Превентивная кадровая политика это: Кадровая политика – Типы и виды кадровой политики на предприятии

Реактивная кадровая политика

Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально.

3. Превентивная кадровая политика

Мероприятия кадровой политики проводятся лишь тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуация на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике.

Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и иррациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональнойкадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристическойкадровой политике руководство организацией не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для существования организации, но не проанализированных с точки зрения возможного изменения ситуации с кадрами. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, пусть даже верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить продукцию предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена в организации, обладающей молодым персоналом, чем в организации, имеющей пусть даже более квалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает параметр, который не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

По принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Типы кадровой политики | Современный предприниматель

Не существует таких компаний, в которых бы не было персонала. Каждое действующее предприятие ставит перед собой цель рационального управления сотрудниками, что достигается при правильном ведении кадровой политики. Именно она выступает весомым показателем в работе с людьми. У работодателей есть возможность применять многие виды кадровой политики организации, зависящие от манеры управления сотрудниками.

Понятие кадровой политики организации, типы

Кадровая политика включает ряд действий, направленных на формирование штата, понимающего цели и приоритеты компании. Ее принципы заключаются в следующем:

• Развитие трудящихся в направлении производительности труда.
• Отбор, обучение и распределение кадровых единиц.

Понятие кадровой политики заключается в совокупности норм, которые способствуют развитию организации за счет правильно подобранного персонала. В нее включается отбор персонала, обучение и штатное расписание.

Существуют следующие основные типы кадровой политики организации:

• связанные с уровнем влияния руководства на кадровую политику.
• зависящие от уровня ее открытости.

Каждый из двух типов подразделяется на отдельные виды, рассмотрим их далее.

Классификация кадровой политики по степени влияния руководства

Различают следующие виды кадровой политики данного типа:

Дополнительно можно выделить виды активной кадровой политики:

Классификация по уровню открытости

По уровню открытости различают открытую и закрытую кадровую политику, основные черты их заключаются в следующем:

• Открытая кадровая политика характеризуется простотой для людей, желающих трудоустроиться на вакантную должность. Допускается прием людей с «улицы» на любую должность, включая руководящую. При использовании такой политики кадры не «выращиваются» в компании. Обычно, такая схема действует в недавно созданных фирмах, целью которых является стремительный рост и завоевание рынка. У них нет времени растить кадры самостоятельно, они набирают готовый персонал. Ведь для исполнения больших планов требуется огромный штат сотрудников.
• Закрытая политика характерна для компаний, стремящихся сохранить корпоративную атмосферу. При использовании такой политики используются в основном внутренние трудовые ресурсы. Руководящие позиции постепенно занимают сотрудники низшего звена. То же самое происходит и с целью замещения. Новый персонал набирается крайне редко, и работники принимаются сначала на нижний уровень. Однако, у них есть потенциал роста.

Каждая компания может самостоятельно выбрать, какие типы и виды кадровой политики ей применять. При этом все организации стремятся повысить уровень эффективности труда. Только совокупность проводимых мероприятий относительно персонала позволяет улучшить работу при любом типе кадровой политики.

Кадр пол

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;

2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

2.2. Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики предприятия основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политикахарактеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика– характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем . Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика–предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, ему необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Активная кадровая политикахарактеризуется наличием у руководства предприятия обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

— приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

— необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

— высокое качество продукции;

— использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

— чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

— квалифицированный кадровый персонал;

— адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающиеся алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политикеруководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стре­мит­ся влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не распола­га­ет средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предп­рия­тия, но не учитывающих изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументи­рован­ном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая кадровая политикахарактеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политикахарактеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация (предприятие), которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

Секреты эффективной кадровой политики

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 2

Секреты эффективной кадровой политики

Анализируя сегодняшнее состояние российского HR-менеджмента, понимаешь, что в области кадровой политики произошли вполне закономерные изменения. Популярность проектов по формированию и декларированию корпоративной кадровой политики прошедшего десятилетия сменилась периодом равнодушия и затишья. Многие компании уже разработали свою политику и вряд ли часто к ней возвращаются и вносят изменения. А зря. Ситуация на рынке не позволяет пренебрегать лишним доводом в подтверждение устойчивости и прогрессивности компании. Как показала практика, этому способствует и эффективная кадровая политика компании.

Говоря об эффективной кадровой политике, мы имеем в виду не документ, составленный хоть и профессионалами, но бессмысленно пылящийся в шкафу, и не красивые речи руководства на совещаниях и корпоративных мероприятиях. Какой же она должна быть, чтобы заслужить определение «эффективной»? В данной статье автор делится своим опытом и раскрывает секреты действительно эффективной кадровой политики.

Термин «политика», пришедший к нам еще из древнего мира (от греч. politika), означает искусство управления государством. Если проводить аналогию понятий, то кадровая политика — это искусство управления теми, кто населяет это государство.

В основном мы воспринимаем это понятие как некий документ, в котором отражены правила и нормы конкретного работодателя в отношении наемного персонала, возможности и ограничения, которые получает человек, становясь сотрудником компании. Истоки такой трактовки, скорее всего, лежат в английском толковании этого термина, так как основная часть модных HR-новинок приходит к нам как раз с туманного Альбиона. Русскому слову «политика» в английском языке соответствуют, по крайней мере, три понятия:

— «politics» — связано с борьбой за власть, за ее удержание, завоевание;

— «policy» — программа решения тех или иных проблем, программа деятельности той или иной власти;

— «polity» — формальное и неформальное становление политического порядка.

На наш взгляд, как раз два последних значения и лежат в основе российского восприятия термина кадровой политики.

Сущность и структура кадровой политики тоже влияют

на эффективность

Итак, что же такое кадровая политика?

Словарь (http://www.glossary.ru/) дает нам следующее определение.

Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

— на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

— на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Если перефразировать данное определение и сделать его понятным для работника, то кадровая политика — это корпоративный документ, позволяющий получить ответы на следующие вопросы:

— Как компания относится к своему персоналу? Какие качества сотрудника ценятся и поощряются более других?

— Какие возможности получает специалист, становясь сотрудником этой компании?

— Какие ресурсы вкладывает компания в своих сотрудников? В каких конкретных программах проявляется забота о сотрудниках?

— Каковы правила работы в компании?

— Каковы ограничения и запреты, которые компания ставит перед своими сотрудниками?

— Как строятся взаимоотношения между работником и работодателем?

— Каковы планы компании?

Вот и первый секрет: эффективная кадровая политика должна давать полное представление сотрудникам компании о том, что организация ждет от них и чего они могут ждать и получить от компании.

Почему так важно формализовать основные положения кадровой политики? Грамотно сформулированная кадровая политика не только проясняет то, чем сейчас является компания, но и то, какой она стремится быть, чем отличается от других компаний.

Не существует единой унифицированной формы, по которой необходимо разрабатывать кадровую политику. В ней могут содержаться такие разделы, как:

1. Принципы и подходы к управлению персоналом.

2. Философия, миссия компании и ценности.

3. Стратегические планы компании.

4. Правила взаимодействия с партнерами и коллегами.

5. Политика в области привлечения и удержания.

6. Мотивационные программы.

7. Стандарты деятельности и правила поведения.

8. Условия и график работы.

9. Подходы к обучению и развитию сотрудников, возможности для карьерного роста.

Это совершенно не означает, что при формулировке кадровой политики необходимо описать все направления деятельности. Конечно, в идеале кадровая политика компании должна быть направлена на то, чтобы создать для персонала максимально комфортные условия труда, адекватную систему оплаты труда, программу обучения, программу карьерного роста, социальный пакет, программу корпоративных мероприятий. Однако если какое-либо направление работы с персоналом в вашей компании на сегодняшний день только зарождается, у вас будет возможность через некоторое время обновить свою кадровую политику, сделав ее более актуальной. Тем более кадровая политика не должна быть документом, который был однажды разработан, а затем годами лежит на полке или «висит» в неизменном виде на страницах корпоративного сайта.

Второй секрет: грамотно и четко сформулированная кадровая политика понятна всем — и работникам, и руководству. Политика, содержащая невнятные формулировки и размытую структуру, больше похожа на отписку и не воспринимается всерьез.

Кто участвует в разработке кадровой политики?

Эффективное управление в современной компании становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. И, главное, — это взаимосвязь между стратегией бизнеса, стратегией управления персоналом и кадровой политикой. Эти направления должны логично дополнять друг друга и «работать в связке». Только тогда усилия, затраченные на разработку и формализацию кадровой политики, не будут потрачены даром.

Разработка кадровой политики — процесс очень сложный и требующий от HR-менеджеров максимального использования не только профессиональных знаний, но и консультационных навыков. Как показывает практика, разработка действительно эффективной кадровой политики требует объединения усилий руководства компании и HR-специалистов.

Роль кадровиков состоит в анализе происходящих внутри компании процессов в области управления персоналом, оценке их с точки зрения потребителя (сотрудника) и формализации основных правил и процедур.

На наш взгляд, для анализа оценки происходящих HR-процессов в компании лучше воспользоваться методом SWOT. Это поможет определить наиболее сильные и слабые стороны компании в области управления персоналом.

В разработке кадровой политики, конечно, должны участвовать не только специалисты управления персоналом. Рабочая группа, как правило, состоит из руководителей подразделений компании, могут привлекаться ключевые сотрудники с большим стажем работы, наиболее лояльные и приверженные к компании. После того как документ будет составлен, он может быть опробован на фокус-группе, состоящей из сотрудников компании и независимых экспертов.

Третий секрет: в разработке кадровой политики, помимо руководства компании, должны принимать участие специалисты по управлению персоналом, руководители подразделений, ключевые сотрудники с большим стажем работы в данной организации. После разработки документа его действие нужно опробовать на фокус-группе.

Справка. Метод SWOT (в переводе с английского — сила, слабость, возможности, угрозы) применяется для анализа и совместного внутренней и внешней среды. С его помощью можно установить связь между силой и слабостью, которые присущи организации, а также ее внешними и возможностями.

Для начала с учетом конкретной ситуации, в которой находится компания, составляют список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого рисуют матрицу SWOT (см. рисунок 1): слева выделяют и заполняют два раздела (сильные стороны — слабые стороны) и сверху также выделяют и заполняют два раздела (возможности и угрозы).

Матрица SWOT

Рисунок 1

На пересечении разделов образуются четыре поля. На каждом из них рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании.

В отношении пар, выбранных с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле СЛВ, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся в поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Индикаторы эффективности кадровой политики,

или Почему она не может «служить вечно»?

По своей сути политика есть нечто живое, меняющееся в зависимости от ситуации. Но, в отличие от первоначального своего значения, в большинстве случаев корпоративная политика редко является рабочим инструментом.

Существует несколько индикаторов, по которым можно судить об эффективности существующей кадровой политики. Важнейшими из них являются:

— практичность, то есть отражение происходящих процессов. Например, одна из крупнейших консалтинговых компаний включила в свою кадровую политику схему, отображающую маршруты карьеры, то есть возможные пути карьерного роста для разных категорий персонала, начиная с самых младших должностей и заканчивая первыми позициями в компании. Такая схема позволяет выращивать и удерживать сотрудников внутри компании и, бесспорно, привлекательна для молодых специалистов;

— направленность, то есть определение ориентиров для достижения целей. Например, в случае, когда компания планирует значительное расширение сети своих розничных магазинов, она неизбежно столкнется с дефицитом персонала и необходимостью набора его в очень сжатые сроки. Соответственно, кадровая политика компании в этот период должна быть ориентирована на формирование привлекательного имиджа компании на рынке. Кадровая политика должна служить инструментом для обеспечения компании необходимым в этот период персоналом. Почему в одни компании при относительно невысоком уровне оплаты труда стоит очередь из кандидатов, а в другие — нет? Это, в том числе, результат грамотной кадровой политики;

— своевременность. Поясним на следующем примере: консалтинговый бизнес сегодня остро нуждается в квалифицированных специалистах. Раньше в большинстве компаний основным методом обучения было «обучение в действии», то есть в ходе консультационных проектов на конкретных заказах опытные консультанты передавали свои знания молодым сотрудникам. Сегодня применение данного способа становится затруднительным, так как потребности заказчиков опережают возможности исполнителей и у них просто не остается времени на длительную подготовку. Постановка систем внутреннего обучения и кадрового резерва отчасти может решить такую проблему, но это долгосрочные инвестиции в персонал;

— действенность, то есть ориентированность на результат предпринятых действий. Некоторые кадровые политики, декларируемые на сайтах компаний, кардинально расходятся с той информацией, которую получают кандидаты на собеседовании. Таким образом, цель, ради которой была сформулирована эта кадровая политика, не только не достигается, но и имеет обратный эффект. Разочарованные кандидаты формируют негативное отношение к компании.

Пример 1. Рассмотрим конкретный пример кадровой политики:

«…компания не приемлет:

— ухода от ответственности и перекладывание ее на плечи подчиненных;

— расхождение между словом и делом;

— любые утверждения без доказательств и цифр;

— ругань и оскорбление подчиненных в качестве управленческого метода…».

Анализируя этот фрагмент кадровой политики, можно предположить, что в момент ее формирования руководство компании переживало административный кризис. Принципы построения взаимоотношений и требования к сотрудникам, изложенные в документе, скорее, носят характер негативной мотивации, чем конструктивного общения между работодателем и работником. Такая политика, на наш взгляд, подходит к определенному этапу жизни организации. Поэтому она обязательно требует периодического пересмотра, так как со временем такая декларация может затруднить процесс привлечения квалифицированных специалистов.

Четвертый секрет изобразим схематично (см. рисунок 2).

Основные черты эффективной кадровой политики

┌───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Эффективная кадровая политика │

└───────┬───────┬─────────────┬────────────┬─────────┬──────┘

\│/ │ \│/ │ \│/

┌─────────────┐ │ ┌──────────────────────┐ │ ┌──────────────┐

│ тесно │ │ │ ориентирована │ │ │ формирует │

│взаимосвязана│ │ │ на своего потребителя│ │ │ положительный│

│со стратегией│ │ │(действующие и будущие│ │ │образ компании│

│ компании │ │ │ сотрудники компании) │ │ │на рынке труда│

└─────────────┘ │ └──────────────────────┘ │ └──────────────┘

\│/ \│/

┌───────────┐ ┌──────────┐

│ отражает │ │ является │

│ философию │ │ системным│

│руководства│ │ элементом│

│компании по│ │управления│

│ отношению │ │ бизнесом │

│к персоналу│ │ │

└───────────┘ └──────────┘

Рисунок 2

Примеры и традиции Запада

Кадровая политика, как и любой управленческий инструмент, подвержена влиянию общества, тенденций рынка, национальных особенностей, особенностей культуры и бизнеса.

Британские компании традиционно рассматривают кадровую политику как сильную репутационную и конкурентную составляющую бизнеса. Именно в Англии появился стандарт Investors in People (IiP) — система, которая сбалансировала интересы работников и работодателей. Стандарт был разработан и внедрен в 1991 г. при участии Конфедерации британской индустрии, Конгресса профсоюзов Великобритании, Института управления персоналом, ведущих специалистов крупнейших компаний. Процесс стандартизации регулировался Министерством по вопросам занятости Великобритании и правительственными чиновниками до создания в 1993 г. компании «Investors in People».

На сегодняшний день компания сертифицирует организации и продает франшизу по всему миру. Investors in People поощряет организации, которые достигают предписанных стандартов. Знаком этого является размещение логотипа Investors in People (см. рисунок 3) на фасаде офиса, визитках и корпоративных презентационных материалах.

Рис. 3

Итак, стандарт качества Investors in People — это:

— стандартизированная система качественного управления людьми для эффективного развития бизнеса;

— интеграция стратегии управления людьми в стратегию управления бизнесом;

— международный эталон, оценивающий, насколько успешно компания развивает людей и управляет ими и как это соотносится с целями и задачами бизнеса.

Ключевые принципы стандарта качества Investors in People:

— развитие стратегий для улучшения результативности деятельности организации;

— принятие мер по улучшению результативности деятельности организации;

— оценка влияния инвестиций в развитие персонала на результаты деятельности организации.

На растущем российском рынке еще нельзя провести стандартизацию, но уже можно отметить устойчивую тенденцию усиления значимости кадровой политики. Яркий пример: еще несколько лет назад кадровая политика была формальной и фигурировала в основном лишь на корпоративных сайтах. А сегодня, в ситуации дефицита квалифицированного персонала на рынке труда, когда подход руководителей к инвестированию в персонал стал более прагматичным, значение эффективно работающей кадровой политики осознали многие прогрессивные управленцы.

Пятый секрет. Ценность кадровой политики как эффективного для бизнеса инструмента очевидна. Если для крупных компаний кадровая политика — это декларация возможностей, то для молодых или небольших компаний — потребностей.

Интересные исключения из правил

Приведенный ниже пример наглядно отображает зависимость политики по отношению к персоналу от роли первого лица компании.

Пример 2. Один из ярких образцов — кадровая политика транснациональной IT-компании «Globals». Компания проводит своеобразную кадровую политику: люди старше 30 лет на работу не принимаются, потому что в уже сложившемся молодом коллективе они будут выглядеть, по выражению 22-летнего вице-президента Армута Дасаи, «по меньшей мере, странно». Средний возраст программистов из «Globals» составляет 21 год. Старшему из них уже 26 лет, а младшему всего 12. Этот малыш так хотел работать в компании, что звонил президенту компании Сухасу Гопинату почти каждый день, пока не добился приглашения на собеседование. Поскольку у него дома не было компьютера, программировать он научился в интернет-кафе. Естественно, глава фирмы не мог официально принять мальчика на работу, иначе это выглядело бы как противозаконное использование детского труда. Но Сухас Гопинат нашел выход из положения, подарив ребенку ноутбук и обеспечив его выходом в Интернет. Теперь маленький программист работает дома и занимается веб-дизайном.

Существует определенная взаимосвязь между возрастом руководителя и возрастными требованиями, но это вопросы психологии, а не менеджмента. Молодой руководитель хочет видеть в своем окружении сверстников, так как «удобнее» своя возрастная категория, а более взрослые сотрудники кажутся менее понятными и управляемыми. Для опытного руководителя такой проблемы уже не возникает, он оценивает сотрудника в совокупности его возраста, опыта, потенциала.

Хрестоматийные примеры компаний с уникальными возможностями для сотрудников — это, как правило, плоды усилий их харизматичных руководителей. Вспомним примеры Google, Microsoft и многие, многие другие. Инициативы по созданию максимально комфортных условий для плодотворной работы сотрудников позволили этим компаниям привлечь лучших специалистов, тем самым обеспечив себе постоянное динамичное развитие.

К. де Врие и Д. Миллер <1> описывают взаимосвязь психологии собственника или первого лица компании с политикой в области персонала и стратегией компании. Согласно их типологии «драматический» руководитель будет поощрять инновации и инициативу. Взаимоотношения в такой компании будут неформальными, стратегия — импульсивной и рискованной. В то время как руководитель «мнительной» организации будет заботиться о сохранении информации, безопасности и порядке. Соответственно, его сотрудники должны быть готовы к регламентации и четко структурированной работе.

———————————

<1> Де Врие К.Д., Миллер Д. Мистификация лидерства. — М.: Олимп, 2003.

Шестой секрет. Во всех случаях кадровая политика, формально закрепленная в документах компании, должна соответствовать неформальному положению дел и, что особенно важно, приниматься и разделяться сотрудниками компании.

Для мониторинга эффективности кадровой политики целесообразно проводить опросы среди руководителей, сотрудников и кандидатов. Такая многосторонняя оценка даст более объективную картину соответствия целей кадровой политики и результатов, которые она позволяет достигать компании. Но, как известно, нет предела совершенству. Так и кадровая политика: она эффективна только в своем развитии.

К.А.Сухотина

Генеральный директор

компании «Human Profit»

Подписано в печать

30.01.2008

пример кадровая политика организации

направления, содержание и особенности осуществления.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика– главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Целькадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями ор­ганизации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

     Назначениекадровой политики — своевременно формули­ровать цели в соответствии со стратегией развития организа­ции, ставить проблемы и задачи, находить способы и органи­зовывать достижение целей.

  Основной принцип кадровой политики за­ключается в том, что одинаково необходимо достижение инди­видуальных и организационных целей.

     Главными принципами отдельных направлений кадровой по­литики организации можно назвать следующие.

Уровни разработки кадровой политики.

Региональный уровеньтребует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления.

Внутрипроизводственный уровеньозначает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности.

Разработка кадровой политики организации

     Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

     Этапы формирования кадровой политики:

      На первом этапеосуществляется формирование целей и за­дач кадровой политики.Нормирование и программирование —согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целя­ми организации, разработка программ, пу­тей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе. 

     Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспече­нию эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное ис­пользование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления ка­ждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

       Навторомэтапепроводитсямониторинг персонала— разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

     Этот этап состоит из трех блоков:

    1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

    2) количественные требования, которые связаны с определе­нием потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

    3) основные принципы кадровой политики по наиболее важ­ным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

      На третьем этапеопределяется выбор основных форм и ме­тодов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

     На четвертом этаперазрабатывается план кадровых меро­приятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

     На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

      Внутренние факторыэто цели и структура организации, морально-психологический климат в кол­лективе.

      Внешние факторы— это трудовое законодательство, перспекти­вы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

     С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

 Виды кадровой политики организации

    1.В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

     а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руко­водства организации выраженной программы действий в отноше­нии персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негатив­ных последствий в сфере кадровой работы;

     б) реактивная кадровая политика.Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персо­налом и принимает меры по локализации проблем;

     в) превентивная кадровая политика.Характеризуется наличи­ем у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

     г) активная кадровая политика.Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

    2.В зависимости от степени открытости по отношению к внеш­ней средепри формировании кадрового состава организации:

      а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачно­стью организации для потенциальных сотрудников на любом уров­не иерархии управления;

      б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

Типы кадровой политики

Два основания для группировки кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить минимум, два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем осоз­нанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следую­щие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее прин­ципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых про­блем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи- Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превен­тивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона­ла, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации осно­вывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по разви­тию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабо­тать целевые кадровые программы, а также осуществлять регу­лярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации ак­тивной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руково­дством организации, можно выделить два вида активной кадро­вой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предпри­ятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влия­ния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозиро­вания кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся крат­косрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потреб­ности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации про­екта, которые именно эти специалисты могут решать макси­мально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава ис­полнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения- ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова примять на работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в усло­виях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 9.1.

Таблица 9.1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факто­ров эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности) —

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации. Так, у части уже давно функционирующих организа­ций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностран­ным представительствам) существует документально закреплен­ное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпора­тивной культуры, с прогнозировать возможные изменения внеш­ней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить пели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Не­обходимо построить систему процедур и мероприятий по -дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала че­рез кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо­вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадро­вой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений- В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием.