо организации, будет иметь представление о том, какие ценности руководят предприятием и как они отражаются в повседневной жизни людей на работе.Кроме того, некоторым менеджерам — и всем предпринимателям — потребуется не только применять руководящие ценности; им нужно будет их выбрать и создать.

Определения корпоративной культуры

Корпоративная культура Созвездие убеждений, обычаев, привычек и ценностей, определяющих поведение компании или организации в мире. легче понять интуитивно, чем выразить словами. Поскольку вы не можете прикоснуться к нему, измерить его или сфотографировать (даже если вы можете показать в рекламе двух человек, которые, очевидно, принадлежат к разным корпоративным культурам), неудивительно, что этому термину нет единого определения.Вот три попытки выразить идею словами. Корпоративная культура —

  • «общие убеждения топ-менеджеров в компании относительно того, как им следует управлять собой и другими сотрудниками и как им следует вести свой бизнес»;
  • «образец общих ценностей и убеждений, который дает членам организации смысл и дает им правила поведения в их организации»;
  • «общая совокупность убеждений, нравов, обычаев, систем ценностей и поведенческих норм, а также способов ведения бизнеса, которые уникальны для каждой корпорации, которые задают шаблон корпоративной деятельности и действий и описывают скрытые и возникающие модели поведения. и эмоции, характеризующие жизнь в организации.”

Есть общие темы для этих цитируемых определений и некоторые моменты, которые могут быть добавлены:

  • Корпоративная культура разделяется ; это не похоже на постановление или кодекс, который навязывается из какого-то определенного места за пределами организации. Культура может начаться таким образом, но после того, как она установлена, она принадлежит всем, кто участвует на рабочем месте.
  • Корпоративная культура дает руководство . Это не комнатное растение, на которое стоит смотреть; Корпоративная культура говорит сотруднику, что галстук Daffy Duck слишком далеко и его следует оставить в шкафу.Однако тыквенный галстук в порядке, пока мы приближаемся к Хэллоуину. Аналогичным образом, хотя и более значимо, он сообщает продавцу, нормально ли грубо лгать покупателю, немного преувеличивать или просто разыгрывать правду.
  • Корпоративная культура обеспечивает , что означает в организации; он сообщает участникам, почему они там. В Goldman Sachs чистая прибыль — это действительно чистая прибыль: люди здесь, чтобы зарабатывать деньги. В Гринпис, напротив, люди приезжают утром, чтобы защитить планету, и, хотя это правда, что многие получают зарплату за свои усилия, это не причина, по которой они приходят на работу.
  • Корпоративная культура превыше всего; руководство несет самую тяжелую ношу. В отличие от простых служебных кодексов, таких как сдача отчетов о расходах в течение недели после прекращения поездки, которые применяются к людям более или менее одинаково, бремя понимания и распространения корпоративной культуры ложится тяжелым, хотя и не исключительно, на руководителей.
  • Корпоративная культура — это созвездие ценностей, набор способов взглянуть на деловой мир.
  • Созвездие культурных ценностей динамично ; каждый участник ежедневно расширяет и продвигает культуру организации.
  • Культура организации — это органическое ; он рождается и растет вместе с организацией. Он там тоже умирает.
  • Культура организации включает жизненных ценностей , которые выходят за рамки чисто деловых интересов и касаются вопросов, в том числе: «Можно ли встречаться с кем-то с работы?» «Могу я поплакать за своим столом?» «Будет ли кто-нибудь возражать, если я буду кричать с женой по телефону в моей кабине?»

Этот список не является исчерпывающим.Однако это показывает, насколько глубоко корпоративная культура проникает в рабочий день.

Какова культура моей организации?

В обязанности менеджеров входит защита и продвижение культуры своей организации. Выполнение ответственности требует точного определения того, какая культура живет на рабочем месте. Нет никакого секретного механизма декодирования, но есть ряд указывающих вопросов, которые могут быть заданы. Один из самых естественных — это мозговой штурм связанных слов.Например, представьте, что вы посетили два офиса: один заполнен людьми, которые выглядят как Apple Mac из рекламы, а другой — теми, кто естественно вписывается в офис, где покупаются и используются ПК. Если просто посмотреть на рекламу и набросать слова по мере их движения, можно составить список, начинающийся так:

  • Со стороны Apple: небрежный, веселый, теплый, свободный, беззаботный, смиренный, неформальный, умный, творческий, тихий, сдержанный, крутой и надменный.
  • Со стороны ПК: чопорный, формальный, надежный, требовательный, неудобный, решительный, перфекционист, ориентированный на детали, дисциплинированный, безразличный к внешнему виду и фанатичный.

