Принципы планирования виды планирования: Принципы и виды планирования — ZuboLom.ru

Автор: | 23.05.2021

Содержание

Планирование и его принципы

В данной статье рассмотрено определение планирования, приведены основные виды планирования и дана характеристика принципов планирования.

Вначале необходимо привести определение понятия «планирование». Итак, планирование – это функция управления, процесс формирования целей и задач, определение средств и способов их заслуги. В наше время планирование в организациях осуществляется самостоятельно, однако, с учетом государственного регулирования.

Выделяют три основных вида планирования на предприятии:

  • Стратегическое планирование, также его называют долгосрочным, с перспективой на три и более лет, в его основе лежит разработка стратегии.
  • Тактическое планирование. Оно считается средством реализации стратегических планов в организации; дает ответ на вопрос «Как предприятие имеет возможность добиться такового состояния?»
  • Оперативно-производственное планирование. Оно сопряжено с тактическим планированием и считается его продолжением. Так же оперативно-производственное планирование содержится в конкретизации заданий тактического намерения, доведении их до исполнителей и организации ритмичной работы самой компании.

Планирование деятельности на любом предприятии считается принципиальной функцией производственного маркетинга. В планах отражаются все принятые управленческие решения, держатся подсчеты размеров изготовления и продаж продукции, ведется финансовая критика издержек и ресурсов, а еще окончательных итогов изготовления. В ходе составления плана главы управления обозначают единую программу собственных действий, ставят основную цель и результат общей работы, характеризуют роль каждого отдела либо рабочего в единой деятельности, соединяют отдельные доли плана в единичную финансовую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают заключение о единичной полосы трудового поведения в процессе исполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем, их было выделено пять:

  1. Принцип необходимости планирования. Он означает непременное использование планов при исполнении хоть какого вида трудовой деятельности. Данный принцип в особенности важен в критериях вольных рыночных взаимоотношений, так как его воплощение подходит передовым финансовым потребностям оптимального применения ограниченных ресурсов на всех предприятиях;
  2. Принцип целостности намерений. Он предугадывает исследование всеобщего либо сводного намерения общественно-финансового становления компании. Все сегменты годового плана должны быть тесно связаны в единый комплексный план.
  3. Принцип непрерывности планов. Он заключается в том, будто на любом предприятии процессы планирования, организации и управления созданием, как и трудовая активность, соединены меж собой и исполняются непрерывно;
  4. Принцип эластичности планов. Он тесно связан с непрерывностью планирования. У него имеется вероятность исправления поставленных характеристик и координации планово-финансовой деятельности компании;
  5. Принцип точности планов. Он ориентируется как наружными, так и внутренними причинами. Однако в критериях рыночной экономики пунктуальность намерений тяжело соблюсти. Потому любой план оформляется с таковой точностью, которую хочет добиться само предприятие, с учетом его денежного состояния, расположения на рынке и остальных причин.

Также выделяют следующие принципы планирования, которые очень часто используют сегодня при составлении планов в организации:

  1. Принцип комплексности. На любом предприятии итоги финансовой деятельности разных подразделений находятся в зависимости от значения становления техники и технологии, организации изготовления и применения трудовых ресурсов, мотивировки труда и прибыльности. Все они образуют цельную систему плановых характеристик, так что каждое количественное либо высококачественное модифицирование хотя бы 1-го из них приводит, как правило, к подходящим переменам почти всех остальных финансовых характеристик.
  2. Принцип эффективности. Он просит исследования такового варианта изготовления продуктов и услуг, который при имеющихся лимитах применяемых ресурсов гарантирует приобретение большего финансового результата.
  3. Принцип оптимальности. Он предполагает надобность выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких вероятных альтернатив.
  4. Принцип пропорциональности, т.е. учет ресурсов и способностей компании.
  5. Принцип научности, т.е. учет крайних достижений науки и техники.
  6. Принцип детализации, т.е. ступени глубины планирования.
  7. Принцип простоты и ясности, т.е. соотношения уровня осмысливания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, данные взгляды планирования направляют предприятие на приобретение лучших финансовых характеристик. Почти все из данных основ тесно соединены меж собой. Некоторые из них работают в одной направленности, к примеру, отдача и оптимальность. Наравне с рассмотренными важными принципами планирования огромный смысл в рыночной экономике имеют взгляды роли и холизма в разработанном Р.Л. Акоффом способе интерактивного планирования.

Принцип роли указывает функциональное действие персонала на процесс планирования. Он подразумевает, будто никто никак не имеет возможности планировать отлично для кого-то иного. Лучше планировать для себя – непринципиально как хорошо или плохо, нежели существовать намечаемым иными – непринципиально как отлично. Смысл этого: пристрастить собственные хотения и возможности для удовлетворения необходимости как себе, так и посторонним. При этом основная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования иными для себя.

Принцип холизма состоит из 2-ух долей: координация и интеграция. Координация устанавливает, что деятельность ни одной доли компании невозможно планировать отлично, ежели ее делать самостоятельно от других объектов предоставленного значения, а образовавшиеся трудности нужно улаживать вместе.

Интеграция описывает планирование как исполняемое самостоятельно на любом уровне, никак не имеет возможность существовать настолько эффективно в отсутствии связи намерений на всех уровнях. Потому для ее решения нужно модифицирование стратегии иного значения.

Сплетение основ координации и интеграции отчуждает узнаваемый принцип холизма. Согласно ему, чем больше частей и уровней в системе, тем выгодней планировать сразу и во взаимозависимости. Данная теория планирования «сразу всеми» противодействует поочередному планированию как сверху вниз, этак и снизу вверх.

Есть еще такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный. В зависимости от основных целей либо главных раскладов используемой информации, нормативной базы, используемых путем получения и согласования тех либо других окончательных плановых характеристик принято распознавать последующие способы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

В процессе планирования ни один из перечисленных принципов не используется в чистом виде.

Планирование: задачи, виды и принципы

Игнатьев В.М., Семенченко М.Ю.

Планирование: задачи, виды и принципы

ПЛАНИРОВАНИЕ: ЗАДАЧИ, ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ

—>

Планирование, как первая функция менеджмента, предшествует функции организации производства, и от уровня постановки плановой работы в определяющей степени зависят все конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Планирование представляет собой комплекс работ по определению основных направлений и пропорций развития организации. Осуществляя процесс планирования, необходимо заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства.

Внутриорганизационное планирование решает следующие задачи:

— конкретизирует цели развития организации и его отдельных подразделений;

— определяет средства достижения поставленных целей;

— фиксирует сроки и последовательность реализации поставленных целей;

— обеспечивает взаимоувязку между структурными подразделениями;

— формирует систему стандартов и показателей для оценки результатов деятельности организации.

Потребность планирования для организации определяется:

— наличием в составе организации многочисленных структурных подразделений, требующих взаимоувязки своей деятельности;

— наличием у организации целого ряда поставщиков и потребителей, что требует увязки их совместной деятельности;

— необходимостью учитывать достижения научно-технического прогресса;

— необходимостью закрепиться на конкурентном сегменте рынка.

В настоящее время роль планирования постоянно возрастает, что связано с влиянием факторов, представленных в табл. 1.

Таблица 1 – Факторы, определяющие повышение роли планирования

На макроэкономическом уровне

На микроэкономическом уровне

Повышение степени разделения труда

Рост доли коллективного потребления

Неспособность одного механизма свободного рынка обеспечить макроэкономическую устойчивость национальной экономики

Рост масштабов воздействия человека на окружающую среду

Учащение возникновения чрезвычайных ситуаций

Обострение глобальных проблем современности

Интернационализация капитала

Концентрация производства Диверсификация производства Ускорение темпов научно-технического прогресса Переориентация организации с производства на сбыт продукции Развитие акционерной формы собственности

Необходимость выхода на внешний рынок

Ускорение интеграционных процессов (вертикальных и горизонтальных)

Перспективное планирование ориентировано на долгосрочную перспективу (обычно на 10–15 лет) и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. В ходе перспективного планирования решаются вопросы о расширении бизнеса, освоении новых видов продукции и услуг, определяются основные направления инвестиций, совершенствования технологии, кадровой политики, организации производства и труда и т. п.

Учитывая изменчивость рынка, перспективное планирование не предусматривает достижения конкретных количественных показателей и обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, на основе которых разрабатываются среднесрочные планы, уже не содержащие не только качественные характеристики, но и количественные показатели.

Среднесрочные планы обычно разрабатываются на 3-5 лет. В качестве основных задач эти планы предусматривают, в частности развитие производственных мощностей и сбытовой сети, освоение новой продукции, проникновение на новые рынки, финансовую политику организации, совершенствование системы управления персоналом и материально-технического снабжения.

Если перспективный план разрабатывается на уровне всей организации в целом, то среднесрочный план, кроме того, также и на уровне его отдельных подразделений.

Текущие планы разрабатываются, как правило, на один год и являются детализаций среднесрочных планов. Основными планируемыми показателями являются объем производства, задания по материально-техническому обеспечению и сбыту, финансовые результаты, экспортные показатели.

Календарные планы составляются на полугодие, квартал, месяц и детализируют задания текущего плана. Они разрабатываются на основе полученных заказов, степени использования производственных мощностей, наличия материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов, перспектив изменения состава основных производственных фондов и др.

Стратегическое планирование по временному горизонту (10-15 лет) обычно соответствует перспективному планированию. Разницу между ними определяют акценты. При перспективном (его еще называют долгосрочным) планировании часто используется метод экстраполяции, т. е. на базе достигнутых результатов и оптимистической оценки ситуации в будущем определяются основные качественные показатели работы организации через соответствующий период времени. Обычно здесь предполагают, что будущее будет лучше настоящего.

Стратегические планы в отличие от долгосрочных имеют, как правило, инновационный, «прорывной» характер. На базе научного анализа проблем, с которыми может столкнуться компания в будущем, определяется стратегия развития организации. Эта стратегия предусматривает завоевание определенных позиций в конкурентной борьбе за счет развития традиционных и освоения новых видов бизнеса, проникновение на мировые рынки и т. п.

Учитывая динамичность современной экономики, наиболее оптимальным сроком перспективного и стратегического планирования является 5–7 лет.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации стратегических планов. В ходе тактического планирования выявляют скрытые резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат, экономии капитальных вложений и т. п. Тактическое планирование в отличие от стратегического больше тяготеет к уровню отдельных подразделений организации.

Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов, они призваны упорядочить повседневную работу организации и его отдельных подразделений. Для этого используют, в частности, систему бюджетов, составляемых по каждому подразделению – центру прибыли и консолидирующихся затем в общий бюджет или финансовый план организации. Бюджетирование представляет собой составление плана (сметы) доходов и расходов, продажи, движения денежных средств, уплаты налогов и т. п.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия, как правило вышестоящими органами, решений, имеющих обязательный характер для исполнения. Такие планы обычно адресны и детализированны. Директивное планирование характеризуется сроком или интервалом. Оно эффективно при решении задач неактивного планирования.

Индикативное планирование является наиболее распространенной во всем мире формой государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план не обязателен для исполнения. Он носит рекомендательный, направляющий характер. Задания индикативного плана – это индикаторами, которые представляют собой те или иные комплексные или интегральные показатели, характеризующие эффективность процесса. На уровне организации индикативное планирование используется при разработке перспективных планов, в то время как текущее планирование является директивным.

Принципы планирования. В процессе становления и развития планирования как одной из важнейших функций менеджмента сложились определенные принципы реализации данной функции.

Преемственность предусматривает увязку (в показателях, сроках, затратах, исполнителях) планов всех уровней и их подчинение стратегии развития организации.

• Вариантность предполагает наличие альтернатив (как правил» не менее трех) достижения целей, стоящих перед организацией, и выбор наиболее эффективного варианта.

• Непрерывность заключается в том, что данный процесс не прекращается с окончанием планового периода, а продолжается, обеспечивая увязку задач наступающего периода с результатами заканчивающегося.

• Сбалансированность означает обеспечение в планах всех уровней баланса поступления в организацию ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) и их распределение.

• Экономическая обоснованность достигается детальными расчетами с обеспечением максимальных конечных результатов деятельности организации при минимальных затратах.

• Социальная ориентация предусматривает не только достижение технических и экономических целей организации, но и решение задач социального развития коллектива (обеспечение комфортных и безопасных условий труда, эргономичности производимой продукции, питания, медицинского обслуживания и т. п.).

• Обеспечение обратной связи предполагает создание системы, дающей регулярную информацию о ходе выполнения плановых заданий с возможностью их оперативной корректировки.

«Формы, виды и принципы внутреннего планирования ДОУ» | Презентация на тему:

Слайд 1

Формы, виды и принципы внутреннего планирования ДОУ Старший воспитатель I квалификационной категории Шашкова С.Е. ГБОУ СОШ №1 «ОЦ» с/п «Детский сад «Звездочка»

Слайд 2

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ До сих пор не разработана четкая классификация планов ДОУ. Предлагается множество вариантов составления планов, суть которых, как правило, сводится к переписыванию содержания из годового в месячный, из месячного в ежедневный, Имеющиеся рекомендации чаще ориентируют на отдельные качественные характеристики, чем на целостный процесс и технологию планирования, а иногда еще больше запутывают и дезориентируют специалистов дошкольного образования.

Слайд 3

ТРУДНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ Отсутствие четкой и одновременно простой концепции (модели) планирования, Слабая реализация главных принципов воспитания и обучения (систематичности, последовательности и др.), Отсутствие взаимосвязи разных видов деятельности (игра — труд – обучение), Перегруженность (недогруженность) планов, Несбалансированное распределение обязанностей между исполнителями, Неравномерное планирование сроков мероприятий.

Слайд 4

ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ? Планирование – это изучение будущего и набросок плана действия, центральное звено любой деятельности, оно включает постановку целей, разработку правил и последовательности действий, предвидение и прогнозирование результатов.

Слайд 5

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЛАНА Единство (цели каждой подструктуры ДОУ прочно связаны) Непосредственность (опора как на краткосрочное, так и на долгосрочное предвидение) Гибкость (возможность адаптироваться в случае изменения условий) Прогностичность (возможность прогнозировать конечный и промежуточный результаты).

Слайд 6

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1. Планирование работы всего детского сада (годовое планирование) – осуществляет заведующий и старший воспитатель, его обсуждают и принимают в августе на педсовете. 2. Тематическое планирование (по отдельным видам деятельности) – составляют авторы парциальных программ или старшие воспитатели ДОУ совместно с заведующим. 3 . Индивидуальное планирование специалистами (старшим воспитателем, музыкальным руководителем, логопедом и т.д.) 4. Планирование работы в конкретной возрастной группе — составляют воспитатели группы под руководством старшего воспитателя.

Слайд 7

ПЛАН РАБОТЫ ВОСПИТАТЕЛЯ Перспективный (тематический) – на месяц, квартал Календарный — на неделю, каждый день Календарно-тематический

Слайд 8

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРЕДУСМАТРИВАЕТ ПЛАНИРОВАНИЕ ВСЕХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕТЕЙИ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ИМ ФОРМ РАБОТЫ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ Обучение Дидактическая игра Творческая игра Наблюдения Праздники и развлечения Воспитание Индивидуальная работа Познавательное развитие Продуктивная деятельность Физическое развитие Социально-личностное развитие Культурно-гигиенические навыки Трудовое воспитание Обеспечение безопасности жизнедеятельности Ребенок и предметный мир Экологическое развитие Развитие речи Ознакомление с художественной литературой Математика (ФЭМП) Рисование Лепка Аппликация, конструирование Физкультура Подвижные игры Пальчиковая гимнастика

Слайд 9

ДВИГАТЕЛЬНЫЙ РЕЖИМ В ДОУ Виды двигательной активности в режиме дня Возрастные группы / временные отрезки (мин) Младшая группа Средняя группа Старшая группа Подготовительная группа 1. Подвижные игры во время утреннего приема детей Ежедневно 3-5 мин Ежедневно 5-7 мин Ежедневно 7-10 мин Ежедневно 10-12 мин 2. Утренняя гимнастика Ежедневно 6 мин Ежедневно 8мин Ежедневно 10 мин Ежедневно 10 мин 3. НОД 2 раза в день по 15 мин в первой половине дня 2 раза в день по 20 мин в первой половине дня 2 раза в день по 20 мин и 25 мин в первой половине дня, 1 раз в день во второй половине дня 2-3 раза в день по 30 мин в первой половине дня, 1 раз в день во второй половине дня 4. Перерывы между занятиями 10 мин после каждого занятия во всех группах 5. Физкультминутки Ежедневно 2-3 мин Ежедневно 2-3 мин Ежедневно 2-3 мин Ежедневно 2-3 мин 6. Двигательные разминки во время перерыва между занятиями Ежедневно 3 мин Ежедневно 3 мин Ежедневно 5 мин Ежедневно 5 мин 7. Подвижные игры на прогулке (утром и вечером) , сюжетные , бессюжетные , игры-забавы , эстафеты , аттракционы . Ежедневно 10+10 мин Ежедневно 10+10 мин Ежедневно 15+15 мин Ежедневно 15+15 мин 8. Гимнастика после сна Ежедневно 6 мин Ежедневно 8 мин Ежедневно до 10 мин Ежедневно до 10 мин 9. Физкультурный досуг 1 раз в месяц 20 мин 1 раз в месяц 20 мин 1 раз в месяц 30 мин 1 раз в месяц 30 мин 10. Спортивный праздник 2 раза в год 20 мин 2 раза в год 20 мин 2 раза в год 30 мин 2 раза в год 35 мин Самостоятельная двигательная деятельность детей Ежедневно, характер и продолжительность зависит от индивидуальных данных потребностей детей Рациональный двигательный режим, физические упражнения и закаливающие мероприятия осуществляются с учетом состояния здоровья детей, их возрастными возможностями и сезонами года Объем двигательной активности детей 5-7 лет в организованных формах оздоровительно-воспитательной деятельности до 6-8 часов в неделю Двигательная активность в организованных формах деятельности составляет не менее 50 % всего объема суточной двигательной активности.

Слайд 10

ЦИКЛОГРАММА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2-ОЙ МЛАДШЕЙ И СРЕДНЕЙ ГРУПП Время суток Понедельник (развитие речи) Вторник (физическое развитие) Среда (сенсорика, мотрика) Четверг (ознакомление с окружающим) Пятница (общение) Утро 1. Индивидуальные беседы. 2. Рассматривание иллюстраций. 3. Рассматривание игрушек. 4. Слушание и повторение песенок и потешек 1. Полоса физиче­ского развития. 2. Подвижные игры. 3. Дыхательная гимнастика. 4. Игровой массаж. 5. Пальчиковая гимнастика 1.Дидактические игры. 2. Индивидуальные занятия в сенсорной зоне. 3. Игры для развития моторики. 4. Игры в Центре воды и песка 1. Наблюдения за объектами природы. 2. Рассматривание иллюстраций (по изучаемым темам). 3. Экологические игры с игрушками и бросовым материа­лом 1. Беседы. 2. Игровые воспитывающие ситуации. 3. Подвижные игры коммуникативного направления. 4. Совместные игры детей 1 -я половина дня Утренняя гимнастика с элементами дыхательной, релаксационной, игрового массажа 1. Пальчиковая гимнастика. 2. Словесные игры. 3. Малые фольклорные жанры. 4. Чтение художественной литературы 1. Разучивание новых подвижных игр. 2. Адаптационная гимнастика. 3. Прогулка с высокой двигательной активностью 1. Пальчиковая гимнастика. 2. Работа с Монтес-сори-материалами. 3. Игры-упражнения по самообслуживанию 1. Материалы на стенде познавательного развития. 2. Рассматривание картин и натуральных объектов 1. Игры-беседы на тему «Познай себя». 2. Игры, этюды (психогимнастика). 3. Совместные игры с предметами 2-я половина дня Гимнастика после сна, адаптационная, дыхательная, игровой массаж и другие оздоровительные мероприятия 1. Театрализованные и сюжетно-ролевые игры. 2. Чтение художественной литературы 1. Логоритмика. 2 . Подвижные, имитационные игры. 3. Занятия на дорожке здоровья. 4. Артикуляционная гимнастика 1. Пальчиковая гимнастика. 2. Конструктивные игры, продуктивная деятельность 1. Игры в Центре воды и песка. 2. Дидактические игры, в том числе с природным материалом 1. Развлечение. 2. Сюжетные игры с предметами-заместителями. 3. Подвижная деятельность Вечер 1. Наблюдения в природе. 2. Настольные игры. 3. Разучивание чис-тоговорок 1. Имитационные игры. 2. Народные игры 1.Упражнения на развитие мелкой моторики. 2. Настольно-печатные игры (сенсорика) 1. Рассматривание иллюстраций. 2. Словесные игры Настольно-печатные игры (в подгруппах)

Слайд 11

ЦИКЛОГРАММА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТАРШЕЙ И ПОДГОТОВИТЕЛЬНОЙ ГРУПП Время суток Понедельник (экология и речь) Вторник (развитие) Среда (занятия по интересам) Четверг (день общения) Пятница (труд и физическое развитие) Утро 1.Дежурства и наблюдения в уголке природы. 2. Рассматривание иллюстраций. 3. Словесные под- вижные игры. 4. Знакомство с на- родными примета- ми. 5. Экологические дидактические игры 1. Работа на стендах познавательного развития и в сенсорных уголках. 2. Загадки по темам обучения. 3. Игры, упражне- ния с элементами психогимнастики. 4. Настольно-печатные развивающие игры. 5.Индивидуальные занятия в физкуль­турных уголках 1 . Работа в спортивных уголках. 2. Режиссерские игры. 3. Сюжетно-ролевые игры. 4. Работа в уголках творчества. 5. Работа в книжном уголке. 6.Самостотятельная деятельность детей 1. Коммуникативные игры. 2. Пальчиковая гимнастика. 3. Настольно- печатные групповые игры с правилами. 4. Занятие в театральном уголке 1. Организация поручений и дежурства. 2.Физкультминутки. 3. Дорожка здоровья. 4. Занятия в спортивном уголке 1 -я половина дня Утренняягимнастика с элементами дыхательной и корригирующей, игрового массажа 1. Артикуляционная 2. Речевые игры и упражнения. 3. Пальчиковая гимнастика. 4. Наблюдения в природе 1. Подвижные игры (психогимнастика). 2. Опыты и экспе- рименты во время прогулок. 3. Кинезиологическая гимнастика (межпо-лушарные связи) 1. Имитационные подвижные игры. 2. «Шкатулки изо- бретателей» (бросовый материал). 3. Игры, психогим- настика 1. ППС (проблемные педагогические ситуации). 2. Релаксационная гимнастика (между занятиями), «правила дружной игры» 1. Физкультминутки. 2. Подвижные игры и упражнения. 3. Элементы логоритмики

Слайд 12

2-я половина дня 1. Сюжетно-ролевая игра. 2. Чтение художест- венной литературы. 3. Рассматривание иллюстрации. 1.Дидактические игры. 2. Развивающие и логические игры. 3. Игры и упражнения на развитие 1. Занятия по инте- ресам. 2. Кружковая работа. 3. Психогимнастика, сказко-, игротера- пия. 1. Развлечение. 2. Театрализован- ные игры, игры- драматизации. 3. Работа со скакой. 1. Труд в группе, на участке, в природе. 2. Динамический час. 3. Ручной труд. 4. Разучивание 4. Экскурсии и це- левые прогулки. 5. Изготовление атрибутов. 6. Индивидуальная работа по ЗКР. 7. Разучивание чис-тоговорок, скороговорок познавательных психических процессов. 4. Опытно-экспериментальная деятельность в мини-лаборатории 4. Ознакомление с произведениями искусства. 5. Самостоятельная деятельность детей. 6. Знакомство с разными видами творчества, нетрадиционными направлениями 4. Викторины, кон- курсы. 5. Беседы по воспи- танию культуры поведения. 6. Чтение художественной литературы. 7. Правила безопасного поведения (дорожная, соци- альная, валеологическая, противопожарная безопасность) новых подвижных 5. Дидактические игры и этюды на формирование КГН. 6. Беседы, игры на формирование валеологической культуры Вечер 1. Посадка семян или рассады. 2. Труд и наблюдения на мини-огородах. 3. Игры-занятия в книжных уголках 1. Конструктивная деятельность. 2. Работа с копил- кой предметов-заместителей. 3. Игры на развитие геометрического мышления 1. Самостоятельная деятельность детей в зоне творчества. 2. Игры с мозаикой. 3. Конструктивные игры. 4. Рассматривание иллюстраций 1. Коллективные творческие дела. 2. Игры по социально-эмоциональному воспитанию. 3. Игры, упражнения, ситуации на освоение правил поведения 1. Дежурства в уголке природы. 2. Наблюдения за трудом взрослых. 3. Дидактические игры, рассматривание иллюстраций о профессиях, спорте

Слайд 13

Календарно-тематическое планирование воспитательно-образовательной работы на день День недели Непосредственно образовательная деятельность Совместная деятельность взрослого и детей с учетом интеграции образовательных областей Организация развивающей среды для самостоятельной деятельности детей (центры активности) Взаимодействие с родителями Групповая Подгрупповая Индивидуальная Образовательная деятельность в режимных моментах 1. НОД – задачи, методы и приемы, лит-ра. 2. НОД – задачи, методы и приемы, лит-ра. Утро: беседы, дид. игры, игры м/подвижности и т.д. ………. Предлагаемые атрибуты для игр и самостоятельной деятельности Текущая работа с родителями – изготовление поделок, консультированиие, подготовка к праздникам и т.д. 1-ая половина дня: Артикуляционная гимнастика, речевые игры и упражнения, пальчиковая гимнастика, эксперименты и т.д. … Прогулка: Наблюдение, художественное слово, п/эколог. игры. Труд Инд. работа по физо Подвижные игры 2-ая половина дня: Сюжетно-рол. игры, чтение художественной литературы, занятия по интересам, кружковая работа и т.д. … Вечер: Самостоятельная деятельность детей в зоне творчества, игры с мозаикой, конструктивные игры, рассматривание иллюстраций и т.д. …

Слайд 17

Перспективный план по игровой деятельности во 2-ой младшей группе за октябрь Подвижные игры. 1) «Птички и кошка» Цель: Развивать у детей решительность, упражнять в беге с увертыванием. 2) «Кот и мыши» Цель: Развивать у детей умение выполнять движение по сигналу. Упражнять в беге по разным направлениям. 3) «Наседка и цыплята» Цель: Развивать у детей умение выполнять движения по сигналу, упражнять в беге в разных направлениях и в подлезании. 4) «Поймай комара» Цель: Развивать у детей умение согласовывать движения со зрительным сигналом, упражнять детей в прыжках (подпрыгивание на месте) . 5) «Принеси мяч» Цель: Развивать у детей умение выполнять движение по сигналу (по слову воспитателя) , наблюдательность, сообразительность (выбрать тот мяч, который удобнее взять) . Упражнять детей в беге по определенному направлению. 6) «Мыши в кладовой» Цель: Развивать у детей умение выполнять движения по сигналу. Упражнять в подлезании, в беге. 7) «Солнышко и дождик» Цель: Развивать у детей умение выполнять движения по сигналу воспитателя, находить свое место на площадке. Упражнять в ходьбе и беге. 8) «Поезд» Цель: Развивать у детей умение выполнять движения по звуковому сигналу, закреплять навык построения в колонну. Упражнять в ходьбе, беге друг за другом. Дидактические игры. — «Назови и положи по цвету» Цель: способствовать называть цвет предмета и ставить в соответствующее место, развивать усидчивость, внимательность. — «Разбуди кота» Цель: Активизировать в речи детей наименование детёнышей животных. — «Отзовись» Цель: Закреплять правильное произношение звуков. Развивать интонационную выразительность. — «Догадайся, что звучит» Цель: Продолжать вычленять и узнавать звуки отдельных музыкальных инструментов. — «Прятки» Цель: Формирование морфологической стороны речи. Подвести детей к пониманию предлогов и наречий, имеющих пространственное значение (в, на, за, под, около, между, рядом, слева, справа) Сюжетно-ролевые игры. — «Собираемся на прогулку» Цель: развивать у детей умение подбирать одежду для разного сезона, формировать умение правильно называть элементы одежды, закреплять обобщенные понятия «одежда», «обувь», воспитывать заботливое отношение к окружающим. — «Магазин» Цель: способствовать детей классифицировать предметы по общим признакам, воспитывать чувство взаимопомощи, расширить словарный запас детей: ввести понятия «игрушки», «мебель», «продукты питания», «посуда». — «Игрушки у врача»

Слайд 18

Цель: способствовать детей уходу за больными и пользованию медицинскими инструментами. Воспитывать в детях внимательность, чуткость, расширять словарный запас («больница», «больной», «лечение», «лекарства», «температура», «стационар».) — «День рождения Степашки» Цель: расширить знания детей о способах и последовательности сервировки стола для праздничного обеда. Закрепить знания о столовых предметах, воспитывать внимательность, заботливость, ответственность, желание помочь, расширить словарный запас («праздничный обед», «именины», «сервировка», «посуда», «сервис».) — «Катя заболела» Цели: разнообразить ролевое участие детей в игре с куклой; способствовать обогащению сюжета детских игр; развивать речь детей и обогащать словарный запас; помогать детям налаживать взаимодействия в совместной игре; воспитывать дружеские взаимоотношения в игре. Театрализованные игры. — В гостях у сказки Цель: Дать представления об урожае зерна; познакомить с сказкой «Колосок»; дать оценку нравственным поступкам и поведению героев (петушоклюбит трудиться, мышата — ленивые, непослушные) ; познакомить с кукольным театром (бибабо) ; активизировать речь. — По следам сказки Цель: Способствовать вспоминать знакомую сказку, отвечать на вопросы по ее сюжету, характеризовать героев; сообща вместе с воспитателем пересказывать сказку, показывая характер героя при помощи интонации. — Овощи на грядке Цель: Дать представление о урожае овощей; побуждать детей к выражению образов героев в движении, мимике, эмоциях; учить импровизировать под музыку; учить координации движений; дать заряд положительных эмоций. — В огороде заинька Цель: Вовлекать детей в игровую ситуацию, создать положительный эмоциональный настрой, дать пример диалога с героем; учить детей ориентироваться в пространстве, выполняя не сложные движения. Художественное слово. Цель: развивать умение детей слушать народные песенки, потешки, авторские произведения. Способствовать умению детей слушать художественные произведения без наглядного сопровождения. Формировать умение детей сопровождать чтение игровыми действиями, договаривать слова, фразы при чтении знакомых стихотворений. Потешки — Ножки, ножки, где вы были? — За грибами в лес ходили. — Что вы, ручки, работали? — Мы грибочки собирали. — А вы, глазки, помогали? — Мы искали да смотрели — Все пенёчки оглядели, Вот и Ванюшка с грибком, С подосиновиком! * * * Бежала лесочком Лиса с кузовочком. — А что в кузовочке? — Лесные грибочки, Грибочки — груздочки

Слайд 19

Для сына, для дочки. Поэзия. «Овощи» В огород с тобой пойдём И капусту там найдём. А на грядке посмотри Помидоры, огурцы. Это поле, здесь картошка. Здесь пузатый баклажан. Тут мы отдохнём немножко И морковь покажут нам. Перец сладкий, перец горький. Лук, полезный чесночок. Свёкла здесь в земле и редька И пузатый кабачок Это овощи растут В огород нас всех зовут. Индивидуальная работа. Формировать умения у Ромы и Веры аккуратно складывать вещи в шкафчик. Пополнить словарный запас Малики с помощью пальчиковой гимнастики. Способствовать развитию культурно-гигиеническим навыкам и навыкам самообслуживания. Формировать умение у Софии и Полины держать карандаш в правой руке, рисовать круги (солнышко) «Составь по форме». Провести с Амелией и Дашей. Цель: продолжить формировать навык составлять формы по образцу и классифицировать их по цвету. Формирование культурно-гигиенических навыков: приучать Радмира, Инессу и Амира сидеть за столом тихо во время еды, не стучать ложкой по тарелке, не крошить хлеб на пол. Работа с родителями на октябрь

Слайд 20

Что нам осень подарила?

Слайд 22

Спасибо за внимание!

4. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование на предприятии: Шпаргалка

Читайте также

Схема территориального планирования

Схема территориального планирования Новый Градостроительный кодекс так именно обозначил то, что в советское время именовалось схемой районной планировки. Различие заключается не только в этом. Районная планировка была, по определению, инструментом реализации схемы

9. Цели бизнес-планирования, его особенности

9. Цели бизнес-планирования, его особенности Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и

10. Функции бизнес-планирования

10. Функции бизнес-планирования В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых

14. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

14. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА Цели планирования в маркетинге заключаются в следующем:1) выбор стратегии и тактики маркетинга. Это позволяет: а) избежать ошибочных решений в построении всей коммерческой деятельности организации; б) намечать более эффективные пути

2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С позиций управления производством планирование предусматривает установление целей и задач хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также способов их достижения на основе формирования плановых заданий

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ При свободных рыночных отношениях выделяют шесть основных принципов планирования. К числу их относят принципы системности, самостоятельности участия, непрерывности, гибкости, эффективности. В противоположность этому в условиях полного

6. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

6. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Оперативные планы являются заключительным этапом производственного планирования и предназначаются для конкретизации текущих (годовых) планов. Задачи перспективных планов уточняются в текущих, а последние, в свою

30. СЕБЕСТОИМОСТЬ В СТРУКТУРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

30. СЕБЕСТОИМОСТЬ В СТРУКТУРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Себестоимость является одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. В ней находят отражение качественные изменения в технике, технологии, организации труда и производства. Она служит

1. Сущность планирования на предприятии

1. Сущность планирования на предприятии Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании.Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении

3. Методы планирования

3. Методы планирования Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования и решаются конкретные проблемы.В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и

4. Принципы планирования

4. Принципы планирования Любая теория (и наука) строится на определенных принципах, в связи с чем процесс планирования также основан на ряде научных принципов, которые и определяют направление и содержание плановой работы.Выделяются следующие принципы планирования:1)

7. Сущность перспективного планирования

7. Сущность перспективного планирования В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план – это план, разрабатываемый на период 10—20 лет (наиболее распространенный

8. Сущность бюджетного планирования

8. Сущность бюджетного планирования Наиболее эффективным видом планирования, отражающим основные цели предприятия и имеющим наибольшую точность, является среднесрочное планирование. В планах отражаются основные задачи предприятия, производственная стратегия в целом

9. Сущность календарного планирования

9. Сущность календарного планирования Сущность календарного планирования заключается в обеспечении каждого сотрудника предприятия информацией относительно его задания и рабочего места на ближайшее время, его роли в выполнении работ по производству конечного

11. Автоматизация планирования

11. Автоматизация планирования Автоматизация имеет важнейшее значение для всего процесса планирования. Ведь фундаментом успеха и процветания является тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи. Руководителям, менеджерам и

Планирование в здравоохранении

Сущность и основные принципы планирования в здравоохранении

Определение 1

Планирование в здравоохранении – это комплекс мероприятий по определению необходимых ресурсов и механизмов их эффективного использования, целью которых является решение проблем и вопросов улучшения качества и повышения доступности для граждан медицинской помощи и достижение конкретных установленных показателей здоровья населения.

Основные принципы планирования в здравоохранении:

  1. Системный подход. Сущность данного принципа заключается в том, что каждый объект при планировании рассматривается как сложная и большая система и, в то же время, в качестве отдельного элемента более крупной системы. Такими элементами могу быть, например, различные организации здравоохранения, которые обладают входом (ресурсами), выходом (целью) и взаимосвязями с внешней средой (коммуникациями).
  2. Сочетание территориального и отраслевого видов планирования. Сутью этого принципа является представление плана развития здравоохранения в качестве отрасли как части общего масштабного плана социально-экономического развития какого-либо отдельного территориального субъекта или муниципальных образований. При этом у них должен быть общий план и представление касаемо поставленных задач и целей.
  3. Выделение при планировании приоритетных направлений. Этот принцип приобретает особенно большое значение при необходимости планирования в условиях ограниченных ресурсов, которые должны быть оптимально распределены между приоритетными направлениями с целью достижения в этих отраслях задуманных результатов. Как правило, в числе таких приоритетных направлений преимущественно оказывается разработка медико-социальных программ, которые касаются, например, диагностики, профилактики, лечения социально значимых заболеваний и реабилитации при них, программ по снижению смертности населения трудоспособного возраста, охраны здоровья ребенка и матери и др.
  4. Директивность планов. Суть данного принципа заключается в том, что основные показатели плана, который утвержден на уровне, стоящем по иерархии выше, должен обязательно исполняться на всех нижестоящих уровнях управления здравоохранением. Также этот план представляет собой лишь базу (рамку), которая может быть дополнена или в которую могут быть внесены необходимые коррективы в зависимости от особенностей системы здравоохранения и здоровья населения конкретного региона.
  5. Соблюдение на всех уровнях управления системой здравоохранения единства методических подходов в отношении планирования. Данный принцип находит применение чаще всего в случае разработки единых методических подходов при решении вопросов и установлении нормативов трудовых, финансовых и материальных ресурсов с целью возмещения затрат медицинским организациям за оказание того или иного вида медицинской помощи, также в зависимости от особенностей функционирующей системы здравоохранения и состояния здоровья населения на данной территориальной единице. Этот принцип также должен соблюдаться при разработке статистических показателей, которые используются для оценки эффективности и рациональности использования ресурсов.
  6. Обеспечение сбалансированного развития всех секторов здравоохранения: муниципального, государственного и частного. Данный принцип актуален при условии наличия в здравоохранении рынка медицинских услуг. В такой ситуации при планировании органы управления здравоохранением должны, в первую очередь, способствовать развитию муниципального и государственного секторов здравоохранения с целью гарантии оказания населению бесплатной медицинской помощи. Но также одновременно с этим они должны создавать и условия для развития и поддержки частного сектора здравоохранения в установленных законодательством рамках, регламентирующих лицензирование медицинской деятельности.

Виды и основные методы планирования в здравоохранении

Виды планирования в здравоохранении в зависимости от сложившейся в стране социально-экономической и политической ситуации, а также от поставленных задач и приоритетов в сфере охраны здоровья населения:

  • Стратегическое. Суть его заключается в определении целей, задач, приоритетов, ресурсов и прогнозируемых результатов деятельности, как в целом системы здравоохранения, так и отдельно взятых медицинских организаций в перспективе 10 и более лет. Стратегическим планированием занимаются на два уровня управления: федеральный и уровень субъекта РФ.
  • Перспективное. Данный вид планирования заключается в разработке программ и планов развития здравоохранения в конкретных субъектах РФ и муниципальных образованиях в рамках уже утвержденных стратегических планов сроком обычно на 3-5 лет. Но при этом в обязательном порядке должны быть учтены особенности социально-экономического развития отдельных районов и округов.
  • Текущее. При данном виде планирования разрабатываются ежегодные планы и программы деятельности системы здравоохранения в конкретных субъектах РФ, муниципальных образованиях и конкретных организациях здравоохранения в соответствии с уже принятыми перспективными программами и планами.

Задачами планирования на любом уровне являются: разработка стратегических целей, задач и приоритетов развития здравоохранения; анализ и прогнозирование показателей деятельности системы здравоохранения и состояния здоровья населения; разработка и внедрение целевых медико-социальных программ; определение необходимых ресурсов, которые потребуются для достижения поставленных задач и целей, а также источников их получения.

Основными методами планирования в здравоохранении являются:

  1. Аналитический метод.
  2. Нормативный метод (с учетом материальных, финансовых и временных нормативов).
  3. Балансовый метод (с использованием натуральных (материальных), стоимостных (денежных), трудовых (кадровых) и межотраслевых систем балансов).
  4. Экономико-математический метод.
  5. Метод организационного эксперимента.

Методы и принципы планирования. Виды планов

1. Каменский технологический институт (филиал) Южно-Российского государственного политехнического университета (НПИ) имени М.И.

Платова
Методы и принципы
планирования. Виды
планов.
Выполнил студент группы ЭиЭ-4
Путилин Р.Е
Планирование представляет собой процесс научной разработки и
претворения в жизнь комплекса мероприятий, определяющих
направления и темпы развития производства, обеспечивающих его
соответствие потребностям рынка, и на основе этого увеличение
объема продаж и прибыли предприятия.
Планирование
является
главной
функцией
управления
производством, поскольку успех предпринимательской деятельности
во многом зависит от качества планирования, которое включает
определение перспективных целей, способов их достижения и
соответствующего ресурсного обеспечения.
Планирование побуждает руководителей предприятия и его
структурных
подразделений
мыслить
перспективно.
Оно
способствует развитию творческой инициативы работников,
обеспечивает четкую взаимосвязь обязанностей всех должностных
лиц и повышает их ответственность за достижение намеченных
показателей. Оно позволяет скоординировать усилия предприятия и
направить их на достижение конечной цели, делает его более
подготовленным к внезапным изменениям конъюнктуры рынка и
политических условий.
2
Основными задачами, решаемыми в процессе
планирования, являются:
• выявление направлений развития потребительского спроса на
продукцию, выпускаемую предприятием;
• увеличение объема продаж продукции предприятия, прибыли и
рентабельности производства;
• повышение
конкурентоспособности
продукции
за
счет
улучшения ее качества, освоения новых видов изделий, услуг и
снижения цен на них;
• снижение
издержек
на
основе
улучшения
использования
производственных ресурсов предприятия;
• создание новых рабочих мест для обеспечения социальной
стабильности в стране.
Планирование призвано выполнять ряд функций в организации
3
работы предприятия, важнейшие из которых:
Постановка перед коллективом предприятия производственных
задач и определение путей их решения
Формирование потребностей предприятия, его подразделений и
служб в трудовых, материальных и финансовых ресурсах
Функции
Согласование деятельности отдельных подразделений и служб
планирова
предприятия во времени и по количественным показателям
ния
Определение направлений и путей социального развития коллектива
предприятия
Решение задач по охране окружающей среды, правильному
использованию природных ресурсов
Планирование опирается на фактические, нормативные данные
настоящего или прошлого периода, но ориентируется на
установление контроля за процессом развития предприятия в
будущем.
Степень обоснованности планирования во многом зависит от
достоверности исходных показателей, характеризующих уровень
развития отдельного хозяйствующего субъекта, и в его основе
лежит составление прогноза деятельности предприятия.
Прогнозирование представляет собой предвидение возможных
вариантов развития ситуации на основе ранее сложившихся
тенденций и закономерностей в деятельности предприятия.
4
Принципы планирования
Принцип непрерывности заключается в том, что на каждом
предприятии процессы планирования должны осуществляться
постоянно и разрабатываемые планы должны непрерывно приходить
на смену друг другу. Кроме того, непрерывность планирования
означает постепенный переход от стратегических планов к
оперативным, необходимость взаимодействия между долго- и
краткосрочными планами.
Принцип единства предполагает разработку общего или сводного
плана социально-экономического развития п/п. На отечественных
предприятиях существуют планы производства и продажи продукции,
повышения технического и организационного уровня производства,
планы отдельных структурных подразделений и др., которые должны
быть увязаны между собой и с единым планом социальноэкономического развития п/п таким образом, чтобы изменение тех
или иных разделов различных планов или показателей отражалось и
в общем плане субъекта хозяйствования.
5
Принцип гибкости предполагает возможность корректировки уже
разработанных плановых показателей. Для осуществления принципа
гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было
вносить изменения, обусловленные меняющимися внутренними и
внешними условиями. Поэтому планы должны содержать резервы,
называемые иначе «надбавками безопасности» или «подушками». При
соблюдении этого требования необходимо также планировать
величину таких резервов, поскольку слишком большие резервы
влекут за собой неточность разрабатываемых планов, слишком
низкие пределы приводят к частым их изменениям.
Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и
внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и
детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать
условия функционирования субъекта хозяйствования.
Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора
лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах
планирования. Критерием оптимальности различных планов могут
быть
минимальная
трудоемкость,
материалоемкость
или
себестоимость продукции, максимальная прибыль и другие конечные
результаты деятельности предприятия.
6
Принцип участия предполагает активное воздействие персонала
на процесс планирования, то есть каждый член трудового
коллектива
становится
участником
плановой
деятельности
независимо от должности и выполняемых функций. Это позволяет
объединить оперативное руководство и планирование; способствует
развитию
как
личности
всех
работников,
занимающихся
планированием; обеспечивает облегчение процесса обмена
информацией внутри предприятия и т.д.
Принцип эффективности требует разработки такого варианта
плана, который при существующих ограничениях используемых
ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического
эффекта.
7
8
Методы планирования:
•Балансовый
метод
представляет
совокупность
приёмов,
используемых
для
обеспечения
увязки
и
согласования
взаимозависимых показателей (равновесие).
•Нормативный метод основан на использовании норм и
нормативов живого и овеществленного труда для определения
переменных величин.
•Сетевой метод применяется при планировании подготовки
производства новой продукции
•Графические методы могут иметь различные формы: сетевой;
линейный, который составляется в осях координат, где x – время
работы, y – вид работы. По такому же методу рассматривается точка
безубыточности предприятия, где x – объем производства, y –
стоимость продукции.
•Программно-целевой метод применяется при разработке сложных
проектов, где участвуют много исполнителей.
•Экономико-математические модели в планировании применяются
в различных модификациях. Их смысл состоит в том, что
составляется модель из ряда показателей и коэффициентов.
Находится переменная планируемая величина (y), как зависимая от
других факторов. Например, линейная зависимость показателей
выражается формулой: y = a0 + a1x1 + a2x2,
Виды планирования и их краткая характеристика.
Два основных вида планирования: технико-экономическое и
оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку
системы показателей развития техники и экономики предприятия. В
ходе данного планирования обосновываются оптимальные объемы
производства, выбираются необходимые производственные ресурсы
и устанавливаются рациональные нормы их использования,
определяются конечные финансово-экономические показатели
функционирования.
Оперативно-производственное
планирование
предполагает
последующую
детализацию
технико-экономических
планов
предприятия.
Оно
предусматривает
установление
текущих
производственных заданий различным структурным подразделениям
и корректировку плановых заданий в процессе производства.
9
Классификация
видов планирования
Признаки классификации планов
1. Цель планирования
Оперативное; Тактическое;
Стратегическое
Нормативное
2. Уровень управления
Фирменное; Корпоративное; Заводское и
т.д.
3. Методы обоснования
Рыночное; Индикативное;
Централизованное (директивное)
4. Содержание планов
5. Сфера применения
6. Время действия
10
Виды планирования
7. Стадии разработки
8. Степень точности
Организационно-технологиченское;
Социально-трудовое; Снабженческосбытовое; Инвестиционное; Бизнеспланирование и т.д.
Межцеховое; Внутрицеховое; Бригадное
Индивидуальное
Краткосрочное; Среднесрочное;
Долгосрочное
Предварительное; Уточненное
Укрупненное; Уточненное
Оперативное планирование представляет собой выбор средств для
решения задач, которые определены вышестоящим руководством, а
также являются традиционными для предприятия (распределение
продукции по объему, номенклатуре, срокам и др.). Такое
планирование обычно является краткосрочным.
Тактическое планирование предполагает обоснование задач и
средств, необходимых для достижения стратегических целей
(например, завоевание лидирующего положения на рынке и т.д.).
Тактическое планирование может охватывать краткосрочный и
среднесрочный периоды.
Стратегическое планирование ориентировано на разработку
общей стратегии предприятия и установление его основных целей,
управление стратегически важными факторами деятельности,
определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров,
выявление
стратегических
перспектив
финансирования
капиталовложений и т.д. Продолжительность планового периода,
который охватывает стратегическое планирование, составляет, как
правило, 10 – 15 лет.
11
Нормативное планирование предусматривает обоснованный
выбор средств, задач и целей предприятия и не имеет
установленных временных границ. Оно распространяется на все
внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между
предприятием и его окружением, на какое оно не оказывает
влияния, но которое само на него воздействует.
Рыночное планирование основывается на взаимодействии
спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.
Индикативное
планирование
представляет
собой
государственное регулирование цен и тарифов, действующих
видов и ставок налогов, минимального уровня заработной платы
и др.
Централизованное(директивное)планирование предусматривает
установление вышестоящим органом управления подчиненному
предприятию плановых показателей натуральных объемов
производства продукции, номенклатуры и сроков поставки
товаров и др.
12
Краткосрочное планирование осуществляется на период от 1 до
3 лет. Его особенность состоит в том, что показатели ближайшего
года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года –
каждые полгода или ежегодно.
Среднесрочное планирование охватывает промежуток от 3 до 5
лет и конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным
планом.
Долгосрочное планирование (5 – 10 лет) создает основы для
экономического обоснования развития субъекта хозяйствования
на определенный период и его результатом являются планы
предприятия
по
различным
видам
его
деятельности
(производство, реализация, затраты, финансы и т.п.).
На первом этапе планирования обычно разрабатываются
проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе
получают силу закона.
Точность планов зависит от применяемых исходных материалов,
сроков
планирования,
используемых
методов,
профессиональной подготовки и производственного опыта
соответствующего персонала.
13
План социально-экономического развития предприятия
включает в себя следующие разделы (планы):
1. Производство и реализация продукции и услуг (производственная
программа).
2. Научно-техническое развитие, совершенствование производства и
управления.
3. Нормы и нормативы.
4. Капитальное строительство.
5. Материально-техническое обеспечение.
6. Труд и заработная плата.
7. Себестоимость, прибыль и рентабельность производства.
8. Фонды экономического стимулирования.
9. Социальное развитие коллектива.
10. Охрана окружающей среды и рациональное использование
природных ресурсов.
14
11. Финансовый план.
Заключение.
Все эти виды планирования позволяют комплексно учитывать
внутренние
и
внешние
изменения
в
производственно-
хозяйственной деятельности предприятия, создавая предпосылки
для повышения уровня его экономического потенциала, и лежат в
основе плана социально-экономического развития предприятия.
Этот
план
предусматривает
планирование
производства
и
реализации продукции, потребности в производственных ресурсах,
социально-трудовых показателей, себестоимости продукции и цен,
формирования
и
распределения
прибыли,
экономической
эффективности и инвестиционной деятельности, мероприятий по
охране природы и рациональному использованию природных
ресурсов.
15

Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу. Планирование персонала и адаптация работников

Похожие главы из других работ:

Анализ организации планирования стратегии развития на ОАО «БЗСП»

1.1 Сущность стратегического планирования и методологические основы разработки планов

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [22, с. 13]…

Бизнес-планирование новой продукции (услуги) ОАО «Гомельский радиозавод»

1.1 Система планирования деятельности организации, сущность, цели и принципы планирования

Планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением плана. Это непрерывный процесс определения целей и способов их достижения…

Бюджетирование как инструмент внутрифирменного финансового планирования

1. Сущность, методы и виды внутрифирменного финансового планирования

Исследование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в организации на примере ООО «Лилия»

1.1 Сущность, принципы и методы повышения квалификации персонала

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации…

Менеджмент персонала в организации

ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

К критериям выбора форм планирования следует отнести следующие принципы планирования: полноту, детализацию, точность, простоту и ясность, непрерывноть, эластичность и гибкость, выравнивание при планировании, экономичность…

Организация процесса планирования СПК «Столбовский»

1.1 Теоретическая сущность и виды планов предприятия

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями…

Основные функции менеджмента на примере ООО «ЦТО Техно-сервис»

1.1 Сущность, виды и принципы планирования

Планирование — основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям…

Перспективное планирование

2.2 Система перспективного планирования. Виды планов

В современных условиях, когда развитие экономики может происходить стихийно и непредвиденно, перспективное планирование призвано определять количественные показатели в отличие от других видов планирования…

Планирование как организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики

2.1 Формы планирования и виды планов

Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики…

Содержание, принципиальные особенности и сферы применения основных моделей стратегического выбора на предприятии

1.1 Теоретическая сущность и виды планов предприятия

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями…

Стратегическое и тактическое планирование

1.5 Принципы и методы составления планов

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие [2, c.43]: Гибкость (адаптивность) — реакция на изменчивость условий…

Стратегическое планирование

1. сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стратегического планирования и реализация планов

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы…

Стратегическое планирование в управлении

1. Сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стартегического планирования и реализация планов

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы…

Стратегическое планирование на предприятии

1. Сущность, функции, принципы и методы разработки стратегического планирования

Стратегическое планирование на предприятии

1.1. Роль планирования в организации. Виды планов

С общеэкономической точки зрения планирование — это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри корпорации) в значительной мере способен заменить цены и рынок…

Типы планов и общие инструменты планирования

Результаты обучения

  • Различайте использование долгосрочных планов, краткосрочных планов и операционных планов.
  • Различия между постоянными планами и одноразовыми планами.
  • Объясните, как политики, процедуры и правила влияют на операционные планы.
  • Объясните роль бюджетов в процессе планирования.
  • Различия между прогнозированием, планированием сценариев и планированием на случай непредвиденных обстоятельств.
  • Объясните использование «управления по целям» (MBO), целей SMART и сравнительного анализа при планировании.

Вы можете просмотреть стенограмму «Анимация долгосрочного и краткосрочного планирования» здесь (открывается в новом окне).

Посмотрите короткий анимационный видеоролик, чтобы получить краткий обзор важности долгосрочного и краткосрочного планирования.

Долгосрочные и краткосрочные планы

Когда вы решили поступить в колледж, у вас был долгосрочный план. Следующие четыре или пять лет вы потратите на подготовку, чтобы стать учителем, бизнесменом или, возможно, экологом.Или вы, возможно, посвятили два или три года тому, чтобы стать медсестрой, медицинским техником или электриком. Ваша долгосрочная цель была необходима, чтобы убедиться, что повседневная деятельность поможет вам достичь желаемого результата. Вы могли бы просто записаться в школу и посещать уроки, которые выглядели бы интересными, но тогда где бы вы были через четыре года? Скорее всего, вы не прошли бы курсы, необходимые для того, чтобы получить желаемую работу. Организация, особенно бизнес, не так уж и отличается.Ему также необходим долгосрочный план, чтобы гарантировать, что повседневная деятельность сотрудников способствует реализации миссии и ценностей организации.

Долгосрочный план имеет решающее значение для окончательного успеха организации. Долгосрочный план для многих предприятий, таких как строительство, гостиничный бизнес или производство, обычно распространяется на четыре-пять лет вперед. Для других быстро меняющихся отраслей, особенно для технологических компаний, долгосрочный план может заглядывать в будущее всего на два-три года.После этого становится слишком сложно предсказать будущее с какой-либо степенью уверенности.

Высшее руководство несет ответственность за разработку долгосрочного плана. Генеральный директор должен убедиться, что изменяющиеся условия (как внешние, так и внутренние) отражаются в долгосрочном плане организации. Чем крупнее и сложнее организация, тем крупнее и сложнее будет долгосрочный план, включающий все отдельные отделы и функции.

Краткосрочные планы обычно выделяют ресурсы на год или меньше.Их также можно называть оперативными планами, поскольку они касаются повседневной деятельности и стандартных бизнес-операций. Как и долгосрочные планы, краткосрочные планы необходимо отслеживать и обновлять, и это роль руководства среднего и первого уровня. Различные уровни управления несут ответственность за реализацию различных типов краткосрочных планов. Например, руководителю отдела может быть комфортно реализовывать оперативный план на весь год для своего отдела. Менеджер по маркетингу может составить трех- или четырехмесячный план, который включает внедрение новой линейки продуктов.Руководителю группы может быть комфортно планировать и выполнять очень конкретные действия в течение месяца.

Рисунок 1. Иерархия организационного плана: На рисунке выше показана взаимосвязь между этими типами управленческого планирования.

Операционные планы: постоянные планы и планы одноразового использования

Операционный план описывает конкретные цели, задачи и этапы, установленные организацией в течение определенного периода. ( Цели — это конкретные задачи, выполняемые для достижения более широких целей.Целью может быть увеличение продаж продукции на 3 процента; цель может заключаться в найме двух дополнительных торговых агентов.) Он выделит материальные ресурсы (рабочая сила, оборудование, помещения) и санкционирует финансирование, необходимое для достижения целей плана. Есть два типа операционных планов: постоянные планы и одноразовые планы.

  • Постоянные планы — это планы, предназначенные для многократного использования. Примеры включают политики, процедуры и правила. Преимущество постоянных планов в том, что они способствуют единству и справедливости внутри организации и помогают поддерживать заявленные организационные ценности.Менеджерам не нужно принимать уникальные решения, уже учитываемые различными политиками организации. Постоянные планы также экономят время, потому что менеджеры заранее знают, как разрешать обычные ситуации. Наконец, постоянные планы помогают в делегировании работы, потому что сотрудники уже знакомы с процедурами и правилами, которых придерживается организация.
  • Одноразовые планы относятся к планам, относящимся к одноразовому проекту или мероприятию. Продолжительность планов варьируется, но наиболее распространенными типами являются бюджеты и графики проектов.Очевидным преимуществом одноразового плана является то, что он может быть очень конкретным в том, как он отвечает потребностям конкретной ситуации.

Политики, процедуры и правила

Как указано выше, наиболее распространенными примерами планов постоянного использования являются политики, процедуры и правила. Эти планы обычно публикуются и раздаются новым сотрудникам или размещаются на веб-сайте сотрудников организации для удобства использования.

  • Политики содержат общие руководящие принципы для бесперебойной работы организации.Они охватывают такие вещи, как прием на работу и увольнение, служебная аттестация, продвижение по службе и дисциплина. Например, у компании может быть политика, поощряющая переработку на рабочем месте, или политику, запрещающую использование личных сотовых телефонов на производственных участках.
  • Процедуры — это шаги, которым необходимо следовать при установленных и повторяющихся операциях. Процедуры должны отражать политику компании и поддерживать долгосрочные цели организации. В процедурах также могут быть подробно описаны шаги, которые необходимо выполнять для обеспечения справедливого и беспристрастного дисциплинарного взыскания сотрудников.Например, если сотрудники считают, что другие сотрудники взаимодействовали с ними ненадлежащим образом, им следует выполнить процедуру, чтобы довести это до сведения руководства. Или организация может установить процедуры того, что делать в случае чрезвычайных ситуаций, таких как пожар или утечка токсичных веществ.
  • Правила относятся к тому, что допустимо, а что строго запрещено в организации. Другими словами, регулирование — это своего рода правило, касающееся общих ситуаций.Например, во многих больницах и лабораториях существуют правила безопасности, запрещающие носить обувь с открытым носком или обувь со скользкой подошвой. Правительства штатов и федеральное правительство часто издают нормативные акты для отраслей, влияющих на общественную безопасность.

Роль бюджетов в процессе планирования

Вернитесь к рис. 1 и найдите поле с надписью «Бюджеты». Обратите внимание, что бюджеты являются примерами одноразовых краткосрочных планов. Бюджет организации — это документ, в котором подробно описываются финансовые и физические ресурсы, выделенные проекту или отделу.Это одноразовые планы, потому что они относятся к определенному периоду или событию. Например, у отделов может быть бюджет найма, в котором выделяется определенное количество должностей и общая сумма заработной платы за календарный год. В следующем году этот бюджет может быть таким же или может измениться, в зависимости от условий в организации. Но нельзя предполагать, что бюджет останется прежним. Бюджеты с нулевой базой рассматривают каждый бюджет как совершенно новый и требуют от менеджеров обоснования каждой из статей бюджета.Этот процесс гарантирует, что бюджеты тесно связаны с последними целями организации.

Менеджеры работают с разными типами бюджетов:

  • Финансовые бюджеты включают балансы, отчеты о доходах / расходах и отчеты о движении денежных средств.
  • Операционные бюджеты: доходы проекта по сравнению с расходами.
  • Неденежные бюджеты распределяют такие ресурсы, как рабочая сила, рабочее пространство и использование оборудования.
  • Фиксированные бюджеты — это бюджеты, которые не изменяются при увеличении или уменьшении активности, например выручки от продаж.Их также называют статическими бюджетами.
  • Гибкие бюджеты будут варьироваться в зависимости от уровня активности (увеличиваться или уменьшаться в зависимости от меняющихся условий).

Бюджеты — очень важный инструмент планирования, и организации очень серьезно относятся к своему бюджетному процессу. Некоторые менеджеры проводят большую часть своего времени, следя за тем, чтобы контролируемые ими расходы и проекты не превышали разрешенные лимиты расходов. Регулярное «превышение бюджета» — признак плохого планирования, а планирование — одна из основных функций управления.В некоторых случаях регулярное несоблюдение бюджета также рассматривается негативно, потому что при более точном составлении бюджета эти выделенные ресурсы можно было бы направить на другие проекты. Часто проекты конкурируют за ограниченные ресурсы, поэтому лучший бюджет — это тот, который наиболее точно отражает фактические расходы и доходы.

Прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Прогнозирование просто делает предсказание о будущем. Любой может сделать прогноз — уловка состоит в том, чтобы быть правильным или достаточно близким, чтобы важные решения по планированию могли быть основаны на прогнозе.Ниже приводятся некоторые «ошибочные» прогнозы бизнес-лидеров:

«У этого телефона слишком много недостатков, чтобы его всерьез рассматривать как средство связи». — Президент Western Union, 1876

«Есть мировой рынок для пяти компьютеров». — Председатель IBM, 1943

«Телевидение не сможет удержать ни один рынок, который оно захватит, по прошествии первых шести месяцев. Люди скоро устанут каждую ночь пялиться на фанерный ящик ». — Дэррил Занук, президент 20th Century Fox, 1946

«Нет никаких шансов, что iPhone получит значительную долю рынка.”- Генеральный директор Microsoft Стив Баллмер, 2012 г.

На самом деле есть гораздо лучшие способы предсказать будущее, чем прибегать к помощи гадалок.

Научное прогнозирование использует математические модели, исторические данные и статистический анализ, чтобы делать прогнозы о том, что произойдет в будущем. Компании используют краткосрочное прогнозирование все время при создании бюджетов и прогнозировании расходов. В основном эти прогнозы основаны на том, что они продавали и сколько платили поставщикам в недавнем прошлом. Долгосрочное прогнозирование требует как количественных числовых данных, так и качественных данных, основанных на мнениях и мнениях экспертов. Часто организации создают ряд долгосрочных прогнозов на основе «наилучшего» и «наихудшего» сценариев. Затем они составят планы того, как они будут реагировать на каждую ситуацию, и со временем они обновят и адаптируют долгосрочный план.

Еще одним важным типом планирования является план действий на случай непредвиденных обстоятельств . План на случай непредвиденных обстоятельств описывает, что произойдет в возможной, но не ожидаемой ситуации.Обычно планы действий в чрезвычайных ситуациях предназначены для действий в чрезвычайных ситуациях. Например, в аэропортах есть планы действий в чрезвычайных обстоятельствах на случай авиакатастроф при взлете или посадке, а популярные туристические достопримечательности начали разработку планов действий в чрезвычайных ситуациях в случае террористических угроз.

Пример критической важности планирования действий в чрезвычайных ситуациях связан с разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Одиннадцать человек погибли и семнадцать были тяжело ранены, когда взрыв на нефтяной платформе выбросил почти пять миллионов баррелей нефти в воду. Мексиканский залив.Это был самый страшный морской разлив нефти в истории, и его последствия были еще более разрушительными, потому что у BP Oil не было планов на случай непредвиденных обстоятельств для такого рода катастроф. Разлив продолжался несколько месяцев, пока BP и ее партнеры пытались придумать, как перекрыть источник нефти. Несмотря на то, что BP потратила 62 миллиарда долларов на ликвидацию последствий и очистку, был нанесен значительный ущерб морским и животным местам обитания, а также рыболовству и туризму. Привлечение сотрудников к планированию может помочь предотвратить трагедию, подобную этой.

Управление по целям (MBO) и целям SMART

Управление по целям , или сокращенно MBO, — это инструмент, который можно использовать для повышения эффективности организации путем создания четко определенных целей, согласованных руководством и сотрудниками. Питер Друкер, плодовитый автор и лидер в области теории управления, придумал фразу «управление по целям» в 1954 году. Цель MBO — улучшить мотивацию сотрудников и организационные коммуникации, сосредоточив внимание на согласовании индивидуальных целей с корпоративными целями.В MBO менеджер и сотрудник делают следующее:

  • совместно ставят цели и задачи на период.
  • вместе планируют задачи, которые сотрудник выполняет при поддержке руководства.
  • согласовывают стандарты оценки выполнения задачи.
  • регулярно встречаются для обзора прогресса.

MBO должен быть инструментом управления сверху вниз, потому что организационные цели каскадируются вниз для создания различных операционных уровней. Друкер показал, что до тех пор, пока цели сотрудников поддерживают краткосрочные и долгосрочные цели организации, MBO будет способствовать продвижению компании вперед.Однако критики утверждают, что менеджеры, использующие такой подход, больше сосредотачиваются на создании целей, чем на помощи сотрудникам в их достижении.

SMART цели — это метод, который часто сочетается с MBO. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и привязанный ко времени. Цель SMART хорошо сочеталась с теорией MBO к

  1. Стимулирование сотрудников путем поощрения их за достижение ключевых целей.
  2. Расширение прав и возможностей сотрудников, позволяя им ставить собственные цели для достижения их индивидуальных целей.
  3. Честно рассказывать о том, что прошло хорошо, а что нет, и сосредотачиваться на развитии недостающих навыков.

Следующая таблица суммирует наиболее важные характеристики каждой части цели SMART.

Критерии целей SMART
СПЕЦИАЛЬНЫЙ Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы избежать путаницы. Они должны определить цель с точки зрения действий, которые необходимо выполнить.
ИЗМЕРИМЫЙ Цель должна быть числовой и поддающейся количественной оценке.Избегайте таких терминов, как некоторые, большинство, многие и достаточно.
ДОСТУПНО Цель должна быть достигнута с разумными усилиями. Они не должны быть источником чрезмерного физического или эмоционального стресса.
СООТВЕТСТВУЮЩИЙ Цель должна каким-то образом способствовать успеху организации, а также развитию сотрудника.
ВРЕМЯ Цели должны иметь твердые даты, а не «скоро» или «своевременно».”

Например, предположим, вы поставили цель стать признанным экспертом отдела в предмете, имеющем отношение к продвижению внутри организации. Как вы могли превратить это в SMART-цель?

  • Конкретно: Я узнаю об обязательствах шести крупных некоммерческих организаций.
  • Измеримая: Я буду делать презентации для комитетов по рекламе, написанию грантов и комитетам доноров / клиентов.
  • Achievable: Я буду проводить собеседование в одной некоммерческой организации каждую неделю в течение шести недель.
  • Релевантно: Этот опыт восполнит существующий пробел в знаниях в новом клиентском отделе.
  • График: Я выполню эту задачу до следующей запланированной ежегодной оценки эффективности.

Тестирование

Последний инструмент планирования, который мы обсудим в этом разделе, — это сравнительный анализ. Вы можете подумать, что у вашей организации есть отличный долгосрочный план и эффективные краткосрочные планы, но как узнать об этом на самом деле? Даже если ваша компания демонстрирует рост, растет ли она так же быстро, как ваш конкурент? Эталонный тест — это стандарт, используемый для сравнения.Тестирование производительности изучает уровни производительности за пределами вашей организации, а иногда и между отделами или подразделениями внутри вашей организации, чтобы оценить вашу собственную производительность. Вы можете выполнить сравнительный анализ, используя несколько различных критериев:

  • Отрасль: Допустим, вы производите технологические виджеты. Бенчмаркинг может ответить на вопросы о том, как обстоят дела у вашей компании по сравнению с другими производителями технических виджетов. Этот подход представляет собой разновидность конкурентного бенчмаркинга.
  • География: В вашем штате наблюдается значительный экономический рост.Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, разделяет ли ваша компания это богатство или показывает худшие результаты по сравнению с региональной экономикой.
  • Организация: Вы — владелец малого бизнеса. Бенчмаркинг может помочь ответить на вопросы о том, является ли экономический климат более благоприятным для крупного бизнеса, чем для малого бизнеса, или некоммерческие организации терпят неудачу, а коммерческие преуспевают.
  • Процессы: Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, какие процессы, которые используют другие фирмы, помогают им или вредят им.Можно ли извлечь из них уроки? Это также называется стратегическим сравнительным анализом или сравнительным анализом процессов.
  • Инновации: Сравнительный анализ может помочь вам определить, какие партнеры или методы, которые используют ваши конкуренты, отсутствуют в вашей организации. Есть ли в ваших продуктах или программах функции, которые следует удалить, а другие можно добавить? Функциональный бенчмаркинг играет ключевую роль в организациях, связанных с технологиями.

Внутренний бенчмаркинг означает сравнение производительности одного отдела с другим отделом вашей компании или филиала в той же более крупной организации.В сравнительном анализе важно то, что он дает вам стандарт, с которым можно сравнивать ваш прогресс.

Ключевые моменты

Инструменты планирования

предназначены для того, чтобы помочь вам определить цели, направить поведение внутри организации и помочь вам оценить свою производительность по внешним критериям. Планы необходимы, но хорошие менеджеры умеют проявлять гибкость, когда этого требуют условия.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить страницуПодробнее

Планирование: типы, процессы, методы и важность

Планировка:

Планирование — основная функция менеджмента. Это называется основной функцией, потому что она влияет на все остальные функции управления. Планирование связано с тем, чтобы заранее решить, когда, где, почему и как следует это сделать, и кто должен это делать. Таким образом, планирование — это документ, в котором излагаются цели, излагаются ориентированные на действия стратегии для достижения этих целей и выделяются организационные ресурсы для их достижения.

Согласно Кунцу и О’Деннеллу, «планирование — это интеллектуальный процесс, сознательное определение курса действий, принятие решений на основе цели, фактов и взвешенных оценок»

Планировка Модель

Типы планирования: Планирование начинается с цели или целевого результата, которого организация желает достичь. Он может быть всеобъемлющим или ограниченным по объему. Хотя основной процесс планирования одинаков для каждого менеджера, на практике планирование может принимать разные формы и стили.Таким образом, мы классифицировали планирование в соответствии с управленческой иерархией, которую они называют, стратегическим, тактическим и оперативным планом.

Управленческая иерархия и система планирования

  1. Стратегический план: Стратегический план также называется большим планом. Он имеет сильную внешнюю ориентацию и охватывает всю организацию. Он начинается с вопроса о цели или миссии, а также о деятельности, которой посвящена организация. За разработку этих планов несут ответственность руководители высшего звена.
  2. Тактический план: Тактические планы преобразуют общие стратегические цели и планы в конкретные цели и планы. В основном он фокусируется на функциональных областях организации. Менеджеры среднего звена, отвечающие за главное подразделение или филиалы в организации, разрабатывают тактический план. Тактические планы сосредоточены на основных действиях, которые подразделение должно предпринять для выполнения своих частей стратегического плана.
  3. Операционный план: Операционный план определяет конкретные процедуры и процессы, требуемые на нижнем уровне организации.Эти планы готовятся непосредственными менеджерами и руководителями. В основном он ориентирован на повседневную деятельность и рутинную работу. Они переводят тактические цели в конкретные оперативные действия, которые должны быть назначены отдельным лицам или группам.

Помимо вышеупомянутой классификации, бизнес-планы также классифицируются в соответствии с периодом времени, на который они созданы, они называются долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными планами. Точно так же планы дополнительно классифицируются в соответствии с их частотой использования, они известны как постоянные планы (например, политика, правила процедуры) и план одноразового использования (например, программа, проект, бюджет и т. Д.)

Иерархия планов:

Иерархия планов следующая

  1. Видение: Видение организации — это неуказанное направленное и мотивационное руководство для всей организации.У Vision есть эмоциональная привлекательность, которая побуждает людей вкладывать всю свою энергию и разум для его достижения.
  2. Миссия: Миссия организации — это цель и философия, которые позволят организовать организацию в течение более длительного периода времени, обычно до десяти лет. Миссия дает повод для бизнеса
  3. Цели: Цели определяют направление деятельности организации. Они заявляют, как миссия будет выполнена в ближайшие год или два.Это целевые цели, которых хочет достичь руководство.
  4. Цели: Это конкретное изложение того, что будет сделано для достижения цели. Цели более конкретны и измеримы, чем цели. Ожидается, что цели будут SMART (то есть конкретными, измеримыми, достижимыми, полезными и рассчитанными на время).
  5. Стратегии: Стратегия — это курс действий, при котором ресурсы распределяются эффективным и действенным способом для достижения целей.

Методы планирования:

В планировании участвуют менеджеры, работающие на разных уровнях управления.В зависимости от характера и размера организации методы планирования различаются. Как правило, существует три метода планирования. Их:

  1. Нисходящее планирование: Его также называют централизованным методом планирования. Согласно этому методу, центральный офис или штаб-квартира организации разрабатывает и предоставляет руководящие принципы, которые включают определение бизнеса, формулировку миссии, экономические и социальные цели и т. Д., Для других отделений и уровней соответственно.
  2. Планирование на кнопках: Его также называют методом децентрализации.В соответствии с этим методом руководство среднего и нижнего уровня разработало план и представило его руководству более высокого уровня для окончательного утверждения. Обсуждение и встреча проводятся для критического рассмотрения и окончательного утверждения плана на уровне высшего руководства. Этот метод поощряет участие низшего руководства в формировании плана и обеспечивает их полную приверженность.
  3. Управление по целям (MBO): MBO — это мощный инструмент управления, который считается сильным методом планирования.По этому методу в процесс постановки целей вовлекаются все уровни управления. Ценность MBO заключается в том, что он сообщает о миссии, целях и задачах организации руководителям более низкого уровня. Менеджеры более низкого уровня разрабатывают свои планы и цели в консультации со своими подчиненными. Они отправляются на рассмотрение на более высокие уровни. Такое участие сотрудников повышает их мотивацию и приверженность своей работе.

Основные характеристики MBO:

  1. Начальник и подчиненный встречаются, чтобы обсудить и установить цели для подчиненного на определенный период времени.
  2. Как начальник, так и подчиненный пытаются установить реалистичные, сложные, ясные и всеобъемлющие цели.
  3. Стандарты измерения и оценки целей являются согласованными и согласованными. Начальник и подчиненный устанавливают промежуточные даты пересмотра, когда цели будут пересмотрены.
  4. Начальник играет больше роль наставника, советника и поддержки.
  5. Весь процесс сосредоточен на результатах и ​​на консультировании подчиненных, а не на действиях, ошибках и организационных требованиях

Преимущество MBO в том, что он сочетает в себе функции планирования и контроля.Он подчеркивает результаты, а не хорошие намерения. MBO поощряет самоуправление и контроль через участие и приверженность.

Процесс планирования или этапы планирования:

Планирование включает сложный процесс. Основные этапы процесса планирования включают следующее:

  1. Определение миссии и целей: Процесс планирования начинается с понимания миссии и целей. Миссия и цели определяют курс действий организации.Они поддерживают организацию в рамках заявленной миссии и обеспечивают ее постоянное существование. Таким образом, для эффективного планирования миссия и цели должны быть четко определены.
  2. Анализ экологических факторов: Экологические факторы включают как внешние, так и внутренние компоненты, которые прямо или косвенно влияют на общее функционирование организации. Планирование и разработка стратегии требуют тщательного анализа сил. Руководство должно знать не только текущее положение этих сил, но также иметь достаточно четкое представление о том, куда эти силы, по-видимому, направляются.
  3. Определение возможностей и угроз: Силы внешней среды создают как возможности, так и угрозы для организации. Выявление этих возможностей и угроз для организации также является этапом планирования. Plan должен уметь использовать возможности и нейтрализовать угрозы.
  4. Проанализируйте ресурсы организации: ресурсы организации включают ее способности, компетенции, информацию и другие ресурсы, которые требуются для улучшения деятельности организации.Оптимальное распределение ресурсов повышает эффективность и результативность организации. Таким образом, эти ресурсы следует определять и анализировать в процессе планирования.
  5. Составление планов: После выполнения вышеуказанных шагов определяется проект будущих мероприятий (т. Е. Составление плана). Формулируются комплексные и интегрированные планы, охватывающие все уровни управления и их функции.
  6. Реализация планов: После того, как планы сформулированы, они реализуются.(т.е. выполняются действия, связанные с планами). При реализации основная задача менеджера — обеспечить доступность ресурсов и их эффективное и действенное использование, а также мотивировать людей выполнить запланированные действия в заявленные сроки.
  7. Оценка и контроль: Последний шаг в процессе планирования — отслеживать ход реализации. Регулярная оценка помогает руководству понять отклонения и их причины. Система обратной связи помогает инициировать своевременные действия и корректировку плана.

Важность планирования:

Планирование приносит пользу всем в организации. Он предоставляет руководство по принятию решений, разъясняет роли и обязанности сотрудников, а также является средством измерения производительности. Важность планирования заключается в следующем:

  1. Указывает направление: Где организация хочет быть в будущем и какие действия должны быть выполнены для нее, указывается в планировании. Таким образом, планирование ориентировано на будущее, что дает направление различным уровням управления при выполнении организационной деятельности.
  2. Снижение неопределенности: Организация должна работать в неопределенной и постоянно меняющейся среде. Планирование включает в себя прогнозирование будущих неопределенностей и решение будущих проблем.
  3. Помощь в координации: Планирование обеспечивает основу для организованных и скоординированных усилий организации. Он объединяет отдельные действия вместе для достижения общих целей. Таким образом, он помогает в сотрудничестве и координации между сотрудниками.
  4. Обеспечьте лучшее использование ресурсов: Планирование в первую очередь обеспечивает доступность ресурсов по мере необходимости. Это предотвращает нехватку ресурсов в организации. Частично улучшенная коммуникация и координация также помогают контролировать отходы.
  5. Инновации и творчество: в постоянно меняющейся среде рост организации зависит от новаторских и творческих действий руководителей. Рациональное планирование способствует инновациям и творческим действиям.
  6. Основа контроля: Контрольная функция управления напрямую связана с планированием. Он измеряет прогресс в достижении целей и предоставляет информацию о причинах успеха или неудачи, чтобы планы можно было скорректировать с учетом будущего.
  7. Повышает конкурентоспособность: Эффективное планирование повышает конкурентоспособность организации. Планирование позволяет организации открывать новые возможности и тем самым формировать свое будущее. Это обеспечивает упорядоченный прогресс организации.

5 основных принципов оперативного планирования Страница 1 из 0 | БЛОГ

Оперативное планирование — это общепринятая терминология в нашем секторе, но что именно она означает? И что еще более важно, как правильно внедрить это в своей организации? Оперативное планирование — часть вашего стратегического плана. Ежедневно ваш операционный план поможет вам в достижении стратегического плана с краткосрочными целями, которые поддерживают более крупные стратегические цели.

Четкий и простой операционный план имеет большие преимущества для вашего бизнеса.Погруженный в повседневные задачи и оперативные вопросы, вы можете потерять общую картину. Ваш операционный план поможет вам четко сформулировать цели и никогда не забывать, над чем вы работаете со своей командой. Это поможет вам определить приоритеты и придерживаться своей стратегии. Но есть несколько принципов, которые следует учитывать при разработке операционного плана:

Принцип 1. Не забывайте свой стратегический план!

Оперативное планирование и стратегическое планирование идут рука об руку.Важно, чтобы вы разработали стратегический план с четким видением, направлением и целями для вашей организации. Позвольте вашему высшему руководству установить четко определенные цели для вашей организации. Чего они хотят достичь, какие ключевые показатели эффективности важны, как вы достигнете этих целей…? Это вопросы, которые необходимо учитывать в вашей стратегии. Затем сообщите об этих целях каждому руководителю отдела, чтобы они могли работать над оптимизацией одной и той же цели.

Принцип 2. Рассматривайте операционный план как часть корпоративной культуры

Большинство организаций рассматривают свой операционный план как простой финансовый инструмент.Это неправильный путь! Относитесь к своему операционному плану как к инструменту стратегического управления , с помощью которого ваше руководство может ставить реалистичные цели. Позвольте менеджерам отделов составлять свои собственные планы и связывать поощрительные вознаграждения со своими результатами (подход снизу вверх) для достижения заранее определенных целей высшим руководством (подход сверху вниз) . Таким образом, все отделы будут участвовать в процессе и четко понимать общие цели. Это повысит подотчетность и эффективный обмен информацией, а также повысит вовлеченность и приверженность ваших сотрудников.

Принцип 3: Пристегните ремни для планирования на основе драйверов

Как руководство, вы можете установить руководящие принципы для своего стратегического плана, но важно, чтобы вся ваша организация знала об этих правилах. Планирование на основе драйвера — это управленческое упражнение, в котором ваше руководство перечисляет все виды допущений, воспринимаемых для достижения заранее определенных целей. Движущие силы, ваши сотрудники — это столпы, на которых строятся предположения. Создайте шаблон или модель планирования, охватывающую все движущие силы вашей организации.

Принцип 4: Тратьте свое время с умом

«Время — деньги» — хорошо известная фраза, которая также применима в этом контексте. Ваше оперативное планирование должно составлять конкретных временных рамок , чтобы обеспечить его актуальность. Для крупных организаций составление операционного плана для каждого отдела — трудоемкая задача. Рекомендуется создать операционный план для отделов, из которых ваша организация получает выгоду от . Это означает, что отделы, имеющие значение , существенно влияют на доход, расходы или прибыль .Это поможет вашей организации эффективно получить правильных результатов .

Принцип 5. Будьте в курсе всех своих данных

План будет успешным только тогда, когда можно гибко изменить . Поэтому рекомендуется быть в курсе последних внутренних и внешних изменений в вашей среде с помощью скользящих прогнозов. Регулярно проверяйте скользящий прогноз вместе с годовым планированием, чтобы убедиться, что ваш план отражает последние сценарии.Храните данные и анализ централизованно, на единой платформе. Таким образом, вы не теряете время на поиск последней информации.

Заключение

Цель оперативного планирования — предоставить каждому человеку в вашей организации, от директоров до менеджеров и сотрудников, четкое описание их задач и обязанностей для достижения долгосрочных целей, установленных в стратегическом плане. Эти принципы помогут вам определить цели вашего операционного плана.

У вас есть вопросы или вам нужна дополнительная информация? Aexis является экспертом в области корпоративного планирования эффективности и может помочь вашей организации в составлении операционного плана. Наш эксперт Кристиан Пауэлс рад помочь вам в этом! Свяжитесь с Кристианом для получения дополнительной информации.

Что такое планирование, его сущность, важность и типы

Планирование — это первая из важнейших управленческих функций. Планирование важно, поскольку по своей природе оно задает вопросы о целях организации и включает в себя принятие решений о желаемых путях и средствах достижения целей.

Планирование — это процесс, с помощью которого менеджеры ставят цели и определяют методы, с помощью которых эти цели должны быть достигнуты. Планирование включает в себя выбор миссий и целей, а также действия по их достижению; это требует принятия решения, которое заключается в выборе из альтернативных будущих действий.

Следовательно, это рациональный подход к достижению заранее выбранных целей.

Таким образом, планирование берется за основу для будущей деятельности.Таким образом, Ньюман определил это так: «Планирование — это заблаговременное решение, что делать; это план — это предполагаемый курс действий ».

Итак, планирование можно рассматривать как принятие решения о дальнейших действиях. Это также можно рассматривать как процесс обдумывания, прежде чем делать это.

Руководство должно планировать долгосрочное и краткосрочное будущее, заглядывая в будущее, оценивая и оценивая будущее поведение соответствующей среды и определяя желаемую роль предприятия.

Планирование включает определение различных типов и объемов физических и других ресурсов, которые должны быть приобретены извне, для эффективного распределения этих ресурсов среди конкурирующих требований и принятия мер для систематического преобразования этих ресурсов в полезные результаты.

Как видно из приведенного выше обсуждения, планы состоят из двух основных компонентов: целей и заявлений о действиях.

Цели представляют собой конечное состояние — цели и результаты, которых менеджеры надеются достичь.

Заявления о действиях представляют собой средства, с помощью которых организация продвигается к достижению своих целей. Планирование — это осознанный и осознанный акт, посредством которого менеджеры определяют курс действий для достижения определенной цели.

Планирование для менеджера означает думать о том, что должно быть сделано, кто будет это делать, и как и когда он это сделает. Это также включает размышления о прошлых событиях (ретроспективно) и о будущих возможностях и надвигающихся угрозах (в перспективе).

Планирование исследует сильные и слабые стороны организации и включает в себя принятие решений о желаемых путях и средствах их достижения.

Однако есть различия между принятием решений и планированием. Решения можно принимать без планирования, но планирование невозможно без принятия решений.

Природа планирования

Природу планирования можно понять, изучив четыре его основных аспекта. Они есть;

  1. Это вклад в достижение целей,
  2. Это первенство среди задач менеджера.
  3. — это распространенность, а
  4. — эффективность полученных планов.

Вклад планирования в достижение целей

Поскольку планы составляются для достижения целей или задач, каждый план и вся его поддержка должны способствовать достижению цели и задач организации.

Организованное предприятие существует для достижения групповых целей посредством добровольного и целенаправленного сотрудничества.

Приоритет планирования

То, что планирование является основной управленческой функцией, подтверждается тем фактом, что все другие функции, такие как организация, подбор персонала, руководство и контроль, предназначены для поддержки достижения целей предприятия.

Таким образом, вполне логично, что планирование стоит на первом месте перед выполнением всех других управленческих функций, поскольку оно включает в себя определение целей, необходимых для всех усилий группы. Кроме того, все другие управленческие функции должны быть запланированы, чтобы они были эффективными.

Таким же образом неразрывно связаны планирование и контроль. Контроль без плана бессмысленен, потому что план обеспечивает основу или стандарт контроля.

Вездесущность планирования

Планирование — уникальная и универсальная функция всех менеджеров.

Характер и объем планирования могут варьироваться в зависимости от полномочий каждого менеджера и от характера политики и планов, изложенных начальством, но все менеджеры должны иметь некоторую функцию планирования.

Из-за своего авторитета или положения в управленческой иерархии он может выполнять большее или меньшее планирование, но какой-то вид или объем планирования должен выполнять менеджер.

Согласно Вейриху и Кунцу; «Все менеджеры, от президентов до руководителей первого уровня — планируют».

Эффективность планов

Планы должны быть не только эффективными, но и действенными.Эффективность плана зависит от того, насколько он достигает целей.

Эффективность плана, однако, означает его вклад в достижение цели и задач, компенсируемый затратами и другими факторами, необходимыми для его формулирования и выполнения.

Планы эффективны, если они достигают своей цели при разумных затратах, когда такие затраты являются мерой не только с точки зрения времени, денег или производства, но также с точки зрения удовлетворения отдельного лица или группы.

В поддержку планирования выдвигаются как концептуальные, так и практические соображения.Две концептуальные причины, поддерживающие систематическое планирование со стороны менеджеров, — это ограниченные ресурсы и неопределенная среда.

Решение проблемы нехватки ресурсов

Сегодня нехватка ресурсов является очень важным фактором для любой организации. Не было бы необходимости в планировании, если бы материальные, финансовые и человеческие ресурсы были неограниченными и дешевыми.

Планировщикам как в частном бизнесе, так и в государственных агентствах стоит задача расширить свои ограниченные ресурсы с помощью интеллектуального планирования.

В противном случае расточительная неэффективность привела бы к повышению цен, серьезному дефициту и большому недовольству населения.

Столкновение с экологической неопределенностью

Вторая наиболее важная концептуальная причина заключается в том, что организации постоянно сталкиваются с экологической неопределенностью в процессе выполнения своих задач.

Организации решают эту задачу в основном за счет мер предосторожности при планировании.

Некоторые организации справляются с этой задачей лучше, чем другие, отчасти из-за различных моделей реагирования на факторы окружающей среды, неподконтрольные организации.

Кроме того, у менеджеров есть несколько практических причин для разработки планов для себя, своих сотрудников и различных организационных единиц, а именно:

  1. для компенсации неопределенности и изменений;
  2. сосредоточить деятельность организации на наборе сознательно поставленных целей;
  3. для обеспечения скоординированной и систематической дорожной карты для будущей деятельности;
  4. для повышения экономической эффективности за счет эффективной работы; и
  5. для облегчения контроля путем установления стандарта для последующих действий.

Планирование и производительность

Хотя организации, использующие формальное планирование, не всегда превосходят те, которые не планируют, большинство исследований показывают положительную взаимосвязь между планированием и производительностью.

Эффективное планирование и реализация играют большую роль в обеспечении высокой производительности, чем объем выполненного планирования.

Исследования показали, что, когда формальное планирование не привело к повышению производительности, причиной часто является внешняя среда.

Роль целей и планов в планировании

Планирование часто называют основной функцией управления, поскольку оно закладывает основу для всех других функций.

Планирование включает два важных элемента: цели и планы. Цели (часто называемые задачами) — это желаемые результаты для отдельных лиц, групп или целых организаций.

4 типа плана

Есть четыре основных типа плана;

  1. Иерархические планы:
    Эти планы составлены на трех основных иерархических уровнях, а именно институциональном, управленческом и техническом ядре. Планы на эти три уровня:
    • Стратегический план.
    • Административный или промежуточный план.
    • Операционные планы также можно разделить на категории по частоте или повторяемости использования. Они широко классифицируются как;
  2. Постоянные планы:
    Постоянные планы составлены для решения проблем, с которыми менеджеры сталкиваются постоянно. Такой постоянный план можно назвать стандартной операционной процедурой (СОП). Обычно используются пять типов постоянных планов;
    • Миссия или цель
    • Стратегия
    • Политики
    • Правила
    • Процедуры
  3. Одноразовые планы:
    Одноразовые планы подготовлены для единичных или уникальных ситуаций или проблем и обычно отбрасываются или заменяются после одного использовать.Обычно используются четыре типа одноразовых планов. Это;
    • Цели или задачи
    • Программы
    • Проекты
    • Бюджеты
  4. Планы на случай непредвиденных обстоятельств:
    Планы на случай непредвиденных обстоятельств составлены для ситуаций, которые могут возникнуть, если эти предположения окажутся неверными. Таким образом, планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это разработка альтернативных способов действий, которые следует предпринять, если события нарушают запланированный курс действий.

[PDF] Принципы планирования.глава. Целевой навык. цели организации, а также то, что необходимо для достижения этих целей

1 ЧАСТЬ 3: ПЛАНИРОВАНИЕ Глава 7 Принципы планирования Навык планирования навыков: способность принимать меры для определения …

ЧАСТЬ 3: ПЛАНИРОВАНИЕ

Принципы планирования

Глава

7 Целевой навык планирования навыков: способность принимать меры для определения

целей организации, а также того, что необходимо для достижения этих целей

целей

Чтобы помочь развивать свои навыки планирования, изучая эту главу, я попытаюсь приобрести: 1.Определение планирования и

понимание целей планирования 2. Понимание того, как связаны основные этапы процесса планирования

3. Понимание связи

между планированием и целями организации

158

4 . Знание областей в

, в которых менеджеры должны устанавливать цели организации 5. Понимание потенциала

программы управления по целям (MBO) 6. Знание того, как руководитель

относится к планированию процесс 7.Понимание

квалификации и обязанностей проектировщиков и того, как их можно оценивать (QBP) был на высоте. QBP, ведущий дистрибьютор более 5000 независимых дилеров велосипедов в США, поставляет велосипеды, запчасти и аксессуары для велосипедов и даже одежду. В его семейство велосипедных брендов входят All City, Civia, Salsa Cycles и Surly.Кроме того, QBP является эксклюзивным дистрибьютором в США Ridley, бельгийского производителя шоссейных, горных и велокроссовых велосипедов. Он предлагает широкий спектр продуктов и услуг, в том числе каталог на 1700 страниц, систему онлайн-заказов, программы мерчендайзинга для розничных магазинов, услугу по индивидуальному заказу колес и программу для создания специализированных велосипедов. Бизнес QBP на юго-западе и северо-западе Тихого океана быстро рос. Высшее руководство увидело, что стратегия расширения является важным элементом бизнес-планирования QBP.Обдумывая места для этого расширения, компания вскоре поняла, что Огден, штат Юта, будет идеальным местом для ее следующего предприятия. Огден, штат Юта, с населением более 82 000 человек, является популярным местом для любителей спорта и всех, кто любит отдых на свежем воздухе. Расположенный в нескольких минутах езды от Солт-Лейк-Сити, город на северо-западе штата Юта служит воротами к нескольким горнолыжным курортам. Помимо катания на лыжах и сноуборде, Огден предлагает полный спектр развлечений на свежем воздухе, от кемпинга, пеших прогулок и езды на велосипеде до верховой езды и гольфа.Строительство следующего объекта — склада площадью 85 000 квадратных футов — в Огдене, позволит QBP предложить расширенное обслуживание клиентов в форме быстрой наземной доставки клиентам в западных Соединенных Штатах. При строительстве склада QBP арендовала здание поблизости и наняла около 50 рабочих для ведения бизнеса. После завершения строительства склада компания планирует увеличить штат сотрудников вдвое. QBP предложила щедрый пакет услуг по переезду

тем, кто рассматривает возможность переезда в Огден, и взяла на себя обязательство перед властями города Огдена выплатить 125 процентов средней заработной платы округа.Приверженность Огдена защите окружающей среды находит отклик в компании QBP, чья приверженность принципам устойчивого развития сыграла важную роль в решении компании построить склад в соответствии со стандартами, установленными Leadership in Energy and Environmental Design (LEED). В конструкции нового склада оптимально используются такие элементы окружающей среды, как ливневый сток, засухоустойчивые местные насаждения и естественное освещение. Другие особенности включают инновационные технологии очистки сточных вод, высокоэффективные приборы и производство энергии с помощью солнечных панелей.Президент QBP Стив Флэгг сказал, что компания выбрала Огден из-за большого разнообразия возможностей для отдыха, которые он предлагает. «Город привлек нас своей основной группой индустрии отдыха и твердой приверженностью велосипедам для поездок на работу.

■ Компания Quality Bicycle Products располагает просторным складом с климат-контролем, который может похвастаться высотой потолков в 36 футов и 27 000 типов запчастей, таких как звездочка показана здесь. 159

160

П Р А Т 3 • Планировка

отдыха.Мы очень рады познакомиться с жителями Огдена и стать активными членами сообщества ». Размещение нового предприятия в Огдене потребовало от топ-менеджеров QBP тщательного планирования.

В течение следующих нескольких лет эти менеджеры узнают, достигнут ли планы в Огдене целей организации.1

ИЗУЧЕНИЕ ВАШИХ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Вы можете изучить свой уровень навыков планирования перед изучением главы, выполнив упражнение «Изучение своего управления» Навык: Часть 1 »на странице 174 и после изучения

этой главы, выполнив упражнение« Изучение вашего управленческого навыка: Часть 2 »на странице 175.

ЗАДАЧА ПЛАНИРОВАНИЯ Кейс Challenge фокусируется на мероприятиях компании Quality Bicycle Products (QBP). Дело заканчивается тем, что разумное планирование необходимо для успешного решения проблем, связанных с управлением непрерывным ростом бизнеса. Материал этой главы поможет менеджерам, подобным сотрудникам QBP, понять, почему планирование так важно не только для обеспечения успешного роста бизнеса в будущем, но и для выполнения любой другой организационной деятельности. Основы планирования

описаны в этой главе.В частности, в этой главе (1) излагаются общие характеристики планирования, (2) обсуждаются этапы процесса планирования, (3) описывается подсистема планирования, (4) подробно рассматривается взаимосвязь между целями организации и планированием, (5) обсуждается отношения между планированием и исполнительным директором, и (6) резюмирует квалификацию планировщиков и объясняет, как их можно оценивать.

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Первая часть этой главы представляет собой общее введение в планирование.В разделах этой части обсуждаются следующие темы: 1. 2. 3. 4.

Определение планирования Цели планирования Преимущества и потенциальные недостатки планирования Приоритет планирования

Определение планирования Планирование — это процесс определения того, как организация может получить куда он хочет пойти и что будет делать для достижения своих целей. Говоря более формальным языком, планирование — это «систематическая разработка программ действий, направленных на достижение согласованных бизнес-целей путем анализа, оценки и выбора среди предусмотренных возможностей.”2 Планирование является важной управленческой деятельностью независимо от типа управляемой организации. Современные менеджеры сталкиваются с проблемой рационального планирования как в небольших и относительно простых организациях, так и в крупных и более сложных, а также в некоммерческих организациях, таких как библиотеки, а также в коммерческих организациях, таких как General Motors.3

Цели планирования За прошедшие годы писатели по менеджменту представили несколько различных целей планирования. Например, классическая статья К.У. Рони указывает, что организационное планирование преследует две цели: защитную и позитивную. Защитная цель планирования — минимизировать риск за счет уменьшения неопределенностей, связанных с условиями ведения бизнеса, и прояснения последствий соответствующих действий руководства. Позитивная цель состоит в повышении степени организационного успеха4.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

hole Foods Market, ведущий поставщик натуральных и органических продуктов питания, при планировании опирается на позитивную цель.Компания использует планирование для обеспечения успеха, измеряемого систематическим открытием новых магазинов. В настоящее время Whole Foods имеет более 270 магазинов в США, Канаде и Великобритании. Генеральный директор Whole Foods Джон Макки считает, что рост успеха компании — это то, как менеджеры не являются случайностью, а являются прямым результатом тщательного планирования5. Позитивное планирование Другой целью планирования является налаживание скоординированных усилий на Whole Foods Market внутри организации. . Там, где отсутствует планирование, также часто отсутствует координация и организационная эффективность.Еще одна цель планирования — обеспечить интеграцию между различными бизнес-подразделениями организации, в противном случае руководители этих подразделений могут стремиться к максимальному достижению своих целей6.

161

W

Однако фундаментальная цель планирования — помочь организация достигает своих целей. Как выразились Кунц и О’Доннелл, основная цель планирования — «способствовать достижению предприятия и целей» 7. Все другие цели планирования являются побочными продуктами этой фундаментальной цели.

Планирование: преимущества и потенциальные недостатки Интенсивная программа планирования дает много преимуществ. Во-первых, это помогает менеджерам ориентироваться в будущее. Они вынуждены выходить за рамки своих повседневных проблем, чтобы спрогнозировать, какие ситуации могут столкнуться с ними в будущем.8 Во-вторых, продуманная программа планирования улучшает координацию решений. Ни одно решение не может быть принято сегодня без некоторого представления о том, как оно повлияет на решение, которое, возможно, придется принять завтра. Функция планирования подталкивает руководителей координировать свои решения.В-третьих, планирование подчеркивает организационные цели. Поскольку цели организации являются отправной точкой для планирования, менеджерам постоянно напоминают о том, чего именно пытается достичь их организация.9 В целом планирование выгодно для организации, особенно при создании новых предприятий.10 Согласно часто цитируемому опросу 65% всех вновь созданных предприятий не собираются отпраздновать пятилетие. Такой высокий уровень неудач кажется в первую очередь следствием неадекватного планирования.У успешных предприятий есть установленный план, формальное заявление, в котором излагаются цели, которых организация пытается достичь. Планирование, конечно, не устраняет риск, но оно помогает менеджерам выявлять и решать организационные проблемы до того, как они вызовут хаос в бизнесе.11 Обратной стороной является то, что, если функция планирования не выполняется должным образом, планирование может иметь ряд недостатков для организации. . Например, чрезмерно акцентированная программа планирования может отнять слишком много управленческого времени.Менеджеры должны найти соответствующий баланс между временем, затрачиваемым на планирование, и временем, затрачиваемым на организацию, влияние и контроль. В противном случае некоторыми видами деятельности, которые чрезвычайно важны для успеха организации, можно пренебречь.12 В целом преимущества планирования определенно перевешивают недостатки. Обычно недостатки планирования возникают из-за неправильного использования функции планирования.

Приоритет планирования Планирование — это основная функция управления, которая предшествует и является основой для функций управления, влияния и контроля.Только после того, как менеджеры разработают свои планы, они могут определить, как они хотят структурировать свою организацию, разместить своих сотрудников и установить организационный контроль. Как обсуждалось в главе 1, планирование, организация, влияние,

it

162

ЧАСТЬ 3 • Планирование

обсуждение в классе выделено СОВРЕМЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И НАВЫКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Влияние командных планов В недавнем исследовании Матье и Шульце изучалось влияние навыки планирования производительности в командном контексте.Авторы исследования использовали команды студентов бизнес-школ, чтобы лучше понять влияние навыков планирования на работу команды. В частности, все команды приняли участие в моделировании, которое помогло определить их оценку за курс. В данном конкретном симуляторе каждая группа представляла имитацию топ-менеджмента фирмы. Члены команды занимали разные функциональные роли (например, маркетинг, бухгалтерский учет и т. Д.), И команда коллективно принимала решения. Предположительно, чем точнее решения будут приняты каждой командой, тем лучше будет ее результативность в моделировании по сравнению с другими студенческими командами.

Перед симуляцией каждая команда создала формальный план, в котором излагаются шаги, необходимые для обеспечения успеха симуляции. Затем авторы исследовали взаимосвязь между качеством предварительного плана моделирования и результатами группы в моделировании. Затем авторы попытались найти взаимосвязь между качеством плана и результатами моделирования. Считаете ли вы, что результаты исследования свидетельствуют о том, что качество плана помогло понять эффективность работы команды? Почему? Если предположить, что вы правы, какие рекомендации может дать вам это исследование относительно развития навыков планирования? Источник: это упражнение основано на Дж.Э. Матье и В. Шульце, 2006 г., «Влияние командных знаний и формальных планов на эпизодический командный процесс — взаимоотношения производительности», Academy of Management Journal 3, 605–619.

,

и контроллинг взаимосвязаны. Планирование — это основная функция, которую нужно выполнить в первую очередь. Организация, влияние и контроль — все основано на результатах планирования. Рисунок 7.1 показывает эту взаимосвязь.

ШАГИ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Процесс планирования состоит из следующих шести шагов.Однако важно отметить, что процесс планирования носит динамичный характер; Другими словами, эффективные планировщики будут постоянно пересматривать процесс планирования. 1. Укажите цели организации. Поскольку планирование сосредоточено на том, как система управления будет достигать целей организации, перед началом планирования необходимо четкое определение этих целей. Часто планировщики изучают важные элементы среды своей организации, такие как экономика в целом или конкуренты, при формировании целей.По сути, цели определяют те области, в которых должно происходить организационное планирование.13 РИСУНОК 7.1 Планирование как основа для организации, влияния и контроля

Планирование

Контроллинг

Влияние

Организация

Достижение целей

ГЛАВА 7 • Принципы Планирования

2. Перечислите альтернативные способы достижения целей. После того, как цели организации были четко сформулированы, менеджер должен перечислить как можно больше доступных альтернатив для достижения этих целей.3. Разработайте предпосылки, на которых будет основана каждая альтернатива. В значительной степени возможность использования любой альтернативы для достижения целей организации определяется предпосылками или предположениями, на которых основана альтернатива. Например, менеджер может предложить две альтернативы для достижения организационной цели увеличения прибыли: (а) увеличить продажи продукции, производимой в настоящее время, или (б) произвести и продать совершенно новый продукт. Альтернатива (а) основана на предпосылке, что организация может получить большую долю существующего рынка.Альтернатива (б) основана на предпосылке, что новый продукт захватит значительную часть нового рынка. Менеджер должен перечислить все предпосылки для каждой альтернативы. 4. Выберите лучшую альтернативу для достижения целей. Оценка альтернатив должна включать оценку предпосылок, на которых они основаны. Менеджер обычно считает, что некоторые помещения необоснованны и поэтому могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения. Этот процесс исключения помогает менеджеру определить, какая альтернатива лучше всего подходит для достижения целей организации.Принятие решений, необходимых для этого шага, более подробно обсуждается в главе 8. 5. Разработайте планы для реализации выбранной альтернативы — после того, как альтернатива была выбрана, менеджер начинает разрабатывать стратегические (долгосрочные) и тактические (краткосрочные) планы.14 Более подробная информация о стратегическом и тактическом планировании представлена ​​в главах 9 и 10. 6. Реализуйте планы в действии — как только планы, которые обеспечивают организацию как долгосрочным, так и краткосрочным направлением деятельности, разработаны, они должны быть выполнены.Очевидно, что организация не может напрямую извлечь выгоду из процесса планирования, пока этот шаг не будет выполнен. На рис. 7.2 показана последовательность шести этапов процесса планирования.

ШАГ 1

Задачи государственной организации

ШАГ 2

Перечислите альтернативные способы достижения целей

ШАГ 3

Разработайте предпосылки, на которых основана каждая альтернатива

ШАГ 4

Выберите лучшую альтернативу для достижения целей

ШАГ 5

Разработка планов по реализации выбранной альтернативы

ШАГ 6

Реализация планов

РИСУНОК 7.2 Элементы процесса планирования

163

164

P A R T 3 • Планирование

arget Corporation является примером компании, которая сделала благотворительность важным элементом своего стратегического плана. С момента своего основания в 1962 году Target выделяла 5 процентов доходов компании — более 3 миллионов долларов в неделю — на программы, которые обслуживают сообщества, в которых она работает. В соответствии со своей заботой о здоровье и безопасности своих сообществ Target выделила 50 000 долларов на помощь Национальному фонду дикой природы в ликвидации последствий взрыва нефтяной вышки Deepwater Horizon в Мексиканском заливе.15 ■

T

как делают менеджеры Планирование помощи сообществам в Target Corporation

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ После того, как менеджеры полностью поймут основы планирования, они могут предпринять шаги для внедрения процесса планирования в своей организации. Реализация — ключ к успешному процессу планирования. Даже если менеджеры могут быть экспертами по фактам, связанным с планированием и процессом планирования, если они не могут преобразовать это понимание в соответствующие действия, они не смогут создавать полезные организационные планы.Один из способов приблизиться к реализации — рассматривать действия по планированию как подсистему организации. Подсистема — это система, созданная как часть общей системы управления. Рисунок 7.3 иллюстрирует взаимосвязь между системой управления в целом и подсистемой. Подсистемы помогают менеджерам организовать общую систему и повысить ее успех. На рисунке 7.4 представлены элементы подсистемы планирования. Цель этой подсистемы — повысить эффективность системы управления в целом, помогая руководителям определять, направлять и направлять действия по планированию в рамках всей системы.16 Очевидно, что только часть ресурсов организации может использоваться в качестве входных данных в подсистеме планирования. Эти входные данные назначаются подсистеме планирования и преобразуются в выходные данные на этапах процесса планирования. РИСУНОК 7.3 Взаимосвязь между общей системой управления и подсистемой

ВХОД Часть организации: 1. Люди 2. Деньги 3. Сырье 4. Машины

РИСУНОК 7.4 Подсистема планирования

Процесс

ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Исходные данные

ПОДСИСТЕМА

Входные данные

ПРОЦЕСС (ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ) 1.Укажите организационные цели 2. Перечислите альтернативные способы достижения целей 3. Разработайте предпосылки, на которых основана каждая альтернатива 4. Выберите лучшую альтернативу для достижения целей 5. Разработайте планы по реализации выбранной альтернативы 6. ​​Приведите планы в действие

Результат

Процесс

Выход

РЕЗУЛЬТАТ

Организационные планы

ГЛАВА 7 • Принципы планирования

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ: ОСНОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В предыдущем разделе отмечалось, что менеджеры начинают планирование с определения или формулирования целей организации.Только после того, как они получат четкое представление о целях организации, они могут надлежащим образом выполнять последующие этапы процесса планирования. Организационные цели служат фундаментом, на котором строятся все последующие усилия по планированию. Следующие разделы посвящены целям организации, важнейшему компоненту процесса планирования: 1. 2. 3. 4.

Определение целей организации Определение областей, в которых цели организации должно быть установлено. Иллюстрирует, как менеджеры работают с целями организации. Обсуждая управление по целям, подход к управлению, основанный в основном на целях организации.

Определение целей организации. Цель организации — это цель, на которую направлена ​​открытая система управления.Организационный ввод, процесс и результат — темы, обсуждаемые в главе 2, — все существуют для достижения целей организации (см. Рисунок 7.5). Правильно разработанные организационные цели отражают цель организации, то есть они естественным образом вытекают из миссии организации. Организационная цель — это то, для чего организация существует, учитывая определенную группу клиентов и потребности клиентов. Таблица 7.1 содержит несколько заявлений о целях или миссии организации, разработанных реальными компаниями.17 Если организация достигает своих целей, она выполняет свою задачу и тем самым оправдывает причину своего существования. Организации существуют для различных целей и, следовательно, имеют разные типы целей. Например, больница может иметь основной целью предоставление высококачественных медицинских услуг населению. Следовательно, ее цели направлены на оказание этой помощи. бизнес-организация, напротив, обычно предназначена для получения прибыли. Следовательно, цели организации бизнеса сосредоточены на обеспечении получения прибыли.Некоторые компании, однако, полагают, что если они сосредоточатся на таких организационных целях, как производство качественного продукта по конкурентоспособной цене, прибыль будет неизбежна. Так обстоит дело в компании Lincoln Electric. Несмотря на то, что прибыльность важна для всех предприятий, ориентированных на получение прибыли, менеджмент Lincoln Electric привлек внимание, когда, казалось, уменьшил роль прибыли в организационных целях компании: 18

Входные клиенты

Правительство

Конкуренты процессов

Поставщики

Выходная среда

Организационные цели

РИСУНОК 7.5 Как работает открытая система управления для достижения целей организации

165

166

ЧАСТЬ 3 • Планирование

ТАБЛИЦА 7.1

Примеры заявлений об организационных целях

Campbell Soup Company

Вместе мы построим самое выдающееся в мире пищевая компания.

Eli Lily & Company

Мы предоставляем клиентам «ответы на важные вопросы» с помощью инновационных лекарств, информации и исключительного обслуживания клиентов, которые позволяют людям жить дольше, здоровее и активнее.

Nike

Чтобы принести вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире.

Charles Schwab

Наша миссия — предоставлять самые полезные и этичные финансовые услуги в мире.

Wendy’s

Наша миссия — предоставлять продукты и услуги высочайшего качества нашим клиентам и сообществам посредством лидерства, инноваций и партнерства.

Целью организации должно быть следующее — производить все более качественный продукт, который будет продаваться по все более низкой цене.Прибыль не может быть целью. Прибыль должна быть побочным продуктом. Это состояние ума и философия. На самом деле, организация, выполняющая эту работу настолько, насколько это возможно, будет получать большую прибыль, которая должна быть должным образом разделена между пользователем, работником и держателем акций. Для этого требуются способности и характер.

В статье 1956 года, ставшей классикой, Джон Ф. Ми предложил резюмировать организационные цели бизнеса в трех пунктах: 19 1. Прибыль является движущей силой для менеджеров. 2. Обслуживание клиентов путем предоставления желаемых экономических ценностей (товаров и услуг) оправдывает существование бизнеса.3. Менеджеры несут социальную ответственность в соответствии с этическими и моральными кодексами общества, в котором работает бизнес. Таким образом, определение целей организации — одно из наиболее важных действий, которые предпринимают менеджеры. Нереалистично высокие цели расстраивают сотрудников, в то время как цели, которые Понеся финансовые потери, Джефф Безос, генеральный директор Amazon.com, получил прибыль за счет улучшения обслуживания клиентов — с небольшими изменениями, такими как прогнозирование требований и улучшение доставки.

К А П Т Е Р 7 • Принципы планирования

слишком занижены, не подталкивайте сотрудников к максимальному раскрытию своего потенциала. Менеджеры должны установить цели эффективности, которые, как они знают по опыту, достижимы для сотрудников, но не в пределах легкой досягаемости.20

Области организационных целей Питер Ф. Друкер, один из самых влиятельных писателей по менеджменту современности, считал, что выживание система управления оказалась под угрозой, когда менеджеры сделали упор только на цель прибыли, потому что этот акцент на единственной цели побуждает менеджеров предпринимать действия, которые принесут деньги сегодня, не обращая внимания на то, как прибыль будет получена завтра.21 Менеджеры должны стремиться к развитию и достижению разнообразных целей во всех областях, где деятельность имеет решающее значение для функционирования и успеха системы менеджмента. Ниже приведены восемь ключевых областей, в которых Друкер советовал менеджерам ставить цели системы управления: 1. Положение на рынке — руководство должно устанавливать цели, указывающие, где оно хотело бы быть по сравнению со своими конкурентами. 2. Инновации. Руководство должно установить цели, в которых излагается его приверженность разработке новых методов работы.3. Производительность. Руководство должно установить цели с указанием целевых уровней производства. 4. Физические и финансовые ресурсы. Руководство должно установить цели в отношении использования, приобретения и поддержания капитальных и денежных ресурсов. 5. Прибыльность. Руководство должно установить цели, определяющие прибыль, которую компания хотела бы получить. 6. Эффективность и развитие менеджеров. Руководство должно устанавливать цели, определяющие темпы и уровни производительности и роста менеджеров. 7.Производительность и отношение работника — руководство должно установить цели, которые определяют уровень производительности труда, а также желаемое отношение, которым должны обладать работники. 8. Ответственность перед обществом. Руководство должно установить цели, которые указывают на обязанности компании перед клиентами и обществом, а также на степень, в которой компания намеревается выполнять эти обязанности. Согласно Друкеру, первые пять целевых областей относятся к осязаемым, безличным характеристикам деятельности организации, и большинство менеджеров не оспаривают их обозначение в качестве ключевых областей.Однако определение последних трех областей в качестве ключевых может вызвать некоторую оппозицию со стороны руководства, поскольку эти области являются более личными и субъективными. Независимо от этого потенциального противодействия, организация должна иметь цели во всех восьми областях, чтобы максимизировать вероятность успеха. Повышение акционерной стоимости представляет собой дополнительное соображение при планировании многих публичных компаний. Например, мировой производитель нефти ConocoPhillips недавно обнародовал планы продажи активов на 10 миллиардов долларов в течение двухлетнего периода.Компания заявила, что выручка от продажи будет использована для погашения долга и увеличения акционерной стоимости.22

Работа с организационными целями Соответствующие цели имеют фундаментальное значение для успеха любой организации.Дор Левитт отметил, что некоторые ведущие отрасли промышленности США могут столкнуться с этим. та же финансовая катастрофа, с которой железные дороги столкнулись годами ранее, потому что их цели не соответствовали их организациям23. Менеджеры должны подходить к разработке, использованию и модификации целей организации со всей серьезностью.В целом, организация должна установить три типа целей: 24 1. Краткосрочные цели — цели, которые должны быть достигнуты в течение одного года или меньше 2. Среднесрочные цели — цели, которые должны быть достигнуты в течение одного-пяти лет 3. Долгосрочные цели цели — цели, которые должны быть достигнуты через пять-семь лет. Необходимость предопределения соответствующих организационных целей привела к разработке руководства по управлению, названного принципом цели. Этот принцип гласит, что до того, как менеджеры предпримут какие-либо действия, они должны четко определить, понять и сформулировать цели организации.

167

168

П Р А Т 3 • Планирование

планирования на будущее часто требует от организации пересмотра своих первоначальных целей. Например, рассмотрим недавние усилия по планированию на MySpace. Когда-то социальная сеть лидировала в отрасли, но в последнее время количество пользователей сократилось. Проложив новый путь, руководство MySpace пересмотрело первоначальные бизнес-цели сайта и его ключевой отличительный признак — самовыражение — чтобы вернуться. В результате MySpace отказался от подобных порталу функций, таких как гороскопы, доски объявлений о вакансиях и погода, и вернул акцент на развлечения, а пользователи MySpace делились своими мыслями и интересами.25 ■

P

как менеджеры делают «Возвращение к основам» в MySpace

Разработка иерархии целей На практике цель организации должна быть разбита на подцели, чтобы люди на разных уровнях и в разных частях организации знать, что они должны делать, чтобы помочь в достижении общей организационной цели26. Организационная цель достигается только после того, как были достигнуты подцели. Общая цель организации и подцели, назначенные различным людям или подразделениям организации, называются иерархией целей.На рисунке 7.6 представлена ​​типовая иерархия целей для компании среднего размера. Субоптимизация — это состояние, при котором субъективные цели противоречат друг другу или напрямую не направлены на достижение общей цели организации. Субоптимизация возможна внутри компании, чья иерархия целей изображена на рис. 7.6, если первая подзадача для

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ 1. Представление интересов акционеров — чистая прибыль 10% или более 2. Предоставлять услуги потребителям — обеспечивать надежные продукты 3.Поддерживать рост активов и продаж — вдвое каждые десять лет. 4. Обеспечивать непрерывность занятости для компании, персонала — отсутствие вынужденных увольнений. 5. Развивать благоприятный имидж в глазах общественности.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ 1. Сохраняйте стоимость товаров не более 50% от продаж 2. Повышение производительности труда на 3% в год 3. Поддержание брака на уровне менее 2% 4. Поддержание запасов через 6 месяцев продаж 5. Поддержание стабильной производительности с отклонением не более 20% от среднегодового значения

НАДЗОРЫ 1. Управляйте сотрудниками Жалобы в течение 24 часов 2.Поддерживать производство в соответствии со стандартами или выше 3. Сохранять утиль до 2% использованных материалов

ОТДЕЛ ПРОДАЖ 1. Внедрить новые продукты так, чтобы в течение 10-летнего периода 70% были новыми 2. Сохранение доли рынка на уровне 15% 3. Ищите новые рынки сбыта, чтобы продажи росли на 15% в год 4. Поддерживайте расходы на рекламу на уровне 4% от продаж

ФИНАНСОВО-БУХГАЛТЕРСКИЙ ОТДЕЛ 1. Займы не должны превышать 50% активов 2. Максимально списывать налоги 3. Предоставлять ежемесячные отчеты операционным отделам до 10 числа следующего месяца 4.Выплачивать дивиденды в размере 50% от чистой прибыли.

РАЙОННЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ 1. Соблюдайте еженедельные квоты продаж 2. Посещайте каждого крупного клиента один раз в месяц 3. Обеспечьте торговым представителям немедленную последующую поддержку. в течение 3 дней до установленной даты 2. Подготовить специальные отчеты в течение 1 недели с момента запроса

РИСУНОК 7.6 Иерархия целей для средней организации

ГЛАВА 7 • Принципы планирования

Финансовый и бухгалтерский отдел сталкивается со второй подзадачей для руководители.Этот конфликт может возникнуть, если надзорным органам потребуется новое оборудование для поддержания производства, а финансовый и бухгалтерский отдел не сможет утвердить ссуду, если заемные средства компании не превышают 50 процентов активов компании. В такой ситуации, когда установленные субъективные цели направлены в разные стороны, менеджеру придется выбрать, какая из субъективных целей будет лучше способствовать достижению общих целей и, следовательно, должна иметь приоритет. Контроль за субоптимизацией в организациях — это часть работы менеджера.Менеджеры могут свести к минимуму субоптимизацию, развивая полное понимание того, как различные части организации связаны друг с другом, и гарантируя, что субъективные цели должным образом отражают эти отношения.

Рекомендации по установлению целей в области качества Качество сформулированных целей, как и всех товаров, разработанных человеком, может сильно различаться. Вот несколько общих рекомендаций, которые менеджеры могут использовать для повышения качества своих целей: 27 1. Пусть люди, ответственные за достижение целей, имеют право голоса при их постановке — Часто люди, ответственные за достижение целей, знают свою рабочую ситуацию лучше, чем менеджеры делают и, следовательно, могут помочь сделать цели более реалистичными.Они также будут лучше мотивированы для достижения целей, которые они поставили. Проблемы, связанные с работой, с которыми сталкиваются эти люди, следует тщательно учитывать при разработке целей28. 2. Указывайте цели как можно более конкретно — точные формулировки сводят к минимуму путаницу и гарантируют, что у сотрудников есть четкие указания, что им следует делать.29 Исследования показывают, что цели не являются конкретными, продуктивность людей, пытающихся достичь этих целей, имеет тенденцию к значительным колебаниям с течением времени.3. Свяжите цели с конкретными действиями, когда это необходимо. Таким образом, сотрудникам не нужно делать вывод о том, что им следует делать для достижения своих целей. 4. Определите ожидаемые результаты. Сотрудники должны точно знать, как менеджеры будут определять, достигнута ли цель. 5. Ставьте цели достаточно высокими, чтобы сотрудники старались их достичь, но не настолько высокими, чтобы сотрудники перестали пытаться их достичь — менеджеры хотят, чтобы сотрудники усердно работали, но не разочаровывались. 6. Укажите, когда цели должны быть достигнуты. У сотрудников должны быть временные рамки для достижения своих целей.Затем они могут соответствующим образом подстраиваться под себя. 7. Ставьте цели только по отношению к другим целям организации. Таким образом, субоптимизация может быть сведена к минимуму. 8. Четко и просто излагайте цели. Письменное или устное слово не должно препятствовать доведению цели до членов организации.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (MBO) Некоторые менеджеры считают цели организации настолько важной и фундаментальной частью управления, что используют подход к управлению, основанный исключительно на них.Этот подход, получивший название «управление целями» (MBO), был популяризирован в основном благодаря работам Питера Друкера. Хотя MBO в основном обсуждается в контексте компаний, ориентированных на прибыль, MBO также является ценным инструментом управления для некоммерческих организаций, таких как библиотеки и общественные клубы. Стратегия MBO состоит из трех основных частей: 30 1. Всем сотрудникам в организации назначается специальный набор целей, которых они пытаются достичь в течение нормального рабочего периода. Эти цели взаимно устанавливаются и согласовываются отдельными лицами и их руководителями.31 2. Периодически проводятся проверки эффективности, чтобы определить, насколько близки люди к достижению своих целей. 3. Награды присуждаются людям в зависимости от того, насколько они близки к достижению своих целей.

169

170

ЧАСТЬ 3 • Планирование

РИСУНОК 7.7 Процесс MBO

Рассмотрены организационные цели MBO на следующий рабочий период начинается

Заданы цели для сотрудников

Присуждены награды

Отслеживание прогресса Оценка результатов процесс состоит из пяти шагов (см. рисунок 7.7): 1. Обзор целей организации. Менеджер получает четкое представление об общих целях организации. 2. Установите цели работника — менеджер и работник встречаются, чтобы согласовать цели работника, которые должны быть достигнуты к концу обычного рабочего периода. 3. Наблюдение за прогрессом — в течение обычного рабочего периода через определенные промежутки времени менеджер и работник проверяют, достигаются ли цели. 4. Оцените производительность. В конце обычного рабочего периода производительность работника оценивается по тому, насколько работник достиг поставленных целей.5. Дайте вознаграждение. Вознаграждение работнику зависит от того, в какой степени были достигнуты цели.

Факторы, необходимые для успешной программы MBO Определенные ключевые факторы имеют важное значение для успеха программы MBO. Во-первых, высшее руководство должно быть привержено процессу MBO и установить соответствующие цели для организации. Поскольку все индивидуальные цели MBO будут основаны на этих общих целях, если общие цели неуместны, индивидуальные цели MBO также будут неуместными, а соответствующая индивидуальная рабочая деятельность будет непродуктивной.Во-вторых, руководители и подчиненные вместе должны разработать и согласовать цели каждого человека. И менеджеры, и подчиненные должны чувствовать, что отдельные цели справедливы и уместны, если каждая сторона серьезно рассматривает их как руководство к действию. В-третьих, производительность сотрудников должна добросовестно оцениваться с точки зрения установленных целей. Эта оценка помогает определить, справедливы ли цели и используются ли соответствующие средства для их достижения. В-четвертых, руководство должно проводить оценку работы сотрудников, соответствующим образом награждая сотрудников.Если сотрудники должны продолжать стремиться к достижению целей своей программы MBO, менеджеры должны вознаграждать тех, кто действительно достигает или превосходит свои цели, больше, чем тех, чья производительность не соответствует их целям. Само собой разумеется, что такие награды должны распределяться честно и справедливо. Однако руководители должны быть осторожны, чтобы не сделать автоматически вывод о том, что сотрудники производят на приемлемом уровне просто потому, что достигли своих целей. Цели, возможно, изначально были поставлены слишком низко, и менеджеры, возможно, не заметили этого в то время.32

Программы MBO: преимущества и недостатки Опытные менеджеры MBO утверждают, что подход MBO имеет два преимущества. Во-первых, программы MBO постоянно подчеркивают, что должно быть сделано в организации для достижения целей организации. Во-вторых, процесс MBO обеспечивает приверженность сотрудников достижению организационных целей

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

. Поскольку руководители и подчиненные вместе разрабатывают цели, обе стороны искренне заинтересованы в их достижении.Менеджеры MBO также признают, что у MBO есть определенные недостатки. Во-первых, разработка целей может занять много времени, оставляя как менеджерам, так и сотрудникам меньше времени на выполнение своей реальной работы. Другой заключается в том, что тщательно разработанные письменные цели, тщательное информирование о целях и подробные оценки эффективности, необходимые для программы MBO, увеличивают объем бумажной работы в организации. В целом, однако, большинство менеджеров считают, что преимущества MBO перевешивают его недостатки, и поэтому они считают программы MBO полезными.33

ПЛАНИРОВАНИЕ И ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Более двух десятилетий назад Генри Минцберг указал на то, что высшие менеджеры — руководители организаций — выполняют множество различных ролей34. Как номинальные руководители организации они должны представлять свои организации в различных сферах деятельности. социальные, правовые и церемониальные ситуации. Как лидеры, они должны гарантировать, что члены организации должным образом направляются к достижению целей организации. В качестве связующих они должны утвердиться в качестве связующих звеньев между своими организациями и факторами за пределами их организаций.Как наблюдатели, они должны оценивать организационный прогресс. Как обработчики нарушений они должны разрешать споры между членами организации. И как распределители ресурсов они должны определить, куда следует направить ресурсы, чтобы их организация получила максимальную выгоду.35

Конечная ответственность Помимо множества разнообразных ролей, исполнительные директора несут окончательную ответственность за организационное планирование. Поскольку это большая часть системы управления, для руководителей становится все более важным участвовать в процессе планирования.Как планировщики, руководители ищут ответы на следующие общие вопросы: 36 1. 2. 3. 4.

В каком направлении должна двигаться организация? В каком направлении сейчас движется организация? Что-то делать, чтобы изменить это направление? Продолжает ли организация двигаться в правильном направлении?

Получение информации о социальных, политических и научных тенденциях имеет первостепенное значение для того, чтобы помочь руководителям компании ответить на эти вопросы.

Помощь в планировании Учитывая необходимость участия в организационном планировании при выполнении других отнимающих много времени ролей, все больше и больше топ-менеджеров назначают должность планировщика организации, чтобы получить необходимую им помощь в планировании.Подобно тому, как менеджеры могут просить других о помощи и совете при принятии решений, они могут привлекать других к формулированию организационных планов37. Исполнительному директору крупной организации почти наверняка нужна помощь в планировании.38 В оставшейся части этой главы предполагается, что планировщик организации является ответственным за планирование. человек, который не является главным исполнительным директором организации, а скорее является менеджером внутри организации, который отвечает за помощь исполнительному директору по вопросам организационного планирования.39 Однако, если плановик и главный исполнительный директор являются одним и тем же лицом, нижеследующее обсуждение плановика с небольшими изменениями может быть применено к исполнительному директору.

ПЛАНИРОВАТЕЛЬ Планировщик, вероятно, является наиболее важным входом в подсистеме планирования.40 Этот человек объединяет все другие входные данные и влияет на процесс подсистемы, так что его результат является эффективными организационными планами. Планировщик несет ответственность не только за разработку планов, но и за консультирование руководства о том, какие действия следует предпринять для реализации этих планов.Независимо от того, кто

171

172

ЧАСТЬ 3 • Планирование

фактически занимается планированием или в какой организации выполняется планирование, квалификация, обязанности и оценки планировщика являются важными факторами для эффективной подсистемы планирования .

Квалификация планировщиков Планировщики должны иметь четыре основных квалификации:

• Ричард Брэнсон, генеральный директор и основатель инновационной компании Virgin Atlantic Airways, продолжил расширяться в новых направлениях бизнеса.В то время как некоторые планировщики полностью заняты управлением одним типом бизнеса, Брэнсон добился успеха в самых разных сферах бизнеса благодаря своим превосходным навыкам планирования.

Во-первых, они должны иметь значительный практический опыт в своей организации. Желательно, чтобы они были руководителями в одном или нескольких основных отделах организации. Этот опыт поможет им разработать планы, которые будут как практическими, так и адаптированными для организации. Во-вторых, планировщики должны быть способны заменить любое узкое представление об организации, которое они могли получить, занимая другие должности в организации, пониманием организации в целом.Они должны знать, как функционируют и взаимосвязаны все части организации. Другими словами, они должны обладать множеством концептуальных навыков, упомянутых в главе 1. В-третьих, планировщики должны иметь некоторые знания и интересоваться социальными, политическими, техническими и экономическими тенденциями, которые могут повлиять на будущее организации. Они должны быть умелым в определении этих тенденций и обладать опытом, чтобы определить, как организация должна реагировать на тенденции, чтобы добиться максимального успеха. Эту квалификацию невозможно переоценить.41 Четвертая и последняя квалификация планировщиков заключается в том, что они могут хорошо работать с другими. Их положение неизбежно потребует от них тесного сотрудничества с несколькими ключевыми членами организации, поэтому очень важно, чтобы они обладали личными качествами, необходимыми для сотрудничества и советовать эффективно. Способность ясно общаться, как устно, так и письменно, является одной из наиболее важных из этих характеристик.42

Оценка специалистов по планированию Планировщиков, как и всех других членов организации, следует оценивать в соответствии с вкладом, который они вносят в помощь организации в достижении результатов. его цели.43 Качество и соответствие системы планирования и планов, которые разработчик разрабатывает для организации, являются первоочередными соображениями при этой оценке. Поскольку организационные, влияющие и контролирующие функции менеджеров жизненно зависят от фундаментальной функции планирования, точная оценка планировщика критически важна для организации.

Объективные индикаторы Хотя оценка специалистов по планированию обязательно в некоторой степени субъективна, можно использовать несколько объективных индикаторов.Использование соответствующих методов — один из объективных показателей. Планировщик, использующий соответствующие методы, вероятно, выполняет приемлемую работу. Другой показатель — степень объективности планировщика. Рекомендации планировщика должны в значительной степени основываться на рациональном анализе соответствующей информации.44 Оценка этого показателя не означает, что планировщики должны полностью отказываться от субъективных суждений, а только о том, что их мнения должны основываться главным образом на конкретной и соответствующей информации.Малик предполагает, что плановик выполняет свою работу с хорошей репутацией, если соблюдаются следующие объективные критерии: 45 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Организационный план составлен в письменной форме. План — это результат совместной работы всех элементов управленческой команды. План определяет настоящий и возможный будущий бизнес организации. В плане конкретно упоминаются цели организации. План определяет будущие возможности и предлагает, как ими воспользоваться. План подчеркивает как внутреннюю, так и внешнюю среду.План описывает достижение целей с оперативной точки зрения, когда это возможно. План включает как долгосрочные, так и краткосрочные рекомендации.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

173

Эти восемь критериев служат объективными руководящими принципами для оценки работы плановиков. Однако оценка планировщиков руководством никогда не должна быть полностью объективной. Важные субъективные соображения включают в себя, насколько хорошо планировщики ладят с ключевыми членами организации, степень организационной лояльности, которую они демонстрируют, и их предполагаемый потенциал.

РЕЗЮМЕ ПРОБЛЕМЫ Из вводных фактов кажется очевидным, что менеджеры QBP должны сосредоточиться на планировании, чтобы новая стратегия компании была успешной. Такой процесс должен помочь определить такие вопросы, как, какие типы нового оборудования необходимо приобрести для реализации нового плана, кто обслуживает оборудование после приобретения и как изменить культуру организации, чтобы сосредоточиться на добавлении нового места для операций компании. . Этот процесс также должен быть сосредоточен на том, как поддерживать качество обслуживания QBP.Из-за множества связанных преимуществ планирования менеджеры QBP должны убедиться, что процесс планирования является тщательным и всеобъемлющим, одним из наиболее заметных преимуществ которого является вероятность увеличения прибыли. Однако, чтобы воспользоваться преимуществами планирования, менеджеры QBP должны следить за тем, чтобы функция планирования хорошо выполнялась и не переоценивалась. Руководство QBP также должно иметь в виду, что планирование является основной функцией управления. Таким образом, менеджеры не должны начинать организовывать, влиять или контролировать, пока не будет завершено планирование этой новой стратегии.Планирование — это основная функция управления, на которой должны базироваться все другие функции управления в QBP. Менеджеры, подобные сотрудникам QBP, которые переориентируют свои стратегии, должны использовать свой процесс планирования для создания практического плана действий. Процесс разработки этого плана должен состоять из шести шагов. Он должен начинаться с изложения организационной цели по успешной разработке плана и заканчиваться руководящими указаниями по реализации новых планов. В этом случае конечная организационная цель заключается в переориентации компании на ее исторические сильные стороны.Для реализации процесса планирования менеджеры должны рассматривать планирование как подсистему, которая является частью процесса общей системы управления. Таким образом, они должны использовать часть всех имеющихся ресурсов организации для целей своего планирования. В этом примере выходом этой подсистемы будут фактические планы, которые будут использоваться для доставки двухдневной наземной доставки клиентам в юго-западном и тихоокеанском северо-западном регионах. Естественно, комплексное планирование в QBP будет сосредоточено на многих других организационных областях, таких как получение необходимых средств и улучшение общего предоставления услуг.Планирование в QBP, как и в любой другой компании, начинается с постановки целей организации, целей, к которым стремится вся организация. Эти цели

I

должны соответствовать цели QBP, причине существования компании. Цели такой компании, как QBP, обычно включают целевые показатели прибыли, целевые показатели качества обслуживания и цели социальной ответственности. Другие организационные цели обычно сосредоточены на положении на рынке, инновациях, производительности, а также производительности и отношении работников.Общие цели для такой компании, как QBP, должны быть трех основных типов: краткосрочные цели, которые должны быть достигнуты в течение года или меньше; промежуточные цели, которые должны быть достигнуты в течение одного-пяти лет; и долгосрочные цели, которые должны быть достигнуты через пять-семь лет. Кроме того, QBP и компании, подобные ему, обычно разрабатывают иерархию целей, чтобы люди на разных уровнях организации знали, что они должны делать, чтобы помочь достичь целей организации. Планирование выхода QBP на эту новую территорию должно уделять особое внимание тому, как реализовать мероприятия, которые помогут достичь различных целей организации.В целом, планирование QBP, поскольку оно относится к его продуктовым линейкам, должно быть сосредоточено на улучшении достижения краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, которые существуют во всей иерархии целей компании. Планирование деятельности в такой компании, как QBP, имеет тенденцию быть более ценным, чем выше качество организационных целей. Чтобы повысить качество целей в QBP, менеджеры могут предпринять шаги, которые позволяют людям, ответственным за достижение целей, иметь право голоса при их постановке, ставить цели настолько ясно и просто, насколько это возможно, и точно определять результаты, ожидаемые при достижении целей.Руководство QBP может быть настолько привержено управлению через организационные цели, что MBO становится основным подходом к управлению в компании. Такой подход потребует от руководства QBP мониторинга прогресса, которого достигают работники в достижении поставленных целей, и использования вознаграждений и наказаний для привлечения работников к ответственности за фактическое достижение целей. Программа MBO может быть выгодна QBP, потому что она постоянно подчеркивает, что необходимо сделать для достижения целей организации.С другой стороны, программа MBO может быть невыгодной для QBP, потому что сам процесс может занять много времени. Технически президент QBP отвечает за планирование для организации в целом и за выполнение таких связанных с этим трудоемких функций, как отслеживание внутренних и внешних тенденций, которые могут повлиять на

174

ЧАСТЬ 3 • Планирование

будущего компании . Поскольку планирование требует так много времени и поскольку у президента QBP есть много других обязанностей в компании, он, возможно, пожелает рассмотреть вопрос о назначении директора по планированию.Директору по планированию QBP потребуются определенные качества. В идеале планировщик должен иметь некоторый опыт работы в компании, уметь видеть ее как целую организацию, иметь некоторую способность оценивать и реагировать на

основных тенденций, которые, вероятно, повлияют на будущее компании, и уметь хорошо работать с другими . Планировщик должен контролировать процесс планирования, оценивать разработанные планы и решать проблемы планирования. Оценка планировщика организации QBP будет основана как на объективной, так и на субъективной оценке его или ее работы.Возможно, первая проблема, которую должен решить новый специалист по планированию компании в QBP, — это выход компании в Огден, штат Юта.

МЕРОПРИЯТИЯ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Этот раздел специально разработан, чтобы помочь вам развить навыки управления. Навыки индивидуального планирования основаны на понимании концепций управления и способности применять эти концепции в ситуациях управления. В результате следующие действия предназначены как для углубления вашего понимания принципов планирования, так и для помощи вам в применении этих концепций в различных управленческих ситуациях.

ПОНИМАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ Чтобы проверить свое понимание и попрактиковаться в использовании концепций, изложенных в этой главе, перейдите на сайт www.mymanagementlab.com и изучите материал, связанный с главой 7.

Знать ключевые термины Понимание следующих ключевых терминов имеет решающее значение для вашего понимания материала главы. Дайте определение каждому из этих терминов. Обратитесь к страницам, указанным после термина, чтобы проверить свое определение или получить более подробное представление об этом термине. планирование 160 цель организации 165

цель организации 165 субоптимизация 168

Ноу-хау взаимосвязь между концепциями управления Этот раздел состоит из мероприятий, которые еще больше улучшат ваше понимание концепций управления.Отвечайте на вопросы для сочинения как можно полнее. Кроме того, помните, что на сайте MyManagementLab.com появляется множество дополнительных вопросов «правда / ложь» и вопросов с несколькими вариантами ответов, которые помогут вам еще больше улучшить свое понимание концепций управления. 1. Обобщите основные преимущества и недостатки планирования. На ваш взгляд, в чем заключается главное преимущество планирования? В чем заключается самый большой недостаток планирования?

2. Опишите различные этапы процесса планирования. Используйте пример, чтобы проиллюстрировать эти этапы.3. Объясните характеристики эффективных целей. Опираясь на эти характеристики, предоставьте пример эффективной цели для некоммерческой организации по вашему выбору. 4. Опишите взаимосвязь между планированием и другими общими функциями управления (организация, контроль и влияние). На ваш взгляд, какая из четырех функций наиболее важна? 5. Опишите понятие иерархии целей. Почему развитие такой иерархии важно для менеджеров?

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ Учебные занятия в этом разделе направлены на то, чтобы помочь вам развить навыки разнообразия.Учебные мероприятия включают в себя изучение своих навыков управления: части 1 и 2, портфель навыков управления, экспериментальные упражнения, кейсы и упражнение VideoNet.

Изучение ваших управленческих навыков: Часть 1 Перед изучением этой главы ответьте на следующие вопросы относительно того, какой совет вы бы дали президенту QBP Стиву Флэггу. Затем обратитесь к проблемам планирования

, с которыми он сейчас сталкивается в компании. На данный момент от вас не ожидается, что вы станете экспертом по планированию.Ответы на вопросы сейчас могут помочь вам сосредоточиться на важных моментах при изучении главы

Глава 7 • Принципы планирования

. Кроме того, повторный ответ на вопросы после изучения главы даст вам представление о том, сколько вы узнали. Запишите свои ответы здесь или на сайте MyManagementLab. com. Заполнение вопросов на MyManagementLab.com позволит вам автоматически получать отзывы о своих ответах. Если вы ответите на вопросы в книге, поищите ответы в разделе «Изучение навыков управления» в конце книги.ДЛЯ КАЖДОГО ОБРАЩЕНИЯ ЗАЯВЛЕНИЙ: • «Д», если вы дадите совет Стиву Флэггу. • «N», если вы НЕ дадите совет Стиву Флэггу. • «NI», если вы не знаете, дадите ли вы совет Стиву Флэггу.

Г-н Флэгг, решая проблемы планирования в QBP, вы должны … До После изучения Исследование 1. понимать, что есть только преимущества — и нет недостатков — в планировании в QBP. Д, Н, НЕТ 2. Поощряйте сотрудников QBP тратить больше времени на организацию, влияние и контроль, а не на планирование.Д, Н, НЕТ 3. Установите широкие и неоднозначные цели, поэтому будет трудно сказать, достиг ли QBP целей. Д, Н, НЕТ 4. сформулировать альтернативы и предпосылки при разработке планов QBP. Д, Н, НЕТ 5. Начните процесс планирования с определения организационных целей QBP. Да, Нет, Нет 6. сосредоточьтесь больше на долгосрочных целях, чем на краткосрочных или среднесрочных целях. Y, N, NI

175

7. Установите цели, которые связаны только с прибыльностью QBP, а не с такими областями, как инновации, производительность и ответственность перед обществом.Д, Н, НЕТ 8. Создавайте цели в одиночку и сопротивляйтесь мнению других сотрудников в QBP. Д, Н, НЕТ 9. Определите ожидаемые результаты, чтобы сотрудники QBP понимали, когда цель достигнута, а когда нет. Да, Нет, Нет 10. формируют недостижимые цели, потому что более высокие цели всегда приводят к более высокой производительности. Да, Нет, Нет 11. Укажите сроки достижения целей. Д, Н, НЕТ 12. Осознайте потенциальную эффективность программ MBO для QBP, потому что программы MBO работают только в коммерческих организациях. Да, Нет, Нет 13.понимают важность предоставления вознаграждений для повышения эффективности программ MBO. Д, Н, НЕТ 14. Поймите, что как президент QBP вы несете ответственность за определение общего направления деятельности фирмы. Д, Н, НЕТ 15. цените тот факт, что как центральный планировщик QBP никто не будет проверять эффективность вашего планирования. Y, N, NI

Учебные занятия в этом разделе направлены на то, чтобы помочь вам развить навыки планирования. Учебные мероприятия включают в себя «Изучение навыков управления: часть 2», экспериментальные упражнения, кейсы и упражнение VideoNet.

Изучение своего управленческого навыка: часть 2 Как вы помните, вы завершили «Изучение своего управленческого навыка» перед тем, как начали изучать эту главу. Ваши ответы дали вам представление о том, сколько вы изначально знали о планировании, и помогли вам сосредоточиться на важных моментах при изучении главы. Ответьте на вопросы «Изучение навыков управления» еще раз сейчас и сравните свой результат с результатами, полученными в первый раз. Это сравнение даст вам представление о том, сколько вы узнали из

, изучая эту главу, и определит области для дальнейшего разъяснения, прежде чем вы начнете изучать следующую главу.Запишите свои ответы в тексте или в Интернете на MyManagementLab.com. Заполнение опроса на MyManagementLab.com позволит вам автоматически выставлять оценки и сравнивать результаты тестов. Если вы пройдете тест в книге, поищите ответы в разделе «Изучение навыков управления» в конце книги.

Ваш портфель управленческих навыков Портфолио управленческого обучения — это набор мероприятий, специально разработанных для демонстрации ваших управленческих знаний и навыков. Выполнив эти действия в MyManagement Lab.com, вы сможете печатать вместе с титульным листом, как

, многие виды деятельности по вашему выбору. Обязательно сохраните свою работу. Принятие распечатанного портфолио на собеседование может быть полезным при поиске работы.

176

P A R T 3 • Планирование

Портфельное задание для этой главы — Развитие навыков планирования. Прочтите следующую статью о ресторанах Darden и ответьте на следующие вопросы. Darden Restaurants Inc., которая управляет такими сетями, как Red Lobster, Olive Garden и Bahama Breeze, является одной из крупнейших в мире компаний по производству неформальных ресторанов.Дарден изучает потенциальные возможности для роста, и вас наняли для разработки новой концепции ресторана для компании. Руководители Darden особенно заинтересованы в концепциях, которые соответствуют миссии компании, которая заключается в том, чтобы «питать и радовать всех, кому мы служим». Дарден выделил средства, необходимые для тестирования вашего нового концептуального ресторана в районе вашей школы. Если новая концепция хорошо работает в вашем регионе,

Darden может попытаться расширить концепцию в более крупном географическом районе.Ваша миссия заключается в разработке плана по представлению этого нового концептуального ресторана. После принятия решения о новом концептуальном ресторане Дарден хочет, чтобы вы проработали первые пять шагов процесса планирования: (1) сформулируйте организационные цели; (2) перечислить альтернативные способы достижения целей; (3) разработать предпосылки, на которых будет базироваться каждая альтернатива; (4) выбрать лучшую альтернативу для достижения целей; и (5) разработать планы по реализации выбранной альтернативы. В отведенном здесь месте ответьте на следующие вопросы относительно первых пяти шагов процесса планирования.

1. Кратко опишите наиболее важные характеристики вашей новой концепции для Darden.

2. Разработайте три организационные цели для вашего нового ресторана.

3. Выберите одну из трех целей для более подробного изучения. Перечислите три альтернативных способа достижения этой цели.

4. Разработайте предпосылки для оценки каждой из этих трех альтернатив.

5. Исходя из этих предпосылок, выберите альтернативу, которая с наибольшей вероятностью приведет к цели.

6.Обдумывая эту альтернативу, перечислите важные шаги, необходимые для реализации этой альтернативы.

C H A P T E R 7 • Принципы планирования

177

Экспериментальные упражнения 1 Разработка целей для Don Cesar Directions. Прочтите следующий сценарий, а затем выполните перечисленные действия. Ваш инструктор может попросить вас выполнять задания индивидуально или в группах. Тщательно следуйте всем указаниям своего инструктора. Вас только что наняли в качестве нового помощника менеджера в Don Cesar Beach Resort (www.doncesar.com) в Санкт-Петербурге, Флорида. Этот курорт, открывшийся в 1928 году, имеет легендарную историю. Тем не менее, менеджер курорта поручил вам и вашей команде определить новые цели для курорта. Он думает, что ваш свежий взгляд может помочь организации процветать в следующие 100 лет. Возглавьте свою группу, обозначив пять целей курорта. Затем используйте «Рекомендации по установлению целей в области качества», перечисленные на странице 169, чтобы лучше понять качество пяти целей, разработанных вашей командой

.Исходя из этих рекомендаций, какая цель была лучшей? Какая цель была худшей? Почему?

2 Вы, ваш навык планирования карьеры и ваша карьера В предыдущем разделе обсуждается роль целей в процессе планирования. Понимание важности целей поможет вам в дальнейшем развить навыки планирования. Пока вы думаете о своей академической карьере, опишите роль ваших собственных целей в определении оценок за ваш курс. У вас есть цели относительно оценок за курс? А теперь подумайте о своей карьере в будущем.Как вы думаете, найдут ли работодатели ваши навыки планирования привлекательными? В долгосрочной перспективе, как, по вашему мнению, ваши навыки планирования повлияют на ваш карьерный рост?

Videonet Планирование учений и процесс контроля: Kaneva

Основные моменты видео Kaneva — это начинающая компания, которая построила виртуальный мир, чтобы дать сообществу клиентов возможность создавать свои собственные реальности. Несмотря на высокотехнологичный блеск, компания по-прежнему должна сосредоточиться на увеличении доходов, принятии групповых решений и процессе контроля.Директор по доходам Джефф Лонгория описывает, как Kaneva монетизирует свой виртуальный мир. Канева — пример того, как выживание даже современной технологической компании зависит от доходов. Наконец, Лонгория описывает роль управления по целям (MBO) в процессе контроля.

Вопросы для обсуждения 1. Зачем компании когда-либо раздавать свои продукты бесплатно?

2. Как управление по целям влияет на процесс планирования Канева? Опишите, почему ежедневная встреча Канева — это стоячая встреча.3. В конце видео генеральный директор Крис Клаус говорит, что сотрудники Kaneva могут тратить 20 процентов своего времени на проекты, выходящие за рамки «дорожной карты». Что это значит? Вы одобряете или не одобряете?

Интернет-активность Просмотрите веб-сайт Kaneva по адресу www.kaneva.com. Изучите сайт. Взгляните на некоторые пресс-релизы по ссылке «Пресс-центр». В одной из статей Канева говорится, что «онлайн-игры встречаются с социальными сетями». Как вы думаете, это утверждение точно описывает продукт Kaneva? Почему или почему нет? В то время как некоторые услуги Kaneva бесплатны, другие предлагаются по более высокой цене.Можете ли вы назвать еще несколько примеров веб-сайтов, которые предлагают бесплатное использование, а затем продают дополнительные услуги?

СЛУЧАИ 1 ЗВУКОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В QBP?

2 ПЛАНЫ HSBC, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬ ОТЛИЧИЕ

«Планы по выпуску качественных велосипедов на будущее» (стр. 159) были написаны, чтобы помочь вам лучше понять концепции управления, содержащиеся в этой главе. Ответьте на следующие вопросы для обсуждения о Challenge Case, чтобы лучше понять, как принципы планирования могут быть применены в такой компании, как QBP.

Прочтите дело и ответьте на следующие вопросы. Изучение этого кейса поможет вам лучше понять, как принципы планирования могут применяться в такой компании, как HSBC. Основанный в 1865 году в качестве небольшого гонконгского банка, HSBC Holdings следовал ряду планов роста и сегодня превратился в одну из крупнейших в мире фирм по оказанию финансовых услуг. Лондонская компания обслуживает 110 миллионов клиентов через 9 500 офисов в 79 странах, предлагая широкий спектр банковских, инвестиционных, страховых и кредитных услуг.В соответствии с пятилетним стратегическим планом, начатым в 1998 году, HSBC добился ряда выдающихся финансовых достижений, включая увеличение корпоративной прибыли на 41 процент в период с 2002 по 2003 год. В 2002 году компания также представила пятилетний план по защите окружающей среды за счет пожертвований. 50 миллионов долларов на

1. С какими проблемами столкнется QBP при расширении своего бизнеса за счет строительства склада в Огдене, штат Юта? Какие шаги вы предпримете для решения этих проблем? 2. Поручите ли вы президенту QBP или назначенному руководителю отдела планирования планирование нового склада? Почему? 3.Перечислите три критерия, которые вы бы использовали для оценки планирования нового склада QBP. Объясните, почему вы выбрали каждый критерий.

178

П Р А Т 3 • Планирование

природоохранных мероприятий и предоставление 2 000 сотрудников для работы над экологическими проектами. Однако, несмотря на тщательное планирование, некоторым подразделениям HSBC не всегда удавалось преодолеть серьезное экономическое давление или другие неблагоприятные условия для достижения намеченных результатов в течение пятилетнего периода. Например, в 2001 году работа инвестиционно-банковского подразделения была настолько неутешительной, что руководство не выплачивало банкирам и аналитикам никаких бонусов в этом году.Теперь сэр Джон Бонд, председатель HSBC, призывает менеджеров компаний, подразделений и подразделений ставить более амбициозные цели в соответствии с пятилетним стратегическим планом «Управление в интересах роста», инициированным в 2003 году. Этот долгосрочный план строится на заложенном фундаменте. согласно предыдущему плану и устанавливает общие организационные приоритеты в таких ключевых областях, как доходы и расходы, обслуживание клиентов, доходность для акционеров, конкурентоспособность, продуктивность за счет командной работы и корпоративная ответственность. В свою очередь, эти приоритеты определяют постановку целей на всех уровнях, чтобы менеджеры могли формулировать и реализовывать планы, которые будут иметь значение для будущего компании, ее сообществ и окружающей среды.В своем стремлении обеспечить лидирующую позицию на рынке, которую предусматривает миссия HSBC, Бонд и его менеджеры используют ресурсы и сильные стороны каждого подразделения, в том числе передовые технологии, кадровый потенциал, знания клиентов, управление финансами и рисками, а также прочные деловые отношения. В ходе предыдущего стратегического плана специалисты по корпоративному планированию определили определенные рынки как особенно перспективные для роста. Теперь они согласовывают цели и планы подразделения, чтобы максимально использовать выгодные возможности.Например, HSBC приобрел или основал банки в рамках своей прибыльной экспансии в США, Мексике и Франции. Забегая вперед, руководство открывает или покупает больше банков для обслуживания потребителей и бизнес-клиентов в этих областях. На операционном уровне региональные менеджеры HSBC и менеджеры филиалов поддерживают корпоративные цели и задачи подразделений, устанавливая цели для открытия новых счетов и других банковских операций. Например, на один год цели HSBC Bank Malaysia заключаются в том, чтобы выпустить на 20 процентов больше кредитных карт и увеличить депозиты на 20 процентов.Точно так же гонконгское подразделение

хочет расширить свою базу кредитных карт на 10 процентов в течение года, но «речь идет не только о конкуренции по количеству карт; прибыльность важнее », — отмечает генеральный директор этого подразделения. В Таиланде местное подразделение HSBC нацелено на более состоятельных людей в краткосрочной перспективе, чтобы открыть 300 новых счетов в течение трех месяцев. А в Соединенных Штатах корпорация подала заявку на устав национального банка в качестве одного из шагов в долгосрочной кампании по открытию десятков новых отделений и привлечению депозитов на миллионы долларов.Кроме того, руководители HSBC разрабатывают механизмы измерения и отчетности, чтобы они могли отслеживать воздействие компании на окружающую среду и формулировать соответствующие долгосрочные и краткосрочные цели в отношении выбросов парниковых газов, потребления воды, потребления энергии и вторичного использования. Они также изучают промежуточные результаты беспрецедентного благотворительного проекта HSBC в размере 50 миллионов долларов, направленного на достижение таких целей, как спасение исчезающих растений, борьба с загрязнением воды, сохранение лесов и информирование общественности о важности сохранения.Цели и планы социальной ответственности нелегко сформулировать или достичь, но сотрудники HSBC рады этой приверженности. «Окружающая среда — это то, что люди очень сильно волнуют, и реальность такова, что мы можем кое-что изменить благодаря нашему масштабу», — говорит ответственный менеджер HSBC.

ВОПРОСЫ 1. Каковы аргументы за и против того, чтобы менеджеры HSBC обнародовали свои краткосрочные и среднесрочные цели, подразделение за подразделением или подразделение за подразделением? 2.Вы бы порекомендовали HSBC использовать процесс MBO для вознаграждения инвестиционных банкиров и аналитиков в соответствии с результатами, даже если ключевые факторы, влияющие на производительность, невозможно точно предсказать или контролировать? Объяснять. 3. На каких заинтересованных сторон может повлиять план HSBC инвестировать 50 миллионов долларов в охрану окружающей среды? Следует ли компании продолжать этот план, несмотря на краткосрочные финансовые результаты?

Примечания 1. Веб-сайт компании, «QBP проведет церемонию закладки фундамента распределительного центра в Нью-Юте», 13 апреля 2010 г., http: // www.qbp.com; «Дистрибьюторы выбирают Огден; Велосипедная компания планирует открыть центр в ноябре », Standard-Examiner, 3 марта 2010 г., http://www.standard.net; Райан Шелтон, «Фирма MN выбирает Огден в качестве распределительного центра», The Enterprise, 9 ноября 2009 г., http://www.slenterprise.com; Веб-сайт компании: «QBP выбирает площадку для нового распределительного центра в Огдене, штат Юта», 2 ноября 2009 г., http://www.qbp.com; «Склад Ogden Lures для дистрибьютора велосипедов», Associated Press, 1 ноября 2009 г., http://www.ksl.com. 2. Гарри Джонс, Подготовка планов компании: Рабочая тетрадь по эффективному корпоративному планированию (Нью-Йорк: Wiley, 1974), 3; Ричард Г.Мелой, «Бизнес-планирование», The CPA Journal 63, no. 8 (март 1998 г.): 74–75. 3. Роберт Г. Рид, «Пять проблем, с которыми сталкиваются многопрофильные компании», Market Facts (январь / февраль 1990 г.): 5–6. Статью о минимизации риска см. «Предварительное планирование — ключ к предотвращению кризиса», Investor Relations Business, 23 июля 2001 г., стр. 8. 4. К.У. Рони, «Две цели бизнес-планирования», «Управленческое планирование» (ноябрь / декабрь 1976): 1–6; Линда С. Симмонс, «План. Готовый. Цель ». Ипотечное дело, 56, вып. 5 (февраль 1996 г.): 95–96.Для получения интересного отчета о функции планирования в международной обстановке см. Габриэль Огунмокун, «Планирование: предварительное исследование организаций малого бизнеса в Австралии», Международный журнал менеджмента 15, вып. 1 (март 1998 г.): 60–71.

5. Веб-сайт компании, http://www.wholefoodsmarket.com, по состоянию на 15 мая 2010 г .; Венди Зеллнер, «Внедрение тофу в мейнстрим», BusinessWeek, 25 мая 1992 г., стр. 94. 6. Паула Ярзабковски и Джулия Балогун, «Практика и процесс обеспечения интеграции посредством стратегического планирования», Журнал исследований в области управления, 46, вып.8 (август 2009 г.): 1255–1288. 7. Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл, Менеджмент: Системный и непредвиденный анализ функций управления (Нью-Йорк: МакГроу-Хилл, 1976), 130. 8. За интересное обсуждение того, как важность планирования соотносится с четным днем: сегодняшние операции, см. Тери Ламмерс, «Планировщик дня на заказ», Inc. (февраль 1992 г.): 61–62. 9. О других преимуществах планирования см. Скотт Рэнсом, «Планирование — новый жизненно важный навык для руководителей врачей», Physician Executive 29 (2003): 59.10. Исследование влияния бизнес-планирования на новые предприятия описано в Эндрю Берк, Стюарт Фрейзер и Фрэнсис Дж. Грин, «Множественное влияние бизнес-планирования на результативность нового предприятия», Журнал исследований в области управления 47, вып. 3 (май 2010 г.): 391–415. Для обсуждения того, как планирование может дать преимущество повышения качества в организациях, см. Z.T. Temtime, «Сдерживающее влияние бизнес-планирования и размера фирмы на общую практику управления качеством», журнал TQM, 15 (2003 г.): 52; см. также Анита Ли, «Раннее планирование опасностей приносит пользу Biloxi», Planning 70 (2004): 51.11. Кеннет Р. Аллен, «Создание и выполнение бизнес-плана», American Agent & Broker (июль 1994 г.): 20–21.

ГЛАВА 7 • Принципы планирования 12. Для обсуждения того, как неправильное планирование может привести к невыгодному конкурентному положению, см. Иоланда Сарасон и Линда Тегарден, «Эрозия конкурентного преимущества стратегического планирования: теория конфигурации и взгляд на ресурсы» , ”Journal of Business and Management 9 (2003): 1. 13. Обсуждение недальновидности США в планировании см. В Michael T.Джейкобс, «Лекарство от краткосрочного корпоративного поведения в Америке», Planning Review (январь / февраль 1992 г.): 4–9. Для обсуждения тесной взаимосвязи между целями и планированием см. «Ошибки, которых следует избегать: от владельца бизнеса», «Владелец бизнеса» (сентябрь / октябрь 1994 г.): 11. 14. Обзор стратегического планирования см. В Bryan W. Barry, «Руководство по стратегическому планированию для новичков», The Futurist 32, no. 3 (апрель 1998 г.): 33–36. 15. Веб-сайт компании, «Target жертвует 50 000 долларов на поддержку усилий по ликвидации разливов нефти», 7 мая 2010 г., http: // pressroom.target.com. 16. Пример подсистемы см. В Шерри Д. Райан и Дэвиде А. Харрисон, «Рассмотрение затрат и выгод социальной подсистемы при принятии решений об инвестициях в информационные технологии: взгляд с поля на ожидаемые результаты», Журнал систем управленческой информации 16, нет. 4 (весна 2000 г.): 11–40. 17. Превосходный ресурс по заявлениям о миссии см. Джеффри Абрахамс, 101 Заявление о миссии ведущих компаний (Беркли, Калифорния: Ten Speed ​​Press, 2007). 18. Джеймс Ф. Линкольн, «Интеллектуальный эгоизм и производство», Бюллетень 434 (Нью-Йорк: Lincoln Electric Company).19. Джон Ф. Ми, «Философия управления для профессиональных руководителей», Business Horizons (декабрь 1956 г.): 7. 20. Дэвид Дж. Кэмпбелл и Дэвид М. Феррер, «Постановка целей и конкуренция как факторы, определяющие выполнение задачи», Journal of Организационное поведение 16, вып. 4 (июль 1995 г.): 377–390. 21. Питер Ф. Друкер, Практика менеджмента (Нью-Йорк: Harper & Bros., 1954), 62–65, 126–129. Для интересного обсуждения целей и инноваций см. Barton G.Tretheway, «Все новое снова старое», Marketing Management 7, no.1 (весна 1998 г.): 4–13. О недавней дань уважения Друкеру см. A. J. Vogo, «Drucker, конечно», Across the Board 37, no. 10 (ноябрь / декабрь 2000 г.): 1. 22. «КонокоФиллипс продаст половину пакета акций Лукойла», Forbes.com, 24 марта 2010 г., http://www.forbes.com. 23. Чарльз Х. Грейнджер, «Иерархия целей», Harvard Business Review (май / июнь 1964 г.): 64–74; Ричард Э. Копельман, «Управление производительностью: одна треть работы», National Productivity Review 17, no. 3 (лето 1998 г.): 1-2. Перепечатано с разрешения Американской международной ассоциации менеджмента.Нью-Йорк, штат Нью-Йорк. Все права защищены; см. также Роберт Каплан и Дэвид Нортон, «Как карты стратегии определяют цели организации», Financial Executive 20 (2004): 40. 24. Джеффри Мур, «Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, сосредоточьтесь на среднесрочной перспективе», Harvard Business Review 85, нет. 7/8 (2007): 84–91. Еще один отличный обзор, подчеркивающий важность времени при формировании целей, см. В Piers Steel и Cornelius J. Konic, «Integrating Theories of Motivation», The Academy of Management Review 31, no.4 (2006): 889–913. 25. Доун С. Хмелевски и Джессика Гинн, «MySpace смотрит в прошлое ради своего будущего», Los Angeles Times, 10 марта 2010 г., http://www.latimes.com. 26. См. Также Mike Deblieux, «Проблема и ценность документирования результатов деятельности», HR Focus (март 1994 г.): 3. Чтобы лучше понять роль постановки целей в планах вознаграждения, см. Уильям Дж. Личчоне, «Эффективная постановка целей: A Предпосылка для компенсационных планов с стимулирующей ценностью », Управление компенсациями и льготами 13, вып.1 (зима 1997 г.): 19–25. 27. Роберт Л. Матис и Джон Х. Джексон, Персонал: управление человеческими ресурсами (Сент-Пол, Миннесота: Вест Паблишинг, 1985), 353–355. 28. Гарри Левинсон, «Управление чьими целями?» Harvard Business Review 81 (2003): 107. 29. Для интересного изучения специфики целей см. Джерарда Х. Сейтса, Гэри П. Лэтэма, Кевина Таса и Брэндона У. Лэтэма, «Постановка цели и ориентация на цели: интеграция две разные литературы », Академия менеджмента, журнал 47, вып. 2 (2004): 227–239.30. Роберт Роджерс и Джон Э. Хантер, «Влияние целей управления на продуктивность организации», Журнал прикладной психологии (1991): 322–335; Джерри Л. Ростунд, «Оценка целей управления с помощью функции потери качества», «Прогресс качества» (август 1989 г.): 45–49; Питер Кратчли, «Управление по целям», Credit Management (май 1994): 36–38; Уильям Дж. Кретлоу и Уинфорд Э. Холланд, «Внедрение управления по целям в управлении исследованиями», Журнал Общества администраторов исследований (лето 1988 г.): 135–141.

179

31. MBO имеет дело с целями, разработанными на основе мнений как менеджеров, так и рабочих. Тем не менее, у некоторых работников могут быть подсознательные цели, о которых менеджеры не знают. Для интересного изучения таких целей см. Александр Д. Стайкович, Эдвин А. Локк и Иден С. Блэр, «Первое исследование взаимосвязей между заранее заданными подсознательными целями, назначенными сознательными целями и выполнением задач», Журнал прикладной психологии. 91, нет. 5 (2006): 1172–1180.32. Чарльз Х. Форд, «Управляйте решениями, а не целями», Business Horizons (февраль 1980 г.): 17–18. Интересное описание того, как фирмы в Швеции используют MBO, см. Терри Ингхэм, «Управление по целям — урок приверженности и сотрудничества», Управление качеством обслуживания 5, вып. 6 (1995): 35–38. 33. Для получения другой точки зрения на подход к управлению по целям (MBO) см. Гарри Левинсон, «Управление по чьим целям?» Harvard Business Review (лето 2010 г.): 28–38. 34. Генри Минцберг, «Новый взгляд на работу генерального директора», «Организационная динамика» (зима 1973 г.): 20–40.О недавнем интервью с Минцбергом см. Стивен Бернхут, «В разговоре: Генри Минцберг», Ivey Business Journal 65, no. 1 (сентябрь / октябрь 2000 г.): 18–23. 35. Другой аспект планирования включает понимание того, кто может стать следующим генеральным директором фирмы, процесс, известный как планирование преемственности генерального директора. Интересную статью, посвященную планированию преемственности генерального директора в предпринимательских фирмах, см. В Джеймс П. Маршалл, Ритч Соренсон, Кейт Бригэм, Элизабет Вилинг, Алан Рейфман и Ричард Уэмплер, «Парадокс для генерального директора семейной фирмы: отношение возраста владельца к преемственности. –Связанные процессы и планы », Журнал BusinessVenturing, 21, вып.3 (2006): 348–368. 36. По аналогичным вопросам, касающимся стратегического планирования, см. Hans Hinterhuber и Wolfgang Popp, «Вы стратег или просто менеджер?» Harvard Business Review (январь / февраль 1992 г.): 105–113. Пример того, как генеральный директор планирует организационные изменения, можно найти в книге Питера Шпигеля «Old Dog, New Tricks?» Forbes, 1 июня 1998 г., стр. 47. 37. Джеймс М. Харди, Корпоративное планирование для некоммерческих организаций (Нью-Йорк: Association Press, 1972), 37. Интересную статью, описывающую, как руководители получают помощь от своих советов директоров, см. Дэвид Раваси и Алессандро Заттони, «Изучение политической стороны участия совета директоров в стратегии: исследование институтов со смешанной формой собственности», Journal of Management Studies 43, no.8 (2006): 1671–1702. 38. Для лучшего понимания того, как руководители высшего звена взаимодействуют с другими членами команды высшего руководства, см. Стивен А. Майлз и Майкл Д. Уоткинс, «Группа лидеров: дополнительные сильные стороны или противоречивые планы?» Harvard Business Review 85, вып. 4 (2007): 90–98. 39. Для обсуждения внешних консультантов, разрабатывающих планы для бизнес-клиентов, см. Дональд Ф. Куратко и Арнольд Циртин, «Разработка бизнес-плана для ваших клиентов», Национальный общественный бухгалтер (январь 1990 г.): 24–27.40. Во многих организациях лица, занимающие должности президента или главного операционного директора (COO), также несут ответственность за планирование. Для интригующего исследования роли этих людей в процессе планирования см. Ян Чжан, «Присутствие отдельного главного операционного директора / президента и его влияние на стратегические изменения и увольнение генерального директора», журнал «Стратегическое управление» 27, вып. 3 (2006): 283–300; и Натан Беннетт и Стивен Майлз, «Заместитель командующего: неправильно понятая роль главного операционного директора», Harvard Business Review 84, вып.5 (2006): 70–79. 41. Джон Чонг и Джейсун Парк, «Национальная культура и классические принципы планирования», Межкультурный менеджмент 10 (2003): 29. 42. Раздел «Квалификация специалистов по планированию» адаптирован из книги Джона Ардженти, Систематическое корпоративное планирование (Нью-Йорк: Wiley, 1974), 126. Интересный взгляд на роль власти и политики в процессе планирования см. В Renee Berger, «People, Power, Politics», Planning 63, no. 2 (февраль 1997 г.): 4–9. 43. Майкл Макиан и Мэри Ауэстад Арнольд, «Менеджер, оцените себя», Credit Union Management (декабрь 1989 г.): 26–28.44. Эдвард Дж. Грин, Рабочая тетрадь по корпоративному планированию (Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента, 1970). 45. З. А. Малик, «Формальное долгосрочное планирование и организационная эффективность», Ph.D. дисс. (Политехнический институт Ренсселера, 1974).

Что такое планирование? — Введение, важность, типы, процессы и ограничения

Планирование позволяет руководству управлять будущим, а не быть унесенным им в будущее. В быстро меняющейся среде потребность в планировании становится все более важной, потому что риск и неопределенность возрастают.В такой среде могут быть подготовлены планы на случай непредвиденных обстоятельств.

План можно определить как подробный план действий, разработанный сегодня, чтобы сделать что-то завтра. Таким образом, планирование — это интеллектуальная попытка менеджера предвидеть будущее для повышения эффективности организации.

Планирование — это основная функция управления, которую должна выполнять каждая организация, независимо от ее размера, характера и происхождения.

Тлио Хайманн — «Планирование — это заблаговременное решение, что делать.Когда менеджер планирует, он намечает план действий на будущее, пытаясь достичь последовательной, скоординированной структуры операций, направленных на достижение желаемых результатов ».

Узнать о: —

1. Введение в планирование 2. Определения планирования 3. Природа 4. Важность 5. Типы 6. Характеристики 7. Уровни 8. Подходы 9. Процесс 10. Принципы 11. Преимущества 12. Ограничения 13. Меры.

Что такое планирование? — Определения, характер, важность, типы, особенности, процесс, подходы, уровни и другие детали

Что такое планирование — Введение

Часто отмечают, что «планирование — это простой ритуал в быстро меняющейся среде».Это утверждение подразумевает, что в очень неспокойной и конкурентной среде планирование становится пустой академической практикой. Быстрые изменения в экономической и неэкономической среде бизнеса снижают эффективность планов.

Плановикам становится сложно точно спрогнозировать будущие условия. Планировочные помещения или предположения могут иметь низкую степень точности. Надежность планов вызывает сомнение, когда факторы окружающей среды нестабильны.

Неопределенность и непредсказуемость окружающей среды снижают полезность планирования в турбулентной среде, планирование становится более трудоемким и дорогостоящим занятием.Даже хорошо продуманное планирование может стать излишним, когда предположения и прогнозы, на которых основаны планы, окажутся другими. Планы приходится пересматривать снова и снова в крайне нестабильной среде. Планы могут не повлиять на судьбу организации.

Это правда, что последнее изменение среды снижает точность и надежность планирования. Но заранее планировать лучше, чем реагировать на экологические кризисы по мере их возникновения. Когда события оставлены на волю случая, у организации нет проводника, и она не может пережить экологические угрозы.Благодаря планированию он может искать и готовиться к встрече с непредвиденными обстоятельствами и проблемами.

Планирование позволяет руководству управлять будущим, а не быть унесенным будущим. В быстро меняющейся среде потребность в планировании становится все более важной, потому что риск и неопределенность возрастают. В такой среде могут быть подготовлены планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Кунц и О’Доннелл предложили следующие меры для повышения эффективности планирования в быстро меняющейся среде:

(a) Планирование нельзя оставлять на волю случая.Скорее климат, способствующий планированию, если он будет создан.

(b) Планирование должно начинаться сверху, инициатива и поддержка высшего руководства необходимы для эффективного планирования.

(c) Планирование должно быть организовано для более широкого участия в формулировании и выполнении плана.

(d) Цели, предпосылки и политика должны быть должным образом доведены до сведения.

(e) Долгосрочное планирование должно быть интегрировано с краткосрочным планированием.

(f) Планирование должно включать осознание и принятие изменений.

(g) Следует принять открытый системный подход, предполагающий постоянный мониторинг окружающей среды.


Что такое планирование — Определения

Планирование является первой, а также наиболее важной функцией управления и рассматривается как основа для всех других функций управления. «Заглядывать вперед» символично, поскольку это процесс наметки будущего плана действий, которому надлежит следовать. В простом смысле, это действие или процесс составления планов, таких как — цели, политика, процедуры и стратегии.

План можно определить как подробный план действий, разработанный сегодня, чтобы сделать что-то завтра. Таким образом, планирование — это интеллектуальная попытка менеджера предвидеть будущее для повышения эффективности организации. Планирование — это основная функция управления, которую должна выполнять каждая организация, независимо от ее размера, характера и происхождения.

Для обеспечения эффективности организации первым условием является то, что люди должны знать, чего и когда от них ожидают.Для этой цели планирование является решением, с помощью которого менеджеры определяют общие цели организации, которые разбиваются на планы отделов, а затем, наконец, операционные планы и бюджеты. В некотором смысле планирование представляет собой схему функционирования организации, направленную на достижение целей организации. Эффективное планирование — это прелюдия к эффективному функционированию всех остальных функций управления.

Несколько определений планирования:

Будучи отправной точкой в ​​управленческих функциях, в широком смысле, планирование связано с определением различных направлений действий в свете целей и предпосылок организации, а затем с выбором наилучшей альтернативы.

Планирование как функция управления определяется разными авторами. Некоторые из них представлены ниже:

Кунц и О’Доннелл — «Планирование — это заблаговременное решение, что делать, когда делать, как делать и кто должен это делать. Он сокращает разрыв от того, где мы находимся, туда, куда мы хотим идти ».

Алфорд и Битт — «Планирование — это мыслительный процесс, организованное предвидение, видение, основанное на фактах и ​​опыте, которое требуется для разумных действий.”

Луи А. Аллен — «Планирование управления включает разработку прогнозов, целей, политик, программ, процедур, графиков и бюджетов».

Tlieo Haimann — «Планирование — это заблаговременное решение, что делать. Когда менеджер планирует, он намечает план действий на будущее, пытаясь достичь последовательной, скоординированной структуры операций, направленных на достижение желаемых результатов ».

Урвик — «Планирование — это умственная предрасположенность действовать упорядоченно, думать, прежде чем действовать, и действовать в свете фактов, а не предположений.”

Вайрих и Кунц — «Планирование — интеллектуально требовательный процесс; это требует, чтобы мы сознательно определяли план действий и основывали свои решения на цели, знаниях и взвешенных оценках ».


What is Planning — Природа

Есть несколько способов выполнить определенную работу. Планирование выбирает любую из лучших альтернатив из имеющихся. При выборе лучшей альтернативы учитываются экономия и уверенность.

Таким образом, характер планирования кратко обсуждается ниже:

1. Первичное планирование:

Функции управления включают планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Выдающиеся писатели могут добавлять к этим функциям другие новые или те, которые не были включены в эти функции. Как бы то ни было, авторы единодушно признают, что планирование является основной функцией всех остальных функций. Причина в том, что менеджер хочет лучше достичь поставленных целей.

2. Планирование способствует достижению целей:

Существует тесная связь между целями и планированием. Планирование основано на целях. Если нет связи между планированием и целями, первое будет только мысленным упражнением и бесполезным. Планирование способствует достижению целей.

3. Планирование интеллектуальной деятельности:

Планирование включает в себя выбор лучшей альтернативы и размышления перед выбором лучшей альтернативы.Это включает в себя способность предвидеть неудачи в будущем, которые могут повлиять на бесперебойное функционирование организации. Итак, планирование — это интеллектуальная деятельность.

4. Повышение эффективности планирования:

Эффективность планирования измеряется соотношением затрат и выпуска. Планирование приводит к максимальному результату при минимальных затратах. Это соотношение затрат и выпуска определяется не только деньгами, рабочими часами и производственными единицами, но также степенью удовлетворения, доступной как отдельному человеку, так и группе.Высокая степень удовлетворенности людей мотивирует рабочих производить больше в установленные сроки.

5. Планирование — это непрерывный процесс:

Планирование не заканчивается созданием предприятия. Также требуется планирование в других функциях. После создания концерна принимаются определенные решения. Для реализации решений необходимо планирование. Ряд решений принимается в течение всего жизненного цикла предприятия.Таким образом, планирование необходимо на протяжении всей деятельности предприятия как непрерывного процесса.

6. Планирование гибкое:

При планировании выбирается одна из доступных альтернатив. Планирование выбирает лучшую альтернативу на основе определенных предположений. Если предположения оказываются неверными, выбранная альтернатива оказывается неверной. Есть вероятность мертвого журнала в функциях управления. У планирования есть еще одна альтернатива, подходящая для будущих ситуаций.

7. Единство и согласованность:

Каждый руководитель отдела прибегает к планированию в разное время. Планирование связано с достижением целей. Другими словами, управленческие действия разных менеджеров унифицируются для достижения целей. Политика и процедуры организации обеспечивают основу для согласованности поведения руководителей и действий в вопросах планирования.

8. Планирование является общим для всех:

Планирование выполняется каждым человеком, работающим в бизнес-подразделении.Он может быть управляющим директором или мастером.

Поскольку директор-распорядитель занимает более высокое положение, он должен определить политику и процедуры, которые необходимо принять. Находясь на более низком месте, бригадир планирует передать работу своим подчиненным. Итак, планирование является общим для всех.

9. Основа для всех управленческих функций:

Планирование присутствует на всех уровнях управления. Высшее руководство следит за стратегическим планированием. Руководители среднего звена следят за административным планированием, а руководство более низкого уровня — за оперативным планированием.

10. Получение координации:

Planning координирует различные виды деятельности. Без планирования ничего нельзя скоординировать.

11. С учетом ограничивающих факторов:

Каждый план составляется с учетом ограничивающих факторов. Ограничивающими факторами могут быть деньги, квалифицированная рабочая сила, качественные материалы, оборудование и оборудование.


Что такое планирование — Важность

Планирование — это первая и самая важная деятельность во всей организации.Это помогает в определении и достижении целей организации. Грамотное планирование — важное условие эффективного управления.

Помогает организации следующими способами:

1. Четкое определение целей:

Он делает цели ясными, ясными и конкретными, а также служит руководством для принятия решения о том, какие действия следует предпринять в настоящих и будущих условиях.

2. Направление планирования:

Планирование помогает организации оставаться на правильном пути.Он дает руководителю четкое указание решать, что и когда делать.

3. Снижает риск и неопределенность:

Помогает организации предсказать будущие события и подготовиться к принятию необходимых действий против неожиданных событий. Это полезно для оценки и решения будущих проблем. По мнению Питера Ф. Друкера, «планирование позволяет менеджеру влиять на будущее, а не принимать его».

4. Планирование экономично:

Согласно взглядам Кунца и О’Доннелла, «планирование заменяет совместно направленные усилия нескоординированной, разрозненной деятельности, равномерный поток работы заменяет неравномерным потоком, а преднамеренные решения — внезапными суждениями».В эффективных планах координируют организационную работу и экономическую.

5. Планирование обеспечивает основу для контроля:

Planning обеспечивает стандарт, по которому можно измерить и оценить фактическую производительность. Без планирования и должного контроля нет ничего, что можно было бы контролировать. Планы служат мерилом для измерения производительности.

6. Планирование облегчает принятие решений:

Запланированные цели служат критерием для оценки различных альтернатив, чтобы можно было выбрать лучшую с помощью планирования поспешных решений и избежать случайных действий.

7. Планирование повышения эффективности операций:

Это рациональная деятельность, которая ведет к эффективным и экономичным операциям, запланированные действия всегда лучше, чем незапланированные. Планирование делает задачу управления более эффективной и действенной. Это помогает минимизировать операционные расходы и повышает конкурентоспособность организации.

8. Планирование повышает моральный дух:

Если роль сотрудника прояснена и четко определены цели, тогда сотрудник чувствует себя высоко мотивированным и вкладывает весь свой потенциал в достижение целей.Планирование улучшает поведенческий климат в организации и снижает трение между отделами.

9. Действующая координация:

По словам Кунца и О’Доннелла, «планы — это избранные курсы вместе с желанием руководства координировать действия группы». Эффективная координация объединяет физические и человеческие ресурсы между отделами.

10. Планирование поощряет инновации и творчество:

Планирование заставляет менеджеров всегда быть творческими и новаторскими.Это заставляет менеджеров находить новые и улучшенные способы ведения дел, чтобы оставаться конкурентоспособными и избегать угроз в окружающей среде.


Что такое планирование — классификация планов : на основе важности, времени, уровня, формальности и подхода

Планы можно классифицировать по важности, периоду планирования, уровню, формальности и подходу.

1. В зависимости от важности:

Планы могут быть стратегическими, тактическими или оперативными.Стратегические планы — это важные планы, ориентированные на будущее, которые составляют основу реализации видения. Обычно они касаются всей организации. Тактические планы необходимы для реализации стратегических планов. Примеры: изменение планировки цеха или закрытие нескольких неработающих торговых точек розничной сети.

Операционные планы связаны с повседневным функционированием, таким как производство, доставка или закупка. Возьмем, к примеру, план компании Precision Connectors по доставке разъемов производителю двухколесных транспортных средств, который является иллюстрацией оперативных планов.

2. По времени: Планы

могут быть краткосрочными, среднесрочными или долгосрочными. Краткосрочные обычно относятся к планам на один год или меньше; среднесрочная, от двух до пяти лет; и на длительный срок — от пяти до 10 или даже 20 лет. Это зависит от характера проекта. Некоторые проекты, такие как строительство метро в Мумбаи или Бангалоре, могут иметь краткосрочный план, охватывающий 50 км метро за пять лет; среднесрочный план, охватывающий 200 км за 10–12 лет, и долгосрочный план, охватывающий 300 или 400 км железных дорог, через 20–30 лет.

3. В зависимости от уровня:

План может называться корпоративным уровнем, бизнес-уровнем или планом функционального уровня. Вхождение Tatas в бизнес авиакомпаний — это пример плана корпоративного уровня, а превращение Precision Connectors в OEM — пример плана бизнес-уровня. Планы функционального уровня составляются отделами, например план того, как отдел маркетинга будет достигать своих целей.

4. Официально:

План может быть формальным или неформальным.Это формально, когда планирование выполняется в соответствии с определенными шагами и задокументировано, и неформально, когда документация не очень строгая.

5. На основе подхода:

План можно назвать проактивным, если он предназначен для удовлетворения ожидаемой ситуации. Например, план компенсации, основанный на трехлетних переговорах о заработной плате, представляет собой упреждающий план по обеспечению мира в промышленности. Если такой же план компенсации появился в результате внезапной забастовки, это был бы план реагирования.Первое приводит к росту, а второе помогает восстановить равновесие и обеспечить выживание.


What is Planning — 11 Main Функции
Характеристика № 1. Основное внимание уделяется целям:

В то время как цели — это общие долгосрочные достижения, которых хочет достичь организация, цели — это конкретные краткосрочные заявления, в которых подробно описывается, как достичь целей организации. Планирование определяет цели, которые организация должна достичь в будущем.Он также устанавливает шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей. Определяя цели, планирование дает четкие направления и ориентиры для деятельности организации — как текущей, так и будущей.

Элемент № 2. Основная (клавиша) функция:

Планирование обычно является отправной точкой в ​​процессе управления. Чтобы добиться успеха, организациям необходимо тщательное планирование. Людям в организациях нужны цели и планы по их достижению. Планирование закладывает основу всего процесса управления.Это делает организацию эффективной.

Помогает в планировании рабочей силы и развитии человеческих ресурсов. Он служит критерием, который может использоваться менеджерами для контроля над ресурсами и деятельностью.

Элемент № 3. Универсальная (всеобъемлющая) функция:

Планирование — основная функция менеджеров на разных уровнях организации. Упражнение проводят менеджеры всех трех уровней — высшего, среднего и нижнего. Однако характер, тип и масштабы планирования не одинаковы на каждом уровне управления.В большинстве организаций руководители высшего и среднего звена тратят больше времени на разработку стратегических, широких / направленных, долгосрочных и одноразовых планов для организации.

Другие менеджеры среднего и низшего звена, напротив, тратят больше времени на определение того, как будут выполняться стратегические планы, путем разработки оперативных, узких / конкретных, краткосрочных планов и реализации постоянных планов (т. Е. Политик, процедур и правил). ).

Элемент № 4.Непрерывный (текущий) процесс:

Планирование — это непрерывный процесс. План, который сработал вчера, может не оказаться успешным на сегодняшнем рынке. В большинстве случаев планирование также следует определенной схеме. Старые планы должны быть пересмотрены и изменены, а новые должны быть введены в соответствии с потребностями ситуации для достижения целей организации. В сегодняшней быстро меняющейся среде планирование становится все труднее и труднее, потому что изменения происходят так быстро, что планы — даже на несколько месяцев вперед — могут скоро устареть.

Элемент № 5. Взгляд в будущее:

Любое планирование на уровне бизнеса является дальновидным. Осуществляется для достижения определенных целей в будущем. Он включает прогнозы будущего спроса, рыночной конкуренции и государственной политики. И бизнес-менеджеры пытаются эффективно справляться с неопределенностью будущего посредством правильного планирования.

Элемент № 6. Аспект принятия решений:

Принятие решения — это, по сути, выбор подходящего образа действий из числа альтернатив.Процесс планирования включает поиск альтернатив и выбор лучшей альтернативы из тех, которые доступны для достижения определенных определенных и заранее определенных целей организации.

Таким образом, принятие решений является неотъемлемой частью процесса планирования. Например, финансовое планирование предполагает выбор между облигационным (долговым) финансированием и долевым финансированием инвестиционных проектов. Правильные методы принятия решений имеют решающее значение для выбора целей, планов и стратегических вариантов организации.

Элемент № 7. Психологические упражнения:

Планирование включает своего рода интеллектуальное упражнение (мозговой штурм). Это требует от руководства тщательного обдумывания, дальновидности и правильного суждения.

Элемент № 8. Гибкость:

В сегодняшнюю эпоху быстрых изменений в технологиях, рыночных условиях и государственной политике процесс планирования должен быть достаточно гибким, чтобы менеджеры могли решать все новые и новые задачи.Из-за быстро меняющейся среды некоторые компании строят краткосрочные планы, которые позволяют быстро реагировать на потребности и запросы клиентов. Наша цель — быть гибкими и быстро реагировать на запросы рынка.

Элемент № 9. Общая ответственность:

Планирование означает, что менеджер должен активно привлекать своих подчиненных, чтобы определять потребности в ресурсах, ставить цели, а также определять и использовать возможности. Во время процесса менеджеру может потребоваться выйти за пределы рабочего подразделения для получения информации о продуктах, конкурентах, рынках и т. Д.

Элемент № 10. Выбор:

Планирование предполагает выбор. Планирование — это, по сути, акт выбора из альтернативных вариантов действий. А выбор предполагает принятие решения. По правде говоря, чтобы сделать рациональный выбор, необходимо оценить и сравнить возможные альтернативы.

Элемент № 11. Эффективность:

Планирование направлено на повышение эффективности. Помогая экономить использование ограниченных ресурсов, разумное планирование приводит к достижению желаемых целей в наилучшем виде, т. Е.е., по минимально возможной стоимости. А это подразумевает эффективную работу, которая является первоочередной задачей бизнеса.


Что такое планирование — 3 верхних уровня Уровни : Стратегическое, тактическое и оперативное планирование

Планирование повсеместно, то есть существует во всей организации. Все уровни организации выполняют функцию планирования, но в разной степени. Другими словами, объем и сроки планирования варьируются. Планирование начинается на стратегическом или высшем уровне управления.

Стратегическое планирование начинается с определения цели или миссии организации, установления стратегических приоритетов и формулирования основных политик. Стратегическое планирование становится основой для последовательных уровней планирования, а именно тактического планирования (на среднем уровне) и оперативного планирования (на более низком уровне).

Подробно они обсуждаются здесь:

1. Стратегическое планирование:

Стратегическое планирование включает планы, составленные высшим руководством для достижения долгосрочных целей с использованием ресурсов, которые могут быть доступны.

Сюда входят:

я. Формулирование миссии для всей организации.

ii. Определение бизнеса, который помогает выполнить миссию.

iii. Определение финансовых требований.

iv. Разработка властных отношений с точки зрения организационной структуры.

v. Эффективное распределение ресурсов.

Имеет временной горизонт пять лет и более. Главный исполнительный директор или председатель, члены совета директоров, управляющие директора и руководители подразделений (они составляют руководство высшего уровня) принимают участие в стратегическом планировании.

2. Тактическое планирование:

Тактическое планирование определяет, как можно выполнить миссию организации.

Это касается решений в отношении:

я. Товары или услуги, подлежащие добавлению или удалению

ii. Размер необходимых капитальных вложений

iii. Стоимость предоставляемых товаров и услуг

iv. Необходимые средства, методы и системы

v. Изъятие инвестиций из убыточных отделов, продуктов или услуг или их закрытие.

Тактическое планирование имеет временной горизонт от шести месяцев до двух лет. Этим занимается менеджмент среднего звена, в который входят функциональные менеджеры, менеджеры линейки продуктов и руководители отделов. Тактическое планирование также называют промежуточным планированием.

3. Оперативное планирование:

Оперативное планирование разрабатывает основные детали того, как конкретные задачи могут быть выполнены с использованием доступных ресурсов.

Это касается решений в отношении:

я.Наилучшие подходящие методы производства.

ii. Эффективные маркетинговые планы.

iii. Организационная структура с точки зрения клиента, продукта или региона и т. Д.

iv. Необходимые помещения в офисе, на заводе, в торговых точках и т. Д.

Временной горизонт для оперативного планирования составляет от одной недели до одного месяца. Оперативное планирование осуществляется руководством более низкого уровня, состоящим из руководителей подразделений, мастеров, линейных руководителей и т. Д.


Что такое планирование — 4 важных Подходы: подход сверху вниз, подход снизу вверх, комплексный подход и командный подход

Следующие подходы к планированию:

Подъезд №
1.Сверху вниз:

При таком подходе только эшелоны управления определяют цели, политику, стратегии, процедуры и так далее. Те, кто находится на других уровнях, мало что могут сказать в процессе планирования, даже если с ними консультируются при составлении плана. Планы высшего руководства реализуются менеджерами среднего и нижнего уровней.

Подход предполагает, что только те, кто находится на высшем уровне, обладают необходимыми навыками, знаниями и полномочиями для планирования. Таким образом, составленные планы отражают ценности и взгляды высшего руководства.Такой подход практикуется в семейных организациях и централизованной организационной структуре.

Подход №
2. Снизу вверх:

Это виртуальный разворот нисходящего подхода. При таком подходе предложения по плану исходят от уровня надзорного управления и движутся вверх. Высшее руководство ограничивается только выпуском инструкций по планированию. Управление нижнего уровня развивает планирование с учетом реальных условий.

Неявное убеждение в этом подходе состоит в том, что те, кто озабочен реализацией планов, более информированы, более практичны, а планы, сформулированные ими, отражают реализм.Топ-менеджмент унифицирует все субкорпоративные планы. Такой подход называется партисипативным подходом.

Подход №
3. Составной:

Это смесь подходов сверху вниз и снизу вверх. Такой подход дает общие руководящие принципы и параметры линейным руководителям среднего и нижнего звена управления. Это дает поддержку, ресурсы и свободу развития планов руководству среднего и нижнего уровня. Но разработанные планы тщательно анализируются и корректируются в консультации с другими уровнями управления.Это получастный подход. Этот подход подходит для многих организаций.

Подход №
4. Команда:

Этот подход предусматривает предоставление командам автономии в вопросах их планирования и выполнения. Он устанавливает ответственность тех, кто наделен ресурсами и полномочиями, в отношении ожидаемых от них результатов. Команду, состоящую из функциональных специалистов, возглавляет руководитель группы. Он, в свою очередь, уполномочивает участников разрабатывать планы, подходящие для их области, и устанавливает ответственность за результаты.

Руководитель группы координирует подплан и направляет их на выполнение задач группы. Руководитель группы часто проводит обзорные встречи, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение планов. Современные организации преобразовали свои вертикальные организации в плоские.


Что такое планирование — Процесс

Трудно указать этапы процесса планирования для всех организаций из-за их различий по размеру и сложности.Тем не менее, можно предложить несколько важных шагов для эффективного планирования.

Процесс, применимый к большинству типов планов, обсуждается ниже:

Процесс № 1. Установление целей:

Планирование — это интеллектуальный процесс, который руководитель выполняет перед тем, как выполнять какую-либо работу с помощью других людей. Но при планировании у руководителя должен возникнуть вопрос: «Какова цель выполнения работы?» Итак, первый шаг в планировании — это определение целей.Цели определяют направление различных видов деятельности на предприятии. Планирование бесполезно, если оно не связано с целями.

Установление целей иногда может быть более важным, чем сами цели, поскольку их установление подчеркивает, как различные люди и подразделения вписываются в общую структуру организации. Формализация этого процесса также может быть использована для мотивации людей к достижению целей, которые они помогли установить. Цели проясняют задачи, которые необходимо выполнить.Общие цели определяют, что должно быть выполнено в общих чертах. Производные цели сосредоточены на более подробных деталях, то есть на том, что должно быть выполнено, где должны быть выполнены действия, кто должен их выполнять, как это должно быть выполнено и когда оно должно быть выполнено.

Процесс № 2. Сбор информации и прогнозирование:

Необходимо собрать достаточно информации для составления планов и подпланов. Необходимая информация включает критическую оценку текущего состояния организации вместе с прогнозируемым взглядом на окружающую среду.Оценка внешней среды может учитывать сильные и слабые стороны организации. Сбор информации и составление прогнозов служат важной основой планирования.

Процесс № 3. Развитие помещений планирования:

Этот шаг включает в себя предположения относительно поведения внутренних и внешних факторов, упомянутых на втором шаге. Важно определить предположения, на которых будут основываться планы. Предположения обозначают ожидаемую среду в будущем и известны как предпосылки планирования.

Опять же, в предпосылках важно прогнозирование. Это помогает делать реалистичные предположения о продажах, затратах, ценах, продуктах, технологических разработках и т. Д. В будущем. Предположения вместе с будущими прогнозами обеспечивают основу для планов.

Поскольку будущая среда настолько сложна и неопределенна, было бы нереалистично делать более подробные предположения о каждом экологическом факторе. Рекомендуется ограничить исходные предпосылки теми факторами, которые имеют решающее или стратегическое значение для процесса планирования.

Процесс № 4. Поиск альтернатив:

Обычно для любого плана существует несколько альтернатив. Планировщик должен попытаться найти все возможные альтернативы. Не прибегая к такому поиску, он, скорее всего, будет руководствоваться своим ограниченным воображением. Во время поиска или разработки альтернатив планировщик должен попытаться отсеять самые нежизнеспособные альтернативы, чтобы было лишь ограниченное количество альтернатив для подробного анализа. Можно отметить, что определение альтернативных планов может потребовать много времени, поскольку изначально поставленные цели могут оказаться негибкими.Также возможно, что предположения нуждаются в пересмотре в свете изменившихся обстоятельств.

Процесс № . Оценка альтернатив:

После определения альтернативных планов действий их необходимо оценить с учетом таких факторов, как стоимость, долгосрочные цели, ограниченные ресурсы, ожидаемая окупаемость, риск и многие нематериальные факторы, чтобы выбрать удовлетворительный план действий. Для оценки альтернатив доступно множество количественных методов.

Менеджер может воспользоваться этими приемами для достижения максимально объективного результата. Лучшая альтернатива может быть выбрана менеджером после детального анализа. Иногда оценка доступных альтернатив может выявить, что рекомендуется два или более курсов, и поэтому соответствующий менеджер может решить выбрать два или более альтернатив и объединить их в соответствии с требованиями ситуации.

Процесс № 6. Выбор плана и разработка производных планов:

Последним шагом в процессе планирования является выбор наиболее осуществимого плана и разработка производных планов.Планы также должны включать механизм обратной связи. Иерархия планов должна быть интегрированной и гибкой, чтобы соответствовать меняющейся внутренней и внешней среде.

Планы по производным финансовым инструментам необходимы для поддержки базовых или общих планов, поскольку последние не могут быть эффективно выполнены, если они не поддерживаются производными финансовыми инструментами или подпланами. Планы по производным финансовым инструментам разрабатываются в рамках основного общего плана. Например, если авиакомпания решит приобрести парк новых самолетов, за этим последует разработка множества производных планов, касающихся найма и обучения различных типов персонала, приобретения запасных частей, установки технического обслуживания. объекты, планирование, реклама, финансирование и страхование.


Что такое планирование — 9 основных Принципы

Принципы планирования следующие:

1. Ориентация на цель:

План должен быть абсолютно целенаправленным и соответствовать объему и временным рамкам, установленным целью.

2. Специфичность:

Планы

должны быть конкретными и избегать обобщений и непроверяемых заявлений / предложений, таких как «завершить как можно раньше», «ресурсы будут собраны в должное время», «с минимальным использованием ресурсов» и т. Д.Вместо этого следует использовать такие термины, как «завершите задачу до 30 -го апреля 2016 года», «завершите задачу с расходами не более 20 лакхов рупий» и так далее.

3. Точность:

Планы подобны картам, и все мы знаем, что неточная карта может привести нас не в то место. Например, если Раджендра планирует производить 1000 соединителей в день, он должен основываться на количестве соединителей, которое человек / команда может сделать в день, и количестве доступных людей / команд.

4. Полнота:

Если в планах есть пробелы, либо возникнет путаница из-за разной интерпретации, либо возникнет задержка для уточнений.

5. Гибкость:

По мере выполнения плана будут меняться внешняя среда, внутренняя среда и ресурсы. Планы должны предусматривать эти возможные изменения и учитывать их с самого начала. Например, если вы строите торговый центр, и сокращающаяся экономика снижает спрос, тогда вам следует отказаться, чтобы построить его часть и открыть бизнес, оставив завершение до лучших дней.

6. Объективность:

Выбирая из множества доступных вариантов, вы должны быть объективными. При использовании количественных параметров данные должны быть справедливыми и беспристрастными, а при использовании качественных параметров не должно закрадываться индивидуальные предубеждения.

7. Простота:

Планы

реализуются несколькими людьми и, что более важно, людьми, которые могут быть не такими умными, как планировщики. Следовательно, каждая часть плана должна быть простой, части плана должны легко соединяться, а общий план должен быть простым для понимания и реализации всеми.

Например, если вам нужно создать сеть кофеен, дизайн каждого магазина должен быть простым, ресурсы, которые будут использоваться совместно, такие как покупка, продвижение и т. Д., Также должны быть простыми для понимания и управления. .

8. Связь:

План требует одобрения внутренних и внешних агентств. Например, план Раджендры по производству соединителей в качестве OEM-поставщика для двухколесных транспортных средств потребует одобрения внутренними группами, одобрения финансирования со стороны банка и одобрения, связанного с производством, контролем качества и закупкой от компании, производящей двухколесные транспортные средства.Следовательно, он не должен быть расплывчатым, а должен быть в удобном для передачи формате.

9. Реализовано:

Это означает, что не должно быть никаких внешних экологических ограничений для реализации плана. У Coca Cola был завод по розливу в Плачимада в Керале, Индия. Большинству заводов по розливу требуется обильное количество воды, а грунтовые воды — практический источник. В Плахимаде было много воды, и нет национального закона, запрещающего ее использование.

Coca Cola планировала открыть завод по розливу в Плачимаде.Проблема, с которой они столкнулись, заключалась в том, что использование грунтовых вод отрицательно сказывается на районе, и социально осведомленный район остановил операции. Может ли тот факт, что нет закона, запрещающего компании использовать грунтовые воды, и что она вернула в природу больше воды, чем использовало, с помощью различных средств, сделает этот план осуществимым? Спорный вопрос в том, что то, что допустимо, может быть невозможно реализовать.


Что такое планирование — 18 Основные Преимущества

Планирование помогает организации достичь поставленных целей на раннем этапе.Таким образом, планирование помогает организации во многих отношениях.

Некоторые преимущества планирования кратко описаны ниже:

1. Лучшее использование ресурсов — Планирование решает, что производить и как производить. Тогда есть возможность эффективно использовать ресурсы.

2. Помогает в достижении целей — Планирование устанавливает цели или задачи организации. Это дает эффективное руководство для контроля сотрудников организации.Таким образом, планирование помогает организации достичь заранее определенных целей или задач.

3. Экономия в работе — Ненужное производство, неэффективное использование ресурсов и ненужная деятельность организации устраняются посредством планирования. Это приводит к экономии операций.

4. Минимизирует неопределенности будущего — Неопределенное будущее увеличивает важность планирования. Планирование предусматривает изменения и неопределенности, которые обретут форму в будущем, и способы их решения.Таким образом, посредством планирования сводятся к минимуму некоторые будущие неопределенности.

5. Повышает конкурентоспособность — Конкурентоспособность повышается за счет добавления новой линейки продуктов, изменения качества и размера продукта, расширения производственных мощностей и изменений в методах работы. Это достигается за счет планирования.

6. Эффективный контроль — Контроль без планирования невозможен. Контроль используется только тогда, когда есть хорошо продуманный план. Итак, планирование обеспечивает основу для контроля.

7. Мотивация. Хорошо подготовленный план поощряет сотрудников организации и дает им ощущение эффективного участия. Планирование мотивирует сотрудников относительно того, чего хочет достичь организация, и определяет это для сотрудников.

8. Сотрудничество — Планирование помогает руководству подтолкнуть человека к достижению общих целей или задач. Планирование предусматривает четко определенные цели, единство направления, хорошо опубликованные политики, процедуры и программы. Все это способствует достижению координации, что, как следствие, позволяет избежать дублирования работы и межведомственных конфликтов.

9. Содействовать росту и совершенствованию — Планирование устанавливает стандарт для контроля цели. Таким образом избегаются бесполезные и бесцельные действия. Это ведет к росту и совершенствованию человека и организации.

10. Развивает рациональность среди руководителей. Дисциплинированное мышление руководителей формируется за счет формального планирования. Руководители принимают меры только после того, как изложат свои мысли в планах. Таким образом, планирование способствует рациональному мышлению и подходу среди руководителей.

11. Предотвращает поспешное суждение — мы можем проанализировать проблему с помощью плана и рассмотреть альтернативы, прежде чем принять правильное решение. Можно заранее спланировать, что и как будет сделано. Этот процесс позволяет избежать поспешных суждений.

12. Снижает количество формальностей — младшие руководители могут действовать в соответствии с заранее спланированными решениями. Ему не нужно получать новое разрешение на свое действие. Это экономит время, энергию и деньги, а также снижает количество ненужных документов.

13.Поощряет новаторское мышление. Хороший план должен обеспечить основу для нового мышления любого человека. Он ищет способ побудить людей к координации и достижению общих целей. По мнению D.E. Хасси: «Хороший процесс планирования предоставит возможности для индивидуального участия, вызовет больше идей о компании и ее окружении, создаст атмосферу откровенности и корпоративной самокритики и будет стимулировать менеджеров к большему».

14. Повышает способность справляться с изменениями. Планирование помогает менеджерам улучшить их способность справляться с изменениями, но не может предотвратить изменения.Это повышает осведомленность менеджеров о масштабах изменений.

15. Создает дальновидное отношение в управлении — менеджеры могут потерять свое благополучие, столкнувшись с повседневными проблемами. Планирование помогает менеджеру стать более успешным и формирует в нем дальновидное отношение, таким образом, такое планирование обеспечивает стабильность для менеджмента.

16. Разработка эффективных методов — Планирование помогает руководству разработать эффективные методы и процедуры действий.

17.Содействие делегированию полномочий — хорошо подготовленный план всегда облегчит делегирование полномочий.

18. Предвидение кризиса — Тщательное планирование позволит избежать кризиса, который может произойти. Таким образом, менеджмент может уменьшить внутренние организационные беспорядки.


What is Planning — 9 Major Ограничения

Планирование имеет различные ограничения. Вот почему в большинстве случаев он становится менее эффективным, если не совсем неэффективным.

При этом соблюдаются следующие моменты:

1. Недостаток гибкости:

Планы устанавливают конкретный план действий в отношении будущего, который не может быть изменен, даже если того требуют ситуации. Это часто оказывается дорогостоящим для организации, особенно когда необходимо изменить фактический образ действий. Вот почему некоторые прогрессивные фирмы теперь полагаются на планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Цель состоит в том, чтобы преодолевать кризисные ситуации по мере их возникновения.

2. Отсутствие творчества и инициативы:

Из-за присущей жесткости планов менеджерам не хватает инициативы делать что-то новое или идти в новых направлениях, чтобы справиться с изменениями в окружающей среде. Так что даже прогрессивное мышление менеджеров не приводит к генерации новых идей. Ни о творческом мышлении, ни о творчестве не может быть и речи.

3. Экологическая неопределенность:

Иногда планирование теряет свою практическую актуальность из-за различных неопределенностей, связанных с окружающей средой.Поэтому менеджеры не могут полностью полагаться на существующие планы. Им приходится пересматривать или модифицировать существующие планы или изменять свои стратегии, чтобы получить желаемые результаты даже в неблагоприятных ситуациях. Например, от компании может потребоваться пересмотреть свой рекламный бюджет для поддержания конкурентного паритета, то есть, чтобы соответствовать усилиям своих основных и ближайших конкурентов.

4. Запаздывание:

Планирование, которое включает в себя несколько шагов, таких как — определение целей, сбор и анализ данных и выбор из альтернатив — трудоемкое и длительное занятие.Он теряет эффективность из-за задержки с принятием необходимых мер. Другими словами, планирование теряет свою актуальность в ситуациях, требующих быстрых решений и немедленных действий.

5. Дорогостоящий процесс:

Планирование — тоже дорогостоящее занятие. Поскольку менеджмент является ценным ресурсом, стоимость планирования изменяется прямо и пропорционально времени, которое менеджеры посвящают планированию. Если менеджеры не уделяют достаточно времени планированию, их решения могут оказаться непрактичными или неправильными.

6. Отсутствие гарантии на действия:

План — это просто программа действий в отношении будущего, а не гарантия действий. Успех планирования зависит от его эффективного выполнения. Эффективность планирования зависит от мировоззрения и реального поведения планировщиков. Планирование заставляет менеджеров чувствовать себя в безопасности. Поэтому они просто хотят сохранить статус-кво. Они просто пытаются выполнить требования существующих планов, вместо того, чтобы улучшать свои показатели или идти в новых направлениях.

7. Неточный прогноз:

Планирование основано на своевременном наличии достоверной и полной информации и точности прогнозов спроса, цен и технологий. Если прогнозы основаны на неполной информации или если метод прогнозирования ненадежен, то планы неизбежно будут неэффективными или могут потерпеть неудачу.

8. Ограничение по времени:

Планирование требует от менеджера выделить для этого необходимое время. Менеджеры, у которых очень плотный график, могут отрицательно отреагировать, когда начальство прикажет им подготовить пятилетний план для своего подразделения.Причина в том, что они, как ожидается, сделают это, но все же найдут время для достижения цели на текущий год. Однако нужно найти время для планирования. В противном случае менеджеры просто отреагируют на события.

9. Внутренние и внешние ограничения:

Несмотря на подключение к Интернету и быстрый доступ к компьютерным базам данных, каждый менеджер не может использовать имеющуюся информацию для принятия разумного решения. Необходимые ему сотрудники могут не сразу быть доступны при заработной плате, которую он готов платить.Конкурент может быстро выйти на свой рынок с более привлекательным товаром. Может произойти изменение покупательских привычек потребителя.

Крупный поставщик может его подвести. Быстрый технический прогресс может в одночасье сделать его машины и оборудование устаревшими. И в любом из этих случаев у менеджера не будет времени планировать решение, основанное на этих внутренних и внешних ограничениях (над которыми он не имеет большого контроля). Тем не менее, план не обязательно должен быть идеальным, чтобы его можно было выполнить. Часто руководителю приходится принимать решение на основе неполного плана.


Что такое планирование — 10 мер по преодолению ограничений

Преодолеть ограничения планирования помогают следующие меры:

1. Научный отбор целей:

Нежелание отказываться от альтернативных целей можно преодолеть путем научного отбора целей. Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод для каждой альтернативы и принять цели, отдача от которых превышает затраты.

2. Использование математических методов:

Страх не достичь цели можно устранить, применив математические модели к процессу выбора цели. Эти модели помогают в точных прогнозах и практической реализации планов. Кроме того, менеджеры должны составлять гибкие планы, которые могут меняться в зависимости от меняющейся ситуации.

3. Звуковая система связи:

Недостаток знаний можно преодолеть с помощью хорошо подключенной системы связи, в которой менеджеры на всех уровнях остаются в курсе деятельности организации.Эту проблему может решить хорошо разработанная информационная система управления.

4. Прогнозирование :

Менеджеры остаются в курсе внешней среды через эффективную систему коммуникации. Регулярные контакты с внешними сторонами посредством семинаров и конференций предоставляют информацию об окружающей среде. Фактически необходимость в планировании возникает из-за неопределенностей в окружающей среде. Если бы все можно было спрогнозировать, не было бы необходимости в планировании.Необходимо предсказать изменения окружающей среды с помощью таких методов прогнозирования, как временные ряды, прогнозы, причинно-следственные модели и другие статистические методы. Они помогают узнать факторы окружающей среды и их влияние на цели организации.

5. Развитие уверенности руководителей:

Вышеупомянутые меры вселяют уверенность в том, что нужно строить рациональные и реалистичные цели, которые непросты, но достижимы. Важно отметить, что общие цели организации устанавливаются на верхнем уровне, а цели более низкого приоритета формулируются менеджерами более низкого уровня по согласованию с начальством.

6. Помогите членам организации принять изменения:

Члены организации должны понимать, что изменения — это суть жизни, и снижать сопротивление изменениям с помощью следующих мер:

(a) Менеджеры должны объяснять причины и последствия изменений членам организации. Члены должны знать выгоды, которые получают они и организация из-за изменений в существующей системе работы.

(b) Существующие выгоды следует сравнивать с будущими выгодами, которые будут получены в результате изменений, и следует исключить нежелание членов отказываться от существующих льгот.

(c) Если члены чувствуют, что планы имеют недостатки и слабые места, руководство должно привлечь членов организации к разработке планов. Таким образом, участники узнают о последствиях изменений и минимизируют влияние своих слабостей, если таковые имеются.

7. Поддержка высшего руководства:

Процесс планирования должен инициироваться на верхнем уровне. Менеджеры должны помнить о препятствиях на пути к планированию и ставить реалистичные и достижимые цели.

8. Настройка ответственности:

Если ответственность за разработку и реализацию планов закреплена, планы будут более реалистичными.Ответственность за стратегические планы должна быть возложена на высшее руководство, за тактические планы — на менеджеров среднего звена, а за операционные планы — на менеджеров более низкого уровня.

9. Поощряйте участие в группе:

Вместо того, чтобы составлять планы и доводить их до сведения членов организации для реализации, топ-менеджеры должны поощрять групповое участие, когда люди формулируют и совместно реализуют планы в процессе планирования.

10. Подготовка планов действий в чрезвычайных ситуациях :

Организации, работающие в динамичной и сложной среде, должны подготовить планы действий в чрезвычайных ситуациях, которые могут быть приняты в случае возникновения непредвиденных ситуаций.


Статьи по теме

Planning: что такое планирование, особенности, типы, процесс и важность | Функции

В этой статье мы обсудим планирование как функцию управления. Узнайте о: — 1.Что такое планирование? 2. Особенности планирования 3. Цели 4. Шаги 5. Принципы 6. Типы 7. Особенности хорошего плана 8. Взаимосвязь между планированием и контролем 9. Важность 10. Преимущества 11. Ограничения 12. Барьеры.

Содержание для планирования как функции управления:

  1. Что такое планирование?
  2. Особенности планирования
  3. Цели планирования
  4. Шаги в процессе планирования
  5. Принципы планирования
  6. Типы планов
  7. Особенности хорошего плана
  8. Взаимосвязь между планированием и контролем
  9. Важность планирования
  10. Преимущества планирования
  11. Ограничения планирования
  12. Препятствия к планированию

Прочтите эту статью, чтобы получить ответы:

  1. Почему планирование является важной функцией управления?
  2. Что планирует руководство?
  3. Каковы 4 основные функции управления?
  4. Какие восемь функций управления?
  5. Что такое планирование как функция управления?

Планирование как функция управления #
1.Что такое планирование?

Планирование — это работа, которую менеджер выполняет для предопределения курса действий, которая включает в себя: (a) Установление цели — менеджеры работы делают, чтобы открыть видение будущего; (b) Постановка целей — менеджеры работы делают для определения конечных результатов, которых необходимо достичь; и (c) Создание планов — работа по упорядочиванию задач для достижения целей.

Таким образом, планирование — это деятельность, при которой ставятся цели, проводятся экологические исследования, рассматриваются помещения для планирования и составляется план.Таким образом, план — это заранее определенный образ действий, который возникает в результате процесса планирования.

Разные ученые-менеджеры по-разному определяют понятие «планирование». Некоторые определения столь же широки, как — «Планирование предполагает» — Эрл Стронг.

Некоторые признают это как процесс, например: «Планирование — это мыслительный процесс, организованный прогноз, видение, основанное на фактах и ​​опыте, которое требуется для разумных действий». — Альфред и Бити.

Некоторые рассматривают это в форме результатов планирования, например: «Планирование управления включает разработку прогнозов, целей, политик, программ, процедур, графиков и бюджетов» — Луи А.Аллен.

Когда организация хочет достичь цели, она составляет план по ее достижению. План — это план действий на будущее. Чтобы решить этот план действий в будущем, менеджер должен предвидеть будущее и принимать во внимание возможности организации в отношении ресурсов, необходимых для реализации плана.

Этот план должен четко определять последовательность действий, которые необходимо выполнить. После реализации плана руководство отслеживает его и вносит в него корректировки по мере необходимости в данных обстоятельствах.Организационные планы обычно принимают форму политик, процедур, бюджетов, программ и т. Д.

По сути, планирование имеет следующие характеристики:

1. Планирование является самой базовой из всех управленческих функций. Планирование предшествует всем исполнительным функциям, таким как организация, руководство, укомплектование персоналом и контроль.

2. Планирование заранее определяет цель — каждый план определяет цели, которые должны быть достигнуты в будущем, и шаги, необходимые для их достижения.

3.Планирование — это интеллектуальная деятельность. Оно включает в себя дальновидность и дальновидность, чтобы решить, что делать в будущем.

4. Планирование должно включать будущее — оно устраняет разрыв между тем, где мы находимся, и тем, чего мы хотим достичь.

5. Планирование повсеместно — оно требуется на всех управленческих функциях и на всех уровнях.

6. Планирование — это непрерывная деятельность — это бесконечная деятельность менеджера. Планирование всегда носит предварительный характер и может быть пересмотрено и изменено по мере появления новых фактов.


Планирование как функция управления 2. Функции
планирования :

Планирование имеет ряд характеристик:

1. Планирование ориентировано на достижение цели:

Все планы вытекают из целей. Цели представляют собой основные руководящие принципы для планирования деятельности. Планирование не имеет смысла, если оно не способствует достижению заранее определенных целей.

2. Планирование — это основная функция:

Планирование — это основа управления.Это упражнение для родителей в процессе управления. Это предисловие к деловой активности. По словам Кунца, «планирование обеспечивает базовую основу, на которой возникают все будущие функции управления».

3. Планирование повсеместно:

Планирование — это функция всех менеджеров. Это необходимо и практикуется на всех уровнях управления. Планирование присуще всему, что делает менеджер.

4. Планирование — это умственное упражнение:

Планирование — это умственный процесс, включающий воображение, предвидение и здравое суждение.Планирование вынуждает менеджеров отказываться от предположений и выдавать желаемое за действительное. Это заставляет их мыслить логично и систематично.

5. Планирование — это непрерывный процесс:

Планирование является непрерывным. Это бесконечное занятие. Это постоянный процесс адаптации к изменениям. Всегда необходимо составить новый план на основе новых требований и изменений обстоятельств.

6. Планирование предполагает выбор:

Планирование, по сути, включает выбор среди различных альтернативных способов действий.Если есть один способ сделать что-то, нет необходимости в планировании. Потребность в планировании возникает только тогда, когда есть альтернативы.

7. Перспективное планирование:

Планирование означает смотреть в будущее и готовиться к будущему. Это значит заглядывать в будущее, анализировать его и готовиться к нему. Менеджеры планируют сегодня с расчетом на процветание завтра. Без планирования бизнес становится случайным по своей природе, и решения станут бессмысленными, произвольными выборами.

8. Планирование гибкое:

Планирование основано на прогнозе будущих событий. Поскольку будущее неопределенно, планы должны быть достаточно гибкими. Когда рыночные условия меняются, плановики должны внести необходимые изменения в существующие планы.

9. Планирование — это интегрированный процесс:

Планы структурированы логически, при этом каждый план нижнего уровня служит средством для выполнения планов более высокого уровня. Они очень взаимозависимы и поддерживают друг друга.

10. Планирование включает эффективность и результативность:

Планы нацелены на экономичное и эффективное использование ресурсов. Они также пытаются выполнить то, что было на самом деле нацелено. Эффективность планов обычно зависит от того, насколько они могут способствовать достижению заранее определенных целей.


Планирование как функция управления
3. Цели планирования:

Почему менеджеры планируют? — Ответ на этот вопрос лучше всего дать другой вопрос — могут ли менеджеры позволить себе не планировать? Планирование неизбежно на каждом уровне.Даже если руководителю приходится брать работу у 2-х человек в день, ему придется распределять работу между ними. Что менеджер может игнорировать, так это долгосрочное планирование. Но долгосрочное планирование очень важно, если организация хочет выжить и процветать.

Некоторые цели, которые могут быть достигнуты с помощью планирования, обсуждаются ниже:

1. Планирование фокусирует внимание на целях:

Планирование направляет явное внимание на цели и приоритеты и побуждает отдельных лиц и организации сосредоточить внимание на соответствующих задачах. результаты, а не бесконечные действия.Намеченный, четкий и объявленный план задает тон, привлекает внимание и побуждает к действию.

2. Планирование устанавливает скоординированные усилия:

Оно дает направление как менеджерам, так и лицам, не являющимся менеджерами. Когда сотрудники знают, куда движется организация и что они должны внести для достижения цели, они могут координировать свою деятельность, сотрудничать друг с другом и работать в командах. Без планирования отделы могут работать над перекрестными целями и мешать организации эффективно продвигаться к своим целям.

3. Планирование снижает неопределенность:

Менеджеры по планированию должны смотреть вперед, предвидеть изменения, учитывать влияние изменений и разрабатывать соответствующие ответные меры. Он также разъясняет последствия действий, которые менеджеры могут предпринять в ответ на изменения.

4. Планирование позволяет организациям справляться с изменениями в их среде:

Ускоряющиеся темпы изменений в политической, технологической, экономической и других областях подчеркивают необходимость постоянного внимания к переформулированию стратегии.

5. Планирование сокращает дублирование и расточительную деятельность:

Заблаговременное планирование может выявить потери и избыточность. Более того, когда средства и цели ясны, эффективность становится очевидной.

6. Планирование устанавливает цели или стандарты, которые используются при контроле:

Если мы не уверены в том, чего пытаемся достичь, как мы можем определить, достигли ли мы этого? При планировании мы разрабатываем цели.В функции контроля мы сравниваем фактическую производительность с целями, выявляем любые существенные отклонения и предпринимаем необходимые корректирующие действия. Без планирования не было бы возможности контролировать.

Комплексное планирование — это комплексная деятельность, направленная на максимальное повышение общей эффективности организации как системы в соответствии с ее целями.


Планирование как функция управления
4. Основные этапы процесса планирования:

Является ли система организацией, отделом, бизнесом, проектом и т. Д., основной процесс планирования обычно включает схожий характер действий, выполняемых в аналогичной последовательности.

Шаг 1. Определение потребности в планировании:

Прежде всего, необходимо четко определить необходимость составления планов. Менеджеры должны быть достаточно чуткими, чтобы судить о том, какая область требует планирования. Например, падение продаж компании может насторожить менеджеров, чтобы они пересмотрели и спланировали свою функцию продаж.

Шаг 2 — Установите цель или набор задач:

Следующий шаг — решить, что именно организация или подразделение хочет или нуждается для достижения организационной цели.Например, цель маркетингового подразделения может заключаться в достижении определенного количества товарооборота в заданное время. Определение приоритетов и конкретизация их позволяют организациям эффективно сосредоточить свои ресурсы.

Шаг 3. Определите текущую ситуацию:

Как далеко организация или подразделение от своих целей? Какие ресурсы доступны для достижения целей? Только после того, как будет проанализировано текущее положение дел, можно будет составить план дальнейшего прогресса.Открытые линии связи внутри организации и между ее подразделениями предоставляют информацию, особенно финансовые и статистические данные, необходимую для этого третьего этапа.

Шаг 4 — Определите средства и препятствия на пути к целям:

Какие факторы во внутренней и внешней среде могут помочь организации в достижении ее целей? Какие факторы могут создать проблемы? Планирование требует глубокого понимания имеющихся ресурсов (человеческих, материальных и финансовых), основных компетенций и фактических препятствий по отношению к бизнес-подразделению, которые описывают текущее состояние.

Необходимо получить четкое видение желаемого будущего состояния с точки зрения его влияния на способность организации преодолевать потенциальные препятствия, выполнять свою миссию и обслуживать своих клиентов.

Шаг 5 — Разработайте план или набор действий для достижения цели (целей):

Каждая цель должна быть разбита на план действий, который состоит из четырех частей —

(1) ЧТО — это включает в себя задачи — хотя цели разъясняют, что должно быть сделано в организации, каждая цель должна быть разбита на конкретные задачи, которые помогут достичь цели.

(2) ВОЗ — это включает делегирование — работу, которую выполняет руководитель, чтобы определить способности каждого члена команды и делегировать им задачи.

(3) КОГДА — это включает в себя планирование — работу по включению фактора времени в нашу программу и вставке календаря в программу с датами и продолжительностью времени.

(4) С ЧЕМ — это включает в себя составление бюджета — использование ресурсов (персонала, времени и оборудования) для достижения цели.

Шаг 6 — Наблюдение за ходом выполнения плана:

После того, как план приведен в действие, следующая задача — следить за его ходом.Ведет ли она организацию в том же направлении, в каком она была задумана при планировании? Если нет, то в чем может быть причина? Могут ли какие-либо изменения улучшить ситуацию? Если да, процесс планирования снова начинается. Мониторинг — это непрерывный процесс, и его необходимо проводить на каждом этапе реализации планов, как и процесс планирования.

Обратите внимание, что разные планировщики могут иметь разные названия для вышеуказанных действий и группировать их по-разному. Однако характер действий и их общая последовательность остаются прежними.


Планирование как функция управления
5. Принципы планирования:

Не существует стандартного набора принципов, который мог бы обеспечить эффективное планирование.

Однако несколько принципов, которые применяются к планированию почти во всех обстоятельствах, обсуждаются ниже:

1. Принцип содействия достижению целей:

Планирование предназначено для достижения целей организации. Таким образом, он должен сосредоточить внимание на целях и направить все усилия и ресурсы на их продвижение.

2. Принцип приоритетности планирования:

Существуют различные функции управления, но планирование должно занимать приоритетное место и, таким образом, занимать первое место и предшествовать всем остальным функциям управления.

3. Принцип планирования Помещения:

Планирование всегда основывается на некоторых предпосылках, которые включают прогнозы будущей среды, текущую информацию об окружающей среде и организации, ценности и предположения планировщиков и владельцев организации.

4. Принцип ограничивающих факторов:

Планирование должно учитывать ограничивающие факторы (рабочая сила, деньги, машины, материалы и менеджмент), концентрируясь на них при разработке альтернативных планов, стратегий, политик, процедур и стандартов.

5. Принцип обязательств:

Организация должна планировать будущее на период времени, достаточный для выполнения обязательств организации. Этот принцип помогает определить продолжительность периода планирования.Это предполагает, что период времени, охватываемый планированием, должен быть связан с обязательствами организации. Если обязательства определены с точки зрения долгосрочных целей, ресурсы следует закупать и использовать на долгосрочной основе.

6. Принцип гибкости:

Гибкость планов необходима для того, чтобы справляться с неопределенностями окружающей среды. Однако гибкость влечет за собой затраты. Таким образом, степень гибкости плана следует определять после взвешивания затрат и возможных выгод от данной гибкости.

7. Принцип изменения навигации:

Обязанностью штурмана является постоянная проверка того, следует ли его корабль в правильном направлении в бескрайнем океане, чтобы достичь пункта назначения по расписанию. Навигатор меняет курс корабля, если он идет не по правильному пути. Таким же образом менеджер должен проверить свои планы, чтобы убедиться, что они выполняются должным образом. Ему следует изменить направление своих планов, если он столкнется с неожиданными событиями.


Планирование как функция управления
6.Типы планов:

Поскольку все планы широко распространены, они составляются на каждом уровне организации с разными целями и перспективами. Соответственно, они могут принимать разные формы и по-разному стоять в иерархии важности.

Самыми популярными способами описания организационных планов являются:

1. Охват — стратегический, тактический и оперативный,

2. Временные рамки — краткосрочные и долгосрочные,

3. Специфичность — конкретная или направленная ,

4.Частота использования — Одноразовое использование и стоя.

Обратите внимание, что эти классификации планирования не являются независимыми. Например, краткосрочные и долгосрочные планы тесно связаны со стратегическими и оперативными. А одноразовые планы обычно бывают стратегическими, долгосрочными и ориентированными.

1. Стратегические, тактические и оперативные планы:

a. Стратегические планы:

Стратегические планы разработаны для достижения общих целей организации — для реализации миссии, которая обеспечивает уникальную причину существования организации.Они устанавливаются на высшем управленческом уровне и предназначены для руководства всей организацией.

Стратегический план организации является отправной точкой для планирования. Цель стратегического планирования — помочь компании выбрать и организовать свой бизнес таким образом, чтобы поддерживать его здоровье, несмотря на неожиданные проблемы, происходящие в любом из ее конкретных предприятий или продуктовых линеек.

Например, чтобы справиться с неопределенностью в отношении доступности сырья, стратегический план компании может предполагать приобретение собственных мощностей для производства сырья.Стратегический план служит руководством для разработки обоснованных подпланов для достижения целей организации.

б. Тактические планы:

Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегии, на которых организация должна сосредоточиться для достижения целей организации. Примеры стратегий включают создание завода по производству сырья для производственной деятельности организации, изучение северо-восточного рынка и тому подобное. Менеджеры среднего звена интерпретируют эти стратегии и разрабатывают тактические планы для своих отделов, которые следуют стратегиям, чтобы способствовать достижению целей организации.

Для разработки тактических планов руководству среднего звена необходимы подробные отчеты (финансовые, операционные, рыночные, внешние). У тактических планов более короткие временные рамки и более узкие рамки, чем у стратегических. Тактическое планирование дает конкретные идеи для реализации стратегического плана. Это процесс принятия подробных решений о том, что делать, кто это будет делать и как это делать.

Вкратце тактические планы можно понимать следующим образом:

1.Тактическое планирование в первую очередь связано с этапом реализации процесса планирования

2. Тактическое планирование превращает стратегию в реальность

3. Тактическое планирование обычно имеет временной горизонт 1-2 года

4. Тактическое планирование обычно тесно интегрировано с годовым бюджетный процесс

c. Операционные планы:

Руководитель интерпретирует стратегические и тактические планы управления применительно к его подразделению. Таким образом, он составляет оперативные планы в поддержку тактических планов.Эти планы содержат подробную информацию о том, как будут выполняться стратегические планы. Примеры планирования со стороны руководителей включают планирование работы сотрудников и определение потребностей в персонале и ресурсах для удовлетворения будущих изменений. Операционные планы имеют тенденцию быть повторяющимися и негибкими в краткосрочной перспективе. Изменения наступают только тогда, когда становится очевидным, что планы и конкретные действия не работают.

Существует два основных типа операционных планов: планы одноразового использования, которые разрабатываются для достижения конкретных целей и прекращаются, когда они были выполнены; Постоянные планы — это стандартизированные подходы к работе с повторяющимися и предсказуемыми ситуациями.

Обратите внимание, что тактические планы основаны на стратегическом плане организации. В свою очередь, оперативные планы основаны на тактических планах организации. Это конкретные планы, которые необходимы для каждой задачи или вспомогательной деятельности, составляющей целое. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно сопровождаться контролем.

Мониторинг прогресса или обеспечение последующих действий предназначены для обеспечения надлежащего и своевременного выполнения планов. Может потребоваться корректировка, чтобы приспособиться к изменениям во внешней и / или внутренней среде организации.

2. Краткосрочные и долгосрочные планы:

Время является важным фактором при планировании. Джордж Терри говорит: «Период времени, охватываемый планированием, предпочтительно должен включать в себя достаточно времени для выполнения взятых на себя управленческих обязательств».

Как правило, краткосрочное планирование (SRP) означает план на один или два года, а долгосрочное планирование (LRP) означает план на три-пять лет или более. Хотя это разделение можно считать произвольным, но оно может иметь общую приемлемость.Этот период, конечно, может варьироваться в зависимости от характера и размера бизнеса.

Когда проблема требует длительного периода созревания, естественно, что долгосрочное планирование может охватывать более длительный период, чем пять лет. Например, организации, такие как нефтяные или горнодобывающие компании или авиакомпании, должны осуществлять долгосрочное планирование в силу своих конкретных целей и задач. Магазин по прокату домашнего видео или книжный магазин могут сосредоточиться на сезонных или годовых целях.

Однако, каков бы ни был период планирования, он не должен быть слишком жестким.Скорее, он должен быть гибким, чтобы соответствовать неизвестным факторам будущего. Если концерн принимает как краткосрочное, так и долгосрочное планирование, краткосрочное планирование должно согласовываться с долгосрочным планированием. Для менеджеров важно понимать роли долгосрочного и краткосрочного планирования в общей схеме планирования.

3. Конкретные и целевые планы:

Конкретные планы устанавливаются для достижения определенной цели и растворяются, когда цель достигается.Например, менеджер, который стремится увеличить продажи своей фирмы на 20 процентов за определенный двенадцатимесячный период, может установить определенные процедуры, бюджетные ассигнования и графики действий для достижения этой цели. Это конкретные планы.

Направленные планы содержат общие указания. Они обеспечивают фокус, но не привязывают менеджеров к конкретным целям или планам действий. Вместо того, чтобы следовать конкретному плану по сокращению расходов на 4 процента и увеличению доходов на 6 процентов в течение следующих шести месяцев, план направления может способствовать увеличению корпоративной прибыли на 5–10 процентов каждый год.

Интуитивно кажется правильным, что конкретные планы были бы предпочтительнее направленных или слабо ориентированных планов, потому что они имеют четко определенные цели. Здесь нет двусмысленности, нет проблем с недопониманием. Однако в определенных обстоятельствах, например, в случае быстро меняющейся среды, направленные планы обеспечивают гибкость, необходимую для того, чтобы справляться с изменяющимися ситуациями.

4. Одноразовые и постоянные планы:

Одноразовый план — это одноразовый план, специально разработанный для удовлетворения потребностей уникальной ситуации и созданный в ответ на незапрограммированные решения, которые принимают менеджеры.

Напротив, постоянные планы — это текущие планы, которые обеспечивают руководство для действий, неоднократно выполняемых в организации. Постоянные планы создаются в ответ на запрограммированные решения, которые принимают менеджеры, и включают в себя политики, правила и процедуры.

i. Одноразовые планы:

Одноразовые планы — это подробные планы действий, которые, вероятно, не будут повторяться в той же форме в будущем. Например, фирме, планирующей открыть новый склад в связи с быстрым расширением, потребуется специальный план одноразового использования для этого проекта, даже если в прошлом она открыла ряд других складов.

Он не сможет использовать существующий план склада, потому что проектируемый склад предъявляет уникальные требования к местоположению, стоимости строительства, доступности рабочей силы, ограничениям зонирования и т. Д. Основными типами одноразовых планов являются программы, проекты и бюджеты.

а. Программы:

Программа охватывает относительно большой набор мероприятий. Программа показывает: (1) основные шаги, необходимые для достижения цели, (2) организационное подразделение или член, ответственный за каждый шаг, и (3) порядок и время каждого шага.Программа может сопровождаться бюджетом или набором бюджетов для требуемых мероприятий.

Программа может быть такой же обширной, как размещение человека на Луне, или сравнительно небольшой, например, повышение уровня чтения четвероклассников в школьном округе. Каким бы ни был его объем, он будет определять многие виды деятельности и распределения ресурсов в рамках общей схемы, которая может включать другие планы одноразового использования в качестве проектов и бюджетов.

б. Проекты:

Проекты — это меньшие и отдельные части программ.Каждый проект имеет ограниченный объем и отдельные директивы относительно назначений и времени. В примере со складом типичные проекты могут включать в себя подготовку макетов, отчет о наличии рабочей силы и рекомендации по перемещению запасов с существующих помещений на новую установку. За каждый проект будет отвечать назначенный персонал, которому будут предоставлены определенные ресурсы и сроки.

г. Бюджеты:

Бюджеты — это отчеты о финансовых ресурсах, зарезервированных для конкретных мероприятий в определенный период времени.В первую очередь это устройства для управления деятельностью организации, а также важные компоненты программ и проектов. В бюджетах перечисляются доходы, а также расходы и, таким образом, указываются цели для таких действий, как продажи, расходы отдела или новые инвестиции.

Менеджеры часто используют разработку бюджета как процесс принятия решений о выделении ресурсов для различных альтернативных направлений действий. В этом смысле бюджеты можно рассматривать как самостоятельные планы одноразового использования.

ii. Текущие планы :

a. Политики:

Политика — это общее заявление, предназначенное для руководства действиями сотрудников в повторяющихся ситуациях. Он устанавливает широкие ограничения, обеспечивает направление, но допускает некоторую инициативу и свободу действий со стороны надзорного органа. Таким образом, политика — это руководство. Некоторые политики касаются очень важных вопросов, например, требований строгих санитарных условий при производстве или упаковке продуктов питания или лекарств.Других могут волновать относительно мелкие вопросы, например, как одеваются сотрудники.

Политики обычно формально и сознательно устанавливаются высшим руководством организации. Политики также могут возникать неформально и на более низких уровнях организации из, казалось бы, последовательного набора решений по одному и тому же вопросу, принятых в течение определенного периода времени.

Например, если офисные помещения повторно назначаются на основе стажа работы, это может стать политикой организации. В последние годы политика также определялась факторами внешней среды, такими как правительственные агентства, которые издают руководящие принципы деятельности организации (например, требуют определенных стандартов безопасности).

б. Процедуры:

Процедура — это последовательность шагов или операций, описывающих, как выполнять действие. Он более конкретен, чем политика, и устанавливает обычный способ обработки повторяющихся действий. Таким образом, надзорный орган может применять меньше свободы действий. Например, отдел возмещения в большом магазине со скидками может придерживаться политики «возмещения с улыбкой на все товары, возвращенные в течение семи дней с момента покупки.

Процедура для всех клерков, которые занимаются товарами, возвращаемыми в соответствии с этой политикой, может представлять собой серию таких шагов: (1) Улыбка покупателю. (2) Проверьте чек на дату покупки. (3) Проверить состояние товара… и так далее. Такие подробные инструкции направляют сотрудников, выполняющих эти задачи, и помогают обеспечить последовательный подход к конкретной ситуации.

В повседневной работе процедуры помогают следующим образом:

1. Процедуры обеспечивают единообразие при выполнении различных действий, потому что все должны следовать одной и той же процедуре для выполнения действий.

2. Это помогает в стандартизации и оптимизации повседневной деятельности для поддержания бесперебойного функционирования организации.

3. Процедуры также могут помочь в поддержании координации, потому что каждый сотрудник выполняет схожий вид деятельности, используя для этого предписанную процедуру.

4. Процедуры также поощряют делегирование полномочий руководителю более низкого уровня, поскольку им можно легко делегировать действия, основанные на процедурах.

г. Правила:

Правило — это установленное руководство для поведения.Правила включают определенные действия, которые нужно делать, а что нельзя. Никаких исключений из правил нет. Пример правила — «Не курить». Менеджеры часто используют правила, когда сталкиваются с хорошо структурированной проблемой, потому что они просты в соблюдении и обеспечивают согласованность. Например, правила относительно опозданий и прогулов позволяют руководителям принимать дисциплинарные решения быстро и с относительно высокой степенью справедливости.

Различие между политиками и процедурами:

Сами термины «политики» и «процедуры» объясняют их объем.

Однако есть несколько критериев для их различения:

1. Основа формулировки:

Политика формулируется на основе целей организации. Процедуры определяются на основе работы, которая должна быть выполнена для достижения этих целей.

2. Уровень разработки:

Политики обычно формулируются высшим руководством. Процедуры устанавливаются на более низком уровне управления.

3.Сравнительный статус:

В иерархии планов полисы занимают более высокое место. Процедуры занимают более низкое место по сравнению с политиками.

4. Основное направление:

Политики касаются функциональных аспектов управления. Процедуры касаются операционного или административного аспекта управления.

5. Подробное описание инструкций:

Политики — это общие положения, которые служат руководством для менеджеров в принятии решений. Процедуры рассматриваются как подробные инструкции по выполнению действий.

6. Жесткость:

Политики имеют широкую основу, предоставляя менеджеру возможность использовать свои навыки и опыт. Процедуры жесткие и не оставляют места для личного суждения.

7. Потребность в навыках в применении:

Политики поощряют инициативу менеджеров, потому что они получают возможность использовать свои навыки, опыт, знания и личное суждение. Процедуры не помогают развить инициативу среди сотрудников, потому что они не оставляют простора для личного суждения.

Контроль — процесс, обеспечивающий соответствие фактических показателей запланированным показателям, устанавливает важную связь между планированием и контролем. Планирование определяет цели и задачи организации. Для эффективной реализации планов и достижения этих целей разработана организационная структура, укомплектованы кадрами различные официальные должности, им предоставлены возможности для обучения, мотивации и лидерства.

Как только процесс внедрения начинается, рабочие инициируют производственную деятельность.При этом они сталкиваются с проблемами, которые решаются начальством или остаются незамеченными. Проблемы, которые остаются незамеченными, могут впоследствии перерасти в серьезные проблемы и поставить под угрозу весь процесс планирования. Это может означать — начинать с нуля.

Все физические, человеческие, финансовые и информационные ресурсы, которые использовались при составлении планов, расходуются, производственные графики нарушаются, компании могут потерять рынки сбыта, текучесть кадров может стать очень высокой, компании могут фактически сократить рабочую силу; Хуже всего то, что компания может пойти на ликвидацию.

Чтобы избавить предприятия от этих проблем, менеджеры постоянно следят за организационной деятельностью, чтобы гарантировать, что запланированные вещи действительно выполняются. Мы постоянно следим за запланированными мероприятиями, чтобы все происходило в соответствии с планами. «Это означает, что мы должны инвестировать в разработку системы мониторинга отклонений от планов, когда они происходят, чтобы можно было вносить корректировки и корректирующие действия».


Планирование как функция управления
7. Характеристики хорошего плана:

Обоснованный план имеет следующие особенности:

1.Интеграция:

Хороший план объединяет краткосрочные потребности фирмы с долгосрочными требованиями. Планы (краткосрочные и долгосрочные) должны быть ориентированы на общие цели организации.

2. Исследование рынка:

Планировщикам следует провести исследование рынка, прежде чем составлять планы. «Что, по словам потенциальных клиентов, они собираются делать, и то, что они в итоге делают, может быть двумя разными вещами?» Планы должны прогнозировать потребности рынка на основе хорошо проведенного исследования рынка.

3. Экономические / финансовые ограничения:

План, который слишком сильно зависит от финансовых бюджетов, может оказаться неудачным, если доходы не будут такими, как ожидалось. Как только бюджетный баланс нарушается, это может повлиять на последующие операции, поскольку план представляет собой последовательность причинно-следственных связей. Если он станет несовершенным, это может привести к кумулятивным проблемам. При разработке организационных планов следует тщательно проанализировать будущие затраты и выгоды.

4.Координатор:

Хороший план должен координировать работу всех функциональных областей. Если функциональные планы (или планы отделов) не синхронизированы с планами организации, организация не сможет достичь своих целей.

5. Согласованность :

Планы должны выполняться в течение довольно долгого времени. Частые модификации / изменения планов вышестоящими органами могут сделать их реализацию неэффективной на более низких уровнях.

6.Гибкость:

Планы, хотя и согласованы, должны адаптироваться (гибко) к изменениям окружающей среды.

7. Приемлемо:

Лучшие планы могут обернуться неудачей, если они не будут реализованы эффективно. Планы должны быть приемлемы для тех, кто их составляет, а также для тех, кто их реализует.

8. Участие:

Приемлемость планов повышается, если в процессе планирования участвуют подчиненные. Многие организации следуют принципу участия в планировании.Менеджеры приглашают идеи / предложения от людей из разных отделов на разных уровнях и дорабатывают планы. Практика совместного планирования способствует продвижению хороших идей и создает личные обязательства для подчиненных по достижению запланированных целей. Однако это позволяет менеджерам сохранять контроль над планированием деятельности.

9. Четкие цели:

Планы должны быть ориентированы на достижение целей. Четкие, конкретные и достижимые цели приводят к созданию надежных и эффективных планов.

10. На основе предпосылок планирования:

Поскольку планы достигают цели в будущем, они должны основываться на точных прогнозах и предсказаниях будущих событий. Планировочные помещения служат основой для составления планов на будущее.

11. Эффективная система коммуникации:

Формирование и реализация планов требует взаимодействия менеджеров на всех уровнях с людьми внутри и вне организации. В основе продуманного плана лежит хорошо спроектированная система коммуникации, имеющаяся в организации.


Планирование как функция управления
8. Взаимосвязь между планированием и контролем:

Планирование — это первая управленческая функция инициирования действий, за которой следует организация и направление людей и ресурсов для выполнения организационной работы, а контроль — последняя функция. что гарантирует, что действия действительно помогли в достижении целей организации. Планирование запускает процесс управления, а контроль завершает этот процесс.

Контроллинговая функция напрямую связана с планированием; менеджеры контролируют результаты, чтобы гарантировать достижение целей, поставленных в планах.Контроль выявляет недостатки в планах и приводит к пересмотру планов. Контроллинг обеспечивает обратную связь с планами, указывая на исключения или отклонения в запланированной производительности. В основном это исключительные случаи, которые доводятся до сведения менеджеров, чтобы можно было изменить планы на будущее.

Контроль невозможен, если не составлены планы. Точно так же планирование невозможно, если система управления не проверяет отклонения в производительности. Таким образом, планирование и контроль взаимосвязаны.В то время как планирование обеспечивает основу для контроллинга, контроллинг обеспечивает основу для планирования. Остальные управленческие функции — организация, укомплектование кадрами и руководство — являются промежуточными и выполняются согласно планам.

Функция управления оценивает настоящее и предпринимает действия для регулирования будущего. Это предотвращает возникновение нежелательных действий в будущем. Таким образом, контроль — это взгляд назад и взгляд вперед. Он анализирует прошлые действия и принимает меры по исправлению ошибок. Он позволяет избежать нежелательных событий в будущем, извлекая уроки из прошлого.Однако события, которые уже произошли, не могут быть исправлены, если они не исправлены на этапе прямой связи или на параллельных этапах контроля.

Отношения между планированием и контроллингом можно заключить следующим образом:

1. Планирование определяет действия, а контроллинг обеспечивает выполнение действий.

2. Плохая система контроля приводит к срыву планов, а эффективная система контроля подкрепляет планы.

3. Контроллинг помогает пересмотреть планы или полностью отказаться от них и составить новые планы.

4. Создание планов предполагает наличие хорошо спроектированной системы контроля, а функция контроля предполагает наличие планов, достижимых в рамках ограничений человеческих и не связанных с человеческими ресурсами ресурсов.


Планирование как функция управления
9. Важность планирования:

Планирование важно для выживания и роста организации в динамичной, меняющейся среде.

Планирование важно по следующим причинам:

1.Достижение организационных целей:

Планирование помогает организации достичь своих целей. Планирование обеспечивает путь к достижению целей организации с минимальными потерями времени, денег и энергии. Он ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся, и тем, чего мы хотим достичь. Это обеспечивает оптимальное использование времени и денег.

2. Выполнение организационных обязательств:

Организации имеют долгосрочные и краткосрочные обязательства перед обществом в зависимости от их характера.Например, оборонная организация имеет долгосрочные обязательства, в то время как розничный торговец больше заинтересован в краткосрочных целях или обязанностях. Эти обязательства можно выполнить посредством планирования.

3. Облегчает принятие решений:

Принятие решений — это принятие решения о том, что делать, когда менеджеры сталкиваются с ситуацией, связанной с решением проблемы, и принятие наилучшего решения из различных курсов / способов решения этой проблемы.

Это «процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив.”

Руководители должны принимать такие решения, как — что производить и как производить, каковы организационные ресурсы и как их эффективно распределить по различным функциональным областям, каковы их основные цели — прибыль или социальная ответственность. Планирование помогает выбрать курс действий, который решит конкретную проблему. Планирование — это основа для принятия решений — настоящих и будущих.

4. Обеспечивает стабильность для организаций:

Организации планируют свои бизнес-операции так, чтобы обеспечить стабильность в изменяющейся среде.Менеджеры предвидят неопределенности и готовят организации к тому, чтобы противостоять им, когда они возникают.

5. Общий вид организации / координации:

Организация — это структура взаимоотношений, в которой четко определены полномочия и ответственность каждого человека.

Планирование координирует функции, выполняемые отдельными людьми и подразделениями, и объединяет их в единую цель — цель организации. Он также координирует внутреннюю среду организации с ее внешней средой; человеческие, физические и финансовые ресурсы и организационная деятельность на различных уровнях.

6. Оптимальное использование ресурсов / эффективность операций :

Организации работают с ограниченными ресурсами. При планировании ресурсы распределяются по различным целям и функциональным областям (производство, персонал, финансы и маркетинг) в порядке приоритета. Это приводит к оптимальному использованию ограниченных ресурсов (людей, материалов, денег и т. Д.) И их эффективному преобразованию в производственную продукцию. Эффективность способствует успеху в бизнесе и позволяет избежать неудач.

7. Развитие менеджеров:

Планирование требует от менеджеров воображения, мышления и творческих способностей. В процессе планирования менеджеры развивают свои концептуальные и аналитические навыки для координации деятельности организации с внешней средой.

8. Содействует инновациям / творчеству :

Планирование включает в себя прогнозирование. Менеджеры предвидят экологические возможности, анализируют сильные стороны конкурентов и думают о новых и инновационных способах продвижения своей продукции.Планирование способствует появлению новых идей, новых продуктов, новых отношений и, следовательно, инноваций и творчества.

9. Основа для контроля:

Планирование обеспечивает стандарты производительности, а контроль обеспечивает их достижение. Контроль включает в себя измерение производительности, ее сравнение со стандартной производительностью, обнаружение отклонений и принятие мер по устранению отклонений для составления лучших планов в будущем. Без планов не будет контроля. Таким образом, планирование обеспечивает основу для контроля.

10. Снижает риск:

Риск — это ситуация, когда имеется неполная, но умеренно надежная информация о будущем. Неопределенность — это ситуация, когда нет информации о будущем. Изменения в государственной политике представляют собой ситуацию неопределенности, в то время как выход конкурентов на рынок с более совершенными технологиями представляет собой ситуацию риска. Планирование снижает риск за счет прогнозирования.

Он предсказывает будущее и снижает его до настоящего и позволяет организации использовать возможности окружающей среды и преодолевать угрозы.Это позволяет организациям работать в сложной среде быстрых технологических изменений, международной конкуренции, меняющихся интересов заинтересованных сторон бизнеса и т. Д.

11. Повышение морального духа:

Если планы организации успешны и цели успешно достигнуты, руководители и сотрудники испытывают чувство достижения и чувствуют моральную приверженность сосредоточению на организационной деятельности. Таким образом, успешное планирование способствует успеху организации.

12.Облегчает делегирование:

Хорошие и хорошо разработанные планы позволяют менеджерам сосредоточиться на стратегических вопросах и делегировать рутинные / операционные действия менеджерам более низкого уровня. Таким образом, это облегчает делегирование.


Планирование как функция управления
10. Преимущества планирования:

Теперь, после обсуждения целей, процесса планирования и различных типов планов, давайте рассмотрим преимущества, которые могут быть получены от планирования. —

1.Планирование помогает прояснить цели:

Планирование фокусирует внимание всех людей на целях, которые необходимо достичь. Такой фокус помогает придать смысл и направление деятельности, обеспечить основу для определения эффективности деятельности, отождествить индивидуальные усилия с корпоративными целями и координировать усилия с усилиями других людей.

2. Планирование позволяет организации адаптироваться к неопределенности и изменениям:

Мы живем в мире неопределенности и быстрых изменений.Продолжать действовать так, как будто условия прошлого сохранятся и в будущем, было бы катастрофой. Планирование не уменьшает неопределенность будущего, но повышает готовность встретить его.

3. Это дает возможность выбора:

Пытаясь осознать ситуацию в будущем, процесс планирования позволяет сделать выбор, в каком положении он хотел бы быть, вместо того, чтобы быть застигнутый врасплох непредвиденным будущим и вынужденный занять позицию, которая не нравится человеку.

4. Планирование дает конкурентоспособность:

Изучение того, что происходит в окружающей среде, необходимо для планирования. В этом процессе планировщик узнает о ситуации на рынке, ожиданиях клиентов, новых технологиях и продуктах, а также об использовании ресурсов. Планирование предлагает способы производить более привлекательную продукцию, таким образом, усиление конкуренции помогает добиться экономической эффективности.

5. Планирование позволяет распределять ресурсы:

Ресурсы ограничены.Операционные отделы будут соперничать друг с другом за доступные ресурсы. Правильный план, который связывает цели (которые необходимо достичь) с потребностями в ресурсах, помогает разумному распределению.

6. Планирование обеспечивает экономию:

Оно предотвращает потери людей, денег, машин, методов, материалов и т. Д., Выбирая лучший курс действий из множества альтернатив. Более того, это обеспечивает последовательность и совместные усилия, а не отдельные разрозненные действия. Он направлен на замену неравномерного потока работы равномерным потоком работы.Все эти этапы планирования автоматически приводят к экономии.

7. Это порождает эффективные и скоординированные усилия:

Физические лица на предприятии могут отличаться по своему мировоззрению. Но планирование осуществляется с учетом определенных основных факторов и направлено на то, чтобы направить процесс принятия решений на достижение единых целей.

8. Помогает в выполнении других функций:

Он предшествует выполнению всех других функций управления, таких как организация, руководство, укомплектование персоналом и контроль.

9. Это помогает облегчить контроль:

Контроль означает обеспечение того, что задуманное было достигнуто. Поэтому необходимо заранее знать, что предполагается. Планирование проясняет намерения и тем самым помогает контролировать.

11. Ограничения планирования:

Планирование нельзя считать эффективным при любых обстоятельствах.

Это влечет за собой собственные ограничения:

1. Планирование — дорогостоящий и трудоемкий процесс:

Планирование требует значительных денежных средств, времени, а также рисков, без каких-либо гарантий выполнения организационных требований. цели.

2. Планирование ограничивает инициативу менеджера:
Планирование ограничивает менеджера в использовании наиболее рациональных и свободных от риска возможностей. Это заставляет его действовать в установленных им пределах.

3. Планы включают элемент неопределенности:

Планы предназначены для реализации в будущем. Окружающая среда будущего неопределенна и устойчива к изменениям. Это трудно предсказать точно.

4. Предварительное планирование не всегда выгодно:
В отраслях, связанных с быстро меняющимися продуктами, например, в отраслях, производящих модные товары, повседневная работа более экономична, чем плановая.

5. Планирование дает ложное чувство безопасности:

С готовыми планами менеджеры чувствуют себя защищенными и уверенными в управлении делами организации. На практике могут возникать события, которые происходят внезапно, для которых нет директивы плана.

6. Действие по задержкам планирования:

Планирование — это длительный процесс, и менеджеры должны систематически переходить от одного этапа к другому для подготовки плана. Все упражнение занимает много времени. Это может привести к неблагоприятным результатам, особенно когда требуются срочные меры.

7. Ограничение руководителей планировать:

Чтобы составить план, необходимо выполнять многие интеллектуальные действия, включая анализ, использование творчества, воображения и дальновидности.Но не каждый менеджер может обладать этими способностями, что накладывает ограничения с его стороны на подготовку планов.

8. Планирование нельзя рассматривать изолированно:

Планирование само по себе недостаточно. Менеджеры должны связать планирование с другими процессами, такими как организация лидерского общения, мотивация, контроль и так далее. Например, бюджеты, составленные в виде финансовых планов, полезны только тогда, когда организация стремится придерживаться бюджетного лимита и использует заложенные в бюджет цифры в качестве стандарта для контроля.

Однако эти ограничения не исключают необходимости планирования. Планирование неизбежно для успеха организации.


Планирование как функция управления
12. Препятствия к планированию:

Учитывая понимание того, что планирование является основной управленческой функцией и может привести к эффективной реализации целей организации, мы должны понимать, что составлять эффективные планы непросто и плавный процесс. На пути к эффективной постановке целей и планированию существует несколько препятствий.

К ним относятся:

1. Несоответствующие цели:

Постановка цели — важный первый шаг в планировании. Менеджеры, которые не могут ставить значимые цели, не смогут строить значимые планы. Может быть несколько причин, по которым могут быть установлены неподходящие цели, например, недостаток организационных и экологических знаний.

2. Динамическая и сложная среда:

Планирование по существу требует прогнозирования.И прогнозирование требует оценки будущей окружающей среды. Динамическая и сложная среда делает эту задачу очень сложной и подверженной ошибкам.

3. Нежелание устанавливать цели:

Существует ряд причин, по которым некоторые менеджеры не решаются — или полностью не могут установить цели для своей организации или подразделений.

Вот некоторые из них —

i. Нежелание отказываться от альтернативных целей — Иногда мы можем неохотно брать на себя твердую приверженность одной цели, потому что это потребует отказа от других вариантов.

ii. Страх неудачи — страх неудачи удерживает некоторых менеджеров от необходимого риска и постановки конкретных целей.

iii. Недостаток информации. Менеджер, чья информационная сеть недостаточно развита или неисправна, избегает строить новые планы и предпочитает придерживаться уже установленных планов.

iv. Недостаток уверенности — если менеджеры не верят в себя или в организацию, они не решаются ставить сложные цели.

4. Сопротивление изменениям:

Иногда члены организации испытывают общее нежелание принимать планы и планы из-за вносимых ими изменений.

Есть три основные причины, по которым члены организации могут сопротивляться изменениям:

i. Неуверенность в причинах и последствиях изменения

ii. Нежелание отказаться от существующих льгот

iii. Осведомленность о слабых сторонах предлагаемых изменений.

Таким образом, большинство людей испытывают некоторый страх перед неизвестным, а также — некоторую заинтересованность в сохранении статус-кво, если оно оказалось действенным в прошлом. А в некоторых случаях довольно точно воспринимают важные ошибки в плане.

5. Другие ограничения:

Может быть много других ограничений, таких как отношение руководителей-владельцев к планированию, отсутствие консенсуса по вопросам планирования из-за пробелов в коммуникации, управленческих конфликтов, отсутствия понимания реальной перспективы организации. , и аналогично.

Методы преодоления этих барьеров :

Большинство препятствий на пути к эффективному планированию можно устранить сознательными усилиями.

Некоторые из методов, используемых для преодоления барьеров планирования, обсуждаются ниже:

1. Четкое понимание организационной перспективы:

Цель организации должна быть очень ясной и четко доводиться до каждого члена организации.

2. Понимание целей, процессов и планов:

Предоставьте сотрудникам дополнительную информацию о планах и их вероятных последствиях, чтобы они понимали необходимость изменений, ожидаемые выгоды и то, что требуется для эффективной реализации. .

3. Постановка реалистичных целей:

Страх неудачи и неуверенность также уменьшаются за счет постановки реалистичных целей и их достижения. Непосредственный руководитель человека играет ключевую роль в создании климата, в котором будут ставиться трудные, но достижимые цели. Предоставление обучения и рекомендаций по способам достижения таких целей — один из важных шагов.

4. Создайте хорошую информационную сеть:

Надежная информационная база помогает в продвижении эффективного планирования.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *