Пример организационная структура управления: Примеры организационных структур

Организационная структура управления предприятием (на примере ОАО «Ленаэропроект») (Дипломная работа)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (на примере ОАО «Ленаэропроект»)

Содержание

Введение

Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

1.2 Классификации организационных структур управления

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления

1.3 Принципы проектирования организационных структур управления

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

2.2 Характеристика организационной структуры ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.3 Оценка эффективности функционирования существующей организационной структуры

ГЛАВА 3.

Рекомендации по СОВЕРШЕНСТВОВАНИю организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

3.3 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, — это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы.

Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой организации следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности влияют:

1. реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2. политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в настоящей дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объектом исследования является Открытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект».

Предмет исследования — организационная структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Цель исследования, проводимого в рамках дипломной работы, заключается в анализе организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» и поиске путей её совершенствования.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

2. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»;

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.

При написании дипломной работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Вертикальная организационная структура управления

Понятие вертикальной организационной структуры управления

На большинстве предприятий функционируют организационные структуры, в большей мере соответствующие принципам построения вертикальной структуры управления.

Практически любое предприятие в своей структуре, вне зависимости от его типа и формы, обладает элементом вертикальности. Работники предприятия в большинстве случаев находятся в подчинении генерального директора (прямо или посредством своих прямых руководителей) или другого лица, которое стоит во главе предприятия.

Вертикальная организационная структура управления характеризуется количеством уровней подчинения и наличием у каждого работника единственного руководителя.

Особенности вертикальной структуры управления

Вертикальная организационная структура управления еще называется бюрократической или иерархической. Она обладает высокой степенью централизации в процессе принятия решений.

Во главе компании, которая функционирует с вертикальной организационной структурой управления, стоит один человек или группа людей (совет директоров). У руководителя в непосредственном подчинении находятся остальные руководители подразделений (отделов), а также сотрудники. Все стратегические решения по работе компании руководитель принимает чаще всего единолично, при этом операционные решения не проводятся без его участия.

Вертикальная организационная структура, с одной стороны, способствует обеспечению высокого уровня контроля происходящих в организации процессов, а с другой стороны сильно расширяет зону ответственности руководителей компании, увеличивая нагрузку на них.

Еще одной характеристикой организации с высоким показателем вертикальности организационной структуры можно считать формализацию.

Процесс формализации позволяет ускорить принятие операционных решений, четко обозначая границы ответственности каждого работника (отдела, подразделения). Но высокий уровень формализованных бизнес-процессов может оказать отрицательное воздействие на креативность персонала, проявление инициативы.

Высота и уровни иерархии организации

Основным параметром вертикальная организационная структура определяет так называемую высоту организации.

Высота организации представляет собой число последовательных подчиненных уровней управления. Компании с большим показателем «высоты» организационной структуры представляют собой системы с огромным количеством уровней управления. Данный факт может говорить о крупном масштабе деятельности организации, когда увеличение количества уровней управления соответствует увеличению штата предприятия и объему его бизнес-процессов.

Вертикальная организационная структура управления с большой высотой говорит еще и о том, что руководство предприятия, скорее всего, находится достаточно далеко от покупателей и клиента. Можно сказать, что для того, чтобы информация о предпочтениях потребителей, которую быстро и эффективно получают самые низшие слои управления, находящиеся в непосредственном контакте с потребителями, дошла до руководителей, нужно прикладывать значительные усилия по передаче информации через большое количество уровней управления.

Вертикальная организационная структура управления характеризуется тем, что на каждом уровне иерархии информация проходит видоизменение, поскольку руководители данного уровня принимают решения о ее важности, значимости и необходимости для дальнейшей передачи. Эта деформация данных о потребителе приводит компанию к существенным промахам в процессе принятия руководством стратегических решений. В данном случае удаленность от потребителей может стать ключевой проблемой, которая связана с вертикальной организационной структурой управления.

Примеры решения задач

5.3. Функциональная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура управления

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно- функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Организационная структура фирмы — Автомобильный мир

Основываясь на личном практическом опыте работы в качестве руководителей предприятий , специалисты информационного портала осуществляет разработку и перепроектирование организационной структуры предприятий, реорганизацию оргструктуры управления компаний и их отдельных подразделений в рамках решения задач:

1. Повышение управляемости.

2. Решение поставленных собственниками и руководством компании текущих и стратегических задач.

3. Формирование условий для постоянного развития бизнеса.

 

Значение оргструктуры. Сложно переоценить важностьорганизационной структуры управления (ОСУ) в современном бизнесе. Оргструктура — краеугольный камень успешного функционирования и развития любой организации. Всё, что связано с понятием «менеджмент организации», базируется на существующей в конкретном предприятии оргструктуре, даже если если она сложилась стихийно и никак не формализована.

Описание оргструктуры. Любой документ, описывающий организационную структуру предприятия, по сути, показывает схемы движения информации в организации (в т.ч. приказов и распоряжений, планов и отчетов и т.д.). Схематичное отображение оргструктуры всегда есть условная пирамида, где верхний уровень соответствует топ-менеджменту, средний — руководителям подразделений и специалистам, а нижний, базисный слой — исполнителям.

Основные типы оргструктур. При всём многообразии предприятий и сфер их деятельности, имеется весьма ограниченное количество базовых типов оргструктур, используемых на практике. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональныхвариантов оргструктур. Крупный и транснациональный бизнес чаще использует дивизиональные и продуктовыеразновидности построения систем управления.

Следует отметить важность наличия в любой организации подразделения, отвечающего за развитие компании. Оптимально, когда эти функции находятся под личным контролем собственников компаний, либо владельцы предприятия самостоятельно занимаются данным вопросом.

 

Примеры организационных структур управления.

С некоторыми, наиболее типичными примерами оргструктур производственно-торговых компаний, в разработке которых принимали участие эксперты Dorado Consulting, можно ознакомиться ниже.

1. Здесь приведёна оргструктура производственного предприятия, занимающегося разработкой и выпуском позаказной продукции технического назначения малыми сериями:

 

2. Пример организационной структуры управленияпроизводственного предприятия, выпускающего разнообразные виды малосерийной продукции на единой технологической базе, приведён здесь.

 

3. Оргструктуру промпредприятия, выпускающего ТНП в режиме крупносерийного непрерывного производства, можно увидетьздесь.

 

4. Ниже приведена оргструктура IT-компании, занимающейсясистемной интеграцией (производство и оптовые продажи оргтехники и ПО, проектирование и монтаж ЛВС, иных слаботочных систем и т.п.):

Самая эффективная структура управления. Эффективность управления, критерии эффективности управления предприятием. Структура деления по целевой аудитории

Какая модель управленческой организационной структуры наиболее эффективна? На какой модели остановиться? (10+)

Линейно-функциональная, дивизионная, матричная организационные структуры — Сравнение

В такой модели в проекты выделяются все производства (под производством понимается выпуск продукции или оказание услуг) и все проекты развития. Производственные проекты должны приносить доход. Проекты развития могут доход не приносить, но перед ними руководство тоже ставит конкретные измеримые задачи, которые они должны решить, например, подготовить к производству новый продукт. Как мы видим на схеме на примере секретаря, сотрудник может участвовать в нескольких проектах и подчиняться сразу нескольким руководителям в рамках отведенного на их проекты времени.

Так как матричная модель — довольно хитрая, приведу небольшой пример. Пусть нам нужно запустить электронный документооборот с клиентами. Создается проект. Назначается его руководитель. Перед ним ставится задача — предоставить клиентам возможность подавать заявки в электронном виде, решить задачу нужно к такому-то числу. В проектную группу включаются айтишник, юрист, специалист по маркетингу, секретарь для ведения документации. Рассмотрим для примера работу юриста в такой группе. Его линейный руководитель дает ему распоряжение — участвовать в этой проектной группе, расходовать на этот проект столько-то времени, учитывать внутренние юридические нормативы и рекомендации. Руководитель проекта поручает этому юристу проработку конкретных вопросов по проекту, ставит сроки. Руководитель проекта может направлять линейному руководителю представления на поощрения или взыскания, потребовать замены специалиста, если тот не справляется, предлагать изменение лимитов времени, выделяемых сотруднику на проект в сторону увеличения (если перегруз) или уменьшения (если на данном этапе работы мало). Юрист может обращаться к своему линейному руководителю за помощью в юридических вопросах, если он в ней нуждается.

Оптимальная организационная структура

Встает вопрос, какая организационная структура является наиболее эффективной? Самой оптимальной является матричная модель управления с учетом одного НО . Для работы в матричной структуре требуется очень квалифицированный и мотивированный управленческий персонал. Поэтому эффективно работающих компаний с матричной моделью управления совсем немного. Лично я встречал их только в сфере управленческого консалтинга. Управленцы этих компаний не только сами совершенствуют свои навыки менеджмента, но и обучают им. Видимо, это позволяет отшлифовать свою работу так, что работа в матричной структуре уже не вызывает сложностей.

Линейно-функциональная модель — самая простая в реализации, но подходит для относительно небольших, компактно расположенных организаций. По мере роста компании эффективность такого подхода резко снижается, так как все решения по всем вопросам принимаются централизованно, а вопросов становится огромное количество сразу по массе направлений. Удерживать в голове все эти темы оказывается невозможным. Например, руководитель службы информационных технологий вынужден держать в голове особенности автоматизации всех участков и всех офисов, а главный бухгалтер — помнить особенности налогообложения и схем учета самых разных бизнесов и стран, где эти бизнесы работают.

Дивизионная модель в реальности встречается чаще всего. Хоть она теоретически не оптимальна, но позволяет решать бизнес — задачи с распространенными на рынке управленческими кадрами, имеющими опыт либо собственного предпринимательства, либо работы в подобной структуре. Функции руководителя дивизиона в составе крупной компании очень походи на функции руководителя небольшого предприятия с детальной отчетностью перед владельцами.

Определение эффективной организационной структуры управления предприятием

Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Объектом исследования данной работы является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.

Проблема предприятия – отсутствие роста прибыли.

В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

Изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

Проведение анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

Выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруд­нено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

1 Мировая и отечественная теория и практика проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием

1.1 Организационная структура управления предприятием. Понятие и виды

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1.1 — Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:

Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

Данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

Позволяет легко управлять подчиненными.

Не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

Решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

Слабая координация действий функциональных подразделений,

Система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 1.2 — Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

1.2 Причины изменения организационной структуры управления предприятием

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распре­делении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в мень­шей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3 Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения …

Организационные структуры управления, научить эффективному взаимодействию, коллективному принятию решений, стратегии сотрудничества

Документ

По теме организационные структуры управления , научить эффективному взаимодействию, коллективному… решения о проведении совещания. Определение задач и перечня вопросов… радикально перестроить всю структуру предприятия . На предприятии работают 100-150 …

Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7

Конспект лекций

Своих целей с высокой эффективностью . Организационная структура управления предприятием зависит от производственной структуры , которая определяет специализацию и количество…

#организация производства и управление предприятием учебник

Учебник

… ; — постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием . 22.3. Организационная структура системы управления предприятием Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или…

Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.

Уже никто не спорит с тем, что «стратегия определяет структуру» и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей», которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.

Таким образом, если мы построим «дерево целей», то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.

Основы создания такого дерева кратко описано в статье «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы» . В этой статье приведены следующие уровни дерева целей и стратегий:

1. Стратегия общего целеполагания
   Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу.
2. Общая стратегия
   Социально-экономические цели по направлениям деятельности.
   Баланс производства, исследований, развития и других возможных направлений.
3. Предметная стратегия (определение предметов деятельности)
4. Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
5. Производство и реализация (внедрение) каждого предмета деятельности – тактика

Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель – это, как отмечалось, социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.

Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), здесь мы не будем на них останавливаться, хотя понятно, что они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.

Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку (рис. 1, эти подразделения на всех рисунках выделены желтым цветом).

Рисунок 1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку

Цель: минимальная себестоимость продукции
Политики достижения цели: специализация, разделение труда
Организационная структура: линейная функциональная организационная структура
Возможные проблемы: недостаточное качество продукции, сложность мотивации по конечному результату предприятия

Однако сразу отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции — разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект. И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.

В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.

Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку (рис. 2), комплексные подразделения выделены на всех рисунках зеленым цветом. В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.

Рисунок 2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку

Цель: Высокое качество продукции
Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении
Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура
Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции

Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.

Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.

Рисунок 3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями

На рисунке 4 приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.

Рисунок 4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями

Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции продукции
Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация
Организационная структура: матричная организационная структура
Возможные проблемы: сложность организации двойного управления

Таким образом, во-первых, мы должны определить стратегию предприятия, какие цели и как мы поставим подразделениями перед верхнего уровня, одновременно решить, какие подразделения мы должны сформировать.

Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений. Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.

Рисунок 5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии

Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника. Это подробно описано в статье «Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика» .

Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.

Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.

Отметим еще вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 2 продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из структурных подразделений, самостоятельно и оперативно решающих возникающие проблемы с внешней средой без излишней бюрократии. Если матричной организационной структуре рис. 4 ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.

Цель: высокая адаптация к изменениям внешней среды
Политики достижения цели: делегирование полномочий, децентрализация
Организационная структура: дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры
Возможные проблемы: возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости

Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.

Список литературы

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. // Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента №6 2013 г. с. 15-21.

Тема 1. Вопрос 7. Перечислите и обоснуйте состав организационного проекта систем управления производственных и территориальных образований

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Эти решения касаются таких элементов организационной структуры, как:

1. Уровень разделения труда и специализации: эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, когда один из ее членов или одна ее частей делают все, чем занимается организация, либо когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

2. Департаментизация и кооперация: рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ называется департаментизацией. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-221с

3. Связь между организацией и координация их деятельности: в организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основной структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в ней.

4. Масштаб управляемости и контроля: При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-либо принципу или на основе какого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Именно поэтому необходим масштаб управляемости и контроля.

5. Иерархия организации и ее звенность: иерархия в общем означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организаций — это просто структура управления, или звенность. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М,2003.-463с

Тема 2. Вопрос 1. Дайте определение понятия «управление» и объясните, почему управление может осуществляться только в социальных системах

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управ», то есть способность с кем-то управляться. В широком смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденции их развития и изменения среды. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-149с

Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1. получение и анализ информации;

2. выработка и принятие решений;

3. организация их выполнения;

4. контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;

5. вознаграждение или наказание исполнителей. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-95с.

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков.

К техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем и т.д.

Непосредственным объектом социального управления являются люди, их поведение.

Управление как деятельность реорганизуется в совокупности управленческих процессов, т.е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемый результат, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором — о внутренней.

Управление обладает свойством системности.

Специфической формой системы является социальная система (общество, фирма, коллектив и т.д.)

Социальные системы являются упорядоченными, целостными; функционально и технологически неоднородными; иерархичными по структуре; динамичными с точки зрения состава и количества элементов.

Обычно они постоянно развиваются, эволюционируя в направлении усложнения, хотя иногда могут деградировать.

Для того, чтобы социальная система была устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления). Именно поэтому управление может существовать только в социальной системе, т.е. в системе, которая характеризуется упорядоченностью, структурностью, целостностью. Только в перечисленных условиях может существовать управление.

Тема 3. Вопрос 7. Обоснуйте порядок проектирования информационного обеспечения

Информационное обеспечение является неотъемлемой частью любой организации. Именно поэтому необходимо его проектирование.

Порядок проектирования информационного обеспечения следующий:

1. Фиксация элементов информационной базы, установление количества и качества информации, которая необходима для данной организации

2. Выбор конфигурации элементов

3. Проектирование структуры

4. Разработка регламента процессов

5. Проектирование технологии информационного обеспечения. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-140с

Тема 4. Вопрос 1. Дайте определение понятия «организационная структура управления» и опишите, как реализуются в системе управления линейные и функциональные связи

Построение структуры управления организации — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-96с.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектирования или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и т.д.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы, связи и уровни.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Тема 5. Вопрос 5. Нормативные требования формирования прав и ответственности в должностных инструкциях. Приведите пример этих разделов какой-либо конкретной должностной инструкции

В должностной инструкции должны в полной мере освещаться такие вопросы, как его право на отдых, на получение заработной платы, на выходные дни и т.д., а также прямые обязанности, связанные с его деятельностью на предприятии.

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала:

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру организации, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-216с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-504с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-288с.

4. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:ТК Велби, 2004.-592с.

5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-325с

6. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М,2003.-716с.

Пример функциональной структуры компании — Энциклопедия по экономике

О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения.  [c.366]

Характерным примером неэффективности управления качеством может служить довольно часто повторяющаяся ситуация на предприятиях с линейно-функциональной структурой управления, когда ответственность за выявленный внешним потребителем брак возлагается на несколько смежных подразделений компании.  [c.81]

Моделирование и изменение функциональной структуры управления компанией — наиболее простой пример применения техник бизнес-инжиниринга.  [c.200]

При рассмотрении материала учебного элемента целесообразно дополнительно акцентировать внимание на следующих вопросах неоднозначность функционального описания компании, отсутствие фиксированных шаблонов описания функций закрепление практических навыков составления инжинирингового описания организационной структуры компании, выполнение и обсуждение упражнений по составлению перечня продуктов, перечня функций, перечня звеньев, матриц соответствия использование и анализ опорных примеров, приведенных в составе материала учебного элемента  [c.242]

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Тс тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы Ксерокс в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговым центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.  [c.339]

Ф.у. — функция, для осуществления которой создан объект управления (подразделение, организация). Основные Ф.у. — функции, необходимые для реализации главной функции управления. Вспомогательные функции — способствуют осуществлению основной Ф.у. Полезная функция — отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования объекта. Бесполезная функция — излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управлении. Вредная Ф.у. — отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность функционирования объекта. Несвойственная функция — не отражает сущность объекта, его назначение, подлежит передаче др. объекту — носителю функции. Дублируемая функция — излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, т.к. выполняется несколькими подразделениями. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ ПЕРСОНАЛА — способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение Ф.г. в и.п. проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, их совмещении, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика. В Великобритании, напр., от 45 до 51% компаний сделали менее жесткими разграничения между специальностями, предоставили производственным рабочим возможность осуществлять рутинные ремонтные операции, а квалифицированным — функции др. квалифицированных рабо-  [c.422]