Это короткие, быстро составляемые списки, но они достаточно развиты, чтобы выявлять два профиля работы и жизни. Вы можете видеть, что офис Apple будет соответствовать таким ценностям, как комфорт, инновации и независимость, в то время как офис ПК будет более совместим с такими ценностями, как надежность и ответственность. Вы можете рассчитывать на офис ПК, но если вы ищете что-то нестандартное, возможно, вам лучше пойти по пути Apple.

Другие вопросы, лежащие в основе культуры и основных ценностей организации, включают вопросы, касающиеся рабочего времени. Как аспект организационной культуры время понимается и ценится на рабочем месте. Сколько часов предполагается на работе каждую неделю? Есть ли гибкий график? Есть ли удаленная работа? Есть ли часы перфорации или какой-либо другой вид контроля рабочего времени сотрудников? Что важнее — присутствие сотрудника или выполнение работы? В некоторых офисах это первое; в других — последнее.

Затем есть вопросы о взаимодействии сотрудников, как об аспекте организационной культуры, о том, как члены относятся друг к другу на работе. Каждый работник находится в отдельной комнате или в более открытом, общем пространстве? Люди склонны соревноваться друг с другом или командная работа важнее? Что касается индивидуальной конкуренции, насколько далеко она заходит? Это добродушный рыцарский поединок или что-то близкое к враждебному кровавому спорту? Конечно, разные типы организаций будут рекомендовать себя той или иной стороне спектра.Например, кабинет врача, археологические раскопки, строительная компания — относительно хорошие места для совместной работы. Биржевой маклер, профессиональная баскетбольная команда и актерская студия — это те места, где вы, возможно, захотите побудить людей превзойти тех, кто их окружает.

Какое настроение на рабочем месте Как аспект организационной культуры, настроение на работе в обычный день? Веселье? Мрачный? Энергичный? Современный? Традиционный? Многие дилерские центры Volkswagen отличаются огромными окнами и солнечным светом; Это своего рода рабочая среда для продавцов, которая создает открытую и просторную атмосферу, способствующую покупке автомобилей.Однако повышенные расходы на отопление и охлаждение идут вместе со всем этим стеклом, и различные рабочие места, где деньги ценятся больше, чем окружающая среда, могут решить сократить эксплуатационные расходы с помощью более серого пространства. Помимо архитектуры, у разных офисов разные настроения. Довольно редко можно увидеть розыгрыши или баскетбольные матчи с мусором в кабинете стоматолога. С другой стороны, любой, кто когда-либо пользовался телефоном колл-центра, знает, что значительная часть каждого рабочего дня посвящена шуткам.

Является ли рабочее место персонализированным Как аспект организационной культуры, степень, в которой члены организации делают свое физическое пространство на работе своим собственным пространством? Некоторые офисные кабинеты ломятся от семейных снимков и личных памятных вещей. С другой стороны, большинство сборочных линий практически лишены индивидуальных особенностей.

Являются ли наемные работники или люди, выполняющие работу Как аспект организационной культуры, степень, в которой члены организации ценятся как целостные люди с устремлениями, выходящими за рамки организации.? Если первое — если ценность, которую организация приписывает тем, кто получает зарплату, ограничивается тем, что они делают, чтобы заработать чек, — то на дополнительные выплаты и льготы будет выделено мало ресурсов. С другой стороны, корпоративная культура, ценящая своих сотрудников как людей, может предоставить дополнительный отпуск, медицинское страхование и пенсионные планы. Развиваясь дальше, вы можете получить представление о культуре на рабочем месте, проверив, есть ли тренажерный зал или тренажерный зал. Дневной уход за детьми младшего возраста — еще один признак корпоративной культуры, в которой работники ценятся как целостные люди.

Дресс-код Как аспект организационной культуры, набор правил — явных или подразумеваемых — разграничивающих, какую одежду можно носить на рабочем месте, а какую нельзя. отражать ценности организации. Что больше ценится: единообразие или индивидуальность? Если единообразие — это правило, то что это за правило? В некоторых рекламных агентствах, например, люди, которые работают в креативном отделе, разрабатывающем рекламные ролики, сначала кажутся разнообразной коллекцией независимо мыслящих костюмеров, но соберите несколько вместе, и вы сразу почувствуете униформу, которая так же обязательна, как и самый традиционный офис — просто потертые джинсы заменяют брюки, а умные футболки заменяют галстуки.

Другой культурный индикатор проходит через свободное время сотрудников как аспект организационной культуры, привычки в отношении свободного времени и предпочтения членов организации. Где люди проводят время? Они ходят на футбольные матчи, в оперу, в церковь? Проводят ли они выходные утром на семейных экскурсиях, потому что у них есть супруги и дети, или они все еще в постели, спят накануне вечером? Более того, проводите ли свободное время с коллегами? Сотрудники собираются вместе только потому, что им нравится находиться в компании друг друга? Если они это сделают, социальные мероприятия с большей вероятностью будут связаны с организациями, которые ищут гармоничную рабочую силу и тратят ресурсы на укрепление духа товарищества на работе.Они реже возникают в организациях, где все жестко конкурируют со всеми, как это иногда бывает, например, на биржевых маклерах.

Взаимодействие здорового сообщества Как аспект организационной культуры — степень, в которой организация и ее члены участвуют в местных мероприятиях, не связанных с работой. — это ценность, которая подчеркивается в некоторых корпоративных культурах. Все видели знаки «переходите на шоссе», указывающие на то, что местная фирма или группа компаний взяли на себя ответственность за то, чтобы участок шоссе был свободным от мусора.Профессиональные спортивные лиги традиционно просят игроков посвящать сезон и межсезонье работе с общественностью. Другие виды организаций, напротив, могут даже не иметь местного сообщества. Удаленная работа и облачные вычисления означают, что сотрудники могут легко сформировать функционирующую организацию, члены которой проживают в разных штатах, даже в разных странах.

Активизм по социальным причинам Как аспект организационной культуры, степень, в которой организация и ее члены участвуют в социальных делах, не связанных напрямую с трудовой деятельностью.еще один маркер корпоративной культуры. Сапожник TOMS Shoes борется с сельской бедностью в развивающихся странах, жертвуя обувь. Другие компании полностью сосредоточены на том, чтобы преуспеть на коммерческом рынке.

Политическое действие Как аспект организационной культуры, степень, в которой организация и ее члены участвуют в партийной политической деятельности, не связанной напрямую с трудовой деятельностью. может (или не может) влиять на корпоративную культуру. Многие компании избегают явных или даже намеков на политическую пристрастие, опасаясь оттолкнуть ту или иную половину электората.Это особенно верно для крупных предприятий, разбросанных по всей стране, привлекающих потребителей из либеральных уголков Сан-Франциско, консервативных бастионов северного Далласа и либертарианских городов Нью-Гэмпшира. Тем не менее, местные предприятия, особенно те, которые обслуживают относительно однородные сообщества, могут не усмотреть обратной стороны в том, чтобы переключить переключатель на политический активизм и взращивать пристрастие в качестве руководящей ценности. Компания Manhattan Mini Storage предоставляет (очевидно) хранилище для предметов домашнего обихода на Манхэттене.Их большая конкуренция исходит со складов в Нью-Джерси. Рекламный щит Manhattan Mini Storage гласил: «Если вы храните свои вещи в Нью-Джерси, они могут вернуться в республиканское значение». Этот призыв может хорошо работать в центре Нью-Йорка, но не будет казаться очень забавным в большинстве других мест.

Подобно политике, религиозные убеждения Как аспект организационной культуры, степень, в которой организация и ее члены воплощают веру, не имеющую прямого отношения к работе. и доктрина редко ставится в центр крупнейших корпораций, но более мелкие организации, работающие в узком социальном контексте, вполне могут олицетворять определенную веру.

Заключение. Взятые вместе, эти категории ценностей начинают формировать особую культуру, определяющую организацию.

Как прививается организационная культура?

Определенная культура может быть привита в организации через набор опубликованных правил, которым должны следовать сотрудники, или на примере лидеров и сотрудников, уже работающих внутри организации.

Привитие культуры через установленные правила обычно означает публикацию организационного кодекса — набора письменных правил, определяющих организационную культуру и указывающих, как отдельные лица должны действовать в рамках организации.регулирующее поведение, ожидания и отношения. Многонациональная фирма Henkel — компания, которая изобрела стиральный порошок и сегодня производит множество чистящих средств и товаров для здоровья, продаваемых под разными торговыми марками по всему миру — опубликовала такой код. Он довольно длинный, но вот отредактированный раздел:

Общие ценности составляют основу нашего поведения и наших действий в компании «Хенкель». Здесь каждый человек играет ключевую роль. Именно сумма наших действий делает «Хенкель» тем, чем она является, — живой корпоративной культурой, в которой изменения воспринимаются как возможность, и каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Наши ценности

  1. Мы работаем с клиентами.
  2. Мы разрабатываем лучшие бренды и технологии.
  3. Мы стремимся к совершенству в качестве.
  4. Мы стремимся к инновациям.
  5. Мы приветствуем перемены.
  6. Мы успешны благодаря своим людям.
  7. Мы привержены принципам акционерной стоимости.
  8. Мы привержены принципам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности.
  9. Мы общаемся открыто и активно.
  10. Мы сохраняем традиции открытого семейного предприятия.

В целом это утверждение звучит хорошо. Однако упорная проблема, связанная с попыткой уловить корпоративную культуру с помощью ряда предписаний и определений, аналогична тем, с которыми постоянно сталкиваются в этике, пытаясь принимать решения, придерживаясь заранее установленных правил и обязанностей: часто конкретная ситуация намного сложнее, чем понятное приложение написанного кода.Итак, в случае с Henkel мы узнаем, что они принимают изменение , но означает ли это, что сотрудники могут менять дресс-код, приходя на работу в пижамах? Означает ли это, что менеджеры должны ранжировать и дёргать: должны ли они постоянно увольнять самых низкоэффективных сотрудников и заменять их новыми молодыми талантами, чтобы поддерживать текучесть кадров в офисе? Невозможно ответить на эти вопросы, просто взглянув на код. И это создает угрозу, по крайней мере, предполагаемого культурного диссонанса — конфликта между ценностями, которые организация публично продвигает как существенные для ее функционирования, и ценностями, которыми руководствуются сотрудники организации в их повседневной деятельности.внутри организации — то есть ощущение, что то, что на самом деле происходит на местах, не согласуется с высокими принципами, якобы контролирующими вещи сверху.

Что такое организационная культура? И почему мы должны заботиться?

Если вы хотите спровоцировать бурную дискуссию, начните разговор об организационной культуре. Хотя существует всеобщее согласие с тем, что (1) она существует и (2) что она играет решающую роль в формировании поведения в организациях, нет единого мнения о том, что на самом деле представляет собой организационная культура, не говоря уже о том, как она влияет на поведение и является ли это чем-то. лидеры могут меняться.

Это проблема, потому что без разумного определения (или определений) культуры мы не можем надеяться понять ее связи с другими ключевыми элементами организации, такими как структура и системы стимулов. Мы также не можем разработать хорошие подходы к анализу, сохранению и преобразованию культур. Если мы сможем определить, что такое организационная культура и , это даст нам представление о том, как диагностировать проблемы и даже создавать и развивать лучшие культуры.

Начиная с 1 мая 2013 г. я организовал обсуждение этого вопроса в LinkedIn.Более 300 ответов включали богатые и разнообразные точки зрения и мнения об организационной культуре, ее значении и важности. Ниже я привожу несколько отличительных взглядов, проиллюстрированных прямыми цитатами из обсуждения в LinkedIn, а затем предлагаю свой собственный синтез этих взглядов. (Часто было несколько сообщений с похожими темами, так что это просто ранний выбор; к сожалению, не было возможности поблагодарить всех, кто внес полезный вклад.)

«Культура — это то, как организации« делают что-то ».” — Робби Катанга

Культура — это последовательные, наблюдаемые модели поведения в организациях. Аристотель сказал: «Мы то, что делаем постоянно». Эта точка зрения делает повторяющееся поведение или привычки ядром культуры и преуменьшает значение того, что люди чувствуют, думают или во что верят. Он также фокусирует наше внимание на силах, которые формируют поведение в организациях, и таким образом высвечивает важный вопрос: являются ли все эти силы (включая структуру, процессы и стимулы) культурой или культура просто поведенческими результатами?

