Процессное управление: Процессное управление: в чем сила? – О процессном управлении

Автор: | 25.01.2021

Содержание

О процессном управлении

Определение процессного управления (BPM)

Процессное управление (BPM — Business Process Managment) — концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. Процессное управление сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для:

  • анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов;
  • регулирования отношений в области процессного управления.

Принятые правила при описании процессного управления

Процессное управление

Один и тот же термин Процессное управление (BPM – Business Process Managment) и его производные, могут быть отнесены как к уровню организации, так и к уровню процессов. Здесь и далее на сайте, для описания уровня организации будут использоваться термины Процессное управление, Система процессного управления, Процессная трансформация, Процессная организация; а для уровня процессов – термины BPM или Исполняемые бизнес-процессы, Система управления бизнес-процессами, а также все термины, включающее слово «бизнес-процесс» — например, описание бизнес-процессов, улучшения бизнес-процессов и т.п.

Бизнес-процесс или процесс (для некоммерческих организаций и государственных учреждений)

Здесь и далее на сайте, для упрощения изложения, при описании, как бизнес-процессов коммерческих организаций, так и процессов некоммерческих организаций и государственных учреждений, используется один термин «бизнес-процесс». Аналогично вместо двух понятий «Регламент бизнес-процесса» и «Административный регламент» используется один термин «Регламент бизнес-процесса».

Сквозные процессы (end-to-end process)

Масштаб бизнес-процесса для целей его идентификации в настоящее время еще не стандартизирован. На одном полюсе области возможных определений, процесс понимается как произвольное по масштабу действие или совокупность действий, на другом – процесс понимается как полная совокупность действий, приводящая к достижению ценного, с точки зрения клиента, результата или предоставлению ценной услуги. Здесь и далее на сайте, под бизнес-процессом мы будем понимать первую трактовку, но с оговоркой, что для произвольно выделенного бизнес-процесса существует верхнеуровневый бизнес-процесс, отвечающий второму определению, либо этот процесс сам является таковым.

Подход к классификации и определению задач процессного управления

Процессное управление проявляется на разных уровнях управления организацией. Для целей классификации задач, которые решает процессное управление, выделим уровень отдельного бизнес-процесса, на котором мы будем говорить об описании и улучшении бизнес-процесса, его автоматизации и т.п. Поднявшись над этим уровнем, мы сможем говорить о системе бизнес-процессов, в рамках которой существует целеполагание, система показателей, а также деятельность, связанная, например, с изменением целой группы бизнес-процессов и другая деятельность, оказывающая влияние на систему бизнес-процессов в целом. На самом верхнем уровне будет система процессного управления, относящаяся к организации в целом. Здесь мы говорим о системе управления бизнес-процессами, о участвующих в этом управлении субъектах, а также об информационном взаимодействии в рамках такого управления. Таким образом, получается следующая структура задач процессного управления:

Структура задач процессного управленияя

Уровень бизнес-процессов:

  • Описание бизнес-процессов «как есть»
  • Анализ бизнес-процессов
  • Улучшение бизнес-процессов (проектирование бизнес-процессов «как должно быть»)
  • Автоматизация бизнес-процессов
  • Внедрение бизнес-процессов
  • Контроллинг бизнес-процессов (получение и обработка статистических данных о выполнении бизнес-процессов)
  • Process Mining [Процесс Майнинг] (глубинный анализ бизнес-процессов на основании фактических данных ИТ-систем)

Уровень системы бизнес-процессов:

включает задачи Уровня бизнес-процессов, а также:

  • Система управления показателями
  • Разработка и контроль реализации стратегии развития компании
  • Процессная трансформация (описание и совершенствование бизнес-процессов верхнего уровня)
  • Анализ и совершенствование организационной структуры
  • Внедрение и развитие системы мотивации персонала

Уровень системы процессного управления:

включает задачи Уровня системы бизнес-процессов, а также:

  • Аудит бизнес-процессов и диагностика компании (диагностика системы процессного управления)
  • Внедрение и развитие системы управления бизнес-процессами. Внедрение и развитие процессного офиса
  • Обучение руководства и сотрудников
  • Документирование системы процессного управления в соответствии с нормами, принятыми в компании, а также в соответствии с требованиями ISO, иных заинтересованных лиц (например, инвесторов, рейтинговых агентств и пр.) для широкого круга задач (включая задачи тиражирования бизнеса, запуска новых бизнес-направлений, повышения рыночной стоимости компании и т.д.)

В графическом виде взаимосвязь задач процессного управления выглядит следующим образом:

 

Эффект от внедрения Процессного управления

Для компании:

  • Явная ответственность за непрерывное совершенствование
  • Гибкое управление на основе измерений эффективности
  • Измерение эффективности положительно влияет на стоимость и качество
  • Мониторинг обеспечивает соответствие нормативным требованиям
  • Повышение гибкости управления за счет большей прозрачности и готовности к изменениям
  • Совершенствовать процессы проще благодаря наличию информации
  • Контроль над издержками и их снижение через оценку стоимости процессов
  • Целостность и достаточность компетенций
  • Документирование операций и сохранность знаний

Для клиентов:

  • Совершенствование процессов положительно влияет на удовлетворенность клиентов
  • Мобилизация персонала для реализации ожиданий заинтересованных сторон
  • Постоянный контроль за выполнением обязательств перед клиентом

Для менеджмента:

  • Уверенность в том, что все выполняемые в процессе действия добавляют ценность
  • Оптимизация эффективности на всем протяжении процесса
  • Улучшение планирования и прогнозирования
  • Устранение препятствий в виде границ между подразделениями
  • Благоприятные условия для внутреннего и внешнего бенчмаркинга
  • Система информирования об инцидентах и анализа последствий

Для исполнителей:

  • Уверенность в будущем и информированность
  • Лучшее понимание работы компании в целом
  • Понятные требования к исполнителю на рабочем месте
  • Точно определенный набор рекомендуемых средств

дань моде или залог успеха? / ООО «ИЛАДА» corporate blog / Habr

Теория систем рассматривает процесс как изменение системы. Действительно, любая деятельность — это действия, направленные на достижение результата, который выражается в том, что система обретает новое состояние. С процессами мы сталкиваемся в разработке, технике, химии и даже социологии. Однако каждый из нас ежедневно является участником рабочих процессов. Как показывает опыт, нередко руководители компаний избегают автоматизации и формализации процессов, им это кажется не совсем демократичным «закручиванием гаек». А напрасно. Грамотное построение и управление процессами в компании любого профиля помогает обеспечить адекватное взаимодействие сотрудников, обусловленное ответственностью и вниманием к срокам. Процессный подход не умер — он лежит в основе множества модных теорий управления разработкой, компанией, персоналом. Сегодня мы расскажем, где встречаются процессы, как ими управлять и нужны ли они вам в принципе.

Процессный подход: от кибернетики к менеджменту


Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса — это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.

Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.

Мы в Рули24 накопили значительную экспертизу в процессах — фактически, вся наша система — это система управления процессами, поэтому нам было очень важно определиться, с чем же мы работаем: процессами или модными бизнес-процессами. И всё же, как нам кажется, между этими двумя понятиями есть тонкая грань, которая лежит вне пределов кибернетики, но описывается теорией организации: процесс — это совокупность повторяемых во времени с заданной периодичностью действий, имеющих точку старта и точку достижения результата, целью которого является создание ценности для внутренних и внешних клиентов. И вот тут мы упираемся в понятие внешнего и внутреннего клиента и грань становится заметной.

Бизнес — это экономическая деятельность, направленная на получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг и работ. Но ведь не каждый процесс приносит прибыль (исследовательский, благотворительный, оказания помощи социальным учреждениям). Да, есть результат (удовлетворение потребности), но не прибыль. Значит, в нашей системе описываются не только бизнес-процессы.

Например, для целей построения логики системы управления процессами Рули24 мы использовали разделение процессов на 4 основных типа. Мы уже упоминали их в посте о бизнес-процессах, однако теперь посмотрим на них с точки зрения процессов не в бизнесе, а в любой компании. Однако рассмотрим процессы на самом близком для нас примере — компании-разработчике. То есть фактически на нашем реальном кейсе.

Исследовательский процесс нацелен на поиск источников и обсуждение. Результат такого процесса заранее не определён, но по достижении ложится в основу стратегии. То есть это фактически концепция. Например, компания-разработчик (вендор) начинает искать идеи для новых фич и решений для рынка: проводятся кабинетные исследования, опросы, собирается информация, начинаются совещания и мозговые штурмы. Никто заранее не знает, что команда решит включить в новый релиз. Однако в конце исследовательского процесса появляется концепция конкретной разработки — это одновременно точка входа проектного процесса.

Проектный процесс — это организация работ в соответствие с сетевым планом-графиком (как вариации, это диаграмма Ганта, Scrum-доска и т.д.). На этом этапе рассчитываются KPI, человеко-часы, учитывается суммарная работа. Результат определён — это продукт. В нашем случае команда разработчиков и дизайнеров приступают к реализации разработки, строго следуя этапам и срокам. В случае сдвига срока одной из подзадач сдвигаются сроки всего проекта.

Производственный процесс — это своеобразное ветвление после исследовательского. Он может исполняться наряду с проектным или вне него. Он включает в себя бизнес-процессы с заданными маршрутами. Это больше «конвейерная» модель.

Например, при разработке каждой новой функциональности или продукта проходит стандартное тестирование: регрессионное, функциональное, нагрузочное и юзабилити. Это, скорее, производственный процесс.

Информационный процесс — процесс, параллельный трём предыдущим. Это работа с документами, согласования, оповещение персонала и проч. Он обслуживает все этапы создания блага.

Эти процессы присутствуют в любой организации и требуют ресурсов и управления. Они могут быть последовательными, параллельными, иметь точки пересечения. Важно отладить процессы в компании, чтобы достичь несколько важных целей:

  • увеличение точности и скорости исполнения рутинных задач за счёт автоматизации и системы напоминаний
  • рост ответственности на каждом этапе и минимизация человеческого фактора за счёт обозначения владельцев процесса, исполнителей и прозрачности контроля за ходом исполнения процесса (отлично видно в АСУ, например, нашей Рули24)
  • предсказуемость конечного результата за счёт накопления базы знаний и управления ресурсами внутри проекта
  • непрерывный контроль качества и создание улучшений за счёт непрерывной оптимизации процессов и их разделения
  • вовлечённость всех элементов инфраструктуры и всех сотрудников за счёт грамотного планирования на основе результат предыдущих результатов.

В конечном итоге управление процессами снижает себестоимость конечного продукта, даёт экономию на высвобождении и перераспределении ресурсов, делает работу компании прозрачной, но сохраняет гибкость — всегда можно внести изменения в процесс.

Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)


В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:

«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

a) понимания и выполнения требований;
b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации — прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»

Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.

Процессы в Рули24 — как рулить правильно


«Всё есть процесс» — именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.
  • Руководящие процессы. Они сводятся к трём составляющим: организация, руководство, управление. Для этих процессов важно софтверно заложить грамотный процесс согласования, анализа и сбора данных.

Вот так в Рули24 выглядит процесс согласования документов: каждый из цепочки получает оповещение о действии и электронно согласует документ. При этом минимизируется человеческий фактор: владелец процесса может в любой момент увидеть, на ком произошла заминка и принять меры. Кстати, подобные процессы настраиваются в Рули в нотации BPMN, и мы не бросаем пользователя наедине с конструктором, а проектируем процессы точно, быстро и под клиента.

Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.

  • Основные процессы. Сильно зависят от рода деятельности компании, но почти всегда включают в себя маркетинг, снабжение, продвижение.

Для реализации этих процессов требуется целый арсенал: это и CRM, и планировщики, и календари, и диаграмма Ганта. Действия нескольких подразделений должны быть согласованы и ориентированы на конечную цель.
  • Поддерживающие процессы — элементы непосредственного производства и обеспечения основной деятельности. Сюда входят управление персоналом, управление финансами, безопасностью, ИТ-инфраструктурой, бухгалтерский учёт и проч.

Поддерживающие процессы многочисленны и их важно настроить так, чтобы исключить тот же самый человеческий фактор, что и в руководящих процессах. Для этого используется комплексная автоматизация компании с учётом взаимосвязей процессов.

Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.

В Рули24 механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.

В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так  и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:

  • «Входящий документ» — регистрация внешних входящих документов;
  • «Исходящий документ» — регистрация документов, направляемых внешним организациям;
  • «Запрос» — универсальный механизм служебной переписки, не зависимо от административной иерархии взаимоотношений.

Работа с исследовательскими и поисковыми процессами осуществляется через формы управления:
  • «Форум» — регистрация коллективной работы, рассылка внутренних документов, механизм обсуждений;
  • «Совещание» — механизм планирования совещаний.

Работа с проектными процессами осуществляется через формы управления:
  • «Тематика» — форма используется для выделения работ по определённым направлениям;
  • «Проект» — форма используется для группировки работ по определённым проектам;
  • «Суммарная работа» — регистрация работы общего характера, в состав которой входят работы, назначаемые конкретным исполнителям.
  • «Проектное задание» —  регистрация конкретного задания исполнителю по проекту.

Работы по производственным процессам регистрируются с помощью форм управления:
  • «Бизнес-процесс» — в основе формы лежит описание последовательности работ для достижения определённого результата.
  • «Задание» — форма, с помощью которого осуществляется организация работ и контроль исполнения, в зависимости от иерархии служебных взаимоотношений

Как мы уже сказали, входом и выходом каждого процесса является работа. Каждая работа имеет свой жизненный цикл:
В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:
  • Создание новой работы – в результате в системе создаётся запись с описанием работы в состоянии «Внимание».
  • Ознакомление с работой – работа переводится в состояние «Открыто».
  • Выполнение работы – работа переводится в состояние «Активно».
  • Регистрация факта исполнения – вводится дата окончания выполнения работы и отчёт по выполненной работе. Работа переводится в состояние «Выполнено».
  • Закрытие работы – автор работы проверяет факт исполнения работы и переводит её в состояние «Закрыто».  Если результат выполненной работы оказался неудовлетворительным, автор переводит работу в состояние «Закрыто (-)».

Если обратиться к российской разработке (и разработке их СНГ), можно встретить несколько классических CRM со встроенными бизнес-процессами, однако ни одна из них не трактует процесс как компонент каждого звена управления и производства. Мы в Рули24 отталкивались именно от ориентации на процессный подход, а не реализовывали процессы как отдельный модуль или модную функциональность.

Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер — там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.

Слайды, слайды!
Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.


Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.


Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела,  простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.


В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются  Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.


В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.


В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.


В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.


В задаче Рули24 Администратор CRM, CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются  Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.


Выражаясь условно, все процессы внутри организации лежат между требованиями и удовлетворённостью потребителя. И это как раз есть главный процесс производства блага (товара, работы, услуги). Рассмотрим на примере нашего клиента. Есть банк, в нём стоит Рули24, как мы шутим, в комплектации «люкс». У банка есть два типа клиентов: юридические лица и физические лица. Они предъявляют требования к продуктам: открывают счета, проводят операции, вносят депозиты. Они предъявляют требования к уровню обслуживания, желают наличия клиент-банка, мобильной версии, рассылок и т.д. Банк удовлетворяет требования, а все процессы проходят внутри системы Рули24: от бухгалтерского учёта до аналитики продуктового портфеля и системы внутренних тикетов. При этом все процессы взаимосвязаны, что позволяет сократить среднее время обслуживания и упрощает сбор бизнес-информации, на основе которой как раз и формируются новые продуктовые предложения.

Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — действие — проверка — улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке xRM Рули24. Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.

Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.

Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.

  • Атомизируйте процессы. Каждый процесс должен быть самостоятельной регламентированной единицей, тогда вам будет легче управлять компанией в целом. К тому же, в случае организации автоматизации компании как сочетания множества мелких процессов, проще выявить и исправить слабое звено, нет необходимости вмешиваться в масштабные процессы. А это здорово экономит время и не позволяет работе встать.
  • Структурируйте процессы. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственных, точки входа и выхода, процедуры внутри, цель и результат. У процесса должны быть определены параметры времени и метрики его благополучного/неблагополучного завершения. Это только со стороны кажется бюрократией — человеческий мозг быстро адаптируется к удобству автоматизации, к тому же получает дополнительный «бонус»: не нужно держать в голове все дела, напоминания и оповещения сделают работу за менеджера.
  • Связывайте процессы — только так получится эффективная модель управления. Связи и зависимости между атомизированными процессами позволят собрать максимум информации о лидах, клиентах, результатах работы и проч, а саму деятельность упорядочить и значительно ускорить.
  • Используйте набор инструментов управления процессами (отчёты, воронки, диаграмму Ганта, планы). Это позволит оперативно выявлять проблемные зоны и вносить изменения.
  • Непрерывно работайте с процессами, улучшайте их. Даже если в одном месте соберутся лучшие эксперты отрасли, вашей компании и разработчики Рули24, создать идеальный процесс и наладить управление не получится. После очередной итерации необходимо пересмотреть параметры процесса, проанализировать его ход и результат, сопоставить с ожиданиями. после нескольких обкаток получится создать максимально притёртые процессы—«шестерёнки», которые без преувеличения помогут работать вашей компании как часам.
  • Включайте в процессы поставщиков, контрагентов, совместителей, фрилансеров. Чем больше элементов вы учтёте, тем подконтрольнее будет ваша компания для вас. Большинство систем автоматизации бизнеса (и Рули24 не исключение) открыты для подключения внешних агентов, но эта возможность редко используется. Нужно помнить, что значимы все, от кого зависит результат.
  • Рисуйте процессы на бумаге, исправляйте в рабочих группах, распределяйте ресурсы. В систему автоматизации бизнеса вносить внятный процесс с однозначными узлами, этапами и переходами.

«Кому вы это сейчас рассказываете? У меня небольшой бизнес, ребята на ладони, какие процессы!» — наверняка часть из читателей Хабра подумает именно так. Заверяем вас, вы не правы. Менеджмент компании начинается не с первого дня её существования, а с зарождения самой идеи создания таковой. И именно на этом этапе формируются первые процессы. Начните с малого — автоматизируйте первичные связи и действия, затем наращивайте автоматизацию вместе с ростом управления. Тогда, когда компания вырастет и поток обращений или клиентов станет ощутимым, у вас не возникнет бардака и потребности в его автоматизации. Ведь, как неоднократно здесь шутили коллеги-crm-щики, автоматизированный бардак остаётся бардаком.

Процессное управление – мифы и реальность

Процессное управление – это управленческая методика. При процессном подходе к организации управления каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем при функциональном подходе.

Воспользуйтесь нашими услугами

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны.

Процессный и функциональный подходы не исключают друг друга и могут вполне сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать явно определенные бизнес-процессы. Часто утверждается, что в этой области всё настолько усложнено и запутанно, что разобраться в этом нельзя. Также было высказано подозрение, что теория процессного управления — по сути чистый пиар и маркетинг, не имеющий практической пользы.

Мы много лет занимаемся процессным управлением и, раз уж эта тема была поднята, опишем что это такое и зачем оно нужно.

Термин «процессное управление» применяется к двум разным сферам деятельности:

  1. В случае, когда не производится автоматизация исполнения бизнес-процессов. Задача — составить описание бизнеса в виде графических диаграмм, которые легко воспринимаются людьми. Такие диаграммы фактически представляют собой специальный язык общения менеджеров, бизнес-аналитиков и руководителей предприятий и используются для выработки и объяснения базовых решений по организации бизнеса предприятия.
  2. В случае, когда бизнес-процессы непосредственно исполняются в компьютерной среде предприятия. Будем называть процессы этого вида — исполнимые бизнес-процессы. Для исполнения таких бизнес-процессов на предприятии устанавливается специальная компьютерная система — BPMS (Business Process Managrment System) в английском варианте наименования, или СУБП (Система Управления Бизнес-Процессами) в русском варианте. Этим бизнес-процессам и посвящена данная статья.

Эволюция развития BPMS и «естественный отбор» за примерно 15 — 20 лет привели к тому, что в существующих на рынке BPMS используется одна и та же базовая концепция. В ней к бизнес-процессам относятся два понятия: определение бизнес-процесса и экземпляр бизнес-процесса. Иногда определение бизнес-процесса также называют шаблоном бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, роли бизнес-процесса, правила назначения исполнителей на роли. Также определение бизнес-процесса содержит описание структур хранения данных.

Для каждого определения бизнес-процесса можно создавать и запускать на выполнение экземпляры этого бизнес-процесса. Понятия определения и экземпляра бизнес-процесса аналогичны понятиям класса и объекта в программировании. То есть, если определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы данных, названия ролей, то в выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, на роли назначаются конкретные исполнители, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные данные, типы которых соответствуют типам данных в определении бизнес-процесса.

Проще всего представлять себе перемещающиеся по схеме исполнимого бизнес-процесса точки управления по аналогии с перемещением фишек в настольной игре с кубиком.

Схема исполнимого бизнес-процесса состоит из узлов и переходов (их иногда также называют ребрами). Появление точки управления в узле определенного вида соответствует выполнению некоторого действия в производственной деятельности предприятия. В этот момент времени BPMS генерирует задание конкретному исполнителю. Переходы на схеме бизнес-процесса, а также узлы, предназначенные для разветвлений и слияний точек управления, располагаются таким образом, чтобы содержащиеся в бизнес-процессе действия выполнялись скоординировано и в правильном порядке.

Фактически основная функция BPMS — раздавать задания исполнителем в соответствии с перемещением точек управления по схеме бизнес-процесса и контролировать выполнение этих заданий.

В современных BPMS определение бизнес-процесса также содержит описание средств взаимодействия бизнес-процесса с исполнителем задания. Обычно это графическая форма для взаимодействия экземпляра бизнес-процесса с пользователем, или программный интерфейс для взаимодействия с внешней информационной системой. Еще одним элементом определения бизнес-процесса являются бизнес-правила, которые используются для выбора конкретного пути дальнейшего движения точки управления в точках разветвления маршрутов.

Есть определенное сходство между исполнимым бизнес-процессом и компьютерной программой. В основе и исполнимого бизнес-процесса и компьютерной программы лежат алгоритмы. Для компьютерных программ, так же как для бизнес-процессов для аналитического моделирования, существуют графические нотации (Например, диаграмма классов UML), которые программисты и программные архитекторы используют для объяснения различных программных и архитектурных решений. Однако, сами компьютерные программы пока все-таки массово не разрабатываются в форме графических объектов, они в основном пишутся в виде текстов на языках программирования. В чем ситуация для исполнимых бизнес-процессов отличается от компьютерных программ? В отличие от программы, команды которой выполняет компьютер, часть действий бизнес-процесса выполняют люди. Они делают это существенно дольше компьютера, поэтому экземпляры бизнес-процессов выполняются относительно долго, их состояние меняется медленно. Более того, в отличие от компьютерной программы, во время выполнения бизнес-процессов менеджмент предприятия может заметно влиять на их выполнение, например, увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих те, или иные действия.

Поэтому руководителям и менеджерам предприятия важно быстро понимать, в каком состоянии находятся исполняющиеся экземпляры бизнес-процессов предприятия. Такое понимание дает графическая схема бизнес-процесса с нанесенными на нее текущими положениями точек управления, а также пройденными этими точками маршрутами с момента запуска экземпляра бизнес-процесса. Для компьютерных программ такие диаграммы в большинстве случаев смысла не имеют, т.к. скорость перемещения точек управления будет существенно превышать пределы человеческих возможностей по их отслеживанию.

Процессный подход предполагает, что деятельность предприятия можно представить в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов. Он эффективен для предприятий, в производственной деятельности которых происходит многократное повторение одних и тех же цепочек действий, совершаемых различными исполнителями. Такими предприятиями является большинство офисных компаний, занимающихся различными видами работ с документами, таких как — банки, страховые, инвестиционные компании, консалтинговые компании, издательства. Также использование процессного подхода эффективно на предприятиях, деятельность которых описывается четкими регламентами, например, — в органах государственного управления.

Процессным управлением в случае исполнимых бизнес-процессов можно назвать следующую деятельность:

  1. На предприятии бизнес-процессы выделены, построены в исполнимом виде и внедрены в эксплуатацию путем загрузки в BPMS. Процессное управление в этом случае является результатом:
    • Действий бизнес-аналитиков, разработавших исполнимые бизнес-процессы, в частности — схемы бизнес-процессов
    • Принятия управленческих решений менеджерами в узлах схем экземпляров бизнес-процессов, имеющих различные возможные варианты дальнейшего движения точек управления
    • Принятия управленческих решений исполнителями заданий при вводе в экземпляры бизнес-процессов данных (от которых существенно зависит их дальнейшее поведение).
  2. К процессному управлению относится оперативное изменение схем и других элементов определений бизнес-процессов в ответ на изменение условий бизнеса предприятия.
  3. Также к процессному управлению относится косвенное административное влияние на выполнение конкретных экземпляров бизнес-процессов. Например, влияние по «человеческим ресурсам» — менеджмент предприятия может увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих определенные операции, или изменять требования к квалификации работников, выполняющих некоторые действия, а также принимать конкретные кадровые решения, назначая сотрудников на те, или иные роли. Также менеджеры могут анализировать состояния исполняющиеся экземпляров бизнес-процессов, проводить разбор возникающих коллизий и принимать различные административные решения, влияющие на эффективность исполнения экземпляров бизнес-процессов, не изменяя при этом схемы бизнес-процессов.

В случае использования исполнимых бизнес-процессов на предприятии появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Повышение производительности труда достигается вследствие того, что данный механизм позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, неэффективные процедуры, связанные с поиском и передачей информации, существенно повысить скорость взаимодействия сотрудников. Работники выполняют поступившие задачи, не отвлекаясь на:

  • Получение от других работников необходимых для выполнения задания данных
  • Передачу результатов своего труда другим работникам
  • Изучение должностных инструкций

Все необходимое для выполнения задания возникает перед работником на экране компьютера.

Однако, наиболее эффектное использование исполнимых бизнес-процессов связано с понятием «Процессная трансформация»: После того, как BPMS внедрена в эксплуатацию и все работники предприятия привыкли к тому, что их деятельность является выполнением заданий BPMS, оказывается что, изменяя определения бизнес-процессов, можно очень быстро перестраивать бизнес предприятия. Так как в случае BPMS работникам не надо заботиться о том, от кого получить исходную информацию и кому отправить результат работы, можно легко и очень быстро изменять последовательности действий, исполнителей и типы используемых данных. При этом не требуется изменять должностные инструкции, проводить тренинги по обучению и аттестации. Во многих случаях исполнителей заданий можно даже не информировать об изменении бизнес-процессов, так как это не отразится на характере их работы.


Это приводит к качественным изменениям в управлении. Получаемая скорость изменения бизнеса в десятки и даже сотни раз может превосходить скорость изменения традиционными методами. При этом стоимость преобразования бизнеса небольшая. Это может стать существенным конкурентным преимуществом.

Схема бизнес-процесса

Схема обычно определяется как математическое понятие — направленный граф: множество узлов, соединенных между собой переходами (также иногда называемыми стрелочками или ребрами). Узлы бизнес-процесса могут быть двух типов — узлы, соответствующие шагам процесса, и маршрутные узлы. Во время выполнения по переходам перемещаются точки управления (указатели на активные узлы экземпляра бизнес-процесса).

В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса одновременно может быть несколько точек управления. В соответствии с бизнес-логикой точка управления в маршрутном узле может разделиться на несколько точек управления, также точки управления могут ждать друг друга в определенном маршрутном узле и далее слиться в одну точку управления.

В узле, соответствующем шагу процесса, находится узел-действие. Если точка управления пришла в узел-действие, то BPMS дает задание исполнителю (сотруднику или информационной системе) и ждет ответа (сообщения, что работа выполнена). После ответа исполнителя точка управления движется по переходу к следующему узлу бизнес-процесса.

Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разветвлению-слиянию точек управления или выбору перехода, по которому точка управления будет перемещена дальше. В таких узлах BPMS выбирает на основании содержащихся в маршрутных узлах бизнес-правил следующий узел (узлы), в который будет направлена точка управления. Часто с этими узлами связано более одного входящего или исходящего перехода.

Поясним поведение наиболее часто используемых в бизнес-процессах узлов, а также приведем их графические изображения в соответствии с нотацией BPMN.

Узел «начало» соответствует точке начала исполнения бизнес-процесса. У него нет входящих ребер (переходов) и есть только одно исходящее ребро. В момент запуска экземпляра бизнес-процесса в узел помещается точка управления, которая тут же выходит из него по исходящему ребру. В бизнес-процессе должен существовать единственный узел «начало». Обозначается «тонкой» окружностью (Рис. 1 а)

Рисунок 1. Обозначения узлов: а – начало; б – завершение потока; в – окончание; г – действие

Узел «завершение потока» должен иметь одно или более входящих ребер и ни одного исходящего. При попадании какой-либо точки управления в этот узел она удаляется. Экземпляр бизнес-процесса, в котором не осталось ни одной точки управления, считается завершившимся. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов «завершение потока». Этот узел не обязателен, если в бизнес-процессе существует хотя бы один узел «окончание». Обозначается «жирной» окружностью (Рис. 1 б).

Узел «окончание» соответствует точке окончания исполнения бизнес-процесса. Узел «окончание» должен иметь один или более входящих ребер (переходов) и ни одного исходящего ребра. При попадании управления в узел «окончание» удаляются все точки управления в этом экземпляре процесса, а также во всех его подпроцессах. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов «окончание». Этот узел не обязателен, если в бизнес-процессе существует хотя бы один узлел «завершение потока». Обозначается черной окружностью внутри окружности (Рис. 1, в).

Узел «действие» генерирует задание исполнителю, обозначается прямоугольником со скругленными углами, в центре которого пишется имя узла (Рис. 1 г)

Узел «исключающий шлюз» может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждой пришедшей в него точки управления выбирается, по какому из исходящих ребер она будет перемещена далее. Обозначается ромбом, в котором изображен «крестик» (Рис. 2 а).

Рисунок 2. Обозначения узлов: а – исключающий шлюз; б – параллельный шлюз

Узел «параллельный шлюз» обозначается ромбом, в котором изображен «плюс» (Рис.2 б). Может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждого входящего ребра пришедшая по нему в параллельный шлюз точка управления ставится в очередь. Если для всех входящих ребер их очереди заполнены хотя бы одной точкой управления, то все точки управления, находящиеся на первой позиции очереди каждого входящего ребра, удаляются, а на каждом исходящем ребре генерируется точка управления.

Рисунок 3. Пример (упрощенный) схемы бизнес-процесса “Оплата счета поставщика”

Переменные бизнес-процесса

При помощи переменных происходит обмен информацией между шагами процесса Переменные бизнес-процесса также используются при выборе конкретного внутреннего перемещения точки управления между узлами по какому-либо из возможных переходов. Переменные бизнес-процесса могут являться входящими и исходящими параметрами при взаимодействии BPMS с информационными системами предприятия.

Роли бизнес-процесса

В экземпляре бизнес-процесса производится связывание узлов-действий с исполнителями заданий при помощи ролей. При разработке бизнес-процесса создается роль и ставится в соответствие определенным узлам-действиям. Во время выполнения бизнес-процесса ролям назначаются конкретные исполнители. Здесь можно провести аналогию с театральным спектаклем: в процессе написании сценария определяются используемые в спектакле роли. Потом, при постановке в конкретном театре, на роли назначаются актеры – исполнители ролей.

В бизнес-процессе также могут быть различные правила выполнения заданий. Например, бизнес-процесс может послать задание на выполнение всем членам некоторой группы пользователей, а выполнять это задание будет первый пользователь, взявший задание на выполнение, — у остальных членов группы это задание будет отозвано.

Современная BPMS должна обеспечивать разработку бизнес-процессов в графической среде, исполнение экземпляров бизнес-процессов, мониторинг состояний экземпляров, ведение истории событий экземпляров бизнес-процессов, интеграцию приложений при помощи используемых бизнес-процессами коннекторов, администрирование пользователей, а также возможность замещения исполнителей заданий.

Для выполнения этих функций в BPMS служат следующие графические интерфейсы:

  • интерфейсы для работы с заданиями исполнителей
  • интерфейсы для работы с загруженными в BPMS определениями бизнес-процессов
  • интерфейсы для работы с выполняющимися в BPMS экземплярами процессов
  • интерфейсы для администрирования пользователей и групп пользователей
  • интерфейсы для настройки замещений исполнителей заданий

Для создания и изменения бизнес-процессов обычно применяются графические дизайнеры, являющиеся частью среды разработки, которые могут быть как отдельными самостоятельными программами, так и интернет-приложениями.

Типичная BPMS состоит из следующих основных компонентов:

  • Среда исполнения бизнес-процессов
  • Среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов
  • Клиент-оповещатель о поступивших заданиях
  • Компонент-коннектор к другим информационным системам

Также BPMS может содержать симулятор бизнес-процессов, используемый для отладки бизнес-процессов перед их загрузкой в промышленную систему.

Среда исполнения бизнес-процессов – это основной компонент BPMS. Она реализует исполнение экземпляра бизнес-процесса в соответствии с его определением. Этот компонент содержит определения загруженных в него бизнес-процессов и выполняющиеся экземпляры бизнес-процессов. Генерирует списки заданий и визуальные формы, соответствующие заданиям. Как правило, среда исполнения бизнес-процессов позволяет создавать и изменять свойства пользователей, а также дает возможность устанавливать различные права на объекты системы.

Среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов служит для создания и модификации исполнимых бизнес-процессов. В этой среде определяются последовательность выполнения шагов бизнес-процесса и данные, назначаются роли участникам процесса, вводятся правила маршрутизации, определяются графические формы заданий, используемые участниками бизнес-процесса для выполнения задач. Среда разработки позволяет сконструировать графическую схему бизнес-процесса с описанием ее деталей в виде свойств отдельных элементов (действий, подпроцессов, маршрутных узлов и т.д.) или бизнес-процесса в целом. Среда разработки — инструмент разработчика бизнес-процессов (бизнес-аналитика), он, в частности, обеспечивает внесение изменений в бизнес-процесс путем простой модификации графической схемы и свойств элементов.

Клиент-оповещатель о поступивших заданиях представляет собой компонент, обеспечивающий доступ пользователей к функциональности среды исполнения бизнес-процессов. В частности, он: Отображает списки заданий и визуальные формы заданий. Позволяет пользователям выполнять задания. Позволяет администратору системы устанавливать права на объекты системы. Дает возможность осуществлять мониторинг исполнения экземпляров бизнес процессов. А также реализует оповещение пользователя о поступивших задачах.

Компонент-коннектор к другим информационным системам в различных BPMS реализован по-разному. В данной статье будем рассматривать компонент-коннектор, представляющий собой набор специальных приложений — бот-станций. Каждая бот-станция должна располагаться на отдельном сервере, одна из бот-станций (локальная бот-станция) может располагаться на том же сервере, что и среда исполнения. Бот-станции содержат специальные сущности — ботов, которые периодически опрашивают среду исполнения. Боты представляют собой автоматических исполнителей, чем-то напоминающих человека (такая организация коннектора более удобна управленцам, — им легче думать в этих таких терминах). Если выполняющиеся в среде исполнения экземпляры бизнес-процессов содержат задачи для ботов, загруженных в бот-станцию, то боты выполняют эти задачи и возвращают результаты работы в среду исполнения. В частности, при этом боты могут обращаться к другим информационным системам.

При помощи интерфейсов для работы с заданиями исполнителей пользователь может:

  • Получать, фильтровать, выполнять задачи, генерируемые экземплярами бизнес-процессов
  • Запускать новые экземпляры бизнес-процессов
  • Просматривать состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов
  • Загружать в среду исполнения новые определения бизнес-процессов, или новые версии уже содержащихся в среде исполнения определений бизнес-процессов


Рисунок 4. Пример интерфейса, отображающего список задач пользователя.


Рисунок 5. Пример интерфейса, в котором можно запускать новые экземпляры бизнес-процессов и загружать новые определения бизнес-процессов.

При помощи интерфейсов для администрирования системы администратор может:

  • Создавать-удалять пользователей и группы пользователей
  • Включать (исключать) пользователей в группы
  • Раздавать права на объекты системы пользователям и группам пользователей
  • Принудительно останавливать экземпляры бизнес-процессов
  • Добавлять, изменять правила замещения пользователей


Рисунок 6. Пример интерфейса, в котором можно просматривать состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов

Используя среду разработки, бизнес-аналитик может разрабатывать бизнес-процессы, включая бизнес-правила, различные элементы коннекторов к внешним системам и другие элементы, а также загружать их в среду исполнения.


Рисунок 7. Пример интерфейса, в котором можно разрабатывать бизнес-процессы

При помощи симулятора бизнес-процессов можно тестировать разработанные бизнес-процессы на условной конфигурации на клиентском компьютере аналитика, не загружая их в промышленную систему.

На одном сервере запускается среда исполнения бизнес-процессов. На нескольких серверах могут быть запущены бот-станции.

На клиентских компьютерах пользователей запускается клиент-оповещатель о поступивших заданиях или браузер, в котором открывается web-интерфейс BPMS.

На клиентских компьютерах аналитиков запускается среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов. Также на клиентских компьютерах аналитиков запускается симулятор бизнес-процессов.

В среде исполнения выполняются экземпляры бизнес-процессов.

Размещенные в бот-станциях боты (автоматические исполнители заданий) периодически опрашивают среду исполнения бизнес-процессов. Если выполняющиеся в среде исполнения экземпляры бизнес-процессов содержат задачи для ботов, то боты выполняют эти задачи и возвращают результаты работы в среду исполнения.

Web-интерфейсы и клиенты-оповещатели периодически обращаются к среде исполнения и отображают задачи пользователей.

Пользуясь web-интерфейсом BPMS пользователи:

  • Получают, фильтруют, выполняют задачи, генерируемые экземплярами бизнес-процессов
  • Запускают новые экземпляры бизнес-процессов
  • Просматривают состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов

Пользуясь web-нтерфейсом BPMS администраторы:

  • Загружают или изменяют определения бизнес-процессов
  • Создают или изменяют параметры пользователей и групп пользователей
  • Раздают права на объекты системы
  • Изменяют параметры ботов и бот-станций

При помощи среды разработки аналитики:

  • разрабатывают и модифицируют бизнес-процессы

Для разработки бизнес-процесса аналитику надо:

  • при помощи «мыши» нарисовать схему бизнес-процесса
  • определить участвующие в процессе роли, назначить для ролей исполнителей
  • задать данные бизнес-процесса (переменные процесса)
  • определить графические элементы форм заданий бизнес-процесса
  • связать узлы схемы бизнес-процесса с соответствующими ролями пользователей или ботов (автоматических исполнителей)

После того, как бизнес-процесс разработан, он загружается в BPMS. После этого можно запускать экземпляры данного бизнес-процесса и выполнять генерируемые ими задания.

При помощи симулятора бизнес-процессов аналитики тестируют разработанные бизнес-процессы на условной конфигурации перед загрузкой их в промышленную BPMS.

Клиенты-оповещатели сигнализируют пользователям о появлении новых заданий.

Исторически процессный подход сначала включал в себя только бизнес-процессы для аналитического моделирования. В рамках этого подхода проводилось выделение бизнес-процессов предприятия, анализ выделенных бизнес-процессов и генерировались предложения по повышению эффективности бизнеса путем изменения бизнес-процессов. Далее производилось внедрение измененных бизнес-процессов на предприятии.

Так как изменение бизнес-процессов для аналитического моделирования не связано с автоматизацией, внедрение измененных бизнес-процессов являлось дорогой процедурой, предусматривало переобучение персонала, изменение должностных инструкций, часто — изменение организационной структуры предприятия. Такие изменения очень затратно делать последовательными небольшими шагами. Поэтому такие изменения производились редко, но сами изменения являлись значительными. В литературе такое преобразование бизнес-процессов получило название — реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения существенного эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

При использования исполнимых бизнес-процессов стоимость внедрения изменений относительно небольшая, поэтому в этом случае часто применяется эволюционное изменение бизнес-процессов. На предприятии устанавливается BPMS, разрабатываются, загружаются в систему и внедряются в эксплуатацию бизнес-процессы «как есть», после чего они постепенно, в течение длительного времени преобразуются в бизнес-процессы «как надо» и постепенно эволюционируют вслед за изменением условий деятельности предприятия.

К бизнес-процессам часто привязывают расчет различных показателей эффективности деятельности предприятия (КПЭ), как финансовых, так и нефинансовых. Существуют методы процессного управления, основанные на КПЭ, предусматривающие предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Для образного понимания того, как бизнес-процессы используются в качестве инструмента управления бизнесом в случае эволюционного управления с использованием КПЭ А. Белайчук (председатель Ассоциации профессионалов по управлению бизнес-процессами) предложил следующую аналогию: Управление предприятием можно образно сравнить с управлением автомобилем. В этом случае КПЭ являются аналогом того, что видит водитель — вид через лобовое стекло автомобиля и значения показателей датчиков (скорость, давление масла, количество оборотов двигателя, количество бензина и т.п.), а бизнес-процессы выполняют роль руля, педалей (газ, тормоз, сцепление) и рычага переключения передач автомобиля. То есть, служат для непосредственного управления траекторией в пространстве и времени.

Современный взгляд на процессное управление предполагает разнесение управления по нескольким уровням.

На первом уровне рассматривается общее стратегическое управление предприятием. На этом уровне используются бизнес-процессы для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов.

Описать последовательности действий в бизнес-процессах первого уровня можно и просто в виде текста, такие описания называются — текстовые регламенты. Однако визуальную информацию люди воспринимает существенно быстрее и легче, чем текстовые описания. Поэтому наибольшее распространение получили именно графические представления бизнес-процессов для аналитического моделирования.

На верхнем уровне процессного управления также используются средства имитационного моделирования. Этот класс программ не предусматривает реального исполнения бизнес-процессов предприятия в компьютерной среде. Системы имитационного моделирования содержат настраиваемую статистическую модель бизнес-процессов организации. Задавая различные параметры этой модели и многократно «проигрывая» бизнес-процессы на условных автоматических пользователях, можно получить значения различных показателей деятельности и таким образом прогнозировать изменение реальных показателей предприятия в будущем в зависимости от тех или иных изменений в бизнес-процессах. Если статистическая модель построена правильно, то имитационное моделирование может быть средством определения оптимальных параметров бизнес-процессов.

На следующем уровне стратегические бизнес-процессы предприятия переводятся в исполнимые бизнес-процессы. На этом уровне схемы бизнес-процессов принято изображать в нотациях BPMN, UML (Диаграмма деятельности) и родственных им. На этом уровне текущая деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов.

Следующий (третий) уровень процессного управления соответствует бизнес-объектам предприятия. Состояние всего предприятия на текущий момент времени определяется состоянием всех бизнес-объектов предприятия на этот момент временя. Процессный подход предполагает, что состояния бизнес-объектов изменяются экземплярами бизнес-процессов второго уровня при выполнении соответствующих заданий. Для этого слоя в качестве хранилищ традиционно используются системы управления контентом (ECM-системы), или системы управления базами данных. Также возможно на этом уровне использовать ERP-системы. Для объяснения концепции бизнес-объектов можно воспользоваться аналогией с бухгалтерским учетом: бухгалтерское состояние предприятия на фиксированный момент времени определяется денежными остатками на счетах бухгалтерского учета, а изменение состояния предприятия определяется бухгалтерскими проводками. В рамках данной аналогии проводки будут соответствовать бизнес-процессам, а остатки на счетах — бизнес-объектам.

Успех языка запросов к реляционным базам данных SQL обычно связывают с тем, что в основе его лежит солидная математическая теория — реляционная алгебра. Разработчики языков описания исполнимых бизнес-процессов также стараются положить в основу языка серьезную математическую теорию.

Большинство существующих языков описания исполнимых бизнес-процессов в той или иной степени относят к одной из двух математических теорий:

  • теория сетей Петри
  • концепция Пи-исчисления

Теория сетей Петри основана на классической теории графов, является расширением теории конечных автоматов. Она возникла в 60-х годах ХХ века и с тех пор постоянно развивается. Теория сетей Петри — сложная, очень хорошо разработанная теория, в ней строго определены такие понятия, как состояния, условия, переходы и т. п. Также теория включает графическую нотацию (систему графических обозначений, на основе которых можно рисовать соответствующие графы). Сети Петри хорошо исследованы математиками — установлены многие их свойства, доказано большое количество теорем.

Практическое использование теории сетей Петри в основном было связано с описанием поведения очень сложных систем, например элементов интегральных схем. Построив для системы соответствующую сеть Петри, далее можно было использовать результаты соответствующих теорем и таким образом исследовать свойства системы.

Для описания BPMS использовать концепцию сетей Петри в явном виде неудобно, так как графическая нотация сетей Петри не является интуитивно понятной. Бизнес-аналитикам, а тем более менеджерам с ней сложно работать. Кроме того, появились некоторые классы бизнес-процессов, которые нельзя описать с ее помощью.

Наследниками теории сетей Петри стали первые языки определения бизнес-процессов (например, WPDL и XPDL коалиции WfMC). Они основаны на теории графов и концептуально включают в себя многие понятия и концепции сетей Петри: узлы, переходы, условия и т.д. Однако, в отличие от сетей Петри, эти языки не являются строгими — в ряде случаев можно составить такие предложения языка, которые будут синтаксически допустимыми, однако поведение порожденного бизнес-процесса не будет определено однозначно.

Концепция Пи-исчисления (Pi calculus) была разработана в конце 80-х годов ХХ века Робином Милнером и основана на алгебре параллельных процессов. В отличие от сетей Петри, математическими объектами Пи-исчисления являются не графы, а выражения над элементами специальных множеств и преобразования над этими выражениями. В настоящее время Пи-исчисление является перспективной, но еще молодой и развивающейся теорией, в ней много открытых вопросов и нерешенных проблем. Математически было доказано, что функциональные возможности Пи-исчисления выше, чем сетей Петри.

Разработчики языков BPEL и BPML утверждают, что эти языки обладают более высокой выразительной мощностью, чем языки, основанные на сетях Петри, так как в основе этих языков лежит Пи-исчисление. Однако существуют и скептики, считающие, что связь этих языков с концепцией Пи-исчисления не очевидна, и предполагающих, что эти утверждения ближе к маркетинговому ходу, чем к реальному использованию этой теории при построении данных языков.

Воспользуйтесь нашими услугами

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Что такое Процессное управление? Процессное управление — это… Расписание тренингов. Все Тренинги .ру

Процессное управление — подход к менеджменту, при котором компания рассматривается в виде сети взаимосвязанных бизнес-процессов, а не в качестве разрозненных функций, в отличие от функционального подхода.

Преимуществом процессного управления является ориентирование на конечный результат, как каждого отдельного бизнес-процесса, представляющего из себя последовательность операций, так и их совокупности.

В идеале процессный подход позволяет оценить вклад каждого-бизнес процесса в конечный результат деятельности компании, что положительно сказывается на мотивации сотрудников.

Правильное внедрение процессного управления является залогом его дальнейшей эффективности. Обычно выделяют следующие этапы внедрения:

  • Обучение ключевых сотрудников;
  • Определение бизнес-процессов верхнего уровня;
  • Описание фактических «как-есть» бизнес-процессов верхнего уровня;
  • Выявление проблемных бизнес-процессов, их детализация;
  • Регламентация бизнес-процессов;
  • Управление процессами.

Несколько проблем, которые обязательно надо принять во внимание при внедрении процессного управления:

  • Отсутствие поддержки руководства;
  • Невовлечённость персонала в проект внедрения, отсутствие мотивации;
  • Отсутствие быстрых результатов и преждевременный отказ от проекта.

В случае принятия решения о внедрении процессного управления нужно отнестись максимально серьёзно к его реализации, так как в противном случае данное мероприятие может растянуться на неопределённые сроки и, в конечном счёте, сойти на нет. Важно привлекать к работе не только представителей отделов, в которых внедряется новый метод менеджмента, но и специалистов по процессному управлению.

Процессный подход для «чайников» — bpmn2.ru

Процессный подход в интернете описан сложно, со страшными картинками, кучей терминов и непонятной пользой для читателя — похоже на лекции в институте, на которые начал ходить с середины семестра — жутко интересно, но ничего не понятно.

Исправляем эту оплошность — узнайте из нашей статьи, что такое процессный подход, какая польза от него для бизнеса, кому он подходит и как начать его использовать.

Процессный подход — это способ управлять людьми

Для тех, кто торопится

Я разработал бесплатный облачный сервис для рисования и обсуждения процессов с коллегами. Он очень экономит время и делает обсуждение удобным. Регистрируйтесь!

Люди объединяются в группы, которые работают в рамках бизнес-процесса — т.е. по заранее определённым шагам и с ожидаемым результатом. Например, чтобы подготовить коммерческое предложение должны отработать 5 человек — менеджер по продажам, сотрудник производства, маркетолог, юрист и курьер.

Процессный подход и бизнес-процессы

Пример схемы процесса — основного элемента процессного подхода. Нарисовать такую схему можно бесплатно в браузере.

Таких процессов в организации целая куча — найм сотрудника на работу, заключение договора, отгрузка товара и так далее. APCQ, организация по процессам, делит их на 12 групп, в каждой по 20-50 процессов:

Группы процессов по версии APQC

Группы процессов по версии APQC

Чтобы какую-то группу людей и их работу можно было назвать удовлетворяющей процессный подход, должны быть определены важные элементы:

  • Начало работы. Последовательность шагов запускается с конкретного события или по решению сотрудника. Например, пришла заявка с сайта — нужно запускать подготовку КП;
  • Алгоритм, или схема. Процессный подход предполагает, что последовательность шагов одна и та же, и можно составить её схему;
  • Результат работы. Сотрудники трудятся не потому, что им скучно или нечего делать, они должны произвести продукт, который имеет ценность. В примере с КП — документ, принятый или отклонённый клиентом;
  • Владелец. Это человек, который следит за людьми в рамках алгоритма и отвечает перед руководством за достижение результатов процесса.

Если с каждого шага процесса собирать статистику, то схему можно модифицировать — находить тех сотрудников, кто систематически тормозит работу, и разбираться почему.

Процессный подход нужен организациям, чтобы быстрее работать с предсказуемыми результатами

Когда в бизнесе прописаны все шаги, есть правила и люди, отвечающие за их выполнение, компании работают эффективно и достигают таких результатов:

  • Минимум проблем между сотрудниками разных департаментов. Группы людей собираются в процессы из разных департаментов, поэтому разделение по отделам никак не влияет на процессы. Например, чтобы клиент оплатил счёт, менеджерам нужно запросить счет, бухгалтеру — его сделать, а курьеру — доставить клиенту.
  • Экономия времени. Поскольку шаги прописаны и есть человек-владелец процесса, который “пинает” сотрудников в рамках процесса, работа не зависает в почте или EXCEL.
  • Предсказуемость результатов. Владельцы процессов накапливают статистику и могут +/- говорить о том, когда процесс завершится. Процессный подход позволяет видеть проблемы по срокам ещё во время запроса, а не по факту. Например, клиенту пообещали отгрузку за 7 дней, а статистика говорит, что среднее время — 12 дней. Нужно звонить и извиняться.
  • Клиентоориентированность. Все процессы складываются так, чтобы получать результат. Например, не просто счёт отправили клиенту, а получили уведомление о том, что он будет оплачен в указанную дату. А поскольку результат для компании — это деньги, а деньги в кошельке клиента, то компания работает с ориентацией на клиента.
Процессный подход и клиентоориентированность

Процессный подход — это ориентация на клиента

Процессный подход требует высокой культуры и трудоёмкого контроля

Процессный подход — это не волшебная пилюля или серебряная пуля. У него есть недостатки и ограничения в применении:

  • Высокие требования к корпоративной культуре. Для работы в процессах, режиме прозрачности и всестороннего контроля люди должны быть достаточно мотивированы. Тормозить или “левачить” не получиться. Поэтому внедрение процессного подхода, изменение стиля управления людьми в организации — это болезненная процедура.
  • Сложность в описании процессов. Нужно найти готового специалиста или потратить 4-5 месяцев для подготовки специалиста внутри.
  • Трудоёмкий контроль. Более-менее сложный процесс из 20-30 шагов на бумаге, в почте или EXCEL требует массы коммуникаций между владельцем процесса и сотрудниками.
  • Потеря в гибкости. Изменять процессы на бумаге сложно, потому что постоянно нужно учить сотрудников. Это может быть неудобно для небольшой компании.
  • Размытая ответственность между владельцем процесса и руководителями сотрудников. Если внедрять процессный подход частями, то будут складываться ситуации, когда сотрудник должен выполнить задачу от непосредственного начальника и задачу по процессу от владельца.

Процессый подход VS Проектное управление

Разница подходов заключается в природе проекта и процесса. Проект — это ограниченная по времени деятельность с конкретным уникальным результатом. Процесс — это повторяющаяся деятельность с конкретными ожидаемыми результатами.

Проекты и процессы не заменяют друг друга и могут существовать вместе. Например коммерческий отдел работает по процессному подходу, а производство выполняет заказы по проектному. Главная особенность в том, что выполнение проекта продумывается каждый раз менеджером, а процесс создается один раз и постоянно улучшается.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта — основной инструмент проектного управления

процессный подход

Схема процесса — основной инструмент процессного подхода

Процессный подход VS Функциональный подход

Функциональный подход, по нашей статистике, самый распространенный. Это когда сотрудники распределяются в отделы по обязанностям, а не процессам. В фин.департамент попадают люди, которые работают c деньгами и договорами — юристы, бухгалтерия, финансовый сотрудник.

Процессый подход

Функциональное управление может дополняться процессным

Подходит средним и крупным компаниям

Подход к управлению людьми на основе процессов хорошо работает в компаниях:

  • > 50 человек. Чем больше людей в компании, тем больше между ними коммуникаций. Коммуникации возникают не просто так, а потому что люди делают какую-то работу — выставляют счета, делают проекты, согласуют договоры. Если вложить эти коммуникации в процессы, то можно ускорить свою компанию.
  • Стабильная деятельность. Если последовательность шагов не меняется 5 раз в месяц, то ещё есть смысл описывать процессы. В противном случае вам потребуется слишком много времени тратить на поддержание инструкций в актуальном состоянии.
  • Много повторяющейся работы. Лучший пример —  банк. Выдача кредита повторяется по 400 раз в месяц только в одном подразделении.  В этом случае затраты на описание процессов можно даже не сравнивать с пользой от ускорения.
  • Высокие требования к срокам выполнения работы компании. Если государство предъявляет особые требования к скорости выполнения работы — например, выдать загран.паспорт нужно за 30 дней, то в этом случае процессный подход поможет четко контролировать каждый паспорт и понять, что срок заваливается еще на 15-й день, а не на 44-й.

Не подходит начинающим или маленьким компаниям

Процессный подход создаст проблемы для небольших компаний, которые постоянно развиваются и находятся в поиске своего подхода к работе, потому что вынудит тратить много времени на актуализацию регламентов. Да и крикнуть коллеге проще, благо он сидит за соседним столом.

Еще не подойдет бизнесу, где сотрудник относительно независим от компании. Например агентствам недвижимости, процессы не подойдут, т.к. описывают взаимодействие людей внутри компании, а оно минимально. Для описания последовательности работы одного человека нужно писать должностную инструкцию.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Процессный менеджмент — e-xecutive.ru

Ссылки

  1. Как определить оптимальную стратегию для процессного управления
  2. Тимур Кадыев: Процессный подход в России может давать фантастические результаты
  3. «Процессный подход станет нашим рабочим инструментом»

Что такое процессное управление

Процессный менеджмент – одна из моделей управления компанией, наряду с количественным, системным, ситуационным подходами. Процессное управление направлено на выделение, описание и управление системой взаимосвязанных и взаимодополняющих бизнес-процессов и их ресурсного окружения. Каждый бизнес-процесс – это последовательность операций, нацеленных на достижение определенного результата. Итого, благодаря процессному подходу деятельность компании ориентирована на результат. Каждый сотрудник понимает, какую работу, какого качества и в какой срок надо выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Процессный подход к управлению фактически является стандартом менеджмента, доминирующей моделью. И рассматривает предприятие как сеть, совокупность бизнес-процессов, создающих ценность для клиента. Когда подразделения компании не отвечают только за определенную функцию, процессный подход объединяет данные функции. Процессный подход к управлению позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в общие результаты деятельности.

Суть процессного менеджмента

Трудовую деятельность каждого сотрудника организации можно разделить на две группы активностей: часть операций осуществляется периодически, другая часть работы носит единичный уникальный характер и больше в таком виде не повторяется. Деятельность первого типа («конвейерная») – это процессы, периодически повторяемые цепочки действий, а уникальные активности – программы, проекты, мероприятия. В этом смысле вся деятельность предприятия может быть разделена на процессную и проектную. Причем процессы обычно составляют значительную часть в трудовой активности организации в целом. Следовательно, управление компанией должно быть организовано вокруг протекающих в ней процессов. В теории менеджмента понятие «процесс» является ключевым и определяется как связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал / информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. Процесс может осуществляться в пределах одной бизнес-единицы (департамента, отдела), охватывать несколько организационных единиц или несколько различных организаций.

Данный подход представляет управление как непрерывный процесс или цикл, а организация – это как единый организм. Его фундамент составляют основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Суть в том, что на каждом предприятии протекают разнообразные взаимосвязанные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы (информацию, материалы, деньги), перерабатывая их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства), и на выходе – готовый продукт, который удовлетворит потребителя. Получается замкнутый цикл. Следовательно, организация работы должна быть основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам.

Принципы процессного менеджмента

Процессный подход базируется на следующих принципах:

  • Ориентация на повышение качества продукции и предпочтения потребителей.
  • Все участники цепочки несут ответственность за бизнес-результаты.
  • Высокий уровень мотивации сотрудников.
  • Ослабление бюрократии.
  • Делегирование сотрудникам полномочий и ответственности.
  • Быстрое принятие решений за счет сокращения числа управленческих ступеней.
  • Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Процессный подход к управлению организациями

Чтобы лучше объяснить, как мы работаем над проектами по реализации процессного управления, приведем аналогии с Agile-манифестом:


Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Мы бесконечно любим процессы, методы, методики и всё, что позволяет сделать результат работы объективно измеряемым, проверяемым и повторяемым, структурируемым и системным. Но, мы прекрасно понимаем, что полученный результат нужен не нам, а сотрудникам компании Заказчика, собственникам, клиентам и партнерам Заказчика. Поэтому мы признаем, что процессы и инструменты в целом важны, но, для частных условий, они могут и должны быть подвергнуты ревизии, чтобы соответствовать специфике отрасли, внутренней среде компании Заказчика, и, в частности, уровню процессной зрелости компании Заказчика.
PlanSys-ценность №1. Методы проекта подбираются под реальность компании Заказчика

Работающие продукты важнее исчерпывающей документации

Наш Продукт – это изменения, внесенные в систему управления компании Заказчика. Это могут быть программные решения, например, BPM-системы, либо организационные решения, например, переход компании либо отдельных подразделений/должностей на новые регламенты процессов. Для нас крайне важно документировать изменения, и мы сами много говорим про персоналонезависомость и объективность. Но, при этом мы понимаем, что далеко не всякие документы сотрудники компании Заказчика будут читать, а, тем более, использовать в повседневной деятельности.
Поэтому мы адаптируем документацию под ожидания и возможности пользователей, вводя кастомизированные шаблоны регламентов бизнес-процессов, инструкций и др. Кастомизированные – это значит, что мы, по предложению Заказчика, можем не включать в документы, либо существенно переработать объем априори известной, очевидной для пользователей информации. Либо, наоборот, подробно разъяснить в документе то, что может быть непонятно отдельным категориям пользователей.
PlanSys-ценность №2. Ценность проекта состоит в проведенных изменениях системы управления компании, а не в документировании системы/ее изменений.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

Особенности проектов по реализации процессного управления таковы, что практически невозможно выполнить проект в отрыве от взаимодействия с Заказчиком, только на основе полученных при старте проекта исходных данных. Необходимо поддерживать постоянное вовлечение в проект широкого круга участников со стороны Заказчика: руководителей и ключевых специалистов Заказчика, являющихся экспертами по процессам, согласующих лиц, штатных методологов и бизнес-аналитиков Заказчика и т.д.
PlanSys-ценность №3. Хороший результат проекта тот, когда в ходе проекта Исполнитель передал сотрудникам компании Заказчика необходимые знания по предмету, развил их навыки в области процессного управления, и Заказчик может в полной мере подхватить дальнейшую работу по совершенствованию процессного управления.

PlanSys-ценность №4. Идеальный проект тот, в котором Исполнителя не видно совсем. С первых же шагов все значимые действия по проекту выполняются сотрудниками компании Заказчика, а Исполнитель осуществляет методологическую поддержку, проводит необходимое обучение, и активно вмешивается в процесс только при наличии существенных отклонений от плана проекта.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Безусловно, первоначальный план проекта является основопологающим в ходе всего проекта. Но, мы имеем дело со специфическим продуктом. Это услуга, параметры которой на этапе заключения договора и составления ТЗ, неясны до конца ни нам (потому что мы еще не разобрались с бизнесом Заказчика), ни самому Заказчику (потому что он не знает в полноте применяемые подходы/методы). Поэтому в ходе работ мы непрерывно актуализируем ожидания Заказчика, показывая ему открывающиеся для компании возможности процессного подхода.
PlanSys-ценность №5. При реализации проекта, в системе управления компании Заказика появляются новые системные свойства, которые позволяют по-новому взглянуть на компанию и оперативно на них отреагировать, в том числе, пересматривая целепологание по проекту

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *