Пример отрицательная характеристика на сотрудника: Образец плохой характеристики на обязанное лицо. Отрицательная характеристика с места работы образец для суда — inakhan.ru

Содержание

Характеристика на сотрудника пример

В данном разделе можно скачать примеры профессионально составленных производственных характеристик.
Только на нашем сайте характеристики составлены под каждую специальность отдельно. Таким образом, ваша производственная характеристика будет не шаблонной, а иметь свой индивидуальный стиль.
Все характеристики выполнены в текстовом редакторе Word и имеют расширение *.doc. Примеры можно использовать как готовые качественные шаблоны для составления своего варианта характеристики.
Скачав примеры производственных характеристик с web-resume.com.ua прямо сейчас Вы сэкономите много времени и сил на поиск нужного варианта характеристики подходящей именно вам.

Общий пример характеристики

Характеристика

Свою работу на должности (название должности) выполняет с высоким качеством и ответственностью. Своевременно и правильно выполняет порученные ему (ей) задания. Осуществляет действенный контроль за (перечень обязанностей для данной должности).
Над совершенствованием личной профессиональной подготовки работает настойчиво. К выполнению своих должностных полномочий относится старательно, инициативно.
Обладает высокой работоспособностью. Рабочее время расходует производительно и бережно.
При возникновении конфликтных ситуаций ведет себя корректно, сдержанно. С коллегами поддерживает ровные взаимоотношения.
Пользуется у руководства компании большим доверием. Критику в свой адрес воспринимает с пониманием, над имеющимися недостатками работает результативно и устраняет их в короткие сроки.

ВЫВОДЫ 1. Занимаемой должности соответствует.

2. Достойна назначения на должность (название должности).

Примеры характеристик по специальностям

Характеристика на сотрудника с места работы до сих пор не теряет своей актуальности. Как профессионально составить этот документ? Какие моменты стоит отразить, а что лучше оставить «за кадром»? Есть ли в этом вопросе особенности, на которые следует обратить особое внимание?

Найти ответы на эти и многие другие вопросы легко – достаточно познакомиться с информацией, представленной ниже.

В каких случаях составляется

Характеристика на сотрудника с места работы составляется в следующих случаях:

По просьбе работника.
По инициативе государственных органов (например, полиции или суда).
Самостоятельно руководителем организации (для проведения аттестации, вручения премии сотруднику, рассмотрения вопроса о замещения определенной должности и т.д.).

Это самые распространенные ситуации, в которых требуется такой документ.

Их виды

Внутренние характеристики. Они предназначены для использования непосредственно в компании, например, при повышении сотрудника в должности или его переводе в другое подразделение, в случае вручения награды или наложения дисциплинарного взыскания.
Внешние. Составление таких характеристик осуществляется либо по просьбе самого работника, либо требованию государственных органов, например, полиции или военкомата.

Серьезных отличий между внутренними и внешними характеристиками на сотрудника с места работы нет. Они составляются в соответствии с общепринятыми правилами, речь о которых пойдет ниже.

Помимо места предназначения характеристики на сотрудников с места работы можно также подразделить в соответствии с целью их использования:

для предоставления в военкомат;
для предоставления в суд;
на студента;
на ученика;
с места прохождения практики.

Этот список не является исчерпывающим. Такой документ составляется и других случаях.

Основные требования к подготовке характеристики на сотрудника с места работы

Строгих правил к составлению подобной характеристики нет: решение этого вопроса полностью относится к компетенции главы компании или другого ответственного лица.

Документ составляется письменно в свободной форме, в печатном виде или от руки.

Несмотря на это, на практике сложились некоторые правила, которые следует учитывать в процессе подготовки этого документа:

Лучше всего пользоваться листами формата А4.
Повествование следует вести от третьего лица, используя глаголы в настоящем или прошедшем времени в зависимости от ситуации (например, трудится, работал и т.д.).
Вверху листа указывается название документа – «Характеристика». После этого пишется фамилия, имя и отчество работника, его должность или место работы. Сокращения в этом блоке не рекомендуются.
Непосредственный текст характеристики следует начать с анкетных сведений о работнике: дате рождении, уровне образования, месте и времени его получения, направлении подготовки.

В основной части документа необходимо отразить информацию о трудовом пути сотрудника. Многие работодатели ограничиваются описанием карьерного роста работника непосредственно в своей компании: указывают время зачисления в штат, должность, повышения по службе. Будет отлично, если вы сможете рассказать и о других достижениях человека.
Обязательно следует привести наиболее значимые, яркие моменты трудовой деятельности сотрудника. Здесь можно указать о руководстве серьезными проектами, участии в крупных мероприятиях, курировании определенных задач и т.д.

Если на момент составления характеристики человек получил дополнительное образование или прошел курсы по профессиональной переподготовке, то этот факт также следует отразить в документе.
Не менее важным моментом является оценка профессиональных и деловых качеств работника. Отличное теоретические знания действующего законодательства и умение применить их на практике, взаимоотношения сотрудника с членами коллектива, способность к решению аналитических задач, умение соблюдать установленные сроки исполнения своих обязанностей – все это при наличии может быть указано в рассматриваемом документе.
Помимо компетентности, характеристика на сотрудника с места работы также должна содержать информацию о личных качествах человека – его умении наладить контакт с окружающими, контролировать себя в конфликтных ситуациях, готовности прийти на помощь при необходимости. В этом блоке можно также описать общее культурное и моральное развитие данного человека.
Не стоит упускать из виду и имеющиеся у сотрудника поощрения со стороны руководства (или дисциплинарные взыскания).

Оформление такой характеристики допускается как во время трудовой деятельности человека в организации, так и после увольнения из нее.

Образец характеристики на сотрудника с места работы можно посмотреть

ЗДЕСЬ

Бывают случаи, когда характеристика на работника составляется не на официальном бланке организации, в таком случае на документе следует поставить печать.[1]

Кто готовит и подписывает

В подавляющем большинстве случаев подготовка характеристики на сотрудника с места работы ложится на плечи непосредственного начальника работника. Если организация совсем небольшая, и в ней присутствует только один руководитель, то решением этого вопроса занимается он.

Подписывается документ тем же лицом, кто его создавал.

При наличии в организации сотрудника отдела кадров также ставится и его подпись.

Как правильно написать характеристику на работника

При увольнении

Если человек планирует перейти на новое место работы, то при составлении характеристики руководителю следует уделить внимание следующим моментам:

деловым качествам человека;
его соответствию занимаемой должности;
уровню развития как профессионала своего дела.

Также рекомендуется рассказать о наиболее значимых личных качествах – например, способности быстро налаживать контакт с людьми, умении оперативно ликвидировать возникающие в трудовом коллективе конфликты, инициативности и ответственности.

Однако нередко работодатель не может отозваться о своем сотруднике в положительном ключе, почему он, собственно, и увольняет его. В подобной ситуации у руководителя есть законное право рассказать обо всех нюансах человека, включая самые нелицеприятные.

В документе можно указать любые недостатки – как личные, так и профессиональные. Конфликтность, безответственность, срыв установленных сроков выполнения работы, несоответствие занимаемой должности, нарушение норм внутреннего распорядка компании – все, что угодно, если это правда.

Образец отрицательной характеристики с места работы приведен

ЗДЕСЬ

Для суда

Особое внимание следует уделить ситуации, когда такой документ требуется для предоставления в суд. Когда человек совершает административное или уголовное правонарушение, суд имеет возможность запросить на него характеристику с места работы.

Эта информация необходима судье для того, чтобы он смог вынести максимально справедливое судебное решение. Основная проблема в подобной ситуации – отсутствие со стороны судьи конкретных указаний. Работодатель просто не знает, что именно требуется рассказать. Если вы не хотите навредить своему подчиненному, обратитесь за помощью к юристу и поговорите с самим работником.

Пример характеристики с места работы в суд скачайте

ЗДЕСЬ

Для полиции

В такой ситуации руководителю организации следует уделить повышенное внимание не профессиональным и деловым навыкам своего подчиненного, а его деловым и личностным качествам.

Расскажите о характере человека, о том какие у него сложились отношения с членами коллектива. Отразите награды и дисциплинарные взыскания (если они, конечно, имеются).

Образец характеристики в полицию с места работы посмотрите

ЗДЕСЬ

При этом не стоит забывать, что срок давности нарушения внутреннего распорядка компании составляет один календарный год. По истечении данного периода времени все проступки, если они имели место быть, вычеркиваются из характеристики.

Для награждения

Если сотрудник достиг успехов в своей трудовой деятельности и ему положено поощрение, то характеристика, в первую очередь, должна отражать те качества человека, которые помогли ему достигнуть этой цели. Например, твердость характера, трудолюбие, ответственность.

Образец характеристики на сотрудника для награждения почетной грамотой можно скачать

ЗДЕСЬ

В военкомат

Как правило, такая характеристика составляется сотрудниками образовательного учреждения, где призывник проходил обучение – школы, колледжа или ВУЗа. В этом документе следует рассказать о сложившихся у человека взаимоотношениях с коллективом, его способности решать конфликтные ситуации, адаптироваться к новой обстановке.

Чего нельзя делать

Несмотря на то, что руководитель при оформлении характеристики имеет немалый простор для творчества, все же следует придерживаться некоторых правил.

Во-первых, в таком документе, как в прочем и в любом другом, не допускается использование эмоционально окрашенных слов и оскорблений. Причем неважно, довольны вы работой сотрудника или нет – необходимость соблюдения этикета в деловой сфере еще никто не отменял.

Во-вторых, запрещается указывать недостоверную информацию. Характеристика на сотрудника с места работы должна отражать только правдивые сведения о профессиональных качествах человека. Не допускается указания сведений, не относящихся к профессиональной деятельности (религиозных и политических убеждений, национальности, жилищных условий и т. д.).

В-третьих, в соответствии с «Законом о защите персональных данных» передача личных данных третьим лицам допускается только с согласия самого работника, поэтому оформите такое согласие в письменном виде.

Помимо этого, следует контролировать свою грамотность. При обнаружении ошибки необходимо её исправить — для чего следует переписать текст характеристики заново.

При игнорировании вышеперечисленных требований человек всегда может обжаловать полученный документ.

Выводы

Таким образом, при составлении характеристики на сотрудника с места работы необходимо учитывать целый ряд факторов: для кого и куда она предназначается, хорошо работал человек в организации, или же он не может похвастаться успехами в карьере и многое другое. Следование представленным советам поможет оформить по-настоящему профессиональный документ.

Видео — для некоторых составить и подписать характеристику на сотрудника с места работы оборачивается целой проблемой:

Всем добрый день!

Иногда нам бывает нужно составить характеристику на работника. Такая характеристика вашему сотруднику может понадобиться для предоставления на новое место работы, в суд, военкомат или куда-нибудь еще.

Составляя характеристику на работника, мы должны как можно более точно описать его профессиональные и личностные качества. Чтобы вам было немного проще, ниже привожу пример характеристики.

Видео удалено.

Видео (кликните для воспроизведения).

ХАРАКТЕРИСТИКА

на Петрову Галину Александровну

оператора заправочных станций 3-го разряда

ООО «_________________________»

Петрова Галина Александровна родилась 12 ноября 1964 года в г. Москва. Имеет высшее образование по специальности «технолог». На работу в ООО «___________» поступила 12 июля 2012 г. Прошла профессиональную переподготовку и успешно сдала квалификационный экзамен.

Петрова Г.А., обладая хорошими профессиональными навыками, знаниями технологического процесса, нормативных документов, добросовестно выполняет свои должностные обязанности, в соответствии с утвержденными требованиями и правилами. Максимально и грамотно использует оборудование и инструменты, достигая высоких результатов по сохранности вверенного ей имущества и защите окружающей среды.

Петрова Г.А. способна на принятие самостоятельных решений, ответственна за принятые решения. Вредных привычек не имеет.

За достигнутые производственные успехи , образцовое выполнение должностных обязанностей, активное участие в общественной работе Петрова Г.А. неоднократно поощрялась руководством ООО «__________».

В коллективе пользуется заслуженным уважением.

Директор ______________

Общий пример характеристики

Характеристика

В должности (название должности) Светлана Ивановна работает с марта 2008 г. Свои должностные полномочия исполняет профессионально, в полном соответствии с должностной инструкцией и указаниями руководства компании.
Свою работу на должности (название должности) выполняет с высоким качеством и ответственностью. Своевременно и правильно выполняет порученные ему (ей) задания. Осуществляет действенный контроль за (перечень обязанностей для данной должности).
Над совершенствованием личной профессиональной подготовки работает настойчиво. К выполнению своих должностных полномочий относится старательно, инициативно.
Обладает высокой работоспособностью. Рабочее время расходует производительно и бережно.
При возникновении конфликтных ситуаций ведет себя корректно, сдержанно. С коллегами поддерживает ровные взаимоотношения.
Пользуется у руководства компании большим доверием. Критику в свой адрес воспринимает с пониманием, над имеющимися недостатками работает результативно и устраняет их в короткие сроки.

ВЫВОДЫ 1. Занимаемой должности соответствует.

2. Достойна назначения на должность (название должности).

Примеры характеристик по специальностям

В каких случаях составляется

Характеристика на сотрудника с места работы составляется в следующих случаях:

По просьбе работника.
По инициативе государственных органов (например, полиции или суда).
Самостоятельно руководителем организации (для проведения аттестации, вручения премии сотруднику, рассмотрения вопроса о замещения определенной должности и т.д.).

Это самые распространенные ситуации, в которых требуется такой документ.

Их виды

Внутренние характеристики. Они предназначены для использования непосредственно в компании, например, при повышении сотрудника в должности или его переводе в другое подразделение, в случае вручения награды или наложения дисциплинарного взыскания.
Внешние. Составление таких характеристик осуществляется либо по просьбе самого работника, либо требованию государственных органов, например, полиции или военкомата.

для предоставления в военкомат;
для предоставления в суд;
на студента;
на ученика;
с места прохождения практики.

Этот список не является исчерпывающим. Такой документ составляется и других случаях.

Основные требования к подготовке характеристики на сотрудника с места работы

Строгих правил к составлению подобной характеристики нет: решение этого вопроса полностью относится к компетенции главы компании или другого ответственного лица. Документ составляется письменно в свободной форме, в печатном виде или от руки.

Лучше всего пользоваться листами формата А4.
Повествование следует вести от третьего лица, используя глаголы в настоящем или прошедшем времени в зависимости от ситуации (например, трудится, работал и т.д.).
Вверху листа указывается название документа – «Характеристика». После этого пишется фамилия, имя и отчество работника, его должность или место работы. Сокращения в этом блоке не рекомендуются.
Непосредственный текст характеристики следует начать с анкетных сведений о работнике: дате рождении, уровне образования, месте и времени его получения, направлении подготовки.
В основной части документа необходимо отразить информацию о трудовом пути сотрудника. Многие работодатели ограничиваются описанием карьерного роста работника непосредственно в своей компании: указывают время зачисления в штат, должность, повышения по службе. Будет отлично, если вы сможете рассказать и о других достижениях человека.
Обязательно следует привести наиболее значимые, яркие моменты трудовой деятельности сотрудника. Здесь можно указать о руководстве серьезными проектами, участии в крупных мероприятиях, курировании определенных задач и т.д.
Если на момент составления характеристики человек получил дополнительное образование или прошел курсы по профессиональной переподготовке, то этот факт также следует отразить в документе.
Не менее важным моментом является оценка профессиональных и деловых качеств работника. Отличное теоретические знания действующего законодательства и умение применить их на практике, взаимоотношения сотрудника с членами коллектива, способность к решению аналитических задач, умение соблюдать установленные сроки исполнения своих обязанностей – все это при наличии может быть указано в рассматриваемом документе.
Помимо компетентности, характеристика на сотрудника с места работы также должна содержать информацию о личных качествах человека – его умении наладить контакт с окружающими, контролировать себя в конфликтных ситуациях, готовности прийти на помощь при необходимости. В этом блоке можно также описать общее культурное и моральное развитие данного человека.
Не стоит упускать из виду и имеющиеся у сотрудника поощрения со стороны руководства (или дисциплинарные взыскания).

Образец характеристики на сотрудника с места работы можно посмотреть

ЗДЕСЬ

Бывают случаи, когда характеристика на работника составляется не на официальном бланке организации, в таком случае на документе следует поставить печать.[1]

Кто готовит и подписывает

Подписывается документ тем же лицом, кто его создавал. При наличии в организации сотрудника отдела кадров также ставится и его подпись.

Как правильно написать характеристику на работника

При увольнении

деловым качествам человека;
его соответствию занимаемой должности;
уровню развития как профессионала своего дела.

Образец отрицательной характеристики с места работы приведен

ЗДЕСЬ

Для суда

Пример характеристики с места работы в суд скачайте

ЗДЕСЬ

Для полиции

Образец характеристики в полицию с места работы посмотрите

ЗДЕСЬ

Для награждения

Образец характеристики на сотрудника для награждения почетной грамотой можно скачать

ЗДЕСЬ

В военкомат

Чего нельзя делать

При игнорировании вышеперечисленных требований человек всегда может обжаловать полученный документ.

Выводы

Видео удалено.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

Губина, И.Ю. Латинский словарь юридических терминов и выражений / ред. В.А. Минасова, И.Ю. Губина. — М.: Ростов н/Д: Феникс, 2017. — 320 c.
Новое в судебном законодательстве Российской Федерации. — М.: Омега-Л, 2017. — 128 c.

Характеристика на сотрудника пример

Оценка 5 проголосовавших: 1

Позвольте представиться на нашем сайте. Я Сергей Кузнецов. В настоящее время я уже более 5 лет являюсь юрисконсультом. Я считаю, что являюсь специалистом в этом направлении, хочу помочь всем посетителям сайта решать сложные и не очень задачи.
Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести как можно доступнее всю необходимую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ консультация с профессионалами.

Положительная и отрицательная краткая характеристика сотрудника: что рассказать?

Рано или поздно практически каждый работодатель сталкивается с тем, что ему необходимо составить характеристику сотрудника. Но как вообще она должна выглядеть и что следует указать в этом документе?

Характеристика сотрудника представляет собой официальный документ. В нем должен содержаться информативный отзыв о служебной или общественной деятельности человека. С помощью характеристики вы можете рассказать о трудовом пути работника, его нравственных и трудовых качествах, описать его трудовую и общественную активность.

В документе обязательно должны присутствовать следующие данные:

ФИО сотрудника, дата его рождения. Также следует указать, какое образование он получил, предоставить полный список учебных заведений, которые он окончил.
Следующий пункт, который должна содержать характеристика сотрудника – наименование компании или организации, где она была составлена, перечисляются должности, занимаемые человеком во время работы, и его профессиональные обязанности.
Перечисляются позитивные качества (как личные, так и профессиональные), данные о поощрениях и наградах.
Приводится информация о курсах повышения квалификации, пройденных работником. В этом же пункте можно упомянуть проекты компании, в которых он принимал участие.
Обязательно сказать, с какой целью дается характеристика.
В конце документа должны указываться дата его составления, подпись ответственного лица, а также печать организации.

С написанием положительной характеристики, как правило, проблем не возникает вообще. Все намного сложнее, если вам необходима отрицательная характеристика сотрудника.

Разумеется, в официальном документе вы не напишете что-то вроде «храпел на весь офис» или «ел на работе чипсы и не поделился». Важно помнить, что вы несете ответственность за содержание характеристики. Поэтому она должна быть объективной по максимуму, а ваше мнение – подкреплено конкретными фактами.

Лучше всего, если негативная характеристика сотрудника будет подкреплена документально. Обязательно должны быть ссылки на задокументированные проступки, примеры халатности и т.п.

Следует указать номера всех внутренних документов.

Не следует включать в характеристику данные, которые могут быть охарактеризованы как сплетни, слухи или ваше личное мнение.

Чтобы понять, как правильно написать характеристику на сотрудника, лучше всего увидеть пример подобного документа. Как она может выглядеть?

«Характеристика
на начальника отдела кадров ХХХ (название фирмы)
Петрова Петра Петровича

Петр Петрович Петров родился в 1961 году, в 1985 окончил МГУ, имеет высшее образование.

С 1995 по нынешнее время работал в ХХХ (должности: секретарь руководителя, повышен до начальника отдела кадров). П.П. Петров – квалифицированный специалист, способный уверенно руководить вверенным ему подразделением.

Повышает персональный профессиональный уровень (изучает документы, знакомится со специализированной литературой). Стремится к профессиональному росту. Получает новое образование в области юриспруденции.

В общении очень вежлив и дружелюбен, внимателен. Заслуженно пользуется уважением всех сотрудников компании.

Характеристика выдана с целью предъявления по месту требования.

Ген. Директор,
И.И. Иванов»

Хочется пожелать, чтобы этот пример характеристики на сотрудника и приведенные выше советы оказались для вас действительно полезными.

Успехов!

Отрицательная характеристика на работника образец : trisbrunwel

Отрицательная характеристика на работника является спорным документом. Образец характеристики на работника проверен на актуальность. Характеристика на Иванова Ивана Петровича 1990 года рождения работника завода торгового оборудования города. Данная характеристика является негативной, но все равно может пригодится работодателю. В большинстве случаев характеристику работнику выдают на фирменном бланке предприятия, если такого нет, то обязательно указание.

Характеристика на работника составляется на. Отрицательная характеристика. Обычно такая информация включается в характеристики, несущие отрицательный подтекст. Уважаемые кадровики, необходим образец характеристики на оу. Образец положительной характеристики на работника. Эта характеристика на работника вполне универсальна.Положительная и отрицательная характеристика сотрудника что. Негативная характеристика инженера примерный образец. Следует помнить, что производственная характеристика может быть составлена на работника, который. Пришлите, пожалуйста, образец характеристики на сотрудника с работы. Образец негативной характеристики на работника. Почему и зачем пишут отрицательные характеристики на работника вопрос риторический. Такого рода характеристики, как правило, пишутся на работников, у которых. Выдана Киселеву Олегу Сергеевичу, 1981г. Производственная характеристика на работника образец скачать бесплатноВсе бланки. Как написать характеристику на сотрудника. Как написать характеристику на работника и образец оформления таких документов.

Что такое положительная и отрицательная характеристика на работника? Как правило, если работник не заслуживает лестных отзывов, то на него предоставляют. Каждому сотруднику кадровой службы рано или поздно приходится составлять характеристику или представление на работника. V Характеристика на работника образец. Бухгалтерский учет. Обратите внимание вы можете скачать пример отрицательной. Образец характеристики на работника. Отрицательная характеристика на работника Обычно характеристика, которая является официальным документом и дается работнику предприятия, должна отражать. Образец положительной и отрицательной характеристик с бывшего места работы. Рассмотрим образец отрицательной характеристики на работника, составленный на основе бланка, который можно скачать выше. В приведенном образце описание качеств работника. Характеристика на работника с места работы образец, особенности написания и примеры. Уважаемый посетитель, к сожалению, сайт. Образец отрицательной характеристики на работника Образец

11 Поведение «проблемного сотрудника»

Проблемный сотрудник не только раздражает, но и истощает бизнес. По данным Центра творческого лидерства, исследования показывают, что эти сотрудники могут обходиться организации до 8000 долларов в день из-за подрыва доверия, сокращения объемов производства и инноваций, а также снижения мотивации и сплоченности их рабочей группы.

Чтобы определить, являетесь ли вы проблемным сотрудником, подумайте о своем поведении.

В недавно опубликованном исследовании CCL попросил 214 руководителей со всего мира охарактеризовать проблемных сотрудников.Ответом № 1 была низкая производительность труда, за которой следовала неспособность хорошо работать с другими и не реагировать на коучинг.

Вот пять наиболее распространенных проблемных моделей поведения сотрудников и их проявления на рабочем месте:

1. Низкая производительность труда

Неэффективные сотрудники выполняют работу некачественного качества, которая не соответствует ожиданиям, что означает, что окружающие вынуждены возьмите слабину. Участники описали эти типы людей, используя такие фразы, как «им над головой» и «невыполнение обязательств». «

2. Не работает с другими людьми

Спросите себя, как ваши коллеги относятся к вам на рабочем месте. Если они избегают вас или проявляют хладнокровие, вы можете быть виноваты в этом проблемном поведении. Респонденты определили этот тип сотрудника так, как кто-то не любит других, и этим людям трудно формировать позитивные отношения с коллегами.

3. Не реагировать на коучинг

Этот тип сотрудников отказывается слушать и принимать отзывы. Они «невосприимчивы» к по данным Центра творческого лидерства, любое наставничество или критика и неспособность внести рекомендованные улучшения со стороны своих начальников.

4. Устойчивость к изменениям

Изменения неизбежны в любой организации и являются важным элементом для личного и профессионального роста. Но если вы не готовы к изменениям, будь то просто сопротивление или полный отказ от изменений, то есть вероятность, что вы проблемный сотрудник.

5. Никогда не берет на себя ответственность

Эти проблемные сотрудники постоянно не берут на себя ответственность за свои действия и с большей вероятностью будут обвинять окружающих в своих плохих результатах.

Согласно Центру творческого лидерства, вы не должны беспокоиться, если заметите некоторые из этих проблемных характеристик сотрудников в своем собственном поведении. CCL отмечает, что самосознание — это первый шаг к выявлению и решению проблемной черты характера. К тому же самосовершенствование — это непрерывный процесс.

Вы можете немедленно предпринять некоторые шаги, чтобы избавиться от этого плохого поведения. CCL предлагает ежедневно выделять небольшое время для самооценки своего поведения и того, как оно влияет на других.Организация также предлагает вам получить откровенную обратную связь от доверенных коллег или с помощью оценки 360, в ходе которой вы получите отзывы о производительности от своего руководителя и четырех-восьми коллег или подчиненных.

Выполнение этих типов оценок поможет вам «лучше понять, как другие относятся к вам — правильно или неправильно, хорошо или плохо», — сообщает CCL.

Вот полный список из 11 проблемных типов поведения сотрудников:

8 качеств исключительно деструктивных сотрудников

Как ни странно, настоящие проблемы вызывают не по-настоящему ужасные сотрудники.

Некоторые люди явно заслуживают увольнения: явно некомпетентные или невероятно ленивые, их легко заметить. Так что, хотя это определенно болезненно, вы можете быстро отпустить их и двигаться дальше.

Настоящая проблема заключается в том, что сотрудник, который выглядит как , выполняет удовлетворительную работу, но в то же время действует как то, что друг назвал «коварным раком», и медленно разрушает производительность, отношение и моральный дух других людей — а вместе с этим и ваш бизнес .

Вот восемь качеств сотрудников, которым вы обязательно должны уделить внимание — или, в худшем случае, заставить вас уволить этого сотрудника:

1.Они говорят: «Это не моя работа».

Чем меньше компания, тем важнее, чтобы сотрудники могли думать на своих ногах, быстро приспосабливаться к меняющимся приоритетам и делать все, что требуется, независимо от роли или должности, для достижения цели. Даже если это означает, что менеджер должен помочь загрузить грузовик или машинист должен убрать пролитый растворитель; или бухгалтерам необходимо отправиться в цех, чтобы выполнить срочный заказ; или генеральному директору необходимо укомплектовать линию обслуживания клиентов во время товарного кризиса. Вы уловили идею.

Любая задача, которую просят выполнить служащий — если она не является неэтичной, аморальной или незаконной, и пока это задача «ниже» его или ее текущей должности, — это задача, которую сотрудник должен выполнять. готов делать. (Хорошие сотрудники замечают проблемы и прыгают туда, не спрашивая их.) Сказать: «Это не моя работа» означает: «Я забочусь только о себе». Такое отношение быстро разрушает производительность, потому что превращает сплоченную команду в дисфункциональную группу людей.

2.Они думают, что заплатили свои взносы.

Вы сделали великие дела в прошлом году, в прошлом месяце или даже вчера. Мы благодарны. Мы благодарны. К сожалению, сегодня новый день. Пошлины не уплачены . Сборы получают уплачивают . Единственная реальная мера ценности любого сотрудника — это его ежедневный осязаемый вклад.

Сказать «Я заплатил по долгу службы» — все равно что сказать: «Мне больше не нужно много работать». И внезапно, прежде чем вы это узнаете, другие сотрудники начинают чувствовать, что они тоже заслужили право двигаться по инерции.

3. Они думают, что опыт — это материальный товар.

Опыт определенно важен, но опыт, который не приводит к улучшению навыков, повышению производительности и достижению большего, бесполезен. Опыт, который просто «есть», — пустая трата времени. (Пример: коллега однажды сказал нам, более молодым руководителям: «Моя роль — быть помощником». Отлично, но потом он просидел в своем офисе весь день, ожидая нашего прихода, чтобы он мог бросить жемчужины мудрости. Конечно. , никто из нас этого не сделал — мы все были заняты размышлениями, я уважаю ваш опыт, но я бы хотел, чтобы ваша роль заключалась в том, чтобы выполнять свою работу .)

Сколько лет вы потратили, ничтожно по сравнению с тем, сколько вещей вы сделали .

Сказать: «У меня больше опыта» — это все равно, что сказать: «Мне не нужно оправдывать свои решения или действия». Опыт (или должность) никогда не должен побеждать в споре. Мудрость, логика и рассудительность должны побеждать — в каждом человеке можно найти эти качества.

4. Они проводят собрание после собрания.

У вас встреча. Возникают вопросы.Обеспокоенность разделяется. Решения принимаются. Все присутствующие полностью поддерживают эти решения. Что-то должно произойти. Потом кто-то проводит «собрание после собрания». Сейчас он или она говорит о проблемах, которыми он или она ранее не делились с группой. Теперь он не согласен с принятыми решениями.

И эти люди даже говорят своим командам: «Послушайте, я думаю, что это ужасная идея, но нам сказали сделать это … так что давайте хотя бы попробуем.«А теперь того, что должно было случиться, никогда не произойдет. Дождаться, пока после собрания сказать:« Я не буду поддерживать это », — все равно что сказать:« Я согласен на все, но это не значит, что я » я действительно сделаю это. Я даже буду работать против этого ».

Этим людям нужно работать где-то еще.

5. Они упиваются сплетнями.

Перед встречей мы говорили о начальниках в другом отделе, когда наш новый начальник поднял глаза и сказал: «Стой. Отныне мы никогда не будем говорить ничего плохого о ком-либо, если он на самом деле не находится в комнате.Период ».

До тех пор я никогда не считал сплетни частью культуры компании — сплетни просто были . Мы все сделали это. И это отстой, особенно потому, что быть в центре сплетен — отстой. (И в со временем я понял, что люди, которые сплетничают, тоже — отстой.)

Если сотрудник поговорил с более чем одним человеком о том, что делает Марта, разве всем не было бы лучше, если бы он подошел и действительно поговорил об этом с Марфой? это «не его место» говорить о Марте, это определенно не его место говорить о Марте.

Говоря: «Вы слышали, что он сделал?» это все равно что сказать: «Мне нечего делать лучше, чем говорить о других людях». Сотрудники, которые создают культуру сплетен, не только тратят время на продуктивные разговоры, но и заставляют других людей немного меньше уважать своих коллег — и все, что унижает достоинство или уважение любого сотрудника, никогда не должно терпеть.

6. Они используют давление со стороны сверстников, чтобы сдерживать других.

Новая женщина много работает.Работает она долго. Она достигает целей и превосходит ожидания. Она качается. И в конце концов она слышит от более «опытного» сотрудника: «Ты слишком много работаешь и выставляешь всех остальных в плохом свете».

Что касается сравнений, отличный сотрудник не сравнивает себя с другими — он сравнивает себя с , с собой . Она хочет «выиграть» это сравнение, улучшив свои показатели и добившись большего успеха сегодня, чем вчера.

Бедные сотрудники не хотят делать больше; они хотят, чтобы другие делали меньше.Они не хотят «побеждать». Они просто хотят, чтобы другие убедились, что они не проиграют.

Сказать: «Ты слишком много работаешь» — все равно что сказать: «Никто не должен усердно работать, потому что I не хотят много работать». И довольно скоро это делают очень немногие — и тех, кто пытается, избегают из-за качества, которым должен обладать каждый сотрудник.

7. Они кидаются за славой …

Хорошо, может он сделал, сделал почти всю работу. Может, он действительно преодолел почти все препятствия.Может быть, без него эта высокопроизводительная команда была бы кем угодно, но только не.

Но, наверное, нет. Ничего важного никогда не добиться в одиночку … даже если некоторые люди любят так себя вести.

Хороший сотрудник и хороший командный игрок разделяют славу. Он доверяет другим. Он хвалит. Он ценит. Он позволяет другим сиять. Это особенно верно для сотрудника, занимающего руководящую должность — он отмечает достижения других, будучи уверенным в том, что их успех хорошо отражается и на нем.

Сказать: «Я сделал всю работу» или «Это была моя идея» — все равно что сказать: «Мир вращается вокруг меня … и мне нужно, чтобы все это знали». И даже если другие люди не придерживаются той же философии, они возмущаются необходимостью бороться за признание, которое по праву принадлежит им.

8. …. И бросаются под автобус подбрасывать других.

Продавец жалуется. Покупатель чувствует себя обделенным. Коллега злится. Что бы ни случилось, это чужая вина.

Иногда, независимо от проблемы и того, кто на самом деле виноват, некоторые люди вмешиваются и берут на себя удар. Они охотно принимают критику или оскорбления, потому что знают, что могут с этим справиться (и они знают, что, возможно, виновный человек не может).

Немногие действия могут быть более самоотверженными, чем принятие незаслуженного удара. И немногие действия лучше цементируют отношения. Немногие поступки могут быть более эгоистичными, чем сказать: «Это был не я …», особенно когда, по крайней мере частично, так оно и было.

Сказать: «Тебе придется поговорить с Марфой» — все равно что сказать: «Мы не все вместе.«В лучших компаниях каждый — это вместе.

Любой, кому не нужно идти.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

11 Типы негативного отношения на рабочем месте: как действовать

Что такое отрицательное отношение:

О людях, которые плохо себя ведут и которые легко во всем привлекает плохое, говорят, что они имеют отрицательное отношение. Обычно они указывают на негатив во всем, будь то люди, ситуации или поведение.

На каждом рабочем месте работают разные типы сотрудников с разными взглядами. Наиболее распространены различные типы отношения

Положительный
Очень дипломатично
Отрицательное мышление.

Самые первые два образа мышления не будут больше беспокоить окружающую среду. Но с сотрудниками с плохим отношением очень трудно справиться, поскольку они наносят ущерб окружающей среде, а также нарушают этику на рабочем месте.

Одна из самых важных вещей, на которую следует обратить внимание, это то, что очень сложно выявить или определить негативное отношение людей на рабочем месте, поскольку они подобны гранате.Его можно будет найти только тогда, когда он взорвется.

Следовательно, очень важно выявить этих людей с негативным отношением и перестать заставлять их влиять на производительность труда или не создавать каких-либо негативных настроений в рабочей среде.

Неприемлемое поведение на работе:

Плохое поведение, особенно на рабочем месте, недопустимо. Это может испортить хорошую рабочую среду на рабочем месте, что может снизить производительность сотрудников.

Даже если ваши коллеги не говорят об этом, плохое поведение наверняка их раздражает.Это может привести к нарушению отношений между вашими коллегами.

10 ужасных форм поведения на рабочем месте:

Дискриминация в сфере труда
Отношение к поставщикам услуг как к подчиненным.
Неустойчивое / агрессивное вождение, создающее опасность для окружающих.
Издевательство над расой, полом, возрастом, ограниченными возможностями, сексуальной ориентацией или религией.
Признание чужой работы.
Засорение.
Злоупотребление льготами для инвалидов.
Агрессивное поведение или запугивание других.
Курение в местах для некурящих
Использование мобильных телефонов или обмен текстовыми сообщениями во время разговора или на встрече.

Влияние негативного отношения на рабочем месте:

Прежде чем перейти к негативным последствиям плохого отношения на рабочем месте, давайте рассмотрим некоторые особенности эффективных команд.

Согласно J Ричард Хакман в своей книге «Ведущие команды»: « Эффективные команды — это те команды, которые достигают результатов, превышающих ожидания клиента.”

Рабочий процесс позволяет команде стать сплоченной группой в долгосрочной перспективе.

Это команда людей, которые работают вместе и становятся лучше вместе.

Теперь, имея в виду вышеизложенное, давайте обсудим последствия негативного отношения

Неспособность команды доставить проект клиенту вовремя.
Нарушает сплоченность команды
Приведет к оказанию неблагоприятного воздействия на членов команды внутри команды.

Несколько других эффектов негативного отношения на рабочем месте:

Снижение производительности
Недовольные клиенты
Определите проблемные ситуации
Ищите решения

Прочтите этот пост, чтобы узнать больше о различных типах негативного отношения на рабочем месте.

Список плохого или отрицательного отношения на рабочем месте:

Вот несколько наиболее распространенных негативных черт, обнаруживаемых на рабочем месте, или различные типы проблем с отношением на рабочем месте.

1. Преувеличение ошибок сотрудников в коллективе:

Одно из самых распространенных негативных настроений на рабочем месте — преувеличение чужих ошибок, что является не очень приличным отношением. Совершение ошибки сотрудником — это вполне естественно.

Есть несколько людей с негативным отношением, которые пытаются разрушить карьеру других, подчеркивая совершенные ими ошибки.Да, очень важно заставить их понять свою ошибку и помочь им оправиться от нее. Но не распространять его по всему офису, так как это в конечном итоге приведет к их недовольству.

2. Плохо отзываться о других сотрудниках или распространять слухи:

Бывают случаи, когда немногие сотрудники упускают из виду свою личную или профессиональную жизнь. И он также может попасть на рабочее место через множество лазеек. В таких случаях мало сотрудников, которые распространяют слухи или комментируют личную жизнь других людей на рабочем месте с негативным отношением.

Это полностью испортит пострадавшего, а также создаст его негативный образ. Распространение слухов — один из наиболее распространенных видов негативного отношения, которое оказывает сильное влияние на рабочее место.

3. Злость в адрес руководителей или сотрудников:

Очень плохо говорить о человеке, когда его нет на месте. Это не означает, что вы никогда не должны говорить о ком-либо на рабочем месте, но очень плохо говорить плохо о других или комментировать других, когда их нет на рабочем месте.

В частности, комментирование мнения менеджера или высказывание об образе мышления других является очень негативным отношением в рабочей среде.

4. Доминировать в команде или не соответствовать высшим должностным лицам:

Несоответствие мотиву организации также является одним из негативных настроений, проявляемых сотрудниками. Например, есть несколько сотрудников, которые всегда стараются доминировать в команде или никогда не соглашаются с мнением команды.

Хорошо иметь индивидуальность в команде, но не создавать хаоса и всегда пытаться опровергнуть вердикт вышестоящего должностного лица по любым вопросам на рабочем месте.

5. Никогда не принимаю критику:

Каждый сотрудник может получить оба вида критики от своих коллег или вышестоящих должностных лиц. При получении негативных комментариев очень естественно чувствовать себя плохо. Но это не значит, что никакие отрицательные отзывы не принимаются.

Одно из самых распространенных негативных настроений — сопротивляться или сопротивляться, когда они не получают хорошей критики. Демонстрация отношения к негативным комментариям или ответные меры — не лучший способ выразить протест.

6. Не хвалите других за хорошую работу, а постарайтесь унизить их, говоря отрицательно:

Бывают случаи, когда сотрудники могут проявить все свои силы или получить хорошую отдачу от своего проекта.

В такое время мало сотрудников, которые не ценят хорошую работу других или никогда не хвалят других сотрудников в офисе.

Это одно из наихудших негативных настроений, которое полностью разрушает характер человека, поскольку ценить на работе или поощрять коллег очень важно на рабочем месте.

В худшем случае — отрицательное отношение: люди также плохо отзываются о сотруднике, который не работает на рабочем месте.

7. Слишком много ожиданий от их присутствия в команде:

В офисной среде не каждый день высшие должностные лица могут поощрять или дополнять членов своей команды. Очень естественно забыть или упустить некоторых сотрудников, даже если они показывают лучшие результаты в команде.

Одно из наиболее распространенных негативных настроений — ожидать слишком многого от сотрудников или всегда ожидать, что они будут в центре внимания в своей организации.Это очень удушающее отношение, поскольку оно может беспокоить всю команду, так как все могут очень хорошо осознавать друг друга.

8. Выражение взглядов в очень грубой форме:

Не всегда команде необходимо принимать мнение каждого сотрудника. Некоторые точки зрения или мнения сотрудников могут быть отвергнуты, когда дело доходит до принятия прогрессивного решения для команды. Один из худших способов показать негативное отношение — очень грубо выразить недовольство.

Иногда несколько сотрудников с негативным отношением могут демонстрировать худшее поведенческое отношение на рабочем месте, например, постукивать по столу или громко кричать в команде, чтобы выразить свое недовольство. Это очень тревожное отношение, поскольку оно может нарушить трудовую этику, а также испортить всю атмосферу на рабочем месте.

9. Проявление неуважения к другим эмоциям:

Каждый сотрудник организации может иметь разный образ жизни или разные личные мнения по многим вопросам.Одно из самых неприятных негативных настроений — неуважение к мнению других.

Например, , в офисе, где тысячи людей работают вместе, немногие сотрудники могут захотеть сделать перерыв в работе или у них могут возникнуть личные чрезвычайные ситуации, в таких случаях есть несколько старших сотрудников, которые не уважают или не ценят свою команду. решение участника.

Они либо пытаются пренебречь эмоциями членов своей команды, либо очень жестко высмеивают их. Подобное негативное отношение очень часто встречается среди работодателей.

10. Очень неконфиденциальное отношение к командным вопросам:

В каждой организации могут быть очень конфиденциальные вопросы, которые нельзя обсуждать вне команды. И это необходимость поделиться конфиденциальным делом между командой, а не за ее пределами.

В таких случаях мало сотрудников, которые всегда распространяют очень конфиденциальные вопросы за пределами команды или не хранят никаких секретов внутри себя. Такое негативное отношение может нанести вред команде, а также создать плохой имидж для человека.

11. Без права собственности, при совершении ошибки:

Очень часто ошибки в команде. Немногие люди либо боятся взять на себя ответственность за совершение ошибки, либо желаемым образом избегают признания совершенной ошибки. Такое отношение вредно для здоровья и вызывает негативные настроения во всей команде.

Принятие права собственности необходимо как при положительных, так и при отрицательных обстоятельствах. И избегать владения своим рабочим местом — это очень негативное отношение.

12. Замкнутый характер неприемлем всегда:

Необязательно, чтобы каждый сотрудник общался со всеми членами команды и был очень внимательным. Но важно не быть очень капризным человеком или иметь очень замкнутый характер. Это нельзя назвать негативным отношением, но есть вероятность, что команда их неправильно поймет, поскольку они ничего не разделяют или обычно держатся подальше от команды. Этот слишком замкнутый характер становится проблемой, когда сотрудник избегает участия в команде, принимая важные сценарии принятия решений.

Информацию о том, как бороться с негативным отношением на работе, можно найти в этой статье (pdf): Как бороться с негативным отношением на рабочем месте

Примеры негативного поведения на рабочем месте:

Вот 4 типа сотрудников, которые могут стать причиной краха вашей компании.

Передающие:

Сотрудники такого типа непреднамеренно нарушают правила.

Тапочки:

Сотрудники этого типа вовлечены в контрпродуктивные методы работы

Ответчиков:

Такие сотрудники намеренно вредят организации.

Последовательные нарушители:

Сотрудники ведут себя контрпродуктивно, подрывая авторитет своих работодателей.

Изменение поведения сотрудников: Практическое руководство для менеджеров:

Вышеупомянутое поведение сотрудников можно предотвратить, если менеджеры предпримут профессиональные шаги. Некоторые шаги, которые могут предпринять менеджеры, чтобы уменьшить такое поведение

В офисе будут работать все типы людей. И следует понимать, что даже когда один сотрудник имеет негативное отношение, это влияет на всю окружающую среду.И, что наиболее важно, все негативные флюиды могут нарушить продуктивность организации.

Вывод:

Руководитель группы или менеджер не единолично ответственны за создание благоприятной среды. Каждый сотрудник обязан проявлять осторожность и контролировать свое отношение к работе.

Очень важно помнить, что любые вопросы или проблемы в команде или связанные с работой могут быть решены только тогда, когда вы относитесь ко всему позитивно.Подобно программному обеспечению для обнаружения вирусов на компьютере, каждый отдельный сотрудник должен работать, помогая друг другу не проявлять негативного отношения друг к другу. Это не только помогает улучшить рабочее место, но и помогает индивидуальному росту каждого сотрудника. Надеюсь, этот пост поможет узнать больше о том, что такое отрицательное отношение и различные отрицательные отношения на рабочем месте.

Сохранить

5 хороших отрицательных качеств, о которых стоит говорить во время собеседования

Как индийцы, большинство из нас считает, что все негативное — это просто плохо, и произнесение этих слов создаст у других очень плохое впечатление о нас.Однако это далеко не так. Некоторые качества, которые в остальном негативны, могут быть полезны для вас в той или иной роли. Например, определенная характеристика человека может сделать его плохим ребенком и братом или сестрой, но одно и то же может сделать его более эффективным сотрудником. В такой ситуации указание именно на это отрицательное качество на собеседовании поможет им найти работу. Таким образом, поскольку ваша главная цель на собеседовании — произвести впечатление на другого человека, вы должны постараться, чтобы другой человек узнал обо всех этих ваших качествах.

Поймите, что каждый человек представляет собой сочетание положительных и отрицательных качеств, и если вы можете спроецировать свои человеческие недостатки таким образом, что они кажутся полезными для вашего потенциального работодателя, тогда мяч в ваших руках, и шансы что вы получите работу.

Кроме того, если вы тот, кто исправил свои прошлые недостатки или делаете это в настоящее время, то же самое будет работать в вашу пользу на собеседовании. Чтобы помочь вам изобразить то же самое, в этой статье рассказывается о 5 положительных отрицательных качествах, которые вы можете упомянуть во время собеседования.

1. Недостаток внимания

Некоторым людям трудно сосредоточиться на чем-то одном надолго. Если вы один из таких людей, нечего стыдиться. Будьте откровенны и не стесняйтесь рассказать об этом своему интервьюеру. После этого вы можете рассказать о шагах, которые вы предпринимаете, чтобы улучшить то же самое.

Сюда входят такие вещи, как улучшение сна, медитация и йога, которыми вы занялись, чтобы справиться со своим недостатком.

2. Застенчивость

Было время, когда застенчивость и интроверт считались очень желанным качеством.Так было в течение десятилетий после обретения Индией независимости. Однако в наши дни времена изменились, и теперь рабочие места требуют, чтобы сотрудники взаимодействовали друг с другом. В такой ситуации застенчивость считается отрицательным качеством.

Если вы действительно обладаете этим качеством, не пытайтесь его замаскировать. Поскольку это личностный атрибут, даже если вы попытаетесь его скрыть, опытный рекрутер сможет его увидеть. Таким образом, лучшее, что вы можете сделать, — это открыто заявить об этом и рассказать потенциальному работодателю о шагах, которые вы предпринимаете, чтобы с этим справиться.

Сюда входят классы развития личности, уроки разговорного английского и т. Д.

3. Стресс в предельные сроки

Независимо от вашего возраста, должности или обязанностей, понятно, что когда крайние сроки не за горами, вы будете немного более подчеркнутый. Это потому, что в такие моменты ваши навыки будут проверяться, и вас будут судить по тем же критериям. Однако чрезмерный стресс из-за этого часто рассматривается как негатив.

Тем не менее, это безопасная приманка, чтобы упомянуть этот конкретный момент во время собеседования.Если вас спросят о мерах, которые вы принимаете для борьбы с этим, вы можете откровенно рассказать о том, как с опытом вы учитесь ставить перед собой разумные цели.

Вы даже можете объяснить, как менее амбициозный и более реалистичный подход сработал в вашу пользу, а также те улучшения, которые вы заметили в себе.

4. Чрезмерно критично относиться к своим способностям

В самом деле, самоуверенность — один из самых серьезных вредов, которые вы можете причинить себе.Человек, который отказывается смотреть на свои недостатки, часто слишком высокого мнения о себе и в конечном итоге совершает ошибки. Критика себя спасает от такого нарциссизма.

Однако чрезмерная критичность часто рассматривается как недостаток, так как ограничивает рост. Это особенно верно в отношении людей, которые только начинают свою профессиональную карьеру. Если у вас есть этот конкретный атрибут, вам не нужно скрывать его от интервьюера.

Вы можете сказать это, рассказывая о том, как быстро меняется ваше отношение и насколько активно приостанавливаются и отмечаются ваши достижения, что помогает повысить вашу самооценку.Приведем здесь несколько примеров из реальной жизни, и это принесет вам пользу.

5. Навыки управления временем

Мы понимаем, что вы можете не быть экспертом в управлении временем. Это часто может привести к тому, что вы не сможете выполнить все порученные вам задачи. В крайнем случае, многозадачность также может стать для вас проблемой.

Однако нечего бояться, и вы должны понимать, что это абсолютно гуманно и что вам не нужно уклоняться от признания того же перед интервьюером.

С вашей стороны будет мудро рассказать о том, как вы пытаетесь решить эту проблему, устанавливая напоминания, сигналы тревоги или другие подобные вещи. Если у вас есть какие-то новаторские и творческие способы справиться с этой ситуацией, которые вы пробуете на себе, убедитесь, что вы упомянули то же самое в интервью.

Теперь, когда вы знаете, как проецировать свои недостатки, вам не нужно пытаться вести себя так, как будто вы самый совершенный человек на земле.

Интервьюер хорошо осведомлен о том, что, как и у всех остальных, у вас также будет своя доля недостатков, и тот факт, что у вас хватило смелости признать то же самое перед ними еще до приема на работу, принесет вам баллы брауни, поскольку это многое говорит о вашей целостности как о человеке.

Набор персонала UKPSC 2021 для 776 должностей младшего инженера, подайте заявку онлайн до 17 декабря
Набор PSPCL 2021 Для 600 должностей линейного помощника подайте заявку онлайн до 15 декабря
CCL Recruitment 2021 Для 539 должностей ученика подайте заявку онлайн на apprenticeshipindia.org до декабря 5
WDCW Telangana Recruitment 2021 For 275 Extension Officer, подайте заявку онлайн до 27 ноября
CEDMAP Recruitment 2021 For 1141 DEO, Sub Engineer and Other Post, подайте заявку онлайн до 30 ноября Подать заявку онлайн на mphc.gov.in
Набор сотрудников в почтовое отделение Махараштры в 2021 г. Для 257 почтальонов и других должностей, подайте заявку онлайн до 27 ноября
Набор в AFMS 2021 г. Для 200 должностей сотрудников SSC, подайте заявку онлайн до 30 ноября
Набор сотрудников NHM Chhattisgarh в 2021 г. для 2700 сотрудников общественного здравоохранения ( CHOs) Должности, подайте заявку до 25 ноября
Набор THDC 2021 Для 120 должностей профессионального ученика, подайте заявку до 25 ноября
Набор OPSC 2021 Для 1871 должности врача, подайте заявку онлайн в opsc.gov.in
Набор персонала в NALCO 2021: подайте онлайн-заявку на 86 руководителей и другие должности на сайте nalcoindia.com

Frontiers | Отрицательные и положительные аспекты инновационного поведения сотрудников: роль целей сотрудников и руководителей

Введение

Инновационное поведение сотрудников определяется как генерация, продвижение и реализация новых идей в продуктах и процессах, что отличается от концепции творчества, которая фокусируется только на генерации новых и полезных идей (Janssen et al., 2004; Шин и др., 2017). Общее предположение состоит в том, что новаторское поведение сотрудников всегда полезно для улучшения работы и рассматривается как важный источник конкурентного преимущества организации (например, Anderson et al., 2014; Shin et al., 2017). Вот почему большинство исследований сосредоточено на выявлении факторов, способствующих инновационному поведению (например, Zhou and Shalley, 2003; Wu et al., 2014; Wang et al., 2015), а в некоторых других исследованиях началось изучение эффектов инноваций как ценная независимая переменная (например,г., Янссен, 2003; Харрисон и Вагнер, 2016).

Janssen et al. (2004) дали общую теоретическую модель ярких сторон (например, конструктивного конфликта, повышения производительности, позитивного отношения к работе и благополучия) и темных сторон (например, деструктивного конфликта, снижения производительности, негативного отношения к работе и стресса). индивидуальных инноваций и предположил, что исследователям необходимо разработать модели для изучения как положительных, так и отрицательных результатов инноваций сотрудников. В настоящее время все больше и больше исследований сосредоточено на преимуществах и / или цене межличностного общения, которую отдельные лица и организации могут получить или заплатить за инновационное поведение (Janssen, 2003; Janssen et al., 2004; Джино и Ариэли, 2012). Например, Джино и Ариэли (2012) обнаружили, что творческая личность и творческое мышление могут привести к неэтичному поведению, продвигая способность людей оправдывать свое поведение. Харрисон и Вагнер (2016) предполагают, что творческое поведение на работе предсказывает, что меньше времени будет проводиться с супругом дома, что влияет на отношения. Более того, метаанализ Harari et al. (2016) показали, что инновационное поведение положительно связано с выполнением задач и гражданским поведением в организации и отрицательно с контрпродуктивным поведением на работе.Те теоретические и эмпирические данные показывают, что новаторское поведение не всегда приносит пользу; у них также есть некоторые скрытые расходы или убытки. Как упоминалось Андерсоном и Гастайгером (2008), стр. 422, инновации имеют дисфункциональный аспект, который всегда менее заметен, но неоднократно обнаруживался в эмпирических исследованиях. Если им не управлять правильно, это потенциально может нанести серьезный вред отдельным лицам, рабочим группам и даже организации. На основании Janssen et al. (2004), первая цель настоящего исследования состоит в том, чтобы изучить влияние новаторского поведения на конфликт взаимоотношений сотрудников, который может оказать влияние на самих сотрудников и на их служебную деятельность по оценке их руководителей.Это важно для организаций, чтобы знать, как эффективно управлять новаторским поведением сотрудников.

Еще одна важная цель нашего исследования — изучить причины, по которым сотрудники иногда получают прибыль, а иногда платят цену за участие в инновационной деятельности. Janssen et al. (2004) предполагают, что некоторые модераторы могут активировать преимущества и снизить затраты на результаты инноваций сотрудников. Например, они предположили, что характеристики новаторов, такие как черты, состояния, цели, потребности, способности и навыки, могут сдерживать инновационные усилия.В этом направлении мы утверждаем, что содержание цели сотрудников (Deci and Ryan, 2000) может быть важной характеристикой новаторов, которая может регулировать результаты инноваций сотрудников. Это связано с тем, что содержание цели сотрудников — это их связанные с работой предпочтения подкрепления, которые могут определять поведенческий выбор людей на рабочем месте (Malka and Chatman, 2003). Основываясь на теории самоопределения (SDT), Кассер и Райан (1993, 1996) разделили цели между внутренними (такими как вклад сообщества и здоровье) и внешними (такими как слава и финансовый успех) целями.Многочисленные исследования показывают, что различное содержание целей сотрудников является важным индивидуальным фактором, который может повлиять на результаты работы, включая конфликты и эффективность работы (например, Vansteenkiste et al., 2006; Zhang et al., 2016). Таким образом, мы стремимся изучить, могут ли различные преследования сотрудников цели усилить и / или ослабить взаимосвязь между новаторским поведением сотрудников и положительными и отрицательными результатами работы.

При изучении результатов инновационного поведения нельзя пренебрегать влиянием руководителей, поскольку они часто играют ключевую роль в процессе инновационного поведения сотрудников (Sijbom et al., 2015а, б). Исследования начинают изучать, как руководители помогают сотрудникам действовать новаторски или мешают им делать это, и предполагают, что реакция руководителей на инновационное поведение подчиненных будет связана с их собственными целями достижения целей (Yukl, 1989; Sijbom et al., 2015b). . Считается, что стремление к достижению целей создает различные перцепционно-когнитивные рамки того, как люди определяют, интерпретируют и реагируют на ситуации достижения (Van Yperen and Orehek, 2013), и эти цели были перегруппированы по двум основным направлениям: ориентация на мастерство (овладение навыками). задача или навык) и ориентация на производительность (быть лучшим в задаче или навыке).Цели достижения руководителей, как правило, влияют на руководителей в том, как они интерпретируют, воспринимают и реагируют на новаторский вклад сотрудников (Sedikides and Strube, 1997; Sijbom et al., 2015b). Более того, ученые показали, что руководители с целями производительности по сравнению с руководителями, которые имеют цели мастерства, с большей вероятностью будут противостоять радикальным творческим идеям подчиненных (Sijbom et al., 2015b). Основываясь на этом, мы исследуем, как цели достижения руководителей влияют на отношения между новаторским поведением сотрудников и результатами.

Таким образом, это исследование имеет двойной вклад. Во-первых, мы стремимся проверить результаты инновационного поведения сотрудников и выяснить, могут ли индивидуальные инновации объяснить преимущества (например, повышение эффективности работы на рабочем месте) или затраты (увеличение конфликтов во взаимоотношениях) на рабочем месте и добавить к существующим инновациям. теории, исследуя результаты инновационного поведения как с положительной, так и с отрицательной точки зрения. Во-вторых, мы стремимся изучить, как некоторые сдерживающие факторы могут усилить эти преимущества и уменьшить затраты, а также добавить к практике управления, предлагая, как отдельные лица и организации могут получить прибыль и избежать затрат при стимулировании инновационного поведения на рабочем месте.

Развитие гипотез

Индивидуальное инновационное поведение и конфликт отношений

Инновационное поведение сотрудников включает в себя как создание, так и реализацию новых идей, что включает в себя более широкий спектр действий, чем творчество (Shalley et al., 2004). Объем инноваций довольно широк: от небольших изменений, которые просто изменяют или улучшают повседневные рабочие процессы, до влиятельных новых идей и процессов, которые могут повлиять на теории, практики или продукты во всей организации (Janssen, 2003). .Предыдущие исследователи сосредоточились на изучении факторов, которые могут способствовать индивидуальному инновационному поведению (Anderson et al., 2014; Wang et al., 2015). Тем не менее, наше исследование фокусируется на результатах инновационного поведения сотрудников и определяет, более вероятно, что сотрудники будут платить цену (или получать прибыль) от выполнения инновационной деятельности.

Конфликты в отношениях возникают между сотрудниками, у которых есть межличностные разногласия по некоторым вопросам (Meier et al., 2013), например, по политическим предпочтениям, ценностям и стилям межличностного общения, и это лишь некоторые из них.Янссен (2003) делает первую попытку проверить положительную взаимосвязь между новаторским поведением сотрудников и конфликтами с коллегами. Во-первых, сотрудники часто склонны избегать незащищенности и стресса, которые приносят перемены. Во-вторых, коллеги, которые привыкли к своим повседневным привычкам и действиям, не хотят их менять. В-третьих, сотрудники часто уже вложили свои обязательства в обычные дела в организации. Таким образом, сопротивление коллег новаторскому поведению приведет к еще большему количеству конфликтов во взаимоотношениях с сотрудниками, которые готовы выдвигать новые идеи.Кроме того, Харрисон и Вагнер (2016) предполагают, что творческая работа может использовать ресурсы, необходимые для личных отношений. Сотрудникам, которые занимаются творческой деятельностью, необходимо полностью сосредоточиться на текущей проблеме в течение длительных периодов времени, что приводит к тому, что у них не остается много энергии для поддержания здоровых отношений со своими коллегами (Policastro and Gardner, 1998). Наконец, внедрение индивидуальных инноваций может потребовать от сотрудников выполнения некоторых новых задач и процедур, которые увеличат их рабочую нагрузку и приведут к тому, что они будут чувствовать напряжение и тревогу (González-Romá and Hernández, 2016).Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1: Новаторское поведение сотрудников положительно связано с конфликтами в отношениях.

Индивидуальное новаторское поведение и эффективность работы на рабочем месте

Производительность на рабочем месте может быть определена как деятельность, связанная с формальными ролевыми требованиями сотрудников или задачами, указанными в должностной инструкции (Borman and Motowidlo, 1997). В некоторых исследованиях утверждается, что новаторское поведение людей может повысить эффективность работы (например,г., Вальберг, Стариха, 1992). Harari et al. (2016) провели метаанализ и предположили, что инновационное поведение положительно связано с производительностью на работе (р = 0,55). Таким образом, мы предполагаем, что взаимосвязь между новаторским поведением и производительностью на рабочем месте является положительной. Инновационные модели поведения более или менее всегда вводятся для решения проблем на рабочем месте; таким образом, это означает, что когда сотрудники сталкиваются с некоторыми проблемами в своих рабочих задачах, они с большей вероятностью будут участвовать в инновационном поведении, потому что они верят, что разработка нового метода может помочь решить текущую проблему (Yuan and Woodman, 2010).Таким образом, вполне вероятно, что новаторское поведение может способствовать повышению эффективности работы. Кроме того, новаторское поведение сотрудников и их эффективность на рабочем месте относятся к одному и тому же общему измерению производительности труда (Harari et al., 2016). Хотя инновационное поведение обычно рассматривается в литературе как уникальное измерение, эти два измерения могут частично совпадать. Это потому, что два измерения имеют одни и те же детерминанты; например, когнитивные способности и профессиональные знания могут быть предикторами как новаторского поведения, так и результативности работы (Salgado et al., 2003; Kuncel et al., 2004). Следовательно, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2: Новаторское поведение сотрудников положительно связано с их производительностью на рабочем месте.

Сотрудник в качестве модератора преследует относительно более внешнюю цель

Малка и Чатман (2003), стр. 739, определяли ориентацию на рабочие цели как «связанные с работой предпочтения по подкреплению или тенденции ценить определенные типы стимулов в рабочей среде» (см. Также Vansteenkiste et al., 2007). Кассер и Райан (1993, 1996) отделили цели, которые являются внутренними (например, вклад сообщества, здоровье, личный рост и принадлежность), от других, которые являются внешними (такими как слава, финансовый успех и внешний вид) (Deci and Ryan, 2000). ). В частности, внутренние цели отражают естественные тенденции индивидуального роста и характеризуются внутренне ориентированным мышлением. Напротив, внешние цели имеют «внешнюю» ориентацию (Williams et al., 2000), то есть они сосредоточены на получении случайного одобрения или внешних проявлений ценности, а не на удовлетворении основных психологических потребностей.Предыдущие исследования показали, что высокая оценка внешних целей по сравнению с внутренними целями может привести ко многим негативным результатам, таким как более низкое качество дружбы и любовных отношений (Kasser and Ryan, 2001) и меньшее сотрудничество при нехватке ресурсов (Sheldon et al., 2000).

Внешне ориентированные люди объективизируют других (например, в первую очередь рассматривают коллег как своих конкурентов) и используют их в качестве инструментов для достижения своих материальных (или социальных) ценностей, а не для развития близких и доверительных отношений с другими, поэтому они с большей вероятностью испытают свои дружба становится более конфликтной (Kasser, Ryan, 2001; Kasser, 2002; Vansteenkiste et al., 2006). Предыдущие исследования показывают, что внешние цели связаны с меньшим количеством просоциальных действий (Sheldon and Kasser, 1995), большей неприятностью (Roberts and Robins, 2000), а также меньшим сотрудничеством (Sheldon et al., 2000), которые все способствуют объективизации. и мешают качеству межличностных отношений (Kasser et al., 2007). Когда сотрудник, уделяющий особое внимание внешнему по сравнению с внутренним преследованием цели (E / I), реализует свои новые идеи, он склонен рассматривать своих коллег как инструменты и использовать их как можно эффективнее для достижения своих собственных амбиций.Это, вероятно, увеличит сопротивление коллег новаторскому поведению и приведет к еще большему количеству конфликтов в отношениях. Кроме того, данные свидетельствуют о том, что инновационная работа может использовать ресурсы, которые обычно необходимы для других видов деятельности (Harrison and Wagner, 2016). Таким образом, внешне ориентированные люди с большей вероятностью будут конкурировать (а не сотрудничать) с коллегами, когда общие ресурсы ограничены (Sheldon et al. al., 2000), что приводит к большему количеству конфликтов в отношениях. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 3: E / I сотрудника регулирует взаимосвязь между инновационным поведением сотрудников и их конфликтами в отношениях, так что эти отношения будут более положительными, когда у сотрудника высокий уровень ориентации на внешние цели, и менее положительными, когда у сотрудника низкий уровень внешней цели. ориентация.

Хотя исследователи предположили, что внешние цели были связаны с более негативными результатами, преследование внешних целей (деньги и слава) повсеместно среди сотрудников, поскольку работа часто является той сферой жизни, где сотрудники получают деньги на жизнь (Zhang et al., 2016). Во многих организациях эффективность работы на ролевой работе является важным фактором при определении оплаты труда сотрудников, поскольку она имеет более тесную связь с денежными понятиями, такими как оплата и заработная плата, поскольку как качество, так и количество задач связаны с заработной платой сотрудников (Чжан и другие., 2015). Zhang et al. (2018) обнаружили, что внешняя, по сравнению с внутренними, ориентация сотрудников на рабочие цели может положительно предсказать эффективность работы. Это связано с тем, что выгоды, связанные с достижением внешних целей, всегда относительно недолговечны (Niemiec et al., 2009; Zhang et al., 2018), а сотрудники с большей вероятностью будут быстро ставить новые внешние цели, побуждая людей, ориентированных на внешние цели. попасть в ловушку «гедонистической беговой дорожки» (Vansteenkiste et al., 2008). Эта беговая дорожка постоянно поощряет людей повышать производительность труда для достижения внешних целей.Когда сотрудники стремятся повысить эффективность своей работы для достижения своих внешних целей, они будут прилагать больше усилий в инновационной деятельности; таким образом, стремление сотрудников к сильным внешним целям будет более полезным для смягчения положительной взаимосвязи между их новаторским поведением и эффективностью на работе. Соответственно, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 4: E / I сотрудника регулирует взаимосвязь между инновационным поведением сотрудников и их производительностью на рабочем месте, так что эта взаимосвязь будет более позитивной, когда у сотрудника высокий уровень ориентации на внешние цели, и менее позитивной, когда у сотрудника низкий уровень. внешней целевой ориентации.

Ориентация супервайзера на достижение цели в качестве модератора

Исследование целей достижения сосредоточено на изучении того, как человек определяет, переживает и реагирует на ситуации, относящиеся к компетенции, в индивидуальных настройках задачи (Van Yperen and Orehek, 2013; Sijbom et al., 2016). Цели достижения традиционно разделяются на две основные ориентации: ориентация на мастерство и ориентация на производительность. Ориентация на мастерство направлена на развитие и приобретение компетентности за счет приобретения новых навыков и достижения наилучших результатов, в то время как производственные цели отражают желание продемонстрировать высшую компетентность, превзойдя других (Van Yperen, 2003; Janssen and Van Yperen, 2004).Исследования показывают, что цели достижения руководителей могут быть важным фактором, влияющим на их противодействие и / или принятие творческих идей подчиненных (Sijbom et al., 2015a, b). Мы также думаем, что цели достижения руководителей могут быть фактором, регулирующим взаимосвязь между новаторским поведением и результатами.

Предыдущее исследование показало, что руководители целей всегда ориентируются на межличностные и сравнительные стандарты при определении компетентности и оценке работы; они склонны воспринимать уровень компетентности подчиненных как потенциальную угрозу для себя (Sijbom et al., 2016). Когда подчиненные предлагают новые идеи или внедряют инновации, которые бросают вызов статус-кво рутин, руководители по достижению целей более склонны воспринимать новаторское поведение подчиненных как угрозу своей компетенции как лидера (Detert and Burris, 2007; Mast, 2010). Кроме того, служебная цель руководителей побуждает их пытаться продемонстрировать свои лучшие лидерские качества по сравнению с подчиненными и коллегами. Это также может подтолкнуть их к просмотру текущих мыслей и распорядков, которые они установили в своей повседневной управленческой работе в качестве руководителей, что является демонстрацией компетентности (Sijbom et al., 2015а). Таким образом, подчиненные, которые указывают на проблемы и стремятся реализовать новые идеи, могут создать впечатление, что компетенции их руководителей подвергаются сомнению и ставятся под сомнение (Sijbom et al., 2015b). Таким образом, руководители, преследующие цели в области производительности, могут не стремиться интегрировать новаторские идеи подчиненных или даже выступать против них. Судя по предыдущим обзорам, сотрудники с большей вероятностью будут сопротивляться новаторскому поведению своих коллег и вести с ними новые конфликты во взаимоотношениях; мы предполагаем, что эти конфликты во взаимоотношениях будут сильнее, когда новаторское поведение подчиненных даже не сможет получить поддержку со стороны их руководителей.Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 5: Производственная цель руководителей регулирует взаимосвязь между новаторским поведением сотрудников и конфликтами во взаимоотношениях, так что эта взаимосвязь будет более позитивной, когда лидер будет иметь высокий уровень ориентации на производственные цели.

И поскольку как цель эффективности руководителей, так и цель E / I сотрудников могут положительно влиять на взаимосвязь между новаторским поведением сотрудников и их конфликтами во взаимоотношениях, мы также предлагаем эффект трехстороннего взаимодействия:

Гипотеза 6: Взаимосвязь между новаторским поведением сотрудников и конфликтами во взаимоотношениях будет более позитивной, если оба руководителя имеют высокий уровень производительности, а сотрудники — высокий уровень ориентации на внешние цели.

Теория распределения ресурсов предполагает, что у людей ограниченные ресурсы (Hobfoll, 2002), а участие в инновационном процессе требует значительного потребления ресурсов, которое происходит за счет других видов деятельности. В результате сотрудники не могут использовать эквивалентные ресурсы как для инновационной деятельности, так и для служебной деятельности, где упор на первое может отвлекать от последующего (Scott, 1995; Harari et al., 2016). Таким образом, конкурирующая точка зрения предполагает, что, хотя инновационное поведение направлено на повышение производительности, инновационная деятельность может потреблять и использовать внимание и ресурсы, необходимые для выполнения работы на рабочем месте, что ведет к меньшей взаимосвязи между инновационным поведением и работой на рабочем месте. производительность труда (Harari et al., 2016). Мы предположили, что руководители могут влиять на эти отношения. То есть надзорные органы обычно контролируют ресурсы и имеют ключевое право принимать решения о распределении ресурсов (Dewar and Dutton, 1986). Однако руководители, преследующие производственные цели, могут не поддерживать новаторское поведение подчиненных, и они не могут выделять ресурсы на новаторскую деятельность подчиненных. Эти подчиненные затем направляют свою энергию и ресурсы на инновационную деятельность, но истощают запас ресурсов, доступных для выполнения работы.Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 7: Производственная цель руководителей регулирует взаимосвязь между новаторским поведением сотрудников и производительностью труда, так что эта взаимосвязь будет слабее, когда лидер будет иметь высокий уровень ориентации на производственные цели.

Заявление об этике

Исследование было рассмотрено и одобрено этическим комитетом Пекинского университета науки и технологий, школы экономики и менеджмента Donlinks.Письменное информированное согласие было получено от всех сотрудников и их руководителей. Все участники были проинформированы об их праве отказаться от участия в опросе в любое время.

Материалы и методы

Участники и процедура

Всего было опрошено 295 сотрудников многопрофильных компаний Китая. Менеджер по персоналу каждой организации помог нам собрать данные, подготовив список выбранных сотрудников и их руководителей. Сотрудники заполнили анкеты, чтобы измерить свои индивидуальные инновации, конфликт в отношениях и ориентацию на содержание своих личных целей.Соответствующие менеджеры заполнили анкеты, чтобы оценить свою ориентацию на достижение целей, новаторство и эффективность работы своих подчиненных. Было 218 эффективных совпадающих ответов (процент ответов 74%).

Меры

Если не указано иное, ответы на все вопросы были измерены по семибалльной шкале Лайкерта, в диапазоне от полностью не согласен (1) до полностью согласен (7).

Инновационное поведение

Новаторское поведение сотрудников было оценено с использованием шкалы из девяти пунктов Janssen (2003) на рабочем месте.Эта шкала включает три подшкалы по три элемента в каждой: (1) генерация идеи, (2) продвижение идеи и (3) реализация идеи, которая основана на работе Кантера (Kanter, 2000) по этапам инноваций. В нашем исследовании мы попросили сотрудников и их непосредственных руководителей оценить девять новаторских моделей поведения на рабочем месте. Примеры заданий: «Поиск новых методов работы, техник или инструментов (генерация идей)», «Мобилизация поддержки инновационных идей (продвижение идей)» и «Систематическое внедрение инновационных идей в рабочую среду (реализация идеи).«Мы используем комбинацию трех подшкал для создания общей оценки новаторского рабочего поведения. Альфа Кронбаха по шкале самооценки и оценки руководителя составила 0,95 и 0,94 соответственно.

Мы измеряли новаторское поведение сотрудников как по самооценкам, так и по рейтингам руководителей, и использовали самооценки в нашем исследовании по двум причинам. Во-первых, чтобы избежать предвзятости общепринятых методов и эффекта ореола между оценкой руководителями результатов работы подчиненных и нововведений (Harari et al., 2016). Поскольку эффективность работы сотрудников и инновации оценивались руководителем, существует сильная корреляция между инновациями и оценкой эффективности на работе ( r = 0,49, p <0,01). Во-вторых, руководители могут рассматривать новаторские идеи сотрудников как нереалистичные или нежелательные, и, следовательно, оценивать их творчество менее позитивно (Janssen and van der Vegt, 2011). Кроме того, наше исследование направлено на изучение результатов инновационного поведения. Таким образом, в нашем конкретном случае более разумно использовать самооценки инноваций.

Содержание целей сотрудников

Мы использовали китайскую версию (Tang et al., 2008) индекса стремлений Кассера и Райана (1996), который оценивает важность внешних целей финансового успеха и социального признания, а также внутренних целей здоровья, принятия себя, принадлежность и общественные чувства. Каждая цель оценивалась по пяти пунктам. Первоначальный индекс стремления состоит из 35 пунктов, и в этом исследовании мы адаптировали его к рабочему контексту. Для этого нам пришлось удалить «привлекательную внешность» (Kasser and Ryan, 1996), которую гораздо труднее (если не невозможно) перенести в рабочий контекст.Примерный элемент для внешней цели включает «Я хочу быть финансово успешным (финансовый успех)», а примерный элемент для внутренней цели включает «работу по улучшению организации (чувства сообщества)». Альфа Кронбаха для внешней и внутренней цели составляла 0,86 и 0,94 соответственно.

Внутренняя и внешняя подшкалы целей имели значительную положительную корреляцию ( r = 0,57, p <0,01), что позволяет предположить, что сотрудники, которые придают большое значение внешним целям, также склонны придавать значение внутренним целям.Чтобы сравнить системы целей людей в целом, в исследованиях обычно вычисляется оценка «относительная внешняя ориентация по сравнению с внутренней ценностной ориентацией» путем вычитания внутренней из оценок внешней цели или добавления общей шкалы рабочих целей в качестве контрольной переменной (Duriez et al., 2007; Vansteenkiste и др., 2007). Этот подход используется потому, что внешние цели не считаются отрицательными сами по себе, но, как считается, становятся проблематичными, когда они становятся более заметными, чем внутренние цели, в общей ориентации человека на цели (Sheldon and Krieger, 2014).Таким образом, мы рассчитали общую шкалу рабочих целей, суммируя 30 пунктов и поместив ее в качестве контрольной переменной.

Цели достижений руководителей

Мы измерили уровень мастерства и задачи по ориентации на достижение цели с помощью 19 заданий (11 для мастерства и 8 для производительности; Van Yperen and Janssen, 2002). Пример задания для цели мастерства: «Я чувствую себя успешным в своей работе, когда чувствую, что я улучшаюсь», а пример задания для цели в отношении производительности: «Я чувствую себя успешным в своей работе, когда я работаю лучше, чем мои коллеги.Альфа Кронбаха для ориентации на мастерство и ориентации на производительность составляла 0,86 и 0,71 соответственно.

Предыдущие исследования показывают, что люди могут преследовать цели достижения одновременно или впоследствии, и в конкретном контексте одна конкретная цель достижения может быть доминирующей целью достижения индивидуума (Van Yperen et al., 2011; Van Yperen and Orehek, 2013). В нашем исследовании мы обнаружили, что субшкалы ориентации на мастерство и ориентации на производительность значимо положительно коррелировали ( r = 0.49, p <0,01), предполагая, что руководители, которые имеют высокую ориентацию на достижение целей, также имеют тенденцию иметь высокую ориентацию на цели мастерства. Таким образом, мы рассчитали общую шкалу достижения цели, суммируя 19 пунктов и поместив ее в качестве контрольной переменной.

Конфликты в отношениях

Мы использовали четыре пункта для оценки конфликтов во взаимоотношениях сотрудников с коллегами, которые были разработаны Янссеном (2003). Примерный вопрос: «Есть ли у вас и у ваших коллег разные идеи по вопросам работы?».Альфа Кронбаха для шкалы составляет 0,82.

Производительность на рабочем месте

Мы используем шкалу из пяти пунктов Подсакоффа и Маккензи (1989) для измерения эффективности работы сотрудников. Непосредственные руководители сотрудников указали степень качества и количества их ролевой деятельности. Примерный элемент: «Этот работник выполняет все обязанности, требуемые его / ее работой». Альфа Кронбаха для шкалы составляет 0,70.

Ковариаты

Для контроля возможности того, что другие переменные могут влиять на отношения между предиктором и переменными результата (Janssen, 2003; Sijbom et al., 2016), мы контролировали несколько переменных, включая возраст, пол (0 = мужской и 1 = женский), образование (1 = средняя школа, 2 = колледж и 3 = степень магистра и докторская степень) и уровень должности (1 = сотрудник начального уровня, 2 = сотрудник среднего звена и 3 = старшие руководители).

Результаты, анализ и обсуждение

Результаты

Мы применили подтверждающий факторный анализ, чтобы продемонстрировать уникальную факторную структуру каждого показателя исследования. Таблица 1 показывает, что показатели пятифакторной модели лучше, чем у альтернативных моделей, что подтверждает уникальность каждой независимой переменной.Средние значения, стандартные отклонения и коэффициенты корреляции всех переменных представлены в таблице 2, где инновационное поведение сотрудников положительно коррелирует с конфликтами во взаимоотношениях ( r = 0,46 ^∗∗, p <0,01) и их отрицательными значениями. производительность ролевой работы ( r = 0,22 ^∗∗, p <0,01). Результаты также показывают, что корреляция между производственными целями руководителей и внешними целями сотрудников не была значительной.

ТАБЛИЦА 1. Результат подтверждающего факторного анализа модели.

ТАБЛИЦА 2. Корреляции между переменными.

Мы использовали линейную смешанную модель для проверки гипотез 1 и 2. Как показано в таблице 3 (модель 2), помимо влияния контрольных переменных, инновационное поведение сотрудников было положительно и значительно связано с конфликтами их отношений (β = 0,43 ^∗∗, p <0,01), что подтверждает гипотезу 1.Как показано в таблице 5 (модель 2), помимо влияния контрольных переменных, инновационное поведение сотрудников было положительно и значительно связано с их производительностью труда (β = 0,20 ^∗∗, p < 0,01), что подтверждает гипотезу 2.

ТАБЛИЦА 3. Результаты многоуровневого анализа, проверяющего гипотезы.

Чтобы проверить гипотезы 3, 5 и 6, мы включили общую ориентацию на содержание целей сотрудника, общую ориентацию руководителей на достижение целей, контрольные переменные, основное двустороннее взаимодействие и эффекты трехстороннего взаимодействия (как фиксированные эффекты) в линейная смешанная модель для прогнозирования конфликтов в отношениях.Таблица 3 (модель 4) показывает, что двустороннее взаимодействие между новаторским поведением и внешними целями сотрудников, двустороннее взаимодействие между инновациями и целями деятельности руководителей, а также трехстороннее взаимодействие достигли значительного уровня. Для дальнейшего анализа этого эффекта взаимодействия мы использовали процедуру, описанную Aiken et al. (1991) и запустите простой тест регрессии. Как показано в Таблице 4 и на Рисунке 1, новаторское поведение сотрудников в значительной степени и положительно связано с конфликтами в отношениях, когда либо сотрудники имеют высокие внешние цели, либо руководители имеют высокие производственные цели, либо и то, и другое; самый высокий уровень конфликтов во взаимоотношениях наблюдался, когда внешние цели сотрудников (ЭЭГ) и задачи руководителей (SPG) были высокими.Таким образом, гипотезы 3, 5 и 6 были поддержаны.

ТАБЛИЦА 4. Условная связь между ЭИ и конфликтами отношений при низких и высоких значениях ЭЭГ и СПГ.

РИСУНОК 1. Эффекты трехстороннего взаимодействия El посредством SPG и EEG на конфликты во взаимоотношениях с сотрудниками.

Мы использовали те же шаги для проверки гипотез 4 и 7, в которых мы не включали эффекты трехстороннего взаимодействия в модель, потому что мы предположили, что высокий уровень ЭЭГ усиливает, а высокий уровень SPG ослабляет взаимосвязь между инновационным поведением сотрудников. и производительность на рабочем месте.Таблица 5 (модель 3) показывает, что только двустороннее взаимодействие между новаторским поведением и целями производительности руководителей достигло значительного уровня. На рисунке 2 показано, что, когда руководители ставят перед собой низкие цели по производительности, новаторское поведение сотрудников в значительной степени и положительно связано с их производительностью на рабочем месте. Таким образом, гипотеза 7 была подтверждена.

ТАБЛИЦА 5. Результаты многоуровневого анализа, проверяющего гипотезы.

РИСУНОК 2. Влияние двустороннего взаимодействия El by SPG на эффективность работы сотрудников.

Целью этого исследования было изучить результаты инновационного поведения сотрудников и то, как руководители и сами сотрудники могут влиять на выгоды или цену индивидуальных инноваций. Используя данные, собранные в парах «начальник-подчиненный», мы обнаружили, что новаторское поведение сотрудников положительно коррелирует с конфликтами в их отношениях и производительностью на рабочем месте. Результаты настоящего исследования подчеркивают важность сосредоточения внимания не только на предшественниках инновационного поведения, но и на прибыли или цене, которую отдельные лица и организации могут получить или заплатить за инициирование и реализацию инновационной деятельности.Мы также показали, что инновации сотрудников более значимо и положительно связаны с конфликтами во взаимоотношениях, когда либо сотрудники имеют высокие внешние цели, либо руководители имеют высокие производственные цели, либо оба показателя имеют высокие значения этой переменной. Мы также обнаружили, что высокий уровень выполнения руководителями задач ослабляет взаимосвязь между новаторскими способностями сотрудников и их служебной деятельностью.

Наше исследование вносит вклад в исследовательскую литературу по инновационному поведению сотрудников по нескольким направлениям.Во-первых, предыдущее исследование было сосредоточено на факторах инновационного поведения сотрудников, поскольку его преимущества кажутся очевидными (Zhou and Hoever, 2014; Harrison and Wagner, 2016). Наше исследование дополняет текущие исследования, в которых изучались результаты инновационного поведения как с положительной, так и с отрицательной точки зрения. Поступая таким образом, мы можем предоставить теоретическую логику и эмпирические данные, показывающие, что новаторское поведение действительно может приводить к некоторым положительным результатам, таким как производительность сотрудников на ролевой работе, но это также может иметь негативные последствия, заставляя сотрудников иметь больше конфликтов во взаимоотношениях с другими людьми. коллеги по работе.Важно отметить, что наши исследования подтверждают положительную взаимосвязь между новаторским поведением и производительностью на рабочем месте. Предыдущие исследования имели противоположные точки зрения, предполагающие, что у сотрудников может быть меньше ресурсов, доступных для выполнения работы на рабочем месте после участия в инновационных процессах, что приведет к меньшей или нулевой взаимосвязи между инновационным поведением и производительностью работы (Скотт, 1995) . Наши результаты показывают, что участие в инновациях путем разработки и реализации новых идей или изменения существующих процедур может способствовать повышению эффективности работы.Наше исследование также способствовало демонстрации полезности использования рейтинговых данных из нескольких источников (т. Е. Руководители оценивали эффективность работы сотрудников, а сотрудники оценивали их новаторское поведение, чтобы избежать эффекта ореола; Scullen et al., 2000).

Во-вторых, настоящее исследование вносит свой вклад, предоставляя доказательства того, что характеристики новатора, такие как преследование внешних целей, могут смягчить взаимосвязь между новаторским поведением сотрудников и конфликтом во взаимоотношениях. То есть, стремление сотрудников к относительно высоким внешним целям будет приводить к еще большим конфликтам во взаимоотношениях при участии в инновационной деятельности.Предыдущие исследования только что показали, что внешние и внутренние цели сотрудников могут влиять на результаты их работы, такие как удовлетворенность работой и намерения текучести (Vansteenkiste et al., 2007; Unanue et al., 2017). Наше исследование показывает, что стремление сотрудников к достижению целей также является важным фактором, который может регулировать взаимосвязь между инновационным поведением и его результатами.

Наконец, настоящие результаты также дают представление о значении достижений руководителей для управления инновационным поведением сотрудников.Предыдущие исследования предоставили некоторые доказательства того факта, что цели достижения руководителей могут влиять на их отношение (поддерживающее или противодействующее) к творческому вкладу подчиненных (Sijbom et al., 2015a, b). В нашем исследовании было изучено влияние целей достижения руководителей на процесс инноваций на результаты и было высказано предположение, что ориентация руководителей на цели производительности может привести к тому, что новаторы будут больше конфликтовать с коллегами и иметь более слабые отношения с их служебной деятельностью. Этот вывод подчеркивает влияние цели достижения на межличностные переменные и вносит свой вклад в текущую литературу, показывая, что цели достижения руководителей могут не только влиять на межличностное поведение руководителей, но и влиять на поведение и результаты подчиненных (Sijbom et al., 2015а, б, 2016).

Ограничения и дальнейшие исследования

Помимо его вклада, необходимо учитывать несколько ограничений при интерпретации результатов настоящего исследования и выдвигаемых предложений будущих исследований. Во-первых, Janssen et al. (2004) предполагают, что существует широкий спектр черт, состояний, ценностей, потребностей, способностей и навыков новаторов, которые могут смягчать выгоды и издержки их инновационных усилий. В нашем исследовании в качестве модератора мы сосредоточились только на достижении целей отдельных лиц.Фактически, модераторы могут быть жизненно важным фактором, который помогает объяснить отрицательные или положительные результаты инноваций, что означает, что организации могут сосредоточиться на этих модераторах, если они хотят уменьшить отрицательный эффект инноваций. Таким образом, в будущих исследованиях нам необходимо изучить характеристики других сотрудников как потенциальных модераторов. Помимо факторов сотрудников и руководителей, мы могли бы также изучить сдерживающий эффект организационных факторов (Janssen et al., 2004) в будущем исследовании. Например, корпоративная культура, в которой упор делается на сотрудничество, а не на конкуренцию, потенциально может иметь различный сдерживающий эффект на инновации.

Во-вторых, мы не получили поддержки гипотезы 4, которая означает, что преследование внешних целей сотрудников не усиливает взаимосвязь между новаторским поведением и производительностью работы. Этот результат согласуется с некоторыми другими исследованиями, которые предполагают, что преследование внешних целей приведет к более негативным результатам, таким как более сильное эмоциональное истощение и стремление к смене позиции, а также более низкое благополучие (Vansteenkiste et al., 2007; Dittmar et al., 2014). Таким образом, в будущих исследованиях можно будет изучить сдерживающий эффект преследования как внутренних, так и внешних целей, что может обеспечить поддержку эффекта содержания индивидуальной цели.Наконец, в этом перекрестном исследовании было трудно сделать какие-либо причинно-следственные выводы; например, некоторые исследования показывают, что конфликты также могут влиять на инновации, а не наоборот (De Dreu, 2006). Таким образом, мы предполагаем, что в будущих исследованиях необходимо использовать продольные и динамические исследования, чтобы изучить направленность этих переменных.

Практическое значение

Инновационное рабочее поведение всегда рассматривается как решающий фактор, определяющий эффективность, успех и долгосрочное выживание организации (Anderson et al., 2014), и важно и ценно для исследований инноваций на рабочем месте предложить понимание того, как можно продвигать творчество на рабочем месте и достигать инновационных результатов. Таким образом, результаты этого исследования подчеркивают некоторые практические проблемы. То есть менеджеры и исследователи должны не только сосредоточиться на поощрении разработки новых и полезных идей или продвижении инновационных действий, но также обращать внимание на то, что снижает некоторые из затрат на инновационную работу.

Согласно нашему результату, новаторское поведение может быть полезным для производительности сотрудников на рабочем месте, но оно также может вызвать у них больше конфликтов во взаимоотношениях.Мы обнаружили, что индивидуальные факторы, а именно внешние цели сотрудников, и фактор руководителей, а именно их служебные цели, могут усилить конфликты, которые стимулируют инновации. Таким образом, чтобы избежать регресса инноваций, организациям следует создать среду, в которой супервизоры поощряются к повышению своих целей мастерства и снижению показателей эффективности. Один из способов, которым организации могут создать мотивационный климат для достижения высшей цели для руководителей, — это уделять больше внимания прогрессу и усилиям, а не результатам (например,г., Ван Иперен, Орехек, 2013; Sijbom et al., 2015b). Кроме того, наше исследование также продвигает идею о том, что организация должна продвигать внутренние, а не внешние ценности среди своих сотрудников. Эта идея может показаться нелогичной, поскольку работа — это основное место, откуда большинство людей получают свои деньги, но недавние исследования выдвинули идеи о том, что это не сами деньги, а, что более важно, значение денег (Landry et al., 2016) или значение награды (Landry et al., 2018), имеющее положительные и / или отрицательные последствия.В этом же потоке мыслей некоторые исследователи предполагают, что среда, поддерживающая автономию, может способствовать достижению людьми внутренней цели (например, Lekes et al., 2010), таким образом, обеспечение автономной поддерживающей среды для сотрудников может быть полезным средством для увеличения внутренней цели. занятия среди сотрудников. Более того, когда организации нанимают новых сотрудников, они могут добавить некоторую оценку содержания цели с помощью стандартизированной анкеты, чтобы выбрать более внутренне ориентированных сотрудников.

Заключение

Большинство исследований инноваций сосредоточено только на изучении личных или контекстных факторов, которые способствуют их развитию, потому что без инноваций немногие организации могут выжить, процветать и процветать в конкурентной среде, в которой мы живем (Anderson et al., 2014). В то время как небольшое количество исследований, оценивающих последствия инноваций, начинает появляться (Janssen, 2003; Harrison and Wagner, 2016), наши результаты расширяют теорию инноваций, исследуя результаты, которые включают как выгоды, так и издержки.Результаты также проясняют, при каких условиях новаторы иногда получают прибыль, а в других случаях расплачиваются за продвижение инновационных идей. Этот документ обеспечивает основу, на которой дальнейшие исследования могут помочь организациям понять, как и когда они могут стимулировать положительные эффекты и одновременно снижать отрицательные эффекты новаторского поведения своих сотрудников.

Авторские взносы

Все авторы (YZ, JZ, JF и CC) внесли значительный вклад в концепцию и дизайн исследования.YZ в основном участвовал в проведении обзора литературы, разработке исследований, сборе части данных, анализе данных и составлении рукописи. JZ и JF неоднократно пересматривали и уточняли содержание рукописи. CC помог собрать часть данных и подготовить рукопись.

Финансирование

Исследование было поддержано грантами Китайского фонда естественных наук (номер проекта 71771022), Министерства образования в области гуманитарных и социальных наук (проект номер 15YJA630099), а YZ также получил грант Китайского совета по стипендиям ( CSC).

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., Уэст, С. Г., и Рино, Р. Р. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Парк Ньюбери, Калифорния: Sage Press.

Google Scholar

Андерсон, Н., Гастайгер, Р.М. (2008). «Помощь творчеству и инновациям в организациях: функциональные и дисфункциональные перспективы», в Research Companion to the Dysfunctional Workplace: Management Challenges and Symptoms, под ред. Дж. Ланган-Фокса, С.Л. Купера и Р.Дж. Климоски (Челтнем: Эдвард Элгар), 422–440.

Google Scholar

Андерсон, Н., Поточник, К., и Чжоу, Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях: обзор состояния науки, предполагаемые комментарии и руководящие принципы. J. Manage. 40, 1297–1333. DOI: 10.1177 / 0149206314527128

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Борман, В. К., и Мотовидло, С. Дж. (1997). Выполнение задач и контекстное исполнение: значение для исследования подбора персонала. Hum. Выполнять. 10, 99–109. DOI: 10.1207 / s15327043hup1002-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Дреу, К. К. (2006). Когда слишком мало или слишком много вреда: свидетельство криволинейной связи между конфликтом задач и инновациями в командах. J. Manage. 32, 83–107. DOI: 10.1177 / 0149206305277795

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (2000). «Что» и «почему» достижения цели: потребности человека и самоопределение поведения. Psychol. Inq. 11, 227–268. DOI: 10.1207 / S15327965PLI1104-01

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Детерт, Дж. Р., и Беррис, Э. Р. (2007). Лидерское поведение и голос сотрудников: действительно ли открыта дверь? Acad.Управлять. J. 50, 869–884. DOI: 10.5465 / amj.2007.26279183

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дьюар Р. Д. и Даттон Дж. Э. (1986). Принятие радикальных и постепенных инноваций: эмпирический анализ. Управлять. Sci. 32, 1422–1433. DOI: 10.1287 / mnsc.32.11.1422

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Диттмар, Х., Бонд, Р., Херст, М., и Кассер, Т. (2014). Связь между материализмом и личным благополучием: метаанализ. J. Pers. Soc. Psychol. 107, 879–924. DOI: 10.1037 / a0037409

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дурье Б., Ванстенкисте М., Соененс Б. и Де Витте Х. (2007). Социальные издержки внешнего по сравнению с преследованием внутренней цели: их связь с социальным доминированием и расовыми и этническими предрассудками. J. Pers. 75, 757–782. DOI: 10.1111 / j.1467-6494.2007.00456.x

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гонсалес-Рома, В., и Эрнандес, А. (2016). Раскрытие темной стороны инноваций: влияние количества инноваций на удовлетворенность и производительность рабочих групп. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 25, 570–582. DOI: 10.1080 / 1359432X.2016.1181057

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харари, М. Б., Ривз, А. К., и Висвесваран, К. (2016). Творческая и инновационная деятельность: метаанализ отношений с задачами, гражданством и контрпродуктивными аспектами производительности труда. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 25, 495–511. DOI: 10.1080 / 1359432X.2015.1134491

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон, С. Х., Вагнер, Д. Т. (2016). Нестандартный выход: влияние творческого поведения людей на работе на время, проведенное с супругами дома. Acad. Управлять. J. 59, 841–859. DOI: 10.5465 / amj.2013.0560

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хобфолл, С. Э. (2002). Социально-психологические ресурсы и адаптация. Rev. Gen. Psychol. 6, 307–324. DOI: 10.1037 / 1089-2680.6.4.307

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янссен, О. (2003). Новаторское поведение и вовлеченность в работу за счет конфликта и менее удовлетворительных отношений с коллегами. J. Occup. Орган. Psychol. 76, 347–364. DOI: 10.1348 / 096317

9647210

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янссен, О., Ван де Влиерт, Э. и Уэст, М. (2004). Яркие и темные стороны индивидуальных и групповых инноваций: введение в специальный выпуск. J. Organ. Behav. 25, 129–145. DOI: 10.1002 / job.242

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янссен, О., и ван дер Вегт, Г. С. (2011). Предвзятость в отношении самооценки сотрудников к оценке работы по сравнению с рейтингами руководителя: роль типа производительности, ориентация на результат подхода к цели и воспринимаемое влияние. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 20, 524–552. DOI: 10.1080 / 1359432X.2010.485736

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янссен, О., и Ван Иперен, Н. В. (2004). Ориентация сотрудников на цели, качество обмена лидерами и членами, а также результаты выполнения работы и удовлетворенность работой. Acad. Управлять. J. 47, 368–384. DOI: 10.5465 / 20159587

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кантер Р. М. (2000). «Когда распускается тысяча цветов: структурные, коллективные и социальные условия для инноваций в организации», Entrepreneurship: The Social Science View, ed. Р. Сведберг (Оксфорд: издательство Оксфордского университета), 93–132.

Google Scholar

Кассер, Т. (2002). Ценность материализма: психологическое исследование. Кембридж, Массачусетс: MIT Press.

Google Scholar

Кассер, Т., Кон, С., Каннер, А.Д., и Райан, Р.М. (2007). Некоторые издержки американского корпоративного капитализма: психологическое исследование конфликта ценностей и целей. Psychol. Inq. 18, 1–22. DOI: 10.1080 / 10478400701386579

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кассер, Т.и Райан Р. М. (1993). Темная сторона американской мечты: корреляты финансового успеха как главного жизненного стремления. 65, 410–422.

Google Scholar

Кассер, Т., и Райан, Р. М. (1996). Дальнейшее изучение американской мечты: дифференциальные корреляты внутренних и внешних целей. чел. Soc. Psychol. Бык. 22, 280–287. DOI: 10.1177 / 0146167296223006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кассер, Т., и Райан, Р. М. (2001). «Будьте осторожны в своих желаниях: оптимальном функционировании и относительном достижении внутренних и внешних целей», в Жизненные цели и благополучие: к позитивной психологии человеческого стремления , ред.Шмук и К. М. Шелдон (Goettingen: Hogrefe and Huber Press), 116–131.

Google Scholar

Кунсел, Н. Р., Хезлетт, С. А., и Онес, Д. С. (2004). Академическая успеваемость, карьерный потенциал, креативность и эффективность работы: можно ли построить все это? J. Pers. Soc. Psychol. 86, 148–161. DOI: 10.1037 / 0022-3514.86.1.148

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ландри А. Т., Форест Дж., Зигарми Д., Хаусон Д. и Буше Э.(2018). Кнут или пряник? Исследование субъективного значения денежных вознаграждений и их мотивационной силы в соответствии с теорией самоопределения. Компенсирует. Преимущества Rev. 49, 9–25. DOI: 10.1177 / 0886368717750904

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ландри, А. Т., Киндлен, Дж., Трепанье, С., Форест, Дж., Зигарми, Д., Хаусон, Д., и др. (2016). Важно то, почему люди хотят денег: использование теории самоопределения для объяснения различий между мотивами зарабатывания денег и психологическим здоровьем сотрудников. Motiv. Эмот. 40, 226–242. DOI: 10.1007 / s11031-015-9532-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лекес, Н., Жинграс, И., Филипп, Ф. Л., Кестнер, Р., Фанг, Дж. (2010). Родительская автономия — поддержка, внутренние жизненные цели и благополучие подростков в Китае и Северной Америке. J. Youth Adolesc. 39, 858–869. DOI: 10.1007 / s10964-009-9451-7

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Малка А., Чатман Дж.А. (2003). Внутренняя и внешняя рабочая ориентация как модераторы влияния годового дохода на субъективное благополучие: лонгитюдное исследование. чел. Soc. Psychol. Бык. 29, 737–746. DOI: 10.1177 / 014616720302

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маст, М. С. (2010). Межличностное поведение и социальное восприятие в иерархии: межличностная власть и модель поведения. Eur. Rev. Soc. Psychol. 21, 1–33. DOI: 10.1080 / 10463283.2010.486942

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мейер, Л. Л., Гросс, С., Спектор, П. Э. и Семмер, Н. К. (2013). Конфликт отношений и задач на работе: интерактивное краткосрочное воздействие на гневное настроение и соматические жалобы. J. Occup. Health Psychol. 18, 144–156. DOI: 10.1037 / a0032090

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ниемец, К. П., Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2009). Выбранный путь: последствия достижения внутренних и внешних стремлений в послевузовской жизни. J. Res. Чел. 43, 291–306. DOI: 10.1016 / j.jrp.2008.09.001

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Подсаков, П. М., и Маккензи, С. Б. (1989). Мера организационного гражданского поведения второго поколения. Блумингтон, Индиана: Рабочий документ, Университет Индианы.

Google Scholar

Поликастро, Э., и Гарднер, Х. (1998). «От тематических исследований к надежным обобщениям: подход к изучению творчества», в Handbook of Creativity , ed.Р. Дж. Стернберг (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 213–225.

Google Scholar

Робертс Б. В. и Робинс Р. В. (2000). Широкие предрасположенности, широкие устремления: пересечение личностных качеств и основных жизненных целей. чел. Soc. Psychol. Бык. 26, 1284–1296. DOI: 10.1177 / 0146167200262009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сальгадо, Дж. Ф., Андерсон, Н., Москосо, С., Бертуа, К., и Фрюйт, Ф. (2003). Обобщение международной валидности GMA и когнитивных способностей: метаанализ европейского сообщества. чел. Psychol. 56, 573–605. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2003.tb00751.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Скотт Р. К. (1995). Креативные сотрудники: вызов менеджерам. J. Creat. Behav. 29, 64–71. DOI: 10.1002 / j.2162-6057.1995.tb01424.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Седикидес, К., Струбе, М. Дж. (1997). Самооценка: чтобы самому себе быть хорошим, чтобы самому быть уверенным, чтобы оно было правдой, а самому себе было лучше. Adv. Exp. Soc. Psychol. 29, 209–269. DOI: 10.1016 / S0065-2601 (08) 60018-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шалли К. Э., Чжоу Дж. И Олдхэм Г. Р. (2004). Влияние личных и контекстных характеристик на творчество: что нам делать дальше? J. Manage. 30, 933–958. DOI: 10.1016 / j.jm.2004.06.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шелдон, К. М., и Кригер, Л. С. (2014). Беседа: цените важность, воплощение ценностей и благополучие. Motiv. Эмот. 38, 609–619. DOI: 10.1007 / s11031-014-9424-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шин С. Дж., Юань Ф. и Чжоу Дж. (2017). Когда воспринимаемые инновации требования к работе усиливают инновационное поведение сотрудников: осмысленная перспектива. J. Organ. Behav. 38, 68–86. DOI: 10.1002 / job.2111

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сиджбом, Р. Б., Янссен, О., и Ван Иперен, Н. В. (2015a). Как внушить лидеру радикальные творческие идеи? Достижение целей лидера и голос творческих идей подчиненных. Eur. Rev. Soc. Psychol. 24, 279–296. DOI: 10.1080 / 1359432X.2014.892480

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сиджбом, Р. Б., Янссен, О., и Ван Иперен, Н. В. (2015b). Восприимчивость руководителей к творческому вкладу подчиненных: роль в достижении целей и состав творческого вклада. Eur. Rev. Soc. Psychol. 24, 462–478. DOI: 10.1080 / 1359432X.2014.964215

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сиджбом, Р. Б., Янссен, О., и Ван Иперен, Н. В. (2016). Цели достижения лидеров и их комплексное управление творческими идеями, озвученными подчиненными или начальством. Eur. Rev. Soc. Psychol. 46, 732–745. DOI: 10.1002 / ejsp.2223

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тан Х., Куанг К. и Яо С. (2008). Китайская версия индекса стремлений: надежность и обоснованность. Подбородок. J. Clin. Psychol. 16, 15–17.

Google Scholar

Унануэ, В., Ремпель, К., Гомес, М. Э., и Ван ден Брок, А. (2017). Когда и почему материализм влияет на отношение и благополучие сотрудников: посредническая роль удовлетворения потребностей и неудовлетворенности потребностей. Фронт. Psychol. 8: 1755. DOI: 10.3389 / fpsyg.2017.01755

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Иперен, Н. В. (2003). Интерес к задаче и фактическое выполнение: сдерживающие эффекты поставленных и принятых целевых целей. J. Pers. Soc. Psychol. 85, 1006–1015.DOI: 10.1037 / 0022-3514.85.6.1006

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Иперен, Н. В., Хамстра, М. Р., и ван дер Клау, М. (2011). Выиграть или не проиграть любой ценой: влияние достижения целей на мошенничество. руб. J. Manage. 22, S5 – S15. DOI: 10.1111 / j.1467-8551.2010.00702.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Иперен, Н. В., и Янссен, О. (2002). Устали и недовольны или устали, но довольны? Ориентация на цель и ответы на высокие требования к работе. Acad. Управлять. J. 45, 1161–1171. DOI: 10.5465 / 3069431

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Иперен, Н. В., и Орехек, Э. (2013). Цели достижения на рабочем месте: концептуализация, распространенность, профили и результаты. J. Econ. Psychol. 38, 71–79. DOI: 10.1016 / j.joep.2012.08.013

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ванстенкисте, М., Дурье, Б., Саймонс, Дж., И Соененс, Б. (2006). Материалистические ценности и благополучие среди студентов-предпринимателей: еще одно свидетельство их пагубного воздействия1. J. Appl. Psychol. 36, 2892–2908. DOI: 10.1111 / j.0021-9029.2006.00134.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ванстенкисте, М., Нейринк, Б., Немец, К. П., Соененс, Б., Витте, Х. и Брок, А. (2007). Об отношениях между ценностными ориентациями на работе, удовлетворением психологических потребностей и результатами работы: подход теории самоопределения. J. Occup. Орган. Psychol. 80, 251–277. DOI: 10.1348 / 096317906X111024

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ванстенкисте, М., Soenens, B., и Duriez, B. (2008). Представление позитивной альтернативы стремлению к материальному успеху и тонкому идеалу: понимание влияния внешнего по отношению к внутреннему стремлению к цели. Поз. Psychol. 4, 57–86

Google Scholar

Уолберг, Х. Дж., И Стариха, У. Э. (1992). Продуктивный человеческий капитал: обучение, творчество и известность. Creat. Res. J. 5, 323–340. DOI: 10.1080 / 10400419209534445

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван, X.Х. Ф., Фанг Ю., Куреши И. и Янссен О. (2015). Понимание новаторского поведения сотрудников: интеграция социальной сети и обмена мнениями между лидерами и участниками. J. Organ. Behav. 36, 403–420. DOI: 10.1002 / job.1994

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уильямс, Г. К., Кокс, Э. М., Хедберг, В. А., и Деси, Э. Л. (2000). Внешние жизненные цели и поведение, связанное с риском для здоровья, у подростков. J. Appl. Soc. Psychol. 30, 1756–1771. DOI: 10.1111 / j.1559-1816.2000.tb02466.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ву К., Паркер С. К. и Де Йонг Дж. П. (2014). Потребность в познании как предшественник индивидуального инновационного поведения. J. Manage. 40, 1511–1534. DOI: 10.1177 / 0149206311429862

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Юань, Ф., и Вудман, Р. У. (2010). Инновационное поведение на рабочем месте: роль ожидаемых результатов и имиджа. Acad. Управлять. Дж. 53, 323–342. DOI: 10.5465 / amj.2010.49388995

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Юкл, Г. (1989). Управленческое лидерство: обзор теории и исследований. J. Manage. 15, 251–289. DOI: 10.1177 / 0149206380207

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан Дж., Чжан Ю., Сун Ю. и Гонг З. (2016). Различные отношения внешней, интроецированной, идентифицированной регуляции и внутренней мотивации к работе сотрудников: эмпирические исследования, основанные на теории самоопределения. Управлять. Deci. 54, 2393–2412. DOI: 10.1108 / MD-01-2016-0007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан Ю., Лонг Л., Ву Т. Ю. и Хуанг X. (2015). Когда в китайском контексте оплата труда связана с творчеством сотрудников? Роль практики управления человеческими ресурсами Гуаньси, доверие к менеджменту и внутренняя мотивация. J. Organ. Behav. 36, 698–715. DOI: 10.1002 / job.2012

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, Ю., Чжан, Дж., и Ли, Дж. (2018). Влияние внутренних и внешних целей на производительность труда: проспективные и эмпирические исследования по теории содержания цели. чел. Ред. 47, 900–912. DOI: 10.1108 / PR-03-2017-0086

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, Дж., И Хувер, И. Дж. (2014). Исследование творчества на рабочем месте: обзор и перенаправление. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 1, 333–359. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-031413-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, Дж., и Шалли, К. Э. (2003). «Исследования творческих способностей сотрудников: критический обзор и направления будущих исследований», в Research in Personnel and Human Resource Management , ed. Дж. Мартоккио (Оксфорд: Elsevier Press), 165–217.

Google Scholar

10 трудных личностей на рабочем месте и как с ними бороться

Многие из нас проводят на работе бесчисленное количество часов, и для большинства сотрудников, работающих полный рабочий день, на работе может быть проведено больше времени, чем в любом другом контексте вне дома.Действительно, для многих из нас мы проводим больше времени с коллегами и коллегами, чем с семьей и друзьями. Тем не менее, работа с трудными людьми на рабочем месте действительно может сказаться на здоровье и благополучии, а также на всей компании или организации.

Если вам когда-либо приходилось иметь дело с особенно трудным коллегой, возможно, вы заметили, что избегаете этого человека на работе, возможно, измените свое расписание или выберете другой маршрут входа и выхода из здания.Возможно, вы даже фантазировали об их уходе или думали о своем собственном, просто чтобы уйти от него или нее. На следующем рисунке Холлоуэй и Куси (2009) используют юмор, чтобы проиллюстрировать радость от увольнения трудного сотрудника из компании. Хотя вы можете найти в этом немного юмора, в конце дня трудные рабочие личности могут очень расстроить всех тех, кто имеет несчастье делить с ними время, пространство и рабочие задачи. Таким образом, цель данной статьи — описать десять трудных личностей на рабочем месте, которые являются общими для многих рабочих мест, и описать стратегии эффективного общения и взаимодействия с ними.

Что такое личность?

Прежде чем узнать больше о трудных личностях на рабочем месте и о том, как с ними справляться, важно понять личность. По сути, личность — это сумма характеристик и черт, которые определяют типичные мысли, эмоции и поведение человека с течением времени (Малик, 2007). У тех, кто имеет черты личности, которые считаются выходящими за рамки нормы и потенциально вредными для них самих и / или других, может иметь место расстройство личности.

По данным Американской психиатрической ассоциации (2013b), «расстройства личности связаны со способами мышления и чувств по отношению к себе и другим, которые существенно и отрицательно влияют на то, как человек функционирует во многих аспектах жизни» (стр. 1). Примеры расстройств личности включают антисоциальное расстройство личности, пограничное расстройство личности и нарциссическое расстройство личности. Несмотря на то, что эти расстройства вызывают экстремальное поведение у тех, у кого они есть, даже люди без расстройств личности могут проявлять те черты, которые проявляются на рабочем месте.Например, вы можете знать кого-то, кто страдает резкими и непредсказуемыми перепадами эмоционального настроения, которые часто возникают у людей с пограничным расстройством личности. И некоторые исследователи обнаружили, что черты нарциссизма, такие как чувство собственного достоинства и отсутствие сочувствия к другим, выше у поколения Y или миллениалов (иногда называемых «Поколение Я»), чем у предыдущих поколений, что может усложнить задачу. взаимодействие в офисной среде (Twenge & Campbell, 2008).

Как непростые личности могут повлиять на работу?

Трудности на рабочем месте Личности могут негативно повлиять на благополучие отдельных работников, а также всей организации. Согласно одному исследованию, невежливость на рабочем месте влияет на большинство работников в США (96%) и приводит к снижению производительности и времени, затрачиваемого на работе, среди других негативных последствий (Porath & Pearson, 2010). Примеры «токсичного поведения», которое может нанести ущерб рабочей среде, включают принижение комментариев, сплетни, двойные стандарты, крик на других и признание чужой работы (Holloway & Kusy, 2009).

Даже при отсутствии сложных личностей стили личности, которые не сочетаются друг с другом, могут привести к конфликту. Действительно, конфликтующие стили личности — частая причина конфликтов на рабочем месте и невежливости (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2008). Проблемы могут возникать из-за того, что люди предпочитают выполнять задачи или взаимодействовать друг с другом. Например, некоторые сотрудники могут предпочитать не общаться и не отвлекаться в определенные часы и держать дверь офиса закрытой, в то время как другие могут рассматривать это как недружелюбное или даже грубое поведение.

10 трудных личностей на рабочем месте и Стратегии эффективного общения

# 1: Сплетни

Распространенный сложный тип личности, который можно найти во многих офисных помещениях, — это «сплетни». Этот тип не требует особых объяснений, поскольку общеизвестно, что такие люди получают свой титул, когда говорят о других людях (часто за их спиной) и распространяют слухи о других (которые часто являются ложными или преувеличенными версиями правды).Если вы когда-нибудь участвовали в разговоре со сплетниками в своем офисе, вы, вероятно, знаете, чего от них ожидать. Возможно, вы даже стали жертвой их вредных привычек, возможно, даже осознавая это.

Слухи в офисе часто ведут себя так из-за собственной неуверенности или для создания драмы, чтобы развлечь себя. Действительно, разговор о других людях может быть способом отвлечь внимание от их собственных плохих качеств (например, плохой работы) или способом создать ситуации, которые им кажутся забавными.Сплетники также могут ошибочно полагать, что их сплетни — это способ связаться с другими коллегами, с которыми они делятся своими сплетнями.

Для эффективного общения со сплетнями:

Во-первых, осознайте, что может быть трудно эффективно общаться со сплетнями или изменить их поведение, прежде чем пытаться это сделать. Хорошая коммуникационная стратегия заключается в том, чтобы прямо сказать этому человеку о влиянии его поведения на вас, сказав следующее: «Я был очень расстроен комментарием, который вы сделали обо мне Джейн.»Однако будьте осторожны с этим и помните, что такой комментарий потенциально может создать больше материала для сплетен.
Старайтесь держаться подальше от сплетен и не делитесь подробностями своей личной жизни с офисными сплетнями.
Приписывают свое поведение собственным ошибкам и неуверенности, вместо того, чтобы принимать то, что они могут сказать, лично (Orloff, 2014).
Отпустите идею о том, что сплетнями в офисе можно управлять, и вместо этого сосредоточьтесь на собственном поведении и подавайте хороший пример другим (Kiplinger, 2011).

# 2: Обвинитель

Обвинители — еще один распространенный тип трудных личностей, встречающийся на многих рабочих местах. Конечно, бывают случаи, когда большинство из нас указывает пальцем на кого-то другого, хотя, возможно, мы были причиной ситуации или проблемы. Но «виновники» (также называемые «виноватыми») — это те, кто постоянно перекладывает ответственность с себя на других, когда в офисе что-то идет не так. Они редко признают или извиняются за собственные опасения, ошибки, неверные решения или плохую работу.И часто они распространяют правду, чтобы убедить других в том, что их версия событий точна и основана на фактах, даже если это не так.

Для эффективного общения с виновником:

Попробуйте перенаправить их внимание с обвинений на факты, которые поддаются проверке (Murphy, 2014).
Признайтесь за любые ошибки, которые вы на самом деле допустили, если они попытаются «спровоцировать чувство вины» вместо того, чтобы участвовать в игре с ними и указывать пальцем в ответ (Orloff, 2014).Это может помочь остановить модель, которую создают многие обвиняющие, когда они указывают пальцем взад и вперед с другими и заставляют их защищаться.
Сохраняйте твердые границы вокруг обвиняемого и старайтесь не позволять ему подтолкнуть вас к точке, которая вам не нравится. Заставить виноватого увидеть свою роль в рабочих проблемах может оказаться труднее, но создание собственной безопасности и ограничений вокруг них обычно может быть достигнуто с некоторыми осторожными усилиями.

# 3: Флаер

Этот трудный на рабочем месте человек — очень эмоциональный тип, который может «сорваться» в любой момент.Их также можно назвать «королевой драмы» или «королем драмы», и они очень эмоционально реактивны (Miller, 2014). Такие люди могут иметь черты истерического расстройства личности, даже если у них нет самого расстройства. Этот тип личности будет демонстрировать «паттерн чрезмерной эмоциональности, стремления к вниманию, потребности в возбуждении, ярких театральных действий в речи и поведении, а также использование преувеличения для поддержания в основном поверхностных отношений с целью удовлетворения эмоциональных потребностей» (Миллер , 2003, с.427).

Часто вы можете обнаружить, что вас тянет к этому типу людей в офисе, когда они в хорошем настроении, потому что они могут быть веселыми, интересными и энергичными. Однако, когда такие типы чувствуют, что их потребности не удовлетворяются, они могут, так сказать, «сорваться с ручки» и стать очень злыми и драматичными. Они также могут быть ненадежными в выполнении задач и плохими решениями, основанными на эмоциях, а не на фактах и данных (Miller, 2003).

Для эффективного общения с листовкой:

Прежде чем критиковать сотрудников, постарайтесь похвалить их за ценность, которую они приносят в офис.
Расскажите, как их поведение влияет на вас, если на вас влияют перепады их настроения.
Сохраняйте спокойствие, когда они вылетают из-под контроля, и постарайтесь их успокоить, если это вообще возможно.
Поймите, что вы, возможно, не сможете изменить многие из их поведения, но сконцентрируетесь на защите собственных интересов в те моменты, когда вы оказываетесь в неудачном положении из-за их высокой эмоциональности.

# 4: Причинение контроля

Этот трудный на рабочем месте человек часто бывает придирчив и критичен по отношению к другим людям, которые поступают не так, как они.Такие люди могут иметь черты обсессивно-компульсивного расстройства (ОКР), даже если у них нет самого расстройства. Они часто чувствуют необходимость контролировать результат, казалось бы, всего и всех вокруг них, и могут даже переступать соответствующие границы и пытаться контролировать ситуации, которые не имеют отношения к их собственным рабочим обязанностям. Они также могут быть перфекционистами и возлагать на себя и других невероятно высокие ожидания. Однако они могут быть ценным активом для вашей компании или организации, поскольку уделяют большое внимание деталям.

Эффективное общение с помешанным на контроле может быть большой проблемой, тем более, что он или она вполне может быть вашим руководителем или начальником. Некоторые стратегии, которые вы можете рассмотреть, включают:

Хвалить его или ее за внимание к деталям и вклад в ваше рабочее место.
Подробно рассказывать ему или ей и избегать двусмысленности, которая может повысить их уровень беспокойства.
Освобождение от контроля в тех случаях, когда ситуация или задача не так важны для вас или не окажут отрицательного влияния на вашу работу.
Не принимайте это на свой счет, когда их потребность в контроле находится на пике.

# 5: Жертва

Жертва — еще один сложный тип личности, который можно найти во многих офисах. Это человек, который часто постоянно жалуется и каждый день пытается привлечь внимание людей к своим проблемам (или предполагаемым проблемам). Например, они могут жаловаться на свои рабочие обязанности и пытаться убедить всех, что с ними обращаются несправедливо и что у них больше работы, чем у всех вокруг.Или они могут сыграть жертву, когда что-то идет не так в командном проекте, и заявить, что они не участвовали в важных беседах. Одно исследование выявило общие черты личности жертв на рабочем месте и обнаружило, что они «имели тенденцию быть менее независимыми и экстравертированными, менее стабильными и более сознательными, чем не пострадавшие» (Coynea, Seignea & Randall, 2010, p.335).

Для эффективного общения с офисной жертвой:

Постарайтесь проявить к ним терпение во время разговора и признать, что они действительно верят в то, что стали жертвами, независимо от того, есть ли какие-либо фактические доказательства, подтверждающие это.
Попытайтесь указать доказательства обратного, когда они начнут жаловаться на свои плохие обстоятельства. Например, если они утверждают, что были намеренно исключены из разговоров, это может помочь подчеркнуть тот факт, что они были в отпуске по болезни, когда происходили определенные разговоры, и что вы и другие коллеги не хотели перегружать их, когда они вернулись.
Постарайтесь посочувствовать им, когда это возможно, стараясь не поддерживать их склонность к беспомощности.Это может быть сложно. Если они жалуются вам на что-то, что случилось с ними на работе, попробуйте такое утверждение, как «Мне очень жаль, что это случилось с вами, и я вас так сильно расстроил. Что вы можете сделать, чтобы изменить эту ситуацию?» Это поможет подтвердить их чувства, подчеркнув при этом тот факт, что они должны попытаться взять на себя ответственность за изменение обстоятельств, которые их расстраивают.
Поддерживайте свои границы во время разговора и не позволяйте им втягивать вас в постоянные жалобы на одни и те же темы.Простое утверждение вроде «Я знаю, что это важно для вас, и мне очень жаль, что у меня нет времени больше слушать, но я должен вернуться к своему столу и поработать сейчас», может помочь.

# 6: Тихий тип

Тихий тип личности говорит сам за себя, и его часто легко выделить в офисе. Этот тип не обязательно сложная личность, но может сбивать с толку. Это человек, который в офисе обычно отстранен, может много сидеть за своим столом (вместо того, чтобы разговаривать у кулера с водой или присоединяться ко всем за обедом), и может закрыться от других, прячась за своей кабиной, сохраняя свой офис. дверь закрыта или в наушниках.

Вот несколько советов по эффективному общению:

Не заставлять их общаться или брататься со всеми в офисе.
Предоставлять им больше места и времени, чем другим, чтобы они могли ответить вам и поделиться своими мыслями и чувствами.
Признание своего места и ценности для организации, даже если они мало или совсем не добавляют ценности офисной среде в социальном плане.
Найдите время, чтобы узнать, что его или ее движет, и проявите к нему интерес как к личности.
Не принимайте это на свой счет, если они не общаются с вами, как другие ваши коллеги.

# 7: Пассивно-агрессивный тип

Пассивно-агрессивные типы могут затруднить взаимодействие с коллегами, поскольку их не так легко заметить, как других, и они могут нанести реальный ущерб. Они ведут себя фальшиво — например, скрывают свои истинные чувства, делая вид, что все в порядке, когда они на самом деле расстроены, — и имеют тенденцию всегда казаться спокойными, хладнокровными и собранными, поскольку они сдерживают свои негативные чувства в глубине души.Однако классическим признаком этого типа является тот факт, что они могут делать что-то, чтобы саботировать работу или производительность других, или отомстить другими скрытными способами (например, украсть чей-то обед).

Для общения с данным типом личности:

Избегайте ответного пассивно-агрессивного поведения и решайте проблемы открыто, используя такт и удачное время для разговора.
Используйте прямое общение, чтобы сообщить о влиянии их негативного поведения на вас, ваших коллег и офисную среду.Например: «Я почувствовал неуважение, когда вы опоздали на мою презентацию».
Выразите интерес к их истинным чувствам и создайте для них безопасное пространство, чтобы они чувствовали себя услышанными и одобренными.

# 8: Параноик

Параноидального сотрудника часто изображают в популярных телешоу и в фильмах, поскольку с ним может быть одинаково интересно и неприятно иметь дело. Такие люди могут иметь черты параноидального расстройства личности, даже если у них нет самого расстройства.К ним относятся постоянное недоверие к другим людям и их мотивам, недоверие к другим людям (даже если нет причин) и очень негативное толкование поведения других людей (например, «Она сделала это, потому что хочет меня уволить. ! »)

Для общения с параноиком в офисе:

Будьте осторожны с тем, что вы говорите ему или ей, и поймите, что ваши слова могут совершенно по-разному крутиться в их голове.
Предложите ему или ей основанную на фактах и рациональную информацию и объяснения причин, по которым были приняты определенные решения или события.
Избегайте слишком увлекаться изменением их восприятия реальности, даже если такое восприятие кажется вам и окружающим странным.

# 9: Нарцисс

Офисный нарцисс может быть одним из самых сложных людей на рабочем месте. Таких людей также можно охарактеризовать как эгоистов, и их часто можно встретить на уровне управления многих компаний и организаций. У них могут быть черты нарциссического расстройства личности или даже само расстройство.Офисный нарцисс будет демонстрировать «образец грандиозности, правомочности, потребности в восхищении, отсутствия сочувствия к чувствам или мнениям других и ожидания незаслуженной высокой похвалы, независимо от их реальных усилий или достижений» (Миллер, 2003, стр. 428). Эти типы часто оценивают свою работу более положительно, чем это есть на самом деле (Judge, LePine, & Rich, 2006). Они могут быть высокомерными, раздражающими, и многие люди их не любят. И наоборот, они могут быть очень харизматичными и действительно нравиться многим коллегам (Orloff, 2014).Однако этот тип личности может быть токсичным для рабочего места и будет пытаться контролировать ситуации и получать поддержку своего завышенного взгляда на себя, независимо от того, как это может повредить окружающим или их отношениям.

Для связи с офисным нарциссом:

Подумайте о том, чтобы использовать лесть или немного погладить их эго, если это помогает выполнять работу (Orloff, 2014).
Расскажите, как их требования могут им принести пользу (Orloff, 2014). Нарциссы очень сосредоточены на себе и заботятся о своих потребностях и желаниях, часто в ущерб другим.
Дайте положительный отзыв об их работе, прежде чем высказывать какие-либо критические замечания.
Хвалите их открыто (например, в цепочке писем), если это заслужено, чтобы и дальше получать от них нужные вам результаты. Нарциссы реагируют на похвалу и социальное одобрение в офисной среде (Twenge & Campbell, 2008).
Поддерживайте реалистичные ожидания относительно их вероятной реакции во время разговоров и ситуаций. Не ждите от них чего-то иного только потому, что их поведение вас (и всех остальных) не так.

# 10: Психопат

Психопат подпадает под ветвь аномальной психологии , и регулярные встречи с кем-то, кто страдает от этого, редки, тем не менее, это случается, и психопат может быть очень вредным типом человека, особенно на рабочем месте. Такие люди могут иметь черты антисоциального расстройства личности, даже если у них нет самого расстройства. Это расстройство личности определяется как «образец пренебрежения и нарушения прав других» (APA, 2013a, стр.645). Психопатические люди (иногда их называют социопатами) имеют тенденцию к преднамеренному причинению вреда другим, включая множество обманов и манипуляций. Они могут взять на себя ответственность за работу, проделанную другими в своей компании, намеренно обмануть других, чтобы «выиграть», даже если их действия являются очень разрушительными, неэтичными или даже незаконными, или действовать другими безрассудными и хищническими способами, такими как кража у компании. или клиентов компании. Хорошая новость в том, что настоящие психопаты — редкая порода, их всего трое.3% взрослого населения в целом (APA, 2013a).

Если вы работаете с психопатом, не ожидайте, что он почувствует угрызения совести за свои действия, поскольку такие люди часто получают удовольствие от своего негативного воздействия на других. Из-за этого эффективное общение с таким коллегой может быть практически невозможным. В зависимости от культуры вашей компании или организации, если психопат раскрывает свою истинную природу, он может быть уволен или самоуничтожится, и в этом случае необходимость в общении с ним может оказаться ненужной.

В том редком случае, когда вам все же приходится работать с таким человеком, ваш лучший выход — это четко обозначить свои собственные границы и попытаться сообщить о них этому человеку. Например, если этот человек пытается втянуть вас в неэтичное поведение, попробуйте сказать: «Вы можете это сделать, но, пожалуйста, не вовлекайте меня — это для меня переходит черту». Маловероятно, что вы каким-либо образом измените их поведение, но четкое, прямое и твердое общение может спасти вас от их лживых поступков.Также может быть полезно избегать предоставления им какой-либо информации, которую они могут использовать для причинения вреда другим сотрудникам или клиентам организации.

Заключение

В конце концов, все мы в какой-то момент своей карьерной жизни сталкиваемся с трудными людьми и личностями. Понимая, что такое личность и какие общие черты вызывают трудности на рабочем месте, вы сможете лучше ориентироваться в рабочих отношениях и защищать свои интересы и благополучие.

Ниже приведены несколько заключительных советов по работе с трудными людьми и их личностями на рабочем месте:

Общие советы по эффективному общению с трудными людьми на рабочем месте

Чтобы общение проходило более гладко, необходимо использовать навыки эффективного общения со сложными личностями. Никогда не пытайтесь использовать их для изменения личности коллеги, так как это будет пустой тратой энергии.
Постарайтесь проявить гибкость в своем стиле общения в зависимости от личностей, с которыми вы имеете дело в своем офисе (Hautala, 2006).Некоторая корректировка с вашей стороны — это фактор, который вы можете контролировать, и он может помочь вам лучше общаться с коллегой, у которого другой характер и стиль общения, чем у вас.
Обдумайте положительные аспекты личности ваших коллег (если вы можете их идентифицировать) и укажите на них во время бесед, чтобы помочь более эффективно общаться с ними, особенно при высказывании критики.
Используйте прямое, но тактичное общение, чтобы решать проблемы прямо в офисе и защищать свои личные права и потребности.Часто даже самые сложные личности могут удивить вас, если вы дадите им возможность понять, как их поведение влияет на вас и других коллег.
Никогда не предполагайте ничего и не делайте поспешных выводов о ситуации, пока у вас не будет возможности напрямую пообщаться с трудным человеком в вашем офисе или проверить информацию. Просто потому, что с человеком трудно иметь дело, это не означает, что ваши предположения в конкретной ситуации всегда на 100% точны.

Ссылки

Американская психиатрическая ассоциация. (2013a). Диагностическое и статистическое руководство по психическим расстройствам : DSM-V (5-е издание). Вашингтон, округ Колумбия: Американская психиатрическая ассоциация.
Американская психиатрическая ассоциация (APA). (2013b). Расстройства личности (Информационный бюллетень). Получено с http://www.dsm5.org/Documents/Personality%20Disorders%20Fact%20Sheet.pdf.
Coynea, I., Seignea, E., & Randall, P. (2000). Прогнозирование статуса жертвы на рабочем месте на основе личности. Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 9 (3), 335-349.
Гатлин Дж., Высоцкий А. и Кепнер К. (2008). Понимание конфликта на рабочем месте (Расширенный отчет Университета Флориды). Получено с http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf.
Хаутала, Т. М. (2006). Как разные личности переживают дискуссии между лидером и последователем на рабочем месте. Психологический тип и культура — Восток и Запад: мультикультурная исследовательская конференция . Гонолулу, штат Гавайи.
Судья Т.А., Лепин Дж. А. и Рич Б.Л. (2006). Сильная любовь к себе: отношение нарциссической личности к себе и другим представлениям об отклонениях на рабочем месте, лидерстве, задачах и контекстной производительности. Журнал прикладной психологии, 91 (4), 762-776.
Миллер, Л. (2003). Личности в работе: понимание и управление человеческой природой на работе. Управление государственным персоналом, 32 (3), 419-434.
Порат, К. Л., и Пирсон, К. М. (2009). Цена плохого поведения. Организационная динамика, 39, (1), 64-69.
Салливан Р. (май / июнь, 2012 г.). Управление экстремальными личностями. ИТ-директор , 48-51.
Twenge, J.M. & Campbell, S.M. (2008). Различия между поколениями в психологических особенностях и их влияние на рабочее место. Журнал управленческой психологии, 23 (8), 862-877.

Перспектива сохранения ресурсов

Большая пятерка личностных качеств и голос сотрудников

Исследования в области голоса сотрудников набирают обороты. Учитывая, что голос сотрудников может вдохновить командное обучение, повысить эффективность подразделения, снизить текучесть кадров и способствовать организационным изменениям и инновациям (обзоры см. В Morrison, 2011, 2014; Klass et al., 2012), в предыдущих исследованиях постоянно изучались предшественники и причины почему сотрудники голосуют на работе (Моррисон, 2011, 2014).При этом в некоторых исследованиях изучается, как на голос сотрудников влияет индивидуальная предрасположенность, которая относится к «фундаментальным способностям и характеристикам людей, которые влияют на то, как они склонны чувствовать, думать и, в конечном итоге, вести себя» (Chamberlin et al., 2017, стр. 7–8).

Модель личностных черт Большой пятерки привлекла наибольшее внимание среди различных типов индивидуальных предрасположенностей. Предыдущие исследования в основном изучали прямую связь между личностными чертами Большой пятерки и голосом сотрудников.Результаты показывают, что эти отношения сложны. Например, Лепин и Ван Дайн (2001) разработали лабораторное исследование, чтобы изучить, в какой степени личностные черты Большой пятерки влияют на голос 276 студентов младших и старших классов в Соединенных Штатах. Результаты показывают, что экстраверсия и сознательность положительно относятся к голосу, тогда как невротизм и уступчивость отрицательно относятся к голосу. Николау и др. (2008) распространил опросы среди 334 специалистов, которые были зачислены на курсы менеджмента в Греции.Они обнаружили, что добросовестность положительно ассоциируется с голосом сотрудников в отношении их руководителей, тогда как невротизм отрицательно ассоциируется с голосом сотрудников в отношении своих руководителей. Но их результаты не подтвердили значительную связь экстраверсии и голоса. Crant et al. (2011) пригласили в общей сложности 244 студента MBA и студентов для оценки своих личностных качеств Большой пятерки и записали свой голос в классе. Они также обнаружили, что экстраверсия и сознательность положительно связаны с выражением голоса, тогда как отношения невротизм-голос не существует.Недавнее исследование подробно описало взаимосвязь «Большой пятерки» с учетом множества аспектов голоса сотрудников. Лю и др. (2014) разослали опросы 203 парам сотрудников и руководителей в китайской корпорации информационных технологий. Они обнаружили, что как экстраверсия, так и сознательность положительно предсказывают запретительный голос, а невротизм отрицательно предсказывает запретительный голос. Мэйнс и Подсакофф (2014) существенно расширили наше понимание взаимоотношений между «большой пятеркой» и голосом сотрудников на выборке руководителей MBA в США.Сложные отношения возникли между каждой из личностных черт Большой пятерки и четырьмя различными типами голоса (поддерживающим, конструктивным, защитным и деструктивным). Чемберлин и др. (2017) провели метаанализ взаимоотношений «большой пятерки» и голоса сотрудников. Их результаты показали, что экстраверсия является наиболее значимой личностной чертой Большой пятерки для голоса сотрудников, а невротизм — наименее значимой чертой личности Большой пятерки для голоса сотрудников. Недавно Заре и Флинчбо (2019) также использовали метод метаанализа, чтобы последовательно обнаружить, что экстраверсия является хорошим показателем голоса, а невротизм — нет.

Несмотря на обилие эмпирических данных, необходимо приложить немало усилий, прежде чем мы завершим взаимоотношения Большой пятерки и голоса сотрудников. В «последовательной теоретической основе» для «концептуального синтеза и интеграции» «в значительной степени отсутствует» то, почему индивидуальные предрасположенности влияют на голос сотрудников (Моррисон, 2014 г., стр. 393). Ученые могут привнести новые перспективы и изучить его посреднические механизмы. Более подробно, исследователи могут активно ответить на вопрос «почему», например, при каких механизмах вмешательства сотрудники с определенными индивидуальными предрасположенностями могут (или нет) высказывать свое мнение на работе.

Экстраверсия, нейротизм и голос сотрудников из теории COR

Мы переосмысливаем отношения «большой пятерки» и голоса сотрудников с точки зрения теории COR. Согласно теории COR, сотрудники сохраняют и приобретают личные (например, время, физическую энергию, эмоциональную энергию) и внешние ресурсы (например, поддержку коллег, стиль руководства, организационную культуру), чтобы предотвратить и компенсировать возможную или фактическую потерю этих ресурсов в стрессовые ситуации (Hobfoll, 1989; Halbesleben et al., 2014; Hobfoll et al., 2018). Таким образом, теория COR была признана фундаментальной теорией, объясняющей, как сотрудники мотивированы справляться со стрессом в сложных рабочих условиях и требованиях, таких как голос сотрудника (Hobfoll et al., 2018). В частности, сотрудники будут использовать голосовое поведение, чтобы избежать потери ресурсов, поскольку потеря может негативно повлиять на их благополучие (Ng and Feldman, 2012). В соответствии с теорией COR в предыдущих исследованиях изучалось, как сотрудники используют голос в качестве средства защиты ресурсов и их приобретения в ответ на стрессовые факторы на рабочем месте (Ng and Feldman, 2012; Carnevale et al., 2018; Чжоу и др., 2019). Личные характеристики традиционно рассматриваются как личные ресурсы, которые сотрудники могут использовать в своей повседневной работе для оказания помощи в борьбе со стрессом (Hobfoll, 1989). Среди широкого спектра личностных характеристик черты личности представляют собой относительно стабильные аспекты сотрудников и определяют, как они реагируют на амбивалентные стимулы, а также типы стратегий выживания, с помощью которых сотрудники реализуют (Halbesleben et al., 2014). Ученые определили, что личностные черты могут объяснить почти пятую часть различий в голосе (Чемберлин и др., 2017). Хотя черты личности Большой пятерки являются наиболее репрезентативной и достоверной моделью черт личности, их влияние на голос сотрудников значительно различается (Zare and Flinchbaugh, 2019). Этот вариант связан с отсутствием глубокого исследования, чтобы теоретически раскрыть механизм того, «почему» личностные черты Большой пятерки влияют на голос сотрудников. Пытаясь продвинуть этот поток исследований вперед, наше исследование использовало теорию COR, чтобы сформулировать голос как стратегию выживания, которая помогает сотрудникам справляться с истощением личных источников, на что указывают черты личности Большой пятерки.

Наше исследование было сосредоточено на двух чертах личности из Большой пятерки: экстраверсии и невротизме, которые по совпадению представляют собой стимулы положительных и отрицательных эмоций сотрудников соответственно. Кроме того, мы использовали эмоциональное истощение как критерий психологического напряжения, чтобы указать, насколько эти сотрудники истощают свои эмоциональные ресурсы и что в конечном итоге влияет на голос сотрудника как стратегию преодоления их истощения эмоциональных ресурсов.

Экстраверсия и эмоциональное истощение

Экстраверсия описывает степень активности, напористости, энергичности, энтузиазма, общительности и разговорчивости людей (Costa and McCrae, 1992).Сотрудники-экстраверты могут оставаться с людьми, чтобы искать и получать удовольствие, тогда как сотрудники-интроверты предпочитают оставаться наедине, сохраняя сдержанность, тишину и независимость. Экстраверсия представляет собой индивидуальную характеристику восприятия эмоциональных стимулов положения и реагирования на них, тем самым вызывая долгосрочные положительные эмоции (Ларсен и Кетелаар, 1991; Рустинг, 1998; Судья и Сапата, 2015).

Исходя из теории COR (Hobfoll, 1989; Halbesleben et al., 2014; Hobfoll et al., 2018), экстраверсия отрицательно связана с эмоциональным истощением.Эмоциональное истощение является основной чертой выгорания на работе (Маслач и др., 2001) и относится к «чувству эмоционального перенапряжения и истощения эмоциональных ресурсов» (Маслач, 1993, стр. 20–21). Источниками эмоционального истощения на работе могут быть рабочая нагрузка, нехватка времени, отсутствие контроля над работой и конфликт между работой и семьей (Maslach et al., 2001).

Рассматривая экстраверсию как личный стимул положительных эмоций, мы связываем экстраверсию с состоянием истощения эмоциональных ресурсов, что проявляется в эмоциональном истощении.Теория COR предполагает, что, когда люди испытывают недостаточные эмоциональные ресурсы, они могут ощущать эмоциональное истощение (Wright and Cropanzano, 1998). Поскольку сотрудники-экстраверты общительны и участвуют в группах, они могут сохранять высокий уровень положительных эмоций на работе, несмотря на определенные рабочие стрессоры. Таким образом, эти экстравертные сотрудники могут испытывать низкий уровень эмоционального истощения. Напротив, сотрудники-интроверты в команде остаются тихими и одинокими. Они могут не демонстрировать высокий уровень положительных эмоций, даже если испытывают определенную радость и достижения.Исходя из этого психологического состояния, интроверты могут чувствовать высокий уровень эмоционального истощения.

Невротизм и эмоциональное истощение

Невротизм демонстрирует индивидуальные различия в эмоциональной адаптации (Costa and McCrae, 1992). В то время как невротики или люди с низкой эмоциональной стабильностью тревожны, жалостливы, напряжены, обидчивы, нестабильны и тревожатся, эмоциональная стабильность — уверенность, спокойствие и расслабление. Исследования рассматривают невротизм как одну из черт того, насколько люди чувствуют негативные эмоциональные стимулы, что приводит к долгосрочным негативным эмоциям (Larsen and Ketelaar, 1991; Rusting, 1998; Judge and Zapata, 2015).

Поскольку в литературе COR невротизм рассматривается как стимул отрицательных эмоций сотрудника (Halbesleben et al., 2014; Beehr et al., 2015), мы предполагаем положительную взаимосвязь между невротичными сотрудниками и их уровнем эмоционального истощения. Поскольку эти невротические сотрудники эмоционально чувствительны к рабочим стрессорам, они могут испытывать отрицательные эмоции (например, тревогу, гнев, страх) чаще и интенсивнее, чем их эмоционально стабильные коллеги (Costa and McCrae, 1992). Эти невротические сотрудники могут не эффективно использовать стратегии преодоления своих негативных эмоций (Hampson, 2012; Bowling and Jex, 2013) и, соответственно, увеличивать вероятность истощения своих эмоциональных ресурсов.

Косвенный эффект эмоционального истощения

Эмоциональное истощение может существенно помешать сотрудникам выполнять свои служебные обязанности и выполнять стандарты производительности (Маслач и др., 2001). Точно так же мы рассматриваем эмоциональное истощение как состояние переутомления и истощения ресурсов, а голос сотрудника — как поведение, позволяющее справиться с потерей ресурсов. Что касается голоса сотрудников, в литературе COR объясняется, как потеря личных ресурсов, на которую указывает эмоциональное истощение, может повлиять на голос сотрудника через два принципа (Ng and Feldman, 2012; Qin et al., 2014). В то время как принцип сохранения ресурсов предполагает, что эти эмоционально истощенные сотрудники могут не говорить, чтобы препятствовать дальнейшим потерям эмоциональных ресурсов, принцип приобретения ресурсов намекает, что эти эмоционально истощенные сотрудники, вероятно, будут высказываться, чтобы получить дополнительные эмоциональные ресурсы для облегчения или компенсации. для потери эмоциональных ресурсов (Hobfoll, 1989; Ng and Feldman, 2012).

Наше исследование использует принцип экономии ресурсов, чтобы предположить, что эмоционально истощенные сотрудники, вероятно, будут высказывать свое мнение по трем причинам.Во-первых, принцип сохранения ресурсов более важен, чем принцип их приобретения. Нехватка ресурсов приводит к защитным ответам для защиты оставшихся ресурсов (Halbesleben et al., 2014; Hobfoll et al., 2018). Во-вторых, недавний метаанализ поддерживает стратегию экономии ресурсов при объяснении голоса сотрудников. Когда сотрудники страдают от производственных стрессоров, их чувство истощения ресурсов побуждает их вносить конструктивные предложения, чтобы избежать дальнейших потерь ресурсов (Ng and Feldman, 2012).В-третьих, принцип приобретения ресурсов может быть реализован, чтобы мотивировать эмоционально истощенных сотрудников высказываться при определенных рабочих и командных граничных условиях (Qin et al., 2014).

Кроме того, наше раннее обоснование объясняло, что в то время как экстраверсия отрицательно относится к эмоциональному истощению, невротизм положительно относится к эмоциональному истощению. В дополнение к нашему предыдущему аргументу об отрицательной взаимосвязи между эмоциональным истощением и голосом служащего, мы утверждаем, что

h2.Экстраверсия косвенно влияет на голос сотрудников через эмоциональное истощение. Экстраверсия отрицательно ассоциируется с эмоциональным истощением, которое, в свою очередь, отрицательно ассоциируется с голосом сотрудников.