Примеры стратегии компаний: Примеры стратегии компании – кейс с пояснениями

Автор: | 30.05.1974

Содержание

Примеры стратегии компании – кейс с пояснениями

В статье будем рассматривать примеры стратегии компании, этапы разработки  и ошибки. Чтобы, возможно, составлять для своего бизнеса.

 Содержание

Стратегия компании это что?

Примеры стратегии компании (реальный кейс)

Шаги разработки стратегии компании

Ошибки при составлении бизнес-стратегии 

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия.  Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план  на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

  • Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
  • Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
  • И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Примеры стратегии компании (можно скачать)

Отталкиваясь от стратегии Сбербанка, которую в свое время активно прорабатывала и пропагандировала среди сотрудников, могу разложить «по полочкам» эту информацию.

В статье будут даны примеры и выдержки конкретного документа существующей компании, который ниже можно скачать.

Пример структуры стратегии компании
Первое,

с чего начинается разработка любого плана – это определение целей. В данном случае цель крепко увязана с миссией. Почитать отдельно, что это, и какие есть реальные примеры, можно тут.

Миссия и ценности вынесены в отдельную главу в этом документе (Вы можете скачать реальный пример стратегии крупнейшей российской компании).

Если компания существует длительный срок, и стратегия, как в этом примере, не первая, то вначале документа необходимо рассказать, какие результаты получены в предыдущий период.

Второе

Это видение финансовых или других приоритетных целей. Например, проникновения на рынок, или увеличения доли рынка. Возможно, запуск нового продукта или услуги.

В этой части документа отображаются те результаты, которые планируются достичь через определенный промежуток времени. Если стратегия разработана до конца 2018 года, то конкретные цифры по целям должны быть на 31.12.2018.

Финансовое планирование на длительный срок допускает цифровой  промежуток «от» и «до» (например, прирост на 24-27%).

В предложенном документе это страница 38.

Третье

Этот раздел может быть объемным. Обычно, у компании не один приоритет, а 3, иногда и 5. Обязательно прочтите пример стратегии компании, как переплетается миссия и ценности, цель и тактика в этом документе.

Именно здесь идет расширенная формулировка по всем главным целям организации.

Например:

  • Бизнес внутри страны
  • Международный бизнес
  • Развитие клиентской базы
  • Управление сотрудниками
  • Сокращение расходов и издержек

Внутри каждого пункта — описание пути достижения, зонирование ответственности.

Обратите внимание, что любая цель оцифровывается (можно прочитать про SMART цели). Если с финансовыми прогнозами все ясно, то в таком приоритете, как управление сотрудниками возникает вопрос. Как?

Здесь могут быть такие показатели как:

  • Индекс удовлетворенности сотрудников
  • Снижение ошибок (или брака)
  • Мотивация
  • Снижение текучести персонала

В приоритет «Развитие клиентской базы» входит не только увеличения количества клиентов. Также показатели, которые относятся к клиентоориентированности:

  • Индекс качества обслуживания клиентов
  • Снижение жалоб и претензий

В приоритет «снижение расходов» может быть включено внедрение Производственной системы, как в этом примере. Или Бережливого Производства, Лин-технологий. (подробно об этих системах можно почитать отдельно, статьи, основанные на практическом опыте).

Возможно, будет интересна оптимизация процессов (также есть статья на эту тему).

Во всем документе обязательно, после каждой главы, есть описание критериев успеха. Для контроля. В итоге сверстан фундаментальный документ, описывающий не только цели, результаты и приоритеты, но и пути достижения.

При знакомстве со стратегией у каждого сотрудника должно возникнуть ощущение причастности к общему делу. Понимание того,  что ждет его лично и компанию в целом, в ближайшие года.

Шаги разработки стратегии компании

Стратегии бывают, как для развития компании, так и  для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.

Полагаю,  совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.

Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.

Шаги
  1. Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.

Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.

Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.

  1. Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».
  1. Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.
  1. И вывести детальный краткосрочный план.
  • Задачи для достижения результатов
  • Мероприятия
  • Ресурсы
  • Критерии успеха
  • Определить ответственность

Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты.  В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения,  со сроками, и курсом на прибыль.

  1. План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.

И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.

Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки: 

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5. При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены  исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой.  В этом случае, это может служить демотивацией. Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

  P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

12 компаний с потрясающей глобальной маркетинговой стратегией

Благодаря интернету глобальный охват стал доступен не только для брендов с бездонным бюджетом, но и для небольших компаний. Фактически, глобальное присутствие возможно для любого бизнеса с творческой стратегией и пониманием мировых рынков.

Если вы ищете вдохновение для разработки успешной международной маркетинговой стратегии, чтобы расширить охват вашего бизнеса, то почитайте эту статью. Мы собрали самые выдающиеся примеры брендов, которые точно знают, что такое успех на международном рынке.

Red Bull

Австрийская компания Red Bull проделала такую отличную работу, что многие американцы считают, что это местный бренд. Как?

Одна из его наиболее успешных тактик компании – проведение экстремальных спортивных мероприятий во всем мире. От Гран-при Red Bull до Red Bull Air Race в Великобритании, мощная маркетинговая стратегия бренда привлекает людей по всему миру.

 

Помимо спортивных ивентов, упаковка Red Bull также играет свою роль в глобальной привлекательности.

«Red Bull действительно выглядит как продукт мировой экономики. Он не похож на традиционный американский безалкогольный напиток – его объем не 12 унций, он не продается в бутылке, у Red Bull нет буквенного логотипа рукописным шрифтом (как у Pepsi или Cokе). Он выглядит европейским, и это важно» – объясняет профессор Гарвардской школы бизнеса Нэнси Кён. Несмотря на то, что статья профессора была опубликована в 2001 году, факт остается фактом: согласованная упаковка Red Bull помогла этому бренду стать глобальным.

Airbnb

Airbnb – это онлайн сервис, который позволяет людям выбирать и бронировать жилье по всему миру. Компания была основана в 2008 году, в Сан-Франциско, штат Калифорния.

С тех пор Airbnb выросла до глобальных масштабов, и их сервис представлен в 34 000 городах по всему миру. Но что привело к такому успеху? Социальные сети!

В январе 2015 года Airbnb начали кампанию в социальных сетях с хэштегом #OneLessStranger. Они запустили «глобальный, социальный эксперимент», в котором Airbnb просило пользователей в интернете совершать случайные «акты гостеприимства» для незнакомых людей. Результаты нужно было выложить в социальные сети, добавив специальный хэштег.


Всего через три недели к акции присоединилось более 3 000 000 человек по всему миру, которые создавали контент и активно говорили о кампании.

Dunkin Donuts

У американской компании Dunkin Donuts более 3 000 кофеен в 30 странах мира. Для каждой страны они разрабатывают индивидуальное меню, чтобы удовлетворить разнообразные потребности своих клиентов по всему земному шару.

Dunkin Donuts не боятся использовать культурные различия, поэтому создают уникальные продукты для каждой отдельной страны. В Корее они предлагают грейпфрутовый напиток, в Ливане есть шоколадный пончик с манго, а в России можно попробовать Данклер – что-то среднее между пончиком и эклером.

Domino’s

Подобно Dunkin Donuts, международная сеть пиццерий Domino’s уделяет первоочередное внимание своему меню, так как это способствует привлечению интереса людей по всему миру.

«Радость пиццы заключается в том, что хлеб, соус и сыр работают повсеместно, кроме, может быть, Китая, где до недавнего времени молочные продукты не были частью рациона», — объясняет генеральный директор Domino’s Патрик Дойл.

«Легко просто поменять топпинги, чтобы иметь успех на разных рынках. В Азии это морепродукты и рыба. В Индии – карри. Но есть и стандартный набор начинок, которые есть в любой стране».

Основные маркетинговые усилия компания направила на то, чтобы лучше понять предпочтения рынков, с которыми они работают. Поэтому Domino’s создает разнообразные продукты, которые привлекают международное внимание.

Всемирный Фонд дикой природы (WWF)

WWF пропагандируют «Час Земли» – добровольная всемирная акция, которая призвана показать миру, насколько легко бороться с изменением климата, просто выключив свет на 1 час в году. 

В скандинавских странах, таких как Норвегия, бывают полярные ночи, когда на небе не появляется солнце в течение 2 месяцев. Жители этой страны тратят экстремально большое количество электричества, что делает Норвегию основным кандидатом для участия в акции WWF.

В сотрудничестве с агентством Mobiento, они разместили рекламные баннеры на ведущих медиа-сайтах Норвегии, чтобы привлечь больше людей к участию в акции «Час Земли». Кликнув на баннер, экран пользователя темнел. Проведя пальцами по экрану, человек мог увидеть обратный отсчет времени до начала «Часа Земли». 

Баннер собрал около 1 000 000 показов, а кампания получила три награды MMA Global Mobile Marketing Awards в 2012 году.

Pearse Trust

С офисами в Дублине, Лондоне, Ванкувере, Атланте и Веллингтоне компания Pearse Trust стала международным авторитетом в корпоративных структурах. Но для привлечения международной аудитории требуется больше, чем просто офисы по всему миру.

Вот почему в Pearse Trust уделили большое внимание контенту, который они публикуют на своей странице в Facebook. На этом скриншоте ниже вы можете увидеть, что Pearse Trust публикует множество материалов, посвященных международной практике компании.

Это прекрасный пример сосредоточения внимания на общих интересах, которые волнуют клиентов по всему миру.

Nike

Компания Nike смогла развить глобальное присутствие благодаря тщательному подходу к выбору спонсорских услуг, таких как партнерство с Manchester United.

Хотя расходы на спонсорство могут быть довольно непредсказуемыми и затратными, такое партнерство, безусловно, помогло бренду привлечь внимание мировой аудитории.

Проект NikeID служит еще одной стратегией, которую компания использует для выхода на международные рынки.

Предлагая своим пользователям стать дизайнером, Nike дает возможность создавать уникальные и индивидуальные товары, которые будут соответствовать различным культурным предпочтениям и стилям в разны странах.

McDonald’s

Мы все знаем, что McDonald’s – успешный глобальный бренд. Они привносят местный колорит в меню в разных странах. В 2003 году McDonald’s начали продавать в своих ресторанах на Ближнем Востоке McArabia – сэндвичи с лепешками.

Для французского рынка компания включила в меню ассортимент изысканного миндального десерта:

И добавили McSpaghetti в свое меню на Филиппинах:

Innocent Drinks

Innocent Drinks – это компания по производству фруктовых смузи из Великобритании, но это не единственное место, где вы можете найти их продукцию. Фактически, Innocent Drinks доступны в 13 странах Европы.

И, несмотря на широкий охват и представленность на разных рынках, брендинг компании остается неизменным. Например, сайт выглядит очень игривым. В контактной информации пользователям предлагают позвонить на бананофон или посетить фруктовые башни в Лондоне, где расположен главный офис.

Unger and Kowitt

Unger and Kowitt – это юридическая фирма в американском штате Флорида, которая помогает водителям избежать штрафа от полицейских. Не очень глобальная компания, не так ли? Но Unger and Kowitt понимают, что Америка – это смесь различных культур и национальностей.

Поэтому сайт их компании доступен на английском, испанском, португальском и креольском языках. С этими вариантами Unger и Kowitt могут обслуживать около 3,5 миллионов жителей Флориды, которые говорят не только на английском.

Coca-Cola

Coca-Cola – отличный пример бренда, который удачно использует международный маркетинг. Хотя Coca-Cola и является большой корпорацией, но они фокусируются на небольших общинных программах и вкладывают много времени и денег в мелкомасштабные благотворительные акции.

Например, в Египте компания Coca-Cola построила в деревне Бени-Суэйф 650 установок для чистой воды. В Индии бренд спонсирует инициативу «My Schools» по улучшению условий в местных школах. Не говоря уже о том, что бренд бесплатно дарит людям счастье. Разве это не выглядит мило?


Н&М

По данным Interbrand, H&M ежегодно увеличивает количество своих фирменных магазинов с одеждой на 10-15%. И один из секретов их успешной глобальной стратегии – это оптимизация онлайн опыта.

Благодаря своему удобному, мобильному и мультиязычному интернет-магазину H&M смогли добиться того, что пользователям со всего мира легко совершать покупки онлайн.

У вас есть классная идея? Не бойтесь воплотить ее на международном рынке! Просто убедитесь, что аудитория подходящая.

Адаптированный перевод статьи специально для блога AYEP’S

7 примеров стратегии контент-маркетинга для творчества

Опубликовано: 2021-07-13

Контент-маркетинг потрясает уже почти 1,5 века. Это безумие.

Примеры стратегий контент-маркетинга иногда могут показаться произведением искусства.

Но помимо этой художественной составляющей, контент-маркетинг — это мощный инструмент, который позволяет вашему бизнесу общаться с пользователями. Более того, это помогает конвертировать этих клиентов и заставлять их возвращаться.

И это правда, которую мы не можем отрицать. Таким образом, 84% компаний заявляют о наличии стратегии контент-маркетинга.

При этом только 11% контент-маркетологов готовы назвать свои стратегии «отличными». И мы чувствуем эту боль. Создавать выдающийся контент так сложно.

Тем не менее, мы хотели бы подбодрить вас семью удивительными примерами стратегий контент-маркетинга.

Мы изучили различные бренды из разных ниш, чтобы предложить вам кое-что вдохновляющее. Итак, продолжайте читать, чтобы подпитывать свое творчество.

СОДЕРЖАНИЕ

  • Hubspot
  • GoPro
  • Буфер
  • Old Spice
  • Canva
  • Полоса
  • Spotify
  • Заключение

Hubspot

Hubspot — американская компания, которая предоставляет программное обеспечение для маркетинга, продаж и обслуживания.

Мы ничего не можем с собой поделать, но разделяем его подход к контент-маркетингу. Мы полагаем, что многие из наших читателей слышали о Hubspot. Но что в них особенного?

Несмотря на наличие платных тарифных планов, компания предоставляет много информации бесплатно . Стратегия контент-маркетинга в основном связана с образованием.

И надо сказать, работает просто отлично. Миллионы людей посещают Hubspot, чтобы прочитать подробные статьи экспертов по контент-маркетингу . Кроме того, они могут пользоваться курсами, руководствами и электронными книгами.

Предлагая клиентам высокое качество, Hubspot позволил им преобразовать их. В конце концов, такой подход делает Hubspot многомиллионной компанией.

Как видите, контент-маркетинговые кампании Hubspot приносят результаты. Органический трафик компании с годами растет . Более того, это авторитетный источник, на который есть ссылки на многих сайтах.

Что нужно учитывать

Не бойтесь бесплатно делиться подробным и экспертным контентом. Создавайте руководства, тематические исследования и другие полезные материалы для пользователей. Предложите как можно больше ценности. И поверьте нам, это принесет свои плоды.

GoPro

GoPro — всемирно известный производитель экшн-камер.

Почему мы помещаем его в число лучших примеров контент-маркетинга? Потому что GoPro демонстрирует свое мастерство в использовании визуальных элементов в рамках своей стратегии контент-маркетинга.

Фактически, бренд делает это настолько виртуозно, что у них 10,3 миллиона подписчиков на Youtube и 17,8 миллиона в Instagram!

