Поведение руководителя в организации: Поведение руководителя в организации

Поведение руководителя в организации

Руководитель в организации

Для эффективного выполнения задач в сложной организационной структуре необходимо обеспечение выполнения всех управленческих функций, для чего важно владеть современными методами управления.

Управление представляет собой физический и умственный процесс, приводящий к тому, что подчиненные исполняют предписанные им официальные задачи. В этом случае лидерство является процессом оказания влияния одного лица на всех членов группы.

Руководитель может становиться во главу компании в результате намеренных действий формальной организации в процессе его назначения или избрания. Лидером можно стать не по воле компании, действия лидеров не ограничивают рамки определенных полномочий и структур.

Часто руководители являются лидерами без определенной привязки к их формальной должности в иерархической структуре.

Поведение руководителя в организации

Поведение руководителя в организации является поведением человека, одновременно являющимся лидером и эффективно управляющим собственными подчиненными.

Цель руководителя оказывать влияние на других так, чтобы они выполняли работу, которая связана с назначением и целями компании.

Лидером руководителя способна сделать не занимаемая должность, а менеджмент, который включает группу управленцев компании, находящуюся в подчинении руководителя. Менеджмент формально обеспечивает руководителю лидерство, позволяя, в определенных пределах, проявлять власть в процессе разработки и принятия решений.  

Поведение руководителя в организации и содержание видов его деятельности характеризуется разделением труда по вертикали (в соответствии с уровнями иерархии). Поведение руководителя в организации зависит от руководителя высшего уровня, подчиненных сотрудников низшего уровня и коллег.

Власть как элемент влияния

Поведение руководителя в организации создает определенные условия эффективной работы управленческого аппарата, но производительность каждого сотрудника в аппарате управления зависит часто от других характеристик. Важной характеристикой является возможность использовать власть и лидерство.  

Власть в качестве свободы поступать по своему усмотрению порождена самими задачами, которые люди должны решать в соответствии с занимаемыми ими должностями.

Поведение руководителя в организации заключается в том, что он обладает не только полномочиями, но и властью в качестве реальной способности действовать и влиять на ситуации. Основу власти составляет необходимость распределения и координации коллективных действий при достижении предприятием своих (общих) целей.

Понятие полномочий

Поведение руководителя в организации связано с решением задач управления, которое должно заканчиваться принятием соответствующего управленческого решения. Руководитель вправе решать определенные задачи, принимать решения, участвовать в их принятии. Все это определяется полномочиями.

С помощью полномочий определяется, что делает лицо, которое занимает определенную должность, несет какую-либо ответственность, обладает определенными правами.

Полномочия включают обязанность, ответственность и право руководителя принимать решение и действовать по отношению распределения или перераспределения ограниченных ресурсов, которые требуются в работе компании. Полномочия всегда ограничиваются уровнем управления, на котором происходит распределение ресурсов.

Полномочия руководителя

Полномочия определяют поведение руководителя в организации, его статус и место в иерархии аппарата управления. Положение руководителя в структуре аппарата управления способно определить характер принимаемых им решений.

К примеру, руководитель компании, в соответствии со своим статусом (высший уровень управления), наделяется полномочием принимать решения стратегического характера, а действия начальника цеха буду ограничиваться полномочиями принятия решений лишь в рамках цеха. Эти полномочия начальнику цеха делегируются руководителем, в его пределах способностей справляться с неопределенностью при принятии решений.

Примеры решения задач

Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю.

Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

 

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили.

Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива.

Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

 

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

 

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

 

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

 

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

 

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

руководителя или подчиненного?. Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?

Принадлежность к руководству определяет границы допустимого и задает правила поведения в отношениях с другими людьми. В любом сообществе есть опознавательные знаки «свой – чужой». Своих принимаем, чужих останавливаем. Чтобы быть руководителем, вам нужно как-то показывать окружающим своим внешним видом и поведением, что вы руководитель. И желательно так, чтобы еще (тем, кому нужно) демонстрировать ваш ранг и место в иерархии. А как это сделать?

Проще всего общаться друг с другом военным: у них есть воинские звания и погоны. Смотрят офицеры друг другу на погоны и сразу видят, что оба они офицеры. А как быть гражданским? Давайте сначала поговорим о том, как показать, что вы руководитель.

Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать баррикадой или стеной. Что бы нам ни рассказывали популисты, о каких бы совместных интересах руководителей и подчиненных ни говорили, это преграда есть и будет всегда.

На стороне руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что они в курсе всех важнейших событий в компании и их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений.

Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с пей ее успехи. Почему? Потому что они принимают все решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть успех и есть что делить, то делить будут они же.

Рано или поздно, но до этих людей доходит, что раз они сами делят этот «пирог», то им не нужно беспокоиться о своих интересах до того, как появится успех. Они осознают и принимают уверенность в том, что если успех будет, то делить его будут тоже они, а значит, они гарантированно получат свою долю этого успеха.

Что же касается неудач, то руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и т. п., то, скорее всего, руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.

Сочетание этих двух факторов – разделение успеха и защита от неудач – приводит к тому что у руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего. Суть этой модели в том, что руководителю не нужно тратить свое время и силы, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь они и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого успеха. Если действия будут удачными и успех будет достигнут – руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.

Выгода от использования модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону, она и так под контролем.

На стороне подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения, они могут быть руководителями высокого ранга, а фактически важнейшие решения, особенно касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.

Подчиненные не всегда получают свою долю успеха: могут получить, а могут и не получить, это от них не зависит. Успеха редко хватает на всех. Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах, это за их счет погашаются все возможные убытки компании.

Поэтому модель успешного поведения для подчиненного отличается от модели успешного поведения для руководителя.

Модель успешного поведения для подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а она о тебе – нет, вплоть до того, что вообще возьмут да и уволят.

Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде, а уже потом – об интересах компании.

Пример

Вам предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом. Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что проект может принести лично ему и как это отразится на разделе результатов проекта после его реализации, или вообще об этом не думать.

Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т. п.), и постараться оговорить это до начала проекта. А уже потом думать, что этот проект может принести компании, или вообще об этом не думать.

Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому что так хорошо или правильно, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха. Руководители – так как не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов. Подчиненные – потому что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.

Суть обеих моделей показана на рис. 10.

Рис. 10. Сравнение моделей руководителя и подчиненного

Как вы понимаете, модель руководителя и модель подчиненного – это две совершенно разные модели и соответственно два стиля поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о баррикаде, которая разделяет руководителей и подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны баррикады.

Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время притворяться, но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.

Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, что говорят ваши окружающие. Любимые фразы руководителей: «Давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или: «Давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты проекта и распределение благ в случае достижения успеха.

Очевидно, что предложения «обсудить, как мы будем делить успехи» до начала проекта поступают чаще всего от подчиненных. У них тоже есть любимые фразы типа «своя рубашка ближе к телу» или «обмани ближнего прежде, чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос: «А что это ты всегда только о себе думаешь?».

Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу – «я свой».

Если вы хотите быть руководителем, вам придется демонстрировать соответствующий стиль. Невозможно быть руководителем, а вести себя как подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию подчиненного, то вы всем окружающим сообщаете – «я чужой на этой должности»!

Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Он обычно задается владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении компанией.

Существуют компании, в которых даже сам владелец ведет себя как подчиненный и старается урвать лично себе все и у всех, в том числе и в ущерб для своей компании. В хороших компаниях уровень баррикады находится ниже уровня высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда и отдельным ключевым сотрудникам.

Чем ниже уровень баррикады, тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится прежде всего о ее интересах и о том, чтобы она была успешной. Чем выше уровень баррикады, тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народа думает от том, как оторвать от компании кусок для себя, в том числе и в ущерб ее интересам.

Модель баррикады хорошо объясняет, почему иногда бурно развивающаяся карьера руководителя вдруг останавливается по непонятным для него причинам. А все просто – он смог достичь уровня баррикады, на котором ему нужно использовать и демонстрировать модель успеха для руководителей, а он все еще по привычке использует модель подчиненного (ведь раньше она всегда приводила его к успеху). И поэтому окружающие его руководители пока не воспринимают его как своего.

Вот теперь читатель может задать вопрос: на уровне компании все понятно, но мне до высшего руководства еще расти и расти, а как же мне быть на уровне подразделения?

Там это тоже работает, только с учетом некоторых особенностей: вам придется разделить свою деятельность на две зоны: зону подчиненного и зону руководителя.

К зоне руководителя вы отнесете все те области, в которых принимаете участие в управлении и можете использовать модель успеха руководителя. К зоне подчиненного вы отнесете те области, в которых вы не принимаете участия в управлении и вынуждены использовать модель успеха подчиненного.

Пример

Руководитель отдела продаж реально управляет только тем, что находится внутри его отдела: технологиями и процессом продажи (при условии выполнения плана), фондом оплаты труда своих сотрудников (если добился такого права), свободой принимать и увольнять сотрудников (в рамках штатного расписания и тех полномочий, которые он себе выторговал у руководства).

Фактически для него почти все относится к зоне подчиненного, включая его собственную зарплату и условия работы. В этой зоне он должен использовать модель успеха подчиненного. То есть перед принятием любого решения сначала подумать о том, что оно принесет ему и его подразделению, а потом уже о компании в целом.

К зоне руководителя он может отнести только управление своим отделом продаж, и то при условии, что сначала из позиции подчиненного добьется от руководства какой-то привязки фонда оплаты труда к результатам работы его отдела. А в идеале не только фонда оплаты труда, но и каких-то других ресурсов: помещения, позиций в штатном расписании, оборудования и других ресурсов.

Если он этого добьется хотя бы частично, то у него появится пусть маленькая, но все-таки зона руководителя, в которой он может сам использовать модель успеха руководителя и создавать себе команду, которая тоже будет это делать. Другими словами, в этой области он сначала будет думать о том, как увеличить доход от продаж, зная, что оговоренная часть от этого дохода железно принадлежит его отделу и делить ее будет именно он, а потому сейчас может не переживать о дележке и сосредоточиться на получении дохода от продаж в нужном количестве.

На старте вашей карьеры у вас вообще нет зоны руководителя, есть только зона подчиненного. По мере развития карьеры зона руководителя будет расти (если вы будете что-то делать, чтобы ее увеличивать). Вы можете добиваться для себя права распоряжения ресурсами своего подразделения в привязке к результатам вашей работы, можете участвовать в совместных проектах с другими подразделениями (и входить в команду управления проектом). Возможных вариантов множество, нужно только начать их искать – и они проявятся.

Тогда добившись для себя (используя модель подчиненного) права участвовать в управлении, дальше вы уже можете в рамках этой области длительное время использовать модель успеха руководителя. Таким образом, вы будете все больше расширять свою зону руководителя и одновременно увеличивать длительность времени, в течение которого используете модель успеха руководителя. То, что человек использует и демонстрирует чаще всего, в конце концов становится его второй натурой.

