Принципы управления построения системы управления персоналом: функции, принципы и методы построения

Закономерности и принципы управления персоналом

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.

Главная цель

Цели 2-го уровня

Цели 3-го уровня

Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации В целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.

Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание. Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом.

Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.

Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.

Закономерность неопределенности отклика, ее суть — в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства.

Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.

Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начала их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

 

http://www.strategplann.ru/printsipyi-upravleniya-personalom/patterns-and-principles-of-personnel-management.html

Поделиться ссылкой:

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их
сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом
организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей
системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем
совершенствования системы управления персоналом.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций,организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;  на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение  их в единую целостную
картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие
подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними  хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие  организации и т.п.).

 

 

 

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще
элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.  Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы— на функции,
функции — на процедуры, процедуры — на операции.

После расчленения необходимо воссоздать
систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено.
При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели  логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы
управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее
состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них  отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы  сопоставимости можно при
помощи элиминирования факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые
тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих  систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное  обоснование
целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения  их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление  ответственности
подразделений за конечные результаты работы, определение их места в  системе производства и
управления, устранение дублирования в их работе — все это является важной  предпосылкой
построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитическийметод совершенствования управления персоналом  основывается на
привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала  предприятия к этому процессу.

При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного
представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины  недостатков.

Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью  в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой
экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод.

Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления  организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок  подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и  специалистов управления персоналом организации.

Однако количества нормативов для  совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода—  установление
функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной  системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали  применять
метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой  вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления
персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки
зрения конечных результатов.

Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления,  функции, которые
по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Не нашли что искали?

Преподаватели спешат на помощь

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе  (компоненте) свойства
десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей  одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один  (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических  карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их  выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы  управления
персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали
себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными
экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой
оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления
персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом  и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития
системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у
других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего  возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей  совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение
идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей
совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи
совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как
следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по  развитию системы
управления персоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по  три идеи, и т.д.

По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18
вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов
организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления
персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.

Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи,
которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается  из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том  случае,
когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Пример:

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как метод универсальный позволяет при его проведении применять систему методов.

ФСА системы управления персоналом включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский,  рекомендательный,  внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния  производства и
управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь
используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня,
анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные  ее подсистемы, а также привлекаются данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования
управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитически и этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и
уровень качества функций.

Здесь определяются степень значимости функций и причины их  несоответствия уровню
затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные,  несвойственные,
дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей  совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций
управления, на их основе формулируются варианты реализации функций, производятся
предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

С  целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота,контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др.

Выбор методов поиска идейосуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся впроцессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного
варианта, дается их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбираются
наиболее рациональные из них для практической реализации.

На данном этапе разрабатывается проект  системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю  систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера  объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы управления
персоналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается решение о порядке
его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результате в ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению.

Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются  обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической  эффективности реализации проекта.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом
органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в
систему.

Системы управления персоналом и информационные технологии

Содержание статьи

Управление персоналом состоит из множества разносторонних функций и задач. В общем виде можно сказать, что системы управления персоналом – это взаимосвязь процессов, производимых в рамках управления персоналом.

Одним из основных ресурсов предприятия является его кадровый потенциал. В данное время принято считать персонал одним из основных богатств предприятия и возможным эксклюзивным конкурентным преимуществом. Системы менеджмента входят в общую систему управления предприятием и выделяются как отдельная подсистема. От качества организации и реализации кадровой политики и системы управления персонала зависит общий успех в построении бизнеса. И наоборот, несерьезное отношение к управлению персоналом может привести к общему краху предприятия.

Система управления персоналом состоит из нескольких элементов:

• Объект управления – персонал, на которого направлено управление.
• Субъект управления – специалист, который непосредственно выполняет функцию управления и принимает решения по ней.
• Методы управления – способы действия на объект.
• Процедуры управления – формально утвержденные приемы воздействия на объект.

Системы управления персонала можно условно разделить на две подсистемы:

• стратегическая,
• тактическая.

К тактической относится непосредственно формирование персонала, его набор, обучение, оценку деятельности, перемещение, текущее планирование потребности и эффективного использования. К стратегической – разработки стратегий управления, структуры персонала, прогнозирование развития.

Если определять систему управления с организационной точки зрения, то можно сказать, что это набор организационных структур применяемых для выполнения функций управления персоналом. В таком случае выделяют:

• кадровое обеспечение,
• нормативно-методическое,
• делопроизводственное,
• организационное,
• информационное,
• материально-техническое обеспечение.

Также стоит отметить, что система управления является открытой системой. Она имеет внешнюю и внутреннюю среду, которые взаимно влияют на нее. Внутренняя среда затрагивает элементы самой системы, а к внешней относятся другие подсистемы управления предприятием, имеющие влияние на управление персоналом.

В основе системы управления персоналом лежит применение разных форм и подходов в кадровой работе. С этой точки зрения стоит выделить три основных блока:

1. Формирование персонала – набор, кадровое планирование, освобождение кадровых ресурсов.
2. Развитие персонала – обучение, развитие, повышение квалификации, кадровый резерв персонала.
3. Рациональное использование ресурса персонала – оценка персонала, мотивационная работа, нормирование и рациональное использование персонала.

Некоторые действия, проводимые с персоналом, могут относиться сразу к нескольким указанным блокам.

Стоит также отдельно отметить наличие неформальной системы управления. Она основывается на неформальных отношениях внутри коллектива и имеет большое влияние. Формальная и неформальная системы очень редко идеально совпадают, но задача руководства состоит в максимальном сближении этих двух направлений.

Функции и цели системы управления персоналом

Основная цель управления персоналом заключается в рациональном использовании трудовых ресурсов, своевременном и полном их соответствии количественным и качественным показателям, необходимым для полноценного функционирования предприятия.

Набор соответствующих функций управления и их тесная связь призваны в полной мере выполнить поставленные перед системой цели. Исходя из тесной связи функций управления, изменения, произошедшие в одной из них, требуют корректировки связанных функций.

Функции менеджмента можно распределить по подсистемам следующим образом:

• Функции общего управления, а также управление подразделениями относятся к подсистеме общего и линейного руководства.
• Функции анализа и планирования кадровой потребности, разработки стратегии управления и политики кадровой работы входят в подсистему маркетинга и планирования кадров.
• Функции оценки, найма, отбора персонала, а также профориентации, всякого рода движений персонала и делопроизводства принадлежат к подсистеме учета и управления.
• Функции, связанные с трудовыми отношениями (сотрудничество с профсоюзами, регулировка отношений с руководством, личностных и групповых отношений), относятся к подсистеме управления трудовых отношений.
• Функции, относящиеся к охране труда, соблюдению норм и требований по технической эстетике, психофизиологии труда и соблюдению норм охраны окружающей среды, входят в подсистему по обеспечению нормальных условий труда.
• Функции обучения, повышения квалификационного уровня, переподготовки, адаптации, всех видов оценки персонала, а также работу по организации кадрового резерва можно отнести к подсистеме развития персонала.
• К подсистеме управления мотивацией относятся функции разработки систем финансового и морального поощрения персонала, а также норм и тарифов трудовых процессов.
• Функции разработки штатных расписаний и анализа организационной структуры входят в подсистему развития организационной структуры.
• Функции правового сопровождения трудовых отношений, согласований приказов и распоряжений относятся к подсистеме правового обеспечения управления персоналом.

Также все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом:

• определения целей и основных направлений работы с персоналом;
• определения средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
• по выполнению принятых решений;
• координации и контроля за выполнением намеченных мероприятий;
• постоянного совершенствования системы работы с персоналом.

Принципы управления персоналом

В управлении кадрами есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться все руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления. Можно выделить несколько основных принципов:

1. Сочетание коллегиальности и единоличного управления – состоит в умелом использовании и выработке коллективного решения с привлечением мнений исполнителей и руководства нижестоящих уровней. При этом все руководящие полномочия принадлежат единому органу власти на предприятии.
2. Объективность управления – предполагает осуществление всех управленческих решений на базе применения научных подходов, использования принципов науки и в соответствии с ее требованиями.
3. Плановость – предварительное планирование развития предприятия и на его основе выработка последовательности и сроков выполнения намеченных работ, задач и направлений.
4. Сочетание ответственности, обязанностей и прав – наделение каждого субъекта организации конкретными задачами и ответственностью за их выполнение.
5. Мотивация – принцип тщательного осуществления системы поощрений и наказаний для эффективной мотивации и побуждения персонала к выполнению поставленных задач. Под мотивацией подразумевается сочетание внешних и внутренних движущих сил, придающих направленность на достижение определенных целей.
6. Стимулирование – процесс применения разных стимулов в мотивации персонала.
7. Демократизация управления – принцип общего участия персонала в управлении предприятием. Этот принцип призван обеспечить активное и равноправное участие всех сотрудников в коллективной деятельности, направленной на принятие управленческих решений.
8. Системность – принцип, предполагающий системное построение управления персоналом и определяющий порядок принятия решений.
9. Эффективность – принцип достижения поставленных задач с наименьшими затратами времени и человеческих ресурсов.
10.  Нахождение основного звена – принцип выявления и решения самых важных задач, среди множества других.
11. Оптимальность – принцип оптимального соотношения между демократизацией и централизацией, с целью совмещения творческой активности руководящего звена и рядовых сотрудников.
12. Принцип контроля и ответственности за исполнения решений – принцип проверки и наблюдения за исполнением принятых решений, обязывающий отчитываться о выполненных действиях и поступках перед кем-либо.

Модели управления персоналом

При всем разнообразии методик управления персоналом, связанном с характерными особенностями предприятий и отраслей, есть несколько наиболее известных и распространенных. В особенности выделяют американскую, японскую и западноевропейскую системы управления персоналом. Также отдельно стоит отметить постсоветскую, или переходную модель управления, характерную для предприятий нынешнего СНГ.

Каждая модель управления включает в себя характерные для нее особенности в наборе персонала, условиях труда, методах и подходах в мотивации персонала. Исходя из общенационального характера принятых правил, модели управления получили свои названия.

Американская модель

Подбор кадров производится на основе полученного образования, практического опыта работы, психологической совместимости, способности работать в коллективе. Назначение руководства производится «сверху».

По американской системе прием сотрудника производится на основе выполненных им тестовых заданий, призванных выявить уровень профессиональных качеств и навыков. До того, как приступить к выполнению должностных обязанностей, новый работник проходит ознакомление с должностной инструкцией и деятельностью компании в целом.

Предпочтение отдают сотрудникам узкой специализации. Важное место отводится обеспечению компаний рабочими кадрами, при этом административный штат максимально сокращен. Каждая должность обеспечена подробными инструкциями, для удобства работы, а заработная плата начисляется по гибкой схеме.

Японская модель

Наем работников производится на длительные сроки, а часто и пожизненно. В первую очередь работников обеспечивают определенным набором социальных благ и гарантий. В японской модели не приветствуется смена работодателя.

Высший приоритет отводится коллективному началу. Принято поощрять внутреннюю кооперацию работников, широко применяется принцип социального равенства, независимо от занимаемых рангов и должностей.

Рост заработной платы пропорционально связан со стажем работы в компании. Поэтому частыми являются случаи работы сотрудника в одной компании всю жизнь.

Продвижение по карьерной лестнице происходит в основном в горизонтальном направлении. Принято считать, что руководитель коллектива должен обладать навыками работы на любом из возглавляемых участков.

Западноевропейская модель

Такая модель еще называется партнерской. В ее основе лежит социальное партнерство и коллективный договор. Этим объясняется большое влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом.

В западноевропейской модели также приветствуется длительный период работы на одном предприятии, но примеров пожизненной работы или найма практически нет. Одним из плюсов являются широкие возможности для вертикального карьерного роста, руководящие должности принято предоставлять в первую очередь своим сотрудникам.

Также принято проводить постоянные мероприятия по повышению уровня квалификации сотрудников. Поощряется открытое деловое общение, сокращение статусного разрыва между работниками и руководством. Западноевропейская модель отличается благоприятными условиями работы и возможностью участия в прибылях предприятия.

Постсоветская модель

Стоит отдельно отметить и постсоветскую модель управления персоналом. Ее возникновение связано с переходом государств, некогда состоявших в социалистическом объединении, к рыночной системе экономики. Этот процесс сказался и на системах управления персоналом. Нельзя утверждать, что на просторах России сформировалась своя индивидуальная и законченная модель управления, скорее она находится в процессе формирования. Но есть отдельные особенности систем управления продажами, которые стоит выделить.

• До сих пор сохраняющиеся пережитки прошлого опыта управления. Они явно не подходят для условий открытой рыночной экономики, но некоторые предприятия упорно пытаются их применять. Сюда стоит отнести:

размытое понятие профессионализма,
отсутствие принципов делегирования полномочий,
индивидуальный подход в принятии решений,
формальность лидерства менеджерского состава.

• Особенности менталитета жителей нашей страны, которые не позволяют применять опыт западных систем управления персоналом в чистом виде. Требуется глубокая адаптация и подстройка к особенностям трудового поведения персонала.
• Основное – в связи со сформировавшимся особенностями введения в действие условий рыночной экономики и предыдущим опытом условий социализма, системы управления персоналом во многом строятся исключительно на личном опыте владельцев бизнеса. Данный факт очень негативно сказывается на управлении, так как время идет вперед и то, что работало вчера, сегодня требует новых подходов. Системы управления в новых условиях требуют прихода профессионалов, на смену опытным и заслуженным работникам.

Все рассмотренные модели редко встречаются в чистом виде. Процесс глобализации привел к смешению западных и восточных подходов к управлению. При этом системы управления персоналом по-прежнему отличаются характерными особенностями, присущими определенным регионам.

Построение системы управления персоналом

Построение на предприятии такой системы состоит из трех этапов:

1. Построение дерева целей.
2. Организационное построение структуры управления персоналом.
3. Организация информационного обеспечения управления персоналом.

На первом этапе необходимо построить дерево целей, в котором будут учтены цели сотрудников и администрации предприятия. Задача этого этапа – достичь максимального сближения целей и выявить роль управления персоналом в достижении основных целей компании.

Первое, что необходимо учесть, приступая к построению дерева, – ключевые цели деятельности предприятия:

• положение на рынке,
• инновации,
• производительность,
• ресурсы,
• доходность,
• аспекты управления,
• персонал,
• социальная ответственность.

Также все цели деятельности компании разделяются на экономические и неэкономические. На первое место обычно ставят финансовые цели, а на второй уровень отодвигают социальные, научно-технические и прочие неэкономические цели.

В большинстве своем цели работников и администрации не противоречат друг другу и направлены на достижение материальной выгоды. Системы целей являются первостепенными в определении состава функций системы управления.

Определив дерево целей, переходят к следующему этапу, на котором затрагиваются вопросы организационной структуры управления:

• выявляют структурные звенья службы,
• формулируют их задачи и функции,
• строят структуру управления, в зависимости от специфики работы организации.

Перед формированием организационной структуры следует определить функции, которые будут закреплены за этим подразделением, учесть особенности организации, которые могут повлиять на организационную структуру.

При формировании структуры системы управления персоналом учитывают следующие факторы:

1. Общая численность сотрудников предприятия.
2. Условия и особенности предприятия, связанные со сферой его деятельности.
3. Социальные характеристики предприятия, структурный состав работников, уровень их квалификации.
4. Сложность и комплексность задач, решаемых системой управления персоналом.
5. Техническое обеспечение управления.

Вид структуры управления персоналом зависит, в первую очередь, от размеров предприятия и его особенностей. Варианты организации структуры также зависят от финансовых возможностей предприятия, кадрового и методического потенциала.

Оптимальным принципом формирования структуры управления персоналом является делегирование полномочий. При реализации данного принципа используется разбивка решения задачи на более мелкие подпункты. Каждый промежуточный результат является составной частью решения общей задачи, а ответственность за него лежит на исполнителе.

Третий этап построения системы управления предполагает проработку вопросов информационного обеспечения, процесса принятия управленческих решений.

Эффективная работа системы управления персоналом во многом зависит от информационной базы. Она представляет собой сумму данных, знаний, фактов, отражающих общее состояние и направления развития персонала. Все управленческие решения должны приниматься на основе данных о ситуации, ее взаимосвязях и факторах имеющих влияние на нее.

Есть несколько источников получения первичной информации:

• кадровые документы,
• работники организации,
• внешние источники.

К кадровым документам относятся:

• листы учета кадров,
• личные карточки сотрудников,
• приказы и распоряжения руководства предприятия,
• табели учета рабочего времени и т.д.

К информации, получаемой от работников, относятся всякого рода тестирования и опросы сотрудников.

Внешние источники информации представлены нормативными актами, регулирующими трудовые отношения, методическими материалами и информацией, отражающей состояние рынков труда.

Имея в своем распоряжении все вышеуказанные информационные ресурсы, руководство предприятия может принимать эффективные управленческие решения, связанные с персоналом. Их отсутствие во многом затрудняет построение эффективной системы управления персоналом.

В то же время необходимость сбора, обработки и хранения больших объемов информации тесно связывает системы управления и информационные технологии, призванные упростить и систематизировать эти процессы.

Формирование стратегии

Построение эффективной схемы управления персоналом невозможно без предварительного формирования стратегии управления. Стратегия управления состоит из планов, направлений действий и последовательностей принимаемых решений, которые позволяют оценить, проанализировать и провести разработку эффективных систем воздействия на персонал, дабы реализовать общую стратегию развития предприятия. Стратегия разрабатывается с учетом интересов руководства и персонала предприятия и предполагает определение:

• Цели управления персоналом – учета потребностей и интересов сотрудников совместно с учетом экономических аспектов работы предприятия.
• Принципов и идеологии кадровой работы – набора правил и этических норм в работе с сотрудниками компании, обязательных для выполнения на всех уровнях управления.
• Условий обеспечения эффективного баланса экономической и социальной составляющей использования трудовых ресурсов предприятия.

Под экономической эффективностью подразумевается оптимальное использование имеющихся трудовых ресурсов предприятия с целью достижения задач предпринимательской деятельности. Социальная составляющая включает в себя удовлетворение социально-экономических потребностей и интересов сотрудников предприятия.

Важной и основополагающей составляющей стратегии управления является стратегия кадровой политики, которая во многом ее определяет. Есть три основные концепции стратегии кадровой политики:

1. Первая основана на обслуживающей функции системы управления персоналом. Согласно этой концепции стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия и призвана обеспечить и поддерживать работоспособность персонала, необходимого для нормального функционирования предприятия.
2. Согласно второй концепции, система управления персоналом не состоит в зависимости от стратегии предприятия. Она является самостоятельной и центральной, а сотрудники предприятия рассматриваются как отдельные ресурсы, призванные решать разные задачи, в зависимости от их знаний и способностей. В таком варианте стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся ресурсов кадров.
3. Третий подход предполагает совмещение двух предыдущих концепций. В данном случае стратегия предприятия составляется на основе имеющихся и потенциальных кадровых ресурсов в соответствии со стратегией кадровой политики. Данный вариант предполагает возможность корректировки стратегии предприятия и ее кадровой политики.

Исходя из стратегии управления персоналом, вырабатываются и основные направления кадровой политики компании:

• маркетинговая деятельность в области персонала;
• планирование потребностей предприятия в персонале;
• прогнозирование в области создания новых рабочих мест;
• работа по привлечению, отбору, оценке и аттестации кадров, профессиональная ориентация и трудовая адаптация сотрудников;
• подбор и распределение персонала;
• разработка систем стимулирования труда и мотивационных программ, схем оплаты труда;
• повышение экономической эффективности затрат на персонал предприятия;
• разработка и совершенствование систем развития и обучения персонала, продвижения сотрудников по карьерной лестнице, для решения текущих и будущих задач предприятия.

Стратегия управления заметно влияет на всю организационную структуру системы управления персонала и изменения стратегии может повлечь за собой изменение всей структуры. Хотя зачастую принято проводить некоторые изменения в существующей структуре для приведения в соответствие системы управления новой стратегии.

Качественное функционирование системы управления персоналом зависит как от профессиональной подготовки сотрудников, так и от нагрузки на них. Рекомендованная нагрузка на одного сотрудника кадровой службы составляет до 120 человек, к этому показателю наиболее близки кадровые службы крупных компаний.

Структура системы управления персоналом

Комплекс взаимно связанных подразделений системы управления персоналом представляет собой структуру системы управления, где подразделениями называются службы являющиеся носителями функций управления. Структура системы изменяется соответственно особенностям и возможностям каждой конкретной организации, а основное влияние имеет размер предприятия. Варианты таких изменений зависят, в первую очередь, от финансовой возможности предприятия сформировать необходимое подразделение.

Важную роль в структуре системы управления отыгрывает кадровый и методический потенциал, имеющий влияние на уровень участия привлеченных внешних компаний в реализации функций управления персоналом. В компаниях, имеющих небольшое количество персонала, выполнение определенных функций может быть отдано одному специалисту вместо целого подразделения. Состав функций, выполняемых системой управления персоналом, всегда остается постоянным, независимо от структуры самой системы. Некоторые функции могут передаваться подразделениям, которые не входят непосредственно в систему управления. Для крупных компаний характерным является структурирование системы с промежуточными подразделениями, особенно в отделах, связанных с обучением персонала.

Важнейшим этапом в построении структуры, свойственной системе управления персоналом, является построение связей между ее подразделениями. При этом требуется четкая фиксация вида связи, ее периодичности, содержания и материальных носителей. Выделяют четыре основные виды связей:

• Линейная – состоит в непосредственном административном подчинении.
• Функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение.
• Соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями.
• Обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Структура системы управления персоналом необходима для своевременного и качественного осуществления всех необходимых процессов управления персоналом. В ее рамках идет движение информации и принятие всех управленческих решений. Структура системы управления призвана обеспечивать оптимальное распределение функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее подразделениями и работниками. Еще одна задача структуризации заключается в упорядочивании происходящих в системе процессов.

Некоторые компании создают структуру управления персоналом, которая объединяет все подразделения, относящиеся к управлению кадрами, под единым руководством ответственного топ-менеджера. Крупные компании в основном имеют отдельные подразделения для выполнения функций каждой подсистемы.

Многие компании имеют следующие отделы системы управления персоналом:

• кадров;
• обучения и развития;
• оценки и оплаты труда персонала;
• социальной защиты;
• охраны труда и техники безопасности;
• охраны окружающей среды;
• юридический;
• организации труда, производства и управления;
• научно-технической информации.

Методы построения систем управления персоналом

При построении системы управления персоналом необходимо придерживаться некоторых принципов. Их можно разделить на две группы:

1. Принципы, которые характеризуют требования к формированию системы.
2. Принципы, которые определяют направление развития.

К первой группе относятся следующие принципы:

• первичности функций управления персоналом,
• экономичности,
• оптимальности,
• простоты,
• обусловленности функций управления целями предприятия,
• устойчивости,
• согласованности,
• комфортности.

Во вторую группу входят принципы:

• концентрации,
• специализации,
• параллельности,
• гибкости,
• преемственности,
• ритмичности,
• прямоточности.

Принципы, применяемые при построении системы управления персоналом, используются во взаимодействии. Варианты их сочетания зависят от конкретной ситуации, задач и целей. В процессе построения системы используются следующие методы:

1. Метод системного анализа – используется как средство системного подхода в процессе усовершенствования и построения системы управления.
2. Декомпозиция – предполагает разделение сложных явлений на простые составляющие.
3. Последовательная подстановка – позволяет изучить воздействие на формирование системы каждого отдельного фактора, исключая действие других факторов.
4. Метод сравнения – предполагает сравнение системы управления персоналом с похожими системами передовых организаций.
5. Динамический метод – предполагает расположение в динамическом ряду суммы данных с целью исключения случайных отклонений, применяется к количественным показателям.
6. Структуризация целей – используется для обоснования целей системы управления через соответствие общим стратегическим целям предприятия.
7. Экспертно-аналитический – состоит в привлечении специалистов высокой квалификации к управлению персоналом, с целью совершенствования процесса управления.
8. Нормативный – применение комплекса нормативов и норм определяющих состав и содержание функций управления персоналом, критерии по которым строится структура управления, тип структуры управления.
9. Функционально-стоимостный анализ – выбор варианта построения системы, имеющей максимальную эффективность при минимальных возможных затратах.
10. Опытный – базируется на использовании предыдущего опыта системы и опыте других аналогичных систем.

Достижение наибольшей эффективности и качества функционирования системы управления персоналом происходит при использовании нескольких методов построения в комплексе. Также использование комплекса методов позволяет с разных сторон оценить систему и избежать возможных просчетов.

Методы исследования системы управления персоналом

Каждая система управления персоналом требует регулярного анализа, призванного определять возможные проблемы и предотвращать сбои в работе системы. Анализ проводится на основе предварительно определенных целей, глубины и объема анализа. На основе проведенного анализа прогнозируется динамика развития внешнего окружения, проводится оценка внутренних ресурсов, определяются тенденции и параметры внешних факторов. Системное проведение анализа составляет важный этап стратегического управления персоналом.

При проведении анализа системы управления производится комплексный анализ как внутренней, так и внешней среды. Это связано с большой взаимозависимостью внутренних и внешних процессов.

В анализе системы применяют способы научного исследования, методологические подходы, системный подход. Выбор способа анализа определяется поставленными целями и требуемыми результатами.

Наибольшее распространение в анализе систем управления персоналом имеет методологический подход. Правильный подбор методов анализа позволяет получать полную и достоверную информацию о системе управления, ее проблемах и «узких местах».

Есть несколько основных групп методов исследования системы управления:

1. Методы, основанные на опыте и интуиции специалистов. Сюда входят методы мозговых атак, сценариев, экспертной оценки, дерева целей, деловой игры.
2. Формализованные методы, основанные на математическом и экономическом моделировании. В эту группу входит сетевой метод и имитационное динамическое моделирование.
3. Комплексные методы, основанные на использовании вариаций формализованных и интуитивных методов.
4. Методы исследований информационного потока.

Первая группа методов, используемых в изучении систем управления персоналом, отличается нетрадиционностью подходов к анализу и не требует большого количества фактических данных. В отличие от нее, вторая группа методов предполагает использование большого количества точных фактических исходных данных. Результаты исследований по формализованным методам предполагают довольно точное прогнозирование развития событий в заданном алгоритме.

Максимальная эффективность анализа системы управления достигается за счет использования комплекса методов, относящихся к разным группам. Использование всего одного метода может привести к получению неполной картины и упущению важных нюансов, которые не могут быть определены данным методом, но имеют значительное влияние на систему управления.

Особое значение неформальных групп

Работа сотрудников предприятия носит коллективный характер, что приводит к необходимости учета влияния групп на поведения отдельных личностей в процессе трудовой деятельности. Разработка и анализ эффективных систем управления персоналом невозможны без учета действия на них разного рода формальных и неформальных групп. Стоит отметить, что менеджер до 80% рабочего времени затрачивает на групповую деятельность, а эффективность работы каждого руководителя зависит от понимания особенностей и умения правильно воздействовать на рабочие группы.

Группы обладают следующими характеристиками:

• состав,
• структура,
• процессы,
• нормы,
• санкции.

Определение группового потенциала является важным этапом управленческой деятельности, а правильно определенный потенциал позволяет наиболее эффективно его использовать. Системы групповой работы применяются во многих подразделениях системы управления предприятия.

Группы разделяют по многим признакам, но особый интерес представляет разделение на формальные и неформальные. К формальным группам относятся группы, создаваемые руководством для улучшения организации труда и его разделения. Они имеют официальный статус и определенные полномочия. Руководители таких групп назначаются руководством предприятия.

Неформальные группы возникают спонтанно, для удовлетворения интересов сотрудников, которые не удовлетворяются в рамках формальной группы. Деятельность неформальных групп в основном отличается от ожиданий руководства компании.

Особое значение неформальных групп заключается в их непосредственном влиянии на эффективность работы предприятия. Высокая гибкость, в сравнении с формальными планами и политикой, неформальных групп позволяет им быстро реагировать на динамику проблем, что может положительно сказываться на эффективности управления и предприятия в целом. Еще одним достоянием таких групп является снижение нагрузки на управляющие кадры. При условии, что группа поддерживает направления и цели предприятия, пропадает необходимость жесткого контроля и появляется возможность делегирования части полномочий менеджера неформальной группе.

Основная проблема неформальных групп, которую важно учитывать в процессе разработки систем управления персоналом, состоит в противостоянии переменам, так как каждая группа стремится обезопасить принятые в ней отношения от внешних факторов влияния. Частыми являются ролевые конфликты (попытки сотрудника одновременно соответствовать требованиям и предприятия, и неформальной группы) и конфликты внутри группы, что может негативно влиять на эффективность управления и работы предприятия.

Совершенствование системы управления персоналом

Ведение кадровой политики в условиях рыночной экономики требует применения самых современных систем управления персоналом, так как правильно организованный процесс работы сотрудников прямо влияет на прибыльность бизнеса. Постоянные стремительные изменения в мире влекут за собой необходимость постоянного совершенствования имеющихся концепций организации труда и управления персоналом.

Совершенствование систем управления персоналом производится на основе предварительного анализа существующих принципов системы управления. Только после тщательного изучения кадрового состава, необходимости изменений, соответствий законодательным нормам можно принимать решение о начале работы по совершенствованию системы.

Совершенствование систем организации труда невозможно без использования сильной материально-технической базы и инновационных методов, что предполагает повышения уровня требований к квалификации работников. Многие руководители убедились в большей эффективности от повышения квалификации уже имеющихся сотрудников, чем от привлечения новых работников, обладающих необходимыми навыками и знаниями.

При совершенствовании методов управления происходят изменения и в структуре отношений руководителя с подчиненным. Обретает важность хорошо налаженный контакт руководства и подчиненных, который происходит через проведения общих корпоративных мероприятий, бесед и собраний. Они позволяют уменьшить дистанцию и повысить взаимопонимание руководящего звена и сотрудников компании.

Основная цель совершенствования системы управления состоит в активизации трудовых ресурсов. Для этого необходимо заинтересовывать и мотивировать работников предприятия к повышению эффективности труда и управления с помощью систем бонусов, поощрений и мотивации. При этом внедрение и разработка новых методов требует поэтапного прохождения, логичной связки и доступности для понимания каждым работником.

Правильно построенная система управления персоналом позволяет компании эффективно и экономно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, планировать и корректировать их в зависимости от меняющихся условий рынка.

Грамотное использование методов управления и анализа позволяют своевременно проводить совершенствование системы управления персоналом и предоставляют компании дополнительные конкурентные преимущества.

Принципы построения системы управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

Необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы)

Количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства.

Определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интергировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Принципы организации работы с персоналом.

Ротация или принцип потенциальный имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Концентрации. Концентрация усилий работника отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач.

Специализации. Разделение труда в СУП формируются отдельные подразделения специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Адаптивности или гибкости. Означает приспособление СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию СУП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе сотрудников СУП или подразделений, уменьшение времени пролеживание документов, простоев технических средств.

Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями направленными на обеспечение функционирования производства.

Коллегиальности. Профессионалы менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

9) Комфортности. СУП должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решения человека.

 

Методы построения СУП.

1. М обследования (сбор данных) – интервьюирование, беседа, анкетирование, мат моделирование, акт наблюдение рабочего дня.

2. М анализа: сравнение, нормативный, экспертно-аналит, моделирование, балансовый.

3. М построения: аналогии, сист подход, творч совещаний, блочный, опытный.

4. М обоснования: сравнения, оц экономич эфф-ти, моделир

5. М внедрения: мат и мор стимулирование нововведений; обуч, переподготовка и повыш квалиф; привлеч общест орг.

Функции УП

представляют собой основные направления управления персоналом ориентированных на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Планирование персонала – Определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

Маркетинг персонала – Его задача обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высоко квалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

Определение способ рекрутирования в привлечении персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти, как привлечь, сколько взять.

Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду к реализации организационных целей.

Руководство персоналом. Оно как функция управления, призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое ,при этом речь идет прежде всего о функциях связанных с управлением людьми.

Управление расходами на персонал. Предполагает подсчет сколько стоит привлечение, обучение ,оформление, оплата персонала ,социальные расходы, то есть все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью ,которую приносит труд сотрудников.

Планирование карьеры ,обеспечение профессионального роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

Адаптация, обучение, повышение квалификации работника. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерыный процесс продолжающийся в течении всей трудовой жизни человека.

Организация рабочего места. Позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и дает ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы влияющие на экономическую и социальную эффективность работника.

Управление информацией. Современная особенно крупная организация невозможна без налаженной системы распространения информации. При этом задача УП состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную информацию.

Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организации порядка.

Кадровое делопроизводство.

Освобождение персонала.

Управление конфликтами.

Правовое регулирование трудовых отношений.

Социальное обеспечение сотрудников.

Обеспечение репутации фирмы, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Осн элементы технологии УП

Кадр планир. Является составной частью управления орг-ей в целом и предполагает отслеживание изменений в проф-квалификационной структуре кадров. Оно призвано выявить тенденции в развитии раб силы, своевременно определить качественные и количественные требования к ним. Оно предполагает установление целей специфических для организации, сбор и систематизацию данных о работниках, обработку и качественных анализ этих данных.

Набор кадров – создание необх резерва кандидатов на все должности, из кот орг-ция отбирает наиболее подходящих работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Отбор кадров – оценка кандидатов на раб места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе – на основе: образования, уровень проф подготовки, навыков, опыт предшествующей работы, личные качества.

Опр з/п и льгот – разработка структур з/п и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.. Структура з/п определяется на основе анализа уровня з/п и ее соотношения с производительностью и прибыльностью организации. Помимо з/п орг-ция предоставляет своим работникам дополнительные льготы (бесплатный обед, проезд, мед обслуживание).

Проф ориентация и адаптация в коллективе – способствуют производительности труда. Это введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженуную оценку. Официальные и неофициальные способы для того, чтобы ввести сотрудника в коллектив. Спец программы для воспитания нужной им корпоративной культуры.

Обучение кадров — разработка программ обучения перс в целях эффект выполнения работы и продвижения. Случаи обучения: 1) при поступлени в орг-цию; 2) при назначении на новую должность или при поручении новой работы; 3)нет навыков для работы. Методы обучения: ученичество, подготовительное обучение, обучение на и вне рабместа.

Оценка труд деят-ти – разработка методик оценки труд деят-ти и доведение ее до раб-. Гос требования, нормативы и законы для оценки. На нее влияет также личные отношения оценщика-эксперта. Работники оцениваются по деловым и личным критериям.

Осн методами оценки труда управленческого персонала считают экспертные оценки, тестирование, анкетирование, метод решающей ситуации, описательный метод. Оценка труда персонала проводиться для принятия административных решений ( о повышении, понижении или переводе на другую долж).

Повышение, увольнение, переводе – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответ-тью, развитие их проф опыта путем перемещения на др должности или участки работ, а ткже процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением кадров – разработка программ, направленных на развитие способностей и повыш эффективности труда руков раб.

10.Кадровое планирование в организации

Концепцию долгосрочного ориентирования на будущую кадровую политику можно реализовать с помощью кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования – в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Оно должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. Цели и задачи кадрового планирования

Кадр стратегия 1) разработка основ будущей кадровой политики;

2) Создание возможностей должностного и проф продвижения раб-в;

3)Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалификационных работ, адаптация их знаний к условиям производства

Кадр цели.1)Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; 2)Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника

Кадр задачи. Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.

Кадр мероприятия. 1)Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника; 2)Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий

Кадровое планирование реализуется по средствам системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

 

11. Оперативный план работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (ФИО, возраст, место жительства, время работы).

Данные о структуре персонала (квалификация, пол, возраст, инвалиды, рабочие, служащие)

Текучесть кадров

Потери времени в результате простоев по болезни

Данные о продолжительности рабочего дня (смены, отпуска)

Данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и организацией

з/п рабочих, служащих (структура, надбавки, тарифы, сверхурочные).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

СХЕМА

 

12. Кадровая политика: понятие, цели, требования.

Кадр политика – система теоретич взглядов, требований, принципов, опр-х основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Цели – обеспечение оптим баланса процессов обновления и сохранение численного и качеств состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего зак-ва и состояние рынка труда.

Элементы:1) Политика занятости, 2) обучения, 3) оплаты труда, 4) благосостояния, 5) труд отношений.

Требования к политики:

1. К. п. должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия

2. достаточно гибкой

3. экономически обоснованной, т е исходить из его реальной фин возможности

4. обеспечить индивидуальный подход к своим работникам

5. организовать участие трудящихся в управлении,

6. активизировать деятельность кадровых служб по стабилизации труд коллективов, повышении их трудовой и соц активности.

Модели и принципы управленческой деятельности

Содержание статьи

Управление персоналом можно рассматривать как систему, представляющую собой совокупность целей и основных направлений деятельности, а также различных видов и форм, методов и принципов соответствующего механизма управления, призванного обеспечить непрерывный рост эффективности производства, производительности и качества труда. Она состоит из множества подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистемы условий труда и трудовых отношений, регистрация и учет персонала, планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, анализе и разработке методов стимулирования труда, юридических услуг, а также развития социальной инфраструктуры, развития организационных структур управления.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом – это правила управления персоналом, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Существует несколько принципов управления персоналом, но при всех обстоятельствах управление персоналом основывается на следующих традиционно установленных принципах в отечественных организациях:

• научности и демократического централизма;
• отбор, подбор и расстановка кадров;
• сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• линейного, функционального и целевого управления;
• контроль за выполнением решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом представляют собой правила, основные нормы и стандарты, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Принципы построения системы управления персоналом можно разделить на 2 группы: это принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Рассмотрим подробно каждую группу. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Сочетание зависит от конкретных условий работы системы управления персоналом организации. Системный подход заключается в изучении исследователем системы управления персоналом в целом и ее компонентов: целей, задач, организационной структуры, персонала, технических средств и управленческой информации, методов управления человеческими ресурсами, технологии управления административными решениями и др.

Основные виды принципов, характеризующих основные требования к формированию системы управления персоналом

• Целенаправленность
• Экономичность
• Перспективность
• Комплексность
• Простота
• Научность
• Комфортность
• Прогрессивность
• Устойчивость
• Прозрачность
• Оперативность

Не менее важными принципами построения системы управления персоналом являются принципы, относящиеся ко 2 группе, которые приведены на рисунке 2.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

• Принцип концентрации
• Принцип специализации
• Принцип параллельности
• Принцип гибкости
• Принцип преемственности
• Принцип непрерывности
• Принцип прямоточности
• Принцип ритмичности

Принципы системы управления персоналом – это основные положения, на которых базируются ее построение и развитие.

Следует отметить, что все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Сочетание зависит от конкретных условий труда персонала организации.

Управление персоналом

Управление персоналом – это сфера деятельности общая для всех организаций, и ее основной задачей является обеспечение организации кадров и целенаправленным использование персонала.

Для полного понимания термина «управление персоналом», необходимо рассмотреть модели управленческой деятельности в сфере управления персоналом. Модель управления персоналом представляет собой совокупность методов и приемов, применяемых для наиболее эффективного использования возможностей сотрудника.

Модели управления персоналом

В современных условиях, в мировой управленческой практике, используются различные персонал – технологии и модели управления персоналом, целью которых является увеличение трудового и творческого потенциала, повышение общего экономического успеха и удовлетворение личных потребностей сотрудников.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• правление по средствам мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, личных целей сотрудников, а также способность интегрировать мотивацию в производственные требования и задачи организации;
• мотивационный менеджмент – это создание административной (управленческой) системы, основанной на приоритетах мотивации и на выборе эффективной модели стимулирования;
• рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности персонала, повышения уровня развития коммуникаций в регионе, повышения их удовлетворенности работой и развивает корпоративный стиль руководства;
• управление на основе делегирования это более совершенная система управления человеческими ресурсами за счет делегирования персонала, при котором персоналу передаются полномочия и ответственность, а так же права на самостоятельное принятие решений и их осуществление.

В целом, современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические и современные.

Технократические модель использует технократические методы управления, сама работа характеризуется исполнением, внедрением, внешним контролем и персональной зависимостью.

Экономическая модель управления основана на мотивации, инициативе и коллективном контроле.

Для современной модели управления самым главным является креативность, целеустремленность, лидерство и партнерство.

У каждой модели управления персоналом есть свои достоинства и недостатки, идеальной модели управления пока не существует.

На выбор той или иной управленческой модели, влияют: тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться вообще не эффективной для другой организации, поскольку ее не удалось интегрироваться организационную систему управления.

Подводя итог всего вышесказанного, можно сделать вывод, что в современной науке и управленческой практике, идет непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых методов, концепций и идей в области управления человеческими ресурсами ключевых стратегических ресурсов в организациях бизнеса.

Персонал организации – являются самым сложным обектом для управления. В отличие от физических активов, люди могут принимать собственные решения и требования. Кроме того, персонал – группа, представляющая интересы каждого члена–очень чувствителен к воздействию руководства.

МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.. ПЕРСОНАЛОМ

Классификация методов построения системы управления персоналом  [c.171]

Вторая группа раскрывает методологию управления персоналом (разработка концепции, принципы и методы построения системы управления персоналом, методы управления персоналом).  [c.458]

Одним из методов построения системы управления персоналом является целеполагание. Чем более конкретно и детально будут сформулированы цели, тем более конкретные задачи по их реализации могут быть поставлены перед другими подразделениями и отдельными исполнителями.  [c.16]

МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  [c.34]

МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — инструментарий, позволяющий осуществлять сбор исходных данных, обследование и анализ состояния функционирующей системы управления персоналом, разработать и экономически обосновать организационный проект новой системы управления персоналом, реализовать (внедрить) этот проект в практику работы организации. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Наука и практика выработали систему М.п.с.у.п.  [c.492]

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. П.п.с.у.п. — результат обобщения людьми объективно действующих экон. законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны также как объективны экон. законы. П.п.с.у.п. следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, т.к. последний объективен. Различают две группы П.п.с.у.п. принципы характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все П.п.с.у.п. реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.  [c.527]

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — метод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с.а.с.у.п. как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов, применяемых при построении системы управления персоналом. Ф.-с.а.с.у.п. включает следующие этапы подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении Ф.-с.а.с.у.п. На информационном  [c.426]

Третья группа понятий рассматривает вопросы формирования системы управления персоналом основы организационного проектирования и построения системы управления персоналом, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом, включая кадровое, инфор-мационно техническое, нормативно-методическое, правовое и де-  [c.458]

Эффективность управления персоналом зависит от выбора вариантов построения системы управления персоналом организации, познания механизма ее функционирования и использования наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.  [c.18]

Анализ литературных источников показал, что в исследованиях российских ученых нет четкого определения понятий регламентации и управления персоналом. Ссылки, что регламентирование управленческого труда требует создания соответствующего организационного механизма и направлено на повышение эффективности работы с персоналом, позволяют сделать следующий вывод российские авторы рассматривают регламентацию управленческого труда как основу системы управления персоналом. Эта точка зрения полностью соответствует нашим представлениям о предмете исследования, так как любые действия и решения в области управления персоналом не смогут приобрести конкретной направленности, если в их основе нет регламентации управленческой деятельности, предполагающей построение системы управления персоналом с учетом основных принципов и методов регламентации управленческого труда.  [c.18]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам,  [c.429]

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления регламентированием основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода прорабатывается формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов, выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оцениваются результаты анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов нет единых критериев оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. В последнее время при совершенствовании системы управления регламентированием применяется метод функционально-стоимостного анализа, позволяющий выбрать вариант построения системы управления или выполнения той или иной функции, требующий наименьших затрат, и поэтому наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет также выявить лишние или дублируемые функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций.  [c.54]

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — универсальный метод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Такой позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и наиболее эффективный с точки зрения конкретных результатов выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с. а.с.у.п. позволяет использовать методы, применяемые при построении системы управления персоналом. Ф.-с. а.с.у.п. вклю-  [c.562]

В построении системы управления персоналом различают также принципы и методы. Все принципы реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы первая — принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом вторая — Принципы, определяющие направления системы управления персоналом.  [c.494]

МЕТОД НОРМАТИВНЫЙ — метод совершенствования системы управления персоналом, который дает исключительный эффект. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые характеризуют функции по управлению персоналом, численность работников при выполнении различных операций, тип организационной структуры, а также определяют критерии построения структуры управленческого аппарата организации и системы управления персоналом. К таким критериям относятся норма управляемости, степени централизации управленческих функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений.  [c.368]

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.  [c.200]

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе — важная предпосылка построения рациональной системы управления регламентированием. При структуризации должны обеспечиваться взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления регламентированием.  [c.41]

ДИНАМИЧЕСКИЙ МЕТОД — расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Д.м. используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управленца персоналом. Метод структуризации целей — количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрение их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управлении, устранение дублирования в их работе — важная предпосылка построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом организации.  [c.418]

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, ко-  [c.501]

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ — метод, применяемый в системе управления персоналом, который предусматривает необходимость количественного и качественного основания целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в своеобразную иерархическую систему, формирование ответственности подразделений организации (предприятия, фирмы) за конечные результаты работы, определение их положения в системе производства и управления, устранение дублирующих рабочих операций и кадров являются важнейшими предпосылками построения рациональной системы управления персоналом. При этом следует отметить, что необходимо обеспечить взаимную увязку, полноту, целостность, сопоставимость целей различных уровней системы управления персоналом данной организации.  [c.371]

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения могут быть использованы различные методы. Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и на отдельных работников с целью координации их деятельности в процессе производства. Различают административные, экономические и социально-психологические методы.  [c.83]

Как было отмечено ранее, ключевым в эффективности японского менеджмента является метод коллективного управления и коллективной ответственности. Это достигается путем построения системы горизонтальных связей, когда руководитель может оперативно выяснить мнение коллектива, гибко реагировать на эффективность деятельности сотрудников путем стимулирования и продвижения по службе. При такой системе сотрудник имеет возможность вносить технические, управленческие и другие предложения, которые будут рассмотрены и эффективно использованы. Насколько управление персоналом приблизилось к такой идеальной схеме и оценивает критерий «Управление персоналом».  [c.119]

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — универсальный мегод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Такой подход позволяет выбрать вариант-построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и наиболее эффективный с точки зрения конкретных результатов выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с. а.с.у.п. позволяет использовать методы, применяемые при построении системы управления персоналом. Ф.-с. ах.у.п. включает подготовительный, информационный, аналитический. творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий этапы. На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении Ф.-с. ах.у.п., изучение документов. На информационном этапе собираются, систематизируются и изучаются сведения, характеризующие систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, и данные но аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Аналитический этап — наиболее трудоемкий. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции формулируются задачи по  [c.471]

Принципы управления персоналом, методы и закономерности. Принципы построения системы управления персоналом :: SYL.ru

Понимание необходимости грамотного управления персоналом возникло лишь в середине прошлого столетия. До этого работодатели не задумывались о каждом человеке, который занимается обеспечением производства. Им не были интересны принципы системы управления персоналом организации. Но со временем они стали понимать, что на конечный результат влияет правильная политика в отношении своих подчиненных.

Управление персоналом

Формирование системы, целью которой является повышение эффективности труда, невозможно без выявления методов воздействия на каждого конкретного человека. В настоящее время управление персоналом называют отдельной наукой, которая изучает правовые, административные, личностные, технологические, организационные, экономические, управленческие факторы. Она занимается выявлением того, как именно можно влиять на эффективность труда. Специалисты выделяют различные принципы и закономерности управления персоналом.

Предметом этой науки являются основные движущие силы, которые и определяют поведение людей. Она призвана выявить закономерности поведения сотрудников и влияние на него различных факторов.

Общие принципы

Прежде чем говорить о повышении эффективности труда, надо разобраться, благодаря чему возможно этого достичь. Для этого необходимо выявить основные принципы управления персоналом. К ним можно отнести:

— системность восприятия объектов исследования, скоординированный подход по всем направлениям;

— научность, применение достижений различных дисциплин;

— гуманизм, заключающийся в индивидуальном подходе;

— профессионализм людей, занимающихся подбором и работой с сотрудниками.

Не стоит забывать, что все принципы управления персоналом тесно связаны с психологией.

Правила организации

Существует несколько основных положений, на которых основана вся система. Так, принципы и сущность управления персоналом строятся на том, что необходимо:

• согласовать планирование необходимого количества персонала с общей стратегией компании;

• оценивать соотношение затрат на организацию труда с персоналом и влияние результативности работы кадровой службы на экономические показатели;

• определить компенсационный пакет, необходимый для эффективной работы.

При этом основные принципы управления персоналом необходимы для того, чтобы достичь выполнения определенных функций. Они заключаются в том, чтобы координировать, объединять, интегрировать и взаимоувязывать работу, формируя единый механизм.

Достигается это в тех случаях, когда система базируется на научных принципах.

Правила подбора персонала

Работа, направленная на реализацию основной стратегии производства, невозможна без организации механизма управления. Что для этого нужно? Его можно реализовать только в том случае, если учитывать основные принципы управления персоналом в организации. Специалисты выделяют несколько факторов, влияющие на достижение основных результатов. Так, важно соблюдать следующие принципы:

1) подбора кадров: учитывать необходимо как деловые, так и личностные качества;

2) преемственности: в коллективах должны быть как молодые, так и опытные сотрудники;

3) продвижения: должна присутствовать возможность как профессионального, так должностного роста;

4) соревновательности: в компаниях необходимо поощрять здоровую конкуренцию, направленную на достижение новых должностей или возможностей;

5) доверия и контроля;

6) демократичности и последовательности в работе с персоналом.

Помимо вышеперечисленных принципов, важно, чтобы система организации могла адаптироваться к изменяющимся условиям.

Необходимая классификация

Помимо главных факторов, которые должны учитываться при работе с кадровым составом, важно понимать, как различаются принципы управления персоналом в организации.

Так, они могут быть общими, специфическими или частными. Первые из них – это принципы государственной политики. К ним относят нравственность, законность, демократизм, сменяемость, преемственность. Специфические принципы более приближены к управлению персоналом в организациях: это формирование кадрового потенциала, его оптимизация, взаимозаменяемость руководящих ролей в организации. Их можно разделить на подгруппы. В первую из них входят те цели и принципы управления персоналом, которые обеспечивают:

— доверительные отношения между сотрудниками;

— полную занятость;

— разнообразие труда;

— развитие карьеры;

— личное участие каждого в принятии решений;

— развитие культуры;

— неявный контроль вместо явного.

Вторая подгруппа включает несколько иные факторы:

— уважение к личности;

— продолжительное обучение сотрудников;

— единый статус для всех работников;

— делегирование максимальной ответственности работникам, занимающим низшие управленческие должности;

— поощрение разногласий.

Частные принципы включают те факторы, на которых основана деятельность кадровых служб, занятых расстановкой, селекцией, отбором, подготовкой и переподготовкой персонала.

Основные способы воздействия

Если перед кадровой службой поставили задачу, заключающуюся в повышении эффективности труда, то это значит, что необходимо пересмотреть методы и принципы управления персоналом.

Они разделяются в зависимости от стадий процесса. В этот раздел входит планирование, учет, организация, подбор мотивации, анализ и контроль.

Также многое зависит от характера управленческого воздействия. Это может быть информирование, побуждение или принуждение.

Также методы и принципы управления персоналом различают по способу воздействия. Одни люди более восприимчивы к административным рычагам влияния, другие – к социально-психологическим или экономическим факторам. Естественно, их можно комбинировать.

Методы

Важно понимать, что принципы управления персоналом практически всегда остаются неизменными. А вот методы, с помощью которых достигается основная цель, могут варьироваться в зависимости от ситуаций. При этом в большинстве случаев принципы остаются прежними. Более того, именно они формируют систему методов в целом и каждый из них в отдельности. В зависимости от результативности воздействия и способа достижения целей различают несколько основных групп. Рассмотрим их более подробно:

• экономические методы: денежное стимулирование, премии по результатам труда, материальная помощь, льготы и возможные привилегии и прочие;

• административно-правовые: распорядительное, организационное воздействие, взыскания, материальная, дисциплинарная или уголовная ответственность;

• социально-психологические: они могут быть направлены как на каждого конкретного сотрудника, так и на группу людей.

Закономерности

Руководители должны понимать, что знание принципов подбора кадров и методов воздействия на них еще не являются залогом успешной организации труда. Немаловажны и закономерности. Они отражают возможные взаимосвязи между различными явлениями и элементами, входящими в процесс управления персоналом. Специалисты выделяют следующие закономерности:

• синергии: возможность прироста энергии компании, который превышает силу приложенных усилий;

• информирования и упорядоченности: любая система способна работать при условии достаточного обеспечения знаниями;

• развития: каждая организация меняется со временем;

• композиции: стремление к объединению родственных компаний, что обеспечивает эффективное движение к поставленным целям.

Все закономерности могут быть реализованы через действия персонала и носят, как правило, характер тенденций.

Требования к формированию системы управления

Каждое предприятие нуждается не только в грамотной организации процесса производства, но и в правильном подходе к людям. Для этого важно разобраться с тем, какие существуют принципы построения системы управления персоналом. Специалисты выделяют следующие:

• перспективность — учитывается необходимость развития организации;

• экономичность: сочетание максимальной эффективности при минимальных затратах;

• комплексность — в расчет берутся все факторы, которые влияют на систему;

• научность — при работе учитываются все современные достижения;

• простота — доказано, что сложные системы работают гораздо хуже;

• автономность — все структуры должны функционировать по возможности самостоятельно;

• прозрачность — лучшие системы основаны на единой концепции;

• согласованность — все действия различных элементов должны совпадать с основной целью;

• комфортность — предусматривается максимальное удобство для принятия решений.

Помимо этого немаловажно, чтобы принципы и закономерности управления персоналом разрабатывались в соответствии с целями производства.

Направления развития

Кроме основных требований к организации процесса работы с людьми, выделяют еще и другие факторы. Так, важную роль играют принципы системы управления персоналом в организации и направления ее развития. Специалисты выделяют следующие факторы:

• концентрации — сбор однородных функций в одном подразделении, устранение дублирования;

• параллельности — одновременное принятие разных управленческих решений, повышение оперативности управления;

• специализации — разделение труда в системе;

• адаптивности — приспособляемость принципов управления в зависимости от установленных целей;

• непрерывности — отсутствие перерывов в работе;

• прямоточности — упорядоченность информации, необходимой для принятия решений;

• ритмичности — выполнение одинакового объема работы за равные промежутки времени.

Понимание того, какие существуют принципы построения системы управления персоналом, и соблюдение каждого из них позволяет достичь максимальной эффективности. Ведь именно от работы кадровой службы будет зависеть организация труда на всех уровнях компании.

Принципы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (HRM) или управление человеческим капиталом имеет важное значение в современных отраслях. Принципы управления человеческими ресурсами являются основой любого сектора, и их необходимо соблюдать.

Для каждого учреждения некоторые основные принципы должны соблюдаться отделом кадров.

Например, отбор сотрудников должен строго основываться на заслугах, не должно быть дискриминации или фаворитизма, и к каждому сотруднику следует относиться справедливо и последовательно.

Эти принципы необходимы для успеха любого бизнеса.

Основными принципами управления персоналом являются следующие:

1. Работайте с людьми как с целостными личностями.
2. Заставьте людей почувствовать себя стоящими и связанными.
3. Относитесь ко всем сотрудникам справедливо.
4. Управление человеческими ресурсами не является личным.
5. Награды нужно зарабатывать, а не отдавать.
6. Предоставлять сотрудникам актуальную информацию.
7. Не стоит недооценивать интеллект людей.
8. Относитесь к людям уважительно и достойно.
9. Предоставляет возможности для роста внутри организации.
10. Преобладание групповых интересов над индивидуальными.
11. Продам HR программу. Его надо продать.

Работайте с людьми как с целостными личностями.

Рассматривайте сотрудника как целостную личность. Например, семейная жизнь сотрудника может повлиять на его трудовую жизнь.

Заставьте людей почувствовать себя стоящими и связанными.

Люди — самый ценный актив организации.

Относитесь ко всем сотрудникам справедливо.

Не должно быть дискриминации по признаку пола, цвета кожи, расы и религии. Например, процесс отбора и размещения должен осуществляться на основе принципа равных возможностей.

Управление человеческими ресурсами не является личным.

Необходимо признать индивидуальность человеческого ресурса, и с ним нельзя обращаться как с любым другим ресурсом. Ведь у людей есть чувства и эмоции.

Награды нужно зарабатывать, а не отдавать.

Вознаграждение может быть денежным и неденежным (признание, оценка). Если это дается, это становится подарком или пожертвованием. Студенты должны получать хорошие оценки упорным трудом.

Обеспечьте сотрудников необходимой информацией.

Секретность может вызвать путаницу и недопонимание. Информация должна быть передана сотрудникам.

Приверженность сотрудников организации укрепляется, когда организация информирует их о важных вопросах, таких как заявление о миссии, ценности, которые она лелеет, и торговые перспективы.

Не стоит недооценивать интеллект людей.

У людей много положительных потенциалов. Задача менеджера по персоналу — максимально использовать человеческий талант. Сотрудник должен иметь возможность использовать свои таланты.

Но реальность такова, что многие люди в развивающихся странах остаются недооцененными, недооцененными и недоиспользованными.

Относитесь к людям с уважением и достоинством.

Люди заслуживают того, чтобы к ним относились иначе, чем к другим факторам производства (земля, капитал, технологии), потому что они относятся к более высокому порядку во Вселенной.

Это повысит мотивацию людей и их приверженность организации.

Предоставляет возможности для роста внутри организации.

По словам Герцберга, рост сотрудников является мотивационным фактором. Ожидается, что все сотрудники будут расширять знания, навыки и компетенции.

Считается, что развитие — это индивидуальная инициатива, которая предоставляет необходимые ресурсы и поддерживает людей.

Преобладание групповых интересов над индивидуальными интересами.

По словам Файоля, одним из основных принципов управления является подчинение индивида интересам группы.

Менеджер по персоналу должен учитывать интересы различных заинтересованных сторон организации. Платон утверждает, что все слои общества должны работать слаженно, чтобы избежать социальных конфликтов.

Продам кадровую программу.

Надо продать. Это следует потому, что сотрудники будут учиться сами или у других, если руководство их не научит.

8 Золотых принципов управления персоналом

«Уберите моих людей, но оставьте мои фабрики, и скоро на фабриках вырастет трава.Уберите мои фабрики, но оставьте моих людей, и скоро у нас будет новый, лучший завод ». — Эндрю Карнеги

Отдел кадров (HR) является основой любой организации, поскольку он занимается всеми аспектами работы сотрудников, от приема на работу до выхода на пенсию, включая заработную плату и социальное обеспечение. По мере того, как война за таланты усиливается во всем мире, HR стал более сосредоточенным, чем когда-либо прежде. В настоящее время во всем мире происходит резкий переход от физического труда к работникам умственного труда, люди стремятся стать консультантами, а не подрядчиками.Кроме того, стремления и ожидания сотрудников быстро растут.

Человек против машины

Раньше считала машина, стоящая за мужчинами. Но сегодня важны люди, стоящие за машиной. Организации нуждаются в талантах во всем мире. Нужных талантов не хватает, и это прекрасная возможность для подходящих талантов исследовать и расти во всем мире.

Есть предел для машин, но нет предела человеческому потенциалу. Эльберт Хаббард справедливо заметил: «Одна машина может сделать работу 50 обычных людей.Никакая машина не может сделать работу одного выдающегося человека ». Это факт, что с машинами можно легко обращаться, а с людьми — нет, поскольку у людей разные эмоции, эго и чувства. Справиться с ними — непростая задача, поскольку у них разные ожидания и стремления. Еще одна серьезная проблема — понять, что их мотивирует. Иногда они не ладят с другими членами команды, и лидерам сложно руководить и удерживать их. Здесь роль HR вступает в игру, чтобы эффективно управлять сотрудниками от входа до выхода.Кроме того, HR должен переосмыслить новейшие принципы и философию, идя в ногу с ожиданиями и стремлениями всех заинтересованных сторон опережать время и технологии.

Принципы управления персоналом

Есть много принципов управления персоналом. Вот восемь из них, которые нужно понять и правильно применять, чтобы сделать кадровые практики прозрачными и актуальными для будущего.

Принцип № 1: Набор на пенсию.

HR — это работа с сотрудниками от приема на работу до выхода на пенсию.Он включает планирование персонала, отбор, обучение и развитие, трудоустройство, заработную плату и управление окладами, продвижение по службе, перевод, увольнение, служебную аттестацию, рассмотрение жалоб, управление социальным обеспечением, оценку работы и оценку заслуг, а также собеседование при выходе. Точнее, он занимается планированием, организацией, укомплектованием персоналом, руководством и контролем над людьми.

Принцип № 2: Подсчет людей (мужчин), стоящих за машиной.

Раньше считал машину, стоящую за человеком.Сегодня люди — это реальная сила для продвижения организаций вперед. Машины только помогают людям. В конце концов, машина служит людям, а не наоборот.

Принцип № 3: Нанимайте за отношение, набирайте за навыки.

Отношение — ключ к вовлеченности и успеху сотрудников. Следовательно, руководители отдела кадров должны делать упор на отношение, а не на опыт. Лучше нанять нового соискателя с высоким настроем и без опыта, чем человека с гнилым отношением и многолетним опытом.Если сотрудники обладают хорошим отношением к делу, они будут способны усваивать знания, навыки и способности, которые необходимы для эффективного выполнения их задач на рабочем месте.

Принцип №4: Цените отношение, но уважайте интеллект.

Это правда, что и отношение, и интеллект важны для улучшения организационной прибыли. Если руководителям отдела кадров трудно получить и то, и другое, им следует предпочесть отношение к интеллекту, поскольку оно помогает достичь целей и задач организации.

Принцип № 5: Нанимайте медленно, стреляйте быстро.

Руководители отдела кадров должны не спешить с наймом подходящих специалистов для своих организаций. Они должны искать правильное мышление, набор навыков и набор инструментов у соискателей во время приема на работу. Если они обнаруживают, что в их корзину попали плохие яблоки, их необходимо быстро удалить, чтобы предотвратить дальнейший ущерб их организациям.

Принцип №6: Избавьтесь от сложности, объедините простоту.

Сегодня люди предпочитают работать в плоских организациях, а не в высоких.Высокие организации часто имеют иерархические структуры с бюрократическим складом ума, которые не работают в нынешних условиях. Поколение Y с удовольствием работает с партнерами, а не с начальниками. Так избавьтесь от сложности и объедините простоту, чтобы достичь совершенства и эффективности организации.

Принцип № 7: Руководители отдела кадров — производители королей и королев.

В настоящее время во всем мире складывается впечатление, что руководители отдела кадров — это короли и королевы. Они не могут стать королями и королевами. Их воспринимают как людей, которые становятся для других лестницей, по которой они поднимаются на более высокие должности.Это связано с ролями и обязанностями, которые они берут на себя. Руководители отдела кадров — мастера своего дела, а не мастера своего дела. Они знают все о кадрах, но не обязательно много знают о других аспектах работы организации. Руководители являются мастерами в своих сферах и мастерами в других сферах. Они мастера в своей области и кое-что знают о других областях. Таким образом, руководители отдела кадров должны приобрести знания в других областях и приобрести техническую и деловую хватку, чтобы стать королями и королевами — исполнительными директорами.

Принцип № 8: Служить — значит вести и жить.

Махатма Ганди однажды заметил: «Лучший способ найти себя — это потерять себя в служении другим». Руководители отдела кадров должны служить людям с удовольствием, без какого-либо давления. Они должны стать факелоносцами человеческого капитала и знаний. Они должны учиться, разучиваться и заново учиться, чтобы оставаться актуальными.

Ваш самый ценный актив

Рене Уэст однажды сказала: «У вас может быть лучшая стратегия и лучшее здание в мире, но если у вас нет сердец и умов людей, которые работают с вами, ничто из этого не воплотится в жизнь.«Поэтому всегда делайте упор на людей больше, чем на стратегию. Делайте упор на мужчин, а не на машины. Изобретите заново принципы управления персоналом, чтобы опережать время и технологии. Ваш самый ценный актив — это ваши драгоценные человеческие ресурсы. Убедитесь, что сотрудники с радостью уходят домой и с радостью возвращаются в офис. Помните, что ваши сотрудники — послы вашего бренда. Заботьтесь о них, уважайте их и удерживайте их для достижения ваших организационных целей и задач, а также для роста в качестве мягкого лидера.

«Я убежден, что ничто из того, что мы делаем, не важнее, чем нанимать и развивать людей.В конце концов, вы делаете ставку на людей, а не на стратегии ». —Лоуренс Боссиди, GE

Профессор М.С. Рао, доктор философии, является международным гуру лидерства и преподавателем лидерства, руководящим коучем, спикером и консультантом. Он имеет 34-летний опыт работы и является автором 30 книг, в том числе 21 сутры успеха для лидеров (http://www.amazon.com/21-Success-Sutras-Leaders-ebook/dp/B00AK98ELI), которая была признана одной из 10 лучших руководящих книг года — 2013 по версии Университета Сан-Диего.Его отмеченная наградами книга « инструментов успеха для коучей генерального директора: будь учеником, лидером и лестницей» стала лауреатом премии сообщества за 2014 год по версии журнала Small Business Trends (http://bookawards.smallbiztrends.com/management-2014/ инструменты успеха для генерального директора тренеров-8 /). Его отмеченная наградами книга «Умное лидерство: уроки для лидеров» (http://www.amazon.com/dp/B00D9S8SCW) была опубликована в виде электронной книги на испанском языке. Его видение состоит в том, чтобы к 2030 году сделать 1 миллион студентов мировыми лидерами (http: // Professormsraovision2030.blogspot.in). Он был удостоен чести стать новым гуру международного лидерства организацией Leadership Gurus International (http://www.globalgurus.org/leadership/upcoming.php) и внесен в список ведущих мировых лидеров по версии Marquis Who’s Who in the World в журнале Marquis Who’s Who in the World. 2013. Он работает советником и судьей в нескольких международных организациях, включая Global Leadership Awards, Малайзия. Он получил награду «Международный тренер года 2013» от компании Comprehensive Coaching U, Inc. http: //www.terrilevine.com / coachoftheyear / winners.html Профессор Рао изобрел новаторский инструмент обучения под названием Meka’s Method; инструмент обучения лидерству, 11E Leadership Grid; и новый инструмент лидерства под названием Soft Leadership Grid, основанный на его новом стиле лидерства «Мягкое лидерство», авторское право которого принадлежит Джосси Бассу. Он провел веб-семинар по мягкому лидерству, организованный Международной ассоциацией лидерства (http://www.ila-net.org/Webinars/Archive/Rao082012.html). Спикер №1 в Индии, отзывы можно найти по адресу: http: // Speakerpedia.ком / спикеры / профессор-msrao. Книги можно найти по адресу: www.amazon.com/gp/pdp/profile/A16SKI0396UBRP. Большая часть его работ доступна бесплатно в его четырех блогах http://professormsraovision2030.blogspot.in, http://profmsr.blogspot.com, http://professormsrao.blogspot.com и http: //professormsraoguru.blogspot .com. Вы можете написать ему по электронной почте [email protected] и подписаться на Twitter по адресу @professormsrao Связаться с ним по электронной почте [email protected] и подписаться на него в Twitter по адресу @professormsrao.

Принципы HRM

Все, что вам нужно знать о принципах управления человеческими ресурсами. Принципы — это те фундаментальные правила, которыми руководствуется руководство при формулировании политики.

В своей новаторской работе под названием «В поисках совершенства» Питерс и Уотерман (1982) подчеркнули, что для достижения продуктивности с помощью людей руководство должно применять на практике три фундаментальные ценности: «обращаться с ними как со взрослыми достойно и уважительно относиться к ним.”

---

Узнайте о принципах HRM

Принципы УЧР — 10 фундаментальных Принципы

Принципы — это те фундаментальные правила, которыми руководствуется руководство при формулировании политики. Принципы управления персоналом — это также правила, которые помогают менеджерам по персоналу правильно проводить и направлять кадровую политику.

Здоровые принципы помогают им в развитии хороших человеческих отношений. C.H. North Cott сформулировал четыре принципа управления персоналом.

По словам Джорджа Д. Хеллса, их семь, в то время как Институт управления трудовыми ресурсами Англии выдвинул девять принципов, но мы не будем вдаваться в противоречие с цифрами, и мы кратко обсудим основные принципы здесь —

1. Принцип научного отбора:

Для надлежащей координации между работой и рабочими необходимо иметь подходящего человека для работы, чтобы не возникал вопрос о неспособности человека и работники могли получать и выполнять работу в соответствии с интересами.Кандидаты будут отбираться с учетом их заслуг. Учитываются квалификация, опыт и прошлые достижения кандидатов. Следует избегать частичного выбора.

2. Принцип эффективного общения:

Должна быть эффективная среда общения между руководством и рабочими. Коммуникация означает, что приказы вышестоящих властей передаются надлежащим образом. Если этот механизм неэффективен, возникают сложные проблемы, такие как недоверие, ненависть и недоброжелательность, а это, в свою очередь, влияет на производительность организации.

3. Принцип максимального индивидуального развития:

Этот принцип делает упор на развитие персонала каждого человека, работающего в организации. Согласно этому принципу, работники могут выполнять задачи организации с минимальными затратами, что дает им возможность развиваться в максимальной степени своих способностей. Их способности, производительность и эффективность могут быть использованы для достижения поставленных целей.

4. Принцип высокой морали:

Очень важно иметь высокий моральный дух для организации и работы рабочих.С этой целью в организации должна быть предложена идеальная политика оплаты труда. Высокий моральный дух мог бы создать позитивный настрой и чувство мотивации. Для своевременного и более эффективного достижения цели очень важны две вещи.

5. Принцип командного духа:

В рабочих необходимо развивать командный дух. Они должны работать сообща, и они должны чувствовать коллективную ответственность за выполнение целей организации, с этой целью они должны иметь чувство сотрудничества, единства и взаимного доверия.Только командный дух объединяет участников для выполнения сложных задач и их своевременного выполнения.

6. Принцип достоинства труда:

Управление персоналом должно работать именно по этому принципу, чтобы работники гордились своей работой. В них следует развивать такие чувства, как «работа есть поклонение», и для этого их следует оценивать своим трудом. В этом вам помогут принципы разделения работы и специализации.

7. Принцип совместного управления:

Этот принцип подчеркивает идею трудового партнерства в бизнесе. В эпоху индустриальной демократии лучше отдать рабочему его долю в управлении. Это создает ответственность в труде с ростом взаимной веры и дружбы. Это поможет укрепить трудовые отношения. Моральный дух людей на более низком уровне был бы высоким, и они были бы довольны. Эта ситуация может мотивировать их работать с максимальной отдачей.

8. Принцип содействия национальному процветанию:

Управление персоналом должно развивать чувство патриотизма в труде, благодаря которому организация будет успешна в достижении своих целей, а успех отдельной организации в конечном итоге является успехом нации в целом. Когда каждый выполняет свою задачу в полную силу, возможен только лучший результат. В совокупности это привело бы к процветанию нации в целом.

9.Принцип справедливого вознаграждения:

Рабочим должна быть предоставлена ​​соответствующая компенсация за работу. Это способствует промышленному миру. Сама история показывает, что все забастовки, локауты и поломки на индийских заводах происходят из-за недовольства рабочих, возникающего в основном из-за неправильного вознаграждения рабочих за их труд. При отборе кандидатов на вознаграждение должен быть беспристрастный подход. Это должно быть основано на достигнутой производительности.

10. Принцип эффективного использования человеческих ресурсов:

Развитие управления персоналом для эффективного использования человеческих ресурсов.Необходимо, чтобы о человеке думали как о человеке. Его следует попросить выполнить ту работу, которую он может выполнять, и обеспечить надлежащую подготовку для его развития. Среди них должно развиваться чувство произвола.

---

Принципы HRM — Top 8 Принципы

Успех HRM зависит от того, как политика и процедуры управления персоналом сформулированы, внедрены и регулируются.

Эффективность кадровой политики зависит от следующих принципов:

1.Индивидуалистический подход — с людьми нужно обращаться как с личностями. Это требует четкого понимания того, что сотрудники думают о своих рабочих заданиях, кадровой политике и всех тех решениях, которые затрагивают их интересы.

2. Заставьте сотрудников чувствовать себя достойными — важно, чтобы сотрудники чувствовали свою ценность для организации. Важно учитывать и уважать чувство удовлетворенности сотрудников, цены и хороших отношений с коллегами и руководством.

3. Честная и справедливая политика — Политика и практика должны быть справедливыми и справедливыми. Необходимо предоставить всем сотрудникам равные возможности. Санкции также должны применяться единообразно.

4. Награды следует зарабатывать — сотрудников следует проинформировать о том, что они не получат вознаграждения; вместо этого им следует изо всех сил стремиться зарабатывать «награды». Другими словами, вознаграждения должны основываться на результатах работы и не должны требоваться или даваться по праву.

5. Доступ к организационной информации — Все сотрудники имеют право на организационную информацию, поскольку она способствует своевременному выполнению работы.Отрицание информации похоже на создание препятствий на пути сотрудников.

6. Оцените силу — Менеджер по персоналу должен правильно оценивать силу и интеллект сотрудников. Это необходимо, чтобы избежать обид и разочарований.

7. Равная оплата за равный труд — Все работники должны получать заработную плату на основе равной оплаты за равный труд. Такой подход имеет огромное мотивационное значение. Такой подход помогает повысить моральный дух сотрудников и сделать их удовлетворенными своей работой.

8. Делайте то, что проповедуете — Руководители должны подавать пример подчиненным. Важно помнить, что действия громче слов. Следовательно, то, что сказано и сформулировано в планах, должно выполняться и выполняться таким же образом.

---

Принципы HRM — 10 основных принципов:

В своей книге «Управление человеческими ресурсами в контексте бизнеса» Алан Прайс предложил десять основных принципов управления человеческими ресурсами.

Они объясняются ниже:

1.Полнота — согласно этому принципу, стратегия управления человеческими ресурсами в организации должна включать все аспекты управления людьми, начиная с приема на работу и заканчивая программами после увольнения.

2. Доверие. Принцип достоверности подразумевает, что методы управления персоналом должны укреплять доверие между рядовыми сотрудниками и высшим руководством и способствовать принятию сотрудниками стратегий управления персоналом.

3. Коммуникация. Этот принцип предполагает, что цели организации и HRM должны быть эффективно доведены до сведения сотрудников, чтобы они могли легко понять и принять их.Коммуникация также должна быть прозрачной и свободной от препятствий.

4. Экономическая эффективность — вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам, должно быть конкурентоспособным и справедливым, а также должна существовать система продвижения по службе.

5. Креативность — конкурентное преимущество компании должно проистекать из уникальных стратегий управления человеческими ресурсами.

6. Согласованность — Действия и инициативы, предпринимаемые HRM, должны формировать значимое целое.

7. Компетентность. Этот принцип гласит, что компетентность организации для достижения своих целей в основном зависит от компетентности отдельных лиц.

8. Контроль. Политика и деятельность в области управления человеческими ресурсами должны обеспечивать соответствие целям организации.

9. Изменения. Стратегия управления человеческими ресурсами должна исходить из того, что постоянное совершенствование и развитие необходимы для выживания.

10. Приверженность — этот принцип подчеркивает, что сотрудники должны быть мотивированы для достижения целей организации.

---

Принципы HRM — Широко признанные принципы

Различные эксперты и ученые представили принципы управления людьми в различных формах.

Но следующие общепринятые принципы управления человеческими ресурсами:

1. Принцип максимального индивидуального развития:

Согласно этому принципу, кадровый администратор всегда должен проявлять осторожность в развитии личности каждого человека. Каждый человек индивидуален по своей природе, и поэтому руководство должно осознавать их индивидуальные способности и эффективно использовать их.Если действие работодателя может отрицательно повлиять на личность человека, ему следует избегать такого действия. В основе кадровой политики должно лежать максимальное индивидуальное удовлетворение.

2. Принцип научного отбора:

В соответствии с этим принципом должна быть разработана научная система отбора персонала, чтобы обеспечить подбор подходящего типа людей для различных должностей, для этой цели должны быть приняты методы психологии.Рабочих следует отбирать после тщательного взвешивания требований, предъявляемых к работе, с одной стороны, и оценки способностей и способностей мужчин, с другой. Это позволит избежать бесполезной траты ресурсов и повысит продуктивность сотрудников.

3. Принцип высокой морали:

Согласно этому принципу моральный дух рабочих должен поддерживаться на высоком уровне. Высокий моральный дух необходим для эффективности и действенности организации.Высокий моральный дух создает у рабочих отношение к сотрудничеству и делает их приверженными организации. С этой целью работников следует мотивировать денежными и неденежными стимулами, такими как идеальная система оплаты труда, премии, денежные вознаграждения, лучшие условия труда, возможности для обучения, социальное обеспечение труда, схемы социального обеспечения и т. Д.

4. Принцип эффективного общения:

Согласно этому принципу, очень необходимо создать эффективный механизм коммуникации для эффективного управления делами концерна.Связь, механизмы должны устанавливать двустороннее движение, т.е. они должны предоставлять свободу обеим сторонам — руководству и работникам — передавать свои идеи, приказы, мнения, жалобы и т.д. .

5. Принцип достоинства труда:

В соответствии с этим принципом в организации следует уделять должное внимание труду. Его работа должна быть должным образом признана, чтобы его эго могло быть удовлетворено.С этой целью следует предоставлять неденежные стимулы наряду с денежными стимулами.

6. Принцип командного духа:

Согласно этому принципу, у рабочих должен быть командный дух, т.е. рабочие должны чувствовать свою совместную ответственность. Следует приложить усилия к тому, чтобы работники почувствовали, что их работа в команде может только достичь целей организации. Для этого сотрудники должны быть обучены, чтобы они могли расширять свое сотрудничество с организацией.

7. Принцип справедливого вознаграждения:

Согласно этому принципу рабочие должны получать справедливое вознаграждение за свой труд. Это необходимо для улучшения производственных отношений и повышения эффективности рабочих. Для этого аттестация должна быть основой для определения заработной платы.

8. Принцип сотрудничества:

В соответствии с этим принципом сотрудникам должно быть предоставлено должное участие в управлении предприятием, чтобы они могли понять, что они являются партнерами в процветании организации, и их интересы и интересы руководства совпадают.Рабочих следует обучать, чтобы они понимали, что только их усилия могут способствовать процветанию организации и страны.

9. Принцип эффективного использования человеческих ресурсов:

Управление персоналом было развито таким образом, чтобы использовать имеющиеся человеческие ресурсы наилучшим образом для эффективного достижения целей организации. Управление персоналом — это искусство доводить дело до людей, добиваться желаемого результата.С этой целью в организации следует относиться к работникам гуманно.

10. Принцип содействия национальному процветанию:

Управление персоналом должно гарантировать, что сотрудники вносят вклад в процветание организации и страны. С этой целью менеджмент персонала должен развивать чувство патриотизма в труде и воспитывать их, чтобы они понимали, что только их усилия могут способствовать процветанию организации и страны.

---

Принципы HRM — 4 основных принципа

Управление человеческими ресурсами — это подход к управлению людьми, основанный на четырех основных принципах:

Во-первых, человеческие ресурсы — это самые важные активы организации, и их эффективное управление — ключ к ее успеху.

Во-вторых, этот успех, скорее всего, будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны с достижением корпоративных целей и стратегических планов и вносят в них значительный вклад.

В-третьих, корпоративная культура и ценности, организационный климат и управленческое поведение, проистекающие из этой культуры, будут оказывать большое влияние на достижение совершенства. Следовательно, этой культурой необходимо управлять, а это означает, что, возможно, потребуется изменить или укрепить организационные ценности, и потребуются постоянные усилия сверху донизу организационной иерархии, чтобы заставить их принять их и действовать в соответствии с ними.

Наконец, HRM занимается интеграцией, вовлекая всех членов организации, чтобы заставить их работать вместе с чувством общей цели.

Как писал Том Питерс в своей книге «Стремление к совершенству»: «Доверяйте людям и относитесь к ним, как к взрослым, вдохновляйте их живым и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, заставляйте их чувствовать, что они владеют бизнесом, и ваши сотрудники ответят на это. с полной отдачей ».

Таким образом, HRM включает в себя правильное построение организации, обеспечение эффективной мотивации и лидерства, привлечение и развитие нужных людей, справедливое вознаграждение и обращение с ними, а также вовлечение их в продуктивную работу.В самом широком смысле он означает удовлетворение, развитие, самореализацию и счастье всех людей, которые работают в организации.

Человеческую среду внутри организации следует все чаще рассматривать как единое целое. Основными целями людей, работающих в организации, являются удовлетворение их собственных физических, социальных и психологических потребностей, при этом организационные цели имеют для них второстепенное значение, хотя некоторая степень их достижения необходима для достижения их собственных личных потребностей. или групповые цели.

Таким образом, HRM — это стратегический подход к структуре, мотивации, развитию и управлению сотрудниками организации, основанный на четырех основных принципах —

и. Эффективное управление человеческими ресурсами — ключ к успеху организации.

ii. Успеха легче всего достичь, если личная политика тесно связана с корпоративными целями организации.

iii. Управленческое поведение и организационный климат оказывают большое влияние на достижение совершенства.

iv. Полная интеграция рабочей силы имеет важное значение для успеха.

По словам Ли Лакока, всемирно известного международного бизнес-магната, «… все бизнес-операции можно сократить до трех слов; люди, продукт и прибыль. Люди на первом месте. Если у вас нет хорошей команды, с двумя другими вы ничего не сможете сделать ».

В своей новаторской работе под названием «В поисках совершенства» Питерс и Уотерман (1982) подчеркнули, что для достижения продуктивности с помощью людей руководство должно претворять в жизнь три фундаментальных ценности: «относиться к ним как к взрослым, относиться к ним». достойно и уважительно относиться к ним.”

---

Статьи по теме

Введение в управление человеческими ресурсами — Принципы управления

1. Как эволюционировало управление человеческими ресурсами (HRM) на протяжении многих лет, и какова текущая ценность, которую он обеспечивает для организации?

Управление человеческими ресурсами на протяжении многих лет служило многим целям внутри организации. С самого начала своего создания в качестве функции, в основном связанной с соблюдением требований, он расширился и превратился в свое нынешнее состояние в качестве ключевого фактора развития человеческого капитала.В книге HR From the Outside In (Ulrich, Younger, Brockbank, Younger, 2012) авторы описывают эволюцию работы с персоналом в виде «волн».

Ульрих, Младший, Brockbank, Младший, отдел кадров извне, 2012. SHRM.org

Волна 1 была сосредоточена на административной работе кадрового персонала, такой как условия работы, предоставление кадровых услуг и соблюдение нормативных требований. Эта административная сторона все еще существует в HR сегодня, но часто она осуществляется по-другому с помощью технологий и аутсорсинговых решений.Качество кадровых услуг и доверие к персоналу основывались на способности эффективно управлять административными процессами и решать административные вопросы. Волна 2 была сосредоточена на разработке инновационных областей HR-практики, таких как компенсация, обучение, коммуникация и поиск поставщиков. Специалисты по персоналу в этих областях практики начали взаимодействовать и делиться друг с другом, чтобы выработать последовательный подход к управлению человеческими ресурсами. Авторитет HR во 2-й волне был обусловлен предоставлением передовых HR-решений.

Wave 3 HR за последние 15–20 лет или около того сосредоточился на интеграции стратегии управления персоналом с общей бизнес-стратегией. Сотрудники отдела кадров соответствующим образом начали анализировать бизнес-стратегию, чтобы определить, над какими кадровыми приоритетами следует работать и как наилучшим образом использовать ресурсы. HR стал настоящим партнером для бизнеса, и доверие к HR зависело от того, что HR занимал место за столом, когда в бизнесе проводились стратегические обсуждения. В четвертой волне HR продолжает быть партнером бизнеса, но также становится конкурентной практикой для реагирования на внешние условия ведения бизнеса.HR смотрит за пределами своей организации на клиентов, инвесторов и сообщества, чтобы определить успех — в форме доли клиентов, доверия инвесторов и репутации сообщества. Таким образом, авторитет HR определяется с точки зрения его способности поддерживать и управлять этими внешними показателями. Хотя каждая «волна» эволюции HR важна и должна управляться эффективно, именно перспектива «снаружи внутрь» позволяет функции управления человеческими ресурсами сиять через внешнюю репутацию и успехи организации.

Эволюция кадровой работы в волнах

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Аутсорсинг человеческих ресурсов — Предпринимательские предприятия

Человеческие ресурсы — ключевая функция в любой компании, но не все компании могут позволить себе или оправдать наличие штатного персонала на полную ставку. За последнее десятилетие HR-аутсорсинг стал хорошим бизнес-решением для многих небольших компаний, у нынешних сотрудников нет достаточной пропускной способности или опыта, чтобы брать на себя риски, связанные с отношениями с сотрудниками, льготами и начислением заработной платы, или обязанностями по соблюдению требований HR.Это побудило многих HR-практиков опробовать свои предпринимательские навыки в области HR-аутсорсинга и «частичного HR».

Аутсорсинг человеческих ресурсов очень часто используется небольшими компаниями (а часто и крупными компаниями) для решения таких задач, как выплаты пособий и управление заработной платой. Это область, которая уже много лет передается сторонним организациям. В последнее время появилась тенденция иметь «частичные кадровые» ресурсы, чтобы помочь с ежедневным / еженедельным / ежемесячным соблюдением кадровых требований, отношениями с сотрудниками и проблемами управления талантами, которые необходимо решать компаниям.Fractional HR — это растущая отрасль, которая стала предложением услуг для многих предпринимательских предприятий в сфере управления персоналом. Дробный HR — это, по сути, то, как это звучит — это предложение HR-услуг компании на частичной или периодической основе, когда компания может быть не в состоянии оправдать стоимость кадрового ресурса, работающего полный рабочий день. Специалист по персоналу может быть доступен на месте в течение определенного количества часов или дней еженедельно или ежемесячно, в зависимости от потребностей и бюджета компании. Специалист по персоналу занимается всем: от вопросов соблюдения норм и обучения персонала до поддержки сотрудников.Кроме того, для компаний, которые заинтересованы в развитии сотрудников, кадровый ресурс может управлять процессами управления талантами, такими как управление производительностью, планирование преемственности, обучение и развитие, для компаний, которым требуется нечто большее, чем просто базовые услуги по обеспечению соответствия кадровым требованиям.

Как бизнес-лидер решает, нужен ли кадровый аутсорсинг? Обычно есть два фактора, которые побуждают лидера рассматривать частичный HR или HR-аутсорсинг: время и риск. Если руководитель тратит слишком много времени на кадровые вопросы и отношения с сотрудниками, он может решить, что передать эти задачи профессионалу — это разумный компромисс.Кроме того, риск, связанный с некоторыми проблемами с персоналом, может быть очень большим, поэтому угроза судебного процесса или ощущение того, что компания разоблачена, может привести к тому, что компания обратится за помощью к частному специалисту по персоналу.

HR-предприниматели в полной мере воспользовались этой важной тенденцией, которая, по мнению многих, вероятно, будет продолжаться по мере роста небольших компаний, а крупные компании решат переложить работу с кадрами на третьи стороны. Некоторые HR-компании предлагают частичный HR как часть заявленных HR-услуг, в дополнение к поддержке по заработной плате и льготам, компенсациям и другой программной поддержке HR.Наличие частичного HR-ресурса часто указывает на необходимость других HR-услуг и программ, которые обычно поддерживаются теми же компаниями. Независимо от того, являетесь ли вы индивидуальным специалистом в области управления персоналом или имеете небольшую компанию, состоящую из практикующих специалистов и консультантов по персоналу, фракционный HR и кадровый аутсорсинг могут быть очень жизнеспособной и финансово выгодной бизнес-моделью. Это также может быть очень полезным для себя, поскольку специалист по персоналу позволяет небольшим компаниям расти и процветать, зная, что его соблюдение требований к персоналу и процессы охватываются.

Вопросы для обсуждения

1. Что, по вашему мнению, способствует развитию тенденции фракционного HR и HR-аутсорсинга? Ожидаете ли вы, что эта тенденция сохранится?
2. В какой момент компании следует рассмотреть вопрос о привлечении постоянного кадрового ресурса вместо частичного? Какие вопросы должна задать себе компания?

Управление человеческими ресурсами обеспечивает ценность для организации, в значительной степени, за счет управления общим жизненным циклом сотрудников, которому следуют сотрудники — от найма и адаптации до управления производительностью и развития талантов, вплоть до переходов, таких как смена работы. и продвижение по службе, до выхода на пенсию и выхода.Человеческий капитал является ключевым конкурентным преимуществом для компаний, и те, кто эффективно использует своих партнеров по человеческим ресурсам для реализации своей стратегии в области человеческого капитала, извлекут выгоду из этого.

Управление человеческими ресурсами включает руководство и содействие в следующих ключевых областях процесса жизненного цикла:

• Соблюдение кадровых требований
• Подбор, найм и адаптация сотрудников
• Управление эффективностью
• Компенсационные выплаты и льготы
• Развитие талантов и планирование преемственности

Отдел кадров отвечает за реализацию стратегии и политик в этих областях, чтобы они соответствовали общей бизнес-стратегии и поддерживали ее.Каждая из этих областей обеспечивает ключевое преимущество для организации и влияет на ценностное предложение, предлагаемое организацией своим сотрудникам.

1. Как с годами менялась функция управления человеческими ресурсами?
2. Как вы обычно взаимодействуете с человеческими ресурсами?

1. Как эволюционировало управление человеческими ресурсами на протяжении многих лет и какова текущая ценность, которую он обеспечивает для организации?

Управление человеческими ресурсами началось в первой «волне» как функция, в первую очередь отвечающая за соблюдение требований, когда персоналу отдела кадров было поручено обеспечивать соблюдение требований сотрудниками и управлять текущими административными процессами.Во второй волне HR сосредоточился на разработке областей HR-практики, которые можно было бы строить на моделях передовой практики. Третья волна HR принесла с собой концепцию того, что HR должен быть настоящим партнером для бизнеса и должен поддерживать бизнес-стратегию через свои программы и услуги. Наконец, в четвертой волне HR по-прежнему является партнером бизнеса, но он смотрит за пределами бизнеса на клиентов, инвесторов и сообщества, чтобы увидеть, как он может быть конкурентоспособным с точки зрения доли клиентов, доверия инвесторов и репутации сообщества.

Некоторые ключевые области, которые HR поддерживает в процессе жизненного цикла сотрудников, включают: соответствие человеческим ресурсам, отбор и найм сотрудников, управление производительностью, вознаграждения, а также развитие талантов и планирование преемственности.

Глоссарий

Управление человеческими ресурсами

Управление людьми в организациях с упором на точки соприкосновения жизненного цикла сотрудников.

Жизненный цикл сотрудника

Различные этапы привлечения сотрудника — привлечение, набор, адаптация, развитие, удержание, увольнение.

Человеческий капитал

Навыки, знания и опыт отдельного человека или группы, и это ценность для организации.

M — Com-310 33 — Принципы управления персоналом PDF | Организационная структура

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 9 по 14 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 18 по 25 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 38 по 76 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 84 по 88 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 96 по 122 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 130 по 133 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 144 по 152 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 159 по 196 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 202 по 206 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 212 по 220 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 229 по 233 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 237 по 245 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 254 по 269 не показаны в этом предварительном просмотре.

(PDF) Принципы управления человеческими ресурсами

Система рассмотрения жалоб служит выходом для разочарования сотрудников и недовольства

.В организациях в некоторых случаях сотрудникам даже предоставляется возможность

для исправления своих процедур в Интернете. Когда необходимо предоставить решения по жалобам сотрудников

, руководители и менеджеры должны знать о надлежащих процедурах рассмотрения жалоб

. Исследования показали, что в организациях существует

формулировок антидискриминационной политики, и все члены организации

имеют равные права и возможности.Когда они пользуются равными правами и возможностями,

, они могут предложить решения своих проблем с помощью помощи и поддержки своих руководителей и менеджеров

. Когда рабочая сила чувствует, что

материалов и оборудования недостаточно или они не находятся в упорядоченном состоянии для повышения производительности, тогда эта проблема может быть решена

путем предоставления материалов, оборудования и технологий. Но проблемы бывают

различных типов, и на их решение может уйти больше или меньше времени.

Основные области, которые необходимо учитывать при рассмотрении жалоб:

признание неудовлетворенности, определение проблемы, получение фактов, анализ и принятие

решений и последующие действия. В некоторых случаях, когда от руководителей требуется предоставить

решений по жалобам сотрудников, они могут обращаться за идеями и предложениями к своему начальству

. В частности, когда должны быть рассмотрены такие проблемы, как, например, изменение условий рабочей среды

, или уголовные и насильственные действия, такие как сексуальные домогательства, тогда

дело передается вышестоящему руководству и лицам, находящимся в самые высокие позиции,

i.е. директора, руководители или высшие должностные лица. Таким образом, можно констатировать, что

необходимо для реализации процедур рассмотрения жалоб для повышения морального духа сотрудников, а

— для достижения целей организации.

Предоставление услуг по персоналу

В организациях человеческие ресурсы требуются для выполнения различных типов

функций. Сюда входят производственные, производственные, технические, канцелярские, управленческие,

административные, надзорные и т. Д.Другими словами, человеческие ресурсы

должны выполнять ряд функций в соответствии с их образовательной квалификацией, навыками, способностями

и опытом. При приеме на работу человеческие ресурсы должны пройти

программ обучения и повышения квалификации. В рамках программ им предоставляется информация

с точки зрения организации. К ним относятся история, отделы, персонал, инфраструктура, должностные обязанности

, общие условия рабочей среды, а также цели и задачи.Благодаря этим программам

они могут полностью выполнять свои должностные обязанности для достижения

Принципов управления | Безграничное управление

Определение управления

Управление — это взаимодействие с человеческим талантом и ресурсами организации для достижения желаемых целей и задач.

Цели обучения

Обозначьте теоретические рамки и основные функции, которые представляют управленческие обязанности в компании

Основные выводы

Ключевые моменты

• Управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство / руководство и контроль над организацией (группой из одного или нескольких людей или организаций) или усилиями для достижения цели.
• В коммерческой работе основная функция менеджмента — удовлетворение потребностей различных заинтересованных сторон организации, таких как клиенты, дебиторы и собственники.
• В государственном секторе стран с представительной демократией избиратели избирают на государственные должности политиков, которые затем нанимают менеджеров и администраторов для надзора за повседневными обязанностями по поддержке избранных на должности.
• Поскольку организацию можно рассматривать как тип системы, менеджеры обеспечивают необходимые действия человека, поэтому организационная система дает запланированные результаты или цели, желаемые различными заинтересованными сторонами.

Ключевые термины

• заинтересованные стороны : Лица или организации, имеющие законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии, на которые непосредственно влияют действия организации.
• теоретический : Основополагающие принципы или методы данного технического навыка, искусства и т. Д. Или относящиеся к ним, в отличие от их практического применения.
• акционер : Через владение акциями реальный владелец публично торгуемого бизнеса, которым управляет руководство.

Обзор

Управление — это взаимодействие с человеческим талантом организации и использование физических ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджера, для эффективного и результативного достижения желаемых целей и задач. Управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, руководство и контроль организации (группы из одного или нескольких людей или организаций) или усилий для достижения цели.

Одна из важнейших обязанностей менеджера — эффективное использование ресурсов организации.Эта обязанность включает развертывание и управление человеческими ресурсами (или человеческим капиталом), а также эффективное распределение финансовых, технологических и природных ресурсов организации.

Поскольку организации можно рассматривать как системы, управление также можно определить как действия человека, такие как дизайн продукта, которые позволяют системе давать полезные результаты. Эта точка зрения предполагает, что мы должны управлять собой как необходимое условие для попытки управлять другими.

Теоретический объем

Сначала управление можно рассматривать как тип функции, которая измеряет финансовые показатели, корректирует стратегические планы и отвечает целям организации.Это применимо даже в ситуациях, когда планирование не происходит. С этой точки зрения Анри Файоль (1841–1925) считает, что управление состоит из шести функций: прогнозирования, планирования, организации, управления, координации и контроля. Он был одним из самых влиятельных авторов современных концепций менеджмента.

С другой стороны, Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933) определила менеджмент как «искусство добиваться результатов с помощью людей». Она описала менеджмент как философию.Некоторые люди, однако, находят это определение полезным, но слишком узким. Фраза «менеджмент — это то, чем занимаются менеджеры», встречается широко, указывая на сложность определения менеджмента, изменчивый характер определений и связь управленческих практик с существованием управленческих кадров или класса.

Другая точка зрения рассматривает менеджмент как эквивалент «делового администрирования» и, таким образом, исключает менеджмент в местах, не относящихся к коммерции, например, в благотворительных организациях и в государственном секторе.Однако более реалистично каждая организация должна управлять своей работой, людьми, процессами, технологиями и т. Д., Чтобы максимизировать эффективность и достичь своих целей.

Характер управленческой работы

В коммерческой среде перед менеджментом стоит в первую очередь удовлетворение потребностей ряда заинтересованных сторон. Обычно это подразумевает получение прибыли (для акционеров), создание ценных продуктов по разумной цене (для клиентов) и предоставление возможностей трудоустройства (для сотрудников).Управление некоммерческой организацией имеет дополнительное значение для привлечения и удержания доноров.

В большинстве моделей управления / корпоративного управления акционеры голосуют за совет директоров, а затем совет нанимает высшее руководство. Некоторые организации экспериментировали с другими методами (такими как модели голосования сотрудников) выбора или проверки менеджеров, но это происходит очень редко. В государственном секторе стран с представительной демократией избиратели избирают политиков на государственные должности. Такие политики нанимают менеджеров и администраторов.

Несколько исторических сдвигов в управлении произошли на протяжении веков. К концу 20 века управление бизнесом стало состоять из шести отдельных ветвей, а именно:

• Управление персоналом
• Операционный менеджмент или управление производством
• Стратегический менеджмент
• Управление маркетингом
• Финансовый менеджмент
• Управление информационными технологиями (отвечает за информационные системы управления)

Основные функции

Мэри Паркер Фоллетт : Мэри Паркер Фоллетт определила менеджмент как «искусство добиваться результатов с помощью людей.”

Менеджмент выполняет различные функции, такие как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация.

• Планирование: принятие решения о том, что должно произойти в будущем (сегодня, на следующей неделе, в следующем месяце, следующем году, в течение следующих пяти лет и т. Д.) И создание планов действий.
• Организация: внедрение модели взаимоотношений между работниками и оптимальное использование ресурсов, необходимых для успешного выполнения планов.
• Кадровое обеспечение: анализ вакансий, набор и найм людей с необходимыми навыками для соответствующей работы. Предоставление или содействие постоянному обучению, если необходимо, для поддержания навыков в актуальном состоянии.
• Руководство / руководство: определение того, что нужно сделать в ситуации, и побуждение людей к этому.
• Контроль / мониторинг: проверка текущих результатов на соответствие прогнозным планам и внесение корректировок, когда это необходимо, для достижения целей.
• Мотивация: Мотивация — основная функция менеджмента, потому что без мотивации сотрудники могут чувствовать себя оторванными от своей работы и организации, что может привести к неэффективной работе.Если менеджеры не мотивируют своих сотрудников, они могут не чувствовать, что их работа способствует достижению общих целей организации (которые обычно устанавливаются высшим руководством).

Выполнение организационной функции

Менеджмент организует, создавая модели взаимоотношений между работниками, оптимизируя использование ресурсов для достижения бизнес-целей.

Цели обучения

Определите организационную функцию в рамках бизнес-структуры, в частности, формирование структуры и полномочий

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организационная функция обычно следует за этапом планирования.Конкретные организационные обязанности включают в себя назначение задач, группировку задач по отделам, распределение полномочий и распределение ресурсов в рамках всей организации.
• Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения целей организации. Типы полномочий включают линейные, функциональные и штатные.
• Организации будут использовать различные структурные стратегии, что существенно влияет на цепочку подчинения и процесс принятия решений в организации.Эти структуры включают централизованные, децентрализованные, высокие и плоские.
• При обращении в организацию внутри компании или учреждения важно понимать значение различных структур, поскольку они имеют отношение к стратегии и операциям компании.

Ключевые термины

• капитальные затраты : средства, потраченные компанией на приобретение или модернизацию долгосрочного актива.
• контролер : лицо, которое проверяет и управляет финансовыми делами компании или правительства; контролер.
• делегирование : Акт поручения задачи кому-либо, особенно подчиненному.
• организация : Составить по частям, каждая из которых имеет особую функцию, действие, должность или отношение.

Менеджмент и организация

Менеджмент выполняет различные функции, часто классифицируемые как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация. Организационная функция создает модель взаимоотношений между работниками и обеспечивает оптимальное использование ресурсов для выполнения бизнес-планов и целей.

Организационная функция обычно следует за этапом планирования. Конкретные организационные обязанности включают в себя назначение задач, группирование задач по отделам, а также назначение полномочий и распределение ресурсов по всей организации.

Процесс управления : Процесс управления включает задачи и цели планирования, организации, руководства и контроля.

Структура

Структура — это структура, в которой организация определяет, как распределяются задачи, распределяются ресурсы и координируются отделы.Это набор формальных задач, возложенных на отдельные лица и подразделения. Формальные отношения отчетности включают в себя иерархию полномочий, ответственность за принятие решений, количество иерархических уровней и объем контроля менеджеров. Структура — это также дизайн систем, обеспечивающих эффективную координацию сотрудников между отделами.

Власть / командная цепочка

Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов для организации.Ответственность — это обязанность сотрудника выполнять поставленные задачи или действия. Подотчетность означает, что те, кто наделен властью и ответственностью, должны сообщать и обосновывать результаты задач вышестоящим в цепочке подчинения.

Посредством делегирования руководители передают полномочия и ответственность своим подчиненным. Сегодня организации склонны поощрять делегирование с самого высокого до самого низкого уровня. Делегирование может повысить гибкость для удовлетворения потребностей клиентов и адаптации к конкурентной среде.Менеджеры могут столкнуться с трудностями при делегировании, поскольку теряется контроль над поставленной задачей (и конечным результатом).

Одним из критических рисков командных цепочек является микроменеджмент, когда менеджеры не могут эффективно делегировать полномочия и осуществляют чрезмерный контроль над проектами своих подчиненных. Микроменеджмент снижает эффективность и ограничивает автономию, тем самым ограничивая адаптируемость данной организации. Эффективные цепочки командования должны обеспечивать гибкость и эффективное делегирование.

Типы полномочий (и ответственности)

• Линейные полномочия: менеджеры имеют формальные полномочия направлять и контролировать непосредственных подчиненных, выполняющих определенные задачи в рамках цепочки команд, обычно в рамках определенного отдела.Начальник издает приказы и несет ответственность за результат; подчиненный подчиняется и несет ответственность только за выполнение приказа в соответствии с инструкциями.
• Функциональные полномочия: менеджеры имеют формальные полномочия в отношении определенных видов деятельности, которые включают внешние отделы. Например, руководитель производства может иметь линейные полномочия решать, нужна ли и когда новая машина, но контроллер с функциональными полномочиями требует, чтобы сначала было подано предложение о капитальных затратах, показывающее, что инвестиции в новую машину принесут минимум возвращение.Юридический отдел также может иметь функциональные полномочия вмешиваться в любую деятельность, которая может иметь правовые последствия. Например, контракт на покупку новой машины не может быть утвержден без проверки стандартов безопасности машины.
• Полномочия персонала: Штатные специалисты управляют операциями в своих областях знаний. Полномочия персонала не являются реальными полномочиями, поскольку менеджер по персоналу не приказывает и не инструктирует, а просто советует, рекомендует и консультирует в области компетенции специалистов по персоналу; менеджер несет ответственность только за качество рекомендаций (в соответствии с соответствующими профессиональными стандартами и т. д.)). Власть персонала представляет собой коммуникационные отношения с руководством. Его влияние косвенно проистекает из линейной власти на более высоком уровне.

Организационная структура и контроль / принятие решений

• Высокая структура: структура управления, характеризующаяся в целом узким диапазоном управления, относительно большим количеством иерархических уровней, жестким контролем и уменьшенными накладными расходами на связь. Принятие решения может быть довольно быстрым, если оно происходит сверху вниз.
• Плоская структура: структура управления, характеризующаяся широким диапазоном контроля и относительно небольшим количеством иерархических уровней, слабым контролем и простотой делегирования. Принятие решений часто происходит медленнее, поскольку требует высокой степени интеграции в рамках всей компании.
• Централизация: расположение органов, принимающих решения, рядом с высшими организационными уровнями. Подобно высокой конструкции, это ускоряет принятие решений сверху вниз.
• Децентрализация: органы, принимающие решения, относительно равномерно распределены по компании.Это хорошо работает, когда творческий подход и независимая деятельность создают ценность для организации.

Поскольку каждая структура создает свой организационный подход к операциям, очень важно учитывать, как выбор структуры повлияет на бизнес-процесс. Включение творчества и минимизация контроля часто происходит за счет скорости и эффективности, и наоборот.

Выполнение контролирующей функции

Управленческий контроль можно определить как систематические усилия по сравнению производительности с заранее установленными стандартами и устранению недостатков.

Цели обучения

Описание характеристик и элементов контролирующей функции

Основные выводы

Ключевые моменты

• Контроль — это непрерывный и перспективный процесс, предназначенный для объективного сравнения операций с запланированным планом или прогнозами.
• Четыре основных элемента в системе управления: характеристика или состояние, которым необходимо управлять, датчик, компаратор и активатор.
• Контроль — это непрерывный процесс.
• Control — это непрерывный и перспективный процесс, предназначенный для сравнения операций с запланированным планом или прогнозами.

Ключевые термины

• Систематический : Методичный, регулярный и упорядоченный.
• контроль : Влияние или власть над.
• иерархия : Расположение элементов, в котором элементы представлены как находящиеся «выше», «ниже» или «на одном уровне» друг с другом.

Контроль

В 1916 году Анри Файоль сформулировал одно из первых определений контроля применительно к менеджменту: «Контроль состоит из проверки того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, изданными инструкциями и установленными принципами.Его цель — указать на слабые места и ошибки, чтобы исправить [их] и предотвратить повторение ».

Управленческий контроль можно определить как систематические усилия руководства бизнеса по сравнению производительности с заранее определенными стандартами, планами или целями, чтобы определить, соответствует ли производительность этим стандартам. Он также используется, чтобы определить, требуются ли какие-либо корректирующие действия для обеспечения наиболее эффективного и действенного использования человеческих и других корпоративных ресурсов для достижения корпоративных целей.

Контроль также может быть определен как «та функция системы, которая регулирует операции по мере необходимости для достижения плана или для поддержания отклонений от целей системы в допустимых пределах». Подсистема управления функционирует в тесной гармонии с операционной системой. Степень их взаимодействия зависит от характера операционной системы и ее целей. Стабильность касается способности системы поддерживать структуру выпуска без значительных колебаний. Быстродействие относится к скорости, с которой система может исправить отклонения и вернуться к ожидаемому результату.

Из этих определений можно увидеть тесную связь между планированием и контроллингом. Планирование — это процесс, посредством которого устанавливаются цели организации и методы их достижения, а контроль — это процесс, который измеряет и направляет фактическую производительность в сравнении с запланированными целями организации. Поэтому цели и задачи часто называют сиамскими близнецами управления: управленческая функция управления и корректировка производительности для обеспечения достижения целей предприятия и целей, поставленных для их достижения.

Характеристики контроля

Control имеет несколько характеристик. Его можно описать как:

• Непрерывный процесс.
• Процесс управления.
• Встроен на каждый уровень организационной иерархии.
• Перспективный.
• Тесно связано с планированием.
• Инструмент для достижения организационной деятельности.
• Завершение процесса.

Элементы контроля

Четыре основных элемента в системе управления:

1. Характеристика или условие, подлежащее контролю — Мы выбираем конкретную характеристику, потому что существует корреляция между ней и тем, как работает система.Характеристика может быть результатом работы системы на любом этапе обработки или состоянием, которое является результатом работы системы. Например, в системе начальной школы часы работы учителя или приобретение знаний, продемонстрированное учащимися на национальном экзамене, являются примерами характеристик, которые могут быть выбраны для измерения или контроля.
2. Датчик — Это средство для измерения характеристики или состояния. Например, в системе отопления дома этим устройством может быть термостат; а в системе контроля качества это измерение может быть выполнено путем визуального осмотра продукта.
3. Компаратор — определяет необходимость коррекции путем сравнения того, что происходит, с тем, что было запланировано. Некоторое отклонение от плана является обычным и ожидаемым, но когда отклонения превышают допустимые, требуются корректирующие действия. Он включает в себя своего рода профилактические действия, чтобы указать, что достигается хороший контроль.
4. Активатор — Это корректирующее действие, предпринимаемое для возврата системы к ожидаемому результату. Фактический человек, устройство или метод, используемые для ввода корректирующих данных в операционную систему, могут принимать различные формы.Это может быть гидравлический контроллер, устанавливаемый соленоидом или электродвигателем в ответ на электронный сигнал ошибки, сотрудник, которому поручено переделать детали, не прошедшие проверку качества, или директор школы, который решает купить дополнительные книги, чтобы обеспечить повышенную количество студентов. Пока план выполняется в допустимых пределах, корректирующие действия не требуются; однако на практике это случается редко.

Они происходят в одинаковой последовательности и поддерживают согласованные отношения друг с другом в каждой системе.

Выполнение ведущей функции

Менеджеры руководят своими организациями и могут варьировать свой стиль и подход для достижения желаемого результата.

Цели обучения

Определите ключевые характеристики и особенности лидерской функции в рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Лидеры, демонстрирующие настойчивость, упорство, решительность и навыки синергетического общения, проявят те же качества в своих группах.
• Лидерство может рассматриваться как индивидуалистическое или групповое и может рассматриваться как «транзакционное» (т.е. процедуры, вознаграждения и т. Д.) Или «трансформационное» (т. Е. Харизма, творчество и т. Д.).
• Стиль руководства часто определяется контекстом, тогда как степень контроля (автократический или демократический) может меняться в зависимости от ситуации или управляемого процесса.
• Положительное подкрепление — пример лидерской техники. Это подкрепление происходит, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем.

Ключевые термины

• laissez-faire : В бизнесе среда, в которой сотрудники организации свободны от чрезмерного надзора или управления и имеют достаточный контроль только для обеспечения достижения целей организации.

Определение лидерства

На протяжении многих лет философские термины «менеджмент» и «лидерство» использовались как синонимы, так и с четко дифференцированными значениями. Довольно часто ведутся споры о том, следует ли ограничивать использование этих терминов, и в целом они отражают осознание различия, проведенного Бернсом (1978) между «транзакционным» лидерством (характеризующимся акцентом на процедурах, условным вознаграждением, управлением на основе исключения) и «трансформационным». »Лидерство (характеризуется харизмой, личными отношениями, творческими способностями).Менеджмент часто ассоциируется с первым, а лидерство со вторым.

Лидеры, демонстрирующие настойчивость, упорство, решительность и навыки синергетического общения, проявят те же качества в своих группах. Хорошие лидеры используют своих внутренних наставников, чтобы активизировать свою команду и организации и вести команду для достижения успеха.

Руководство группы

В отличие от индивидуального лидерства, некоторые организации приняли групповое лидерство. В этой ситуации более одного человека направляют группу в целом.Некоторые организации использовали этот подход в надежде на повышение творческого потенциала, снижение затрат или сокращение штатов. Другие могут считать, что традиционное руководство босса слишком дорого обходится с точки зрения командной работы. В некоторых ситуациях временными лидерами становятся члены команды, лучше всего способные справиться с любой фазой проекта. Кроме того, сотрудники испытывают энергию и успех, когда каждый член команды имеет доступ к повышенным уровням полномочий.

Стили лидерства

Стиль лидерства — это подход лидера к обеспечению руководства, реализации планов и мотивации людей.Это результат философии, личности и опыта лидера. Специалисты по риторике также разработали модели понимания лидерства (Роберт Хариман, , Политический стиль, ; Филипп-Жозеф Салазар, L’Hyperpolitique. Политические технологии De La Domination, ).

Привлекательный стиль лидерства : Различные стили лидерства могут выполнять ведущую функцию.

Различные ситуации требуют разных стилей руководства.В чрезвычайной ситуации, когда на достижение соглашения мало времени и когда уполномоченный орган обладает значительно большим опытом или знаниями, чем остальная часть команды, автократический стиль руководства может оказаться наиболее эффективным. Однако в высокомотивированной и сплоченной команде с однородным уровнем знаний более демократичный или невмешательский стиль может оказаться более эффективным. Выбранный стиль лидерства должен быть таким, который наиболее эффективно достигает целей группы, при этом уравновешивая интересы ее отдельных членов.

Положительное армирование

Каждый, кто думает об управлении командой, должен учитывать положительное подкрепление. Б.Ф. Скиннер, отец модификации поведения, разработал эту концепцию. Положительное подкрепление происходит, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем.

Ниже приводится пример того, как положительное подкрепление можно использовать в деловой обстановке. Предположите, что похвала — это положительное подкрепление для конкретного сотрудника.Этот сотрудник не приходит на работу каждый день вовремя. Менеджер этого сотрудника решает похвалить сотрудника за то, что он явился вовремя, хотя сотрудник действительно это делает. В результате сотрудник чаще приходит на работу вовремя, потому что ему нравится, когда его хвалят. В этом примере похвала (стимул) является положительным подкреплением для этого сотрудника, потому что сотрудник приходит на работу вовремя (поведение) чаще после того, как его за это хвалят.

Использование положительного подкрепления — успешный и развивающийся метод, используемый лидерами для мотивации и достижения желаемого поведения со стороны подчиненных.Такие организации, как Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell и Emery Air Freight, использовали арматуру для повышения производительности. Эмпирические исследования, проведенные за последние 20 лет, показывают, что эффективность теории подкрепления увеличилась на 17%. Кроме того, многие методы подкрепления, такие как похвала, недороги и обеспечивают более высокую производительность и удовлетворенность сотрудников при меньших затратах.

Выполнение функции планирования

Планирование — это процесс обдумывания и организации действий, необходимых для достижения стратегических целей.

Цели обучения

Проиллюстрировать основные соображения и факторы, влияющие на организации при проведении стратегического планирования

Основные выводы

Ключевые моменты

• Планирование включает в себя поддержание и организационный подход к достижению стратегических целей.
• Для достижения целей менеджеры могут разрабатывать планы, такие как бизнес-план или маркетинговый план.
• Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о том, как распределять ресурсы для реализации этой стратегии.
• При проведении стратегического планирования организации должны спрашивать себя, что они делают, для кого они это делают и как они могут превзойти (или отличиться) от конкурентов.
• Выполнение функции планирования требует всестороннего понимания (или генерации) видения, миссии, набора ценностей и общей стратегии.

Ключевые термины

• стратегия : План действий, предназначенный для достижения определенной цели.
• распределение : Акт распределения заданного набора ресурсов согласно плану.
• прогнозирование : Акт оценки будущих результатов.

Планирование

Планирование — это процесс обдумывания и организации действий, необходимых для достижения желаемой цели. Планирование включает создание и поддержание данной организационной операции. Этот мыслительный процесс необходим для уточнения целей и их интеграции с другими планами. Планирование сочетает в себе прогнозирование развития событий с подготовкой сценариев реагирования на эти события.Важным, хотя и часто игнорируемым аспектом планирования является его связь с прогнозированием. Прогнозирование можно описать как предсказание того, как будет выглядеть в будущем, тогда как планирование предсказывает, как должен выглядеть будущий .

Планирование исследований : Планирование включает в себя создание и ведение плана.

Планирование — это также процесс управления, связанный с определением целей для будущего направления компании и определением миссий и ресурсов для достижения этих целей.Для достижения целей менеджеры могут разрабатывать планы, например бизнес-план или маркетинговый план. Целью может быть достижение определенных целей или задач. Планирование в основном вращается вокруг определения ресурсов, доступных для данного проекта, и их оптимального использования для достижения наилучших результатов сценария.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии.Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий. Как правило, стратегическое планирование касается как минимум одного из трех ключевых вопросов:

• Что нам делать?
• Для кого мы это делаем?
• Как мы преуспеваем?

Ключевые компоненты стратегического планирования включают понимание видения, миссии, ценностей и стратегий фирмы.(Часто «заявление о видении» и «заявление о миссии» могут заключать в себе видение и миссию.)

1. Видение: В нем описывается, какой организация хочет быть или каким она хочет видеть мир, в котором она работает («идеализированный» взгляд на мир). Это долгосрочный взгляд на будущее. Это может быть эмоциональным и источником вдохновения. Например, благотворительная организация, работающая с бедными, может иметь заявление о видении, которое гласит: «Мир без бедности».
2. Миссия: Он определяет основную цель организации или предприятия, кратко описывая, почему они существуют и что они делают для достижения своего видения.Например, вышеупомянутая благотворительная организация может иметь миссию «обеспечение работой бездомных и безработных».
3. Значения: Это убеждения, разделяемые всеми заинтересованными сторонами организации. Ценности определяют культуру и приоритеты организации и обеспечивают основу для принятия решений. Например, «знания и навыки — это ключи к успеху» или «дай человеку хлеба и накорми его на день, но научи его заниматься сельским хозяйством и корми его на всю жизнь». Эти примерные ценности ставят приоритет самодостаточности над убежищем.
4. Стратегия: Стратегия в узком определении означает «искусство общего» — сочетание целей (целей), к которым стремится фирма, и средств (политик), с помощью которых она стремится достичь этого. Стратегию иногда называют дорожной картой, которая представляет собой путь, выбранный для продвижения к конечной цели. Самая важная часть реализации стратегии — обеспечение того, чтобы компания двигалась в правильном направлении, то есть в направлении конечного видения.

Инструменты и подходы

Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно используется один из следующих:

• Ситуация-Целевая-Предложение: Ситуация — Оцените текущую ситуацию и то, как она возникла.Цель — Определите цели и / или задачи (иногда называемые идеальным состоянием). Путь / предложение — нанесите на карту возможный путь к целям / задачам.
• Draw-See-Think-Plan: Draw — Какое идеальное изображение или желаемое конечное состояние? Смотрите — какова сегодня ситуация? В чем отличие от идеала и почему? Подумайте: какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы сократить разрыв между сегодняшней ситуацией и идеальным состоянием? План — Какие ресурсы требуются для выполнения мероприятий?

Среди наиболее полезных инструментов стратегического планирования — SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).Основная цель этого инструмента — проанализировать внутренние стратегические факторы (сильные и слабые стороны, приписываемые организации) и внешние факторы, не зависящие от организации (например, возможности и угрозы).