Кроме того, GoPro строит свою визуальную стратегию на основе пользовательского контента. Кроме того, он объединяется с удивительными спортсменами, такими как семилетний вундеркинд Василиса Ермакова или профессиональный лыжник Фабио Штудер.

Визуальная стратегия тоже приносит потрясающие результаты! Как видите, органический поисковый трафик для GoPro продолжает расти . Компания также приобрела в общей сложности четыре миллиона обратных ссылок.

Что нужно учитывать

41% контент-маркетологов считают видео и визуальный контент одной из самых эффективных тактик (Semrush). И стратегия GoPro прекрасно это демонстрирует. Сделайте снимок и добавьте больше визуального контента, будь то изображения, видео или инфографика.

Буфер

Buffer — это популярный инструмент для публикации сообщений в социальных сетях, услугами которого пользуются более 75 тысяч компаний.

Почему мы включаем в список пример стратегии контент-маркетинга Buffer? Потому что его команда показала, как улучшить размещение гостевых сообщений, чтобы значительно увеличить посещаемость.

По сути, на ранней стадии Buffer позволил привлечь на сайт 100 000 клиентов . И это только в первые девять месяцев! Тем не менее, чтобы достичь этой цели, Лео Видрич, соучредитель Buffer, очень много работал.

В своем интервью Search Engine Watch он поделился, что писал от двух до четырех гостевых статей в день.

В настоящее время Buffer реализует эффективную стратегию контент-маркетинга, которая концентрируется на собственном контенте . Итак, в блоге компании три раздела:

  • Flow — блог о маркетинге,
  • Open — блог о культуре труда,
  • Overflow — блог по технике.

Совместная работа над контентом внутреннего блога и стороннего блога принесла выдающиеся результаты. 3,2 миллиона человек искали Buffer в поисковых системах. Команда бренда собрала более 20 миллионов обратных ссылок.

Что нужно учитывать

Гостевые посты живы и их стоит принять во внимание. К счастью, в настоящее время вы можете облегчить этот процесс. Есть платформы, такие как Adsy, на которых более 13K + сайтов в одном месте, готовых принимать от вас гостевые посты.

Old Spice

Old Spice — это производитель продуктов для ухода за мужчинами, который работает здесь уже 83 года.

Однако в какой-то момент он начал терять тягу. Тем не менее новая (и несколько сумасшедшая) стратегия Old Spice изменила правила игры для бренда.

Но вы, наверное, догадались, о чем мы говорим. Именно поэтому мы помещаем видео Old Spice в наши лучшие примеры контентной рекламы .

Свой первый ролик Old Spice разместила на Youtube в феврале 2010 года. Таким образом, второе видео стало настоящим прорывом. Он собрал 59 миллионов просмотров, а фраза «Я на коне» прочно ассоциировалась с брендом.

Old Spice вернулся с новыми веселыми видео, охватывающими различные темы повседневной жизни мужчин после перерыва. Таким образом, в настоящее время бренд нацелен на мужчин всех возрастов.

Old Spice продолжает привлекать много посетителей . Несмотря на небольшое снижение в октябре 2019 года, если вы посмотрите на график, все выглядит многообещающе с органическим трафиком.

Что нужно учитывать

Еще раз, это доказательство того, что визуальный контент работает отлично. Но, что важнее, не нужно бояться быть смешным. Это требует много работы, но в конечном итоге вы можете создать вирусные видеоролики, мемы или цитаты, связанные с вашим брендом.

Canva

Canva — это инструмент онлайн-дизайна, который помогает маркетологам и дизайнерам со всего мира.

Почему мы относим Canva к числу первоклассных примеров стратегии контент-маркетинга? Потому что эта компания позволила построить сверхэффективную клиентоориентированную стратегию .

Его цель — упростить сложные вещи. Таким образом, Canva предлагает полный цикл образовательного контента, в том числе:

  • Курсы,
  • Учебники,
  • Блоги.

Кроме того, Canva всегда присылает полезные письма с руководствами и практическими советами . Это определенно завоевывает сердца клиентов (и наши тоже).

Хотя в октябре 2019 года органический трафик Canva немного снизился, в целом ситуация кажется хорошей. Соответственно, количество пользователей компании неуклонно растет и составляет 50,5 миллиона . Кроме того, Canva действительно является авторитетным источником.

Что нужно учитывать

Узнайте, как понимать пользователей и создавать контент, особенно для их нужд. Помогите с любыми возможными вопросами, которые могут их заинтересовать. Также важно создавать контент на основе этапов маркетинговой воронки.

Полоса

Stripe — технологическая компания, которая предоставляет решения для онлайн-платежей клиентам по всему миру.

Этот бренд сделал непредсказуемый шаг в своей стратегии контент-маркетинга задолго до 2021 года. Примеры того, как компания меняет правила игры, могут вас удивить.

Итак, Stripe выпустила совершенно новый технический журнал — Increment . Это бесплатное онлайн-издание обо всем, что связано с разработкой.

В некотором смысле это новый хитрый способ привлечь технических специалистов, чтобы они стали частью семьи Stripe . Другое направление — показать возможности Stripe сообществу разработчиков, привлекая их к интеграции.

Increment конкурирует с сайтами, освещающими технические темы, и у них неплохие дела. Stripe — это один из ссылающихся доменов и ссылок на онлайн-публикацию. Компания Pepoklyly Stripe неуклонно растет, и теперь ее органический трафик составляет 2,2 миллиона .

Что нужно учитывать

Вложение в свой блог (который находится в том же домене, что и ваш сайт) — отличная идея. Тем не менее, если у вас достаточно возможностей, вы можете запустить еще один блог, посвященный какой-то конкретной теме. Конечно, это должно быть связано с основной темой вашей компании.

Spotify

Spotify — всемирно известный потоковый онлайн-сервис. Это помогает клиентам открывать для себя музыку и подкасты.

Но что же уникального в стратегии контент-маркетинга Spotify? Что ж, компания сделала ставку на подкастинг . И это был умный ход.

Фактически, 55% граждан США слушали подкасты. Вот почему Spotify открыл 185 000 контейнеров, а теперь их число достигает 700 000!

Более того, команда компании сообщила, что количество слушателей, потребляющих подкасты, выросло на 200% в конце 2019 года. Кроме того, Spotify объединяется с известными людьми, чтобы транслировать свои подкасты на платформе.

Трафик Spotify for Podcasters намного ниже, чем у Spotify — от 4,9 до 20,4 млн соответственно. Тем не менее, вы можете увидеть стремительный рост этого подразделения потокового сервиса.

Что нужно учитывать

Подкастинг может стать неотъемлемой частью вашей стратегии контент-маркетинга. Вкладывайте свое время и деньги в этот тип контента, поскольку он набирает обороты. Если у вас нет на это бюджета, есть множество бесплатных инструментов для этой части стратегии.

Заключение

Контент-маркетинг часто является методом проб и ошибок.

Конечно, вы можете возразить, говоря, что стратегии строятся на цифрах. Конечно. Но цифры не всегда на 100% отражают чувства людей .

Вот почему мы собрали семь фантастических примеров стратегии контент-маркетинга. Они могут показать, какой у вас потенциал. Вы можете увидеть, какие новые направления может принять ваша контент-стратегия .

Вдохновляйтесь ими, оценивайте свои собственные маркетинговые кампании и придумывайте идеальное сочетание!

Поделитесь своими мыслями о стратегиях, которыми мы с вами поделились. А может, у вас уже есть любимые? Оставляйте свои комментарии внизу, и давайте начнем разговор.

Бизнес-стратегии ведущих компаний мира — презентация онлайн

1. Бизнес-стратегии ведущих компаний мира

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии,
ее адаптация к специфике компании и реализация.
Стратегия компании — это комплексный план
управления, который должен укрепить положение компании
на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и
удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и
достижение глобальных целей.
Если стратегическое видение определяет будущий образ
компании, то миссия описывает деятельность
компании в настоящее время: какие товары и услуги она
производит, кто ее клиенты, каковы технологические и
деловые возможности. Большинство компаний включают
миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах

2. Разработка миссии фирмы

Поэтому при разработке миссии организации
следует отвечать на конкретные вопросы:
Какие продукты мы хотим производить?
Где и кому мы хотим их продавать?
Как компания будет заботиться о работниках?
Как мы будем взаимодействовать с государством и
обществом?
Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.

3. Техника написания миссии.

Текст миссии организации должна составить группа
стратегического планирования при обязательном
участии руководителя компании. Миссию организации
должен определять коллектив с участием
профессионального консультанта.
Группа стратегического планирования подготовит
проект миссии, сопроводит его небольшим письмомкомментарием, рассказав в нем о цели документа и его
структуре, а затем раздаст работникам фирмы с
просьбой прокомментировать проект и дать
предложения по его корректировке.
Текст миссии должен содержать 9-10
предложений. Вы должны помнить, что создаете
документ, положения которого надо будет
выполнять. Именно это будут оценивать ваши
клиенты, акционеры и персонал.
Текст миссии должен быть прост и понятен.
В процессе создания миссии обязательно
возникнет сложный вопрос о том, чьи интересы
важнее: акционеров или клиентов. В
долгосрочном плане первичны интересы клиентов
и в более широком смысле потребности общества,
но в суровой реальности
среднестатистический менеджер работает
по принципу «сначала прибыль, а потом
удовлетворение потребностей клиента».
Необходимо сбалансировать в миссии интересы
обеих сторон.

6. Перечислим пять этапов создания миссии организации:

— определите, кто будет участвовать в создании
текста миссии.
— установите сроки и время работы над миссией.
— определите, кто будет читателем вашего документа,
потому что от этого зависит его структура;
— выработайте стиль оформления и продумайте, как
и в какой форме документ будет представлен
читателям;
— разработайте программу ознакомления персонала
организации с текстом миссии.

7. Миссии известных фирм.

«Цель компании Motorola — достойное служение
интересам общества, предоставление нашим
клиентам продукции и услуг высочайшего качества
по доступным ценам, что позволяет зарабатывать
прибыль, необходимую для роста предприятия, и
предоставлять нашим служащим и акционерам
возможности для достижения разумных личных
целей»

8. Миссии известных фирм.

«Вносить технический вклад в развитие и
благосостояние общества» Hewlett Packard
«Предоставить женщинам неограниченные
возможности» Mary Kay Cosmetics
«Помочь ведущим корпорациям и правительствам
добиться еще большего успеха» McKinsey &
Company

9. Миссии известных фирм.

«Испытать радость от усовершенствования и
приспособления технологии для пользы общества»
Sony
«Предоставить простым людям возможность
покупать вещи, ранее доступные только богатым»
Wal-Mart
«Сделать людей счастливыми» Walt Disney

10. Примеры формулировки стратегического видения и миссии

Microsoft Corporation — производство программного
обеспечения
Многие годы деятельность Microsoft определялась
стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на
каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное
обеспечение». Однако появление Internet и широкое
распространение электронных устройств, отличных от ПК,
например карманных калькуляторов и приставок к
телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить
видение следующим образом: «Обеспечивать новые
возможности в любое время, в любом месте, на любом
устройстве с помощью первоклассного программного
обеспечения».
Intel — производство процессоров для ПК
«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к
Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли
от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за
собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и
содействие любым усилиям по повышению эффективности
Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы
расширяем возможности ПК и Internet».
Otis Elevator — производство лифтов
«Наша миссия — предоставить всем клиентам средства
перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на
ограниченное расстояние с надежностью, какую не может
обеспечить ни одна другая компания».
Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
«Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша
миссия — абсолютное удовлетворение клиента».
Trader Joe’s — сеть бакалейных магазинов
«Миссия Trader Joe’s — продажа
высококачественных продуктов и напитков,
объективная информация, высочайшие стандарты
обслуживания, дружелюбие, индивидуальный
подход, корпоративный дух».
Американский Красный Крест
«Миссия Американского Красного Креста — улучшать
качество человеческой жизни; развивать в людях
уверенность в своих силах и воспитывать ответственность;
мы учим людей избегать несчастных случаев и
одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать
первую помощь».
3COM
«Миссия 3COM — подключать индивидуальные и
корпоративных пользователей к источникам информации с
помощью современных, простых и надежных средств. Наше
видение глобальной компьютеризации — мир, в котором
подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».
Eastman Kodak
«Мы делаем фото».
Сеть отелей Ritz-Carlton
«Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и
обеспечение максимального комфорта каждому гостю».
«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее
индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и
изысканную обстановку».
«Благодаря своему огромному опыту персонал отелей RitzCarlton создает атмосферу уюта и благополучия,
удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих
гостей».
Long John Silver’s
«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов
быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем
каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие
блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем
быстро и вежливо».
Bristol-Myers Squibb
«Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество
жизни с помощью высококачественных санитарногигиенических средств. Наша цель — стать мировым
лидером качества в этой отрасли».
Стратегические и финансовые цели — это
укрепление положения организации в
отрасли и повышение
конкурентноспособности; финансовые
цели — это запланированые финансовые
показатели.

18. Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)
«Всегда входить в тройку лидеров финансового
рынка».
Domino’s Pizza (стратегическая цель)
«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем
через 30 минут после принятия заказа. Разумные
цены, приемлемая прибыль».
Ford Motor Company (стратегические цели)
«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных
легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов
продукции, уменьшения времени промышленного внедрения
новых транспортных средств, повышения эффективности всех
предприятий и производственных процессов, создания
партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами
и поставщиками».
Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)
«Производить алюминий с минимальными издержками,
удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя».
(Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно
покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже,
публикуемый агентством Standard and Poor).
Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)
«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах
на таких санитарно-гигиенических товарах, в
производстве которых мы занимаем первое или второе
место, обеспечивать потребителей товарами
превосходного качества»
Atlas Corporation (стратегическая цель)
«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией
среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг
золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».
ОАО «АЭРОФЛОТ – российские авиалинии»
Миссия «АЭРОФЛОТА» — помогать пассажирам
эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с
родными и близкими, открывать новые страны и
города, и при этом чувствовать себя в небе безопасно и
уютно.
Корпорация «ВымпелКом» — «БиЛайн GSM».
Миссия: «Инновационная, всегда опережающая
конкурентов компания, играющая заметную роль в
обществе».

Миссия, стратегическая цель и стратегия компании на примере ОАО «ТГК-6»

Миссия, стратегическая цель и стратегия компании на примере ОАО «ТГК-6»

ОАО «ТГК-6» является одной из крупнейших поставщиков тепло- и электро- энергии в центральном регионе России.

Миссия ОАО «ТГК-6» – содействие развитию и стабильности регионов расположения компании через формирование инфраструктуры, обеспечивающей надежное и бесперебойное энергоснабжение с использованием новых экологически чистых технологий, для развития промышленности и муниципальных образований.

В соответствии с интересами акционеров ОАО «ТГК-6» своей стратегической целью считает долгосрочную максимизацию стоимости Компании за счет экстенсивного и интенсивного развития на рынках тепловой и электрической энергии, повышения эффективности деятельности и выхода на открытые рынки капитала.

