Принцип соответствия при делегировании полномочий: Принцип соответствия при делегировании. Принципы делегирования

Автор: | 14.06.1980

Содержание

Принцип соответствия при делегировании. Принципы делегирования

После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание.

Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему» должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции.

Принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем.

Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятой на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Барьеры делегирования.

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Был проведён опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров: «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен (а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных». «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления». «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных». «Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или, что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу». «Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен (а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.

Таблица №1. Матрица «компетентность — мотивированность»

Мотивирован

Не мотивирован

Компетентен

Мотивированные и компетентные

Немотивированные и компетентные

Некомпетентен

Мотивированные и некомпетентные

Немотивированные и некомпетентные

Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Мы предлагаем следующие схемы действий для каждой из групп.

Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.

Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.

Создание плана индивидуального профессионального развития.

Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.

Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.

Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.

Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.

Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.

Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.

Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных

Мы специально уточняли этот момент у опрошенных руководителей и часто слышали комментарии подобного рода: «На самом деле «грузишь», как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта». Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;

страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу

Вы имеете на это право, если:

у вас есть время для решения стратегических вопросов;

у вас есть время на необходимый отдых;

ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Ловушки делегирования

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример. Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X. Подчиненный: Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом! В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи. В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения. Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.

Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что.». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Современные условия ведения бизнеса, как никогда раньше, ставят человека перед необходимостью перепоручать – делегировать важные дела другим людям – коллегам, сотрудникам и т.д. Ведь, так или иначе, приходит момент, когда справиться с потоком дел не помогают никакие , и чтобы не пустить всё на самотёк, очень важно уметь передавать ответственность. Но и к этому, казалось бы, несложному процессу необходимо подходить со всей серьёзностью. Для эффективного делегирования полномочий необходимо руководствоваться рядом принципов.

Конкретный конечный результат

Вы должны ясно представлять себе результат, который хотите получить от того, кого наделяете полномочиями. Чёткое понимание цели и её важности – это главная предпосылка в вопросе делегирования. Но для того чтобы результат, которого вы ожидаете, не противоречил желанию исполнителя, вы должны учесть и его личную выгоду, а также детально уточнить для него смысл задачи и её значение.

Всестороннее делегирование

Вы должны ясно обозначить условия для выполнения задачи исполнителем. У вас всегда должны быть какие-то правила, нормативы и ресурсы, а также установлены некие пределы, которые будут ограничивать возможности исполнителя. Всё это вы должны объяснять, дополняя слова точными сроками и графиками отчётности.

Кроме того, вы обязаны установить и границы инициативы исполнителя. Имеется ряд уровней проявления инициативы, каждый из которых связан с конкретным спектром прав исполнителя. Эти уровни различны по степени контроля сроков и объёмам выполнения задач.

Исполнитель может:

  • Ждать указаний и плана действий . Исполнитель не может предпринимать действий, пока не получит конкретной команды. Данный тип делегирования предполагает минимальное количество прав для исполнителя, т. к. он не может действовать по своей инициативе. Здесь также нет необходимости в контроле сроков и объёма проделанной работы.
  • Узнавать, что делать . У исполнителя есть определённая доля свободы при выполнении задания. Но она касается сроков, а не содержания задачи. Он может предлагать свои идеи насчёт наиболее лучшего выполнения задания, но его полномочия всегда ограничены, т.к. он не может приступить без соответствующего указания.
  • Получить рекомендацию, а после этого приступить к выполнению задания. Здесь исполнитель получает больше полномочий, т.к. имеет определённую долю свободы как в плане сроков выполнения задания, так и в плане его содержания.
  • Решать задачу и сразу отчитываться о результате. Исполнитель может проявлять инициативу, но обязан всегда сообщать о своих действиях, чтобы вы могли быть уверены в том, что предпринимаемые им меры правильны.
  • Выполнять задание и докладывать по плану. Исполнитель сам держит под контролем и сроки, и объём, и содержание процесса выполнения задания. Отчитывается он только по намеченному графику. Если у исполнителя есть необходимая информация, опыт и способности, то такой уровень делегирования может стать для него и повлечь удовлетворённость ей.

Запомните, вы должны точно понимать, какой уровень инициативы вы можете предоставить исполнителю.

Участие исполнителя в вопросах делегирования

Учитывая то, что в большинстве случаев нет возможности предоставления исполнителю полного выбора, вы можете позволить ему самому решить, когда будет выполнена работа, какую он готов взять на себя ответственность, когда приступит к выполнению, как будет это делать и какими ресурсами оперировать. Это позволить расширить сферу влияния исполнителя.

Однако такое участие исполнителя не должно быть манипулятивным, т.е. до него не должны доноситься решения, принятые заранее. Вы должны обеспечить соучастие исполнителя, если это допускает задание, а также, если результат работы может повлиять на сотрудника.

Исполнитель должен иметь возможность получать всю требующуюся информацию о своих задачах, и свободно высказываться по поводу своих соображений касаемо работы. Если он будет всегда ждать от вас ответов на свои вопросы и контроля, это может перерасти в чрезмерную зависимость. Но ваша доступность в то же время будет способствовать созданию двусторонней связи и доверительных отношений – не создавайте большой дистанции.

Паритет между ответственностью и правами

Данный принцип является одним из наиболее известных. Чтобы исполнитель смог добиться успеха, его нужно обеспечить правами, соответствующими выполняемому поручению. Но вы ни в коем случае не должны давать исполнителю избыточных прав, т.е. чрезмерную информацию, ресурсы и власть, ведь это может привести к злоупотреблению полномочиями и снижению ответственности. Вы можете возложить на исполнителя первичную ответственность за краткосрочные результаты, и этого будет достаточно.

Работа в рамках конкретной структуры

Если у вас распоряжение имеется несколько исполнителей, то вы можете делегировать полномочия на самый нижний уровень, т.е. тому человеку, который занимается непосредственным выполнением заданий. Такие люди обладают наиболее актуальной информацией по заданному вопросу, а значит, можно сократить трудовые и информационные издержки, а также повлиять на рост эффективности. Если вы, как специалист, рассматриваете задачу под широким углом, то компетентный исполнитель может увидеть её более конкретно и сразу же найти приемлемые .

Адекватная поддержка при выполнении задачи

Делегируя полномочия, вы должны гарантировать полную поддержку исполнителю, поэтому вам может потребоваться проводить брифинги и давать консультации. В дополнение к этому вы должны регулярно снабжать исполнителя ресурсами и информацией, которая может потребоваться для выполнения задания. Исполнитель может иметь доступ к новостям, отчётным данным, статьям и т.п. Такая поддержка будет способствовать успешному выполнению задания и скажет о вашем интересе к работе исполнителя и заботе о нём. Вы также должны научить исполнителя самостоятельно искать информацию и ресурсы.

Ответственность за результаты

Как только вы передали полномочия и наделили исполнителя правами, вы должны немедленно отказаться от постоянно контроля хода выполнения поручения. Важно помнить о том, что суть делегирования заключается в успешном выполнении задания, а не в отработке вами своих рабочих стратегий.

Применение методов, которые могут ущемить интересы исполнителя или противоречат установленным нормам (например, в организации) является недопустимым. Вам нужно сфокусироваться на результате работы, а не на том, каким образом он был достигнут.

Последовательное делегирование

Решение о делегировании ответственности необходимо принимать заблаговременно. Если у вас есть достаточно времени, вы можете выполнить любую работу сами, верно? Так что, делегирование не должно быть внезапным.

Помимо прочего, перепоручать можно и нужно выполнение как приятных, так и неприятных заданий, к примеру, вы можете оставить интересную задачу для себя, а неинтересную передать исполнителю.

Если же исполнитель решит, что ему остаются только «плохие» задания, скорее всего, он перестанет доводить дела до конца. Поэтому не стоит пренебрегать и делегированием интересных и трудных задач. Также помните, что последовательное делегирование – это делегирование постоянное, а не только в случаях аврала и перегруженности.

Возврат делегированных полномочий

Бывают ситуации, когда приходится сталкиваться с «возвратом» делегированных полномочий, когда исполнитель старается вернуть обратно то, что ему поручили. Такие тенденции должны пресекаться сразу, если же вы не сделаете этого, то станете тратить время на решение новых (старых) заданий. Прекрасным способом возврата полномочий является объяснение исполнителю того, что он вправе реализовывать свои собственные идеи.

Не стоит пускаться в обсуждение задания или давать советы в случае «возврата» — нужно указывать исполнителю на возможные варианты выполнения задачи. И здесь мы снова возвращаемся к тому, что следует конкретно обозначить рамки компетентности и инициативы исполнителя, благодаря чему вы сможете избежать «возврата». Сам же «возврат» делегирования лишь сужает права исполнителя и делает его более зависимым от вас.

Перспективы выполнения задания

Любой исполнитель должен понимать последствия того, что он делает. И гораздо эффективнее будет, если он будет знать, какая награда ожидает по завершении задания конкретно его. Помогите исполнителю осознать взаимосвязь между решением задачи и вознаграждением, карьерным ростом, признанием и т.п. Это станет для него лучшим стимулом.

В итоге можно сказать, что делегирование полномочий является необходимым не только для решения задач, но и для установления и укрепления отношений с другими людьми, что особенно важно при работе в организации или в команде, а это, в свою очередь, может сделать сильнее не только коллектив, но и всю структуру в целом. Если же вы делегируете полномочия в повседневной жизни, а не только на работе или в бизнесе, то представленные принципы подойдут и здесь, ведь они являются универсальными. Применяйте их на здоровье, и будьте уверены в своих исполнителях.

Делегирование полномочий– это наделение правами и обязанностями какого-либо должностного лица, исходящее от вышестоящего руководителя

Существует пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий.

Принцип диапазона контроляозначает, что для каждого уровня управления и каждого вида работы существует оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю

В среднем такое количество равно 7-10 человек. Однако оно меняется в зависимости от различных факторов: уровня управления, компетентности руководителя и подчиненных, сложности и срочности выполняемых работ, мотивации работников, территориального расположения организации и др. Например, чем выше уровень управления, тем меньше диапазон контроля.

Принцип фиксированной ответственностизаключается в невозможности передачи ответственности вместе с передачей полномочий

Ответственность всегда остается за тем руководителем, который делегирует полномочия.

Принцип соответствия прав и обязанностей предполагает пропорциональность соотношения прав работника и его обязанностей

В случае асимметрии такого соотношения нарушается мотивация работников, ухудшается морально-психологический климат и как результат возникает низкая эффективность достижения целевых установок организации.

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управленияозначает, что любая работа должна передаваться на тот управленческий уровень, который способен эффективно ее выполнить

Это, в свою очередь, требует высокой компетентности тех должностных лиц, кому делегируются полномочия.

Принцип управления отклонениямипри делегировании полномочий по своему содержанию требует от работников немедленных сигналов вышестоящему уровню в случае отклонения от установленных заданий

Руководитель должен знать, как выполняется задание.

Правила эффективной постановки задачи. В этих целях, прежде всего, нужно правильно использовать названные выше принципы делегирования полномочий. Кроме того, существуют некоторые правила, которые повышают эффективность постановки задачи и делегирования полномочий.

1. Нужно убедиться, что подчиненные точно знают, какой итог руководство желает получить в результате постановки задач и соответствующей этому их деятельности. Нельзя ограничиваться одним вопросом «Все ли вам понятно?». В данном случае ответ практически всегда будет положительным – «да».

2. Необходимо установить точные сроки проведения и завершения работы по решению задачи с учетом имеющихся ресурсов. Если работа сложная, нужно составить детальный план ее проведения.

3. В случае недостаточной компетентности подчиненных из-за сложности задачи или низкого профессионализма руководителю необходимо обучить их требуемым навыкам. Однако время обучения не должно быть большим, чем сроки выполнения самой работы.

В управлении не должно быть полуответственности. Наполеон I Нельзя допускать заданий, которые не связаны с должностными полномочиями. Задания всегда должны поступать сверху вниз, т. е. они имеют санкционированную форму. Тем не менее, в практике управления встречаются и несанкционированные задания. Первый случай – это горизонтальные, которые исходят от лица, находящегося на одном иерархическом уровне управления. Второй случай, еще более неприемлемые задания снизу, которые случаются, когда подчиненный пытается передать свою работу руководителю.

Централизация и децентрализация. Направленность, объем и характер полномочий определяются такими важными управленческими принципами, как централизация и децентрализация. Следует отметить, что проблема соотношения централизации и децентрализации полномочий в управленческой практике является одной из самых актуальных. На практике это означает решение задачи, какие полномочия можно и нужно делегировать на нижние уровни управления, а какие нельзя.

В организациях с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделен соответствующий орган управления. В децентрализованной организации этим правом наделены несколько лиц или подразделений.

Централизация означает,что решения, как правило, принимаются руководством организации, находящимся на высшем уровне управления

Организации с высокой степенью централизации обычно имеют значительно больше уровней управления. Это структуры консервативного типа, они устойчивы к внешним «возмущениям», предсказуемы и являются ярким образцом реализации принципов «рациональной бюрократии».

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют . Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффек­тивно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация означает,что решения и ресурсы передаются на нижестоящие уровни, представляющие собой практически самостоятельные организации

Реализация принципа децентрализации происходит в условиях сложной, динамичной среды, что позволяет принимать обоснованные решения в оперативном режиме. Такие структуры имеют целый ряд преимуществ. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к уси­лению внутренней конкуренции в организации, стимулирует к этому и руководителей. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий позволяет способствовать креативному характеру труда, выработке нестандартных решений, эффективному решению сложных проблем.

Вместе с тем процесс децентрализации требует принятия определенных организационных, экономических, временных, трудовых и других издержек. В частности, необходимо разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

Если при делегировании полномочий ответственность остается за руководителем, то при децентрализации управления передаются как полномочия, так и ответственность

Такой подход приводит к повышению автономности отдельных подразделений в принятии решений, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому увеличивается ответственность конкретных подразделений за результаты их деятельности.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация производится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов управления: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

С позиций оценки эффективности логичен вопрос: какая организация наиболее успешная — централизованная или децентрализованная? Ответ может быть следующим: каждая из них имеет свои преимущества. Централизованные структуры наиболее успешны в форс-мажорных обстоятельствах или же для организаций специального назначения с ярко выраженным принципом единоначалия как первейшим условием решения поставленных задач. Децентрализованные структуры – это организации адаптивного типа, быстро реагирующие на ситуацию, они мобильны и строят свою деятельность в зависимости от имеющихся ресурсов. Современные организации, действующие на рынке, всегда мобильны, высокоадаптивны к изменениям внешней среды, т. е. структуры с высокой степенью децентрализации.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ: 1. Дикий энтузиазм. 2. Разочарование. 3. Полный бардак. 4. Поиски виноватых. 5. Наказание невиноватых. 6. Продвижение по службе тех, кто стоял в стороне. «Законы Мерфи»

Внутренняя среда организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми подсистемы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

Каждая организация имеет набор определяющих ее функционирование факторов, составляющих организационно-экономическую конфигурацию. Чаще всего выделяют в качестве основных элементов внутренней среды цели, структуру, задачи, технологии, людей. Однако сюда можно отнести внутреннюю экономику, организационную культуру, морально-психологический климат, интеллектуальные процессы, технику и ряд других элементов.

Внешняя среда организации. Значение внешнего окружения по отношению к организации связано с утверждением ситуационного подхода в организационном управлении. Основной ее принцип в том, что успех каждой организации, ее структура прямым образом связаны с ситуацией, которая определяется элементами внешней среды.

Совокупность внешних факторов в управлении организации, как правило, классифицируют на две основные группы.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые прямым образом влияют на деятельность организации. Это — трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, поставщики, потребители, конкуренты. Однако сюда можно отнести природно-климатические факторы, географическое расположение, инструменты прямого политического и экономического влияния. В среду косвенного воздействия включаются факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на функционирование и реализацию целей организации, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относятся состояние экономики страны, мировая экономическая конъюнктура, макроэкономические и управленческие инновационные процессы, интеллектуальный потенциал общества, социокультурные ценности, особенности государственной политики, общественные и государственные коммуникации и другие факторы.

Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок. П. Валери

Жизненный цикл организации. Любые процессы: социальные, биологические или технико-технологические имеют свой характер развития. То же можно сказать и об объектах живого и неживого мира: социальных системах, биологических организмах, природных явлениях и объектах. Социальные организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов и прекращают свое существование. Цикличность организационного функционирования является естественным фактором и даже принципом, который не зависит от продолжительности существования организации. Многие изних существуют достаточно долго, но все они могут подвергаться изменениям. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Для эффективного управления руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, какие особенности этого этапа и в чем специфика необходимых к принятию управленческих решений.

Жизненный цикл организации– это последовательное изменение ее количественных и качественных характеристик, влияющих на состояние внутренней среды, взаимоотношения с внешним миром и реализацию поставленной миссии

Жизненный цикл организации включает несколько этапов, начиная от ее первичных шагов и заканчивая упадком. Периодизация этого процесса может быть самой разной в научной, учебной и другой литературе. В качестве варианта периодизации цикла развития организации предлагается следующий.

1. Организационный этап . В этот период организация находится в стадии
становления, формируется ее ресурсная база в соответствии с установленными миссией, целями, задачами, принципами и функциями, а также жизненный цикл продукции. На данном этапе важно, чтобы все эти элементы соответствовали один другому. Нельзя строить организацию, если, например, ее функции не будут следовать из содержания миссии или целей.

2. «Пилотажный» этап. Для него характерно преобладание строго регламентированных норм и правил, в межличностных и групповых отношениях доминируют формальные, закрепленные в соответствующих организационных документах. В организационном устройстве ярко выражен принцип единоначалия. Сотрудники организации находятся в процессе «узнавания», выявления сильных и слабых сторон как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Именно на этом этапе устанавливаются очень важные для организации внешние коммуникации, создается необходимая интеллектуальная и информационно-знаниевая база. Фактически вся работа сводится к проверке («пилотажу») официально продекларированных миссии, целей, задач, принципов и функций.

3. Этап становления. В этот период организация обретает стабильность на основе оценки результатов предыдущего этапа. При необходимости корректируются первоначальные установки, состав персонала, организационная структура, производственные и управленческие технологии.Организация, по своей сути, готова к наращиванию потенциала, т. к. внутренняя среда стабильна и управляема, внешние коммуникации также проверены. Главный акцент делается на упрочение норм организационной культуры, связей с внешним миром. Повышается степень доверия и демократизации управления, возрастает роль неформальных факторов и лидерства в управлении.

4. Этап качественного роста (развития). В данном случае развитие организации обеспечивается на основе стабильных, но вместе с тем мобильных к внешним изменениям внутренних норм организационной культуры. Организация самым тесным образом «встроена» во внешнюю среду. Индивидуальные, корпоративные и государственные интересы оптимизированы, а противоречия между ними минимизированы. Руководство организацией в наибольшей степени демократично, широко развиты принципы участвующего управления и организационной ответственности. Цели достигаются на основе рационального использования внутренних и внешних ресурсов. По своей сути это максимальная точка в траектории достижения заданных целей и задач, а также реализации ее миссии.

5. Этап стагнации или упадка («пауки в банке»). Для этого этапа характерны минимальные количественные и качественные параметры развития. Как результат недоучета изменений во внешней среде (конкуренты, поставщики, институциональные изменения, природно-климатические факторы, рынок труда). Внешне это выражено в неконкурентоспособности, текучести кадров, снижении авторитета руководителя. Ухудшается состояние межличностных отношений, характер руководства колеблется от авторитарных до либеральных норм, возможна его замена, причем неоднократно. Выходом из такой ситуации является кардинальный пересмотр стратегии поведения организации, включая все элементы (уточнение миссии, целей, принципов, пересмотр кадровой политики, увеличение роли инновационной составляющей и т. д.). В современной управленческой практике это называется реинжинирингом или реструктуризацией.

Контрольные вопросы

1. Что является первичным для организации – миссия или ресурсы?

2. Дайте характеристику организации как управленческой функции. В чем ее содержание и особенности?

3. Организация – это продукт объективного стечения обстоятельств или требования времени, или же результат субъективного желания одного или нескольких человек?

4. Организация как социальная структура. Дайте ее определение в этом качестве.

5. Какие этапы лежат в основе любого организационного процесса? Имеет ли один или несколько этапов приоритетное значение для повышения эффективности организационного процесса?

6. Какие факторы лежат в основе структуризации (департаментации)?

7. Можно ли в алгоритм организационного процесса (рис. 3.1) включить качественно новые этапы?

8. В чем сущность и важность признака организационного начала для определения организации как структуры? В чем он выражается?

9. Все ли структуры социального типа обладают признаком организационной культуры?

10. Перечислите основные признаки делегирования полномочий.

11. Что такое диапазон контроля? Имеет ли он отличительные признаки от нормы управляемости?

12. Назовите отличительные признаки между централизацией и децентрализацией.

13. Можно ли говорить о преимуществах централизованной структуры перед децентрализованной структурой и наоборот?

14. Назовите этапы жизненного цикла организации. Дайте им сущностную характеристику.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт (один из классиков менеджмента) — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы..

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных* ** Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.*.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным..

Однако, как заметил Честер Барнард (представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл»), подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям руководителя частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Можно классифицировать штабной аппарат по основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам административного аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции..

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Чтобы понять концепцию аппарата в организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные (аппаратные) полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Рекомендательные полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Эффективная организация распределения полномочий

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

Принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости — это понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям.

Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника По словам профессоров Кунца и 0″Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты».. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости — количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

делегирование полномочие управление

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

  • 1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
  • 2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
  • 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
  • 4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
  • 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Согласно Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

  • 1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
  • 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
  • 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  • 4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
  • 5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
  • 6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры!. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Менеджеры могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования самих менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным. Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении. Но это не означает, что генерал может дать приказ и уйти в отпуск. Он контролирует боевые действия на каждом этапе, потому что он несет наибольшую ответственность за успех или провал стратегии.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них. Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности. Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Цели делегирования полномочий

Грамотное внедрение основных принципов делегирования полномочий позволяет:

  • Повысить общую вовлеченность и производительность компании;
  • Провести профилактику рутины и профессионального выгорания;
  • Мотивировать сотрудников нижестоящих должностей;
  • Выделить инициативных и креативных сотрудников среди «тупых исполнителей»;
  • Разгрузить руководителей отделов, исполнительного директора, менеджеров проектов и другой управляющий персонал;
  • Высвободить временной и человеческий ресурс для решения срочных и актуальных задач;
  • Выявить «слепые пятна» в способностях сотрудников и прокачать слабые места;
  • Подготовить новые управляющие кадры при помощи принципа максимального делегирования полномочий;

Основными принципами делегирования полномочий являются:

  1. Единый начальник.
    Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
  2. Соблюдение трудовых договоренностей.
    Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании. Таких сотрудников необходимо ценить!
  3. Сохранение ответственности.
    Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи. Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.
  4. Полная отчетность.
    Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
  5. Точная постановка задачи.
    Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.
  6. Ограничение полномочий.
    Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.
  7. Отказ от гиперконтроля.
    Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.
  8. Минимум посредников.
    Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».
  9. Поощрение и вознаграждение.
    Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.
  10. Непрерывность и максимальное делегирование.
    Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.

Свобода и ограничения исполнителя

Основные принципы делегирования полномочий распространяются как на руководителе, так и на исполнителей. Руководителю важно распределить задачи между наиболее ответственными сотрудниками. Исполнителям же необходимо понимать, как правильно принимать задачи , и где именно проходит граница между основными задачами, добровольной помощью и ответственностью.

При взаимодействии руководителя и исполнителя существует несколько уровней свободы и ограничений:

  • Полный контроль.
    Руководитель дает исполнителю пошаговые указания и не требует отчета по срокам и объемам выполнения задачи.
  • Свободные сроки.
    Руководитель ставит задачу, а исполнитель может сам устанавливать сроки ее выполнения.
  • Свободные сроки + методы.
    Исполнитель сам решает, сколько времени он потратит на исполнение и каким образом он достигнет поставленной задачи.
  • Выполнение по графику.
    Исполнитель получает задачу вместе с графиком этапов ее выполнения. Он отчитывается перед руководителем по мере выполнения.

Делегируйте правильно! Соблюдение принципов делегирования полномочий и совместная ответственность за каждую задачу повышает вашу личную эффективность и производительность компании.

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью. Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.


Автор:
Алeкcaндр Иванoвич Aфoничкин
, доктор экономических наук, пpoфессор кафедры мeнeджмента экономического фaкультeта Мopдовского государственного унивеpcитета имени Н. П. Огapева.

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Особую роль при этом играет
принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще и
увеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

  • прибавка в зарплате;
  • повышение по службе;
  • увеличение степени самостоятельности;
  • более комфортабельные условия работы;
  • необычные звания;
  • просто слова благодарности.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 1.

Таблица 1. Организационно-психологические барьеры и преимущества

Организационно-психологические барьеры Организационно-психологические преимущества
Опасения, что на стадии контроля будет много переделок Стадия контроля станет ответственнее
Нежелание делиться с подчиненными властью Приобретение хороших помощников
Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий Появляется время для переключения на другие более важные дела
Боязнь передачи подчиненным больших полномочий Возникает возможность проверить действенность децентрализации системы
Опасения, что работники подведут Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители
Боязнь за свой должностной статус Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач
Ревность к успехам сотрудников Появляется возможность управления по достижениям работников
Ощущение собственной независимости Возникает ощущение управляемости положением дел
Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме) Происходит освобождение от текущей рутинной работы
Ссылка на своих замов Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения
Ссылка на свою компетентность Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность

Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет
целесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это
ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:

  • убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
  • установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные;
  • найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
  • не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Следует избегать двух известных видов
несанкционированных поручений:

  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним
право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать
обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит
принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2. Аргументы «против» и «за» метод делегирования полномочий

Аргументы «против» Аргументы «за»
Сотрудники не будут работать с полной отдачей Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей
Сотрудники еще не готовы к такой работе Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет
Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы
Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится — значит сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимо действовать по следующей схеме:

  • Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь.
  • Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были — какими стали — какими могут стать»).
  • Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.
  • Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3. Факторы эффективного делегирования

Формы Содержание
Оценка риска Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий
Дозирование передачи полномочий Расширение индивидуальных способностей требует времени, следовательно, необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи
Общее, ясное понимание целей Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной
Регулярное консультирование Передача полномочий — форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям

Полностью практические навыки делегирования вы можете изучить в курсах «Основы менеджмента», «Теория управления» и «Контроллинг». Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.

 

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

Преодоление препятствий  эффективному делегированию 

 Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) 

Однако существует многое, что руководители могут сделать для преодоления препятствий эффективному делегированию полномочий:

1 Система контроля

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2.Доверие подчиненным

 Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними

3. Обмен информацией

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

4. Принцип соответствия 

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

5. Положительные стимулы

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Исследования показывают, что что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.


6 основных принципов повышения эффективности делегирования в организациях

Чтобы сделать делегирование более эффективным, существуют определенные важные руководства, правила или принципы. Это:

1. Ясность делегирования:

Будь то конкретное или общее, письменное или неписаное, делегирование полномочий должно быть четким с точки зрения его содержания, функциональных отношений, объема и назначения. Неопределенность приводит к плохим результатам и, как правило, снижает эффективность делегирования.

Источник изображения: оливково-голубой.com

Принцип четкости делегирования также подразумевает четкое определение горизонтальных и вертикальных отношений между положением каждого подчиненного по отношению к другому положению в организации. Каждый подчиненный должен знать, какое положение в организационной структуре существует на его собственном уровне и как его положение вписывается в общую иерархию управления.

Каждый руководитель в организации должен знать, кто его подчиненные, а кто его начальство в организации. Это помогает ему как в поиске руководства, так и в предоставлении рекомендаций в отношении скалярной цепочки, установленной в организации.

Конкретные письменные делегирования помогают как руководителю, так и получателю полномочий. Однако по мере продвижения по эшелонам организационной структуры такие конкретные делегации становятся все труднее и труднее.

Принцип ясности не следует понимать как то, что однажды установившиеся властные отношения между подчиненными и старшими становятся неизменными. С изменением работы следует адекватно модифицировать делегирование полномочий.

2. Делегирование должно соответствовать ожидаемым результатам:

Перед тем, как приступить к фактическому делегированию полномочий подчиненному, менеджер должен знать задачи и результаты, ожидаемые от такого делегирования.Следует делегировать только ту часть полномочий, которая достаточна для достижения результатов.

Этот принцип является основанием для предположения, что цели установлены, планы составлены и что рабочие места созданы для их достижения или реализации. Этот принцип также помогает свести к минимуму опасность делегирования слишком больших или недостаточных полномочий.

3. Ответственность не может быть делегирована:

Обязанность выполнить поставленную задачу является абсолютной и не разделяется, когда полномочия делегируются подчиненному.Главный исполнительный директор даже после делегирования остается подотчетным Совету директоров за управление и надзор за всем предприятием. Если этот принцип нарушается, последуют три важных последствия:

(a) Если менеджер сможет передать обязательство вместе с делегированием полномочий подчиненным, правило единой цепочки команд будет нарушено.

(b) Высшее руководство должно нести большую ответственность и при этом не отвечать за результаты.

(c) Когда менеджеру разрешено делегировать даже свои обязанности, не будет возможности узнать, кто за что несет ответственность.

Таким образом, при делегировании полномочий обязательства не передаются на организацию; скорее, на каждом уровне создаются новые обязанности.

4. Паритет полномочий и ответственности:

Всякий раз, когда полномочия делегируются, появляется ответственность, и она сосуществует с полномочиями. Подчиненный может нести ответственность за возложенные на него задачи и объем полномочий, делегированных ему для их выполнения.Соответственно, менеджер по продажам не может нести ответственность за производственные сбои, на которые он не имел полномочий. Следовательно, полномочия и ответственность должны относиться к одному и тому же заданию.

5. Принцип исключения:

Полномочия делегированы, чтобы подтолкнуть процесс принятия решений как можно ближе к источнику информации и действий. Обладатель полномочий должен использовать их надлежащим образом и принимать все решения, относящиеся к его полномочиям.Только в исключительных случаях, когда он не может принять решение на своем уровне, следует направить их на более высокий уровень для рассмотрения и принятия решения вышестоящим.

Передавая полномочия подчиненному, руководитель не снимает с себя ответственности. Поэтому важно, чтобы менеджер разработал подходящие методы контроля, чтобы гарантировать, что полномочия используются должным образом и результаты достигаются в соответствии с ожиданиями.

Объединение полномочий двух или более менеджеров до того, как проблема может быть решена или может быть принято решение, описывается как разделение полномочий.

6. Разделение полномочий:

Когда приходит начальник и его подчиненные собираются вместе для принятия решения, это называется разделенными полномочиями.

Разъяснение правил и принципов делегирования!

Чтобы сделать делегирование более эффективным, существуют определенные важные руководства, правила и принципы. Это следующие:

1. Ясность делегирования:

Будь то конкретное или общее, письменное или неписаное, делегирование полномочий должно быть четким с точки зрения его содержания, функциональных отношений, объема и назначения.Неопределенность приводит к плохим результатам и, как правило, снижает эффективность делегирования.

Принцип четкости делегирования также подразумевает четкое определение горизонтальных и вертикальных отношений положения каждого подчиненного по отношению к другим должностям в организации. Каждый подчиненный должен знать свое собственное положение в организационной структуре, а также должен знать, как его или ее положение вписывается в общую иерархию управления.

Каждый менеджер должен знать всех тех людей, которые работают под его или ее, а также тех, кто занимает должности выше, чем он или она в организации.Это помогает в поиске руководства, а также в предоставлении рекомендаций с точки зрения скалярной цепочки, установленной в организации.

Специальное письменное делегирование помогает как менеджеру, так и получателю полномочий. Но по мере продвижения по эшелонам организационной структуры такие конкретные делегации становятся все труднее и труднее.

Принцип ясности не следует понимать как означающий, что властные отношения между подчиненными и старшими, однажды установившиеся, становятся неизменными.С изменениями в работе делегирование полномочий должно быть соответствующим образом изменено.

2. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами:

Прежде чем приступить к фактическому делегированию полномочий подчиненному, менеджер должен знать задачи и результаты, ожидаемые от такого делегирования. Следует делегировать только ту часть полномочий, которая достаточна для достижения результатов. Этот принцип работает по той причине, что ставятся цели, составляются планы и создаются рабочие места для достижения или реализации этих целей.Этот принцип также помогает свести к минимуму опасность делегирования слишком больших или слишком малых полномочий.

3. Ответственность не может быть делегирована:

Обязанность выполнить поставленную задачу является абсолютной и не разделяется, когда полномочия делегируются подчиненному. Главный исполнительный директор даже после передачи остается подотчетен совету директоров за управление и надзор за всем предприятием.

Если этот принцип нарушается, последуют три важных последствия:

(a) Если менеджер может передать обязательство вместе с делегированием полномочий подчиненным, будет нарушено правило единой цепочки подчинения.

(b) Высшее руководство должно нести большую ответственность и при этом не отвечать за результаты.

(c) Если менеджеру разрешено делегировать даже свои обязательства, не будет возможности узнать, кто за что несет ответственность.

Таким образом, при делегировании полномочий обязательства не передаются на организацию; на каждом уровне создаются довольно новые обязанности.

Паритет полномочий и ответственности:

Всякий раз, когда делегируются полномочия, возникает ответственность и сосуществует с полномочиями.Подчиненные могут быть привлечены к ответственности за порученные им задачи в пределах полномочий, делегированных им для выполнения.

Соответственно, менеджер по продажам не может нести ответственность за производственные сбои, на которые он или она не были уполномочены. Таким образом, продавец магазина не может нести ответственность за выдачу материалов из-за неправильных отступов, полученных от менеджера магазина. Следовательно, полномочия и ответственность должны относиться к одному и тому же заданию.

Принцип исключения:

Полномочия делегированы, чтобы подтолкнуть процесс принятия решений как можно ближе к источнику информации и действий.Получатели полномочий должны использовать их надлежащим образом и принимать все решения, входящие в сферу полномочий.

Только в исключительных случаях, когда они не могут принять решение на своем собственном уровне, они должны направлять их наверх для рассмотрения и принятия решения вышестоящим.

Передавая полномочия, менеджер не снимает с себя ответственности. Поэтому важно, чтобы менеджер разработал подходящие методы контроля, чтобы гарантировать, что делегированные полномочия используются должным образом и результаты достигаются в соответствии с ожиданиями.

Объединение полномочий двух или более менеджеров до решения проблемы или принятия решения описывается как разделение полномочий.

Общие полномочия:

Приход начальника к подчиненным для принятия решения известен как разделение полномочий.

Принципы делегирования

Все, что вам нужно знать о принципах делегирования. «Делегирование» — это процесс, при котором полномочия передаются подчиненному его начальником.Из-за нехватки времени руководитель не может самостоятельно выполнять все задачи.

Таким образом, он делегирует определенные задачи подчиненным и выполняет их. Это та часть процесса организации, с помощью которой менеджеры позволяют другим участвовать в работе по достижению целей организации.

Делегирование состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненного ответственности за выполнение поставленных задач.


Принципы делегирования и делегирования полномочий

Принципы делегирования — для использования с осмотрительностью применительно к рабочим ситуациям

Принципы делегирования, которые предназначены для руководящих должностей для делегирования менеджеров, которые должны использоваться с осмотрительностью применительно к их уникальным рабочим ситуациям:

1. Полномочия должны быть соразмерными ответственности:

Полномочия, делегированные руководителю, должны быть тесно связаны с его / ее обязанностями.Он должен быть адекватным — ни больше, ни меньше, — чтобы позволить ему / ей принимать все эти решения и предпринимать все те действия, которые требуются для эффективной работы.

Обычно утверждается, что руководителю следует наделить ровно столько полномочий, сколько он / она может эффективно выполнять. В некоторой степени это верно, но другая сторона аргумента состоит в том, что в той степени, в которой исполнительная власть не может эффективно управлять властью; он также не подходит, чтобы на него возлагалась соответствующая ответственность.Некоторые эксперты указали, что власть должна приравниваться к ответственности.

2. Должен быть установлен соответствующий контроль:

Необходимо, чтобы начальник имел надлежащий и непрерывный контроль над подчиненным, чтобы полномочия осуществлялись должным образом для достижения заранее определенных целей, потому что, делегируя полномочия, начальник может только передавать полномочия, но не может налагать ответственность. При этом такой контроль следует осуществлять в ограничениях, чтобы не потерять инициативу подчиненных.

3. Помехи должны быть минимальными:

После того, как руководитель делегировал своему подчиненному полномочия по принятию определенных решений, он должен сопротивляться искушению «сказать» ему, что, когда и как делать. Конечно, если решение оказывается слишком сложным для того, чтобы его мог обрабатывать подчиненный, начальник должен помочь и направить его / ее или даже сам / принять решение, если его последствия кажутся более далеко идущими, чем то, что было раньше. думал раньше.

Но это исключительные ситуации. В качестве роли, как только подчиненному были переданы полномочия по принятию решений, ему / ей следует разрешить это делать, даже если начальник чувствует, что он / она может принимать более правильные решения сам / сама. Причина, по которой полномочия делегируются подчиненному, состоит в том, чтобы освободить начальника от принятия этих решений, которые относительно менее важны, если учесть более широкий характер его / ее обязанностей, а не потому, что подчиненный может принимать более правильные решения.

4. Допуск ошибок:

Возможно, что подчиненный иногда может принимать неоптимальные или даже неправильные решения, но если он подвергается сильному неодобрению, он / она может воздержаться от принятия решений сам / сама и избрать более безопасный способ спросить у начальника. Это не только перегрузит и без того занятого начальника, но и никогда не научится принимать правильные решения. Это не значит, что подчиненному нужно позволять делать столько ошибок, сколько он может.Это означает лишь то, что мелкие ошибки следует игнорировать, а серьезные ошибки превращать в практический опыт.

5. Цели должны быть заранее определены:

Поскольку цель делегирования полномочий состоит в том, чтобы дать подчиненным возможность принимать решения и предпринимать соответствующие действия для выполнения работы, важно, чтобы их работа была четко определена и поставлены цели производительности. Это даст направление усилиям подчиненных и позволит начальнику определять вид и объем делегирования.Это также позволит начальнику «управлять путем исключения» и избавит его от тщательного надзора.

6. Должны быть установлены политики, правила и процедуры для принятия решений:

Одной из проблем при делегировании полномочий является обеспечение того, чтобы подчиненный разумно использовал свои полномочия и чтобы его / ее решения соответствовали общей политике организации. Это можно сделать, установив определенные руководящие принципы для принятия решений в форме политик, правил и процедур.Они предоставят подчиненным основу для принятия решений и послужат стандартами для проверки правильности их решений.

7. Нельзя разрешать вертикальное делегирование:

Поскольку начальство, как правило, неохотно делегирует полномочия, подчиненные часто неохотно используют полномочия, особенно когда им не хватает уверенности в своих силах, опасаются неодобрения, если решения не оказываются хорошими с точки зрения начальника или если они воспринимают что их начальник ожидает, что они проконсультируются с ним перед принятием решения.

В этих ситуациях они следуют политике делегирования вверх; Другими словами, поручайте проблемы вышестоящему руководству, а не решайте их на их собственном уровне. Такая практика подрывает саму цель делегирования полномочий и увеличивает давление на ограниченное время начальника. Это для начальника не позволять своим подчиненным делегировать полномочия наверх, настаивая на том, чтобы они сами принимали решения, связанные с работой.

8. Делегация должна быть награждена:

С целью поощрения руководителей к адекватному и эффективному делегированию, организациям следует проводить политику вознаграждения за делегирование.Это можно сделать, сделав делегирование одним из критериев оценки эффективности. Точно так же следует поощрять подчиненных брать на себя ответственность и проявлять инициативу.


Принципы делегирования — 8 принципов делегирования

Процесс делегирования можно сделать эффективным с помощью следующих принципов делегирования:

1. Полномочия, ответственность и подотчетность:

Это элементы, которые делают делегирование эффективным процессом.

2. Паритет полномочий и ответственности:

Хотя полномочия, точно равные ответственности, не могут быть делегированы, они должны быть соразмерны ответственности, чтобы делегаты могли давать указания подчиненным для выполнения работы. Авторитет без ответственности и ответственность без авторитета не имеют значения.

3. Скалярная цепочка:

Каждый член должен знать свое положение в скалярной цепочке, чтобы знать своих начальников, которые имеют право делегировать свои полномочия, и своих подчиненных, которым он может делегировать обязанности.Ответственность может быть назначена, если люди знают свое положение в иерархии.

4. Полнота делегирования:

Ни одна часть работы (кроме той, которая зарезервирована менеджерами) не должна быть исключена из делегирования. Если часть работы не будет делегирована, возникнут пробелы в отношении этой работы, и она не будет завершена должным образом. Делегация должна обеспечить правильное разделение работы между людьми. Одна и та же работа не должна выполняться двумя людьми.

5. Единство командования:

Каждый человек должен подчиняться одному начальнику. Если у людей более одного начальника, у них появляется склонность перекладывать вину за недостижения на своих начальников. Это также создает путаницу, конфликты, разделение лояльности и проблемы в организации.

Например, если человек не может выполнить задачу, поставленную ему боссом A, он может сказать, что был занят выполнением инструкций босса B, и наоборот, хотя на самом деле это может быть не так.Таким образом, он избегает ответственности за выполнение поставленных задач. Единство командования создает личную ответственность подчиненных перед вышестоящим начальством.

6. Абсолютность ответственности:

Хотя ответственность и полномочия по выполнению обязанностей делегированы подчиненным, делегат продолжает оставаться ответственным за действия подчиненных перед своим начальством. Если районный менеджер не может достичь цели продаж, например, 1000 единиц продукта А за один месяц, руководитель филиала (делегат) остается ответственным за это перед Генеральным менеджером / отделом продаж.Делегирование не освобождает менеджеров от ответственности за достижение поставленных целей.

7. Делегирование по результатам:

Делегирование должно быть ориентировано на результат. Руководители должны указать цель делегирования, то есть то, что они хотят, чтобы подчиненные делали, а затем делегировать задачи вместе с полномочиями. Если руководитель производства хочет увеличить производство Северного филиала на 1000 единиц в месяц, он должен передать эту задачу руководителю филиала Северного региона, указав, что он хочет, чтобы производство увеличилось на 1000 единиц.Директор филиала выполнит задания, когда ему все будет ясно.

8. Делегат в установленных пределах:

Менеджеры не могут делегировать то, что им не разрешено делать. Если у менеджера нет полномочий на выполнение задачи, он не может делегировать ее своим подчиненным. Однако после делегирования подчиненным должно быть разрешено принимать решения в пределах своих полномочий.

Подчиненным должно быть разрешено принимать решения без вмешательства начальства.Решения должны приниматься на уровне делегирования полномочий. Подчиненные не должны поднимать этот вопрос каждый раз, когда должно быть принято решение, и начальство не должно вмешиваться или сомневаться в способности подчиненных принимать решения. Однако можно организовать учебные программы, чтобы делегирование было эффективным.


Принципы делегирования — с объяснением

Принципы эффективного делегирования объясняются следующим образом:

(i) Ясность делегирования:

Подчиненный должен точно знать, что ему делать.Оно может быть устным или письменным, общее или конкретное делегирование должно быть четким с точки зрения содержания, функциональных отношений, объема и назначения. Не должно быть путаницы. Конкретные письменные делегирования помогают как менеджеру, так и получателю полномочий.

Должна быть ясность в отношении вертикальных или горизонтальных отношений сотрудников, его начальника, подчиненных, его должности и ожидаемого от него вклада. Эти линии власти определены более четко; более эффективно делегирование полномочий.

(ii) Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами:

Этот принцип предполагает, что каждый руководитель, прежде чем делегировать полномочия подчиненному, должен уметь четко определить цели, а также ожидаемые от них результаты. Таким образом, делегирование должно соответствовать ожидаемому результату. Он не должен быть ни больше, чем требуется, ни быть недостаточным.

(iii) Ответственность не может быть делегирована:

Обязанность выполнить поставленную задачу является абсолютной и не может быть передана подчиненным.

Если этот принцип не соблюдается должным образом, вероятны следующие последствия:

а. Будет нарушено правило единой подчиненности.

г. Руководство на высшем уровне должно нести большую ответственность и, тем не менее, не отвечать за результаты.

г. Не должно быть никакого способа решить, кто за что несет ответственность, если ответственность даже делегирована.

(iv) Паритет полномочий и ответственности:

Согласно этому принципу, менеджер должен соблюдать баланс между полномочиями и ответственностью.Оба они должны идти рука об руку. Согласно этому принципу, если подчиненному дается ответственность за выполнение задания, то в то же время ему должны быть предоставлены достаточно свободы и полномочий для эффективного выполнения этой задачи. Таким образом, всякий раз, когда делегируются полномочия, появляется ответственность и одновременно с полномочиями.

(v) Принцип исключения:

Руководитель делегирует полномочия подчиненным, чтобы избавиться от перегрузки, которую, по его мнению, следует передать подчиненному, чтобы решение могло быть принято рядом с местом действия.Ожидается, что получатель полномочий будет принимать все решения, входящие в его полномочия, и только в исключительных случаях, когда он не в состоянии принять решение, может попросить своего начальника найти решение или принять решение.

Передача полномочий менеджеру не освобождает его от конечной ответственности, полномочия могут быть отозваны в любое время, если того требуют обстоятельства.

(vi) Принцип функционального определения:

В организации виды деятельности классифицируются и группируются для создания отделов или единиц.Каждый отдел вносит свой вклад в достижение целей организации, но в то же время имеет свои собственные цели. Таким образом, требуется, чтобы цели и деятельность отдела были скоординированы таким образом, чтобы они вносили максимальный вклад в организацию. Отсюда возникает принцип функционального определения.

Таким образом, этот принцип гласит, что чем больше у должности или отдела есть четкое определение ожидаемого результата, действий, которые необходимо предпринять, делегированных полномочий организации, а также известны отношения полномочий и информации с другими должностями, тем более адекватно человек может способствовать достижению цели организации.

(vii) Скалярный принцип:

Этот принцип гласит, что чем четче разграничение полномочий от топ-менеджера на предприятии до каждой подчиненной должности, тем эффективнее будет ответственное принятие решений и общение в организации. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и перед кем они несут ответственность.

(viii) Принцип единства командования:

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненный должен нести ответственность перед одним начальником, и он должен получать инструкции только от одного и того же начальника.Чем полнее у человека отношения подотчетности одному начальнику, тем меньше проблема конфликта в инструкциях и больше у сотрудников организации возникает чувство личной ответственности за результаты.


Принципы делегирования, которым должны следовать руководители

Менеджеры должны следовать следующим принципам, чтобы делегирование было эффективным:

(i) Делегирование ожидаемых результатов:

Руководители должны четко знать действия, которые должны выполняться подчиненными, и результаты, которые должны быть достигнуты подчиненными.Менеджеры должны делегировать необходимые полномочия и ответственность для достижения результатов.

(ii) равные полномочия и ответственность:

Менеджеры должны делегировать равные полномочия и ответственность. Это означает, что объем делегируемых полномочий должен быть достаточным для выполнения обязанностей. Полномочия могут быть использованы не по назначению, если это больше, чем ответственность. Напротив, если полномочия меньше ответственности, подчиненный не может выполнять полномочия.

(iii) Абсолютность ответственности:

Начальник несет ответственность, хотя делегирует ее своим подчиненным. Поэтому ответственность подчиненных перед начальством абсолютна.

(iv) Создание подотчетности:

Подчиненные, которые получают как полномочия, так и ответственность, должны нести ответственность за выполнение указанных действий и за свои полномочия на использование различных ресурсов.Таким образом, делегирование полномочий и ответственности должно создавать ответственность со стороны подчиненных.

(v) Единство командования:

Мы изучили принцип единоначалия, изучая 14 принципов Генри Файоля. Единство командования означает, что подчиненный должен получать приказы, инструкции и команды только от одного начальника. Следовательно, полномочия и ответственность должны быть делегированы подчиненному только одним начальником.

(vi) Пределы полномочий:

Начальники не могут делегировать все свои полномочия своим подчиненным, поскольку в конечном итоге они несут ответственность за успех или провал функционирования своего отдела.Поэтому часть полномочий они делегируют своим подчиненным. Подчиненные должны знать пределы делегированных им полномочий при осуществлении полномочий, а также при исполнении своих обязанностей. Теперь мы обсудим преимущества делегирования.


Принципы делегирования: 11 основных принципов делегирования

Ниже перечислены общепризнанные принципы, регулирующие делегирование полномочий:

1.Полномочия должны быть совместными с ответственностью:

Если подчиненному дается ответственность выполнить задание, ему также должны быть предоставлены полномочия на его выполнение. А когда полномочия делегируются, подчиненный становится ответственным за выполнение работы. Поскольку и полномочия, и ответственность связаны с одной и той же задачей, важно, чтобы они были одинаково обширными, то есть оба имели равную длину. Власть всегда должна быть делегирована равной ответственности.

Однако это заблуждение.Никогда нельзя дать человеку столько полномочий, сколько поручено ему работы. Например, если директор по персоналу делегирует полномочия по вопросам заработной платы и окладов руководителю, он всегда должен отказываться от полномочий по общему планированию, организации, координации, мотивации и контролю в отношении вопросов заработной платы и окладов. Авторитет должен быть соизмерим с ответственностью.

2. Распределение обязанностей с точки зрения ожидаемых результатов:

Это очень важный ориентир для эффективного делегирования, поскольку он основан на предположении, что цели и планы составлены для достижения поставленных целей.Этот принцип также помогает свести к минимуму опасность делегирования слишком больших или слишком малых полномочий. Полномочия, делегированные руководителю, должны быть достаточными для достижения ожидаемых от него результатов.

3. Ответственность не может быть делегирована:

Делегируя полномочия, менеджер не может освободиться от своих обязательств, скорее, это увеличивает его ответственность. Теперь он будет нести ответственность перед своим начальником и за действия своих подчиненных. Конечная ответственность за выполнение задачи лежит на его (менеджере), даже если она была назначена подчиненным.

4. Единство командования:

Должно существовать единоначалие в том смысле, что сотрудник должен получать приказы и инструкции только от одного начальника. Множество начальников фактически сводят на нет усилия, направленные на то, чтобы люди делали правильные вещи. Тем не менее, это дает возможность уклоняться от обязанностей, злоупотреблять властью и уклоняться от ответственности. «Один босс на одного человека» должно быть правилом.

5. Обязанности не должны перекрываться:

Пересечение обязанностей ставит человека в невыносимое положение и является вернейшим способом развития столкновений между ними.Результатом дублирования обязанностей является то, что сотрудникам трудно добиться сотрудничества.

6. Следует избегать организационных пробелов:

Существуют организационные пробелы, когда необходимо выполнять определенные обязанности, но никто за них не отвечает. Так как «пропущенная» обязанность является необходимой для организации, люди расстраиваются, когда обнаруживают, что у них нет человека, на которого можно положиться, чтобы выполнить эту необходимую работу, и их собственная работа задерживается или затрудняется из-за этого.

7. Определенность полномочий и ответственности:

Чтобы сделать любое делегирование эффективным, первичным условием является передача четких полномочий подчиненному с определенным назначением. Основной дух делегирования будет нарушен, если делегаты не смогут осуществлять и отстаивать свои полномочия и должны будут время от времени сообщать о проблемах своим соответствующим делегатам. Так что этого следует избегать. Кроме того, требуется, чтобы делегированные полномочия и задачи, возложенные на делегата, были достаточно широкими для достижения поставленных перед ними целей.

8. Полномочия делегата:

Делегатору при любых обстоятельствах следует знать, что он имеет необходимые полномочия для делегирования, потому что именно он будет нести полную ответственность и подотчетен своему начальнику, а не его подчиненному, которому будет передано делегирование. Чтобы делегирование было эффективным, оно должно быть четко определено с четко обозначенной зоной ответственности.

9. Постановка целей с помощью интеллектуального планирования:

Следует отметить, что делегирование полномочий не должно начинаться до тех пор, пока не будут определены цели или задачи.Без этого делегирование становится расплывчатым и может привести к хаосу.

10. Свободный поток информации:

Для обеспечения эффективности делегирования огромное значение также имеет свободный поток информации. Поскольку начальник не делегирует все свои полномочия по отказу от ответственности, должен существовать непрерывный поток информации, а также взаимопонимание между начальником и подчиненным, чтобы полномочия могли быть правильно истолкованы и приняты решения.

11.Принцип исключения:

Менеджер делегирует полномочия подчиненному, чтобы избавиться от перегрузки, которую, по его мнению, следует передать подчиненному, или для того, чтобы подтолкнуть процесс принятия решений как можно ближе к источнику информации или действию.

Этот принцип подразумевает, что только в исключительных обстоятельствах делегат должен передать свои проблемы наверх для рассмотрения и решения вышестоящим. Таким образом, в других случаях делегат будет принимать все решения, входящие в его полномочия.

В свете вышеизложенного можно сделать вывод, что приведенные выше принципы, если следовать им в качестве руководящих указаний при делегировании полномочий, безусловно, помогут в достижении цели.


Принципы делегирования — Делегирование может быть эффективным только в том случае, если оно соответствует определенным общепринятым принципам

Делегирование может быть эффективным только в том случае, если оно соответствует определенным устоявшимся принципам, а именно:

1. Делегирование для достижения желаемых целей:

Характер и объем делегируемых обязанностей и полномочий должны соответствовать целям, которые необходимо достичь. Прежде чем возлагать обязанности и делегировать полномочия своему подчиненному, руководитель должен четко представлять себе, чего он от них ожидает. Это означает, что делегирование должно осуществляться только после того, как он определит свои цели, политику, планы, а также конкретные задания, которые необходимо выполнить для достижения целей.

2. Ответственность не передается:

Менеджер может делегировать только полномочия, но не ответственность. Ответственность никогда не делегируется. Распределяя обязанности и делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как осуществляются делегированные полномочия. Конечная ответственность за выполнение обязанностей и осуществление делегированных полномочий остается за ним.

3. Полномочия по исполнению обязанностей:

Передача полномочий может быть значимой только тогда, когда она позволяет подчиненному эффективно выполнять свои обязанности. Подобно тому, как плохо экипированный солдат не может успешно вести бой, точно так же неадекватно уполномоченный подчиненный не может успешно выполнить поставленную задачу.

Поручение задания без соответствующих полномочий сделает подчиненного неэффективным. Власть без соответствующей ответственности сделает его диктатором.Идеальное делегирование — это такое делегирование, при котором существует надлежащий баланс между делегированными полномочиями и возложенными обязанностями.

4. Единство командования:

Принцип единоначалия гласит, что подчиненным должен командовать только один начальник. Это означает, что подчиненному должны быть назначены обязанности и делегированы полномочия только одним начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий этому же начальнику.

Если есть много начальников, которые будут командовать подчиненным, это создаст неуверенность и замешательство, так как подчиненному будет трудно определить, какой приказ начальника должен быть выполнен первым и к кому он должен обратиться для решения своих проблем.

5. Необходимо четко определить пределы полномочий:

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каковы его собственные полномочия. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий и сфера деятельности каждого менеджера.


Принципы делегирования — для менеджера

Делегирование эффективно, когда делегирующий менеджер может получить требуемую производительность делегированной задачи от подчиненного. Конечно, эффективность будет зависеть от возможностей делегирующего менеджера и делегированного работника, а также ясности поставленной задачи.

Однако менеджер может использовать инструмент делегирования более эффективно, если он соблюдает определенные базовые нормы делегирования:

и. Четко определите сферу делегирования:

Процесс делегирования требует, чтобы объем ответственности, полномочий и ответственности подчиненного, а также ожидаемые результаты были четко определены. Цели и сроки также должны быть четко прописаны.

ii. Сделайте факт делегирования публичным:

После того, как будет принято решение, кому делегировать полномочия, важно проинформировать весь соответствующий персонал о делегированных обязанностях.Это облегчает переход подчиненного к руководящей должности и делает его более приемлемым для окружающих.

iii. Делегируйте максимум работы на минимально возможный уровень:

Как и в случае с делегированием в целом, могут быть случаи, когда работа должна быть разделена между несколькими людьми, например, высокотехнологичные или сложные задачи. В этом случае правило всегда делегирует максимальный объем работы на минимально возможный уровень.

iv. Делегируйте всю задачу:

По возможности, менеджеры должны делегировать целую задачу одному человеку, а не разделять ее между несколькими людьми. Делегирование всей задачи увеличивает инициативу сотрудника, побуждает уделять больше внимания деталям и дает руководителю больший контроль над результатами.

Кроме того, это сводит к минимуму путаницу и устраняет ненужную и неэффективную координацию усилий между двумя или более подчиненными. Все эти факторы приводят к более успешным результатам.

v. Делегирование должно быть постепенным:

Делегирование должно быть постепенным процессом, позволяющим сотрудникам брать на себя ответственность и полномочия в удобном темпе. Создание дружеской атмосферы может иметь большое значение для мотивации подчиненных действовать в меру своих возможностей.

vi. Запрещается возвращать делегированное задание:

После того, как менеджер делегировал задачу подчиненному, он или она не должны возвращать ее, вносить изменения в назначение или повторно делегировать ее.Это вызывает у подчиненного большое разочарование. Фактически, сотрудник может потерять мотивацию и интерес к проекту, сомневаясь, будет ли ему когда-либо предоставлена ​​возможность его завершить.

vii. Поощряйте подчиненных проявлять инициативу:

Если подчиненный заходит в тупик и снова обращается к руководителю за ответами, тот должен немедленно положить мяч обратно на площадку сотрудника и спросить: «Что вы посоветуете?» Это заставляет подчиненного предлагать решение и дает руководителю возможность оценить процесс мышления и суждения подчиненного.

viii. Передача ответственности и полномочий:

Когда менеджеры делегируют полномочия, также должна быть возложена соответствующая ответственность. То есть, когда человеку дается право что-то делать, он также принимает на себя соответствующее обязательство выполнять. Распределение полномочий без ответственности может создать проблемы для человека, и никто не должен нести ответственность за то, на что у него нет полномочий.

ix. Подотчетность за исправление:

Однако делегирование не является полным, если только подчиненные не несут ответственность за свою работу.Они должны быть подотчетны только одному человеку — обычно своему непосредственному руководителю — и должны понимать, какие критерии будут использоваться при оценке их работы.

х. Менеджеру не следует ожидать, что другие будут работать только его путем:

Менеджер должен быть готов согласиться с тем, что подчиненный, вероятно, не будет выполнять задание именно так, как он, и что могут быть другие не менее хорошие способы достижения желаемых результатов.

xi. Баланс между контролем и свободой:

Следует предоставить подчиненным свободу использовать свою изобретательность в решении проблем.А контроль необходим, чтобы удерживать подчиненных от ответственности за свои действия и проверять их результаты. Однако между свободой и контролем должен быть работоспособный баланс. Чрезмерная свобода — например, неспособность менеджера установить твердые сроки или обеспечить адекватный инструктаж — может стать причиной неудач подчиненного. С другой стороны, чрезмерный контроль контрпродуктивен, требует много времени и может подавить усилия сотрудника.

xii. Оцените результаты:

После выполнения задачи менеджер и сотрудник должны сесть вместе и оценить результаты, а не методы.Когда результаты не соответствуют ожиданиям, менеджеры должны определить причины, по которым сотрудник потерпел неудачу, и попытаться устранить недостатки.

xiii. Награждайте сотрудников за результаты:

Чрезвычайно важно вознаграждать сотрудников за успешные результаты. Вознаграждения должны быть напрямую связаны с достижениями, а руководители должны публично воздавать должное сотрудникам за хорошо выполненную работу. Помните, что награда, как и заслуга, принадлежит человеку, который добивается результатов, а амбициозные люди работают для достижения успеха и вознаграждения, которое он приносит.


Принципы делегирования — с примерами

Следующие правила или принципы являются основополагающими в отношении делегирования полномочий:

1. Полномочия и ответственность должны быть равными или сопредельными и сопредельными:

Заказы выдаются на основании полномочий, и получатели заказов несут ответственность. Следовательно, должно быть равенство между властью и ответственностью; в противном случае в организации возникнет много нежелательных эффектов.Если, например, власть превышает ответственность, у подчиненного может возникнуть соблазн злоупотребить ею. Это будет неприемлемо для тех, кто ему подвержен, и вызовет всевозможное сопротивление.

С другой стороны, если подчиненный принимает на себя ответственность без полномочий на использование ресурсов, он не сможет выполнить возложенную на него задачу. Он не сможет командовать сотрудничеством для достижения желаемых целей.

Например, , будет напрасной тратой времени сказать механику, чтобы тот взял инструменты из инструментального цеха, если ему не предоставлено право требовать их от лица, отвечающего за инструментальный цех.

Точно так же это создаст только проблемы и разочарования, если менеджеру скажут выполнить работу, которая потребует определенных затрат, но он не уполномочен производить эти расходы. Следовательно, человек может нести строгую ответственность только в той мере, в какой действия действительно находятся под его контролем. Хотя есть определенные исключения из равных полномочий и ответственности, тем не менее, если на человека возложены обязанности без ответственности, он будет безответственным; но если у него есть обязанности и нет полномочий для их выполнения, он организационно бессилен.

2. Ответственность не может быть делегирована:

Когда руководитель делегирует полномочия подчиненному, он не освобождает себя от ответственности и не отказывается от ответственности. Следовательно, делегируя обязанности, исполнитель не освобождает себя от своих собственных обязательств в отношении них, поскольку он должен продолжать направлять, направлять и привлекать к ответственности подчиненных, которым он делегировал полномочия.

Делегируя полномочия, исполнительная власть в некотором роде увеличивает свою ответственность.Теперь он будет нести ответственность перед своим начальником и за действия своих подчиненных. Конечная ответственность за выполнение задачи лежит на нем, даже если она возложена на подчиненных.

3. Следует избегать двойного подчинения:

Ни один человек не может правильно служить двум господам. Следовательно, следует избегать двойного командования, поскольку это постоянный источник конфликтов. Это также нарушает организационный принцип единицы управления. Следовательно, сотрудник должен получать приказы только от одного начальника.

Например, начальник отдела при отдаче приказов должен проходить через своего бригадира, а не напрямую к сотрудникам. «Один босс на одного человека» должно быть правилом.

4. Обязанности не должны перекрываться:

Обязанности одного человека не должны перекрываться с обязанностями другого. Перекрытие обязанностей ставит каждого в невыносимое положение и является самым верным способом развития столкновений между ними.

Например, A и B совместно несут ответственность за определенные функции управления.A не действует (в зависимости от B), а B не действует (в зависимости от A), и работа не выполняется. Обоим придется столкнуться с выговором. Результатом дублирования обязанностей является то, что совместные работники обнаруживают, что сотрудничество затруднено.

5. Следует избегать организационных пробелов:

Существуют организационные пробелы, когда необходимо выполнять определенные обязанности, но никто за них не отвечает. Так как «пропущенная» обязанность необходима для организации, люди расстраиваются, когда обнаруживают, что у них нет никого, на кого можно положиться, чтобы выполнить эту необходимую работу, и что их собственная работа задерживается или затрудняется из-за этого.Иногда несколько человек входят в пустоту, чтобы попытаться выполнить работу, вызывая фактическое совпадение со всеми проблемами, описанными выше.

6. Следует избегать неправильного использования принципа исключения:

Принцип исключений гласит, что руководитель достигает наилучших результатов, делегируя своим подчиненным как можно больше рутинных операций, и оставляет себе только общие проблемы и исключения из рутины. Однако очень часто руководители злоупотребляют этим принципом, потому что не понимают его значения и игнорируют определенные предпосылки его применения.

Принцип исключения предполагает, что руководитель перед делегированием разработал тщательную политику и процедуры для руководства теми, кто будет выполнять делегированные действия. Если политики и процедуры не существуют, каждый служащий может следовать своей собственной точке зрения, выполняя ряд не связанных между собой действий. Таким образом, исполнительная власть должна во время делегирования полномочий и создания обязательств четко обозначить каждому подчиненному, отвечающему за каждое подразделение, объем делегированных полномочий.

Он также должен установить контроль, чтобы гарантировать, что политика и процедуры соблюдаются. Принцип исключения также требует, чтобы руководитель знал своих подчиненных — их сильные и слабые стороны, потребности и темпераменты. Кроме того, он может делегировать полномочия в той степени, в которой люди обладают соответствующей квалификацией. Все это означает, что руководитель должен применять принцип исключений только в той мере, в какой у него есть заранее установленные политики и процедуры, что он знает своих людей, что они обучены и оснащены, и что он может контролировать то, что он делегировал.Поступить иначе — значит вызвать конфликт.


Принципы делегирования — 10 основных принципов делегирования

1. Знание целей:

Перед передачей полномочий подчиненные должны понять свои обязанности и ответственность. Кроме того, им следует предоставить знания о целях и политике предприятия. Это позволит им целенаправленно выполнять свои функции в процессе делегирования.

2.Паритет полномочий и ответственности:

Этот принцип делегирования предполагает, что когда делегируются полномочия, они должны быть соизмеримы с ответственностью подчиненного. Фактически, полномочия и ответственность должны быть четко разъяснены подчиненному, чтобы он знал, что от него ожидается делать в рамках предоставленных им полномочий. Должен быть надлежащий баланс / паритет или сосуществование между властью и ответственностью.

Подчиненный не будет работать эффективно, если ему предоставлены недостаточные полномочия.С другой стороны, если предоставлены избыточные полномочия, он может злоупотребить ими. Чтобы избежать этого, подчиненным, на которых возложены обязанности, должны быть предоставлены необходимые / адекватные полномочия, позволяющие им выполнять свои обязанности.

3. Единство командования:

Этот принцип делегирования предполагает, что у каждого должен быть только один руководитель. Подчиненный должен получать приказы и инструкции от одного начальника и должен быть подотчетен только одному начальнику.

Это означает, что «ни один подчиненный не должен отвечать более чем перед одним начальником».Когда подчиненного просят подчиниться более чем одному начальнику, это приводит к замешательству и конфликту. Единство команды также устраняет перекрытие и дублирование работы. В отсутствие единоначалия возникнет путаница и трудности с установлением ответственности.

4. Скалярный принцип:

Скалярный принцип делегирования утверждает, что в организации должны быть четкие и прямые линии полномочий, идущие сверху вниз. Подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и к кому он должен обращаться по вопросам, выходящим за рамки его полномочий.Они (подчиненные) также должны знать, чего от них ждут. Этот принцип оправдывает создание иерархической структуры внутри организации.

5. Ясность делегирования:

Принцип ясности делегирования предполагает, что при делегировании полномочий подчиненным они должны понимать пределы полномочий, чтобы они знали область своей деятельности и степень свободы действий, доступной им. Такая ясность направляет подчиненных при выполнении своей работы.

6. Абсолютность ответственности:

Этот принцип делегирования предполагает, что делегируются только полномочия, а не ответственность. Ответственность абсолютна и остается за начальником. Он не может убежать от того же самого даже после делегирования.

Даже когда руководитель делегирует полномочия своему подчиненному, он остается полностью подотчетным своему начальству, поскольку ответственность не может быть разделена между начальником и его подчиненным.Ни один начальник не может делегировать ответственность за действия своих подчиненных. Он несет ответственность за действия и бездействие своих подчиненных.

7. Использование принципа исключения:

Этот принцип делегирования означает, что при делегировании полномочий ожидается, что подчиненный будет действовать самостоятельно и принимать решения в рамках своих полномочий. Ему должна быть предоставлена ​​адекватная свобода действовать в рамках своих полномочий даже ценой ошибок.Он должен передавать проблемы на высшее руководство только тогда, когда он не может принимать решения. Следует избегать ненужного вмешательства в работу делегатов.

От этого обычного правила можно отказаться в исключительных случаях. Здесь начальник может вмешиваться в работу своего подчиненного и даже отозвать делегированные ему обязанности и полномочия. Это решение принимает начальник в исключительных случаях.

8. Полнота делегирования:

Этот принцип делегирования предполагает, что в процессе делегирования должна быть полнота.Следует довести процесс делегирования до логического конца. В противном случае возникнет смешение власти и подотчетности.

9. Эффективная система поддержки коммуникации:

Этот принцип предполагает, что должен существовать непрерывный поток информации между начальником и подчиненными с целью предоставления соответствующей информации подчиненному для принятия решений. Это помогает ему принимать правильные решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия.Система делегирования может работать некорректно при отсутствии эффективной связи между начальником и подчиненными.

10. Награда за эффективное делегирование:

Этот принцип предполагает, что эффективное делегирование и успешное принятие полномочий должны быть вознаграждены. Это будет способствовать более полному делегированию и эффективному принятию полномочий в организации. Награда за эффективное делегирование обеспечит благоприятный экологический климат для его честного внедрения.


Принципы делегирования

Ответив «да» на ваши соображения высокого уровня, теперь вам необходимо решить, как применять принципы функционального делегирования полномочий , как описано Кунцем и О’Доннеллом:

1) Принцип делегирования по ожидаемым результатам
Степень полномочий, делегированных отдельному менеджеру, должна быть адекватной, чтобы гарантировать их способность достигать ожидаемых результатов.Без этого уровня полномочий они не смогут выполнить задачу, поскольку другие, с которыми им нужно взаимодействовать, будут препятствовать их прогрессу из-за отсутствия «настоящих» полномочий.

Важно, чтобы в рамках процесса делегирования вы сообщали об этих переданных полномочиях всем необходимым сторонам.

2) Принцип абсолютной ответственности
Очень важно, чтобы делегирование не использовалось как способ избежать или отказаться от конечной ответственности и владения задачами.Ответственность за действия подчиненных, на которых возложены обязанности, всегда остается за тем, кто изначально делегировал эту задачу.

3) Принцип равенства полномочий и ответственности
Степень полномочий, делегируемых в связи с задачей, должна соответствовать уровню ответственности и роли подчиненного.

Общие ловушки
Последний шаг — рассмотреть ваши личные чувства и убедиться, что вы готовы избежать типичных ошибок делегирования полномочий.

Избегайте микроуправления задачей
«Микроуправление задачами» означает предоставление вашим коллегам свободы принимать решения, даже если вы чувствуете, что у вас больше опыта в этом. У многих из нас есть дурная привычка продолжать принимать решения после того, как мы делегировали задачу .

Это подрывает авторитет, который мы передали этой задаче, и препятствует ее реальному выполнению. Это также приводит к потере значительного количества вашего времени, что было одной из ваших целей при выборе делегирования задачи.Вероятно, это самая большая причина недовольства членов команды.

Найдите время для создания адекватных средств контроля
Чтобы стать успешным менеджером, вам необходимо создать системы контроля, которые будут давать вам адекватную обратную связь о ходе всех делегированных вами действий, чтобы вы могли их выполнять. необходимые корректирующие действия при необходимости.

Как только эти системы контроля будут внедрены, вы можете чувствовать себя в безопасности в своей способности выделять и исправлять любые ошибки, которые могли допустить ваши подчиненные.

Позволять другим совершать ошибки
Важно чувствовать себя в безопасности в системах и процессах, которые вы внедрили, чтобы сохранять общий контроль и получать надежную и регулярную обратную связь. Ошибки будут совершаться по мере того, как другие узнают, но вы должны помнить о том, что они происходят, и должны допускать некоторые непредвиденные обстоятельства, чтобы исправить их.

Ваши лучшие уроки, вероятно, были получены из ошибок, которые вы сделали в течение своей карьеры.

Например,

Возможно, вы дважды забронировали себе две одинаково важные задачи, и вам нужно было решить, как лучше всего справиться с этой ситуацией.

Вам, вероятно, пришлось признать свою ошибку перед одной из сторон, чтобы избавиться от двойного бронирования.

Такого рода смущение, которого можно избежать, — это то, что вы хотите испытать только один раз, чтобы избежать беспечности в будущем.

Кунц и О’Доннелл объясняют это следующим образом:

«Никто не позволит подчиненному совершить ошибку, которая может нанести вред компании или положению подчиненного, но постоянный надзор со стороны ваших подчиненных с целью гарантировать, что они не совершают ошибок, делает совершенно невозможным делегирование полномочий.

Вы должны позволять своим подчиненным совершать ошибки, а цена этих ошибок должна рассматриваться как вложение в их личное развитие ».

Вас также может заинтересовать:
Делегирование полномочий | Шесть этапов делегирования | Делегирование в управлении | Мониторинг делегированных задач | Преимущества и недостатки делегирования .


Ключевые точки

  • Сосредоточьте свои усилия на тех частях вашей работы, которые наиболее полезны для организации, и делегируйте все остальное.
  • Если вы все же решили делегировать задачу, используйте три принципа делегирования.
Сегодняшние фавориты для наших читателей: рекомендовано

Последовательность и авторитет: что использовать и когда

В прошлом месяце я провел несколько семинаров по POP (принципам убеждения). Один предназначался для страховых агентов, а другой — для менеджеров и контролеров State Auto. На самом деле, за последние три года я провел более дюжины POP и заметил общую нить с участниками — путаницу, когда использовать принцип согласованности , а когда принцип авторитета .

Принцип последовательности говорит нам, что люди хотят быть последовательными в словах и делах. Как только человек занимает позицию по вопросу, будь то словом или действием, он чувствует внутреннее психологическое давление, заставляющее его соответствовать тому, что он сказал, сделал или во что верил. Следовательно, понимание того, что кто-то верит, ценит, сказал или сделал, может стать мощным инструментом убеждения, если вы сможете соответствующим образом согласовать свой запрос. Власть же, с другой стороны, связана с опытом и надежностью.Если вы можете включить в свой запрос мнение экспертов, вы значительно увеличите вероятность того, что другой человек скажет «да», потому что люди обычно обращаются за советом к экспертам. Мы делаем это, потому что у нас просто нет времени или энергии, чтобы исследовать каждое решение. Хорошая новость заключается в том, что обычно все идет к лучшему, когда мы полагаемся на надежных экспертов. Например, бухгалтеры могут составлять наши налоги быстрее, точнее и экономить людям больше денег, чем средний гражданин, поэтому многие из нас обращаются к бухгалтерам для подготовки налогов.Ни один из тех, кого я когда-либо обучал, не имел проблем с пониманием любого принципа, который я только что описал. Проблема не в знании, а в делании, применении.
Когда вы думаете о попытке убедить кого-то, используя принцип последовательности, вам нужно думать о нем, а не о себе. Довольно часто я слышу, как участники семинара говорят что-то вроде: «Чтобы убедить их, я собираюсь поговорить о том, как я последовательно…» Ваша личная последовательность может быть важным инструментом в убеждении другого, но она не использует принцип последовательности как Я это определил выше.Когда вы пытаетесь убедить кого-то и рассматриваете принцип последовательности как средство для этого, вам нужно думать о другом человеке. Что они говорили в прошлом? Что они делали в прошлом? Каковы их личные убеждения? Если вы знаете ответ на один или несколько из этих вопросов и можете согласовать свой запрос с этими ответами, у вас гораздо больше шансов услышать, как они скажут «Да!» Вот пример. В продажах мы говорим о «предварительном закрытии» как о способе увеличения продаж. Если я как продавец хорошо работаю, задавая вопросы и слушая, то, скорее всего, потенциальный покупатель скажет мне, что именно мне нужно делать, чтобы заработать на их бизнесе.Но недостаточно просто услышать их, потому что мне нужно использовать это новое понимание в сочетании с принципом последовательности, чтобы увеличить свои шансы на получение прибыли в их бизнесе. Для этого я мог бы сказать что-то вроде: «Если мы сможем получить автомобиль нужного вам цвета, с DVD-плеером и подходящими ковриками по той цене, которую мы обсуждали, вы купите машину у нас?» Если клиент сказал вам именно то, что он хочет, и цену, которая ему нужна, и вы можете соответствовать всем критериям, тогда будет логичным, что он ответит на ваш вопрос, сказав: «Если вы можете сделать все это, я куплю у вас машину. .«Но главное — спросить их, потому что, когда кто-то говорит, что что-то сделает, он чувствует собственное внутреннее давление, заставляющее его сдержать свое слово. Я обычно спрашиваю людей, что они чувствуют, когда дают слово и вынуждены его нарушить. Человеку они говорят мне, что ему плохо, даже если его причина совершенно законна. Мне приходилось слышать от людей, что они плохо себя чувствуют, пропуская свадьбу, потому что их близкий родственник попал в больницу. Я уверен, что жених и невеста все поняли, но человеку все равно было плохо. В этом сила последовательности! Позвольте мне теперь вернуться к вашей личной последовательности, потому что я сказал ранее, что
важно, когда дело доходит до влияния на другого человека, даже если при этом не используется принцип последовательности.Когда вы последовательны — всегда отвечаете на звонки вовремя, последовательно соблюдаете сроки, всегда выполняете на высоком уровне — это повышает вашу надежность и, следовательно, ваш авторитет. Если ты всегда делаешь то, что говоришь, люди начинают на тебя полагаться, и это открывает множество дверей. Однако обратите внимание на разницу между этим и последовательностью, как указано выше, потому что это важно. Использование принципов поможет вам быть более убедительными, только если вы будете применять их этично и правильно. Если вы этого не сделаете, вы, скорее всего, потерпите неудачу и откажетесь от своих попыток использовать их в будущем.Плохая идея, потому что это научно доказанные способы, которые могут помочь вам быть более убедительными. Брайан, CMCT
влияние на человек
Помогаем вам научиться слышать «да».

Ответственность за обеспечение соблюдения приматов в системах общественного водоснабжения

Закон о безопасной питьевой воде (SDWA) требует от EPA устанавливать и обеспечивать соблюдение стандартов, которым должны следовать общественные системы питьевой воды, в том числе:

  • Максимальные уровни загрязнения или методы обработки
  • Требования к мониторингу и отчетности

EPA делегирует основную ответственность за обеспечение соблюдения требований (также называемую приоритетом) в отношении систем водоснабжения общего пользования штатам и индейским племенам, если они отвечают определенным требованиям.EPA недавно выпустило исправления к требованиям первенства.

Применимые законы, постановления и руководства

  • Закон о безопасной питьевой воде 1974 года с поправками 1986 и 1996 годов
  • Правила первичности 40 CFR Часть 142, подраздел B, 1976 г., с поправками 1986 г.
  • Руководство по приоритетам государственных программ (1992)
  • Изменения к требованиям первичности (1998 г.), 63 FR 23362, кодифицированные в 40 CFR Part 142

Требования к государственному первенству (из 40CFR142, подраздел B)

Государство должно:

  • Имеют правила для загрязняющих веществ, регулируемые Национальными правилами первичной питьевой воды (NPDWR), которые не менее строгие, чем правила, опубликованные EPA.У государств есть до двух лет на разработку правил после того, как EPA выпустит новые правила
  • .
  • Приняли и внедряют процедуры по обеспечению соблюдения государственных постановлений
  • Вести инвентаризацию коммунальных систем водоснабжения в штате
  • Есть программа по проведению санитарных обследований систем в штате
  • Иметь программу сертификации лабораторий, которые будут анализировать пробы воды в соответствии с нормативными требованиями.
  • Иметь лабораторию, которая будет служить «основной» лабораторией штата, сертифицированной EPA
  • Иметь программу, гарантирующую, что новые или модифицированные системы будут соответствовать государственным правилам первичной питьевой воды
  • Иметь адекватные правоохранительные органы для принуждения систем водоснабжения к соблюдению NPDWR, включая:
    • право подавать иск в суд
    • Право входа и осмотра объектов водоснабжения
    • Право требовать от систем вести записи и передавать их государству
    • право требовать, чтобы системы уведомляли общественность о любом системном нарушении государственных требований
    • Полномочия по оценке гражданских или уголовных наказаний за нарушение Государственных правил первичной питьевой воды и требований об уведомлении общественности
  • Иметь надлежащие требования к ведению учета и отчетности.
  • Иметь адекватные требования об отклонениях и исключениях, такие же строгие, как и EPA, если штат решает разрешить отклонения или исключения
  • Иметь адекватный план обеспечения безопасной питьевой водой в чрезвычайных ситуациях, таких как стихийное бедствие
  • Утвердил полномочия по оценке административных наказаний за нарушение утвержденной программы приматов

Изменения в требованиях первенства;

Настоящее постановление, «Пересмотр требований к государственным требованиям к первоочередности для реализации поправок к Закону о безопасной питьевой воде» («правило первенства»), объясняет изменения, внесенные в §§1401 (4) и 1413 SDWA поправками 1996 года.

Правило вносит поправки в правила в 40 CFR Part 142, которые устанавливают требования и процедуры для государств для получения и / или сохранения первичных правоприменительных полномочий (первенства) для программы по надзору за общественными водными системами (PWSS). Правило также добавляет расширенное определение «системы водоснабжения общего пользования» (PWS) вместе с несколькими другими определениями в 40 CFR, части 141 и 142.

Для согласования с поправками к § 1413 правило первенства вносит следующие изменения в существующие правила:
  • Требует, чтобы штаты в качестве условия приматов обладали полномочиями административного взыскания за все нарушения их утвержденной программы приматов, если это не запрещено конституцией штата.
  • Увеличивает время, в течение которого штат принимает новые или пересмотренные федеральные постановления, с 18 месяцев до двух лет
  • Предоставляет штатам первичные правоприменительные полномочия, пока их заявки на изменение их программ приматов находятся на рассмотрении
  • Добавляет примеры обстоятельств, требующих наличия плана действий в чрезвычайных ситуациях для обеспечения безопасной питьевой водой.

Для согласования с поправками к §1401 (4) это правило содержит следующие спецификации:
  • Расширяет определение PWS, чтобы включить не только системы, которые обеспечивают воду для потребления людьми через трубы, но также системы, которые обеспечивают воду для потребления людьми через «другие сконструированные транспортные средства»
  • Кодифицирует законодательные меры, с помощью которых определенные поставщики воды могут быть исключены из классификации МОН

Правило первенства было опубликовано в качестве окончательного правила без каких-либо уведомлений или комментариев, поскольку оно является прямой кодификацией и интерпретацией Закона о безопасной питьевой воде.В соответствии с Законом об административных процедурах правила, подпадающие под исключение о толковании заявления в §553 (b) (3) (A), не подпадают под требования уведомления и комментариев о нормотворчестве. Таким образом, у EPA была «веская причина» опубликовать этот документ в качестве окончательного правила.

Как организовать ценообразование? Вертикальное делегирование и горизонтальное рассредоточение полномочий по ценообразованию в JSTOR

Абстрактный

Хотя ценообразование является одним из самых сильных факторов прибыльности, мало эмпирических исследований посвящено изучению того, как фирме следует организовать ценообразование внутри компании.Это исследование основывается на представлении организационного дизайна о процессах обработки информации, чтобы концептуализировать структуру того, как фирмы организуют свои полномочия по ценообразованию как в рамках функции продаж, так и между функциями продаж, маркетинга и финансов. Авторы обнаруживают нелинейную, перевернутую U-образную связь между вертикальным делегированием полномочий по ценообразованию и прибыльностью, а также положительную взаимосвязь между горизонтальным распределением полномочий по ценообразованию между продажами, маркетингом и финансами и прибыльностью.Другой ключевой вывод — положительное взаимодействие между вертикальным делегированием и горизонтальным рассредоточением, что указывает на то, что компаниям необходимо совместно разрабатывать вертикальное делегирование и горизонтальное рассредоточение. Кроме того, результаты указывают на динамизм рынка, связанный с ценами, как модератор горизонтального разброса отношений между полномочиями ценообразования и прибыльностью и акцент на стимулы, основанные на марже, как на модератора вертикального делегирования отношений между полномочиями ценообразования и прибыльностью. Авторы также анализируют взаимосвязь между организационной структурой органов ценообразования и ростом продаж.

Информация о журнале

Маркетинговый журнал (JM) разрабатывает и распространяет знания о реальных вопросах маркетинга, имеющих отношение к ученым, преподавателям, менеджерам, потребителям, политикам и другим заинтересованным сторонам общества. Это главный источник серьезных маркетинговых исследований. С момента своего основания в 1936 году JM играет значительную роль в формировании содержания и границ маркетинговой дисциплины?

Информация об издателе

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества.SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит дальнейшую независимость компании. Основные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне.www.sagepublishing.com

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.