Перечень всех функций по заданному направлению, закрепление их за организационными звеньями компании порождают Положение о функциональной области. Положение об организационной структуре в целом есть совокупность положений о функциональных областях. Это еще один типовой вариант декомпозиции компании. Пример построения Положения о функциональной области (конкретно — о маркетинге) приведен в 4.3.3.  [c.97]

В какой-то степени элементы адаптивных структур вносятся при использовании наряду с функциональными подразделениями в аппарате управления компаний комитетов. Они представляют собой группу, изучающую определенную проблему и вырабатывающую коллективную позицию по ней. Групповое действие отличает комитет от других организационных форм. Численность комитета не более 15-16 человек, оптимальная- 5-6 человек. Комитеты могут быть постоянными и временными, совещательными (по подготовке решений) и управленческими («коллегиальный администратор»). Примеры комитетов в энергокомпании приведены в разделе Опыт. Комитеты в структуре компании «Атлантик Энерджи» (США) .  [c.356]

Организационная структура компании ОАО СуперНГС на момент начала проекта представляла собой достаточно громоздкую функциональную структуру, в рамках которой невозможно было вычленить отдельные бизнес-единицы (рис. 6.1). Они находились в различных подразделениях, при этом не существовало однозначно определенных центров ответственности. Кроме этого, хотя компания и осуществляла свою деятельность путем подготовки и реализации проектов (или участия в проектах), но проектных организационных структур в ней не было. Четких организационных границ ни у бизнес-единиц, ни у проектов в рамках структуры тоже не было. В связи с тем, что компания представляла собой сложное организационно-правовое образование холдингового типа, юридические границы бизнес-единиц и проектов (некоторые проекты оформлялись как отдельные юридические лица) не соответствовали границам организационным (по организационной структуре) и хозяйственным (по структуре бизнес-единиц). В качестве примера можно привести ситуацию, когда  [c.337]

Метафункция. Можно говорить и о том, что каждая функциональная структура в целом обеспечивает реализацию определенной метафункции. Так, на рис. 2.7 в качестве примера показано дерево основных частных функций, поддерживающих общую функцию (метафункцию) бюджетирования (см. также модуль Управление финансами ) в компании.  [c.18]

Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную — этот сценарий называется реорганизацией (см. рис. 4. И). Именно о таком сценарии говорит президент петербургского холдинга Ланк господин Просихин (см. также 4.2.1). И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.  [c.121]

Рассмотрим следующий пример из моего исследования о британских строительных компаниях. Корпорация, о которой идет речь, была основана в начале 1960-х для строительства нового городского района в старой промышленной зоне. Была создана функциональная структура из нескольких подразделений (отделы1 финансовый, юридический, административный, коммерческого развития, жилищного строительства, архитектуры и планирования, инженерных услуг), подотчетных главному управляющему, который, в свою очередь, отчитывался перед советом директоров. Через несколько лет председателем совета директоров стал о дин энергичны и предприниматель. Он назначил главного сотрудника по правовым вопросам главным управляющим, а из его освободившейся должности сделал две, создав должность секретаря корпорации и сузив рамки деятельности нового сотрудника по правовым вопросам. На должность секретаря корпорации был назначен кандидат председателя, который когда-то работал с ним в той же должности, но в другой организации. Председатель и секретарь начали тесно сотрудничать, и вскоре сове г согласился, что секретарю необходим непосредственный Доступ на совет, а не через главного уц-  [c.202]

Furniture o может служить примером для других структур малого бизнеса, как надо уделять должное внимание деталям в конкуренции с точки зрения облика компании (ширина товарной серии, функциональность, характеристики, обслуживание, наличие продукции, имидж и репутация, продажи и отношения, цена). Так, Furniture o выбрала вариант формирования своего имиджа и репутации на основе сфокусированного портфеля продукции —  [c.193]

Другая крупнейшая группа компаний, Exxon , представляет o6oi-пример структуры смешанного типа, сочетающей некоторые признаку функциональной организации на уровне корпоративного центра с дивизи-ональной организацией по региональным и секторным отделениям. Действительно, обладая чрезвычайно развитым функциональным центральны аппаратом, группа на операционном уровне включает восемь крупных меж дународных холдинговых компаний.  [c.78]

Среди российских компаний особенности организации дивизионально-го управления легко проследить на примере крупнейшей из них — компании ЛУКОЙЛ . Компания, подобно Exxon , является структурой смешанного типа, наделенной сильно развитым центральным аппаратом и операци-онно-самостоятельными секторными подразделениями по разведке и добыче нефти, транспортировке, производству и сбыту нефтепродуктов, а также нефтехимии внутри России. Кроме того, в состав компании входит ее международное отделение, организованное на основе смешанной региональной и секторной дивизионализации управления. Развитость функционального аппарата ЛУКОЙЛа свидетельствует о высокой степени централизации его управления, что связано с политикой компании в области консолидации оборотных и инвестиционных ресурсов для более рационального распределения финансовых средств в рамках функционирования и развития действующих предприятий и новых перспективных проектов.  [c.79]

Географическая организационная структура

Географическая структура компании

Определение 1

Географическая организационная структура – вид организационной структуры, который предполагает разделение труда внутри компании по географическому признаку.

Отличительной особенностью географической организационной структуры от других типов является разделение выполняемых компанией бизнес-операций по регионам. Географическая структура не является «чистым» видом организационной структуры и обычно совмещена с разделением по какому-либо другому признаку. Так, внутри подразделений, выделенных по географическому принципу, может быть реализована линейная, функциональная, продуктовая или дивизиональная структура компании.

На рисунке ниже представлен общий вид географической организационной структуры. В такой системе руководство компанией осуществляется через менеджмент региональных подразделений.

Помощь со студенческой работой на тему

Географическая организационная структура

В рамках географической организационной структуры обычно создается штаб-квартира компании, менеджмент из которой осуществляет непосредственное общение с региональным руководством. Штаб-квартира несет ответственность за разработку общей корпоративной стратегии, осуществляет контроль ее выполнения и различные другие общекорпоративные функции. Региональные подразделения в рамках географической организационной структуры могут обладать высокой степенью самостоятельности – в крупных компаниях региональные подразделения являются дочерними организациями, осуществляющими самостоятельную деятельность, но подчиненными штаб-квартире.

Ситуации применения географической организационной структуры

Применение географической организационной структуры целесообразно для крупных компаний, корпораций, деятельность которых не ограничивается одним географическим рынком, а рассредоточена по миру или стране (группе стран). Наиболее эффективно географическая структура может быть использована в организациях с низким уровней диверсификации, производящих и продающих однородную продукцию на рынках различных стран. Географическая структура является наиболее эффективным способом учета национальных особенностей при производстве и продаже продукции.

Пример 1

Примеры компаний, использующих географическую организационную структуру: «Нестле» (продукция из шоколада и какао-бобов), «Кока-Кола» (безалкогольные напитки), «Дженерал Моторс» (автомобили).

Сильные и слабые стороны географической организационной структуры

Наиболее очевидным преимуществом географической структуры компании можно считать концентрацию на особенностях сбыта продукции. Географическая структура позволяет компании принимать во внимание национальные особенности при производстве и продаже продукции, что способствует улучшению имиджа бренда в глазах потребителя, то есть повышению ценности компании. В некоторых ситуациях учет национальных особенностей позволяет избежать проблемных ситуаций и адаптировать продукцию (или методы ее продвижения) к нуждам региональных потребителей. Наличие подразделения, занимающегося продажами в отдельном регионе, позволяет компании обеспечить высокую скорость реакции на изменения внешней среды на локальном рынке.

Однако географическая организационная структура обладает рядом существенных недостатков, наиболее значимым из которых представляется снижение выгод от масштабов производства. Глобализация производства позволяет компаниям переносить производственные мощности в регионы с наиболее низкими издержками, а географическая организационная структура предполагает наличие ключевых департаментов в каждом регионе, нивелируя таким образом преимущества от глобализации компании. Географическая структура организации также приводит к дублированию ряда функций в разных странах и требует значительных затрат на координацию деятельности различных географически отдаленных подразделений.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор
• Ваши деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Непрерывное образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Курсы трейдинга
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Свяжитесь с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• г
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Примеры, типы и преимущества организационной структуры

Примеры организационной структуры обычно являются предметом изучения, чтобы можно было создать идеальную структуру для конкретной компании. Это помогает организации решить, как передаются полномочия, как происходит обмен сообщениями. Существует несколько типов корпоративных структур (организационных структур), и организации выбирают наиболее подходящую для них.

Значение организационной структуры

Организационная структура чрезвычайно важна в бизнесе.Это помогает менеджерам управлять проблемами человеческих ресурсов. Позволяет менеджерам решать, как обращаются с сотрудниками в организации. Это также помогает сотрудникам понять, каковы их должности, кому они подчиняются и кто им подчиняется. Это помогает создать иерархию в бизнесе. Без корпоративной структуры было бы чрезвычайно сложно установить, кто за что отвечает. Хорошо поддерживаемая организационная структура может предоставить дорожную карту для продвижения сотрудников внутри организации, которая помогает мотивировать сотрудников для достижения их целей.

Типы организационных структур и примеры организационных структур

Матричная структура

Матричная структура — это структура, в которой сотрудники подчиняются более чем одному руководителю. Матричная структура черпает свои качества из разных структур. Матричная структура, которой следует кофе Starbucks, является одним из лучших примеров организационной структуры. Основная причина успеха фирмы — ее структура. Различные организационные структуры, которые в совокупности образуют матричную структуру Starbuck, включают в себя структуру подразделений, функциональную структуру и командную структуру.

Функциональная структура

Функциональная структура в организационной структуре фирмы разделяет различные функции на разные группы, такие как отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел кадров. В дивизиональной структуре подразделение компании находится на географической основе.

На мировом рынке Starbucks имеет три основных подразделения: 1. Америка, 2. Европа, Ближний Восток, Россия и Африка и 3. Китай и Азиатско-Тихоокеанский регион. В каждом подразделении есть вице-президент.Таким образом, каждый менеджер подчиняется двум вышестоящим менеджерам, географическому руководителю и функциональному руководителю. Более того, в структуре дивизионов подразделение фирмы также связано с продуктом. В настоящее время Starbucks производит несколько продуктов, включая кофе, консервы, товары, хлебобулочные изделия и скоро. У Starbucks есть команды на нижнем уровне. Например, в их кафе есть команды, которые производят продукты и доставляют их. Другие фирмы, использующие матричную структуру, — это Walmart, Apple и Dell.

На рисунке слева показана матричная организационная структура Starbucks.Здесь можно увидеть, как власть течет двояко. Во-первых, полномочия передаются вертикально вниз через бизнес-аналитика, менеджера по развитию и менеджера по обеспечению качества. Во-вторых, власть проходит горизонтально и боком через менеджеров по продукту 1, продукту 2 и продукту 3. Этот двухсторонний поток власти является причиной того, почему организационная структура фактически называется «матричной» структурой.

Матричная структура дает несколько преимуществ. Во-первых, он использует ресурсы организации эффективно и в полной мере, потому что один человек выполняет несколько работ.Более того, прием на работу новых сотрудников не производится, вместо этого существующие сотрудники получают дополнительную работу. Во-вторых, не проводится индуктивного обучения или ориентации, что ведет к меньшему разбазариванию ресурсов фирмы. В-третьих, мотивация сотрудников высока, потому что они получают вознаграждение в виде новых рабочих мест и повышения заработной платы; они будут работать лучше и эффективнее.

Дивизионные структуры

Подразделение — это структура, в которой подразделение организации находится на основе регионов или продуктов.Региональная дивизиональная структура, за которой следует PepsiCo, — еще один из лучших примеров организационной структуры. В региональные подразделения PepsiCo входят напитки из Северной Америки (NAB), Латинской Америки (LA), Африки к югу от Сахары (ESSA), Quaker Foods в Северной Америке и Азии, на Ближнем Востоке и в Северной Африке (AMENA).

На схеме показано, как работает региональная дивизиональная структура. Наверху находится совет директоров, в котором обычно есть генеральный директор (главный исполнительный директор). Затем генеральный директор контролирует Северное, Восточное и Южное подразделения.Как и в этом примере, у PepsiCo есть совет директоров и генеральный директор Индра Нуйи, которые контролируют все региональные подразделения через региональных менеджеров, назначенных в этих регионах. Другие компании, следующие за структурой подразделения, — это Unilever, Engro и Reckitt Benckiser.

Преимущества дивизиональной структуры

Региональная дивизиональная структура дает несколько преимуществ. Во-первых, оценка каждого подразделения может проводиться отдельно, и решения могут приниматься на основе их результатов.Если бы подразделений не существовало, организация не будет знать, какие места прибыльны, а какие убыточны. Во-вторых, подразделения более чувствительны к изменениям спроса на этом конкретном рынке, потому что они осведомлены о рынке и предпочтениях людей на нем. В-третьих, дивизиональная структура позволяет фирме производить разные продукты для разных регионов, например, многие компании имеют разные продуктовые линейки в разных странах.

Функциональная структура

Функциональная структура — это структура, которая разделяет основные функции фирмы на различные группы, например, отдел информационных технологий (ИТ), финансовый отдел, отдел маркетинга и производственный отдел.Airtel — ведущая телекоммуникационная компания Индии. Airtel имеет функциональную структуру, которая является одним из лучших примеров организационной структуры. В нем есть директора по цепочке поставок, маркетингу, кадрам, технологиям, работе с клиентами, юридическим вопросам и так далее. Каждый из этих директоров контролирует свои отделы и отвечает за то, за что отвечает их функциональный отдел.

Рисунок поясняет функциональную структуру Airtel и других компаний, использующих функциональные структуры.На вершине структуры находится совет директоров, затем обычно появляется генеральный директор, а затем идут функциональные подразделения, такие как продажи, маркетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы и так далее. В каждом из этих подразделений есть менеджер и команда сотрудников, которые достигают поставленных целей, работая вместе.

Преимущества функциональной структуры

Функциональная структура также имеет несколько преимуществ. Во-первых, когда специалисты в определенной области объединяются в группу в функциональном подразделении, высока вероятность того, что функция будет успешной, а организация в конечном итоге будет успешной.Во-вторых, скорость выполнения задач в организации увеличится, когда работу будут выполнять специалисты. Увеличение скорости в каждом отделе увеличит скорость всего процесса. И последнее, но не менее важное: разделение сотрудников на функциональные единицы устраняет путаницу в выполнении задач и предотвращает дублирование работы. У каждого сотрудника каждого отдела есть четкие инструкции по выполнению задач.

Организационная структура и характеристики Starbucks Coffee

Кафе Starbucks на вокзале Синбаши Юрикамомэ в Токио.Организационная структура Starbucks Corporation (Starbucks Coffee Company) развивается для поддержки роста бизнеса в мировой индустрии кофе и кофеен. (Фото: Public Domain)

Starbucks Corporation (Starbucks Coffee Company) использует свою организационную структуру для содействия развитию бизнеса в мировой кофейной индустрии. Являясь крупнейшей сетью кофеен в мире, компания сохраняет лидерство в отрасли отчасти благодаря уместности своей корпоративной структуры. Организационная или корпоративная структура компании влияет на все области бизнеса, включая управление и лидерство, коммуникации, стратегии изменений и управление, а также другие переменные, критически важные для успеха бизнеса.Starbucks развивается, чтобы обеспечить соответствие своей организационной структуры текущим потребностям бизнеса. Например, компания скорректировала свою корпоративную структуру после расширения бизнеса за счет приобретения других фирм, таких как Ethos Water и Seattle’s Best Coffee. Такая корректировка делает организационную структуру Starbucks Corporation индивидуальной для нужд бизнеса. Эта структура вписывается в традиционные типологии организационных структур. Как и в случае с другими многонациональными организациями, компания использует свои структурные характеристики для обеспечения оптимизации и надлежащего управления своими операциями.

Starbucks Coffee Company поддерживает свои конкурентные преимущества благодаря особенностям своей корпоративной структуры. Эти конкурентные преимущества важны для взаимодействия с отраслевой средой, которая включает в себя сильную конкуренцию, показанную в анализе пяти сил Портера, проведенном Starbucks Corporation. Компания конкурирует с крупными и маленькими кофейнями, а также с такими предприятиями общественного питания, как McDonald’s, Dunkin ’Donuts, Wendy’s и Burger King. Благодаря эффективному проектированию и развитию своей организационной структуры, Starbucks Corporation продолжает расти, несмотря на конкурентное давление со стороны этих фирм на международном рынке.

Тип и характеристики организационной структуры Starbucks Corporation

Starbucks имеет матричную организационную структуру , которая представляет собой гибридную смесь различных функций из основных типов организационной структуры. В этом случае структурный дизайн предполагает пересечение различных компонентов бизнеса. Например, продуктовые подразделения компании пересекаются с функциональными группами и географическими подразделениями, которые, в свою очередь, пересекаются с другими частями организации.Ниже приведены основные характеристики корпоративной структуры Starbucks Coffee:

1. Функциональная иерархия
2. Географические подразделения
3. Продуктовые подразделения
4. Команды

Функциональная иерархия . Функциональная иерархия организационной структуры Starbucks Coffee относится к группировке на основе бизнес-функций. Например, в компании есть отдел кадров, финансовый отдел и отдел маркетинга. Эти отделы наиболее ярко выражены на высших уровнях корпоративной структуры Starbucks, например, в штаб-квартире компании.Эта характеристика иерархическая. Например, корпоративный отдел кадров реализует политику, применимую ко всем кафе компании. Функциональная иерархия корпоративной структуры способствует нисходящему мониторингу и контролю с генеральным директором наверху. Функциональные группы несут ответственность за разработку и реализацию общей конкурентной стратегии Starbucks Corporation и стратегий интенсивного роста в масштабах всей организации.