Стратегия ОАО «ТГК-6» является комплексом мероприятий, направленных на достижение стратегической цели ОАО «ТГК-6». Стратегия ОАО «ТГК-6» была разработана на основании ретроспективного анализа деятельности компании и прогнозирования развития энергетической отрасли на период до 2015 года в соответствии со следующими основными подходами:

Для успешного претворения миссии компании и достижения стратегической цели менеджмент ОАО «ТГК-6» выстраивает свою деятельность в соответствии со следующими принципами:

1). «Переход от сбыта к продажам»:

ОАО «ТГК-6» рассматривает клиентскую базу как основной стратегический актив и намерено активно взаимодействовать с потребителями, что включает в себя: обеспечение конкурентоспособной цены для всех групп потребителей; индивидуальный подход к промышленным потребителям, вплоть до встраивания в технологию производства таких потребителей, и заключение долгосрочных договоров на продажу тепловой и электрической энергии; позиционирование в качестве инфраструктуры для развития муниципальных образований и контроль над всей цепочкой продажи тепловой энергии («генерация – транспорт – сбыт»).

2). «Ни одной базовой Гкал без кВтч»:

ОАО «ТГК-6» рассматривает комбинированную выработку тепловой и электрической энергии как свое основное конкурентное преимущество и намерено максимизировать выработку электрической энергии в теплофикационном режиме на всей базовой (круглогодичной) тепловой нагрузке.

3). «Уход от гигантомании»:

ОАО «ТГК-6» позиционируется как локальная генерирующая компания, работающая преимущественно на тепловых рынках, и поэтому намерена управлять объемом генерирующих мощностей строго в соответствии с потребностями рынков, что включает в себя оптимизацию резерва мощностей.

4). «Эффективность за счет привлечения заемных средств»:

ОАО «ТГК-6» намерено привлекать с целью интенсификации развития денежные средства с рынка капитала. ОАО «ТГК-6» намерено снизить стоимость привлечения заемных средств за счет выхода на открытые рынки капитала до величины, не превышающей рентабельности собственного капитала и повысить эффективность деятельности за счет положительного эффекта финансового рычага

5). «Переход от управления активами к управлению стоимостью»:

Управленческие действия должны планироваться и оцениваться через призму влияния на изменение стоимости Компании, с комплексным рассмотрением изменения денежных потоков и рисков, связанных с реализацией данных мероприятий. ОАО «ТГК-6» намерено изменить систему управления и организационную структуру Компании с целью соответствия стратегии компании и основными принципам.

ОАО «ТГК-6» в среднесрочной перспективе намерено реализовывать стратегические мероприятия, направленные на достижение стратегической цели в соответствии с обозначенными принципами.

Основными направлениями реализации стратегии является:

· Повышение эффективности производства;

· Увеличение гарантированного объема продаж;

· Повышение рыночной капитализации;

· Оптимизация активов;

· Повышение эффективности производства.

Как разработать продуктовую стратегию в условиях неопределенности

Это статья для тех, кто планировал разработать стратегию, но все еще этого не сделал, а сейчас вынужден наконец за это взяться, и для тех, чья стратегия оказалась недостаточно крепко связана с тактическим движением и ежедневными задачами и плохо работает в сложившихся условиях.

Мы расскажем, как:

  • быстро разработать жизнеспособную и адаптивную стратегию, а не очередной документ, который будет пылиться на гугл диске; 
  • заставить стратегию компании работать каждый спринт и каждый день в любых условиях; 
  • сделать так, чтобы она помогала развиваться не только компании, но и сотрудникам. 

Разобраться с этими вопросами нам на одном из митапов Perm Product People помогал Илья Трегубов, ментор по стратегии и продуктовому мышлению и Head of Product образовательной платформы Teachbase. 

Спойлер: мы испытали этот подход к разработке стратегии на себе. И нам понравилось. А главное, этот подход позволяет нам планировать цели и задачи в условиях нынешней неопределенности. 

Зачем компании нужны стратегия и тактика  

Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?

Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды. 

Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию. 

Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!

У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания. 

«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».

Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:

  • как они видят будущее компании, 
  • в какие технологии и подходы верят, 
  • на что готовы сделать ставку. 

Вы увидите, насколько разнятся их представления.  

Илья круто визуализировал это для нас:

Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все. 

Стратегия — это угол в 30 градусов.

Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще. 

Итак, проблема №1 — расфокус. 

Какие еще возникают проблемы?

Проблема №2 — забвение:

  • У компании уже есть стратегия, но о ней никто не помнит: о ней не знают сотрудники, а тимлиды вспоминают раз в год.  

Проблема №3: отсутствие декомпозиции:

  • Стратегия может быть продумана на уровне топ-менеджмента, но потом никак не декомпозируется на ежедневные практики.  

Проблема №3: неудачный релиз:

  • Стратегия плохо донесена до команды или просто-напросто плохо написана.

Проблема №4: фрустрация:

  • Кроме того, когда стратегические цели регулярно не достигаются, доверие к стратегическому менеджменту у команды пропадает. 

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

  1. Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет. 

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии. 

  1. Формируйте стратегию с участием команды. 

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева». 

  1. Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед. 

  1. Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям. 

У нас есть: 

  • ставки по процессам и команде, 
  • ставки по продукту, 
  • ставки, касающиеся маркетинга и продаж. 
  1. Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

  1. Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании. 

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

  1. Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

Скачайте наш шаблон стратегического планирования

Спасибо! Письмо уже ждёт вас!

Как правильно декомпозировать стратегию: стратегические, тактические и операционные задачи

Стратегия компании существует на трех уровнях: стратегия, тактика и операционные процессы. 

Что находится на разных уровнях:

  • стратегический (на уровне компании): цели + стратегические ставки;
  • тактический, среднесрочное планирование (на уровне компании и на уровне команд): квартальные OKR, ежемесячные срезы по ним;
  • операционный (на уровне команд и отдельных ребят): ежедневные процессы — постановка спринтов (1-2 недели) и их выполнение.

Стратегия работает как надо только тогда, когда все три уровня последовательно связаны между собой: стратегия выражается в тактику, а тактика — в операционку.

Эта связка гарантирует, что движение в сторону стратегических целей не будет прерываться. Если нет квартального, месячного или недельного планирования —  связь теряется и стратегия не работает.

Стратегический уровень: цель и ставки

Это верхний уровень планирования. Здесь находятся цели компании на период и стратегические ставки.

Цель — это то, к чему вы хотите прийти. 

Цель может выражаться в значениях метрик (MRR или ARR), описывать желаемую позицию на рынке («стать лидером на рынке», «войти в топ-3») или стадию роста компании («привлечь Х инвестиций» и т.д.). Целей может быть несколько или одна. Мы решили выбрать одну цель. 

Стратегические ставки — это принципы и ограничения, которые вы устанавливаете, чтобы не «сходить с пути» к цели. При этом стратегические ставки похожи на ставки в азартных играх. Это решения, подходы, продукты и технологии, в которые вы верите, на которые вы готовы «поставить» ресурсы — прежде всего, время команды. 

Как работают ставки

Важно, что хорошая стратегия одновременно показывает, куда нужно двигаться и что делать не нужно. Есть четкие направления — ставки. Если цель — это направление движения, то ставки — направляющие ограничители. Все, что им противоречит, надо научиться не делать. 

Примеры наших стратегических ставок: 

  • Легко встраиваться в экосистему клиентов с помощью интеграций.
  • Быть компанией с современным дизайном (UX, UI).
  • Отдавать приоритет международному рынку и развитию англоязычного продукта — Dashly.
  • «First-give» подход.

«Стратставки — это хороший способ ограничить выбор решений, чтобы все решения принимались в верном направлении».

Есть ставка на интеграции — и мы изучаем диджитал-экосистемы наших клиентов, чтобы лучше и быстрее встраиваться в их бизнес-процессы, а не разрабатываем новые функции, работу которых уже выполняют другие сервисы. 

Или «first-give» подход. Мы верим, что если быть полезными для пользователей, для сообщества — к вам потянутся. Этим принципом мы руководствуемся с момента появления Carrot quest, и он ни разу нас не подвел. Благодаря этому подходу у нас накопилось полезных материалов на целую библиотеку. 

Кликните, чтобы насладиться тишиной
и полезными материалами
в библиотеке Carrot quest

Тактический уровень: OKR

Попытка сразу переложить стратегию на операционку приводит к тому, что вы не знаете, что нужно делать каждый день для достижения целей. Поэтому появляется уровень тактики. На этом уровне формируются OKR. 

OKR (Objectives and key results) — это ключевые цели и результаты на период. 

Из чего складываются OKR:

Objective — цель на OKR период. Амбициозная, сложно достижимая, фокусирующая. У каждой такой цели должно быть от 2 до 5 ключевых результатов. 

Key result — методы или способы проверки достижение цели. Однозначные, доказуемые, прозрачные.

Initiatives — значительные изменения, внутренние проекты или большие гипотезы, которые должны привести нас к большой цели.

OKR могут быть квартальные или ежемесячные. Иногда OKR называют инструментом стратегического планирования, но это не так. OKR  — это тактическое планирование. OKR, как правило, выражаются в метриках. И в этом их отличие от ставок: если OKR — это цифры, то ставки — это то, что оцифровать нельзя.

Декомпозиция происходит следующим образом: стратегия — на год, тактические цели — на квартал. Тактические цели должны помогать достичь стратегических. Дальше выставляются квартальные OKR и OKR на месяц. 

«Достижение стратегических целей похоже на трекинг в горах: чтобы достичь самого высокого пика, нужно покорить еще несколько поменьше. Пики поменьше — это и есть OKR».

Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы

Спринты и недельное планирование строятся так, чтобы команда могла достичь ежемесячных OKR. 

Как работает декомпозиция на этом уровне: 

  • формулируете квартальные OKR; 
  • даете команде время;
  • каждый участник берет инициативу; 
  • команда в полном составе решает, как распределить задачи; 
  • договариваетесь о сроках по конкретным задачам. 

Когда есть OKR, вы знаете от уровня всей компании и, в идеале, до каждого человека, что и в какие сроки нужно делать, чтобы повысить те или иные показатели.

«Большая цель может казаться страшной, недостижимой. Простая арифметика и декомпозиция по месяцам и спринтам снимают паралич непонятности. Ты делаешь какой-то кусочек работы и знаешь, почему он важный. И работать становится проще».

А стратегические ставки дают команде необходимый фокус, чтобы не делать все подряд. 

«Задача ставок — привести всех к общему знаменателю. Чтобы все были на одной волне в команде, знали свои ограничения и фокусировались на том, что нужно делать, чтобы компания достигла цели».

Нужны ли персональные OKR

Персональные OKR стоит вводить только по желанию. Наш опыт показал, что персональные OKR — классная штука, и они неизбежно возникают в здоровой команде. Если у вас инициативная команда и ребята не боятся брать на себя ответственность, у вас тоже появится уровень персональных OKR.

Пример персонального KR 

«У нескольких ребят в моей команде появились после стратегической сессии персональные OKR, и я помогаю им их достигать. Мы и раньше составляли личные планы развития, но теперь одновременно про развитие и про помощь компании. Это здорово».

Как не забывать о стратегии

  • Запиньте ставки и OKR

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами. 

OKR в Favro
  • Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все. 

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия. 

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и  оставаться гибкими. 

До побоищаПосле побоища
  • Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам 

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов: 

  • где мы находимся; 
  • что и зачем делаем; 
  • куда движемся; 
  • куда нужно двигаться; 
  • что делать нужно, а что — нет; 
  • соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам. 

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то. 

  • Делайте регулярные срезы OKR 

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

  • Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами 

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели. Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD. 

Карточка фичи в Favro

Как тренировать стратегическое мышление

  • Фиксируйте цели и результаты 

У каждой гипотезы и задачи должен быть ожидаемый результат. Чем чаще вы будете сравнивать ожидаемый результат с полученным в реальности, тем точнее вы научитесь прогнозировать достижение целей. При этом нужно все время выдвигать идеи, генерировать гипотезы и предусмотреть временные ресурсы и бюджет на их проверку. 

  • Анализируйте результаты и предпосылки и развивайте системное мышление

Развивая системное мышление и персональную осознанность, вы развиваете стратегическое мышление. Учитесь находить закономерности и связи между событиями, которые происходят вокруг вас, постоянно практикуйтесь в поисках причинно-следственных связей, делайте выводы, учитывая взаимосвязь событий. 

  • Начните с тактики

Хороший подход: начать сначала тактическое движение, а потом перейти к стратегическому. Так вы научитесь планировать цели и достигать их вместе и избежите фрустрации из-за недостижимости стратегической цели и неготовности команды к выбранному темпу. 

Так было у нас: мы сначала ввели OKR и научились с ними жить. Это было непросто. 

«С каждым этапом OKR мы понимали: надо делать лучше, надо исправлять свои ошибки».

Так мы пришли к осознанию необходимости формализовать стратегию. Сейчас нам проще ее реализовывать — у нас уже есть командный навык тактического движения. 

«Навык «куда-то идти», двигаться тактически, как мышцу, нужно постепенно прокачивать».

Свою стратегию мы сформировали во время стратегической сессии. И всем советуем поступать так же! Как это было, чего нам стоило, и как стратегические ставки помогают ежедневно двигаться к большой цели и не паниковать в условиях неопределенности — обязательно расскажем, но уже в другой статье.

Другие статьи про стратегию и OKR:

Разработка сбытовой стратегии предприятия с примером — PowerBranding.ru

Сбытовая стратегия компании является важной частью любой маркетинговой стратегии предприятия. Стратегия сбыта помогает управлять такими показателями, как уровень дистрибуции товара на рынке, широта ассортимента компании в местах продаж, качество и уровень выкладки товара. В общемировой практике рост дистрибуции продукта рассматривается как один из простых и важных источников роста для компании. В данной статье мы расскажем о разработке и реализации сбытовой маркетинговой стратегии предприятия, опишем подробный план и этапы формирования стратегии сбыта, научим, как ставить правильные цели и выбирать наиболее эффективные каналы распределения товара.

В конце статьи мы приведем пример сбытовой стратегии производственного предприятия, чтобы вы лучше могли понять теоретические основы данного процесса.

План стратегии для компаний — производителей

Если ваша компания является производственным предприятием, то при разработке маркетинговой сбытовой стратегии рекомендуется уделить внимание следующим этапам процесса: выбор метода дистрибуции и ключевых каналов продаж, формирование принципов работы с торговыми посредниками, установление правильных целей и реализация плана тактических мероприятий.

Метод дистрибуции

Компания может выбрать один из 2-х методов построения дистрибуции своего товара: интенсивную стратегию распределения или эксклюзивные права на дистрибуцию.

Интенсивная стратегия дистрибуции направлена на быстрое построение широкого охвата рынка. При такой стратегии важно убедить дистрибьюторов в преимуществах и выгодах вашего товара в сравнении с товарами конкурентов. Почему им может быть выгодно продавать ваш товар, а не товар конкурентов? Есть несколько вариантов ответа: вы предоставляете более высокие бонусы дистрибьютору (т.е. на продаже вашего товара он может заработать больше), ваш товар широко известен на рынке, является рекламируемым продуктом и вы можете гарантировать дистрибьютору стабильный уровень продаж; вы предоставляете особый условия оплаты и гарантии возврата товара; ваш товар уникален и востребован целевой аудиторией дистрибьюторов.

