Пример система сбалансированных показателей: Система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard, ССП-BSC

Система показателей: оценка подходов KPI/BSC

Система показателей – это совокупность количественных или качественных индикаторов, отражающих состояние отдельных сторон деятельности предприятия (бизнес или другого объекта управления), используемая с целью принятия управленческих решений.

Система показателей – управленческий инструмент, основанный на использовании плановых и фактических характеристик отдельных сторон или общего состояния объекта управления.

Под системой показателей понимаются несколько концепций, включающий систему сбалансированных показателей, систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) и другие подобные подходы, например, Tableu de Board. Все эти концепции были представлены различными авторами и имеют разную степень проникновения в практику управления на различных рынках.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Одной из самых известных концепций систем показателей является сбалансированная система показателей (ССП, BSC, Balanced Scorecard). Пожалуй, это единственная концепция системы показателей, которая была напрямую и однозначно связана со стратегическим управлением организациями.

Суть этого варианта системы показателей изложена учеными и практиками в подробнейших научных и методических работах (см. список литературы в конце статьи). Родоначальниками именно этого прочтения системы показателей были американские ученые Нортон и Каплан.

Несмотря на детальную проработку практических аспектов внедрения ССП, внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления для большинства компаний является сложнейшей задачей. Низкий уровень развития систем управления и подготовки менеджмента и специалистов большинства организаций является основной причиной, которые препятствуют эффективному внедрении и использованию этого подхода к управлению.

Данная статья была разработана с использованием научной публикации Рыцева Д. И. под названием  ПРОБЛЕМАТИКА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ BALANCED SCORECARD В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Система показателей и тенденции развития подхода на примере Balanced Scorecard и KPI

Интерес к системам показателей в англоязычной литературе демонстрирует взрывной рост с конца 1990-х годов.

Упоминание BSC, KPI в англоязычной литературе

В русскоязычной литературе интерес к этим понятиям не имеет ярко выраженной тенденции и, скорее всего, термин ССП на графике ниже не связан с понятием системы сбалансированных показателей.

Упоминание ССП и КПЭ в русскоязычной литературе

Новые концепции управления организациями с применением систем показателей существовали достаточно давно, но активно начали внедряться после создания и популяризации BSC авторами этой концепции Нортоном и Капланом. ССП применялась в коммерческих и государственных структурах в результате множества попыток внедрения этого подхода.

Ориентация на стратегическую перспективу, четкая привязка задач работников к целям, перенос внимания на внутренние источники экономического успеха предприятия (процессы, интеллектуальный капитал, отношения с потребителями) являются значительным продвижением в понимании систем управления и их совершенствовании. Такой подход способствует повышению эффективности управления организациями.

На практике эти благие намерения и ожидания сталкиваются с проблемами. Часть из них предприниматели связывают с попытками внедрения систем показателей. К примеру Евгений Щепин в книге «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» говорит:

Очередной внутренний кризис научил нас: работать нужно, ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели. По этой причине у нас больше нет и никогда не будет KPI и любых численных оценок эффективности сотрудников. 

Я лично не считаю, что ВкусВилл совершил какую-либо революцию в ритейле. Революцией можно было бы назвать исчезновение ритейла и построение логистических цепей напрямую к потребителям через автоматическое пополнение запасов продуктов в наших шкафах и холодильниках. Но они они улучшили сервис и расширили выбор качественных продуктов для потребителей.

Попробуем разобраться, почему эта компания и множество других передумали использовать системы показателей для управления.

Система показателей и её влияние на управление организацией

При успешном внедрении система показателей может превратиться в инструмент оптимизации управленческих решений на основе множества экономических, технологических и других факторов. Показатели могут помочь и в достижении баланса между краткосрочными и долгосрочными приоритетами развития.

С точки зрения внутренних управленческих процедур, система сбалансированных показателей может быть весьма полезна для трансформации стратегии организации в систему четких целей и задач на нижних уровнях управления.

Концепция BSC и разработки на её основе содержат инструментарий синхронизации целей параллельных структур и направлений организации между собой. Встроенная в неё методика увязки целей и задач организации и работников позволяет привязать всю деятельность предприятия к стратегическим целям

.

На определённом этапе развития системы управления все это может способствовать созданию так называемой стратегически сфокусированной организации и позволяет сосредоточиться на наиболее важных для долгосрочного развития сторонах деятельности.

Однако, как показывает практика, инструментарий, применяемый для внедрения стратегического управления в деятельность компаний (см. статью про внедрение системы стратегического управления) содержит в себе ряд проблем. Он должен быть достаточно прост для использования сотрудниками средней квалификации и не допускать разночтений.

В этом отношении сбалансированная система показателей является крайне неблагоприятным подходом. Несмотря на кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы, проекты внедрения системы показателей в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии часто терпят неудачу.

Отчасти это происходит из-за того, что сбалансированная система показателей, несмотря на громкие заявления, является лишь одним из нескольких элементов стратегического управления организацией. Здравый смысл подсказывает, что внедрение лишь одного из нескольких критических элементов любой подсистемы управления не может обеспечить эффективного функционирования всей подсистемы

.

Поэтому внедрение системы сбалансированных показателей заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев и только сравнительно успешные кейсы в компаниях-лидерах могут объяснить то, почему эта система всё ещё остается популярной в некоторых бизнес и консультационных сообществах.

Предпосылки применения Balanced Scorecard и других систем показателей

В чём состоит аргументация сторонников внедрения системы показателей?

Во-первых, неопытных руководителей подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей.

Создаётся впечатление, что менеджмент может получить модель, которая способна заполнить обычный для большинства компаний вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, применение системы показателей позволяет получить уверенность (часто ложную, как мы впоследствии покажем) в том, что при достижении определённых не финансовых показателей, компания сможет достичь запланированных финансовых целей.

В-третьих, сбалансированная система показателей позволяет аргументировать две важных для менеджмента вещи:

• что подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, применяются обосновано (через логические построения взаимосвязанных критических факторов успеха),
• что те или иные отклонения от заранее утверждённых планов были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании.

Такая внутренняя мотивация менеджмента, подкрепляющая необходимость внедрения BSC, прекрасно дополняется восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

Такой эмоциональный подход и вера в волшебную силу системы показателей ведет к тому, что решения ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям руководства компаний (заказчиков) и пользователей системы.

Через некоторое время после такого внедрения система показателей становится лишь дополняющим инструментом управления, а иногда все процессы, связанные с BSC, не приживаются совсем. В конечном итоге системы показателей на базе BSC начинают тормозить развитие компаний.

Если систему показателей всё же удаётся внедрить, то управленческая среда приобретает новые «замечательные» свойства.

Оппортунизм и другие риски внедрения системы показателей

Проблема в том, что в принципах системы сбалансированных показателей, т.е. в том, что я называю ДНК или генетическим кодом, нет защиты от оппортунизма*. Менеджмент и сотрудники компании всегда найдут наиболее легкий, но далеко не всегда правильный способ достичь поставленных целей.

*  в современной экономической науке под оппортунизмом понимают «следование своим интересам, в том числе, обманным путём, включая такие явные формы обмана, как ложь… Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут включать активную и пассивную форму, проявляться ex ante и ex post»

О. Уильямсон (1985)

Поэтому, если вы ставите задачи через сбалансированную систему показателей, КПЭ или любую другую реинкарнацию системы показателей, то будьте готовы к совершенно не рациональным решениям решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и страны. Например, такими решениями могут быть (цель – решение):

• Сокращение административно-хозяйственных расходов – перевод максимальной части АХР в бизнес-проекты и учёт этих затрат вне АХ контура,
• Снижение затрат на ремонт – вывод ремонтных подразделений за штат,
• Сокращение несчастных случаев на производстве – аутсорсинг работников,
• План в тоннах – нет продукции небольшого веса,
• План в штуках – нет сложной продукции,
• Повышение производительности труда – увольнения вместо повышения эффективности и увеличения выпуска

Если вы внедряете систему показателей, то ждите следующие особенности корпоративной культуры:

• торговля за сниженные планы любыми методами, включаю коррупцию и подкуп (лично сталкивался),
• подгонка результата и использование любой нечеткости описания метода достижения цели,
• снижение динамики управления и «периодозависимость» (решения затягивают до нового отчетного периода),
• затягивание утверждения планов ближе к середине и даже к концу отчётного периода, когда более понятны ожидаемые результаты или припасены варианты достижения целей,
• получение результата подгонкой методики (например, корректировка того, что понимается под инновационными рабочими местами и инновационной продукцией).

Почему это происходит и какие внутренние особенности сбалансированной системы показателей и КПЭ приводят к таким ужасным последствиям, мы разберём позднее.

Типичные проблемы внедренных в организациях систем показателей

Изучим проблемы внедрения системы показателей и пару неудачных примеров внедрения. Большинство проблем, которые сопутствуют внедрению систем показателей можно разделить на три типа: процессные, организационные и информационные.

Процессные проблемы:

• Процессы планирования и отчетности, связанные с системой показателей, не регламентированы или не исполняются чётко,
• Имеются «слепые» периоды в планировании показателей (планируем показатели на год в первом, а то и втором квартале планируемого периода),
• Нет интеграции системы показателей со стратегией компании или подразделения,
• Дублирование расчетов показателей в разных подразделениях.

Организационными проблемами являются следующие:

• Отсутствие единого координационного центра для стратегического планирования и отчетности,
• Отсутствие персональной ответственности за расчет и реализацию конкретных показателей.

В большинстве организаций можно обнаружить следующие проблемы, связанные с информационными потоками:

• Дисбаланс набора показателей (повышение удельного веса финансового и апостериорного аспекта в системе показателей) – псевдосбалансированная система показателей,
• Состав показателей не соответствует принципам экономичности и оперативности (недостаток информации для расчета целевых или фактических значений показателей, невозможность получить данные в разумные сроки),
• Отсутствие единой базы данных показателей,
• Бумажная или табличная технология отчетности,
• Нет четких причинно-следственных связей между показателями (недостаточно связей между целями, неясные причинно-следственные связи целей),
• Нет ясных приоритетов, выделенных на карте целей и КПЭ (нет весов, слишком много целей).

Рассмотрим такие ситуации подробнее. Мне известны несколько проектов по внедрению BSC в разных компаниях и различных отраслях. Как правило, компании внедряли данный инструмент своими силами, используя консультантов только на некоторых этапах или для решения каких-либо противоречий в ходе реализации проектов.

В итоге получились показательные проекты из серии «как не надо делать».

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в авиакомпании

В одной из авиакомпаний внедрение BSC превратилось в создание монструозной системы показателей (KPI), достигающей в совокупности 400 показателей на всех уровнях управления. Такой подход естественно привел к вырождению проекта еще до этапа его тестовой эксплуатации.

Причиной такого положения была неправильно понятый командой внедрения подход к использованию 4-х проекционной структуры (финансы, клиенты, процессы, обучение). Ошибка заключалась в том, что каждую из четырёх проекций предполагалось использовать на каждом из уровней каскадирования системы показателей. Это привело к созданию набора мало понятных показателей, которые искусственно создавались, а вернее, высасывались из пальца в угоду обязательного наличия каждой из четырех проекций в каждом подразделении.

Несмотря на то, что инициатива внедрения BSC шла снизу, в отличие от большинства других проектов, компания столкнулась со следующими проблемами, вызванными недостаточной подготовкой проектной команды:

• Результаты работы вызвали сопротивление на разных уровнях управления,
• Проект стал «башней из слоновой кости»: в фактические нюансы теории и практики внедрения было посвящено ограниченное количество членов команды,
• Отсутствовал необходимый уровень коммуникаций и внутренняя обратная связь в команде внедрения, призванная  исключать ошибки или исправлять их на этапе планирования,
• Несмотря на использование лучшей отраслевой практики, отсутствие опыта основного внутреннего исполнителя привело к рождению нежизнеспособного монстра.

Итог: проект закрыт.

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в компании-разработчике программного обеспечения

В другом примере внедрение BSC началось еще до достижения консенсуса не только по стратегии развития компании, но и по методам, применяемым для её формулирования. Это привело, к сопротивлению значительной части высшего менеджмента в самом начале внедрения системы показателей.

При более близком ознакомлении с ситуацией в компании, пришлось убедиться в том, что такая ситуация значительно усложнила функционирование команды проекта. Задействованные в проекте сотрудники просто не могли договориться о формулировках даже промежуточных стратегических целей и факторов успеха их достижения.

Также не было достигнуто согласие в ключевых факторах конкурентоспособности компании, что прямым образом влияло на возможность корректного формулирования отдельных элементов стратегии, не говоря уж о формулировании системы показателей для контроля ее реализации.

Фактически, проект внедрения BSC ложился на совершенно неподготовленную почву, причем в компании отсутствовал необходимый для продвижения проекта уровень внутренних стратегических коммуникаций.

Итог: проект закрыт.

Система показателей: основные возражения противников внедрения

Если собрать все возражения против системы сбалансированных показателей, то они сводятся к следующим:

• ССП – один из возможных инструментов реализации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший,
• ССП применима только в коммерческих организациях,
• Система показателей применима только в некоммерческих организациях,
• ССП не работает на крупных (средних) предприятиях,
• Значительная часть деятельности не укладывается в схемы ССП,
• ССП недостаточно теоретически проработана, многие термины неправильно переведены и не отражают суть,
• Система показателей не способна учитывать неопределенности и риски,
• У разработчика cистемы показателей отсутствует видение целевой модели организации,
• КПЭ неприменимы для многих подразделений,
• Затраты на создание СП являются чрезмерными и требуют дополнительных высокооплачиваемых специалистов,
• Необходимо проработать другие инструменты реализации стратегии и обосновать необходимость ССП,
• Невозможно определить истинные зависимости между целями и КПЭ и установить их целевые значения,
• Конкуренты не используют ССП или пробовали, но отказались от неё,
• Функции офиса стратегического менеджмента и планового отдела выполняют другие подразделения,
• Нецелесообразно дублировать методические подходы в различных процессах компании.

Почти все эти возражения справедливы, вы можете дополнить этот список или возразить на них в комментариях к статье.

Мы рассмотрели частные случаи. Теперь время систематизировать их и исследовать общие, т.е. свойственные самому подходу (имманентные), причины неудач проектов по внедрению сбалансированной системы показателей.

I. Первый генетический дефект ДНК системы показателей: контроллинг

Когда система показателей внедряется исключительно ради себя самой, а не ради повышения качества управления, происходит следующее:

1. Реализовывается только контроллинговая функция. В деятельность внедряются только некоторые элементы подхода, чем заранее программируется ограниченное использование возможностей.
2. Существующие системы планирования и отчетности дополняются расширенным составом контрольных показателей, включающим больше управленческой информации.

Если рассматривать подход BSC буквально (как систему показателей), то такое прочтение влечёт ограниченное использование возможностей подхода и сводит результаты проекта к реализации контроллинговой функции. Эта функция дополнит систему планирования и отчетности компании расширенным составом контрольных показателей и на этом всё.

Если деятельность по обновлению состава таких показателей и уточнению их вклада в достижение стратегических целей не становится регулярной, то такая система не имеет шансов стать источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Почему это происходит? Дело в том, что при таком подходе к внедрению (поверхностное внедрение видимой части методологии) происходит некоторое улучшение системы отчетности, но возникают следующие проблемы:

• Работа по обновлению состава показателей и уточнения их вклада в достижение целей, как правило, не становится регулярной частью процессов стратегического управления компании,
• Система показателей не встраивается в контур стратегического управления и не является источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Фактически компания имеет дело с половинчатым внедрением, которое ведет к очень неустойчивому состоянию результатов проекта: как только возникнет возможность, менеджмент компании найдёт тысячу причин убрать дополнительный контроллинг, и как можно скорее.

II. Второй генетический дефект ДНК системы показателей: непознаваемость причинно-следственных связей

Правильное использование методологии BSC и развертывание одного из основных её преимуществ (определении причинно-следственных связей между внутренними особенностями предприятия и его коммерческим успехом) также проблематично.

Дело в том, что упомянутые причинно-следственные связи не только мало изучены, но могут быть непознаваемыми в связи с неограниченным числом факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи. Поэтому возникают сомнения в способности команды сотрудников предприятия и консультантов выявить реальную конфигурацию таких связей.

Представим, что в стабильной рыночной ситуации проектной команде удалось создать сравнительно достоверную модель работы предприятия. Тогда при каждом изменении среды, что происходит постоянно, степень влияния найденных факторов на экономический успех предприятия может меняться.

Это означает, что найденные причинно-следственные связи и разработанная модель быстро устаревают.

Значит в реальности определение истинных причинно-следственных связей между решениями и коммерческим успехом проблематично:

1. Причинно-следственные связи могут быть непознаваемыми из-за неограниченного числа факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи.
2. Способность команды выявить реальную конфигурацию таких связей сомнительна.
3. В стабильной рыночной ситуации достоверная модель возможна, но такая ситуация гипотетична.
4. При изменении среды степень влияния факторов на экономический успех и конфигурацию логических связей меняется.

В результате возникают следующие характерные явления:

• Неправильная идентификация ключевых факторов достижения целей,
• Проблемы выбора измерителей ключевых факторов успеха,
• Некорректные цели нижних уровней.

Последнее происходит из-за того, что обычно цели подразделений основываются не на требованиях акционеров, внешних ограничениях и обоснованных возможностях улучшения, а определяются при переговорах между уровнями управления. Если система показателей интегрирована с системой мотивации, то вероятность этой проблемы высокая.

Таким образом, ошибки в разрабатываемой модели возникают являются штатной ситуацией для систем управления предприятиями. Казалось бы, рано или поздно можно исправить все ошибки и достичь приемлемой точности модели. Однако в этом случае обращает на себя внимание третья важная особенность сбалансированной системы показателей.

III. Третий генетический дефект ДНК системы показателей: «жёсткость» внедрённой системы

Если вы внедрили систему показателей, то вас можно поздравить с чем угодно, но не с гибкостью вашей системы управления. Жёсткость уже внедренной в компании системы BSC и является основной проблемой.

Разработчики исходили из того, что бизнес всегда будет находиться в стабильном состоянии, не правда ли?

В нормальной ситуации к внедряемой модели системы показателей должны быть привязаны системы планирования, контроля, мотивации, вознаграждения и другие. Теперь представьте, что произойдет, когда уже разработанная модель BSC внезапно станет ошибочной, что, как мы уже выяснили, весьма вероятно.

В таком случае уже внедренная и функционирующая система показателей, интегрированная в систему управления, становится, фактически, дезинформирующим организацию инструментом.

Почему это происходит? Потому, что любая внедренная модель или система по определению означает, что решения принимаются на основе определённых данных из этой системы, и выделенным в этой системе факторам отдается приоритет при принятии решений.

Причем это происходит на всех уровнях, охваченных системой, т.к. BSC обычно привязывается к системе планирования и стимулирования, т.к. операционализация стратегии является одной из ключевых сторон методологии.

Таким образом, вместо того, чтобы обрести реальный стратегический фокус, организация с большой вероятностью обретает множество ложных факторов достижения успеха (KPI), на которые ориентируются нижние уровни управления, что может угрожать существованию компании в динамической среде.

При постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях такая опасная ситуация становится очень вероятной!

Необходимое в таких случаях изменение всей вертикали уже внедренной модели и её причинно-следственных связей занимает значительное время. Время такой перестройки, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность предприятия.

Чем дольше время перестройки системы, тем хуже  конкурентоспособность за счет снижения динамики принятия решений и адаптации организации к внешней среде.

Система показателей как стратегическое программирование организации

Система показателей является, по сути, стратегическим программированием организации. Но такое программирование эффективно лишь в стабильной окружающей среде или, по крайней мере, в полностью предсказуемой.

Такая среда позволила бы организациям довольно точно формулировать свои стратегии, но возможна ли такая ситуация в рыночных условиях? Такое возможно лишь тогда, когда ситуация развивается в полном соответствии с той или иной логикой, и действия организации успешно планируются и осуществляются.

Только тогда ясная, логичная и закрепленная в системах показателей и стратегических картах стратегия будет полезна для её реализации. При любых отклонениях и не ожидаемых изменениях среды такое стратегическое программирование скорее негативно отразится на реализации стратегий. При этом система показателей ограничит жизненно необходимую сотрудникам организации гибкость в принятии решений и действиях на местах.

Такая гибкость во многих случаях является определяющей для нахождения эффективных ответов на изменения внешней и внутренней среды, что и подтверждается предварительными результатами наших исследований качества управления.

Вывод: система показателей не приспособлена к турбулентностям внешней и внутренней сред

Вся практика современного бизнеса подтверждает первоочередную важность не какой-либо жесткой модели управления, а динамического процесса анализа внешней и внутренней среды организации с целью поддержания её конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

В применении к сбалансированной системе показателей такой управленческий императив может выражаться не в приоритете какой-либо целевой модели управления, как цели улучшения, а в постоянном итерационном процессе по адаптации и обновлению системы управления организации.

Такой постоянный итерационный процесс является составной частью качественного процесса стратегического управления организацией, внедрением которого должен заняться каждый собственник, каждый руководитель и каждый сотрудник каждой организации.

Эта работа выходит далеко за пределы какой-либо одной методики, тем более сводящейся к системе показателей. Даже если такая система на определённом историческом этапе развития компании чудом оказалась сбалансирована, это ничего не гарантирует в будущем.

Поэтому мы разработали специальную программу по улучшению системы управления организации, состав которой вы можете посмотреть ниже. Данная программа поможет вашей компании создать качественный и динамичный процесс управления и повысить квалификацию вашей команды.

---

Если необходимы практические подтверждения несоответствия модельных критических факторов успеха и реальной ситуации, то рекомендуем вам следующее. Взять конкретный пример компании, которая котируется на бирже, и установить соответствие с каким-либо ключевым натуральным показателем её бизнеса (KPI) и котировками акций на бирже.

Иллюстрация временного лага в зависимости котировок акций от управленческих решений на примере компаний Micrososf и Apple

Если вы найдете хорошее и устойчивое соответствие, то мы будем рады вместе проанализировать этот случай.

В большинстве случаев реальность такова, что даже наиболее разумно обоснованные показатели, лежащие по всей логике в основании процветания бизнеса, показывают слабую корреляцию с фактической прибыльностью и стоимостью компаний.

Всегда найдется какое-либо слабое звено или, наоборот, неожиданное изменение конъюнктуры, которые «испортят» всю картину корреляции.

Выводы для внедрения систем стратегического управления и несколько слов об системе OKR

Указанные проблемы не повод отказаться от внедрения управления на базе сбалансированных систем показателей или KPI. Это повод подойти к внедрению более обдуманно. Не стоит фиксироваться только на показателях, нужно встроить их в грамотно выстроенную систему стратегического управления.

Примеры удачного внедрения систем показателей, как правило, отличаются глубоким пониманием методологии, высококвалифицированной командой, постоянной поддержкой сверху и вовлечением всех уровней.

Практикам внедрения систем показателей и менеджменту компаний необходимо понять, что даже любой мощный инструмент стратегического управления и операционализации стратегии не может являться панацеей. Необходимо знать слабые стороны любого подхода и компенсировать их.

Пример внедрения

В этой связи приведу в пример систему Key Objectives and Results (OKR). Это достаточно хорошая проработка метода управления по показателям. По сути, это фрагмент нашего подхода к управлению, который мы реализовываем при каскадировании стратегий на нижние уровни управления. На этом этапе мы применяем каскадирование не целей, а конкретных действий по их достижению, т.е. ключевых результатов работы, которые требуется достичь.

Может показаться, что OKR проще в применении. Возможно, но проще это выглядит не из-за того, что это волшебная таблетка для компаний, а из-за того, что фактически в нём нет необходимых этапов формирования стратегии. Предполагается, что некие цели верхнего уровня уже определены и идёт постановка задач исполнителям.

Система, в принципе, адаптирована для текущего планирования, в ней рассматривается краткосрочный аспект, что, конечно, проще, чем разработка функциональных стратегий на несколько лет, но на какой основе в таком случае ставить краткосрочные цели? Разработчики OKR говорят лишь о необходимости привязки текущей деятельности к стратегии. Это  проще сказать, чем сделать.

Так что можно сделать вывод, что в OKR не охватывается стратегический контур управления, а идёт только привязка к его результатам. Это обычная система планирования по KPI, просто в правилах постарались сделать акцент на гибкости и создали определённые правила, которые помогают избежать недостатков, которые мы изучили в этой статье.

Библиографический список

В ходе подготовки данной статьи были использованы следующие источники:

1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003
3. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
4. Гилева Т. А. Компетентностно-ориентированное управление нематериальными ресурсами предприятия. – Казань: Издательство Казанского государственного университета, 2008
5. Arthur M. Schneiderman. Why BSC fail. Journal of Strategic Performance Measurement #6. January, 1999
6. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
7. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
8. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management. – Oxford: Oxford University Press, 2009

 

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Система сбалансированных показателей ( ССП )

Автор(ы): Б. Старинский

В чем, по-вашему, главные преимущества Системы сбалансированных показателей?

У компании может быть блестящая стратегия, но если у нее нет инструментов ее реализации, то компания вряд ли будет иметь успех на рынке. Сбалансированная система показателей (ССП) как раз и является таким инструментом. Невозможно управлять результатом непосредственно, можно управлять деятельностью, процессами, людьми. Допустим, компания поставила себе грандиозные цели и разработала стратегию ее достижения. ССП позволяет пошагово, до самого нижнего уровня, до сотрудников расписать механизм достижения этих целей и УПРАВЛЯТЬ реализацией стратегии. Тот факт, что 80 % западных компаний из Fortune — 500 уже внедрили у себя ССП или находятся в процессе внедрения, говорит об очень многом. А ведь прошло менее 10 лет с момента формирования технологии ССП (первоначально, в 1990 году Нортоном и Капланом была разработана система оценки бизнеса с учетом не только финансовых показателей, но очень быстро эта технология трансформировалось в инструмент управления стратегией).

Насколько знаком украинский бизнес с этими технологиями?

Он сейчас как раз знакомится с этими технологиями. Украинские менеджеры получают информацию о ССП в основном из интернета. Некоторые компании уже начали внедрять Систему, но о каких-либо результатах пока рано. Первые результаты можно увидеть хотя бы через год после внедрения, — должен пройти сколь-нибудь значимый для стратегии период. Даже в России, где эти технологии развиваются немного динамичнее, большинство проектов пока перебывает на средней стадии реализации.

В каких отраслях наблюдается наибольший спрос на Систему?

Система сбалансированных показателей универсальна для любой отрасли. Но кое-где наблюдается определенная мода на ССП. В России одной из первых ССП начала внедрять компания «Северсталь», — там менеджмент, как и на Западе, тратит немалые средства обучение персонала и современные технологии управления. Соответственно, и наши «стали» — Запорожсталь, Азовасталь тоже проявляют интерес к этой технологии. В целом же ССП интересуется «продвинутый» менеджмент, который стремится к лидерству и заинтересован в повышении эффективности работы компании, в получении долгосрочных, стратегических преимуществ.

Сбалансированная система показателей дает компании ключ к управлению нематериальными активами, а стало быть, к успеху, — утверждает Борис Карабанов директор по консалтингу российской компании «ИНТАЛЕВ»

Видео по теме: Система сбалансированных показателей (ССП)

Подробно о внедрении стратегического управления и разработке системы сбалансированных показателей читайте на сайте компании и принимайте участие в открытых мероприятиях.

Управление нематериальными активами популярно на Западе. Приживется ли это у нас?

Приживется. Люди везде есть люди. Главное научиться их мотивировать, учитывая при этом менталитет того иного народа. Приведу пример. У нас в Белгородской области одна компания занималась торговлей продуктами питания. Нужно было расширять сырьевую базу, и менеджмент решил, что компании необходимы сельскохозяйственные активы. Приходят представители компании к крестьянам и говорят: «Хотите заработать?» А те им: «Нет». Вот как начать работу в таких условиях? Материальные активы есть: деньги, трактора, топливо. Тогда компания заказывает специальное исследование — разрабатывается анкета на полторы тысячи вопросов. Опросили около тысячи людей и наконец нашли инструменты, которыми можно мотивировать белгородских крестьян.

Каково место Системы сбалансированных показателей в управлении нематериальными активами?

Нематериальные активы невозможно учитывать как, скажем, станки или компьютеры. Для этого и существует Система — она позволяет установить причинно-следственные связи в достижении стратегических целей, создать инструменты реализации стратегии.

С чего же начать управление нематериальными активами?

С постановки цели и разработки стратегии. Без этих элементов нет смысла переходить к Системе сбалансированных показателей: разрабатывать карту и так далее. Карта — это не способ разработки стратегии, а способ ее реализации. Если начинать работу с создания карты, желаемого результат вряд ли можно достичь. Это как с программным обеспечением автоматизации производства: если оно не адаптировано к потребностям компании, внедряется по приказу высшего руководства и персонал не готов к работе с ним — эффекта не будет, деньги потрачены зря. Начинается отторжение продукта: мол, мы же говорили, что американские методики у нас не приживутся.

?  Карта ССП

Планировать на долгие годы в наших странах не очень принято: а вдруг ближайшие выборы все изменят, будет передел собственности…

Приведу пример. Компания BMW. Она начала свою деятельность еще при кайзере и специализировалась на моторах для самолетов. После поражения в первой мировой Германия не имела возможности развивать авиацию, и BMW стала делать двигатели для гражданских кораблей. Пришли к власти нацисты — компания стала производить двигатели для подводных лодок. После второй мировой они стали заниматься автомобилестроением. То есть компания сумела создать нематериальные активы, которые позволили ей выжить в таких тяжелых условиях. Люди, которые у нас сегодня отвергают планирование сегодня, не понимают, что именно нужно планировать. Они привыкли планировать на квартал: продать, скажем, какое-то количество товара. Но продажи на 70 лет вперед не запланируешь, однако можно построить бизнес так, чтобы компании было всегда, что продать.

Велик ли сейчас спрос на услуги по внедрению системы сбалансированных показателей?

Спрос растет постоянно. Особенно востребованы эти услуги среди компаний, занятых в ІТ-индустрии, телекоммуникациях, в банковской сфере — где необходимость управления нематериальными актвами наиболее актуальна. И в Украине тоже наблюдается спрос на такие услуги, просто здесь эти технологии еще менее известны. Технологии управления нематериальными активами внедряются там, где менеджмент мыслит по современному. Мы, например, сейчас работаем с одной ГРЭС в центральной России. Предприятие находится в госсобственности. По реформе РАО ЕЭС России, как генерирующее предприятие, станция будет выведены в рыночные условия. Сейчас ее мощности загружены наполовину, — руководство предприятия всерьез задумывается о том, как ГРЭС будет работать в новых условиях, потому и привлекли наших консультантов. Их пример заинтересовал многих коллег по отрасли. И чем дальше, тем услуги в области внедрения технологий управления нематериальными активами буду все больше актуальны. Сейчас наши страны готовятся к вступлению в ВТО и многим предприятиям, чтобы сохранить свои позиции на рынке, придется пересмотреть принципы ведения бизнеса.

Смотрите также

Разработка системы сбалансированных показателей на примере организации. Система сбалансированных показателей

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей осуществляется в пять этапов:

Организационный этап;

Разработка стратегических целей;

Разработка стратегической карты;

Разработка стратегических мероприятий;

Внедрение системы сбалансированных показателей.

На первом этапе определяются основные аспекты стратегии организации (рис.3).

Рисунок 3 — Организационный этап [ Составлено автором по: ]

Рассмотрим стратегические ориентиры ювелирной компании «Алмаз-холдинг» .

Миссия компании: «Украшаем жизнь людей, поднимаем имидж России». Компания видит свою миссию в производстве ювелирных украшений высочайшего качества и приобщении людей к миру прекрасного, а также развитие в России ювелирного искусства.

Видение организации: организация, оставаясь лидером отрасли, будет развивать имеющуюся производственную структуру и увеличивать оптово-розничную сеть. Расширять рынки сбыта, увеличивать долю продукции, поставляемой за рубеж. Будут развиваться и реализовываться новые направления в дизайне, создаваться коллекции изделий, которые отличаются большим многообразием по форме и цвету.

Ценности компании:

Уважение клиентов и партнеров и поддержание долгосрочного сотрудничества, основанного на взаимном доверии. Компания стремится развиваться сама и помогает развиваться и расти своим партнерам.

Уважение сотрудников. Успех общего дела зависит от творческого вклада каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива.

Возрождение и поддержание традиций ювелирного искусства.

Формирование собственных принципов корпоративной культуры и ведения бизнеса, благодаря которым удаётся добиваться успеха.

Концепция поведения ювелирной компании на рынке может быть следующая:

Лидерство в издержках;

Стратегия дифференциации;

Стратегия специализации.

В зависимости от количества сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами ювелирная компания делает выбор либо максимально снизить издержки или добиться высокой дифференциации своих изделий по сравнению с продукцией конкурентов.

Стратегию минимизации издержек эффективно применять для предприятий, у которых налажены все стадии производства ювелирных изделий: заготовка материалов, создание форм изделий, филигранные и отделочные работы, декорирование и закрепление камней. Снижение издержек возможно за счет экономии на масштабе, использования собственных патентован-ных технологий и особых прав доступа к источникам сырья.

Также для ювелирной отрасли, где особенностью продукции является высокое качество, цена, красота, дизайн и уникальность, компания может выбрать стратегию дифференциации продукции. Компания позиционирует себя как ювелирный бренд, изделия которых отличаются эксклюзивностью неповторимостью, изяществом и красотой. Клиенты готовы платить высокие цены за продукцию такого ювелирного предприятия.

Компания «Алмаз-холдинг» использует комплексную стратегию, в основе которой лежит стратегия дифференциации — фокус делается на высочайшем качестве продукции и уникальности. В то же время компания контролирует уровень издержек и конечную себестоимость продукцию, гарантируя клиентам справедливые цены.

Деятельность компании основывается на следующих принципах:

Создавать продукцию, которая в состоянии удовлетворить потребности каждого клиента;

Предлагать продукцию только высочайшего качества;

Формировать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами;

Не забывая о традициях старых мастеров, использовать в работе современные технологии;

Изучать тенденции развития ювелирной отрасли и вносить свой вклад в формирование мирового рынка ювелирной продукции и моды.

Второй этап — это разработка стратегических целей. Необходимо определить стратегические цели для каждого ключевого аспекта деятельности организации с целью включения в систему сбалансированных показателей.

Для каждой выбранной перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал и инновации — в ходе мозгового штурма руководства и ведущих специалистов компании разрабатываются стратегические цели. На данном этапе могут быть предложены 50-100 стратегических целей, из которых на основе их критического рассмотрения необходимо выбрать наиболее важные, которые необходимо включить в систему сбалансированных показателей .

Таким образом, после обсуждения для компании «Алмаз-холдинг» могут быть выделены стратегические цели, представленные в таблице 7.

Таблица 7 — Пример списка целей для предприятия «Алмаз-холдинг», которые могут быть включены в систему сбалансированных показателей

На следующем этапе разрабатывается стратегическая карта — цепочка причинно-следственных связей между стратегическими целями организации. Карта наглядно представляет стратегию компании. Рассмотрим диаграмму стратегической карты компании (рис.4).

Построенная стратегическая карта является коммуникативным инструментом для руководства компании и помогает понять всем членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Рисунок 4 — Стратегическая карта Составлено автором по:

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо разработать систему ключевых показателей и комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей.

Ключевые показатели эффективности приведены в таблице 8, в третьей колонке компания «Алмаз-холдинг» на основе аналитических данных, предоставленных стратегическим управленческим учетом, устанавливает количественные показатели, которые будут служить оценкой степени выполнения поставленных задач.

Таблица 8 — Ключевые показатели эффективности для стратегических целей компании Составлено автором по:

Под стратегическими мероприятиями понимается комплекс мероприятий, проектов, программ, инициатив, которые необходимо реализовать в случае, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании).

Компания, исходя из своих возможностей, ресурсного, технологического, управленческого и инновационного потенциала, разрабатывает список мероприятий и назначает ответственных за их исполнение.

Завершающим этапом разработки системы сбалансированных показателей является ее проверка, необходимо ответить на следующие вопросы :

Соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей миссии компании?

Соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей видению компании?

Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?

Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?

Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Для того, чтобы спроектированная система эффективно функционировала ее необходимо внедрить:

разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей системы и обеспечить их исполнение;

внедрить показатели в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

внедрить показатели в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Метод сбалансированной системы показателей позволяет улучшить качество управления через измерение и получение данных не только по финансовым показателям, но и по другим значимым аспектам деятельности предприятия. Разработка системы — это сложный трудоемкий процесс, который может занять не мало времени. Проект по системе сбалансированных показателей не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать систему сбалансированных показателей к другим инструментам управления, существующим в компании: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) — наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

• Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
• Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
• Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
• Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

• Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
• Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
• Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) — это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

• Получить поддержку руководства
• Придти к соглашению по используемой терминологии
• Найти внутреннего руководителя проекта
• Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
• Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
• Определить стратегические цели
• Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
• Определить инициативы для достижения стратегических целей
• Внедрить управление процессами
• Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение — картина того, какой организация хочет стать в будущем: «Мы должны доминировать на рынке»
Каким образом? — Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? — Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей — задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

• Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
• Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Баумгартен Л.В.,
канд. тех. наук,
доцент РГСУ

Современные организации не могут эффективно управляться только на основе финансовых показателей. Д. Нортоном и Р. Капланом была разработана сбалансированная система показателей, которая позволяла интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Эта система показателей должна концентрироваться на основных бизнес- процессах, включать в себя внутренние показатели деятельности организации, позволяющие отражать изменение доли рынка, степень удовлетворенности потребителей, а также отражать стратегию развития организации и ее реализацию в реальном масштабе времени.

Процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

• выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;
• решения руководства для достижения целей организации;
• анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.

Для создания системы стратегического управления необходимо стратегию организации разложить на конкретные стратегические цели, которые должны иметь четкие формулировки, передавать стратегию по всей организации, согласовываться с целями персонала, быть увязаны с годовым бюджетом, согласованы со стратегическими инициативами, способствовать выполнению регулярных проверок с помощью обратной связи и выполнения необходимых корректировок стратегии.

Составление сбалансированной системы показателей основывается на разложении стратегии с помощью стратегической карты по следующим четырем перспективным направлениям и оформлении из них стратегических карт:

• финансовое положение организации;
• потребители организации и рынки сбыта;
• внутренние бизнес-процессы;
• развитие организации и ее персонал.

Стратегическая карта — это схема, описывающая набор стратегических целей и причинно-следственных связей, указывающих, как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты (рис 1). Она выполняет следующие функции:

• Представляет собой описание процесса реализации стратегии.
• Разъясняет сотрудникам стратегию организации и отражает взаимосвязь стратегических целей.
• Объясняет, как их индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии и ее целей.
• Показывает, как нефинансовые цели (сокращение производственного цикла, увеличение доли на рынке, удовлетворенность персонала и потребителей) позволяют описать процесс создания добавочной стоимости.
• Прослеживает, как нематериальные активы (квалифицированный персонал, наличие информационных систем) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых потребителей, рост доходов, увеличение прибыльности).
• Дает менеджменту возможность понять сущность стратегии, а также создает основу для создания системы управления реализацией стратегии.

Стратегические карты можно создавать на уровне подразделений и индивидуальных исполнителей. Для определенного набора стратегий могут быть заранее составлены базовые, шаблонные карты.

Сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, соответствующие стратегически важным аспектам деятельности организации. Каждая составляющая ассоциируется с определенным ключевым вопросом, ответ на который является индикатором, характеризующим направление реализации стратегии (табл. 1). Эти индикаторы могут быть положены в основу создания сбалансированной системы показателей (ССП).

Процесс разработки стратегии и создание ССП включает следующие этапы:

I. На основе видения организации ее руководством определяется финансовые цели и ориентиры.
II. Устанавливаются потребители организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия товаров или услуг потребителями и удовлетворению их будущих потребностей.
III. Выявляются пути реализации целей, сформулированных на этапах 1 и 2, разрабатываются меры по усовершенствованию бизнес-процессов (разработка новых товаров и услуг, повышение качества обслуживания, повышение результативности и эффективности бизнес-процессов) для удовлетворения потребителей и достижения финансовых результатов.

IV. Осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, потребители, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.
V. Для каждой цели в рамках каждой перспективы выявляются имеющиеся критические факторы (ключевые факторы успеха отрасли или конкурентные преимущества организации).
VI. Установленные критические факторы служат основой для выбора показателей, с помощью которых можно будет измерить состояние реализации каждого критического фактора. Для конкретных условий организации данные показатели будут иметь конкретное целевое значение. Совокупность подобных показателей и составляет ССП.
VII. Разрабатывается план действий по реализации намеченных целей с использованием ССП.

Все четыре составляющих ССП должны способствовать реализации стратегии организации. Важно при этом установить по составляющим ССП набор основных стратегических целей, которые используются на практике при разработке стратегии (табл. 2).

Критические факторы определяются отраслевыми ключевыми факторами успеха (управляемые факторы, которые обеспечивают улучшение конкурентных позиций организации в отрасли) и конкурентными преимуществами (уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы и стратегически важные сферы деятельности) организации. Ключевые факторы успеха определяются на основе анализа отрасли, а конкурентные преимущества — на основе проведения управленческого анализа.
Примеры возможных критических факторов приведены в табл. 3, а примеры показателей для критических факторов в табл. 4.

На основе критических факторов устанавливаются целевые показатели, которые представляют собой конкретные значения критических факторов, которые стремится достичь организация. Так, если в качестве критического фактора выбран процент обученных сотрудников, то целевым показателем может служить процент обученных сотрудников в течение года (например, 40% в год). При критическом факторе, характеризующем частоту обновления ассортимента, целевым показателем может быть полное обновление ассортимента в течение двух лет. Для реализации целевых показателей необходимо разрабатывать соответствующие программы.

Если система целевых показателей оказалась чрезвычайно развернутой, с наличием дублирующих показателей, то стоит задача ограничения используемых показателей. Считается, что вполне достаточное количество показателей по таким направлениям, как финансы, клиенты, обучение и развитие, не должно превышать пяти, а по внутренним процессам — не более десяти.

Будем считать, что разработанная стратегия для туристической организации нашла свое отражение в стратегической карте, представленной на рис. 2. На основе стратегической карты с привлечением консультантов и руководителей организации была разработана ССП (табл. 5). Аналогичные стратегические карты составляются по подразделениям (отдельным работникам) туристической организации и определяются ССП для этих подразделений (работников). Разработанная ССП должна найти отражение в бюджетах организации. В качестве стратегических показателей в бюджетах может быть отражен объем годовой прибыли и объем продаж по видам туров. С учетом сезонности и других специфических факторов для данных видов путешествий осуществляют увязку годового бюджета с месячными бюджетами.

Литература
1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
3. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2000.

Также по этой теме.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 14.08.2017


Стратегический анализ ОАО «Компания «Сухой». Общая, деловая и функциональная стратегия предприятия, его миссия и дерево целей. Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии и системы сбалансированных показателей для контроля его эффективности.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ «Алтайские Закрома». Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012


Системное и функциональное моделирование деятельности ОАО «Новосибирскэнергосбыт». Анализ внешней и внутренней среды организации. SWOT-анализ и разработка стратегических направлений работы предприятия. Формирование системы сбалансированных показателей.

дипломная работа , добавлен 06.06.2014


Основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран. Анализ существующей системы менеджмента, подходы и методика стимулирования сотрудников. Совершенствование мотивационной программы и сбалансированных показателей фирмы.

дипломная работа , добавлен 29.12.2010

Система сбалансированных показателей позволяет достичь организации нового уровня, занять выгодные позиции на рынке. Как оценить результативность деятельности компании, определить пути развития — читайте в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Система сбалансированных показателей: общая информация

Разработка сбалансированной системы показателей велась в начале 1990-х годов. Над ней работал профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвид Нортон. Они создали неидеальную модель, поэтому в последующем она дорабатывалась другими экспертами.

Скачайте документы по теме:

Что такое ССП

Система сбалансированных показателей (ССП) — концепция декомпозиции и переноса стратегических целей для планирования деятельности организации. С помощью ССП измеряется эффективность работы компании, а не отдельных сотрудников. На основе полученных результатов производится корректировка стратегии.

Система Balanced Scorecard применяется как инструмент стратегического управления результативностью. Она позволяет стандартизировать форму отчетности, чтобы быстрее отслеживать исполнение или неисполнение задач сотрудниками. ССП снабжена методами автоматизации и проектирования, имеет элементы обратной связи. За счет отслеживания небольшого количества данных система отличается высокой эффективностью.

На уровне бизнес-процессов контролирование стратегической деятельности организации осуществляется через ключевые показатели эффективности, в английском варианте — Key Performance Indicator. KPI являются измерителями достижимости поставленных целей , характеристиками эффективности процессов, работы каждого сотрудника. В данном контексте они считаются основой системы ССП.

Принцип функционирования Balanced Scorecard

Методология ССП переносит стратегию на уровень операциональной деятельности организации. Правильное применение методологии решает многие задачи. Она позволяет выполнить:

1. Установление параметров стратегических целей: показателей KPI с численными значениями, причинно-следственных связей между целями и стратегическими показателями, сроков достижения задач.
2. Распределение между должностными лицами ответственности за достижение стратегических целей.
3. Определение эффективных инструментов достижения результатов.

Разработка ССП (системы сбалансированных показателей) начинается с составления стратегической карты. На ней отражаются причинно-следственные связи между задачами, нужными для достижения результата. Целевой результат определяется в нескольких перспективных разрезах: клиенты, финансы, развитие персонала, бизнес-процессы.

Для каждой задачи определяются ключевые показатели, измеряющие эффективность решения. Они являются необходимыми и достаточными для того, чтобы своевременно достигать целевого результата . Поэтому система целевых показателей называется сбалансированной.

Применение системы сбалансированных показателей эффективности требует существенных ресурсов. Разработка ССП при наличии в организации специализированного подразделения занимает более двух месяцев. При этом требуется контроль качества результатов. Трудоемкость, сложность разработки отталкивает руководство от применения методологии.

Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей

Внедрение системы сбалансированных показателей не всегда рационально. Организации должны учитывать не только преимущества использования ССП, но и недостатки. Если менеджеры не умеют правильно внедрять и использовать систему, ее эффективность снизится или устремится к нулю.

Преимущества

Недостатки

Предоставляет руководителю полную картину бизнеса, эффективности работы фирмы, отдельных подразделений и сотрудников. Позволяет препятствовать возникновению критических ситуаций. Облегчает взаимодействие участников на всех организационных уровнях, дает понимание стратегических целей. Система сбалансированных показателей: пример построения на основе стратегических целей Методику Каплана и Нортона используют как мелкие фирмы, некоммерческие компании, так и целые города. Составить план развития получится только в том случае, если правильно выполнить анализ состояния компании и процессов в ней на сегодняшний день. Только после этого менеджеры отталкиваются от текущих значений, определяют цели и пути их достижения. Система сбалансированных показателей эффективности может включать следующие цели: Финансовая политика : агрессивный рост компании и прибыльности продаж, увеличение стоимости организации. Потребительская политика: популярные модели или услуги, создание известной торговой марки, долговременное сотрудничество с клиентами. Внутренняя политика: поддержание качества товаров или услуг на высоком уровне, выгодное сотрудничество с поставщиками. Политика обучения и роста: высококвалифицированный персонал, передовые технологии, внедрение систем управления. Пример системы сбалансированных показателей дает понять, что нужно определять конкретные цели, а потом пытаться достичь их. При составлении ССП нельзя ставить недостижимые задачи. Например, «стать самой большой компанией за 2 месяца». Цель должна быть реальная, иначе нет смысла вкладывать силы, время и средства. ССП в процессе деятельности компании Система сбалансированных показателей эффективности включает основные факторы деятельности организации: операционную, финансовую эффективность, процесс управления. Концепция предполагает сбор информации разного типа: о поставщиках, клиентах, продуктах, предоставляемых услугах, расходах и прибыли и т.д. На основе анализа определяют тенденции, перспективы развития фирмы , осуществляют планирование, оценивают результаты деятельности, сравнивают показатели производительности организации с ее конкурентами или с усредненными показателями в отрасли. Система затрагивает и обслуживание клиентов. Полученные показатели фиксируют, регулярно анализируют, чтобы понять, достигаются ли компанией стратегические цели. Для достижения желаемых результатов предполагается, что для сотрудников разрабатывается личная система показателей и персональных целей. Менеджер анализирует деятельность персонала, определяет недочеты. С работниками, показавшими худшие результаты, ведется индивидуальная работа, направленная на увеличение уровня профессионализма. Аспекты системы сбалансированных показателей Систему сбалансированных показателей эффективности рассматривают с точки зрения четырех перспектив. В соответствии с каждой из них разрабатывают количественные и качественные показатели, собирают данные, анализируют их. Перспектива обучения и развития Обучение работников способствует развитию корпоративной культуры. Образованные люди в компании — основной ресурс. Развитие, совершенствование знаний, умений и квалификации важно в условиях технологических изменений, когда невозможно принимать новых технически подготовленных сотрудников. Перспектива бизнес-процессов Под ними подразумеваются внутренние бизнес-процессы. Показатели помогают определить клиентоориентированность организации. Анализ выполняется только штатными работниками, знающими компанию изнутри. Поручать работу сторонним экспертам нерационально. Перспектива клиентов

Системы сбалансированных показателей — презентация онлайн

Системы сбалансированных
показателей
1. Назначение. Структура системы
сбалансированных
показателей
(ССП).
2. Набор
основных
составляющих
ССП.
3. Программные
продукты
ССП.
Достоинства ССП.

2. Назначение

• Система сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard, BSC) была разработана
Norlan Norton Institute в начале 90-х гг.
Исследование
возглавлялось
директором
Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день
занимающего пост руководителя Balanced
Scorecard Collaborative и Робертом Капланом профессором
Harvard
Business
School,
привлеченного
в
качестве
научного
консультанта проекта.
• Журнал Harvard Business Review называет
концепцию
сбалансированной
системы
оценочных показателей «одним из самых
значительных вкладов в практику управления
за последние 75 лет».
• Ее новаторство заключалось в отходе от
оперирования только финансовыми показателями,
которые свидетельствовали об итоговом результате
в текущем моменте времени, не давая информацию
об эффективности создания добавленной стоимости
по всей цепочке бизнес-процессов, технологических
изменений и инноваций, предпочтений
потребителей, активности конкурентов и т. д. Было
убедительно показано, что финансовые
показатели свидетельствуют о свершившихся
событиях и не могут более служить базой для
осуществления долгосрочных решений.
• Д. Нортон и Р. Каплан предложили рассматривать
компанию в новой системе координат, состоящей из
4-х основных направлений, именуемых
перспективами: финансы, клиенты, внутренние
бизнес-процессы, а также обучение и развитие.

4. Четыре перспективы системы сбалансированных показателей

Порядок перечисления здесь не случаен и обусловлен рядом факторов. В
первую очередь – это значимость.
Финансовые результаты остаются мерилом эффективности бизнеса и
показывают экономические последствия решений и предпринятых
действий. В указанной перспективе сосредоточиваются цели, достигнув
которые, можно улучшить финансовое состояние компании.
Клиентская составляющая описывает место и роль компании на
рынке относительно конкурентов, отношений с покупателями,
потребительской ценности реализуемых товаров или услуг на рынке.
В этой перспективе собираются цели, которые отвечают за взаимодействие
компании с внешним миром.
Перспектива внутренних бизнес-процессов отвечает за внутренний
мир компании. В эту перспективу включаются процессы, не
выходящие за границы фирмы, которые имеют решающее значение
для достижения поставленных целей в рамках стратегии. Часто это
подразумевает создание новых процессов и/или новых продуктов.
Перспектива обучения и развития описывает внутреннюю
инфраструктуру – нематериальные активы, которые являются или
будут являться базой для долгосрочного развития компании. Это
человеческий капитал, который представляет совокупность знаний,
умений и ноу-хау; информационный капитал, отождествляющий
информационную систему компании; и организационный капитал,
который определяется через гибкость организационной структуры и
способность компании к изменениям.
• Сбалансированная система показателей (ССП) —
это концепция декомпозиции стратегических
целей для планирования операционной
деятельности и контроль их достижения.
• На уровне бизнес-процессов контроль стратегической
деятельности осуществляется через так называемые
ключевые показатели эффективности (КПЭ), в
английском варианте — Key Performance Indicator (KPI),
которые являются измерителями достижимости целей, а
также характеристиками эффективности бизнеспроцессов и работы каждого отдельного сотрудника.
• Основной принцип ССП, который стал причиной высокой
эффективности этой технологии управления —
управлять можно только тем, что можно измерить.
• ССП является инструментом не только
стратегического, но и оперативного управления.
К настоящему времени компания Balanced
Scorecard
Collaborative
(http://www.bscol.com),
которую
возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон,
разработала
функциональные
стандарты — минимальный набор
требований,
которому
должно
соответствовать
программное
обеспечение,
поддерживающее
корпоративную
систему
ССП.
Эти
функциональные стандарты также дают
базовые ориентиры в методологии
ССП
тем
организациям,
которые
задумываются о построении подобных
систем
или
приобретении
соответствующего ПО.
Набор основных составляющих ССП должен
включать шесть обязательных элементов.
1. Перспективы — компоненты, при помощи
которых проводится декомпозиция стратегии с
целью ее реализации. Обычно используются
четыре базовые перспективы, однако их список
можно дополнить в соответствии со спецификой
стратегии компании.
Базовыми перспективами являются:
• Финансы,
• Клиенты,
• Процессы,
• Персонал.

10. Перспективы системы сбалансированных показателей

2. Задачи (цели) — задачи определяют, как стратегия будет
трансформирована на операционный уровень.
3. Показатели — это метрики достижений, которые должны
отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели
указывают на то, как стратегия будет реализована на
операциональном уровне.
4. Целевые значения (критерии) — количественные выражения
уровня, которому должен соответствовать тот или иной
показатель.
5. Причинно-следственные связи должны связывать в единую
цепочку стратегические цели компании таким образом, что
достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении
другой (связь по типу «если-то»). Совокупность задач и связей
между ними образуют Карту Стратегии организации.)
6. Стратегические инициативы — проекты, действия и/или
программы, которые способствуют достижению стратегических
целей, тактические мероприятия, которые позволяют
реализовать стратегию.
Следует отметить, что каждый из шести
необходимых элементов ССП обычно
формулируется с большей детализацией.
• Показатели и целевые значения могут
задаваться при помощи формул, объектов
измерения, источников данных, периодов
предоставления отчетности, плановых дат
достижения целевых показателей и т. п.
• Инициативы также требуют документирования
графиков работ, определения ресурсов,
потенциальных рисков и преимуществ.
Функциональные стандарты ССП предписывают
графическое представление стратегии
компании в виде карт стратегических целей,
а также визуальную индикацию текущего
состояния компании.
Разработка ССП начинается с анализа
стратегии компании, ее миссии и
видения, поставленных стратегических
целей.
Результатом данного анализа должна
стать
«стратегическая
карта»,
которая
будет
отражать
все
стратегические
цели,
ключевые
факторы
успеха
(КФУ),
способствующие их достижению, по
четырем перспективам — клиенты,
финансы,
процессы,
обучение
и
развитие.

20. Пример стратегической карты банка

• Стратегическая карта —наглядный способ отражения
стратегии организации, ее целей и направлений
развития и сильный инструмент коммуникации данной
стратегии сотрудниками. Среди компаний,
демонстрировавших выдающиеся результаты или
превышающие средние показатели по конкурентным
группам, 73% респондентов уделяли значительное
внимание коммуницированию стратегии сотрудникам
организации. Среди компаний, демонстрировавших
средние или ниже среднего результаты, лишь 28%
отметили важность этого направления.
• В компаниях, успешно внедривших системы
сбалансированных показателей, стратегическая карта
используется и как инструмент оценки новых идей и
инициатив. Например, если новая инициатива будет
содействовать достижению целей, указанных на
стратегической карте, то она начинает прорабатываться
и финансироваться; если нет, то на нее не тратят
ресурсы.
• На основе стратегических карт разрабатываются
ключевые показатели эффективности (КПЭ).
• Проекция финансов — в качестве типичных
целей
в
рамках
финансовой
проекции
выступают
увеличение
рентабельности
продукции,
рентабельности
собственного
капитала, чистого денежного потока, чистой
прибыли и др.
• В рамках проекции маркетинга (клиенты)
основными показателями эффективности, как
правило,
являются:
удовлетворенность
покупателей,
удержание
клиентов,
приобретение новых клиентов, прибыльность
клиентов, доля рынка в целевых сегментах и
т.д.
• Проекция внутренних бизнес-процессов –в
качестве показателя эффективности может быть
производственные
затраты,
коэффициент
располагаемой мощности, количество и частота
поломок производственной линии, количество
забракованной продукции, количество новых
продуктов и т.д. При выборе ключевых
процессов нельзя забывать инновационные
процессы — двигатели будущей эффективности.
• Проекция обучения и роста. Рост и развитие
организации являются результатом синергии
трех
основных
факторов:
человеческих
ресурсов,
информационных
систем
и
организационных
процедур.
В
проекции
обучения и роста основными показателями
эффективности могут быть удовлетворение
сотрудников, удержание сотрудников, их умения
и
квалификация,
возможность
мгновенно
получать
информацию
необходимую
для
принятия управленческих решений, генерация
инициатив,
эффективность
работы
информационной
системы.

