Понятие конфликта и конфликтной ситуации: причины, профилактика, основные способы разрешения и поведения в условиях конфликта

13.1. Общее понятие конфликта

«Конфликт» — латинское слово и в буквальном переводе означает «столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

Субъекты конфликта — участники конфликта, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы людей и организации.

Объект конфликта — это то, на что направлены действия каждой из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие. Целью конфликта является возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята конкретная точка зрения.

Перечень элементов конфликта:

1) два участника или две стороны конфликта;

2) взаимная несовместимость ценностей и интересов сторон;

3) поведение, направленное на уничтожение планов, интересов противоположной стороны;

4) применение силы для влияния на другую сторону;

5) противопоставленность действий, поведения сторон;

6) стратегия и тактика конфликтного взаимодействия;

7) личностные особенности участников: агрессивность, авторитетность и пр.;

8) характер внешней среды, присутствует ли третье лицо и т. д.

Динамика развития конфликта:

— возникновение конфликтной ситуации;

— осознание конфликтной ситуации;

— собственно конфликтное поведение — обоюдно направленные и эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб другой стороне;

— развертывание конфликта или его разрешение зависит от участников, их личностных особенностей, интеллектуальных, материальных возможностей.

Причины возникновения конфликтов можно классифицировать по трем группам: факторы, препятствующие достижению людьми основной цели трудовой деятельности; факторы, препятствующие достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности; несоответствие поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям.

1. К факторам, препятствующим достижению людьми основной цели трудовой деятельности, относятся следующие:

1) технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на эффективность деятельности другого;

2) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;

3) некачественное выполнение работником своих функциональных обязанностей.

2. К факторам, препятствующим достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности, относятся:

1) взаимоотношения людей в коллективе, при которых достижение целей одного из них зависит от других членов коллектива:

— различия в представлениях и ценностях;

— различия в манере поведения и жизненном опыте;

2) наличие препятствий в системе «руководство — подчинение», мешающих достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным;

3) несвоевременное и некачественное решение ряда организационных вопросов по вертикали (то есть руководством), в результате чего обостряются отношения между людьми, располагающимися на организационной горизонтали:

— распределение ресурсов — принятие менеджером решения о распределении материала, людей, финансов в условиях их ограниченности с целью эффективного решения основных задач организа

Конфликты.

Понятие, типы, причины, пути разрешения. — Общие дети, г. Воронеж

Конфликты. Понятие, типы, причины, пути разрешения.

Конфликты. Понятие, типы, причины, пути разрешения.

На заметку безработному гражданину…
  

КОНФЛИКТЫ…
понятие…типы…причины… пути разрешения…

 
(часть 1)
 

Слово “конфликт” в переводе с латинского языка означает разногласие, спор, противоречие, несовпадение. Конфликт можно трактовать как борьбу двух противоположных сторон, активно защищающих свои интересы. Но в психологии единого понятия “конфликт” не существует. Например, в психологическом словаре А.В. Петровского конфликт определяется как “столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия”. В книге Дэвида Майерса “Социальная психология” конфликт трактуется как “вос­принимаемая несовместимость целей и действий”.

 
*    *    *
 
Одним из оснований для типологии конфликтов является принадлежностьконфликтующей стороны к тому или иному субъекту конфликтного действия.

В связи с этим выделяются следующие типы конфликтов: внутриличностные конфликты, межличностные конфликты, межгрупповые конфликты.
 
Внутриличностные конфликты

 
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение двух противоположно направленных целей (потребностей, мотивов, интересов) у одного и того же человека.
Как было уже сказано выше, ситуация временной незанятости может вызвать негативные переживания, которые влекут за собой внутриличностный конфликт. У некоторых людей наблюдается переживание утраты смысла жизни. В этой ситуации социальный работник должен помочь человеку справиться с внутренними конфликтами, преодолеть переживаемое состояние профессиональной или общей жизненной неопределенности, научить справляться с возникшими проблемами, помочь сформировать более устойчивую позицию по отношению к незанятости. Специалист центра занятости может посоветовать безработному обратиться к профконсультанту или психологу, но при этом не допускать принуждения.
Существуют различные виды внутриличностных конфликтов: мотивационный, нравственный, ролевой и адаптационный.
Мотивационный конфликт характеризуется, например, отсутствием у человека возможности заработать некоторые материальные средства, повысить свое благосостояние.
Нравственный конфликт характеризуется возникновением негативных последствий, обусловленных не только материальными факторами, но и изменением внутреннего состояния человека, ростом психологической напряженности в семье, узким кругом общения с другими людьми.
Ролевой конфликт характеризуется часто стремлением безработного найти работу, которая повышает его статус и определяет принадлежность к желаемой социальной группе.
Адаптационный конфликт характеризуется, обострением чувств неуверенности, тревожности, мешающих человеку адаптироваться к новым жизненным условиям.
Например, клиенту службы занятости предлагают подходящую для него работу        (по уровню образования и другим параметрам), но он не уверен, что сможет справиться со своими должностными обязанностями.
 
Межличностные конфликты
 
Для них характерны ситуации противоречия, разногласия, столкновения между людьми. Межличностные конфликты могут охватывать все сферы человеческих отношений.
Например, столкновение интересов клиента, ищущего работу, и специалиста службы занятости (первый считает, что предлагаемая ему вакансия не является подходящей, а второй – наоборот).
 
Межгрупповые конфликты
 
Межгрупповые конфликты менее распространены между людьми, но они тяжелы по своим последствиям.
Например, в службе занятости может наблюдаться противоборство между группой безработных и сотрудниками в случае несвоевременной выплаты пособия по безработице, наличии нездоровой психологической обстановки в коллективе центра занятости.
 

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ

 
Причинами конфликтов могут являться противоречия во взглядах, несовпадение точек зрения, целей, подходов и различные видения способов разрешения возникшей ситуации, которые могут затрагивать личные интересы окружающих людей.

Перечислить все причины невозможно, но можно выделить ряд причинных факторов конфликтов.
 
Информационные факторы. Для данной группы факторов характерно недостаточное количество информации, которое не дает полного видения ситуации, чтобы объективно оценить ее.

Предпосылками для возникновения конфликта в данном случае являются неполные и неточные сведения, слухи, преждевременная информация или информация, переданная с опозданием, ненадежность источников информации и т.д.
Эмоциональные потрясения могут вызывать различные негативные последствия, которые приводят к забывчивости, рассеянности. Безработный может опаздывать к регистрации, или забывать информацию, сообщенную социальным работником. Все это может привести к конфликту.
Для устранения этой причины, необходимо создать условия для обеспечения полноты информации. Важно, чтобы специалист службы занятости объяснил безработному его права и обязанности, просветил о реальных перспективах трудоустройства в будущем. Предложил поиск работы по объявлениям в газетах, через различные агентства, непосредственно на предприятиях, где существуют или могут появиться такие должности и др.
 
Поведенческие факторы. Для них характерно проявление поведения, которое не устраивает сторону другого оппонента – неуместность, грубость, бестактность и т.д.
Безработный испытывает дискомфорт, негодование, и свой гнев может излить на специалиста службы занятости.
Для устранения поведенческого фактора, социальный работник обязан установить доброжелательный контакт с безработным. В этом ему помогут такие качества, как доброта, спокойствие, терпимость. Для него всегда важна профессиональная реакция. Не стоит уподобляться поведению клиента и проявлять негативные эмоции.
 
Ценностные факторы – неприемлемость одной из конфликтующих сторон принципов и ценностей, которым следует другая сторона.
Безработный не проводит переоценки ценностей. Ситуация не меняется, безработный сохраняет ощущение полного провала и бесперспективности. Он отказывается от малоквалифицированной работы, свыкается с мыслью: “Я ни к чему не пригоден”.
В этом случае специалист службы занятости обязан помочь безработному изменить отношение к себе, и ощутить свою значимость, вернуть ему способность к активному поиску работы.
 
Структурные факторы характеризуются установившимися обстоятельствами, событиями, которые невозможно изменить или скорректировать. Например, пол, возраст, ресурс, закон и т.д.
Часто прежняя специальность безработного оказывается невостребованной на рынке труда, или по возрастным особенностям та или иная работа ему не подходит.
Для этой категории факторов характерны глубокие переживания своего состояния, возникает чувство безнадежности, ненужности, которое иногда влечет за собой разрушение семьи, сужение круга друзей.
Для разрешения возникшей ситуации – необходимо направить клиента к профконсультанту или к психологу…
 
*    *    *
 
         Через месяц, в следующей подборке психологических рекомендаций безработным гражданам мы поговорим об эффективных способах разрешения конфликтных ситуаций…  
 
       Исп. инспектор ЦЗН 1 категории В.Я. Ивахно, (81538) 4 47 80.
 

Понятие и сущность конфликта как социального феномена | Шакирова

1. Большой иллюстрированный словарь иностранных слов. М.: Русские словари, 2004. 957 с.

2. Ожегов С. И. Словарь русского языка. M.: Рус. яз., 1984. С. 252.

3. Большая советская энциклопедия. T. 22. 2-е изд-е. M.: Большая советская энциклопедия. С. 493.

4. Гришагина Н. В. Конфликт // Социология: энциклопедия; сост. А. А. Грицанов, В. Л. Абушенко, Г. М. Евелькин, Г. Н. Соколова, О. В. Терещенко. Мн.: Книжный дом, 2003. С. 458.

5. Философская энциклопедия.

T. 3. С. 55.

6. Психологический словарь / под ред. В. В. Давыдова, A. B. Запорожца, Б. Ф. Ломова и др.: научноисслед. ин-т общей и пед. психологии Акад. пед. наук СССР. М.: Педагогика, 1983. С. 161.

7. апрудский Ю. Г. Социальный конфликт. Ростов н/Д, 1992. C. 54.

8. Лебедев Н. Ю. Уголовно-процессуальные конфликты, возникающие в ходе рааследования преступления: характеристики, функции, виды // Вестник Томского государственного университета. 2008. № 306. С. 84–87.

9. Бабосов Е. М. Основы конфликтологии. Мн.: 1997. 227 с.

10. Рыжов О., Ларченков В. Управление социальным конфликтом // Власть. 2012. № 5. С. 114−117.

11. Дмитриев А. В. Конфликтология. М.: Альфа-М, 2003. 336 с.

12. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 1999. 551 с.

13. Козер Л. А. Функции социального конфликта. М.: Идея-Пресс. 2000. 205 с.

14. Желтухин А. И. Социологическая концепция конфликта. М.: Просвещение, 1994. 140 с.

15. Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: Калужский ин-т социологии, 1993. С. 21.

16. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., 1996.

17. Сыбенова Н. Н. Конфликт как открытая самооргнизующаяся социальная система: исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение // Вопросы теории и практики. 2011. № 4-3. С. 158–161.

18. Иванов О. И. Социальная напряженность и социальный конфликт // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 6. Политология. Международные отношения. 2005. № 3. С. 24–30.

19. Осеев А. А. Социальная напряженность и социальные конфликты в российском обществе: предпосылки, стадии развития и индикаторы // Социальная политика и социология. 2014. № 4 (105). С. 69−83.

20. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии. Ростов н/Д: ФЕНИКС, 1998. С. 48.

21. Колотильщикова Е. А., Лысенко И. С., Чехлатый Е. И. Современные представления о конфликтах // Вестник психотерапии. 2010. № 33 (38). С. 90–93.

22. Анцупов А. Я., Малышев A. A. Введение в конфликтологию. Ужгород: МАУП, 1995. 101 с.

23. Анцупов А. Я. Эволюционно-междисциплинарная теория конфликтов // Конфликтология: хрестоматия / сост. Н. И. Леонов. М. Воронеж, 2005. С. 125.

24. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е, Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2005. 302 с.

25. Олейник А. Н. Основы конфликтологии. М.: АПО, 1992. 953 с.

26. Берзон Е. Н., Карпова Е. А. Управление конфликтными ситуациями: методы разрешения конфликтов // Наука и образование в современном обществе: вектор развития: сборник науч. трудов по материалам Междунар. науч.-практ. конф.: в 7 частях. Люберцы: ООО «АрКонсалт». 2014. С. 42–43.

27. Староверова К. О. Управление конфликтными ситуациями на предприятиях ЛПК // Вестник Московского государственного университета леса. Лесной вестник. 2008. № 5. С. 222–224.

28. Кильмашкина Т. Н. Конфликтология: социальные конфликты. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 279 с.

29. Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М.: Наука, 1990. 158 с.

30. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. 189 с.

31. Бочарова Ю. Ю. Ориентация теории и практики образования на продуктивный конфликт (на примере ФРГ): автореф. дисс. … канд. пед. наук. Красноярск, 2004. С. 54.

32. Кацва A. M. Социально-трудовые конфликты в современной России: истоки, проблемы и особенности. М., СПб.: Летний сад, 2002. 200 с.

33. Карпович О. Г., Ефремова О. Н. Разрешение конфликтов в мировом политическом процессе. Теоретические и практические аспекты // Закон и право. 2013. № 12. С. 19–26.

34. Буртовая Е. В. Конфликтология. М., 2002. С. 66–87.

Конфликтная ситуация — Психологос

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Конфликтная ситуация — ситуация, объективно содержащая явные предпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия, конфликт.

Конфликтной легко становится любая трудная жизненная ситуация. Если у людей всего с запасом и в избытке, конфликты рождаются реже. Однако, когда у людей кончается пища, не хватает теплой одежды и воды, ситуация накаляется.

Однако и во вполне благополучной жизни конфликт разгорается, когда на один интересный предмет претендуют две (или более) стороны. Например, на работе: должность одна — претендентов несколько. Или: на одного мужчину претендует две женщины, одна из которых законная жена, другая — привлекательная любовница… Это — объективный конфликт интересов.

Вариант конфликта интересов — разногласия. Он хочет на Белое море, она — на Черное. Он хочет на футбол, она тянет его на дачу.

Часто становится конфликтной ситуацией чье-то конфликтное поведение или общение. Провокации, конфликтогены, невыполнение обещаний, договоренностей или обязанностей — типичные причины бытовых конфликтов. Например продавец, вместо того чтобы обслуживать вас, треплется с другим продавцом. Или барон Мюнхгаузен обещает жениться на Марте, и по факту ситуацию саботирует.

На работе распространенная конфликтная ситуация — это неопределенность и неясность в обязанностях и ответственности. Договоренности отсутствуют, либо путаны и неясны. Кто что должен делать — толком не ясно. Кто за что отвечает — непонятно… Чем это закончится?

Отдельно стоит упомянуть конфликт статусов: ситуация, когда один собеседник (или тем более оба) ведет себя неуважительно или с позицией превосходства. Шире это можно рассмотреть как столкновение внутриличностных позиций. Если в общении один из партнеров говорит из позиции Взрослый-Взрослый, а другой как Родитель, обращаясь к ребенку, то такая несогласованность позиций порождает конфликтную ситуацию. Или — столкновение жизненных позиций. Ответственным людям трудно работать рядом с безответственными. Романтики часто сердятся на прагматизм Потребителей и Творцов, Паразиты — обижаются на всех, кто их не обслуживает.

Нередко конфликтную ситуацию понимают шире, включая в нее особенности участников. Тогда к конфликтным ситуациям уже будут относиться конфликтное поведение одной из сторон, участие конфликтных личностей, конфликтные отношения участников, а также недопонимания и недоразумения между людьми. Подробнее — Причины конфликтов

Конфликтные ситуации желательно предупреждать. Чтобы не создавать конфликтные ситуации:

• Не перекладывайте ответственность на других
• Вырабатывайте договоренности
• Определенно и ясно распределяйте функциональные обязанности
• В случае неясности, недоговоренности и (возможного) недовольства ищите возможность трудный вопрос обговорить. Пока конфликта нет, это сделать легче. Позиция «отмалчивания» ведёт к скрытому конфликту.

Если предмет конфликта можно устранить — устраните, и мудрые люди не особенно интересуются (по крайней мере, собственно в момент конфликта), кто на самом деле должен это делать: вы, посторонний дядя или сам же тот крокодил, который вас сейчас кусает.

Он голодный, потому что сам же себя вовремя не покормил. Но вместо того чтобы ему это неопровержимо доказывать и оказаться дополнительно покусанной, легче быстро сготовить яичницу, накормить голодного троглодита и благополучно перейти к следующему пункту.

Чем меньше вы будете думать о справедливости, тем больше у вас шансов погасить конфликт. Ты можешь — ты и делай↑, и чем больше ты можешь, тем больше дел лежит именно на тебе. Ну не на людей же рассчитывать, в самом деле!

Понимание конфликта — значение и фазы конфликта

Когда два человека высказывают разные мнения, возникает конфликт. Для непрофессионала языковой конфликт — это не что иное, как драка между двумя людьми или между членами группы. Нет двух людей, которые могут думать одинаково, и определенно существует разница в их мыслительном процессе и их понимании. Разногласия между людьми приводят к конфликтам и дракам. Конфликт возникает, когда люди имеют разные ценности, мнения, потребности, интересы и не могут найти золотую середину. .

Давайте лучше разберемся в конфликте

Тим и Джо работали в одной команде и были лучшими друзьями. В один прекрасный день их попросили внести свой вклад в конкретный проект, порученный им их начальником. Они сильно разошлись в понимании проекта, и оба не могли согласиться с мнениями друг друга. Тим хотел реализовать проект особым образом, что не нравилось Джо. Результатом разницы во взглядах стал конфликт между ними, и теперь они оба просто не могут терпеть друг друга.

Несходство интересов, мыслительного процесса, характера и отношения Тима и Джо привело к конфликту между ними.

Конфликт определяется как столкновение между людьми, возникающее из-за различий в мыслительном процессе, отношениях, понимании, интересах, требованиях и даже иногда восприятии . Конфликт приводит к горячим спорам, физическим злоупотреблениям и, безусловно, к потере мира и гармонии. Конфликт действительно может изменить отношения. Друзья могут стать врагами в результате конфликта, как в случае с Тимом и Джо.

Конфликт может возникать не только между отдельными людьми, но и между странами, политическими партиями и государствами. Небольшой конфликт, не контролируемый в нужное время, может привести к большой войне и расколу между странами, что приведет к серьезным беспорядкам и дисгармонии.

Это хорошо известный факт, что соседи — наши самые большие активы, поскольку они всегда поддерживают нас, когда мы в них нуждаемся. Давайте возьмем пример Индии и Китая или, если уж на то пошло, Индии и Пакистана. Индия и Пакистан — сестры-близнецы, поскольку почти нет различий в культуре, религии, климатических условиях, привычках питания людей, проживающих в обеих странах, но все же эти две страны всегда в ссоре, и причина на самом деле неизвестна.Небольшие проблемы между двумя странами вызвали конфликт между ними, который теперь стал серьезной проблемой для обеих стран.

Непонимание, как и столкновение эго, также приводят к конфликтам. У каждого человека свой взгляд на вещи и разные ситуации.

Майк хотел встретиться с Генри в церкви. Он позвонил Генри, и последовал их разговор.

Майк — «Генри, я хочу встретиться с тобой завтра в 9»

Генри несколько раз пытался набрать номер Майка, но не мог с ним поговорить. Майк весь день ждал Генри, и, наконец, между ними произошла серьезная ссора. Для Майка 9 означало 9 утра, тогда как Генри неправильно понял это как 9 вечера и, следовательно, главный конфликт между ними. Всегда желательно быть предельно ясным и конкретным, чтобы избежать недоразумений и конфликтов. Любая обратная связь или предложение одного человека может не очень хорошо согласовываться с другим человеком, что приведет к серьезному неудовольствию. Это может повредить эго другого человека, что приведет к ссоре и серьезным разногласиям.

Фазы конфликта

Конфликт состоит из пяти фаз.

1. Прелюдия к конфликту — Она включает в себя все факторы, которые могут вызвать конфликт между людьми. Отсутствие координации, различия в интересах, различия в культуре, религии, образовании — все это способствует возникновению конфликта.
2. Инициирующее событие — Конфликт не может возникнуть сам по себе. Должно быть событие, которое вызывает конфликт. Дженни и Али никогда не ладили друг с другом. Они были из разных культур, что является очень сильным фактором возможности конфликта. Али был в середине презентации, когда Дженни встала и раскритиковала его за отсутствие релевантного содержания в его презентации, что вызвало конфликт между ними.
3. Фаза инициации — Фаза инициации — это фактически фаза, когда конфликт уже начался. Горячие споры, оскорбления, словесные разногласия — все это тревожные сигналы, указывающие на то, что борьба уже началась.
4. Фаза дифференциации — Это фаза, когда люди выражают свои различия друг против друга. Причины конфликта поднимаются на этапе дифференциации.
5. Фаза разрешения — Конфликт ведет в никуда. Люди должны попытаться в какой-то степени пойти на компромисс и как можно скорее разрешить конфликт. На этапе разрешения изучаются различные варианты разрешения конфликта.

Конфликты могут быть разных типов, например, словесный конфликт, религиозный конфликт, эмоциональный конфликт, социальный конфликт, личный конфликт, организационный конфликт, конфликт сообщества и так далее.

Конфликты и ссоры друг с другом никогда не приводят к выводу. Если вы не на той же линии, что и другой человек, никогда не сражайтесь, вместо этого постарайтесь как можно лучше разобраться в своих различиях. Обсуждение — всегда лучший и мудрый способ принять, а не конфликтовать.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Типы конфликтных ситуаций | Исследование управления, штаб-квартира

Поскольку конфликт имеет как положительные, так и отрицательные коннотации и последствия, его необходимо изучать и управлять им в полезных целях. Руководство должно изучить ситуацию, чтобы решить, стимулировать ли конфликт или разрешить его. Томас и Шмидт сообщили, что менеджеры тратят до двадцати процентов своего времени на разрешение конфликтных ситуаций. Следовательно, очень важно, чтобы менеджеры понимали тип конфликта, с которым им приходится иметь дело, чтобы они могли разработать некоторые стандартизированные методы работы с общими характеристиками конфликтов в каждом типе категории.

Существует пять основных типов конфликтных ситуаций.

Это:

Конфликт внутри человека

Конфликт внутри человека обычно связан с ценностями, когда ожидаемая от него ролевая игра не соответствует ценностям и убеждениям, которых придерживается человек. Например, секретарю, возможно, придется солгать, указав, что ее босса нет в офисе, чтобы избежать нежелательного посетителя или нежелательного телефонного звонка. Это может вызвать конфликт в сознании секретаря, который, возможно, развил этику говорить правду.

Помимо этих конфликтов ценностей, у человека может быть конфликт ролей. Например, ее руководитель может посоветовать оператору по телефону и потребовать от него вежливости по отношению к клиентам, который также может пожаловаться на то, что она проводит слишком много времени со своими клиентами. Это вызовет в ее сознании ролевой конфликт. Точно так же полицейский может быть приглашен на свадьбу своего брата, где он может обнаружить, что некоторые гости употребляют наркотики, что является нарушением закона.

Это может вызвать в его сознании конфликт относительно того, какую роль он должен играть — брата или полицейского. Конфликт внутри человека также может возникнуть, когда человеку приходится выбирать между двумя одинаково желательными альтернативами или между двумя одинаково нежелательными целями.

Межличностный конфликт

Межличностный конфликт включает конфликт между двумя или более людьми и, вероятно, является наиболее распространенным и наиболее признанным конфликтом. Это может включать конфликт между двумя менеджерами, которые соревнуются за ограниченный капитал и человеческие ресурсы.

Например, межличностные конфликты могут возникнуть, когда есть три профессора, которые одинаково достойны, и все они продвигаются по службе, но только один из них может получить повышение из-за бюджетных и позиционных ограничений.Этот конфликт может обостриться, когда ограниченные ресурсы не могут быть разделены и должны быть получены.

Другой тип межличностного конфликта может быть связан с разногласиями по поводу целей и задач организации. Например, некоторые члены совета школы могут захотеть предложить курсы полового воспитания, в то время как другие могут посчитать это предложение морально оскорбительным, что приведет к конфликту.

Точно так же колледж или университет могут проводить политику качественного образования, так что принимаются только высококлассные студенты, в то время как некоторые члены организационного совета могут предлагать политику «открытого приема», при которой все выпускники средних школ должны рассматриваться для приема.Такая ситуация может вызвать конфликт между членами правления. Помимо конфликтов по поводу характера и сущности целей и задач, они также могут возникать из-за средств достижения этих целей.

Например, два менеджера по маркетингу могут спорить о том, какие методы продвижения могут привести к увеличению продаж. Эти конфликты становятся очевидными, когда они основаны на мнениях, а не на фактах. Факты, как правило, неоспоримы, что приводит к соглашению. Мнения сугубо личные и субъективные и могут вызывать критику и разногласия.

Эти конфликты часто являются результатом личных столкновений. Люди с самыми разными характеристиками и взглядами неизбежно имеют взгляды и цели, несовместимые с взглядами и целями других.

Конфликт между индивидом и группой

Все формальные группы, а также неформальные группы установили определенные нормы поведения и операционные стандарты, которых должны придерживаться все члены. Человек может захотеть остаться в группе для социальных нужд, но может не согласиться с групповыми методами.Например, в некоторых ресторанах чаевые делят все официанты и официантки. Какая-то конкретная официантка, которая может быть излишне вежливой и эффективной, может посчитать, что заслуживает большего, что вызовет конфликт в группе.

Точно так же, если группа объявляет забастовку по какой-либо причине, некоторые члены могут не согласиться с этими причинами или просто не могут позволить себе объявить забастовку, что вызывает конфликт с группой.

Этот конфликт также может возникать между менеджером и группой подчиненных или между лидером и последователями.Менеджер может применить дисциплинарные меры к члену группы, что приведет к конфликту, который может привести к снижению производительности.

«Мятеж над наградой» — классический пример восстания экипажа корабля против лидера, основанный на обращении с экипажем. Конфликт между вооруженными силами воспринимается настолько серьезно, что армия может подчиняться своему командующему, даже если командование неверно и противоречит тому, во что верят другие.

Межгрупповой конфликт

Организация — это взаимосвязанная сеть групп, отделов , секции и рабочие группы.Эти конфликты носят не столько личный характер, сколько они вызваны факторами, присущими организационной структуре. Например, между профсоюзом и руководством существует активный и постоянный конфликт. Один из наиболее распространенных, досадных и ярко выраженных конфликтов — это конфликт между линией и персоналом. Линейные руководители могут возмущаться своей зависимостью от персонала в отношении информации и рекомендаций.

Персонал может возмущаться своей неспособностью напрямую выполнять свои собственные решения и рекомендации.Эта взаимозависимость вызывает конфликт. Эти конфликты, вызванные взаимозависимостями задач, требуют переопределения отношений между взаимозависимыми единицами, независимо от того, как меняются значения этих взаимозависимых факторов, в противном случае эти конфликты станут еще более выраженными.

Эти конфликты между юнитами также могут быть вызваны несовместимыми наградами и разными критериями эффективности для разных юнитов и групп. Например, продавцы, которые зависят от комиссионных в качестве вознаграждения за свои усилия, могут пообещать своим клиентам определенное количество продукта и сроки доставки, которые производственный отдел может счесть невозможными, что приведет к конфликту между двумя подразделениями.

Различные функциональные группы внутри организации могут вступать в конфликт друг с другом из-за различных конкретных целей. Между различными подразделениями организации есть некоторые фундаментальные различия как в структуре, так и в процессе, и, таким образом, каждое подразделение развивает свою собственную организационную субкультуру.

Эти субкультуры, согласно Лоуренсу и Лоршу, различаются по следующим параметрам: (а) целевая ориентация, которая может быть очень специфичной для производства, но очень гибкой для исследований и разработок, (б) ориентация на время, которая краткосрочная для продаж и долгосрочная. (c) формальность структуры, которая очень неформальна в исследованиях и очень формальна в производстве, и (d) стиль надзора, который может быть более демократичным в одной области по сравнению с другой.

Аналогичным образом, межгрупповой конфликт может возникнуть между работниками дневной и ночной смены, которые могут обвинять друг друга во всем, что идет не так, от отсутствия инструментов до проблем с обслуживанием.

Межорганизационный конфликт

Конфликт также возникает между организациями, которые в некотором роде зависят друг от друга. Этот конфликт может возникать между организациями-покупателями и организациями-поставщиками по поводу количества, качества и сроков поставки сырья и по другим вопросам политики, между союзами и организациями, нанимающими их членов, между государственными органами, регулирующими определенные организации, и организациями, на которые они влияют. Эти конфликты необходимо надлежащим образом разрешать или управлять должным образом в интересах организаций обоих типов.

Причины конфликтов в организациях — организационное поведение

2. Как возникает конфликт в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса. Во-первых, будет выявлено несколько факторов, способствующих конфликту. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует возникновению организационных конфликтов при определенных обстоятельствах.Обобщая литературу, Роберт Майлз приводит несколько конкретных примеров.

Р. Майлз, Макроорганизационное поведение (Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман, 1980).

Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . По сути, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть, чем больше они должны работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если между организациями существуют разные ожидания или цели в отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.Это происходит отчасти потому, что высокая взаимозависимость задач повышает интенсивность отношений. Следовательно, небольшое разногласие может очень быстро превратиться в серьезную проблему.

Несоответствия статуса. Второй фактор — это несоответствие статуса между вовлеченными сторонами. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в рабочие дни для выполнения поручений и т. Д., В то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Неясности юрисдикции. Конфликт также может возникать из-за неясности юрисдикции — ситуаций, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-либо. Например, многие организации используют процедуру отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат будет фактически работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе приема на работу, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные проблемы связи, или неоднозначности в процессе связи могут способствовать конфликту. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, человек часто отвечает разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Другой ранее обсуждавшийся фактор, способствующий конфликту, — это зависимость от общих пулов ресурсов. Когда нескольким департаментам приходится конкурировать за ограниченные ресурсы, конфликт почти неизбежен.Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие общих стандартов производительности. Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больший потенциал для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия в общих стандартов эффективности среди разных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за свою эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов.С другой стороны, отделы продаж получают вознаграждение за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства. В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждый блок пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.

Индивидуальные различия. Наконец, множество индивидуальных различий , таких как личные способности, черты характера и навыки, могут немалым образом влиять на природу межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности — все это, кажется, влияет на то, как индивид справляется с потенциальным конфликтом.Действительно, такие характеристики могут определять, возникает ли конфликт вообще.

Модель конфликтного процесса

Изучив определенные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем спросить, как конфликт возникает в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом.

К. Томас, «Конфликты и управление конфликтами», В издании М. Д. Даннетта, Справочник по промышленной и организационной психологии (Чикаго: Рэнд МакНалли, 1976).

Эта модель, изображенная на (рисунок) , состоит из четырех этапов: (1) разочарование, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.

Стадия 1: разочарование. Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа чувствуют разочарование в стремлении к достижению важных целей. Это разочарование может быть вызвано множеством факторов, включая разногласия по поводу целей работы, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и так далее.Фактически, конфликт можно проследить до разочарования практически по поводу всего, что волнует группу или отдельного человека.

Этап 2: Концептуализация. На этапе 2, этапе концептуализации модели, стороны в конфликте пытаются понять природу проблемы, что они сами хотят в качестве решения, что, по их мнению, хотят их оппоненты в качестве решения, и различные стратегии, которые они считают каждой стороной может задействовать в разрешении конфликта. Этот этап на самом деле является этапом решения проблем и разработки стратегии. Например, когда руководство и профсоюз заключают трудовой договор, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а о чем можно заключить сделку в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап в модели Томаса — это фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны в конфликте пытаются реализовать свой способ разрешения, конкурируя или соглашаясь в надежде решить проблемы. Основная задача здесь — определить, как лучше всего действовать в стратегическом плане.То есть, какую тактику будет использовать партия, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять способов разрешения конфликтов, как показано в (рисунок) . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. Также на выставке показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Модель конфликтного процесса

Источник: По материалам Kenneth Thomas, Conflict and Conflict Management, в M. Д. Даннетт (ред.), Справочник по производственному и организационному поведению (Нью-Йорк: Wiley, 1976), стр. 895. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Выбор подходящего режима разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически в (рисунок) . Согласно этой модели, каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных проблем, называемых напористостью, и в какой степени она заинтересована в помощи в удовлетворении опасений оппонента, что называется сотрудничеством.Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а способность к сотрудничеству может варьироваться от отказа к сотрудничеству в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими проблемами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения проблем. Например, если профсоюзный переговорщик чувствует уверенность в своей возможности выиграть по вопросу, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), может быть выбран режим прямой конкуренции (см. Верхний левый угол (рисунок) ). .С другой стороны, когда профсоюз безразличен к проблеме или когда он на самом деле поддерживает озабоченность руководства (например, безопасность предприятия), мы ожидаем режима согласия или сотрудничества (в правой части экспозиции).

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Пять способов разрешения конфликта
Режимы обработки конфликтов	Соответствующие ситуации
Источник: По материалам K.В. Томас, «К многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), таблица 1, с. 487.
Конкурирующие	Когда жизненно необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий, например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина По вопросам, жизненно важным для благосостояния компании, когда вы знаете, что правы Против людей, пользующихся неконкурентоспособным поведением
Сотрудничающий	При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать Когда ваша цель — выучить При объединении идей людей с разных точек зрения При достижении приверженности путем объединения опасений в консенсус При работе над чувствами, которые мешали отношениям
Компромисс	Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более агрессивных методов Когда противники с равной силой стремятся к взаимоисключающим целям При попытке добиться временных расчетов по сложным вопросам При достижении целесообразных решений в сжатые сроки В качестве резервной копии, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Как избежать	Когда проблема тривиальна или когда возникают более важные вопросы Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения Когда потенциальные нарушения перевешивают преимущества резолюции Когда дать людям остыть и восстановить перспективу При сборе информации отменяет немедленное решение Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами
Жилая	Когда вы обнаруживаете, что ошибаетесь — чтобы позволить лучшую позицию быть услышанным, научиться и показать свою рассудительность Когда проблемы важнее для других, чем для вас самих — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество При формировании социальных кредитов на более поздние выпуски При минимизации потерь, когда вы проигрываете и проигрываете Когда гармония и стабильность особенно важны. Когда позволяете подчиненным развиваться, учясь на ошибках.

Подходы к разрешению конфликтов

Источник: По материалам Kenneth Thomas, Conflict and Conflict Management, в M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York: Wiley, 1976), p. 900. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают о своих собственных способах по сравнению с их оппонентами.Например, в одном исследовании руководителей было обнаружено, что руководители обычно описывали себя как использующих сотрудничество или компромисс для разрешения конфликта, в то время как эти же руководители обычно описывали своих оппонентов как использующих почти исключительно конкурентный режим.

К. Томас и Л. Понди, «Модель управления конфликтом между основными сторонами и модель намерения», Human Relations, 1967, 30, pp. 1089–1102.

Другими словами, руководители недооценили озабоченность своих оппонентов как бескомпромиссную.В то же время у руководителей были лестные портреты собственной готовности удовлетворить обе стороны в споре.

Этап 4: Результат. Наконец, в результате усилий по разрешению конфликта обе стороны определяют степень достижения удовлетворительного разрешения или результата. Если одна из сторон в конфликте не чувствует себя удовлетворенной или чувствует удовлетворение лишь частично, семена недовольства посеяны для более позднего конфликта, как показано в предыдущем (рисунок) .Один эпизод неразрешенного конфликта может легко подготовить почву для второго эпизода. Управленческие действия, направленные на достижение быстрого и удовлетворительного решения, имеют жизненно важное значение; отказ предпринять такие действия оставляет возможность (точнее, вероятность) того, что вскоре возникнут новые конфликты.

1. Почему в организациях так много конфликтов?
2. Опишите процесс модели конфликта.

2. Как возникает конфликт в организациях?

Конфликт в организациях может быть вызван взаимозависимостью задач, несогласованностью статусов, неоднозначностью юрисдикции, проблемами связи, зависимостью от общих пулов ресурсов, отсутствием общих стандартов производительности и индивидуальными различиями.Модель конфликтного процесса состоит из четырех этапов. Конфликт возникает (стадия 1), когда человек или группа испытывают разочарование в стремлении к достижению важных целей. На этапе 2 человек или группа пытается понять природу проблемы и ее причины. На этапе 3 предпринимаются попытки изменить поведенческие модели таким образом, чтобы достичь желаемого результата или этапа 4.

Глоссарий

Напористость

Может варьироваться от настойчивого до неуверенного в одном континууме.

Кооперативность

Степень, в которой кто-то заинтересован в помощи в удовлетворении опасений оппонента.

Разочарование

Может быть вызвано целым рядом факторов, включая разногласия по поводу производственных целей, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д.

Неопределенность юрисдикции

Ситуации, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-то.

Несоответствие статуса

Ситуации, когда одни люди имеют возможность получить выгоду, а другие сотрудники — нет. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Взаимозависимости задач

Чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами, тем выше вероятность конфликта, если между организациями существуют разные ожидания или цели, отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.

Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

Конфликт — это разногласия или аргументы, которые могут возникнуть в различных обстоятельствах и в различных условиях, в том числе на рабочем месте. Конфликты — нормальная часть здоровых отношений и рабочей среды, поэтому важно понимать, как их разрешать. Чтобы успешно разрешать конфликты, вам часто нужно читать как вербальные, так и невербальные коммуникативные сигналы, сохранять спокойствие и контролировать свои эмоции, а также работать над пониманием позиции конфликтующих сторон.

В этой статье мы предлагаем навыки разрешения конфликтов, шаги по разрешению конфликтов и примеры конфликтов, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Что такое разрешение конфликтов?

Конфликты на рабочем месте могут возникнуть, когда две или более сторон имеют разные цели, мнения или стили. Разрешение конфликтов — это искусство устранять эти разногласия и находить точки соприкосновения, позволяющие всем мирно работать вместе. Иногда человек, который разрешает конфликт, может быть нейтральной стороной или посредником, а в других случаях он может быть кем-то, кто участвует в конфликте и пытается найти решение с внешней точки зрения.

Способность разрешать конфликты часто рассматривается как лидерская черта. Люди, которые могут выявлять конфликты, признавать различные мнения и достигать консенсуса, ценны для многих организаций. Они увеличивают вероятность того, что личные разногласия будут отложены в сторону, чтобы можно было продолжить работу.

Подробнее: 5 эффективных стратегий разрешения конфликтов

Примеры конфликтов на рабочем месте

На рабочем месте вы можете столкнуться с конфликтом с коллегой, менеджером, поставщиком или клиентом или покупателем.Вот несколько примеров типичных конфликтов на рабочем месте:

Конфликты между коллегами

Конфликты между коллегами могут возникать из-за разных стилей работы и личных привычек. Они также могут возникать из-за личных предрассудков и культурных различий.

Вот несколько примеров конфликтов между коллегами:

Пример 1

Сара регулярно чистит общий холодильник в комнате отдыха. Однажды она неосознанно выбрасывает остатки Мартина.На следующий день Мартин обнаруживает, что его еда пропала, и извергается на Сару. Она отвечает, говоря, что он должен был четко пометить свою еду. Они оба покидают эту беседу в гневе: Сара чувствует, что ее недооценивают за работу по уборке офиса, в то время как Мартин считает, что никто не уважает его личные вещи.

Пример 2

Коннор и Эли назначены на новый проект. У Коннора уже огромная рабочая нагрузка, в то время как у Эли более доступная.Предполагая, что Эли возьмет на себя инициативу, Коннор не ходит на несколько встреч и пренебрегает несколькими порученными ему задачами. Между тем, Эли не понимает существующей рабочей нагрузки Коннора и интерпретирует его безынициативность как лень. Эли начинает громко жаловаться на Коннора в общих рабочих местах. Коннор слышит эти жалобы, что усугубляет его существующий рабочий стресс.

Связано: четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Конфликты между супервизорами и супервизиями

Между менеджерами и их непосредственными подчиненными существует внутренний дисбаланс сил, который может затруднить конфликты между ними. перемещаться.Однако, проявив терпение и понимание, как супервизоры, так и подчиненные могут разрешить эти разногласия.

Вот два примера конфликтов с руководством:

Пример 1

Надя — менеджер по продажам, которая часто помогает членам своей команды в трудные моменты. Хотя некоторые люди это ценят, другие жаловались, что она чрезмерно вовлечена и управляет ею. Несколько человек из ее команды обращаются в отдел кадров с жалобами на ее стиль управления.

Пример 2

Дерек — откровенный лидер, который хорошо реагирует на людей, которые так же громко и экстравертированы в групповой обстановке. Однако член его команды, Сэм, более застенчив и предпочитает выражать себя один на один или писать. После того, как некоторые из их идей упускаются из виду на занятиях по стратегии, Сэм говорит Дереку, что они чувствуют себя деморализованными и рассматривают другие возможности трудоустройства.

Конфликты между поставщиками услуг и клиентами

Разногласия между поставщиками и их клиентами или покупателями часто могут возникать из-за нечетких коммуникаций или ожиданий.

Вот два примера:

Пример 1

Во время курортного сезона Диана размещает онлайн-заказ на подарок для своей дочери. После размещения заказа она получает электронное письмо с сообщением о том, что товара нет в наличии. Она звонит в службу поддержки клиентов, расстроенная тем, что не получит подарок до праздника.

Пример 2

Компания Карли меняет дизайн своего веб-сайта. Она работает с дизайнерским агентством над созданием нового веб-сайта.Насколько она понимала, плата за проект включает в себя поиск изображений для сайта, но агентство полагало, что ее команда выполнит эту часть проекта. Карли очень расстроена и говорит, что в результате ей придется уменьшить сумму платежа.

Связано: Навыки обслуживания клиентов: определение и примеры

Важно отметить, что некоторые конфликты могут возникать из-за предрассудков, дискриминации, запугивания и домогательств. Конфликты такого типа могут нанести длительный личный вред. Хотя использование навыков разрешения конфликтов может помочь в этих ситуациях, важно, чтобы этот тип поведения был задокументирован и рассматривался на более высоком уровне. Если вы столкнулись или стали свидетелями такого рода конфликтов на рабочем месте, подумайте о том, чтобы поговорить с вашим отделом кадров.

Примеры навыков разрешения конфликтов

Прежде чем мы обсудим шаги, которые вы можете предпринять для разрешения конфликта, давайте рассмотрим навыки, которые помогут вам успешно справиться с ним. Для каждого навыка есть пример того, как его применить в разных сценариях.

Активное слушание

Активное слушание — важнейшая часть разрешения конфликтов. Кто-то может спросить сотрудника о том, что его поведение является подрывным, и, внимательно выслушав его, он сможет понять причину жалобы и что с ней делать.

Пристрастие к действию

Пристрастие к действию означает настойчивый поиск следующих шагов, а не ожидание, что кто-то что-то сделает. При разрешении конфликта это может проявляться в том, что коллега замечает, что он, возможно, кого-то расстроил, и активно пытается решить эту проблему вместе с ним как можно скорее.Менеджер также может понять, что имеет место конфликт, и вмешаться, чтобы разрешить конфликт, прежде чем пройдет слишком много времени.

Перспектива

Перспектива — это способность понять чужую точку зрения. Вы можете спросить себя: « Каковы их мысли, триггеры и наблюдения? ». Например, клиент может позвонить в службу поддержки, потому что не знает, как использовать продукт компании. Даже если агент по обслуживанию клиентов, который получает звонок, может четко понимать, как использовать продукт, он может извлечь выгоду из понимания замешательства клиента.Фактически, эти беседы могут помочь выявить потенциальные улучшения в дизайне продукта или обучении.

Упрощение процедур

При возникновении конфликта вы можете организовать среду вокруг себя, чтобы облегчить разрешение. Например, менеджер, курирующий две разные группы, может собрать эти группы в удобном конференц-зале, чтобы обсудить разногласия по совместному проекту. Предоставление времени и места для обсуждения может способствовать скорейшему прекращению конфликта.

Посредничество

Посредничество — это когда нейтральная третья сторона участвует в разрешении конфликта. Посредником может быть обученный профессионал, кто-то из сторонней группы (например, HR) или человек, не участвующий в конфликте, который может предоставить объективную точку зрения. В дополнение ко всем другим навыкам, перечисленным здесь, успешный посредник имеет способность резюмировать то, что он слышит и наблюдает, чтобы продемонстрировать прогресс и согласие.

Решение проблем

Навыки решения проблем помогут вам определить источник проблемы и найти эффективное решение.Во время разрешения конфликта менеджер может использовать свои навыки решения проблем, чтобы определить области компромисса между двумя членами команды, которые не согласны.

Ответственность

Способность привлекать людей к ответственности за свои действия важна в разрешении конфликтов. Например, при достижении соглашения представителю отдела кадров может потребоваться проверить его через несколько дней, чтобы убедиться, что все по-прежнему находятся на той же странице.

Как разрешить конфликт за 10 шагов

Возможность разрешить конфликт полезна для любой организации.Перечисленные ниже шаги могут помочь вам разрешить большинство конфликтов, возникающих на рабочем месте:

1. Сохраняйте спокойствие и сохраняйте устойчивый язык тела

Прежде чем приступить к разрешению конфликта, может быть полезно сделать несколько глубоких вдохов. Сидение, а не стояние, и отведение плеч назад также могут вас успокоить. Ноги можно поставить на пол, а не скрещивать. Держите руки открытыми и по бокам, а не скрещивайте или двигайте их.

2. Найдите уединенное удобное место для обсуждения конфликта

Как конфликт, так и разрешение конфликтов могут отвлекать других. Найдите место, где вы сможете поработать над проблемой наедине. Участникам разрешения конфликта должна быть предоставлена ​​равная рассадка. Подумайте о том, чтобы во время разговора была доступна вода.

3. Признайте, что проблема существует.

Для достижения наилучшего шанса на продуктивный разговор, полезно, чтобы все стороны согласились с тем, что проблема существует. Начните разрешение конфликта с того, что спокойно поделитесь своим мнением о конфликте и попросите другого человека или стороны поделиться своим опытом.Важно использовать утверждения типа «я», например, «Я чувствую, что мои идеи не ценятся» вместо «Вы никогда не слушаете мои идеи». Не возлагайте вину за конфликт на отдельного человека, а вместо этого создайте безопасное место, где каждый может высказать свое мнение.

4. Согласитесь найти решение

После того, как проблема была признана, все должны согласиться с тем, что решение должно быть достигнуто. Если вы выступаете посредником в ситуации, и одна сторона не сразу соглашается найти решение, вы можете отложить их в сторону по отдельности, чтобы понять, почему и как вы можете убедить их принять участие.

5. Работайте, чтобы понять точку зрения всех участников

В большинстве конфликтов на рабочем месте люди не пытаются создавать проблемы. Скорее всего, конфликт обычно возникает из-за недопонимания. Потратьте время на то, чтобы выслушать и понять опыт своих коллег, может облегчить разрешение разногласий. (Бывают случаи, когда люди активно пытаются спровоцировать конфликт. В этих случаях, возможно, потребуется задействовать HR раньше.)

6.Обратите внимание на то, что спровоцировало конфликт.

Люди могут находиться под действием множества неизвестных факторов стресса, которые привели к конфликту. Такие факторы, как дедлайны, усталость, семья, здоровье, голод, выгорание и другие, могут привести к обострению эмоций, разжигающих конфликт. Изучение триггеров и факторов стресса других вовлеченных сторон может помочь вам сориентироваться или избежать потенциального конфликта в будущем.

7. Определите возможности для компромисса

Для разрешения большинства конфликтов одна или несколько сторон должны согласиться на компромисс. Уметь отбросить гордость или упрямство на этом этапе решения очень важно. Решение будет лучше всего для всех участников, если все стороны смогут каким-либо образом пойти на компромисс. По мере приближения к разрешению, ищите области, в которых возможен компромисс.

8. Согласуйте план решения

В идеале, на этом этапе каждый человек должен знать, как он внес свой вклад в ситуацию, и обдумывать, что они могут сделать, чтобы исправить ее. Прежде чем закончить разговор, постарайтесь составить план решения, который включает шаги для каждого вовлеченного человека.План разрешения может включать извинения и изменения в поведении, чтобы предотвратить повторение того же конфликта. Например, если сотрудник чувствует, что его идеи не ценятся руководителем, план решения может включать в себя выделение менеджером времени в соотношении 1: 1, чтобы выслушать идеи, которые сотрудник записал в течение недели.

9. Зарегистрируйтесь, чтобы убедиться, что соглашение действительно длительное.

Последующие действия важны для разрешения конфликтов. Разговор, возможно, прошел хорошо, но он потеряет смысл, если план решения не будет соблюдаться.Установите ожидания, назначив контрольную точку в течение нескольких дней или недель, чтобы проверить, что все чувствуют, и убедиться, что все следуют согласованному плану.

10. Вовлеките HR или другую третью сторону, если конфликт продолжается.

Надеемся, что выполнение вышеуказанных шагов позволит разрешить конфликт. Однако могут возникать ситуации, когда одна или несколько сторон отказываются сотрудничать или конфликт обостряется. В этой ситуации лучше всего привлечь HR или руководство более высокого уровня.

Если вы подаете заявление или проходите собеседование на работу, которая требует навыков разрешения конфликтов, подготовьте примеры того, как вы справлялись с конфликтами в прошлом. Обязательно включите эти примеры в свое резюме в разделах, посвященных вашим навыкам или опыту работы. Практикуйтесь в обсуждении разрешения конфликтов вслух, чтобы быть готовыми отвечать на вопросы собеседования по этой теме.

Подробнее: Вопрос интервью: «Как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте?

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

14 мая 2020 г.

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без рекомендаций.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и всплывают в дальнейшем.

Discover:

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык предполагает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления. При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые сомневаются в существующем статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут разрешены организацией справедливым образом.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.

5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях.Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Приспособление подходит для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь.Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбирать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвигаются, или люди даже могут быть переведены в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезным, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять надлежащее разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой. Менеджеры демонстрируют, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : При использовании в неправильных ситуациях этот метод усугубит конфликты.Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:

Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым дизайном UX. Приближается крайний срок, и они все больше не могут договориться об изменениях.

Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения своего проекта, позволяет им остыть и возобновить совместное мышление.

3. Компромисс

Этот стиль пытается найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обеим сторонам придется отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к согласию по более крупному вопросу. Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если он чрезмерно используется в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению соглашения, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью счастливым. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем.Менеджеры, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:

Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять сотрудника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.

Компромисс достигается путем найма специалиста по социальным сетям на работу неполный рабочий день, при этом оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным подходом к ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание. Это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться неразумными и авторитарными. Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску лучших решений.

Пример:

София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.

Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорили из-за того, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом. Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что это дело другого, чтобы справиться с этим.София решает, что работа с клиентом — это Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.

В-третьих, Алекс приходил к Софии несколько раз, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.

Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени.Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала еще одну: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к гневу сотрудников.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Учитываются потребности и желания каждой стороны, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольными. Это часто предполагает, что все стороны сидят вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который применяет эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить до того, как будут найдены решения, что может занять много времени в зависимости от вовлеченных сторон и может привести к убыткам.

Пример:

Терри и Джанет возглавляют дизайн нового прототипа. У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.

Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или нет) важна, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение. Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.

Оценка управления конфликтом

Может быть полезно понять стиль управления конфликтом, который использует менеджер.

В процессе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Тест по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

1. Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
2. В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
3. Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
4. Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не поймут, что я прав
5. Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить, чтобы добиться своего
6. Я буду держать разногласия при себе, а не поднимать их
7. Я считаю, что лучше поддерживать активное общение, когда есть разногласия, чтобы я мог найти решение, которое работает для всех
8. Мне нравятся разногласия и я получаю удовольствие от их победы
9. Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
10. Я рад идти навстречу людям
11. Для меня важно признать и оправдать ожидания других
12. Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
13. Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
14. Конфликт не увлекает меня, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
15. Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, легче соглашаться с другими

Советы :

• Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
• Вопросы 5, 11 и 15 иллюстрируют стиль приспособления
• Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
• Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
• Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.

Сводка

Каждый стиль полезен в зависимости от ситуации, но, как упоминалось выше, некоторые из них слабее других, и на них не следует слишком сильно полагаться.

Конфликт — это неизбежная реальность на рабочем месте. Умные организации знают это и готовят свое руководство, обладая надлежащими навыками управления конфликтами, для быстрого и мирного урегулирования и разрешения конфликтов на рабочем месте.

Четыре типа конфликтов в организациях | Малый бизнес

Джени Салливан Обновлено 19 марта 2019 г.

Конфликт неизбежен, когда два или более человека взаимодействуют друг с другом, будь то на рабочем месте или дома.Конфликт может происходить между двумя или более людьми, двумя или более группами или между человеком и группой. Имея дело с конфликтом в организации, важно помнить о проблеме, а не о людях.

Совет

Типы конфликтов, которые могут возникнуть в любой организации, включают нечеткие определения ролевой ответственности, конфликт интересов, нехватку ресурсов и межличностные отношения на рабочем месте.

Определение ответственности Неясно

Когда неясно, кто несет ответственность за какую часть проекта или задачи, может возникнуть конфликт.Когда принимаются решения, которые выходят за рамки ответственности, возникают территориальные проблемы. Когда члены команды не понимают своей точной роли в групповых усилиях, они часто тратят время на работу, которую не должны или не хотят делать.

Чтобы этого не произошло, крайне важно, чтобы роли и обязанности всех участников были четко определены и согласованы всеми участниками до начала проекта. Назначьте членов группы на следующие четыре роли:

• Лицо, ответственное за выполнение работы.
  
• Лицо, ответственное за работу (часто руководитель).
  
• Тот, с кем следует посоветоваться, чтобы узнать их мнение.
  
• Член команды, которого следует проинформировать о результатах или ходе работы.
  

Разъяснение этих ролей помогает избежать нечетких обязанностей в команде.

Конфликт интересов

Понимание того, как личные интересы и цели вписываются в структуру организации, устранит проблемы конфликта интересов.Когда личные цели человека расходятся с целями организации, у человека может возникнуть соблазн бороться за свои личные цели, создавая конфликтную ситуацию, которая помешает успеху проекта. Американская академия помощников врачей, например, определяет конфликт интересов как ситуацию, в которой у человека есть как финансовые отношения с коммерческим интересом, так и способность влиять на продукты или услуги этого коммерческого интереса.

Если на рабочем месте возникает конфликт интересов, немедленно сообщите об этом и проконсультируйтесь с HR относительно дальнейших действий.

Конкуренция за ресурсы

Конкуренция за ресурсы, включая деньги, время и материалы, заставит команды подрывать друг друга, что приводит к конфликту между отделами или другими рабочими группами. Ценные ресурсы необходимо защищать, а также справедливо распределять между всеми группами. Начало проекта с четким представлением о доступных ресурсах поможет частично разрешить этот конфликт.

Соревнование может оказаться полезным в некоторых профессиональных условиях, но не всегда продуктивно.Определите, работает ли конкуренция за ресурсы против команды, и если да, делегируйте ответственность за распределение ресурсов третьей стороне.

Межличностные отношения

Личности людей, вовлеченных в организационную структуру, играют важную роль в разрешении конфликтов. Часто конфликт является результатом межличностных отношений, когда стороны конфликта не могут решить личные проблемы друг с другом. Не всегда легко отбросить личные предрассудки при входе на рабочее место, но важно понимать, что это за предрассудки, и бороться с ними до того, как возникнет конфликт.

Если два члена команды борются из-за личных различий или просто противоречат друг другу в личностях, подумайте о реорганизации команд или проконсультируйтесь с отделом кадров, чтобы узнать, как двигаться дальше.

Типы конфликтов | Универсальный класс

Краткий обзор

Конфликт. Из него получается отличное телевидение: смотрите ли вы вымышленный состав персонажей или реалити-шоу, конфликт приносит рейтинги: чем выше уровень конфликта, тем выше рейтинги.Телевизионные продюсеры намеренно создают ситуации, которые приводят к конфликту — будь то запирание группы молодых людей в доме, заполненном камерами, или оставление дюжины потерпевших кораблекрушение на острове без сна и еды.

Помимо хорошего телевидения, конфликт редко дает положительные результаты. Конфликт в деловой среде обходится дорого, непродуктивно, требует много времени и трудозатрат.

Мы рассмотрим конфликт в деловой среде и изучим способы, которыми вы можете помочь в его разрешении.

По пути вы увидите несколько примеров из реальной жизни. Они находятся в зеленых прямоугольниках вот так:

Пример из жизни : Одна женщина.

Кроме того, вы сможете принять участие в изучении разрешения конфликтов, применяя на практике то, что вы читаете. Упражнения можно найти в коробках цвета лосося, например:

Упражнение : попробуйте это упражнение.

Но сначала конфликт начинается с определения того, что это такое и почему возникает.В этой статье мы ответим на эти вопросы и исследуем образ мышления, который вам необходим, прежде чем вы сможете надеяться стать эффективным посредником.

Что такое конфликт?

Конфликт — это разногласие между двумя или более сторонами. Хотя словарь может утверждать, что слово «конфликт» является синонимом слова «драться», практическое использование предполагает, что есть разница. «Схватка» предполагает бой — возможно, конфликт, который перерастает в два человека, которые бьют друг друга.«Конфликт» — в деловой обстановке — предполагает меньшую физическую активность. Однако и то, и другое может быть вредным для вовлеченных людей.

Вы можете быть вовлечены в конфликт в своей семье или церкви — два общих места, где также может возникнуть конфликт — и вы кое-что извлечете из этого материала. Однако имейте в виду, что он предназначен в первую очередь для конфликтных ситуаций в бизнесе. Более того, эта статья посвящена «базовому разрешению конфликтов» и предполагает, что ваш конфликт централизован внутри вашего бизнеса.Если вы столкнулись с конфликтом между вашим бизнесом и поставщиком или между вашим бизнесом и клиентом, вы найдете часть этого контента полезной, но не все из них применимы.

Почему это происходит

Нет двух одинаковых людей. Каждый из нас несет с собой свое собственное «мировоззрение», куда бы мы ни пошли. Это мировоззрение разработали:

Наши детские впечатления

Наше экономическое положение

Наша семейная жизнь или домашняя жизнь

Наше текущее состояние здоровья

Наше общее состояние здоровья

Наше образование

Наши хобби и интересы

Наши развлечения

Наши друзья и родственники и другие отношения

Наш опыт в аналогичных ситуациях

Наша самооценка

Наши предположения о другом человеке (или людях) участвуют

Наше представление о себе

Этот список может показаться длинным, но на самом деле существуют сотни или даже тысячи других факторов, которые могут сыграть значительную роль в нашем отношении и предположениях.При каждом взаимодействии, которое мы совершаем, будь то покупка жевательной резинки в мини-маркете, остановка для штрафов за превышение скорости, переговоры о повышении заработной платы с нашим боссом или прогулка по городу с друзьями — наши действия определяются тем, как мы думаем; а то, как мы думаем, определяется нашими взглядами и предположениями.

Пример из реальной жизни : Одна женщина подверглась нападению собаки, когда она была ребенком. Хотя постоянных физических рубцов не было, она была травмирована эмоционально.С этого момента она никогда не любила собак, больших или маленьких. Даже будучи взрослой, она проявляла страх перед некоторыми из самых маленьких собак, даже если они не могли причинить ей вреда. Воспоминания, которые она повлияла на ее мировоззрение.

Пример из жизни : Один мальчик воспитывался у очень строгого отца. Несмотря на то, что мальчик никогда не подвергался жестокому обращению, его строго наказывали. Мальчик вырос, и когда он стал отцом, он поклялся никогда не воспитывать своего ребенка так, как он был воспитан. В результате он мало дисциплинировал своих детей, и они стали очень мятежными.Его биография и отношение к дисциплине повлияли на его мировоззрение.

Каждое мгновение каждого дня наши отношения формируются и меняются. Не всякое отношение, которое мы развиваем, является рациональной идеей, и иногда решение о нем принимается на основе неверной информации или эмоций. (Мировоззрение нацистов во время Второй мировой войны было бы одним из примеров этого.)

Если бы у всех нас было одинаковое мировоззрение, не было бы никакого конфликта. Однако мы не разделяем мировоззрения. Мировоззрение каждого человека индивидуально, как отпечаток его пальца.В результате никто не видит одно и то же одинаково. Вот наглядный пример:

В зависимости от того, где находится человек, у него будет другой вид куба. Один человек видит плоскую плоскость, потому что он смотрит прямо на куб. Другой человек видит квадрат, потому что он может воспринимать более одного угла и может делать некоторые предположения. Третий человек видит алмаз, потому что он смотрит на квадрат именно под тем углом, при котором кажется, что он выходит из нижней точки.Наконец, другой человек, который находится немного выше, видит несколько углов и понимает, что это куб.

Упражнение . Попросите группу друзей (индивидуально) рассказать вам о фильме, который они посмотрели. Не позволяйте им слышать интерпретацию фильма другими людьми. Вы получите множество точек зрения: некоторые люди сосредоточатся на сюжете; другие сосредоточатся на персонажах или отношениях; другие расскажут о конкретных деталях; третьи могут описать некоторые из наиболее захватывающих моментов фильма.В общем, вы быстро поймете, что каждый может потратить два часа на просмотр одного и того же фильма, но никто никогда не увидит один и тот же фильм по-настоящему.

В результате наших разных взглядов на мир у нас возник конфликт. Каждое мировоззрение влияет на нашу трудовую этику, строит для нас предположения, помогает нам принимать решения и помогает нам понимать концепции и идеи.

К сожалению, поскольку мировоззрение у всех разное, наша рабочая этика будет другой, наши предположения будут неверными, наши решения будут не такими, как у других, и мы можем неправильно понимать (или иначе понимать) одну и ту же концепцию.

Вот почему возникает деловой конфликт: потому что нет двух одинаковых людей. Но мы часто забываем, что другие люди воспринимают или понимают вещи иначе, чем мы, и вместо этого мы устанавливаем свои ожидания, основываясь на том, как мы что-то переживаем и понимаем. Когда все идет не так, как мы ожидали, это начало конфликта. (Обратите внимание, мы не говорим здесь об эгоизме; мы говорим о том, чтобы оправдать наших ожиданий ).

Типы конфликтов на рабочем месте

Существует несколько типов конфликтов на рабочем месте.Мы упоминали некоторые из них в предыдущем абзаце: Вот исчерпывающий список конфликтов на рабочем месте:

1. Горизонтальный конфликт (между двумя людьми на примерно равных уровнях организационной схемы)

2. Вертикальный конфликт (между двумя людьми, которые находятся на разных уровнях организационной структуры — например, начальник и подчиненный, или даже между людьми, не входящими в прямую подчиненность)

3. Внешний конфликт (между человеком или лицами в компании и людьми или лицами, которые являются продавцами или клиентами)

4.Внутренний конфликт (это может вас удивить, но это реальная ситуация в бизнесе.)

5. Смешанный конфликт (это может быть конфликт группы людей в компании с руководителем и продавцом).

Также важно отметить, что этот конфликт может быть между:

Один человек против одного человека

Один человек против двух или более человек (группа)

Одна группа против одной или нескольких групп

Несколько групп по сравнению с несколькими другими группами

Чем больше людей вы добавите в микс, тем больше вероятность конфликта.и тем более вероятно, что конфликт будет продолжительным и интенсивным.

методов в вашем бизнесе, чтобы вообще избежать конфликта.

В конечном итоге конфликт необходимо разрешить; его нельзя просто игнорировать в надежде, что он уйдет, потому что сам конфликт может со временем исчезнуть, но лежащие в основе эмоции и отношения останутся и будут действовать как яд в вашей компании.

Анализ конфликта

Первый шаг — проанализировать конфликт.Когда возникает конфликт, с ним нужно разбираться.

Чтобы проанализировать конфликт, вам нужно задать себе несколько вопросов:

1. Участвую ли я вообще в этом конфликте? Это включает в себя непосредственное участие или влияние исхода самого конфликта. 2. Как на меня повлиял конфликт или его исход? (Ответ на эти два вопроса поможет вам оставаться объективным в попытках разрешить конфликт.) 3. Какую задачу предполагается выполнить, во время которой возник конфликт? (Возможно, это группа, которая собирается разработать новую услугу, и они не могут выбрать услугу, или, возможно, конфликт возник просто в ходе обычной деловой практики). 4. Кто непосредственно вовлечен в конфликт? На какие стороны они падают? 5. Является ли этот конфликт горизонтальным, вертикальным, внешним, внутренним или смешанным? 6.В чем суть каждой стороны конфликта?

Разрешение конфликта

Возможно, вам придется выступить посредником. Иногда конфликт требует, чтобы один из участников конфликта выступил в роли посредника, а иногда необходимо вмешательство нейтрального стороннего посредника. Если вы собираетесь выступить посредником, вы должны быть очень честными и ясными в своем влиянии на результаты конфликта. . Если на вас вообще повлияют — каким-либо образом — вы все еще можете быть посредником, но ваша позиция посредника значительно ухудшается из-за вашего собственного мировоззрения.

Понятие конфликта, его сущности — онлайн справочник для студентов

1. Определение конфликта
2. Строение конфликта
3. Классификация видов конфликтов
4. Причины возникновения конфликтов

Определение конфликта

Конфликтом можно назвать взаимоотношения между субъектами, на основе которых происходит их противоборство относительно различий в целях, планах, мотивах, интересах, взглядов на ситуацию, личного мнения и суждений.

Условий для возникновения конфликтов может быть бесчисленное множество, однако принято выделять два основных типа:

существование у индивида личной точки зрения так или иначе способно породить конфликт с тем, кто имеет противоположное мнение и готов противостоять не совпадающим между собой мотивам

конфликт характеризуется нанесением в процессе взаимодействия ущерба любым ценностям, будь это психологические, материальные, моральные или экономические ресурсы

Строение конфликта

Каждый конфликт состоит из нескольких частей, равномерно пронизывающих каждую конфликтную ситуацию.

1. Стороны конфликта. Это субъекты конфликта, которые непосредственно принимают в нём участие и имеют разногласия касающиеся того или иного явления. Сюда так же относятся и люди, явно или неявно поддерживающие одну из конфликтных сторон.

Одна из сторон конфликта всегда является инициатором, заявившим о своём несогласии с той или иной позицией другой стороны. После совершения действий со стороны одного субъекта, вторая сторона конфликта непосредственно вступает с ним в конфликтное взаимодействие.

2. Предмет противостояния. Каждый конфликт начинается именно с причины, из-за которой разошлись мнения субъектов. Предмет противостояния может охватывать абсолютно все сферы человеческой деятельности, как физические, так и духовные. Конфликт может возникнуть на почве материальных ценностей, экономических, на основе расхождения идеологий и личных взглядов на конкретную ситуацию, на основе бытового происшествия, или благодаря нарушению заранее обговоренной договоренности.

3. Образ конфликтной ситуации. Зачастую, каждый из субъектов имеет свой индивидуальный образ конфликтной ситуации, который характеризует их позицию. Конфликтная ситуация возникает из-за расхождения взглядов на ту ли иную ситуацию, в результате чего мнение оппонента воспринимается как ложное, и нуждающееся в корректировке. Влияние социокультурных факторов, таких как воспитание, мировоззрение, идеология влияют на протекание конфликта, на то, как человек воспринимает создавшуюся ситуацию: способен ли он пойти на компромисс, и уступить оппоненту, стараясь как можно быстрее загладить возникший конфликт, или же он будет ожесточенно сражаться за свою точку зрения до самого конца, отгоняя от себя любые мысли о том, что оппонент может оказаться прав.

4. Мотивы конфликта. Мотивы конфликта представляют собой те самые внутренние факторы, которые подтолкнули субъекта вступить в конфликт. Это может быть расхождение целей с оппонентом, различный взгляд на мир, несоответствие взглядов, неверно сделанные суждения и прочие индивидуальные факторы, послужившие отправной точкой для начала конфликта.

5. Позиции конфликтных сторон. Позиции конфликтных сторон — это то, за что сражается субъект в процессе конфликта. То, что он отстаивает и старается доказать противоположной конфликтной стороне, что имеет для него значения, и что было заявлено в процессе возникновения конфликта.

Классификация видов конфликтов

Существует множество видов конфликтных ситуаций, каждая из которых характеризуется собственными особенностями и относится к определенному типу.

Исходя из сферы проявления, конфликты делятся на несколько типов:

• политический
• идеологический
• социально-бытовой
• экономический
• семейно-бытовой

Исходя из протяженности протекания и уровня напряженности, конфликты делятся на:

• слабовыраженным быстротекущим
• слабовыраженным вялотекущим
• бурным и быстротекущим
• острым и длительным

Конфликты разделяются и на основе субъектов, принимающих в них активное участие. Они могут быть:

• межличностные
• внутриличностные
• межгрупповые
• конфликты особого типа «личность-группа»

Каждый конфликт несёт за собой тот или иной результат, а за ним и последствия, в следствии которых конфликты делят на два типа:

• конструктивные, вследствие которых конфликтующие стороны приходят к взаимопониманию и находят общее решение проблемы, при этом оставаясь в хороших отношениях и уважая точку зрения друг друга
• деструктивные, которые приводят к негативному отношению друг к другу, невозможности принять обоюдное примиряющее решение, и приводящее к непредсказуемым последствиям, которые могут нанести урон той или иной стороне

В зависимости от предмета конфликта, они могут быть:

• реалистичные (касающиеся любого материального явления)
• нереалистичные (связанные с мировоззрением, личными взглядами и суждениями, жизненной позицией и т.д.)

Конфликты имеют разный источник возникновения, влияющий на протекание всей конфликтной ситуации:

• объективно обусловленные конфликты, которые имеют конкретную причину возникновения и отчетливо понимаются обеими сторонами
• субъективно обусловленные конфликты, возникшие по инициативе одного из участников, и не всегда объективно отражающие ситуацию окружающего мира

Конфликты могут принимать разные формы, благодаря судьбе сталкивающихся ценностей и интересов:

• конфликт «минус-минус», когда обоим субъектам необходимо выбрать из двух нежелательных альтернатив наиболее приемлемую для них
• конфликт «плюс-плюс», когда субъекты выбирают из достаточно благоприятных для обеих сторон альтернатив
• конфликт «плюс-минус», когда одна из сторон должна выбрать нежелательную для себя альтернативу, а другая — остаться при благоприятной

По уровню затухания все конфликты разделяются на:

• спонтанно, самостоятельно разрешающийся
• разрешающийся при помощи людей, не принимающих активное участие в конфликте
• разрешающийся под воздействием средств одного из субъекта конфликта

По степени управляемости конфликты делятся на:

• управляемый
• слабо управляемый
• неуправляемый

Причины возникновения конфликтов

Существует две основных группы причин, приводящих к возникновению конфликтной ситуации: общие и частные.

Общие причины характеризуются своей глобальностью и отношением к каждому субъекту конфликта. Это может быть конфликт на почве различия политических взглядов, конфликт противоречий между людьми разного пола и возраста, конфликт между главой группы и его подчиненными (к примеру, между боссом и сотрудником, наставником и его учеником), конфликт из-за различия личностных качеств, в процессе которого люди с разными типами темперамента или особыми чертами вступают в противостояние с теми, кто отличается от них и, по их мнению, являются причиной неблагоприятных событий.

Частные причины характеризуются своей узкой направленностью, они могут носить как производственный, так и личный характер. Производственные причины возникают в рабочем процессе, к ним относятся недовольство чьей-то работой, недостаток оплаты труда, расхождения в мотивах деятельности, различное видение будущего общего дела и т.д. Личные причины касаются тесно связанных субъектов, происходят чаще всего в быту.

конфликтных ситуаций | SpringerLink

Abstract

Решение определить конфликтных ситуаций как обстоятельства, при которых стороны преследуют взаимно несовместимые цели, часто возникающие из-за несовпадения социальных ценностей и структур, является произвольным, как и все решения по определению. Более того, это может быть спорным, поскольку существуют другие возможные подходы к определению базовой структуры конфликта и различению различных существующих типов.Например, можно возразить, что определение, основанное на явной несовместимости целей между социальными объектами в качестве индикатора наличия « конфликта », вполне может вводить в заблуждение, поскольку оно скрывает важное различие между спорами о вещах и спорами об идеях или идеях. ценности. Это знакомое различие в литературе по конфликтам противопоставляет конфликтов интересов и разногласий (Aubert, 1963) или конкуренции и идеологического конфликта .Правильно ли такое различие и влияет ли оно на наше решение идентифицировать конфликтную ситуацию по наличию несовместимости целей?

Ключевые слова

Конфликтная ситуация Социальная сущность Противоборствующая сторона Идеологический конфликт Роль Занятие

Эти ключевые слова были добавлены машиной, а не авторами. Это экспериментальный процесс, и ключевые слова могут обновляться по мере улучшения алгоритма обучения.

… единственная война, которую я когда-либо одобрял, была Троянская война; борьба велась из-за женщины, и мужчины знали, за что борются…

Уильям Лайон Фелпс

Это предварительный просмотр содержания подписки,

войдите в систему

, чтобы проверить доступ.

Предварительный просмотр

Невозможно отобразить предварительный просмотр. Скачать превью PDF.

Информация об авторских правах

Авторы и аффилированные лица

1. 1.Центр анализа и разрешения конфликтов Университет Джорджа Мейсона, Вирджиния, США

Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

Конфликт — это разногласия или аргументы, которые могут возникать при различных обстоятельствах и обстоятельствах, в том числе на рабочем месте. Конфликты — нормальная часть здоровых отношений и рабочей среды, поэтому важно понимать, как их разрешать.Чтобы успешно разрешать конфликты, вам часто нужно читать как вербальные, так и невербальные коммуникативные сигналы, сохранять спокойствие и контролировать свои эмоции, а также работать над пониманием позиции конфликтующих сторон.

В этой статье мы предлагаем навыки разрешения конфликтов, шаги по разрешению конфликтов и примеры конфликтов, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Что такое разрешение конфликтов?

Конфликты на рабочем месте могут возникать, когда две или более сторон имеют разные цели, мнения или стили.Разрешение конфликтов — это искусство устранять эти разногласия и находить точки соприкосновения, позволяющие всем мирно работать вместе. Иногда человек, который разрешает конфликт, может быть нейтральной стороной или посредником, а в других случаях он может быть кем-то, кто участвует в конфликте и пытается найти решение с внешней точки зрения.

Способность разрешать конфликты часто рассматривается как лидерская черта. Люди, которые могут выявлять конфликты, признавать различные мнения и достигать консенсуса, ценны для многих организаций.Они увеличивают вероятность того, что личные разногласия будут отложены в сторону, чтобы можно было продолжить работу.

Подробнее: 5 эффективных стратегий разрешения конфликтов

Примеры конфликтов на рабочем месте

На рабочем месте вы можете столкнуться с конфликтом с коллегой, менеджером, поставщиком, клиентом или покупателем. Вот несколько примеров типичных конфликтов на рабочем месте:

Конфликты между коллегами

Конфликты между коллегами могут возникать из-за разных стилей работы и личных привычек.Они также могут возникать из-за личных предрассудков и культурных различий.

Вот несколько примеров конфликтов между коллегами:

Пример 1

Сара регулярно чистит общий холодильник в комнате отдыха. Однажды она неосознанно выбрасывает остатки Мартина. На следующий день Мартин обнаруживает, что его еда пропала, и извергается на Сару. Она отвечает, говоря, что он должен был четко пометить свою еду. Они оба покидают эту беседу в гневе: Сара чувствует, что ее недооценивают за работу по уборке офиса, в то время как Мартин считает, что никто не уважает его личные вещи.

Пример 2

Коннор и Эли назначаются на новый проект. У Коннора уже огромная рабочая нагрузка, в то время как у Эли более доступность. Предполагая, что Эли возьмет на себя инициативу, Коннор не ходит на несколько встреч и пренебрегает несколькими порученными ему задачами. Между тем, Эли не понимает существующей рабочей нагрузки Коннора и интерпретирует его безынициативность как лень. Эли начинает громко жаловаться на Коннора в общих рабочих местах. Коннор слышит эти жалобы, что усугубляет его существующий рабочий стресс.

Связано: четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Конфликты между супервизорами и супервизиями

Между менеджерами и их непосредственными подчиненными существует неотъемлемый дисбаланс сил, который может затруднить конфликты между ними. перемещаться. Однако, проявив терпение и понимание, как супервизоры, так и супервизии смогут разрешить эти разногласия.

Вот два примера конфликтов с руководством:

Пример 1

Надя — менеджер по продажам, который часто помогает членам своей команды в трудные моменты.Некоторые люди это ценят, а другие жаловались, что она чрезмерно вовлечена и управляется на микроуровне. Несколько человек из ее команды обращаются в отдел кадров с жалобами на ее стиль управления.

Пример 2

Дерек — откровенный лидер, который хорошо реагирует на людей, которые так же громко и экстравертированы в групповых условиях. Однако член его команды, Сэм, более застенчив и предпочитает выражать себя один на один или писать. После того, как некоторые из их идей упускаются из виду на занятиях по стратегии, Сэм говорит Дереку, что они чувствуют себя деморализованными и рассматривают другие возможности трудоустройства.

Конфликты между поставщиками услуг и клиентами

Разногласия между поставщиками и их клиентами или покупателями часто могут возникать из-за нечетких коммуникаций или ожиданий.

Вот два примера:

Пример 1

Во время курортного сезона Диана размещает онлайн-заказ на подарок для своей дочери. После размещения заказа она получает электронное письмо с сообщением о том, что товара нет в наличии. Она звонит в службу поддержки клиентов, расстроенная тем, что не получит подарок до праздника.

Пример 2

Компания Карли меняет дизайн своего веб-сайта.Она работает с дизайнерским агентством над созданием нового веб-сайта. Насколько она понимала, плата за проект включает в себя поиск изображений для сайта, но агентство полагало, что ее команда выполнит эту часть проекта. Карли очень расстроена и говорит, что в результате ей придется уменьшить сумму платежа.

Связано: Навыки обслуживания клиентов: определение и примеры

Важно отметить, что некоторые конфликты могут возникать из-за предубеждений, дискриминации, запугивания и домогательств.Конфликты такого типа могут нанести длительный личный вред. Хотя использование навыков разрешения конфликтов может помочь справиться с этими ситуациями, важно, чтобы этот тип поведения был задокументирован и рассматривался на более высоком уровне. Если вы столкнулись или стали свидетелями такого рода конфликтов на рабочем месте, подумайте о том, чтобы поговорить с вашим отделом кадров.

Примеры навыков разрешения конфликтов

Прежде чем мы обсудим шаги, которые вы можете предпринять для разрешения конфликта, давайте рассмотрим навыки, которые могут помочь вам успешно справиться с ним.Для каждого навыка есть пример того, как его применить в разных сценариях.

Активное слушание

Активное слушание — важная часть разрешения конфликтов. Кто-то может спросить сотрудника о том, что его поведение является подрывным, и, внимательно выслушав его, он сможет понять причину жалобы и что с ней делать.

Предвзятость к действию

Пристрастие к действию означает настойчивый поиск следующих шагов, а не ожидание, что кто-то что-то сделает.При разрешении конфликта это может проявляться в том, что коллега замечает, что он, возможно, расстроил кого-то еще, и активно пытается решить эту проблему вместе с ним как можно скорее. Менеджер также может понять, что имеет место конфликт, и вмешаться, чтобы разрешить конфликт, прежде чем пройдет слишком много времени.

Перспектива

Перспектива — это способность понять чужую точку зрения. Вы можете спросить себя: « Каковы их мысли, триггеры и наблюдения? ». Например, клиент может позвонить в службу поддержки, потому что не знает, как использовать продукт компании.Даже если агент по обслуживанию клиентов, который получает звонок, может четко понимать, как использовать продукт, он может извлечь выгоду из понимания замешательства клиента. Фактически, эти разговоры могут помочь выявить потенциальные улучшения в дизайне продукта или обучении.

Упрощение процедур

В случае конфликта вы можете организовать среду вокруг себя, чтобы облегчить разрешение. Например, менеджер, курирующий две разные группы, может собрать эти группы в удобном конференц-зале, чтобы обсудить разногласия по совместному проекту.Предоставление времени и места для обсуждения может способствовать скорейшему прекращению конфликта.

Посредничество

Посредничество — это когда нейтральная третья сторона участвует в разрешении конфликта. Посредником может быть обученный профессионал, кто-то из сторонней группы (например, HR) или человек, не участвующий в конфликте, который может предоставить объективную точку зрения. В дополнение ко всем другим навыкам, перечисленным здесь, успешный посредник имеет способность резюмировать то, что он слышит и наблюдает, чтобы продемонстрировать прогресс и согласие.

Решение проблем

Навыки решения проблем помогут вам определить источник проблемы и найти эффективное решение. Во время разрешения конфликта менеджер может использовать свои навыки решения проблем, чтобы определить области компромисса между двумя членами команды, которые не согласны.

Ответственность

Способность привлекать людей к ответственности за свои действия важна в разрешении конфликтов. Например, при достижении соглашения представителю отдела кадров может потребоваться проверить его через несколько дней, чтобы убедиться, что все по-прежнему находятся на той же странице.

Как разрешить конфликт за 10 шагов

Возможность разрешить конфликт полезна для любой организации. Перечисленные ниже шаги могут помочь вам разрешить большинство конфликтов, возникающих на рабочем месте:

1. Сохраняйте спокойствие и сохраняйте устойчивый язык тела

Перед тем, как приступить к разрешению конфликта, может быть полезно сделать несколько глубоких вдохов. Сидение, а не стояние, и отведение плеч назад также могут вас успокоить. Ноги можно поставить на пол, а не скрещивать.Держите руки открытыми и по бокам, а не скрещивайте или двигайте их.

2. Найдите уединенное удобное место для обсуждения конфликта

Как конфликт, так и его разрешение могут отвлекать других. Найдите место, где вы сможете поработать над проблемой наедине. Участникам разрешения конфликта должна быть предоставлена ​​равная рассадка. Подумайте о том, чтобы во время разговора была доступна вода.

3. Признайте, что проблема существует.

Для получения наилучших шансов на продуктивный разговор, полезно, чтобы все стороны согласились с тем, что проблема существует в первую очередь.Начните разрешение конфликта, спокойно поделившись своим мнением о конфликте и попросив другого человека или стороны поделиться своим опытом. Важно использовать утверждения «я», например, «Я чувствую, что мои идеи не ценятся» вместо «Вы никогда не слушаете мои идеи». Не возлагайте вину за конфликт на отдельного человека, а вместо этого создайте безопасное место, где каждый может высказать свое мнение.

4. Согласитесь найти решение

После того, как проблема была признана, все должны согласиться с тем, что решение должно быть достигнуто.Если вы выступаете посредником в ситуации, и одна сторона не сразу соглашается найти решение, вы можете отложить их в сторону по отдельности, чтобы понять, почему и как вы можете убедить их принять участие.

5. Работайте, чтобы понять точку зрения всех участников

В большинстве конфликтов на рабочем месте люди не пытаются создавать проблемы. Скорее всего, конфликт обычно возникает из-за недопонимания. Потратьте время на то, чтобы выслушать и понять опыт своих коллег, может облегчить разрешение разногласий.(Бывают случаи, когда люди активно пытаются спровоцировать конфликт. В этих случаях, возможно, потребуется задействовать HR раньше.)

6. Обратите внимание на то, что спровоцировало конфликт

Люди могут находиться под воздействием множества неизвестных факторов стресса, которые привели к к конфликту. Такие факторы, как дедлайны, усталость, семья, здоровье, голод, выгорание и другие, могут привести к обострению эмоций, разжигающих конфликт. Изучение триггеров и факторов стресса других вовлеченных сторон может помочь вам сориентироваться или избежать потенциального конфликта в будущем.

7. Определите возможности для компромисса

Для разрешения большинства конфликтов одна или несколько сторон должны согласиться на компромисс. Уметь отбросить гордость или упрямство на этом этапе решения очень важно. Решение будет лучше всего для всех участников, если все стороны смогут каким-либо образом пойти на компромисс. По мере приближения к разрешению, ищите области, в которых возможен компромисс.

8. Согласуйте план разрешения проблемы

В идеале, на этом этапе каждый человек должен знать, как он внес свой вклад в ситуацию, и понимать, что они могут сделать, чтобы улучшить ее.Прежде чем закончить разговор, постарайтесь составить план решения, который включает шаги для каждого вовлеченного человека. План разрешения может включать извинения и изменения в поведении, чтобы предотвратить повторение того же конфликта. Например, если сотрудник чувствует, что его идеи не ценятся руководителем, план решения может включать в себя выделение менеджером времени в соотношении 1: 1, чтобы выслушать идеи, которые сотрудник записал в течение недели.

9. Зарегистрируйтесь, чтобы убедиться, что соглашение действительно длительное.

Последующие действия важны в разрешении конфликтов.Разговор, возможно, прошел хорошо, но он потеряет смысл, если план решения не будет соблюдаться. Установите ожидания, назначив контрольную точку в течение нескольких дней или недель, чтобы проверить, что все чувствуют, и убедиться, что все следуют согласованному плану.

10. Вовлеките HR или другую третью сторону, если конфликт продолжается.

Надеемся, что выполнение вышеуказанных шагов позволит разрешить конфликт. Однако могут возникать ситуации, когда одна или несколько сторон отказываются сотрудничать или конфликт обостряется.В этой ситуации лучше всего привлечь HR или руководство более высокого уровня.

Если вы подаете заявление или проходите собеседование на работу, которая требует навыков разрешения конфликтов, подготовьте примеры того, как вы справлялись с конфликтами в прошлом. Обязательно включите эти примеры в свое резюме в разделах, посвященных вашим навыкам или опыту работы. Практикуйтесь в обсуждении разрешения конфликтов вслух, чтобы быть готовыми отвечать на вопросы собеседования по этой теме.

Подробнее: Вопрос интервью: «Как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте?

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

17 сентября 2021 г.

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без указаний.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и всплывают в дальнейшем.

Discover:

---

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык предполагает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления. При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые сомневаются в существующем статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут справедливо разрешены организацией.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.

---

5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях.Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Адаптация предназначена для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь.Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбрать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвигаются, или люди даже могут быть переведены в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезен, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять правильное разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой. Менеджеры демонстрируют, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : Если использовать этот метод в неправильных ситуациях, конфликт только усугубится.Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:

Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым UX-дизайном. Приближается крайний срок, и они все больше не могут договориться об изменениях.

Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения проекта позволяет им остыть и продолжить работу в более коллективном мышлении.

3. Компромисс

Этот стиль пытается найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обеим сторонам придется отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к согласию по более крупному вопросу. Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если его чрезмерно использовать в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению согласия, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью счастливым. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем.Руководители, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:

Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять работника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.

Компромисс достигается путем найма сотрудника социальных сетей для работы на полставки, а оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным решением ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание. Это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться необоснованными и авторитарными. Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску лучших решений.

Пример:

София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.

Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорят, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом. Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что решать это — задача другого.София решает, что работа с клиентом — это Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.

В-третьих, Алекс несколько раз приходил к Софии, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.

Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени.Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала еще одну: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к тому, что сотрудники рассердятся.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Потребности и желания каждой стороны учитываются, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольны. Это часто предполагает, что все стороны сидят вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который применяет эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить до того, как будут найдены решения, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.

Пример:

Терри и Джанет возглавляют дизайн нового прототипа. У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.

Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или нет) важна, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, были важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение. Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.

---

Оценка управления конфликтом

Может быть полезно понять стиль управления конфликтом, который использует менеджер.

В процессе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Викторина по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

1. Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
2. В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
3. Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
4. Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не поймут, что я прав
5. Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить о своем решение, которое работает для всех
6. Мне нравятся разногласия и я получаю удовольствие от их победы
7. Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
8. Я рад идти навстречу людям
9. Для меня важно признать и оправдать ожидания других
10. Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
11. Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
12. Конфликт не увлекает меня, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
13. Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, легче соглашаться с другими

Советы :

• Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
• Вопросы 5, 11 и 15 иллюстрируют стиль приспособления
• Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
• Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
• Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.

---

Как уладить конфликт

1. Сохраняйте спокойствие и старайтесь наладить диалог

Сохранение спокойствия — основа любого успешного разговора, особенно если вы имеете дело с спорными вопросами.

Когда вы управляете конфликтами на рабочем месте, ваше поведение — это первый шаг, а следующим шагом будет то, как вы сблизитесь с теми, кто имеет дело с конфликтами.

Может быть сложно установить взаимопонимание при одновременном решении проблем, но вы обнаружите, что это значительно упрощает весь процесс и помогает объединить обе стороны для достижения решения, которое всем нравится.

Короче говоря, если нет диалога, у вас нет шансов разрешить конфликт.

Чтобы создать этот открытый разговор, необходимый для разрешения конфликта, вам нужно сопереживать человеку, с которым вы разговариваете, и создавать своего рода связь.

Хотя вы можете не согласиться с тем, что они говорят, вы все же можете принять это. Примите их взгляды и мнения такими, какие они есть, и двигайтесь вперед со своим новым пониманием.

Помните, что любой конфликт, даже тот, в который вы не вовлечены, может вызвать стресс.Как люди, наш инстинкт состоит в том, чтобы избегать ситуаций, в которых мы чувствуем дискомфорт и тревогу.

Однако, как посредник, это повод, к которому вы должны подняться. Вместо того, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть, постарайтесь создать для себя такое видение, в котором вы почувствуете невероятное облегчение и удовлетворение от преодоления этого препятствия.

2. Не принимайте чью-либо сторону

Любой конфликт может вызвать враждебность, и важно показать, что вы нейтральная третья сторона. Сохраняя спокойную манеру поведения, вы также должны быть осторожны, чтобы не показывать предпочтения ни одной из сторон.

Даже если кажется, что прав один человек, не следует высказывать свое мнение. Помните, ваша работа — быть посредником, помогающим разрешить конфликт.

Даже когда один человек расстраивается, вы должны стараться сохранять спокойный вид. Если вы сами расстроитесь или разгорячитесь, людям, участвующим в конфликте, будет еще труднее успокоиться и разрешить свои разногласия.

Может быть особенно сложно не принять чью-либо сторону, когда один из людей, вовлеченных в конфликт, является менеджером или руководителем.

Например, сотруднику может казаться, что начальник несправедливо преследует его для дисциплинарных мер — его коллеги опаздывают все время, но с их коллегами никогда не говорят об опоздании, когда самому сотруднику всегда напоминают, когда они опоздал.

Причина этого на самом деле может быть в том, что начальник проявляет фаворитизм к определенным сотрудникам, однако также может быть случай, когда рассматриваемый сотрудник имеет гораздо более длительный стаж опозданий (возможно, 5-10 раз за свою карьеру), в то время как другие просто опаздывали пару раз.

В некоторых случаях было бы неплохо вовлечь в разговор HR, особенно когда возникает конфликт с руководителем сотрудника.

Вкратце: оставайтесь нейтральными, пока вы разговариваете с обеими сторонами и исследуете проблему, даже если проблема кажется довольно прямой вначале.

3. Выясните причины и источник конфликта

Это, безусловно, может быть одним из самых сложных аспектов управления конфликтом на рабочем месте. Как и в случае любых разногласий, есть вероятность, что каждый участник имеет собственное мнение о том, что произошло, и о том, кто прав.

По-настоящему сложная задача, стоящая за этим, не обязательно определяет действие, которое заставило обе стороны достичь точки кипения; скорее, это определение истинной проблемы, и есть ли другие вещи, которые привели к этому единственному пункту. стать большой проблемой.

Например, один человек может начать кричать на коллегу из-за того, что он делегирует большую часть бюджета проекта разработке программного обеспечения. Однако есть вероятность, что бюджет — не единственная проблема, которая скрывается под поверхностью этих двух сотрудников.Бюджеты проектов непростые, но они редко являются единственной причиной серьезного конфликта между двумя людьми — часто многие люди участвуют в принятии этих решений. В таком случае один сотрудник может чувствовать себя обиженным, потому что другой берет на себя ответственность за совместную работу, отказывается выполнять свою часть работы с документами и т. Д. Бюджет просто оказывается переломным моментом.

В зависимости от места и продолжительности рассматриваемого конфликта вам может потребоваться поговорить с другими сотрудниками. Найдите столько надежных источников, сколько вам нужно для определения причины.

4. Поговорите с обеими сторонами

На этом этапе вы должны поговорить с обеими сторонами отдельно, в уединенном месте, где вас не будут подслушивать.

В зависимости от того, что каждая сторона утверждает, что начала конфликт, вам может даже потребоваться вернуться назад, чтобы прояснить некоторые части истории.

Иногда можно поговорить с обеими сторонами вместе, хотя лучше избегать первоначального обсуждения сразу с обоими людьми. Людям может быть неудобно говорить открыто с собеседником в комнате.

Возможно, вам придется делать заметки по версии конфликта каждого человека. Помните, что даже если вы разговариваете с обоими индивидуально, вам все равно нужно сохранять беспристрастное отношение, чтобы ни один из них не почувствовал, что вы принимаете чью-то сторону.

Спросите каждого человека, что вызвало конфликт, были ли конфликты в прошлом, и узнайте их мнение о том, как разрешить ситуацию и предотвратить проблемы в будущем.

После встречи с сотрудниками, находящимися в конфликте, вам также может потребоваться обсудить конфликт и план его разрешения с соответствующими членами руководства.Это держит всех в курсе и позволяет менеджерам и руководителям следить за тем, чтобы каждая сторона выполняла свою часть сделки.

5. Определите, как можно решить проблему

После обнаружения истинных причин конфликта вам нужно искать решение.

В идеальной ситуации можно найти решение, одинаково подходящее каждой стороне. Например, если обе стороны спорят из-за места на столе, подумайте о том, чтобы переместить их в офис, чтобы облегчить решение.В этом случае ожидается, что обе стороны будут двигаться, поэтому ни один из них не чувствует себя выделенным.

В других случаях небольших конфликтов, просто попросить каждого извиниться и уйти, может быть приятным решением.

К сожалению, не всегда удается найти взаимоприемлемое решение.

Это может случиться, если один служащий явно разжигает конфликт, например, в таком случае вам может потребоваться «записать его» или поместить в дисциплинарное уведомление или план улучшения поведенческой эффективности (PIP).

Конечно, все зависит от серьезности конфликта (например, если сотрудник постоянно унижает других и проявляет неуважение к ним).

Хорошая идея — самостоятельно спросить каждую сторону, какое, по их мнению, будет адекватным и справедливым решением, и попытаться включить каждую идею в свое решение.

6. Постарайтесь найти общую цель и согласовать решение

Хотя определение решения — ваша работа, вам все равно необходимо, чтобы каждая сторона согласилась с решением.

Это может включать в себя объяснение преимуществ соглашения, если один из сотрудников неохотно. Однако до тех пор, пока вы найдете справедливое решение, у каждой стороны должна быть возможность убедить каждую сторону и заставить их согласиться двигаться вперед и работать над достижением общей цели.

Укажите, что каждый сотрудник должен делать в рамках разрешения конфликта, чтобы каждая сторона знала, что делать дальше и что им нужно делать.

7. Просмотрите, как было реализовано согласованное решение.

Теперь вы можете собрать обе стороны вместе и обсудить действия, которые каждый предпримет для разрешения конфликта.

Теперь должно быть ясно, что ожидается от каждой стороны и почему было принято решение.

Как говорится, «Рим не за один день построили». Это хороший способ подумать о разрешении конфликта. Некоторые проблемы исправить легче, а другие могут занять много времени. Однако не следует ожидать, что все согласятся, а затем предполагать, что все проблемы в будущем исчезнут.

Запланируйте свериться с каждой стороной и их руководителями (при условии, что непосредственный руководитель не вовлечен в конфликт, и, если да, обратитесь к высшему руководству и / или HR для получения их отзывов).

Напомните каждой стороне об их обязательствах по первоначальному соглашению и спросите их мнение о достигнутом прогрессе и о том, действительно ли конфликт разрешен.

Обращение к руководителям после разговора с двумя сторонами конфликта может помочь вам получить более непредвзятую оценку прогресса и того, выполняет ли каждый человек свою часть сделки.

8. Найдите, как избежать таких конфликтов в будущем

Каждый конфликт — это возможность учиться и создавать лучшие рабочие места для завтрашнего дня.

Решение, которое вы найдете, чтобы избежать конфликтов в будущем, будет во многом зависеть от конфликта, который вы только что помогли разрешить.

Определенные конфликты, такие как личные проблемы между сотрудниками (они могут распространяться на рабочее место или возникать за его пределами), лучше всего разрешать, удерживая сотрудников на расстоянии друг от друга и имея оба согласия сохранять профессиональное отношение к работе.

Другие конфликты, например, из-за общих пространств или оборудования, могут быть хорошей возможностью для обучения, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.Например, если у двух сотрудников есть разногласия по поводу общей собственности компании, подумайте о внедрении регистрационного листа, который позволяет сотрудникам зарезервировать временной интервал для использования этих ресурсов.

Или, если у сотрудников возник конфликт из-за места, вы можете подумать о перестановке некоторых частей офиса, когда это возможно, чтобы создать макет, который лучше подходит для производительности.

---

Сводка

Каждый стиль полезен в зависимости от ситуации, но, как упоминалось выше, некоторые из них слабее других, и на них не следует слишком сильно полагаться.

Конфликт — это неизбежная реальность на рабочем месте. Умные организации знают это и готовят свое руководство, обладая надлежащими навыками управления конфликтами, для быстрого и мирного урегулирования и разрешения конфликтов на рабочем месте.

Управление конфликтами

Что такое управление конфликтами?

‍

Управление конфликтами — это практика разумного, справедливого и эффективного выявления и разрешения конфликтов. Поскольку конфликты в бизнесе являются естественной частью рабочего места, важно, чтобы были люди, которые понимают конфликты и знают, как их разрешать.На сегодняшнем рынке это важно как никогда. Каждый стремится показать свою ценность для компании, в которой работает, и временами это может привести к спорам с другими членами команды.

‍

Что такое стили управления конфликтами?

‍

Конфликты случаются. То, как сотрудник реагирует и разрешает конфликт, ограничивает или способствует успеху этого сотрудника.

Вот пять стилей конфликта, которым будет следовать менеджер по словам Кеннета В.Томас и Ральф Х. Килманн:

‍

‍

Стиль сотрудничества :

‍

Сочетание напористости и сотрудничества, те, кто сотрудничают, пытаются работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворит каждого обеспокоенность. В этом стиле, противоположном избеганию, обе стороны могут получить желаемое, а негативные чувства сведены к минимуму. «Сотрудничество лучше всего работает, когда важны долгосрочные отношения и результат — например, при планировании объединения двух отделов в один, когда вы хотите получить лучшее от обоих во вновь созданном отделе», — говорит д-р Бенолиэль.

‍

Стиль конкуренции :

Те, кто соревнуются, напористы, отказываются сотрудничать и готовы решать свои собственные проблемы за счет другого человека. Доктор Бенолиэль объясняет, что использование этого стиля работает, когда вас не волнуют отношения, но важен результат, например, когда вы конкурируете с другой компанией за нового клиента. Но она предупреждает: «Не используйте конкуренцию внутри своей организации; он не строит отношений ».

‍

Стиль избегания :

‍

Те, кто избегает конфликта, обычно не проявляют настойчивости и отказываются сотрудничать, дипломатично уклоняясь от проблемы или просто избегая угрожающей ситуации.«Используйте это, когда безопаснее отложить рассмотрение ситуации или вы не так сильно беспокоитесь о результате, например, если у вас есть конфликт с коллегой по поводу их этических норм использования FaceTime на работе».

‍

Стиль приспосабливания :

‍

Противоположность соревнованию, есть элемент самопожертвования, когда приспосабливается, чтобы удовлетворить другого человека. Хотя это может показаться щедрым, оно может использовать слабых и вызвать негодование.«Вы можете приспосабливаться, когда действительно не заботитесь о результате, но хотите сохранить или построить отношения, — говорит доктор Бенолиэль, — например, пойти пообедать с боссом и согласиться:« Если вы хотите пойти на тайскую еду на обед, меня это устраивает »».

‍

Компромиссный стиль :

‍

Этот стиль направлен на поиск целесообразного, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе стороны в конфликте при сохранении некоторая напористость и готовность к сотрудничеству.«Этот стиль лучше всего использовать, когда результат не имеет решающего значения, и вы теряете время; например, когда вы хотите просто принять решение и перейти к более важным вещам и готовы немного дать, чтобы решение было принято », — говорит д-р Бенолиэль. «Однако, — добавляет она, — имейте в виду, что на самом деле никто не удовлетворен».

‍

Каковы лучшие практики управления конфликтами?

‍

‍

1. Помните о конфликте

‍

Следите за изменениями климата на рабочем месте и любыми ранними признаками развития конфликта.Не закрывайте глаза на симптомы скрытого конфликта. Конфликт можно безопасно игнорировать только в том случае, если он кратковременный и вряд ли обострится. Первоначально игнорирование конфликта может быть простым вариантом, но в большинстве случаев это не помогает и создает более сложную ситуацию, которую нужно разрешить позже.

‍

2. Примите взвешенный и рациональный подход к конфликту

‍

Сохраняйте спокойствие и убедитесь, что вы способны принять взвешенный, рациональный и беспристрастный подход к ситуации.Если вы лично участвуете в этом, возможно, вам придется попросить кого-нибудь разобраться с проблемой. Избегайте соблазна принять инстинктивную реакцию «бей или беги». Ни один из этих подходов не является конструктивным: «бегство» позволяет избежать проблемы и не разрешает конфликт; «Драка» провоцирует усиление конфликта и может запугать вовлеченные стороны. Избегайте пассивного поведения — не занимайте извиняющейся позиции и принимайте все точки зрения, правильные они или неправильные. Точно так же избегайте агрессивного поведения — не придерживайтесь авторитарного подхода и не прислушивайтесь к аргументированным аргументам. Вместо этого стремитесь занять настойчивую позицию, относясь ко всем сторонам с уважением и выслушивая все точки зрения.Будьте осторожны с использованием языка и языка тела при общении с людьми, вовлеченными в конфликтные ситуации. Неосторожные или необдуманные комментарии могут вызвать обиду и усугубить конфликт. Внимательно слушайте любые предлагаемые доказательства и делайте заметки. Самое главное, будьте нейтральны и сосредоточьтесь на фактах.

‍

3. Изучите ситуацию

‍

Найдите время, чтобы выяснить, что произошло, кто участвует, как люди себя чувствуют и в чем заключаются проблемы.Не предвзято относитесь к проблеме и не делайте поспешных выводов. Говорите индивидуально и конфиденциально с участниками и внимательно слушайте, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Это можно проверить, резюмируя сказанное и отражая его им. Постарайтесь определить основные причины конфликта, которые могут быть не сразу очевидны. Например, сотрудник может находиться в явном конфликте с коллегами, в то время как основная причина заключается в их представлении о том, что начальник обращается с ними несправедливо.Имейте в виду, что участники могут по-разному воспринимать одну и ту же ситуацию. Избегайте того, чтобы вас вовлекли в спор и не принимали чью-либо сторону.