Географические подразделения . Корпоративная структура Starbucks Coffee включает географические подразделения, основанные на физическом местонахождении операций.Компания имеет три региональных подразделения для работы на мировом рынке: (1) Америка, (2) Китай и Азиатско-Тихоокеанский регион, (3) Европа, Ближний Восток и Африка. Кроме того, на рынке США организационная структура Starbucks Coffee включает в себя другие географические подразделения: (а) западное, (б) северо-западное, (в) юго-восточное и (г) северо-восточное. В каждом географическом подразделении есть высшее руководство. Таким образом, каждый местный менеджер подчиняется как минимум двум начальникам: географическому руководителю (например, президенту по операциям в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке) и функциональному руководителю (т.е.г. Корпоративный менеджер по персоналу). Эта особенность корпоративной структуры Starbucks обеспечивает более тесную управленческую поддержку для удовлетворения географических потребностей. Каждому главе подразделения предоставляется гибкость в корректировке стратегии и политики в соответствии с конкретными рыночными условиями.

Продуктовые подразделения . В организационной структуре Starbucks есть продуктовые подразделения. Эти подразделения обращаются к продуктовым линейкам. Например, у компании есть подразделение кофе и сопутствующих товаров, еще одно подразделение — выпечка и еще одно подразделение — такие товары, как кружки.Эта особенность корпоративной структуры позволяет Starbucks сосредоточиться на разработке продуктов. Таким образом, компания разрабатывает и обновляет свои продукты при поддержке своей организационной структуры. Такое развитие обеспечивает конкурентоспособность, в которой нуждается бизнес, особенно с учетом угроз, выявленных в SWOT-анализе Starbucks Corporation.

Команды . Команды используются в разных частях организационной структуры Starbucks Coffee. Однако команды наиболее заметны на самых низких уровнях организации, особенно в кофейнях.Например, в каждом кафе компании организованы группы по доставке товаров и услуг клиентам. Эта особенность корпоративной структуры Starbucks позволяет бизнесу предоставлять потребителям эффективные и действенные услуги. Эффективность команды — главный фактор, определяющий финансовые показатели франчайзинговых заведений и кофеен, принадлежащих компании. Корпоративная культура Starbucks влияет на то, как достигается такая эффективность команды. Развитие компании зависит от командных факторов и связанных с ними стратегий управления человеческими ресурсами.

Организационная структура

Starbucks Corporation имеет много характеристик. Однако перечисленные выше являются наиболее важными при формировании стратегических управленческих решений в бизнесе. Кроме того, различные уровни организации несут ответственность за поддержание целостности корпоративной структуры. Выявленные структурные характеристики имеют наибольшее значение на корпоративном уровне, включая штаб-квартиру Starbucks и исполнительное руководство.

Развитие корпоративной структуры Starbucks Coffee

Корпорация Starbucks со временем реформирует свою организационную структуру.К 2007 году компания быстро расширялась, так что фокус сместился с клиентов на стратегическую глобальную экспансию. Однако в этом году объем продаж компании значительно снизился. Это снижение усугубилось из-за недостаточного внимания к качеству обслуживания клиентов. Когда в 2008 году Ховард Шульц занял пост генерального директора, он изменил корпоративную структуру Starbucks Coffee, чтобы снова сосредоточить внимание на обслуживании клиентов. Были созданы новые региональные подразделения, а команды в кафе компании прошли лучшую подготовку.

Текущая корпоративная структура Starbucks является результатом реформы, направленной на улучшение качества обслуживания клиентов и финансовых показателей бизнеса. Компания осознает важность стратегического согласования различных аспектов бизнеса. В этом случае, например, приведение корпоративной структуры в соответствие с тенденциями в кофейной отрасли и кофейнях стабилизирует присутствие Starbucks на рынке и рыночную долю. Ожидается, что будущая организационная структура компании будет включать дополнительные продуктовые подразделения для учета дальнейшей диверсификации.История его развития предполагает, что в будущем компания продолжит приобретать больше фирм для поддержки своих стратегий роста.

Список литературы

• Клавер-Кортес, Э., Пертуса-Ортега, Э. М., и Молина-Азорин, Дж. Ф. (2012). Характеристики организационной структуры, относящиеся к гибридной конкурентной стратегии. Журнал бизнес-исследований , 65 (7), 993-1002.
• Csaszar, F. A. (2013). Эффективная граница в организационном дизайне: организационная структура как определяющий фактор разведки и эксплуатации. Организация науки , 24 (4), 1083-1101.
• Коэн, Н. Ф. (2002). Howard Schultz and Starbucks Coffee Company . Гарвардская школа бизнеса.
• Ли, Дж. Ю., Козленкова, И. В., и Палматье, Р. В. (2015). Структурный маркетинг: использование организационной структуры для достижения маркетинговых целей. Журнал Академии маркетинговых наук , 43 (1), 73-99.
• Ляо, К., Чуанг, С. Х., и То, П. Л. (2011). Как управление знаниями опосредует отношения между окружающей средой и организационной структурой. Журнал бизнес-исследований , 64 (7), 728-736.
• Любовь, Дж. Х., Эшкрофт, Б., и Данлоп, С. (1996). Корпоративная структура, собственность и вероятность нововведений. Прикладная экономика , 28 (6), 737-746.
• Сахартов А.В. (2016). Выбор корпоративной структуры для диверсифицированных фирм. В Академии управленческих производств (Том 2016, №1, с. 11521). Briarcliff Manor, NY 10510: Академия управления.
• Смит, М.Д. (1996). Империя фильтрует: потребление, производство и политика Starbucks Coffee. Городская география , 17 (6), 502-525.
• Starbucks Corporation — Форма 10-K.
• Starbucks Corporation — Корпоративное управление.
• Starbucks Corporation — Лидерство.

Функциональные нисходящие, плоские, разделенные и матричные

Организационные диаграммы — хороший способ визуализировать отношения в отчетах и ​​командные роли в компаниях, некоммерческих организациях, образовательных учреждениях и государственных учреждениях.

Тип необходимой вам организационной схемы будет отражать тип вашей организации и то, какую информацию вы хотите передать.

Вот четыре типа организационных схем:

1. Функциональный сверху вниз
2. Подразделение
3. Матричная организационная структура
4. Плоская организационная структура

Функциональная иерархия сверху вниз

Функциональная нисходящая организационная схема отражает традиционную бизнес-структуру.Эта структура показывает C-Suite вверху, за ним следуют другие высшее руководство, менеджеры среднего звена и так далее. Структура разделена на традиционные отделы, такие как ИТ, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и операции в зависимости от функциональной роли каждого в организации.

В такой организационной структуре сотрудники с одинаковым набором навыков и специализацией сгруппированы вместе. Однако они часто страдают от недостаточной видимости и связи с другими отделами.

Организационная структура подразделения

Структурная схема подразделения отражает компанию, организованную по продуктовой линейке или определенной географической области. Например, в автомобильной компании подразделения могут представлять внедорожники, седаны и электромобили. Каждое подразделение имеет собственную функциональную структуру, такую ​​как ИТ и маркетинг.

Компания будет использовать подобную структуру подразделения, когда одно подразделение достаточно независимо от другого, однако такая структура может также добавить некоторый учет и другие накладные расходы.

Матрица

Организационная схема

Матричная организационная диаграмма отражает компанию, в которой сотрудники делятся на команды по проектам или по продукту, возглавляемым менеджером проекта или продукта, но также подчиняются функциональному менеджеру. Он показывает компанию, которая работает с кросс-функциональными группами вместо вертикальных разрозненных структур.

Матричная организационная структура может помочь облегчить более открытое общение и создать гибкую, динамичную рабочую среду, которая может легко перемещать ресурсы туда, где они необходимы, но также может создавать путаницу и разочарование из-за противоборства приоритетов и руководителей.

1. Структура управления

Организационная диаграмма показывает отдельные роли и цепочку подчинения в рамках бизнес-структуры. В соответствии с этой структурой будет функционировать и хорошо управляемая компания.

На диаграмме выше показана организационная структура компании, выпускающей видеоигры. В этой гипотетической компании четыре должности подчиняются генеральному директору.

• Офис-менеджер
• Арт-директор
• Директор по технологиям
• Операционный директор

С первого взгляда видно, что компания разделена на четыре зоны ответственности.

• Администрация
• Создание произведений искусства
• Программирование
• Производство

За каждую из этих областей отвечает руководитель.

Организационная диаграмма полезна как ценный инструмент управления. Это позволяет менеджерам эффективно управлять целями, разрабатывать стратегию и улучшать взаимодействие между отдельными людьми или целыми отделами. Если структура организационной диаграммы не отражает способ функционирования предприятия, это указывает на потенциальные проблемы в работе компании.

4. Справка сотрудника

Многие организации предоставляют копию организационной схемы каждому сотруднику или размещают ее во внутренней сети компании.

Как только сотрудник находит свое положение на диаграмме, он сразу видит, кто его руководитель, кто его коллеги и как они вписываются в организацию.

В небольшой организации вы можете легко распечатать организационную диаграмму на одной странице и распространить ее таким образом.В более крупной организации наиболее практичным способом поделиться организационной диаграммой с сотрудниками является просмотр онлайн-копии в веб-браузере.

Справочник сотрудников

Независимо от того, являетесь ли вы новым сотрудником в небольшой организации или любым сотрудником в более крупной организации, организационная диаграмма может служить справочником для других сотрудников. Добавление хедшотов — отличный способ позволить людям использовать организационную диаграмму, чтобы «ставить имена с лицами».

Организационная структура позволяет найти имя человека, ответственного за определенную функцию.Например, если вы хотите узнать имя вице-президента по продажам, вы можете сразу найти его в организационной диаграмме.

Электронная карта может быть еще более полезной. Имя каждого человека в таблице может содержать гиперссылку на его адрес электронной почты. Добавочные номера телефонов также могут быть включены в таблицу.

Традиционная организационная структура: определение и отличия от современной организационной структуры

Используйте традиционную организационную структуру для обеспечения эффективного выполнения операций.Эта система ценит полномочия сверху вниз, а также определенные роли и обязанности для каждого сотрудника. Однако сегодня некоторые предприятия используют более современную организационную структуру, которая снижает централизованную власть и обеспечивает большую гибкость сотрудников. В этой статье мы определяем традиционную организационную структуру и сравниваем ее отличия от современной, чтобы помочь вам определить лучший вариант для вашей ситуации.

Связано: Как создать организационную схему малого бизнеса

Что такое традиционная организационная структура?

Организационная структура определяет, как работа распределяется по всей организации.Традиционная организационная структура следует системе, в которой власть перетекает вверх через организацию, а все сотрудники следуют цепочке команд.

Традиционная организационная структура может выглядеть как пирамида. Главный исполнительный директор будет сидеть наверху, а нижний слой будет состоять из руководителей отделов, которые подчиняются генеральному директору и контролируют общую деятельность своего отдела. Следующими будут руководители высшего звена или руководители, которые управляют повседневными операциями своего отдела или команд, а ниже — сотрудники, не являющиеся руководителями, которые им подчиняются.

Примеры традиционных организационных структур:

• Функциональная организационная структура: Организация делит своих сотрудников на группы в зависимости от их ролей или специальностей. Например, организация, использующая эту структуру, может иметь финансовый отдел, отдел маркетинга и отдел исследований и разработок, при этом в каждом отделе есть группы специалистов, которые подчиняются руководителю отдела.
• Подразделение организационной структуры: Более крупные организации извлекают выгоду из этого типа структуры, которая делит сотрудников на команды в зависимости от конкретных продуктов, проектов или местоположений.Например, в банке может быть подразделение розничного банковского обслуживания, подразделение инвестиционного банкинга и подразделение частного банковского обслуживания.

Связано: Ваше руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

Что такое современная организационная структура?

В современной организационной структуре нет иерархической структуры власти сверху вниз. Также называемая современной организационной структурой, она устраняет границы между сотрудниками и заставляет их работать над проектами вместе для достижения бизнес-целей.Сотрудники, работающие над проектами, получают требования и цели производительности, но имеют возможность определить для себя лучший способ завершить проект. Как правило, такая структура способствует обмену навыками и ресурсами в рамках организации для достижения ее целей.

Примеры современных организационных структур:

• Матричная организационная структура: При использовании этой структуры в организации все еще есть отделы, но создаются проектные группы, включающие сотрудников из разных отделов.Сотрудники, работающие в этой структуре, могут иметь двух руководителей — руководителя проекта и руководителя функционального подразделения или отдела. Например, организация, запускающая новый продукт, может создать проектную группу, в которую входят сотрудники отделов исследований и разработок, маркетинга и финансов.
• Плоская организационная структура: Организация удаляет уровни управления среднего звена между сотрудниками и руководителями, поэтому эта структура подходит для небольших компаний или начинающих компаний.Здесь сотрудники не получают особого контроля и имеют право формировать команды и выбирать, над какими проектами работать, исходя из своих интересов или навыков.

Связанные: 10 различных типов организационных структур

Различия между традиционными и современными организационными структурами

Следующий список демонстрирует, чем традиционные и современные организационные структуры отличаются друг от друга:

Принятие решений

В традиционной организационной структуре власть принятия решений находится наверху и уменьшается по мере движения вниз по диаграмме.Генеральный директор обладает наибольшими полномочиями по принятию решений и может делегировать некоторые решения руководителям своих отделов, которые затем могут передать некоторые решения руководителям своей команды. В этой структуре сотрудники имеют мало полномочий принимать решения и вместо этого получают инструкции от своих руководителей. Централизация власти между несколькими членами организации может быть полезной, поскольку она обеспечивает четкую информацию в масштабах всей организации о целях и ожиданиях, устраняя возможность путаницы.

Однако современная организационная структура не использует эту систему централизованной власти.Вместо этого сотрудники, не являющиеся руководителями, часто могут определять, над какими проектами они хотят работать и какие методы они используют для их завершения. В некоторых ситуациях управленческий персонал может даже сотрудничать с сотрудниками или принимать их отзывы о решениях, принятых в компании. Этот метод помогает расширить возможности сотрудников, сделав их голоса и идеи услышанными в компании. Поскольку в современной организационной структуре сотрудники имеют больше полномочий принимать решения, они также могут заранее определять, когда и как помогать другим командам в проектах, вместо того, чтобы ждать инструкций от своего руководителя.

Связано: Иерархическая структура: Определение и примеры

Связь

Из-за иерархической природы традиционной организационной структуры, люди на высшем уровне управления могут мало общаться с сотрудниками, которые не являются их непосредственными подчиненными . Например, информация от высшего руководства может распространяться по электронной почте, информационным бюллетеням или руководителям отделов.

В современной организационной структуре меньше отделов, что позволяет использовать более быстрые и простые способы коммуникации.Они могут использовать приложения или программное обеспечение для обмена мгновенными сообщениями, которые позволяют каждому в организации общаться друг с другом. А в плоской организационной структуре, например, отсутствует менеджмент среднего звена, поэтому у сотрудников больше возможностей общаться напрямую с руководителями более высокого уровня.

Работа в команде

Компании, которые следуют традиционной организационной структуре, делят своих сотрудников на отделы или подразделения в зависимости от их ролей. В результате у сотрудников из разных отделов может быть мало шансов поработать друг с другом.Сосредоточение внимания на их конкретной роли также позволяет им получить значительные знания и опыт, что потенциально делает их экспертами в своей области. Однако, поскольку они выполняют только свою конкретную работу и работают с коллегами, выполняющими аналогичные задачи, это может ограничить их возможности расширить свои возможности и узнать больше о других аспектах бизнеса.

Компании с современной организационной структурой продвигают идеи командной работы и сотрудничества, позволяя сотрудникам из разных областей работать вместе.Привлечение ресурсов может помочь решить проблемы или быстрее достичь целей. Эти группы часто обладают большей автономией, чем группы в традиционных структурах, которым приходится ждать инструкций от своего руководителя о том, как выполнять задачи или проекты. Эта система может помочь наладить отношения в рамках всей компании, поскольку сотрудники понимают, что для достижения целей компании им необходимо полагаться друг на друга, независимо от того, в какой сфере бизнеса они работают.

Гибкость

Сотрудники в традиционных организационных структурах установили роли и обязанности, которые они выполняют.Организации в стабильной бизнес-среде извлекают выгоду из этой структуры, потому что сотрудники знают, как выполнять свою работу и решать типичные проблемы, связанные с ней. Если характер бизнеса организации меняется редко, то эти установленные роли могут сделать работу более продуктивной и эффективной. Из-за более жесткого характера этих организаций им может быть трудно адаптироваться к динамическим средам, или они могут медленнее справляться с неожиданными проблемами.

Сотрудники в современных организационных структурах обладают большей гибкостью в своих обязанностях, что приносит пользу организациям в более динамичных средах.Такая гибкость позволяет сотрудникам легко сотрудничать между отделами для решения проблем. Эти сотрудники также получают возможность узнавать новое, работая над проектами или командами по своему выбору.

Организационная структура: определение и типы

В целях повышения эффективности некоторые предприятия внедряют организационные структуры на своих рабочих местах. В зависимости от размера компании и того, как она работает, одни структуры могут быть более выгодными, чем другие.Знание того, как работает ваша компания, поможет вам работать в соответствии с тем, что от вас ожидается, и поможет вам стать лучше в целом.

В этой статье мы определяем организационные структуры, включая их различные типы, а также цели и преимущества их использования.

Связано: Как развивать навыки развития бизнеса

Что такое организационная структура?

Организационная структура определяет, как определенные действия делегируются для достижения цели организации.Он описывает роль сотрудника и различные обязанности в компании. Чем больше у сотрудников полномочий, тем выше они будут в организационной структуре. Кроме того, чем более организована структура, тем эффективнее работает компания. Существует четыре типа организационных структур: функциональные структуры, плоские структуры, матричные структуры и структурные подразделения.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Каковы преимущества организационных структур?

Хотя не все предприятия используют организационные структуры, те, которые используют их, могут получить ряд преимуществ.Вот некоторые преимущества внедрения организационной структуры в вашей компании:

• Более быстрое принятие решений
• Несколько офисов
• Повышение операционной эффективности
• Повышение производительности сотрудников
• Устранение дублирования работы
• Сокращение конфликтов между сотрудниками
• Лучшее общение

Более быстрое принятие решений

Когда различные команды вашей компании смогут общаться более эффективно, это также положительно повлияет на общение в вашей компании.Тогда это приведет к более быстрому принятию решения. Другими словами, поток информации с организационной структурой можно использовать для ускорения принятия решений.

Несколько офисов

Если вы являетесь владельцем бизнеса, наличие организационной структуры помогает гарантировать, что все ваши офисы работают одинаково и соблюдают одни и те же процедуры. Поскольку владельцы не могут находиться в каждом месте, организованная структура может обеспечить вам некоторое душевное спокойствие.Это особенно актуально, когда ваша компания начинает расти в размерах.

Повышение операционной эффективности

Поскольку организационные структуры делят компании на различные группы или филиалы, они помогают обеспечить более легкое выполнение всех задач и обязанностей, характерных для этих подразделений. Когда сотрудник знает, над чем ему следует работать, он может действовать быстрее и эффективнее. По сути, организованная структура создает эффективную и оптимизированную систему, которая помогает улучшить работу компании в целом.

Более высокая производительность сотрудников

Когда сотруднику четко делегированы определенные задачи и обязанности, он может хорошо выполнять свою работу. Организованная структура дает сотрудникам рекомендации, которые им необходимы, чтобы работать с максимальной эффективностью каждый день. Повышение производительности труда сотрудников также может привести к повышению морального духа и уверенности сотрудников.

Устраняет дублирование работы

Когда сотрудники делятся на команды в соответствии с их навыками и опытом, риск дублирования рабочих обязанностей устраняется.Например, если проект поручается одной команде, другие команды знают, что не в их обязанности брать его, потому что у них также есть свои собственные задачи.

Уменьшение конфликтов между сотрудниками

Использование организационных структур потенциально может устранить конфликт между сотрудниками. Хотя в этом отношении могут играть роль несколько факторов, как только сотрудник знает свои обязанности, тем больше он будет сосредоточен на своей работе. По большей части это отличный способ избежать растущего конфликта между коллегами.

Лучшее общение

Хотя это будет варьироваться от компании к компании и зависит от конкретной организационной структуры, организационная иерархия может способствовать здоровому общению между различными подразделениями и командами. Как только обязанности будут делегированы различным командам и отдельным лицам, другие на рабочем месте будут знать, к кому обращаться по определенным вопросам. Например, если вы работаете в команде с одним менеджером, вы будете знать, к кому обращаться в случае возникновения проблем.Аналогичным образом, если у кого-то из отдела маркетинга возникнет вопрос о дизайне проекта, он должен обратиться в художественный отдел.

Связанный: 10 Коммуникативные навыки для успеха в карьере

Типы организационных структур

Существует четыре типа организационных структур. Понимание того, как они работают, и каковы их преимущества и недостатки, может помочь вам принять более обоснованное решение о том, какие из них реализовать на своем рабочем месте.Четыре типа:

1. Функциональная структура
2. Дивизиональная структура
3. Flatarchy
4. Матричная структура

1. Функциональная структура

В функциональной структуре организации разделены на специализированные группы с особыми ролями и обязанностями. Функциональная структура также известна как бюрократическая организационная структура и обычно встречается в малых и средних предприятиях. Большинство сотрудников имеют опыт работы в такой организационной структуре.Например, многие компании делят свою организацию на различные отделы, такие как финансы, маркетинг и человеческие ресурсы. Затем в каждом из этих отделов есть руководитель, который его курирует. Затем этот менеджер контролируется администратором или руководителем, который курирует несколько отделов.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

• Сотрудники, сгруппированные по навыкам
• Лучшее чувство совместной работы

Вот некоторые недостатки этой структуры:

• Отсутствие связи с другими отделами
• Нездоровая конкуренция
• Менеджмент вопросы

2.Структура подразделения

В структуре подразделения различные группы работают вместе для достижения единой общей цели. У каждого из этих подразделений есть собственный руководитель, который управляет работой этого филиала, контролирует его бюджеты и распределяет его ресурсы. В крупных компаниях используется такая организационная структура. Одним из примеров дивизиональной структуры является автомобильная компания, которая разделяет свою компанию на подразделения по производству внедорожников, электромобилей или седанов. Хотя у каждого филиала есть своя функция, все они стремятся к одной цели — совершению продажи.Это также известно как многоотраслевая структура.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

• Ориентация на один товар или услугу
• Более централизованное руководство

Вот некоторые недостатки этой структуры:

• Плохая интеграция с другими подразделениями
• Конкуренция между подразделениями
• Отсутствие связи между подразделениями
• Возможные налоговые последствия

3. Флатархия

Во флатархии практически отсутствуют уровни управления.В компании, использующей эту структуру, может быть только один менеджер между ее руководителем и всеми остальными сотрудниками. Это называется флетархией, потому что это гибрид иерархии и плоской организации. Этот тип организационной структуры больше используется небольшими компаниями, поскольку у них меньше сотрудников, хотя его можно использовать в компаниях любого размера. В то время как одни компании развиваются из этой организационной структуры, другие продолжают ее использовать.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

• Рентабельность
• Способствует хорошему общению
• Более высокий моральный дух сотрудников
• Более быстрое принятие решений

Вот некоторые недостатки этой структуры:

• Потенциальный конфликт сотрудников
• Лидерство путаница

4.Матричная структура

В матричном стиле организационной структуры сотрудники делятся на команды, которые подчиняются двум менеджерам — руководителю проекта или продукта вместе с функциональным менеджером. По сути, матричная структура — это комбинация различных организационных структур. Поскольку в этих командах два менеджера, матричная структура способствует двойственности и разделению ресурсов. Сотрудники, работающие в компаниях, использующих матричную структуру, могут расширить свой набор навыков, поскольку они могут быть назначены для различных проектов, требующих разного уровня знаний или навыков.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

• Способствует открытому диалогу
• Гибкая рабочая среда

Вот некоторые недостатки этой структуры:

• Путаница в руководстве
• Конфликт лояльности руководства
• Потенциально дороже
• Роли не могут быть четко определены
• Потенциально большая рабочая нагрузка на сотрудников

7.3 Организационная структура — принципы управления

Цели обучения

1. Объясните роли формализации, централизации, уровней в иерархии и подразделений в отношении и поведении сотрудников.
2. Опишите, как элементы организационной структуры могут быть объединены для создания механистических и органических структур.
3. Поймите преимущества и недостатки механистических и органических структур для организаций.

Под организационной структурой понимается то, как координируется индивидуальная и командная работа внутри организации. Для достижения целей и задач организации необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура — ценный инструмент в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны друг с другом.Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых обладает определенными преимуществами и недостатками. Хотя любая структура, которая не управляется должным образом, будет иметь проблемы, некоторые организационные модели лучше приспособлены для конкретных сред и задач.

Строительные блоки конструкции

Что мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на то, как мы ведем себя и как координируется работа? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучались в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственная структура.Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки объединяются, чтобы сформировать две разные конфигурации структур.

Централизация

Централизация — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации. В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя более комфортно и продуктивно? Если ваш ответ «децентрализован», вы не одиноки. Децентрализованные компании наделяют сотрудников более низкого уровня более широкими полномочиями, что дает ощущение расширения их возможностей. Решения можно принимать быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процессуальной справедливости для сотрудников. Кандидатов на работу больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на руководителей более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к способности суждений руководителей и других руководителей высокого уровня.

Многие компании считают, что централизация операций ведет к неэффективности принятия решений. Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar столкнулся с последствиями централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, ему нужно было связаться с штаб-квартирой. В штаб-квартире не всегда была точная и своевременная информация о дочерних рынках для принятия эффективного решения.В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu. Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar претерпела несколько драматических раундов реорганизации в 1990-х и 2000-х годах (Nelson & Pasternack, 2005).

Рисунок 7.4

Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный стиль помогло компании Caterpillar конкурировать на мировом уровне.

Однако централизация также имеет свои преимущества.Некоторым сотрудникам удобнее работать в организации, где их руководитель уверенно дает инструкции и принимает решения. Централизация также может привести к более эффективной работе, особенно если компания работает в стабильной среде (Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, et. Al., 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Schminke, et. . al., 2000; Turban & Keon, 1993; Wally & Baum, 1994).

Фактически, организации могут пострадать от чрезмерной децентрализации.Например, некоторые аналитики считают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает некоторые проблемы, потому что вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло . Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, и полевые агенты определяют, как следует проводить расследования. Утверждалось, что в связи с изменением характера преступлений ФБР необходимо собрать точные разведывательные данные до совершения преступления ; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии (Бразилия, 2007).

Достижение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций. В Home Depot, гиганте розничной торговли, насчитывающем более 2000 магазинов в США, Канаде, Мексике и Китае, одним из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, была централизация большинства его операций. До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была культура предпринимательства. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег.Например, для компании такого размера централизация закупочных операций привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договариваться о важных скидках с поставщиками. В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате культуры обслуживания в магазинах. Нарделли был уволен через семь лет (Charan, 2006; Marquez, 2007).

Формализация

Формализация — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы.Формализованные структуры — это те, в которых есть много письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, так что у сотрудников есть небольшая автономия в принятии решений в каждом конкретном случае. Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Каждый раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к справочнику или инструкциям по процедурам. Таким образом, сотрудники во всей организации одинаково реагируют на проблемы; это приводит к последовательности поведения.

Хотя формализация снижает двусмысленность и дает направление сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, потому что сотрудники привыкли вести себя определенным образом. Фактически, принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только в условиях кризиса. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленными темпами принятия решений (Frederickson, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994).Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ не может быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей расширения возможностей своих сотрудников для обработки жалоб, во многих авиакомпаниях сотрудники нижнего уровня имеют ограниченные возможности для решения проблем клиентов и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное число приемлемых ответов.

Иерархических уровней

Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Поддерживая постоянный размер организации, высокие структуры имеют несколько уровней управления между непосредственными сотрудниками и верхним уровнем, в то время как плоские структуры состоят только из нескольких уровней. В высоких структурах количество сотрудников, подотчетных каждому руководителю, как правило, меньше, что приводит к более широким возможностям для руководителей контролировать и контролировать действия сотрудников.Напротив, плоские структуры предполагают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны осуществлять тщательный надзор, что приведет к большему уровню свободы действий для каждого сотрудника.

Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и больший уровень самореализации (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями.Исследования показывают, что, когда менеджеры контролируют большое количество сотрудников, что чаще всего происходит в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень двусмысленности ролей — путаницу, возникающую из-за неуверенности в том, что ожидается от работника на работе (Chonko, 1982). Это особенно неудобно для сотрудников, которым требуется более пристальное руководство со стороны своих менеджеров. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными из-за меньшего количества уровней управления. Наконец, хотя сотрудники сообщают, что плоские конструкции лучше удовлетворяют их более высокие потребности, такие как самоактуализация, они также сообщают, что высокие конструкции лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности (Porter & Lawler, 1964).Поскольку высокие конструкции типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, возможно, что при работе в таких организациях сотрудники чувствуют большую уверенность в своей занятости.

Рисунок 7.5

Такие компании, как IKEA, шведский производитель и продавец мебели, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и владению.

Отделение

Организационные структуры различаются по подразделениям, которые в целом подразделяются на функциональные или подразделения.

Организации, использующие функциональную структуру, группируют должности на основе сходства функций. В таких структурах могут быть такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, человеческие ресурсы и информационные технологии. В этих структурах каждый человек выполняет особую роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции организатора мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

В организациях, использующих структурные подразделения, отделы представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания. Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, производимая компанией, будет иметь свой отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут отвечать за выполнение множества различных задач по обслуживанию продукта.Например, сотрудник по маркетингу в компании с разделенной структурой может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

На самом деле, многие организации структурированы в соответствии с сочетанием функциональных и структурных форм. Например, если у компании несколько продуктовых линеек, разделение по продуктам может повысить инновационность и сократить время отклика.В каждом из этих отделов могут быть выделенные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и более рентабельна для таких ролей, как управление человеческими ресурсами и информационные технологии. Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

У каждого типа ведомства есть свои преимущества.Функциональные структуры обычно эффективны, когда у организации нет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда у компании есть разнообразная продуктовая линейка, каждый продукт будет иметь уникальные потребности, что делает структуру подразделений (или специфических продуктов) более полезной для быстрого удовлетворения требований клиентов и прогнозирования рыночных изменений. Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая медленно меняется. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибки и могут лучше работать в нестабильных условиях.Тип сотрудников, которые добьются успеха в каждой структуре, также различается. Исследования показывают, что когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку их деятельность разнообразна и сложна, их эффективность зависит от их общих умственных способностей (Hollenbeck и др., 2002).

Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой подразделения

Рисунок 7.7 Пример фармацевтической компании со структурой подразделения

Две конфигурации: механические и органические структуры

Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и ведомственной принадлежности, часто сосуществуют.В результате можно говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как эти элементы расположены.

Механистические структуры — это те, которые напоминают бюрократию. Эти структуры высоко формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам даются конкретные должностные инструкции, в которых определяются их роли и обязанности. Механистические организации часто жесткие и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для новаторства и быстрых действий.Эти формы имеют обратную сторону, сдерживая предпринимательскую деятельность и препятствуя использованию индивидуальной инициативы со стороны сотрудников. Механистические структуры не только имеют недостатки в отношении новаторства, но также ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982). ; Шерман и Смит, 1984; Слевин и Ковин, 1990).

Однако, несмотря на эти недостатки, механические конструкции имеют преимущества, когда окружающая среда более стабильна.Главное преимущество механистической конструкции — ее эффективность. Следовательно, в организациях, которые стремятся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры обеспечивают преимущества. Например, McDonald’s имеет известную бюрократическую структуру, в которой рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единообразный продукт по всему миру с минимальными затратами. Механические конструкции также могут быть полезны, когда компания новая.Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, неопределенности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях (Sine & Kirsch, 2006).

В отличие от механистических структур, органические структуры гибкие и децентрализованные с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки. Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности, основанные на конкретных потребностях организации в то время, а также на уровне их собственного опыта.Органические структуры, как правило, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников. Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Примером компании с органической структурой является диверсифицированная технологическая компания 3M. Компания твердо привержена децентрализации. В 3M около 100 центров прибыли, и каждое подразделение ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия.Поскольку операции в каждом подразделении становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения. Это сделано для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

Key Takeaway

Степень централизации и формализации компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании. Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе.Эти элементы объединяются, чтобы создать механистические и органические структуры. Механистические структуры жесткие и бюрократические, они помогают компаниям достичь эффективности, в то время как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инновационности.

Упражнения

1. Каковы преимущества и недостатки децентрализации?
2. При прочих равных, вы бы предпочли работать в высокой или плоской организации? Почему?
3. Каковы преимущества и недостатки разделения по продуктам?

Список литературы

Амвросий, М.Л. и Кропанзано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 85 , 294–304.

Бразилия, Дж. Дж. (2007, апрель). Задание невыполнимо? Fast Company, 114 , 92–109.

Бернс Т. и Сталкер М. Г. (1961). Управление инновациями . Лондон: Тависток.

Чаран Р. (2006, апрель). План Home Depot для изменения культуры. Harvard Business Review, 84 (4), 60–70.

Чонко, Л. Б. (1982). Связь между степенью контроля и пережитым торговым представителем конфликтом ролей и неоднозначностью ролей. Журнал Академии управления, 25 , 452–456.

Ковин, Дж. Г., & Слевин, Д. П. (1988) Влияние организационной структуры. Журнал исследований в области управления , 25 , 217–234.

Фредриксон, Дж. У. (1986). Процесс принятия стратегических решений и организационная структура. Академия управления обзором, 11 , 280–297.

Гизелли Э. Э. и Джонсон Д. А. (1970). Требуется удовлетворение, управленческий успех и организационная структура. Психология персонала, 23 , 569–576.

Холленбек, Дж. Р., Мун, Х., Эллис, А. П. Дж., Уэст, Б. Дж., Ильген, Д. Р. и др. (2002). Структурная теория непредвиденных обстоятельств и индивидуальные различия: изучение внешнего и внутреннего соответствия человека и команды. Журнал прикладной психологии, 87 , 599–606.

Маркес, Дж. (15 января 2007 г.). Большие деньги для руководителя отдела кадров Depot. Управление персоналом, 86 (1).

Миллер Д., Дроге К. и Тулуза Дж. (1988). Стратегический процесс и контент как посредники между организационным контекстом и структурой. Журнал Академии управления, 31, , 544–569.

Нельсон Г. Л. и Пастернак Б. А. (2005). Результат: сохраняйте хорошее, исправляйте ошибки и добивайтесь отличной производительности . Нью-Йорк: Корона Бизнес.

Олдхэм, Г. Р., и Хакман, Р. Дж. (1981). Взаимосвязь между организационной структурой и реакцией сотрудников: сравнение альтернативных структур. Administrative Science Quarterly , 26 , 66–83.

Пирс, Дж. Л., и Дельбек, А. Л. (1977). Организационная структура, индивидуальное отношение и инновации. Академия управления обзором , 2 , 27–37.

Портер, Л. В., и Лоулер, Э. Э. (1964). Влияние высокой и плоской организационной структуры на удовлетворенность управленческой работой. Психология персонала, 17 , 135–148.

Портер, Л. В., и Сигель, Дж.(2006). Отношения высоких и плоских организационных структур к удовлетворению иностранных менеджеров. Психология персонала, 18 , 379–392.

Шминке М., Амвросий М. Л. и Кропанцано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии, 85 , 294–304.

Шоллхаммер, Х. (1982). Внутреннее корпоративное предпринимательство . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Шерман, Дж.Д. и Смит, Х. Л. (1984). Влияние организационной структуры на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Журнал Академии управления, 27 , 877–885.

Синус, В. Д., Мицухаши, Х., и Кирш, Д. А. (2006). Возвращаясь к Бернсу и Сталкеру: формальная структура и эффективность новых предприятий в развивающихся секторах экономики. Журнал Академии управления, 49 , 121–132.

Слевин, Д. П. (1988). Влияние организационной структуры. Журнал исследований в области управления . 25 , 217–234.

Слевин Д. П. и Ковин Дж. Г. (1990). Совмещение предпринимательского стиля и организационной структуры — как совместить ваши действия. Обзор управления Sloan , 31 (2), 43–53.

Тюрбан, Д. Б., и Кеон, Т. Л. (1993). Организационная привлекательность: интеракционистская перспектива. Журнал прикладной психологии, 78 , 184–193.

Уолли С. и Баум Дж. Р. (1994).