27. Четыре ключевых направления ССП банка

• На основе индивидуально разработанных
показателей эффективности, последующего
сопоставления плановых и фактических
данных руководители получают информацию,
позволяющую
им
сделать
оценку
эффективности реализации стратегий в
четырех основных областях рассматриваемых
ССП.
• Сбалансированная
система
показателей
эффективности
является
своеобразным
средством
мониторинга,
позволяющим
осуществлять
постоянный
контроль
за
реализацией
стратегических
целей,
и
эффективным инструментом как текущего,
так
и
долгосрочного
управления
стратегией предприятия.
ССП – это система стратегического управления компанией
на основе измерения и оценки ее эффективности по
набору оптимально подобранных показателей,
отражающих все аспекты деятельности организации, как
финансовые, так и нефинансовые.
Сбалансированность в данной методологии — комплексное
понятие.
С
точки
зрения
показателей
сбалансированность заключается в балансе
• между финансовыми и нефинансовыми показателями,
• между
результатами
(показателями,
отражающими
достижения
компании
на
определенный
момент
времени)
и
факторами
достижения
результатов
(показателями, отражающими способы достижения
результатов).
Сбалансированность ССП заключается также в балансе
• между внешним окружением компании (акционеры,
клиенты) и внутренними ее составляющими (персонал,
бизнес-процессы).
Если выстроенная в компании система не удовлетворяет
хотя
бы
одному
из
перечисленных
критериев
сбалансированности,
то
это
уже
не
ССП.

32. Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

Программные продукты ССП. Достоинства ССП.
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели и задачи
• Повышение конкурентоспособности предприятия за счет
своевременного реагирования на изменения внешней среды
• Координирование усилий всех подразделений и сотрудников
предприятия на достижение целей, задач и ключевых показателей
• Разработка оптимальных бизнес-процессов, организационных структур
и других подсистем управления предприятием
Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей
позволяет предприятию:
• Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые,
технологические, информационные) на реализации стратегии.
• Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной
работой коммерческих, производственных и административных
структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с
целями).
• Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия,
а также снизить риски.
• Зачем нужно автоматизировать ССП?
• самое важное и самое сложное в ССП – это не создание
стратегии и ключевых показателей, а постоянное
поддержание работы системы, обеспечение ее
самыми
свежими
данными
и
мониторинг
деятельности.
• Общепризнанные мировые стандарты качества в
области программного обеспечения для ССП
определяет
компания
Balanced
Scorecard
Collaborative, Inc., созданная авторами концепции
Balanced Scorecard. Международным сертификатом
“BSCol Certified”, подтверждающим соответствие
продукта
методологии
Balanced
Scorecard,
обладают 23 программных решения со всего мира.
Россию и страны СНГ представляет российская
разработка «ИНТАЛЕВ: Навигатор».
Программные продукты для ССП управления можно
условно разделить на несколько категорий.
• Во-первых, это отдельные программы для разработки
стратегических карт ССП (примеры: QPR ScoreCard, Dialog
Strategy).
• Во -вторых , это модули , входящие в комплексные
системы для управления предприятием (ERP, BPM и др .)
Первые сравнительно просты в настройке и использовании,
доступны по цене, но упускают из вида такие важные
подсистемы управления как бюджетирование и бизнеспроцессы. Вторые выигрывают за счет комплексного подхода,
но не каждая компания может включить в свой IT бюджет
дополнительные несколько десятков (а то и сотен) тысяч
долларов на оптимизацию системы управления.
• Удачным компромиссом в таких случаях может выступить
система для проектирования бизнеса, включающая в
себя модуль ССП. Такое ПО обладает полным спектром
возможностей для проектирования и описания стратегии,
системы бюджетирования, оргструктуры и бизнес-процессов.

36. QPR Collaborative Management сертифицирован Balanced Scorecard Collaborative в 1998 году

Сбалансированные Системы Показателей и
Управление бизнес процессами предприятия
Компания QPR Software

37. Пример Сбалансированной системы показателей

Головной элемент
Перспектива
Стратегическая цель
Показатель
Показатель
нижнего
уровня

38. QPR ScoreCard – Моделирование любых систем показателей

42. Анализ достижения показателя

43. Встроенная система отчетности

44. Связь показателей с шагами процессов

QPR Scorecard
QPR Process Guide

45. Роли и обязанности

Разработчик
• Создание
стратегических карт
• Создание системы
показателей
• Определение связей
между показателями
• Устанавливание
связей показателей с
исполнителями
QPR ScoreCard клиент
Пользователь
• Просмотр и анализ
• Обновление
данных
• Создание
документов
• Планирование
действий
• Управление
документами
QPR web портал
Руководство
Контроль
выполнения
Анализ стратегии
Создание планов
действий
Соблюдение курса
выбранной стратегии
QPR web портал
Выгоды использования Сбалансированной
Системы Показателей:
• предоставляет
руководству
предприятия
полную картину бизнеса;
• позволяет
упредить
возникновение
критических ситуаций;
• облегчает
взаимодействие
на
всех
организационных уровнях и дает понимание
всеми участниками стратегии и стратегических
целей;
• помогает
преобразовать
огромный
объём
данных,
получаемых
из
множества
информационных
систем
предприятия
в
информацию, доступную для понимания.
По данным компании Balanced Scorecard Collaborative,
более половины компаний, входящих в список FT 500,
используют сегодня BSC на своих предприятиях.
Основные выгоды для бизнеса:
• согласованность — обеспечивается согласованность
целей и задач подразделений со стратегией компании.
Менеджмент и сотрудники компании ориентированы на
достижение стратегических целей;
• управляемость — мониторинг показателей своевременно
поставляет данные, необходимые для оперативного
реагирования,
а
значит,
успешного
воплощения
стратегии компании в жизнь;
• прозрачность
возможность
предоставления
собственникам и кредиторам информации финансового и
нефинансового
характера,
которая
характеризует
потенциал компании, ее конкурентные преимущества,
позицию на рынке, позволяет точнее оценить стоимость
компании.
«ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»
— это комплексный программный продукт
для проектирования , описания и
автоматизации системы управления и
стратегии предприятия. С помощью
продукта возможна
— разработка
карты
Системы
Сбалансированных Показателей,
— проектирование оргструктуры, системы
бюджетирования, бизнес-процессов.
Диаграмма бизнес-процессов
Диаграмма БП Бюджетное планирование без фильтра

60. 1С:Предприятие 8. «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей»

1С:Предприятие 8. «1С-ВИПАнатехВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная
система показателей»
Программный продукт «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная
система показателей» разработан на платформе «1С:Предприятие 8» и
реализует метод Balanced Scorecard (BSC) для оперативного управления
стратегическим развитием компании.
Основное назначение продукта — построение сбалансированной системы
показателей компании.
Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки
эффективности работы организации с учетом поставленных целей.
Встроенный графический редактор позволяет создавать различные диаграммы,
размещать на них стратегические цели, ключевые показатели, мероприятия и
исполнителей, а также определять связи между ними.
Пользователь может определять влияние ключевых показателей на достижение
стратегических целей компании, рассчитывать величину достижения каждой
цели, определять эффективность проводимых мероприятий.
Основными пользователями продукта являются компании, формирующие свои
бизнес-процессы согласно стратегическим планам компании и вырабатывающие
системы оценки достижения поставленных целей.
Целевыми пользователями продукта в компаниях являются топ-менеджеры лица, принимающие решения и ответственные за стратегическое развитие
компании.

Функциональные возможности:
Построение
сбалансированной
системы
показателей компании.
Анализ достижения стратегических целей
компании, исходя из фактических значений
ключевых показателей компании.
Балансировка системы показателей с целью
определения
эффективных
параметров
системы управления.
Визуальный редактор позволяет просто и
наглядно
редактировать
различные
диаграммы: целей, показателей, мероприятий
и т. д.
Хранение истории и отслеживание динамики
изменения ключевых показателей.

сбалансированная система показателей — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

1. Давыденко Е.А.
Эволюция концепции сбалансированной системы показателей: от истоков к цифровому предприятию // Российское предпринимательство. (№ 2 / 2018).  
В статье исследуются основные этапы развития сбалансированной системы показателей (ССП), отражены основные проблемы на каждом этапе развития системы и предложена авторская схема эволюции ССП и ее трансформации для цифрового предприятия. В статье раскрываются этапы развития современного предприятия на пути к Индустрии 4.0. и платформы для цифрового взаимодействия компаний.

Давыденко Е.А. Эволюция концепции сбалансированной системы показателей: от истоков к цифровому предприятию // Российское предпринимательство. – 2018. – Том 19. – № 2. – с. 457-472. – doi: 10.18334/rp.19.2.38773.

---

2. Салюков В.Н.
Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции // Российское предпринимательство. (№ 15 / 2014).  
В работе показана эволюция основных показателей эффективности управления организацией. Раскрывается термин сбалансированной системы показателей как синтеза бухгалтерской ретроспективной отчетности и плановых ориентиров будущего, выделяется ряд основных характеристик сбалансированной системы показателей. Также в работе показано влияние принципов построения стратегии организации как базиса сбалансированной системы показателей на изменение управленческого мировоззрения в компании.

Салюков В.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 15. – с. 39-46. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8406.

---

3. Волков А.И., Птускин А.С.
Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. (№ 24 / 2013).  
В статье анализируются проблемы и перспективы интеграции управления стоимостью бизнеса и сбалансированной системы показателей. Авторы рассматривают особенности создания интегрированной системы управления в российских компаниях.

Волков А.И., Птускин А.С. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 24. – с. 41-47. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8347.

---

4. Рыжакина Т.Г.
Бюджетирование как инструмент управления стратегией предприятия // Российское предпринимательство. (№ 12 / 2013).  
В статье сформулированы цели и определена структура системы бюджетирования предприятия в соответствии с её видами. Представлена разработанная авторами организационно-структурная модель управления процессом реализации стратегии бюджетирования. Показаны особенности интеграции сбалансированной системы показателей в систему бюджетирования.

Рыжакина Т.Г. Бюджетирование как инструмент управления стратегией предприятия // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 12. – с. 40-46. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8153.

---

---

5. Кайль В.В.
Возможности использования сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. (№ 10 / 2013).  
Создание систем эффективного управления предприятиями и организациями самого разного характера и сферы деятельности – одна из важнейших проблем стоящих перед современными менеджерами. Поскольку существующая система управления не всегда соответствует поставленным целям и задачам, основными факторами успеха становятся процессы пересмотра деятельности предприятия в целом, использования эффективного инструментария, позволяющего достаточно полно оценить результаты реализации выбранной стратегии.

Кайль В.В. Возможности использования сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 10. – с. 65-70. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8121.

---

6. Кайль В.В.
Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. (№ 1 / 2013).  
В фокусе внимания автора – проблемы, связанные с внедрением сбалансированной системы показателей на предприятиях отечественной промышленности. Представлена возможная структура внедрения сбалансированной системы показателей в систему стратегического управления предприятия.

Кайль В.В. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 1. – с. 68-72. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7933.

---

7. Естехина И.В.
Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей // Экономика, предпринимательство и право. (№ 3 / 2012).  
Сегодня бизнесу безотлагательно требуются решения по увязке стратегии развития компании и оперативного управления всеми направлениями компании. В статье обобщается и рассматривается подход к интегрированной оценке стоимости корпоративной компании.

Естехина И.В. Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей // Экономика, предпринимательство и право. – 2012. – Том 2. – № 3. – с. 29-42. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8872.

---

8. Киселев А.В.
Разработка и применение сбалансированной системы показателей на строительных предприятиях // Российское предпринимательство. (№ 10 / 2012).  
Статья посвящена проблематике построения системы показателей, позволяющей эффективно управлять ходом реализации инвестиционных проектов в строительстве, исходя из требования неразрывной взаимосвязи натуральных и финансовых показателей. Рассматривается возможность применения разработанной сбалансированной системы показателей в процессе реализации строительной программы для оценки ее текущего состояния, мотивации персонала и принятия решений по оптимизации производственных затрат.

Киселев А.В. Разработка и применение сбалансированной системы показателей на строительных предприятиях // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 10. – с. 81-86. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7507.

---

9. Коношенко Л.А.
Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2012).  
В статье предлагается эффективность бюджетного процесса на предприятии оценивать с помощью сбалансированной системы показателей. Авторский подход проиллюстрирован на примере построения сбалансированной системы показателей для ОАО «АВТОВАЗ».

Коношенко Л.А. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 4. – с. 72-78. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7307.

---

10. Андреева А.А.
Система показателей оценки сбалансированности бюджетного процесса на предприятии // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2012).  
В статье предлагается эффективность бюджетного процесса на предприятии оценивать с помощью сбалансированной системы показа-
телей. Авторский подход проиллюстрирован на примере построения сбалансированной системы показателей для ОАО «АвтоВАЗ».

Андреева А.А. Система показателей оценки сбалансированности бюджетного процесса на предприятии // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 4. – с. 80-85. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7308.

---

11. Аверченко Л.И.
Система сбалансированных показателей для холдингов оборонной промышленности // Российское предпринимательство. (№ 12 / 2011).  
В статье рассмотрен вопрос построения системы сбалансированных показателей в деятельности холдингов стратегических отраслей в период структурных преобразований (на примере холдингов ОПК). Особое внимание уделено показателям четырех перспектив: финансовой, кадровой, клиентской и внутренних бизнес-процессов.

Аверченко Л.И. Система сбалансированных показателей для холдингов оборонной промышленности // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 12. – с. 65-71. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7221.

---

12. Михайлова Д.С.
Сбалансированная система показателей как необходимый элемент стратегического менеджмента нефтяной компании в условиях современного рынка // Креативная экономика. (№ 11 / 2011).  
В настоящее время наиболее эффективной концепцией стратегического менеджмента является распространенная в западных корпорациях система сбалансированных показателей. Последовательная реализация указанной концепции в российских вертикально-интегрированных нефтяных компаниях позволит ускорить темп роста корпоративной стоимости вследствие достижения максимального синергетического эффекта от взаимодействия бизнес-единиц на различных уровнях интеграции.

Михайлова Д.С. Сбалансированная система показателей как необходимый элемент стратегического менеджмента нефтяной компании в условиях современного рынка // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 11. – с. 56-60. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4613.

---

13. Кафиатулова Э.М.
Формирование сбалансированной системы показателей для розничной торговой сети // Российское предпринимательство. (№ 6 / 2011).  
В статье описана модель стратегической карты сбалансированной системы показателей для розничной торговой сети. Перечислены основные преимущества внедрения данной модели в сетях розничного сектора и обозначены ключевые показатели, связанные со стратегическими целями организации.

Кафиатулова Э.М. Формирование сбалансированной системы показателей для розничной торговой сети // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 6. – с. 154-159. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6889.

---

14. Каралкин М.В.
Методы стратегического управления ТЭК на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2011).  
В статье обосновывается необходимость использования методов стратегического управления предприятиями топливно-энергетического комплекса на основе сбалансированной системы показателей. Автор предлагает алгоритм такого управления и перечисляет особенности, которые должны учитываться ради обеспечения устойчивого и эффективного развития отрасли в долгосрочной перспективе.

Каралкин М.В. Методы стратегического управления ТЭК на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 5. – с. 108-113. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6762.

---

15. Курач А.Е., Кантор В.Е.
Теоретические основы формирования инновационных стратегий // Креативная экономика. (№ 3 / 2011).  
Процесс стратегического планирования представлен в разрезе точек зрения, существующих в отечественной и зарубежной научной литературе. Проанализированы проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятий в условиях реализации инновационных стратегий и учета инновационных возможностей (инновационного потенциала). Содержание стратегического управления инновационным процессом уникально и на каждом предприятии выражается в своей конкретной форме. Предприятие может выбрать конкретный тип наиболее подходящей для его развития стратегии. Но окончательное решение о выборе той или иной стратегии принимается только после оценки и осуществления взаимоувязки всех факторов внешней среды, так или иначе влияющих на экономическое положение предприятия.

Курач А.Е., Кантор В.Е. Теоретические основы формирования инновационных стратегий // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 3. – с. 31-39. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4486.

---

16. Яковлева А.А.
Формируем систему контроллинга на предприятии // Российское предпринимательство. (№ 2 / 2011).  
Функционирование в условиях рыночных отношений определяет необходимость применения новых концепций управления на отечественных предприятиях, таких как контроллинг. В статье рассматриваются вопросы, касающиеся одного из основных инструментов контроллинга – системы показателей. По мнению автора, система таких показателей не может быть статичной. Она должна корректироваться в процессе изменения целей деятельности предприятия, а, значит, процесс модернизации системы должен быть непрерывным.

Яковлева А.А. Формируем систему контроллинга на предприятии // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 2. – с. 52-55. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6598.

---

17. Молчанов А.Б.
Подходы к оценке инновационного потенциала предприятия // Креативная экономика. (№ 7 / 2010).  
В статье сформулированы подходы к оценке инновационного потенциала предприятий на основе методики сбалансированной системы показателей и принципы определения состава ключевых показателей эффективности; уточнена дефиниция государственно-частного партнерства в инновационной сфере. Предложена методика оценки интегрального значения инновационного потенциала и его сопоставления с отраслевыми показателями на основе бенчмаркингового подхода. Также обоснована необходимость внедрения интегрального показателя инновационного потенциала в систему экспертной оценки при рассмотрении на конкурсной основе инновационных проектов в целях повышения эффективности использования бюджетных средств.

Молчанов А.Б. Подходы к оценке инновационного потенциала предприятия // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 7. – с. 3-8. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4274.

---

18. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К.
Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство. (№ 6 / 2010).  
Процент внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в России невелик. Это связано с тем, что концепция – это лишь общий подход к проблеме, но при этом остается неопределенность при выборе показателей эффективности и определении их оптимальных значений. В статье рассматривается новый подход к решению этой задачи, связанный с применением инноваций, что позволяет выявить как ряд параметров эффективности, так и их оптимальные значения.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 6. – с. 86-90. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6196.

---

19. Лавренчук Е.Н.
Возможности применения налоговых показателей в системе сбалансированных показателей фирмы // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2010).  
Есть ли смысл включать налоговые данные в сбалансированную систему показателей предприятия? По мнению автора этого материала – да. Ведь в бюджетных балансах должны отражаться и показатели налогового потенциала компании, которые будут влиять на сбалансированную систему ее показателей. Подробнее об этом читайте в статье.

Лавренчук Е.Н. Возможности применения налоговых показателей в системе сбалансированных показателей фирмы // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 5. – с. 94-98. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6164.

---

20. Трифонова Е.Ю., Коновалов Ю.А.
Модель выбора стратегии промышленных предприятий в условиях кризиса // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2010).  
В статье речь пойдет о модели трех компетенций, определяющих концепцию стратегического планирования. Новизна этой модели заключается в том, что при выборе стратегии принимается во внимание такой параметр, как компетенции кризиса, не учитываемый ни одной из классических портфельных моделей. Представленная авторами модель является трехмерной и позволяет промышленным предприятиям комплексно проанализировать текущую ситуацию и занять адекватную стратегическую позицию.

Трифонова Е.Ю., Коновалов Ю.А. Модель выбора стратегии промышленных предприятий в условиях кризиса // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 4. – с. 52-57. – url: https://creativeconomy.ru/lib/5863.

---

Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

---

Следующая

Интернет-издание о высоких технологиях

Система сбалансированных показателей — обкатанная модель, но не панацея

Система сбалансированных показателей (ССП) — это сквозное решение, при полной реализации которого можно создать сцепку различных уровней иерархии в управлении. Это модель — обкатанная, дающая стабильный результат. Но успех проекта во многом зависит от готовности компании воспринимать новое, преодолевать инерционность — как деятельности, так и мышления. Степень приближения ССП к реальной деятельности, определяется также дальнейшей работой по поддержанию системы в рабочем состоянии и ее постоянной актуализации.

Задача разработки стратегии компании впервые появляется у руководителей и владельцев бизнеса на стадии самоопределения. Прожив первые этапы развития бизнеса, в какой-то момент они осознают сложность встающих перед ними вопросов. Но при этом далеко не каждый руководитель хочет сформулировать это для себя в некую стратегию. Особенно при уверенности, что сотрудники и так все понимают, а ситуация на рынке так подвижна, полна стольких рисков и неопределенностей, что просчитывать варианты, пытаться их «зацементировать» — напрасный труд.

Однако на следующем этапе развития бизнеса, в период активного роста, становится очевидно, что удерживать в голове всю необходимую информацию все труднее. От управления в соответствии с «семейными» или «дружескими» принципами взаимодействия с коллегами, когда можно  обговорить ключевые моменты работы в любое время и в любой форме, компания переходит к управлению силами профессиональных менеджеров. Собственник переходит от первой стадии руководства (с ненормируемым рабочим днем, радостью за каждую победу и периодическими мозговыми штурмами) ко второй, когда появляется желание решать только самые важные задачи, а оперативные — делегировать профессиональным менеджерам.

Чтобы бизнес развивался успешно, компании необходимо предпринять некоторые шаги по формализации основных позиций. Это стратегические цели, миссия (как дальний горизонт), видение (как конкретная форма его реализации), стратегия (как путь к цели), концепция развития (как итог). А дальше — курс взят, цель ясна. Но проблема — как осуществить «сцепку» между верхним и нижним уровнями компании? Как сделать так, чтобы к менеджерам поступала информация нужного качества и в нужном количестве? И как анализировать россыпь чисел и показателей? Каковы критерии? В этом вопросе на помощь приходит система сбалансированных показателей (ССП).

К истории вопроса ССП

Суть системы становится понятней, если рассматривать ее в контексте развития мировой экономической мысли, которая на протяжении многих лет пыталась создать оптимальную модель бизнеса. В 80-х годах в экономической литературе начинает появляться «крамольная» идея о том, что для правильного управления компанией уже недостаточно только финансовых показателей. Бухгалтерский учет не в состоянии оценить корпоративные и нематериальные активы, такие как: продукты и услуги высокого качества, наличие на предприятии системы мотивирования сотрудников, интеллектуальный капитал, управляемые бизнес-процессы, лояльность клиентов, репутацию и т.д. Следовательно, если принимать во внимание показатели, связанные с этими нематериальными активами, то оценка перспектив компании будет более точной.

Среди прочих исследователей решением данной проблемы уже в начале 90-х годов занялись Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Они провели исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего», результатом которого должна была стать модель определения стоимости и эффективности деятельности предприятия, базирующаяся на финансовых и нефинансовых показателях. В результате в течение 1990 года была построена Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей).

Ключевая идея, предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения — перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет очевидную и понятную внутреннюю логику: чем лучше у компании обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще ей поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.

Таким образом, результатом формализации стратегии по методологии ССП становится стратегическая карта компании, содержащая порядка 20-30 целей ее развития, разбросанных по перспективам (стандартным или дополненным). Эти цели должны четко формулировать закономерности бизнеса компании и приоритеты в развитии, между ними устанавливают причинно-следственные связи.

С чего начать

Первым этапом разработки такой карты является формализация целей компании на основе миссии. Далее, продолжая разворачивать цепочку причинно-следственных связей, получаем дерево целей. Параллельно разрабатываются стратегические карты — сначала генерального директора, затем следующих уровней управления. На карту попадают цели, за реализацию которых отвечает владелец карты.

Каждая цель должна получить набор показателей для ее измерения, а также привязку процессов и проектов, направленных на ее достижение. Связь между показателями верхнего и нижнего уровней образуется по довольно простому принципу. Снизу вверх: процессный КПР измеряется, чтобы менеджер более высокого уровня мог разобраться в детальной ситуации, привлекая эту информацию. Сверху вниз: какая информация более низкого уровня понадобится, чтобы детально разобраться по поводу этой цели и этого показателя. Если менеджеру верхнего уровня не хватает информации, ему помогут КПР более низкого уровня. Эта связь агрегирует совокупность процессных показателей и показателей целей.

Такой подход позволяет точно отвечать на вопрос: достаточно ли отслеживается показателей или, напротив, не слишком ли их много? При этом все показатели, как финансовые, так и нефинансовые, жестко структурированы и отражают степень выполнения целей или процессов, направленных на реализацию стратегии компании. Причем в случае возникновения проблемы менеджеры имеют возможность оперативно отследить ее (на стратегической карте цель загорится красным цветом) и быстро принять меры.

ССП используется в компаниях в качестве технологии управления бизнесом, которая позволяет устанавливать цели, доводить их до сотрудников различного уровня, оценивать степень достижения поставленных целей с помощью КПР и получать обратную связь.

Нелегкий путь ССП в России

Самый первый этап внедрения ССП — на заре перестройки, в то время, когда любая мысль «оттуда» уже казалась верхом мудрости, а наличие ССП — новой «фишкой», вызвал волну разочарования в среде топ-менеджмента. Эхо этого разочарования до сих пор мощными раскатами гуляет по интернету: на поисковый запрос об ССП вываливается мощный поток жалоб на «неоправдавшиеся надежды». Ожидания на этом этапе были неадекватными, подготовка компаний — минимальная, а их готовность к усилиям — недостаточная.

В дальнейшем выбор ССП проводился руководством компаний более осознанно. Он имел несколько точек выбора. Первая — адресат проекта: либо мы обращаемся к внешнему миру в лице акционеров и инвестиционного сообщества с желанием продемонстрировать технологичность нашего управления, либо — к внутренней аудитории с намерением донести свои стратегические идеи до всех уровней организации.

Следующее важное определение — в каком виде мы хотим реализовать у ССП? Хотя проект декларируется как технология стратегического управления, конкретные реализации чаще всего имеют вид системы управления или учетной системы с добавлением нефинансовых показателей. Может быть, это результат турбулентности бизнес-среды, или, может быть, недостаточность бизнес-знаний у руководства компаний, но как бы то ни было, сегодня такие ограниченные форматы ССП наиболее востребованы.

И, наконец — какими силами будет происходить реализация проекта? Это может быть покупка готового решения на рынке, в том числе — проведение всех работ силами консультантов и внедрение «под ключ». Этот вариант очень удобен для крупных компаний. Другой вариант — частичное привлечение консультантов к внедрению ССП. В одних случаях это разработка стратегических карт и регламентов в единой проектной группе совместно с консультантами, в других — привлечение консультантов в качестве экспертов, контролирующих качество выполнения работ.

Активное участие проектной группы заказчика в разработке ССП решает сразу несколько задач. Благодаря такому подходу значительно уменьшается стоимость проекта (хотя срок его реализации увеличивается). Естественно, что за время внедрения проектная группа заказчика «набивает руку» в чисто технической части. Конечно, своим знанием специфических отраслевых нюансов и особенностей работы компании она помогает в работе всей проектной группе и при этом «пропитывается» методологией от подкованных консультантов. Но самое главное, что теперь компания имеет возможность проводить аудит ССП собственными силами; что теперь появляется однозначное понимание целей и способов их достижения; что синхронизируется деятельность различных мероприятий и эффективность коммуникаций, так как инициатива идет «изнутри» компании.

Внедрить, не разочаровавшись

В проектах по внедрению ССП обязательно должны принимать участие  руководители компаний: без полной поддержки первыми лицами ССП никогда не будет эффективным. На разных этапах проекта часто выявляются ошибки в системе управления — необходима готовность компании к внесению изменений. Не обойтись и без максимального привлечения сотрудников компании — под квалифицированным контролем консультантов. Это серьезно повышает жизнеспособность результатов проекта в дальнейшем.

С точки зрения IDS Scheer, для крупных компаний лучшей будет реализация проекта с помощью различных стратегических модулей КИС и Aris BSC. Важное решение — это выбор партнера по внедрению. По мнению Билла Гейтса, председателя совета директоров и генерального директора Microsoft, внедрение BSC — задача нелегкая даже для очень опытного менеджера. «Но как человек, имеющий за плечами опыт ее применения, могу сказать, что результаты стоят того, чтобы попытаться», — отмечал он.

На этапе внедрения требуется решить целый спектр задач: организационные, коммуникативные, задачи по обучению сотрудников. Но одним из важнейших факторов успеха является настройка системы мотивирования компании в соответствии с ССП. Без однозначной зависимости оплаты труда конкретного менеджера от выполнения стратегических целей всей компании полноценного внедрения ССП, по мнению IDS Scheer, реализовавшей десятки подобных проектов в России, не получится.

Любопытно, что руководство заказчиков по-разному относится к раскрытию информации о реализованных проектах по внедрению СПП. Одни воспринимают их как источник конкурентных преимуществ, позволяющих повысить инвестиционную привлекательность компании, как возможность ассоциировать предприятие с современными управленческими и информационными технологиями. Такие руководители с готовностью рассказывают о ходе проектов, обходя стороной лишь вопросы, составляющих суть стратегии предприятия.

Другие же, наоборот, старательно скрывают информацию о проекте, считая ее утечку крайне нежелательной. Такие предприятия рассчитывают выиграть время в конкурентной борьбе, внедрив СПП раньше соперников. Кроме того, некоторые компании не хотят афишировать свои проекты до тех пор, пока не появится уверенность в их успехе. Один из примеров проектов, цели которого были достигнуты не в полной мере — внедрение ССП в компании Avon, инициированное ИТ-директором и реализуемое без заинтересованности первого лица компании. Avon пришла к этой идее в ходе попытки оптимизации бизнес-процессов. Их общее количество было огромно, и возникла необходимость в системе стратегических приоритетов. Были сформулированы миссия, видение и главные цели компании, построена стратегическая карта первого уровня. В ходе проекта эти цели были детализированы до уровня подразделений и групп сотрудников. Разработанная система сбалансированных показателей позволила осознанно перейти к следующим этапам: были смоделированы некоторые наиболее значимые для компании бизнес-процессы, ставшие отправной точкой для проекта по их оптимизации; сформулированы критерии, на основании которых смоделированы бизнес-процессы для  последующего реинжениринга.

В общем, компания получила ожидаемый результат, пройдя через некоторые ошибки: неточность и расплывчатость первой формулировки миссии, излишнюю детализацию стратегических карт, «KPI-творчество» (некоторые цели имели по три и более KPI). Преодолев эти преграды, инициаторы и исполнители проекта уперлись в непреодолимую стену — «охлаждение» руководства к проекту. И хотя формально проект прошел все запланированные стадии и был успешен по форме, реализованный риск прекращения поддержки проекта первым лицом компании сильно уменьшил значение его результата.

Энергетики — на шаг впереди

Сегодня ССП, пожалуй, наиболее востребована в российской энергетической отрасли, переживающей период реформ. Перед руководителями энергокомпаний стоят задачи подготовки к работе в условиях рынка, главная из них — повышение эффективности системы управления. Здесь проекты по ССП адресованы в первую очередь акционерам и инвесторам. Конечно, производство всегда было и будет консервативной средой, достаточно осторожно реагирующей на новшества, но необходимость выполнять указания РАО ЕЭС ведет его в сторону прогресса. Поэтому количество проектов по ССП в энергетической отрасли сегодня велико, как нигде. В одних случаях это серьезная попытка внесения изменений в управление компанией, в других — предпродажный «тюнинг». Так или иначе, создание системы стратегического управления — важный этап развития любой компании и проект может «заиграть новыми красками» даже при новом собственнике. Ведь по окончании проекта консультанты оставляют заказчику методологию, которой он сможет самостоятельно пользоваться.

Один из примеров внедрения ССП в энергетической отрасли — проект в региональной распределительной сетевой компании «Белгородэнерго». Предпосылки для модернизации системы управления были созданы в предшествующие годы благодаря комплексному внедрению базовых модулей SAP R\3. Таким образом, ССП основывалась на полной, достоверной и своевременной информации, аккумулируемой решением SAP. Целью проекта было построение решения по системе стратегического управления на краткосрочную и среднесрочную перспективы, объединенные общим замыслом развития. Для каждой перспективы были разработаны комплексы стратегических целей, определены ответственные за их достижение. Созданы стратегические карты топ-менеджеров с ключевыми показателями результативности, определены процессы, организационные структуры и принципы управления.

Другой пример — проект по внедрению ССП в энергетической компании ОГК-2. Реализация шла параллельно с внедрением системы менеджмента качества, осуществляемым IDS. В рамках проекта нужно было выбрать правильные ориентиры для будущего развития компании в виде измеряемых целей бизнеса и эффективных механизмов систематического мониторинга и контроля их достижения — в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Именно поэтому при внедрении процессного подхода, на котором базируется СМК, акцент был сделан на использование ССП, позволяющей четко связать стратегические цели с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления. Основная цель — повышение конкурентоспособности компании и снижение издержек. Примечательно, что большую часть технической работы по внедрению ССП и СМК проводили сотрудники ОГК-2.

ССП в промышленности

В настоящее время российские предприятия машиностроительной отрасли решают задачи, которые сравнимы с созданием новых предприятий. Если на первом этапе казалось, что достаточно купить новое импортное оборудование, и все получится, то потом обнаружились  сложности. Например, на Калужском заводе электронных изделий «Автоэлектроника» выяснилось, что новое оборудование и технологии требуют дальнейших изменений во внутренних процессах предприятий. Мало купить железо, нужно еще и поменять правила  игры с поставщиками и смежниками, выстроить новые отношения с персоналом, квалификация и развитие которого становятся жизненно важными для  конкурентоспособности предприятия. Систематизировать все эти вопросы и ранжировать их с точки зрения глобальных, стратегических интересов предприятия позволила ССП. Она помогла обеспечить максимальную выгоду для всех заинтересованных сторон: акционеров, руководителей предприятия, заказчиков, поставщиков, подрядчиков и сотрудников.

Другой СПП-проект  — в компании «Май» — преследовал цель перевода стратегии в оперативные действия. Это означает, что стратегия представлена в виде измеримых целей, определены ответственные за их достижение менеджеры, разработаны ключевые показатели результативности, которые позволяют измерять степень достижения целей. В рамках проекта были разработаны и утверждены мероприятия, направленные на достижение поставленных задач, определены процессы компании и их владельцы. Ключевым моментом стало построение гибкой системы управления, объединившей процессы создания новых продуктов, производство, логистику, продажи вокруг общей стратегии. Использование референтной базы ключевых показателей результативности, а также технологии внедрения, разработанной в ходе предыдущих проектов, позволило существенно сократить сроки (и, следовательно, стоимость), а также определить все необходимые для эффективной работы показатели.

Преимущества использования СПП

Модернизация системы управления эффективностью бизнеса компании требует времени и средств. Ее часто откладывают на более поздний срок, поскольку, как считается, мгновенных результатов она не дает. Однако, многие из преимуществ становятся очевидными и ощутимыми почти сразу. В качестве примеров можно привести сокращение объемов ежемесячных отчетов финансовых отделов почти на 80%; сокращение на 50% времени, проведенного руководством на ежемесячных совещаниях; сокращение количества ежедневных печатных отчетов почти на 60%. Кроме того, экономится рабочее время менеджеров, которое тратилось на отчеты. Появляется более четкое соотношение краткосрочных и долгосрочных успехов компании; более четкое понимание сотрудниками концепции и ценностей компании, более точное отслеживание их достижения и т.д.

Однако ССП не панацея от всех бед и не автономная система управления компанией. Для того чтобы она заработала, необходимо ее срастить с планово-бюджетной системой, системой контроллинга и принятия решений, системой мотивирования персонала. То есть, встроить ССП в систему управления компанией. Например, выбирая КПР для измерения целей, мы стараемся максимально использовать те финансовые показатели, которые уже измеряются у заказчика в рамках планово-бюджетной системы и контроллинга. Если же мы вводим новые показатели, то они должны быть не абстрактными, а отвечающими требованиям с точки зрения доступности, достоверности и своевременности.

Связь ССП с системой мотивирования является наиболее тесной. Более того, зачастую ССП воспринимается заказчиками как основа для выстраивания полноценной системы мотивирования. Конечно, это слишком узкий подход, но основание для такого мнения есть. Если компания хочет установить зависимость между вкладом деятельности сотрудника в общую стратегию и его успешностью, неминуемо придется измерять долю его участия в общем деле. А  технология ССП предоставляет для этого все настройки.

Подводя итог, можно сказать, что система сбалансированных показателей — это универсальная технология построения системы управления, ориентированной на достижение целей компании. Это сквозное решение, при полной реализации которого можно создать сцепку различных уровней иерархии в управлении. Но многое при этом зависит от готовности самой компании воспринимать новое, преодолевать инерционность — как деятельности, так и мышления.

Естественно, что успешно реализовать такой проект можно только в том случае, если  первое лицо компании выступает спонсором проекта и «кровно» заинтересовано в его результатах. ССП — это только модель, обкатанная, дающая стабильный результат. Но степень приближения ССП компании, созданной в проекте, к реальной деятельности, зависит как от хода проекта, так и от дальнейшей текущей работы по поддержанию ССП в рабочем состоянии, ее постоянной актуализации. 