‍

4. Решите, как разрешить конфликт

‍

Изучив ситуацию, решите, какое действие целесообразно.

‍

Задайте себе вопрос:

‍

›Это серьезный вопрос или относительно тривиальный? Может ли это стать серьезным?

›Следует ли применять организационную дисциплину или процедуры рассмотрения жалоб?

›Подходит ли данный вопрос к вашей компетенции или его следует передать вышестоящему руководству?

›Возникают ли какие-либо юридические вопросы? В ситуациях, когда вступает в силу закон (например,грамм. Закон о равенстве 2010 г.) рекомендуется проконсультироваться с вашим отделом кадров, прежде чем предпринимать какие-либо действия.

›Будет ли целесообразно участие представителя профсоюза?

›Было бы лучше принять решение по проблеме самостоятельно или было бы полезно неформальное собрание для обсуждения проблемы? Примут ли стороны ваше решение?

›Нужно ли время, чтобы утихли горячие эмоции, прежде чем двигаться дальше?

Ответы на эти вопросы помогут вам решить, какие действия следует предпринять.По разным причинам могут возникнуть ситуации, когда может потребоваться задействовать формальные процессы, в том числе судебные разбирательства — в случае сомнений проконсультируйтесь с вашим отделом кадров. Однако многие вопросы можно решить, не прибегая к дорогостоящим судебным разбирательствам.

В большинстве случаев взаимосогласованное опосредованное решение будет более эффективным, чем навязанное решение, которое может оставить все стороны неудовлетворенными. Подумайте, как вы можете собрать всех участников вместе для обмена мнениями и изучения проблем. Есть ли у вас доступ к посредникам (формальным или неформальным)?

‍

5.Пусть все скажут свое слово

‍

Если вам удастся собрать стороны вместе, вы сможете прийти к удовлетворительному решению. Подойдите к встрече позитивно, дружелюбно и напористо и установите для нее основные правила. Напористое поведение побуждает стороны выражать свои мысли честно и открыто, понимать причины конфликта и сохранять все права. Никакая часть этой публикации не может быть воспроизведена в поисковой системе или передана в любой форме и любыми средствами, электронными, механическими, путем фотокопирования, записи или иными способами, без предварительного разрешения издателя.Найдите решения. Убедитесь, что у каждого есть возможность изложить свою точку зрения и опасения. Люди будут с большей готовностью отказаться от укоренившихся позиций и искать компромисс, если они чувствуют, что их точка зрения понята, а их опасения приняты во внимание.

‍

6. Определите варианты и договоритесь о дальнейших действиях. Это самая важная и часто самая сложная часть процесса.

‍

Следующие шаги могут помочь в достижении соглашения:

• Создайте атмосферу, в которой все стороны могут говорить открыто и честно и где они могут идти на уступки, не теряя лица.
• Признайте эмоциональные проблемы, поскольку они часто лежат в основе всего этого, и поэтому их необходимо решать. Однако не позволяйте им брать верх.
• Тщательно обдумайте, в какой степени вам нужно контролировать встречу и вмешиваться в обсуждение.
• Изучите причины разногласий.
• Выявите любые заблуждения или недопонимания, которые блокируют прогресс.
• Поощряйте стороны изучить свои позиции и найти точки соприкосновения с другими.
• Ищите моменты, которые могут быть предметом переговоров, и ищите беспроигрышные решения, учитывающие интересы всех сторон.
• Попросите стороны предложить предпочтительные решения.
• Дайте время подумать.
• Оцените каждый вариант и помогите сторонам договориться о том, какой из них лучше всего подходит для продвижения вперед.
• Обеспечьте приверженность всех сторон любому соглашению и договоритесь о точке обзора.

Если прогресс не достигнут, время для размышлений может помочь, но в конечном итоге может потребоваться привлечь другого менеджера или рассмотреть возможность внешней помощи со стороны специалиста по посредничеству, ADR (альтернативное разрешение споров) или арбитражу.В этих сложных случаях, когда полный консенсус невозможен, вы должны стремиться к тому, чтобы путь вперед был приемлемым для всех, даже если он не является предпочтительным вариантом для всех вовлеченных сторон.

‍

‍

7. Реализовать то, что было согласовано

‍

Важно обеспечить, чтобы все понимали, что было принято решение, и брали на себя личную ответственность за любые действия, которые были согласованы. В некоторых случаях может потребоваться письменное соглашение.Будьте осторожны, если есть какие-либо затруднения для любой из вовлеченных сторон, например, если это связано с публичными извинениями.

‍

8. Оцените, как идут дела

‍

Не думайте, что проблема окончательно решена. Продолжайте следить за ситуацией и оценивать, насколько хорошо работает решение. Если проблема появится снова, возможно, потребуется предпринять дальнейшие действия.

‍

9. Обдумайте превентивные стратегии на будущее

‍

Подумайте об уроках, которые можно извлечь из конфликта, и о том, как с ним справиться.Что можно сделать лучше в следующий раз? Как вы могли бы развить свои навыки управления конфликтами? Возможно, вы захотите рассмотреть возможность обучения или других форм профессионального развития по методам оказания влияния, посредничества или разрешения споров для себя или коллег.

В более широком контексте подумайте, какие действия можно предпринять для улучшения рабочих отношений и поощрения культуры открытого общения и консультаций. Воспитание чувства групповой идентичности и поощрение сотрудников к тому, чтобы они считали себя работниками общего дела, — хороший способ уменьшить конфликты в будущем.Подумайте, нужна ли организационная процедура разрешения споров или посредничества. Подумайте, есть ли что-то в том, как работает модуль, что поощряет такое противоречивое поведение, и можно ли это «исправить».

‍

Какие существуют теории управления конфликтами?

‍

Разрешение конфликтов как дисциплина позволила получить теоретическое представление о природе и источниках конфликтов, а также о том, как разрешить конфликты мирными методами для достижения прочного урегулирования.

‍

‍

Morton Deutsch: Cooperative Model

‍

Одним из первых, кто разработал понимание выгодных последствий сотрудничества в качестве академического исследования, был Morton Deutsch. По его мнению, ряд факторов, таких как характер спора и цели, которые ставит перед собой каждая из сторон, имеют решающее значение для определения того, какую ориентацию сторона возьмет за стол переговоров в своей попытке разрешить конфликт. Существуют две основные ориентации.Это соревнование и сотрудничество.

Deutsch далее предсказывает тип взаимодействия между сторонами переговоров в результате их стиля ведения спора. Совместное расположение партии вызовет атмосферу доверия и в конечном итоге приведет к взаимовыгодным вариантам урегулирования. С другой стороны, конкурентный подход ведет к беспроигрышным результатам. Такой подход склонен к усилению враждебности и недоверия между сторонами и обычно считается деструктивным.

Некоторые критики этого подхода утверждают, что и сотрудничество, и конкуренция в некоторой степени необходимы для разрешения конфликта, поскольку переговоры о желаемом соглашении всегда включают общие и различные цели. Таким образом, нахождение баланса между этими двумя подходами является ключом к успешным переговорам.

‍

Роджер Фишер и Уильям Юри: принципиальные переговоры

‍

Среди других теоретиков, которые отстаивали кооперативное конфликтное поведение, есть Роджер Фишер и Уильям Ури.Они выдвинули четыре принципа эффективных переговоров. Вот эти четыре принципа:

• Отделяйте людей от их проблем.
  Фишер и Ури утверждают, что этот принцип помогает сторонам получить более ясную картину существенной проблемы.
• Сосредоточьтесь на интересах, а не на позиции.
• Перед заключением соглашения создайте различные варианты.
• Настаивайте на том, чтобы соглашение основывалось на объективных критериях.

На каждом этапе переговорного процесса необходимо соблюдать вышеуказанные принципы.Центральное место в этой модели занимает разработка метода достижения хороших соглашений.

Эта модель утверждает, что «отделяйте людей от их проблемы». Однако это могло бы усугубить ситуацию, если бы человеческие потребности людей были проблемой. Более того, конфликты между этническими группами в основном являются конфликтами, основанными на потребностях, поскольку одна группа чувствует, что ее основные потребности в идентичности, безопасности, признании или равном участии игнорируются. Здесь модель человеческих потребностей может быть более полезной, чем модель, основанная на интересах.

‍

Джон Бертон: Модель человеческих потребностей

‍

Работа Джона Бертона имеет огромное значение в области моделирования человеческих потребностей. Он утверждает, что, когда человеку или группе людей отказывают в их фундаментальной потребности в идентичности, безопасности, признании или равном участии в обществе, затяжной конфликт неизбежен. Для разрешения такого конфликта важно выявить потребности, которым угрожает опасность, и провести последующую реструктуризацию отношений или социальной системы таким образом, чтобы удовлетворить потребности всех людей и групп.Например, эта модель может быть полезна в случае Мальдивских островов, где существуют ограничения на свободу и участие их граждан в политической жизни.

‍

Буш, Фолгер и Ледерах: трансформация конфликта

‍

Теоретики трансформации конфликта, ссылаясь на модели, основанные на интересах и потребностях человека, утверждают, что решение, которое удовлетворяет интересы и потребности каждой страны, может быть достигнуто через эти модели. Однако, если не устранить негативное отношение, сложившееся в каждой стране во время конфликта, это может привести к возникновению новых конфликтов когда-нибудь позже.В то время как трансформация конфликта направлена ​​на фундаментальное изменение отношения и / или поведения людей и / или отношений между двумя или более спорящими сторонами.

Этот подход очень хорошо иллюстрируется теорией трансформирующего посредничества Буша и Фолджера и моделью трансформации конфликта Ледераха. Ледерах использует термин «разрешение конфликтов» для обозначения миростроительства. Для построения мира деструктивные или негативные модели общения должны быть преобразованы или заменены конструктивными или позитивными моделями взаимодействия.Подобно Бушу и Фолджеру, Ледерах подчеркивает необходимость преобразования спорящих сторон, давая им возможность понять свою собственную ситуацию и потребности, а также побуждая их признать ситуацию и потребности своих оппонентов.

‍

Трансмутация конфликта

‍

Те теоретики, которые практикуют трансмутацию конфликта, утверждают, что трансформация конфликта может трансформировать отношения, однако этого недостаточно для устранения основных источников конфликтного поведения.Трансмутация конфликта основана на принципах алхимии как наборе созерцательных практик, трансформирующих глубоко укоренившиеся чувства и мысли, питающие деструктивное конфликтное поведение.

‍

Заключение

‍

При более внимательном рассмотрении мировых событий, а также повседневной реальности повседневной жизни становится очевидным, что конфликт является неоспоримым фактом нашего физического и ментального существования.

Конфликт, по сути, пронизывает каждую нить человеческого существования и часто принимает форму дьявольского циклического насилия, если не разрешается творчески и конструктивно.Хотя каждая теория разрешения конфликтов имеет свои собственные ограничения, но разрешение конфликтов как дисциплина может иметь огромное значение в этом отношении, и, когда мы размышляем о текущей мировой политике, где власть не испытывает угрызений совести по поводу применения силы при любой возможности, теории разрешения конфликтов свидетельствуют о том, что военная сила не всегда является правильным подходом к эффективному урегулированию конфликта.

Пять шагов к разрешению конфликтов

25 июля 2019 г.

Составлено сотрудниками AMA

Определение разрешения конфликта — решить проблему или проблему между двумя или более людьми, но есть ли правильный способ разрешения конфликта? Каковы последствия плохого управления конфликтами? Разногласия на рабочем месте неизбежны, поскольку у сотрудников разные личности, цели и мнения.

Управление конфликтами — один из основных учебных курсов, которые мы предлагаем для менеджеров и руководителей. Умение эффективно разрешать споры — необходимый навык для любого управленца и ключ к тому, чтобы он не мешал профессиональному росту сотрудников. Вот пятиступенчатый процесс разрешения конфликта.

Шаг 1: Определите источник конфликта.

Чем больше у вас информации о причине проблемы, тем легче вы сможете помочь ее решить.Чтобы получить необходимую информацию, задайте серию вопросов, чтобы определить причину, например: «Когда вы расстроились?» «Вы видите связь между этим и этим инцидентом?» «Как начался этот инцидент?»

Как менеджер или руководитель, вы должны дать обеим сторонам возможность поделиться своей точкой зрения. Это позволит вам лучше понять ситуацию, а также продемонстрирует вашу беспристрастность. Слушая каждого участника спора, говорите «Понятно» или «Ага», чтобы подтвердить информацию и побудить их продолжать открываться вам.

Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.

Часто не ситуация, а точка зрения на ситуацию вызывает гнев и, в конечном итоге, приводит к спичке с криками или другому видимому и разрушительному результату.

Источником конфликта может быть небольшая проблема, которая произошла за несколько месяцев до этого, но уровень стресса вырос до такой степени, что две стороны начали атаковать друг друга лично вместо того, чтобы решать настоящую проблему. В тишине своего офиса вы можете заставить их взглянуть за пределы инициирующего инцидента, чтобы увидеть настоящую причину.И снова вам помогут вопросы, например: «Как вы думаете, что здесь произошло?» или «Как вы думаете, когда впервые между вами возникла проблема?

Шаг 3. Запросите решения.

После того, как каждая сторона узнала точку зрения, следующий шаг — заставить их определить, как можно изменить ситуацию. Опять же, задавайте вопросы сторонам, чтобы узнать их идеи: «Как вы можете улучшить отношения между вами?» Как посредник, вы должны быть активным слушателем, осведомленным обо всех словесных нюансах, а также хорошо разбираться в языке тела.

Вы хотите, чтобы участники спора перестали ссориться и начали сотрудничать, а это значит, что в ходе обсуждения необходимо увести обсуждение от указаний пальцем на пути разрешения конфликта.

Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.

Вы прислушиваетесь к наиболее приемлемому плану действий. Укажите на достоинства различных идей не только с точки зрения друг друга, но и с точки зрения преимуществ для организации. Например, вы можете предположить необходимость более тесного сотрудничества и взаимодействия для эффективного решения командных вопросов и проблем отдела.

Шаг 5: Согласие.

Посреднику необходимо заставить обе стороны обменяться рукопожатием и принять одну из альтернатив, указанных в Шаге 4. Цель состоит в том, чтобы достичь соглашения путем переговоров. Некоторые посредники доходят до того, что составляют договор, в котором указываются действия и сроки. Тем не менее, может быть достаточно встретиться с людьми и попросить их ответить на следующие вопросы: «Какие планы действий вы оба разработаете, чтобы предотвратить возникновение конфликтов в будущем?» и «Что вы будете делать, если в будущем возникнут проблемы?

Этот процесс посредничества работает как между группами, так и отдельными людьми.

Связанные курсы, семинары и практикумы AMA

AMA предлагает лучшие в отрасли курсы по актуальным бизнес-темам. Заинтересованы в улучшении своих навыков разрешения конфликтов? Попробуйте один из следующих курсов:

Или просмотрите нашу категорию коммуникативных навыков.

Об авторе (ах)

Американская ассоциация менеджеров — мировой лидер в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение через действие» — с возможностями для непрерывного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути.AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.

Управление конфликтами | SSWM — Найдите инструменты для устойчивой санитарии и управления водными ресурсами!

Информационный бюллетень Корпус блока

(адаптировано из MORIARTY et al. 2007)

Хотя следующая последовательность шагов разработана, чтобы помочь вам управлять потенциальными конфликтными ситуациями, вы должны помнить, что разрешение конфликта не является механическим процессом, в котором выполнение шагов от «А» до «Z» гарантирует положительный результат (NRCS 2005).

Шаг 1: Диагностируйте ситуацию. Определите содержание и историю конфликта. Оценивайте личности и должности. При объективном определении конфликт может привести людей к соглашению: «Нам нужен новый способ ведения дел, старый способ потерпел неудачу». Если две стороны могут определить, из-за чего они борются, шансы прояснить любые неправильные представления увеличиваются.

Шаг 2: Привлечь все стороны. Будьте искусным вопрошателем, задавая открытые вопросы. Используйте процессы, которые требуют обсуждения, мнений, информации, приоритетов и т. Д.от всех людей.

Шаг 3: Обезличьте конфликт. Попытайтесь переместить «ты против меня» в сторону «ты и я против проблемы». Например, не оросители против животноводов; но водопользователи столкнулись с проблемой нехватки воды. Часто беспроигрышные решения можно найти путем повторного изучения проблемы. Даже если нет идеальных решений, понимание того, что «проблема — это проблема», может привести к большему принятию относительных потерь и выгод.

Шаг 4: Соберите всю информацию.Есть много способов собрать информацию; например использовать факты, исторические записи, данные, карты, идеи из разных стран, объективных экспертов и интервью. Помните, что чувства людей для них так же реальны, как и факты.

Шаг 5: Подтвердите соглашения. Сосредоточьтесь на общих чертах, а не на различиях. Выявите общие опасения сторон в конфликте, а не сосредотачивайтесь на разногласиях.

Несогласные часто разделяют общие цели и ценности. Откройте для себя эти общие проблемы и закрепите договоренности.Напишите эти соглашения, чтобы все могли их увидеть.

Шаг 6: Урегулирование разногласий. Разногласия не обсуждаются, пока все не поймут факты и чувства, вызвавшие конфликт. Просмотрите шаги с 1 по 5; перечислить важные разногласия; попросите всех упорядочить свои разногласия; начните с самого маленького вопроса и двигайтесь к самому большому.

Шаг 7: Подтверждение соглашений. Определите согласованные решения и предложите компромиссы для нерешенных вопросов.Если компромисс не может быть достигнут, отложите проблему и перейдите к следующей проблеме; внимательно изучите все предлагаемые соглашения, чтобы быть уверенными, что все их понимают. Помните, что урегулировать конфликт не всегда можно быстро. Если спор начался долго, нужно время, чтобы его закончить. Работайте над одной небольшой решаемой проблемой, а не над множеством крупных, в настоящее время неразрешимых проблем.

Круглые столы дают всем равный статус для сидения. Если возможно, потенциальные антагонисты должны сидеть рядом, а не напротив друг друга.Источник: HEEB (2009)

Положительные и отрицательные эффекты конфликта в организациях

Нет недостатка в определениях конфликта. Несмотря на разные значения, которые приобрел этот термин, в основе большинства определений лежит несколько общих тем.

Что такое конфликт?

Конфликт — это процесс, который начинается, когда одна сторона понимает, что другая сторона отрицательно повлияла или собирается отрицательно повлиять на то, что волнует первую сторону.

Конфликт должен осознаваться сторонами в нем; вопрос о том, существует ли конфликт или нет, — это вопрос восприятия. Если никто не знает о конфликте, то считается, что конфликта нет.

Дополнительные общие черты в определениях — это противопоставление или несовместимость и некоторая форма взаимодействия.

На самом деле, конфликт происходит от латинского слова «нанесение удара», но не всегда насилие.

Конфликт может возникнуть из-за противоположных идей; Конфликт — это борьба или противостояние.Если вы и ваш лучший друг влюбитесь в одного и того же человека, вам придется найти способ разрешить конфликт. Если вы хотите превратить свой пустой участок в общественный сад, но ваша жена представляет себе тир, у вас конфликт.

Если вы разрываетесь между двумя разными желаниями, вы находитесь в противоречии.

Если вы назначаете визит к стоматологу, который не совпадает со встречей, вам придется отменить одно из них.

Мы можем определить конфликт как процесс, который начинается, когда одна сторона считает, что другая сторона отрицательно повлияла или собирается отрицательно повлиять на то, что волнует первую сторону.

Мы также можем определить конфликт следующим образом:

• Серьезное разногласие или спор, обычно затяжной.
• Несовместимость двух или более мнений, принципов или интересов.
• Сильное разногласие между людьми, группами и т. Д., Которое часто приводит к гневным спорам.

Последствия конфликта в организации

Конфликт внутри организации может привести к творческим решениям. По мере того, как организации стремятся достичь своих целей, они часто сталкиваются с проблемами, которые необходимо преодолеть как команда.

Проблемы оставляют место для конфликтов между членами, другими организациями, сообществами и другими сторонами, вовлеченными в миссию организации.

Хотя «конфликт» часто имеет негативный оттенок, последствия конфликта внутри организации могут быть как положительными, так и отрицательными.

Положительные эффекты конфликта в организации

• Социальные изменения,
• Принятие решений,
• Примирение,
• Групповое единство,
• Групповое сотрудничество,
• Вдохновлять творчество,
• Делиться и уважать мнения,
• Улучшить будущее Связь и
• Определите новых участников.

Социальные изменения

Конфликт способствует социальным изменениям, гарантируя, что как межличностная, так и межгрупповая динамика остаются свежими и. отражающие текущие интересы и реалии.

Принятие решений

Конфликт служит для «предотвращения преждевременного принятия групповых решений», вынуждая участников процесса принятия решений исследовать проблемы и интересы, о которых идет речь.

Примирение

Конфликт позволяет примирить озабоченности сторон, что может привести к соглашению, отвечающему потребностям обеих сторон, а зачастую и их взаимоотношениям и организациям.

Единство группы

Конфликт укрепляет внутригрупповое единство, предоставляя членам группы возможность обсудить и обсудить свои интересы внутри группы. Без внутригруппового конфликта здоровье группы обычно ухудшается.

Групповое сотрудничество

Конфликт между группами порождает внутригрупповое единство, поскольку конфликт дает возможность для усиления внутригруппового сотрудничества, работая над достижением общей цели группы по исходу конфликта.

Вдохновлять творчество

К счастью, некоторые члены организации рассматривают конфликт как возможность найти творческие решения для решения проблем.Конфликт может вдохновить участников на мозговой штурм, изучая проблемы с разных точек зрения.

Делиться и уважать мнения

По мере того, как члены организации работают вместе для разрешения конфликта, они с большей готовностью делятся своим мнением с группой. Конфликт также может побуждать членов активно слушать друг друга, работая над достижением целей организации.

Улучшение будущего общения

Конфликт может объединить членов группы и помочь им узнать больше друг о друге.

От изучения мнений друг друга по темам, имеющим отношение к развитию организации, до понимания предпочтительного стиля общения каждого члена, конфликт внутри организации может дать членам инструменты, необходимые для легкого разрешения конфликтов в будущем.

Определите новых членов

Внутри организаций члены активно участвуют в каждом собрании, получают удовольствие от работы в нескольких комитетах и ​​имеют свое мнение по каждой теме, обсуждаемой группой. Есть также участники, которые, по-видимому, мало вносят вклад в группу и больше наблюдают, чем разговаривают.

Конфликт внутри организации может вдохновить, как правило, молчаливых членов действовать и демонстрировать свои лидерские качества, предлагая значимые решения проблемы, с которой сталкивается группа.

Негативные последствия конфликта в организации

• Проблемы с психическим здоровьем,
• Снижение производительности,
• Участники покидают организацию,
• Насилие,
• Отвлекают основные цели и
• Психологические проблемы.

Проблемы с психическим здоровьем

Конфликт внутри организации может вызвать разочарование членов организации, если они чувствуют, что решения нет, или если они чувствуют, что их мнение не признается другими членами группы.

В результате участники испытывают стресс, что отрицательно сказывается на их профессиональной и личной жизни.

Члены организации могут иметь проблемы со сном, потерю аппетита или переедание, головные боли и стать недоступными. В некоторых случаях члены организации могут избегать встреч, чтобы избежать стресса и связанных со стрессом симптомов.

Снижение производительности

Когда организация тратит большую часть своего времени на разрешение конфликтов, ее члены отвлекаются от сосредоточения на основных целях, которые им поручено достичь.

Конфликт заставляет участников меньше сосредотачиваться на текущем проекте и больше на сплетнях о конфликте или высказывании своих разочарований.

В результате организации могут потерять деньги, спонсоров и доступ к основным ресурсам.

Членов покинуть организацию

Члены организации, которые все больше недовольны уровнем конфликта внутри организации, могут принять решение о прекращении своего членства. Это особенно пагубно, когда члены являются частью исполнительного совета или глав комитетов.

Как только члены начинают уходить, организация должна набирать новых членов и назначать исполняющих обязанности членов совета.

В крайних случаях, когда уходят несколько членов или уходит исполнительный совет, организация рискует распасться.

Насилие

При эскалации конфликта без посредничества между членами организации могут возникнуть напряженные ситуации. К сожалению, организационные конфликты могут вызвать насилие среди членов, что приведет к юридическим проблемам для членов и, возможно, организации.

Отвлечь основные цели

Конфликт может отвлекать людей и группы от их основных целей, оставляя им меньше времени и ресурсов для других действий.

Когда конфликт включает использование «тактики жестких споров», он может заставить отдельных лиц или группы, участвующие в конфликте, а также отдельных лиц или группы, не участвующие в конфликте, отвлекать время и ресурсы от других нужд.

Психологическая проблема

Конфликт может иметь как краткосрочные, так и долгосрочные последствия для физического и психологического здоровья лиц, вовлеченных в конфликт или затронутых им.

В худшем случае психологические последствия могут включать глубокую травму и ослабление механизмов выживания.

Техника управления конфликтами

Конфликты имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Техники управления конфликтами разделены на две части: первая — это техника разрешения конфликтов, а вторая — методы стимулирования конфликта, которые приведены ниже:

Методы разрешения конфликтов

• Решение проблем,
• Высшие цели,
• Расширение ресурсов,
• Избегание,
• Сглаживание,
• Компромисс,
• Авторитетная команда,
• Изменение человеческой переменной и
• Изменение структурных переменных.

Решение проблем

Личные встречи конфликтующих сторон с целью выявления проблемы и ее решения путем открытого обсуждения.

Высшие цели

Создание общей цели, которая не может быть достигнута без сотрудничества каждой из конфликтующих сторон.

Расширение ресурсов

Когда конфликт вызван обществом ресурса, скажем, деньги, возможности продвижения, офисное пространство — расширение ресурса может создать беспроигрышное решение.

Предотвращение

Выход из конфликта или прекращение конфликта.

Сглаживание

Преуменьшение разногласий с упором на общие интересы конфликтующих сторон.

Компромисс

Каждая сторона конфликта уступает что-то ценное.

Авторитетная команда

Руководство использует свои официальные полномочия для разрешения конфликта, а затем сообщает о своих желаниях участвующим сторонам.

Изменение человеческой переменной

Использование методов изменения поведения, таких как обучение человеческим отношениям, для изменения отношения и поведения, вызывающих конфликт.

Изменение структурных переменных

Изменение формальной организационной структуры и моделей взаимодействия конфликтующих сторон посредством планирования работы, передачи, создания координирующих должностей и т.п.

Методы возбуждения конфликта

• Коммуникация,
• Привлечение посторонних,
• Реструктуризация организации и
• Назначение адвоката дьявола.

Связь

Использование недвусмысленных или угрожающих сообщений для увеличения уровня конфликта.

Привлечение посторонних

Добавление сотрудников в группу, чей опыт, ценности, взгляды или стиль управления отличаются от нынешних членов.

Реструктуризация организации

Реорганизация рабочих групп, изменение правил и положений, усиление взаимозависимости и внесение аналогичных структурных изменений для нарушения статус-кво.

Назначение адвоката дьявола

Назначение критика, который намеренно выступает против позиций большинства, занимаемых группой.

Советы по разрешению конфликтных ситуаций

Чтобы эффективно управлять конфликтом, вы должны быть опытным коммуникатором.

Это включает в себя создание открытой коммуникационной среды в вашем подразделении путем поощрения сотрудников к обсуждению рабочих вопросов. Прислушиваясь к обеспокоенности сотрудников, вы создадите открытую среду.

Убедитесь, что вы действительно понимаете, что говорят сотрудники, задавая вопросы и сосредотачиваясь на их восприятии проблемы.

Независимо от того, есть ли у вас два сотрудника, которые борются за стол рядом с окном, или один сотрудник, который хочет, чтобы обогреватель был включен, а другой — нет, ваша немедленная реакция на конфликтные ситуации очень важна.

Вот несколько советов, которые вы можете использовать, когда сталкиваетесь с сотрудниками, которые не могут разрешить свои собственные конфликты.

• Признайте, что существует сложная ситуация.
• Позвольте людям выразить свои чувства.
• Определите проблему.
• Определите основные потребности.
• Найдите точки соприкосновения, даже самые маленькие.
• Найдите решения, удовлетворяющие потребности.
• Определите, что вы будете делать, если конфликт останется неразрешенным.

Признайте наличие сложной ситуации

Честность и четкое общение играют важную роль в процессе разрешения проблем.Узнавайте, что происходит, и открыто говорите о проблеме.

Позвольте людям выразить свои чувства

Некоторые чувства гнева и / или обиды обычно сопровождают конфликтные ситуации. Прежде чем приступить к решению каких-либо проблем, необходимо выразить и признать эти эмоции.

Определите проблему

В чем заключается проблема?

Какое негативное влияние на работу или отношения?

Являются ли различия в стилях личности частью проблемы?

Сначала встретитесь с сотрудниками отдельно и расспросите их о ситуации.

Определите основную потребность

Цель разрешения конфликта не в том, чтобы решить, кто прав, а кто нет; цель — найти решение, с которым может жить каждый.

В первую очередь искать потребности, а не решения — это мощный инструмент для создания беспроигрышных вариантов.

Чтобы выявить потребности, вы должны попытаться выяснить, почему люди хотят решения, которые они изначально предложили. Как только вы поймете преимущества их решений для них, вы обнаружите их потребности.

Найдите точки соприкосновения, независимо от того, насколько они малы

• Согласитесь с проблемой.
• Согласитесь с дальнейшим порядком действий.
• Согласитесь на худшие опасения.
• Согласитесь на небольшие изменения, чтобы добиться успеха.

Найдите решения для удовлетворения потребностей

• Решение проблемы путем создания нескольких альтернатив
• Определите, какие действия будут предприняты
• Убедитесь, что вовлеченные стороны согласны на действия. Убедитесь, что вы получили настоящее согласие от всех.

Определите дальнейшие действия, которые вы предпримете для отслеживания действий

Вы можете запланировать повторную встречу примерно через две недели, чтобы определить, как идут дела у сторон.

Определите, что вы будете делать, если конфликт останется неразрешенным.

Если конфликт вызывает сбой в работе департамента и остается неразрешенным, вам, возможно, придется изучить другие ресурсы кампуса.

В некоторых случаях конфликт становится проблемой производительности и может стать предметом служебной аттестации или дисциплинарных мер.Посредничество — это способ помочь разрешить конфликты и управлять ими как можно раньше.

Посредничество может быть рассмотрено, если жалоба была подана представителем.

Жалобы, связанные с «рабочими отношениями», межличностным общением или неуверенностью в ожиданиях, являются примерами проблем, которые обычно рассматриваются при посредничестве.

Типы конфликтов

Прежде чем идти дальше, давайте сначала дадим краткое описание того, что такое конфликт. На самом деле существует множество способов определить конфликт из-за того, как он используется во многих областях.

Следовательно, чтобы не усложнять задачу для непрофессионала, конфликт относится к противоположным идеям и действиям различных сущностей, что приводит к антагонистическому состоянию.

Конфликт — неизбежная часть жизни. У каждого из нас есть собственное мнение, идеи и убеждения. У нас есть собственный взгляд на вещи, и мы действуем в соответствии с тем, что считаем правильным.

Следовательно, мы часто попадаем в конфликт по разным сценариям; может ли это вовлекать других людей, группы людей или борьбу внутри нас.

Следовательно, конфликт так или иначе влияет на наши действия и решения. Конфликт подразделяется на следующие типы:

Функциональный конфликт

Функциональный конфликт — это здоровое, конструктивное разногласие между группами или отдельными людьми. Конфликт, который поддерживает цели группы, а также улучшает ее производительность, известен как функциональный или позитивный конфликт.

Функциональный конфликт помогает в достижении целей группы.Положительные результаты функционального конфликта включают:

• Осведомленность о проблемах с обеих сторон.
• Улучшение условий труда за счет совместных решений.
• Совместное решение проблем для повышения общего морального духа.
• Внедрение инноваций и улучшений в организации.

Дисфункциональный конфликт

Дисфункциональный конфликт — это нездоровое разногласие, возникающее между группами или отдельными людьми.

Конфликт, препятствующий достижению целей группы, называется дисфункциональным или деструктивным конфликтом.Отрицательные результаты дисфункционального конфликта включают:

• Люди используют угрозы, словесные оскорбления и обман, которые разрушают отношения
• Обе стороны могут в конечном итоге проиграть в этом типе конфликта
• Этот тип конфликта может привести к ответным действиям и дальнейшим действиям. отрицательность

Конфликт задач

Конфликт задач относится к содержанию и целям работы.

Конфликт в отношениях

Конфликт в отношениях касается межличностных отношений.

Конфликт процессов

Конфликт процессов связан с тем, как выполняется работа. Исследования показывают, что конфликты в отношениях почти всегда дисфункциональны.

Внутриорганизационный конфликт

Это общий термин для любого типа конфликта, который имеет место внутри одной организации.

Межорганизационный конфликт

Он возникает между разными организациями, например, между двумя конкурирующими фирмами в отрасли.

Вертикальный конфликт

Возникает между иерархическими уровнями, например, между руководством и сотрудниками.

Горизонтальный конфликт

Горизонтальный конфликт имеет место между разными людьми, группами или отделами на одном и том же иерархическом уровне, например, между двумя конкурирующими отделами, которые имеют одинаковые полномочия и полномочия в разных областях.

Конфликты из-за нехватки ресурсов

Это распространенный тип конфликта в организациях, возникающий при нехватке ресурсов, например, во время финансовых ограничений или даже при ограниченном пространстве офиса, что создает конфликты между отдельными лицами, командами и отделами.

Ролевой конфликт

Ролевой конфликт связан с ожиданиями задач, в первую очередь, когда они не передаются эффективно или данное сообщение не принимается эффективно.

Межличностный конфликт

Это относится к конфликту между двумя людьми. Обычно это происходит из-за того, чем люди отличаются друг от друга.

У нас разные личности, что обычно приводит к несовместимым решениям и мнениям.

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный Происходит внутри человека.Этот опыт происходит в уме человека.

Следовательно, это тип конфликта психологического характера, затрагивающий мысли, ценности, принципы и эмоции человека.

Внутригрупповой конфликт

Это тип конфликта, который происходит между людьми в команде. Несовместимость и недопонимание между этими людьми приводят к внутригрупповому конфликту!

Возникает из-за межличностных разногласий или различий во взглядах и идеях.

Из приведенного выше обсуждения мы можем сказать, что типы конфликтов различны, и их влияние также различно.