«По большей части культура — это продукт компенсации.” — Алек Хавершик

Культура сильно зависит от стимулов. Лучший предиктор того, что люди будут делать, — это то, к чему их побуждают. Под стимулами мы подразумеваем здесь полный набор стимулов — денежные вознаграждения, неденежные вознаграждения, такие как статус, признание и продвижение по службе, а также санкции, — которым подчиняются члены организации. Но откуда берутся стимулы? Как и в предыдущем определении, есть потенциальные проблемы с курицей и яйцом. Являются ли модели поведения продуктом стимулов или же стимулы фундаментально сформированы убеждениями и ценностями, лежащими в основе культуры?

«Организационная культура определяет совместно используемое описание организации изнутри.” — Брюс Перрон

Культура — это процесс «осмысления» в организациях. Формирование смысла было определено как «совместный процесс создания общего осознания и понимания различных точек зрения и различных интересов». Обратите внимание, что это перемещает определение культуры за пределы моделей поведения в сферу общих убеждений и интерпретаций о том, «что есть». В нем говорится, что важнейшая цель культуры — помочь сориентировать ее членов в «реальности» способами, которые обеспечивают основу для согласования цели и совместных действий.

«Организационная культура — это сумма ценностей и ритуалов, которые служат« клеем »для интеграции членов организации». — Ричард Перрин

Культура — носитель смысла. Культуры обеспечивают не только общее представление о том, «что есть», но и о том, «почему». С этой точки зрения культура — это «история», в которую включены люди в организации, а также ценности и ритуалы, которые подкрепляют это повествование. Он также акцентирует внимание на важности символов и необходимости их понимания, включая идиосинкразические языки, используемые в организациях, для понимания культуры.

«Организационная культура — это цивилизация на рабочем месте». — Алан Адлер

Культура — это система социального контроля. Здесь в центре внимания роль культуры в продвижении и укреплении «правильного» мышления и поведения, а также в санкционировании «неправильного» мышления и поведения. Ключевым элементом этого определения культуры является идея о поведенческих «нормах», которые необходимо поддерживать, и связанных с ними социальных санкциях, которые применяются к тем, кто «не придерживается определенных рамок». Этот взгляд также привлекает внимание к тому, как эволюция организации сформировала культуру.То есть, как существующие нормы способствовали выживанию организации в прошлом? Примечание: эта эволюционная точка зрения подразумевает, что устоявшиеся культуры могут стать препятствием на пути к выживанию при существенных изменениях окружающей среды.

«Культура — это иммунная система организации». — Майкл Уоткинс

Культура — это форма защиты, которая возникла от давления ситуации. Это в первую очередь предотвращает попадание в организацию «неправильного мышления» и «неправильных людей».В нем говорится, что организационная культура действует так же, как иммунная система человека, предотвращая проникновение вирусов и бактерий и повреждение организма. Проблема, конечно, в том, что иммунная система организации также может атаковать агентов , требующих изменения , и это имеет важные последствия для адаптации и интеграции людей в организации.

В ходе обсуждения были также некоторые важные наблюдения, опровергающие взгляд на культуру как нечто единое и статичное, а также на взгляд, что культуры множественны, пересекаются и динамичны.

«Организационная культура [формируется] основной культурой общества, в котором мы живем, хотя и с большим упором на отдельные его части». — Элизабет Скрингар

Организационная культура формируется и пересекается с другими культурами, особенно с более широкой культурой обществ, в которых она действует. Это наблюдение подчеркивает проблемы, с которыми глобальные организации сталкиваются при создании и поддержании единой культуры при работе в контексте множества национальных, региональных и местных культур.Как лидерам следует найти правильный баланс между продвижением «единой культуры» в организации и при этом учитывать влияние местных культур?

«Это слишком упрощает ситуацию в крупных организациях, если предполагать, что существует только одна культура… и для новых лидеров рискованно игнорировать субкультуры». — Рольф Винклер

Культура организаций никогда не бывает монолитной. Есть много факторов, которые определяют внутренние различия в культуре бизнес-функций (например,грамм. финансы против маркетинга) и подразделения (например, быстроразвивающееся подразделение потребительских товаров против фармацевтического подразделения диверсифицированной фирмы). История приобретения компании также играет важную роль в определении ее культуры и субкультур. В зависимости от того, как осуществляется управление приобретением и интеграцией, унаследованная культура приобретенных единиц может сохраняться в течение удивительно долгих периодов времени.

«Организация [является] живой культурой … способной максимально быстро адаптироваться к реальности». — Абди Осман Джама

Наконец, культуры динамичны.Они изменяются постепенно и постоянно в ответ на внешние и внутренние изменения. Итак, попытка оценить организационную культуру осложняется тем фактом, что вы пытаетесь поразить движущуюся цель. Но это также открывает возможность того, что изменение культуры может управляться как непрерывный процесс, а не через большие сдвиги (часто в ответ на кризисы). Точно так же он подчеркивает идею о том, что стабильное «место назначения» никогда не может быть достигнуто — более того, никогда не должно быть достигнуто. Культура организации всегда должна учиться и развиваться.

Эти точки зрения обеспечивают целостный, детальный взгляд на организационную культуру, который необходим лидерам для того, чтобы по-настоящему понять свои организации — и иметь любую надежду изменить их к лучшему.

Глава 18: Организационная культура

Глава 18: Организационная культура

Что ты ожидается узнать?

  • Опишите институционализацию и ее отношение к организационной культуре
  • Определите общие характеристики, составляющие организационная культура
  • Контраст сильных и слабых культур
  • Определите функциональные и дисфункциональные влияние организационной культуры на людей и организацию
  • Объясните факторы, определяющие организацию культура
  • Перечислите факторы, поддерживающие организацию культура
  • Разъяснить, как культура передается сотрудникам
  • Обрисовать различные альтернативы социализации доступный для управления
  • Опишите культуру, ориентированную на клиента
  • Определить характеристики духовной культуры

Что такое Институционализация? Что такое организационная культура?

Институционализация = когда организация ведет самостоятельную жизнь, отдельно от любого из ее членов, и обретает бессмертие.Организация ценится для себя, а не только для того, что он производит или продает. (Пример: Disney, McDonalds, Sony)

Организационная культура = Система общее значение, которым обладают члены, что отличает организацию от другие организации.

Ключ Характеристики организационной культуры:

  • Инновации и рисковать. Степень поощрения сотрудников к инновационный и рисковать.
  • Внимание к деталям. Степень, в которой сотрудники должны демонстрировать точность, анализ и внимание к деталям.
  • Результат ориентация. Степень, в которой руководство сосредотачивается на результатах или результатах а не на технике и процессе.
  • человек ориентация. Степень, в которой управленческие решения учитываются рассмотрение влияния результатов на людей в организации.
  • Команда ориентация. Степень, в которой рабочая деятельность организована вокруг команды, а не отдельные лица.
  • Агрессивность. Степень, в которой люди агрессивный и конкурентоспособный, а не покладистый.
  • Стабильность. Степень, в которой организационные деятельность подчеркивает поддержание статус-кво в отличие от роста.

* Культура является описательным термином, то есть не является оценочным.Организационная культура озабочены тем, как характеристики компании / организации воспринимаются НЕ, если они нравятся или не нравятся *. Дело не в удовлетворении работой.

До У организаций есть единообразные культуры?

Организационный культура представляет собой общее восприятие, которого придерживаются члены организации.

  • Доминантный культура выражает основные ценности, которые разделяет большинство члены организаций.
  • Субкультуры миникультуры, которые, как правило, развиваются в крупных организациях, чтобы отразить общие проблемы, ситуации или переживания. Обычно они определяются отдел или географическое разделение.
  • Ядро Ценности или доминирующие (первичные) ценности принимаются на протяжении всего организация.

Сильный vs. Слабые культуры

Strong = культуры, в которых основные ценности активно поддерживаются и широко разделяются

Культура vs.Формализация

Часто правила и нормы, касающиеся производительности, передаются через культуру они НЕ должны быть официально (явно) записаны, чтобы функционировать. Таким образом, культура может действовать как формализация в некотором роде.

Организационная культура по сравнению с национальной культурой

Национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем организация. культуры, поэтому для многонациональных организаций цель может состоять в том, чтобы нанять кандидатов, которые соответствуют организационной (доминирующей) культуре

Что делать Культуры делать ?….. Культуры Функции

Культура — это социальный клей, который помогает объединить организацию, предоставив соответствующие стандарты для сотрудники должны сказать или сделать.

Он играет роль, определяющую границы.

Он передает чувство идентичности для членов организации.

Это способствует формированию приверженности чему-либо. больше, чем личные интересы.

Повышает стабильность социальной системы.

Он служит «смыслом» и контролем механизм, который направляет и формирует отношения и поведение сотрудников.

Культура как Ответственность

Барьер для изменения

Барьер на пути к разнообразию

Препятствие для слияний и поглощений

Создание & Поддерживающая культура

  • Как зарождается культура: основателей, видение задает темп.Сначала наймите и сохраните сотрудников, которые соответствуют видению затем социализируйте людей, тогда поведение основателей играет роль модель и личность организации (например, Дэвид Паккард из Hewlett-Packard, Билл Гейтс из Microsoft, Херб Келлехер из Southwest Airlines, Mary Kay of Mary Kay Cosmetics и т. Д.)
  • Как сохранить жив ?: Есть много способов Во-первых, это отражается и поддерживается с помощью кадровой политики выбор (после установления минимальной квалификации, затем нанимать для подгонки), перф. оценки, обучение и карьерный рост, продвижение по службе, награждение тех, кто поддерживайте культуру, убирайте тех, кто этого не делает.Далее высшее руководство поведение является примером культуры (отфильтровать нормы — это риск желательно? Насколько свободно менеджеры дают сотрудникам принимать решения? Что надеть на работу? Какое поведение вознаграждается и приводит к акции? и т. д.). Наконец, социализации методов (процесс, который адаптирует сотрудников к культуре организации) являются ключевыми (до прибытия, встреча, стадии метаморфоза).

Как сотрудники Узнать культуру

  • Рассказы (бывший.Nordstrom и автомобильные шины, Microsoft и звонящие богатые, и Krispy Кремес министр культуры)
  • Ритуалы повторяющаяся последовательность действий, выражающих и укрепляющих ключевые ценности (например, получение срока полномочий, ежегодное собрание премии Mary Kay cosmetics)
  • Материал Символы сообщают сотрудникам, что важно, у кого власть и что. допустимые виды поведения (например, лимузины, самолеты, офисы, одежда)
  • Язык идентифицирует представителей культур или субкультур, если используется всеми, то его принято и сохранено (напр.Сленг, используемый такими компаниями, как Boeing)

Соответствие Люди с культурами

  • Общительность (дружелюбие) и солидарность (ориентация на задачу) могут быть использованы для понимать разные типы культуры: сетевую, корыстную, фрагментированную или коммунальный. Примечание: вспомните управленческая сетка ???

Создание Этическая организационная культура

  • Быть наглядный образец для подражания
  • Общайтесь этические ожидания
  • Обеспечить этическое обучение
  • Заметно поощрять этические поступки и наказывать этические
  • Обеспечить защитные механизмы

Создание Клиенто-ориентированная культура

  • Выбрать клиентоориентированные люди
  • Используйте структура с низким уровнем формализации (гибкость в ведении дел с покупателями)
  • Использование расширение возможностей
  • Используйте хорошее слушание навыки
  • Роль ясность
  • Дисплей помощь или организационное гражданское поведение (OCB)

Духовность и организационная культура

Рабочее место духовность: признание что у людей есть внутренняя жизнь, которая питает и питается осмысленными работа, которая происходит в контексте сообщества.Например, сильное целеустремленность, индивидуальное развитие, доверие и открытость, расширение прав и возможностей сотрудников, терпимость к выражение.

Сводка и Значение для менеджеров

  • Сотрудников сформировать общее субъективное восприятие организации на основе таких такие факторы, как степень толерантности к риску, командный упор и поддержка людей.
  • Это общее восприятие становится, по сути, культурой организации или личность.
  • Эти благоприятные или неблагоприятное восприятие затем влияет на производительность сотрудников и удовлетворение, причем влияние будет больше для более сильных культур.
  • Так же, как личности людей, как правило, остаются стабильными с течением времени, так же как и сильные культур. Этот затрудняет изменение сильной культуры менеджерам.
  • Один из более важные управленческие последствия организационной культуры относится к отбору решений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.