Но при этом вы должны понимать, что ваша зона подчиненного полностью не исчезнет никогда. Когда топ-менеджер ведет переговоры с владельцем об условиях своей работы, он использует модель успеха подчиненного. Когда владелец ведет переговоры с партнерами о совместных проектах, он тоже использует модель успеха подчиненного. В этой модели нет ничего плохого, просто она противоречит сути командной работы, и поэтому нужно использовать ее только тогда, когда без нее нельзя обойтись.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что компаниям делать с невыносимыми начальниками

За последние 100 лет достигнут существенный прогресс в улучшении условий труда, хотя до сих пор существуют предприятия с невыносимым режимом труда, колл-центры без окон и фабрики, где приходится дышать асбестовой пылью. Но все же по большей части работникам живется сегодня не в пример лучше, чем раньше.

И все же есть одна повсеместно возникающая нерешенная проблема – выгорание. Только в США из-за стресса, связанного с работой, экономика теряет $300 млрд в год. В такую сумму оцениваются потери из-за прогулов, снижения производительности труда, судебные и медицинские издержки. В исследованиях раз за разом повторяется вывод, что стресс и выгорание являются главными катализаторами текучки кадров, несчастных случаев и травм, а также злоупотребления алкоголем и наркотиками. И причина, как правило, одна: плохое руководство.

В теории задача руководителей – быть примером надежности для сотрудников в трудные моменты. В реальности руководители чаще выступают источником стресса, нежели защитой и опорой. В результате возникает выгорание, отчуждение, психологический и физический дискомфорт. В первую очередь это касается управленцев, допускающих оскорбительное, разрушительное поведение. Однако порой причиной стресса, снижения мотивации и рабочего настроя в коллективе является банальная некомпетентность руководителей. Отсутствие технической квалификации, представлений о том, как давать и получать обратную связь, неспособность оценить потенциал сотрудника или результаты работы подчиненных – вот лишь некоторые признаки некомпетентности.

Если организация стремится улучшить рабочую обстановку, начинать следует с повышения качества руководства. Это даст больший эффект в снижении уровня стресса на работе, чем любая другая мера. Здесь важно учитывать четыре важнейших урока.

1. Профилактика лучше, чем лечение. Организации тратят гораздо больше времени и денег на подготовку руководящих кадров, чем на их отбор, а должно быть наоборот. Как показывают исследования, показатели работы руководителя, включая тенденцию к нагнетанию напряжения в коллективе, часто можно предсказать, используя научные системы оценки и данные. Нет ни малейшего повода принимать на работу руководителей, которые терроризируют и разобщают коллектив. Более того, не получится просто натренировать кого-то быть приятным, справедливым и заботливым, если эти качества не в природе человека.

Соответственно, организации должны тратить больше времени на тщательный отбор кандидатов, претендующих на руководящие должности. Обладают ли они необходимой квалификацией? Насколько они любознательны, умны, обучаемы? И главное, развиты ли у них эмоциональный интеллект, эмпатия и профессиональная этика? Используя научные методы оценки для измерения этих поведенческих черт, компании смогут избежать проблем с руководством в будущем.

2. Уволить невыносимых руководителей выгоднее, чем нанимать суперзвезд. Как показывает недавнее исследование Гарвардской школы бизнеса, увольнение невыносимых, неконструктивных руководителей дает вдвое большую отдачу, чем приглашение на руководящие должности самых лучших кандидатов. Неконструктивное поведение распространяется быстрее и дальше, чем созидательное, а когда негативный образ действий складывается на самом высшем уровне, это может поразить корпоративную культуру подобно вирусу.

Организации могут избежать этой распространенной напасти, если будут не только ориентироваться на сильные стороны руководителей, но и принимать во внимание их потенциальные недостатки. Ведут ли они себя как невыносимые и склонные к крайностям люди? Главный вывод исследования: для компании эффективнее нанимать руководителей с данными «выше среднего», но стабильного склада, чем суперзвезд с несносным характером.

3. Устойчивость может компенсировать последствия плохого руководства. Психологическая устойчивость в последнее время становится одним из самых востребованных качеств. Возможно, именно потому, что она помогает выстоять коллективу с плохим руководителем. Некомпетентные руководители могут скрывать свою некомпетентность, нанимая устойчивых сотрудников с высоким уровнем эмоционального интеллекта, так как те покажут заинтересованность в работе даже при плохом качестве управления и несправедливом обращении.

Организациям, таким образом, нужно удостовериться, что уровень эмоционального интеллекта и психологической устойчивости в коллективе не слишком высок. Если в основном нанимать позитивных и благосклонно настроенных сотрудников, а не тех, кто анализирует ситуацию и склонен к честным прямым суждениям, будет труднее обнаружить проблемы в руководстве.

4. Иногда чем скучнее управленец, тем лучше для компании. Неопределенность – один из самых распространенных факторов стресса. Поэтому скучные управленцы с гораздо меньшей долей вероятности будут провоцировать нервное напряжение в коллективе, чем пламенные, эксцентричные или харизматичные лидеры. Особенно если они непредсказуемы и склонны взрываться по разным поводам.

Для начала, возможно, имеет смысл при оценке лидерского потенциала меньше полагаться на собеседования и иные непродолжительные коммуникации. Умение показать себя с лучшей стороны очень мало говорит о способности быть действительно эффективным руководителем. Вместо этого проанализируйте послужной список и рекомендации каждого кандидата. Так вы узнаете больше об их стиле руководства и характере.

Компаниям имеет смысл тратить меньше времени и денег на разные льготы вроде тренажеров и игровых зон в офисах, выездных праздников и органических снеков и больше следить за тем, чтобы на сотрудников не давили несносные и посредственные руководители. Для создания благоприятной среды важно нанимать компетентных руководителей. На поиск нужного человека может потребоваться больше времени, но результат того стоит.

Об авторе: Томас Чаморро-Премузик – главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в колумбийском университете

Грубость начальства ранит | Harvard Business Review Russia

Психология

4 марта 2019 Teravector/Легион-медиа

В последние два десятилетия в фокус внимания исследователей попала так называемая темная сторона лидерства (dark side of leadership) — действия облеченных властью людей, контрпродуктивные с точки зрения организации. В частности, рассматриваются некорректное и непорядочное поведение в отношении подчиненных: вербальные выпады и оскорбления, несправедливость в оценках и распределении заданий, приписывание себе достижений собственных сотрудников. Негативные проявления власти иследователи называют враждебным поведением руководителя (ВПР).

Российская бизнес-среда в этом отношении представляет особый интерес. Множество кросс-культурных исследований говорят о том, что в индивидуалистических культурах с низкой дистанцией власти работники реагируют на несправедливость и авторитаризм руководителей значительно болезненнее, нежели работники в коллективистских культурах с высокой дистанцией власти, таких как российская. Авторитаризм руководителя традиционен для нашей страны.

Возможно, враждебное поведение контрпродуктивно только в условиях западной культуры, а в российской оно воспринимается как неотъемлемый атрибут сильного руководителя? Каковы наиболее типичные проявления враждебного поведения руководителей и каков социальный портрет российского руководителя-абьюзера? При каких условиях руководители чаще унижают подчиненных? Для ответа на эти вопросы Евгения Балабанова, профессор НИУ ВШЭ, и двое ее соавторов — Мария Боровик (компания «Нестле Россия») и Вероника Деминская (аспирант НИУ ВШЭ) — провели исследование, включавшее анонимный опрос слушателей онлайн-курса на Национальной платформе открытого образования.

Авторы выделили два типа индикаторов ВПР. К первому относятся эмоциональные проявления, такие как вербальная и невербальная агрессия, грубость и унижение, ко второму — не связанные с эмоциями вещи: предъявление невыполнимых требований, месть за критику, намеренное затруднение исполнения работы, нарушение интересов сотрудника, приписывание ему своих ошибок и просчетов и присвоение его заслуг и результатов. Проявления второго типа не столь очевидны стороннему наблюдателю: такой руководитель, злоупотребляя властью, внешне может вести себя корректно и сдержанно.

Зарубежные исследования показывают, что ВПР зависит от схожести характеристик руководителя и подчиненного — в частности, по полу и стажу работы в организации. Кроме того, отмечался большой процент агрессивности среди молодых начальников.

В российском исследовании среди респондентов мужчины составили 46%, женщины — 54%. Средний возраст ответивших — 33 года, средний стаж в организации — 6 лет. Одно высшее образование было у 76% заполнивших анкету, два и более либо ученая степень — у 19%, среднее профессиональное образование — у 5% респондентов. Руководители, имеющие в подчинении хотя бы одного человека, составили 40% выборки. Непосредственными руководителями респондентов в 67% случаев были мужчины и 33% — женщины. В общей сложности исследователи получили 198 заполненных подробных анкет.

Исследователи выделили 21 индикатор враждебного поведения и предложили анкетируемым отметить те, с которыми они столкнулись в отношении себя. Десять индикаторов набрали более 10% голосов. Ниже приведены наиболее частотные проявления.

ЧАСТОТА УПОМИНАНИЙ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЯВЛЕНИЙ ВРАЖДЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Респондентам, отметившим хотя бы одно проявление ВПР, предложили объяснить мотивы такого поведения своих начальников. В ответах лидировали две версии: демонстрация власти и отсутствие у руководителя коммуникативных навыков. По мнению авторов, это служит подтверждением того, что ВПР не сводится к эмоционально-психологическим особенностям личности руководителя, а отражает характер властных отношений в организации. Иными словами, ВПР — это в большей степени социальный, а не психологический феномен.

Анализ ВПР по группам респондентов показал, что чаще прочих его проявления отмечают респонденты-женщины, руководителями которых также были женщины, а реже всего — женщины, работающие под началом мужчин. Кроме того, значение имеет и интенсивность контактов начальника и подчиненного: чем больше времени они проводят рядом, тем больше негатива второй получает от первого.

Зарубежные исследования показали, что на частотность ВПР влияют практики, касающиеся справедливости вознаграждения, содержания работы и возможностей карьерных продвижений. Отмечалось, что системы вознаграждения, основанные на отношениях руководителя и подчиненного, способствуют злоупотреблению властью, причем буллинг и несправедливость испытывали не только слабые, но и успешные работники. Питательной средой для проявлений ВПР выступает система вознаграждений, при которой отсутствуют единые для всех объективные критерии оценки сотрудников, а размер и основания поощрений отданы на откуп линейным руководителям. В таких условиях подразделения становятся их вотчинами. Теория власти предсказывает, что чем большим объемом ценных ресурсов может по своему усмотрению распоряжаться начальник и чем меньше альтернативных возможностей получения этих ресурсов у подчиненного, тем больше личная власть над ним. Размер основного и дополнительного заработка или премий, условия труда, доступ к оборудованию и информации, возможности обучения, карьерного развития — все это может поставить подчиненного в зависимость от руководителя.

«Власть — неотъемлемый атрибут организации, условие упорядоченности взаимодействия, мобилизации ресурсов, достижения организационных целей, — пишут авторы. — Она является необходимым условием реализации руководителем своих функций. Однако большой объем властных полномочий может создавать условия для злоупотребления властью в личных интересах».

Описание респондентами своих «враждебных» руководителей содержат один важный момент: такой начальник не просто пользуется своей властью, демонстрируя ее сотрудникам в неприглядной форме, но и сознательно поддерживает ее основу: экономическую зависимость подчиненных. Вот несколько цитат из анкет.

«Руководители оскорбляют, постоянно кричат, что незаменимых сотрудников нет и что все, у кого нет своего бизнеса, — рабы. Могут позвонить в любое время дня и ночи, и надо быть в доступе. И при этом дарят подчиненным дорогие подарки».

Полная версия статьи доступна подписчикам

Ответственность руководителя за действия, поведение и результаты подчинённых

Менеджмент 74019 эксперт по системному управлению

Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин.

Конфуций

Часто руководитель ищет причину во всех и везде, кроме себя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Искажённая реальность: почему многие мечтают стать руководителем?

Среди многих руководителей и подчинённых бытует заблуждение, что быть руководителем легко и весело — получай большое денежное вознаграждение, все свои задачи водружай подчиненным, развались вальяжно в кресле, попивай кофе, грозно покрикивай и время от времени участвуй в переговорах.

Именно поэтому большинство людей ставит перед собой цель — стать руководителем. А если уж так случилось, что руководителем вдруг не стал, значит, жизнь не сложилась.

Посмотришь на таких руководителей и диву даёшься: они ни за что не отвечают, у них во всём виноваты подчинённые

К сожалению в некоторых компаниях данные заблуждения укрепляются фактическим положением дел. И действительно, посмотришь на таких руководителей и диву даёшься: они ни за что не отвечают, у них во всём виноваты подчинённые, отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда и обстоятельства непреодолимой силы.

Цель статьи — ещё раз напомнить, что руководитель — это такая же профессия, как бухгалтер, токарь, программист, строитель, дизайнер и т.д.) А раз так, то требует: серьёзных профессиональных навыков в области управления людьми; скрупулёзного изучения менеджмента; наличия ответственности за всё происходящее на вверенном участке и владения важными компетенциями.

Пришло время оценить свою работу, а также подчинённых руководителей

Кризис у ворот: время обратить внимание на руководителей

На мой взгляд, в кризис (мудрецы обычно кризисов не дожидаются) необходимо разбираться не только с эффективностью подчинённых, но и с руководителями. Во многих компаниях проблема низкой производительности труда кроется в отсутствии сильного “сержантского состава” из руководителей среднего звена.

Такое положение дел не удивительно. Ведь руководителем, как правило, назначают наиболее подготовленного специалиста. При этом обучением новоиспеченного руководителя менеджменту и навыкам руководства людьми никто себя не утруждает. Считается, что “раз специалист хороший, и управлять будет хорошо”. А по факту получается, что руководит хреново — в отделе бардак и круговая порука.

Неизбежность провала новичка-руководителя определяется заложенным сценарием

Дальше сценария два. Первый: руководитель-новичок, как хороший специалист, делает большинство работы вместо своих подчинённых (долго так всё-равно продолжаться не может: либо такой руководитель вымотается, либо подчинённые обнаглеют до такой степени, что на них обратит внимание высшее руководство).

Неизбежность провала новичка-руководителя определяется заложенным сценарием

Второй сценарий: руководителю-новичку подчинённые садятся “на уши” с посылом: “нам дают слишком много работы, требуют слишком строго и т.д.”. Новичок возмущается таким положением дел и наивно полагает, что если он добьётся преференций и халявы для своих подчинённых, то те его будут слушаться и сносно работать.  В итоге, теперь они выступают единым фронтом против руководства компании. 

К удивлению руководителя-новичка, его подчинённые становятся всё более расхлябанными и требовательными, а производительность труда снижается до минимума. Заканчивается всё тем, что его — руководителя — и часть “заводил” в отделе увольняют.

Вроде он делал всё для своих коллег-подчинённых, а в ответ получил “чёрную” неблагодарность

При этом руководитель в шоке от несправедливости, наступает сильное разочарование. Вроде он делал всё для своих коллег-подчинённых, а в ответ получил “чёрную” неблагодарность, как со стороны коллег, так и со стороны своего руководства.

В отдел набирают новых сотрудников и подыскивают нового руководителя. Обучению и навыкам руководства снова никто не уделяет внимания. Вот цикл и замкнулся. Как говорят в таких случаях: “бери мочало — начинай сначала”.

Но почему же, почему же всё именно так происходит в вашей компании / подразделении? Ответ очевиден: посмотрите в зеркало.

Горький опыт, как хорошее лекарство — неприятно испить, но, как правило, вылечивает

Правильно будет начать с воспоминаний о своём личном опыте. Года эдак 3 назад я “обнаружил” себя руководителем неуправляемой компании. Это когда руль тянешь влево, а машина поворачивает вправо или не откликается вовсе. В голову закрадывались следующие мысли в отношении моих тогдашних сотрудников: “Бездельники, интриганы, безалаберные, без мотивации, неэффективные. Я тут вкалываю, а они несколько раз в день устраивают получасовые кофе-пития, перекуры, обсуждение свежих новостей и сплетен. Этим людям ничего не надо и т.д.!”

Критика по отношению к своим навыкам избавляет от много (говори себе правду!)

Мысли мыслями, а желание исправить ситуацию было очень сильным. Однако методы я выбрал, как потом выяснилось, мягко говоря, с нулевой эффективностью. Как я с этим боролся раньше? Я заменял одного сотрудника за другим, и в какой-то момент получал ровно тоже самое от новичков.

Озарение принесло боль и было жестоким и жёстким. В какой-то момент я понял, что дело исключительно во мне. А мои сотрудники — нормальные и хорошие люди. И работают они так только по одной простой причине. Поскольку я как руководитель позволяю им так работать. А в другой компании, где будет грамотный и подготовленный руководитель, очень вероятно, что они будут работать в несколько раз эффективнее.

Отсюда и выводы обобщенные.

Аксиома: Руководитель несёт полную ответственность за все действия, поступки и результаты своих подчинённых

В случае провалов и неудач — причины прежде всего необходимо искать в себе и менять своё поведение, а не валить всё на отсутствие квалифицированных кадров и безграмотность подчинённых. Брать на себя ответственность за последствия своих действий и действий подчинённых.

Такая модель поведения мотивирует руководителя развивать свои узкие места, учитывать недостатки, принимать более эффективные решения в будущем.

Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека?

Уже слышу, раздаются недовольные голоса “Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека? А если я ему поручил, а результат неудовлетворительный?”

Несостоятельная отговорка. Давайте разберём подробнее возможные причины “почему ваш подчинённый выполнил неправильно задачу” и варианты действий руководителя (попробуем опровергнуть сформулированную аксиому).

Задача была неправильно понята подчинённым

При постановке задач необходимо их формулировать подробно, а также убеждаться, что подчинённый её правильно понял (как это сделать? да хотя бы попросить его пересказать своими словами “что и как он должен сделать”).

Задача была не выполнена вовремя (или вовсе не выполнена) из-за того, что подчинённый забыл

Руководитель ответственен как за промежуточный контроль при выполнении задач, так и за внедрение системы, при которой все задачи попадают в личные планы и просто технологически не могут быть забыты сотрудниками. Подробнее об этом в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”

Подчинённым был выбран неправильный или неэффективный способ выполнения задачи

Когда задача выполняется неэффективно — это всё-равно, что топить паровоз деньгами

Способ выполнения типовых задач должен определяться регламентами (за их составление несёт ответственность руководитель). А если задача нетиповая? Значит, способ её выполнения определяется руководителем либо самостоятельно, либо, при необходимости, во время обсуждения задачи с исполнителем.

Подробнее про полезность системы регламентов читайте в “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”.

Следствием халатного выполнения задачи подчинённым стали серьёзные потери для компании (пример: некорректные оригиналы актов выполненной работы, дополнительные обязательства от имени компании)

Уважаемый руководитель, просчитывать риски, находить критические точки на пути выполнения задач — это часть ваших обязанностей. Поэтому о точках, где возможны убытки и репутационные потери для компании, необходимо позаботиться заранее. 

Поставьте эти точки на свой личный контроль, дополнительно обсудите их при постановки задачи. Составьте список ответов на типовые вопросы, организуйте их отправку контрагентам, так чтобы люди не могли брать на себя повышенные обязательства. Подробнее о последнем “Противоядие от несбыточно-щедрых обещаний ваших менеджеров по продажам и последующих убытков”.

Подчинённый оказался не способен выполнить задачу по своим морально-профессиональным качествам

Каждый руководитель должен хорошо знать область ближайшего развития своих подчинённых и постоянно отслеживать её актуальное состояние. Более того, одна из задач руководителя — её расширение. Область ближайшего развития определяет, какую работу человек выполнить может, а какую нет. Так что полную ответственность и в данном случае несёт руководитель.

Подчинённый бестолковый и не был изначально способен выполнить задачу

Кто виноват, что у Вас до сих пор работают бестолковые и неэффективные подчинённые? Система образования? Вышестоящий руководитель? Или, может быть, Вы сами? Своевременно продумывайте технологию замены бездельников.

И не забывайте действовать — находитесь в постоянном поиске исполнителей-профессионалов. Недаром в каждом виде спорта есть скамья запасных. И если она отсутствует в вашей компании / подразделении — виновны в этом только Вы.

Подчинённый не выполнил задачу с целью Вас подставить или другими корыстно-вредительскими целями; нарушил договорённости (например, попытался воспользоваться клиентской базой, намеренно не выполнил работу)

Если Вам регулярно «подкладывают свинью» — учитесь лучше разбираться в людях, а также рисуйте в их картине мира, какие для них будут последствия

Каждый руководитель участвует в найме человека. И каждый день решает, будет ли он с ним работать дальше или нет. Как правило, случайных событий не бывает. А подобные случаи проистекают исключительно из-за отсутствия своевременных решений руководителя. Иначе говоря: “пригрели у себя на груди змею — несите за это ответственность!”

Пример: менеджер по продажам начал параллельно с основной работой «левачить». Виноват ли руководитель отдела, который это не заметил? Да, но и его руководитель, директор по развитию, виновен, ибо не разработал систему предупреждения подобных случаев. А собственник, в свою очередь, не сформулировал чётко принцип «кто ворует клиентов имеет дело с нашими юристами» и не донёс его до «коммерческого директора».

И здесь будет не лишним заранее предусмотреть подобные риски. Читайте материалы “Безопасность: не ждите покуда грянет гром” и  “Служебные произведения: Как защитить интеллектуальную собственность компании и предупредить действия недобросовестных конкурентов”

Уверен, что список есть чем дополнить. Коллеги, какие варианты Вы бы могли ещё добавить? Пишите в комментариях к статье или мне напрямую через социальные сети:

Выводы для руководителя: устраняйте причины, а не последствия

Если ваш подчинённый сделал что-то не так, то в первую очередь задайте себе вопрос: какие мои действия привели к такой ситуации (такому поведению). На самом деле, для Вас это единственная возможность избежать подобного развития событий в будущем, а также развивать свои навыки управления людьми.

Беритесь за изучение менеджмента, начните с Александра Фридмана и Владимира Тарасова

Лично мои проблемы начали решаться только тогда, когда я полностью признал свой скудный опыт и занялся длительным и целенаправленным изучением менеджмента и теории управления людьми (и учиться мне ещё, и учиться). Моими лучшими учителями здесь были: Александр Фридман и Владимир Тарасов.

Следует ли отсюда, что за проступки подчинённых наказывать следует только руководителей, а самих виновных — лишь пожурить? Отнюдь. И об этом мной написано достаточно (например, “Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов”). Правда в том, что во многих местах в лучшем случае наказывают подчинённых, а вот об ответственности руководителей забывают напрочь.

А в вашей компании борьба идёт с последствиями или с причинами?

Типичный подход, когда борьба идёт лишь с последствиями, а не с причинами. А выражается в конечном итоге, в потерянной прибыли, неэффективной работе компании и повышенных нагрузках на топ-менеджерах, которые вместо стратегического развития занимаются оперативным управлением.

Возникает резонный вопрос: Какими компетенциями должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчинёнными и решать все поставленные задачи для его подразделения? Об этом я как раз расскажу в следующей статье. Оставайтесь на связи! :-)

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Стили управления коллективом – Коммерсантъ Саратов

Стиль управления — привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которую он использует для влияния на них и достижения поставленных целей. Стиль, применяемый менеджером, характеризует качество менеджмента — его способность создать в коллективе атмосферу, благоприятную для развития нормальных рабочих и межличностных отношений.

Cтиль руководства и управления персоналом

Одно из значений греческого слова «стиль» — почерк. Значит, индивидуальный стиль руководства — «почерк» менеджера, его привычные (интуитивные или осознанные) действия в той или иной ситуации. Умение руководить одним дано с рождения, другие — целенаправленно развивают его в течение жизни.

Управленческий стиль выражается в приемах, которыми руководитель побуждает работников выполнять возложенные на них обязанности, методах контроля подчиненных.

Руководителя считают успешным, когда он быстро реагирует на изменения, хорошо разбирается в людях, умело на них влияет для достижения нужного результата. Методы управления персоналом и производительность взаимосвязаны, поэтому в современном менеджменте умение руководить, понимание возможностей воздействия на коллектив имеет весомое практическое значение.

Виды, характеристики методов руководства

Понятие «стиль управления руководителя» в 30-е годы прошлого века ввел немецко-американский психолог К.Левин, который оказал большое влияние на развитие социальной психологии. Ученый разработал поведенческую типологию руководства и выделили три основных модели поведения руководителя.

Авторитарный стиль

Суть — диктаторство, директивность. Особенности:

1. Преобладающие методы общения с подчиненными — приказы, распоряжения, угрозы, выговоры.

2. Поведение руководителя жесткое, нетактичное и даже грубое. Начальник устанавливает правила и строго контролирует выполнение приказов. При этом интересы дела ставит выше интересов людей.

3. Все решения руководитель принимает единолично.

4. Менеджеры среднего и низшего звена не видят общей картины, поскольку не владеют полной информацией о состоянии дел в компании.

Авторитарный руководитель сознательно не передает свои полномочия другим сотрудникам, чтобы никто, кроме него, не мог управлять и не составил ему конкуренцию, например, ИП не допускает к управлению бизнесом родственников, наследников. Принятые решения не обсуждают. Устанавливается жесткий контроль их выполнения. Если распоряжения руководителя не выполняются, следует не менее жесткое административное наказание.

Второй вариант руководителя авторитарного типа — благожелательность, снисходительность к подчиненным. Управленец по-отечески интересуется мнением сотрудников, но поступает, как считает нужным. Персоналу дается самостоятельность, но в ограниченных количествах. Страх наказания имеет место, мотивирование минимально. Как ни странно, созданные условия способствуют ухудшению психологического климата.

Минус применения авторитарного управления — нивелирование личности работника, подавление инициатив, творческих порывов, торможение новшеств.

Плюсы:

• четкость, оперативность руководства;

• высокая скорость принятия решений;

• быстрая реакция на изменения в производственных процессах и внешних условиях.

Такой тип менеджмента работает в компании, где нет организованного процесса, квалифицированных специалистов, прибыли. В другом случае такое управление вредит:

• руководитель может принимать неверные решения и безосновательно винит в этом подчиненных;

• сотрудники становятся пассивными;

• растет неудовлетворенность своей работой и системой в целом;

• атмосфера в коллективе не способствует производительности — сплетни, интриги, в условиях постоянного стресса работники часто болеют, увольняются.

Демократический (коллегиальный) стиль

Тип управленца — опытный менеджер-производственник со знанием психологии, владеющий педагогическими приемами.

Особенности:

1. Проблемы обсуждаются коллективно, менеджеры среднего звена высказывает свое мнение, после чего руководитель обдумывает предложения и выносит вердикт.

2. Решения почти всегда оказываются верными.

3. В ходе выполнения заданий можно вносить корректировки в принятую программу действий.

4. Руководитель делегирует часть управленческих функций, а сам контролирует основные участки.

5. Повышается производительность.

При таком стиле управления руководитель в организации с пониманием относится к нуждам своих подчиненных. Готов развивать каждого, как личность, для чего наблюдает за наклонностями, талантами, старается направить в нужное русло, помочь с карьерным ростом. Все сотрудники удовлетворены своей работой. атмосферой в коллективе. Группа специалистов работает, как слаженная команда, взаимодействует на основе доверия и понимания.

Опасность в том, что при ослаблении контроля демократия может превратиться в анархию, поэтому руководителю необходимо следить за дисциплиной, организацией производства, показывать личный пример во всех сферах.

Попустительство

Тип управления — либеральный. В него могут перерасти демократические методы руководства, когда нет рамок.

Как распознать:

1. У каждого есть свое мнение.

2. Каждый отстаивает свою точку зрения.

3. Никто никого не слышит.

4. Даже если принят общий план действий, каждый действует, как считает нужным.

Либерализм возникает там, где руководитель не обладает необходимыми профессиональными, психологическими знаниями, безразличен к нуждам работников и критике в свой адрес. Управленец занят собой, своими делами, никого не трогает. Результат работы есть, но низкий. Люди не удовлетворены своей работой и руководством. Нет сотрудничества, стимула трудиться. Коллектив расслаивается на конфликтующие группы. Психологический настрой персонала отрицательно сказывается на порядке, работе, творчестве.

Комбинированные стили управления в менеджменте

Психологи не выделяют эти управленческие приемы и методы, но они всегда будут существовать на практике:

1. Непоследовательный тип руководства. Нет единого метода управления. Начальник то жестко контролирует сотрудников, то отпускает «вожжи». Такие «качели» приводят к нестабильности компании на рынке, снижению производительности. От такого менеджмента страдает коллектив (часто возникают конфликты, появляется много личных и служебных проблем).

Управление по ситуации. Поведение руководителя зависит от текущей ситуации. Он применяет методы управления, которые (по его мнению) самые правильные в этот момент. Например, когда сотрудники не хотят работать, удачно действует модель руководства с такими характеристиками:

2.

четкие, понятные приказы;

постоянный контроль;

наказание за ошибки или неисполнение указаний;

поощрение за сделанное.

Если у сотрудников есть желание работать, но нет соответствующей квалификации, модель поведения руководителя — сочетание авторитарности и демократии, когда он:

играет роль наставника, советчика;

четко ставит задачи и требует их выполнения;

создает условия для проявления персоналом инициативы, самостоятельности, творчества;

применяет жесткую систему наказаний за неисполнение приказов и щедро поощряет хорошую работу;

создает в коллективе положительный морально-психологический климат.

Условия применения разных стилей

Авторитарное управление уместно в кризисных, критических ситуациях или, когда начальник не уверен в компетентности своих сотрудниках. В таких случаях персонал охотно соглашается на авторитарные методы, всецело доверяя топ-менеджеру.

Авторитаризм эффективно действует на военной службе, в условиях боевых действий, в некоторых госучреждениях.

Демократичные методы доступны руководителю с высоким интеллектом, хорошими организаторскими и коммуникативными способностями, психологическими навыками. Такая модель поведения удобна в неэкстремальных ситуациях в слаженном, стабильном коллективе, состоящем из квалифицированных, активных работников.

Либерально-демократический стиль руководства допустим в творческих, научных коллективах, состоящих из творческих индивидуальностей. Модель поведения менеджера оправдана при очень высокой степени ответственности, дисциплинированности людей.

В начале 80-х годов прошлого столетия американские психологи Блейк и Моутон разработали концепцию так называемой, управленческой решетки.

Вертикальная ось таблицы графика выстраивает показатель заботы о человеке (от 1 до 9), которая выражается в создании благоприятных условий для работы, гарантиях занятости, справедливой оплате труда и другие блага. Горизонтальная ось определяет уровень заботы о производстве (производительность, прибыль и другие показатели). Оба этих критерия определяют стили руководства в менеджменте.

Решетка помогает управленцу оценить свои методы руководства и принял меры для совершенствования собственного стиля управления.

Описание позиций:

• 1.1 — отсутствие или минимум заботы и о производстве, и о людях. Руководитель не держится за свое место.

• 9.1 — максимальная забота о деле при минимальной заботе о человеке. Поведение с подчиненными — диктат. В приоритете — производственный результат, моральный микроклимат не важен.

• 1.9 — люди на первом месте. При этом производству уделяется мало внимания, а ровный рабочий ритм поддерживается за счет дружелюбного, комфортного микроклимата в коллективе.

• 5.5 — менеджмент поддерживает баланс комфортной атмосферы в коллективе и нормальной производительности труда. Подчиненные и руководство мирно сосуществуют, ориентируясь на надежный средний результат.

• 9.9 — руководитель «болеет» за производство и требует того же от подчиненных, обеспечивая высокую производительность. Персонал мотивируется достойной оплатой труда, удовлетворен результатами, работает в атмосфере доверия и уважения.

Очевидно, что позиция 9.9 — лучшая модель управления. Поведение начальника гармонично — сочетает внимание к подчиненным и производственным задачам. Каждый руководитель может приблизиться к такому стилю менеджмента при наличии профессиональной подготовки, стремления учиться, повышать уровень знаний, управленческих навыков.

Препятствия на пути использования модели 9.9 (выделено исследователем У. Штоппом):

1. Низкая квалификация и уровень образования сотрудников.

2. Недостаток управленческой подготовки топ-менеджеров.

3. Низкая заинтересованность коллектива в результате труда.

4. Недостаток организации системы информирования в компании.

5. Неготовность работников брать на себя ответственность.

6. Несоответствие ценностных ориентаций руководства и рядовых сотрудников.

Большинство из этих препятствий можно устранить при условии длительной и серьезной работы над собой. Для этих целей созданы тренинги, курсы личностного роста, работают площадки для оценки компетенций, стилей менеджмента. Например, кейсовые методики позволяют респондентам в процессе тестирования знакомиться с проблемными управленческими ситуациями и выбирать правильные решения, демонстрируя типичное поведение.

Управление организационным поведением

Это новое и полностью пересмотренное издание «Управление организационным поведением» охватывает сферу организационного поведения теоретическим и прикладным образом, что как для студентов, так и для преподавателей будет интересно и информативно. Книга предназначена для использования на вводных и продвинутых курсах бакалавриата и охватывает широкий спектр тем в этой области, включая: личность, мотивацию, группы, власть и лидерство. Он объединяет самые последние исследования в ясной и доступной форме и объединяет новое мышление в этой области с проверенными и реальными практиками.

По сути, эта книга представляет собой всестороннее введение в современное состояние знаний в области организационного поведения. Авторы рассматривают актуальную и критическую тему в организационных исследованиях: систематический и научный анализ индивидуального поведения в различных организованных контекстах. В этой книге определены и проанализированы три различных и взаимозависимых взгляда на организационное поведение. Во-первых, книга анализирует организационное поведение с точки зрения отдельного субъекта, уделяя особое внимание таким темам, как различия в личности и их проявления в среде организации; отношения, восприятие и оценка производительности и решения проблем, мотивация к работе, стресс, эмоции и организационное благополучие.Во-вторых, авторы акцентируют внимание на отношениях между актерами. Они анализируют условия эффективности рабочих групп, решения, коммуникации и конфликты и завершают обсуждение тем, связанных с властью и лидерством. Наконец, авторы сосредотачивают свое внимание на более широких организационных и управленческих структурах, людях, культуре и изменениях.

Книга будет приветствоваться преподавателями и студентами, изучающими организационное поведение по всему миру, как и предыдущие издания с момента появления первого издания в 1977 году.

Содержание: Предисловие 1. Личность и индивидуальные различия 2. Отношения, эмоции, восприятие и суждения 3. Мотивация 4. Стресс и его последствия в организациях 5. Принятие решений 6. Группы и команды 7. Коммуникации в организациях 8. Конфликт 9. Власть в Организации 10. Индекс лидерства в организациях

Почему менеджеры должны понимать организационное поведение

В каждой онлайн-программе MBA Северо-Западного государственного университета штата Миссури есть увлекательный курс для всех нынешних и будущих менеджеров.Курс «Организационное поведение в администрации» охватывает различные поведенческие концепции, встречающиеся в организационных условиях и имеющие значение для управленческого персонала. Курс подчеркивает практическое применение различных тем, таких как командная работа, лидерство, мотивация, организационные изменения и развитие.

Почему этот курс считается важным для развития лидеров, которые работают в различных управленческих ролях? Менеджеры должны понимать, почему люди ведут себя так, как они ведут себя в организациях, во-первых, оценивая сложную природу людей, а во-вторых, будучи в состоянии идентифицировать причины и следствия индивидуального поведения.Коллективное поведение отдельных лиц в организации создает атмосферу, которая сильно влияет на эффективность бизнеса в лучшую или худшую сторону.

Организация получает пять существенных преимуществ, когда менеджеры имеют прочную основу в организационном поведении:

1. Менеджеры понимают влияние индивидуального и группового поведения на организацию.
2. Руководители более эффективно мотивируют подчиненных.
3. Улучшаются отношения между руководством и сотрудниками.
4. Менеджеры умеют прогнозировать и контролировать поведение сотрудников.
5. Организация может оптимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Изучая принципы организационного поведения, менеджеры овладевают следующими пятью ключевыми навыками:

1. Выявление и продвижение положительного поведения: «Просоциальное» поведение в организации — это такое поведение, которое приносит пользу другим людям и компании в целом.Лидеры на всех уровнях организации должны уметь выявлять, поощрять и вознаграждать такое поведение — и, наоборот, препятствовать поведению, которое ведет к недоверию и другой плохой межличностной динамике между людьми, которые должны работать вместе.
2. Создайте позитивную культуру на рабочем месте: Индивидуальное «просоциальное» поведение не обязательно возникает естественным образом. Новые сотрудники не приходят в организации с ментальным складом ума, оптимизированным для успеха их компаний. Сначала их необходимо стимулировать, в частности, с помощью вознаграждений, признания, льгот и бонусов.Правильные стимулы — это строительные блоки культуры поддержки и самоотверженности на рабочем месте.
3. Мотивируйте сотрудников проявлять «просоциальное» поведение: Эта дисциплина предлагает набор мотивационных инструментов для использования менеджерами, которые учитывают индивидуальные различия между сотрудниками. Фактически, этот навык применяется в психологии и социологии для менеджеров.
4. Определите причины «антисоциального» поведения: Токсичное поведение, которое может заразить отдел и распространиться по всей организации, может исходить от отдельных лиц; они могут идти сверху вниз; или они могут быть даже результатом внешних или внутренних влияний.Менеджер, обладающий опытом в области организационного поведения, сможет найти первопричины негативного поведения и разработать планы по решению выявленных проблем.
5. Оцените вероятную реакцию сотрудников, прежде чем инициировать организационные изменения: Прогностические способности являются одними из самых важных для менеджеров и становятся еще более важными по мере того, как лидеры продвигаются вверх в организационной структуре. Чтобы определить правильные стратегии и успешно их реализовать, руководители на всех уровнях должны уметь точно предвидеть реакцию сотрудников и работать над созданием непредвиденных обстоятельств.Изучение организационного поведения дает возможность этого прогнозирования.

Часто, когда организации переживают неизбежные спады или спады, они привлекают экспертов по организационному поведению для руководства. Эта практика демонстрирует важность изучения фундаментальных понятий в этой дисциплине.

Узнайте больше об онлайн-программах MBA Северо-Западного государственного университета штата Миссури.

---

Источники:

Хрон: навыки организационного поведения, необходимые менеджерам

Руководство: важность организационного поведения

Хрон: как объяснить важность организационного поведения

---

Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

Модель организационного поведения и управления — Организационное поведение

4. Какова роль поведенческих наук в управлении и организациях?

Основная ответственность — возможно, основная обязанность — менеджеров — обеспечить эффективную работу организаций. Однако добиться эффективной работы — непростая задача. Как отмечают Надлер и Ташман:

Понимание поведения человека само по себе является сложной задачей; понять группу, состоящую из разных людей, и понять многочисленные отношения между этими людьми еще сложнее.Представьте себе ошеломляющую сложность большой организации, состоящей из тысяч людей и сотен групп с бесчисленным множеством отношений между этими людьми и группами.

Д. Надлер и М. Ташман, «Модель для диагностики организационного поведения», Организационная динамика, 1980, с. 35.

Однако, несмотря на эту трудность, организациями необходимо управлять. Надлер и Ташман продолжают:

В конечном итоге работа организации выполняется людьми, индивидуально или коллективно, самостоятельно или в сотрудничестве с технологиями.Следовательно, управление организационным поведением является центральным для задачи управления — задача, которая включает в себя способность понимать модели поведения отдельных лиц, групп и организаций, предсказывать , какие поведенческие реакции будут вызваны различными управленческими действиями, и, наконец, использовать это понимание и эти прогнозы для достижения управления .

Там же.

Работа общества выполняется в основном через организации, и роль менеджмента заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы организации выполняли эту работу.Без этого колеса общества скоро остановятся.

Что такое организационное поведение?

Изучение поведения людей в организациях обычно обозначается как организационное поведение . Здесь основное внимание уделяется применению того, что мы можем узнать из социальных и поведенческих наук, чтобы мы могли лучше понимать и прогнозировать человеческое поведение на работе. Мы исследуем такое поведение на трех уровнях — индивидуальном, групповом и организации в целом. Во всех трех случаях мы стремимся узнать больше о том, что заставляет людей — индивидуально или коллективно — вести себя так, как они поступают в организационной среде.Что мотивирует людей? Что делает одних сотрудников лидерами, а других — нет? Почему группы часто работают против своего работодателя? Как организации реагируют на изменения во внешней среде? Как люди общаются и принимают решения? Подобные вопросы составляют сферу организационного поведения и находятся в центре внимания данного курса.

В значительной степени мы можем применить то, что мы узнали из психологии, социологии и культурной антропологии. Кроме того, мы можем учиться экономике и политологии.Всем этим дисциплинам есть что сказать о жизни в организациях. Однако то, что отличает организационное поведение, — это его особая направленность на организацию (а не на дисциплину) в организационном анализе (см. (рисунок) ). Таким образом, если мы хотим исследовать проблему мотивации сотрудников, например, мы можем опираться на экономические теории структуры заработной платы на рабочем месте. В то же время мы также можем опираться на психологические теории мотивации и стимулов, связанные с работой.Мы можем ввести социологическую трактовку социальных сил, влияющих на поведение, и мы можем использовать антропологические исследования культурных влияний на индивидуальную производительность. Именно это концептуальное богатство делает организационное поведение уникальной прикладной дисциплиной. И на протяжении всего нашего анализа мы постоянно озабочены последствиями того, что мы узнаем, для качества рабочей жизни и эффективности работы организации. Мы всегда ищем управленческие последствия, чтобы менеджеры будущего могли создавать более гуманные и более конкурентоспособные организации в будущем.

Истоки организационного поведения

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)

Для удобства мы часто различаем микро- и макроорганизационное поведение. Микроорганизационное поведение в первую очередь связано с поведением отдельных лиц и групп, в то время как макроорганизационное поведение (также называемое теорией организации) связано с общеорганизационными проблемами, такими как дизайн организации и отношения между организацией и ее средой.Хотя бывают случаи, когда это различие полезно, всегда важно помнить, что в большинстве случаев мы узнаем больше всего, когда берем комплексный взгляд на поведение организации и объединяем эти две точки зрения. То есть такие вопросы, как организационная структура, могут влиять на мотивацию сотрудников. Следовательно, разделяя эти две области, мы теряем ценную информацию, которая может помочь нам лучше понять, как управлять организациями.

Invo новый прокат

Синью Лю был нанят в качестве дизайнера студии Invo, фирмы из Массачусетса.До прихода в Invo она занималась исследованием пользовательского опыта в Samsung, где изучала, как применять технологии будущего в повседневной жизни. Изменение поведения к лучшему было ключевым компонентом научно-исследовательской работы, используя технологии невидимого восприятия, разрабатывая эмоциональные эффекты и создавая своевременную графическую коммуникацию. Ее обширные навыки, от анализа социального поведения до 3D-моделирования и электроники и дизайна пользовательского интерфейса, хорошо подходят для многодоменных проектов Invo. В рамках процесса отбора сотрудников менеджерам по найму в Invo необходимо было признать, что их сотрудники имеют разное происхождение и обладают разными способностями и навыками, разными уровнями мотивации и разными амбициями.В организационном контексте им нужно было подумать о том, как Синюй будет вписываться в команду в областях коммуникации, принятия решений и лидерства, и как она будет управлять властью и организационной политикой при выполнении своих обязанностей. (Кредит: Юхан Сонин / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Строительные блоки организаций

Понимание поведения людей на работе имеет фундаментальное значение для эффективного управления организацией.Очевидно, что ряд факторов вместе определяют такое поведение и его организационные последствия. Чтобы понять происхождение и характеристики этих факторов, необходимо иметь модель, которая организует и упрощает задействованные переменные. Мы предлагаем такую ​​модель здесь в надежде, что она внесет некоторый порядок в изучение данного предмета. Модель может быть разделена на две части (см. (рисунок) ).

Модель управления и организационного поведения

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC BY-NC-SA 4.0 лицензия)

Первая часть модели — это простое признание организационных затрат и результатов. То есть организации получают вклад из внешней среды в виде капитала, сырья, рабочей силы, поддержки со стороны общества или правительства и т. Д. Кроме того, организации испытывают или производят определенные результаты, включая (1) достижение цели организации, (2) результативность и эффективность группы и (3) индивидуальную результативность и эффективность. Таким образом, организации и люди в них существуют в постоянном движении, получая и трансформируя ресурсы из окружающей среды и возвращая эти преобразованные ресурсы в виде готовой продукции и услуг, прибыли на акционерный капитал, заработной платы, выплачиваемой сотрудникам, и так далее.Короче говоря, это динамическая система.

Второй аспект модели — это сама организация и все ее части. Один из способов понять сложность организаций — представить их просто как набор строительных блоков, в том числе:

Физические лица и группы. Организации — это коллективы людей и групп, работающих для достижения общих целей. Их участники имеют разное происхождение и обладают разными способностями и навыками, разными мотивационными уровнями и разными амбициями.В организационном контексте эти люди должны общаться, принимать решения, демонстрировать лидерство и управлять властью и политикой организации при выполнении назначенных им действий.

Задачи и технологии. Помимо различий между отдельными людьми и группами, мы должны распознавать различия в технологиях на рабочем месте. То есть как на самом деле выполняется работа? Технология включает в себя как фактическое проектирование рабочих мест, так и инструменты и методы, используемые в производстве (например,г., робототехника и экспертные системы).

Организационный дизайн. Объединение этих факторов — отдельных лиц, групп и задач — является предметом организационной структуры. То есть, как мы структурируем организацию, чтобы она эффективно координировала и контролировала поведение сотрудников для повышения производительности?

Организационные процессы. Помимо людей, машин и структуры, мы должны распознавать ряд организационных процессов, таких как лидерство, коммуникация, принятие решений, власть и политика и так далее.Процессы в значительной степени определяют характер и качество межличностных и межгрупповых отношений на рабочем месте и, как таковые, влияют на конечные результаты деятельности организации.

Менеджмент. Наконец, клей, скрепляющий эти строительные блоки, — это характер управления. В этом тексте мы увидим многочисленные примеры того, как степень эффективности и мастерства менеджеров определяла успех или неудачу предприятия. Мы будем придерживаться управленческой точки зрения на протяжении всего нашего обзора организационного поведения.

Было много попыток провести различие между лидерством и менеджментом с течением времени. Хотя это не одно и то же, они обязательно связаны и дополняют друг друга. Любая попытка разделить эти два аспекта, вероятно, вызовет больше проблем, чем решит, и по мере развития бизнеса содержание лидерства и управления изменилось. Появление «работников умственного труда» и глубокие различия в способах организации бизнеса. С ростом умственного труда человек не «управляет» людьми, а вместо этого задача состоит в том, чтобы вести людей, а цель — сделать продуктивными конкретные сильные стороны и знания каждого человека.

Эти пять переменных составят основные составляющие этой книги. Мы будем действовать последовательно, начиная с индивидуального поведения и переходя к групповому и межгрупповому поведению и, наконец, к организационному дизайну и структуре. Исходя из этого, мы обратимся к рассмотрению нескольких наиболее важных организационных процессов. Наконец, мы заглянем в будущее и изучим способы, с помощью которых организации могут продолжать развивать и улучшать свой персонал и организацию в целом.На всем протяжении будут рассмотрены роли технологий и менеджмента. Кроме того, мы будем сочетать теорию с исследованиями и практикой.

1. Обсудите роль менеджмента в более широком социальном контексте.
2. Какими, по вашему мнению, будут менеджеры будущего?
3. Определите, что, по вашему мнению, является критически важными проблемами, с которыми сталкивается современный менеджмент. Объяснять.

4. Какова роль поведенческих наук в управлении и организациях?

Организационное поведение — это изучение людей в организациях.Его можно изучать на микроуровне, который фокусируется на индивидуальном или групповом поведении, или на макроуровне, который фокусируется на действиях и событиях в масштабах всей организации. Представлена ​​модель организационного поведения, состоящая из пяти строительных блоков: отдельных лиц и групп, задач и технологий, организационного дизайна, организационных процессов и управления.

Вопросы для повторения главы

1. Определить работу .
2. Какие функции выполняет работа в современном обществе?
3. Опишите масштабы и характер проблем, с которыми столкнутся рабочие места в следующем десятилетии.
4. Что можно сделать с этими проблемами?
5. Определите менеджмент.
6. Как характер управления меняется в зависимости от уровня и функции в организации?
7. Обсудите роль менеджмента в более широком социальном контексте. Как вы думаете, какими будут менеджеры будущего?
8. Определите, что, по вашему мнению, является критически важными проблемами, с которыми сталкивается современный менеджмент. Объяснять.

Пример критического мышления

Новые вызовы менеджменту в новую эпоху

Сегодняшние новости изобилуют скандалами, новыми обвинениями в сексуальных домогательствах и трагедиях.С 2017 года и движения #metoo, возникшего в результате скандала с Харви Вайнштейном, все больше и больше общественных деятелей оказываются в центре внимания, чтобы защитить себя от обвинений со стороны женщин со всего мира.

Не только публично, но и в частном порядке в компаниях по всему миру проводились увольнения и расследования неправомерных действий со стороны коллег, менеджеров и генеральных директоров. Это актуальная тема, которая получает давно назревшую огласку и побуждает все больше мужчин и женщин открыто обсуждать, а не скрывать события и несправедливость прошлого.Другие события демонстрируют бурное и возбужденное общество, в котором мы живем, например, нападение в Шарлоттсвилле, штат Вирджиния, в результате которого один человек погиб и 19 получили ранения, когда человек проехал на машине через толпу протестующих во время митинга белых националистов.

В связи с непредвиденными событиями в повседневной деятельности компаниям важно противостоять расовой ненависти и домогательствам любого рода и иметь твердую политику в случае возникновения таких событий. Возьмем, к примеру, Netflix, который в июле 2018 года уволил своего директора по связям с общественностью за то, что он сказал «N-слово» в полной форме.Это событие произошло во время внутренней встречи, на которой оратор не обращал внимания на кого-то конкретного, но утверждал, что это было подчеркнуто в отношении оскорбительных слов в комедийных программах. «Путь Netflix», культура, построенная на радикальной откровенности и прозрачности, подверглась испытанию во время этого происшествия.

Преступник, Джонатан Фридланд, попытался извиниться за свой проступок, надеясь, что он исчезнет и его извинения будут приняты. Однако это не сработало; вместо этого гнев между коллегами ощущался и в конечном итоге привел к увольнению Фридланда после нескольких месяцев бездействия.

Netflixers получают высокий уровень свободы и ответственности в рамках их культуры «Netflix way». Поощряется прямая обратная связь, а доверие и осмотрительность являются главными хранителями, поскольку сотрудники имеют доступ к конфиденциальной информации и, в конечном итоге, им доверяют в отношении того, как они расходуют статьи и берут отпуск.

В безумно быстро развивающейся индустрии потоковых сервисов трудно поддерживать эту культуру на высоком уровне, но это необходимо для успеха компании в целом.«По мере того, как вы масштабируете компанию, чтобы становиться все больше и больше, как вы масштабируете такую ​​культуру?» — сказал Колин Эстеп, бывший старший инженер, который добровольно уволился в 2016 году. «Я не знаю, что у нас когда-либо был хороший ответ».

Иногда считают, что тактика компании жесткая, чтобы не отставать от лучших из лучших. «Я думаю, что мы прозрачны в отношении ошибок в нашей культуре, а это может показаться беспощадным», — сказала Вальта Немариам, сотрудник Netflix по привлечению талантов.

Netflix остался верен своим культурным ценностям, несмотря на давление, а иногда и негативные коннотации, связанные с этой «беспощадной» средой.Их способность оставаться гибкими, не проявляя терпимости к социальной несправедливости, ставит их в авангарде компаний нового века. Идти в ногу с этим сложно, но кажется, что они идут в ногу со временем и остаются верными тем, кто они есть, на данный момент.

Вопросы:

1. Как нынешняя культурная среда в нашей стране повлияла на то, как компании смотрят на свои собственные корпоративные культурные стандарты?
2. Каковы потенциальные недостатки и положительные последствия «пути Netflix»?
3. Как внутренняя культура Netflix отрицательно или положительно влияет на их способность оставаться конкурентоспособными и предоставлять передовой контент?

Источники: Б.Стелтер, «Эффект Вайнштейна: скандал с Харви Вайнштейном вызывает движения в Голливуде и за его пределами», CNN Business, 20 октября 2017 г., https://money.cnn.com/2017/10/20/media/weinstein-effect-harvey- weinstein /; Л. Герцлер, «Говоря #MeToo, через год после разорвавшихся взрывов обвинений Вайнштейна», Penn Today, 30 октября 2018 г., https://penntoday.upenn.edu/news/talking-me-too-one-year-later; С. Рамачандаран и Дж. Флинт, «В Netflix радикальная прозрачность и прямые увольнения расшатывают ряды», Wall Street Journal, 25 октября 2018 г., https: // www.wsj.com/articles/at-netflix-radical-transparency-and-blunt-firings-unsettle-the-ranks-1540497174.

Глоссарий

Макроорганизационное поведение

Макроорганизационное поведенческое исследование делает шаг назад и рассматривает организацию в целом.

Микроорганизационное поведение

Микроорганизационные поведенческие исследования сосредоточены на индивидуальной и групповой динамике внутри организации.

Организационная структура

Формальная методология, которая выявляет дисфункциональные аспекты рабочего процесса, процедур, структур и систем, а затем корректирует их в соответствии с текущими бизнес-целями и разрабатывает планы по внедрению изменений.

Теория организации

Изучение организационного дизайна и организационных структур, взаимоотношений организаций с их внешней средой, а также поведения менеджеров и рабочих внутри организаций.

Организационное поведение

Изучение действий и отношения отдельных лиц и групп друг к другу и к организации в целом.

Организационные процессы

Действия, которые устанавливают бизнес-цели организации и развивают процессы, , продукты и ресурсы, которые при использовании помогут достичь бизнес-целей.

Теория

Набор принципов, на которых основывается деятельность.

Важность управленческого поведения | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 19 июля 2021 г.

Как руководитель малого бизнеса вы ожидаете, что ваши сотрудники будут проявлять повышенное участие и преданность делу, чтобы компания могла добиться успеха. Большинство сотрудников готовы, но им нужны рекомендации и цели, чтобы лучше понять ваше собственное видение компании и ваши ожидания в отношении того, как они выполняют свою работу.То, как вы ведете себя как руководитель, влияет на вас, ваших сотрудников и компанию в целом.

Поведенческая идентификация

Поскольку теория поведенческого менеджмента касается взаимодействия людей на работе, ее обычно называют движением в области человеческих отношений. По мнению теоретиков поведения, чем больше вы понимаете человеческих действий, таких как конфликты, ожидания и мотивации, тем больше повышается производительность. Признавая социальные потребности сотрудников, вы лучше понимаете и помогаете их удовлетворить, что приводит к повышению мотивации сотрудников.

Социальные потребности

Социальные потребности сотрудников и человеческие отношения являются важными аспектами управления бизнесом. Абрахам Маслоу, психолог, основавший одну из самых известных теорий потребностей, разделил потребности на пять областей: физиологические, безопасность, принадлежность и любовь, уважение и самоактуализация. Физиологические потребности сотрудника связаны с его физическими потребностями для поддержания базового благополучия, такими как еда и питье. Потребности в безопасности включают потребность в безопасности и защите.

Потребности в принадлежности и любви удовлетворяют потребность в построении значимых отношений с другими людьми. Потребности в уважении включают уверенность в себе, необходимую для получения желаемого статуса и репутации. Как только человек удовлетворяет эти потребности, он переходит к потребности найти себя, что также называется самоактуализацией. Эти потребности являются важными инструментами, которые помогут вам понять мотивацию сотрудников.

Эффективное лидерство

Понимая мотивацию сотрудников, находя способы помочь удовлетворить их потребности в вашем управленческом поведении и подавая пример, вы создаете рабочую среду, в которой сотрудники, вероятно, сохранят лояльность.Вы добиваетесь этого, практикуя эффективное лидерство. За прошедшие годы исследователи установили множество стилей лидерства, таких как автократические лидеры, которые принимают решения, не консультируясь с кем-либо еще, демократические лидеры, которые учитывают вклад команды при принятии решений, и лидеры невмешательства, которые придерживаются более непринужденного подхода, позволяя другим принимать множество решений, согласно Mind Tools.

Эффективное лидерство основывается не на наборе принципов или влияний, а на широком спектре подходов, из которых вы можете извлечь.Поскольку трансформационный стиль лидерства предполагает наличие множества мотивирующих качеств, он уместен во многих корпоративных и деловых условиях. Руководители, которые используют этот стиль, демонстрируют целостность, ставят четкие цели, эффективно общаются, поддерживают и поощряют, вдохновляют, признают хорошую работу, воздают должное, когда это необходимо, ожидают от сотрудников лучшего и помогают другим смотреть дальше своих собственных интересов. Практика эффективного руководства и управления укрепляет доверие.

Другие соображения

Согласно Pro Sky, когда сотрудники не чувствуют себя ценными или мотивированными, это проявляется в их работе.Если они не уважают вас как руководителя, это отрицательно скажется на их доверии и моральном духе. Это приводит к снижению производительности и неприятной рабочей обстановке. Ваша роль как менеджера заключается в том, чтобы помочь сотрудникам осознать видение компании, вооружить их мотивацией и инструментами для ее достижения и надлежащим образом вознаградить их за их усилия.

Приобретая надлежащие управленческие навыки, вы можете деэскалировать конфликты, когда они возникают, и восстанавливать разрушенные отношения. Осознавая потребности своих сотрудников и справедливо относясь ко всем, вы обнаруживаете, что сотрудники более мотивированы к работе, что приводит к беспроигрышной ситуации.

Что такое организационное поведение? — USI Online

У всех предприятий есть внутренняя культура, уникальная для их компании. Каждый сотрудник привносит не только определенный набор навыков, но и личность с присущими ему ценностями и убеждениями, и эти ценности и убеждения будут определять, как они будут взаимодействовать в рабочих группах, с другими сотрудниками и с руководством. Организационное поведение (OB) — это междисциплинарное исследование взаимодействия сотрудников и организационных процессов, направленных на создание более эффективных и сплоченных организаций.

В области организационного поведения исследователи обнаружили, что научные подходы могут применяться к управлению персоналом, чтобы выявить лучшие качества сотрудников и улучшить общий успех организации. Исследователи в дисциплинарных областях психологии, социологии, социальной психологии, антропологии, политологии и экономики внесли свой вклад в исследование организационного поведения.

В течение своей карьеры большинство людей работали в компании, где люди не ладили, где никто не знал, чего ожидали, или где босс не смог продвигать командную работу.Компании, скорее всего, не хватало сильной OB-модели.

Организационное поведение может помочь сотрудникам ориентироваться в корпоративной культуре, а также помочь менеджерам лучше понять, как эта культура помогает или препятствует продуктивности и удержанию сотрудников. OB также может помочь менеджерам оценить навыки и личность потенциального кандидата на работу в процессе приема на работу, позволяя человеческим ресурсам найти наиболее подходящего для отделов в компании. Хотя никогда не существует одного точного способа оценить эти вещи, теория OB предлагает набор руководящих принципов, которые помогут организациям создать позитивную и яркую внутреннюю культуру.

Одна из основных целей OB — понять, что мотивирует сотрудников. Методы измерения удовлетворенности работой организации различаются, но наиболее распространенные показатели включают справедливую и равную систему вознаграждения, привлекательную работу, приятные условия труда и хороших руководителей. Понимая, что мотивирует сотрудников, менеджеры могут скорректировать свою политику, чтобы повысить удовлетворенность работой и тем самым повысить производительность.

OB не только помогает сотрудникам лучше понять себя, но и предлагает руководителям план действий по улучшению всех аспектов своей организации:

• Повышение производительности труда.
• Повысьте удовлетворенность работой.
• Содействовать инновациям.
• Поощрять лидерство.
• Улучшение обслуживания клиентов.
• Поощрять этичное поведение.
• Создайте благоприятную рабочую среду.

В зависимости от задач и желаемых результатов менеджеры могут использовать разные тактики, такие как реорганизация рабочих групп, изменение оценок производительности или изменение структур вознаграждения. Понимание того, что мотивирует сотрудников, также играет большую роль в том, как менеджеры корректируют процедуры или политику компании.

Поведение организации не только обеспечивает план для более эффективного управления человеческими ресурсами и руководителями, но и помогает сотрудникам ориентироваться в культуре организации.

При наличии сильной модели OB сотрудники могут лучше понимать себя и знать, как им лучше всего процветать внутри организации. А менеджеры могут лучше предсказать, как сотрудники могут отреагировать на разные обстоятельства, и соответствующим образом приспособиться.

Создание культуры сотрудничества, где сотрудники чувствуют себя ценными, а компании процветают, лежит в основе корпоративного поведения.

Узнайте больше об онлайн-программе MBA USI со специализацией в отделе кадров .

---

Источники:

Investopedia: Организационное поведение — OB

Houston Chronicle: Как объяснить важность организационного поведения

Арки лидерства: что такое организационное поведение и почему оно имеет значение?

Базовый обзор организационного поведения: рекомендации и ресурсы

Большая часть содержания по этой теме взято из этой книги:

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

Настоятельно рекомендуется предварительное чтение

Организационный Управление производительностью

Разделы этой темы включают

Типы практик воздействия и поддержания желаемого поведения в организациях

Описание
Что такое организационное поведение?
Практики влияния и поддержания желаемого поведения
Развитие правильной организационной культуры
Применение правильного лидерства
Понимание того, как развить выдающихся лидеров
Поиск подходящих людей
Понимание характера и потребностей сотрудников
Поддержание высокого уровня удовлетворенности работой
Создание высокопроизводительных команд
Поддержание высокой производительности

Также рассмотрите
Исторический Теории в менеджменте
Вождение автомобиля Силы и новая организационная парадигма
Современные теории менеджмента
Текущее состояние Тенденции в организациях (видео)

---

Описание

Обязательно прочтите описание в разделе «Организационная». Управление эффективностью, чтобы понять, что организационное поведение и организационные В конечном итоге структуры — это стратегии, помогающие повысить производительность организация.

В этой теме Библиотека стремится передать основные методы руководства организационной поведение, а также то, как практики могут быть организованы и интегрированы. Ты распознает большинство практик, потому что многие из них являются обычным явлением в наша жизнь и работа.

Поймите, что практики имеют цикличный и высоко интегрированный характер. Как и любой компонент в цикле, обучение на основе внедрения практик должно, в Включите, улучшите остальные компоненты.

Помните, что характер реализации практик зависит от того, лидеры в организации выбирают традиционные или прогрессивные подходы к управлению производительностью. См. Производительность
Менеджмент: традиционный и прогрессивный подходы

Цель информации в этом разделе — передать основные концепции в организационном поведении. Ваше владение концепциями зависит от применяя их с течением времени, особенно под руководством человека, который также имеет опыт их применения.

(Те, кто предпочитает сосредоточиться на «человеческой» стороне организации, а не с «деловой» стороны, может быть особенно полезен эта тема по организационному поведению.)

---

Что такое организационное поведение?

Определения

Организационное поведение фокусируется на том, как люди ведут себя в организациях, в том числе как они взаимодействуют друг с другом, а также как они работают в организациях » структуры для выполнения своей работы.Вот еще несколько определений:

• Организационное поведение — это «исследование человеческого поведения в организационной настройки, взаимодействие между человеческим поведением и организацией, а также сама организация ». iEduNote
• «Организационное поведение напрямую связано с пониманием, прогнозирование и контроль человеческого поведения в организациях ». — Фред Лютанс

Голы

Это описание определяет цели организационного поведения:

• «Цели OB [организационное поведение] — объяснять, предсказывать, и влиять на поведение.Менеджеры должны уметь объяснять, почему сотрудники придерживаться одних моделей поведения, а не других, прогнозировать реакцию сотрудников к различным действиям и решениям и влияют на поведение сотрудников «. — Открытым Класс

Однако организационное поведение приносит пользу и сотрудникам. В область богата исследованиями, выводами, рекомендациями и инструментами для сотрудников прояснить собственные цели, понять, что их мотивирует, и повысить свою работу удовлетворение.

---

Практики влияния и поддержания желаемого Поведение в организациях

Существует огромное количество различных типов практик, которые лидеры и менеджеры использовать, чтобы повлиять на своих сотрудников для достижения целей организации. В последнее время они используют различные методы, чтобы помочь сотрудникам достичь свои собственные цели. Таким образом, эффективная категоризация и объяснять практику всеобъемлющим и в то же время хорошо организованным образом.

Список

IEduNote из восьми целей организационного поведения кажется разумным способом также классифицируйте их. Названия их целей были слегка изменены. переупорядочены и изменены в следующих категориях. Категории цикличны и сильно интегрированы друг с другом.

ПРИМЕЧАНИЕ: Описание каждого из следующих методов включено в каждый соответствующих тем в этой бесплатной библиотеке управления. Таким образом, описания здесь не дублируются.

Развитие правильной организационной культуры

Организационную культуру можно объяснить как совокупность ценностей членов, убеждения, предположения и способы их взаимодействия друг с другом. По сути, культура организации — это ее личность. Личность человека влияет каждый аспект их жизни.

То же самое и с культурой организации. Вот почему специалисты по стратегическому планирования часто утверждают, что «культура ест стратегию на завтрак» — то есть культура часто определяет, успешны ли стратегии или нет.Вот почему многое из того, что происходит в организации, начинается с ее культуры, особенно поведение, которое в нем происходит. Следующие темы относятся к практике которые могут повлиять на культуру организации и, следовательно, на общее поведение в этом.

Применение правильного лидерства

Культура организации, ее текущий жизненный цикл и характер ее Все стратегические цели помогают предложить типы лидерства, необходимые в организации.

Например, начинающей организации могут потребоваться руководители, обладающие дальновидностью и харизматичен в привлечении большего количества сотрудников.Также могут понадобиться лидеры которые имеют большой опыт работы с типами продуктов и услуг, которые он предоставляет. Однако по мере развития организации ей могут потребоваться лидеры, обладающие опытом в разработка внутренних систем и практик, чтобы сформировать прочную основу для дальнейшего рост.

Сложным фактором в отношении лидерства является то, что различные лидерские навыки необходимы для того, чтобы вести себя, а не вести другого человека, а не вести группа против руководства организацией.См. Понимание Все аспекты лидерства.

Если культура организации достаточно традиционна, то она может предпочесть довольно автократический стиль руководства; тогда как более прогрессивная организация может предпочесть более активный стиль.

Также важно помнить, что лидеры не могут успешно руководить другими. если они сначала не смогут успешно вести себя.

Понимание того, как развиваться Великие лидеры

Лидеры в организации — это «двигатели», которые движут деятельностью в организационной деятельности.Таким образом, опыт лидеров является критически важным. составляющая успеха самой организации. Как обсуждалось выше, Характер лидеров должен соответствовать моделям и стилям, предпочитаемым организацией. Это часто требует дальнейшего развития лидеров, в том числе руководителей, менеджеры и контролеры.

В поисках нужных людей

Самый важный актив в организации — это люди. Так же важен как и правильные лидеры и менеджеры — это правильные сотрудники — сотрудники, которые могут отлично справиться с работой, необходимой для достижения наилучших результатов цели организации.Вот где опыт в управлении человеческими ресурсами жизненно важен для успеха организации. Однако малые и средние организации по-прежнему могут делать те 20% усилий, которые приносят 80% успеха в поиске и оснащении нужных людей.

Понимание характера и потребностей сотрудников

Исторические подходы к управлению относились к сотрудникам как к машинам. Вершина приоритет был на эффективности — на достижении большего результата за меньшее время. Тем не мение, сегодняшние подходы кардинально изменились.Сегодняшние лидеры осознают что они получат более высокую производительность, если будут относиться к своим сотрудникам как к индивидуумам, каждый из которых уникален своими интересами и возможностями — а также что их мотивирует. Для нового поколения сегодняшней рабочей силы это часто гораздо важнее найти смысл и выполнение в своей работе, чем делать больше денег.

Поддержание высокого уровня удовлетворенности работой

Исследования показывают, что стоимость найма и переподготовки сотрудников является одной из самая высокая из трудозатрат в организациях.Исследования также показывают сильную корреляцию между удовлетворенностью работой и удержанием сотрудников. К счастью, существует множество подходов к поддержанию высокого уровня удовлетворенности работой сотрудников.

Развитие эффективных команд

Большинство значительных достижений в организациях делается в командах. Однако команда часто состоит из самых разных ценностей, взглядов. и мнения его членов. Поэтому команды должны быть тщательно спланированы, организованы. и поддержали.Кроме того, команда — это организация, только небольшая. Таким образом, команда Управление производительностью также имеет решающее значение для успеха команды.

Поддержание высокой производительности

Высокая производительность — результат очень эффективного и действенного достижения цели, будь то цели для сотрудника, команды или всей организации. Управление эффективностью означает постановку целей, отслеживание их достижения и внесение необходимых исправлений, чтобы добиться их еще лучше.

Рекомендуемая дополнительная литература

О компании Роль стратегической оценки в некоммерческих организациях
Основное руководство по оценке программы
Проектирование Инструменты оценки и оценки

Организационные структуры и дизайн
Организационные Изменить
Организационная Оценки

Сотрудник Управление производительностью
Групповая производительность Управление

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с организационной эффективностью

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть посты, связанные с организациями.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотека Блог по консалтингу и организационному развитию
Library’s Блог отдела кадров Библиотека
Блог руководства Библиотека
‘s Блог по управлению проектами Библиотека
Блог по надзору

---

Для категории «Организационное развитие»:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Что такое организационное поведение?

«Все счастливые [рабочие места] похожи; каждое несчастное [рабочее место] несчастно по-своему ».

Хотя Толстой писал о семье, а не о работе, принцип Анны Карениной все еще действует.Чтобы иметь позитивную продуктивную организацию, необходимо учесть несколько ключевых аспектов. Отсутствие любого из них может вызвать недовольство сотрудников, низкую производительность и другие проблемы.

Так что же общего у счастливых рабочих мест? Скорее всего, эти рабочие места упорно работали над внедрением принципов организационного поведения.

Что такое организационное поведение?

Организационное поведение (OB) — это исследование того, как люди ведут себя в организационных условиях.Его принципы применяются с целью повышения эффективности совместной работы организаций и их сотрудников.

Исследование организационного поведения может быть сосредоточено на индивидуальном поведении внутри организации, на том, как группы работают вместе, как ведет себя сама организация, и как все это взаимосвязано и влияет друг на друга.

---

Почему важно организационное поведение?

Принципы эффективного организационного поведения могут применяться ко многим аспектам рабочего места.Его можно использовать для повышения продуктивности и производительности, повышения удовлетворенности сотрудников, повышения мотивации, содействия лучшему лидерству, понимания процесса принятия решений и облегчения сотрудничества между командами.

Как академическая дисциплина, организационное поведение изучается во многих программах делового администрирования. Организационное поведение также исследуется и применяется рядом бизнес-ролей, например консультантами или экспертами по управлению организацией.

Типы моделей организационного поведения

Организационное поведение изучается на протяжении десятилетий, что привело к появлению ряда теорий и моделей эффективного управления организацией.Следующие пять моделей управления составляют популярную основу для размышлений о поведении организации:

Autocratic: Эта модель может быть использована для наилучшего описания исторических рабочих мест, особенно тех, которые были во время промышленной революции. Автократическая модель основана на силе и авторитете, требует подчинения от сотрудников и основана на зависимости от начальника в отношении указаний. Работа в рамках автократической модели может приносить своим сотрудникам не больше, чем зарплату.

Хранение: Модель хранения построена на предоставлении сотрудникам чувства безопасности и заботы со стороны организации, например, посредством предоставления надежного пакета льгот.Цель модели опекунства — предоставить стимулы и экономические ресурсы, которые укрепят лояльность по отношению к организации.

Поддерживающая: Модель поддержки основана на лидерстве, мотивирующем и вдохновляющем работников. В отличие от автократической модели, она предполагает, что сотрудники обладают самомотивацией. Таким образом, задача менеджера — способствовать развитию этой мотивации, поддерживая таланты, интересы и цели сотрудника. Это построено с пониманием того, что при правильной поддержке сотрудники будут проявлять инициативу и повышать производительность самостоятельно.

Коллегиальная В отличие от первых двух моделей, коллегиальная модель признает, что социальные факторы являются ключевым фактором удовлетворенности сотрудников. Эта модель основана на идее совместной работы коллег в команде и воспитания чувства партнерства. Власть внутри организации в определенной степени разделена, и она может иметь упорядоченную иерархию без прямого направления сверху вниз.

Система: Это новейшая модель организационного поведения, построенная на воспитании энтузиазма и приверженности целям организации.Идея состоит в том, что, давая сотрудникам высокий уровень смысла в работе, они добиваются большего удовлетворения и производительности. Эта система предполагает, что менеджеры будут проявлять сострадание и заботу к своим подчиненным и работать над созданием позитивной культуры на рабочем месте.

Что влияет на поведение организации?

Существуют сотни факторов, которые могут повлиять на поведение организации. Например, одно из самых ранних акушерских исследований было разработано для изучения того, как освещение влияет на производительность (при этом исследователи обнаружили, что рабочие больше реагируют на социальные факторы, чем на факторы окружающей среды).

Тем не менее, влияющие факторы обычно можно разделить на несколько основных групп:

• Социальные сети: Стили лидерства, особенности сотрудников, групповая динамика, отношения и т. Д.
• Окружающая среда: Освещение, эстетика, установка офиса / рабочего стола и т. Д.
• Структура: Иерархия сотрудников, организационная структура отделов в бизнес-единицах и т. Д.
• Инструменты: Доступ к информации, инструментам и технологиям
• Процессы: Управление рабочими процессами, структуры отчетности, стили управления проектами и т. Д.

Как привнести принципы организационного поведения в вашу организацию

Организационное поведение изучается десятилетиями и охватывает десятки тем — гораздо больше, чем можно здесь описать. У каждого рабочего места будут свои специфические проблемы. Для начала опросите своих сотрудников, чтобы узнать больше о том, какие проблемы они видят на рабочем месте. Программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками может помочь вам держать руку на пульсе удовлетворенности сотрудников вашей организации.

Вы также можете ознакомиться с последними акушерскими исследованиями, которые охватывают темы, которые вас больше всего волнуют.