Эксклюзивная стратегия дистрибьюции означает, что только избранные компании рынка могут продавать ваш товар. Такая стратегия создает партнерские отношения с дистрибьюторами и обычно связана с особыми требованиями, условиями продажи товаров. Предоставляя эксклюзив, вы взамен можете выставлять особые требования к оформлению продукта в местах продаж, к уровням цен и к наличию обязательного ассортимента.

Ключевые каналы продаж

В стратегии необходимо отразить основные и второстепенные каналы распределения. К основным каналам дистрибуции могут относится:

  • Каналы распределения, занимающие высокую долю продаж категории. Например, сети продуктовых супермаркетов занимают высокую долю в продажах молочных продуктов.
  • Каналы распределения, выделяющие продукт компании на рынке и подчеркивающие его имидж. Например, косметика VICHY продается только в аптеках, что подчеркивает ее профессионализм и высокие профилактические свойства.
  • Каналы распределения, обеспечивающие преимущества в затратах. Например, продажа через интернет.
  • Каналы прямых продаж
Принципы работы с торговыми посредниками

В стратегии распределения товаров необходимо описать всех посредников, которые участвуют в построении дистрибуции, оценить их уровень влияния и разработать правила работы с каждой группой посредников. Подробнее о методах работы с торговыми посредниками вы можете прочитать в нашей статье «Энциклопедия BTL акций для торговых посредников»

Постановка целей

Отедльным и важным этапом маркетинговой сбытовой стратегии является постановка долгосрочных и краткосрочных целей по дистрибуции. Долгосрочные устанавливаются на 3-5 лет и являются важным ориентиром для принятия стратегических решений в области распределения продукта. Краткосрочные устанавливаются на квартал, полугодие, год. В целях желательно отразить амбиции по уровню дистрибуции товара на рынке, широте ассортимента, наличию обязательного ассортимента, базовым правилам выкладки и занимаемой доле полки в ключевых каналах продаж.

План тактических действий

Результатом любой стратегии сбыта должен стать утвержденный план тактических маркетинговых мероприятий по улучшению дистрибуции и качества представленности товара в отрасли. В конце статьи вы найдете пример маркетинговой сбытовой стратегии с готовым шаблоном в Excel.

Особенности стратегии дистрибуции для точек торговли

Если ваша компания занимается оптовой или розничной торговлей, то стратегия дистрибуции принимает несколько другой вид. Опишите географию продаж магазина и основные критерии для выбора места торговли. Укажите цели по выкладке ассортимента в ТТ, приоритетности выкладки товарных групп. Разработайте действия по уменьшению out of stock и более эффективному управлению запасами в ТТ, а также методы и программы по улучшению качества работы с покупателями, увеличению скорости обслуживания клиентов.

Особенности стратегии дистрибуции для сферы услуг

Если ваша компания работает в сфере услуг, то стратегия дистрибуции должна содержать следующие аспекты деятельности компании:

  • География продаж
  • Способы осуществления продажи услуги: прямые продажи и холодные звонки, или только прием звонков
  • Требования к работе с входящими звонками и к методам общения с клиентами
  • Партнерские программы по продвижению услуг компании сторонними организациями
  • Необходимость открытия точек доступа к услугам, создания «физического» покрытия по географии продаж
  • Описание возможностей использования интернет для облегчения доступа к ресурсам
  • Методы и программы по улучшению качества работы с клиентами
  • Методы и программы по увеличению скорости обслуживания клиентов
  • Методы и программы по упрощению и облегчению доступа к услугам
Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

3 примера корпоративной стратегии | Poppulo

Каждая организация, естественно, будет проходить через пики и спады, периоды, когда бизнес идет хорошо, и времена, когда конкуренция накаляется, или рыночные тенденции и глобальные события оказывают негативное влияние. Чтобы выжить в трудные времена и преуспеть в хорошие времена, требуется прочная корпоративная стратегия. Существует множество примеров корпоративных стратегий, но их можно объединить в три основных подхода — рост, стабильность и обновление.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

Примеры корпоративных стратегий

Эти три примера корпоративных стратегий могут применяться к определенным периодам существования бизнеса:

  • Рост : для расширения бизнеса и увеличения прибыли
  • Стабильность : Поддержание текущих деловых операций
  • Продление : Возродить больной бизнес

1.Рост

Стратегии роста включают ряд подходов, от лидерства по затратам и дифференциации продуктов до горизонтальной или вертикальной интеграции. Подход, который использует бизнес, должен регулироваться подробным корпоративным стратегическим планированием.

Лидерство в затратах: Ikea и McDonalds — мировые бренды, известные своими конкурентоспособными ценами. Этот подход может быть трудно поддерживать из-за меняющихся рыночных условий, и компаниям необходимо постоянно переоценивать затраты на всех уровнях бизнеса.Но отдача от этих двух крупных брендов может быть значительной.

Дифференциация продукции: И Lush, и Apple преуспели в дифференциации своей продукции на конкурентных рынках. Розничный продавец косметики Lush известен своей этичной продукцией и корпоративной социальной ответственностью, в то время как Apple захватила долю рынка благодаря своему элегантному и удобному дизайну.

Горизонтальная интеграция: Приобретение предприятий, дополняющих ваш собственный, — хороший способ выйти на новые рынки или захватить увеличившуюся долю рынка.С приобретением Instagram в 2012 году за 1 миллиард долларов Facebook закрепил за собой место лидирующей платформы социальных сетей. Точно так же приобретение Disney компаний Pixar и Marvel помогло значительно расширить аудиторию.

Вертикальная интеграция: Этот подход позволяет бизнесу контролировать уровни своего бизнеса, от производства до распределения. Глобальный кофейный бренд Starbucks приобрел предприятия на каждом этапе своей цепочки поставок, что позволяет ему контролировать качество своей продукции и извлекать выгоду из каждого уровня.

2. Стабильность

При такой корпоративной стратегии организации просто поддерживают статус-кво. Они продолжают идти по тому же пути, не планируя диверсифицировать или развивать бизнес. Скорее, они сосредоточены на построении организации в стабильном темпе. Это полезная стратегия для использования после периода расширения, когда компания может оценить бизнес и определить путь вперед или будущую стратегию.

3. Продление

Когда организация сталкивается со сложными обстоятельствами, часть корпоративного стратегического планирования будет включать сокращение штатов или реструктуризацию.Эти подходы могут включать в себя продажу части бизнеса или его выделение, а в случаях, когда само будущее компании находится под угрозой, создание более экономичного бизнеса за счет увольнений и других действий по значительному сокращению затрат.

Цель этой стратегии — вернуть организацию в форму и подготовить ее к переходу либо к фазе стабильности, либо к фазе роста.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

С чего начать корпоративное стратегическое планирование?

Ключевой частью фазы корпоративного стратегического планирования является определение компонентов корпоративной стратегии.Это отправные точки для любой корпоративной стратегии и, возможно, фундамент самой организации.

  • Видение и миссия: Чего ваша организация стремится достичь и как вы хотите спроектировать себя?
  • Стратегические цели: Каковы ваши конечные цели?
  • Распределение ресурсов : как вы распределите свои ресурсы (человеческие и финансовые) для достижения этих целей
  • Расстановка приоритетов : каковы ваши приоритеты при планировании корпоративной стратегии

Не недооценивайте важность корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия — это, по сути, игра компании.Он не только определяет стратегические цели, но и описывает способ, которым организация достигает этих целей. Без этой дорожной карты организации могут спотыкаться в темноте.

Каждая корпоративная стратегия будет содержать ключевые корпоративные стратегические компоненты, на которые можно ссылаться на каждом этапе: каково наше видение, каковы наши цели, во что нам нужно инвестировать, чтобы это произошло, какие области должны быть приоритетными другие. Хорошо продуманный план проведет организацию через важные периоды — хорошие и плохие — и даст ей инструменты для измерения ее успеха.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Скачать руководство

Общие типы корпоративных стратегий

Стратегия роста

Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.

Цели обучения

Различайте различные интеграции и диверсификации, которые позволяют компаниям добиваться стратегического роста

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для масштабного увеличения доходов.Общие примеры часто выбираемых платформ для стратегического роста включают разработку конкретных и новых продуктовых областей или выход в новые каналы сбыта.
  • Диверсификация — это форма корпоративной стратегии, которая направлена ​​на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж, полученных от новых продуктов или новых рынков.
  • Стратегия развития рынка предполагает расширение существующего рынка за счет новых пользователей или новых видов использования.
  • Проникновение на рынок происходит, когда компания проникает на рынок, на котором уже существуют текущие продукты, что позволяет бизнесу конкурировать лицом к лицу с действующими игроками на рынке.
  • Разработка нового продукта (NPD) — это внутренний процесс вывода нового продукта на рынок.
  • Интеграция, горизонтальная или вертикальная, представляет собой процесс слияния или поглощения с выходом в новые смежные отрасли (например, приобретение поставщика или конкурента в связанной отрасли).
Ключевые термины
  • диверсификация : Корпоративная стратегия, в рамках которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта.
  • горизонтальная интеграция : слияние или приобретение новых бизнес-операций.
  • вертикальная интеграция : интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под управлением или контролем одной управляющей организации.
Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли. Платформы роста могут быть стратегическими или тактическими. Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов.Общие примеры часто выбираемых платформ стратегического роста включают поиск конкретных и новых областей продукта, выход в новые каналы сбыта, вертикальную или горизонтальную интеграцию и разработку новых продуктов. Наглядные примеры платформ роста включают:

  • Apple Computer нацелена на создание «персональных музыкальных систем» для ускорения роста быстрее, чем только в сфере персональных компьютеров.
  • Создание IBM термина «электронный бизнес» и его последующее использование в качестве организационной темы для всего, что компания делала в конце 1990-х годов.
  • Вхождение Google в области операционных систем и ноутбуков.

Цели и прогнозы роста Википедии : На этих графиках показаны цели и прогнозы роста посетителей Википедии и участников из Bridgespan Group for Strategy Development. График на левой панели показывает целевую траекторию роста количества посетителей с менее 500 миллионов до более 600 миллионов. График на правой панели показывает общий рост числа участников во всех Википедиях, причем больший рост отмечается для Википедий с уже более высоким трафиком.

Типы стратегий

Существует несколько различных стратегий роста, но наиболее распространенными являются:

  • Горизонтальная интеграция — слияние или приобретение новых бизнес-операций. Примером горизонтальной интеграции может быть выход Apple на рынок поисковых систем или новая отрасль, связанная с ноутбуками и смартфонами.
  • Вертикальная интеграция — интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под управлением или контролем одной управляющей организации.В качестве примера можно привести заправочную компанию, приобретающую нефтеперерабатывающий завод.
  • Диверсификация — корпоративная стратегия, при которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта. Диверсификация может происходить как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне. На уровне бизнес-единицы диверсификация, скорее всего, будет включать экспансию в новый сегмент отрасли, в котором бизнес уже конкурирует. На корпоративном уровне это обычно означает вход в перспективный бизнес, выходящий за рамки существующего бизнес-подразделения.

Другие продукты / типы роста рынка

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты. Эта стратегия обычно требует сильной конкуренции, сильного бренда или того и другого, поскольку для большинства проникновений на рынок требуется активное отвлечение доли рынка у существующих компаний. Это агрессивный и часто рискованный подход к росту.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка влечет за собой расширение потенциального рынка за счет новых пользователей или новых способов использования продукта.Стратегия лучше всего достигается путем выявления уникальных нишевых потребностей у определенного типа пользователей и их удовлетворения. Маркетинговые исследования имеют решающее значение в стратегиях развития. Новых пользователей можно определить как новые географические сегменты, новые демографические сегменты, новые институциональные сегменты или новые психографические сегменты.

Разработка новых продуктов

В бизнесе и инженерии разработка нового продукта (NPD) — это процесс разработки, исследования и вывода нового продукта на рынок.Продукт — это набор выгод, предлагаемых для обмена, и может быть материальным (то есть чем-то физическим, к которому вы можете прикоснуться) или нематериальным (например, услуга, опыт или убеждение). Выявление новых потребностей или новых способов их удовлетворения и разработка нового процесса или продукта, который позволяет достичь этой цели, являются целью этой стратегии роста. NPD требует инвестиций в исследования и разработки, как правило, в долгосрочной перспективе, а также тщательных проб и ошибок.

Стратегия консолидации

В бизнесе под консолидацией понимается слияние и поглощение множества более мелких компаний в гораздо более крупные с целью получения экономической выгоды.

Цели обучения

Объясните важность консолидации с точки зрения стратегического управления

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Слияния и поглощения (M&A) — это аспект корпоративной стратегии, связанный с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций, которые могут помочь предприятию быстро расти в его секторе или местоположении или приобретать новые сектора или местоположения. .
  • Консолидация происходит, когда две компании объединяются, чтобы сформировать новое предприятие, устраняя конкуренцию и создавая более широкую экономию на масштабе или размахе.
  • В общем, слияние — это объединение организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.
  • При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенный бизнес обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.
  • Доминирующее объяснение, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам деятельность по слияниям и поглощениям не обязательно улучшает финансовые показатели.
  • Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами с обеих сторон, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет.
Ключевые термины
  • слияние : Юридическое объединение двух или более корпораций в единое предприятие с активами и обязательствами, обычно принимаемыми покупающей стороной.
  • консолидация : Акт или процесс консолидации, создания фирмы или объединения; состояние консолидации; затвердевание; комбинация.
  • приобретение : акт или процесс приобретения.

Консолидация (или слияние) — это слияние двух или более организаций в одну. В стратегическом менеджменте это часто относится к слияниям и поглощениям множества более мелких компаний в гораздо более крупные. Консолидация происходит, когда две компании вместе образуют новое предприятие; ни одна из предыдущих компаний не выживает самостоятельно. Логика, приводящая к консолидации, — это создание экономии за счет масштаба, экономии за счет размаха, новых месторасположений, новых технологий или какой-либо другой формы повышения конкурентоспособности.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — это аспекты корпоративной стратегии, корпоративных финансов и менеджмента, которые связаны с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций. Эта деятельность может помочь предприятию быстро развиваться в своем секторе или месте происхождения или расшириться в новую отрасль или новое место. M&A отличается от совместных предприятий и других форм стратегического альянса, поскольку слияния или поглощения направлены на создание единой организации.

Различие между «слиянием» и «поглощением» становится все более размытым в различных отношениях (особенно с точки зрения конечного экономического результата), хотя полностью не исчезло. Вообще говоря, слияние — это комбинация организаций, в которой каждая отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них. При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенная компания обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.

Слияния и поглощения банков США : Эта диаграмма слияний банков в США показывает, насколько обширной была консолидация различных компаний. То, что началось с более чем 50 различных компаний, в конечном итоге превратилось в менее чем 20.

Динамика слияния

В чистом смысле этого слова слияние происходит, когда две фирмы, часто примерно одинакового размера, соглашаются действовать как единая новая компания, а не оставаться в собственности и управлении по отдельности.Такого рода действия точнее называют «слиянием равных». Акции обеих компаний выкупаются, и вместо них выпускаются новые акции компании. Например, в 1999 году в результате слияния Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham обе фирмы перестали существовать независимо; была создана новая компания GlaxoSmithKline.

Классическим примером консолидации является слияние Bell Atlantic с GTE, в результате которого образовалась Verizon Communications. Не каждое слияние с новым именем бывает успешным.При объединении в YRC Worldwide объединенная компания потеряла значительную часть стоимости как Yellow Freight, так и Roadway Corp.

.

Обоснование

Основное обоснование, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Для улучшения финансовых показателей рассматриваются следующие мотивы: экономия на масштабе, экономия объема, увеличение доходов или доли рынка, перекрестные продажи, синергия, налогообложение, географическая или другая диверсификация, передача ресурсов, вертикальная интеграция и найм.

Однако, в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам, финансовые показатели приобретающих фирм не меняются положительно в зависимости от их активности по приобретению (King, DR; Dalton, DR; Daily, CM; Covin, JG 2004. «Мета- анализ эффективности после приобретения: признаки неопознанных модераторов ». Журнал стратегического управления 25 (2): 187–200. doi: 10.1002 / smj.371). Другие мотивы слияний и поглощений, которые могут не увеличивать акционерную стоимость, включают диверсификацию, самоуверенность менеджеров, создание империи и вознаграждение менеджмента.

Управленческие последствия

Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами в обеих организациях, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет. Культурные конфликты между двумя разными организациями не редкость, поскольку миссия, видение и ценности отдельных людей и групп внутри них могут различаться. Стратегическое управление такого рода изменениями сложно и чревато конфликтами.Неправильное управление во время этих процессов может минимизировать потенциальные синергетические выгоды и снизить эффективность нового стратегического плана.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия, как она определяется в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки.

Цели обучения

Объяснить концепцию глобальной стратегии в контексте международного бизнеса и глобализированной экономики

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением в связи с необходимостью реагирования на местных условиях, что позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.
  • Компании, использующие глобальную стратегию, могут добиться экономии за счет увеличения прибыли или снижения цен.
  • Глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.
  • Другими основными стратегическими причинами глобализации являются налаживание отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.
  • Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширить свое видение и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест.
Ключевые термины
  • постоянные затраты : Стоимость бизнеса, которая не зависит от объема производства или продаж; накладные расходы.
  • централизованно : власть сосредоточена в единой центральной власти.
  • многонациональная : Действующие или имеющие дочерние компании в нескольких странах (особенно более двух).

Глобальная стратегия, как она определена в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки. Глобальная стратегия должна включать следующие вопросы: какова должна быть степень присутствия организации на основных мировых рынках? Как организации создать необходимое глобальное присутствие? Каковы оптимальные местоположения по всему миру для различных видов деятельности в цепочке добавленной стоимости? Как организация может превратить глобальное присутствие в глобальное конкурентное преимущество?

Когда выходить на международный рынок

Лидерство по затратам

Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где компании сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением с целью принятия ответных мер на местном уровне; Таким образом, глобализация позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.Расширяясь до более широкой потребительской базы, эти фирмы могут воспользоваться преимуществами экономии на масштабе (преимущества в издержках, которые предприятие получает за счет расширения) и эффектами кривой обучения, поскольку они могут массово производить стандартный продукт, который можно экспортировать (при условии, что спрос превышает соответствующие затраты).

Расширение рынка

Однако глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.Дифференциация как часть глобальной стратегии часто требует локализации, поскольку организации должны лучше адаптироваться к вкусам потребителей, чтобы конкурировать в новой стране. Например, вкус кока-колы отличается в зависимости от страны, в которой ее покупают, из-за различий в местных предпочтениях.

Источник

Другие популярные и основные стратегические причины глобализации включают построение отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.Starbucks поставляет кофейные зерна со всего мира, так как климат резко влияет на их тип и качество. Стратегия глобализации Starbucks — хотя она включает продажи во многих странах — во многом зависит от глобальных поставщиков, и стратегические менеджеры должны тщательно отслеживать этот процесс на предмет затрат и выгод.

Глобальные стратегии требуют от фирм четкой координации своих продуктовых и ценовых стратегий на международных рынках и в разных регионах; поэтому фирмы, которые преследуют глобальную стратегию, обычно сильно централизованы.

Значение корпоративной стратегии

Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширить свое видение и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест. Например, теперь компании должны проводить анализ PESTEL для каждого региона, в котором они работают, и учитывать отклонения в расходах и конкуренции между регионами. Например, тарифы в стране A могут быть намного выше, чем в стране B, но в стране B меньше людей, готовых платить высокую цену за товары, которые продает организация.Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод, чтобы определить, какая страна на самом деле предлагает наилучший потенциал прибыли. Этот анализ показывает, как стратеги включают глобальные проблемы в стратегическое управление.

Валовой внутренний продукт (ВВП) во всем мире : на карте указан ВВП (номинальный) в разных странах; страны с более высоким ВВП предлагают большие возможности потребительских расходов для транснациональных корпораций. США и Китай имеют самый высокий ВВП.

Стратегия сотрудничества

Стратегический альянс — это сотрудничество, в котором каждый участник ожидает, что выгода от сотрудничества перевесит стоимость индивидуальных усилий.

Цели обучения

Определить шаги, необходимые для формирования стратегического альянса для использования стратегий сотрудничества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения ряда согласованных целей или удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями и органическим ростом.
  • Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.
  • На высшее руководство возлагается сложный процесс выявления хороших партнеров и заключения взаимовыгодных соглашений. Стратегические союзы могут быть дорогостоящими и сложными стратегическими компонентами.
  • Стратегические альянсы позволяют каждому партнеру сконцентрироваться на своих лучших способностях, изучать и развивать другие компетенции и обеспечивать адекватную пригодность ресурсов и компетенций.
Ключевые термины
  • союз : состояние союзничества; акт союза или объединения; союз или связь интересов между семьями, государствами, партиями и т. д.

Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения набора согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями (M&A) и органическим ростом.

Причины стратегического союза

Альянс — это сотрудничество или сотрудничество, направленное на синергию, при которой каждый партнер надеется, что выгоды от союза будут больше, чем выгоды от индивидуальных усилий.Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Альянс часто включает передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию (Дэвид С. Мауэри, Джоан Э. Оксли, Брайан С. Сильверман. Стратегические альянсы и межфирменный обмен знаниями. Зима 1996 г.). Strategic Management Journal , Vol. .17, Special Issue: Knowledge and the Firm, pp. 77-91), совместные расходы и разделенный риск.

Патенты США за 1790-2010 гг. : На приведенной выше диаграмме показано общее количество патентов, выданных в США с течением времени. Поскольку в последние годы количество патентов увеличилось, передача технологий в стратегических альянсах стала более распространенной.

Кооперативный поиск поставщиков — это сотрудничество или переговоры между разными компаниями со схожими бизнес-процессами. Чтобы сократить расходы, конкурент с лучшими производственными возможностями может использовать бизнес-процессы других конкурентов.Эта практика особенно распространена в отраслях, ориентированных на ИТ, из-за низких или нулевых переменных затрат, например банковское дело. Поскольку все участники переговоров могут быть аутсорсерами или инсорсерами, основная задача в этом сотрудничестве — найти стабильную коалицию и компанию с наилучшей производственной функцией. Высокие затраты на переключение, затраты на поиск потенциальных источников сотрудничества и переговоры могут привести к неэффективным решениям.

Формирование стратегического альянса

Высшее руководство занимается разработкой сложных интерактивных стратегий при вступлении в стратегический альянс.Согласование заинтересованных сторон из разных предприятий и обеспечение того, чтобы затраты не перевешивали выгоды, требует тщательного управленческого подхода. Следующие шаги выделяют ключевые аспекты процесса стратегического альянса:

  • Стратегия Развитие включает изучение осуществимости, целей и обоснования альянса; это также влечет за собой сосредоточение внимания на основных вопросах и проблемах и разработку ресурсных стратегий для производства, технологий и людей.Это требует согласования целей альянса с общей корпоративной стратегией.
  • Партнер оценка включает анализ сильных и слабых сторон потенциального партнера; создание стратегий, учитывающих все стили управления партнеров; подготовка соответствующих критериев выбора партнеров; понимание мотивов партнера для вступления в альянс; и устранение пробелов в ресурсах, которые могут существовать у партнера.
  • Переговоры по контракту включают определение того, все ли стороны имеют реалистичные цели; формирование высококлассных переговорных команд; определение вкладов и вознаграждений каждого партнера, а также защита любой конфиденциальной информации; рассмотрение положений о расторжении договора и штрафов за плохую работу; и подчеркивая, насколько четко изложены и поняты арбитражные процедуры.
  • Операции Альянса включают выполнение обязательств высшего руководства; определение объема ресурсов, выделяемых на альянс; привязка бюджетов и ресурсов к стратегическим приоритетам; измерение и вознаграждение за результативность альянса; и оценка эффективности и результатов альянса.
  • Прекращение действия альянса влечет за собой свертывание альянса — например, когда его цели были достигнуты или не могут быть достигнуты, или когда партнер корректирует приоритеты или перераспределяет ресурсы в другом месте.

Потенциальные выгоды от стратегических альянсов

Преимущества стратегических альянсов различаются в зависимости от сильных сторон и целей каждого бизнеса и могут включать:

  • Объединение дорогих ресурсов и разделение затрат на разработку или НИОКР по новым продуктам
  • Блокировка в цепочках поставок
  • Укрепление доверия со стороны клиентов («Среди наших стратегических партнеров…»)
  • Позволяет каждому партнеру сконцентрироваться на деятельности, которая наилучшим образом соответствует его возможностям
  • Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
  • Создание адекватных ресурсов и компетенций для выживания организации

Стратегия электронного бизнеса

В условиях формирующейся глобальной экономики электронный бизнес становится все более необходимым компонентом бизнес-стратегии.

Цели обучения

Определите и объясните общую цепочку создания стоимости стратегии электронного бизнеса и ее преимущества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. Это также повысило производительность, стимулировало более активное участие клиентов, сделало возможным массовую настройку и снизило затраты.
  • Компании используют ИКТ для улучшения электронного бизнеса, который включает в себя любой процесс, который бизнес-организация (коммерческая, государственная или некоммерческая организация) выполняет через компьютерную сеть.
  • Электронный бизнес усиливает три основных процесса: связанные с производством, ориентацией на клиента и внутренним управлением.
Ключевые термины
  • электронная коммерция : коммерческая деятельность, осуществляемая через Интернет.
  • Электронное обучение : онлайн-платформа для учебных модулей, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.
  • Электронный бизнес : Бизнес, который частично или преимущественно работает через Интернет, обычно предоставляя услуги другим компаниям.

Термин электронный бизнес (обычно именуемый электронным бизнесом или электронным бизнесом) иногда используется как синоним электронной коммерции. Фактически, электронный бизнес охватывает более широкое определение, которое включает не только электронную коммерцию, но и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), деловые партнерства, электронное обучение и электронные транзакции внутри организации.

Автоматический онлайн-помощник : В электронной коммерции электронные (то есть онлайн) покупки и заказы могут быть расширены за счет использования таких автоматизированных онлайн-помощников.Это значительно снижает нагрузку на службу поддержки клиентов компании, позволяя им иметь дело только с наиболее острыми случаями.

Методы электронного бизнеса позволяют компаниям более эффективно и гибко связывать свои внутренние и внешние системы обработки данных, более тесно сотрудничать с поставщиками и партнерами и лучше удовлетворять потребности и ожидания клиентов. На практике электронный бизнес — это больше, чем просто электронная коммерция. В то время как электронный бизнес относится к стратегической направленности с упором на функции, которые выполняются с использованием электронных возможностей, электронная коммерция является подмножеством общей стратегии электронного бизнеса.

Электронный бизнес-процесс

Электронный бизнес включает бизнес-процессы, охватывающие всю цепочку создания стоимости: электронные закупки и управление цепочкой поставок, электронную обработку заказов, обслуживание клиентов и сотрудничество с деловыми партнерами. Специальные технические стандарты для электронного бизнеса облегчают обмен данными между компаниями. Программное обеспечение электронного бизнеса позволяет интегрировать внутрифирменные и межфирменные бизнес-процессы. Электронный бизнес может вестись через Интернет, интранет, экстранет или их комбинацию.

В условиях формирующейся глобальной экономики электронная коммерция и электронный бизнес становятся все более необходимыми компонентами бизнес-стратегии и мощными катализаторами экономического развития. Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в бизнес произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. В частности, использование ИКТ в бизнесе повысило производительность, стимулировало большее участие клиентов и сделало возможным массовую настройку.

Преимущества электронной коммерции

Электронный бизнес усиливает три основных процесса:

  1. Производственные процессы , включая закупку, размещение заказов и пополнение запасов; обработка платежей; электронный доступ к поставщикам; и процессы производственного контроля
  2. Процессы, ориентированные на клиента , включая рекламные и маркетинговые усилия, продажи через Интернет, заказы и платежи клиентов, а также поддержку клиентов
  3. Внутренние процессы управления , включая услуги сотрудников, обучение, обмен внутренней информацией, видеоконференции и набор персонала.Электронные приложения улучшают информационный поток между производством и продажами, повышая продуктивность продаж. ИКТ повышают эффективность взаимодействия рабочих групп и электронной публикации внутренней деловой информации.

3 примера стратегического плана

Что является хорошим примером стратегического плана?

Многие компании ищут помощи, ищут пример стратегического плана в качестве критерия, который они могут использовать для сравнения своих собственных планов.Но стратегические планы могут быть разных форм, форм и размеров; это не универсальный документ. Существуют простые стратегические планы, включающие цели, задачи, стратегии и тактики, а также сложные структуры планов, включающие несколько уровней и уровней. Насколько разработан ваш план, зависит от нескольких факторов, включая уровень подотчетности, который вы пытаетесь создать, временные рамки для реализации плана и культуру вашей организации. В этом посте вы увидите пример стратегического плана, который сегодня наиболее распространен среди компаний.

Пример стратегического плана: базовая структура

Как минимум, стратегические и операционные планы содержат три уровня, которые выполняют определенные функции. Они перечислены в обратном порядке по мере появления на плане, чтобы продемонстрировать связь снизу вверх:

  • Тактика: Это задания, которые должны выполняться на индивидуальной основе. Эти действия составляют стратегии. Например, если у вас есть стратегия удовлетворения клиентов, которая ориентирована на ежегодное клиентское мероприятие, есть ряд вещей, которые необходимо выполнить, чтобы событие произошло.Это тактики, которые включают сроки выполнения, результаты и назначаются конкретным людям для выполнения.
  • Стратегии: Набор тактик нуждается в имени, и это имя и есть стратегия. Название стратегии указывает на что-то конкретное, а сама стратегия содержит индивидуальные тактики. Таким образом, стратегии — это общие ориентированные на действия элементы, которые мы реализуем для достижения целей. В этом примере стратегия клиентских событий предназначена для повышения общей удовлетворенности клиентов.У нас могут быть дополнительные стратегии, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, и каждая из этих стратегий также будет иметь набор тактик.
  • Цели: Это измеримые и измеримые цели, которые отвечают на вопросы о том, сколько и когда. Есть старая пословица, что нельзя улучшить то, что не измеряешь. По сути, планы без измеримых целей вообще не являются планами; они просто списки задач. Цели включают базовую производительность, целевую производительность и установленную дату достижения цели.Любой пример стратегического плана должен включать цели, поскольку они являются основой для планирования. В этом примере наша цель — повысить удовлетворенность клиентов с 82% до 90% к 31 декабря. Как мы этого достигнем — дело стратегии и тактики.

Пример стратегического плана: цели, стратегии и тактики

Задача 1: Повысить удовлетворенность клиентов с 82,0% до 90,0% к 31 декабря.

  • Стратегия 1.1: Проведение ежегодной конференции клиентов
    • Тактика 1.1.1: Определить дату и место проведения
    • Тактика 1.1.2: Разработать повестку дня
    • Тактика 1.1.3: Определить и пригласить выступающих
    • Тактика 1.1.4: Разработать общественные мероприятия
    • Тактика 1.1.5: Разработать меню
    • Тактика 1.1. 6. Разработка приглашений

Пример стратегического плана: стратегические темы и цели

Хотя цели, стратегии и тактика являются ключевыми элементами в любом примере стратегического плана, они не единственные элементы. Многие планы более надежны и включают дополнительные уровни иерархии.Эти уровни обычно называют стратегическими темами и целями, и они предшествуют целям. Таким образом, полностью разработанный план будет выглядеть как пример стратегического плана ниже:

  • Стратегические темы: Это заголовки группы из одного-трех слов, используемые для разделения стратегических и операционных планов, таких как качество, безопасность, люди, клиенты, услуги, финансы и рост. Для компаний, использующих стратегические темы, наиболее распространенными являются четыре-шесть таких категорий.
  • Цели: Это общие заявления, которые переводят заявление о видении организации в нечто более значимое и ограниченное по срокам. Если также используются стратегические темы, формулировки целей используются для преобразования видения в конкретные стратегические темы.
  • Цели: Как и выше, Цели — это поддающиеся количественной оценке элементы, которые измеряют успех ваших Целей и, в конечном итоге, вашего стратегического плана. Они должны измерить, как вы планируете увеличивать, уменьшать или поддерживать некоторые ключевые показатели эффективности, критически важные для достижения цели.
  • Стратегии: С пониманием критериев успеха, стратегии определяют, как будет выполняться ваш стратегический план, и, в конечном итоге, направят стрелку на достижение целей. В некоторых организациях стратегии называются инициативами, проектами или программами. Независимо от используемого термина, стратегии закладывают основу для фактической работы, которая будет составлять сам план.
  • Тактика: Чтобы наилучшим образом выполнить стратегический план, необходимо правильно разбить стратегию.Во многих случаях это ваша тактика. Тактика — это основные компоненты ваших стратегий, которые помогут измерить успех к завершению. Тактики НЕ являются быстрыми задачами, которые можно выполнить, установив флажок, а вместо этого являются вехами или ключевыми результатами стратегии.

Этот пятиуровневый шаблон стратегического плана поможет вам создать план, основанный на передовых методах оптимизации выполнения.

Пример стратегического плана: полный план

Стратегическая тема: удовлетворение

Цель: считаться надежным партнером наших клиентов

Цель 1: Повысить уровень удовлетворенности клиентов с 82.От 0% до 90,0% к 31 декабря.

  • Стратегия 1.1: Провести ежегодную конференцию клиентов
    • Тактика 1.1.1: Определить дату и место проведения
    • Тактика 1.1.2: Разработать повестку дня
    • Тактика 1.1.3: Определить и пригласить докладчиков
    • Тактика 1.1.4: Развитие социальных события
    • Тактика 1.1.5: Разработка меню
    • Тактика 1.1.6: Разработка приглашений

Имейте в виду, что существует множество приемлемых форматов стратегических планов, и вы должны использовать подход, который подходит именно вам.Некоторые компании предпочитают одностраничный подход, а другие не придерживаются определенных подходов, кроме, возможно, реализации базовой структуры, подобной приведенной выше. В любом случае помните, что создание стратегического плана — это только начало; самая сложная часть — это выполнение.

Лучший способ обеспечить выполнение вашего плана — это держать все в поле зрения, вовлекать всех и работать с командой, которая предоставит вам все возможные преимущества. Когда ваш план составлен и готов к выполнению, выполните следующие действия.

О компании AchieveIt

AchieveЭто платформа, которую крупные организации используют для воплощения в жизнь своих самых крупных и важных инициатив за пределами зала заседаний. Слишком много хороших идей никогда не дойдут до финиша, потому что нет реального способа удержать всех на курсе и все в нужном русле. Что нужно для того, чтобы на самом деле привести эти инициативы к завершению? Вам нужно:

  1. Получите все в поле зрения — чтобы вы могли видеть, что происходит с каждой инициативой, на всех уровнях, от предприятия до отдельного человека, в режиме реального времени.
  2. Вовлекайте всех — с помощью простой в использовании платформы, которая связывает вашу организацию от исполнительного руководства до проектных групп, обеспечивая подотчетность всех и единство действий.
  3. Получите все возможные преимущества — не только потому, что у вас есть первоклассная платформа в этой области, но и потому, что вы можете использовать опыт и лучшие практики наших экспертов по исполнению.

Вот почему все, от глобальных корпораций до региональных систем здравоохранения и федеральных агентств, обратились к AchieveIt для управления интегрированными планами.Давай действительно сделаем это.

Готовы улучшить выполнение вашего плана?

Организации всех типов используют AchieveIt для подключения, управления и реализации своих наиболее важных инициатив. Замените ручные процессы и разрозненные системы взаимосвязанными планами в единой автоматизированной платформе .

В обслуживающих компаниях стратегия отличается

Многие менеджеры предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю весь процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) ​​предприятий услуг отличается от управления производственными предприятиями.В этой статье обсуждается, чем компании, занимающиеся чисто сервисными услугами, отличаются от компаний, ориентированных на продукты, и почему они требуют иного стратегического мышления. Чисто сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи.

Это различие важно, потому что каждый в каждом виде бизнеса продает определенный элемент услуг. В чисто сервисных компаниях любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной для услуги — например, письменный отчет консультанта по менеджменту.Примеры чисто сервисного бизнеса включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении. Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет поднят здесь и подробно рассмотрен позже.

1. Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем? Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер этой разницы во многом зависит от конкретного типа бизнеса, предоставляющего услуги.Я представлю схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как защитить свой бизнес от конкурентов? Каждый бизнес должен подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сферам услуг часто требуются стратегии конкуренции, отличные от стратегий компаний, ориентированных на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, необходимо уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованными технологиями и репутацией компании.

3. Как добиться более рентабельной работы? Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. В чем обоснование нашей стратегии ценообразования? Ценообразование на услуги — туманная область. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости.Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности создания защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.

6. Какие приобретения, если таковые будут, были бы целесообразны для нашей компании? После того, как станет понятна природа текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Более чем одна компания приобрела бизнес по оказанию услуг, используя только те критерии, которые будут использоваться при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как стало известно нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, недостаточно.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Для компаний, ориентированных на оказание услуг, на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем занимается консультант?

Один из способов справиться с трудностью описания услуг — это говорить о них, как если бы они были продуктами. Дж. Линн Шостак, вице-президент Citibank по бизнес-планированию и анализу, отметила:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют« разработкой новых продуктов ».Эта фраза настолько заманчива, что для создания этих «новых продуктов» регулярно создаются группы. Таким банкам, кажется, редко приходит в голову осознание того, что они вообще не занимаются разработкой продукта . Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещей и не являются основой их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, возможно, самой сложной и малоизученной сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг.” 1

Преобладающий мысленный образ «того, как все работает» в бизнесе — это образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг.

Так как их часто объединяют в одну кучу, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому менеджеру понять природу стратегических возможностей каждого из них.

Традиционный образ бизнеса в сфере услуг состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». 2 Эта перспектива ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.

Экспонат показывает один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды — услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?

Выставка различных видов обслуживающего бизнеса

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг.Практически все банки, например, занимаются мультисервисным бизнесом. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для входа в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью компании, и предложить дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в основном потому, что они сосредоточены на однородном продукте, имеющем конкретные размеры и продаваемом в упаковке. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть несвязанными, что часто осуществляется разными компаниями.

Сервисные предприятия редко могут позволить себе такую ​​роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, и несколько местоположений могут служить барьером для входа. Одним из примеров является бизнес по аренде автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.

Эффект масштаба

Руководители предприятий сферы услуг не должны заключать, что у них нет возможностей для экономии от масштаба и связанных с этим барьеров для входа на рынок.Напротив, есть много примеров экономии от масштаба, особенно в сфере обслуживания оборудования. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, возможно и другое сокращение обслуживающего персонала и персонала наземного обслуживания. 3

Второй пример экономии на масштабе — кинотеатр с несколькими единицами, который можно найти в большинстве пригородных районов США.В этих учреждениях может быть четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с прохладительными напитками и киоски по продаже билетов расположены централизованно, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях одна проекционная комната предназначена для более чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации этого типа объекта намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние — третий пример экономии от масштаба, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Как только он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу в качестве конкурентного оружия для увеличения и сохранения доли рынка. О.Дж. Реклама Симпсона для Hertz является очевидным примером, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.

За исключением, вероятно, рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не в сфере обслуживания людей. Там, где невозможно легко добиться экономии за счет масштаба, можно использовать два других барьера для входа: патентованные технологии и / или дифференциация услуг.

Собственная технология

В сфере обслуживания оборудования проприетарная технология, пожалуй, чаще всего используется в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое сырое компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги у компании технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как в том, что оно будет делать, так и в том, насколько оно эффективно.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.

Различия в обслуживании

Дифференциация продуктов или, как я ее назвал, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных усилиях бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес приобретает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.

Консалтинговые фирмы демонстрируют, как репутация может быть препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма могла бы эффективно решить. Однако крупные компании имеют уникальную репутацию, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать различные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.

Исторически сложилось так, что бизнес по подбору руководителей, или «хедхантинг», как его часто называют, имел ужасную репутацию как бизнес.Фактически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно, — это стол и телефон. Рекрутеры работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы компенсации за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.

Построение барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, труднее или, по крайней мере, должен осуществляться менее традиционными способами, чем в продуктовом бизнесе.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение затрат

Распространенное заблуждение относительно предприятий сферы услуг состоит в том, что практически невозможно получить операционный рычаг и, таким образом, повысить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда из-за изменения операций снижается относительная стоимость единицы продукта или услуги.

Замена рабочей силы капиталом — классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами с более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила; сегодня большинство из них автоматизировано.

Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за того, что необходимо учитывать человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционного рычага.Это часто имеет место в сфере услуг, ориентированной на людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большой процент задач является рутинным и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок во многих случаях могут выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развиваясь. правовые стратегии и так далее.

Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составляющие: первоначальный контакт, презентация и заключение сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящим трудом. Дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Ценностная инженерия

Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а скорее в том, какая услуга предоставляется. Задача состоит в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно исключить и какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Хотя они и не назвали это стоимостной инженерией, ряд сервисных компаний использовали эту технику.Возможно, лучший современный пример — это Holiday Inns. Эта компания продвигает услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на уровне, не обеспечивающем тех дополнительных услуг, которые можно было бы найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что стабильное качество без сюрпризов важнее для клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.

Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Десять лет назад разница в качестве между первоклассным сервисом и автобусным обслуживанием была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, два бесплатных напитка и немного лучшую еду. Тем не менее, кресла первого класса все еще продаются. Очевидно, первоклассные клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.

Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверить его внешний вид и функции.Что касается услуги, часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для решения покупателя о покупке.

В целом, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно в тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага существуют, но они требуют другого подхода к операциям.

Конкуренция по цене

Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости своей продукции на единицу продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры — стать производителем с низкими издержками и использовать эту позицию в качестве конкурентного оружия. 4 Разумеется, доступны и другие стратегии ценообразования, такие как стратегия премиальной цены для продукта высшего качества.

В компаниях, ориентированных на услуги, часто бывает трудно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в сфере обслуживания оборудования легче определить затраты, чем в сфере обслуживания людей. Чтобы быть преобразованной в услугу, основанную на оборудовании, в первую очередь, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать.Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. Пока теоретики и практики, работающие с бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет трудно точно определить стоимость услуг, ориентированных на людей, на какой-либо основе, кроме совокупной.

Таким образом, цены на услуги часто основываются на стоимости, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и в некоторой степени конкуренцией. Клиенты, как правило, имеют общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, потому что сравнивать покупки часто бывает сложно.Клиенты будут платить столько, сколько они думают о стоимости услуги; таким образом, ценообразование во многих сферах услуг основано на том, что рынок выдержит.

На арене ценообразования ведется интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, который противоречит тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.

Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка.Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.

Вероятно, об использовании цены в качестве стратегического оружия в сфере услуг известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов.Задача НИОКР в сервис-ориентированных компаниях иная, потому что она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, основанных на людях, может немного отличаться при каждом предоставлении.

Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиенты должны быть привлечены к использованию услуги, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для потребителя.

Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась — по крайней мере, на следующие несколько лет, — это электронный перевод денежных средств. Почему это пошатнулось? Причины, очевидно, сложны и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на страхе перед компьютерными ошибками, вторжением в частную жизнь и изменениями в образе жизни. Следует четко указать, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят пользоваться этой услугой.

Этот пример иллюстрирует основное различие между НИОКР в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на оказание услуг. Продукт может быть показан покупателю, который может принять несколько важных решений о том, заинтересован ли он или она в том, чтобы попробовать этот продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако трудность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в сфере обслуживания людей, податливы и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это в высшей степени абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, здесь мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Рост за счет приобретений

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования.Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов уже существующего обслуживающего бизнеса.

В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать компания-покупатель. То же самое нельзя сказать о людях; они могут принять решение об отъезде в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая фирма. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США.Проницательный наблюдатель за текущими тенденциями, его президент отметил, что деловая активность в южной половине страны стремительно растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительную сумму денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые контракты. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником».Они ушли, создали свою собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.

Всякий раз, когда рассматривается вопрос о приобретении бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, — это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно, когда кто-то движется вниз по спектру в сторону бизнеса, основанного на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми.Любая компания, которая хочет приобрести обслуживающий бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на услуги, для их управления.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров получили образование на основе опыта и / или формального образования, чтобы думать о стратегическом менеджменте в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и таким образом избежать ловушки насильственного внедрения методов управления, ориентированных на продукт, в бизнес, ориентированный на услуги, — это изменение языковой системы в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, стр. 40.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь 1972 г., с. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Согласование спроса и предложения в сфере услуг», HBR, ноябрь – декабрь, 1976 г., с. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в книге Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), стр.307.

Версия этой статьи появилась в июльском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Стратегия корпоративного уровня: что это такое плюс 9 примеров

Успех в бизнесе не случаен. Это результат планирования, подготовки и исполнения. И все начинается с определения стратегии вашего бизнеса. В частности, все начинается с определения стратегии вашего бизнеса корпоративного уровня .

Стратегия корпоративного уровня является частью многоуровневого процесса, который владельцы и менеджеры используют, чтобы:

  • Определить план действий
  • Достичь определенной цели
  • Достичь бизнес-целей

Но где стратегия корпоративного уровня вписывается в бесперебойная работа вашего бизнеса? Лучший способ ответить на этот вопрос — сопоставить его с другими типами бизнес-стратегии.

Три типа бизнес-стратегии

Почему важно понимать все три уровня бизнес-стратегии, если вас интересует только стратегия корпоративного уровня? Потому что все три уровня работают вместе, чтобы вести ваш бизнес к успеху.

Три уровня так переплетены, что не может быть одного без другого. Думайте об этом как о машине. Каждый автомобиль на дороге сегодня состоит из различных систем, которые способствуют успешной работе всего.Если одна сломается, вы сможете какое-то время хромать, но в конце концов машина перестанет двигаться.

Та же концепция применима к бизнес-стратегии. Все три уровня — корпоративный, деловой и функциональный — влияют друг на друга до такой степени, что, если один выходит из строя, другие также начинают разрушаться.

1) Стратегия корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня — это вершина пирамиды планирования. Это основная цель вашего бизнеса. Думайте о стратегии корпоративного уровня как о пункте назначения, к которому движется ваш бизнес.Это направление влияет на все стратегии и решения во всех остальных сферах вашего бизнеса.

Так, например, если ваш бизнес достиг насыщения рынка и вам необходимо диверсифицироваться, чтобы выжить, ваша стратегия корпоративного уровня будет заключаться в распространении на новые рынки. Отныне это становится движущей силой всего, что делает ваш бизнес.

2) Стратегия бизнес-уровня

Итак, вы знаете, что вашему бизнесу необходимо выйти на новые рынки, чтобы выжить (отсюда и ваша стратегия корпоративного уровня).Стратегия вашего бизнес-уровня переводит это направление в более действенные цели. Думайте об этом как о , как от до стратегии на корпоративном уровне, как о , что .

Продолжая пример диверсификации на новые рынки, стратегии бизнес-уровня, которые поддерживают эту цель (эта стратегия корпоративного уровня), будут следующими:

  • Ребрендинг для новой демографической группы
  • Увеличить маркетинговый бюджет
  • Нажмите на новые и появляющиеся рынки

По сути, стратегии вашего бизнеса — это общие черты того, как вы собираетесь достичь цели, поставленной на корпоративном уровне.Затем эти широкие мазки влияют на то, что вы делаете на следующем уровне.

3) Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня — это действия и цели, назначенные отделам и отдельным лицам, которые поддерживают стратегию вашего бизнес-уровня. Это мельчайшие компоненты пирамиды планирования, но они являются фундаментом успеха вашей стратегии.

Стратегии функционального уровня будут конкретными и будут применяться к различным функциональным областям (отделам).Например, основываясь на примере диверсификации, стратегии функционального уровня, которые поддерживают эту стратегию бизнес-уровня, могут быть следующими:

  • НИОКР: Редизайн продукта
  • Маркетинг: Внедрение нового рекламного плана
  • Производство: Внесение изменений в существующую инфраструктуру

Ключ Характеристики стратегии корпоративного уровня

1) Долгосрочная стратегия

Стратегия корпоративного уровня нацелена на долгосрочную, а не на краткосрочную перспективу. Вы можете сформулировать их быстро, но их реализация и завершение займут гораздо больше времени.

2) Неопределенный

Стратегии корпоративного уровня по своей природе неопределенны. Это потому, что они чрезвычайно широки и часто включают в себя множество движущихся частей (успех ваших отделов, рынок, конкуренция, экономика и т. Д.).

3) Ориентация на всеобъемлющие цели

Стратегии корпоративного уровня должны быть ориентированы на достижение целей вашей организации в целом. Повышение производительности вашего кухонного персонала — это не стратегия корпоративного уровня.Однако это компонент гораздо более широкой цели (например, улучшение восприятия клиентов), к которой стремится ваш бизнес.

4) Сложный

Поскольку стратегии корпоративного уровня применимы к вашему бизнесу в целом, они, естественно, будут более сложными. Они будут включать в себя множество движущихся частей и могут состоять из длинного списка подстратегий (как бизнес-уровня, так и функционального уровня).

5) Динамический

Стратегии корпоративного уровня не должны быть высечены в камне.Вы хотите, чтобы ваш бизнес адаптировался и справлялся с потребностями потребителей, изменениями рынка и отрасли. Для этого ваша стратегия на корпоративном уровне должна быть максимально динамичной.

Это не означает, что вы должны включать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для каждой возможной ситуации — это вполне может оказаться невыполнимой задачей. Вместо этого позвольте вашей стратегии корпоративного уровня (и себе) гибко меняться вместе с требованиями вашего бизнеса.

Чтобы помочь вам понять сущность динамической стратегии корпоративного уровня, визуализируйте свой бизнес в виде дерева в шторме.Деревья, которые дольше всех выдерживают шторм, могут гнуться и двигаться. Без этой способности они падают на землю.

Динамичная стратегия корпоративного уровня делает ваш бизнес более гибким перед лицом сильных рыночных и отраслевых штормов и предотвращает его разрушение и падение на землю.

6) Далеко идущие

Стратегии корпоративного уровня по своей природе имеют далеко идущие последствия и повлияют на всю организацию в лучшую сторону — от владельцев наверху до новичков, только начинающих свою деятельность.Стратегия дает каждому отделу, каждому руководителю, каждому менеджеру и каждому сотруднику место, где можно сосредоточить свои усилия.

Это ценная вещь, потому что бизнес очень похож на перетягивание каната. С одной стороны — ваша организация. С другой стороны, ваши клиенты, ваши рынки и отрасль в целом. Это хороший вес с другой стороны веревки.

Вашему бизнесу не выгодно, чтобы высшее руководство двигалось в одном направлении, менеджмент среднего звена — в другом, а ваши сотрудники — в совершенно другом.Стратегия корпоративного уровня объединяет всех (для достижения ваших целей) и направляет их в одном направлении.

7) Формулируется сверху вниз

Стратегии корпоративного уровня всегда создаются на самых высоких уровнях вашего бизнеса. Владельцы, члены совета директоров и главные должностные лица (например, генеральный директор, финансовый директор, главный операционный директор) должны формулировать стратегии, а затем применять их на других уровнях бизнеса.

Но это не означает, что вы должны создавать стратегию корпоративного уровня в вакууме, только с участием других членов высшего руководства.Лучший способ узнать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе, — поговорить с руководством среднего звена, а также с вашими сотрудниками в окопах. Только тогда вы сможете создать лучшую стратегию корпоративного уровня.

После того, как вы выбрали стратегию корпоративного уровня, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса, следующим шагом будет преобразование этих целей в стратегию бизнес-уровня. После того, как вы разработали стратегию бизнес-уровня, последний шаг — применить эти стратегии, реализовав стратегию на функциональном уровне.

9 примеров стратегии корпоративного уровня

Стратегию корпоративного уровня можно разделить на три типа в зависимости от того, что вы хотите делать со своим бизнесом:

  • Рост
  • Стабильность
  • Сокращение расходов

Подумайте об этих трех типах корпоративных стратегия уровня как общее направление, в котором вы хотите, чтобы ваш бизнес «двигался». В рамках этих общих целей у вас есть несколько вариантов для конкретной стратегии корпоративного уровня.

Рост

1) Концентрация

В стратегии роста концентрации вы должны сосредоточить ресурсы, чтобы увеличить вертикальное или горизонтальное участие на вашем соответствующем рынке.

2) Диверсификация

Когда на исходном рынке мало или совсем нет возможностей для роста, пора диверсифицироваться (или выйти на новые рынки). Вы можете выбрать расширение на родственный рынок (концентрическая диверсификация) или на рынок, не связанный с вашей текущей нишей (диверсификация конгломерата).

3) Прямая или обратная интеграция

Еще один способ роста с помощью целенаправленной стратегии корпоративного уровня — использовать возможности прямой или обратной интеграции.

При прямой интеграции вы предпринимаете шаги, чтобы взять на себя роль, ранее предоставленную одним из ваших дистрибьюторов (вперед в цепочке поставок). Это может означать строительство склада и создание инфраструктуры для продажи розничным торговцам или напрямую конечным пользователям.

При обратной интеграции вы предпринимаете шаги, чтобы взять на себя роль, ранее предоставленную одним из ваших поставщиков (назад в цепочке поставок). Это может означать расширение существующих производственных линий или внедрение совершенно новых для производства деталей, необходимых для создания вашего основного продукта.

Стабильность

4) Без изменений

Если вас устраивает текущее положение вашего бизнеса на рынке, вы можете принять стратегию «без изменений». Продолжайте делать то, что делаете, но планируйте время, когда вы захотите вырасти или откатиться.

5) Прибыль

Считайте эту стратегию стабильной прибыльностью. Вместо того, чтобы выходить на новые рынки, вы попытаетесь увеличить прибыль за счет:

  • Сокращения затрат
  • Продажа активов
  • Повышения цены продукта или услуги
  • Сокращение непрофильных компонентов бизнеса
6) Расследование

Вы могли бы использовать стабильную стратегию расследования в качестве посредника между другими крайностями стратегии корпоративного уровня (рост и сокращение).Думайте об этом как об испытании воды, прежде чем переходить к конкретной стратегии.

Сокращение расходов

7) Восстановление

Стратегия восстановления подчеркивает эффективность в попытке устранить слабые места, сдерживающие вашу компанию (например, приводящие к плохой работе линейки продуктов).

8) Продажа

В целом, руководство применяет стратегии сокращения расходов на корпоративном уровне, когда компания работает плохо. Таким образом, цель сокращения штатов — устранить проблемы и улучшить работу бизнеса.

Стратегия отчуждения (также известная как отчуждение) включает продажу неэффективных активов (или даже высокопроизводительных периферийных активов) для привлечения капитала для основного продукта или услуги. С правильно спланированной стратегией продажи активов вы можете вернуть свой бизнес в нужное русло и снова оказаться в плюсе.

9) Ликвидация

Ликвидация — это последняя стратегия корпоративного уровня. Когда все остальное не помогло сделать бизнес прибыльным, вы можете прекратить производство, продать все свои активы и полностью закрыть бизнес.

Преимущества стратегии на корпоративном уровне

Реализация стратегии на корпоративном уровне может показаться сложным процессом, особенно если у вас ее никогда не было. Но преимущества комплексной корпоративной стратегии намного перевешивают время и усилия, необходимые для реализации стратегии.

Вот пять способов, которыми корпоративная стратегия принесет пользу вашему бизнесу:

1) Позволяет вашему бизнесу быть проактивным

Есть несколько вещей хуже для вашего бизнеса, чем отставание от графика.Когда вы находитесь, вы должны реагировать на на все, что встречается на вашем пути. Но с сильной стратегией на корпоративном уровне ваш бизнес может быть проактивным, вместо реактивного.

Ваш бизнес сможет предвидеть будущие события и подготовиться к ним соответствующим образом. Таким образом, опережая тенденцию (проявляя инициативу), ваш бизнес может идти в ногу с рынком и опережать конкурентов.

2) Повышает эффективность

Эффективный бизнес — это прибыльный бизнес.А комплексная стратегия на корпоративном уровне может направить ваш бизнес на путь повышения эффективности во всех областях.

Корпоративная стратегия ставит перед вашим бизнесом цель, к которой нужно стремиться, и предоставляет своего рода дорожную карту, как ее достичь. Он показывает вам, где внести изменения для достижения указанных целей и как сделать каждый компонент вашей бизнес-функции более эффективным.

3) Увеличивает долю рынка

Благодаря специальной стратегии корпоративного уровня ваша организация получит ценную информацию о бесчисленном множестве факторов, влияющих на способ ведения бизнеса, таких как:

  • Потребительские сегменты
  • Предлагаемые продукты
  • Тенденции рынка
  • Предложения по обслуживанию

Знания и сила, которые вы приобретаете, когда контролируете эти факторы, могут помочь вам увеличить свою долю на рынке, как никогда раньше.

4) Повышает прибыльность

Прибыльность является прямым результатом увеличения эффективности и доли рынка. Таким образом, реализуя стратегию корпоративного уровня, вы ставите свой бизнес на путь повышения прибыльности.

Для достижения желаемой рентабельности может потребоваться некоторое время (потому что в первую очередь вам нужно иметь дело с эффективностью и долей рынка), но когда вы это сделаете, вы увидите, насколько ценна (и действенна) стратегия корпоративного уровня. для вашего бизнеса.

5) Повышает надежность вашего бизнеса

Отрасли и рынки постоянно меняются. Вы хотите, чтобы ваш бизнес был достаточно прочным, чтобы выдерживать любые изменения, которые встречаются на вашем пути.

Сильная стратегия корпоративного уровня обеспечивает основу, на которую может положиться весь ваш бизнес. Это дает вам фокус и дальновидность, необходимые для того, чтобы ваш бизнес работал бесперебойно и устойчиво в периоды взлетов и падений в вашей отрасли.

Когда вы устанавливаете стратегию корпоративного уровня, вы придаете своему бизнесу реальное направление.Это может значительно упростить определение конкретных действий, необходимых вашему бизнесу для успеха.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

Стратегия бизнес-уровня: что это такое плюс 3 примера

Если вы ищете способ преодолеть разрыв между вашей более общей корпоративной стратегией и гипер-специфической функциональной стратегией, создайте стратегию бизнес-уровня между ними .

Что такое стратегия уровня business ? И как вы можете использовать его для достижения желаемого успеха? Ответ на эти вопросы можно найти, изучив одновременно три типа бизнес-стратегии.

Три типа бизнес-стратегии

Думайте о своем бизнесе как об автомобиле или грузовике. Двигатель обеспечивает мощность. Колеса и шины перемещают автомобиль. Но если вы попытаетесь соединить две системы напрямую, машина не поедет. Чтобы все это работало, вам нужна третья система.

Бизнес-стратегия очень похожа. Вот как все это сочетается.

1) Стратегия корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня подобна двигателю в вашем автомобиле. Он обеспечивает силу — драйв — для того, чтобы ваш бизнес развивался там, где вы хотите.

Оставляя на мгновение аналогию с автомобилем, большая часть стратегии корпоративного уровня сосредоточена на одном из трех результатов:

  • Рост
  • Стабильность
  • Сокращение расходов

Поскольку существует множество способов достижения этих общих целей, стратегия корпоративного уровня является , по своей природе сложный и неопределенный, и он рассчитан на долгосрочную перспективу.К сожалению, такая стратегия не может быть преобразована в конкретные, действенные элементы. Для этого нам понадобится следующий этап.

2) Стратегия бизнес-уровня

Чтобы помочь вам понять стратегию бизнес-уровня, давайте снова возьмем аналогию с автомобилем.

Двигатель создает мощность. Но это происходит только в одном направлении. Если бы вы стояли у заднего бампера вашего автомобиля (и вы могли бы видеть все движущиеся части под ним), вы бы увидели вращающийся вал, выходящий из двигателя (для простоты мы пропустим трансмиссию).Этот вал будет вращаться по часовой стрелке или против часовой стрелки.

Но мы не хотим ехать влево или вправо, а именно туда мы и пошли бы, если бы зацепили колеса прямо на карданный вал. Мы хотим идти вперед. Для этого нам понадобится дифференциал.

Дифференциал принимает вращение карданного вала по часовой стрелке и преобразует его во вращение вперед и назад. Это вращение заставляет колеса вращаться в нужном вам направлении.

Стратегия бизнес-уровня похожа на эту разницу.Он преобразует драйв, создаваемый стратегией корпоративного уровня, в действие (стратегию функционального уровня), которое двигает ваш бизнес в правильном направлении.

Бизнес Стратегии уровня более сфокусированы, чем стратегии корпоративного уровня, но не так сфокусированы, как стратегии функционального уровня. Если, например, ваша стратегия корпоративного уровня заключалась в увеличении доли рынка, стратегия вашего бизнес-уровня могла бы выглядеть следующим образом:

  1. Расширение экспозиции
  2. Увеличение маркетинг бюджет
  3. Улучшение качества
  4. Ребрендинг
  5. Привлечение новых и развивающихся рынков

После того, как вы разработали стратегию бизнес-уровня, вы готовы приступить к достижению своих целей.

3) Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня — это место, где резина встречается с дорогой, так сказать (как шины в нашей аналогии с автомобилем). Стратегии функционального уровня — это конкретные действия и контрольные показатели, назначаемые отделам (и отдельным лицам), которые продвигают ваш бизнес к целям, поставленным стратегией корпоративного уровня.

Таким образом, если вы установите одну из стратегий бизнес-уровня для улучшения качества продукта (в ответ на стратегию увеличения доли рынка на корпоративном уровне), тогда для вашего отдела исследований и разработок может потребоваться изменить дизайн продукта на конкретную стратегию функционального уровня. удешевить производство.

Затем эта стратегия будет разбита на более мелкие задания и назначена лицам, которые будут выполнять фактическую работу.

Ключевые параметры стратегии бизнес-уровня

1) Обеспечение соответствия всех отделов корпоративным стратегиям

Стратегии бизнес-уровня внедрены, чтобы гарантировать, что все отделы вашего бизнеса работают в направлении одной и той же стратегии корпоративного уровня. Без этого посредника одному отделу очень легко сбиться с пути и начать движение в направлении , немного отличающемся от , чем остальная часть вашей организации.

2) Координируйте работу отделов для достижения общей цели

Успех — это работа в команде на всех уровнях вашего бизнеса — между отдельными людьми, командами , отделами, менеджерами и владельцами. Стратегии бизнес-уровня призваны координировать все эти разрозненные элементы и заставить их работать для достижения одной и той же цели.

3) Развивайте определенные возможности и навыки в каждом отделе

Когда вы устанавливаете стратегию корпоративного уровня, вы не хотите, чтобы отдел маркетинга выполнял работу вашего производственного отдела.Скорее всего, у них нет навыков, необходимых для правильного выполнения работы.

Стратегии бизнес-уровня определяют направление для каждого отдела (и, соответственно, для каждого индивидуального ). Стратегии бизнес-уровня в значительной степени определяют конкретные возможности и навыки, которые каждый отдел будет использовать для достижения своих целей.

3 примера стратегии бизнес-уровня

Допустим, вы поставили цель на корпоративном уровне увеличить долю рынка. Эти примеры стратегии бизнес-уровня расскажут вам, как ваш бизнес собирается достичь этой цели.

1) Низкая стоимость

В рамках этой стратегии ваша компания пытается превзойти цены своего конкурента. Это означает:

Когда вы знаете стратегию своего бизнеса (сокращение расходов), вы можете начать смотреть на свою организацию с прицелом на сокращение расходов.

2) Дифференциация

Когда вы устанавливаете дифференциацию в качестве стратегии бизнес-уровня, вас не волнует цена. Вместо этого вы сосредотачиваетесь на том, чтобы выделить свой продукт или услугу отдельно от конкурентов.

С этой целью вы можете позиционировать свою компанию как компанию с более высокими стандартами качества. Это соответствует конкретным целям, таким как улучшение производства и сокращение количества бракованной продукции.

3) Интегрированный

Интегрированная стратегия бизнес-уровня объединяет идеи низкой стоимости и дифференциации в одну общую цель. Эта стратегия обеспечивает гибкость как в цене, так и в добавленной стоимости.

Так, например, вы стремитесь к среднему уровню цены, но включаете дополнительный компонент (более высокое качество, новая функция), который оправдывает более высокую цену.

Преимущества стратегии бизнес-уровня

Когда вы поймете стратегию бизнес-уровня (и, действительно, все три уровня стратегии), вы сможете:

  • Структурировать свои цели для максимального воздействия
  • Выровнять цели сверху вашего бизнеса до дна
  • Устранение разрыва между общими корпоративными целями, которыми руководствуется ваш бизнес, и конкретными функциональными стратегиями, которые позволяют достичь этих целей.

Кроме того, внедрение стратегий бизнес-уровня даст менеджерам в вашем бизнесе лучшее понимание того, как их работа (и работа их команд) влияет на цели вашей организации.А когда все будут работать в одном направлении, вашему бизнесу будет намного легче добиться успеха.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

4 реальных примера стратегии роста и что от них взять

Развитие вашего бизнеса имеет основополагающее значение для его выживания. Но этот рост не случаен. План игры необходим для достижения ваших целей роста.

Вот здесь и появляется стратегия роста.


Обзор: Что такое стратегия роста?

Стратегия роста — это план действий по увеличению доли бизнеса на рынке. Если ваша компания стремится к расширению, стратегия роста рынка позволит вам наметить свой путь к расширению с учетом вашей отрасли, целевого рынка и ваших финансов.

Матрица Ансофф суммирует четыре стратегии роста бизнеса высокого уровня, используемые компаниями.

Матрица Ансоффа представляет собой основу, описывающую четыре стратегии роста.Источник: commons.wikimedia.org.

  • Проникновение на рынок: В матрице Ansoff стратегия проникновения на рынок предполагает увеличение рыночной доли на существующем рынке. Общие методы включают снижение цен или использование таких приемов, как прямой маркетинг, для повышения осведомленности клиентов о ваших предложениях.
  • Развитие рынка: Стратегия развития рынка заключается в выходе на новый рынок с существующими продуктами. Новый рынок может означать другую географию (например, международную экспансию), новый сегмент клиентов или новый канал для охвата клиентов, например добавление интернет-магазина в дополнение к вашему обычному местоположению.
  • Разработка продукта: Стратегия разработки продукта включает создание новых продуктов для существующих рынков. Это может быть так просто, как магазин мороженого, предлагающий новый вкус, или столь же сложный, как введение совершенно другой линейки продуктов, например, если бы в магазине мороженого начали продавать сэндвичи.
  • Диверсификация: Стратегия роста диверсификации несет в себе наибольший риск неудачи. Создание новых продуктов для новых рынков означает, что этот бизнес является первопроходцем.В результате сложно понять, как добиться успеха, хотя вознаграждение будет выше, если вы это сделаете (см.: Apple убеждает нас, что нам нужен планшет, совершенно новая категория продуктов, чтобы дополнить наши ноутбуки и смартфоны).

Какую бы стратегию роста вы ни выбрали, вы, скорее всего, примените некоторые принципы развития бизнеса, поскольку цель состоит в развитии всей организации.


Примеры успешных стратегий роста

Чтобы понять, как работают различные стратегии роста, давайте рассмотрим несколько реальных примеров.

1. Facebook

Facebook сегодня широко распространен, но когда он был запущен в 2004 году, он был одной из нескольких социальных сетей. MySpace был доминирующим сайтом социальных сетей в то время. Так как же Facebook захватил власть?

Компания использовала стратегию роста проникновения на рынок.

Сначала она была сосредоточена на узкой целевой клиентской базе, а затем постепенно расширялась. Вот как это сделал Facebook.

  • Начни с малого: Facebook начался в комнате общежития Гарварда Марка Цукерберга.Следовательно, первоначальной клиентской базой были студенты Гарварда.
  • Постепенно расширяться: После того, как Facebook приобрел популярность в Гарварде, он постепенно распространился на другие колледжи. Это позволило компании расти, используя ту же модель успеха, что и в Гарварде.
  • Увеличьте рост, когда будете готовы: После того, как Facebook распространился на колледжи, он стал доступен для не учащихся. Его размеренное расширение позволило Facebook сосредоточиться на адаптации продукта к потребностям каждого нового сегмента клиентов.В результате компания избежала проблем роста, которые привели к упадку MySpace.

2. Amazon

Доминирование Amazon в розничной торговле началось в 1995 году. В то время потребители не привыкли делать покупки в Интернете. Несмотря на это, годовые продажи Amazon выросли до миллиардов долларов. Что способствовало росту Amazon?

Ответ — стратегия роста диверсификации.

Amazon был одним из первых онлайн-ритейлеров, предлагающих возможность делать покупки онлайн (новая концепция в то время) на новом рынке: в Интернете.Вот подход Amazon к стратегии роста.

  • Предложите более качественный клиентский опыт: Все началось с предоставления покупателям большего выбора книг, чем было доступно в обычных книжных магазинах. Будучи онлайн, у Amazon не было ограничений по полкам. Кроме того, клиенты могли проверить сайт и сразу узнать, есть ли книга в наличии. Это удобство позволило Amazon преуспеть над более крупными книжными магазинами.
  • Промыть и повторить: Затем Amazon использовала свою проверенную модель в книгах, чтобы выйти на смежные рынки, такие как продажи DVD и электроники.Он продолжал расширять свои предложения, и теперь он распространился на продукты и даже в здравоохранение.

3. Dollar Shave Club

Когда Dollar Shave Club открыла свой бизнес по производству бритв в 2012 году, Gillette имела доминирующую долю примерно 70% рынка США, согласно журналу Entrepreneur.

Согласно отчету CNBC, в 2019 году рыночная доля Gillette упала примерно до 53%. Между тем рост Dollar Shave Club побудил Unilever купить его за 1 миллиард долларов. Как Dollar Shave Club бросил вызов гораздо более крупному конкуренту?

Он использовал стратегию развития рынка.

Ключом к успеху Dollar Shave Club было то, что он мог предложить более дешевую альтернативу лидеру, продавая его напрямую потребителю, который в то время представлял собой новый рынок бритв.

  • Определите новый рынок: Gilette продавала свою продукцию розничным торговым точкам. Dollar Shave Club использовала Интернет, чтобы использовать модель прямого обращения к потребителю, которая позволяла продавать бритвы всего за доллар.
  • Предложите улучшенное обслуживание клиентов: Dollar Shave Club работал с производителями в Азии над производством бритв, устраняя любые наценки от посредников. Эта экономия затрат может быть передана потребителям, которые устремились к его недорогим предложениям.

4. Google

Google известен своей одноименной поисковой системой, но то, что способствовало ее росту в компанию, которая теперь называется Alphabet, — это ее огромные доходы. Как Google это сделал?

Он использовал стратегию развития продукта.

Google начинал как компания B2C, предлагающая поисковую систему. Но для этого нужен был источник дохода. Чтобы получить такой доход, он разработал новый продукт AdWords, ориентированный на компании, которым приходилось платить за рекламу.

  • Адаптируйте продукт под клиента: Для перехода от B2C к продукту B2B потребовался новый набор возможностей, предназначенный для его аудитории B2B.
  • Новый продукт должен дополнить существующие продукты: Google позаботился о том, чтобы новый продукт AdWords органично вписался в возможности своего продукта B2C. Он должен был обеспечить скорость своей поисковой системы, поэтому предлагал текстовые объявления, которые загружались быстро и выглядели как результаты других поисковых систем.Это гарантировало, что потребительский опыт не будет ухудшаться из-за рекламы, гарантируя, что потребители будут продолжать использовать поисковую систему.

Как разработать собственную стратегию роста

Теперь, когда мы рассмотрели примеры того, как другие добились роста, мы обратимся к вам. С чего начать с собственной стратегии роста?

1. Определите свои цели

Большинство руководителей бизнеса думают о росте доходов. Но как увеличить доход? Привлекая дополнительных клиентов? Предлагаете новые продукты? Платите больше за существующие продукты?

Подумайте о целях, которые имеют смысл для вашего бизнеса, и о том, на каком этапе жизненного цикла бизнеса вы находитесь.Если вы новая компания, привлечение клиентов может стать ключевой целью вашей стратегии роста. Если вы хотите выйти на рынок B2B, вам нужно будет учитывать такие факторы, как то, что нужно для продаж B2B и выхода на рынок напрямую с предприятиями.

При определении целей убедитесь, что они измеримы. Чтобы знать, выполняется ли ваш план по плану, вам нужна поддающаяся количественной оценке цель. Например, вы можете поставить цель получить тысячу новых клиентов к концу следующего квартала.

2. Сохраняйте короткие сроки

Ставя цель, она должна быть достижима в течение следующего квартала или месяца.Почему так коротко?

Более короткие сроки позволяют быстро выполнить процесс планирования. Поскольку вы работаете над краткосрочными достижимыми целями, вам не нужно тратить время на то, чтобы выяснить, где вы будете через год, и вы можете постоянно уточнять свой план для последующих временных рамок.

3. Проведите исследование рынка

Вам необходимо провести исследование, чтобы подтвердить подход, который вы рассматриваете для своей стратегии роста. В противном случае вы летите вслепую. Куда движется отрасль? Какая конкурентная среда? Что делают клиенты сегодня?

Получив информацию в результате исследований, вы сможете лучше оценивать риски и собирать данные, которые можно использовать для следующего шага.

4. Создайте модель прогнозирования

Модель прогнозирует траекторию, которую вы пытаетесь достичь с помощью своей стратегии роста. Это может показаться ненужной работой (мне не нравилось делать это для продуктов, которые я создал), но она служит двум важным целям.

Во-первых, он измеряет прогресс в достижении ваших целей. Вы достигли желаемых показателей роста? Модель может это показать.

Во-вторых, модель служит средством коммуникации для получения поддержки по плану. Например, если вы полагаетесь на команду продаж в привлечении клиентов, заставить их согласиться с целями в вашей модели стратегии роста является ключом к увеличению шансов на успех.И обратная связь, которую вы получите, неоценима для обеспечения точности модели.

5. Определите шаги, которые можно предпринять.

Затем вам нужно перейти от целей высокого уровня к шагам, которые можно предпринять. Это означает определение тактики для достижения ваших целей. Например, вам может потребоваться стратегия выхода на рынок, особенно при запуске нового продукта. Если рост клиентов является ключевой задачей, программное обеспечение CRM может помочь вам управлять отношениями с клиентами.

После того, как вы обрисовали в общих чертах основы своей стратегии роста, у вас должны быть конкретные следующие шаги, чтобы приступить к ее реализации.


Последнее слово о стратегиях роста

Разработка стратегии роста важна, но еще более важно ее реализация. Используйте действенные шаги и сравнивайте результаты с моделью прогнозирования, чтобы убедиться, что вы движетесь в правильном направлении.

Если нет, не сомневайтесь. Имея в руках хорошо разработанную стратегию роста, вы можете увеличить свои шансы на успешное расширение своего бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.