3.3. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей

3.3. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей

В настоящее время очень популярной стала система сбалансированных показателей (ССП) – Balanced Scorecard (BSC), подробно описанная в главе 1. ССП использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI и схематично изображать причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Пример использования стратегического картирования приведен на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Пример стратегической карты ССП с использованием факторов стоимости

Система сбалансированных показателей была создана в 1991 г. профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских компаний и использует разработанную в 1930-х гг. во Франции концепцию tableau de bord, «Таблица показателей». Система сбалансированных показателей позволяет компании доступно описать свою стратегию в виде схемы (карты) и перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников для последующей оценки результатов с помощью KPI. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная со стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Однако при внедрении системы ССП могут возникать сложности, связанные с непониманием того, что ССП – это система KPI, просто дополненная методикой картирования, которую Р. Каплан и Д. Нортон, собственно, и назвали ССП. Методику построения карт авторы взяли у Тони Бьюзена, дополнив ее идеей отражения с помощью интеллектуальных карт, охватывающих причинно-следственные связи между бизнес-целями. Очень важно понимать, что методика ССП – это в принципе также система показателей эффективности, в которой, перед тем как определить показатели, необходимо определить стратегические приоритеты (факторы успеха) и далее на их основании построить карту показателей, постепенно декомпозируя их до сотрудников. Поэтому ССП не разрабатывается для всех. ССП позволяет охватить определенные подразделения, которые получили при разработке стратегические KPI. Если вы захотите разработать показатели для всех, то вам необходимо совместить показатели, разработанные снизу вверх, и ССП, и системой KPI.

Авторы ССП совершенно справедливо в своих книгах отмечают, что традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, давно устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными тематическими группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями.

? Финансовая перспектива: какую ценность мы представляем для наших акционеров?

? Клиентская перспектива: какую ценность мы представляем для наших клиентов? y Перспектива внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия? y Перспектива обучения и развития: имеются ли программы развития, мотивации и роста? Четыре перспективы – Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и развитие обычно вызывают много противоречий в построении карт. Логичными перспективами, на мой взгляд, являются Финансы, Клиенты и маркетинг, Процессы, Персонал, Технологии, Проекты развития.

При этом в большинстве книг, описывающих систему ССП, не приводится практический материал, а путаница в терминологии вызывает затруднения в понимании системы ССП, хотя сама по себе данная система очень проста. Нужно просто понимать логику построения причинно-следственных связей между факторами стоимости, целями и KPI.

? Познакомившись с правилами постановки целей, вы сможете избежать многих трудностей. Важно помнить о том, что нельзя смешивать на одной карте показатели, факторы успеха и цели. Необходимо сначала построить рассуждения на основании факторов стоимости (успеха), а далее по изученному алгоритму превратить их в цели и KPI.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

3 примера сбалансированной системы показателей + применение в бизнесе

Перед тем, как представить примеры сбалансированной системы показателей, важно понять контекст и концепции, лежащие в основе инструмента управления и мониторинга, созданного профессорами Роберта С. Каплана и Дэвида Нортона в их знаменитых статья в Harvard Business Review 1992 под названием «Сбалансированная система показателей: показатели, определяющие производительность. “

В то время существовало мнение, что методы сравнительного анализа организаций устарели и стали неадекватными.В конце исследования профессора, вместо того чтобы создать более подходящий метод измерения производительности предприятия, в конечном итоге разработали эффективную систему поддержки для принятия решений, чтобы помочь стратегическому управлению.

Одним из ключевых моментов сбалансированной системы показателей было расширение оценки эффективности потенциальных клиентов, которая всегда была сосредоточена исключительно на финансовых аспектах.

Таким образом, пример описания сбалансированной системы показателей можно определить следующим образом:

Инструмент для мониторинга стратегических решений, принимаемых компанией на основе ранее установленных показателей, который должен охватывать как минимум четыре аспекта — финансовые, клиентские, внутренние процессы, обучение и рост.

Таким образом, у компании есть возможности измерения и расширенного мониторинга, позволяющие измерять все важные точки цепочки поставок. Кроме того, это приводит к значительным улучшениям в понимании всей компанией своей стратегии, определенной высшим руководством, которая оценивается таким образом, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в процесс. Это достигается за счет разработки стратегических карт.

Кроме того, в наших примерах системы сбалансированных показателей представлены некоторые стратегические карты, которые становятся более ясными, когда мы резюмируем методы измерения эффективности каждой организации и их влияние на достижение бизнес-целей.

По словам самих профессоров Роберт Каплан и Дэвид Нортон:

«Связь по сбалансированной системе показателей осуществляется через логическую структуру, основанную на управлении установленными целями; позволяя менеджерам перераспределять физические, финансовые и человеческие ресурсы для достижения стратегических целей. Balanced Scorecard — это больше, чем инструмент измерения производительности, транслятор стратегии и коммуникатор производительности. “

Хорошая система BPM всегда будет надежным союзником в мониторинге, управлении и помощи в принятии решений в вашей компании.

См. Также: Показатели производительности процесса: узнайте о 10 из них здесь.

Примеры сбалансированной системы показателей: определение четырех точек зрения

Лучший способ определить цели и их показатели для каждой точки зрения — это ответить на несколько вопросов.
Обратите внимание, что существует взаимосвязанная иерархия, варьирующаяся от финансовых целей (обычно то, чего компания хочет достичь) до внутренних клиентов, процессов, а затем обучения и роста, которые являются способом закрепления долгосрочных достижений.

Вот пример того, как ответить на эти вопросы.

Финансовый прогноз:

Как акционеры должны относиться к нам, чтобы добиться финансового успеха?

Примером ответа может быть: увеличить доход и повысить прибыльность.
Как это измерить? Через финансовую отчетность.

Точка зрения клиента:

Каким должны видеть нас наши клиенты, чтобы реализовать наше видение?

Пример ответа: мы должны показать рынку, что наша продукция имеет лучшее качество по сравнению с конкурентами.
Как это измерить? Через опросы об удовлетворенности клиентов.

Перспектива внутреннего процесса:

В каких бизнес-процессах нам нужно достичь совершенства, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов?

Пример ответа: мы должны добиться совершенства в области контроля качества и инноваций.
Как это измерить? Путем статистического анализа отчетов службы поддержки потребителей, социальных сетей и сайтов с обзорами, таких как « Yelp ».

Перспектива обучения и роста:

Как мы сохраним нашу способность меняться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение?

Пример ответа: мы должны поддерживать нашу способность меняться и совершенствоваться за счет интенсификации обучения и повышения квалификации сотрудников.
Как это измерить? Путем проверки количества часов, потраченных на обучение, и количества сертификатов, полученных сотрудниками на внешних курсах.

См. Также:

3 примера сбалансированной системы показателей

Процесс разработки сбалансированной системы показателей в компании состоит из нескольких этапов, которые мы кратко изложили здесь:

1. Создайте четкое видение будущего
2. Определите стратегические цели
3. Определите критические факторы успеха
4. Выберите индикаторы для измерения и мониторинга производительности
5. Установите цели, планы действий и инициативы

Все 5 шагов для каждой из 4 перспектив.

Это лишь некоторые аспекты того, как ставить цели и выбирать индикаторы. Сейчас мы хотели бы представить 3 примера стратегических карт, которые создаются в ходе разработки проектов сбалансированной системы показателей, которые резюмируют всю работу организации, включая цели, задачи, индикаторы, а также действия и инициативы, которые должны быть реализованы. реализовано.

1. Пример сбалансированной системы показателей: стратегическая карта для крафтовой пивоварни

2.Пример сбалансированной системы показателей: стратегическая карта для ювелирного магазина

3. Пример сбалансированной системы показателей: стратегическая карта для бизнеса электронной коммерции

Представленные примеры сбалансированных систем показателей являются полностью гипотетическими и довольно схематичными. Обычно они могут содержать больше инициатив для каждой цели, а также больше целей. Важно понимать концепцию и то, как правильно ее использовать в вашем конкретном бизнесе.

Познакомьтесь с другими инструментами стратегического управления и советами:

примеров и историй успеха — Balanced Scorecard Institute

Следующая ссылка приведет вас к нашей подборке данных об организациях, которые сообщили, по крайней мере, о частичном внедрении системы сбалансированных показателей:

Участники системы сбалансированных показателей (в алфавитном порядке названий организаций)

---

Примеры сбалансированной системы показателей

Ниже мы предлагаем ссылки на некоторые файлы и публикации, которые покажут вам, как выглядят документы и результаты сбалансированных систем показателей.Хотя все они различаются по формату и деталям, они служат для демонстрации визуальной эффективности подхода сбалансированной системы показателей к стратегическому управлению. (Примечание: эти документы являются продуктом соответствующих организаций, а не Института сбалансированных показателей).

---

Некоммерческие организации

Oak Knoll Academy — Учебник по разработке стратегии управления вымышленной частной школой. Также доступна стратегическая карта для школы.

Vinfen Corporation — частная некоммерческая организация по оказанию социальных услуг, базирующаяся в Кембридже, Массачусетс.Недавно они опубликовали оценочную карту и информационный бюллетень, в котором подробно описаны их стратегический план и показатели эффективности.

---

Государственные организации

Служба финансов и бухгалтерского учета Министерства обороны (DFAS) — пример стратегического плана на основе сбалансированной системы показателей для этой финансовой организации мирового уровня и некоторая дополнительная информация о том, как он был разработан (ноябрь 2001 г.).

Центр логистики Федерального управления гражданской авиации — организация, ориентированная на клиентов, со сбалансированным стратегическим планом на основе оценочных карт.Их первоначальный план представляет собой довольно большой (37 МБ) файл, поэтому мы удалили графику и здесь мы предоставляем только текстовое содержимое, чтобы уменьшить размер файла.

Федеральная система закупок Министерства энергетики — одно из первых федеральное правительство, принявшее систему сбалансированных показателей. Продолжает служить примером в этой Оценке деятельности за 2003 финансовый год.

Федеральная программа управления личным имуществом Министерства энергетики — пример сбалансированной системы показателей для крупной государственной программы.

Пример карты стратегии правительства — пример общей карты стратегии для правительственной организации на федеральном, государственном или местном уровне.

---

Коммерческие организации

Региональная авиакомпания — карта стратегии с целями, показателями эффективности и инициативами в рамках системы сбалансированных показателей.

Компания по выпуску кредитных карт — Общий пример возможной карты стратегии для инновационной компании, выпускающей кредитные карты.

Если вы хотите поделиться своими планами и / или результатами со сбалансированной системой показателей со всем миром, свяжитесь с нами! .

Сбалансированная система показателей — что такое BSC, советы и примеры

Что такое сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей (BSC) — это визуальный инструмент, используемый для измерения эффективности деятельности по сравнению со стратегическими планами компании. Сбалансированные системы показателей часто используются во время стратегического планирования, чтобы обеспечить соответствие усилий компании общей стратегии и видению.

Он был создан, чтобы помочь предприятиям оценивать свою деятельность не только с финансовой точки зрения, но и с учетом доходов, затрат и прибыли.Эта диаграмма представляет собой сбалансированный взгляд, который также учитывает другие перспективы успеха.

Традиционная система сбалансированных показателей рассматривает инициативы компании с четырех различных точек зрения: финансы, обучение и рост, бизнес-процессы и клиенты.

Эти мероприятия отмечены в соответствующих сегментах с указанием мер, целей и задач для сбора и анализа данных. Затем деятельность может быть оценена и оценена должным образом.

Каковы четыре перспективы сбалансированной системы показателей

Финансовый

Финансовая перспектива в системе сбалансированных показателей потенциально является наиболее традиционной из четырех. Вы захотите посмотреть на рентабельность инвестиций, рост, постоянные затраты, прибыль и так далее.

Перспектива обучения и роста

В этой области изучается здоровье компании с точки зрения обучения сотрудников быстро меняющимся технологиям, наставничества младших сотрудников таким образом, чтобы они помогали им расти и вносить свой вклад, а также использования новейших инструментов и систем для стимулирования инноваций.Вы также можете проверить, насколько быстро ваша компания реагирует на изменения и сколько времени требуется команде, чтобы разработать новый продукт и вывести его на рынок.

Перспектива бизнес-процессов

Также важно изучить внутренние процессы компании, чтобы найти области, созревшие для улучшения, устраняя неэффективность и выявляя части, подверженные ошибкам. Помогло бы компании достичь стратегической цели, если бы некоторые процессы были быстрее или стоили меньше?

Перспектива клиента

Вы захотите изучить деятельность своей компании с точки зрения клиентов или заинтересованных сторон.Как ваши клиенты видят вашу деятельность? Какие отзывы и отзывы? Есть ли у вас объективная мера удовлетворенности клиентов на основе опросов или других источников? Негативное восприятие вашего бизнеса или продуктов может привести к снижению продаж в будущем.

Некоторые утверждают, что этот традиционный подход к системе сбалансированных показателей подходит не для каждой отрасли или бизнеса. Таким образом, некоторые из сегодняшних сбалансированных систем показателей будут отражать другой набор точек зрения, иногда даже более широкий, чем традиционные четыре, перечисленные выше.Некоторые сбалансированные системы показателей также основываются на стратегических картах. Эти сбалансированные системы показателей отражают ряд более мелких стратегических целей в дополнение к общей цели компании.

Как нарисовать сбалансированную систему показателей

Сбалансированные системы показателей проще всего создать с помощью шаблона. Начните с места для всех четырех точек зрения и просто добавьте то, что конкретно относится к вашей организации.

• Определите зрение. Основное видение компании находится в центре сбалансированной системы показателей.Какую бы часть вашей компании вы ни посмотрели, вы всегда должны помнить об этой цели или видении.
• Добавьте перспективы. Чтобы создать традиционную сбалансированную систему показателей, поместите четыре перспективы в кольцо вокруг центрального обзора.
• Добавьте цели и меры. В рамках каждой перспективы определите конкретные цели, меры, задачи и инициативы.
• Соедините каждую деталь. Свяжите каждую перспективу с другими с помощью стрелок, чтобы указать, что все они взаимосвязаны, когда дело доходит до реализации видения компании.
• Делитесь и общайтесь. Используйте сбалансированную систему показателей, чтобы продемонстрировать, как различные инициативы и краткосрочные действия способствуют достижению долгосрочных стратегических целей компании.

Примеры сбалансированной системы показателей

Лучший способ понять сбалансированные карты показателей — это посмотреть на некоторые примеры сбалансированных карт.

Щелкните любую из этих сбалансированных карт показателей, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:

Просмотрите всю коллекцию примеров и шаблонов сбалансированной системы показателей SmartDraw

Примеры и шаблоны сбалансированной системы показателей

Система сбалансированных показателей (BSC) — это система управления и структурированный отчет, который согласовывает стратегию вашей компании с вашими тактическими действиями.Эта целостная система, разработанная специально для вашей компании, позволяет вам сохранять концентрацию и двигаться в едином и последовательном направлении. Сбалансированная система показателей включает ваши общие цели, меры (ключевые показатели эффективности или KPI), цели для ваших KPI и инициативы, которые могут помочь вам достичь этих целей. Эти четыре элемента согласуются с миссией, видением и ценностями вашей частной или государственной компании, и вы разрабатываете каждый из этих четырех элементов с четырех разных точек зрения: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост.Взятые вместе, эти точки зрения дают вашей системе показателей «сбалансированный» подход.

• Финансовая перспектива: Эта перспектива показывает, улучшает ли ваша стратегия прибыль вашей компании, и как эта стратегия реализуется и выполняется. Коммерческие компании сначала разрабатывают финансовую перспективу, а некоммерческие компании — последнюю.
• Перспектива клиента: Эта точка зрения связана с ценностным предложением, которое вы даете своим клиентам.Исходя из этого, вы можете ориентироваться на сегмент рынка, который вы хотите охватить, и максимизировать свои стратегии. В некоммерческой организации сначала разработайте свою клиентскую точку зрения — она ​​будет определять остальную часть системы показателей.
• Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эта перспектива обеспечивает стабильность и надежную работу вашего бизнеса. Таким образом, вы можете гарантировать, что ваши продукты и услуги соответствуют ожиданиям ваших клиентов.
• Перспектива обучения и роста: Эта перспектива заключается в обучении и улучшении ваших сотрудников.Это гарантирует, что ваши сотрудники будут обладать навыками и развитием, чтобы идти в ногу с конкурентами и превосходить их.

Одним из преимуществ наличия оценочной карты является то, что вы создадите ее самостоятельно. Вы и ваша команда разрабатываете и внедряете BSC, чтобы он отвечал вашим уникальным бизнес-потребностям. По сути, вы обдумываете свои бизнес-цели, чтобы определить лучший и наиболее реалистичный курс их достижения. Затем вы можете каскадировать эти цели по структуре вашего бизнеса, чтобы поддерживать согласованность.При использовании этой системы управления вы также должны выполнить стратегическое картирование ваших целей. Стратегическая карта дает вашим целям причинно-следственную направленность. Для получения дополнительной информации о концепции сбалансированной системы показателей см. Это руководство BSC 101.

Вы используете программное обеспечение BSC для управления своими документами и обновлениями. Вы можете работать с шаблонами, предварительно реализованными программными модулями для управления производительностью или автономными программами отслеживания и разработки BSC. В идеале вы должны выбрать систему программного обеспечения, которую вы можете легко и регулярно обновлять и к которой ваши пользователи BSC имеют доступ.Для получения дополнительной информации о программном обеспечении BSC см. Это руководство по программному обеспечению BSC.

Сбалансированная система показателей — показатели, влияющие на производительность

Вкратце об идее

Точно так же, как вы не можете управлять самолетом с помощью только одного прибора, вы не можете управлять компанией, используя только один вид измерения эффективности. Думайте о сбалансированной системе показателей как о приборной панели в кабине самолета. Это набор взаимосвязанных индикаторов, которые связывают, казалось бы, разрозненную информацию о финансах и операциях компании.Вместе они дают вам более полное представление о том, как работает ваша компания, а также о том, куда она движется.

Сбалансированная система показателей предлагает вам подумать о миссии и стратегии вашей компании с четырех основных точек зрения:

1. Как нас видят клиенты?

2. В каких внутренних процессах мы должны преуспеть?

3. Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?

4. Как мы смотрим на акционеров?

Затем определите несколько показателей, которые наиболее важны для успеха вашей компании в каждой из четырех точек зрения.Одновременное отслеживание всех важных мер защищает от субоптимизации, то есть достижения выгод в одной области за счет другой.

Идея на практике

То, что вы измеряете, — это то, что вы получаете: меры, которые вы используете, сильно влияют на поведение ваших менеджеров и сотрудников. При создании сбалансированной системы показателей адаптируйте меры к конкретным задачам вашей компании. Таким образом вы с большей вероятностью добьетесь результатов, необходимых для успеха.

1.Взгляд клиента. Сегодняшняя типичная корпоративная миссия говорит о клиентах что-то общее. Сбалансированная система показателей требует конкретных мер того, что получают клиенты — с точки зрения времени, качества, производительности, обслуживания и стоимости.

2. Внутренняя перспектива бизнеса. Сосредоточьтесь на основных компетенциях, процессах, решениях и действиях, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов. ECI разработала оперативные меры для обеспечения возможностей субмикронных технологий, совершенства производства, производительности проектирования и внедрения новых продуктов.Затем менеджеры компании позаботились о «разложении» показателей по уровням отделов и рабочих станций, где выполнялась большая часть действий.

3. Инновации и перспективы обучения. Меры в этой области указывают на будущий успех. Они измеряют постоянное улучшение существующих продуктов и процессов, а также внедрение новых продуктов с расширенными возможностями. Milliken & Co. реализовала программу улучшений «десять-четыре», требующую сокращения основных неблагоприятных мер (дефекты, пропущенные поставки и брак) в десять раз за четыре года.

4. Финансовая перспектива. Финансовые показатели важны для определения того, правильно ли руководители определили и построили свои показатели в трех вышеупомянутых областях, но они также могут помочь определить будущее направление. Например, химическая компания составляла ежедневный финансовый отчет. Определение значений доходов и расходов по каждому производственному процессу помогло руководителям предприятий увидеть, где улучшение процессов и капитальные вложения могут принести наибольшую прибыль.Пример:

Компания по производству полупроводников, которую авторы называют Electronic Circuits Inc. (ECI), поставила перед собой цель стать предпочтительным поставщиком для клиентов. Для отслеживания этой цели компания провела опросы клиентов, которые показали, что у каждого клиента свое определение того, что представляет собой надежное и оперативное снабжение. В результате компания ECI обнаружила, что не удовлетворяет одних клиентов и не оправдывает ожиданий других.

То, что вы измеряете, — это то, что вы получаете.Руководители высшего звена понимают, что система измерения их организации сильно влияет на поведение менеджеров и сотрудников. Руководители также понимают, что традиционные показатели финансового учета, такие как рентабельность инвестиций и прибыль на акцию, могут подавать неверные сигналы для постоянного совершенствования и инноваций — деятельности, которую требует сегодняшняя конкурентная среда. Традиционные показатели финансовой деятельности хорошо работали в индустриальную эпоху, но они не соответствовали навыкам и компетенциям, которые компании пытаются освоить сегодня.

По мере того, как менеджеры и академические исследователи пытались исправить недостатки существующих систем измерения эффективности, некоторые из них сосредоточились на том, чтобы сделать финансовые показатели более актуальными. Другие говорили: «Забудьте о финансовых мерах. Улучшение эксплуатационных показателей, таких как время цикла и количество дефектов; финансовые результаты появятся позже ». Но менеджеры не должны выбирать между финансовыми и операционными мерами. Наблюдая за многими компаниями и работая с ними, мы обнаружили, что руководители высшего звена не полагаются на один набор мер в ущерб другому.Они понимают, что ни одна мера не может обеспечить четкую цель производительности или сосредоточить внимание на критических областях бизнеса. Менеджеры хотят сбалансированного представления финансовых и операционных показателей.

В ходе годичного исследовательского проекта, в котором участвовали 12 компаний, ведущих измерения эффективности, мы разработали «сбалансированную систему показателей» — набор показателей, которые позволяют топ-менеджерам быстро, но всесторонне оценить бизнес. Сбалансированная система показателей включает финансовые показатели, отражающие результаты уже предпринятых действий.И он дополняет финансовые показатели оперативными мерами по удовлетворенности клиентов, внутренними процессами, а также деятельностью организации по инновациям и улучшениям — операционными мерами, которые являются движущими силами будущих финансовых показателей.

Думайте о сбалансированной системе показателей как о циферблатах и ​​индикаторах в кабине самолета. Для выполнения сложной задачи по навигации и управлению самолетом пилотам необходима подробная информация о многих аспектах полета. Им нужна информация о топливе, воздушной скорости, высоте, пеленге, пункте назначения и других показателях, которые обобщают текущую и прогнозируемую среду.Использование одного инструмента может быть фатальным. Точно так же сложность управления организацией сегодня требует, чтобы менеджеры могли отслеживать производительность одновременно в нескольких областях.

Система сбалансированных показателей позволяет менеджерам взглянуть на бизнес с четырех важных точек зрения. (См. Выставку «Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности».) Она дает ответы на четыре основных вопроса:

Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности

• Как нас видят клиенты? (точка зрения клиента)

• В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)

• Можем ли мы продолжать улучшать и создавать ценность? (перспективы инноваций и обучения)

• Как мы смотрим на акционеров? (финансовая перспектива)

Предоставляя старшим менеджерам информацию с четырех различных точек зрения, сбалансированная система показателей минимизирует информационную перегрузку, ограничивая количество используемых показателей.Компании редко страдают от недостатка мер. Чаще всего они продолжают добавлять новые меры всякий раз, когда сотрудник или консультант делает стоящее предложение. Один менеджер охарактеризовал распространение новых мер в его компании как «программу уничтожения еще одного дерева». Система сбалансированных показателей заставляет менеджеров сосредоточиться на нескольких наиболее важных показателях.

Несколько компаний уже внедрили систему сбалансированных показателей. Их ранний опыт использования оценочной карты показал, что она отвечает нескольким управленческим потребностям.Во-первых, система показателей объединяет в одном управленческом отчете многие из, казалось бы, разрозненных элементов конкурентной программы компании: ориентация на клиента, сокращение времени отклика, повышение качества, упор на командную работу, сокращение времени запуска новых продуктов и управление в течение длительного времени. срок.

Во-вторых, система показателей защищает от неоптимизации. Вынуждая руководителей высшего звена рассматривать все важные операционные меры вместе, сбалансированная система показателей позволяет им увидеть, возможно ли улучшение в одной области за счет другой.Даже самая лучшая цель может быть достигнута плохо. Компании могут сократить время вывода на рынок, например, двумя очень разными способами: улучшив управление внедрением новых продуктов или выпуская только те продукты, которые постепенно отличаются от существующих продуктов. Расходы на настройку можно сократить либо за счет сокращения времени настройки, либо за счет увеличения размеров партии. Точно так же могут вырасти объем производства и выход с первого прохода, но это увеличение может быть связано с изменением ассортимента продукции на более стандартные, простые в производстве, но с более низкой маржой.

Мы проиллюстрируем, как компании могут создать свою собственную сбалансированную систему показателей на основе опыта одной полупроводниковой компании — назовем ее Electronic Circuits Inc. Компания ECI рассматривала систему показателей как способ прояснить, упростить и затем реализовать видение высшего руководства организации. . Система показателей ECI была разработана, чтобы сосредоточить внимание высшего руководства на кратком списке важнейших показателей текущей и будущей деятельности.

Взгляд клиента: как нас видят клиенты?

Сегодня у многих компаний есть корпоративная миссия, ориентированная на клиента.«Быть ​​номером один в предоставлении ценности клиентам» — это типичная миссия. Таким образом, качество работы компании с точки зрения клиентов стало приоритетом для высшего руководства. Система сбалансированных показателей требует, чтобы менеджеры переводили свою общую миссию по обслуживанию клиентов в конкретные меры, отражающие факторы, которые действительно важны для клиентов.

Заботы клиентов, как правило, делятся на четыре категории: время, качество, производительность и обслуживание, а также стоимость.Время выполнения — это время, необходимое компании для удовлетворения потребностей своих клиентов. Для существующих продуктов время выполнения заказа можно измерить с момента получения компанией заказа до момента фактической доставки продукта или услуги покупателю. Для новых продуктов время выполнения представляет собой время вывода на рынок или время, необходимое для вывода нового продукта от этапа определения продукта до начала поставок. Качество измеряет уровень дефектов входящей продукции, который воспринимается и измеряется покупателем.Качество также может измерять своевременность доставки, точность прогнозов компании по доставке. Сочетание производительности и обслуживания измеряет, как продукты или услуги компании способствуют созданию ценности для ее клиентов.

Чтобы использовать сбалансированную систему показателей, компании должны сформулировать цели в отношении времени, качества, производительности и обслуживания, а затем преобразовать эти цели в конкретные меры. Старшие менеджеры в ECI, например, поставили общие цели для работы с клиентами: быстрее вывести стандартные продукты на рынок, сократить время вывода клиентов на рынок, стать предпочтительным поставщиком для клиентов благодаря партнерским отношениям с ними и разрабатывать инновационные продукты, адаптированные к потребностям клиентов.Менеджеры преобразовали эти общие цели в четыре конкретные цели и определили подходящую меру для каждой. (См. Экспонат «Сбалансированная система показателей ECI».)

Система сбалансированных показателей бизнеса ECI

Чтобы отслеживать конкретную цель обеспечения непрерывного потока привлекательных решений, ECI измерила процент продаж новых продуктов и процент продаж патентованных продуктов. Эта информация была доступна внутри компании. Но некоторые другие меры вынудили компанию получать данные извне.Чтобы оценить, достигает ли компания своей цели по обеспечению надежных и оперативных поставок, ECI обратилась к своим клиентам. Когда выяснилось, что каждый заказчик по-разному определяет «надежное и оперативное снабжение», ECI создала базу данных факторов, определенных каждым из его основных клиентов. Переход к внешним показателям эффективности работы с клиентами заставил ECI пересмотреть понятие «вовремя», чтобы оно соответствовало ожиданиям клиентов. Некоторые клиенты определили «своевременность» как любую посылку, прибывшую в течение пяти дней после запланированной доставки; другие использовали девятидневное окно.Сама ECI использовала семидневное окно, что означало, что компания не удовлетворяла некоторых своих клиентов и перевыполняла другие. ECI также попросила своих десяти ведущих клиентов оценить компанию как поставщика в целом.

В зависимости от оценок клиентов определение некоторых показателей эффективности компании заставляет эту компанию смотреть на свою работу глазами клиентов. Некоторые компании нанимают третьих лиц для проведения анонимных опросов клиентов, в результате чего формируются табели успеваемости, ориентированные на клиентов.Например, исследование качества, проведенное J.D. Powers, стало стандартом для автомобильной промышленности, в то время как оценка Министерством транспорта своевременных прибытий и утерянного багажа обеспечивает внешние стандарты для авиакомпаний. Процедуры сравнительного анализа — это еще один метод, который компании используют для сравнения своих результатов с лучшими практиками конкурентов. Многие компании внедрили программы сравнения «лучших в своем классе»: компания обращается к одной отрасли, чтобы найти, скажем, лучшую систему распределения, к другой отрасли, чтобы найти процесс расчета заработной платы с наименьшими затратами, а затем формирует совокупность этих лучших практик для постановки целей. для собственного исполнения.

Компании должны учитывать не только время, качество, производительность и обслуживание, но и стоимость своей продукции. Но покупатели рассматривают цену как лишь один из компонентов затрат, которые они несут при работе со своими поставщиками. Другие расходы, определяемые поставщиком, варьируются от заказа, планирования доставки и оплаты материалов; приему, проверке, обращению и хранению материалов; на брак, переделку и моральный износ материалов; и сбои в расписании (ускорение и стоимость потерянной продукции) из-за неправильных поставок.Превосходный поставщик может взимать более высокую цену за единицу продукции, чем другие поставщики, но, тем не менее, быть поставщиком с более низкими затратами, поскольку он может доставлять бездефектные продукты в точно нужных количествах и точно в нужное время непосредственно в производственный процесс и может минимизировать с помощью электронных средств. обмен данными, административные проблемы с заказом, выставлением счетов и оплатой материалов.

Перспектива внутреннего бизнеса: в чем мы должны преуспевать?

Показатели, ориентированные на клиента, важны, но они должны быть преобразованы в меры того, что компания должна делать внутри, чтобы соответствовать ожиданиям своих клиентов.В конце концов, отличная работа клиентов зависит от процессов, решений и действий, происходящих во всей организации. Менеджерам необходимо сосредоточиться на тех важнейших внутренних операциях, которые позволяют им удовлетворять потребности клиентов. Вторая часть сбалансированной системы показателей дает менеджерам внутреннюю перспективу.

Внутренние показатели для сбалансированной системы показателей должны исходить из бизнес-процессов, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов — например, факторов, влияющих на время цикла, качество, навыки сотрудников и производительность.Компании также должны попытаться определить и измерить ключевые компетенции своей компании, критически важные технологии, необходимые для обеспечения постоянного лидерства на рынке. Компании должны решить, в каких процессах и компетенциях они должны преуспеть, и указать меры для каждого из них.

Менеджеры ECI определили, что возможности субмикронных технологий имеют решающее значение для их положения на рынке. Они также решили, что должны сосредоточиться на совершенстве производства, производительности дизайна и внедрении новых продуктов.Компания разработала операционные меры для каждой из этих четырех внутренних бизнес-целей.

Для достижения целей по времени цикла, качеству, производительности и стоимости менеджеры должны разработать меры, на которые влияют действия сотрудников. Поскольку большая часть действий происходит на уровне отделов и рабочих станций, менеджерам необходимо разложить общие показатели времени цикла, качества, продукта и затрат на местные уровни. Таким образом, меры связывают мнение высшего руководства о ключевых внутренних процессах и компетенциях с действиями, предпринимаемыми отдельными лицами, которые влияют на общие корпоративные цели.Эта связь гарантирует, что сотрудники на более низких уровнях организации имеют четкие цели для действий, решений и мероприятий по улучшению, которые будут способствовать общей миссии компании.

Информационные системы играют неоценимую роль в помощи менеджерам в разбивке сводных показателей. Когда в сбалансированной системе показателей появляется неожиданный сигнал, руководители могут запросить свою информационную систему, чтобы найти источник проблемы. Если совокупный показатель своевременной доставки неудовлетворителен, например, руководители с хорошей информационной системой могут быстро просмотреть совокупный показатель, пока не смогут выявить ежедневные просроченные поставки на конкретном заводе отдельному клиенту.

Однако, если информационная система не отвечает, это может быть ахиллесовой пятой измерения производительности. Менеджеры в ECI в настоящее время ограничены отсутствием такой оперативной информационной системы. Их больше всего беспокоит несвоевременность информации в оценочной карточке; отчеты обычно выходят на неделю позже обычных собраний руководства компании, и эти меры еще не связаны с мерами для менеджеров и сотрудников на более низких уровнях организации. Компания находится в процессе разработки более гибкой информационной системы для устранения этого ограничения.

Инновации и перспективы обучения: можем ли мы продолжать улучшать и создавать ценность?

Измерения клиентского и внутреннего бизнес-процесса в сбалансированной системе показателей определяют параметры, которые компания считает наиболее важными для успеха в конкурентной борьбе. Но цели для достижения успеха постоянно меняются. Интенсивная глобальная конкуренция требует, чтобы компании постоянно совершенствовали свои существующие продукты и процессы и имели возможность выпускать совершенно новые продукты с расширенными возможностями.

Способность компании вводить новшества, совершенствоваться и учиться напрямую связана с ценностью компании. То есть только благодаря способности запускать новые продукты, создавать большую ценность для клиентов и постоянно повышать операционную эффективность, компания может выйти на новые рынки и увеличить выручку и маржу — короче говоря, расти и тем самым увеличивать акционерную стоимость.

Инновационные меры ECI сосредоточены на способности компании быстро разрабатывать и внедрять стандартные продукты, которые, как компания ожидает, будут составлять основную часть ее будущих продаж.Его мера по совершенствованию производства сосредоточена на новых продуктах; цель состоит в достижении стабильности в производстве новых продуктов, а не в улучшении производства существующих продуктов. Как и многие другие компании, ECI использует процент продаж от новых продуктов в качестве одной из мер по инновациям и совершенствованию. Если продажи новых продуктов имеют тенденцию к снижению, менеджеры могут выяснить, возникли ли проблемы при разработке нового продукта или при внедрении нового продукта.

В дополнение к мерам по инновациям продуктов и процессов, некоторые компании накладывают определенные цели улучшения на свои существующие процессы.Например, Analog Devices, производитель специализированных полупроводников из Массачусетса, ожидает, что менеджеры будут постоянно улучшать производительность своих клиентов и внутренних бизнес-процессов. Компания оценивает конкретные темпы улучшения для своевременной доставки, продолжительности цикла, количества брака и доходности.

Другие компании, такие как Milliken & Co., требуют, чтобы менеджеры вносили улучшения в течение определенного периода времени. Милликен не хотел, чтобы его «партнеры» (Милликен называли сотрудников) почивали на лаврах после получения премии Болдриджа.Председатель и главный исполнительный директор Роджер Милликен попросил каждый завод внедрить программу улучшения «десять-четыре»: показатели дефектов процесса, пропущенных поставок и брака должны были быть сокращены в десять раз в течение следующих четырех лет. Эти цели подчеркивают роль постоянного улучшения удовлетворенности клиентов и внутренних бизнес-процессов.

Финансовые перспективы: как мы смотрим на акционеров?

Показатели финансовой деятельности показывают, способствуют ли стратегия компании, ее реализация и исполнение положительным результатам.Типичные финансовые цели связаны с прибыльностью, ростом и акционерной стоимостью. ECI просто сформулировал свои финансовые цели: выжить, добиться успеха и процветать. Выживание измерялось денежным потоком, успех — квартальным ростом продаж и операционной прибылью по подразделениям, а процветание — увеличением доли рынка по сегментам и рентабельностью капитала.

Но, учитывая сегодняшнюю бизнес-среду, должны ли старшие менеджеры вообще смотреть на бизнес с финансовой точки зрения? Следует ли им обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели, такие как квартальные продажи и операционная прибыль? Многие критиковали финансовые меры из-за их хорошо задокументированных несоответствий, их ретроспективной направленности и неспособности отражать современные действия по созданию ценности.Анализ акционерной стоимости (SVA), который прогнозирует будущие денежные потоки и возвращает их к приблизительной оценке текущей стоимости, является попыткой сделать финансовый анализ более перспективным. Но SVA по-прежнему основывается на движении денежных средств, а не на действиях и процессах, которые управляют потоком денежных средств.

Некоторые критики идут намного дальше в своих обвинениях в финансовых мерах. Они утверждают, что условия конкуренции изменились и что традиционные финансовые меры не улучшают удовлетворенность клиентов, качество, продолжительность цикла и мотивацию сотрудников.По их мнению, финансовые результаты являются результатом операционных действий, а финансовый успех должен быть логическим следствием правильного выполнения основных принципов. Другими словами, компании должны перестать ориентироваться по финансовым показателям. Утверждается, что, внося фундаментальные улучшения в свою деятельность, финансовые показатели позаботятся о себе сами.

Утверждения о том, что финансовые меры не нужны, неверны как минимум по двум причинам. Хорошо спроектированная система финансового контроля может фактически улучшить, а не препятствовать общей программе управления качеством организации.(См. Вставку «Как одна компания использовала ежедневный финансовый отчет для повышения качества».) Однако более важно то, что предполагаемая связь между улучшением операционных показателей и финансовым успехом на самом деле весьма незначительна и неопределенна. Давайте продемонстрируем, а не спорим.

За трехлетний период с 1987 по 1990 год электронная компания NYSE на порядок повысила качество и своевременность поставок. Уровень исходящего брака снизился с 500 деталей на миллион до 50, своевременная доставка улучшилась с 70% до 96%, а доходность подскочила с 26% до 51%.Обеспечили ли эти революционные улучшения качества, производительности и обслуживания клиентов существенные преимущества для компании? К сожалению нет. За тот же трехлетний период финансовые результаты компании не улучшились, и цена ее акций упала до одной трети от стоимости в июле 1987 года. Значительные улучшения производственных возможностей не привели к увеличению прибыльности. Медленный выпуск новых продуктов и неспособность расширить маркетинг на новых и, возможно, более требовательных клиентов не позволили компании реализовать преимущества своих производственных достижений.Операционные достижения были реальными, но компании не удалось ими воспользоваться.

Несоответствие между улучшенными операционными показателями и разочаровывающими финансовыми показателями вызывает разочарование у руководителей высшего звена. Это разочарование часто изливается на безымянных аналитиков с Уолл-стрит, которые якобы не видят прошлых квартальных скачков финансовых показателей в отношении лежащих в основе долгосрочных ценностей, которые, как искренне считают эти руководители, они создают в своих организациях. Но суровая правда заключается в том, что если повышение производительности не может быть отражено в чистой прибыли, руководители должны пересмотреть основные предположения своей стратегии и миссии.Не все долгосрочные стратегии являются прибыльными.

Показатели удовлетворенности клиентов, показателей внутреннего бизнеса, а также инноваций и улучшений основаны на особом взгляде компании на мир и ее взгляде на ключевые факторы успеха. Но это мнение не обязательно верно. Даже отличный набор сбалансированных показателей не гарантирует выигрышной стратегии. Сбалансированная система показателей может преобразовать стратегию компании только в конкретные измеримые цели.Неспособность преобразовать улучшенные операционные показатели, измеренные в системе показателей, в улучшенные финансовые показатели, должна вернуть руководителей к своим чертежным доскам, чтобы они переосмыслили стратегию компании или ее планы реализации.

Например, неутешительные финансовые меры иногда возникают из-за того, что компании не подкрепляют свои операционные улучшения еще одним раундом действий. Улучшения качества и продолжительности цикла могут создавать избыточные мощности. Менеджеры должны быть готовы либо задействовать избыточную мощность, либо избавиться от нее.Избыточные мощности должны быть либо использованы для увеличения доходов, либо устранены за счет сокращения расходов, если операционные улучшения должны быть сведены к чистой прибыли.

По мере того, как компании улучшают качество и время отклика, они избавляются от необходимости создавать, проверять и дорабатывать несоответствующие продукты или переносить сроки и ускорять выполнение отложенных заказов. Устранение этих задач означает, что некоторые люди, которые их выполняют, больше не нужны. Понятно, что компании неохотно сокращают сотрудников, особенно потому, что сотрудники могли быть источником идей, которые привели к повышению качества и сокращению времени цикла.Увольнения — плохая награда за прошлые улучшения и могут подорвать моральный дух оставшихся сотрудников, ограничивая дальнейшие улучшения. Но компании не осознают всех финансовых выгод от своих улучшений, пока их сотрудники и объекты не будут работать на полную мощность — или пока компании не столкнутся с болью сокращения, чтобы устранить расходы на вновь созданные избыточные мощности.

Если бы руководители полностью понимали последствия своих программ улучшения качества и времени цикла, они могли бы более агрессивно использовать вновь созданные мощности.Однако, чтобы извлечь выгоду из этой самостоятельно созданной новой мощности, компании должны расширять продажи существующим клиентам, продавать существующие продукты совершенно новым клиентам (которые теперь доступны благодаря улучшенному качеству и производительности доставки) и увеличивать поток новых продуктов на рынок. магазин. Эти действия могут принести дополнительную прибыль при небольшом увеличении операционных расходов. Если маркетинг, продажи и НИОКР не приведут к увеличению объема, операционные улучшения будут означать избыточные мощности, избыточность и неиспользованные возможности.Периодические финансовые отчеты напоминают руководству, что улучшение качества, времени отклика, производительности или новых продуктов приносит пользу компании только тогда, когда они выражаются в улучшении продаж и доли рынка, сокращении операционных расходов или повышении оборачиваемости активов.

В идеале компании должны указать, как улучшение качества, времени цикла, заявленных сроков выполнения заказа, доставки и внедрения новых продуктов приведет к увеличению доли рынка, операционной прибыли и оборачиваемости активов или к снижению операционных расходов.Задача состоит в том, чтобы научиться устанавливать такую ​​явную связь между операциями и финансами. Изучение сложной динамики, вероятно, потребует моделирования и моделирования затрат.

Меры, которые продвигают компании вперед

По мере того, как компании применяют сбалансированную систему показателей, мы начали осознавать, что она представляет собой фундаментальное изменение основных предположений об измерении эффективности. Когда контролеры и вице-президенты по финансам, участвовавшие в исследовательском проекте, вернули концепцию своим организациям, участники проекта обнаружили, что они не могут внедрить сбалансированную систему показателей без участия старших менеджеров, которые имеют наиболее полное представление о видении компании и приоритеты.Это показательно, потому что большинство существующих систем измерения эффективности были разработаны и контролируются финансовыми экспертами. Редко когда контролерам требуется такое активное участие старших менеджеров.

Вероятно, из-за того, что традиционные системы измерения возникли из финансовой функции, в этих системах присутствует смещение контроля. То есть традиционные системы измерения производительности определяют конкретные действия, которые они хотят, чтобы сотрудники выполняли, а затем измеряют, чтобы увидеть, действительно ли сотрудники предприняли эти действия.Таким образом, системы пытаются контролировать поведение. Такие системы измерения соответствуют инженерному менталитету индустриальной эпохи.

Система сбалансированных показателей, с другой стороны, хорошо подходит для организации, которой пытаются стать многие компании. Система показателей ставит во главу угла стратегию и видение, а не контроль. Он устанавливает цели, но предполагает, что люди будут принимать любое поведение и предпринимать любые действия, необходимые для достижения этих целей. Эти меры призваны подтолкнуть людей к общему видению.Старшие менеджеры могут знать, каким должен быть конечный результат, но они не могут точно сказать сотрудникам, как достичь этого результата, хотя бы потому, что условия, в которых работают сотрудники, постоянно меняются.

Этот новый подход к измерению эффективности согласуется с инициативами, реализуемыми во многих компаниях: межфункциональная интеграция, партнерство между заказчиком и поставщиком, глобальный масштаб, постоянное совершенствование и командная, а не индивидуальная подотчетность. Комбинируя перспективы финансов, клиентов, внутренних процессов и инноваций, а также организационного обучения, сбалансированная система показателей помогает менеджерам понять, по крайней мере, косвенно, многие взаимосвязи.Это понимание может помочь менеджерам выйти за рамки традиционных представлений о функциональных препятствиях и в конечном итоге привести к более эффективному принятию решений и решению проблем. Система сбалансированных показателей заставляет компании смотреть вперед, а не назад.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1992 года.

Как создать сбалансированную систему показателей

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

Система сбалансированных показателей (BSC) была разработана в 1990-х годах и быстро завоевала популярность среди больших и малых организаций.Революционный инструмент управления сместил традиционное внимание к доходам и финансовому здоровью к более целостному и всестороннему пониманию эффективности бизнеса.

Сегодня 70% предприятий используют сбалансированную систему показателей хотя бы частично для достижения своих стратегических целей. Довольно впечатляюще для системы, которой меньше 30 лет.

Давайте посмотрим, как работает сбалансированная система показателей и как вы можете использовать Lucidchart, чтобы создать свою собственную.

Пример сбалансированной системы показателей (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Что такое сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей — это система управления, первоначально разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном для , чтобы помочь организациям достичь своих бизнес-целей и реализовать ключевые стратегии.

В прошлом для управления своим бизнесом и разработки стратегий организации уделяли основное внимание финансовым показателям и целям. Хотя финансы и доходы играют важную роль в здоровье и производительности любого бизнеса, этот фокус дает неполную картину успеха (или неудачи).

Сбалансированная система показателей призвана сбалансировать стратегические цели и общее видение организации посредством выявления, измерения и управления четырьмя основными бизнес-перспективами :

• Клиент
• Финансовый
• Внутренние бизнес-процессы
• Обучение и рост

В рамках этих четырех столпов руководители определяют свои стратегические цели для каждой бизнес-точки зрения и связывают эти показатели эффективности со стратегической картой.На карте стратегии показано, как каждая цель соотносится друг с другом, поэтому руководители могут сразу получить общее представление о стратегии своей организации.

Имейте в виду, что, хотя измерение производительности является компонентом сбалансированной системы показателей, BSC — это, прежде всего, система управления .

Объединяя четыре основные бизнес-перспективы, BSC помогает предприятиям и их руководителям принимать более обоснованные решения и уверенно руководить ими.

Понимание четырех точек зрения

Система сбалансированных показателей оценивает состояние вашей организации с учетом четырех основных точек зрения.Каждая точка зрения фокусируется на отдельной части бизнеса, чтобы дать руководителям всестороннее и детальное представление о деятельности компании.

Обучение и рост

Эту точку зрения также называют «организационным потенциалом». Он рассматривает эффективность организации через призму человеческого капитала, культуры, технологий и инфраструктуры.

Например, используют ли ваши сотрудники ваш технологический стек для выполнения задач и управления процессами? Предоставляет ли ваша организация соответствующее обучение и ресурсы? Какие шаги вы предпринимаете, чтобы оставаться конкурентоспособными?

Перспектива обучения и роста учитывает, насколько хорошо информация и знания собираются и применяются сотрудниками для создания конкурентного преимущества.

Внутренние бизнес-процессы

Следующая точка зрения фокусируется на том, насколько хорошо работают ваши внутренние процессы.

Есть ли в конвейере пробелы, задержки или узкие места, которые необходимо устранить? Как можно оптимизировать процессы для повышения эффективности и результативности? Насколько быстро ваша организация может адаптироваться к меняющимся потребностям или условиям бизнеса?

Клиент

Точка зрения клиента спрашивает: «Что важно для наших клиентов и заинтересованных сторон?» Эта перспектива направлена ​​на поиск новых клиентов, повышение узнаваемости и доверия к бренду, а также на повышение удовлетворенности клиентов.

Другими словами, насколько хорошо вы обслуживаете своих клиентов и заинтересованных лиц, для обслуживания которых была создана ваша организация?

Финансы

Последний кусок головоломки — финансовое состояние организации. Да, это точка зрения, которую в прошлом слишком часто переоценивали.

Но, хотя финансы являются запаздывающими индикаторами прошлых решений, они по-прежнему являются важной частью здоровья любой организации и ключом к пониманию общей эффективности и созданию стратегий на будущее.

Сбалансированная система показателей с примером стратегической карты (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Преимущества использования сбалансированной системы показателей

Как следует из названия, одним из наиболее значительных преимуществ использования сбалансированной системы показателей является сбалансированное понимание эффективности вашей организации. Но это ни в коем случае не единственное преимущество.

Используйте сбалансированную систему показателей, чтобы получить следующие преимущества и конкурентные преимущества.

Лучшее стратегическое планирование

Сбалансированная система показателей помогает бизнес-лидерам быстро выделить наиболее важные приоритеты для каждого подразделения своей организации и согласовать эти стратегии для достижения оптимальной производительности.

Сбалансированная система показателей особенно полезна для крупных организаций, которые легко могут упустить из виду одну или несколько точек зрения. Объединив четыре основных точки зрения, высшее руководство может создать четкие стратегии, согласованные во всей организации.

Улучшенное согласование проектов

Лучшее стратегическое планирование приводит к улучшенным результатам для проектов и инициатив во всей организации. Когда лидеры определяют стратегические приоритеты на каждом уровне, отделы и группы могут гарантировать, что их проекты должным образом согласованы с общими целями бизнеса.

Например, когда сотрудники понимают более широкие цели организации, они могут более эффективно ставить личные и командные цели, а также планировать и определять приоритеты проектов, которые соответствуют бизнес-стратегии.

Эффективное измерение производительности

Хотя сбалансированная система показателей — это в первую очередь система управления, она также является мощным инструментом для измерения производительности и улучшения ее результатов.

Хорошо продуманная система сбалансированных показателей создает структурированную основу для измерения производительности и помогает организациям четко сообщать о производительности.Комбинируя стратегические цели с конкретными показателями производительности, BSC помогает организациям и командам выполнять тактические действия низкого уровня, необходимые для достижения их целей высокого уровня.

Текущий и целевой пример сбалансированной системы показателей (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Создание собственной сбалансированной системы показателей

Существует несколько способов создания и визуализации вашей сбалансированной системы показателей. Подумайте о том, чтобы начать с базового шаблона сбалансированной системы показателей или создать свою собственную с нуля. Настройте его в соответствии со своими потребностями и сделайте то, что лучше всего подходит для вас.

Когда у вас будет готов шаблон карты сбалансированных показателей, вы можете приступить к заполнению пропусков.

1. Определите свои стратегические цели

Первым шагом к построению вашей сбалансированной системы показателей является определение ваших стратегических целей для каждой перспективы бизнеса: обучение и рост, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансы.

Обычно каждая перспектива преследует несколько стратегических целей (по крайней мере, две или три), на которых нужно сосредоточиться. Примеры могут включать:

• Перекрестное обучение сотрудников
• Лидерство в инновациях
• Удержание клиентов
• Повышение эффективности процессов
• Увеличение доходов от продаж

Не забывайте, что цели должны быть конкретными, но на высоком уровне.Позже мы рассмотрим более конкретные показатели эффективности для каждой цели.

2. Создайте стратегическую карту

Затем вы создадите стратегическую карту. Стратегическая карта — это диаграмма, которая показывает связи или отношения между вашими стратегическими целями.

Это полезный инструмент для быстрой передачи вашей организационной стратегии и демонстрации того, как каждый отдел, команда или отдельное лицо способствует достижению более широких целей компании. Легкий способ показать эти отношения на диаграмме — использовать стрелки, показывающие стратегический путь и связь между каждой целью.

3. Обозначьте меры

Последний шаг — обрисовать конкретные показатели, которые вы будете использовать для измерения успеха каждой стратегической цели. Например, если одна из ваших целей для ваших внутренних бизнес-процессов — стать лидером в области инноваций, вы можете измерить успех по количеству произведенных новых продуктов.

Ключевым моментом здесь является перечисление мер для каждой цели, а затем обрисовка метрики текущего состояния и будущей цели. Итак, если вы измеряете количество производимых вами продуктов, вы должны указать текущий производственный номер вместе с целевым номером.

Вместе эти изложенные меры помогут вам быстро увидеть, как вы выполняете любую поставленную задачу и в каких областях может потребоваться дополнительная поддержка.

Сводка сбалансированной системы показателей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Использование Lucidchart для создания вашей собственной сбалансированной системы показателей

Lucidchart — это решение для построения диаграмм, которое помогает руководителям, менеджерам и сотрудникам создавать мощные визуальные эффекты для своего бизнеса. Используйте Lucidchart, чтобы создать настраиваемую сбалансированную систему показателей, которая элегантно сообщает о ваших стратегических целях и позволяет каждому соответствовать критериям производительности.

Независимо от того, настраиваете ли вы готовый шаблон или начинаете свою собственную диаграмму с нуля, вы можете создавать красивые визуализации одним нажатием кнопки в Lucidchart.

Связывание данных позволяет импортировать данные непосредственно в документ, чтобы вы могли получать обновления в реальном времени и сразу видеть всю информацию. Кроме того, условное форматирование позволяет встроить визуальные подсказки прямо в дизайн, чтобы вы могли быстро увидеть прогресс в достижении целей или определить показатели, требующие наибольшего внимания.

Красота системы сбалансированных показателей заключается в ее простоте и гибкости.С помощью Lucidchart вы можете быстро структурировать систему стратегического управления, которая работает во всей организации.

Пример сбалансированной системы показателей для стратегического планирования

После того, как вы определились с целями для вашей сбалансированной системы показателей, программное обеспечение KPI Fire можно использовать для создания вашей системы показателей и предоставления нужной информации о производительности нужным людям. KPI Fire добавляет структуру и дисциплину для совместного использования и внедрения системы сбалансированных показателей, помогает преобразовывать разрозненные корпоративные данные в информацию и знания, а также помогает передавать информацию о производительности.

Щелкните здесь, чтобы увидеть: Следует ли использовать сбалансированную систему показателей?

Как создать свою сбалансированную систему показателей в KPI Fire

Шаг 1. Настройте отделы

Структура отдела в KPI Fire должна быть аналогична структуре вашей Организации.

Допущение: Ваша компания должна быть организована таким образом, чтобы лучше всего помогать вам в достижении ваших стратегических целей. Поскольку ваши цели назначаются через организацию, между вашими отделами и вашими целями должна быть какая-то связь.

Pro Подсказка: в некоторых компаниях есть официальный отдел или функция «Стратегического планирования». У других может быть «команда руководителей высшего звена», которая определяет цели сбалансированной системы показателей верхнего уровня. Рекомендуем создать в КПИ пожарный отдел для представления этой группы людей

Шаг 2: Выберите свой отдел

Перейдите в> Цели> Просмотр в виде таблицы> выберите BSC / Стратегическое планирование> выберите свой отдел.

Шаг 3. Добавьте цели для каждой точки зрения

Нажмите кнопку «+ Новая цель» для каждой из четырех точек зрения: финансовая, клиентская, бизнес-процесс, культурное обучение и рост.

Шаг 4. Создайте цель 2-го уровня для каждой перспективы.

Если вы уже определили свои стратегические цели, вы можете ввести их сейчас. Вы можете навести курсор мыши на плитку, чтобы найти кнопку добавления «+», или вы можете открыть цель, щелкнув заголовок цели.

Щелкните здесь, чтобы увидеть дополнительные ресурсы о том, какие цели ставить.

Шаг 5. Определите показатели и проекты, необходимые для достижения ваших целей.

Совет для профессионалов. Точно так же многие стратегические планы становятся беспорядочными, когда цели, показатели и проекты смешиваются.KPI Fire позволяет разделить эти 3 типа KPI на то, чем они являются на самом деле. Если вы содействуете обсуждению стратегического планирования, откройте плитку цели и добавьте примечания из обсуждения в область текста описания. Наконец, вы можете разделить метрики и проекты.

Модель KPI Fire побуждает пользователей задавать 3 ключевых вопроса в процессе планирования.

1. Чего мы хотим достичь: (Это цель)
2. Как мы это измерим? (Метрика — это измеримое число, которое подскажет нам, когда мы его достигнем.)
3. Какие работы нужно сделать (это проекты).

Примечание. Если у вас уже разработана сбалансированная система показателей и вы просто начинаете с записи цели, используйте параметр «добавить / изменить показатель» или «добавить / изменить проект». Вы сможете ввести каждую из ваших метрик и проектов.

Шаг 6: Установите цели для каждого показателя

1. Откройте метрику, щелкните вкладку «Данные».
2. Установите участников группы как владельца, редактора или наблюдателя.

3. Видимость может быть установлена ​​на кнопке «Виден для».
4. Перейдите на вкладку «Данные», чтобы настроить целевые зоны для каждого показателя.

Альтернативный вариант: вы можете экспортировать все свои показатели и выполнить планирование показателей в Excel, а затем загрузить файл данных.

Параметр «Экспорт метрики» позволяет управлять значениями в Excel.

После внесения изменений повторно сохраните файл в формате .csv и используйте параметр «Импорт метрики».

Шаг 7: Разработайте устав для каждого стратегического проекта

Шаг 8. Создание сохраненного ракурса

Используйте кнопку «Сохранить представление», чтобы сохранить набор глобальных фильтров, которые вы использовали в качестве основы для этого представления. Назовите вид так, чтобы его можно было легко распознать при необходимости. Это позволит легко найти эту сбалансированную систему показателей позже, когда вы будете готовы сделать обзор.