Пример стратегии: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии

Пример стратегии роста: компания Dell

Пример стратегии роста: компания Dell — Альт-Инвест

Методический материал ИКФ «АЛЬТ»

Предлагаем Вам ознакомиться с кейсом по стратегии роста компании Dell, подготовленном консультантами ИКФ «АЛЬТ».

Анализ целей, логики, этапов, достижений и проблем стратегии компании Dell был проведен консультантами компании «АЛЬТ» на основе открытых источников. 

По нашему мнению, изучение примера стратегии роста компании Dell может помочь активно растущим российским компаниям скорректировать свои планы роста и заранее предусмотреть вероятные кризисы роста бизнеса.

Посмотреть презентацию

Спасибо за заявку!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

×

Спасибо за заявку на

сертификационный экзамен !

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

×

Спасибо, Вы зарегистрированы
на семинар «Альт-Инвест»!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

×

Спасибо, Ваша заявка принята!

Мы отправили Вам письмо для проверки контактной информации на адрес [email protected].

Подтвердите, пожалуйста, свой адрес, и заявка будет направлена консультанту. После этого мы свяжемся с Вами для уточнения наиболее удобного времени и формата презентации.

×

Спасибо, Вы почти подписаны на новостную рассылку «Альт-Инвест»!

Мы отправили Вам письмо для подтверждения вашего e-mail на адрес

[email protected].

Теперь проверьте почту.

×

Спасибо за интерес к нашим программам!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить демо-версию, на адрес [email protected].

Теперь проверьте свою почту.

×

Пример стратегии и KPI устойчивого развития

В настоящее время устойчивое развитие (sustainable development) является одной из основны тем корпоративны стратегий. В этой статье мы рассмотрим способы внедрения принципов устойчивого развития (ESG) в стратегию.

Содержание статьи:

Шаблон стратегии устойчивого развития

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Шаблон стратегии устойчивого развития.

Что имеется в виду под «устойчивым развитием»?

На сегодняшний день «устойчивое развитие» (sustainability или sustainable development) стало модным термином:

• Некоторые компании говорят об «устойчивы» продукта, подразумевая нечто, созданное из переработанны материалов.
• Другие объясняют свою стратегию устойчивого развития в термина положительного воздействия на общество и достижении важны экономически целей.
• Словарь определяет прилагательное «устойчивый» (sustainable) как «нечто, не приносящее вред окружающей среде».

Существует множество определений этого термина, однако большинство авторов соглашаются по поводу тре принципов (столпов) устойчивого развития (также известны как ESG):

• Аспекты окружающей среды, например, экологически чистые продукты, борьба с загрязнением и изменением климата.
• Социальное воздействие: от безопасной рабочей среды до программ экологического образования.
• Важные экономические результаты, например, экономия средств, которая также способствует сокращению углеродного следа.

Часть 1. KPI устойчивого роста

Обсудим несколько популярны индикаторов устойчивого роста. Далее я привожу пример того, как могут выглядеть KPI устойчивого развития.

Наилучшим пододом к KPI устойчивого развития является:

1. Сначала сформулировать стратегию устойчивого развития
2. После представить стратегии в числовой форме посредством добавления релевантны индикаторов или использования моделей отчетности.

Энергия

• Потребление энергии, кВтч / год
• Потребление энергии в офиса, кВтч / м2
• Экономия энергии благодаря внедренным улучшениям, %

Вода

• Потребление воды
• % переработанной воды
• % повторно использованной воды

Отоды

• Отоды по типу и методу удаления

Выбросы

• Токсичные выбросы
• Прямые выбросы CO2
• Косвенные выбросы CO2
• Выбросы CO2 на одну командировку сотрудника
• Выбросы окиси азота
• Выбросы сернокислы оксидов

Материалы

• % невозобновляемы материалов
• % использования переработанны материалов
• Индекс утилизации продукта, %
• Индекс утилизации упаковочны материалов, %

Социум

• Безопасность на рабочем месте (см. KPI безопасности)
• % инноваций, которые включают цели устойчивого развития
• % проникновения обучения в области устойчивого развития

Управление

• % поставщиков, пересмотренны в контексте устойчивого развития
• % поставщиков, соответствующи стратегии устойчивого развития

Конкретные показатели устойчивого развития могут меняться в зависимости от сферы деятельности. К примеру, здесь вы найдете KPI для управления объектами недвижимости, представленные в программе ООН по окружающей среде.

Часть 2. Система показателей или стратегия в области устойчивого развития

Такой вещи, как ССП устойчивого развития не существует:

По этой причине лучше задать вопрос:

Как можно описать стратегию устойчивого развития при помощи модели ССП?

Я знаю два подода:

• Добавление перспектив. Добавление дополнительны социальны и экологически перспектив (по причинам, указанным ниже, я не рекомендую этот подод).
• Фокусирование существующей стратегии на устойчивом развитии. Корректировка стратегически целей с учетом стратегического развития.

Почему «социальная» и «экологическая» перспектива являются плоой идеей?

Подод под названием «SBSC» (Sustainable-ССП или ССП устойчивого развития) появился в 2002 году в результате двулетнего исследования, которое спонсировалось Министерством науки и образования Германии. Исследование было проведено Институтом экономики и окружающей среды (Санкт-Галлен) и Университетом Люнебурга.

В результате проекта ранее разработанные идеи в области устойчивого развития были интегрированы в существующую модель ССП посредством добавления дву перспектив: социальной и экологической.

Компания KPMG предложила поожую идею, сосредоточенную на интеграции показателей экологической эффективности.

Что не так с этими перспективами? Короткий ответ:

Добавление перспектив смещает фокус внимания со стратегии на измерение производительности.

Как показывает опыт BSC Designer, компании с большим количеством перспектив нередко превращают стратегическую систему показателей в систему KPI, в которой перспективы используются как контейнеры для бесконечного количества показателей.

Безусловно, неободимо отслеживать KPI устойчивого развития, однако делать это нужно в контексте определённы целей и стратегии. В противном случае результат использования системы будет весьма ограниченным.

Фокусирование существующей стратегии на устойчивом развитии

Лучшим пододом является анализ текущей стратегической системы показателей и проверка того, что цели все перспектив соответствуют требованиям устойчивого развития.

Анализ заинтересованны сторон

Начать стоит с анализа списка заинтересованны сторон. Кто заинтересован в достижении целей устойчивого развития? В лучшем случае этого отят все. Типичными заинтересованными сторонами являются:

• Государственные регулирующие органы
• «Зелёные» потребители – экологически сознательные клиенты и сотрудники
• Местные сообщества

Фокусирование целей каждой перспективы

Следующим шагом является оценка компонента устойчивого развития бизнес-цели. Подобным образом мы анализировали четыре перспективы, однако в этом случае вопросы задаются в контексте устойчивого развития:

• Принимаются ли во внимание интересы устойчивого развития в целя клиентской перспективы?
• Оценивается ли экологический эффект (отоды, энергия, воздействие на возду и воду) в рамка внутренни целей?
• Способствует ли перспектива обучения и роста продвижению ценностей и культуры устойчивого развития? Как ИТ помогают компании в достижении целей устойчивого развития?
• Учитываются ли в целя, связанны с талантами, (см. систему показателей HR) лучшие трудовые практики, влияющие на сообщество?

Шаблон стратегии устойчивого развития

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Шаблон стратегии устойчивого развития.

Отчетность по устойчивому развитию и Глобальная инициатива по отчетности (GRI)

Восприятие устойчивого развития зависит от сферы бизнеса, сообществ и отдельны личностей. Некоторые инициативы, считающиеся в организации способствующими улучшению окружающей среды, могут не восприниматься как таковые «зелёными» потребителями.

Для фокусирования стратегии на устойчивом развитии организации нуждаются в модели, признанной по всему миру. В этом контексте существуют два важны игрока:

Глобальная инициатива по отчетности предлагает набор стандартов отчетности, являющися руководством по тому, какую информацию должна представить компания в зависимости от сферы своей деятельности.

Цели устойчивого развития ООН (SDGs) имеют большее отношение к уровню стратегии. Многие компании (см., например, “социальное инвестирование” в статье о системе показателей банка или отчет по окружающей среде The Emirates Group) согласуют свои стратегии с SDGs. Далее мы рассмотрим пример подобного согласования.

Шаблон стратегии устойчивого развития

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Шаблон стратегии устойчивого развития.

Пример модели местного устойчивого развития

Существуют модели устойчивого развития конкретны стран, подобные SDG. Во многи случая и использование является предпочтительным для местны компаний.

Например, Qatar National Vision 2030 устанавливает конкретные цели для местны компаний. Примером подобного согласования является отчет по устойчивому развитию Qatar Airways Group.

Часть 3. Согласование целей организации с SDGs 2030

В сентябре 2015 года ООН представила 17 целей устойчивого развития (SDGs) и конкретные установки для и реализации. Позднее, в июле 2017 года, была создана измерительная часть SDGs, которая предлагала 1-2 показателя для каждой установки.

В этой статье я предложу пошаговое объяснение согласования стратегически целей компании с целями устойчивого развития.

Начало

Сайт ООН является отличным источником информации на эту тему. Отправной точкой может стать официальная инфографика. Перед тем, как вы углубитесь в детали, я советую вам ознакомиться с общими принципами внедрения SDGs.

Выбор целей и показателей

Следующим документом для изучения является детализированный список целей и показателей (Система глобальны показателей). К примеру, английская версия этой системы наодится здесь.

Документ структурирован следующим образом:

• Сначала представлена одна из глобальны целей (Цель 1… 17 соответственно). Например, Цель 7 сформулирована так: «Обеспечение доступа к надежной, доступной, чистой и современной энергии для все»
• Под каждой целью вы найдете более конкретные установки. К примеру, установка 7.2 предлагает: «К 2030 году существенно увеличить долю возобновляемы источников энергии в мировом энергобалансе».
• Наконец, справа от установки вы найдете индикатор, используемый для отслеживания осуществления установки. Например, цель 7.2 обладает только одним индикатором: «7.2.1. Доля возобновляемой энергии в общем потреблении энергии»

Какие цели выбрать?

Это зависит от типа вашей организации и её текущей стратегии. Хорошей идеей является ознакомление с индексом SDG, для стран, в которы наодятся представительства компании, и найти области потенциального улучшения на уровне страны.

Нанесение целей на карту

Для нанесения целей вы можете использовать существующую стратегическую карту, которая, вероятно, включает некоторые цели, поожие на SDGs. Создайте альтернативную стратегическую карту, посвященную исключительно SDGs.

Поместите цели на карту. Чтобы сделать и визуально привлекательными, вы можете использовать официальную графику, предложенную ООН.

Связывание стратегии с SDGs

Покажите, каким образом ваши цели способствуют достижению SDGs:

• Используйте связи между целями на вашей карте и карте с SDGs
• Вычисляйте индикаторы SDGs посредством показателей вашей системы показателей

Пример автоматизации при помощи ПО

Пример, приведенный ниже, вероятно, будет наиболее понятен пользователям BSC Designer. Другие читатели могут воспользоваться описанными идеями и применить поожий метод для программы, которой они пользуются.

Поместите на карту глобальные цели

Создайте новую систему показателей и поместите туда глобальные цели, к достижению которы вы будете стремиться. Вместо четыре классически перспектив используйте глобальные цели. Например, если мы выбрали глобальные цели №4, №5 и №7 (см. «Глобальную модель индикаторов», описанную выше), стратегическая карта может выглядеть следующим образом:

Стратегическая карта SDGs онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Нанесите на карту конкретные цели

Теперь под каждой глобальной целью мы можем добавить релевантные установки. В случае вашей организации установки могут быть сформулированы более конкретно. В поле «Описание» мы можем скопировать предложенное описание установок.

Стратегическая карта SDGs онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Получившаяся карта будет выглядеть следующим образом:

Стратегическая карта SDGs онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Согласование индикаторов с установками

На следующем этапе зайдите во вкладку KPI и добавьте пододящие индикаторы. В «Глобальной модели индикаторов» показатели перечислены в колонке справа:

Я советую корректировать индикаторы в соответствии с реалиями вашей компании, а оригинальный показатель добавить в поле описания.

Добавление инициатив

Быстрым способом согласование инициатив с глобальными целями является использование кнопки «Инициативы»:

Стратегическая карта SDGs онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Вы можете быстро нанести на карту идеи, бюджет и требуемое время.

Этот подод орошо работает, если вы разрабатываете базовую стратегическую карту SDGs и не отите связывать её с другими стратегическими картами организации. Если у вашей организации уже есть стратегические карты, и вы отите показать, как ваша стратегия способствует достижению глобальны целей, читайте два следующи раздела.

Согласование стратегии с целями SDGs

Пришло время показать, как ваша стратегия связана с SDGs. Для этого неободимо связать две системы показателей по бизнес-целям. Одной из ни является система показателей SDGs, другой – система показателей с вашей стратегической картой.

К примеру установка «7.2. Увеличение доли возобновляемой энергии» может поддерживаться «Системой показателей энергетики».

В разделе Каскадирование руководства пользователя вы узнаете о том, как связать две системы показателей по целям и индикаторам.

Данные для показателей SDGs

Теперь займемся данными. Как конкретно ваша организация влияет на определенные показатели SDGs? Существует несколько способов показать эту связь.

Во-первы, вы можете напрямую перейти во вкладку KPI и ввести данные вручную. Например, вы можете указать, что показатель «5.5.1. Пропорция должностей, занимаемы женщинами», в вашей организации равен 47%:

Другим способом подсчета данны индикатора является использование данны други показателей (каскадирование по целям). Например, в показатель “4.4.1. Пропорция молодежи с навыками ИКТ” мы можем добавить показатель из другой системы.

Мы не ограничены одним показателем, поэтому можем выбрать и другие индикаторы, например, “Разнообразие и вовлечение” из системы показателей HR.

По умолчанию показатель «4.4.1. Пропорция молодежи с навыками ИКТ» будет рассчитываться как среднее производительности дочерни индикаторов. Преимуществом этого подода является возможность построения индексов показателей, измеряемым на разны шкала и использующи разные единицы измерения:

Наконец, вы можете импортировать данные из электронной таблицы MS Excel, внешней базы данны или посредством инструмента третьей стороны при помощи RESTful API.

Публикация системы показателей SDGs

Возможно, вы заотите опубликовать систему показателей SDGs 2030, поделившись ей с местным сообществом. Для этого ознакомьтесь с соответствующим разделом руководства.

Заключение

Никакой цели нельзя достичь без приложения усилий, поэтому убедитесь в том, что ваша организация и лично вы работаете над реализацией цели. Поделитесь своим опытом в комментария, использую ештег @GlobalGoalsUN, предложенный ООН.

Что дальше?

Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей

основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Стратегии слияния в Git: параметры и примеры

Когда работа завершена, протестирована и готова к передаче в основную линию разработки, ваша команда должна выбрать стратегию слияния. В этой статье рассматриваются разные стратегии и объясняется, как работает Atlassian. По прочтении у вас будет достаточно знаний, чтобы выбрать оптимальный для своей команды вариант.

Стратегии слияния в Git

Под слиянием подразумевается объединение двух веток. Git пытается найти общий базовый коммит для двух или более указателей. Есть несколько методов поиска. Они называются «стратегиями слияния». Когда Git находит общий базовый коммит, создается коммит слияния, который объединяет изменения определенных коммитов. С технической точки зрения, коммит слияния — это обычный коммит с двумя родителями.

