Процессное управление: Процессное управление: в чем сила?

Автор: | 31.05.2021

Содержание

Что такое процессное управление / Хабр

В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов.

В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке

Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом

Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях.

Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

  • Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).

  • Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.

  • Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

  • Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.

  • Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.

  • Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.

  • Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.

  • Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.

  • Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.

  • Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.

  • Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).

Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной модели можно отнести:

  • Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.

  • Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.

  • Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).

  • Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.

  • Повышение операционной эффективности компании.

  • Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).

  • Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.

  • Отсутствие длительных процедур согласования.

  • Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).

В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!

Программа: Проектно-процессное управление организацией | СГЭУ

Программа: Проектно-процессное управление организацией

Магистерская программа «Проектно-процессное управление организацией» ориентирована на подготовку российских управленческих кадров высшего звена, высококвалифицированных руководителей, специалистов, экспертов и консультантов в области управления организациями на основе теории и практики разработки, моделирования и анализа всех видов проектов и бизнес-процессов, что обеспечивает  эффективную оптимизацию деятельности коммерческих компаний, государственных органов управления, аналитической, информационно-консультационной и научно-исследовательской работы в ВУЗах и научно-исследовательских институтах.

Целью программы «Проектно-процессное управление организацией»  является подготовка специалистов, способных осуществлять управление организациями с использованием  эффективных инструментов управления, базирующихся на анализе  деятельности организаций через призму реализации инновационных проектов и процессов различных уровней на всех стадиях жизнедеятельности предприятий. При этом проектно-процессный подход реализуется  одновременно с внедрением современных информационно-коммуникационных технологий автоматизации и позволяет интегрировать инновационный и инвестиционный процессы с целью достижения устойчивого развития бизнеса.

Структура и содержание магистерской программы «Проектно-процессное управление организацией»  учитывает необходимость подготовки магистрантов по всем составляющим процесса менеджмента и решения проектных задач с выделением соответствующих процессов управления, производства и обеспечения развития организации в различных сферах ее бизнес-деятельности. Конкурентным преимуществом данной программы является изучение магистрантами современных управленческих процессных технологий, базирующихся на информационно-компьютерных технологиях и позволяющих  идентифицировать, описывать, проектировать, а также обеспечивать контроль проектных решений и процессов функционирования организации.

Область профессиональной деятельности магистрантов включает:  управление проектами, и программами внедрения организационных изменений, технологических и продуктовых инноваций; проектирование,  описание и регламентацию бизнес-процессов для достижения нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками в компаниях, осуществляющих  реструктуризацию своей деятельности и  инновационное развитие в различных фондах, в консалтинговых компаниях, в научных центрах и ВУЗах, в органах государственного управления и др.

Выпускник может осуществлять профессиональную деятельность в качестве: специалиста,  эксперта или консультанта в области анализа, моделирования и организации управления инвестиционными, инновационными проектами и бизнес-процессами, что обеспечивает  эффективную оптимизацию деятельности организаций; в государственных, региональных, муниципальных и частных структурах на позициях руководителя, управляющего и специалиста, а также преподавателя ВУЗов и колледжей.

 

Программа наполнена интересными, актуальными и практикоориентированными дисциплинами, мастер-классами, тренингами и интерактивной деловой игрой по моделированию жизненного цикла современной организации.

Мы постарались разработать программу, которая была бы востребована у потенциальных магистров, захватывала бы их с самого начала обучения и в конечном итоге завершилась реальным проектом, который они смогут притворить в жизнь.

В нашей новой магистерской  программе в качестве лекторов и менторов будут принимать участие практики, таких известных компаний региона как, к примеру, NESTLE, «Институт консалтинга Самары «САМАРАКОНСАЛТ», IT Агентство «WebRover”, ООО «БАЙТ-САМАРА» и др.=

Процессное управление — CEOboard

CEOboard предназначен для использования в качестве системы поддержки принятия управленческих решений на основании достоверной и оперативной информации, организации процессов целеполагания, контроля достижения поставленных целей, организации и поддержки бизнес-процессов любых видов, непрерывного организационного совершенствования.  

Применение CEOboard позволяет создать информационную среду, объединяющую руководителей, сотрудников многоуровневых холдингов. Коллективная работа с данными, мгновенное распространение информации и продуманные инструменты визуализации бизнес-аналитики позволяют существенно снизить трудозатраты руководителей и сотрудников компании на выработку понимания ситуации, своевременно принимать решения о необходимости проведения улучшений.

CEOboard может быть использован для автоматизации процессов менеджмента качества, в том числе в соответствие с международными стандартами ISO. Применение встроенной системы управления бизнес-процессами позволяет ввести в эксплуатацию процессы любой сложности без изменения типового решения, что позволяет сократить время проведения организационных изменений более чем в 20 раз. Унификация работы сотрудников с поручениями и задачами сокращает время адаптации сотрудников при изменении бизнес-процессов более чем в 10 раз. 

CEOboard поддерживает использование готовой методологии процессного управления организационной системой, в том числе стандартизированного реагирования в случае обнаружения дефектов функционирования организационной системы. Идея процессного управления предполагает внедрение в компании стандартного подхода к регистрации целей, ключевых показателей эффективности, соглашений об уровне сервиса с помощью соглашений о результативности (в некоторых компаниях используют термин «Процесс СМК»). 

Регистрация соглашения о результативности предполагает, что в компании есть деятельность, которая требует контроля соответствия фактических значений заданным плановым значениям. С заданной в соглашении периодичностью (например, один раз в неделю) проводится мониторинг результативности. В ходе мониторинга рассчитывается фактическое значение наблюдаемого показателя. Расчет может быть проведен CEOboard автоматически или вручную исполнителем расчета, назначенным в соглашении. 

Результаты наблюдений результативности по процессам представляются в виде панели результативности и могут быть просмотрены ниже перечисленными способами:
• В разделе «Монитор» в CEOboard для платформы «1С:Предприятие» 
• С помощью отчета «Декларация результативности» в CEOboard для платформы «1С:Предприятие» 
• С помощью отчетов вида «Панель результативности» в мобильном приложении CEOboard.  

Рисунок 1. Общая схема процессного управления

Наблюдение результативности, контроль достижения ключевых показателей эффективности не ограничивается только визуализацией. CEOboard позволяет выполнять автоматическую регистрацию проблем (особых случаев) в случае не достижения целевого значения показателя. Разбор проблемы предполагает стандартизацию анализа и реакции на особый случай в деятельности компании. Работа с проблемой проводится в формате отчета А3, предложенным компанией TOYOTA. Разбор в формате А3 предполагает выполнение обязательных шагов:
• Описание проблемной ситуации 
• Анализ причины проблемы. Мы рекомендуем использовать анализ проводить в формате «5 почему», если возможно, то строить диаграмму Паретто для визуализации причин возникновения дефекта в организационной системы. 
• Формирование и исполнение плана действий по устранению проблемы. 
• Формирование и исполнение плана улучшений организационной системы, если причины проблемы носят системный характер.  

Использование функционала процессного управления CEOboard позволяет полностью взять под контроль целеполагание, контроль достижения целей, действия ответственных по разбору причин не достижения целей, исправления ситуации и непрерывных улучшений организационной системы. 

Рисунок 2. Пример карты текущей результативности

Процессное управление позволяет оценить полноту формирования целей и ключевых показателей эффективности по группе компаний и их достижение. Причем визуальный контроль состояния организационной системы становится легким даже для крупных предприятий без потери качества восприятия. 

Контроль итоговой результативности и «провалы» целеполагания можно получать по любым аналитическим разрезам, предусмотренными соглашениями о результативности. 

Мы обратим внимание на аналитические разрезы, которые мы назвали уровень и область менеджмента. 

Рисунок 3. Пример панели результативности

Под уровнем менеджмента рекомендуем понимать уровень целей в дереве стратегических целей. Например, можно принять классификацию — корпоративные цели, цели дивизионов, цели подразделений. 

Под областью менеджмента предлагаем понимать набор специальных функций менеджмента (групп процессов), описывающих деятельность предприятия. Например, продажи, маркетинг, производство (трансформация) и т.п. 

Классификация при использовании CEOboard может выбрана произвольным образом привычным для группы компаний, которая использует систему. 

В приведенном примере наблюдаются провалы целеполагания по по дивизиону Германия в области управления финансовыми факторами, по дивизиону Болгария в области управления процессами трансформации и человеческими ресурсами, по дивизиону Китай в области управления процессами трансформации. Срез результативности достижения целей, выполнения SLA по процессам позволяет выявить точки улучшений в компании, даже если в целом цели стратегического уровня достигаются. Совершенствуя деятельность в «отстающих» подразделения, по «проваленным» функциям можно добиваться устойчивого прибыльного роста бизнеса даже в условиях неблагоприятных экономических условий.  

CEOboard позволяет проводить не только оценку текущего состояния результативности, но и оценивать динамику хода процессов, оценивать управляемость процессов. Эти оценки показывают насколько стабильно организационная система функционирует по тем или иным областям наблюдения. Для визуализации используются панели результативности.

Рисунок 4. Монитор результативности

На панели результативности отображаются результаты восьми последних мониторингов результативности и итоговая управляемость по соглашению о результативности. Красные карточки означают, что зафиксирован случай нерезультативности, зеленые результативности. 

Потеря управляемости фиксируется при выполнении одновременно нижеперечисленных условий: 
• Проведено не менее трех мониторингов результативности. В противном случае считается, что проведено слишком мало наблюдений для вывода о потере управляемости. На рисунке 4 такая ситуация наблюдается по соглашению «Выполнение плана маркетинговых мероприятий».  
• Не менее 50% из последних восьми мониторингов результативности выявили нерезультативность. В противном случае даже, если три из пяти последних мониторингов показатели нерезультативность нельзя сделать вывод о потере управляемости. 
• Последний проведенный мониторинг выявил нерезультативность. 

Рисунок 5. Эскалация повторной нерезультативности

Рассмотрим обратную ситуацию, когда мы имеем серию нерезультативности, но последний мониторинг показал результативность.  Возможно, что в результате воздействия на организационную систему в рамках реакции на предыдущие случаи нерезультативности, удалось вернуть процесс в управляемое состояние и дополнительные действия не требуются. Если при следующем мониторинге результативности будет зафиксирован случай нерезультативности, то CEOboard зафиксирует потерю управляемости. 

Одним из инструментов работы с накопленной информацией в подсистеме «Процессное управление» является монитор результативности (см. Рисунок 4). Монитор позволяет оценивать серии и динамику результативности, управляемость, работать со списком зарегистрированных проблем по соглашению, выдавать поручения ответственным по соглашению о результативности. 

Еще одним важным инструментов процессного управления является механизм эскалации при нерезультативности по каким- либо соглашениям. Эскалация предполагает, что в случае повторного случая нерезультативности ответственность за разбор автоматически зарегистрированной проблемы передается на следующего по порядку ответственного за разбора эскалации. Приняв в своей организационной системе подобную схему Вы можете сделать не возможным для сотрудников и руководителей оставить проблему без разбора, так как все случаи повторной нерезультативности будут передаваться «вверх» по цепочке эскалации и проблема может стать известна высшему менеджменту компании. В организационную систему спроектированную подобным образом «по умолчанию» встроен дополнительный мотивационный эффект. 

Как работает эскалация повторной нерезультативности. В соглашении о нерезультативности устанавливается вариант регистрации проблемы в случае фиксации нерезультативности при проведении мониторинга. Возможны варианты: 
• Не регистрировать проблемы. В этом случае проблемы регистрироваться автоматически не будут и механизм эскалации выключен. 
• Регистрировать при нерезультативности. В этом случае при регистрации первого случая нерезультативности после серии результативности ответственным за разбор проблемы назначается владелец процесса. При регистрации каждого повторного случая нерезультативности ответственным за проблему будет назначаться ответственный по порядку. 
• Регистрировать при потере управляемости. В этом случае проблемы будет регистрироваться только, если обнаружена потеря управляемости процесса. Сначала владельцу, потом ответственным за эскалацию. 

В случае, если в результате мониторинга наблюдалась результативность, то первая проблема придет опять владельцу.

Рисунок 6. Пример разбора проблем в формате А3

Мы рекомендуем обратить возможность на унификации поведения ответственных компании в случае обнаружения случаев нерезультативности или не достижения целей. В зависимости от значимости целевого показателя может допускаться бездействие или обязательно будет требоваться реакция организационной системы. В случае, если требуется реакция возможны варианты: 
Бездействие. Предполагается, что произошел разовый особый случай, мероприятий предпринятых при разборе проблемы достаточно для предотвращения дефекта в будущем. Также, бездействие может быть возможно, если экономический эффект от реализации программы улучшений не соответствует заданным в компании стандартам. 
Открытие проекта улучшений. Как правило этот вариант используется, когда проблема по мнению ответственных ясна, понятны мероприятия, которые надо реализовать для возникновения дефекта в будущем и предполагается экономический эффект от реализации проекта улучшений. 
Корректировка критерия результативности. Как правило этот вариант используется, если владелец и потребитель достигли понимания о возможности корректировки критерия результативности, другими словами целевых значений измеряемого показателя. Корректировка может выражать как общим изменением целевых значений, так и перераспределения плана в рамках периода планирования. 
Регистрация нового детализирующего соглашения о результативности или пакета соглашений. Как правило этот вариант используют, если не ясно в чем корневая причина возникновения дефекта или требуется распространить соглашение о результативности на этапы процесса или несколько владельцев аналогичных процессов. 


Рассмотрим пример срыва плана выполнения по чистой прибыли (см. Рисунок О книге.6). При анализе выявлено, что целевое значение не достигнуто по большей части по технической причине, документы в срок не были переданы Заказчику, Заказчик в соответствие с принятыми у себя стандартами смог принять к учету документы следующим периодом. Еще одной причиной стала ошибка при оценке стоимости работ. При формировании плана мероприятий по устранению проблемы владелец и потребитель договорились часть прибыли восстановить из резервных фондов подразделения, созданных для компенсации подобных случаев, а часть плановой суммы перенести на 4-й квартал, то есть повысить план генерирования чистой прибыли в следующем периоде. В то же время, были сформулированы предложения по системным улучшениям организационной системы. С целью снижения рисков ошибки при оценке стоимости работ будет подготовлен и введен в действие регламент предварительной защиты коммерческих предложений, с целью снижения трудозатрат проведения защиты коммерческих предложений будут унифицированы шаблоны сметной оценки. 

Коротко отметим особенности анализа проблемных ситуаций (или особых случаев). Мы рекомендуем использовать практики «бережливого производства» для поиска корневых причин возникновения особых случаев. Рекомендуем проводить исследования методом «5 почему» или методом Исикавы. В книге мы не приводим описание этих методов, так как сейчас существует множество открытых источников, описывающих применение данных методов. 


Применение процессного управления с использованием методологии, примененной в CEOboard, позволит перевести бизнес компании на цифровую основу, обеспечить полную прозрачность и прослеживаемость достижения целей, действий ответственных сотрудников при возникновении особых случаев в организационной системы и запустить непрерывные улучшения в компании в целях обеспечения устойчивого прибыльного роста.

Как внедрить процессное управление (BPM)

Процессный подход к управлению требует серьезных структурных изменений и перераспределения полномочий менеджеров. Эксперт в области оптимизации бизнес-процессов, консультант и партнер Школы Бизнеса «Синергия» Андрей Коптелов предлагает несколько путей безболезненного внедрения процессного подхода Buisness Process Management (BPM ).

Сегодня чрезвычайно высока планка клиентоориентированности компаний на высококонкурентных рынках. При этом вы должны постоянно снижать затраты, что требует слаженной работы всех функциональных подразделений. Интерес к этим задачам привел к росту популярности процессного подхода, ведь бизнес-процесс — это набор связанных операций, выполняемых в нескольких функциональных подразделениях.

BPM — Назначьте владельцев бизнес-процессов

Путем назначения владельца процесса фиксируется ответственность за исполнение и результаты каждого бизнес-процесса. Таким образом, на предприятии помимо вертикальной власти функциональных менеджеров появляется горизонтальная власть владельцев бизнес-процессов. Аналогично работают руководители проектов, которые управляют ресурсами из различных функциональных подразделений для выполнения проекта.

Задачи владельца бизнес-процесса:

  • создать оптимальную логику исполнения процесса;
  • довести ее до исполнителей из различных функциональных подразделений;
  • обеспечить согласование и контроль всех результатов работ в рамках процесса в соответствии с нуждами потребителей.

Однако недостаточно просто назначить того или иного сотрудника владельцем бизнес-процесса. Дайте ему полномочия и ответственность, иначе он ничего не сможет сделать в компании. Давая полномочия владельцу бизнес-процесса, вы забираете эти полномочия у функциональных менеджеров. Поэтому будьте готовы к тому, что на практике они начнут противодействовать внедрению процессного подхода и потере части своей власти в компании.

В рамках процессного подхода функциональный руководитель отвечает за качественное решение своими специалистами задач, полученных от владельца бизнес-процесса, а также за достаточность и квалификацию сотрудников, привлекаемых к их решению.

BPM — Внедрите организационные изменения

Власть и ответственность владельцев бизнес-процессов поддерживается организационными мероприятиями. Получая ответственность за результаты, менеджеры должны иметь необходимые полномочия по управлению сотрудниками и инструменты мотивации.

Поэтому внедрение процессного подхода без поддержки генерального директора обречено на провал. А иногда даже власти генерального не хватает, чтобы убедить функциональных менеджеров о необходимости передать часть полномочий горизонтальным менеджерам — владельцам бизнес-процесса. Ответственность за результат и полномочия по управлению ресурсами должны быть в одних руках.

BPM — Используйте силу горизонтальных связей

Горизонтальная координация существует не только в процессном подходе, но и в классических функциональных структурах. Например, прямое неформальное общение между менеджерами одного уровня различных функциональных подразделений в холдинговых структурах.

Горизонтальные связи помогают при выполнении служебных обязанностей: можно позвонить и попросить быстрее выполнить ту или иную задачу в рамках соседнего подразделения. Приход нового менеджера часто разрывает множество неформальных связей предшественника, что негативно сказывается на существующих процессах.

Выведите механизмы горизонтальной координации из «подполья». Пусть это будет не инициатива отдельных менеджеров, а организационно закрепленные правила работы в компании. Таким образом вы внедрите отдельные элементы процессного подхода, не проводя кардинальных изменений организационной структуры.

Активизируйте набор «мягких» управленческих инструментов, которые помогут внедрить процессное управление постепенно.

BPM — Введите новые бизнес-роли

На первом этапе введите в компании институт бизнес-ролей. В них вы закрепите полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом, начиная с его описания и заканчивая его непрерывным совершенствованием.

Учитывая специфику российского бизнеса, эффективнее внести небольшие изменения в организационную структуру. Создайте отдельные должности для поддержания взаимодействия между сотрудниками разных функциональных подразделений в рамках одного бизнес-процесса.

Самым простым способом является введение связующих должностей: они обеспечивают коммуникации взаимодействующих подразделений, минуя вертикальные каналы. Эти должности не имеют формальной власти над взаимодействующими подразделениями, но занимающие их люди являются специалистами в нескольких смежных областях и обслуживают разные функциональные подразделения.

Примеры связующих должностей: технолог по банковским продуктам, менеджер по работе с клиентами, специалист по регламентации бизнес-процессов или специалист по внедрению ИТ-решения.

BPM — Сформируйте рабочие группы

На следующем уровне зрелости можно выделить специальные группы, используемые для облегчения согласований и принятия коллегиальных решений. Это может быть временная группа, которая создается для решения конкретной задачи. Например, создайте группу для совершенствования закупочного процесса или внедрения информационной системы.

Также может быть создана постоянная группа, которая имеет график регулярных встреч и полномочия принятия решений в конкретной области, например: управляющий комитет по совершенствованию бизнес-процесса продаж или группа по созданию новых услуг.

BPM — Организуйте передачу властных полномочий

На следующем уровне можно начинать передачу властных полномочий на горизонтальный уровень управления. Так появятся менеджеры-интеграторы, которые обеспечивают координацию рабочих потоков.

Интеграторы уже имеют официальные властные полномочия по процессам, затрагивающим деятельность нескольких подразделений, но все еще не имеют рычагов воздействия на отдельных сотрудников функциональных подразделений.

Примеры должностей: руководитель внутреннего проекта по созданию новой услуги или руководитель экономического блока (в рамках деятельности по формированию бизнес-плана).

BPM — Усильте власть горизонтальных менеджеров

Следующим уровнем усиления власти горизонтальных менеджеров являются матричные структуры. Они формируются с учетом принципов группирования деятельности: функциональная и проектная/процессная. Например, создайте проектные структуры, где совместно уживаются функциональные отделы и проектные команды.

В таких структурах уже отсутствует принцип единоначалия, что позволяет им быть эффективными в условиях изменчивости бизнеса.  Матричные структуры быстро реагируют на рыночные изменения и обеспечивают координацию в сложных множественных зависимостях в бизнесе.

Приведенные управленческие инструменты активно применяются в российской практике. Процессный подход позволяет устранить рассогласованность действий функциональных подразделений и повышает клиентоориентированность в компании. Но самое главное, внедряя процессный подход, вы запустите цикл непрерывного совершенствования бизнес-процессов и обеспечите выживание компании в условиях турбулентности.

Коптелов А.К., директор департамента по оптимизации бизнес-процессов Холдинга Синергия

 

Шесть основных шагов процессного управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

  1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
  • повышение результативности;
  • снижение стоимости;
  • сокращение длительности;
  • повышение качества и уменьшение операционных рисков.
  • Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
  • Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
  • Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
  • Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
  • Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
  • Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
  • Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
  • Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
  • Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.
  • * * *

    В следующих двух частях статьи я подробнее покажу как методы и инструменты процессного управления помогают решить эти задачи.

    Процессное управление. Основы описания бизнес-процессов. Оптимизация и регламентация

    Я б в нефтяники пошел!

    Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

    Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

    120 лет опыта подготовки

    Сервис онлайн-консультаций

    Выбери профессию, о которой потом не пожалеешь

    Международный колледж искусств и коммуникаций

    МКИК — современный колледж

    Английский язык

    Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

    15 правил безопасного поведения в интернете

    Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

    Олимпиады для школьников

    Перечень, календарь, уровни, льготы.

    Первый экономический

    Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

    Билет в Голландию

    Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

    Цифровые герои

    Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

    Работа будущего

    Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

    Профессии мечты

    Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

    Экономическое образование

    О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

    Гуманитарная сфера

    Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

    Молодые инженеры

    Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

    Табель о рангах

    Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

    Карьера в нефтехимии

    Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

    НОУ ИНТУИТ | Практика процессного управления на свободном программном обеспечении

    Форма обучения:

    дистанционная

    Стоимость самостоятельного обучения:

    бесплатно

    Доступ:

    свободный

    Документ об окончании:

    Уровень:

    Для всех

    Длительность:

    24:54:00

    Выпускников:

    42

    Описан процессный подход к организации управления предприятием. Рассмотрены основные перспективы исполнимых бизнес-процессов.

    Дано описание основных элементов систем управления бизнес-процессами и административными регламентами. Показано, как разрабатывать и исполнять бизнес-процессы. Описание работы с системой управления бизнес-процессами и административными регламентами производится на примере свободного ПО с открытым кодом RunaWFE. Приведен порядок выполнения практических занятий. Предназначен для студентов, обучающихся по направлениям подготовки «Бизнес-информатика», «Прикладная информатика (в экономике)», «Автоматизированные системы обработки информации и управления». Материалы курса распространяется свободно на условиях лицензии GNU FDL.

    Дополнительные курсы

     

    2 часа 30 минут

    Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами
    Цель лекции: Рассказать про системы управления бизнес-процессами и административными регламентами и их особенностями. Познакомить с примером системы, представляющей собой свободное ПО с открытым исходным кодом. В данной лекции в качестве примера системы управления бизнес-процессами и административными регламентами используется свободное ПО с открытым исходным кодом RunaWFE.

    Стандарты и концепции, связанные с СУБПиАР
    Цель лекции: Рассказать про некоторые связанные с СУБПиАР стандарты, а также про роли и их инициализацию, замещение исполнителей заданий и другие используемые в курсе понятия.

    Изучение перспективы операций
    Цель занятия: целью занятия является изучение перспективы операций. В данном занятии объясняется, как создавать графические элементы форм, через которые исполнители — сотрудники предприятия получают и вносят информацию в рамках выполнения заданий, сгенерированных в узлах-действиях. Также показывается, как устанавливать ограничения на вводимые в графические элементы форм данные. На занятии для разрабатываемого бизнес-процесса создаются бот (автоматический исполнитель заданий) и содержащая его бот-станция. На условном примере объясняется как боты используются для организации взаимодействия экземпляров бизнес-процессов с информационными системами предприятия.

    Задания для самостоятельной работы
    Цель работы: на основе представленных описаний одного из условных бизнес-процессов реализовать этот бизнес-процесс в системе управления бизнес-процессами

    Таймеры и обработчики
    Цель занятия: целью работы является изучение работы с элементами бизнес-процессов — таймерами и обработчиками.

    Внешнее хранилище данных
    Цель занятия: целью занятия является изучение работы с внешним хранилищем данных, представленным в виде Excel таблиц.

    Связь между эффективным управлением процессами и снижением бизнес-рисков

    ФОТО: Маркус Винклер

    В условиях продолжающейся нестабильной рыночной конъюнктуры во всем мире организации сосредотачивают свое внимание на снижении рисков. Как могут подтвердить многие, раннее выявление и устранение факторов, которые могут отрицательно повлиять на работу, никогда не были так важны.

    У риска нет предвзятости — это проблема, с которой сталкивается как государственный, так и частный секторы. Хотя у каждого свой взгляд на проблему, цель защиты персонала, клиентов и граждан одинакова во всех отношениях.

    Для организаций государственного сектора риски могут включать возникновение непредвиденных событий, таких как стихийные бедствия или даже глобальная пандемия. Услуги гражданам необходимо поддерживать, даже если сотрудники не могут работать в своих обычных офисах. Организации частного сектора несут многие из тех же рисков, но с дополнительными сложностями, связанными с необходимостью получения прибыли. Сдерживать расходы, обеспечивать безопасность персонала и уделять первоочередное внимание удовлетворению потребностей клиентов — нелегкая задача.

    Связь между риском и процессом

    Во всех организациях существует тесная связь между уровнями риска и бизнес-процессами.Эти процессы включают в себя все: от приема новых сотрудников до обслуживания цепочек поставок, завершения финансовых транзакций и предоставления услуг клиентам или гражданам.

    Может возникнуть соблазн думать, что лучший способ снизить риск — это провести полную проверку всех процессов и внести существенные структурные изменения по всем направлениям. Однако практика показывает, что это не всегда так.

    Для многих организаций лучший подход — избегать крупных проектов и вместо этого использовать более поэтапную стратегию.Таким образом, можно идентифицировать определенные области риска, а затем провести корректирующую работу по процессам, задействованным в этих областях. Это даст краткосрочные результаты до того, как деятельность будет развернута более широко, медленно, но верно создавая базу сторонников, поддерживающих изменение.

    Многим организациям также необходимо внедрить подходящий метод мониторинга и управления рисками. Часто группы слишком полагаются на такие вещи, как электронные таблицы Excel, в которых фиксируются риски.Однако такой подход не масштабируется, не обновляет все затронутые стороны в режиме реального времени и увеличивает вероятность того, что критические риски могут остаться незамеченными до тех пор, пока не возникнут проблемы.

    Статья по теме: Переосмыслите основные бизнес-процессы в 2021 году

    Эффективный подход к управлению рисками

    Организации любого размера должны применять систематический подход к задачам управления рисками и их снижения. Проактивность и стратегическое отношение к бизнес-рискам — важная часть обеспечения максимальной надежности и устойчивости операций.

    Этапы подхода к управлению рисками включают:

    1. Выявление всех рисков: Первым шагом является изучение всей структуры организации и выявление всех текущих рисков. Привлекайте группы сотрудников из всех областей, которые непосредственно контролируют определенные факторы, которые в противном случае могут остаться незамеченными.
    2. Оцените каждый риск: После того, как все риски задокументированы, оцените каждый из них, чтобы определить, насколько они значительны. Это позволяет им оценивать и взвешивать, так что время и ресурсы могут быть выделены в первую очередь на наиболее серьезные риски.
    3. Оцените процессы: Для каждой выявленной области риска изучите процессы, которые поддерживают эту область. Оцените, как каждый процесс связан с каждым риском и где могут потребоваться изменения. Для менее очевидных нюансов привлекайте членов команды, которые выполняют эти процессы.
    4. Принятие мер по смягчению последствий: После определения соответствующих процессов примите меры, необходимые для снижения связанных рисков. Это может включать перепроектирование процесса с помощью затронутых групп, которые хорошо осведомлены о процессе и могут предложить альтернативные решения или, в некоторых случаях, полностью удалить процесс.
    5. Текущий аудит: Чтобы исключить возможность повторного появления удаленных рисков, постоянный аудит является эффективным способом мониторинга состояния вашего риска. Проводите регулярные обзоры, чтобы определить, как отслеживаются существующие риски и появились ли новые.

    Применяя методический подход к управлению рисками и процессами, организации могут быть уверены, что они лучше всех справляются с проблемами, когда они возникают. Риски невозможно полностью устранить, но эффективный мониторинг и управление могут гарантировать минимизацию их воздействия, тем самым обеспечивая успех и удовлетворение ваших сотрудников, клиентов и граждан.

    Связанная статья: Простая техника принятия решений с учетом рисков

    Крис Эллис, технический директор Nintex, приобрел бесценный опыт работы с SharePoint, Office 365 и платформой Nintex в качестве специалиста по предпродажным решениям в партнерской сети. Родом из Абердина в Шотландии, его работа с платформой Nintex позволила ему ознакомиться с полным жизненным циклом от анализа и сбора требований до доставки, поддержки и обучения, внося свой вклад в широкий спектр проектов в различных отраслях и в некоторых интересных местах.

    Исследование рынка управления рабочими процессами в мире в 2020 году, проведенное ведущими производителями, рост отрасли, региональный анализ и прогноз к 2025 году

    MarketsandResearch.biz недавно опубликовал исследовательский отчет под названием Глобальный рынок управления рабочими процессами бизнес-документов 2020 по производителям, странам, типам и областям применения, прогноз до 2025 года , в котором содержится углубленный анализ общей структуры рынка с оценкой возможные изменения в текущих и будущих конкурентных сценариях рынка.В отчете собраны важные исследования, изучающие конкурентную среду, сегментацию, географическое расширение, а также рост доходов, производства и потребления на мировом рынке. Отчет охватывает анализ конкурентных данных о новых и известных игроках рынка. Он охватывает оценку возможных изменений в текущих и будущих конкурентных сценариях глобального рынка управления рабочими процессами бизнес-документов. Кроме того, в отчете представлен всесторонний анализ данных о факторах риска, проблемах и возможных новых рыночных возможностях.

    ПРИМЕЧАНИЕ: Наши аналитики, отслеживающие ситуацию по всему миру, объясняют, что рынок создаст перспективу прибыльности для производителей после кризиса COVID-19. Отчет призван предоставить дополнительную иллюстрацию последнего сценария, замедления экономического роста и влияния COVID-19 на отрасль в целом.

    Обзор:

    Игроки могут использовать точные рыночные факты и цифры, а также статистические исследования, включенные в отчет, чтобы понять текущий и будущий рост глобального рынка управления рабочими процессами бизнес-документов.Конкуренция на рынке предоставляет подробную информацию о конкурентах. Отчет охватывает такие детали, как обзор компании, финансовые показатели компании, инвестиции в исследования и разработки, новые рыночные инициативы, глобальное присутствие, производственные площадки и объекты, сильные и слабые стороны компании, запуск продукта, одобрение продуктов и доминирование приложений.

    СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО ОБРАЗЕЦ ОТЧЕТА: https://www.marketsandresearch.biz/sample-request/10818

    Отчет также содержит все основные темы анализа маркетинговых исследований, в том числе определение глобального рынка Business Document Work Process Management, сегментацию рынка, анализ конкуренции, основные события на рынке и превосходную методологию исследования.Кроме того, документ содержит всеобъемлющий анализ множества аспектов, таких как возможности, ограничения, движущие силы, проблемы и риски. Этот отчет охватывает анализ вклада конкретного продукта на рынок с точки зрения объема, размера и выручки.

    Основные ключевые игроки, представленные в отчете об исследовании рынка: Adobe Systems, Banctec, Cannon, Fujitsu, HP, IBM, Konica Minolta, Lexmark, Imageworks, Parascript,

    По типу рынок можно разделить на: Транспорт, розничная торговля, правительство, здравоохранение, аэрокосмическая промышленность и оборона, прочие

    По заявкам рынок можно разделить на: Деловые письма и отчеты, Операционные документы, Финансовые документы, прочее,

    Данные разбивки рынка показаны на региональном уровне: Северная Америка (США, Канада и Мексика), Европа (Германия, Франция, Великобритания, Россия и Италия), Азиатско-Тихоокеанский регион (Китай, Япония, Корея, Индия и Юго-Восток). Азия), Южная Америка (Бразилия, Аргентина, Колумбия и др.)), Ближний Восток и Африка (Саудовская Аравия, ОАЭ, Египет, Нигерия и Южная Африка)

    В отчете показаны наиболее важные региональные рамочные условия, экономические ситуации с указанием стоимости товара, преимущества, лимита, производства, предложения, спроса, темпов развития рынка и количества. Отчет обеспечивает квалифицированные и поддающиеся проверке аспекты глобальных рыночных данных Business Document Work Process Management. Аналитические исследования проводятся для обеспечения потребностей клиентов с глубоким пониманием возможностей рынка.

    ДОСТУП К ПОЛНОМУ ОТЧЕТУ: https://www.marketsandresearch.biz/report/10818/global-business-document-work-process-management-market-2020-by-manufacturers-countries-type-and-application-forecast- к-2025

    Почему стоит купить этот отчет?

    Этот отчет предоставляет клиентам полное руководство для принятия обоснованных бизнес-решений. Отчет предоставляет исчерпывающую информацию, которая поможет клиентам лучше понять текущую и будущую рыночную ситуацию.

    Отчет также отвечает на некоторые из ключевых вопросов, приведенных ниже:

    • Какой конечный пользователь может сыграть решающую роль в развитии рынка?
    • Какой региональный рынок, как ожидается, будет доминировать на мировом рынке управления рабочими процессами бизнес-документов в 2020-2025 годах?
    • Как поведение потребителей влияет на бизнес-операции участников рынка в текущем рыночном сценарии?

    Настройка отчета:

    Этот отчет можно настроить в соответствии с требованиями клиента.Пожалуйста, свяжитесь с нашим отделом продаж ([email protected]), который позаботится о том, чтобы вы получили отчет, соответствующий вашим потребностям. Вы также можете связаться с нашими руководителями по телефону + 1-201-465-4211, чтобы поделиться своими требованиями к исследованиям.

    Свяжитесь с нами
    Марк Стоун
    Руководитель отдела развития бизнеса
    Телефон: + 1-201-465-4211
    Эл. Почта: [email protected]
    Веб-сайт: www.marketsandresearch.biz

    Что такое управление бизнес-процессами?

    Что такое управление бизнес-процессами?

    BPM — это способ взглянуть на процессы, присутствующие в организации, а затем контролировать их.Это эффективная методология, которую можно использовать во время кризиса, чтобы убедиться, что процессы эффективны и действенны, поскольку это приведет к лучшей и более рентабельной организации.

    Термин «управление бизнес-процессами» означает то, как мы изучаем, идентифицируем, изменяем и отслеживаем бизнес-процессы, чтобы обеспечить их бесперебойную работу и возможность их улучшения со временем. Часто описываемый в терминах повседневного потока работы — и да, «рабочий процесс», как правило, подходит под зонтик улучшения процесса — это важный элемент головоломки доступа и использования, поскольку отсутствие или плохой процесс действительно ухудшает вашу способность достигать и использовать информацию.

    BPM лучше всего рассматривать как бизнес-практику, включающую техники и структурированные методы. Это не технология, хотя на рынке есть технологии, которые несут дескриптор из-за того, что они позволяют: а именно, идентифицируют и изменяют существующие процессы, чтобы они соответствовали желаемому, предположительно улучшенному, будущему положению дел. Речь идет о формализации и институционализации более эффективных способов выполнения работы.


    Вниманию обучающихся визуально: Щелкните здесь, чтобы УЗНАТЬ, как этот термин относится к интеллектуальному управлению информацией (IIM).


    Для успешного использования BPM обычно требуется следующее:

    • Организация вокруг результатов, а не задач, для обеспечения должной фокусировки
    • Исправление и улучшение процессов перед (потенциально) автоматизацией; в противном случае все, что вам нужно сделать, это ускорить беспорядок
    • Установление процессов и передача прав собственности, чтобы работа и улучшения просто не ушли в прошлое — и они будут, поскольку человеческая природа берет верх и импульс утихает
    • Стандартизация процессов в масштабе предприятия для облегчения понимания и управления ими, уменьшения количества ошибок и снижения рисков
    • Обеспечение непрерывного изменения для расширения и распространения улучшений с течением времени
    • Улучшение существующих процессов, а не создание радикально новых или «совершенных», потому что это может занять столько времени, чтобы подорвать или свести на нет любые достигнутые успехи

    BPM не должно быть разовым упражнением.Он должен включать постоянную оценку процессов и включать в себя действия по улучшению общего потока процессов. Все это ведет к непрерывному циклу оценки и улучшения организации.

    Шаги, которые можно распознать в BPM:

    • Анализировать
    • Редизайн и модель
    • Орудие
    • Монитор
    • Управление
    • Автомат

    Получение информации туда, куда она должна быть отправлена, когда она нужна, — это только часть решения — большая часть остального включает в себя сначала запрос необходимой информации, а затем ее сообщение вам в удобном для использования формате.Это и есть программное обеспечение для создания отчетов и запросов.

    Успех во многом зависит от того, насколько хорошо вы помечаете данные в своих репозиториях, чтобы их можно было идентифицировать и включить при поступлении соответствующего запроса. Значительный толчок к достижению этой цели существует в форме общей метамодели хранилища (CWM), полной спецификации синтаксиса и семантики, которую хранилища данных и инструменты бизнес-аналитики могут использовать для успешного обмена общими метаданными.

    Выпущенный и принадлежащий Object Management Group (OMG), CWM определяет интерфейсы, которые могут использоваться для обеспечения обмена метаданными хранилища и бизнес-аналитики между инструментами хранилища, платформами хранилища и репозиториями метаданных хранилища в распределенных гетерогенных средах. Он основан на трех стандартах:

    • UML — унифицированный язык моделирования, стандарт моделирования группы управления объектами (OMG)
    • MOF — средство метаобъектов, метамоделирование OMG и стандарт хранилища метаданных
    • XMI — XML ​​Metadata Interchange, стандарт обмена метаданными OMG

    Модели CWM дополнительно позволяют пользователям отслеживать происхождение данных, предоставляя объекты, которые описывают, откуда данные поступили, когда и как они были созданы.Обмен экземплярами метамодели осуществляется через документы XML Metadata Interchange (XMI).

    Самый простой из них известен как маршрутизация или простой рабочий процесс. Он перемещает контент — очень часто в форме обычных документов — из одного места или от человека к другому, и когда задача A завершена, это позволяет начать задачу B. Маршрутизация, как правило, является специальной, без какой-либо автоматической обработки правил и с небольшой интеграцией между управлением процессами и затронутыми приложениями или без нее.Вместо этого, это в значительной степени личное общение.

    Workflow — это больше, чем просто перемещение элементов из пункта A в пункт B, из пункта C в пункт D, поскольку он позволяет выполнять задачи параллельно, экономя время и повышая производительность. Способный управлять несколькими процессами, происходящими одновременно, он учитывает исключения и условия, применяя определенные пользователем правила.

    Сама по себе

    BPM, возможно, является «ультра» техникой улучшения процессов, поскольку она явно решает сложность процессов взаимодействия между приложениями и между репозиториями и включает процессы, управляемые данными, а также управляемые содержанием — и все это на постоянной основе.

    Обычно управляемый бизнес-правилами, он включает в себя большой объем оперативного анализа и блок-схем, а более сложные предложения в этой области включают не только разработчиков процессов, но и инструменты моделирования, поэтому процессы можно запускать виртуально для выявления узких мест или других проблем, связанных с любым или базовая инфраструктура.

    Мы должны помнить, что бизнес-процессы должны включать мобильную рабочую силу и то, как мобильные устройства влияют на достижение общих целей организации.

    Программное обеспечение для управления бизнес-процессами (BPMS), система BPM, инструменты и программное обеспечение

    Программное обеспечение для управления бизнес-процессами ( BPMS ) — это циклический процесс для проектирования, выполнения, мониторинга и оптимизации бизнес-процессов. Первый шаг — превратить ваш ручной процесс и автоматизировать его в цифровой с помощью программного обеспечения BPM, такого как FlowWright.

    Какова цель программного обеспечения BPM (BPMS)?

    Общая цель программного обеспечения BPM — убедиться, что ваши организационные процессы являются цифровыми и эффективными.Как и в случае с хорошо отлаженной машиной, в цифровом мире эффективность важнее всего; мы живем в мире, предназначенном для производства. Создавайте все быстрее и быстрее, используя эффективные цифровые процессы. Без цифровых процессов сегодняшние организации не могут масштабироваться.

    Программное обеспечение

    BPM имеет много значений, в зависимости от каждой организации и того, что предоставляет каждый поставщик, но основы всегда одни и те же. На диаграмме ниже показаны основы циклического процесса BPMS:

    Каждая фаза этого циклического процесса BPMS важна, как и любой процесс, он начинается с разработки и тестирования процесса.На этом этапе бизнес-аналитики участвуют в понимании и преобразовании требований ручного процесса в цифровой процесс. После того, как процесс полностью протестирован, он развернут для выполнения.

    Как только процесс начинает выполняться, он начинает собирать данные выполнения, которые можно анализировать и оптимизировать для повышения эффективности. Процессы в каждой отрасли зависят от предметной области, поэтому они различаются по-разному. Процесс приема на работу сотрудников в отдел кадров очень отличается от процесса обработки рецепта или процесса закрытия производственного предприятия.Каждая компания может иметь множество этих процессов в своей организации.

    С более высокой точки зрения, вышеупомянутые операции циклического процесса BPMS разбиваются на 3 категории высокого уровня:

    • Моделирование бизнес-процессов (BPM) — этап проектирования и моделирования процесса
    • Рабочий процесс — развертывание и выполнение процесса
    • Мониторинг деловой активности (БАМ) — анализ и оптимизация процесса

    Workflow — это всего лишь ONE часть системы управления бизнес-процессами (BPMS).

    Что предлагает FlowWright для программного обеспечения BPM? Мы предоставляем все и даже больше, что вам нужно для автоматизации ваших ручных процессов в цифровые процессы. Основываясь на приведенной выше диаграмме, вот основные модули FlowWright, которые отражают жизненный цикл BPM:

    • Дизайн и модель — FlowWright объединяет многие элементы в рамках процесса, чтобы упростить преобразование цифрового процесса. Используйте современный графический конструктор рабочих процессов на основе HTML5 для проектирования и построения цифровых процессов.
    • Разработка, тестирование и развертывание — предыдущий шаг позаботился об этом шаге также в жизненном цикле.
    • Execute — используйте механизм рабочего процесса FlowWright для выполнения процесса. FlowWright предоставляет 5 различных механизмов для обработки различных функций продукта. Движки обрабатывают рабочие процессы, формы, статистику, архивирование, события и многое другое.
    • Анализ и оптимизация — FlowWright предлагает мощный набор инструментов бизнес-аналитики, включая API для доступа к этим данным.Также можно использовать внешние инструменты бизнес-аналитики.

    Другие инструменты управления бизнес-процессами, представленные на рынке, отделяют дизайн процесса от исполнения, но программное обеспечение FlowWright BPM упрощает это, объединяя дизайн с исполнением. Это означает, что то, что вы разрабатываете как процесс в графическом конструкторе рабочих процессов, и будет выполнять механизм рабочего процесса.

    Процесс BPM против рабочего процесса BPM (программное обеспечение BPM)

    Рабочий процесс — это общий цифровой процесс, который автоматизирует и выполняет маршрутизацию и выполнение на основе структуры процесса.Рабочий процесс аналогичен ручному процессу, но лучше оптимизирован для повышения эффективности. BPMS — это общий процесс обработки процессов, выполнения, оптимизации, событий, маршрутизации, форм и многого другого.

    Голова еще кружится? Не волнуйтесь, мы здесь, чтобы помочь. BPM — это сложная трансформация в цифровой мир, но FlowWright упрощает цифровую трансформацию. Наука о данных уже доказала, что BPM собирает больше релевантных данных для процесса, чем любой другой инструмент, FlowWright собирает данные выполнения до небольшого уровня выполнения BPM.

    Большинство процессов BPM управляются правилами и событиями, поэтому мощное управление правилами и их выполнение являются обязательными в любом программном продукте BPMS . FlowWright предоставляет очень мощную функциональность механизма правил с использованием графических правил или таблиц решений. Даже через BPMS, начатую с точки зрения обработки правил / механизма правил, сегодня BPMS сочетает в себе различные технологические функции, из которых состоит процесс. Это уже не просто процессы, их процессы, которые используют формы, генерируют события, взаимодействуют с внешними или внутренними системами с помощью веб-сервисов, REST API и многого другого.Отрасль и технологии BPMS развивались.

    FlowWright предоставляет готовую к использованию служебную шину ESB — Enterprise Service Bus для обработки событий. События важны во многих отношениях, они выполняют действия / функции, когда события публикуются в ESB . Сам FlowWright может генерировать и публиковать события в служебной шине событий.

    Поскольку большинство процессов связаны с каким-то человеческим взаимодействием, процессы направляют задачи для взаимодействия пользователей. FlowWright предоставляет очень мощную функциональность задач настройки.Когда процесс и его подпроцессы начинают направлять тысячи задач пользователям по всему миру, это может стать сложным, но не для платформы FlowWright.

    Организации обычно состоят из множества систем, системы BPMS должны обеспечивать интеграцию с другими системами, внутренними или внешними. FlowWright может управлять процессами в разных системах. FlowWright обеспечивает слабосвязанные и интеллектуально связанные интеграции между системами. FlowWright поставляется с высокопроизводительным API .net и API на основе REST для мощных интеграций.Получите доступ к FlowWright с помощью высокопроизводительного API .net или используйте REST API для доступа с других платформ, таких как NodeJS, PHP или даже Java. API-интерфейсы важны сегодня, поскольку большинство систем поддерживают открытую архитектуру для поддержки управления бизнес-процессами .

    FlowWright можно расширить разными способами. FlowWright построен без ограничений, но иногда вам может потребоваться некоторая чувствительность для автоматизации процесса. Платформа FlowWright полностью поддерживает новые настраиваемые шаги, события, обработчик событий, виджеты пользовательского интерфейса форм и многое другое.Пожалуйста, просмотрите раздел справки для полного ознакомления с документацией и примерами.

    Наконец, BPM не для всех и не для всех приложений. Программное обеспечение BPM — это автоматизация и улучшение процессов. Мы все хотим производить больше, но наши ручные процессы не позволяют нам производить больше. Внедрение управления BPM с помощью FlowWright упрощает и ускоряет масштабирование.

    FlowWright позволяет выполнять процесс точно так же, как и вручную, но на цифровой платформе. Делай по-своему …… не наш.

    Что такое BPM?

    После десятилетия противоречивых и спорных дебатов по поводу значения «BPM» мы в BPM.com вместе с другими отраслевыми экспертами создали официальное и окончательное определение BPM:

    «Управление бизнес-процессами (BPM) — это дисциплина, включающая любую комбинацию моделирования, автоматизации, выполнения, контроля, измерения и оптимизации потоков деловой активности для поддержки целей предприятия, охватывающих системы, сотрудников, клиентов и партнеров внутри и за пределами границы предприятия.”

    Цель этих усилий — найти определение, которое точно представляет понятие, которое большинство людей (включая как экспертов, так и других) имеет для термина BPM. Целью не было предложить оценку различных методов, технологий или продуктов BPM, многие из которых обсуждаются на этом сайте. Это определение по замыслу краткое и лаконичное, но в то же время окончательное и полное. Некоторые более общие соображения

    • BPM — это дисциплина; это практика; это то, что вы делаете.
    • Бизнес проистекает из состояния занятости и подразумевает коммерчески рентабельную и прибыльную работу. Бизнес существует для того, чтобы приносить пользу клиентам в обмен на что-то еще ценное.
    • Процесс означает поток бизнес-операций и рассмотрение этих действий как связанных с достижением некоторой бизнес-операции. Поток здесь подразумевается в широком смысле: порядок может быть строго определен, а может и не быть.
    • Человек, занимающийся BPM, должен рассматривать процесс в рамках взаимосвязанных бизнес-операций, которые в целом взаимодействуют для достижения бизнес-цели.Это ключевое отличие от функционального взгляда на бизнес, в котором каждая функция может быть оптимизирована независимо от других функций. В сложной системе, такой как бизнес, хорошо известно, что локальная оптимизация части системы редко приводит к хорошим общим результатам. Практикующий BPM должен учитывать показатели всей системы при оценке конкретного процесса.
    • Моделирование означает, что они будут идентифицировать, определять и представлять весь процесс для поддержки коммуникации о процессе.Единого стандартного способа моделирования не существует, но модель должна охватывать весь процесс.
    • Автоматизация относится к работе, которая выполняется заранее для обеспечения плавного выполнения экземпляров процесса. Во многих случаях это означает написание программного обеспечения, но это может включать в себя строительство машин или даже создание указателей для непосредственных участников.
    • Execution означает, что экземпляры процесса выполняются или выполняются, что может включать автоматизированные аспекты. Концептуально экземпляр процесса выполняется сам по себе, следуя модели практикующего BPM, но разворачивается независимо от практикующего BPM.
    • Контроль означает, что существует некоторый аспект обеспечения того, чтобы процесс следовал намеченному курсу. Это может быть строгий контроль и принуждение, или это может быть свободный контроль в форме руководящих принципов, обучения и ручных практик.
    • Измерение означает, что предпринимаются усилия для количественного определения того, насколько хорошо работает процесс с точки зрения обслуживания потребностей клиентов.
    • Оптимизация означает, что дисциплина BPM — это постоянная деятельность, которая со временем строится для постоянного улучшения показателей процесса.Улучшение связано с целями организации и, в конечном итоге, с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов.
    • Предприятие здесь просто означает бизнес-организацию; любая организация, в которой люди работают вместе для достижения общих целей; он не должен быть исключительно большим, и он не обязательно должен быть прибыльным.
    • Упоминание корпоративных целей включено сюда, чтобы подчеркнуть, что BPM должно выполняться в контексте целей предприятия, а не какой-то небольшой его части.В каком-то смысле это может показаться немного избыточным: любое улучшение процесса должно быть улучшением с точки зрения целей предприятия — все остальное не будет называться улучшением.
    • Внутри и за пределами предприятия признает, что предприятие является частью более крупной системы. Клиенты являются частью бизнес-процесса. Их взаимодействие, а также взаимодействие сотрудников следует рассматривать как часть сквозного взаимодействия.

    Допущения и понимание, выходящее за рамки одного определения

    Обсуждения и комментарии, которые привели к официальному определению BPM, также выявили несколько предположений и неизменных представлений о BPM.Они представлены ниже.

    BPM — это деятельность; практика — BPM — это то, что вы делаете, а не то, что вы владеете или покупаете. Во многих определениях это описывается как практика. По этому поводу было широкое согласие, более 90% участников выразили эту точку зрения.

    BPM — это улучшение процессов. — Оно предполагает идею о том, что вы рассматриваете бизнес как набор процессов, а BPM — это действие по улучшению этих процессов. Это важно: «навык» отличается от «улучшения навыков».Это может сбивать с толку. Например, в соревновательных ситуациях эти две идеи часто переплетаются — что такое игра в теннис, если не попытка улучшить то, как вы играете в теннис? Однако в других контекстах это легче различить — вождение автомобиля отличается от прохождения курса вождения, направленного на улучшение вашей манеры вождения.

    Подразумевается, что BPM — это не автоматизация бизнес-процессов (в смысле «прокладывать коровьи тропы»), а их улучшение.Точно так же, как «реинжиниринг» процесса — это не просто автоматизация того, что уже есть. Некоторые скажут, что автоматизация сама по себе является улучшением ручного процесса. BPM — это деятельность по обнаружению и разработке автоматизированного процесса, которая выполняется, когда готовое приложение развертывается в организации. Выполнение процессов не является частью BPM. Однако мониторинг процесса с целью поиска областей для улучшения по-прежнему будет важной частью BPM.

    BPM выполняется людьми, заинтересованными в первую очередь улучшением процесса. — В бизнес-процесс вовлечено много людей, но сколько из них озабочены его улучшением? Некоторые будут настаивать на том, что улучшение — это дело каждого.То есть регистратор должен подумать о том, как улучшить работу, если это возможно. Эта интерпретация слишком широка, чтобы быть полезной. Повар, который добавляет соль в пищу, улучшает ее вкус, мотивирует большее количество сотрудников питаться в здании, сокращает трату времени на дорогу в ресторан за пределами здания и увеличивает объем информационного взаимодействия между работниками, что приводит к повышению производительности. НЕ управление бизнес-процессами какой-либо учетной записью. Все в бизнесе работают, чтобы делать свою работу наилучшим образом, и каждая хорошая работа помогает бизнесу, но все это не BPM.BPM следует узко определять как деятельность, выполняемую людьми, которые активно и в первую очередь специально смотрят на бизнес-процессы и пытаются их улучшить. Ясно, что эти люди должны запрашивать мнение как можно большего числа других, но эти люди не занимаются BPM.

    Участие в процессе не означает BPM — Менеджер, утверждающий заказ на поставку, не выполняет BPM, даже если это утверждение является действием в процессе. Менеджер банка, отклоняющий заявку на ссуду, не выполняет BPM, хотя это действие является этапом бизнес-процесса.Эти люди выполняют работу, являющуюся частью процесса, но не занимаются BPM.

    Реализация (кодирование) приложения процесса не является BPM — Разработчик приложения, проектирующий форму для ввода данных в качестве шага в процессе, не выполняет BPM в этот момент. После того, как «будущий» процесс был надлежащим образом описан, фактическая реализация поддерживающего его приложения больше не участвует в активном улучшении процесса. Небольшое предостережение: приложения часто разрабатываются поэтапно — показывать заказчику, получать отзывы, улучшать и повторять — и процесс также может быть улучшен постепенно.Эти постепенные улучшения должны быть включены в деятельность BPM, но деятельность по внедрению приложения не является BPM. Критерии ясны: если вы активно и в первую очередь занимаетесь улучшением процесса, то это BPM, иначе — инженерия.

    Предложение по улучшению процесса — это не BPM — Это означает, что существует различие между многими людьми, которые вносят предложения, и теми, кто затем фактически выполняет BPM.Когда аналитик процессов участвует в BPM, ожидается, что он запросит много информации о том, что работает, а что нет, а также предложения о том, как это может работать. Те люди, которые дают обратную связь, помогают работе BPM, но не сами делают BPM.

    Улучшение отдельного шага процесса — это не BPM — Некоторые ошибочно полагают, что любое возможное действие, улучшающее процесс, — это BPM, независимо от того, насколько оно незначительно. Человек, занимающийся BPM, должен иметь какое-то общее представление о процессе.Это было описано как «сквозное рассмотрение» процесса. Оптимизация одного шага в процессе без знания всего процесса — это именно то, о чем предупреждали Хаммер и Чампи: чтобы понять правильные оптимизации, мы должны рассмотреть эти оптимизации в контексте всего бизнес-процесса. Рабочий, выравнивающий гравий на дороге, улучшает весь процесс, связанный с движением по этой дороге, но это не BPM, потому что он не видит всего процесса.Инженер, ищущий способ удвоить пропускную способность оптоволоконного кабеля, улучшает все процессы, требующие связи, но это тоже не BPM. Офисный работник, который обнаруживает, что OpenOffice4 помогает создавать документы быстрее, чем какой-либо другой текстовый процессор, улучшает все процессы, связанные с написанием документов; это тоже не BPM. Для того, чтобы обсудить BPM, мы можем рассматривать только те действия, которые совершают люди, которые имеют в виду и рассматривают влияние на весь процесс от начала до конца.

    Искажение информации о BPM

    Здесь мы рассмотрим множество различных способов злоупотребления термином BPM.

    BPM не является продуктом. — Существует категория под названием «BPMS», которая представляет собой пакет BPM или систему BPM. Gartner представила новую категорию продуктов под названием «интеллектуальная BPMS». Что входит в комплект, во многом зависит от производителя. Аналитики попытались перечислить необходимые функции и возможности, но эти функции меняются из года в год.Например, в 2007 году аналитики обычно настаивали на том, что BPM Suite должны иметь возможность выполнения BPEL, но сегодня это полностью игнорируется или забывается. Большинство продуктов, предназначенных для поддержки BPM, также включают в себя множество других возможностей, помимо тех, которые требуются практикующему специалисту по BPM. В частности, они обычно включают в себя множество возможностей для разработки приложений и интеграции данных. Очень удобно предлагать все это в одном пакете, в то время как другие поставщики объединяют наборы предложений вместе, чтобы получить те же преимущества.По аналогии «вождение» — это деятельность, но автомобиль предлагает гораздо больше, чем просто то, что нужно для вождения.

    BPM — это не сегмент рынка. — опять же, может существовать сегмент рынка вокруг продуктов, поддерживающих BPM, или продуктов BPMS, но сам BPM — это практика. Поставщики могут быть помечены как «поставщик BPMS», что просто означает, что у них есть некоторые продукты, которые, среди прочего, могут поддерживать деятельность BPM.

    Приложение не выполняет BPM. — приложение может быть результатом деятельности BPM.После завершения он либо выполняет бизнес-процесс, либо поддерживает людей, выполняющих бизнес-процесс. В качестве побочного продукта он может иметь показатели, которые помогают в дальнейшем улучшении процесса. В этом смысле он поддерживает BPM так же, как администратор может поддерживать BPM, придумывая хорошие идеи, и этого недостаточно, чтобы сказать, что приложение или администратор выполняет BPM.

    BPM как услуга — это не хостинг приложений. — Мы используем термин бизнес-процесс как услуга (BPaaS) для обозначения приложений, размещенных за пределами компании, которые поддерживают более одной функции бизнес-процесса.Как и приложение выше, оно выполняет процесс, но не BPM.

    Целые организационные подразделения не используют BPM. — Сказать, что компания занимается BPM, — это просто способ сказать, что в компании есть люди, которые занимаются BPM. Такая абстракция нормальна. Должно быть очевидно, что когда компания или подразделение заявляют, что занимаются BPM, большинство людей на самом деле не занимаются BPM.

    BPM — это не то, что улучшает бизнес. — некоторые утверждают, что каждое действие является частью процесса, — потому что процесс — это просто набор действий.Тогда любое действие, предпринятое для улучшения какой-либо деятельности, называется BPM. Я выступал против этой интерпретации, потому что такое широкое толкование сделало бы BPM бессмысленным: это означало бы что угодно. Широко признано, что BPM — это практика методического улучшения процесса, поддерживающего бизнес, и что улучшения в части процесса должны производиться только после рассмотрения всего процесса.

    BPM — это не все действия, поддерживаемые BPMS — как я упоминал ранее, BPMS поддерживает многие вещи (например,грамм. разработка приложений), который не является BPM. BPMS, которая поддерживает только конкретную деятельность BPM, будет не так полезна, как та, которая объединяет множество возможностей. Однако люди часто ошибаются, говоря, что, поскольку BPMS что-то поддерживает, это является аспектом BPM. Хотя верно то, что тому, кто занимается BPM, необходимо документировать процесс, неверно, что кто-либо, кто документирует процесс, занимается BPM. Хотя верно то, что многие BPMS поддерживают проектирование экранной формы, неверно, что проектирование экранной формы — это BPM.Деятельность BPM довольно хорошо определена, но BPMS поддерживает гораздо более широкий набор действий.

    То, что вы можете что-то делать с помощью BPMS, не означает, что вы выполняете BPM. — BPMS предназначена для поддержки деятельности BPM. Однако есть много вещей, которые могут делать BPMS, кроме BPM.

    Что такое BPM и зачем он вам

    Управление бизнес-процессами направлено на выполнение работы. Нравится это вам или нет, но процессы — это ядро ​​бизнеса.Они существуют в каждом отделе и команде и имеют решающее значение для результатов работы. Бизнес-процессы подобны плану, который определяет пути и поток действий, которые выполняются внутри и между различными бизнес-функциями, например, процесс адаптации сотрудников или процесс утверждения счетов.

    Но движение от точки «А» к точке «Б» по этим путям и выполнение этого с максимальной эффективностью не обходится без усилий. Требуются время, ресурсы и хорошее планирование, чтобы убедиться, что ваш план верен, а работа идет гладко.Вот где в игру вступает BPM.

    Что такое BPM?

    Управление бизнес-процессами (BPM) — это практика по разработке, выполнению, мониторингу и оптимизации бизнес-процессов. Это методология (а не продукт), которая может превратить ваш бизнес в хорошо отлаженный механизм. Если все сделано правильно, это также делается с целью постоянного улучшения.

    Многие люди путают BPM как простую автоматизацию рабочих процессов. Однако истинный BPM должен быть сосредоточен на достижении конечных результатов (таких как улучшение процесса или повышение эффективности) и должен учитывать весь текущий процесс от начала до конца.Процессы могут быть структурированными и иметь предсказуемый путь от начала до конца или неструктурированными с менее предсказуемым путем к цели. Естественно, структурированные и повторяемые процессы или рабочие процессы являются хорошими кандидатами на автоматизацию.

    Автоматизация бизнес-процессов возможна с помощью — барабана — инструментов автоматизации процессов. Я расскажу об этом чуть позже, но если вы нетерпеливы, можете перейти к этому разделу здесь.

    Управление процессами и управление проектами

    Еще один термин, который не следует путать с управлением процессами, — это управление проектами.Я знаю, что они похожи, но это не одно и то же.

    Управление процессами фокусируется на повторяемых и предсказуемых процессах, т. Е. На текущих повторяющихся задачах, которые являются частью повседневной деловой жизни. Например, запрос на поездку: он всегда оформляется одинаково, в соответствии с определенными бизнес-правилами. Он может идти одним путем над другим — процесс одобряется, а не утверждается — и он может даже быть открытым для изменения во имя эффективности, но результат всегда предсказуем.

    С другой стороны, управление проектами

    — это планирование, инициирование и выполнение уникального разового проекта с определенной целью и установленным сроком выполнения.В отличие от процессов, проекты не повторяются. А поскольку вы не сталкиваетесь с одними и теми же проблемами ежедневно, проекты также становятся более гибкими, поскольку им необходимо адаптироваться в процессе.

    Управление процессами обычно связано с инструментами BPM (опять же, я вернусь к ним немного позже), а управление проектами — с инструментами управления работой, такими как Asana, Trello или Jira.

    Почему важно управление бизнес-процессами?

    Управление бизнес-процессами направлено на ведение бизнеса наиболее эффективным способом и с лучшими результатами, включая улучшение качества, обслуживания, времени отклика, качества обслуживания клиентов или их удовлетворенности.

    Это может означать оптимизацию распределения ресурсов, устранение узких мест, сокращение дублирования процессов, ускорение транзакций и т. Д. Использование этой ориентированной на результат методологии помогает организациям сознательно улучшать операции, а также их чистую прибыль. Поступая таким образом, они могут стать сильнее и более подготовленными к любым штормам, связанным с рынком.

    Преимущества BPM

    Если все сделано правильно, BPM может принести много преимуществ вашему бизнесу. Вот несколько:

    • Экономическая эффективность: Оптимизируя операции и совместную работу, а также сокращая дублирование усилий, компании могут снизить затраты при одновременном повышении производительности.
    • Повышенная производительность: Практика BPM часто приводит к автоматизации повторяющихся задач, устранению узких мест и сокращению ненужных шагов.
    • Лучшее удовлетворение сотрудников и клиентов: Вместо того, чтобы тратить время на выполнение скучных и повторяющихся задач, сотрудники могут тратить больше времени на деятельность, которая приносит больше пользы для бизнеса и клиентов.
    • Более сильная корпоративная стратегия: Согласовав BPM с бизнес-результатами, организации могут улучшить свою общую производительность и оптимизировать ресурсы.

    Примеры и варианты использования управления бизнес-процессами

    Диапазон вариантов использования для управления бизнес-процессами невероятно широк. Эта методология может применяться практически к любому рабочему процессу или функции с целью повышения эффективности и улучшения процесса. Вот некоторые примеры использования:

    • Утверждение расходов
    • Запрос на поездку
    • Управление запасами
    • Выполнение заказа
    • Запрос кредитной карты
    • Прием на работу сотрудников

    Жизненный цикл управления бизнес-процессами

    Как указано в определении, которое я дал ранее в этой статье, управление бизнес-процессами работает в непрерывном цикле.Мнения по поводу наименования и детализации каждого этапа различаются в зависимости от того, кого вы спрашиваете, но я достаточно сказать, что следующее представляет собой безопасное резюме всего жизненного цикла:

    Дизайн — Определите существующие процессы, а также области для улучшения. Составьте карту потока работы между людьми и системами и оцените любые зависимости или передачи.

    Выполнить — Выполнить процессы, определенные и разработанные на предыдущем шаге. Это можно сделать вручную или с помощью автоматизации.

    Monitor — Отслеживайте процессы, чтобы быть в курсе их статуса и производительности. Отметьте области, которые неэффективны или служат потенциальными узкими местами.

    Оптимизировать — Используйте информацию, собранную на этапе мониторинга, для улучшения процесса с целью экономии затрат или повышения эффективности.

    Для ясности, BPM — это практика, а не рынок . Но некоторые поставщики предлагают инструменты для поддержки разработки приложений технологических решений для выполнения бизнес-процессов.

    В связи с тем, что Gartner определяет гипер-автоматизацию как одну из 10 основных стратегических технологических тенденций на 2020 год, существует несколько инструментов автоматизации процессов на выбор для различных уровней сложности бизнес-процессов.

    Для простых и средних процессов существуют простые инструменты управления рабочими процессами, роботизированная автоматизация процессов (RPA), а также инструменты без кода и с низким кодом. Для средних и сложных процессов существуют традиционные инструменты BPM, некоторые более продвинутые инструменты с низким уровнем кода и современные платформы разработки приложений.Последние два не ориентированы строго на BPM, но предоставляют наборы инструментов для решения более широкого спектра сценариев использования, которые включают управление процессами и устранение сложности программного обеспечения BPM.

    Использование современных платформ разработки приложений для решения BPM

    Современные платформы разработки приложений, такие как OutSystems, устраняют сложность разработки за счет настраиваемых инструментов, ресурсов и повторно используемых компонентов. Таким образом, ваша команда может быстро создавать или изменять простые или сложные решения BPM с минимальными усилиями с помощью встроенного механизма рабочих процессов, не беспокоясь о различных этапах моделирования и реализации бизнес-процессов.

    Теперь вы можете спросить: в чем преимущество использования современной платформы для разработки приложений вместо традиционного инструмента BPM? Итак, вот что вы можете сделать с OutSystems для BPM:

    • Создавайте процессы, ориентированные на клиента, , которые удовлетворяют их реальные потребности, устраняя внутренние разрозненности и заменяя инструменты, которые мешают работе ваших клиентов;
    • Создание и внедрение цифровых процессов в бизнес в 10 раз быстрее, чем при использовании традиционных методов разработки.Таким образом, вы можете создавать и использовать свои процессы в течение нескольких дней, а не месяцев (или лет). Кроме того, это также дает вам возможность быстро адаптироваться и способствовать постоянным изменениям и улучшениям за счет эффективности процессов;
    • Тестируйте, измеряйте и экспериментируйте с новыми бизнес-процессами и моделями, легко создавайте минимально жизнеспособные процессы и собирайте аналитические данные, поддерживающие постоянное совершенствование.

    В дополнение к этому OutSystems предлагает несколько продуктов, предназначенных для автоматизации различных типов бизнес-процессов, в зависимости от их сложности.Эти продукты созданы на основе BPT (Business Process Technology), технологии OutSystems для управления бизнес-процессами:

    • Workflow Builder позволяет разрабатывать приложения рабочего процесса сквозного бизнес-процесса за считанные минуты на основе платформы OutSystems. С помощью Workflow Builder бизнес-пользователей наделены полномочиями и автономией для создания приложений, всегда управляемых ИТ, что дает кросс-функциональным командам средства для очень быстрого создания приложений.
    • Структура Case Management предназначена для профессиональных разработчиков , которые хотят предоставлять решения быстрее и проще для поддержки бизнес-требований.Эта недавно запущенная новая структура предоставляет готовые функциональные возможности процессов, необходимые для реализации индивидуальных бизнес-процессов и решений для управления делами. Как и в любом другом приложении OutSystems, разработчики будут предоставлять эти решения в среде разработки OutSystems, Service Studio, используя все возможности других платформ.

    Хотите автоматизировать бизнес-процессы?

    Если вы хотите узнать больше о том, как автоматизировать и оптимизировать свои бизнес-процессы с помощью OutSystems, я приглашаю вас посетить нашу страницу OutSystems для управления бизнес-процессами.

    Что такое BPM? Объяснение управления бизнес-процессами

    BPMInstitute.org определяет управление бизнес-процессами как определение, улучшение и управление сквозными бизнес-процессами предприятия для достижения трех важных результатов для ориентированной на результат и ориентированной на клиента фирмы: 1) ясность стратегического направления. , 2) выравнивание ресурсов фирмы, и 3) повышение дисциплины в повседневных операциях.

    BPM — это структурированный подход в масштабе всего предприятия к предоставлению продуктов и услуг, которые больше всего ценят ваши клиенты.Он основан на предпосылке, что вы должны взглянуть на процесс своей компании, чтобы понять, какие продукты и услуги больше всего ценят ваши клиенты. Понимая ключевые бизнес-процессы, которые ваша компания использует для удовлетворения этих потребностей клиентов, начинает проявляться разрыв между ожиданиями клиентов и вашей способностью работать.

    Процессы, которые неэффективны или неэффективны в предоставлении того, что требуется клиентам, четко определены и нацелены на улучшение. Эффективный процесс — это процесс, в котором ресурсы, потребляемые в процессе, находятся на минимально возможных уровнях.Эффективный процесс может предоставлять продукты или услуги в соответствии со спецификациями. По мере того, как вся организация начинает измерять эффективность с точки зрения критических, ориентированных на клиента требований, сотрудники больше не считают себя функциональными менеджерами, отвечающими за функциональные результаты. Вместо этого они видят свою роль в контексте более важной и важной цели — удовлетворять потребности и создавать лояльных клиентов. Как мыслители процессов, они рассматривают потенциальное влияние своих действий и решений на начальном и последнем этапе и, в конечном итоге, на способность компании выполнять то, что она обещает своим клиентам.

    BPM — это совещательная дисциплина, используемая для управления улучшением процессов, и включает в себя использование обнаружения, отображения и моделирования процессов, метрик, ключевых показателей эффективности (KPI), сотрудничества, принятия решений и мониторинга процессов. Институт выделяет BPM как дисциплину, а не как методологию. Дисциплина — это форма обучения, которая формирует модель поведения. В этом случае BPM производит «процессное мышление». Напротив, методология — это особый подход, состоящий из принципов или правил, из которых выводятся определенные процедуры для понимания различных ситуаций или решения различных проблем в рамках конкретной дисциплины.BPM — это дисциплина; Шесть сигм и бережливое производство — это методологии непрерывного совершенствования.

    Стратегическое применение дисциплины BPM требует практики в следующих девяти областях единой программы:

    • Согласование процессов с бизнес-стратегией,
    • Процессы открытия и моделирования,
    • Измерительные процессы,
    • Процессы анализа и сравнения,
    • Политика и правила сбора урожая,
    • Процессы улучшения,
    • Управление изменением культуры,
    • Управление — принятие решений и
    • Развертывание технологии.

    Повышение квалификации и опыта во всех девяти областях практики в рамках стратегических инвестиций в дисциплину BPM ускорит ее внедрение на предприятии и сохранит ее использование в течение многих лет.

    Что BPM делает для бизнеса?
    Это позволяет бизнесу и технологиям лучше понять последствия выполнения работы. Он визуально определяет проблемы с процессами. Это позволяет бизнесу определять улучшенные бизнес-процессы и тестировать их перед внедрением.BPM обеспечивает ценность для всей организации за счет:

    • Использование процесса достижения стратегических целей
    • Время ускорения вывода на рынок
    • Повышение стоимости, производительности, своевременности и качества
    • Повышение уровня обслуживания клиентов и повышение их удовлетворенности
    • Передача знаний для обеспечения того, чтобы команды клиентов достигли необходимой компетентности и автономии для поддержания и развития будущих возможностей
    • Упрощение бизнес-процессов для повышения эффективности, результативности и маневренности
    • Управление рисками и соблюдение нормативных требований
    • Обеспечение большей прозрачности деятельности вашей организации
    • Более быстрое внедрение новых технологических процессов
    • Снижение затрат и улучшение потоков доходов

    Сегодняшняя деловая среда демонстрирует тревожный спад.Число заявлений о банкротстве растет, доверие потребителей низкое, безработица высока, восстановление после рецессии идет медленно, а доходы стремительно падают. Голубая фишка — это компания, которая очень сильна в финансовом отношении, имеет солидный послужной список по получению прибыли и имеет лишь умеренный размер долга. Компания с голубыми фишками также имеет сильное имя в своей отрасли с доминирующими продуктами или услугами. Обычно «голубые фишки» — это крупные корпорации, которые занимаются бизнесом много лет и считаются очень стабильными.Однако многие из этих «голубых фишек» — например, Bank of America, Citigroup, General Electric, Microsoft и Motorola — сообщили о неутешительных результатах и ​​предсказали безрадостное краткосрочное будущее.

    В эти времена значительной неопределенности относительно будущих доходов компании, естественно, вновь обращают внимание на снижение затрат. Компании изучают способы повышения операционной эффективности, уделяя больше внимания управлению процессами и их совершенствованию. BPMInstitute.org отмечает повышенный интерес к ознакомлению сотрудников компании с концепциями и принципами управления бизнес-процессами.Осведомленность о процессах и процессное мышление, спонсируемые генеральным директором и финансовым директором, привлекают к себе новое внимание, в результате чего появляются инициативы по пониманию того, как осуществляется текущая операционная деятельность. Компании стремятся выявить слабые стороны компании, чтобы устранить их. Руководители ищут способы уменьшить количество дефектов, отходов, времени цикла и узких мест, а также связанных с ними затрат.

    Компании выявляют и формируют команды из 10-20 экспертов в предметной области, которые понимают основные бизнес-процессы компании и проходят для них обучение процессам.Каждый из этих людей разбирается в своей функциональной области. Этим людям оказывают поддержку бизнес-аналитики, отвечающие за сбор бизнес-требований для улучшения бизнес-приложений. Первое задание, которое берет на себя команда, — смоделировать текущие процессы, чтобы четко задокументировать каждый процесс и установить основу для анализа при выявлении возможностей для улучшения. После создания модель также служит помощником по обучению и основой для общения и обсуждения.

    В прошлом году BPMInstitute.org наблюдал переходный подход к процессуальному мышлению в большинстве компаний, в которых он проводил обучение. Сквозной процессный подход все еще в новинку для сотрудников, формирующих эти процессные группы. Финансируемые усилия по улучшению в прошлом были результатом анализа требований существующих операций в рамках функциональных трубопроводов, и контекстом для этих требований были существующие бизнес-приложения. Разрабатываемые новые модели сквозных процессов предоставят новый контекст с точки зрения потребителя.Тем не менее, BPMInstitute.org наблюдал, насколько укоренился более традиционный образ мышления и как новый подход к совершенствованию процессов «вовнутрь» потребует времени, чтобы его полностью понять и применить на практике.

    До прохождения обучения процессу команда использует модели для сбора информации о существующих бизнес-операциях. Отражая укоренившийся традиционный подход к захвату процессов, модели часто строятся с точки зрения компании, а не с точки зрения клиента.Они построены в линейном потоке от начала до конца без акцента на результатах процесса, которые важны для клиента. Отсутствие внимания к результатам, важным для потребителя, сопровождается непониманием ожиданий потребителя от этих результатов. После обучения процессу подход к захвату процесса полностью меняется. Вместо того, чтобы работать от начала до конца, команду учат разрабатывать модель от конца до начала.Во-первых, разработчик модели идентифицирует покупателя, затем определяет результаты, представляющие интерес для потребителя, и, наконец, определяет ожидания клиента относительно этих результатов с точки зрения времени, стоимости и качества.

    Такой подход «сверху вниз, снаружи внутрь» заменяет существующую модель на гораздо более простую. Следующим шагом является устранение сложности процесса верхнего уровня путем создания иерархических уровней детализации, состоящих из подпроцессов. Эта декомпозиция процесса построена с использованием того же подхода, который использовался при создании верхнего уровня.У каждого подпроцесса есть заказчик, результат и ожидания клиента в отношении этого результата с точки зрения времени, стоимости и качества. Построение моделей таким образом подготавливает моделиста к определению показателей с точки зрения клиента с точки зрения времени, стоимости и качества. Общепризнано, что дисциплинированная практика измерения правильного набора показателей эффективности имеет фундаментальное значение для формулирования и реализации стратегии, поскольку обеспечивает необходимую направленность инициатив по реализации.Примеры наиболее значимых показателей включают время цикла, частоту дефектов, дефицит, отклонение от даты обещания и отклонение от обещанного бюджета.

    Текущий экономический климат заставляет руководителей компаний переосмысливать способы достижения операционной эффективности. Они просят руководителей высшего звена изучить текущие процессы и предложить способы оптимизации операций и сокращения отходов. Руководители высшего звена изучают такие навыки процессов, как моделирование, анализ и улучшение, чтобы выяснить, создадут ли новые подходы новую дисциплину для повышения эффективности организации.Для полной реализации этого нового подхода потребуется некоторое время, поскольку большая часть текущего поведения компании согласуется со старыми традиционными подходами, основанными на эффективности задач и функций. Для реализации этого изменения компании должны сначала создать небольшую команду специалистов по совершенствованию процессов, обученных BPM. Затем им необходимо назначить этих специалистов для работы в качестве внутренних консультантов по проектам улучшения процессов. Специалисты будут последовательно применять дисциплину для каждого проекта, чтобы постепенно преобразовать компанию, чтобы она стала более ориентированной на процессы.BPMInstitute.org создал сертификационный экзамен по BPM, чтобы поддержать продвижение специалистов по BPM, предоставляя способ измерения и документирования знаний и навыков, необходимых для признания компетентного практикующего специалиста.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *