Проактивность в реализации задач: структура и нюансы. Реактивный человек и почему такие существуют

Молодежь готова участвовать в реализации нацпроектов

При поддержке Аналитического центра в формате онлайн состоялся Всероссийский молодежный образовательный форум «Территория инициативной молодежи «Бирюса 2021», посвященный участию нового поколения в реализации национальных проектов.

Форум объединил 1800 участников из 82 субъектов Российской Федерации и стал ключевой тематической площадкой для организации диалога молодежных лидеров, органов власти и ведущих федеральных экспертов о реализации стратегических целей и задач.

О том, как национальные проекты и новые прорывные стратегические инициативы затрагивают сферы общественной и экономической жизни молодежи и формируют новую клиентоориентированную культуру, обсуждалось в рамках пленарной дискуссии  «Стратегические цели развития России».

Советник руководителя Аналитического центра Павел Шестопалов разъяснил участникам структуру построения национальных проектов и инструменты их реализации с участием проактивных лидеров молодежного движения.

«Национальные проекты — это возможность совершить качественный скачок в развитии, внедрить комплексные решения, чтобы каждый житель смог почувствовать изменения на себе, и понимал, что подобные проекты направлены персонально на каждого из нас, чтобы сделать нашу жизнь лучше», — обозначила председатель ассоциации молодежных правительств Российской Федерации Дина Газайтуллина.

«Взаимодействие с молодежью является приоритетным направлением в работе с национальными проектами, так как именно им продолжать реализацию стратегических целей и задач», — подчеркнула директор Департамента по взаимодействию с органами государственной власти АО «Ситроникс» Олеся Сафонова.

Главным посылом выступления руководителя продукта «Почты России»  Сергея Коникевича стал тезис о том, что «национальные направлены на реализацию стратегических целей развития России, и когда молодые лидеры станут опытными и зрелыми, проекты еще будут в процессе реализации».

Задача дилера – стать еще более проактивным в формировании спроса

Больше пятнадцати лет Виктор Сергеев ведет автобизнес на юге нашей страны. За это время холдинг «Ключавто» вырос с одного предприятия до 63 дилерских центров, охватил сразу четыре региона и в мае 2018 года вышел в Москву. К очередному юбилею – двадцатилетию компании – генеральный директор планирует сделать холдингу большой трехзначный подарок: довести портфель «Ключавто» до сотни автоцентров. За счет чего можно этого добиться?

– Чем, на Ваш взгляд, обусловлен рост рынка в 2017 году, какие особенности спроса наблюдаете на Юге России?

– Рынок в прошлом году однозначно оживился, об этом свидетельствуют аналитические данные агентств и финансовые показатели компании. Такая положительная динамика обусловлена сразу тремя факторами.

Во-первых, государственные программы существенно простимулировали отрасль в целом и расшевелили автовладельцев. Многие именно благодаря программам «Первый автомобиль» и «Семейный автомобиль» обновили свои средства передвижения в прошлом году. Бренды с локальным производством улучшили показатели в разы, отдельные марки вышли вперед.

Вторым фактором стало снижение ставок по автокредитам практически в два раза, что сыграло существенную роль в решении клиентов приобрести новый автомобиль. Отложенный спрос обозначу как третью причину. Владельцы автомобилей 2011-2013 годов выпуска планомерно создают нарастающую волну обновления автопарка, жизненный цикл автомобиля на уровне пяти лет подходит к концу.

Господдержка в этом году осталась в ограниченном объеме, кредитные программы стали комфортны для автовладельцев, а отложенный спрос лишь сопутствует динамике. Опираясь на прогнозы рынка и самый реалистичный из них, мы ожидаем рост не менее 10%.

Теперь что касается особенностей спроса на Юге России. Не секрет, что доля премиум-сегмента в регионе выше, чем в других субъектах страны. Жители ЮФО не стесняются демонстрировать свой уровень состояния, нет нужды скрывать на паркинге дорогие автомобили. Так или иначе, модели этого сегмента отличают уровень качества интерьера и экстерьера, перечень дополнительных сервисов для владельца.

Поэтому если человек может позволить себе дорогой автомобиль, он его приобретает. Может позволить два – покупает два. Юг России всегда был моим любимым регионом. Здесь комфортно работать, жить, развивать автобизнес, чем я и занимаюсь больше пятнадцати лет. Очевидно, что возможности рынка в регионе еще велики по всем направлениям.

– Насколько Вы удовлетворены результатами ГК «Ключавто» в 2017 году?

– Мы завершили 2017 год с хорошими показателями. ГК «Ключавто» держала марку как компания-лидер отрасли в ЮФО. Предприятия реализовали более 52 тысяч автомобилей, в сегменте новых мы прибавили 48% (относительно 2016 года, когда показатель составил 25,6 тысячи единиц). Сегмент автомобилей с пробегом вырос практически в два раза, на 92%.

В автомобильной сфере сохраняется курс на стабилизацию рынка и рост продаж. В приоритете холдинга развитие нескольких направлений. Прежде всего отмечу послепродажное обслуживание, где мы видим для холдинга большую перспективу и конкурентоспособность. Направление значимо для доходной части компании. Сейчас оно важнее продаж новых автомобилей, которые всегда имели низкую маржинальность. В кризисные времена это прослеживается особенно четко. Затем следует планомерное развитие дилерской сети в нескольких регионах.

Мы уже запустили Kia в Ростове-на-Дону и пять дилерских центров в Москве вместе с площадками по продаже автомобилей с пробегом. На «Ключавто-Select» в 2018 году мы также делаем ставку, по итогам периода планируем увеличить объем продаж автомобилей с пробегом на 80%. В целом нам традиционно есть, куда расти и к чему стремиться.

– Какие результаты показал новый формат направления «Ключавто-Select»?

– Среди авторитейла мы одни из первых проанализировали ситуацию на рынке сегмента автомобилей с пробегом, инвестировали средства и запустили отдельное направление. Так появился бренд «Ключавто-Select» и площадки, где мы стали продавать автомобили с пробегом.

Затем произошла трансформация в полноценные дилерские центры, которые ничем не отличаются от предприятий по продаже новых машин.

Доля направления продаж автомобилей с пробегом в «Ключавто» в Краснодарском крае по итогам 2017 года составила 2,87%, показатель в Ростовской области – 2,76%, а в Ставропольском крае – 2,42%. Это говорит о том, что потенциал компании довольно велик, есть над чем работать.Прошлый год мы закрыли с результатом в 14 тысяч проданных автомобилей с пробегом.

В последние несколько лет продажи во вторичном сегменте растут за счет нескольких факторов. Экономическая обстановка повлияла на уровень доходов наряду с разницей в курсе валют. Рынок подержанных автомобилей остался стабильным и не потерял своих покупателей даже в кризисный период. Объяснение простое: у владельцев не хватает средств на новый автомобиль и они находят альтернативу.

Не менее важным фактором стал уход из «серого» поля. Законодательная поддержка сегмента дала толчок дилерам к тому, чтобы заняться развитием направления. Так, рынок постепенно сместился в сторону «белого» поля, а клиенты стали приобретать автомобили с юридической и технической гарантией. Владельцам важно чувствовать надежность со стороны продавца. В «Ключавто-Select» проверяют историю каждой поступающей на площадку модели, техническое состояние, всю документацию.

– Как Вы оцениваете сложившийся марочный портфель ГК «Ключавто»?

– Я пришел в автомобильный бизнес вместе с Mercedes-Benz. Дилерские центры этого бренда составляют весомую долю марочного портфеля в компании.

Со временем произошло закономерное расширение. Сначала мы получили дилерство Toyota и Lexus, затем Hyundai, Mitsubishi, Renault. К сегодняшнему дню в портфеле «Ключавто» более двадцати пяти различных автомобильных марок. Я оцениваю его как сбалансированный, при этом мы изучаем стратегии производителей на российском рынке.

Последние годы в тренде «корейцы», преимущественно Kia и Hyundai. Если оценивать уровень продаж брендов, то в регионе каждый третий автомобиль – от корейского производителя. В нынешнем году «Ключавто» увеличивает количество центров в портфеле также за счет представителей этих брендов в регионах.

Volkswagen Group наращивает локализацию в стране, активно обновляет модельный ряд, расширяет присутствие в городах. Так, в декабре 2017 года холдинг «Ключавто» запустил второй центр бренда в Краснодаре. Бренд Toyota также сохраняет свои лидирующие позиции.

Рынок постоянно растет, мы под него подстраиваемся, быстро реагируем на подвижки спроса. Для холдинга стратегия опирается на исходные данные, среди которых положение брендов в своем сегменте, потребительские предпочтения, региональная ситуация. Кроме того, для запуска нового предприятия должен быть проработан бизнес-план, который устраивает всех с экономической точки зрения.

– Как развивалась компания с начала своей истории?

– В 2001 году мы открыли первое предприятие Mercedes-Benz в Горячем Ключе. Затем бизнес продолжился вместе с Toyota и Lexus. В начале 2000-х они считались мировыми лидерами среди автопроизводителей и остаются ими до сих пор. Например, сейчас в нашем портфеле шесть автоцентров по продаже легковых автомобилей Mercedes-Benz и два – грузовых, семь предприятий Toyota и пять центров Lexus. Холдинг представляет эти марки практически в каждом городе своего присутствия, в некоторых располагается сразу по два центра. Перед нами всегда стояла задача максимально уравнять марочный портфель брендами всех сегментов: от самых массовых до класса люкс. Конечно, в расчет идут рыночные показатели.

Вслед за Горячим Ключом в 2004 году мы открыли центр Mercedes-Benz в Минеральных Водах. Поначалу возникали опасения, регион считался неспокойным. Но вопреки этому мы просчитали бизнес-план и решили запускать предприятие. Это оказалось перспективным.

Затем каждый новый проект давался нам проще благодаря нарастающему опыту общения с представительствами брендов в России. Навыки позволили наращивать обороты. Пятилетие мы символично отметили с пятью дилерскими предприятиями. Второй десятилетний юбилей прошел с 17 центрами. На текущий момент их 63.

Может показаться, что расти дальше некуда. У одного бренда может быть пять, семь центров в ЮФО и СКФО. Практически все марки представлены в регионах, за исключением довольно специфических. Бизнес не должен стоять на одном месте. Постоянное развитие стало уже трендом, а если ты чуть застопорился, то можешь упустить свой шанс.

– С чего начинался Ваш путь в автобизнес, чем Вас заинтересовал авторитейл?

– В начале 2000-х я купил автомобиль бренда, к которому долгое время испытывал симпатию – Mercedes-Benz.

Единственный официальный дилер и, соответственно, квалифицированное сервисное обслуживание находились в Москве. Второй визит в столицу для обслуживания натолкнул меня на мысль открыть дилерский центр бренда на юге. Это перспективное направление, где нет конкурентов, рынок в регион был свободен.

Ничем иным, кроме как счастливой случайностью, это не назовешь. Представительство Mercedes-Benz объявило тендер на запуск центра в Краснодаре. Оставалось только представить проект, обойти конкурентов и выиграть этот тендер. Собственно, это мы и сделали.

– Как Вы оцените тот путь, который прошел российский авторынок за последние 20-30 лет, каких ошибок, на Ваш взгляд, отрасль в свое время могла избежать?

– Авторитейл является лакмусовой бумажкой для здоровья потребительской экономики. По состоянию рынка можно сразу определить положение сферы в целом.

В 90-е и более поздний период, спустя лет 10-15 с начала своего развития, авторитейл представлял собой хорошую базу для инвестиций и запуска бизнес-проектов. Чем и стали заниматься предприниматели, постепенно запуская в стране новые бренды и расширяя их дилерскую сеть.

Советский автопром разбавляли зарубежными иномарками, чуть позже в столице появились первые официальные центры. Сложившаяся рыночная ситуация, рост продаж спровоцировали дилерскую эйфорию. На тот момент никто не думал о ситуации, когда на авторынке что-то пойдет не так.

Череда экономических потрясений, тяжелых кризисов 2008-09 и 2014 годов заставили дилеров пересмотреть свою политику. Отдельные компании вовсе перестали отвечать сложившимся условиям. Имеющиеся ресурсы и система управления не подстроились под требования рынка, произошла эволюция дилеров. Некоторые компании укрупнились, произошел естественный отбор.

Отмечу, что большие холдинги выжили не потому, что они большие. Дело в контроле над финансовым управлением и бизнес-процессами. Нормой выживания на посткризисном рынке стал навык быстро перестроиться, стабилизировать работу, отвечать запросам потребителя, у которого с каждым годом власть над дилерами все больше и больше. Сейчас клиент диктует условия покупки, он способен повлиять на качество услуг, вплоть до ценообразования. В итоге автовладелец косвенно влияет и на доходность предприятий, конкуренция между которыми ужесточается. Главный инструмент для клиента сейчас – Интернет, где можно получить всю информацию о продукте, оставить отзыв и вызвать огласку.

За всю свою историю рынок сегментировался среди дилеров,выделил не просто представителей «серых» и официальных предприятий. Развитие шло от эпохи «одноразовых продаж» доформирования долгосрочных отношений с клиентами. Период восстановления еще не закончен.

На мой взгляд, главная ошибка – просто расслабиться. Поддаться ощущению, что верно следуешь рыночной тенденции. Раньше дилер продавал очередь в свой автосалон, а сейчас во главе угла – клиентоориентированность. Автовладелец более требовательный, это хорошо. Он чувствителен ко всем факторам при покупке автомобиля и его обслуживания.

Задача современного дилера – стать еще более проактивным в формировании спроса. Работать с клиентами так, чтобы в рамках компании создавать долгосрочные отношения и максимально продлить цикл жизни клиента. В идеале задача звучит как «вместе и навсегда».

– Как Вы относитесь к той модели взаимоотношений дилера и производителя, которая сложилась на российском рынке?

– Со всеми представительствами брендов в России у нас сложились крепкие и надежные отношения. С такими брендами, как Mercedes-Benz и Toyota, сотрудничаем на протяжении пятнадцати лет, с другими – немногим меньше. Главное для дилера в коммуникации с дистрибьютором – выполнять свои обязательства и соответствовать требованиям.

У мультибрендового холдинга рано или поздно может возникнуть проблема. Так как у каждого импортера уникальная модель взаимоотношений с дилером, существуют и уникальные требования к бизнес-процессам. Чтобы максимально эффективно вести переговоры по широкому перечню тем, начиная от IT-решений и заканчивая выполнением стандартов, необходим квалифицированный представитель бренда от компании.

– Насколько велика кредитная нагрузка на группу компаний в настоящее время?

– Инвестиционный проект по запуску предприятия должен быть просчитан до мелочей. Понятный бизнес-план позволяет ставить перед собой четкие сроки исполнения и быть в них уверенным. У «Ключавто» давно сложились крепкие партнерские отношения в вопросах заемных средств и инвестиционных кредитов с ведущими игроками этой сферы. Долговую нагрузку в компании мы оцениваем как среднюю. Стабильные показатели позволяют сделать маневр в случае различных ситуаций на рынке. Величину кредитной нагрузки в холдинге измеряют по показателям, применяемым банками в ковенантном пакете. Считается, что хорошая долговая нагрузка – не выше 4 EBITDA, в «Ключавто» это значение запоследний год – не более 3.

Рассчитывая инвестиционный проект, мы ориентируемся на период окупаемости в семь лет. На первом этапе – подготовка к запуску, второй этап – основная работа, плюс один-два года про запас. Временной маневр важно учитывать в любом бизнесе.

– Каких принципов, на Ваш взгляд, необходимо придерживаться авторитейлу в нынешних условиях во взаимодействии с кредиторами и использовании заемных средств?

– Авторитейл может пострадать в одном случае. Часто бывает так, что на растущем рынке холдинги вкладывают в развитие свои оборотные средства. Ликвидность бизнеса находится на высоком уровне, нет необходимости рассматривать долгосрочные инвестиционные проекты на ближайшее будущее. Но как только происходят изменения на рынке в целом, спад продаж,оборотных средств начинает не хватать. Нехватка финансирования может касаться стратегических задач и элементарной работы.

В такой экономический период банки относят операции по кредитованию к высокорискованным, отказывая в займах или увеличивая ставку. Отдельные представители авторитейла попались на этом в свое время и обанкротились.

Принцип простой: холодный расчет и внимательное управление финансами. Для текущих расходов мы используем оборотные средства, а если говорить о будущем – инвестиционные кредиты сроком минимум на десять лет.

– Как выглядит структура прибыли компании «Ключавто», какую долю в настоящее время занимает продажа новых автомобилей?

– Ранее классической формулой считалось соотношение 50 на 50, где половина прибыли шла от продажи новых автомобилей, другая – от работы сервисного направления. Если говорить о соотношении прибыли этих направлений в настоящее время, доля реализации новых автомобилей в «Ключавто» может достигать 70% в отдельных брендах.

Но времена меняются, мы видим пути увеличения выручки благодаря дополнительным сервисам и услугам. В нынешнем году именно на сервисное направление мы делаем ставку, развивая также сопутствующие направления доходности.

– Какими могут быть пути повышения доходности дилерского холдинга в сложившихся рыночных условиях?

– В сложившихся условиях перспективный путь, по которому должен идти авторитейл, заключается в увеличении доли сервиса. На текущий год в «Ключавто» разработали стратегию развития этого направления как высокорентабельного бизнеса. Доходность от сервисного направления намного выше, чем доходность от продажи новых автомобилей. В холдинге изначально делали ставку на сервисные зоны в дилерских центрах, направление МКУ и все связанные с ними дополнительные услуги. Нам нужно смотреть в будущее, подстраиваться под рынок и запросы клиентов.

– Какие дополнительные направления бизнеса, по Вашему мнению, стали перспективными в плане повышения доходности дилера?

– В стране был период, с середины 90-х до середины 2000-х, когда дилер мог прожить только на продажах автомобилейи гарантийного обслуживания. Не секрет, что авторитейлер работает с новым парком – до трех лет, пока есть гарантия. Спрос на новые автомобили не всегда стабилен, а гарантийные парки постепенно начали сокращаться, это закономерный процесс. Из-за подорожания запчастей автовладельцы стали экономнее, они реже обращаются за сервисными услугами, пытаются максимально бюджетно решить вопрос обслуживания. Учитывая эти факторы, мы подстраиваемся под рыночную ситуацию, анализируем продукты, услуги на предмет соответствия тенденциям и потребностям клиента.

Как дилер, мы ставим в приоритет все источники дохода, которые составят кумулятивную маржу. Это дополнительные сервисные услуги, направление продаж автомобилей с пробегом, страхование, кредитование. Это также можно назвать направлениями, которые формируют клиентоориентированность в целом.

Мы видим огромный потенциал сервиса как собственного уникального продукта. В первую очередь, он должен быть максимально качественным и соответствовать требованиям автовладельца.

Мы знаем, откуда привести клиента для качественного обслуживания. Необходимо работать первоклассно с каждым обращением клиентов. Отсюда и положительные рекомендации своему близкому кругу, поддержка лояльности за счет качества и удовлетворенности обслуживания. Так формируется жизненный цикл клиента. Долгосрочные отношения складываются в одном случае – при полном доверии автовладельца к дилеру. И клиент должен быть наш.

– Какие параметры деятельности дилерской компании, на Ваш взгляд, позволяют наиболее точно оценить ее эффективность?

– Если рассматривать предприятие в целом, можно выделить два параметра оценки эффективности. Первым является операционная прибыль, которая соответствует плану дилерского центра.

Второй показатель, самый важный, заключается в рентабельности операционной прибыли. Ее цифра должна быть не ниже величины, которую определяет холдинг. Только в этом случае мы можем говорить про эффективность работы дилерского центра. Важно понимать, какую прибыль мы получаем на каждый вложенный рубль.

Можно сегментировать отделы в дилерских предприятиях, определить для них дополнительный ряд параметров. Но изобретать велосипед не имеет смысла, все директора ориентируются на рентабельность предприятия.

Решение, увеличивающее ее показатель, находится на поверхности, его косвенно диктует клиент. Переход от традиционной продажи продукта к обслуживанию автовладельца позволяет запустить бесконечный жизненный цикл клиента, «одноразовая продажа» как форма ведения бизнеса изжила себя, в приоритете другие ценности.

Клиент будет оставаться с компанией, если ему предлагают качественные услуги. Это может быть выгода при покупке автомобиля, квалифицированное сервисное обслуживание, возможность сдать свой автомобиль в trade-in по выгодной цене, приобрести новую модель.

На контакт с автовладельцем в рамках жизненного цикла, отточенный до мелочей, стоит сделать упор. Здесь важную роль играет CRM-система. Необходимо постоянно работать с базами клиентов и совершенствовать качество взаимодействия с ними, уровень обслуживания, повышая лояльность и удовлетворенность продуктом. Только в этом случае мы можем достигнуть заданных целей.

– Как формировалась модель управления ГК «Ключавто», какую структуру Вы считаете наиболее эффективной в сложившихся условиях рынка?

– Структура компании должна быть гибкой, что является залогом мгновенной подстройки под рынок в случае изменений. Я отмечу две особенности в управлении, которые стали успешным опытом с точки зрения менеджмента.

Во-первых, это – Дивизиональная структура, которая сформировалась в результате расширения дилерской сети холдинга за последние несколько лет. Только в 2018 году мы добавили в портфель «Ключавто» шесть новых дилерских центров – один в Ростове-на-Дону и пять в Москве. Интенсивный рост влечет за собой как существенную выгоду, так и сложности. К последним можно отнести систему контроля над работой предприятий. Поэтому мы решили выделить новую форму управления – дивизиональную структуру. Дивизион представляет собой территорию, на которой располагается определенное количество центров, а территорией управляет дивизиональный директор, топ-менеджер компании. Его основная задача – увеличение и контроль прибыли дивизиона, представленных в нем дилерских центров. Действовать максимально эффективно, выполняя план по финансовым показателям. Если объяснить просто, то дивизиональный директор управляет руководителями дилерских центров, им становится самый успешный топ-менеджер.

Вторым проектом стала система бренд-директоров, задача которых – наладить эффективную коммуникацию с дистрибьютором.

Все решения стали результатом эволюции управления бизнесом, на них в ближайшее время холдинг делает ставку.

– Как в дальнейшем будет развиваться бизнес ГК «Ключавто», планируете ли расширение за счет запуска новых автоцентров, рассматриваете ли варианты запуска салонов в новых регионах?

– Сейчас я могу сказать о том, что наша дилерская сеть сформирована. Что касается игроков на рынке и представленных ниш, возможно, где-то она даже избыточна.

Одни участники авторитейла ушли из бизнеса, закрыв свои центры, другие – выгодно продали активы конкурентам. Мы пользуемся сложившейся ситуацией и продолжаем увеличивать долю холдинга на рынке. На текущий год в компании заложена оптимистическая инвестиционная программа, расширение дилерской сети происходит планомерно. Для «Ключавто» каждый новый проект должен быть понятным с точки зрения финансовых показателей, выверенного бизнес-плана, сроков окупаемости. В ином случае, даже если существует личная симпатия к бренду, но расчеты нас не устраивают, все так и остается на уровне симпатии. Автомобильный рынок стремительно меняется каждый месяц, если не каждую неделю. Нам необходимо реагировать быстро, быть гибкими к условиям, которые диктует окружение.

В год пятнадцатилетия мы поставили перед собой одну цель: к следующему юбилею собрать в портфеле 100 дилерских центров. Вполне вероятно, что эта цифра будет достигнута гораздо раньше двадцатилетия холдинга. Нынешней весной ГК «Ключавто» вышел на автомобильный рынок Москвы и продолжает свое развитие в столице.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№4 за 2018 год.

Реактивное поведение в общении. Психологические защиты или реактивное поведение человека

Термин «проактивность» уже давно стал популярным благодаря книгам по психологии и менеджменту. Многие бизнес-тренеры и консультанты используют это слово, говоря о неотъемлемых качествах успешного руководителя. Это вполне объяснимо, поскольку проактивность — это один из ключей к дверям успеха как в личной, так и профессиональной сферах. Ключ, позволяющий понять причины эффективности любой деятельности. Единственный вопрос — готовы ли сам человек открыть эти двери?

Что такое проактивность?

Слово «проактивный» было впервые введено автором логотерапии Виктором Франклом в его книге «Человек в поисках смысла» для обозначения личности, принимающей ответственность за себя и свою жизнь, а не ищущей причин происходящих с ним событий в окружающих людях и обстоятельствах.

Реактивные люди — это люди, действия которых продиктованы прежде всего реакцией на внешние обстоятельства. Эмоции этих людей в основном зависят от того, какой будет погода, настроение родных, близких, коллег по работе, обстановка на работе или дома. Как правило, у них нет точки внутренней опоры, и соответственно их достаточно легко вывести из состояния устойчивости.

Когда в тех или иных жизненных ситуациях вы автоматически реагируете на внешние условия — проявляется ваша реактивность. К примеру, вашу машину поцарапали на парковке или на вас накричал клиент, и у вас ухудшилось настроение. В этих случаях ваша реакция была мгновенной и не находилось под сознательным контролем.

Итак, основная идея Франкла гласит: в промежутке между любым внешним событием и вашей реакцией на него существует одна важная возможность — это свобода вашего выбора.

Таким образом, проактивные люди — это те, кто преимущественно сами выбирают реакцию на внешнее воздействие. Это те, кто старается минимизировать воздействие внешних факторов на достижение поставленных целей. Те, кто ставит перед собой цели и достигает их, уверенно опираясь на принципы, составляющие неотъемлемую часть характера.

Например, на увольнение с работы проактивный человек скажет себе: «Ну и что? Значит, будет предложение и лучше!» и с улыбкой пожелает удачи бывшему работодателю.

Структура проактивности

Понятие проактивности включает в себя два слагаемых: активность и ответственность.

Активность подразумевает деятельность в направлении поставленных целей. Причем деятельность активную.

Ответственность подразумевает осознание ответственности за те последствия, к которым ведут предпринимаемые вами действия. Многое из того, что происходит с вами в жизни — результат ваших действий.Пока человек не признается самому себе: «Я сегодняшний есть следствие выбора, сделанного мной вчера», он не сможет решиться: «Я делаю другой выбор».
Пока человек не признается самому себе: «Я сегодняшний есть следствие выбора, сделанного мной вчера», он не сможет решиться: «Я делаю другой выбор».
Для того чтобы лучше разобраться в еще одном аспекте различия между проактивностью и реактивностью, предлагается разделить все события в жизни на 2 сферы.

Сфера событий, на которые вы не способны никаким образом повлиять. Например: изменения курсов валют, политические решения, революции, войны, цены на бензин, газ, электричество (за исключением ситуаций, когда у вас есть такие полномочия) и так далее. Стивен Кови называет сферу таких событий «кругом забот».

Сфера событий, подвластных вашему непосредственному влиянию. Например, собственное образование, здоровье, отношения, карьера, задачи в рамках полномочий на работе и так далее. Аналогичное название — «круг влияния».

«Лакмусовой бумажкой» проактивности может стать ответ на вопрос — куда вы направляете свои усилия: на те сферы, где вы можете оказать свое влияние или же на те, на которые вы повлиять никак не сможете?

Проактивный человек всегда направляет свои усилия в зону своего влияния. В то время как реактивный, как правило, концентрируется на событиях, на которые он изменить не в силах. К примеру, менеджер по персоналу объясняет вышестоящему руководству причину долгого поиска сотрудников тем, что на рынке труда нет подходящих компании соискателей, в то время как банальный анализ объявлений на предмет заинтересованности потенциальным соискателем проведен не был. Это яркий пример реактивного поведения.

Другой пример. Проактивный руководитель не будет сильно беспокоиться о повышении цен на услуги связи операторами, а постарается найти способы оптимизации затрат. Например, за счет внедрения новых систем цифровой связи, которые позволят снизить затраты, а также поднять уровень обслуживания клиентов.

Концентрируясь на событиях в «круге влияния», вы ощущаете больше силы и уверенности, благодаря способности изменить ситуацию вокруг себя. Ощущение свободы за выбор направления движения в своей жизни является спутником проактивных людей. В то время как ощущение беспомощности, уныния и зависимости — удел реактивных.

Как это ни странно, но есть термины, схожие с проактивностью по значению. Например, такие как «локус-контроля» и «локализация контроля волевого усилия» из гештальт-терапии. А это еще раз подтверждает то, что истина одна, только подходов к ее интерпретации несколько.

В таблицах указаны основные черты, присущие проактивным и реактивным людям, и то, по каким высказываниям можно отличить одних от других.

Проактивность	Реактивность
Активность и инициативность	Пассивность
Изменение обстоятельств сообразно своим целям или выбор обстоятельств, благоприятствующих достижению целей	Прямая зависимость настроения, результата действий от внешних обстоятельств и факторов
Принятие ответственности за последствия принятых решений	Избегание ответственности, перекладывание ее на других
Стремление к целям, с опорой на принципы	Ориентир на эмоции
Быть объектом действия	Быть субъектом действия
Осознание свободы выбора реакции на любое событие	Прямая зависимость между событием и реакцией на нее
Высказывания реактивных людей	Высказывания проактивных людей
Я хотел бы этим заняться, но у меня нет времени.	— Как я могу выделить время для этой деятельности?
— Я не знаю с чего начать.	— Где я могу получить необходимую информацию?
— У меня нет необходимой информации.	— Как я могу узнать об этом больше?
— Я раньше этим не занимался и ничего об этом не знаю.	— Как я могу приобрести необходимые мне связи?
— У меня нет необходимых связей.	— Где я могу получить необходимые финансовые средства?
— У меня нет денег, чтобы начать это дело.	Как я могу заручиться их поддержкой?
— Они все равно не поддержат мое предложение.	— Как изменить или улучшить свое предложение, чтобы его поддержали?
— Никому это не надо.	— Что я могу сделать сам для улучшения ситуации?

Приведенные сравнения наглядно демонстрируют разницу между проактивностью и реактивностью. Реактивные люди в большинстве случаев ссылаются на невозможность выполнения чего-либо. Это выражается в виде отрицательных предложений, которые воспринимаются как данность.
Проактивные же люди в большей степени ориентируются на то, что возможно изменить в сложившейся ситуации. Эти люди задаются вопросом: «А какие действия необходимо предпринять?» Другими словами, проактивность — это фокусирование на своей способности изменить действительность.
Более подробно с описанием проактивности можно ознакомиться в книгах Стивена Кови. Проактивность, по мнению Кови, — один из 7 ключевых навыков любого успешного человека, не говоря уже о руководителях, результаты работы которых являются залогом достижений любой компании.

А вот теперь попробуйте мысленно соотнести образ руководителя с образами реактивных и проактивных людей, и вы увидите перспективы одного и второго подходов к решению управленческих задач. Выводы очевидны.

Евгений Христенко,
директор компании «АйТек»

Стивен Кови. «7 навыков высокоэффективных людей».
. Радислав Гандапас. «Харизма лидера в бизнесе».
. Видеотренинги Владимира Герасичева.
. Ицхак Адизес. «Идеальный руководитель».
. Исследования понятий «локус-контроля» и «локализацией контроля волевого усилия» в гештальт-терапии.
. Песня «Пусть этот мир прогнется под нас».
. Поговорка «Тот, кто хочет, находит возможности, кто не хочет — оправдания».

Трезво взвешивайте свои силы и границы Вашей «сферы влияния». Старайтесь концентрировать свои усилия на том, где вы реально можете приложить свои усилия.
. Если начинаете обвинять обстоятельства в том, что вам что-то не удалось сделать, подумайте, может быть дело вовсе и не в обстоятельствах. Это не означает, что нужно постоянно заниматься самокритикой и самоуничижением. Ведь полученный плохой результат — это тоже опыт, который можно использовать для дальнейшего самообучения и саморазвития.
. Общаться с позиции «я выигрываю — он выигрывает».

Чем является реактивное поведение в общении? Каждый из нас реагирует на происходящие в нашем мире события двумя способами — эмоционально и ментально (или когнитивно). Эти реакции имеют собственные встроенные системы, помогающие нам справиться с различными событиями, которые происходят вокруг нас и могут заставить испытать стресс. Эти механизмы помогают нам поддерживать некий баланс, порядок в нашей жизни. Разнообразные способы, которыми мы эмоционально или ментально реагируем на события, могут быть описаны в очень сложных психологических терминах. Опытный психолог многое узнает о нашем психическом здоровье, проанализировав то, как мы используем эти механизмы. В более общем смысле можно сказать, что, наблюдая за вербальным и невербальным поведением человека в процессе общения, мы можем понять, как он справляется с конкретным стрессовым событием. Поведение человека делится на пять категорий — принятие, переговоры, гнев, депрессия и отрицание.

Реактивное поведение в общении. Несколько лет назад врач, работавший с онкологическими больными, опубликовал интересное исследование о том, как пациенты и их родственники справляются с неизбежностью смерти. Доктор Элизабет Кюблер-Росс описала разнообразные реакции своих пациентов и их родственников. Ее книга стала бесценным источником информации для врачей, медсестер, психологов, священников, работников хосписов и всех тех, кому приходится иметь дело с пациентами и их родственниками, столкнувшимися с неизбежностью смерти. Спустя несколько лет Национальная организация помощи жертвам использовала работу доктора Росс для психологической помощи жертвам преступлений и их родственникам. Когда мы сталкиваемся с событиями, происходящими в нашей жизни и вызывающими стресс различной степени, то реагируем практически одинаково. В исключительно стрессовой ситуации, когда человек обманывает другого собственным поведением, всегда существует риск, что обман обнаружится. Такое обстоятельство создает неприятную перспективу необходимости отчитываться в собственных действиях, в обмане и во всех его последствиях.

Из пяти поведенческих реакций, которые могут присутствовать в разговоре, четыре — это некое сопротивление реальности. Я говорю о переговорах, гневе, депрессии и отрицании. Они могут проявляться в любой последовательности и неоднократно в течение одного разговора.

Принятие — реакция, к которой следует стремиться.

Каждая из пяти реакций — принятие, переговоры, гнев, депрессия и отрицание — проявляется в вербальном и невербальном поведении. Наблюдая за другими людьми в процессе общения и слушая их речь, вы понимаете их эмоциональные и когнитивные реакции на конкретные проблемы. Чем свободнее и комфортнее взаимодействие между людьми, тем менее выражены такие реакции. Понаблюдайте за двумя людьми в состоянии стресса или когда они обсуждают тему, жизненно важную для одного или обоих собеседников. Постарайтесь заметить перемены в интенсивности их реакций. Когда вы будете смотреть и слушать, эмоции собеседников буквально захлестнут вас. Точный диагноз этих эмоций — прекрасное средство для определения прогресса, достигнутого в разговоре. Вы можете использовать понимание этих эмоций, чтобы определить, как нужно реагировать на собеседника, и как преодолеть барьеры на пути эффективного общения.

Здравствуйте, уважаемые читатели и гости моего блога. Сегодня я расскажу вам о таком психологическом свойстве, как проактивность. Если Вы не хотите быть марионеткой внешних обстоятельств, а хотите стать автором событий своей жизни, то эта статья для Вас. Ведь проактивность — это независимая свобода выбора, и при желании, каждый может развить в себе это качество.

Понятие “проактивность” было введено австрийским психиатром Виктором Франклом, автором книги “Сказать жизни “ДА”. Эту прекрасную книгу он написал после пребывания в нацистском концентрационном лагере. Именно навык проактивности помог ему пережить это тяжелое время, и при этом не потерять внутренней свободы и смысла жизни. Так что же такое проактивность?

Проактивность — это способность человека осознанно выбирать свои реакции на внешние раздражители. Другими словами это определение значит — независимая свобода выбора и принятие ответственности за свою судьбу. Потому что свобода без ответственности порождает хаос.

Проактвиность и реактивность — два отношения к жизни

Проактивность и реактивность это два противоположных подхода к жизненным обстоятельствам.

Реактивность — это пассивное отношение, неосознанная реакция на происходящие события. Проактивность — это осознанный контроль над своими эмоциями и поступками.

Реактивный человек плывет по течению. Его настроение зависит от внешних обстоятельств. Накричал начальник или испортилась погода — его настроение тоже испортилось. Проактивный человек берет ответственность за свою жизнь в свои руки. Даже если он не в силах повлиять на сложившуюся ситуацию, он сам выбирает свое отношение к ней.

Эти 2 типа личности можно легко определить по их высказываниям.

Высказывания, свойственные для реактивного и проактивного человека:

• я ничего об этом не знаю—>где я могу найти информацию об этом?
• вот такой я человек—>я могу выбрать другой подход
• меня это раздражает—>я контролирую свои эмоции
• меня никто не послушает—>я могу подобрать подходящие аргументы
• я не умею—>я научусь
• я вынужден—>я предпочитаю

Как видно из этих высказываний для реактивного типа личности свойственно находить отговорки и причины своего бездействия. Такие люди могут обвинять свое окружение, свое воспитание и даже погоду. То есть они пытаются снять с себя ответственность за свою жизнь.

Для чего нужна проактивность

В книге Стивена Кови “7 навыков высокоэффективной личности” принцип проактивности стоит на первом месте. Это качество — залог успешности.

Разберем ситуацию на примере. В стране кризис, цены подорожали. Реактивная реакция на данное событие: обвинение правительства, жалобы на нехватку денег. Проактивная реакция: забота о повышении своего дохода.

Посудите сами, вторая позиция более эффективна. Если Вы не можете повлиять на ситуацию (а я думаю, Вы не можете снизить уровень цен), то необходимо сместить акцент своего внимания. Вместо того чтобы впустую растрачивать свою энергию на жалобы, проактивная личность направляет ее в более полезное русло.

Еще одно неоценимое преимущество данного качества — личностное развитие. Это хорошо иллюстрирует цитата Виктора Франкла: “Я не только поступаю в соответствии с тем, что я есть, но и становлюсь в соответствии с тем, как я поступаю”. Реакция проактивного человека основывается не на первичных импульсах, а на внутреннем выборе и личностных ценностях.

Как развить проактивность в себе

В первую очередь, для того чтобы воспитать проактивность в себе, необходимо принять на себя ответственность. Перестаньте винить во всем неудачные обстоятельства и свое окружение. Станьте капитаном своей жизни и возьмите штурвал в свои руки.

Во-вторых, старайтесь проявлять инициативу и быть активным. Как говорится, кто хочет действовать, тот находит возможности, а кто не хочет — ищет оправдания.

И в-третьих, выполняйте упражнения на развитие лидерства и проактивности.

Упражнение на проактивность

На протяжении 30 дней выполняйте следующие практические предложения, это может развить проактивность и сделает ее неотъемлемой частью вашей жизни.

1. Выше я привел примеры реактивных и проактивных высказываний. Наблюдайте за своей речью и постарайтесь убрать из своего лексикона деструктивные выражения и заменить их на конструктивные.
2. Давайте себе обещания выполнить что-то полезное для себя. Это может быть упражнение в йоге, обучение какому-то языку и т.д. Выполняйте свои обещания и уделяйте хотя бы 30 минут в день на выбранное занятие.
3. Перед сном анализируйте свой день и отслеживайте свои реакции. Если в какой-то ситуации вы повели себя реактивно, то нарисуйте в своем воображении, что вы реагируете проактивно. Пообещайте себе, что в следующей схожей ситуации вы будете действовать именно так.

Примеры проактивности

Принципы проактивности применимы не только для успешной работы, но и во всех других сферах жизни.

В отношениях

Хороший пример проактивности в отношениях привел Стивен Кови. Как-то раз после семинара к нему подошел мужчина и сказал:

• То что вы рассказываете не всегда применимо в реальности, вот например, моя семейная жизнь. Мы с женой разлюбили друг друга, что делать в такой ситуации?

На что Кови ответил ему:

• Любите ее.
• Но я ее уже не люблю.
• Так полюбите ее!
• Нет, вы не понимаете, никаких чувств больше нет.
• Это вы не понимаете. “Любить” — это глагол, то есть это действие. Любите ее, цените, уважайте, служите ей и жертвуйте ради нее.

Если вашими действиями могут управлять только чувства, а не осознанный выбор, то вы в очередной раз сняли с себя ответственность за свою жизнь.

В психологии

В психологии есть один интересный тест для детей. Ребенку показывают картинку, на которой изображен мальчик, споткнувшийся об лавочку. Психолог задает вопрос: “Кто виноват?” Дети 3-4 лет обычно отвечают — скамейка. После 5 лет отвечают: мальчик, который не увидел скамейку.

Это тест на внутреннюю зрелость. Но есть и множество реактивных взрослых, у которых отношение к жизни как у трехлетних детей, и во всем виновата скамейка, т.е. внешние факторы.

В менеджменте

На западе существует множество тестов и тренингов на проактивность. Так как это считается одним из главных качеств успешных менеджеров и руководителей. К сожалению, в России к этому относятся по-другому, и порой проактивных людей считают выскочками с высокими амбициями.

Но на самом деле, работники с такими качествами способны не только подняться по карьерной лестнице, но и могут продвинуть вперед всю компанию. Так как проактивность — это одно из условий для эффективной реализации задач.

Надеюсь, эта информация была для Вас полезной, и Вы почерпнули для себя что-то новое и интересное. Оставляйте свои комментарии и делитесь с друзьями в социальных сетях. С уважением, Руслан Цвиркун.

Из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективной личности».

Проактивность

Мы привыкли к тому, что вся деятельность называется активностью. Автор книги подразделяет активность на: реактивность и проактивность. В чем же их существенная разница?

Когда в своих жизненных ситуациях вы пассивно реагируете на внешние условия — вы проявляете реактивность . Например: на вас накричал ваш начальник, соответственно у вас ухудшилось настроение; ваз обрызнул проезжающий мимо автомобиль — вы чувствуете гнев. Во всех этих случаях ваша реакция была мгновенной и она не находилось под вашим сознательным контролем.

Реактивные люди — это люди обстоятельств, в жизни они плывут только по течению, их эмоции зависят от того, как лягут карты в этот день. У них нет внутренней опоры, и соответственно их устойчивость нестабильна.

Основная идея книги «7 навыков высокоэффективной личности» состоит в том, что в промежутке между любым внешним событием и вашей реакцией на него существует одна важная возможность — возможность ВАШЕГО ВЫБОРА. Ваши жизненные обстоятельства все так же происходят зачастую не зависимо от вашей воли, но теперь вы обладаете сознательным выбором, вы можете выбирать, как реагировать на них — это и есть проактивность.

Теперь у вас появляется надежный фундамент — ваш выбор, который, как штурвал на корабле, определяет направление вашего движения. Вы тот, кто стоит у штурвала.

Что меняет проактивное поведение?

Теперь весь ваш мир делится как бы на две сферы: сфера событий, на которые вы не способны никаким образом повлиять (здесь вы ведете себя реактивно), и сфера событий, находящаяся под вашим контролем (здесь вы проявляете проактивность).

Именно от того, куда направляете вы большую часть своего внимания и своих действий, зависит ваш успех в жизни. Проактивный человек всегда направляет свои усилия на зону своего влияния, тем самым расширяя постепенно свои возможности. Он не волнуется и не нервничает по поводу подорожания цен на нефть и бензин (если он не имеет прямой возможности как-то повлиять на них), вместо этого он заботится о том, как повысить свой доход, чтобы это повышение цен на него не повлияло, он смещает акцент своего внимания.

Концентрируясь на сфере своих возможностей, вы ощущаете больше силы и уверенности, так как вы способны изменить ту ситуацию, которая возникла. Больше нет чувства безнадежности, нет чувства подавленности и неспособности что-либо изменить. Теперь вы властелин собственной судьбы — само это ощущение добавляет сил и смещает вашу жизнь в положительную сторону, вы становитесь оптимистом.

Проактивность распространяется не только на сферу ваших действий, но и на сферу ваших эмоций. Заметьте, когда вы узнали о повышении цен на бензин, вы предприняли проактивные действия вместо того, чтобы винить саму ситуацию, политиков и олигархов, вы решили взять под контроль свои действия. В этот же самый момент вы обладаете возможностью выбрать свою эмоциональную реакцию.

Задайте себе вопрос: «Хочу ли я беспокоиться по поводу повышения цен на бензин? Хочу ли я испытывать негодование?Хочу ли я испытывать негативные эмоции, которые помешают мне насладиться этим днем?». Вы властелин не только своих действий, но и своих эмоций. Управляя ими, вы становитесь центром своей жизни, теперь вы капитан, ваш корабль больше не плывет по течению, руль в ваших руках.

Давайте обратимся к моему личному опыту.

Раньше, приходя с работы, я чувствовал себя довольно вяло после 8 часов, проведенных за компьютером. Я чувствовал отсутствие желания делать что-либо, чувствовал полное отсутствие энергии к чему-либо. Проводя вечера в бесцельной деятельности, я ощущал недовольство по поводу собственной лени, я хотел заняться чем-то более плодотворным, чем просмотр передач по телевизору. Но тогда, вместо того, чтобы предпринять что-либо, я винил свою работу во всем. «Моя работа просто меня выматывает. У меня больше нет ни на что сил», — вот какие мысли были у меня в тот момент. Состояние, наполненное негативными мыслями, ленью и отсутствием энергии продолжалось довольно долго пока…

Пока я не проявил проактивность и не задал следующий вопрос: «Как я могу повысить свой тонус и справиться с ленью и апатией?»

Вместо того, чтобы пенять на ситуацию, я задался вопросом о том, как ее изменить. С того дня я начал заниматься спортом 3 раза в неделю, сначала было сложно, так как сил явно не хватало для того, чтобы даже просто себя заставить делать какие-либо упражнения. Но с этим я справился.

Эффект этого оказался намного значительнее, чем я думал. Я не только стал более энергичным, приобрел стройное и физически сильное тело, но и стал ощущать гораздо больше сил в отношении других дел. Даже на работе теперь я чувствую себя гораздо более энергичным, так как лучше высыпаюсь по ночам.

В этом примере мои проактивные действия начались с постановки правильного вопроса, направленного на решение проблемы. Я направил свое внимание на сферу своих возможностей. Я не мог уменьшить свой рабочий день, но мог изменить свой вечер так, чтобы ощущать больше энергии, и я сделал это.

На самом деле, последствия от такого изменения выходят далеко за видимые пределы. Я расширил свою область возможного, теперь я могу заполнить свой вечер насыщенной деятельностью и чувствую себя при этом гораздо энергичнее. Я уверен, что в будущем эта способность может очень пригодиться мне. Никто не знает своего будущего в точности, поэтому очень важно иметь дополнительные козыри.

Хотел бы привести еще один пример, связанный с другой проблемой — проблемой нехватки времени. Эта проблема известна всем и очень многие на нее жалуются (проявляя при этом реактивность).

У меня было большое желание улучшить свой английский и поплотнее заняться теорией перевода, а также начать изучение второго языка — французского. Но откуда взять время на все это? У всех нас есть свои домашние дела. Я не хотел рвать отношений с моей девушкой, я не собирался проводить время за книгами в ущерб тому времени, что мы проводили вместе. Какой же выход? Выход есть всегда, и я его нашел.

Я начал вставать на час раньше перед работой для того, чтобы почитать методические указания по переводу с английского языка на русский. С начала я не мог четко придерживаться этого режима, он на меня давил, но постепенно это вошло в привычку, и теперь вставать рано не составляет для меня больших усилий.

Во время обеда на работе я учу французский, это примерно 30 минут каждый день. Кому-то это может показаться каплей в море, но на самом деле это не так. Хотя изучение французского в таком режиме немного затягивается, но я уверен, что через 1-2 года я буду говорить на нем бегло. Полчаса в день гарантируют то, что я буду знать этот язык, а это все, что мне нужно.

Кстати, проявление проактивности в этом случае дало положительные побочные результаты. Теперь, еще до того как отправиться на работу, я занимаюсь любимым делом, а это значительно улучшает мое настроение не весь день, я ощущаю больше радости. В течение четырех месяцев я сумел посвятить английскому языку более 400 часов, за это время я узнал очень многое, и существенно улучшил свои знания. Плюс к этому, теперь я знаю, как много времени я могу выделить на какую-либо деятельность, если это потребуется.

Я развил в себе способность заниматься ежедневно и целенаправленно, а это гарантия успеха в делах, настоящих и будущих, а так же понимание того как стать лучше и эффективнее. Это, в свою очередь, подкрепляет мою уверенность в собственных силах — возникает положительная обратная связь.

…все в жизни поворачивается к лучшему — вот такое ощущение каждый день.

Как стать проактивным.

Проактивных и реактивных людей отличает главным образом их отношение к действительности и то, на чем они акцентируют свое внимание. Давайте приведем присущие этим людям высказывания, чтобы понять разницу (взяты из книги «7 навыков высокоэффективной личности»)

Высказывания реактивных людей:

— Я хотел бы этим заняться, но у меня нет времени;

— Я не знаю с чего начать;

— У меня нет необходимой информации;

— Я раньше этим не занимался и ничего об этом не знаю;

— У меня нет необходимых связей;

— У меня нет денег, чтобы начать это дело;

— Они все равно не поддержат мое предложение;

— Никому это не надо;

Высказывания проактивных людей:

— Как я могу выделить время для этой деятельности?

— Где я могу получить необходимую информацию?

— Как я могу узнать об этом больше?

— Как я могу приобрести необходимые мне связи?

— Где я могу получить необходимые финансовые средства?

— Как я могу заручиться их поддержкой?

— Как изменить или улучшить свое предложение, чтобы его поддержали?

— Что я могу сделать сам для улучшения ситуации?

Как мы видим разница довольно существенная. Реактивные люди в подавляющем своем большинстве ссылаются на причины невозможности чего-либо. При этом они выражают свои высказывания в виде отрицательных предложений, которые воспринимаются как данность.

Проактивные же люди делают акцент на том, что возможно изменить в сложившейся обстановке. Какие действия они должны предпринять для этого? Проактивность — это акцент на своих способностях повлиять на ситуацию. Поэтому самосовершенствование для проактивной личности — процесс непрерывный. Теперь вы уже знаете довольно много о проактивности и, как я надеюсь, готовы начать…

Как всегда, начинать надо с малого. Следующие 30 дней выполняйте простое упражнение: следите за своими реактивными высказываниями; задавайте себе вопросы: «А как я могу изменить эту ситуацию?». В любой ситуации, требующей разрешения, ищите те ее стороны, на которые вы можете повлиять.

Как видите, Стивен Кови даже не призывает к действиям, было бы слишком сложно измениться в одночасье и сразу стать проактивным. Приведенное выше упражнение поможет вам постепенно сместить акцент своего внимания с того, что вы изменить не в силах, на то, что вы можете сделать — это и есть первый шаг в направлении проактивности.

По собственным наблюдениям могу отметить следующее: на каком-то этапе вы просто сами захотите начать действовать проактивно, когда вы увидите, сколько возможностей находится в ваших руках, вы просто не сможете сидеть, ничего не предпринимая. Ведь вы хотите улучшить свою жизнь, она для вас важна. ВЫ хотите быть счастливы — для этого необходимо быть деятельным и проактивными.

Поверьте, это не сложно. Все начинается с мышления, с вашего способа восприятия этого мира. Если ваше мышление проактивно, то ваши действия, рано или поздно, станут проактивными — вот тогда вы почувствуете разницу. Начните прямо сегодня. Быть проактивным, в первую очередь, означает действовать самому.

Дмитрий Балезин.

На человека постоянно оказывают влияние масса разных факторов, и наша реакция на них меняет нашу жизнь. Есть люди, которые плывут по течению, а есть, кто сам выбирает свой путь. Проактивность – это не навык и не умение, это не природный талант. Проактивность прежде всего это наш выбор. Этому слову сложно дать определение и описать его в одном предложении, но это очень важное качество человека.

Что такое проактивность

Проактивность – это осознанное желание человека влиять на происходящие вокруг него события, явления, процессы. Проактивность описал Стивен Кови, с книге « ». Именно после этого слово получило широкое распространение, ранее они использовалось в психологии.

Стивен Кови, выделил проактивность как первый навык высокоэффективных людей. Всю деятельность можно охарактеризовать как активность, а вот активность можно разделить на: проактивность и реактивность. Реактивность – это пассивная реакция на внешние условия, человек просто течёт по течению и не проявляет никаких усилий, чтобы поменять условия существования. Проактивный человек, воздействует на все события, которые находятся в зоне его влияния. Это очень важный момент, у проактивного человека все силы направлены на влияние на подконтрольные ему процессы. При этом он не тратит силы на то чтобы изменить, то на что он повлиять никак не может.
Здесь очень важно правильно расставлять зоны влияния, многие люди считают, что на многие вещи они не способны повлиять, а это оказывается не так. И наоборот, многие думают, что они могут повлиять на происходящее, и ошибаются. Для понимания приведу небольшой пример из жизни. Наверное, многие слышали, от людей жалобы на то, что им мало платят денег на работе. И повлиять на это они никак не могут. Это суждение реактивного человека, потому что из этой ситуации есть выходы: попросить надбавки или повышения, взять на себя больше ответственности или поменять работу. Реактивный человек будет сидеть, и ждать чуда, именно по этому, ему так мало и платят. На самом деле в жизни очень много процессов, на которые мы сможем повлиять.

Бывает и обратная ситуация человек, уделяет слишком много времени вещам на которые он не может повлиять и которые никогда не принесут ему прибыли и удовольствия. К примеру, встречаются индивиды, которые занимаются тем, что пытаются поменять власть в стране или изменить политику государства или компании.

Зачем нужна проактивность

Проактивность в делах и на работе серьёзно увеличит ваши результаты, проактивность по жизни приведёт вас к успеху. Плыть по течению намного проще, чем бороться, но только в борьбе можно достичь желаемого и превратить мечты в реальность. Проактивность это не залог успеха, без этого качества многие люди которые обладали талантами и способностями так и остались не известными, просто по тому что ждали когда всё произойдёт само собой.

На работе проактивный сотрудник это большая ценность и за таких стоит держаться и заниматься их развитием. Как правило, проактивность закладывается при воспитании, ещё в детстве, но есть люди которые изменили своё отношение к миру и в зрелом возрасте.

Как воспитать проактивность

Воспитать проактивность в себе крайне не просто, а в подчиненных и того сложнее. Кроме того если вы сам не проактивный человек, то и добиться этого от подчиненных никогда не сможете.

Если хотите чтобы вас окружали проактивные люди, начните с себя. Никогда не впадайте в уныние, учите своих людей во всем искать выгоду, и возможности извлечь из всего пользу. Для того чтобы воспитать проактивность начните обдумывать и взвешивать все свои решения. Вы должны хорошо понимать чего вы хотите достигнуть и принимать решения исходя из этого, нужно избегать принятия импульсных решений которые свойственны многим людям и которые, как правило преследуют текущий интерес и не направлены на перспективу.

Битрикс — Возможности модуля «Проактивная защита»

«Облачный» сканер безопасности

«Сканер безопасности» — сервис для мониторинга уязвимостей сайтов. Вместе с модулем «Проактивная защита» сервис «Сканер безопасности» позволяет осуществить полную диагностику угроз безопасности веб-ресурса и своевременно предотвратить их.

С помощью «Сканера безопасности» можно выполнить сканирование окружения проекта, проверить настройки, найти потенциальные уязвимости в коде, убедиться в правильности настроек всех систем безопасности.

Проактивный фильтр (Web Application Firewall)

Проактивный фильтр (WAF — Web Application Firewal) обеспечивает защиту от большинства известных атак на веб-приложения. В потоке внешних запросов пользователей проактивный фильтр распознает большинство опасных угроз и блокирует вторжения на сайт. Проактивный фильтр – наиболее эффективный способ защиты от возможных ошибок безопасности, допущенных при реализации интернет-проекта (XSS, SQL Injection, PHP Including и ряда других). Действие фильтра основано на анализе и фильтрации всех данных, поступающих от пользователей через переменные и куки.

Аудит безопасности PHP-кода

Инструмент для аудита безопасности PHP-кода — удобный, точный и понятный инструмент для разработчика, который «подсказывает» узкие места в безопасности его кода. Инструмент позволяет не только предотвратить эксплуатацию уязвимости, но и устранить ее источник. Проверка показывает в отчете потенциальные уязвимости в коде и усиливает защиту сайта от взлома.

Веб-антивирус

Веб-антивирус» препятствует имплантированию вредоносного кода непосредственно в веб-приложения. И происходит это следующим образом. «Веб-антивирус» выявляет в HTML коде потенциально опасные участки и «вырезает» подозрительные объекты из кода сайта. В итоге вирусы не могут проникнуть на компьютер пользователя сайта — антивирус препятствует этому. И, что особо важно, «Веб-антивирус» уведомляет администратора портала — предупреждает о наличии заразы. Получая информацию об этом, администратор ищет источник зловредного кода, проводит «зачистку» компьютера и усиливает профилактические меры

Панель безопасности

Любой веб-проект, работающий под управлением «1С-Битрикс: Управление сайтом», обязательно имеет начальный уровень защиты. Однако с помощью модуля «Проактивная защита» можно значительно повысить защищенность собственного сайта. Нужно всего лишь выбрать и настроить один из уровней безопасности модуля: стандартный; высокий; повышенный. При этом система подскажет — выдаст рекомендации — какое действие необходимо установить для каждого параметра на выбранном текущем уровне.

Безопасная авторизация без SSL

С помощью методики безопасной аутентификации пароли с формы авторизации ваших сотрудников невозможно взломать, поскольку они шифруются по алгоритму RSA с ключом 1024 бит и в таком виде передаются на корпоративный портал. При этом не важно, какие соединения и протоколы используют пользователи вашего портала.

Журнал вторжений

В Журнале регистрируются все события, происходящие в системе, в том числе необычные или злонамеренные. Оперативный режим регистрации этих событий позволяет просматривать соответствующие записи в Журнале сразу же после их генерации. В свою очередь, это позволяет обнаруживать атаки и попытки атак в момент их проведения. Это значит, у вас есть возможность немедленно принимать ответные меры, и, в некоторых случаях, даже предупреждать атаки.

Одноразовые пароли

Система одноразовых паролей дополняет стандартную систему авторизации и позволяет значительно усилить систему безопасности интернет-проекта. Для включения системы необходимо использовать аппаратное устройство (например, Aladdin eToken PASS) или соответствующее программное обеспечение, реализующее OTP.

Контроль целостности файлов

Контроль целостности файлов необходим для быстрого выяснения — вносились ли изменения в файлы системы. В любой момент вы можете проверить целостность ядра, системных областей, публичной части продукта.

Проверка целостности скрипта контроля

Перед проверкой целостности системы необходимо проверить скрипт контроля на наличие изменений. При первом запуске скрипта введите в форму произвольный пароль (состоящий из латинских букв и цифр, длиной не менее 10 символов), а также произвольное кодовое (ключевое) слово (отличное от пароля), и нажмите на кнопку «Установить новый ключ».

Защита административного раздела

Эта защита позволяет компаниям строго регламентировать сети, которые считаются безопасными и из которых разрешается сотрудникам администрировать сайт. Перед вами простой специальный интерфейс, в котором все это и делается — задается список или диапазоны IP адресов, из которых как раз и позволяется управление сайтом. Не бойтесь закрыть себе доступ в момент установки блокировки — этот момент проверяется системой. Каков эффект от использования данной защиты? Любые XSS/CSS атаки на компьютер пользователя становятся неэффективными, а похищение перехваченных данных для авторизации с чужого компьютера — абсолютно бесполезным.

Защита сессий

Большинство атак на веб-приложения ставят целью получить данные об авторизованной сессии пользователя. Включение защиты сессий делает похищение авторизованной сессии неэффективным. И, если речь идет об авторизованной сессии администратора, то ее надежная защита с помощью данного механизма является особо важной задачей. Какие инструменты использует этот защитный механизм? В дополнение к стандартным инструментам защиты сессий, которые устанавливаются в настройках группы, механизм защиты сессий включает специальные — и в некотором роде уникальные.

Контроль активности

Контроль активности позволяет установить защиту от чрезмерно активных пользователей, программных роботов, некоторых категорий DDoS-атак, а также отсекать попытки подбора паролей перебором. В настройках можно установить максимальную активность пользователей для вашего сайта (например, число запросов в секунду, которые может выполнить пользователь).

Стоп лист

Стоп-лист — таблица, содержащая параметры, используемые для ограничения доступа посетителей к содержимому сайта и перенаправлению на другие страницы. Все пользователи, которые попытаются зайти на сайт с IP адресами, включенными в стоп-лист, будут блокированы.

Wilson Learning — Менеджмент, ориентированный на результат

Продолжительность: 2 дня (16 ч.)

Сегодня роль менеджера в управлении компанией кардинально изменилась: он занят не только административными функциями, но и является лидером. Однако часто возникает ситуация, когда в череде каждодневных дел менеджер упускает свое второе, а на самом деле, главное предназначение. Оно неразрывно связано с умением менеджера ставить цели и контролировать их выполнение, его способности ориентировать команду не на процесс, а на результат. Умножить его усилия поможет комплексная программа обучения.

 

 

Тренинг предназначен для широкого круга менеджеров.

 

 

 

ОСОБЕННОСТЬ ТРЕНИНГА

 

 

Интенсивное использование управленческих подходов, предлагаемых в этой программе, имеет как краткосрочное, так и долгосрочное значение. В ближайшее время после обучения опытные менеджеры и руководители групп смогут добиться большей продуктивности, лучшей стратегии управления и постоянного совершенствования работы, а в более отдаленной перспективе — совершенствования организационной структуры и полной реализации стратегии развития компании в целом.

 

 

 

ТО, ЧЕМУ ОБУЧАЮТ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ

 

 

После обучения менеджер…

• освоит принципы проактивного поведения;

• приобретет умение активнее вовлекать подчиненных путем структурированной постановки производственных задач;

• сформирует навыки, необходимые для создания в коллективе условий, способствующих самомотивации подчиненных;

• получит практические навыки управления, которые позволят повысить результативность работы и ответственность подчиненных, увеличить отдачу и производительность труда, уменьшить управленческие нагрузки;

• обретет практические навыки обучения подчиненных с целью повышения эффективности их труда.

 

 

 

ТРЕНИНГ СОСТОИТ ИЗ 5 ТЕОРЕТИЧЕСКИХ И ПРАКТИЧЕСКИХ МОДУЛЕЙ МОДУЛЕЙ

 

 

1. Проактивность.

 

 

Проактивность — важнейшее условие успешности. Понятие проактивного и реактивного поведения, их сравнение. Оценка собственного уровня проактивности. Технология SWOT. Упражнение «Степени контроля». Необходимые шаги для реализации проактивности. Формирование ежедневных задач как способ развития проактивности. Технология 5 шагов.

 

 

 

2. Постановка задач.

 

 

Способы постановки поддающихся оценке задач, позволяющие направить усилия подчиненных в нужном направлении и создать основу для повышения эффективности труда.

 

 

 

3. Наиболее эффективные способы мотивации.

 

 

Изучение 5 факторов модели руководства и мотивации, разработка соответствующих планов мероприятий.

 

 

 

4. Передача полномочий и управление.

 

 

Применение навыков управления, повышающих результативность работы и степень доверия к сотрудникам, увеличение степени их вовлеченности в совместную деятельность и повышение производительности труда.

 

 

 

5. Обучение на рабочем месте.

 

 

Использование метода анализа низкой эффективности труда подчиненных, определение ее причины и нахождение правильных направлений обучения подчиненных. Получение практических навыков наблюдения за эффективностью труда подчиненных и документирования его.

Упреждающее и реактивное управление задачами

Вы когда-нибудь чувствовали себя ошеломленными или застигнутыми врасплох своей работой или повседневными задачами? Вы определили стандартный подход к решению задач и целей в вашей профессиональной жизни? В этом блоге будут рассмотрены различия между проактивным и реактивным стилями управления задачами. Мы также определим и наметим способы, которыми вы можете перейти к более активному стилю управления и использовать его.

Представьте, что вы управляете тремя разными проектами.Проекты A и B близятся к срокам. Вы только наполовину завершили проект A, но еще не приступили к проекту B. По мере приближения обратного отсчета до крайнего срока вы завершаете проект A, но понимаете, что проект B займет больше времени, чем ожидалось. По прошествии крайнего срока для проекта B вы обнаруживаете, что пытаетесь завершить проект B. Тем временем начинается обратный отсчет для проекта C. И цикл продолжается.

Тип управления, описанный в этом примере, называется «реактивным управлением» или «пожаротушением».«Реактивное управление относится к ситуации, в которой человек не планирует заранее проблемы или возможности. Вместо этого человек, использующий реактивное управление, реагирует на каждую ситуацию по мере ее возникновения. Реактивное управление беспокойно, напряженно и неэффективно; но иногда это может стать рутиной или зоной комфорта для тех, кто принимает это. По мере применения реактивного управления проекты отстают и повышаются шансы на дорогостоящие ошибки. Кроме того, такой стиль управления задачами заставляет вас отказаться от долгосрочного планирования, чтобы реагировать на новые насущные проблемы.В результате люди всегда могут чувствовать себя на один или несколько шагов позади, и каждая ситуация будет казаться неожиданной.

Напротив, упреждающее управление происходит, когда система планирования и подготовки была внедрена заранее, чтобы избежать проблем или управлять ими. Чтобы эффективно использовать проактивное управление, вы должны сначала организовать свое время и взять его под контроль. Важно понимать, что тайм-менеджмент является важным оружием против реактивного управления. Когда вы выделяете больше времени в своем расписании, вы предоставляете себе достаточно места, чтобы планировать наперед и предвидеть предстоящие проблемы и возможности.Во-вторых, определите, какие задачи и обязанности являются критическими, и делегируйте или откладывайте любые некритические задачи, создав план действий, который поможет вам расставить приоритеты на каждом этапе. Наконец, составьте список вещей, которые вы перестанете делать, чтобы сосредоточиться на важных задачах. Обладая проактивным подходом к управлению задачами, решимостью и дисциплиной, вы создадите новые распорядки и зоны комфорта для своевременности, результативности и действенности.

Когда вы переходите к проактивному стилю управления задачами, обратите внимание на слова автора Тони Моргана: «Вы сами решаете, на что уходит ваше время.Вы можете потратить их на продвижение вперед или потратить на тушение пожаров. Вам решать. А если вы не решите, другие [или жизнь] решат за вас ».

Связанные

Проактивность vs. Реактивный | Малый бизнес

Автор: M.T. Wroblewski Обновлено 15 ноября 2019 г.

Ваши коллеги к этому более или менее привыкли — вид, как вы мчитесь через дверь офиса, телефон к уху, всего в нескольких шагах от открытия ящиков картотеки и стучания папок с файлами на столе.Незадолго до того, как кто-то позвонит по офисной линии, подготовит почву для постоянной череды звонков клиентов в течение всего дня. Несмотря на беспокойную сцену, неустрашимые сотрудники выстраиваются в очередь у вашей двери, желая «всего» пяти минут вашего времени. Правильно.

Владельцы малого бизнеса и пожарные

Это как любой другой день в вашей жизни как владельца малого бизнеса: все важно. Все и все требует вашего немедленного внимания. Вы находитесь в постоянном движении, стараясь как можно лучше потушить один пожар, прежде чем вспыхнет другой.

С каждым часом вы закрепляетесь в стиле управления, которого клялись избегать с тех пор, как впервые прочитали знаковую бизнес-книгу Стивена Кови — «7 навыков высокоэффективных людей» . С тех пор, возможно, ваши взгляды несколько изменились, потому что теперь вы знаете: если вы, , не тушите пожары, кто это сделает?

Часть ведения бизнеса — это реагирование на события. Это часть вашей должностной инструкции.

Тем не менее, однажды вы надеетесь, что сможете охарактеризовать себя как проактивного менеджера.Это даже звучит как положительный момент. И вы знаете, что процесс начинается с того, что вы возобновляете свою приверженность преобразованию и пытаетесь выработать новые привычки, которые приведут вас к этому.

Реактивные менеджеры движутся с целью

К настоящему времени вы, вероятно, могли бы написать свою собственную книгу о реактивном лидерстве, хотя она получает почти универсальный черный глаз от ученых, консультантов по тайм-менеджменту и таких авторов, как Кови. Подобные определения не совсем точно указывают на причину:

«Реагирующее управление — это стратегия, в которой проблемы решаются после их возникновения, без планирования на долгую перспективу.»

Конечно, не каждый владелец малого бизнеса тратит свой день, рикошетируя от стен, как мяч в автомате для игры в пинбол. Но реактивный стиль — это , часто отмеченный активностью, если не вечным хаосом. Многие реактивные менеджеры могут утверждать, что не любят стресс, связанный с их стилем управления. Но они также становятся в некоторой степени зависимыми от адреналина, связанного с переходом от одной сложной задачи или ситуации к другой.

Если бы они написали главу о реактивном лидерстве, они почти наверняка включили бы несколько слов об искупительных достоинствах реакции:

• Они отлично решают проблемы.
• Они хорошо справляются с «кривыми шарами» и думают на ногах.
• Хорошо приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам.
• Они не терпят неудач. Они солдаты.
• Они отлично справляются с кризисом.

Проактивные менеджеры владеют «концепцией видения»

Реактивные менеджеры разделяют одну важную черту со своими проактивными коллегами: они оба оттачивают свои навыки на практике. Ни то, ни другое не рождаются. Оба развиваются.

Но чтобы стать активным менеджером, нужно больше, чем просто повторение.Это требует твердой решимости, дисциплины и упорного труда. Кривая обучения начинается только с чтения таких книг, как книга Кови. Затем требуется сознательное усилие по интеграции советов, о которых вы читаете, в повседневную жизнь вашего бизнеса.

Некоторые определения делают достижение поистине желанным:

«Проактивное управление — это стратегия, основанная на планировании будущего, а также в распознавании и предотвращении любых потенциальных проблем до их возникновения. Это (о) видение будущего и работа над его достижением.»

Проактивные менеджеры в своих лучших проявлениях:

• обладают стратегическим мышлением;
• принимают долгосрочное планирование и вовлекают своих сотрудников в процесс;
• объединяют людей с разными навыками и сосредотачивают их на общем деле;
• поощряют инновационные подходы к решению бизнес-задач;
• Внимательно следите за своими конкурентами и используйте новые возможности. с его матрицей тайм-менеджмента.Разделенный на четыре квадранта, он определил:
  • Срочные и важные задачи или те, которые включают проекты с учетом сроков и кризисы;
  • Не срочные, но важные задачи, такие как стратегическое планирование, построение отношений, обучение и образование и личностное развитие;
  • Срочные, но не важные задачи, включая телефонные звонки, встречи и прерывания; и
  • Несрочные и не важные задачи, которые для многих обычно включают просмотр Интернета и социальных сетей и, возможно, игру в видеоигры.

  Квадрант манит

  Многие профессионалы присоединятся к владельцам малого бизнеса, заявив, что они проводят большую часть своих дней, решая задачи в первом и третьем квадрантах. И Кови понимает призыв, не говоря уже о необходимости:

  «Срочные дела обычно видны. Они давят на нас; они настаивают на действии. Они часто пользуются популярностью среди других. Они обычно находятся прямо перед нами. И часто это приятно, легко и весело. Но как часто они не важны! »

  Второй квадрант — где находятся «не срочные, но важные задачи» — типичен для упреждающего управления.Переход в этот сектор может начаться с мантры Кови:

  «Ключ не в том, чтобы расставлять приоритеты в вашем расписании, а в том, чтобы распланировать свои приоритеты».

  Так что же в приоритете? Проактивный менеджер сказал бы «будущее». В этом духе начните переход к активному стилю с пяти разумных идей.

  1. Делегируйте менее важные задачи другим

  Должно быть что-то, что напрасно отнимает у вас слишком много времени. Как и многие владельцы малого бизнеса, вы можете настаивать на том, что «ничего» вы не можете делегировать.Если да, попробуйте небольшой эксперимент: позвоните своему ближайшему подчиненному и спросите, какое задание он хотел бы снять с ваших плеч и «выполнить». Ее ответ может вас удивить — и освободить немного времени в течение дня.

  2. Входите в «зону проактивного мышления» каждый день

  Да, у вас всегда будут «пожары», которые нужно потушить. Но как насчет остатка дня? Сколько времени вы можете выделить каждый день на планирование? Стратегическое планирование немного похоже на упражнение; вы получите больше от обоих занятий, если будете тратить небольшое количество времени каждый день, а не марафонскую сессию только один раз в месяц.Посвящайте хотя бы 15 минут в день планированию — или другим занятиям во втором квадранте — это поможет вашему мозгу настроиться на мысли, выходящие за рамки текущего момента.

  3. Используйте два своих главных актива: ваших сотрудников и ваших клиентов

  Собирайте своих сотрудников для регулярных мозговых штурмов, если вы еще не воспользовались этим огромным источником идей. Сделайте акцент на непринужденной обстановке, в которой нет никаких идей, чтобы дать толчок их творчеству. Между тем, если вы не привержены стратегии входящего маркетинга, поручите своей маркетинговой команде разработать ее.Хотя стратегия предназначена для увеличения продаж, она также должна предоставить вам информацию, необходимую для того, чтобы ваш продукт или услуга оставались актуальными в глазах ваших клиентов. Клиенты обычно не стесняются говорить компании, чего они хотят, — идеи, которые помогут вам разработать проактивную инициативу.

  4. Следите за своими конкурентами

  Социальные сети позволяют относительно легко читать о ваших конкурентах через их сообщения и блоги. Конечно, вы хотите собрать «информацию», чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.Но наблюдение за их движениями — что они говорят, куда они идут, о ком они говорят — может породить идеи, которые вы могли бы использовать, чтобы сделать свой собственный упреждающий шаг.

  5. Рискуйте

  Как и многие владельцы малого бизнеса, вы знаете о риске. Вы, вероятно, бросили работу на полную ставку, чтобы начать собственный бизнес — один из величайших рисков, на которые может пойти каждый в жизни. Но, возможно, прошло много времени с тех пор, как вы взяли еще одну. Финансовая ответственность может притупить риск. При этом деловые книги, такие как Covey’s, превозносят преимущества принятия риска — не небрежное и безрассудное разнообразие, а такое же преднамеренное и методичное разнообразие, которое вы, вероятно, предприняли перед тем, как покинуть эту постоянную работу.

  Упреждающее управление также требует принятия риска, даже вначале маленькими шажками, когда вы медленно выходите за пределы своей зоны комфорта. Оно того стоит. Кови говорит:

  : «Ваша приверженность достижению самого важного станет основой для огромных достижений и вкладов. Вы станете тем изменением, которое стремитесь осуществить».

  10 способов, которыми сотрудники могут быть более активными в работе

  Проактивность, как определено организационным поведением, — это «упреждающее, ориентированное на изменения и инициируемое по собственной инициативе поведение в ситуациях, а не просто реагирование.«Когда человек проявляет инициативу, он действует перед будущим событием. Проактивных сотрудников обычно не нужно просить что-то сделать, и обычно требуются менее подробные инструкции.

  ---

  Проактивное поведение применимо к любому из них. собственная роль или «дополнительные ролевые» обязанности. В рамках своей собственной роли, например, человек может найти более эффективный способ выполнить одну или несколько своих обязанностей. Дополнительные ролевые обязанности (т. е. те задачи, которые выходят за рамки заявленных вами должностных инструкций) поговорить с сотрудником об организационном гражданском поведении (OCB).Активный сотрудник, например, инициирует предложение помощи своим коллегам до того, как их попросят о помощи либо их коллеги, либо их руководитель.

  Шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать более активными на работе, применимы как к вашей официальной роли, так и к вашей части сферы действия OCB в вашей команде, вашем отделе и вашей организации в целом.

  Существуют вариации этой темы, однако следующие модели поведения являются общей основой для проактивности во всех теориях:

  Организовать | Подвести итоги | Быть положительным

  Проактивность требует от вас организованности.Это включает в себя ваше мышление, ваше пространство и, конечно же, ваше расписание! Организация вашего времени помогает вам более эффективно подходить к задачам и позволяет вам быть более открытыми для возможностей. Это расписание должно включать «простои» для тех занятий, которые поддерживают баланс в вашей жизни.

  Позитивное отношение стоит на первом месте в любом списке. Подход к задачам с позитивной точки зрения побуждает искать лучшее в любой ситуации. Это поможет вам стать «готовым, желающим и способным» сотрудником, на которого всегда можно положиться.Надежный и доступный командный игрок станет помощником и решит проблемы.

  Подведите итоги своих текущих обязанностей:

  • Каковы ваши задачи?
  • Каковы приоритеты?
  • Что можно консолидировать, исключить, сократить?
  • Что вы можете сделать, чтобы опережать менее срочные задачи?
  • Как вы решаете проблемы?
  • Можете ли вы предотвратить их, планируя заранее и заранее разрабатывая альтернативные процессы?
  • Что вам еще нужно знать?
  • Можете ли вы автоматизировать любую из ваших задач, чтобы сделать их более эффективными и менее трудоемкими?

  Общайтесь | Подключить | Сеть

  Найдите образец для подражания, наблюдая за руководителями вашей компании.По возможности проводите с ними время, чтобы понять их поведение. Попробуйте их техники. Некоторые подойдут вам, другие — нет. Вам нужно будет настроить то, что вы приобретаете, чтобы вы могли создать свой собственный репертуар.

  Сообщите другим, что вы хотите принять более активное участие. Вам нужно будет создать свои собственные возможности. Не ждите, когда вас спросят — представьте свои идеи руководству.

  Цели | Настойчивость | Совершенство

  Ставьте перед собой цели.Запишите их! Составьте список всего, чего вы хотите достичь. Установите сроки! Как только вы обдумаете цель, вы сможете достичь желаемого результата. Ряд маленьких целей, ведущих к достижению большой цели, не дает задачам стать непреодолимыми.

  Оставайтесь в курсе того, как вы хотите достичь своих целей. Это может потребовать преодоления ваших страхов и преодоления препятствий или неудач. Вам нужно выйти из зоны комфорта и стать более устойчивым.

  Стремитесь к совершенству от начала до конца.Примите на себя обязательство всегда представлять свои лучшие работы — ваш завершенный проект без лишних деталей. Будьте увлечены тем, что вы делаете. Выкладывай все, что хочешь. Независимо от того, какую роль вам отводят, вы будете более эффективны, если вложите в нее всю свою энергию и усилия.

  Празднуйте! | Быть гибким!

  Отмечайте свои успехи, большие и малые, по мере того, как вы продвигаетесь по пути к более активным действиям!

  Будьте гибкими! Вы не можете планировать каждый исход, поэтому способность реагировать на неожиданные события — важная черта для инициативного человека.Речь идет об осознании существования выбора, независимо от ситуации или контекста.

  Хотите больше советов, как быть активным сотрудником и развивать свою карьеру? Мы можем помочь!

  Посетите нашу страницу БЕСПЛАТНЫХ ресурсов и Календарь живых событий.

  Или присоединяйтесь к нашему клубу карьерного роста сегодня и получите доступ к индивидуальному обучению, обзору резюме и сопроводительных писем, онлайн-руководствам и неограниченным возможностям сетевого взаимодействия — все в вашем заднем кармане!

  Если вы хотите получить БЕСПЛАТНЫЙ совет по карьере на свой почтовый ящик, подпишитесь на нашу рассылку The Daily Dose!

  Этот пост был первоначально опубликован ранее.

  Статьи с вашего сайта

  Статьи по теме в Интернете

  Проактивное управление — как принимать лучшие бизнес-решения

  Проактивное управление — это подход к управлению, при котором лидер управляет компанией «проактивно». То есть, скорее, они активны с точки зрения поиска новых возможностей для компании и борьбы с любыми угрозами проблем еще до того, как они возникнут.

  Пессимист видит трудности в каждой возможности; Оптимист видит возможность в каждой трудности. Сэр Уинстон Леонард Спенсер-Черчилль

  Проактивное управление: определение, сильные стороны и черты

  Упреждающее управление — это, как упоминалось ранее, методология лидерства, при которой менеджер управляет компанией проактивно. Они ищут новые возможности для бизнеса, создают гарантии против потенциальных проблем и планируют решения, которые необходимо принимать в будущем.

  Проактивный лидер обычно приносит пользу любому бизнесу, которым он управляет, и это особенно верно в случае предпринимательства.Начать бизнес может быть очень сложно, если вы не проявляете инициативу.

  Хороший проактивный менеджер может:

  Немного о Tallyfy

  Вы хотите автоматизировать задачи между коллегами или клиентами? Вы нашли для этого подходящее приложение! С Tallyfy вы можете автоматизировать задачи и бизнес-процессы за считанные минуты.

  Вернемся к остальной части этой статьи!

  • Форсайт. Заблаговременное планирование любых потенциальных проблем для бизнеса. Например, если вы стартап с подиумом в год.Проактивный менеджер начинает поиск новых инвесторов и финансирование через 6 месяцев, а не через 11.
  • Оппортунизм. Всегда есть маловероятное партнерство, новый способ создать ценность или заработать больше денег прямо за углом — и он останется там, если менеджер не проявит достаточно инициативности, чтобы найти их.
  • Управление рисками. Проактивный менеджер спрашивает себя: есть ли шанс, что это решение приведет к обратным результатам в обозримом будущем? Если это так, менеджер применяет меры предосторожности, которые помогут на случай, если все пойдет не так.

  Проактивное управление к реактивному

  Реактивное управление является полной противоположностью проактивного управления и обычно является его продолжением. Когда проактивный лидер достаточно долго набит проблемами, он становится реактивным.

  Реактивное управление — это подход к управлению, когда руководство компании не может или не планирует заранее на возможные проблемы. Как следствие этого, реактивный менеджер всегда занят тем, что разжигает огонь в поисках любых внешних возможностей — он просто реагирует на все, что может случиться, по мере того, как оно происходит.

  В то время как хороший реактивный лидер обладает навыками и личностью, чтобы исправить проблемы и быстро вернуть все в нужное русло, он всегда на шаг отстает от проактивного менеджера, у которого уже есть план действий на случай непредвиденных обстоятельств.

  Что заставляет проактивного лидера реагировать

  Даже самые лучшие в проактивном управлении могут ускользнуть — они сталкиваются с проблемой, о которой они не подозревали, и начинают реагировать. Чем больше всплывает проблем, тем больше у менеджера реакции и тем выше вероятность того, что он совершит ошибку.Проактивный менеджер может превратиться в реактивный по нескольким причинам:

  • Компания вынуждена отказаться от своей текущей стратегии из-за кризиса. Это вынуждает менеджера принимать решения на месте, которые имеют тенденцию быть неправильными и порождают еще больше проблем.
  • Компания движется или растет слишком быстро, чтобы лидер не успевал за ней, оставляя лишь достаточно времени, чтобы отреагировать на новые события, теряя контроль над будущим.
  • Если менеджер возьмет на себя некомпетентного человека, ему придется тратить большую часть своего времени на исправление чужих ошибок, некоторые из которых просто повторяются.

  Хотя есть отрасли, в которых реактивный лидер может принести большую пользу, проактивность, как правило, более ценится, так как нахождение в реактивном состоянии имеет ряд последовательных недостатков.

  • Более низкое качество работы — В реактивном состоянии менеджер имеет тенденцию совмещать несколько обязанностей одновременно. Это как должное снижает качество их работы.
  • Контур реактивной обратной связи — Проблема заставляет менеджера переходить в реактивный режим, что затем по результатам порождает новые проблемы, поскольку реактивный лидер не может планировать наперед.Менеджер попадает в петлю обратной связи, которой не видно конца.
  • Затруднение в принятии решений — Возникновение проблем означает, что вам придется принимать решения на месте. Отсутствие времени на оценку ситуации затрудняет принятие правильного решения, что в конечном итоге нанесет ущерб бизнесу.

  Возвращение от реактивного к проактивному управлению

  Если вы не приложите реальных усилий, чтобы вернуться к проактивному управлению, вы можете застрять в петле обратной связи реактивного управления.Что-то будет постоянно всплывать, и вам придется принимать решения на месте, что приведет к еще большему количеству проблем.

  Однако есть несколько способов вернуться к реактивному управлению.

  1. Оставьте место для времени. В любом случае у вас всегда должно быть свободное время, чтобы заранее спланировать свой бизнес. Постарайтесь исключить все, что отнимает много времени или является неэффективным. В этом, как правило, виноваты собрания. Если у вас нет четкого «результата», которого вы хотите добиться от встречи, значит, это просто пустая трата времени.
  2. Снимите стресс для себя и офиса. Достаточно продолжительное пребывание в реактивном состоянии вызывает у вас сильный стресс, и это передается вашей команде. И чем больше вы испытываете стресс, тем больше вероятность, что вы остро отреагируете на проблемы. Подарите себе и своей команде глоток свежего воздуха, когда можете себе это позволить в стрессовой ситуации.
  3. Переоценить аварийные решения. В зависимости от ситуации, конечно, есть шанс, что вы переоцениваете срочность ситуации.Если есть возможность не торопиться и сделать выбор, имеющий серьезные последствия, воспользуйтесь им. То, что могло показаться хорошей идеей в реактивном состоянии, может оказаться дорогостоящей ошибкой.
  4. Проанализируйте свои бизнес-процессы. Если вы всегда заняты и тонете в работе, вам следует пересмотреть свои процессы, чтобы увидеть, можно ли что-нибудь оптимизировать. Если вы тратите время на то, что может сделать стажер, делегируйте это! Если процесс можно автоматизировать с помощью некоторого программного обеспечения, используйте его.Чем больше бесполезных процессов вы уберете, тем больше у вас будет времени, и вам будет легче вернуться к активной деятельности.

  Всегда будут ситуации, когда вы не сможете все предсказать, что приведет к реактивному состоянию. Эти ситуации, однако, можно смягчить в большинстве случаев. Вы когда-нибудь были в состоянии реактивного управления? Есть опыт, которым можно поделиться? Напишите нам в комментариях! Хотите узнать больше об управлении? Ознакомьтесь с нашей статьей о теории менеджмента Питера Дакера.

  Что такое проактивность — Шэрон К. Паркер

  Поскольку это относительно новая область, точное определение проактивного поведения было несколько неясным и даже спорным. Тем не менее, в последнее время, похоже, появляется консенсус относительно определения проактивного поведения, как это было предложено в Parker & Collins (2010). Словарные определения обычно выделяют два ключевых элемента проактивности.
  

  Во-первых, они идентифицируют упреждающий элемент, включающий действия, опережающие будущую ситуацию, например, действия в ожидании будущих проблем, потребностей или изменений (онлайн-словарь Мириам Вебстер).
  

  Во-вторых, определения подчеркивают, что нужно взять под контроль и вызвать изменения, например: «контролировать ситуацию, заставляя что-то случиться, а не ждать, чтобы отреагировать на это после того, как это произойдет» (WordNet® 2.0 Princeton University, 2003).
  

  Оба этих элемента — ожидание и принятие контроля — присутствуют в большинстве концептуальных представлений об общем проактивном поведении. Например:
  

  • Крант (2000, с. 436) назвал проактивное поведение «проявлением инициативы в улучшении текущих обстоятельств; оно предполагает изменение статус-кво, а не пассивную адаптацию к нынешним условиям».
  • Паркер, Уильямс и Тернер (2006, стр. 636) определили проактивное поведение как «самостоятельное и ориентированное на будущее действие, направленное на изменение и улучшение ситуации или самого себя».
  • Grant и Ashford (2008, стр. 13) определили проактивное поведение как «упреждающее действие, которое сотрудники предпринимают для воздействия на себя и / или свое окружение».

  Определения проактивного поведения, помимо ожидания и принятия контроля, также часто подчеркивают его самостартующий характер.Таким образом, Фрезе и Фэй (2001) предположили, что личная инициатива включает выход за рамки поставленных задач, развитие собственных целей и попытки решить проблемы, которые еще не возникли. Точно так же Грант и Эшфорд (2007) утверждали, что проактивность может включать выполнение дел до того, как вас попросят, изобретение новых средств и / или достижение новых целей. Важно отметить, что самоинициация необходима как для обретения контроля, так и для упреждения. Например, если кого-то нужно попросить что-то изменить, это не значит взять ситуацию под контроль.Точно так же, если кого-то просят сделать что-то из-за надвигающейся необходимости, он будет действовать не в ожидании, а, скорее, он будет следовать указаниям.
  

  Таким образом, проактивное поведение имеет три ключевые особенности:
  

  1. Это упреждающий — он включает в себя действия, опережающие будущую ситуацию, а не просто реакцию. Например, медсестра в этом примере заранее продумала, чтобы предвидеть потребности врача.
  

  2.Он ориентирован на изменения — быть проактивным означает взять под контроль и заставить что-то произойти, а не просто приспосабливаться к ситуации или ждать, что что-то произойдет. Оператор производства внес изменения в способ замены машин.
  

  3. Это инициируется самостоятельно — человека не нужно просить действовать, и ему не нужны подробные инструкции. Например, новый консультант по управлению в примере не ждал, чтобы получить обратную связь, а активно ее искал.

  Дополнительные элементы были включены в определение некоторых форм проактивного поведения. Например, Фрезе и Фэй (2001) включили настойчивость в качестве определяющего элемента личной инициативы. Проактивность может включать в себя настойчивость, например, настойчивость в достижении изменений, но настойчивость сама по себе не всегда проактивна (например, можно упорно просить о помощи к руководителю). Конструктивность и / или просоциальность также иногда выделяется как признак проактивного поведения (например,g., взятие на себя ответственности определяется как конструктивные усилия по функциональному изменению того, как выполняется работа), но чрезмерное или ошибочное проактивное поведение также может быть дисфункциональным и контрпродуктивным (Bateman & Crant, 1993).

  Проактивное поведение по сравнению с другими видами выполнения работ
  

  Внутри доменов, которые были исследованы, проактивное поведение было показано, что отличается от родственного поведения. Например, в районе производительность труда, Гриффин и др., (2007) показали, что проактивное поведение отличается от выполнения задачи (что они называются профессиональными навыками), отличными от гражданства и контекстная производительность и отличная от адаптивной производительности. Эти авторы предложили модель исполнения рабочих ролей, которая выделяет проактивность, адаптивность, а также профессионализм.
  

  1. первый тип исполнения, называемый «профессионализм», описывает степень которому лицо соответствует ролевым требованиям, которые могут быть формализованы.Можно оценить уровень владения, когда требования работы роли формализованы, потому что существует четкий стандарт, по которому эти суждения могут быть сделаны.
  2. Второй тип исполнения, «адаптивность», описывает степень, в которой человек адаптируется к изменения в рабочей системе или рабочих ролях.
  3. Третий тип производительность, «проактивность», описывает степень, в которой человек предпринимает самостоятельные действия, чтобы предвидеть или инициировать изменения в работе системные или рабочие роли.

  Адаптивность и проактивность важно, когда рабочий контекст связан с неопределенностью и некоторыми аспектами рабочих ролей, которые не могут быть формализованы. Важно отметить, что вышеупомянутая точка зрения отличается от идеи, что проактивное поведение следует рассматривать как тип контекстной производительности или как тип экстраролевое поведение. Например, некоторые утверждали, что упреждающая поведение по определению является дополнительным ролевым, поскольку ролевые действия недискреционный и, следовательно, не самоуправляемый.Однако классификации ролей и дополнительных ролей неясны и зависят от того, как сотрудники построить границу их роли (Моррисон, 1994). Проактивный люди, вероятно, будут более широко истолковывать свои роли (Parker et al., 1997) и пересматривать свои роли, чтобы инкапсулировать новые задачи и цели (Frese & Fay, 2001).
  

  ср предположить, что более полезный способ понять проактивность — это измерения, отличного от ролевого и сверхролевого поведения (и связанный с этим аспект задачи и контекстной производительности).Вместо, согласуется с другими (Крант; 2000; Грант и Эшфорд, 2007; Гриффин, Нил и Паркер, 2007), мы предлагаем, чтобы все виды производительности — независимо от того, определены ли они как задача, концептуальная, гражданская, в ролевой или вне ролевой — может выполняться выходят более или менее активно. Например, можно помочь людям в реактивный способ, например, отвечая на просьбы о помощи, но можно также проактивно помогать другим, предугадывая их потребности.
  

  Проактивность как процесс регулирования цели

  Мост до сих пор исследования рассматривали проактивность как «действие».Например, типичные меры проактивного поведения оценивают конкретное поведение и такие действия, как «высказывание идей». Однако было признано учеными (Frese & Fay, 2001; Grant & Ashford, 2007; Parker et al., 2010) что проактивность полезно рассматривать как целевой «процесс», который включает когнитивные элементы (например, видение, планирование), а также поведенческие элементы.
  

  В качестве примера Паркер, Биндл и Штраус (2010) использовали существующую теорию саморегулирования, чтобы предположить, что проактивность включает в себя компонент создания цели, (постановка цели, ориентированной на изменения) и компонент , направленный на достижение цели, . (действия по достижению цели, в том числе устранение неудач и препятствий).
  

  В нашей последней статье Биндл, Паркер и др. (В печати) развили эту идею и определили 4 элемента проактивности:
  

• Планирование — подготовка себя или других к активной деятельности, например, обсуждение возможностей с другими или обдумывание шагов, которые необходимо предпринять
  
• Введение — действия, связанные с упреждающими действиями
  
• Размышляя — отслеживая, как идут активные действия, и размышляя о результатах

Биндл, Паркер и др., под давлением представили доказательства того, что эти 4 элемента упреждающего целевого регулирования различны, а также имеют разные предшественники.

ср в настоящее время исследуют, является ли проактивность более «успешной» и эффективен, если процесс регулирования цели завершен или включает все четыре элемента.

Далее: Почему важна проактивность

Изучение активных рыночных стратегий — ScienceDirect

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2019.05.005Получить права и контент

Основные моменты

•

Проактивность может повысить производительность компании и предоставить новые возможности для создания стоимости на рынках бизнес-бизнес

•

Проактивность концептуализирована как три поведенческих характеристики, которые демонстрируется через деятельность фирм

•

Фирмы демонстрируют уникальные профили проактивности, отражающие проактивные рыночные стратегии фирм

•

Предлагаются три общие проактивные рыночные стратегии: стратегия формирования рынка, стратегия взаимодействия с клиентами, и стратегия технологического лидерства

•

Общая проактивная рыночная стратегия представляет собой типичный проактивный подход к созданию ценности для клиентов

Аннотация

Проактивность является важным фактором производительности компании и создания ценности для клиентов в бизнесе. рынки бизнеса.Однако не совсем понятно, что именно активные фирмы на самом деле делают для достижения успеха. Путем изучения проактивных рыночных стратегий фирм, то есть набора действий, которые они выполняют для создания более высокой потребительской ценности, можно получить целостный обзор деятельности, связанной с проактивными рыночными стратегиями. На основе тематического исследования пяти активных фирм выявляются активные действия. С помощью трех стратегических ориентаций — ориентации на клиентов, конкуренции и инноваций — создаются уникальные профили проактивности, отражающие шаблоны в выявленных проактивных действиях.Через эти профили реализуются три всеобъемлющие проактивные рыночные стратегии: формирование рынка, вовлечение клиентов и лидерство в инновациях. Предлагается, чтобы они действовали как общие проактивные рыночные стратегии, представляющие скоординированные проактивные действия, движимые множеством стратегических ориентаций и направленные на создание ценности для клиентов. Эти общие стратегии помогают нам понять роль проактивности в разработке высокоэффективных рыночных стратегий, представляя различные пути к успеху.

Ключевые слова

Рыночная стратегия

Проактивность

Стратегические ориентации

Практический пример

Бизнес-маркетинг

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

© 2019 Авторы. Опубликовано Elsevier Inc.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

5 верных способов мотивации ваших сотрудников к более активным действиям Viewpoint — блог о карьерных советах

Сотрудник может проявлять инициативу, если он готов и способен думать наперед и предпринимать действия, чтобы внести позитивные изменения для улучшения своей рабочей среды.Они могут проявлять инициативу во многих аспектах, например, они могут генерировать и применять новые идеи при обнаружении потенциальных отраслевых тенденций, вносить предложения при выявлении проблем, которые могут снизить производительность рабочих единиц, или активно делиться полезной информацией с клиентами при их обслуживании.

Хотя поощрение сотрудников к более активной деятельности может принести организации множество преимуществ, не все сотрудники готовы или способны проявлять инициативу на работе. Почему?

Что мешает сотрудникам проявлять инициативу?

• Дополнительные усилия и время: Сотрудникам нужно вкладывать больше времени и усилий, если они хотят внести изменения, по сравнению с простым сосредоточением внимания на задачах, которые им велят выполнить.В конце концов, их могут не вознаградить за то, что они потратили дополнительное время и силы на что-то, выходящее за рамки своих рабочих обязанностей.

• Неопределенность последствий: Проявление инициативы или внесение изменений не всегда может быть оценено руководителями, коллегами или организациями. Это может привести к негативным последствиям, таким как сопротивление и рабочий конфликт.

• Потеря лица в случае неудачи: Не все упреждающие действия успешны.Когда активная попытка не приводит к достижению ожидаемой цели, сотрудник может потерять лицо, и это может подорвать его доверие к влиянию на других, в то же время потеряв уважение с их стороны.

Три мотивационных побуждения проактивности

Из-за потенциальных затрат сотрудник с большей вероятностью проявит свою инициативность, если они:

• Способен: Люди с большей вероятностью будут пробовать что-то новое, если они чувствуют, что у них есть возможности и уверенность в этом — то же самое касается проактивности.Сотрудник, скорее всего, предложит и реализует новые идеи, когда почувствует, что у него есть способности и уверенность в выполнении своих задач. В противном случае они столкнутся с более высокой вероятностью неудачи и будут иметь негативные последствия.

• Внутренняя мотивация: Поскольку проактивность требует как времени, так и усилий, маловероятно, что человек будет продолжать деятельность, выходящую за рамки своих обычных рабочих обязанностей, если у него нет веских причин для этого. так.Причины, такие как осознанная ответственность за изменения и желание принести пользу другим внутри или за пределами организации, являются мощными стимулами и мотивируют вкладывать время и усилия, чтобы активно добиваться результатов и изменять статус-кво.

• Под напряжением: Требуется время и энергия, чтобы активно добиваться результатов, поскольку часто возникают препятствия, которые необходимо преодолеть, чтобы двигаться вперед — это может быть еще более верно, когда сотрудник хочет внести изменения в рабочее место.Таким образом, во время проактивного путешествия очень важно чувствовать себя энергичным.

Как руководитель может мотивировать своих сотрудников на активность?

Существуют различные способы повышения активности сотрудников:

1. Предоставление автономии работы, если возможно : Возможность взять на себя ответственность за свою работу (что, как и когда) является ключевым фактором, побуждающим человека быть более активным. Это происходит по двум причинам: во-первых, это дает чувство мастерства, поскольку они могут видеть, как их решения и действия могут повлиять на работу.Во-вторых, это способствует осознанию ответственности, мотивируя сотрудника думать о лучших способах улучшения своей работы.
2. Будьте лидером трансформации для сотрудников: Лидеры трансформации — это те, кто создает видение, которое направляет сотрудников в другое будущее. Они мотивируют своих сотрудников, используя вдохновляющее общение и оспаривая рабочие предположения сотрудников, в то же время выражая свое внимание каждому сотруднику в отдельности. Эти лидеры, вероятно, будут поощрять инициативу сотрудников, потому что они явно побуждают сотрудников мыслить по-другому и пробовать альтернативные варианты выполнения своей работы, предлагая при этом индивидуальную поддержку, когда сотрудникам это нужно.
3. Установление качественных отношений между руководителем и сотрудником: Сотрудники более склонны проявлять инициативу, когда существует взаимное доверие и качественные — отношения между руководителями и сотрудниками. Это помогает сотрудникам лучше оценивать ресурсы и получать поддержку от своих руководителей в борьбе с существующим положением дел.
4. Предлагает безопасную поддержку : Дети, вероятно, будут исследовать, когда они чувствуют себя в безопасности — тот же принцип применяется к активности сотрудников.Когда сотрудники чувствуют себя в безопасности, получая поддержку от своих руководителей, и когда они знают, что поддержка доступна, когда это необходимо, без ненужного вмешательства, они будут более мотивированы исследовать и пробовать новые вещи на работе.
5. Создание инициативного рабочего климата : Если личная инициатива ожидается, поддерживается и вознаграждается на работе, сотрудники в команде будут вдохновлены на проявление инициативности.

Есть два типа проактивности

1. Проактивность команды: Когда сотрудники могут проявлять инициативу на благо бизнеса, например вносить свой вклад в общую цель и повышать эффективность рабочего подразделения, это называется проактивностью команды.
2. Проактивность в отношении себя: Они также могут проявлять инициативу для себя, например, ища возможности для карьерного роста, развития навыков и получения признания. Это называется про-самоактивностью. Проактивность самообороны может способствовать обучению, росту и развитию сотрудников, постоянно укрепляя человеческий капитал организаций, в которых они работают.

Менеджеры должны понимать разницу между этими двумя типами проактивности и находить способы продвигать каждый из них там, где это уместно.Например, в профессиях, которые делают упор на независимую работу и личное развитие, таких как подрядчики, проактивность важна для поиска новой работы, возможностей для развития и для того, чтобы быть в курсе изменений окружающей среды.

Напротив, в профессиях, которые делают упор на взаимозависимую работу и коллективные результаты, таких как горнодобывающая промышленность, инженерия или здравоохранение в отделениях интенсивной терапии, более желательна проактивность рабочих групп для достижения цели.

Однако нередко сотрудники должны проявлять инициативу как по отношению к своей рабочей группе, так и по отношению к себе, поскольку ожидается, что они будут вносить общий вклад в рабочее подразделение или организацию, продвигая свое обучение и развитие.Таким образом, менеджеры должны проявлять гибкость в продвижении различных направлений проактивности, поскольку мотивация, направленная на поддержку команды и на самого себя, может быть переплетена в рабочей деятельности каждого сотрудника. Таким образом, рекомендуется руководить сотрудниками, чтобы они могли четко видеть, как их работа приносит пользу команде, а также то, как их про-командная активность полезна для их долгосрочного развития, тем самым продвигая оба типа проактивности одновременно.

Важность ценностей в определении направления активности сотрудника

Мое исследование показало, что направление проактивности сотрудников определяется тем, ценит ли сотрудник свои собственные убеждения, цели и амбиции или свою роль члена рабочего подразделения или организации.

Проактивность в пользу себя, вероятно, сработает, когда акцентируется внимание на личных убеждениях, целях и амбициях человека, тогда как проактивность в пользу команды, вероятно, будет вызвана, когда подчеркивается социальная роль человека в команде или организации.

Менеджеры могут направлять сотрудников по продвижению различных типов проактивности в различных ситуациях. Например, чтобы способствовать проактивности самих себя, менеджеры могут помочь сотрудникам понять их стремления и потенциал, а также установить цели для личного развития.Чтобы способствовать проактивности команды, менеджеры могут улучшить идентификацию сотрудников в своих командах или организациях, чтобы помочь им ценить свою роль как члена команды или организации. Они также могут помочь своим сотрудникам лучше понять, как их работа вписывается в общую картину, включающую работу других, и рассказать о ценности команды и их коллективной работы.

Когда сотрудники проявляют инициативу, это бросает вызов статус-кво вашего бизнеса, улучшая выполнение работы.Все сотрудники могут проявлять инициативу, если они мотивированы. Таким образом, вместо того, чтобы ждать, пока они проявят свою инициативу, менеджеры могут проявлять инициативу в создании среды, которая может повысить и поддерживать потенциал и готовность сотрудников вносить конструктивные изменения в свою работу или развиваться.

Автор

Чиа-Хуэй Ву — профессор бизнес-школы Университета Лидса.Его исследования посвящены проактивному поведению, работе и развитию личности, а также субъективному благополучию. Он получил степень доктора философии в Университете Западной Австралии.

Чиа-Хуэй — автор книги «Проактивность сотрудников в организациях», недавно опубликованной издательством Bristol University Press.

.