Команда git merge автоматически выбирает стратегию слияния, если она не указана явным образом. Команды git merge и git pull могут использоваться с параметром -s (стратегия). К параметру -s можно добавить имя стратегии слияния, которую вы хотите использовать. Если стратегия явно не указана, Git выберет подходящую на основе предоставленных веток. Далее мы рассмотрим конкретные стратегии слияния.

Рекурсивная стратегия

git merge -s recursive branch2 branch3

Эта стратегия работает с двумя указателями HEAD. Она применяется по умолчанию при выполнении команды pull или merge для одной ветки. Рекурсивная стратегия позволяет обнаруживать и обрабатывать слияния с переименованием, но на сегодняшний день не может использовать обнаруженные копии. Эта стратегия применяется по умолчанию при выполнении команд pull или merge для одной ветки.

Решение

git merge -s resolve branch2 branch3

Эта стратегия может разрешить только два указателя HEAD с помощью алгоритма трехстороннего слияния. Данная стратегия пытается выявлять неопределенности при перекрестном слиянии и считается в целом безопасной и быстрой.

Стратегия «Осьминог»

git merge -s octopus branch2 branch3 branch4 branchN

Стратегия «Осьминог» применяется по умолчанию для более чем двух голов. Когда передается больше одной ветки, «осьминог» включается автоматически. Если в слиянии есть конфликты, которые нужно разрешать вручную, эта стратегия блокирует попытку слияния. В основном она используется для объединения голов аналогичных функциональных веток.

Стратегия «Наша»

git merge -s ours branch2 branch3 branchN

Стратегия «Наша» (Ours) позволяет работать с множеством веток. Выходной результат слияния всегда соответствует указателю HEAD текущей ветки. Эта стратегия называется «Наша», потому что она игнорирует все изменения из «чужих» веток. Ее назначение — объединение истории аналогичных функциональных веток.

Стратегия «Поддерево»

git merge -s subtree branchA branchB

Это разновидность рекурсивной стратегии. При слиянии A и B, если B — дочернее поддерево A, сначала обновляется B, чтобы отразить древовидную структуру A. Кроме того, обновляется родительское дерево, которое является общим для A и B.

Типы стратегий слияния в Git

Явное слияние

Явное слияние — стандартный вариант, который используется по умолчанию. Слияние называется явным, потому что создается новый коммит слияния. При этом меняется история коммита и явно показано, где выполнено слияние. Содержимое коммита слияния также является явным: можно увидеть, какие коммиты были родительскими для коммита слияния. Некоторые разработчики избегают явных слияний, чтобы не перегружать историю проекта.

Скрытое слияние с использованием методов rebase или fast-forward

Склеивание (обычно без явного слияния)

Параметры рекурсивной стратегии слияния в Git

Рассмотренная выше рекурсивная стратегия имеет свой поднабор параметров.

Не следует путать этот параметр со стратегией слияния «Наша» (Ours). Он позволяет автоматически разрешать конфликты путем предпочтения «нашей» (ours) версии. Изменения с «их» (theirs) стороны внедряются автоматически, если в них отсутствуют конфликты.

Параметр theirs, напротив, отдает предпочтение чужому дереву слияния при разрешении конфликтов.

Этот параметр позволяет избежать ошибок слияния на неважных совпадающих линиях. Его лучше использовать, когда ветки, подлежащие слиянию, сильно расходятся.

ignore-*
    ignore-space-change
    ignore-all-space
    ignore-space-at-eol
    ignore-cr-at-eol

Набор параметров, которые ориентированы на символы пробела. Любая линия, которая соответствует поднабору передаваемого параметра, будет проигнорирована.

Этот параметр запускает команды check-out и check-in во всех трех деревьях Git при разрешении конфликтов трехстороннего слияния. Он используется при слиянии веток с разными статусами checkin/checkout.

Отключает параметр renormalize. Это переопределяет переменную конфигурации merge.renormalize.

Этот параметр игнорирует переименованные файлы во время слияния.

Это поведение по умолчанию. При рекурсивном слиянии поддерживается переименование файлов. Параметр n можно использовать для передачи порогового значения сходства при переименовании. По умолчанию значение n равно 100%.

Этот параметр является вариантом стратегии «Поддерево» (Subtree). В то время как стратегия работает с двумя деревьями и задает способ их совмещения в общем родителе, этот параметр работает с метаданными пути дерева для обеспечения совмещения.

Наша политика слияния в Git

Atlassian настоятельно рекомендует использовать скрытые слияния. Причина простая: явные слияния оставляют следы и контекст в объединяемых функциях. Перед тем как отправлять функциональную ветку на проверку, следует выполнить очистку локальной истории с помощью команды rebase, однако это не меняет нашу политику, а дополняет ее.

Стратегии бизнеса: Оглавление

Стратегии бизнеса: Оглавление
ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие к изданиям под рубрикой «Бизнес Тезаурус», 5
Предисловие к справочнику «Стратегии бизнеса», 7

Глава 1. Экономика России как среда функционирования бизнеса, 17

1.1. Сущность, цели и функции бизнеса, 17
1.2. Основные характеристики российской экономики как среды бизнеса, 30
1.3. Деловые сделки, обмены, гаранты, 36
1.4. Правовая среда бизнеса в России, 41
1.5. Информационная среда бизнеса, 51
1.6. Этика бизнеса в России и в мире, 58
1.7. Стратегические типы лидеров бизнеса, 67

Глава 2. Создание, реорганизация и ликвидация бизнеса, 74

2.1. Жизненные циклы бизнеса, 74
2.2. Создание предприятия, 83
2.3. Трансформации бизнеса, 102
2.4. Эволюция организационных форм бизнеса, 121
2.5. Оценка стоимости бизнеса, 128
2.6. Ликвидация бизнеса, 138

Глава 3. Контрактная политика предприятия, 142

3.1. Экономическая природа контракта и содержание контрактной политики, 142
3.2. Контракты в российском законодательстве, 149
3.3. Взаимоотношения предприятия и органов власти, 161

Глава 4. Комплексная социально-экономическая стратегия предприятия, 164

4.1. Сущность и структура стратегии предприятия, 164
4.2. Товарно-рыночная стратегия, 180
4.3. Ресурсно-рыночная стратегия, 196
4.4. Технологическая стратегия, 199
4.5. Интеграционная стратегия, 208
4.6. Финансово-инвестиционная стратегия, 220
4.7. Социальная стратегия, 246
4.8. Стратегия управления, 250
4.9. Стратегия реструктуризации: децентрализация управления и оптимальные размеры предприятия, 261
4.10. Методика формирования и согласования стратегических вариантов, 276

Глава 5. Стратегия социально-экономической безопасности бизнеса, 289

5.1. Риски, опасности, угрозы деятельности предприятия, 289
5.2. Источники и факторы риска производственного предприятия, 298
5.3. Методы управления хозяйственным риском, 307
5.4. Организационное обеспечение социально-экономической безопасности бизнеса, 314

Глава 6. Стратегические аспекты проектного анализа, 325

6.1. Инвестиционная ситуация в российской экономике, 325
6.2. Описание и классификация инвестиционных проектов, 332
6.3. Элементы проектного анализа и стратегия предприятия, 339
6.4. Основные методы оценки инвестиционных проектов, 347

Глава 7. Практика принятия стратегических решений и опыт организации стратегического планирования на предприятиях, 353

7.1. Товарная стратегия завода «Компонент», 353
7.2. Пример формирования финансовой стратегии «Нефтяной компанией ЛУКойл, 363
7.3. Пример формирования и реализации комплексной стратегии ОАО «Мовен», 370
7.4. Пример выбора решения в области технологической стратегии предприятия «БИМ», 377
7.5. Пример разработки интеграционной стратегии ОАО «НОСТА», 381
7.6. Пример разработки стратегии расширения масштабов производства ОАО «8 марта», 388
7.7. Пример изменения организационной структуры управления предприятием «Завод электроники и механики», 394
7.8. Стратегия развития персонала ОАО «ЗЭиМ», 400
7.9. Пример стратегической ситуации в сфере контроля за предприятием «Красноярский алюминиевый завод», 412

Библиографический список, 417
Приложение 1. Методы статистического анализа и прогнозирования в бизнесе, 423

1. Исходные данные для статистического анализа и прогнозирования, 423
2. Математические модели как необходимый инструмент статистического анализа и прогнозирования в бизнесе, 431
3. Основные этапы прогнозирования и типы прогнозов, 439
4. Математический инструментарий прогнозирования, 441
5. О выборе подходящего метода прогнозирования, 451

Приложение 2. Словарь основных понятий стратегического планирования, 453
Приложение 3. Аннотированная библиография по вопросам стратегии бизнеса, 463
Предметный указатель, 481

Ваш бизнес – это Apple или IKEA?

Благодаря этим и другим ограничениям IKEA смогла продавать свои товары в два раза дешевле конкурентов и как результат многократно увеличить спрос. Полученный масштаб вкупе с ограниченным ассортиментом в каждой категории позволил ещё больше сэкономить на издержках и себестоимости. В итоге при самых низких ценах IKEA имеет самую высокую маржу в своем сегменте. Это эталонный пример компании, которая смогла успешно воплотить в жизнь стратегию price simplification.

У McDonald’s, IKEA, авиакомпании «Победа» и других упростителей цены существует негласный договор с клиентами. Клиенты берут на себя часть функций, которые обычно выполняет компания, в обмен на низкие цены.
В идеальной имплементации стратегии урезания цены клиентам предлагаются различные полезные, но дешёвые плюшки. Всё та же IKEA в своих магазинах предлагает бесплатно присмотреть за детьми в собственном детском развлекательном центре. В пересчёте на клиента эта услуга стоит копейки.

Очень важное условие стратегии понижения цены — это ни в коем случае не жертвовать качеством основного продукта. Все товары в магазинах IKEA, как и бургеры в McDonald’s, всегда одинаково высокого качества. Добиваться экономии необходимо за счёт оптимизации процессов, производства и наложения правильных ограничений на условия ведения бизнеса.

Лучше всего это правило символизирует история о том, как Рей Крок добивался неизменно высокого качества картошки фри во всех заведениях сети. Открыв первый McDonald’s за пределами Калифорнии он недоумевал: почему в разных ресторанах при идентичных с виду процессах получается разная по вкусу картошка. Оказалось, что на качество и вкус приготовленной картошки фри очень сильно влияет влажность в помещении и процент воды в самой картошке. В итоге Крок превратил приготовление знаменитой картошки в науку. Сначала он добился того, чтобы все поставщики поставляли картошку с одинаковым содержанием влаги в диапазоне 77-80%. Затем он придумал технологии высушивания картофеля под огромными вентиляторами. И напоследок, он создал специальный «картофельный компьютер», который с точности до секунд сообщал когда каждая партия картошки готова. Как видите, помешательство на качестве никак не противоречит стратегии понижения цены. Крок удерживал цену на гамбургер в 15 центов на протяжении 19-ти лет.

Proposition simplification — это стратегия создания продукта, который очень прост в использовании и приносит огромное эстетическое удовольствие своим владельцам или пользователям. Для успеха товар или сервис должен быть на порядок лучше, чем что-либо на рынке. Нельзя быть просто лучше. Надо быть настолько лучше, чтобы все заговорили об этом. Такие товары или сервисы зачастую создают новый рынок, могут продаваться с более высокой маржинальностью и приносить сверхприбыль. Самые громкие примеры этой стратегии последнего десятилетия — это Apple и Tesla. Менее известные примеры из мира IT: Spotify и AirBnB.

Обе стратегии позволяют создать взрывной по скорости рост бизнеса. Стратегия proposition simplification сложнее, потому как масштаб не приводит к созданию барьеров для конкурентов и как следствие требует постоянных инноваций и новых продуктов. Поэтому эту стратегию часто называют беговой дорожкой инноваций. Как показывает история, на одном рынке может быть одновременно price simplifier и proposition simlifer. А вот компании, преследующие обе стратегии одновременно, чаще всего обречены на провал.

Инвестиционные стратегии — Направления, виды и примеры

Проверенная инвестиционная стратегия является основой деятельности любого трейдера. За каждой из них стоит опыт получения прибылей и убытков, многие часы мониторинга и анализа. Существует великое множество стратегий, ориентированных на разные стили и способы инвестирования.

Что такое инвестиционная стратегия

Под стратегией инвесторы обычно понимают некую совокупность действий и методов для достижения поставленного финансового результата, тактику управления своим капиталом на рынке. Существует множество определений этого понятия, однако в наиболее общих чертах можно сказать, что инвестиционная стратегия – это чётко описанная последовательность действий, применяемая при тех или иных обстоятельствах на финансовом рынке, направленная на получение прибыли.

Обычно стратегия подразумевает ограничение уровня риска, условия, при которых приобретается или продаётся тот или иной актив, а также некие пограничные значения цен, прибыли или убытка, при достижении которых необходимо вмешательство в процесс. Наличие таких условий обязательно для инвестора, желающего получать прибыль от своей деятельности. От выбранной инвестиционной стратегии напрямую зависит достижение желаемых результатов, а также уровень риска и продолжительность инвестирования.

Виды инвестиционных стратегий

В настоящее время существует огромное количество стратегий, используемых на финансовом рынке. Помимо множества классических, практически на каждую из них есть десятки вариантов, модифицированных самими инвесторами под собственные нужды и устремления, из-за чего подсчитать их число даже примерно не представляется возможным.

Однако существует несколько основных классификаций, благодаря которым можно разделить все стратегии по различным параметрам.

Одной из наиболее популярных является классификация по соотношению показателей риска и доходности. Согласно ей все стратегии можно разделить на:

• Агрессивные. Инвестирование, основанное на таких стратегиях, направлено на получение высокой прибыли при повышенном уровне риска. Как правило, их целевым значением становится доходность порядка 50% годовых или более. Риск потери вложенных средств при использовании агрессивных стратегий также находится на уровне нескольких десятков процентов, и, как правило, продолжает увеличиваться прямо пропорционально желаемому уровню доходности. Надёжность таких инвестиций достаточно низкая, они требуют постоянного контроля, однако и прибыль от них может быть весьма заманчивой.
• Умеренные. Эти стратегии рассчитаны на получение среднего дохода при умеренном уровне рисков. Обычно такие инвестиции делаются с расчётом на 20-30% доходности. Риск потери своих средств при этом также существует, однако он значительно ниже, чем в случае с агрессивными вариантами. Как правило, такого рода стратегии пользуются наибольшей популярностью среди трейдеров и инвесторов, поскольку позволяют заработать доход, превышающий оный по классическим банковским депозитам, но при этом не рисковать деньгами слишком сильно.
• Консервативные. Вариант вложения средств на основании таких стратегий подходит, по большей части, тем, кто не слишком разбирается в инвестировании или же не может позволить себе рисковать вложенными средствами. Доходность таких инвестиций, как правило, не превышает 15-20%, а чаще находится на ещё более низком уровне. Но при этом и риск расстаться со своими деньгами в данном случае минимален. Такие стратегии подходят также тем, кто хочет вложить деньги так, чтобы перекрыть хотя бы уровень инфляции, при этом не особо вдаваясь в сложности функционирования финансового рынка.

Помимо классификации, основанной на соотношении уровня риска с доходностью, существует и другая, очень популярная среди инвесторов. Она разделяет стратегии на основании отношения к теории эффективности рынка Юджина Фама.

Согласно ей, цены на свободном рынке справедливы в любой момент времени, поскольку в них заложена вся доступная информация, а соответственно, обогнать рынок при помощи дополнительного анализа невозможно.

По этому критерию инвестиционные стратегии делятся на:

• Активные. Тип инвестиционных стратегий, при которых инвестор принимает непосредственное участие во всём процессе торговли, регулярно корректирует объёмы и объекты своих вложений, открывает и закрывает сделки. Этот тип вложений отрицает теорию эффективности рынка, утверждая, что при помощи анализа информации движение котировок можно предсказать в краткосрочном периоде, поскольку любой актив может быть недооценен или переоценен. Соответственно, торговля ведётся в реальном времени с целью получить моментальную прибыль. Отличным примером такой стратегии можно назвать торговлю от уровней. Сделки открываются и закрываются при достижении ценой заранее определённых на основе анализа значений, после которых вероятно возникновение разворотных формаций. Такая торговля подразумевает регулярное совершение сделок и постоянную вовлечённость трейдера в процесс.
• Пассивные. Эти стратегии построены согласно теории Юджина Фама – поскольку обогнать рынок нельзя, нет необходимости заниматься активным управлением своими инвестициями. Классическим примером пассивных вложений средств является стратегия «купи и держи» — при ней приобретённые инструменты удерживаются в течение заранее определённого достаточно долгого времени, в расчёте на получение дивидендов и курсовой разницы от изменения их цен в долгосрочном периоде. Такие инвестиции подходят в первую очередь тем, у кого нет времени на постоянный анализ рынка и совершение торговых операций, но есть свободные средства. Они вкладываются в какой-либо инструмент на длительный срок, а постоянных операций с ними не совершается.

В настоящее время эти классификации являются наиболее распространёнными, и в то же время наиболее общими.

Банковский депозит

Если вы собираетесь хранить свои средства в банке долгое время, то счет нужен только такой, который позволит накапливать средства, лежащие на нем. Риск потери капитала в этом случае будет самый минимальный, но и процент доходности тоже минимальный. Банковские депозиты могут применяться только в качестве очень консервативной стратегии.

Является формой общих, коллективных инвестиций. Все средства инвесторов собираются и передаются в некую Управляющую Компанию или человеку. Те приобретают на эти деньги лучшие активы, которые и есть тот инструмент, с помощью которого будет увеличиваться общий капитал. ПАММ счета не имеют высоких рисков при портфельном инвестировании. Управляющие могут зарабатывать и на кризисах, делая ставки на падение активов. Подобные инвестиции уже можно делить на умеренные и агрессивные, в зависимости от характера предложений управляющих.

Инвестиционная стратегия может предусматривать все варианты. Например, делаем инвестиции в консервативные активы — 50%, а в умеренные 30%. В агрессивные также можно вложить оставшиеся 20%.

• Стоит сказать что стратегия может характеризоваться не только по качеству, но и по длительности — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные инвестиции.

Портфельные инвестиционные стратегии

Ну и, конечно же, стоит помнить о портфельном инвестировании, которое должно стать золотым правилом буквально каждого инвестора. Обязательно распределяйте все свои средства минимум в несколько активов. Никогда не вкладывайтесь в какой-то один актив, тем более, если он — высоко рискованный.

Диверсификации должны быть подвергнуты не только финансовые инструменты, но и сами активы. С полной уверенностью могу заявить, что инвестируя все свои средства в какой-то один актив, вы рано или поздно станете банкротом.

Перед тем, как совершать инвестиции в какую-либо сферу, следует очень внимательно и ответственно подойти к этому вопросу, изучив все плюсы и минусы выбранного актива, проанализировать возможности данного тренда и понять степень риска, которую он собой может представлять. Только так можно с уверенностью сказать, что вы добьетесь больших успехов в этом нелегком, но прибыльном деле.

Советы

Существует ряд рекомендаций относительно выбора и работы с инвестиционными стратегиями, следование которым может помочь начинающим трейдерам выбрать и освоить подходящий именно для них вариант торговли.

• Собственная стратегия. В первое время большинство инвесторов работают по одной из проверенных известных стратегий, однако, по мере получения опыта и выявления собственных особенностей торговли, стоит корректировать её, подстраивая под свой стиль, добавлять новые правила, изменять соотношения, добиваясь оптимальной эффективности её использования.
• Расчёт времени. Не стоит стремиться к использованию сложных стратегий, требующих больших затрат времени, если последнее ограничено. Нередко бывает так, что выбранный способ торговли в силу объективных причин невозможно совмещать с другой деятельностью (например, рабочий день совпадает с периодом повышения или понижения волатильности рынка). В таком случае необходимо либо выделять необходимое количество времени в ущерб другим занятиям, либо отказаться от такой стратегии и выбрать более подходящую.
• Контроль рисков. Агрессивные стратегии выглядят заманчиво из-за высокой потенциальной прибыли, однако необходимо сначала ответить себе на вопрос, достаточны ли имеющиеся навыки для такой торговли, а также можно ли позволить себе в перспективе потерять все вложенные средства. Если ответ «нет», то лучше выбрать менее рискованные варианты торговли.
• Размер капитала. Разные стратегии требуют различного размера первоначальных вложений, а также «подушки безопасности» из свободных средств. Никогда не стоит «подтягивать» стратегию под депозит, если его недостаточно – лучше подобрать для себя другой, более подходящий вариант торговли.
• Психологические особенности. Существует множество интересных стратегий, однако не все могут подойти конкретному инвестору. Если очевидно, что человеку недостаёт усидчивости, не стоит надеяться, что при выборе стратегии с большим объёмом анализа это изменится. Если же трейдер излишне нервный и экспрессивный, ему лучше отказаться от использования способов торговли, связанных с большим количеством ограничений и жесткой дисциплиной. Лучше всего выбирать стратегию, подходящую к характеру конкретного инвестора.

Соблюдение этих правил не гарантирует получения прибыли, однако может ощутимо сократить путь трейдера к выбору способа торговли, подходящего именно ему.

Заключение

Инвестиционных стратегий существует огромное количество, благодаря чему любой инвестор может выбрать для себя подходящую. В зависимости от уровня риска по отношению к доходности они могут быть агрессивными, умеренными или консервативными, а по отношению к теории эффективности рынка и участию трейдера – активными или пассивными.

При определении оптимальной для себя важно учитывать не только её доходность, но и сопоставимость с собственными возможностями и психологическими особенностями.

Стратегия в условиях неопределенности

Вкратце об идее

Используете ли вы традиционные аналитические инструменты — исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости, оценки конкурентов — для обоснования своей стратегии? Эти инструменты работают в стабильной бизнес-среде. Но сегодня мы работаем в условиях беспрецедентной неопределенности. Применив старые инструменты, вы рискуете сформулировать стратегии, которые не защитят вашу компанию от угроз и не будут использовать возможности, которые может предоставить неопределенность.

Вместо этого используйте аналитические инструменты, основанные на уровне неопределенности . , с которым сталкивается ваша компания: вы сталкиваетесь только с двумя или тремя альтернативными вариантами будущего? Затем используйте такие инструменты, как анализ решений.Широкий спектр возможных сценариев? Рассмотрите возможность планирования сценария. Вооружившись нужной информацией, выберите подходящую стратегию и осуществите ее с помощью смекалки.

Например, используя планирование сценариев, поставщик финансовых услуг Mondex International определил, что появление электронных денежных операций может создать ряд возможных вариантов будущего. Стратегия Mondex? Сформируйте будущее своей отрасли, установив то, что, как они надеялись, станет универсальными стандартами электронных денег.Его ходы? Делайте крупные инвестиции в разработку продукта, дополняя их более консервативными пилотными экспериментами, чтобы ускорить принятие клиентов.

Как выяснили такие компании, как FedEx и Microsoft, использование правильных инструментов для прогнозирования будущего позволяет избежать катастрофических стратегических инвестиций и одновременно использовать новые возможности.

Идея на практике

Противостояние неопределенности

1. Примените соответствующие аналитические инструменты для определения стратегических вариантов.

Если вы представляете: Только несколько будущих сценариев

Использование: Модели оценки опционов и теория игр для определения относительной вероятности каждого результата и оценки рисков и доходности альтернативных стратегий Пример:

Целлюлозно-бумажная компания не может наблюдать или прогнозировать планы своих конкурентов по расширению мощностей, что может сильно повлиять на цены в отрасли и прибыльность. Решение о строительстве завода будет зависеть от решений конкурентов.Вероятно ограниченное количество шагов конкурентов. Компания оценивает неотъемлемые риски и доходность для каждого сценария, используя теорию игр, чтобы определить вероятных победителей и проигравших на рынке для каждого сценария.

Если вы представляете: Широкий выбор фьючерсов

Использование: Прогнозирование технологий и планирование сценариев для разработки 4–5 возможных сценариев Пример:

Компания по производству потребительских товаров, рассматривающая возможность выхода на рынок Индии, разрабатывает несколько сценариев, характеризующихся различными переменными, такими как степень проникновения клиентов и уровень скрытого спроса.

2. Выберите стратегическую позу. Стратегические позы проясняют ваши стратегические намерения. Они могут иметь три формы:

• Формирование — движение вашей отрасли к новой структуре разработки и создания новых возможностей. Hewlett-Packard перенесла обработку фотографий из магазинов в дома, предложив высококачественные недорогие фотопринтеры.

• Адаптация — выбор того, где и как конкурировать в рамках текущей отраслевой структуры. Многие реселлеры телекоммуникационных услуг стремятся к конкурентному преимуществу за счет ценообразования и эффективного исполнения, а не за счет инноваций в продуктах.

• Сохранение права на игру — дополнительные вложения, чтобы оставаться в игре без преждевременного принятия новой стратегии. Некоторые фармацевтические компании оставляют за собой право участвовать в генной терапии, покупая небольшие биотехнологические фирмы с соответствующим опытом.

3. Составьте портфель стратегических действий. Используйте один или несколько из этих приемов в зависимости от вашей стратегической позиции:

• Крупные ставки — крупные обязательства (капитальные вложения, слияния или поглощения), которые приведут к крупным выплатам в одних сценариях и большим убыткам в других.

• Варианты — скромные начальные вложения (пилотные испытания, ограниченные совместные предприятия, лицензирование технологий), которые позволяют наращивать или сокращать инвестиции позже, по мере развития рынка.

• Беспроигрышные шаги — действия, которые окупаются независимо от того, что происходит, например инициативы по сокращению затрат и анализ конкурентов.

Пример:

Химические компании часто используют опционы, чтобы оставить за собой право играть, когда эффективность новых технологий неуверена.Вместо того, чтобы модернизировать старые заводы на основе новой непроверенной технологии, они покупают варианты лицензирования технологии в течение определенного периода времени или модернизируют несколько предприятий с использованием новой технологии. Эти небольшие предварительные обязательства позволяют им наращивать или прекращать разработку технологии по мере того, как ее эффективность становится более очевидной.

Что делает хорошую стратегию в крайне нестабильной бизнес-среде? Некоторые руководители стремятся формировать будущее, делая высокие ставки.Компания Eastman Kodak, например, тратит 500 миллионов долларов в год на разработку ряда продуктов для цифровой фотографии, которые, как она надеется, коренным образом изменят способ создания, хранения и просмотра изображений людьми. Между тем, компания Hewlett-Packard инвестирует 50 миллионов долларов в год, чтобы реализовать конкурентное видение, основанное на домашних фотопринтерах. Деловая пресса любит раздумывать о таких стратегиях, формирующих отрасль, из-за их потенциала для создания огромного богатства, но трезвая реальность такова, что большинству компаний не хватает позиции в отрасли, активов или склонности к риску, необходимых для того, чтобы такие стратегии работали.

Руководители, которые не склонны к риску, хеджируют свои ставки, делая ряд более мелких инвестиций. Например, в поисках возможностей роста на развивающихся рынках многие компании, производящие потребительские товары, создают ограниченные операционные или дистрибьюторские союзы. Но часто это

трудно определить, действительно ли такие ограниченные инвестиции оставляют за собой право играть в этих странах или просто оставляют за собой право проиграть.

В качестве альтернативы, некоторые руководители предпочитают инвестиции в гибкость, которые позволяют их компаниям быстро адаптироваться по мере развития рынков.Но затраты на обеспечение такой гибкости могут быть высокими. Более того, стратегия выжидания — откладывание крупных инвестиций до тех пор, пока не станет ясным будущее — может создать окно возможностей для конкурентов.

Как руководителям, столкнувшимся с большой неопределенностью, решать, делать ли большие ставки, хеджировать или ждать и ждать? Скорее всего, традиционные процессы стратегического планирования не помогут. Стандартная практика состоит в том, чтобы излагать видение будущих событий достаточно точно, чтобы его можно было зафиксировать в анализе дисконтированных денежных потоков.Конечно, менеджеры могут обсуждать альтернативные сценарии и проверять, насколько их прогнозы чувствительны к изменениям ключевых переменных, но цель такого анализа часто состоит в том, чтобы найти наиболее вероятный результат и создать на его основе стратегию. Такой подход хорошо подходит компаниям в относительно стабильной деловой среде. Но когда есть большая неопределенность в отношении будущего, это в лучшем случае мало помогает, а в худшем — совершенно опасно.

В условиях неопределенности традиционные подходы к стратегическому планированию могут быть совершенно опасными.

Одна опасность состоит в том, что этот традиционный подход заставляет руководителей рассматривать неопределенность двоичным образом — предполагать, что мир либо определен и, следовательно, открыт для точных предсказаний о будущем, либо неопределен и, следовательно, полностью непредсказуем. Процессы планирования или составления бюджета, требующие точечных прогнозов, вынуждают менеджеров скрывать скрытые неопределенности в своих денежных потоках. Такие системы явно подталкивают менеджеров к недооценке неопределенности, чтобы убедительно обосновать свою стратегию.

Недооценка неопределенности может привести к стратегиям, которые не защищают от угроз и не используют возможности, которые могут предоставить более высокие уровни неопределенности. Совершив одну из самых колоссальных недооценок в истории бизнеса, Кеннет Х. Олсен, тогдашний президент Digital Equipment Corporation, объявил в 1977 году, что «у любого человека нет причин иметь компьютер в своем доме». Взрыв на рынке персональных компьютеров не был неизбежен в 1977 году, но он определенно находился в пределах диапазона возможностей, которые отраслевые эксперты обсуждали в то время.

С другой стороны, предположение о том, что мир полностью непредсказуем, может заставить менеджеров полностью отказаться от аналитической строгости своих традиционных процессов планирования и основывать свои стратегические решения в первую очередь на интуиции. Такой подход к стратегии «просто сделай это» может заставить руководителей делать неверные ставки на новые продукты или рынки, что приводит к рекордным списаниям. На ум сразу приходят те, кто сделал решительный шаг и инвестировал в домашний банкинг в начале 1980-х годов.

Не склонные к риску менеджеры, которые думают, что они находятся в очень неопределенной среде, не доверяют своим инстинктам и страдают от паралича принятия решений. Они избегают принятия важных стратегических решений в отношении продуктов, рынков и технологий, которые им следует разрабатывать. Вместо этого они сосредотачиваются на реинжиниринге, управлении качеством или программах внутреннего сокращения затрат. Несмотря на свою ценность, эти программы не заменяют стратегии.

Принятие систематически обоснованных стратегических решений в условиях неопределенности требует другого подхода — такого, который избегает этой опасной бинарной точки зрения.Редко, когда менеджеры абсолютно ничего не знают о стратегическом значении, даже в самых нестабильных условиях. Фактически, они обычно могут идентифицировать диапазон потенциальных результатов или даже дискретный набор сценариев. Это простое понимание чрезвычайно важно, потому что определение того, какая стратегия лучше всего и какой процесс следует использовать для ее разработки, в значительной степени зависит от уровня неопределенности, с которой сталкивается компания.

Далее следует структура для определения уровня неопределенности в отношении стратегических решений и адаптации стратегии к этой неопределенности.Никакой подход не может решить проблемы неопределенности, но этот предлагает практическое руководство, которое приведет к более осознанным и уверенным стратегическим решениям.

Четыре уровня неопределенности

Даже в самых нестабильных бизнес-средах содержится много стратегически важной информации. Во-первых, часто можно определить четкие тенденции, такие как демография рынка, которые могут помочь определить потенциальный спрос на будущие продукты или услуги. Во-вторых, обычно существует множество факторов, которые в настоящее время неизвестны , но на самом деле известны — которые можно было бы узнать, если бы был проведен правильный анализ.Характеристики производительности для текущих технологий, эластичность спроса на определенные стабильные категории продуктов и планы конкурентов по расширению производственных мощностей — это переменные, которые часто неизвестны, но не полностью неизвестны.

Неопределенность, которая остается после того, как был проведен наилучший возможный анализ, — это то, что мы называем остаточной неопределенностью — например, результат продолжающихся регуляторных дебатов или характеристики технологии, все еще находящейся в разработке. Но часто даже об этих остаточных неопределенностях можно знать довольно много.На практике мы обнаружили, что остаточная неопределенность, с которой сталкивается большинство лиц, принимающих стратегические решения, попадает на один из четырех широких уровней:

Уровень 1: Достаточно ясное будущее.

На уровне 1 менеджеры могут разработать единый прогноз будущего, который является точным , что достаточно для разработки стратегии. Хотя он будет неточным в той степени, в которой все бизнес-среды по своей природе неопределенны, прогноз будет достаточно узким, чтобы указать на единственное стратегическое направление.Другими словами, на уровне 1 остаточная неопределенность не имеет отношения к принятию стратегических решений.

Рассмотрим крупную авиакомпанию, пытающуюся разработать стратегический ответ на появление недорогого и простого конкурента в одном из своих узловых аэропортов. Должен ли он предоставить собственное недорогое обслуживание? Следует ли уступить сегменты недорогой ниши новому игроку? Или ему следует агрессивно конкурировать по цене и обслуживанию, пытаясь вытеснить новичка с рынка?

Чтобы принять это стратегическое решение, руководству авиакомпании необходимо провести маркетинговое исследование размера различных клиентских сегментов и вероятной реакции каждого сегмента на различные комбинации ценообразования и обслуживания.Им также необходимо знать, во сколько обойдется обслуживание участника и сколько у него возможностей для каждого рассматриваемого маршрута. Наконец, руководители должны знать конкурентные цели нового участника, чтобы предвидеть, как он отреагирует на любые стратегические шаги, которые может предпринять их авиакомпания. В современной авиационной отрасли США такая информация либо уже известна, либо ее можно узнать. Получить его может быть нелегко — например, для этого может потребоваться новое исследование рынка, — но он по своей сути известен.И как только эта информация станет известной, остаточная неопределенность будет ограничена, и действующая авиакомпания сможет построить уверенное экономическое обоснование своей стратегии.

Уровень 2: Альтернативные фьючерсы.

На уровне 2 будущее можно описать как один из нескольких альтернативных исходов или дискретных сценариев. Анализ не может определить, какой результат произойдет, хотя он может помочь установить вероятности. Наиболее важно то, что некоторые, если не все, элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуемым.

Многие предприятия, сталкивающиеся с серьезными изменениями в нормативно-правовой базе или законодательстве, сталкиваются с неопределенностью 2-го уровня. Возьмем, к примеру, поставщиков междугородной телефонной связи в США в конце 1995 года, когда они начали разрабатывать стратегии выхода на местные рынки телефонной связи. К концу 1995 года в Конгрессе находился на рассмотрении закон, который коренным образом дерегулирует отрасль, и для большинства обозревателей отрасли была довольно ясна широкая форма, которую будут принимать новые постановления. Но было неясно, будет ли закон принят или нет, и как быстро он будет реализован в случае его принятия.Никакой объем анализа не позволил бы операторам дальней связи предсказать эти результаты, и правильный курс действий — например, сроки инвестиций в сетевую инфраструктуру — зависел от того, какой результат наступит.

В другой распространенной ситуации уровня 2 ценность стратегии зависит главным образом от стратегий конкурентов, которые пока нельзя наблюдать или прогнозировать. Например, на олигополистических рынках, таких как рынки целлюлозы и бумаги, химикатов и основного сырья, основная неопределенность часто связана с планами конкурентов по расширению мощностей: построят ли они новые заводы или нет? Экономия на масштабе часто диктует, что любой построенный завод будет довольно большим и, вероятно, окажет значительное влияние на цены и прибыльность в отрасли.Поэтому решение любой компании построить завод часто зависит от решений конкурентов. Это классическая ситуация уровня 2: возможные результаты дискретны и ясны. Трудно предсказать, какой именно из них произойдет. И лучшая стратегия зависит от того, какая из них действительно реализуется.

Как использовать четыре уровня неопределенности

Уровень 3: Диапазон фьючерсов.

На уровне 3 можно определить диапазон потенциальных фьючерсов. Этот диапазон определяется ограниченным числом ключевых переменных, но фактический результат может лежать в любом месте континуума, ограниченного этим диапазоном.Нет естественных дискретных сценариев. Как и на уровне 2, некоторые, а возможно, и все элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуемым.

Компании, работающие в развивающихся отраслях или выходящие на новые географические рынки, часто сталкиваются с неопределенностью 3-го уровня. Представьте, что европейская компания по производству потребительских товаров решает, выводить ли свою продукцию на индийский рынок. Лучшее возможное исследование рынка могло бы выявить только широкий диапазон потенциальных уровней проникновения клиентов — скажем, от 10% до 30% — и в этом диапазоне не было бы очевидных сценариев.Такой широкий диапазон оценок будет обычным явлением при выводе на рынок совершенно новых продуктов и услуг, и поэтому определить уровень скрытого спроса очень сложно. Компания, входящая в Индию, вероятно, будет следовать совсем другой и более агрессивной стратегии входа, если она будет точно знать, что уровень проникновения ее клиентов будет ближе к 30%, чем к 10%.

Аналогичные проблемы существуют для компаний в областях, движимых технологическими инновациями, таких как полупроводниковая промышленность.Принимая решение об инвестировании в новую технологию, производители часто могут оценить только широкий диапазон потенциальных затрат и характеристик для технологии, и от этих характеристик зависит общая прибыльность инвестиций.

Уровень 4: Истинная двусмысленность.

На уровне 4 несколько измерений неопределенности взаимодействуют, создавая среду, которую практически невозможно предсказать. В отличие от ситуаций уровня 3, диапазон потенциальных результатов не может быть идентифицирован, не говоря уже о сценариях в этом диапазоне.Может быть, даже невозможно идентифицировать, а тем более предсказать, все соответствующие переменные, которые будут определять будущее.

Ситуации уровня 4 довольно редки, и со временем они имеют тенденцию переходить на один из других уровней. Тем не менее они существуют. Представьте, что телекоммуникационная компания решает, где и как конкурировать на развивающемся рынке потребительских мультимедиа. Он сталкивается с множеством неопределенностей, касающихся технологий, спроса и взаимоотношений между поставщиками оборудования и контента, и все они могут взаимодействовать настолько непредсказуемо, что невозможно определить правдоподобный диапазон сценариев.

Компании, рассматривавшие возможность крупных вложений в посткоммунистическую Россию в 1992 г., столкнулись с неопределенностью четвертого уровня. Они не могли описать возможные законы или постановления, которые будут регулировать права собственности и сделки. Эта центральная неопределенность усугублялась дополнительной неопределенностью в отношении жизнеспособности цепочек поставок и спроса на ранее недоступные потребительские товары и услуги. А такие потрясения, как политическое убийство или дефолт валюты, могли повернуть всю систему к совершенно непредвиденным результатам.

Эти примеры показывают, насколько сложными могут быть стратегические решения на уровне 4, но они также подчеркивают их преходящий характер. Повышение политической и нормативной стабильности превратило решения о выходе на российские рынки в проблемы 3-го уровня для большинства отраслей сегодня. Точно так же неопределенность в отношении стратегических решений на потребительском рынке мультимедиа переместится на уровень 3 или на уровень 2 по мере того, как отрасль начинает формироваться в течение следующих нескольких лет.

Адаптация стратегического анализа к четырем уровням неопределенности

Наш опыт показывает, что по крайней мере половина всех стратегических задач относится к уровням 2 или 3, в то время как большинство остальных задач относятся к уровню 1.Но руководители, которые думают о неопределенности бинарно, склонны рассматривать все стратегические проблемы, как если бы они попали либо на уровень 1, либо на уровень 4. И когда эти руководители основывают свои стратегии на строгом анализе, они, скорее всего, будут применять тот же набор аналитических методов. инструменты независимо от уровня остаточной неопределенности, с которой они сталкиваются. Например, они могут попытаться использовать стандартные методы количественного исследования рынка для прогнозирования спроса на трафик данных по сетям беспроводной связи даже через десять лет.

Но, на самом деле, для выявления и оценки вариантов стратегии на каждом уровне неопределенности необходимо провести другой анализ. Разработка любой стратегии начинается с некоторой формы ситуационного анализа, то есть с картины того, как мир будет выглядеть сегодня и что, вероятно, произойдет в будущем. Таким образом, определение уровней неопределенности помогает определить лучшее, что может сделать такой анализ для описания каждого возможного будущего, с которым сталкивается отрасль.

Чтобы помочь произвести полезное и точное предсказание будущего уровня 1, менеджеры могут использовать стандартный набор инструментов стратегии — исследование рынка, анализ затрат и возможностей конкурентов, анализ цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и так далее.Модель дисконтированного денежного потока, которая включает эти прогнозы, может затем использоваться для определения ценности различных альтернативных стратегий. Неудивительно, что большинство менеджеров чувствуют себя чрезвычайно комфортно в ситуациях уровня 1 — это инструменты и основы, которым обучают в каждой ведущей деловой программе в Соединенных Штатах.

Ситуации уровня 2 немного сложнее. Во-первых, менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на их понимании того, как могут разыграться ключевые остаточные неопределенности — например, произойдет ли дерегулирование или нет, конкурент строит новый завод или нет.Для каждого сценария может потребоваться своя модель оценки — общая отраслевая структура и поведение часто будут фундаментально отличаться в зависимости от того, какой сценарий имеет место, поэтому альтернативные оценки не могут быть обработаны путем выполнения анализа чувствительности на основе одной базовой модели. Получение информации, которая помогает установить относительную вероятность альтернативных исходов, должно быть приоритетной задачей.

После создания соответствующей модели оценки для каждого возможного результата и определения того, насколько вероятен каждый из них, можно использовать классическую структуру анализа решений для оценки рисков и доходности, присущих альтернативным стратегиям.Этот процесс определит вероятных победителей и проигравших в альтернативных сценариях и, что, возможно, более важно, поможет количественно оценить, что поставлено на карту для компаний, которые следуют стратегии статус-кво. Такой анализ часто является ключом к обоснованию стратегических изменений.

В ситуациях уровня 2 важно не только определить различные возможные будущие результаты, но и продумать вероятные пути, которые отрасль может предпринять для достижения этих альтернативных вариантов будущего. Произойдут ли серьезные изменения в определенный момент времени после, например, постановления регулирующего органа или решения конкурента выйти на рынок? Или изменения будут происходить более эволюционным образом, как это часто бывает после разрешения конкурирующих технологических стандартов? Это жизненно важная информация, поскольку она определяет, какие рыночные сигналы или триггерные переменные следует внимательно отслеживать.По мере развития событий и изменения относительной вероятности альтернативных сценариев вполне вероятно, что свою стратегию также необходимо будет адаптировать к этим изменениям.

На одном уровне анализ на уровне 3 очень похож на анализ на уровне 2. Необходимо определить набор сценариев, описывающих альтернативные будущие результаты, и анализ должен быть сосредоточен на триггерных событиях, сигнализирующих о том, что рынок движется к одному или другой сценарий. Однако на уровне 3 разработка значимого набора сценариев менее проста.Сценарии, описывающие крайние точки в диапазоне возможных результатов, часто относительно легко разработать, но они редко дают конкретные указания для текущих стратегических решений. Поскольку на уровне 3 нет других естественных дискретных сценариев, решение о том, какие возможные результаты должны быть полностью преобразованы в альтернативные сценарии, является настоящим искусством. Но есть несколько общих правил. Во-первых, разработайте лишь ограниченное количество альтернативных сценариев — сложность жонглирования более чем четырьмя или пятью обычно затрудняет принятие решений.Во-вторых, избегайте разработки повторяющихся сценариев, которые не имеют уникальных последствий для принятия стратегических решений; убедитесь, что каждый сценарий дает четкую картину структуры, поведения и показателей отрасли. В-третьих, разработайте набор сценариев, которые в совокупности учитывают диапазон вероятных будущих результатов, а не обязательно весь диапазон возможных .

Поскольку на уровне 3 невозможно определить полный список сценариев и связанных вероятностей, невозможно рассчитать ожидаемую ценность различных стратегий.Однако определение диапазона сценариев должно позволить менеджерам определить, насколько надежна их стратегия, выявить вероятных победителей и проигравших и приблизительно определить риск следования стратегиям статус-кво.

Ситуационный анализ на уровне 4 еще качественнее. Тем не менее, очень важно избегать побуждения поднять руки и действовать исключительно на основании своего инстинкта. Вместо этого менеджерам необходимо систематически каталогизировать то, что они знают и что возможно знать. Даже если невозможно разработать значимый набор вероятных или даже возможных результатов в ситуациях уровня 4, менеджеры могут получить ценную стратегическую перспективу.Обычно они могут идентифицировать по крайней мере подмножество переменных, которые будут определять, как рынок будет развиваться с течением времени, например, степень проникновения клиентов или характеристики производительности технологий. И они могут определять благоприятные и неблагоприятные индикаторы этих переменных, которые позволят им отслеживать эволюцию рынка с течением времени и адаптировать свою стратегию по мере появления новой информации.

На уровне 4 очень важно избегать желания вскинуть руки и действовать исключительно на основе инстинкта.

Менеджеры также могут определять закономерности, указывающие на возможные пути развития рынка, изучая, как развивались аналогичные рынки в других ситуациях уровня 4, определяя ключевые характеристики победителей и проигравших в этих ситуациях и определяя стратегии, которые они использовали. Наконец, хотя будет невозможно количественно оценить риски и отдачу от различных стратегий, менеджеры должны иметь возможность определить, какой информации о будущем они должны будут верить, чтобы оправдать инвестиции, которые они рассматривают.Ранние рыночные индикаторы и аналогии с аналогичных рынков помогут разобраться, реалистичны ли такие убеждения или нет.

Неопределенность требует более гибкого подхода к анализу ситуации. Старый универсальный подход просто неадекватен. Со временем компании в большинстве отраслей столкнутся с проблемами стратегии, имеющими различные уровни остаточной неопределенности, и жизненно важно, чтобы стратегический анализ был адаптирован к уровню неопределенности.

Старый универсальный аналитический подход к оценке вариантов стратегии просто неадекватен.

Позы и движения

Прежде чем мы сможем говорить о динамике формулирования стратегии на каждом уровне неопределенности, нам нужно ввести базовый словарь для разговора о стратегии. Во-первых, есть три стратегических положения , которые компания может выбрать в отношении неопределенности: формирование, адаптация или сохранение права на игру. Во-вторых, в портфеле действий есть три типа ходов, которые можно использовать для реализации этой стратегии: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Стратегическая позиция.

Любая хорошая стратегия требует выбора стратегической позиции. По сути, положение определяет цель стратегии относительно текущего и будущего состояния отрасли. Shapers стремятся подтолкнуть свои отрасли к новой структуре, которую они сами разработали. Их стратегии направлены на создание новых возможностей на рынке — либо путем встряхивания относительно стабильных отраслей уровня 1, либо путем попытки контролировать направление рынка в отраслях с более высоким уровнем неопределенности.Kodak, например, инвестируя в цифровую фотографию, реализует стратегию формирования, чтобы сохранить лидирующие позиции, поскольку новая технология заменяет ту, которая в настоящее время приносит большую часть ее доходов. Несмотря на то, что производственная технология является новой, стратегия Kodak по-прежнему основана на традиционной модели, согласно которой компания предоставляет цифровые фотоаппараты и пленку, в то время как магазины фотообработки предоставляют потребителю многие из функций фотопечати и хранения. Hewlett-Packard также стремится быть лидером на этом рынке, но придерживается совершенно иной модели, в которой высококачественные недорогие фотопринтеры переносят обработку фотографий из магазинов в дома.

Три стратегических позиции

Напротив, адаптеры воспринимают текущую структуру отрасли и ее будущее развитие как данность, и они реагируют на возможности, которые предлагает рынок. В средах с небольшой неопределенностью адаптеры выбирают стратегическое позиционирование — то есть, где и как конкурировать — в текущей отрасли. На более высоких уровнях неопределенности их стратегии основаны на способности распознавать изменения рынка и быстро реагировать на них.Например, в очень нестабильной отрасли телекоммуникационных услуг посредники выступают в роли адаптеров. Они покупают и перепродают новейшие продукты и услуги, предлагаемые основными поставщиками телекоммуникационных услуг, полагаясь на ценообразование и эффективное исполнение, а не на инновационные продукты как на источник своего конкурентного преимущества.

Третья стратегическая позиция, , сохраняющая право на игру, — это особая форма адаптации. Эта поза актуальна только на уровнях 2–4; сегодня он включает в себя дополнительные инвестиции, которые ставят компанию в привилегированное положение за счет либо превосходной информации, структуры затрат или отношений между клиентами и поставщиками.Это позволяет компании подождать, пока среда не станет менее неопределенной, прежде чем формулировать стратегию. Многие фармацевтические компании оставляют за собой право играть на рынке приложений генной терапии, приобретая или вступая в союз с небольшими биотехнологическими фирмами, обладающими соответствующим опытом. Предоставляя привилегированный доступ к последним отраслевым разработкам, это недорогие вложения по сравнению с созданием собственной внутренней программы исследований и разработок в области генной терапии.

Портфель действий.

Поза — это не полная стратегия. Он разъясняет стратегическое намерение, но не действия, необходимые для его реализации. Три типа ходов особенно важны для реализации стратегии в условиях неопределенности: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Крупные ставки — это крупные обязательства, такие как крупные капиталовложения или приобретения, которые приведут к крупным выплатам в одних сценариях и большим убыткам в других. Неудивительно, что стратегии формирования обычно предполагают большие ставки, тогда как адаптация и сохранение права на игру — нет.

Опции предназначены для обеспечения больших выплат в лучших сценариях и минимизации потерь в худших сценариях. Эта асимметричная структура выплат делает их похожими на финансовые опционы. Большинство вариантов включают в себя скромные начальные инвестиции, которые позволят компаниям наращивать или сокращать инвестиции позже, по мере развития рынка. Классические примеры включают проведение пилотных испытаний перед полномасштабным внедрением нового продукта, создание ограниченных совместных предприятий для распространения, чтобы минимизировать риск выхода на новые рынки, и лицензирование альтернативной технологии в случае, если она окажется лучше существующей технологии. .Те, кто оставляет за собой право играть, в значительной степени полагаются на варианты, но формирователи также используют их, чтобы сформировать развивающийся, но нестабильный рынок в качестве первопроходца, или для хеджирования своих крупных ставок.

Наконец, беспроигрышных ходов — это всего лишь ходы, которые окупятся, что бы ни случилось. Менеджеры часто сосредотачиваются на очевидных беспроигрышных шагах, таких как инициативы, направленные на снижение затрат, сбор конкурентной информации или развитие навыков. Однако даже в крайне неопределенной среде стратегические решения, такие как инвестирование в производственные мощности и выход на определенные рынки, могут быть беспроигрышными шагами.Независимо от того, дают ли они себе имя или нет, большинство менеджеров интуитивно понимают, что беспроигрышные шаги являются важным элементом любой стратегии.

Выбор стратегической позиции и сопутствующего портфеля действий кажется очевидным. Но на практике эти решения сильно зависят от уровня неопределенности, с которой сталкивается данный бизнес. Таким образом, четырехуровневая структура может помочь прояснить практические последствия любого выбора стратегической позиции и действий. Последующее обсуждение продемонстрирует различные стратегические задачи, которые ставит каждый уровень неопределенности, и то, как можно применить портфель действий.

Что входит в портфель действий?

Стратегия в достаточно ясном будущем уровня 1.

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний используют адаптеры. Анализ предназначен для прогнозирования будущего ландшафта отрасли, а стратегия включает в себя выбор позиционирования в отношении того, где и как конкурировать. Когда лежащий в основе анализ обоснован, такие стратегии по определению состоят из серии беспроигрышных шагов.

Стратегии адаптера в ситуациях уровня 1 не обязательно являются дополнительными или утомительными.Например, простой двухточечный сервис компании Southwest Airlines представляет собой в высшей степени инновационную стратегию создания адаптеров, создающую ценность, как и стратегия недорогой сборки и прямой рассылки Gateway 2000, когда она вышла на рынок персональных компьютеров в конец 1980-х. В обоих случаях менеджеры смогли выявить неиспользованные возможности в условиях относительно низкой неопределенности в рамках существующей рыночной структуры. Лучшие адаптеры уровня 1 создают ценность за счет инноваций в своих продуктах или услугах или за счет улучшений в своих бизнес-системах, без каких-либо иных фундаментальных изменений в отрасли.

Также возможно быть формирователем в ситуациях уровня 1, но это рискованно и редко, поскольку формирователи уровня 1 увеличивают величину остаточной неопределенности на предсказуемом в остальном рынке — для себя и своих конкурентов — в попытке фундаментально изменить долгое время. -выдающиеся отраслевые структуры и поведение. Рассмотрим стратегию быстрой доставки Federal Express Corporation. Когда компания FedEx вошла в отрасль доставки почты и посылок, в стабильной ситуации первого уровня, стратегия FedEx фактически создала для себя неопределенность третьего уровня.То есть, даже несмотря на то, что генеральный директор Фредерик В. Смит заказал подробные консалтинговые отчеты, подтверждающие осуществимость его бизнес-концепции, на тот момент можно было выявить только широкий диапазон потенциального спроса на ночные услуги. Для таких традиционных операторов отрасли, как United Parcel Service, FedEx создала неопределенность второго уровня. Этот шаг FedEx вызвал у UPS два вопроса: будет ли успешной стратегия доставки за ночь? и Будет ли UPS предлагать аналогичные услуги, чтобы оставаться жизнеспособным конкурентом на рынке?

Со временем отрасль вернулась к уровню стабильности 1, но с принципиально новой структурой.Ставка FedEx окупилась, заставив остальную отрасль адаптироваться к новому спросу на ночные услуги.

Какой пакет действий потребовался для реализации этой стратегии? Как и большинство стратегий формирователя, даже в ситуациях уровня 1 эта требовала больших ставок. Тем не менее, часто имеет смысл встроить опционы в стратегию формирователя, чтобы застраховаться от плохих ставок. Смит мог бы подстраховаться, взяв в аренду существующие грузовые самолеты вместо покупки и переоборудования своего первоначального парка «минипогрузчиков» Falcon, или он мог бы нанять на аутсорсинг наземные услуги по вывозу и доставке.Такие шаги ограничили бы объем капитала, который ему потребовался бы для реализации своей новой стратегии, и облегчили бы изящный выход, если бы его концепция провалилась. Однако не всегда такая страховка обходится дешево. В случае FedEx, если бы Смит арендовал грузовые самолеты стандартных размеров, он попал бы под действие ограничительных правил Совета по гражданской авиации. А аутсорсинг местного самовывоза и доставки снизил бы уникальную ценность FedEx для клиентов «от двери до двери». Таким образом, Смит в основном делал большие ставки при реализации своей стратегии, которая в первые два года работы поставила его на грань банкротства, но в конечном итоге изменила целую отрасль.

Стратегия альтернативного будущего уровня 2.

Если формирователи на уровне 1 пытаются повысить неопределенность, то на уровнях со 2 по 4 они пытаются снизить неопределенность и создать порядок из хаоса. На уровне 2 стратегия формирования предназначена для увеличения вероятности реализации благоприятного отраслевого сценария. Создатель такой капиталоемкой отрасли, как целлюлозно-бумажная промышленность, например, хочет помешать конкурентам создавать избыточные мощности, которые разрушили бы прибыльность отрасли.Следовательно, производители в таких случаях могут обязать свои компании создавать новые мощности задолго до роста спроса, чтобы опередить конкуренцию, или они могут консолидировать отрасль посредством слияний и поглощений.

Рассмотрим сеть Microsoft (MSN). Несколько лет назад можно было определить дискретный набор возможных способов проведения транзакций между компьютерами в сети. Либо частные сети, такие как MSN, станут стандартом, либо преобладают открытые сети, такие как Интернет.Таким образом, неопределенность в этой ситуации была на уровне 2, хотя другие связанные стратегические вопросы, такие как определение уровня потребительского спроса на сетевые приложения, были проблемами уровня 3.

Microsoft могла разумно ожидать, что она определит направление развития рынков электронной коммерции, если создаст собственную сеть MSN. По сути, это будет создание торгового центра, который будет связывать поставщиков и потребителей через шлюз MSN. Стратегия была большой: затраты на разработку были значительными и, что более важно, требовали чрезвычайно высокого уровня воздействия и внимания со стороны отрасли.По сути, для Microsoft это было большой ставкой на доверие. Деятельность Microsoft в других областях — например, включение доступа к MSN с помощью одной кнопки из Windows95 — была направлена ​​на повышение вероятности того, что эта ставка на формирование окупится.

Но даже лучшие шейперы должны быть готовы к адаптации. В битве между закрытыми и открытыми сетями определенные триггерные переменные — например, рост числа подписчиков Интернета и MSN или профили активности первых подписчиков MSN — могут дать ценную информацию о том, как развивается рынок.Когда стало ясно, что открытые сети будут преобладать, Microsoft переориентировала концепцию MSN на Интернет. Переход Microsoft показывает, что выбор стратегической позиции не высечен на камне, и подчеркивает важность сохранения стратегической гибкости в условиях неопределенности. Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование опциями, которые позволяют им при необходимости быстро изменить курс. Microsoft смогла это сделать, потому что оставалась гибкой, желая сократить свои потери, создавая штат инженеров, обладающих широким спектром навыков общего программирования и разработки продуктов, а также внимательно отслеживая ключевые триггерные переменные.В неопределенных условиях было бы ошибкой позволять стратегиям работать на автопилоте, оставляя контент для обновления только посредством стандартных обзоров стратегии на конец года.

Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование опциями, которые позволяют им быстро менять курс.

Поскольку триггерные переменные часто относительно просто контролировать на уровне 2, их можно легко адаптировать или оставить за собой право воспроизведения. Например, компании, производящие электроэнергию, и другие компании, бизнес которых зависит от энергоемких производственных процессов, часто сталкиваются с неопределенностью уровня 2 при определении относительной стоимости различных альтернативных видов топлива.Часто можно выделить отдельные сценарии — например, дешевым топливом будет природный газ или нефть. Поэтому многие компании выбирают стратегию адаптера при строительстве новых заводов: они выстраивают гибкие производственные процессы, позволяющие легко переключаться между разными видами топлива.

Химические компании часто оставляют за собой право играть, когда сталкиваются с неопределенностью 2-го уровня при прогнозировании эффективности новой технологии. Если технология работает хорошо, компаниям придется использовать ее, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.Но если он не выполнит свои обещания, традиционные операторы смогут эффективно конкурировать с существующими технологиями. Большинство компаний не хотят делать ставки в несколько сотен миллионов долларов на строительство новых мощностей и модернизацию старых заводов с использованием новой технологии, пока это не будет доказано. Но если они не сделают хотя бы дополнительных инвестиций в краткосрочной перспективе, они рискуют слишком сильно отстать от конкурентов в случае успеха технологии. Таким образом, многие купят опционы на лицензирование новой технологии в течение определенного периода времени или начнут модернизацию части существующих мощностей вокруг новой технологии.В любом случае небольшие предварительные обязательства дают компаниям привилегированное положение, но не обязательства, наращивать или прекращать разработку новой технологии, поскольку ее характеристики эффективности со временем становятся более ясными.

Стратегия в диапазоне фьючерсов уровня 3.

Формирование принимает другую форму на уровне 3. Если на уровне 2 формирователи пытаются добиться дискретного результата, на уровне 3 они пытаются двигать рынок в общем направлении, потому что они могут идентифицировать только диапазон возможные исходы.Рассмотрим битву за стандарты для транзакций с электронными деньгами, которая в настоящее время является проблемой 3-го уровня, поскольку можно определить диапазон потенциальных продуктов и услуг, которые попадают между чисто бумажными и чисто электронными транзакциями наличных денег, но сегодня неясно, существуют ли какие-либо естественные дискретные транзакции. сценарии в этом диапазоне. Mondex International, консорциум поставщиков финансовых услуг и технологических компаний, пытается сформировать будущее, устанавливая то, что, как он надеется, станет универсальными стандартами электронных денег.Его формирующая позиция подкреплена крупными инвестициями в разработку продукта, инфраструктуру и пилотные эксперименты, призванные ускорить принятие клиентов.

Напротив, региональные банки в основном выбирают стратегии адаптера. Положение адаптера на уровнях неопределенности 3 или 4 часто достигается в первую очередь за счет инвестиций в организационные возможности, предназначенные для сохранения возможностей выбора. Поскольку они должны принимать и реализовывать выбор стратегии в режиме реального времени, адаптеры нуждаются в быстром доступе к лучшей рыночной информации и наиболее гибких организационных структурах.Например, многие региональные банки создали руководящие комитеты, занимающиеся электронными платежами, проектами НИОКР и системами конкурентной разведки, чтобы они могли постоянно отслеживать изменения в технологиях и рынках электронных платежей. Кроме того, многие региональные банки вкладывают небольшие средства в отраслевые консорциумы как еще один способ отслеживания событий. Такой переходный подход имеет смысл для большинства региональных банков — у них нет глубоких карманов и навыков, необходимых для установления стандартов для рынка электронных платежей, но очень важно, чтобы они могли предлагать своим клиентам новейшие электронные услуги в качестве таких услуг. становятся доступными.

Сохранение права на игру — обычное дело на уровне 3. Рассмотрим телекоммуникационную компанию, пытающуюся решить, инвестировать ли 1 миллиард долларов в широкополосные кабельные сети в начале 1990-х годов. Решение зависело от факторов неопределенности третьего уровня, таких как спрос на услуги интерактивного телевидения. Никакое серьезное исследование рынка не может точно предсказать потребительский спрос на услуги, которых еще не было. Однако дополнительные инвестиции в испытания широкополосных сетей могут предоставить полезную информацию и поставят компанию в привилегированное положение для расширения бизнеса в будущем, если это окажется привлекательным.Изменив решение об инвестициях в широкополосную связь с большой ставки на серию опционов, компания оставила за собой право играть на потенциально прибыльном рынке, не делая ставки на ферму или рискуя быть упущенной конкурентом.

Как региональный банк борется с неопределенностью в электронной торговле

Стратегия в истинной неоднозначности 4-го уровня.

Как это ни парадоксально, даже если ситуации уровня 4 содержат наибольшую неопределенность, они могут предложить более высокую доходность и сопряжены с меньшими рисками для компаний, стремящихся сформировать рынок, чем ситуации на уровне 2 или 3.Напомним, что ситуации уровня 4 носят переходный характер и часто возникают после серьезного технологического, макроэкономического или законодательного шока. Поскольку ни один игрок не обязательно знает лучшую стратегию в этих условиях, роль формирователя состоит в том, чтобы обеспечить видение структуры и стандартов отрасли, которые будут координировать стратегии других игроков и вести рынок к более стабильному и благоприятному исходу.

Махатхир бин Мохамад, премьер-министр Малайзии, пытается определить будущее индустрии мультимедиа в Азиатско-Тихоокеанском регионе.На данный момент это действительно проблема стратегии четвертого уровня. Не определены потенциальные продукты, а также игроки, уровень потребительского спроса и технологические стандарты, а также другие факторы. Правительство пытается навести порядок в этом хаосе, инвестируя не менее 15 миллиардов долларов в создание так называемого мультимедийного суперкоридора (MSC) в Малайзии. MSC — это зона площадью 750 квадратных километров к югу от Куала-Лумпура, которая будет включать современные «умные» здания для компаний-разработчиков программного обеспечения, региональные штаб-квартиры транснациональных корпораций, «Мультимедийный университет» и безбумажный правительственный центр под названием Путраджайя. , и новый город под названием Cyberjaya.Используя такие стимулы, как десятилетнее освобождение от налога на прибыль, MSC на данный момент получил обязательства от более чем 40 малазийских и иностранных компаний, включая такие гиганты, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle и Sun Microsystems. Стратегия формирования Махатхира основана на представлении о том, что MSC создаст сеть взаимоотношений между поставщиками контента и оборудования, что приведет к четким отраслевым стандартам и набору дополнительных мультимедийных продуктов и услуг.Управляющий директор Intel в Малайзии Дэвид Б. Марсинг признал формирующиеся устремления Махатхира, когда заметил: «Если вы эволюционист, это странно. Они [правительство Малайзии] пытаются вмешаться, вместо того, чтобы позволить этому развиваться ».

Однако шейперам

не нужно делать огромные ставки, как правительство Малайзии, чтобы добиться успеха в ситуациях 3 или 4 уровня. Все, что требуется, — это доверие, чтобы координировать стратегии разных игроков вокруг желаемого результата.Netscape Communications Corporation, например, не полагалась на большие карманы при формировании стандартов интернет-браузеров. Вместо этого он использовал авторитет своей руководящей команды в отрасли, чтобы другие игроки отрасли подумали: «Если эти ребята думают, что это правильный путь, они должны быть правы».

Netscape полагалась на свой авторитет, а не на большие деньги, чтобы сформировать стандарты интернет-браузеров.

Сохранение права на игру — обычное дело, но потенциально опасное в ситуациях четвертого уровня.Нефтяные компании полагали, что они оставляют за собой право конкурировать в Китае, покупая варианты для создания там различных плацдармов около 20 лет назад. Однако в таких ситуациях уровня 4 чрезвычайно сложно определить, действительно ли дополнительные инвестиции оставляют за собой право играть или просто право проиграть. Применяются несколько общих правил. Во-первых, обратите внимание на высокий уровень кредитного плеча. Если выбор плацдарма в Китае сводится к поддержанию небольшого, но дорогостоящего местного предприятия или созданию ограниченного совместного предприятия с местным дистрибьютором, при прочих равных, выбирайте дешевый вариант.Варианты с более высокими затратами должны быть обоснованы явными аргументами в пользу того, почему они могут дать компании лучшие возможности для роста с течением времени. Во-вторых, не зацикливайтесь на одном положении из-за пренебрежения. При прояснении важных неопределенностей варианты следует тщательно переоценивать, по крайней мере, каждые шесть месяцев. Помните, что ситуации уровня 4 являются переходными, и большинство из них быстро перейдет к уровням 3 и 2.

Сложность управления опциями в ситуациях уровня 4 часто подталкивает игроков к позициям адаптера.Как и на уровне 3, позиция адаптера на уровне 4 часто реализуется путем инвестиций в организационные возможности. Большинство потенциальных игроков в индустрии мультимедиа принимают эту позицию сегодня, но вскоре будут делать более крупные ставки, поскольку индустрия со временем переходит в уровень неопределенности 3 и 2.

Новый подход к неопределенности

В основе традиционного подхода к стратегии лежит предположение, что, применяя набор мощных аналитических инструментов, руководители могут предсказывать будущее любого бизнеса с достаточной точностью, чтобы позволить им выбрать четкое стратегическое направление.В относительно стабильных компаниях этот подход продолжает хорошо работать. Но он имеет тенденцию ломаться, когда окружающая среда настолько неопределенна, что никакой хороший анализ не позволит им предсказать будущее.

Уровни неопределенности, с которыми сегодня регулярно сталкиваются менеджеры, настолько высоки, что им нужен новый способ мышления о стратегии. Обрисованный нами подход поможет руководителям избегать опасного бинарного взгляда на неопределенность. Он предлагает дисциплину для строгого и систематического размышления о неопределенности.С одной стороны, это руководство по оценке того, какие аналитические инструменты могут помочь в принятии решений на различных уровнях неопределенности, а какие нет. В более широком плане наша структура — это способ принимать самые сложные решения, которые должны принимать руководители, предлагая более полное и детальное понимание неопределенности, с которой они сталкиваются, и ее последствий для стратегии.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1997 г.

примеров стратегий и тактик | Новые тактики в области прав человека

Примеры могут быть полезны для понимания взаимосвязи стратегии и тактики.

Пример 1: Планирование поездки

Мы используем стратегию и тактику очень просто каждый день, даже не осознавая этого. Например, если вы планируете поездку из Бейрута (Ливан) в Тунис (Тунис), вам нужна стратегия, чтобы туда добраться.

Стратегия предполагает ответы на многие вопросы, например: Как вы планируете путешествовать (самолет, лодка и т. Д.)? Какие ресурсы у вас есть? Когда вам нужно туда попасть?

Если вы решите путешествовать самолетом, тактика покупки билета на самолет может быть следующей:

• Позвоните в турагентство
• Используйте сайт конкретной авиакомпании
• Воспользуйтесь веб-сайтом, на котором сравниваются тарифы разных авиакомпаний.

Пример 2: Поиск работы

Возможно, ваша цель — найти новую работу в рамках долгосрочного плана финансовой стабильности. Есть несколько различных стратегий, которые вы можете использовать для поиска работы, в том числе:

• Используем свои навыки для поиска новой работы
• Стать учеником ремесла
• Собираюсь в колледж, чтобы сделать новую карьеру.

Если вы выберете стратегию использования ваших текущих навыков в другой работе, то ваша тактика может включать:

• Обновление резюме
• Говорить друзьям, что вы хотите новую работу, чтобы они могли вам помочь
• Просмотр объявлений о вакансиях в газетах или в Интернете.

В этой ситуации, как и в большинстве случаев, вы, вероятно, будете использовать несколько различных тактик как часть своей стратегии поиска работы. В процессе вы можете решить, что некоторые тактики не работают, поэтому откажетесь от них и попробуете новую.

Пример 3: Борьба с коррупцией в правительстве

Допустим, ваша общая цель — снизить уровень коррупции в правительстве вашей страны. Одна из стратегий может заключаться в том, чтобы принять закон, по которому лица, уличенные в коррупции, столкнутся с серьезными последствиями.Эта стратегия требует, чтобы вы обдумали, как убедить законодателей проголосовать за закон. В тактике будут конкретные действия, такие как:

• Составление образца закона для представления законодателям
• Организация телефонных звонков законодателям
• Планирование демонстраций вокруг чиновников, которые, по слухам, коррумпированы
• Выявление государственных чиновников, которые, кажется, заинтересованы в более демократическом правительстве, и индивидуальный подход к каждому человеку.

Узнайте больше о том, как выбрать и применить правильную тактику для своей стратегии.

примеров бизнес-стратегий: четыре стратегии, которые компании используют для зарабатывания денег

Бизнес-стратегия определяет подход, тактику и стратегический план, применяемый бизнесом для привлечения клиентов и достижения своих бизнес-целей. Это очень широкий термин, который включает в себя все, что делает бизнес для зарабатывания денег. От партнерства с другими фирмами и привлечения лучших специалистов до приобретения новых технологий — все это входит в спектр бизнес-стратегии.

В этой статье мы рассмотрим несколько распространенных бизнес-стратегий и увидим несколько реальных примеров того же из делового мира. Вы можете узнать больше о различных бизнес-концепциях с помощью этой простой интеллектуальной бизнес-системы.

1. Завоевание молодого рынка

Одна из наиболее распространенных бизнес-стратегий заключается в том, что более крупные фирмы стремятся закрепиться на растущем рынке за счет агрессивных слияний и поглощений. Подумайте о фирме из списка Fortune 500, которая покупает конкурента, или о том, как более крупная фирма сливается с конкурентом, чтобы захватить молодой рынок.

Пример: Приобретение Instagram Facebook

В апреле 2012 года Facebook в одночасье изменил сцену мобильных стартапов, купив стартап по обмену фотографиями Instagram за беспрецедентную сумму в 1 миллиард долларов. Имейте в виду, что до этого у Instagram было * всего * 30 млн пользователей, и у него не было постоянного присутствия в ОС Android. Для большинства сторонних наблюдателей и экспертов это выглядело довольно опрометчивым решением Facebook перед IPO.

Перенесемся в 2014 год, и пользовательская база Instagram превысила 150 миллионов.Это доминирующее приложение для обмена фотографиями на всех мобильных платформах. Что еще более важно, он привлекает подростков и подростков, массово покидающих Facebook.

Стратегия

Стратегия Facebook по приобретению Instagram заключалась в том, чтобы а) загнать в угол зарождающийся рынок обмена мобильными изображениями и б) сделать ставку на будущий рост. Ценник в 1 миллиард долларов, возможно, казался непомерным в 2012 году, но сегодня выглядит почти дешевым. Instagram позволяет Facebook конкурировать на рынке, где у него не очень сильное присутствие, и помогает удерживать молодых пользователей.Кроме того, покупая Instagram, Facebook обеспечил себе конкурентное преимущество перед Google, Microsoft и другими конкурентами.

Начиная бизнес? Этот курс познакомит вас с ключевыми бизнес-концепциями!

2. Различия в продуктах

Отличие от конкурентов — ключевое условие успеха в бизнесе. Если потребители не смогут отличить ваш продукт от моих конкурентов, вам будет трудно продавать. Компании могут сделать это, подчеркнув передовые технологии, характеристики, стиль, наследие, происхождение или цену своего продукта.Вы можете увидеть эту стратегию практически в каждом бизнесе, особенно в сфере B2C.

Прекрасный пример этого можно увидеть в подходе Apple к продуктам.

Пример: Apple iPad Air и конкуренты

Производство нового Apple iPad Air стоит 274 доллара, а розничная цена — 499 долларов — маржа 45%. Таблетки-конкуренты часто стоят почти на 200 долларов меньше. Apple может получить такие премии, потому что она успешно дифференцирует свой продукт от конкурентов. Например, маркетинг Apple iPad выделяет следующие особенности:

• Легкость: iPad Air легче, тоньше, чем у конкурентов.

• Display Qualit y: Дисплей Retina визуально превосходит планшеты конкурентов.

• Программное обеспечение: Apple выделяет как базовое программное обеспечение iOS, так и прилагаемое программное обеспечение Apple как лучшее, чем то, что предлагают конкуренты.

• Конструкция: Apple редко упускает из виду свои превосходные технические характеристики и качество материалов, чем ее конкуренты.

• Простота использования : Поскольку Apple производит как оборудование, так и программное обеспечение, она часто подчеркивает простоту использования своих продуктов.

Обратите внимание, что Apple почти никогда не завышает цены на свою продукцию. То же самое и с iPad Air, цена которого рассчитана не на массовые продажи, а на то, чтобы стать перспективным продуктом. Это сохраняет репутацию Apple как превосходного и перспективного бренда.

Не можете понять, как составлять бизнес-бюджет? Этот курс по бизнес-бюджетам и прогнозам поможет!

3. Получение технологического преимущества

В нашем мире, ориентированном на технологии, технологическое преимущество часто может выражаться в повышении производительности, улучшении продаж или даже в господстве на рынке.Почти каждая крупная фирма тратит миллионы долларов на НИОКР, чтобы разработать еще более совершенные технологии. Организации нередко покупают даже более мелкие фирмы только для того, чтобы получить доступ к их технологиям (как показано в приведенном выше примере Facebook-Instagram).

Технологическое преимущество не всегда должно выражаться в реальных технологиях. Это также может означать привлечение и удержание ключевых сотрудников, которые могут помочь бизнесу получить технологическое преимущество. Недавняя тенденция к привлечению новых сотрудников среди стартапов — хороший пример такого подхода.

Давайте посмотрим на пару примеров этой бизнес-стратегии.

Пример: Apple-Google-Microsoft-Samsung патентная война

Некоторые из крупнейших технологических компаний в мире, включая Apple, Google, Microsoft, Samsung и RIM, вовлечены в долгую и непрекращающуюся войну за приобретение и накопление патентов. В 2011 году, например, консорциум компаний во главе с Apple и Microsoft предложил почти 4,5 миллиарда долларов за тысячи патентов, принадлежащих Nortel. Бизнес-стратегия этого шага заключалась в следующем:

Это всего лишь один пример; компании часто вступают в длительные судебные тяжбы, чтобы получить технологическое преимущество за счет патентов (пример: текущие патентные иски Apple и Samsung).Идея совершенно ясна: передовые технологии могут принести бизнесу ощутимые реальные выгоды.

Пример: Amazon инвестирует в дроны доставки

Пару месяцев назад Amazon всколыхнула воображение футуристов и фанатов научной фантастики, объявив о разработке дронов для доставки небольших грузов. Хотя дроны существуют уже некоторое время, большинство из них использовалось в военных целях. Использование дронов — разумная бизнес-стратегия Amazon по четырем причинам:

• Используя дроны, Amazon получит реальное технологическое преимущество перед конкурентами, которым приходится полагаться на менее эффективный наземный транспорт

• Почти 86% посылок Amazon имеют вес менее 5 фунтов, что делает дроны идеальным средством доставки.

• Дроны позволят Amazon добраться до сельских районов, где сети доставки не так эффективны.

• Дроны могут значительно сократить время доставки в густонаселенные городские районы.

Это один из примеров того, как почти футуристическая технология предлагает бизнесу реальные преимущества.

4. Ценовые стратегии

У предприятий, по сути, есть два варианта ценообразования на свою продукцию:

1. Сохранение низких цен для привлечения большего числа клиентов.Поскольку размер прибыли очень низок, бизнес должен продавать много товаров, чтобы зарабатывать деньги.

2. Установление цены на продукт вне досягаемости обычных потребителей и, следовательно, придание ему желаемой ценности.

Давайте посмотрим на несколько примеров этих двух подходов:

Пример: Walmart, низкие цены Ikea

Walmart использует свое положение крупнейшего розничного продавца в мире, чтобы торговаться по низким ценам с поставщиками и производителями.В то же время Walmart сохраняет очень низкую рентабельность, продавая вместо этого большие объемы. Это позволяет компании устанавливать цены на свою продукцию намного ниже, чем у конкурентов, что в конечном итоге помогает ей продавать больше.

Шведский мебельный бренд Ikea следует тому же подходу. Продавая самостоятельно собранную мебель в больших объемах (у розничной сети 338 магазинов в 40 странах), Ikea может очень агрессивно оценивать свою продукцию.

Пример: Ferarri назначает эксклюзивные цены на свои автомобили

Итальянский автопроизводитель Ferrari получил выручку в 3 доллара.3B в 2012 году с чистой прибылью 334 миллиона долларов. Всего за год было продано 7 318 автомобилей, что дает прибыль в размере 45 640 долларов США с каждой машины.

Для сравнения, Hyundai Motor Corporation в 2011 году продала 2,94 миллиона автомобилей и получила прибыль в размере 9 миллиардов долларов. Это дает прибыль ~ 3058 долларов за машину.

Это иллюстрирует ценовую стратегию Ferrari. Установив цены на свою продукцию, недоступные для обычных потребителей, Ferrari сохраняет атмосферу эксклюзивности. Это (и, конечно же, исключительное качество автомобилей) позволяет компании сохранять такую ​​огромную прибыль с каждого автомобиля.

Это лишь некоторые примеры стратегий, используемых разными предприятиями. Каждый бизнес будет отличаться от других, и для достижения успеха придется применять разные стратегии.

Если вы начинаете новый бизнес, вам необходимо составить бизнес-план. Этот курс по созданию бизнес-планов укажет вам правильное направление.

Последнее обновление страницы: Февраль 2020

Стратегический анализ — Обзор, примеры, уровни стратегии

Что такое стратегический анализ?

Стратегический анализ относится к процессу проведения исследования компании и ее операционной среды для разработки стратегии.Определение стратегического анализа может отличаться с академической или деловой точки зрения, но процесс включает несколько общих факторов:

1. Определение и оценка данных, относящихся к стратегии компании Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, в отличие от анализа конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии
2. Определение внутренней и внешней среды для анализа
3. Использование нескольких аналитических методов, таких как анализ пяти сил Портера, SWOT-анализ SWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды предприятия. компании и является частью процесса стратегического планирования компании.Кроме того, анализ цепочки создания стоимости

Что такое стратегия?

Стратегия — это план действий, предпринимаемых менеджерами для достижения общей цели компании и других вспомогательных целей. Это часто определяет успех компании. В стратегии компания, по сути, задает себе вопрос: «Где вы хотите играть и как вы собираетесь выиграть?» Следующее руководство дает общий обзор бизнес-стратегии, ее реализации и процессов, ведущих к успеху в бизнесе.

Видение, миссия и ценности

Для разработки бизнес-стратегии компании необходимо четко понимать, что это такое и что представляет. Стратегам необходимо обратить внимание на следующее:

• Видение — Чего компания хочет достичь в будущем (5-10 лет)
• Заявление о миссии — В каком бизнесе работает компания и как она сплачивает людей
• Ценности — Фундаментальные убеждения организации, отражающей ее обязательства и этику

После глубокого понимания видения, миссии и ценностей компании стратеги могут помочь бизнесу пройти стратегический анализ.Целью стратегического анализа является анализ внешней и внутренней среды организации, оценка текущих стратегий, а также создание и оценка наиболее успешных стратегических альтернатив.

Процесс стратегического анализа

Следующая инфографика демонстрирует процесс стратегического анализа:

1. Выполнение экологического анализа текущих стратегий

С самого начала компании необходимо провести экологический анализ своих текущих стратегий.Соображения внутренней среды включают такие вопросы, как операционная неэффективность, моральный дух сотрудников и ограничения, связанные с финансовыми проблемами. Соображения внешней среды включают политические тенденции, экономические сдвиги и изменения вкусов потребителей.

2. Определение эффективности существующих стратегий

Ключевой целью стратегического анализа является определение эффективности текущей стратегии в преобладающей деловой среде. Стратеги должны задавать себе такие вопросы, как: наша стратегия неудачна или успешна? Достигнем ли мы поставленных целей? Соответствует ли наша стратегия нашему видению, миссии и ценностям?

3.Сформулируйте планы

Если ответ на вопросы, поставленные на этапе оценки, «Нет» или «Не уверен», мы проходим этап планирования, на котором компания предлагает стратегические альтернативы. Стратеги могут предложить способы снижения затрат и оптимизации операций. Потенциальные стратегические альтернативы включают изменения в структуре капитала, изменения в управлении цепочкой поставок или любую другую альтернативу бизнес-процессу.

4. Рекомендовать и внедрять наиболее жизнеспособную стратегию

Наконец, после оценки стратегий и предложения альтернатив, мы даем рекомендацию.Оценив все возможные стратегические альтернативы, мы выбираем наиболее жизнеспособную и количественно прибыльную стратегию. После выработки рекомендации мы многократно повторяем весь процесс. Стратегии должны быть реализованы, оценены и переоценены. Они должны измениться, потому что бизнес-среда не статична.

Уровни стратегии

Стратегические планы включают три уровня с точки зрения объема:

1. Корпоративный уровень (портфель)

На самом высоком уровне корпоративная стратегия Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами и рисками. и доходность по всей фирме, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии, предполагает принятие стратегических решений на высоком уровне, которые помогут компании сохранить конкурентное преимущество и оставаться прибыльной в обозримом будущем.Решения корпоративного уровня охватывают всю компанию.

2. Бизнес-уровень

На среднем уровне стратегии — решения бизнес-уровня. Стратегия бизнес-уровня фокусируется на позиции на рынке, чтобы помочь компании получить конкурентное преимущество в своей отрасли или других отраслях.

3. Функциональный уровень

На самом низком уровне находятся решения на функциональном уровне. Они сосредоточены на деятельности внутри и между различными функциями, направленной на повышение эффективности бизнеса в целом.Эти стратегии ориентированы на определенные функции и группы.

Ссылки по теме

CFI предлагает аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Жизненный цикл деловой активности Деловой цикл Деловой цикл — это цикл колебаний валового внутреннего продукта (ВВП) вокруг его долгосрочных темпов естественного роста.Он объясняет конкурентное преимущество
• Конкурентное преимущество Конкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превосходить своих конкурентов. Это позволяет компании добиваться превосходной рентабельности.
• Отраслевой анализПромышленный анализПромышленный анализ — это инструмент оценки рынка, используемый предприятиями и аналитиками для понимания сложности отрасли. Существует три наиболее часто используемых типа финансового анализа и
• типов финансового анализа. Финансовый анализ предполагает использование финансовых данных для оценки результатов деятельности компании и выработки рекомендаций о том, как ее можно улучшить в будущем.Финансовые аналитики в основном выполняют свою работу в Excel, используя электронные таблицы для анализа исторических данных и составления прогнозов Типы финансового анализа

Полное руководство по продуктовой стратегии (с примерами)

Прорывные продукты, кажется, появляются из воздуха. Это новаторские или прорывные решения, которые в хорошем смысле удивляют людей. Но за каждым легким запуском стоит прочная стратегия, ориентированная на клиентов и рынок.

Что такое продуктовая стратегия?

Стратегия продукта определяет, чего вы хотите достичь, обеспечивает контекст вокруг рынка, на котором вы работаете, и направляет основные темы работы, которые помогут вам достичь ваших целей.Вы хотите выстроить организацию вокруг общего видения и сосредоточить всех на работе, которая имеет наибольшее значение.

Ориентация на цель — лучший путь менеджера по продукту к инновациям. Стратегическое планирование должно быть выполнено до того, как вы погрузитесь в детальную работу по построению дорожной карты и разработке новых функций. Если вы сделаете все правильно, вы сможете связать каждую функцию с более крупной целью, чтобы ваша работа приносила реальную пользу клиентам и бизнесу.

От получения общей картины до определения ключевых показателей эффективности для достижения успеха компоненты стратегии продукта включают:

Основа: что вы хотите достичь

Рынок: ваши клиенты и рыночный ландшафт

Императивы: работа, которую вы выполните

Foundation : Чего вы хотите достичь

Ваш стратегический фундамент лежит в основе всего, что вы делаете.Здесь вы визуализируете свое стратегическое направление и связываете его с бизнес-моделями и шаблонами позиционирования — все это укрепляет вашу дорожную карту продукта.

Vision

Видение продукта отражает суть вашего продукта и то, что делает его уникальным. Это должно быть то, что каждый в компании глубоко понимает — «почему» за продукт, за который вы все несете ответственность.

Кто именно ваши клиенты? Какие проблемы вы помогаете им решать? С какими возможностями и угрозами вы сталкиваетесь? Ответ на эти вопросы позволит вам понять истинную ценность вашего продукта и сформулировать заявление о видении, которое будет одновременно точным и вдохновляющим.

Бизнес-модели

Бизнес-модели можно использовать для более глубокого понимания проблем клиентов, которые вы решите, решений, которые вы создадите, и возможностей роста, существующих на вашем рынке. Модели полезны, когда вы запускаете новый продукт или хотите развивать свою стратегию по мере изменения рынка.

Существует множество типов бизнес-моделей, в том числе Lean Canvas, 5 сил Портера и маркетинговая матрица 10Ps. В приведенном ниже примере показана бизнес-модель, разработанная Aha! который фокусируется на том, почему ваш продукт стоит покупать.Модель включает в себя обмен ключевыми сообщениями о продукте, информацию о выходе на рынок и необходимые инвестиции.

Позиционирование

Позиционирование — это стратегическое упражнение, которое обычно выполняется перед запуском продукта. Это помогает определить место вашего продукта на рынке и те уникальные преимущества, которые вы предоставляете. Сильное позиционирование поддерживает вашу маркетинговую стратегию, рассказывание историй о бренде и весь контент, разработанный для клиентов.

Используйте шаблон позиционирования продукта, чтобы зафиксировать вашу миссию, слоган, клиента, рынок и многое другое — все детали, необходимые для успешного позиционирования вашего продукта.

Рынок: ваши клиенты и рыночный ландшафт

Вам необходимо глубоко понимать своих клиентов и то, что им нужно, чтобы создать продукт, который им понравится. Разработка персонажей и изучение конкурентов — одни из лучших способов изучить рыночный ландшафт.

Персонажи

Персонажи — это вымышленные персонажи, которые оживляют ваших клиентов. Создание пользовательских образов — это один из способов развить сочувствие к своим клиентам: вы документируете их симпатии и антипатии, профессиональные устремления, проблемы и многое другое.Все эти сведения помогут вам создать функции, которые решат их проблемы.

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ включает сбор информации, относящейся к альтернативным решениям. Вы можете быстро увидеть, в чем эти предложения превосходят и не оправдывают ожиданий. Проведение этого типа исследования дает представление о том, где вы подходите на более широком рынке и какие возможности существуют.

Конкурентные исследования должны быть постоянным процессом — не отставая от конкурентной среды, вы можете обнаруживать новые проблемы, для решения которых ваш продукт имеет уникальные возможности.Хранение этой информации в общем месте позволяет команде оставаться в курсе того, как складывается ваш продукт.

Императивы: работа, которую вы должны выполнить

Основываясь на фундаментальной работе, которую вы проделали до сих пор, вы теперь можете заняться тем, что многие считают самым сложным и наиболее полезным элементом стратегии. Пришло время изложить цели и ключевые инициативы, которые помогут вам реализовать ваше видение.

Цели

Цели — это измеримые, привязанные ко времени цели, с четко определенными показателями успеха, связанными с ними.Это ориентиры, которых вы хотите достичь в следующем квартале, году или 18 месяцев.

Например, если вы стремитесь увеличить доход и выйти на новые территории, выберите четкие показатели успеха и временные рамки для завершения. Одна из целей может заключаться в «увеличении выручки на 30 процентов в третьем квартале». Вторым может быть «расширение в пять новых стран в первой половине года».

Полезным упражнением является нанесение целей на диаграмму в зависимости от глубины инвестиций (для вашей команды) и воздействия (для ваших клиентов).Как вы можете видеть на скриншоте ниже, это дает вам целостную картину того, как ваши цели совпадают друг с другом.

Инициативы

Инициативы — это усилия высокого уровня или большие темы работы, которые необходимо реализовать для достижения ваших целей. Эти стратегические инвестиции связывают ваши цели со всем, что запланировано в дорожной карте вашего продукта.

В таблице ниже показан пример цели с примерами инициатив и функций, связанных с этой целью.

907 907 907 907 907 907 903 Увеличение выручки на квартал

Цель	Инициативы	Характеристики

Инициативы, как правило, предполагают межфункциональную работу. Это может быть мощным инструментом для визуализации сроков и прогресса инициатив, как показано в примере дорожной карты стратегии, созданной в Aha! ниже.

Видение, бизнес-модели, позиционирование, персонажи, конкуренты, цели и инициативы — все эти элементы служат основой для вашей стратегии продукта. Отсюда вы можете создавать ключевые требования к продукту, такие как выпуски, функции, пользовательский поток и дизайн, а также технические спецификации.

Использование специального программного обеспечения для управления продуктами, такого как Aha! позволяет связывать выпуски и функции с инициативами и целями, чтобы вы могли воплотить свои планы в жизнь. Связывая свою стратегию с работой, ценность для бизнеса, которую приносит каждое усилие, становится понятной для всей команды.Попробуйте бесплатную 30-дневную пробную версию Aha! чтобы убедиться в этом.

5 примеров стратегии бренда, которые вас вдохновят

Из блога

В деловой индустрии брендинг — это все. Вы не можете думать о McDonalds, Coca-Cola и даже Starbucks и точно знать, каков имидж их бренда. Это связано с тем, что эти компании сделали свой имидж актуальным для своих клиентов и их эмоциональных и физических потребностей.

Бренды — это то, что продает товары и услуги.К сожалению, предприниматели склонны объединять бренд и логотип в последнюю минуту. Когда у вас есть много других обязанностей, о которых нужно подумать, начиная свой бизнес, легко забыть о том, что некоторые могут посчитать «пустяком».

Это ошибка!

Чтобы убедиться, что ваш бренд посылает клиентам правильное сообщение, важно заранее определить, кто вы, и разработать свою большую идею в тандеме с вашим брендом.

3 ВОПРОСА О ВАШЕМ БРЕНДЕ

Обдумывая, к какому типу бренда относится ваша компания, попробуйте задать себе эти 3 вопроса:

Хотите верьте, хотите нет, но бренды — это отражение людей внутри них, поэтому они обладают человеческими характеристиками.«Очеловечивание» вашего бренда позволит вам установить более глубокую и значимую связь со своей аудиторией.

Не знаете, как «очеловечить» свой бренд? Не волнуйтесь, это проблема, с которой сталкиваются многие организации и фирмы! Один из простых способов справиться с этим гигантом — подумать об архетипах.

Что такое архетипы?

Архетип построен на самых фундаментальных человеческих желаниях, ценностях и психологических силах. Они олицетворяют ценности, инстинкты, эмоции и дают жизнь вашему бренду в целом.

Мы редко чувствуем привязанность или лояльность к продуктам, которые мы покупаем, и услугам, которые мы потребляем. Но когда нам удается создать эту эмоциональную связь с брендом, это происходит потому, что он, скорее всего, тесно связан с одним из двенадцати архетипов бренда.

Посмотрите на этих 5 гигантов, которые использовали свои архетипы для создания убийственной стратегии бренда.

# 1 Думай иначе

Apple, безусловно, одна из самых популярных и известных компаний, сумевших вывести имидж своего бренда на новый уровень.Им было бы легко подкрепить имидж своего бренда качеством своих услуг, вместо этого они решили внедрить инновации.

Apple можно считать частью архетипа Создателя. Подобно волшебнику, они воплощают мечты в реальность, но они используют инновации, чтобы воплотить их в жизнь. Создатели, как правило, задают тенденции и постоянно стремятся быть лучшими и делать все возможное.

Отличным примером их стратегии брендинга является кампания «Думай иначе».Они поняли, что их клиенты хотят быть выдающимися, новаторскими, меняющими правила игры и другими. Они знали, что их конкуренты сильны и могут поставлять продукцию хорошего качества, так как же им убедить своих клиентов выбрать именно их? Через послание об инновациях и творчестве, за которым последовали продукты, которые по-разному выглядят и работают по-другому.

Apple хочет вдохновлять, и они делают это с помощью креативных и инновационных продуктов, которые помогают мечтам их клиентов сбываться. Они хотят показать вам, что не только «думают иначе», но и хотят, чтобы их клиенты «думали иначе».

Кампания Apple «Думай иначе» — отличный пример компании, развивающей имидж своего бренда изнутри. Тем самым они гарантировали лояльность клиентов и узнаваемость бренда, чего не многие достигли.

# 2 Найдите свое величие

Nike — еще один бренд, известный своим умопомрачением. Nike — отличный пример архетипа Героя. Их главная мотивация — сделать мир лучше, будучи лучшей версией самих себя. Они хотят показать развитие, рост, мастерство и т. Д.

В 2012 году Nike запустила свою кампанию «Найди свое величие», которая была принята невероятно хорошо и идеально соответствовала их архетипу. Они показали своей аудитории, что их продукция предназначена для обычных спортсменов.

Получение спортивного удовольствия может быть пугающей задачей. Nike позаботилась о том, чтобы напомнить своим клиентам, что каждый может стать спортсменом по-своему. Любой может столкнуться с трудностями, которые испытывают профессиональные спортсмены, поэтому их продукты созданы для того, чтобы каждый чувствовал себя успешным и сильным.

Спортсмену на каждый день нужна подходящая одежда для тренировок. Nike предлагает каждому подходящую продукцию для удовлетворения его спортивных потребностей, чтобы помочь ему в достижении личных целей.

Они производят продукты, которые легко доступны каждому. С одеждой Nike разной цены, дизайна и назначения может работать любой человек, независимо от его возраста, веса или социального статуса.

Связанность и чувство принадлежности Nike создали великолепный имидж бренда для их продукции.Благодаря этой кампании они превзошли Олимпийскую кампанию Adidas. Все, что они сделали, это апеллировали к желаниям и потребностям своих клиентов, чтобы они были хорошими, и провели кампанию, которая продемонстрировала, как их продукты помогут им в достижении этой цели.

# 3 На вкус как дома

Вы можете подумать: «Отличные примеры, но все они — огромные корпорации с невероятными бюджетами. По правде говоря, неважно, насколько велик или мал ваш бизнес, вы все равно можете придумать убийственную стратегию брендинга.

Это случай AND Union, небольшой пивоваренной компании в Германии. Несмотря на небольшой выбор пива, им удалось сделать себе имя благодаря своему архетипу The Innocent.

Невинный хочет повеселиться, будучи оптимистичным и очаровательным. Они достигают этого благодаря ностальгии и чистому юмору. Они не хотят никого беспокоить и считают, что каждый достоин быть счастливым.

AND Union хочет показать важность семейных ценностей и традиций в повседневной жизни.AND Union делится мудростью и методами, полученными от их предков, сохраняя при этом дыхание невинности и страсти. Они делают это, подчеркивая, что их продукты потребляют от баварских фермеров до лондонской элиты.

Они делают это с помощью собственного современного пива, которое выделяется среди других крафтовых сортов пива в отрасли. они дают вам возможность познакомиться с домами разных семей, сохраняя при этом современность и свежесть.

# 4 Будьте нестандартными

Еще один отличный пример малого бизнеса, создающего яркую стратегию брендинга, — это Notel.Этот бизнес, расположенный в Мельбурне, создает для своих клиентов идеальный туристический опыт благодаря хорошо продуманной стратегии бренда.

Их архетип очевиден, Исследователь. Они подпитываются приключениями и хотят вырваться из существующего положения вещей. Они стараются выйти за пределы своего комфорта и знают, что их клиенты хотят делать то же самое в повседневной жизни.

Основатель Notel хотел дать своим клиентам возможность вывести их из зоны комфорта и позволить им стать настоящими туристами.Забудьте о нормальных отелях и нормальности и ощутите город таким, каким он должен быть.

Он добился этого, создав нетрадиционную среду, полную людей, которые разделяют ту же страсть к изучению города за пределами своей зоны комфорта. Notel предоставляет такие гостиничные услуги, которых мы никогда раньше не видели. Они поддерживают тайну своих услуг и поощряют исследования.

Notel предоставляет инновационные услуги тем, кто увлекается нетрадиционным туризмом и исследованиями.Все это благодаря взглядам их владельцев и его собственным способам превратить их в новаторскую идею.

# 5 Простота и стойкость

В Deksia мы делаем все возможное, чтобы помочь нашим клиентам понять важность инновационной стратегии бренда для успешного ведения бизнеса. Благодаря совместной работе Deksia и наших клиентов мы смогли создать имидж бренда, который передает их ценности и идеалы.

Simfort — еще один хороший пример Героя (упомянутого ранее).Как Герой Симфорт хочет оставить свой след, сделав мир лучше. Simfort добивается этого, возвращая своим клиентам их уверенность и достоинство. Симфорт улучшает мир, улучшая то, как люди вписываются в него и как они подходят друг другу.

Это случай Simfort, компании по уходу за волосами, которая стремится оживить и стимулировать рост волос, одновременно повышая уверенность и чувство собственного достоинства своих клиентов. Выпадение и истончение волос — обычные зоны дискомфорта и уязвимости у мужчин.Основатели Симфорта считают, что каждый мужчина может обладать силой и твердостью тела и разума, а это желание есть у каждого мужчины.

Они предоставляют продукты, предназначенные для решения этой конкретной проблемы, с которой могут столкнуться мужчины. Надежда состоит в том, чтобы заставить мужчин чувствовать себя успешными, сильными и молодыми, независимо от их возраста. Таким образом, их продукты и услуги вызывают у своих клиентов хладнокровие и уверенность.

Simfort предоставляет раствор, шампунь и кондиционер, которые помогут при выпадении и истончении волос.Эти продукты не только решат эстетические проблемы, которые могут возникнуть у клиентов, но и обещают уверенность и общее состояние здоровья кожи головы.

Четкое видение важности силы и стойкости для мужчин привело Simfort к созданию целостного продукта. Они обеспечивают решение внешних проблем, в то же время способствуя здоровому восприятию себя.

Заключение

Стратегии брендов могут принести успех вашему бизнесу или сломать его. Хотя некоторые могут подумать, что имидж бренда — пустяк, на самом деле именно это видят ваши потенциальные клиенты.Ваш имидж бренда помогает установить взаимопонимание с вашими потенциальными новыми клиентами и, надеюсь, начать разговор о ваших услугах.

Успех всех громких имен в нашем обществе стал возможен благодаря успешной стратегии бренда, которая соответствует их архетипам. Этот процесс позволяет им общаться со своими клиентами на более глубоком уровне.

Целостный подход к брендингу предоставит вам правильные слова и изображения для презентации вашим клиентам. Это в конечном итоге приведет к тому, что клиенты будут лояльны к вашему бренду не только из-за его результатов, но и из-за его способности выходить за рамки нормы.

Принять этот вызов может быть страшно. В Deksia мы любим брать на себя бизнес и помогать им донести идеальное сообщение до идеальной аудитории. Обязательно свяжитесь с нами для получения помощи или вопросов.

Что такое транснациональная стратегия? + 5 примеров

Ping! Это ваша первая продажа от кого-то из Мексики. Дания. Бразилия. Италия.

Расширение вашего бизнеса за пределы международных границ может быть беспрепятственным с помощью возможностей электронной коммерции. Но путь к стабильному международному росту требует повторяемых систем и процессов, которые приведут вашу компанию от продаж в разные страны к глобальному бренду.

Вам нужна транснациональная стратегия.

Любой бизнес с централизованными операциями, базирующимися в одной стране, но с дополнительными зарубежными операциями и активами, определяется как транснациональный. Транснациональная стратегия определяет уровни глобальной интеграции и местного реагирования для данного бренда.

Это не единственный способ глобальной экспансии компаний — на самом деле, многие компании выбирают совершенно другие методы расширения, такие как:

• Международная стратегия : когда предприятия сосредотачиваются на импорте и экспорте, сохраняя большую часть своей деятельности в их родная страна.Для роскошных товаров, особенно продуктов питания и вина, часто используется эта стратегия, потому что для покупателей важна страна происхождения.
• Многонациональная стратегия : когда компании используют совершенно разные стратегии продаж, маркетинга и продуктов, основанные на конкретных компаниях, в которых они работают. Вместо одного глобального бренда существует множество более мелких, ориентированных на конкретную страну брендов. Производитель шоколада Nestle является прекрасным примером этого — и почему во время путешествия так весело идти к проходу с конфетами в продуктовом магазине!
• Глобальная стратегия : Когда компании определяют один глобальный бренд, практически не меняя других рынков.Элегантные iPhone, Macbook и iPad от Apple — тому примеры. Хотя программное обеспечение и клавиатура могут быть локализованы, бренд везде один и тот же.

Подумайте об этом как о графике, на одной оси которого обозначены локальной реакции, (как компании обслуживают потребности конкретного рынка), а на другой — , глобальная интеграция, (глобальный бренд, практически без различий между странами).

Международная стратегия имеет высокий рейтинг по глобальной интеграции, но низкий по локальной способности реагировать — то же самое для глобальных стратегий.Многонациональные стратегии имеют высокий рейтинг с точки зрения реагирования на местные условия, но низкие с точки зрения глобальной интеграции.

Транснациональная стратегия дает вам лучшее из обоих.

В условиях высокой глобальной интеграции транснациональные компании имеют центральный или головной офис в одной стране, который координирует работу местных дочерних компаний на международных рынках. Эта организационная структура означает, что существует один всеобъемлющий бренд и центр операций, которые определяют общее принятие решений и управление цепочкой поставок, используя силу масштаба.

Оптимизация вашего бизнеса для обеспечения высокой глобальной интеграции дает вам несколько преимуществ:

• Глобальный стандартизированный бренд, который сразу становится узнаваемым
• Более эффективные процессы и консолидированное управление
• Снижение затрат за счет централизации и оптимизации операций
• Глобальный масштаб и тысячи -foot-view

Некоторые предприятия предоставляют своим местным отделениям больше автономии, чем другие. Уравновешивание корпоративных решений и местных решений остается одной из самых больших проблем для глобальных компаний, особенно с распределенной рабочей силой.

Сочетание эффекта масштаба с высокой степенью реагирования на местные условия — или вниманием к местным рынкам — обеспечивает уровень клиентоориентированности, который отличает ваш бренд. Помнить о местных клиентах, а не просто продавать на зарубежных рынках, — вот что делает транснациональные стратегии такими успешными.

В зависимости от типа бизнеса это может выглядеть как наем местных региональных менеджеров или полевых маркетологов, изменение упаковки или цветов продукта или локализация маркетинговых стратегий и стратегий продаж.Оптимизация вашего бизнеса для обеспечения высокой степени реагирования на местные условия дает вам несколько преимуществ:

• Конкурентное преимущество на местных рынках
• Более глубокое проникновение на рынок и узнаваемость бренда
• Органические, локальные решения и организационная структура
• Использование рыночных преимуществ зарубежных операций (например, например, затраты на рабочую силу, близость к природным ресурсам или судоходные пути)

Чтобы настроить свой бизнес на успех на местных рынках, требуется нечто большее, чем просто перевод маркетинговых сообщений или упаковки продуктов и их доставка на новый рынок.Во-первых, гораздо сложнее координировать команды по всему миру.

Высокая скорость реагирования на местные условия также требует, чтобы вы оценивали соответствие продукта рынку по странам, корректировали цены, добавляли валюту и способы оплаты, а также продумывали изображения и цвета — по сути, свою стратегию локализации.

Успешная транснациональная модель сочетает в себе высокую глобальную интеграцию с высокой степенью реагирования на местные условия, что дает вам преимущества обоих. Хотя не каждый глобальный бизнес выглядит одинаково, на практике это означает, что международные компании должны использовать глобальную дальновидную стратегию и сочетать ее с местным опытом и изменениями, которые лучше всего подходят для каждого рынка.

Возьмите пять самых успешных транснациональных компаний (MNC) в мире:

1. McDonald имеет 36 000 точек быстрого питания в более чем 100 разных странах по всему миру, с меню и ценами, которые меняются в зависимости от местного рынка. . Вы можете заказать McSpicy Paneer в Индии (жареный сыр панир, соус тандури и салат) или путин (картофель фри с соусом) в Канаде, но золотые арки и название компании остаются прежними. Цены в McDonald’s постоянно меняются — и они настолько точны, что экономисты используют «индекс Биг Мака» для измерения стоимости доллара.

2. Unilever , материнская компания для более чем 400 брендов, таких как Klondike, Lipton Tea, Dove, Ax и Vaseline, работает в 190 странах. Они воплощают идею «мыслить глобально, действовать локально», когда дело касается их операций, нанимая местных менеджеров для управления своими операциями и производственными мощностями внутри страны и разделение компании на основе предлагаемого продукта. Благодаря своей сети брендов они занимают прочные позиции почти на всех рынках, уделяя особое внимание продуктам, которые лучше всего подходят для этой конкретной области (например, мармит в Австралии и майонез в Соединенных Штатах.)

3. Кроссовки и спортивную одежду Nike можно найти более чем в 170 странах. Маркетинговая стратегия Nike включала внедрение социальных сетей, электронной коммерции и спонсорства для элитных спортсменов на зарубежных рынках на раннем этапе, что привело к огромному успеху. С сетью влиятельных спортивных знаменитостей, от феномена футбола Криштиану Роналду до звезды баскетбола Леброна Джеймса и чемпиона по теннису Рафаэля Надаля.

4. Samsung , корейский производитель электроники, в настоящее время работает в 74 странах.Благодаря глобальному дизайну своих телефонов и компьютеров они адаптируют каждый продукт к местным рынкам. Например, они предлагают умную духовку, специально разработанную для ферментации йогурта для Болгарии, сделанный на заказ холодильник для кимчи для Южной Кореи и тиснение символа удачи 福 на задней панели мониторов ПК для Китая.

5. Coca-Cola работает более чем в 200 странах и использует подход локализации, который означает, что вы можете заказать «Кока-колу», «Колу» или «Кока» в зависимости от мирового рынка.