Понятие о системе управления персоналом: Страница не найдена — Projectimo – время успешных и эффективных проектов — inakhan.ru

Содержание

Понятие управления персоналом

Управленческие решения, связанные с системой и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.
Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед начальником и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.
Обсудим, следуя работе, основные проблемы управления персоналом и технологии их решения, возникающие при работе с кадрами в системы .
В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.
Роль руководителя в том и состоит, чтобы создать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.
Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно выработанные управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и прежде всего компьютерной технической .

Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса.
Они могут активно способствовать росту эффективности фабрики , могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.
позитивным примером в этом отношении могут служить японские предприятия, на которых созданы эффективно действующие кружки качества, многие работники работают всю жизнь на одном предприятии, знают перспективы своего роста. потому судьба предприятия оказывает существенное влияние и на их личную судьбу.
Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, как необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.

Двадцать тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.
Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко доставлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.
На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.
В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.

С одной стороны, рабочий сегодня оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, а с другой спрос на высококвалифицированный труд возрастает. И работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие. Не исключена возможность его перехода к вашему конкуренту.
Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла, что необходимо четко представлять его мотивацию. Зная мотивацию рабочего , можно более эффективно управлять его деятельностью на предприятии. Проблемы мотивации работников будут нами обсуждены ниже.

Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений «власть подчинение», обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.

Культура, выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.
Влияние рынка отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания служб , а также формы собственности в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях.
Это определяется прежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно едва при наличии платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги.

И естественно, что в более предпочтительном положении оказываются те, кто в большей степени своей деятельностью содействует экономическому процветанию предприятия.
Сочетание этих факторов во многом и определяет производственные взаимоотношения на предприятии.
Для административно-командных форм управления основное значение имеет иерархическая порядок структуры управления. При развитии рыночных отношений происходит сдвиг в сторону новых взаимоотношений, диктуемых законами рынка, в основе которых экономический характер и взаимная заинтересованность как работодателя, так и работника.

Все это сказывается на организационной культуре предприятия. При рыночных отношениях приоритеты в управлении персоналом смещаются во внешней деятельности предприятия к стремлению в наибольшей степени удовлетворить кругозоры покупателя продукции или услуг.
А во внутренней деятельности предприятия все большую роль начинают играть те работники, которые в наибольшей степени обеспечивают производство качественной продукции, поставки нужного сырья на выгодных для предприятия условиях, сбыт продукции или услуг, т. е. работники, в наибольшей степени обеспечивающие эффективное функционирование организации.
С одной сторонки , на предприятии возрастает роль менеджеров, организующих работу на основных участках; с другой отдельного специалиста, поскольку при современных рыночных отношениях, как правило, резко возрастает интеллектуализация произведения , в особенности на самостоятельных участках, а право принятия решения в большей степени делегируется от руководителя работникам предприятия.

Делегирование большего объема полномочий предполагает и больший объем ответственности каждого работника на своем рабочем месте.
В таких условиях все большее значение придается системам стимулирования и мотивации деятельности работников, их профессиональному обучению и росту, созданию одобрительной рабочей обстановки, способствующей продуктивной производственной деятельности.
Изменившиеся условия труда и производственные отношения вынуждают современного руководителя предприятия и соответствующие службы более внимательно относиться к изучению ситуации на базаре труда, с тем чтобы обеспечить предприятие квалифицированным персоналом, способным эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.
К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур правления , которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т. д.
При управлении персоналом серьезное внимание надлежать уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той или иной причине одного из них не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия.

Должно быть обеспечено иерархическое реакция между различными уровнями управления внутри предприятия, поскольку без производственной дисциплины невозможна реализация планов, которые приняты руководством предприятия.
В то же время отношения подчинения на предприятии не должны препятствовать созданию благоприятной рабочей обстановки, проявлению творческой активности персонала.

Должна быть обеспечена рациональная автономия самостоятельных подразделений предприятия, которые обеспечивают эффективное функционирование на отдельных направлениях его деятельности.
Действия автономных подразделений предприятия и звеньев иерархической системы управления должны быть согласованными, координируемыми из единого центра.
Одной из основных целей управления персоналом на предприятии является обеспечение устойчивого его (предприятия) развития. Отклонение от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и автономному подразделению.
Эффективное управление персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом,

2.

1 Понятие системы управления. Логика и уровни исследования систем управления

Управление персоналом: понятие, функции

Сущность управления персоналом

Люди являются основной составляющей любой социально-экономической системы. В компаниях сотрудники являются главной статьей капиталовложений со стороны затрат по их обучению и найму. Поддержание деятельности сотрудников также требует большого количества затрат. От персонала в то же время в высокой степени зависит уровень производительности труда. В большом количестве исследований отечественных и зарубежных организаций в качестве одного из базисных факторов высокого уровня конкурентоспособности выделяют ориентацию на «повышение производительности труда посредством заботы о людях». Организации, в которых существует такая практика, собственных сотрудников считают самым важным фактором успеха и развития. Четкая формулировка кадровой политики организации является одним из необходимых условий поддержания данного отношения к сотрудникам и гарантии того, что с работниками обращаются согласно декларируемым компанией ценностями.

Она формирует базис для составления системы работы с сотрудниками при рассмотрении разных аспектов управления и является для менеджеров отправной точкой при принятии определенных решений в отношении работников.

Управление персоналом – это профессиональная деятельность, которая направлена на максимально эффективную деятельность сотрудников в компании. Она включает в себя:

планирование потребности в трудовых ресурсах,
расстановку и подбор персонала,
организацию труда,
меры по мотивации и стимулированию труда сотрудников.

Относительно предприятия управление трудовыми ресурсами называют управлением персоналом. В более крупных социально-экономических системах употребляют обычно определение «управление трудовыми ресурсами». Управление персоналом возможно в различных организациях — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в министерстве и ведомстве, в общественной организации и в церкви, в университете.

Управлять персоналом — означает обеспечение эффективного использования сотрудников, т.е. такое использование, затраты на персонал при котором покрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы инвестиций или затрат, вкладываемых в создание нужных условий труда, в том числе материально-техническое оснащение труда в соответствии с нормами охраны труда и техники безопасности, организацию рабочего места, воспроизводство трудового ресурса и организацию отдыха.

При осуществлении планирования персонала в организации оцениваются:

количество персонала;
профессия — род деятельности;
специальность — вид деятельности в рамках профессии;
квалификация — уровень специальной и общей профессиональной подготовки;
категория — место и роль в трудовом процессе.

Динамика внешней среды, особенно на рынке труда могут сильно повлиять на методы, функции и цели управления персоналом в компании. К примеру, неблагоприятная демографическая ситуация в России приводит к дефициту рабочей силы, что оказывает влияние на изменение мотивации и стимулирования труда как в коммерческих, так и в государственных организациях.

Основные функции управления персоналом

Управление персоналом на предприятии включает в себя ряд функций:

планирование трудовых ресурсов: разработка плана будущих потребностей в трудовых ресурсах;
отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших кандидатов из резерва, который был создан в ходе набора;
набор: создание резерва по всем должностям из потенциальных кандидатов;
перевод, увольнение, повышение, понижение: разработка методик перемещения сотрудников на должности с меньшей или большей ответственностью, развитие их профессионального опыта посредством перемещения на иные должности либо участки работы, а также процедур прекращения деятельности договора найма;
адаптация и профориентация: введение нанятых сотрудников в компанию и ее структурные подразделения, развитие у сотрудников понимания: чего именно ожидает от него компания и какой именно труд получает в ней заслуженную оценку;
оценка трудовой деятельности: разработка методов и методик оценки эффективности трудовой деятельности и доведение их до работника;
определение уровня заработной платы и льгот: разработка системы оплаты труда и льгот для найма, сохранения и привлечения сотрудников;
обучение: создание программ по обучению трудовым навыкам, которые необходимы для качественного выполнения работы;
управление продвижением по службе, подготовка руководящих кадров: разработка программ, которые направлены на развитие способностей и на повышение уровня эффективности труда руководства.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

При постановке задач и целей компании руководство обозначает необходимые ресурсы для их достижения. Планирование человеческих ресурсов представляет собой использование методов планирования для формирования персонала и штатов.

Процесс планирования состоит из трех этапов:

оценка имеющихся ресурсов;
прогноз будущих потребностей;
планирование мер по удовлетворению будущих потребностей (рисунок 1).

Рисунок 1 — Процесс планирования рабочей силы

Планирование трудовых ресурсов на функционирующем предприятии начинают с оценки их наличия. Руководством определяется, какое количество сотрудников занято выполнением каждой из операций, которые необходимы для осуществления конкретной цели, а также оценить уровень качества труда своих сотрудников. Поэтому, отделы кадров формируют базу данных, которая характеризует разнообразные аспекты о состоянии сотрудников организации, и осуществляют их детальный анализ (табл. 1).

Таблица 1 — Показатели состояния персонала предприятия

Критерии	Показатели
Структура рабочей силв по категориям занятых	Количество производственных работников на одного административного работника
Структура рабочей силв по категориям занятых	Доля административных работников в общем количестве работников
Возрастная структура рабочей силы	Средний возраст работников организации
Возрастная структура рабочей силы	Динамика возрастной структуры по специальностям, отдельным подразделениям, категориям сотрудников
Образовательная структура	По уровню полученного образования
Стаж работы	Используется метод группировки
Половая структура организации	Процентное соотношение женщин и мужчин
Текучесть кадров	Отношение количества сотрудников, покинувших организацию, к среднесписочному количеству занятых в течение года
Показатель отсутствия	Отношение рабочего времени, которое было пропущено работниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени предприятия за данный период
Коэффициент внутренней мобильности персонала	Отношение числа работников, которые сменили должность в течение периода времени, к среднему количеству сотрудников предприятия за этот же период
Коэффициент внутренней мобильности персонала	Разбивка рабочей силы согласно продолжительности работы в этой должности (какой процент сотрудников работает в данной должности): менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 лет, от 5 до 10 лет и т. д.
Производительность труда	Объем реализации, приходящийся на одного сотрудника
Производительность труда	Объем прибыли, приходящийся на одного сотрудника
Доля затрат на рабочую силу в объеме реализации	Какая часть от валовой выручки организации расходуется на персонал
Издержки на одного сотрудника	В среднем во сколько обходится один работник в течение года

Следующим этапом в планировании является составление прогноза численности персонала, который необходим для осуществления перспективных и краткосрочных целей. При составлении прогнозов будущих потребностей учитывают разные факторы (рисунок 2).

Рисунок 2 — Факторы, определяющие будущие потребности предприятия в рабочей силе

Корпоративный план, который устанавливает цели предприятия, предоставляет возможность определить уровень, насколько уменьшится или увеличится потребность в рабочей силе в будущем в сравнении с текущим периодом. Формируются также перспектива найма и прогнозы темпов увольнения работников. Средняя продолжительность работы в организации и распределение сотрудников по возрастным категориям влияет и на перспективные темпы оттока кадров. Внешние факторы влияют на возможные трудности в найме сотрудников. Уровень потерь рабочего времени по причине прогулов, который характеризует существующие недостатки в процессе производства, и также в рабочей силе, могут быть удовлетворены посредством рационального применения имеющейся в распоряжении рабочей силы.

Процесс планирования рабочей силы на предприятии включает в себя и составление кадрового бюджета. И менеджерам по управлению персоналом необходимо не выходить за его рамки. Они информируют о ходе выполнения плана и обеспечивают обратную связь. Их основная задача состоит в том, чтобы понять, что именно предусматривает план рабочей силы и что при его помощи предполагается достичь. Если данные цели не достигаются, либо цена их достижения очень высока, менеджеры должны сообщить об этой ситуации специалистам по планированию.

Установив уровень своих будущих потребностей, руководство формирует программу их выполнения. Программа должна включать мероприятия и конкретный график по найму, привлечению, продвижению и подготовке работников, которые требуются для осуществления целей предприятия.

Для найма соответствующих специалистов необходимо определить, какие именно задачи во время работы они будут выполнять, и какими общественными и личными характеристиками этих работы характеризуются. Данную информацию получают при помощи анализа содержания работы. Комплексная оценка всех оперативных, конторских, административных и технических специальностей является основанием при принятии решений об отборе, найме, назначении зарплаты, повышении в должности и оценке деятельности.

Методы анализа содержания работы

Для анализа содержания работы существует несколько методов.

Один из данных методов состоит в наблюдении за сотрудниками и регистрации формальном определении всех выполняемых им действий и задач.

Второй метод включает и сбор данной информации при помощи собеседований с работниками или их непосредственными руководителями. Данный метод может быть менее точным по причине искажений, которые вносятся восприятием опрашивающего или опрашиваемого.

Третий метод состоит в том, что сотрудника просят заполнить вопросник либо описать его работу и требования к ней. На основе полученной при анализе содержания работы информации разрабатывается должностная инструкция, которая представляет собой список основных обязанностей, также необходимых навыков и знаний, и прав сотрудника.

Набор и отбор персонала

Набор персонала заключается в формировании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности, из которого компания отбирает для себя наиболее подходящих сотрудников. При этом учитывают внутренние и внешние источники.

К средствам внешнего набора относятся:

обращение к фирмам по трудоустройству и к агентствам, которые поставляют руководящие кадры,
направление сотрудников, заключивших контракт, на специальные курсы,
публикация объявлений в профессиональных журналах и газетах.

Некоторые предприятия приглашают местное население оставлять в отделе кадров заявления на вакансии, возможные в будущем. Иные отдают предпочтение проведению набора внутри организации в основном. Продвижение своих работников по службе менее затратно. Вместе с тем, это повышает уровень их заинтересованности, усиливает привязанность сотрудников к компании и улучшает моральный климат. Если сотрудники верят в наличие зависимости их служебного роста и уровня эффективности работы, то такие сотрудники будут заинтересованы в более высоком уровне производительности труда. Некоторым недостатком данного подхода к решению проблемы лишь за счет внутренних резервов может быть то, что в компанию не приходят новые сотрудники со свежим взглядом, что может стать причиной застоя.

На этапе отбора руководители выбирают самых подходящих кандидатов из резерва, который создается в процессе набора. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может базироваться на уровне образования кандидата, личных качествах, опыте предшествующей работы, уровне его профессиональных навыков и т.д. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества сотрудников организации.

В настоящее время используются три самых широко использующихся метода сбора информации, которые требуются для принятия решения при отборе персонала:

испытания,
собеседования,
центры оценки.

Что такое HRM-системы? — Определения людских ресурсов

HRM Systems

HRM-системы обеспечивают единое централизованное представление о кадрах компании за счет интеграции широкого спектра приложений, таких как привлечение талантов, администрирование льгот, управление компенсациями, управление производительностью, планирование преемственности и развитие карьеры.

HRM часто используется как синоним HCM, управления человеческим капиталом. Последний термин относится к административному управлению людьми организации.

Почему компании используют системы управления человеческими ресурсами?

Где сочетаются талант вашего персонала с передовыми технологиями? Ответ кроется в системе управления человеческими ресурсами (HRM). Система управления человеческими ресурсами, или программное обеспечение HRM, предназначена для автоматизации бизнес-процессов, транзакций, расчета заработной платы и соблюдения требований, связанных с человеческими ресурсами.

HRM-системы позволяют компаниям сосредоточиться на управлении людьми, объединяя все программное обеспечение для персонала в одно интеллектуальное бизнес-решение.

UltiPro®

UltiPro® от Ultimate Software — это облачное программное обеспечение HRM для ваших сотрудников, которое оптимизирует их работу с персоналом на всех этапах их карьеры, от приема на работу до выхода на пенсию.Интерфейс UltiPro удобен и прост в использовании, поэтому ваши сотрудники могут сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, не беспокоясь о каких-либо препятствиях с кадрами.

Управлять своими людьми с помощью UltiPro так же просто, с такими функциями, как отчеты в реальном времени и прогнозная аналитика, которые помогут вам отслеживать прогресс сотрудников в достижении целей организации. Кроме того, каждый может воспользоваться безопасным круглосуточным доступом UltiPro с компьютера, смартфона или планшета.

Дополнительные ресурсы системы HRM

Чтобы узнать больше о различных способах работы UltiPro для ваших сотрудников, посетите нашу страницу HR Solutions.

Обзор продукта
Обзор программного обеспечения HRM
Узнайте, как UltiPro может упростить и улучшить условия работы для всех ваших сотрудников. Совершите пятиминутную онлайн-тест-драйв UltiPro прямо сейчас.
Начать тур

Белая книга
Почему дизайн HR-технологий имеет значение
Лучшие HRM-системы выходят за рамки пользовательского интерфейса и предлагают привлекательный пользовательский интерфейс. Узнайте, какие пять вещей следует искать в решении, которое понравится вашим сотрудникам.
Загрузить технический документ

Интернет-трансляция
Создание конкурентного преимущества с помощью HR-технологий
Послушайте ведущих специалистов по персоналу и расчету заработной платы о том, как они использовали системы и программное обеспечение HRM, чтобы отделить свои организации от других.
Просмотр веб-трансляции

Разработка и управление информационной системой по человеческим ресурсам

Обзор

Technology заметно изменила управление персоналом; большинство организаций предоставляют универсальный доступ к кадровым службам с помощью технологий и веб-приложений.^{Эти изменения часто возникают из-за необходимости сократить расходы и расширить или улучшить услуги. Исследования показывают, что организации, которые успешно применяют сложные инструменты HR-технологий, превосходят те, которые этого не делают. Но простая автоматизация HR-процессов уже не может гарантировать конкурентное преимущество. Вместо этого организации должны определить, как использовать технологии для преобразования своей кадровой практики и продвижения своего HR-бренда. См. Небольшие HR-функции тоже могут использовать технологии автоматизации.}

Business Case

Официальное экономическое обоснование необходимо для получения поддержки со стороны лиц, принимающих решения, которые могут санкционировать средства для новой или обновленной HRIS. Бизнес-модель должна точно согласовывать цели HR с бизнес-стратегией организации и определять ожидаемое влияние на чистую прибыль организации. Необходимо представить подробный анализ затрат и выгод для обоснования затрат на приобретение и внедрение нового HRIS. См. Как убедить руководителей компаний инвестировать в новые HR-технологии и Как обосновать необходимость инвестирования в HR-технологии.

Поскольку HR обычно не рассматривается как центр прибыли, экономическое обоснование должно быть сосредоточено на сокращении административных затрат и затрат на обработку, повышении эффективности и улучшении дополнительных знаний из аналитики при поддержке основных бизнес-потребностей организации. Чтобы подтвердить ценность новой системы HRIS, определите в количественном отношении стоимость предоставления услуг текущего уровня, а также ожидаемые в будущем выгоды от воздействия новой системы на чистую прибыль.

При разработке бизнес-кейса определите количество и качество услуг отдела, чтобы можно было оценить, как новый HRIS улучшит существующие ручные процессы и предоставит услуги более эффективно.Определите, почему существующей системы более недостаточно, и определите любые слабые места в существующих системных процессах и функциях. Инвестиции в интегрированные системы или облачные технологии, в то же время выводя HR за стол технологий, должны быть хорошо позиционированы, чтобы внести свой вклад в чистую прибыль организации.

При разработке бизнес-обоснования для нового HRIS, обращайтесь по следующему адресу:

Обозначьте точные бизнес-задачи. Например, отсутствие интегрированных систем приводит к плохой целостности данных и времени, затрачиваемому на согласование информации из несовместимых систем.
Четко сформулируйте цель и ожидаемые результаты. Например, приобретите, установите и внедрите современную систему, которая повысит качество обслуживания HR за счет эффективности и лучшего информирования.
Укажите текущие проблемы HRIS. Например, отдел перерос нынешнюю HRIS, которая не использует новейшее программное обеспечение и несовместима с другими системами.
Перечислить все другие доступные опции или альтернативы. Например, остаться с текущим HRIS, обновить отдельные системы, или передать на аутсорсинг некоторые или все HR-услуги.
Укажите четкие цели и задачи. Например, используйте оценки анализа стоимости доставки для определения необходимых функций и результатов.
Включите сводную информацию о текущих расходах на предоставление услуг по персоналу.
Определите ожидаемую скорость возврата инвестиций после внедрения.

Из списка неотложных потребностей определите, что принесет наибольшую пользу конечным пользователям и организации.Кроме того, оцените, какие функции будут улучшены за счет улучшенной автоматизации и интеграции, информации и аналитики, и определите ощутимую и нематериальную экономию и затраты.

Первым шагом является оценка ценности изменений, которые позволит новая HRIS. Работодатели должны думать о сокращении затрат, автоматизации и улучшении неэффективных, излишних и трудоемких кадровых услуг. Примеры включают:

Снижение затрат за счет автоматизации:

Ввод времени и учет посещаемости .
Преимущества Администрирование.
Рекрутинг.
Обучение.
Заработная плата.
Управление производительностью.

Улучшения за счет интеграции:

Администрирование преимуществ.
Управление компенсациями.
Возможность отслеживать обучение, лицензии, сертификаты и образование.
Формирование и обработка отчетов.
Управление производительностью.
Централизация и эффективность потока, сбора и использования данных HR.

Скорость оказания услуг.
Новое или обновленное предоставление услуг:

Заявления о подтверждении льгот.
Электронные платежные ведомости.
Стандартизация политик и процедур в масштабах всей компании.
Использование интерактивного голосового ответа (IVR) и Интернета.
Самообслуживание сотрудников.

Улучшенная отчетность и аналитика, например:

Оборачиваемость высокопотенциальных сотрудников.
Уточненное моделирование компенсации.
Стандартизированная, автоматизированная и запланированная отчетность

Возможность обслуживать удаленных пользователей.

Организациям следует тщательно оценить стоимость предоставления услуг сегодня по сравнению с ожидаемой стоимостью с новым HRIS. См. Начало вашей стратегии цифрового управления персоналом: информационные системы.

Определение потребностей

HRIS может быть такой же простой, как небольшая внутренняя база данных сотрудников, или такой сложной, как полностью интегрированная многомиллионная система планирования ресурсов предприятия (ERP), предлагающая более крупным компаниям эффект масштаба.В зависимости от бизнес-операций организации консолидация рабочих процессов и сбор данных в одном приложении может быть более важным, чем реализация глобального решения, которое будет поддерживать несколько языков или предоставлять всем сотрудникам удаленный доступ. См. Как выбрать HRIS.

Работодатели должны твердо понимать культуру организации , ее способность принимать крупномасштабные изменения — будь то глобальное расширение операций или слияния и поглощения — и, что наиболее важно, ее краткосрочные и долгосрочные цели. .Работодатели также должны понимать, насколько технически подкованы их менеджеры и сотрудники, и уметь использовать как мобильные, так и традиционные модели доступа. См. Акцент на опыте сотрудников революционизирует HR-технологии.

У каждого пользователя HRIS будут немного разные информационные потребности, и их можно разделить на две группы — сотрудники и лица, не являющиеся сотрудниками. Категория сотрудников включает:

менеджеров, которые полагаются на HRIS и ее данные для принятия решений.
Аналитики и опытные пользователи, оценивающие потенциальные варианты и возможности.
Технические специалисты, отвечающие за обеспечение удобной и современной системы для всех пользователей.
Те, кто использует систему в режиме самообслуживания для доступа и / или обновления личной информации.

В группу лиц, не являющихся сотрудниками, входят:

Потенциальные сотрудники (соискатели).
Поставщики.
Деловые партнеры.

Планирование

Фаза планирования имеет решающее значение при разработке любого проекта внедрения программного обеспечения.Комплексный процесс планирования обеспечит как необходимую структуру, в рамках которой группа по внедрению , сможет продолжить работу, так и параметры принятия решений на случай непредвиденных трудностей.

Первоначальный процесс планирования должен включать обсуждение следующего:

Объем проекта. Четкое определение того, какие части системы должны быть полностью работоспособными, чтобы удовлетворять различные потребности конечных пользователей, является обязательным условием любой успешной реализации.Согласие на запросы на дополнительную работу или сокращение объема работ увеличивает затраты и может вызвать значительные задержки в реализации.
Управленческая поддержка. Достаточная поддержка со стороны руководства необходима для определения инициатив и приоритетов, достижения поддержки на высоком уровне, распределения ресурсов и финансирования, устранения препятствий, достижения консенсуса и соблюдения сроков. В зависимости от размера организации исполнительный спонсор может быть отдельным лицом или кросс-секционной группой управления. Спонсор должен оставаться вовлеченным в проект.^{Исполнительным спонсором должен быть человек, который может принимать решения и брать на себя обязательства для компании, включая выбор поставщика, окончательное подтверждение процесса и одобрение проекта.}
Срок реализации проекта. Размер и сложность проекта, а также доступные ресурсы будут определять сроки завершения и ввода в эксплуатацию. Твердые, реалистичные сроки помогут сохранить мотивацию персонала и уменьшить расползание объема работ.
Руководитель проекта. В зависимости от размера, сложности и продолжительности проекта организация должна выбрать человека для наблюдения за всеми аспектами проекта.Варианты выбора для этой роли включают:

Наем внешнего консультанта, многие из которых имеют большой технический опыт, но будут иметь ограниченные знания о миссии, стратегических процессах и потребностях организации, что может привести к увеличению затрат.
Наем сертифицированного менеджера проектов на полный рабочий день, который может сократить расходы, если в организации будет достаточно проектов, чтобы оправдать должность на полный рабочий день.
Временный перевод кого-либо, участвующего в проекте, на роль управления проектом.

Руководящий комитет и устав проекта. Руководители проектов часто получают помощь в процессе планирования и реализации от руководящего комитета, состоящего из основных заинтересованных сторон. ^{В состав руководящих комитетов часто входят следующие должности:}

Руководитель проекта.
Спонсор проекта из высшего руководства.
Ведущий сотрудник каждой технической области (например, системный аналитик, администратор базы данных).
Специалисты отдела кадров.

В уставе изложены общие цели проекта в одном документе. В уставе проекта предусмотрено следующее:

Обосновывает необходимость реализации.
Показывает связь проекта с целями и стратегиями организации.
Определяет объем проекта.
Описывает роли и обязанности.
Обозначает дополнительную доступную экспертизу.
Описывает процесс принятия решений.
Обозначает результаты.
Обрисовывает план внесения изменений и коммуникации.

Команда внедрения. Функциональные члены команды часто включают специалистов по персоналу с некоторыми техническими знаниями. В состав технической группы входят специалисты HRIS, системные аналитики, администраторы баз данных и другие специалисты по программному и аппаратному обеспечению. Настоятельно рекомендуется привлечь к работе члена ИТ-отдела, потому что в конечном итоге ожидается, что ИТ-специалисты предложат поддержку на первом месте.
Внешние консультанты. Организации, которые никогда не подвергались серьезному внедрению программного обеспечения или которым не хватает необходимых внутренних навыков, могут рассмотреть возможность найма внешнего консультанта.
Процесс отображение . Группа внедрения должна составить список процессов управления персоналом, а затем разработать модель каждого процесса. Модель должна включать блок-схему и модель потока данных (т. Е. Подробное описание элементов данных, процессов и выходных данных для каждого шага процесса).На этой карте также должны быть указаны любые интеграции с другими системами или зависимости от других систем или функций.
Перенос данных и настройка. Группа внедрения также должна определить, какие данные следует перенести и как эта миграция будет происходить.
Документация . В ходе реализации команда проекта должна записывать каждое действие и решение. ^{Элементы, подлежащие документированию, включают:}

Журнал нерешенных проблем и рисков.
Все решения, кто и когда их принимал.
Новые или измененные процедуры или процессы.
Системные учебные пособия.
Технические требования.
Презентации бизнес-кейсов.
Наборы столов.

Управление изменениями. Группа внедрения проводит оценку воздействия, чтобы определить заинтересованные стороны. Затем следует разработать план коммуникации, обучения и подготовки, адресованный каждой затронутой аудитории, чтобы облегчить переход к новой системе и способствовать принятию среди пользователей.

Рекомендации по проектированию

После того, как организация решила внедрить технологию в свою общую стратегию управления персоналом, она должна определить, использовать ли единую платформу, интегрированное технологическое решение для поддержки нескольких функций управления персоналом или несколько небольших систем, иногда называемых лучшими из лучших. Разведение (BoB) решений, каждое из которых поддерживает свою HR-функцию.

Интегрированные решения

В рамках этой стратегии один поставщик помогает организации разработать единую платформу, включающую несколько функций управления персоналом.Часто эти платформы являются частью архитектуры информационной системы всего предприятия, которая включает в себя множество бизнес-функций, таких как главная бухгалтерская книга, управление взаимоотношениями с клиентами и логистика. См. Взвешивание решения об объединении систем управления персоналом, финансами и ERP.

Лучшие в своем классе решения

Организации, реализующие стратегию BoB, выбирают лучшие приложения для каждой функциональной области HR, работая с одним или несколькими поставщиками. Например, организация может использовать решение по подбору персонала от одного поставщика, программу учета рабочего времени от второго и систему расчета заработной платы от третьего.Небольшие предприятия с ограниченными ресурсами или те, которые хотят избирательно использовать технологии как часть общей стратегии управления персоналом, могут предпочесть этот подход.

Организация также должна учитывать, как будет поставляться технология. Варианты включают:

На месте или купите и установите. Организация купит и установит аппаратного обеспечения и программного обеспечения на внутренних машинах , которые обслуживает внутренний ИТ-персонал.
Поставщик услуг хостинга или приложений. Организация покупает приложения, которые находятся на сайте поставщика и поддерживаются внешним ИТ-персоналом.
Программное обеспечение как услуга (SaaS). Организация подписывается на программное обеспечение, которое разрабатывается и развертывается удаленно и доступно через веб-браузер. Поставщики предлагают многим организациям доступ к одному и тому же пакету (известному как мультиарендность) и поддерживают программное обеспечение для каждой организации.

Как хостинг, так и SaaS подходы могут быть эффективными для организаций, которым не хватает ресурсов или технических знаний для внедрения крупной интегрированной системы.Многие поставщики начинают продавать приложения SaaS малым и средним предприятиям, которые хотят расширить свои кадровые услуги.

Одним из наиболее значительных изменений в практике управления персоналом стала «демократизация» кадровых данных, расширив доступ к сотрудникам, менеджерам, страховым компаниям, работникам компенсационных выплат, руководителям высшего звена, соискателям вакансий и регулирующим органам. У этих разнообразных пользователей есть уникальные потребности, для удовлетворения которых разработаны различные решения.

HR-портал предоставляет единую целевую и часто настраиваемую точку доступа для каждого сотрудника (и все чаще для каждого соискателя вакансии).HR-портал позволяет человеку получить доступ к необходимым ресурсам и данным в соответствии с его или ее обстоятельствами и положением, позволяя каждому разработать интерфейс, отображающий наиболее актуальные данные. Большинство HR-порталов также имеют доступ в Интернет, поэтому сотрудники могут получать доступ к кадровым службам в любом месте и в любое время с различных мобильных устройств.

Самообслуживание сотрудников (ESS), часто предоставляемое через HR-портал, позволяет сотрудникам получать доступ и поддерживать свою личную кадровую информацию, а также напрямую проводить многие кадровые операции.Хорошо продуманный ESS позволяет сотрудникам принимать обоснованные решения и становиться более самодостаточными. См. Повышение эффективности порталов самообслуживания сотрудников.

Еще один инструмент, доступный через HR-портал, — это приложение самообслуживания менеджеров (MSS), которое позволяет руководителям проводить множество транзакций HR в режиме онлайн и создавать отчеты в реальном времени. Организации могут определить количество и сложность HR-задач в MSS. Например, менеджеры могут разрешить повышение заслуг, продвижение по службе и переводы; утверждать заявки на отпуск; изменить классификацию сотрудника; и осуществлять управление производительностью, планирование преемственности и адаптацию.

Большинство программных пакетов надежны и гибки. Однако, если требуется настройка, организации должны убедиться, что окупаемость инвестиций оправдывает любые дополнительные расходы. Настроенный пакет может более точно соответствовать процессам организации, но чрезмерная настройка может вызвать проблемы, когда поставщик обновляет программное обеспечение, что влияет на совместимость или проблемы с поддержкой.

Установка соответствующих функций безопасности в HRIS должна быть одним из главных приоритетов для правильной обработки:

Раскрытие конфиденциальной информации, хранящейся в электронном виде , такой как данные о заработной плате и льготах, среди сотрудников.
Потеря конфиденциальных данных о персонале за пределами организации (например, номеров социального страхования), что привело к утечке данных или краже личных данных.
Несанкционированные обновления ключевых данных, таких как зарплаты и опционы на акции (количество и даты).
Обмен отзывами о персонале или заявителем — комментарии неуполномоченным сотрудникам.
Обмен данными с внешними организациями и поставщиками услуг.

Работодатели должны разработать протоколы для реагирования на нарушения безопасности или непреднамеренное раскрытие конфиденциальной информации.Кроме того, поскольку кража личных данных становится все более распространенной, руководство должно быть готово помочь сотрудникам, сообщающим о краже личных данных, обеспечить обновление и защиту их информации.

Команда внедрения должна работать с ИТ-отделом, чтобы обеспечить наличие надлежащих протоколов информационной безопасности, чтобы обеспечить правильный доступ авторизованным пользователям при обеспечении безопасности данных. Общие меры безопасности могут включать шифрование, модели классификации данных для выделения информации с ограниченным доступом и процедуры аутентификации. См. Сотрудники — ключ к снижению рисков утечки данных.

Выбор поставщика

Хотя разработка технологии собственными силами возможна, использование внешних поставщиков, как правило, более рентабельно и часто обеспечивает более комплексное кадровое решение. Однако широкий выбор поставщиков и разнообразие продуктов может вызывать затруднения.

Когда организация покупает новую систему HRIS, она вступает в новое деловое партнерство, поэтому выбор правильного поставщика так же важен, как и выбор необходимого программного обеспечения.

Пакеты программного обеспечения HRIS сильно различаются по объему и функциональности; поэтому организациям следует выбрать поставщика, которому потребуется время, чтобы лучше понять процессы и функциональные потребности организации.

Рынок HRIS включает поставщиков программного обеспечения, которые продают системы напрямую, и торговых посредников, предоставляющих консультационные услуги и услуги по установке сторонних приложений. Работая с торговым посредником, работодатели должны смотреть на обновления программного обеспечения поставщика и историю новых выпусков, чтобы получить представление о его приверженности своим предложениям.

Любой уважаемый разработчик или торговый посредник должен предоставить рекомендации текущих клиентов аналогичного размера с сопоставимыми бизнес-процессами. Работодатели должны задавать справочные вопросы поставщиков, например:

Как система улучшила функции управления персоналом?
Какие модули вы используете?
Оправдала ли система ваши ожидания? Если нет, то чего не хватает?
Удовлетворены ли конечные пользователи системой?
Была ли система расширена или обновлена с момента первоначальной покупки? Если да, то как обновление повлияло на настройки и другие функции?
Как продавец отреагировал на любые проблемы?
Что вам больше всего нравится в системе? Что тебе нравится меньше всего?
Обеспечила ли система ожидаемую рентабельность инвестиций? Почему или почему нет?
Каким был опыт внедрения? Поставил ли поставщик в соответствии с бюджетом и графиком?

Соглашение о покупке должно включать не только поставки системы, но также ожидаемую долгосрочную поддержку, ожидаемые уровни обслуживания и обучение всех пользователей, включая основы ввода данных, создания отчетов и устранения типичных проблем.

Перед тем, как связываться с потенциальными поставщиками, руководство должно установить внутренние основные правила, например, следует ли делиться своим бюджетом и списком других рассматриваемых поставщиков, а также как управлять коммуникациями с поставщиком.

Кроме того, организация должна определить, как сравнивать конкурирующие заявки, и решить, какие функциональные и технические требования и затраты являются наиболее важными. Работодатели должны заручиться консенсусом высшего руководства в отношении взвешивания при выборе.

После определения потенциальных поставщиков организация должна разработать краткий подробный запрос предложений (RFP) для сбора информации о том, что каждый поставщик может предложить. Запрос предложений должен обеспечивать объективную оценку требований и бюджета организации, чтобы побудить поставщиков ответить. Как минимум, RFP должен включать:

Информация о компании, пользователях, целях, технологической инфраструктуре и любая другая справочная информация, необходимая поставщику для понимания организации и ее потребностей.
Способ объективного сравнения функциональных возможностей и технических характеристик программного обеспечения, например, список обязательных требований в анкете для поставщика. Как правило, неплохо определить «обязательные» требования, а также «полезные» функции, которые улучшили бы опыт, но не помешали бы сделке в процессе выбора поставщика. Некоторые организации предпочитают сузить свои списки обязательных требований примерно до 50 ключевых требований, которые могут отличать поставщиков.Они могут оценить другие решения во время демонстраций и индивидуальных бесед.
Запрос цены на определенных условиях (например, по модулю или количеству названных пользователей).
Процесс выбора программного обеспечения, сроки выполнения, имена контактных лиц и другие важные сведения о проекте.

После рассмотрения предложений организация должна выбрать двух или трех наиболее подходящих поставщиков — на основе предлагаемых решений и цен — для демонстраций.Работодатели должны готовиться к каждой демонстрации, обеспечивая присутствие ключевых лиц в аудитории, предоставляя поставщикам демонстрационный «сценарий», в котором излагаются требуемые функции, и «оценочную карточку», позволяющую участникам отмечать свои симпатии и антипатии по каждой демонстрации. Демонстрация небольших систем может занять всего несколько часов, в то время как для больших систем может потребоваться несколько дней. Работодатели должны соблюдать баланс между получением достаточного количества деталей и сохранением управляемости процесса для поставщиков и группы отбора. См. Максимальное использование демонстраций в сфере HR Tech.

Организации должны найти время для подтверждения заявлений поставщика и выполнения проверок рекомендаций. Как только эта комплексная проверка будет завершена и HR определится с поставщиком, получите одобрение высшего руководства и обсудите цены, сроки и условия в хорошо проверенном контракте. Если организации внедряют сложную и дорогостоящую систему, им рекомендуется обратиться к поверенному по контрактам для ознакомления с документом перед подписанием. См. Как заключать контракты с поставщиками HR-технологий.

Внедрение

После того, как организация выбрала поставщика и завершила контракт, ей следует провести более тщательную проверку, чтобы гарантировать успешное выполнение. Понимание потребностей конечных пользователей HRIS, технических возможностей, параметров программного обеспечения и процесса внедрения увеличит вероятность развертывания системы, отвечающей потребностям персонала и организации.

Во-первых, определите и задокументируйте основную цель новой HRIS. Это включает в себя определение того, какие части должны быть реализованы, а какие было бы неплохо.Помните о размере организации, количестве сотрудников и общем объеме результатов.

Независимо от того, насколько тщательно организация готовится к внедрению HRIS, все может пойти не так. Некоторые из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются при реализации технологических проектов, включают расплывчатый объем результатов, плохо определенные требования, приводящие к отклонению результатов, задержку доставки или плохую связь между заинтересованными сторонами, руководством проекта и поставщиками. Сильная команда по реализации проекта выявляет проблемы на раннем этапе, чтобы поддерживать проект в нужном русле.

После внедрения организация и поставщик должны провести тестирование системы, часто одновременно с переносом и настройкой данных, для проверки целостности данных. Данные хранятся в правильном месте? Могут ли пользователи запрашивать данные? Доступны ли данные лицам с соответствующим уровнем допуска? Члены группы технического программного обеспечения должны протестировать каждый модуль на предмет надлежащей функциональности, а члены функциональной группы отдела кадров должны убедиться, что модуль работает должным образом и поддерживает целостность данных.

Некоторые организации предпочитают немедленно перейти на новую систему, отключив старую. При необходимости корректировки вносятся при выявлении проблем во время тестирования и первоначального использования. Потенциальным недостатком этого подхода является кривая обучения в масштабах всей организации по мере того, как пользователи приспосабливаются к новому программному обеспечению.

Другой вариант — запустить обе системы одновременно, подождать определенный период времени (например, месяц или квартал) перед выключением старого программного обеспечения и включить окончательное тестирование системы в процесс перехода.Параллельное изменение позволяет провести серьезное тестирование, прежде чем старое программное обеспечение исчезнет.

См. Как повысить темпы внедрения новых HR-технологий и Как представить новую школу HR Tech команде старой школы.

Оценка

Чтобы помочь поддержать и подтвердить ценность новой системы, организации должны определить уроки, извлеченные из внедрения, и поделиться ими с руководством. ^{Что сработало? Что не сработало? Какие области нуждаются в улучшении? Наконец, создайте и придерживайтесь графика измерения или определения контрольных точек и соответствующей отчетности в процессе планирования и назначьте долларовую стоимость каждому критическому шагу для оценки бюджетов.}

Поставщики программного обеспечения

Справочник поставщиков SHRM

Инструмент сравнения HRIS

Руководство SHRM для поставщиков систем управления персоналом

Комплексный подход к управлению человеческими ресурсами

Эта статья появилась в GAO Review, Vol. 16, выпуск 2, весна 1981 года. В 1980 году GAO начало работу с независимой кадровой системой, которая удалила ее из большинства положений Управления кадрового управления. Эта независимость в сочетании с постоянно расширяющимся мандатом Конгресса, меняющейся рабочей силой, правовыми ограничениями в отношении практики найма и улучшениями в технологии управления персоналом, дала GAO ответственность и возможность создать систему управления человеческими ресурсами, которая поможет ему более эффективно управлять своим персоналом. сотрудники.Управление человеческими ресурсами — это отношение и подход менеджеров к эффективному отбору, использованию и развитию людей в организациях. Цели заключаются в следующем: повысить продуктивность сотрудников по ряду важных показателей эффективности, таких как экономия затрат, уровень или скорость работы, своевременность и точность; и для улучшения качественных аспектов рабочего места, таких как обеспечение сложной и интересной работы, разумный контроль над своей работой и удовлетворение межличностных отношений.Это может иметь значительные выгоды за счет сокращения текучести кадров, прогулов, опозданий, поданных жалоб, количества несчастных случаев, замедления работы, забастовок, поломки оборудования и краж сотрудников. Коренные изменения в обществе имеют множество организационных и управленческих последствий. Сотрудники все чаще хотят ощущать успехи, возможности для обучения и продвижения по службе, работу, в которой в полной мере используются их способности, и значимое участие с руководством в принятии решений. Системная перспектива воплощена в подходе к управлению человеческими ресурсами.Без системно-ориентированного подхода отдельные компоненты внутри организации, как правило, развивают свои собственные подразделения человеческих ресурсов или реализуют связанные проекты. Это может вызвать проблемы. Программы управления персоналом должны поддерживать друг друга и в целом способствовать достижению целей организации. Организационное функционирование — это взаимозависимый процесс, и проектирование человеческих ресурсов и управление ими лучше всего осуществлять систематическим образом. Модель управления человеческими ресурсами должна содержать компоненты планирования, найма и отбора, производительности, вознаграждения, обучения и развития, а также оценки персонала.Информационная система по человеческим ресурсам, содержащая данные о персонале о приобретении, развитии и управлении человеческими ресурсами, является важным аспектом интегрированной системы управления человеческими ресурсами.

Объяснение

сфер управления персоналом!

Объем управления персоналом: (1) Функция найма (2) Функция обучения или функция развития (3) Формулирование политики продвижения (4) Анализ должности (5) Оценка заслуг (6) Оценка работы (7) Компенсация и (8) Обеспечение Сервис и преимущества.

До 20 века сфера управления персоналом была очень ограничена. Операции крупного бизнеса привели к специализации всей деловой активности. С другой стороны, профсоюзы также являются продуктом крупных промышленных организаций. Следовательно, решение проблем людей в наши дни требует специальных знаний. Очень часто можно найти отдельный отдел (отдел кадров) для решения всех человеческих проблем в организации.

Менеджеры всех уровней работают с людьми; Следовательно, каждый менеджер должен знать основные принципы управления персоналом. «Управление персоналом пронизывает все типы функционального управления, такие как управление производством, финансовое управление, управление продажами и управление исследованиями. Он применяется в непромышленных организациях, правительстве, некоммерческих учреждениях и вооруженных силах (Pigors and Myers).

Конечная ответственность за управление персоналом лежит на линейных менеджерах.St — это штабная функция и линейная ответственность. Следовательно, было бы неправильно говорить, что только «Отдел кадров» занимается контролем и управлением рабочей силой.

Объем управления персоналом:

(1) Служба занятости:

Он охватывает области, связанные с приемом на работу сотрудников, такие как потребности в рабочей силе, набор, отбор, трудоустройство и введение в должность.

(2) Функция обучения или функция развития:

Для правильного выполнения работы сотрудники должны пройти обучение.Эта функция связана с повышением эффективности сотрудников за счет повышения их квалификации.

(3) Формулировка политики продвижения:

Эта функция связана с формулированием политики, определяющей основу продвижения по службе (а именно, трудовой стаж, заслуги или и то, и другое).

(4) Анализ вакансий:

При анализе работы анализируются факторы, касающиеся работы (например, навыки, ответственность, условия труда, обучение, квалификация и т. Д.).). Он связан с анатомией работы. Это подробное изучение работы со всех сторон.

(5) Оценка заслуг:

Это относится к оценке работы сотрудника после того, как он был принят на работу.

(6) Оценка работы:

Чтобы узнать ценность работы с точки зрения денег, может быть проведена оценка работы.

(7) Компенсация:

Эта функция занимается определением справедливой заработной платы для сотрудников.Заработная плата может выплачиваться в зависимости от затраченного времени или произведенных единиц, или может быть комбинация повременной и сдельной системы в форме планов стимулирования.

(8) Предоставление услуг и льгот:

Эта функция связана с обеспечением хороших условий труда и другими преимуществами, такими как обеспечение безопасности, консультирование, медицинские услуги, места для отдыха и т. Д. Сфера управления персоналом меняется с годами.

По словам Эндрю Ф.Сикула: «В управлении персоналом, безусловно, происходят изменения. Некоторые подфункции персонала, кажется, отделяются от персонала, другие кажутся новыми подотделами, в то время как третьи, похоже, меняются только с точки зрения их относительной направленности и степени важности ».

В то время как важность оценки и администрирования заработной платы снижается, некоторые другие области управления персоналом (планирование рабочей силы, укомплектование персоналом, обучение и т. Д.) Становятся все более заметными.

370.275.1 — Оценка управления персоналом

5/16/88

OPR: Администрация / Управление персонала

1. Назначение. В этой главе излагается система оценки для USGS, которая соответствует руководству, предписанному Управлением по управлению персоналом и Управлением персонала Департамента. Меморандумом от 9 октября 1969 г. Президент поручил каждому агентству создать систему оценки управления персоналом. Впоследствии Департамент внедрил систему оценки управления персоналом, которая была расширена в 1985 году, чтобы служить альтернативной методологией, которая будет использоваться при проведении обзоров внутреннего контроля, требуемых в соответствии с Циркуляром A-123 OMB.

2. Цель. Целью программы оценки управления персоналом является обеспечение эффективного и экономичного использования человеческих ресурсов в соответствии с применимыми законами, нормативными актами и государственной политикой. Оценка управления персоналом — это механизм, с помощью которого менеджеры в тесном сотрудничестве с кадровой службой могут сравнивать фактические результаты с установленными целями. Система оценки управления персоналом USGS предоставляет менеджерам USGS: (1) указание на сильные и слабые стороны управления персоналом организации; (2) четко задокументированные примеры несоблюдения нормативных требований с достаточно подробными требуемыми действиями для обеспечения соответствия закону, нормативным актам и политике; и (3) реалистичные и ориентированные на результат рекомендации и планы действий по устранению недостатков и преодолению выявленных ненормативных проблем.Оценки также сосредоточены на положительных методах управления, которые в значительной степени способствуют выполнению миссии.

3. Типы оценок.

A. Общие оценки управления персоналом охватывают все области обязанностей менеджера по управлению персоналом (т. Е. Управление должностями, описание должности и точность классификации, методы укомплектования персоналом, управление производительностью, дисциплина, награды, делегирование полномочий, развитие сотрудников, отношения между персоналом и руководством, и т.п.).

B. Специальные оценки управления персоналом охватывают одну или несколько тем управления персоналом в глубине и / или могут быть сосредоточены на организационных или системных проблемах в масштабе бюро, региона или подразделения.

C. Обзоры программ охватывают все области управления персоналом и администрации, за которые отвечает отдел обслуживающего персонала Геологической службы США.

4. Объем оценок.

A. Оценки должны включать достаточный нормативный и процедурный анализ для оценки соблюдения установленных положений о персонале и надлежащего использования делегированных полномочий по персоналу.Соответственно, как минимум, все общие оценки и обзоры программ будут охватывать следующие тематические области регулирующего управления персоналом: классификация и управление должностями, кадровая практика, управление производительностью, дисциплина, награды, развитие сотрудников, отношения между персоналом и руководством, делегирование полномочий и ведение кадрового учета.

Руководство по оценке управления персоналом USGS будет использоваться для оценки каждой из обязательных тем оценки управления персоналом.Руководящие принципы включают стандарты оценки адекватности управления персоналом Министерства внутренних дел, а также политики и процедуры OPM, DOI и USGS. Отдельные инструкции были разработаны для общих оценок и для обзоров программ кадрового офиса.

B. Общие оценки будут включать охват нерегулируемых областей управления персоналом, таких как коммуникация, моральный дух, организационная эффективность и т. Д.

C. Общие оценки и обзоры программ будут касаться приоритетных областей, установленных OPM, Управлением персонала Департамента, Сотрудником по персоналу Бюро и / или начальниками отделов.

D. Общие оценки и обзоры программ будут включать оценку внутреннего контроля, связанного с управлением персоналом. Оценка этих средств контроля будет проводиться в соответствии с руководством по анализу внутреннего контроля A-123, ежегодно выпускаемым директором по персоналу и сотрудником отдела кадров Бюро.

5. Полномочия и ответственность.

A. Полномочия получать, анализировать и сообщать информацию, полученную в процессе оценки управления персоналом, а также требовать или рекомендовать меры по исправлению положения, делегированы кадровым управлениям Центрального и Центрального и Западного регионов следующим образом:

(1) Отдел кадров штаб-квартиры посредством обзоров программ оценивает программы управления персоналом обслуживающих отделов персонала.Управление кадров штаб-квартиры также проводит общие и специальные оценки управления персоналом в штаб-квартире и полевых организационных компонентах.

(2) Кадровые управления Центрального и Западного регионов проводят общие и специальные оценки управления персоналом полевых организационных компонентов, находящихся в их обслуживающих юрисдикциях.

B. Руководители оцениваемых организаций (или обслуживающие сотрудников по персоналу в случае обзоров программ) несут ответственность за решение проблем, выявленных в отчетах об оценке, и за проверку выполнения всех необходимых действий в отделе кадров, проводившем оценку.

6. Определение и планирование оценок.

A. Отделы персонала должны ежегодно определять и документировать оценки, которые будут проводиться в течение каждого финансового года. Сотрудники отдела кадров должны связаться с региональными должностными лицами для получения рекомендаций относительно того, какие из их организационных элементов и / или тем могут быть запланированы для оценки. Кадровые управления Центрального и Западного регионов будут направлять свои графики оценки управления персоналом в Управление кадров штаб-квартиры, где штаб-квартира и региональные графики будут согласованы с представителями подразделений.Сводный график всех оценок Геологической службы США будет направлен кадровым отделом штаб-квартиры в Департамент.

График оценки управления персоналом для каждого кадрового офиса должен определять характер оценки (т. Е. Общая или специальная) и включать любую информацию, касающуюся помощи, необходимой для проведения регионально запланированной оценки или визитов для помощи из штаб-квартиры или других офисов обслуживающего персонала. В годовой график оценки также должны быть включены любые последующие обзоры по сравнению с ранее проведенными оценками.Обновления и изменения в графиках оценки должны ежеквартально предоставляться в кадровую службу штаб-квартиры.

B. Соображения при выборе организации для оценки могут включать такие факторы, как продолжительность времени с момента последней оценки, известные или предполагаемые проблемы управления персоналом, значительные организационные изменения, ключевые кадровые изменения в управленческом составе и т. Д. Тема для оценки может включать изменения в делегировании полномочий, предполагаемые проблемы системного характера, приоритетные области департамента и USGS, а также назначение для A-123 альтернативных проверок внутреннего контроля.

C. Оценки следует координировать с другими видами деятельности по управлению персоналом, такими как циклические обзоры классификации должностей, исследования по управлению должностями и учебные курсы, чтобы уменьшить фрагментацию усилий кадрового отдела и минимизировать затраты.

7. Методы оценки. Один или несколько из следующих методов могут использоваться кадровыми службами при проведении общих оценок управления персоналом, специальных оценок управления персоналом или обзоров программ.

A. Оценка на месте. Оценка на месте может быть общей оценкой всей деятельности организации по управлению персоналом. Оценка на месте также может быть специальной оценкой для более глубокого охвата одной или нескольких тем управления персоналом в рамках организационных линий.

(1) Оценка на месте обычно включает следующие мероприятия:

(a) Открытие конференции с представителями руководства для подтверждения цели и методологии оценки.

(b) Проверка любых письменных материалов, недоступных до посещения объекта, таких как файлы сотрудников, которые ведутся в организации.

(d) Проверка описаний должностей и аудит должностей.

(e) Совещания групп для обмена информацией и оценки прогресса оценки, сокращения дальнейшей оценки областей, которые не являются значительными или по которым недостаточно данных, определения новых проблемных областей, которые были выявлены, и разработки результатов и рекомендуемых или требуемых действия по решению выявленных проблем.

(f) Заключительное совещание с соответствующими должностными лицами руководства для представления результатов, рекомендаций и необходимых действий.

(2) Результатом оценки на месте является письменный отчет руководству оцениваемой организации. Руководство по проведению оценки на месте содержится в «Руководстве по проведению оценок управления персоналом на месте» Геологической службы США (USGS) и доступно в каждом кадровом офисе. Конкретные элементы покрытия в каждой функциональной области для общей оценки управления персоналом содержатся в руководящих принципах оценки управления персоналом USGS.

B. Анкетный опрос. Этот тип обследования может проводиться независимо или как часть оценки на месте. Результаты анкетного опроса следует рассматривать не как окончательные выводы, а скорее как индикаторы областей, требующих дальнейшего внимания или более обширной оценки. Для этого будет использоваться анкета оценки кадрового управления Министерства внутренних дел. Бюро землеустройства предоставит компьютерный статистический анализ анкет.Статистический анализ включает сравнения организации, оцененной с другими организациями, оцененными в USGS и во всем Департаменте.

C. Визиты для оказания помощи в управлении персоналом. Это неформальный краткий визит, который обычно не превышает 1 недели. Визиты для оказания общей помощи проводятся с целью обсуждения общих целей и задач управления персоналом или установления более тесных рабочих отношений. Специальные визиты для оказания помощи проводятся, чтобы помочь руководству в решении конкретных проблем управления персоналом, которые могли быть выявлены менеджером, службой обслуживающего персонала или в результате оценки управления персоналом.Хотя это и не приводит к формальному опубликованному отчету, неофициальный отчет для записи должен быть составлен и сохранен в кадровой службе.

D. Records Reviews. Выступая в качестве неотъемлемой фазы подготовки к оценке на месте, проверка документации может также служить в качестве независимого метода оценки, когда ограниченное время и ресурсы не позволяют отправить группу оценки на место. Основные инструменты для установления фактов состоят из кадровых записей, которые ведутся в офисе обслуживающего персонала (например, официальные папки персонала, описания должностей, файлы производительности сотрудников, записи об обучении, автоматизированные данные, полученные из системы PAY / PERS, файлы жалоб и апелляций, продвижение по службе записи и др.). По результатам проверки документации для руководства составляется письменный отчет с указанием требуемых и рекомендуемых действий.

E. Последующие оценки. Это короткие повторные визиты, обычно продолжительностью 1-2 дня, в организацию, где была проведена оценка управления персоналом на месте и составлен отчет. Основная цель последующих посещений — проанализировать действия руководства по выполнению требований и рекомендаций, а также оценить влияние процесса оценки на организацию.Часто последующие посещения включают интервью с избранными сотрудниками, руководителями и менеджерами, а также могут включать повторный анкетный опрос. При использовании, последующие оценки обычно проводятся в течение 1-2 лет после первоначальной оценки и приводят к составлению краткого письменного отчета руководству.

8. Планирование и подготовка к оценкам.

A. Перед началом оценки необходимо провести тщательное планирование и подготовку. Ключевые аспекты успешного плана оценки включают в себя четко определенные цели оценки, выбор группы оценки со сбалансированными навыками и опытом, достаточный анализ организационной и / или актуальной информации, а также открытое и постоянное общение с руководителями организаций, которые будут оценен.

Более подробные инструкции по каждому из этих мероприятий по планированию и подготовке можно найти в «Руководстве по проведению оценки управления персоналом на месте» и в руководстве по оценке управления персоналом.

B. Выбор группы оценки. В «Руководстве по проведению оценок управления персоналом на месте» Геологической службы США содержатся основные критерии отбора членов команды для проведения оценок. Когда проводится оценка на месте, руководству подразделения и / или региона будет предложено назначить представителя руководства для участия в группе оценки.Как правило, наиболее эффективными представителями руководства являются руководители высшего звена или менеджеры, обладающие как организационными, так и техническими знаниями, которые могут предоставить членам команды кадрового офиса оперативную информацию об оцениваемой организации. Участие кадрового управления штаб-квартиры в оценке регионального кадрового управления будет определяться кадровым бюро штаб-квартиры. По желанию может быть организовано участие персонала Департамента или представителей других офисов или бюро обслуживающего персонала.

C. Получение и анализ информации. Информация, которая обычно просматривается и анализируется во время оценки управления персоналом, включает предыдущие отчеты об оценке, предварительную информацию от оцениваемой организации, ответы на анкетный опрос, описания должностей, делегирование полномочий, статистическую информацию из PAY / PERS или других баз данных, официальных папок персонала , файлы производительности сотрудников и т. д. Подробные списки конкретных документов и информации, которые необходимо собрать и проанализировать, содержатся в руководящих принципах оценки управления персоналом USGS.

D. Сотрудники, представленные профсоюзом. В оценке организации, в которой сотрудники представлены профсоюзом, профсоюз не имеет права на участие представителя при соблюдении следующих правил:

(1) Раздел 5 раздела 7114 (a) (1) Кодекса США гласит, что, когда профсоюз получает исключительное признание, он имеет исключительное право представлять сотрудников по вопросам кадровой политики и условий труда. «Прямые отношения» с сотрудниками в ходе оценки с использованием анкет и личных собеседований могут показаться игнорированием этого положения.Однако эти методы оценки соответствуют Закону и существующему «прецедентному праву», когда установление фактов проводится с целью оценки руководства и не предназначено для выяснения мнений сотрудников, в частности, относительно кадровой политики, практики и вопросов, влияющих на условия труда. .

(2) Опросы для получения мнения сотрудников о работе или методах управления персоналом, как часть обычного процесса оценки, разрешены при условии, что нет вмешательства в права профсоюза как исключительного представителя сотрудников в переговорном подразделении.

(3) Вопросы не должны касаться принадлежности человека к профсоюзу. Следует избегать вопросов, касающихся взглядов сотрудников на эффективность организации труда. Вопросы не должны запрашивать мнения сотрудников по вопросам, находящимся на рассмотрении профсоюза и руководства.

(4) Во время оценки сотрудники могут быть опрошены без представительства профсоюзов при соблюдении следующих правил:

(a) Интервьюер не требует каких-либо обязательств или встречных предложений относительно мнения или запрошенных жалоб сотрудников.

(b) Интервьюер не указывает, что комментарии сотрудников по таким вопросам могут повлиять на статус сотрудников в организации.

(c) Интервью не касается жалоб конкретного сотрудника или других вопросов, охватываемых существующим согласованным соглашением.

(d) Интервью не собирает информацию о настроениях сотрудников с целью ее последующего использования для того, чтобы убедить профсоюз отказаться от позиции, занятой во время переговоров относительно кадровой политики или практики.

(5) Интервью и анкеты сотрудников не должны использоваться для обхода или ущемления прав признанных трудовых организаций. Сама по себе оценка отношения сотрудников не является запрещенной практикой. Однако полученная информация не должна использоваться для одностороннего изменения кадровой политики, практики и условий труда без соответствующего участия профсоюза. Такой подход был бы попыткой работать напрямую и индивидуально с сотрудниками, когда они решили коллективно работать с руководством через профсоюз.

9. Отчеты об оценке.

A. Должен быть подготовлен письменный отчет, в котором фиксируются результаты и рекомендуемые и требуемые действия. Письменные отчеты должны быть отправлены соответствующему руководству в течение 90 дней после завершения посещения объекта. Управление кадров Центрального и Западного регионов и Управление кадров штаб-квартиры несут ответственность за распространение своих отчетов об оценке следующим образом:

(1) Один экземпляр для руководителя оцениваемой деятельности.

(2) Один экземпляр в региональное бюро управления персоналом.

(3) По одному экземпляру в каждую службу обслуживающего персонала.

(4) Шесть экземпляров в Управление кадров штаб-квартиры для следующего распространения:

(a) Две копии начальнику отдела, начальнику отдела или помощнику директора, в зависимости от обстоятельств.

(b) Два экземпляра в Департамент.

B. Руководство оцениваемой деятельности предоставит письменный ответ на отчет об оценке в сроки, установленные отделом персонала.Отделы обслуживающего персонала направят копию ответа руководства в Отдел кадров штаб-квартиры.

10. Последующие действия. Эффективность оценок управления персоналом зависит от степени, в которой они приводят к действиям, предпринимаемым для улучшения управления персоналом. Последующие действия будут предприняты в соответствии со следующими процедурами:

A. Руководители проверенных организаций должны представить письменный ответ на отчет об оценке, охватывающий следующие темы:

(1) Действия руководства, предпринятые для выполнения требуемых действий, перечисленных в отчете.

(2) Действия руководства, предпринятые или запланированные в результате рекомендованных действий, перечисленных в отчете.

B. Руководитель оцениваемой программы и отдел кадров, проводящий оценку, обязаны следить за результатами оценки, чтобы обеспечить выполнение рекомендованных и требуемых действий, указанных в отчете об оценке.

C. Должностное лицо руководства, получающее отчет об оценке, должно быть настоятельно рекомендовано предоставить резюме отчета сотрудникам и руководителям организации.Сотрудников следует проинформировать об основных выводах, которые имеют к ним отношение, а также о действиях, которые руководство предпримет в ответ на эти выводы. Информация может распространяться посредством встреч с сотрудниками или посредством письменных сводок.

D. Там, где существует исключительное признание, разрешены групповые встречи с сотрудниками для обсуждения результатов опросов при условии, что цель и формат встреч не предназначены для обхода профсоюзов или для разработки и введения новой или измененной кадровой политики.Изменения кадровой политики и практики в результате выводов не должны осуществляться без предварительной встречи и обсуждения с признанной организацией труда. Невыполнение этого требования может привести к предъявлению обвинения в недобросовестной трудовой практике.

E. Когда требуемые действия выполнены и рекомендованные действия удовлетворительно выполнены, отдел кадров, проводивший оценку, должен письменно уведомить руководство о том, что оценка официально закрыта.Копию письма с уведомлением о закрытии следует направить в кадровую службу штаб-квартиры.

11. Годовой отчет. Каждый год кадровые управления Центрального и Западного регионов будут предоставлять кадровому управлению штаб-квартиры годовой отчет о деятельности по оценке управления персоналом, включая: (1) важные результаты всех оценок; (2) статус предпринятых или планируемых действий по устранению недостатков; (3) области, требующие внимания со стороны Штаб-квартиры; и (4) бюджетная информация.Такая сводная информация должна быть источником для разработки целей управления персоналом на предстоящий финансовый год. Управление персонала штаб-квартиры будет представлять периодические отчеты, в которых резюмируются важные результаты оценки, в подразделение Геологической службы США. Кадровое управление штаб-квартиры также представляет в Департамент ежегодный отчет об оценке управления персоналом.

12. Защита информации. В соответствии с политикой Управления кадровой политики отчеты об оценке готовятся в первую очередь для руководства и персонала.Однако отчеты или выдержки из них могут быть опубликованы по запросу для общественности, сотрудников или профсоюзов сотрудников. Закон о конфиденциальности требует, чтобы списки дел, текстовые ссылки, истории болезни или любая другая информация, относящаяся к отдельным сотрудникам, была удалена из отчетов или выдержек до публикации. Перед выпуском всего или части отчета об оценке необходимо всегда связываться с представителем Закона о конфиденциальности в отделе обслуживающего персонала.

Система управления производительностью (PMS), определение, значение и процесс

Система управления производительностью — это систематический подход к измерению производительности сотрудников .Это процесс, посредством которого организация согласовывает свою миссию, цели и задачи с доступными ресурсами (например, людскими ресурсами, материалами и т. Д.), Системами и устанавливает приоритеты.

Структура управления исполнением — это постоянная процедура описания и передачи частей деятельности и обязанностей, желаний исполнения, целей и установления их потребностей между начальником (администратором) и подчиненными (работниками). Он включает в себя общие цели и задачи ассоциации, офиса и представителя, которые выстраиваются в рамки и активы.Это канал обеспечения ясности целей, а также улучшения бизнес-процессов с помощью различных методов и механизмов.

Щелкните здесь, чтобы узнать о: Управление эффективностью Значение

С помощью этого процесса также выявляются пробелы в компетенциях, навыках и знаниях, которые можно улучшить путем предоставления рекомендаций, обучения, наставничества и наставничества сотрудникам или командам на разных уровнях и назначениях. Он оптимизирует результаты через рабочий канал и процесс, который уменьшает конфликты и жалоб между командами или сотрудниками .Потому что каждый человек четко понимает, чего он / она ожидает, и прилагает все усилия, чтобы соответствовать стандартам работы.

Этот процесс может применяться к отдельному отделу / функции или ко всей организации. Он направлен на постоянный мониторинг и измерение стандартов производительности в соответствии с желаемыми целями и задачами.

Цель внедрения системы управления производительностью

Управление производительностью сотрудников — ключевая цель создания систематической системы управления производительностью в организации.Шесть основных целей этих технологических серверов в компании:

Стратегический

Система управления производительностью — это инструмент, который должен быть согласован с общей целью организации, следуя целям отдела и индивидуальным целям. Другими словами, стратегические цели организации должны быть связаны с каждым действием, выполняемым каждым отделом или сотрудником.

Административный

Система управления эффективностью также является решающим фактором при продвижении по службе, понижении в должности, повышении заработной платы, переводе и увольнении.Это позволяет идентифицировать исполнителей, неисполнителей или недоделанных сотрудников в организации. Это заслуживает компетентности и уровня квалификации сотрудников. Следовательно, он также четко определяет административную роль и поддерживает управленческие решения.

Связь

Это эффективный канал связи для информирования сотрудников об их целях, должностных обязанностях, основных результатах и стандартах производительности. Кроме того, это также структурный метод, позволяющий указать ключевые области улучшения, которые требуются сотруднику для импровизации своей работы.Другими словами, он предоставляет платформу для обучения и тренировки навыков и знаний для повышения производительности и результатов.

Развитие

Это структурный метод передачи положительных отзывов, областей улучшения и планов развития. Менеджер может использовать различные методы, такие как обучение, наставничество, коучинг и т. Д., И их члены команды, чтобы работать лучше.

Организационное обслуживание

Система управления эффективностью — это критерий оценки достижений сотрудников, отделов и организаций, а — оценка пробелов в производительности с помощью различных инструментов и методов.Следовательно, он поддерживает здоровье организации и ее стандарты деятельности.

Документация

Обзоры, отзывы и формы управления эффективностью должны документироваться и периодически обновляться каждой организацией. Это позволило бы им смотреть вперед, ставить новые цели, разрабатывать потребности в развитии, разрабатывать программы обучения и обучения , а также карьерный рост сотрудников и отдела. Следовательно, это помогает довести потребности организации до желаемых целей.

Преимущества управления эффективностью

В сегодняшней глобальной среде, где рынок развивается очень быстрыми темпами, организации важно понимать преимущества управления эффективностью. Следовательно, управление производительностью сотрудников является высшей потребностью организации. Сотрудники рассматриваются организацией как актив. Система управления эффективностью дает организации различные преимущества, а именно:

Он поддерживает предоставление данных для поиска пробелов в навыках и знаниях сотрудников, чтобы импровизировать их с помощью систем обучения, наставничества и наставничества.

Он мотивирует сотрудников принимать новые вызовы и вводить новшества через структурный процесс.

Предоставляет сотрудникам новые возможности для роста и развития в профессиональной карьере

Он снимает обиды и конфликты между членами команды с помощью надлежащей системы оценки эффективности.

Он справедливо и точно оценивает работу сотрудника в соответствии с целевыми показателями и стандартами.

Сотрудники позволят добиться лучших результатов благодаря ясности в отношении их плановых показателей.

Система управления эффективностью предоставляет платформу для обсуждения, разработки и разработки индивидуальных целей и целей отдела, путем тщательного обсуждения между менеджером и их подчиненными.

Недостаточно эффективный сотрудник может быть выявлен с помощью анализа производительности и может объективно повысить уровень его квалификации. Он позволяет количественно оценить потребности в обучении с помощью индивидуальных планов развития или планов повышения производительности.

Щелкните здесь, чтобы узнать и понять о:

1. Управление производительностью и 2. Что такое служебная аттестация

49 Кодекс США § 40122 — Система управления персоналом Федерального авиационного управления | Кодекс США | Закон США

Ссылки в тексте

Дата вступления в силу Закона о модернизации и реформе Федерального авиационного управления от 2012 г., о котором говорится в подст.(a) (2) (A) (i) — дата вступления в силу Pub. Л. 112–95, утвержденный 14 февраля 2012 г.

Распоряжение № 12674, о котором идет речь в пп. (d) изложена в виде примечания в разделе 7301 Раздела 5, Государственная организация и служащие.

Дата вступления в силу Закона 1996 года о повышении эффективности системы управления воздушным движением, о котором говорится в подст. (f) — это дата, которая наступает через 30 дней после 9 октября 1996 г. См. раздел 203 Pub. L. 104–264, установленный как Дата вступления в силу примечания к поправке 1996 г. в разделе 106 этого заголовка.

Поправки

2021 — п. (ж) (5), (6). Паб. Л. 116–283 доп. П. (5) и переименован в бывшую пар. (5) как (6).

2018 — Subsec. (g) (2) (B). Паб. L. 115–254 перед словами «3308–3320» и «3330a, 3330b, 3330c и 3330d» перед словами «относящиеся ».

2016 — Subsec. (g) (2) (J). Паб. Л. 114–242, §2 (a), добавлен пп. (J).

Подсек. (ж) (4), (5). Паб.L. 114–242, §2 (b), добавлен п. (4) и переименован в бывшую пар. (4) как (5).

2012 — Подст. (a) (2) — (5). Паб. L. 112–95, §601, добавлены пп. Пункты (2) и (3) изменили название бывших пар. (3) и (4) как (4) и (5), соответственно, и вычеркнуты бывшие абз. (2). До внесения изменений текст п. (2) гласит следующее: «Если Администратор не достигнет соглашения в соответствии с параграфом (1) с эксклюзивными представителями на переговорах, для попытки достижения такого соглашения будут использоваться услуги Федеральной службы посредничества и примирения.Если услуги Федеральной службы посредничества и примирения не приводят к соглашению, предлагаемое Администратором изменение в системе управления персоналом не вступает в силу до истечения 60 дней после того, как Администратор передал предлагаемое изменение вместе с возражениями исключительные представители на переговорах с Конгрессом и причины таких возражений. 60-дневный период не должен включать период, в течение которого Конгресс приостановил свою работу на неопределенный срок.”

Подсек. (g) (2) (I). Паб. L. 112–95, §602, добавлен подпункт. (Я).

Подсек. (g) (3). Паб. L. 112–95, §611, добавлен в конце: «Несмотря на любые другие положения закона, имеющие обратную силу с 1 апреля 1996 г., Совет имеет те же правовые полномочия в отношении таких апелляций сотрудников, что и по состоянию на 31 марта 1996 г.».

2000 — Подсек. (а) (2). Паб. L. 106–181, §308 (a), добавлен в конце: «60-дневный период не должен включать в себя период, в течение которого Конгресс отложил sine die.”

Подсек. (грамм). Паб. L. 106–181, §307 (a), добавлен подст. (грамм).

Подсек. (h) — (j). Паб. L. 106–181, §308 (b), добавлены подразделы. (h) — (j).

Правило построения

Паб. Л. 116–283, разд. A, раздел XI, §1103 (c) (3), 1 января 2021 г., 134 Stat. 3887, при условии, что:

«Ничто в этом подразделе или любые поправки, внесенные в этот подраздел [поправки к этому разделу], не могут быть истолкованы как влияющие на отпуск, предоставленный сотруднику Управления транспортной безопасности до 1 октября 2020 года.”

Управление расследований и профессиональной ответственности; Расследование неправомерных действий

Паб. Л. 116–260, разд. V, раздел I, §133 (c), (d), 27 декабря 2020 г., 134 Stat. 2355, при условии, что:

Администратор должен предпринять действия, которые могут потребоваться для преобразования Управления расследований Администрации в Управление расследований и профессиональной ответственности.

«(D) Расследование неправомерных действий.- «(1) В целом. Администратор должен рассмотреть и пересмотреть существующие политики Администрации по расследованию, которые регулируют расследование неправомерных действий руководителя Администрации, проводимое FAA (в данном подразделе именуемое «Агентство»). «(2) Сохранение коллективных договоров. Политика расследования, установленная в соответствии с параграфом (1), не должна применяться или в будущем быть расширена Администратором для применения к любому сотруднику, который не является менеджером или на который распространяется или имеет право подпадать под действие заключенного коллективного договора. в Агентство.«(3) Требования. — При пересмотре политики расследования Администратор должен обеспечить, чтобы такая политика требовала: «(А)

использование передовых методов расследования для обеспечения независимого и объективного расследования, а также точной регистрации и отчетности о таком расследовании;

«(B)

управление файлами дела для обеспечения целостности информации, содержащейся в таких файлах дела;

«(C)

интервью должны быть проведены таким образом, чтобы обеспечить, насколько это возможно, правдивые ответы и точные записи таких интервью;

«(D)

— координация с Управлением генерального инспектора Министерства транспорта, Управлением специального советника и Генеральным прокурором, в зависимости от обстоятельств; и

«(E)

Своевременное завершение расследования.

[Для определений терминов, используемых в разделах 133 (c), (d) разд. V паб. L. 116–260, изложенное выше, см. Раздел 137 разд. V паб. L. 116–260, изложенное в виде примечания к разделу 40101 настоящего заголовка.]

Применение поправки 2016 г.

Паб. L. 114–242, §2 (c), 7 октября 2016 г., 130 Stat. 978, при условии, что:

«Поправки, внесенные в этот раздел [поправки в этот раздел], применяются в отношении любого сотрудника Федерального управления гражданской авиации, нанятого на дату или после даты, которая составляет один год после даты вступления в силу настоящего Закона. [Октябрь.7, 2016] ».

Политики и процедуры

Паб. L. 114–242, §2 (d), 7 октября 2016 г., 130 Stat. 978, при условии, что:

«Не позднее 270 дней после даты вступления в силу настоящего Закона [Oct. 7, 2016], администратор Федерального управления гражданской авиации должен предписать политику и процедуры для внесения поправок, внесенных в этот раздел [поправки к этому разделу], которые в максимально возможной степени сопоставимы с правилами, предписанными Управлением персонала.

Понятие о системе управления персоналом: Страница не найдена — Projectimo – время успешных и эффективных проектов

Понятие управления персоналом

2.

Похожие главы из других работ:

1.1 Понятие и сущность системы управления

1.1 Понятие системы управления в организации: субъект и объект управления

1.1.1 Понятие системы управления персоналом

1.1 Понятие системы управления персоналом

1.1 Понятие системы управления организацией

Глава 1. Понятие системы управления качеством

2.1 Понятие системы управления

2.1 Понятие о структуре системы управления

1.1 Понятие и сущность матричной системы управления