Работа в команде ключевые факторы успеха: Команда: преимущества, недостатки, факторы успеха

Команда: преимущества, недостатки, факторы успеха

Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ.

 

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

 

• Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
• Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
• Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
• Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
• Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
• Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
• Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
• Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
• Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
• В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

 

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

 

• Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
• Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
• Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
• Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
• Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

 

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

 

• Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
• Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
• В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
• При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
• Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
• Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
• У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
• Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
• Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
• Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда.
  Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
• Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
• Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
• Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

 

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

• Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
• Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
• Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
• Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
• Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
• Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
• Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

 

• четкая постановка целей и задач;
• правильный подбор состава команды;
• наличие продуманной системы для членов команды;
• способность участников команды к коллегиальной работе.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

Работа в команде: ключевые факторы успеха

Команда сети «Робин-Бобин» состоит из сотрудников разных уровней и подразделений. В период работы в составе команды, все ее члены имеют равные права и выполняют, вытекающие из целей и задач команды, обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает коллега. В команде все сотрудники имеют равные позиции.

Обязанности участника команды:

• Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде.

• Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

• Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам.

• Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам.

• Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

• В целях повышения эффективности сотрудничества, каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права участника команды:

• Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.

• Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.

• Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. При этом команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены. Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды.

К преимуществам командной работы отнесем следующее:

• Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

• При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты.

Одна голова хорошо, а две — лучше.

• Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы.

• Работа в команде усиливает готовность и способность руководителей всех уровней к сотрудничеству.

• Сотрудника, который работал в команде, ожидает меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

• Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы в команде и сказываются на общем успехе компании.

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны. Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой неэффективна, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия ВСЕХ решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы:

1. Четкая постановка целей и задач;

2. Правильный подбор состава команды;

3. Продуманная система для членов команды;

4. Способность участников команды к коллегиальной работе.

Ниже семь вдохновляющих историй, рассказывающих о возможности командного взаимодействия — на работе и в личной жизни.

СЕМЬ ПРИМЕРОВ ЗНАЧЕНИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Harvard Business Review Россия

Три года назад крупная нефтяная компания пригласила меня провести сессию по развитию команды. Участники — примерно 20 человек, топ-менеджеры корпоративного центра, отвечающие за поддерживающие функции (ИТ, финансы, юридическое сопровождение, HR и др.). На первый взгляд, команда была успешна и вполне здорова: беседа с лидером команды и результаты опроса «360 градусов» показали, что руководители высоко оценивают деловые качества друг друга, деструктивных личностей среди них нет. Ничто не указывало на то, что за внешним благополучием скрывается серьезная внутренняя драма.

Когда я попросил участников сессии сформулировать, чем в совместной работе они гордятся, а что вызывает у них тревогу и опасения, люди сделали неприятное для себя открытие: они не понимают, какова главная цель их совместной работы. Четыре менеджера во главе с руководителем команды с пеной у рта доказывали, что им нужно быть лидерами изменений — продвигать в бизнес передовые технологии вроде бережливого производства. Остальные так же агрессивно парировали, что их главная цель — оказывать качественный сервис бизнесу, обеспечивать стабильную работу производства и сбыта, а лидерства от них никто не ожидает. Проблема в том, что каждая из этих двух целей предполагала разные полномочия и ответственность — как в совместной работе членов команды, так и по отношению к бизнесу. Если единой цели нет, люди движутся в разные стороны, и в группе возникает хаос. Именно это и выявилось дальше. Участники получили следующее задание: построить из кубиков Lego свою команду, производство и сбыт, внешнее рыночное окружение. Конструкция оказалась хаотичной, громоздкой и фрагментарной. Обсуждая свою постройку, менеджеры отпускали едкие комментарии: «Балаган едет на гастроли», «Бардак как в жизни», «Кто-то движется вперед, а кто-то сидит в башне из слоновой кости». Согласовать общую цель на той сессии нам не удалось, хотя мы и договорились о конкретных правилах взаимодействия между членами команды, чтобы улучшить их совместную работу.

И я, и участники сессии в тот раз получили изрядную дозу стресса. Один из выводов, прозвучавших в конце мероприятия, был таким: даже если собрать вместе профессионалов высокого уровня, нет гарантий, что они будут эффективно работать вместе, как единая команда. А что делает группу людей успешной командой? На какие именно факторы нужно влиять, чтобы этого добиться? В поисках ответа мы проанализировали существующие концепции и собственный опыт работы с управленческими командами. Собранные данные заставили нас во многом пересмотреть наши прежние представления о командной работе.

В поисках командного духа

Команда — это группа людей, взаимодействующих друг с другом ради достижения общих целей. Все концепции, описывающие эффективную команду, можно разделить на две группы.

Сторонники личностного подхода считают, что успешная команда должна в первую очередь объединять «правильных людей», которые обладают определенным набором психотипов, играют взаимодополняющие психологические роли. Об этом, например, говорят концепции командных ролей Р. М. Белбина, И. К. Адизеса или подходы к формированию команд с помощью типологий DISC и MBTI.

Сторонники социального подхода предполагают, что команда — это прежде всего система, и личностные особенности отдельных участников не определяют успех. Команду как систему рассматривают многие социальные психологи (например, Д. Майерс) и консультанты, в частности, Center for Creative Leadership и Korn Ferry. Основной вывод следующий: можно создать такую социальную систему, в которой обычные люди с любым психотипом могут достигать выдающихся совместных результатов. Или наоборот: в неправильной системе даже очень талантливые люди будут выдавать слабый совместный результат. Так было в историческом полуфинале футбольного чемпионата мира 2014, когда сборная Германии разгромила бразильцев со счетом 7:1 именно за счет слаженного взаимодействия, а не благодаря превосходству в индивидуальном классе отдельных игроков.

За последние несколько лет «Экопси Консалтинг» выполнила около 60 проектов для управленческих команд. В основном это были правления и команды руководителей функций крупных и средних российских компаний. Мы создали опросник для выявления факторов командной эффективности и провели исследование 26 таких команд. Вначале мы предложили руководителям оценить результативность их команды с помощью трех метрик:

1. Объем достигнутого (например, выполнение производственного плана, плана продаж в натуральном или денежном выражении или выполнение функционального контракта).
2. Качество работы (отсутствие потерь, брака, рекламаций внешних и внутренних клиентов и т. п.).
3. Соблюдение сроков (оперативность, своевременность реализации ключевых проектов, стратегических инициатив и управленческих решений).

Руководители вполне адекватно оценивали результаты работы своих команд. Мы знаем это, поскольку в значительной части проектов имели доступ к реальным результатам(ключевым показателям эффективности). Параллельно с оценкой результатов совместной деятельности члены команды заполняли опросник, чтобы оценить факторы, влияющие на достижение результата.

В итоге нам удалось выявить четыре статистически значимых фактора, которые отличают высокорезультативные управленческие команды от остальных. Вот они — Goals (цели), Alignment (полномочия и ответственность), Individuals (люди), Norms (нормы и правила). Для удобства мы используем акроним GAIN (слово «gain» в переводе с английского языка означает усиление, прирост, выигрыш).

На чем стоит управленческая команда?

Наличие разделяемой общей цели (Goals) — первый фактор, который влияет на результаты команды. Коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,79 — показатель очень высокий. Общая цель команды должна быть не менее важна, чем личные KPI участников. Но как определить, что все люди смотрят в одну сторону? Мы попросили каждого участника опроса написать от 1 до 3 общих целей своей команды, как они их понимают, и вычислили индекс согласованности.

Например, я работал с производственной компанией, где индекс согласованности целей управленческой команды составлял всего 43%. Участники по-разному понимали общие цели — не потому, что они плохие руководители, просто раньше эту тему никто не поднимал. В результате обсуждения команде удалось сформулировать общую цель «три ноля» — ноль внеплановых простоев, ноль претензий клиентов, потерь и брака, и ноль травм, аварий и инцидентов на производстве.

Договорившись об общих целях, команда может каждую крупную идею или проект (принятие бюджета, решение об инвестициях и проч.) оценивать с точки зрения того, приближают ли они к достижению этих целей или нет. Помимо согласованности целей в расчет индекса входит приверженность — то, насколько члены команды стремятся к достижению общекомандных целей, а не только своих личных KPI.

Второй фактор, влияющий на эффективность командной работы — согласованность полномочий и ответственности (Alignment).Члены успешных команд отлично понимают, в чем конкретно состоит их ответственность перед коллегами, и что они вправе требовать друг от друга в совместной работе (R = 0,68). Например, финдиректор обязан помогать другим руководителям решать конкретные финансовые вопросы, в то же время он контролирует бюджет и имеет право диктовать коллегам определенные условия. Чтобы выявить, а затем — урегулировать противоречия в распределении ответственности и полномочий, полезно написать на бумаге, что каждый член команды должен давать каждому из своих коллег (ответственность), а также что он вправе требовать от них (полномочия), а затем сопоставить и согласовать показания. В итоге во время командных сессий участники задают друг другу удивительные, но правильные вопросы: «А должны ли мы (производство) отвечать за реализацию проектов улучшений? Или мы должны давать вам (службе качества) предложения, а управлять проектами должны вы?».

В менее успешных командах подобной ясности и согласованности не хватает, и никаким тимбилдингом это не лечится. Реальность, созданная в ходе тимбилдинга, исчезает, когда люди возвращаются в офис или на завод, в привычную обстановку. Но стоит членам команды договориться о новых рамках взаимоотношений, согласовать принципиальное решение о распределении конкретных полномочий и ответственности, как их совместная работа налаживается.

Третий фактор — люди (Individuals). Из откровенно слабых людей невозможно создать результативную команду, поэтому базовое условие — каждый член команды должен быть профессионалом в своей области, то есть обладать нужными компетенциями. По нашим данным, уровень функциональной экспертизы сильнее всего влияет на качество результатов, достигаемых командой (коэффициент корреляции R = 0,66), а уровень управленческой квалификации в наибольшей степени связан с объемом выполненной работы и с соблюдением сроков (R = 0,72 для обоих показателей). Отмечу, что речь здесь идет именно о квалификации и вовлеченности, а не о психологическом типе или социальной роли людей.

Наконец, есть четвертый фактор — взаимодействие в команде на базе единых норм (Norms). Нормы могут быть формализованными, или существовать в виде неформальных традиций. Универсальных норм не существует — каждая команда вырабатывает собственные правила взаимодействия. Исследование помогло выявить те нормы, которые в наибольшей степени отличают результативные команды. Во-первых, доверие, то есть психологическая безопасность, отсутствие страха. Члены успешных управленческих команд открыто обозначают свою позицию и не боятся спорить друг с другом по острым, проблемным вопросам (R = 0,88). Не стоит жалеть времени на споры, какими бы жаркими они не были, пока люди не придут к согласованному решению. В противном случае возникает типичная болезнь «вроде бы договорились», когда на словах решение принято, а на деле разногласия не устранены и общее решение саботируется. Типичным признаком нехватки доверия являются скучные формальные совещания, где важные, но острые темы не выносятся на обсуждение, а повестка сплошь состоит из административных банальностей.

Во-вторых, внимание к достижениям и благодарность. В результативных командах люди отмечают успехи и идеи своих коллег, говорят спасибо за помощь и за хорошо сделанную работу (R =0,73). В менее успешных командах благодарить не принято, а успехи коллег не замечаются, воспринимаются как должное. Я видел команды, где руководители увлекаются острыми дискуссиями, но молчат, когда им что-то нравится, или они согласны. Переделывать заядлых спорщиков — очень трудно, а зачастую и не нужно. Вместо снижения градуса критики лучше повышать градус благодарности в команде, то есть начать хвалить и поддерживать окружающих и их хорошие идеи с той же энергией, с какой идет спор и высказывается критика.

Что делать?

Главный вывод, который следует из нашего исследования — не стоит во всем винить «некомандных» людей. Поиски паршивых овец ситуацию не исправят — руководителей, тем более зрелых профессионалов, переделать сложно, это долгий и бесперспективный путь. Прежде всего нужно улучшать команду как систему.

Договоритесь о том, каковы общие цели команды, и создайте условия для того, чтобы люди были заинтересованы в их достижении. Соберите в команду людей, обладающих необходимой квалификацией. Добейтесь ясного распределения полномочий и ответственности и уделяйте внимание тому, чтобы позиция каждого была услышана без осуждения. Поощряйте споры по существу дела — и выражайте благодарность. И тогда эффективность работы вашей управленческой команды вырастет на порядок.

*Все корреляции значимы на уровне 0,05.

Об авторе. Павел Безручко — управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в HR-сфере. Автор концепций: «Управленческий масштаб», «Практики регулярного менеджмента», «Развитие управленческих команд по методу GAIN». Автор книги «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц».

Как работать в команде на работе. Работа в команде: ключевые факторы успеха. Кто ты

«Умение работать в команде» — такие слова можно встретить, пожалуй, в каждом втором резюме. Однако что означает быть командным игроком и всегда ли это необходимо? Кому особенно нужно развивать в себе навыки командного взаимодействия, а кому лучше работать, что называется, в индивидуальном разряде?

Коллектив или команда?
В советские годы слово «команда» ассоциировалось скорее со спортом, нежели с бизнесом. О работниках предприятия принято было говорить «коллектив». Сегодня модным стало называть любой коллектив командой (отсюда и мода на тимбилдинги), однако эксперты уточняют, что это не тождественные понятия.

Если коллектив – это все сотрудники, работающие в компании или ее подразделении (например, коллектив завода), то команда – это специалисты, объединенные общей целью и распределившие роли для ее достижения. При этом общая цель осознается каждым членом команды и как персональная. Неформальные связи и дружеские отношения возможны и в коллективе, и в команде.

К примеру, отдел продаж в большинстве случаев нельзя считать командой в устоявшемся смысле этого слова, ведь у каждого менеджера свой план по продажам, а значит, и своя цель. А вот небольшое PR-агентство, организующее избирательную кампанию в поддержку кандидата в депутаты на местных выборах, должно быть именно командой: у сотрудников есть общая задача (победа кандидата на выборах), распределены роли, при необходимости специалисты могут помочь друг другу.

Коллектив может быть очень большим (сотни и тысячи человек), тогда как команда – объединение скорее камерное. В настоящей команде редко задействовано больше 10—15 членов — слишком много людей сложно объединить общей целью, которая бы осознавалась каждым как личная.

Для кого это важно
Нужно ли вам уметь работать в команде? Скорее всего, да, если ваша работа обычно становится частью общей задачи и в ее решении вы заинтересованы лично. К примеру, успешное продвижение продукта компании зависит от усилий всего отдела маркетинга, при этом ваша роль (допустим, разработка сувенирной продукции) очень важна для команды, а узнаваемость бренда является и вашей персональной целью тоже.

А для кого навыки командного игрока не являются ключевыми? Как правило, для тех специалистов, в чьей работе особенно важна относительная автономность работы и самостоятельность принятия решений, а также индивидуальные результаты. Это педагоги, торговые представители и менеджеры по продажам, ученые-исследователи (если, конечно, речь не идет об исследовательском проекте, в котором заняты несколько человек), врачи (впрочем, хирурги и медсестры, вместе проводящие операцию, вполне могут считаться командой), журналисты (исключением можно считать тележурналистов, работающих в составе съемочной группы) и т.д.

Стабильность плюс взаимовыручка
Какие качества необходимо развивать в себе, чтобы стать настоящим командным игроком? Прежде всего в командной работе важна способность устойчиво и результативно работать на протяжении долгого времени. Команде, как правило, нужны не разовые трудовые подвиги ее членов, а их постоянная эффективная деятельность – говоря спортивными терминами, не череда спринтов, а длительный марафон. Любой устойчивой системе необходима стабильность, так что учитесь планировать свое время в соответствии с общими планами, приходить на совещания вовремя и соблюдать дедлайны. Помните – сдавая свою часть работы позже срока, вы серьезно подводите людей, которые на вас рассчитывают.

Второе качество, остро необходимое командному игроку, – умение иногда отказываться от личного в пользу общего. Это означает неприятие разного рода интриг и отказ от дешевого карьеризма. Тянуть одеяло на себя, при каждом удобном случае подчеркивая собственную роль в общем деле, — не лучшее качество для члена команды. Конечно, доля самопиара необходима для успешной карьеры, однако в командных проектах особенно важно чувство меры.

Кроме того, специалист, который работает в команде, должен быть всегда готов оказать помощь коллегам. Принцип «ты мне – я тебе» или «услуга за услугу» здесь не работает. Если вы работаете в команде, то предоставляйте информацию, делитесь контактами, подсказывайте и подстраховывайте других членов безвозмездно – помните, что ваши конечные цели совпадают. Однако это не значит, что вы должны систематически и безропотно работать за себя и за того парня. Если подобное происходит, роли в команде могут быть пересмотрены. Впрочем, при правильной организации бизнес-процессов в компании такой вопрос не должен возникать.

Наконец, для командного игрока очень важно умение разговаривать с людьми – слушать, понимать, уступать, убеждать и приходить к компромиссу. Как этого достичь? Можно пройти специальный тренинг, а можно научиться самостоятельно, тщательно готовясь к предстоящим встречам и переговорам, продумывая аргументы.

Умение работать в команде как конкурентное преимущество
Об умении работать в команде кричит чуть ли не каждое второе резюме, однако опытные рекрутеры не спешат принимать голословные заявления на веру. Чтобы сделать это качество своим конкурентным преимуществом, нужно подчеркнуть его на интервью в качестве ключевого.

Для этого приведите конкретные примеры успешной командной работы в вашей карьере, например: «Я работала в PR-команде на раскрутке продукта известного бренда, отвечала за организацию массовых мероприятий. Все вместе мы добились повышения уровня продаж на 50% за полгода». Или: «Наш отдел был признан лучшим в компании по результатам года. Я рад, что способствовал этому». Однако при этом надо быть осторожным и подчеркнуть не только общий результат, но и собственную роль в деле.

Неплохо было бы выделить ваши командные навыки и в резюме. Особенно это значимо для соискателей, претендующих на руководящие позиции. «Опыт создания эффективной команды маркетологов с нуля»; «Руководство проектом внедрения нового программного обеспечения – создание эффективной и работоспособной команды, постановка задач, распределение обязанностей, текущий контроль» — в соответствующих разделах CV подчеркните свое умение организовать именно команду.

Работа в команде развивает, считают эксперты. Прислушиваясь к мнению коллег, вы расширяете свой профессиональный кругозор и развиваете эмоциональный интеллект.!

Давно уже ученые социологи и психологи установили, что человек – существо коллективное и социальное. Если человек не может общаться и ладить с другими людьми означает лишь одно – или он гений, и не нуждается в присутствии посторонних, или он просто безнадежный и несчастный человек. Поэтому умение общаться, умение работать в команде даже является обязательным пунктом в анкете при приеме на работу. Именно это качество определяет способность работать в команде и действовать сообща. В этой статье мы рассмотрим, что приобретет ваша фирма, если коллектив ее будет работать, объединившись в команду.

Что такое команда?

Если люди работают и не объединяются общими целями, задачами, если они не решают проблемы сообща, если не подключаются к работе эмоционально, то это просто рабочая группа людей. Но если вы проводите мозговые штурмы, групповые консультации, если вы увлекли людей общей идеей на достижение материальных целей или объединили общими духовными ценностями, то люди превращаются в команду.

Если у вас есть понятие «корпоративная культура», то этого еще не достаточно для формирования команды, для превращения вашего коллектива в команду. А если вы сообща вырабатывали эти правила культуры, если коллектив понимает необходимость введения таких правил, если правила предполагают получение определенного результата, то они могут объединить участников группы в настоящую команду.

Помните притчу о прутьях и венике? Вот так и в коллективе. Если сотрудники просто выполняют свои обязанности, не понимая общего процесса, то фирма намного слабее, сильнее подвержена негативным влияниям внешней среды. А если фирма коллективно отстаивает свои интересы, сотрудники участвуют в работе всей фирмы, а не ограничиваются своими должностными обязанностями, если душой болеют за общий, а не индивидуальный, результат, то повлиять на компанию негативно очень сложно. У команды огромное количество преимуществ, она делает фирму практически непотопляемой. Поэтому формирование команды сотрудников — одна из важнейших задач и проблем для каждого предпринимателя.

Усилия людей умножаются

При работе в команде наступает эффект синергии. Объясним, что это такое на примере. Сколько будет два плюс два? Конечно, четыре. А при синергии два плюс два равняется пяти.

Если два сотрудника рисуют план деревянного дома, а другие два его будут продавать, и они не связаны ничем друг с другом, то результат – продажи одного типового дома. А если они все вчетвером вместе придумываю проект, то ситуация в корне меняется. Продавцы знают, чего хотят покупателя, они вносят свои предложения планировщикам, рассказывают, как более полно и точно удовлетворить все желания клиента, то дом получается намного привлекательнее для покупателей. В результате продавцы реализуют не один, а много домов. Вот и получается, что усилиями тех же четырех человек можно добиться высоких продаж.

Такую синергию можно получить от любого процесса. Главное, поставить в коллективе правильную цель, которая будет понятна и интересна всем участникам коллектива. Следовательно, объединение усилий не предполагает количественное увеличение штата компании, но обеспечивает повышение качественных параметров работы. Разве не это интересно для любого руководителя?

Следующее преимущество работы в команде – создание коллективной ответственности за происходящее в коллективе и работе. Если все вместе придумывали модель дома, то всем будет интересно узнать о его продажах, правильно? А это значит, что каждый хочет, чтобы их продалось больше, чтобы получить в первую очередь свои моральные дивиденды, и как следствие — увеличение зарплаты.

Причем, когда человек очень увлечен общей идеей, он мало думает о будущей прибыли. А если общий успех еще и подкрепиться выплатой премии, то коллективный дух будет крепче, а желание участвовать в работе всей компании придет еще не один раз. Но, если успех не придет? Действия команды в таком случае усилятся и опять будут направлены на достижение положительного результата. В это и выражается коллективная ответственность. Общая неудача – всем и исправлять.

Такая стратегия позволяет руководителю только контролировать процесс и направлять его в нужное русло. Отпадает самая трудозатратная часть – стимулирование производственных процессов, обозначение дополнительной нагрузки, контроль за дисциплиной.

Как происходит разделение работы в команде?

Одним из признаков команды является равноправное и обоснованное распределение работы.

Возьмем тот же самый пример с домами. Если модель дома обсуждалась и рождалась на мозговом штурме, то есть всем коллективом придумывался образ дома, то в процессе могут обнаружиться таланты, которые не используются в основной работе сотрудника. К примеру, маркетолог может красиво нарисовать внешний вид дома в фотошопе, бухгалтер может предложить фирмы-поставщики, где есть нужные комплектующие для новых элементов дома и пр. Сотрудники сами берут на себя эту работу.

Получается, что самопроизвольно происходит перераспределение обязанностей и получение дополнительной нагрузки. Мне известны фирмы, где такие таланты начинали зарабатывать даже больше, чем на основном месте работы. Со временем вы можете даже перевести сотрудника на новое место работы. И это будет совершенно правильное решение ваше, как руководителя.

Эффективность работников «одиночек»

Еще несколько слов об эффективности. Теперь посмотрим на нее с точки зрения узкоспециализированных сотрудников. Они, как показывает практика, не очень любят размышлять и творить в большой компании. Как же их заражать командным духом? Здесь придется потрудиться.

Первое, что надо будет сделать, создать мини-рабочую группу, которая будет разрабатывать стратегию по этому узкому направления. На общих мозговых штурмах можно попросить узкого специалиста присутствовать и консультировать, если речь зайдет о работе в его области. Увидите, что ваша «звезда» присоединиться к общему разговору намного раньше, и будет участвовать, если не активно, то с наблюдательной позиции будет возвращать общую идею в нужное русло. Таким образом, повысится общая эффективность от работы.

Личные интересы и интересы фирмы

Следующее преимущество команды – растворение личных интересов в интересах компании. Помните, как ваши сотрудники убегают домой в 18 часов, бросают недоделанную работу? А как уходят на обед, когда по работе завал, и приходят с обеда с опозданием в 15 минут, говоря, что автобусы в магазин ходят плохо?

Так вот, в команде не уходят домой, не доделав работу, а если такая ситуация возникает, то в будущем помогают друг другу сделать всю работу до 18 часов. Коллектив прилагает максимум усилий для достижения целей, и все личные цели интегрируются в общую цель фирмы. Если человек любит ходить в бассейн, то он постепенно заинтересовывает этим занятием всех коллег. Другие меняют тогда свои интересы, или их так же «внедряют» в коллектив.

А как происходит подчинение своих интересов общей производственной цели? Это явно может даже и не проявиться, но мозг – это рабочий орган, который не отключается даже в моменты, когда человек не на работе. В результате, гениальная идея может прийти в голову сотруднику даже в тот момент, когда он парится в любимой бане. Поэтому проводить планерки по итогам индивидуальных мыслительных процессов надо даже после выходных, более того – обязательно после выходных.

Снижение рисков в бизнесе

Командная работа существенно понижает все риски, которые предполагает коммерческая предпринимательская деятельность. Во-первых, работа в команде выполняется точно в срок. Если и захочется кому-то задержать работу, он понимает, что его опоздание подорвет работу всей команды, произойдет цепная реакция. И качество результата будет снижено. Поэтому, как правило, все сроки выполнения работ в команде соблюдаются очень четко.

Кроме того, максимально повышается эффективность работы, потому что в основной идее всегда аккумулируются множество идей. Практика показывает, что ведущая идея при работе в команде может смениться. И новая идея высказывается, как правило, в порядке бреда, но при коллективной доработке и фантазии, при адаптации ее к местным реалиям, она превращается в поистине гениальную.

Преимущества команды, которые отразятся на внешнем окружении

А теперь перечислим преимущества вашей фирмы по сравнению с конкурентами, если у вас образовалась и действует команда.

1. Любая работа, которая сдается клиентам или партнерам, делается всегда в срок. Нарушения бывают только из-за внешних причин, и то они исправляются в минимальные сроки. Это выгодно выделит вас на рынке среди аналогичных копаний. Причем, все преодоления рисков пройдут совершенно незаметно для общего климата компании, без авралов, в рабочем режиме. Именно это сделает клиентов постоянными вашими заказчиками.

2. Повысится качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Это прекращает поступление жалоб от клиентов, стабилизирует моральную обстановку в коллективе. Кроме того, сарафанное радио отрекомендует на рынке товаров и услуг вашу фирму, что к вам пойдут клиенты по рекомендациям знакомых. Вы сможете существенно сократить затраты на рекламу.

3. Мы уже косвенно выяснили это преимущество, но следует повториться, что объединение всех членов коллектива в команду повысит общую репутацию фирмы в вашем населенном пункте и за его пределами. По репутации судят о необходимости обратиться именно к вам ваши клиенты. Все советы о покупках именно так и начинаются: спросите у тех, кто уже обращался в эту фирму. Если при покупке мелких товаров это играет не такую большую роль, но если речь идет о чем-то крупном (автомобили, дома, туристические поездки и пр.), то рекомендации и репутация фирмы на рынке очень важна.

4. Команда никогда не открывает свои недостатки перед клиентами. Помните, как говориться про «сор из избы»? Здесь этот закон работает автоматически. Никто из членов команды не разглашает «военных тайн фирмы». И вовсе не потому, что у них заклеен рот, и руководитель постоянно требует соблюдения этого правила. Просто каждый понимает опасность огласки недостатков, мотивация пребывания в команде самая четко работающая – не навредить всему делу, не навредить коллективу.

Е.Щугорева

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

• огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
• решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
• этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
• улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
• рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по непрерывному улучшению без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

• Координатор
• Формирователь
• Специалист
• Оцениватель
• Исполнитель
• Мыслитель
• Коммуникатор
• Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.

Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

• низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
• конфликт требует формирователя и сильного координатора;
• подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска — необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) — большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 — E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
• Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
• Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
• Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
• Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
• Интуитивно —чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
• Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
• Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения — (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям — (N), для воздействия на людей — (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением — игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST «придирчивый» и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

• Формирование
• Штурм
• Нормирование
• Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

• определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
• открытость и свободное выражение противоположных мнений
• поддержка и доверие
• сотрудничество и конфликты
• удовлетворяющий процесс принятия решений
• соответствующие руководство
• анализ командных процессов
• весомые межгрупповые отношения
• возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов «действия к изменению», также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

• определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
• создавать и координировать команду
• развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

• Планирование
  Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
• Инициирование
  Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
• Контроль
  Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
• Поддержка
  Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
• Информирование
  Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
• Оценка
  Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
  Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс — это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака — высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

• Отбор команды и лидерство
• Цели команды
• Совещания команды
• Задания команды
• Динамика команды
• Результаты и анализ команды.

Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды — задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

• Обеспечение обучения как части политики в области качества
• Возложение ответственности за подготовку
• Определение целей подготовки
• Создание учебной структуры
• Определение потребностей в обучении
• Подготовка учебных программ и материалов
• Внедрение и контроль за процессом подготовки
• Оценка результатов
• Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо — направления улучшения и повышения стандартов — если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Принципы	Индикаторы	Доказательства
Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач	1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала	Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей
	2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.	Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.
	3. Люди верят, что их вклад в организацию признается	Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается
	4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей	Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.
Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их	5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому	Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации
	6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации	Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом
	7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации	Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации
Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.	8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей	Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей
	9. Люди обучаются и развиваются эффективно	Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.
Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность	10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц	Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц
	11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц	Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.
	12. Организация делает все возможное для развития людей	Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве «Инвестора в людей» требует ряда шагов:

• понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
• проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
• планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
• планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
• объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
• достижение признания в качестве Инвестора в людей
• работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

• Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
• Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
• Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
• Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
• Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
• Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
• Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

размещено в разделе: Управление качеством

найти еще статьи

В повседневном общении, из средств массовой информации мы часто слышим про командный дух, работу в команде. На Западе особое внимание на эту тему обратили с 80-х годов. Интерес к командному методу работы обусловлен тем, что такой подход помогает решать крупные задачи с лучшей эффективностью, повышает конкурентоспособность организации, позволяет вовлечь сотрудников в «общее дело», другими словами, достигается некая гармония между внешними факторами, трудовыми отношениями и результатами работы.

Понятие команды

Работа в команде — это не просто деятельность нескольких сотрудников. Понятие команды более содержательно. Как определить, существует она реально или только на словах? Первый фактор — это общая цель. Далее — равноправие и взаимозависимость участников. Иными словами, каждый вносит свой вклад, каждый делится поступающей информацией, каждый имеет одни и те же права и работа каждого зависит от работы другого. Следующий фактор (которого очень часто не хватает) — разделение ответственности за результат общей работы, независимо от того, удачный он или провальный.
Итак, команда — это объединение людей (сотрудников одной фирмы и/или привлеченных внешних специалистов), действующих совместно, разделяющих ответственность за результат, взаимозаменяемых и дополняемых на основе общих целей, равноправия и обмена опытом.

Стадии и принципы формирования команды

Формирование команды представляет собой длительный и кропотливый процесс. Его этапы имеют определенную последовательность:
1. Привыкание, совместное определение целей и формата поведения внутри коллективного образования. На этом начальном этапе сотрудники обмениваются информацией, присматриваются друг к другу, проходят «трения» в отношениях.
2. Группирование. Люди объединяются на основе общих интересов, симпатий, определяют внутригрупповые коммуникации.
3. Объединение. На этой стадии члены команды совместно принимают решения по достижению общих целей, вырабатывают стратегию.
4. Создание норм. Совместно разрабатываются правила и нормы взаимоотношений, решаются задачи. Этот этап рождает чувство общности.
5. Наблюдение и оценка результатов предыдущих стадий. Заключительный этап позволяет ставить масштабные цели, каждый член группы уже имеет собственную роль, может отстаивать свою позицию, открыто разрешаются конфликты, появляется командная субкультура.
Создание, формирование, развитие и даже роспуск любой команды — тяжелый и не терпящий спешки труд. В его основе следующие требования:
Каждый представитель команды должен знать и понимать поставленные перед ней цели.
Команда — это объединение специалистов, созданное для выполнения единой миссии компании, а значит, и ответственность за промежуточные и конечные результаты должна носить коллективный характер.
Права командного состава должны быть равными при условии, что каждый его «компонент» действительно будет принимать активное участие не только при решении своих индивидуальных задач, но и в общей трудовой деятельности.
Четкое обозначение обязанностей каждого члена команды, при этом открытая возможность их перераспределения и изменения в зависимости от постановки или выполнения задач.
Лидер объединения координирует действия ее участников, представляет их внешние интересы, но управление всей командой при этом должно осуществляться на основе общего мнения.
Каждый участник команды — это специалист в своей деятельности, поэтому важно постоянно поддерживать свой профессиональный уровень. В частности, чтобы при (пере)распределении обязанностей можно было применить не только существующие, но и вновь приобретенные знания и навыки.

Каждому своя роль

Видимый эффект командной работы будет получен только при межличностном общении, обеспечении взаимопомощи и прозрачности действий каждого члена команды. Показателями эффективности командной работы служат взаимопонимание и совместное достижение целей. Что влияет на успех работы?
1. Размер команды. По мнению психологов, оптимальный размер — от трех до девяти человек. При этом более комфортно принимать решения, обсуждать вопросы, слышать и учитывать мнение каждого члена команды. Больший состав вызывает осложнения в общении и достижении согласия, некоторые темы остаются незакрытыми. Как следствие, рождаются конфликтные ситуации, коллектив дробится на группировки.
2. Сплоченность. Внутригрупповые связи облегчают общение, снижают недопонимание, устраняют враждебность, недоверие и повышают производительность труда.
3. Распределение ролей. Это способствует грамотной постановке и эффективному выполнению задач. Любому участнику команды отводится своя роль в соответствии со способностями и возможностями. При этом важно не оставаться «актером одной роли», то есть каждый должен «примерить» разные роли ради перестраховки, взаимозаменяемости (например, для случая болезни одного из членов команды) и лучшей ориентации в ситуации в целом.
Поговорим о ролях подробнее.
«Стратег». Руководители такого типа мыслят глобально, их действия направлены на достижение результата. Их не интересуют как чувства и отношения людей, так и соблюдение правил и инструкций. Сотрудники-«стратеги» ориентированы на будущее, часто являются инициаторами нововведений. Им свойственно планирование, прогнозирование и разработка перспектив организации, быстрое утомление от рутинной работы. Они избегают детального изучения проекта, ценят компетентность. Такие люди обычно не обладают высокой эмоциональностью, жестки, равнодушны.
«Коммуникатор». Такие сотрудники направлены на творчество, чувства и отношения. Руководители такого типа решают организационные вопросы, управляют и манипулируют людьми, опираясь на их эмоции, интересы и чувства. Зачастую создают благоприятный внутриколлективный климат. Из такого коллектива редко уходят по своему желанию. Сотрудники-«коммуникаторы» ориентированы на собственную реализацию и содействуют в этом окружающим. В силу своей чувствительности часто оказываются в сложных ситуациях, что называется, меж двух огней.
«Пожарник». Личные установки направлены на риск, изменения, решение проблем. Руководители такого типа «тускнеют» в постоянстве и стабильности и, наоборот, «пестрят красками», когда дело касается неожиданного поворота событий. Всегда в курсе происходящих событий, их цель и награда — найти выход в трудной ситуации, девиз — «Только вперед!». «Пожарники» хорошо чувствуют настроения в межличностных отношениях и, доверяя собственному опыту, успешно предупреждают и решают конфликты. Пренебрегают нормами и обязательствами, но при этом активно участвуют в решении общих проблем и выдвигают собственные идеи по их устранению.
«Стабилизатор». Ориентирован на порядок, стабильность. Такие руководители отлично себя чувствуют в условиях постоянства, предпочитают действовать на основе четких прописанных норм и требуют того же от своих подчиненных, дотошны. В чрезвычайной ситуации могут потерять время, но восстановят деятельность по форме. Предпочитают финансовую стабильность в ущерб возможной прибыли. Сотрудники-«стабилизаторы» не любят риски, ответственны, последовательны, покорно следуют установленным правилам, соблюдают порядок подчинения, при этом будут успешны и в качестве руководителя. Следование инструкциям является одновременно их плюсом и недостатком.

Поддержание существующих отношений

Предложенными ниже рекомендациями вполне можно руководствоваться как при создании команды, так и в процессе обычной рабочей жизни.
Отзывчивость в помощи, содействии и обучении. Деятельность любой команды основана на коллективной работе. Это значит, что одиночное выполнение задач и самостоятельность в принятии решений в принципе недопустимы. Есть вопрос — задайте его на общем собрании, требуется помощь — обратитесь за ней. Неимение вопросов может означать отсутствие интереса, а покорное принятие ответа без уточнения — нерешительность. Просить помощи в цивилизованном обществе не стыдно: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает! Если вина за неудачно выполненную задачу будет падать на одного сотрудника, начнутся сплетни, интриги, а в итоге это может привести к раздробленности внутри коллектива, появлению группировок. Как уже упоминалось ранее, каждому специалисту команды следует повышать свой профессиональный уровень. Также важно делиться приобретенными знаниями, навыками с остальными. Опыт и развитие должны сопровождать каждого «игрока», иначе его работа станет «тускнеть». Обмен опытом особенно актуален при вхождении в состав команды новичка.
Смелость в обсуждении общих вопросов. На фоне бурной деятельности команды вполне естественны частые собрания. Выступать с предложениями, открыто задавать вопросы и получать ответы должен каждый член команды. Молчаливое ожидание окончания собрания даже одного сотрудника недопустимо. В команде важно многостороннее обсуждение. Здесь же добавим, что каждому члену команды необходимо быть в курсе происходящих событий, важно не только получать, но и делиться информацией. Ну и конечно же, информация должна быть открытой.
Неформальное общение. В современных компаниях, особенно в коммерческих структурах, неформальное, дружеское и открытое общение — уже не редкость. В командной работе это позволяет лучше узнать партнера, а значит, использовать его идеи и способности, творчески решить проблему и в целом действовать совместно. При таком контакте допустимы даже шутки (но не насмешки в отношении сотрудника или его работы).

Заключение

Норм и предписаний, по которым можно было бы сразу создать идеальную эффективную команду, не существует. Любая команда живет и развивается на основе собственных проб и ошибок, но все-таки есть факторы, предопределяющие успех: удовлетворение личных потребностей каждого члена команды, реальное взаимодействие и решение поставленных задач. Работа в «стае» всегда интересней, плодотворней и энергичней, чем поиски решений в одиночку. Даже возникшие конфликты можно направить в правильное русло и правильно обыграть в пользу получения прибыли или меж личностного развития. Ведь, как мы все знаем, при желании и наличии смекалки любой недостаток можно превратить в достоинство.

Команда может состоять из сотрудников как одного, так и разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды, все ее члены имеют равные права и выполняют, вытекающие из целей и задач команды, обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает коллега. В команде все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности участника команды

Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей . При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства , даже если это решение противоречит его собственным идеям. Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам . Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам . Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий .

В целях повышения эффективности сотрудничества, каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды .

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права участника команды

Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.

Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений . Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.

Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.

Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.

Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения .

Ответственность при работе в команде

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «лидер» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

Смотрите также

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то лидер должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений, становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.

При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты.

Одна голова хорошо, а две — лучше.

Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

Работа в команде усиливает готовность и способность руководителей всех уровней к сотрудничеству.

Сотрудника, который работал в команде, ожидает меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы в команде и сказываются на общем успехе компании.

Смотрите также

Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.

Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.

Крупным компаниям команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

Работа в команде, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.

Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.

Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

Работа в команде может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.

Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы:

Четкая постановка целей и задач;
Правильный подбор состава команды;
Продуманная система для членов команды;
Способность участников команды к коллегиальной работе.

принципы и советы по работе в команде

Будь то кейс или реальный бизнес-проект, одна из основных трудностей — человеческий фактор. Не секрет, что именно от команды, ее слаженности и компетенций зависит успех всего дела. И конечно, все об эффективной команде и о том, как ее создать, знает Владимир Химаныч — лучший директор по персоналу в России, директор по персоналу «Райффайзенбанка». Кстати, раньше Владимир руководил HR-департаментами в Microsoft, «Газпром нефти» и женевском офисе Procter & Gamble.

---

Решение кейсов — подготовка к работе в большой компании. Участники сталкиваются с теми же трудностями, какие возникают при запуске крупных проектов. Как ребятам справиться с ними?

Владимир Химаныч. 

Кейсы действительно отражают специфику работы компании, ведь они созданы на основе типичных ситуаций, с которыми сталкивается руководство. Кейс — это не академическое упражнение, это практика. Он ставит участников в некомфортную ситуацию, к тому же в условиях ограниченного времени. Чтобы упростить работу, нужно сразу договориться о правилах игры: определить, как участники взаимодействуют между собой, по какому алгоритму работают, кто вырабатывает идеи, кто обобщает, кто критикует. Это поможет быстрее достичь результата.

Что такое эффективная команда? Есть какие-то практики, принятые у вас в банке, которые помогли бы ребятам на чемпионате?

В. Х. Эффективная команда — это команда, участники которой понимают, к чему идут, поэтому первое правило — всегда видеть результат. Второе — определить принципы управления процессом. Третье, об этом я уже говорил, — понять правила игры: как обсуждаем, как работаем, что делаем, чего не делаем. Если команда новая, много времени уходит на то, чтобы договориться, но именно способность договариваться делает команду эффективной.

Как распределить роли в команде, чтобы люди работали наиболее эффективно?

В. Х. Сначала нужно определить список ролей, которые вам необходимы. Например, таймкипер — человек, который будет следить за временем и соблюдением регламента. Роли продумывает человек, который собирает команду. В начале встречи он озвучивает список ролей, и, как правило, люди сами быстро распределяются.

Если участники команды знакомы, например из одного университета и уже неоднократно участвовали в кейс-чемпионатах, тогда понятно, как им распределяться. А если группа новая, если участники познакомились в группе «ВКонтакте». Как быть в этом случае?

В. Х. Я наблюдал много подобных случаев. Если вы собираете людей, которые друг с другом не взаимодействовали, на этом этапе лучше не давать свободу. Не факт, что ею качественно воспользуются. Свобода должна быть в другом: руководитель должен озвучить вакантные роли и обсудить, кто какую хочет на себя взять. Если в течение минуты люди не распределились, роли должен назначить капитан.

Какие ошибки встречаются в командной работе и как их избежать?

В. Х. Первая ошибка — это случайные люди в команде, которые не имеют отношения к проекту и теме. Такие люди будут испытывать фрустрацию («Что я здесь делаю?») и перекидывать ее на остальных. Чтобы этого избежать, нужно сформировать команду из людей, имеющих отношение к теме, и дать им четко понять, зачем они собрались. Еще одна ошибка — отсутствие контроля за временем. Есть большой соблазн увязнуть в бесконечных разговорах, ведь каждый хочет высказаться, донести свое мнение. В результате решение не принимается, начинается базар. Избежать этой ошибки поможет правило: говорить только по теме. И наличие регламента, конечно.

Получается, ключевые факторы успеха мы уже выделили: тайм-менеджмент, четкое распределение ролей. Есть ли другие факторы?

В. Х. Да, есть еще два важных момента, которые я бы поставил на первое место. Первое — умение слушать, это важно. Мало кто умеет слушать. Как правило, люди хотят высказаться, после чего теряют интерес к теме. Например, «Что? Где? Когда?». Это хороший пример того, как люди умеют слушать: есть 50 секунд и поток идей, и задача капитана команды — услышать все, что говорят другие.Второе — это умение видеть конечный результат и прийти к нему. В течение этих 50 секунд мы должны не только разговаривать и слушать, мы должны успеть принять решение за это время. Здесь принципиально важно некое коллегиальное sense efficiency. В бизнесе я часто наблюдаю, как люди собираются, долго говорят и расходятся. Это пример неэффективной команды. Эффективная команда уходит со встречи, достигнув какого-то результата. Это ее единственная цель.

Какие советы вы можете дать ребятам по поводу эффективного распределения времени?

В. Х. Понятие эффективности формируется на основе рабочего опыта. Абсолютно нормально, что студенты не имеют такого опыта, ему пока неоткуда взяться. Молодые люди должны обладать другими компетенциями. Вот умение слушать — оно либо есть, либо нет. То же самое с умением распределять время. На работе вы распределяете рабочее время, до этого распределяли студенческое, до этого — школьное. Когда человек приходит на работу и не умеет организовать свой день, возникает большой вопрос: правильный ли человек занимает это место?

Если в команде случился творческий кризис и участники зашли в тупик, где искать идеи?

В. Х. Во-первых, всегда можно взять небольшую паузу. Во-вторых, можно упростить задачу, разбив ее на более простые, и договориться: «Давайте сейчас решим не все, а какую-то одну часть, чтобы маленькими шагами, но все же идти вперед».

Давайте поговорим о презентации решений, о том, как рассказать о своих идеях экспертам. По каким критериям вы бы оценивали подобные выступления?

В. Х. Здесь есть контентная часть и форматная. Контентная заключается в том, чтобы ясно описать результат понятным языком. Форматная — в том, чтобы представить результат вербальными или невербальными способами. Надо понимать, что при прочих равных условиях красиво поданный результат будет более весомым, чем результат, представленный невнятно. Перед защитой нужно подумать об этих двух моментах. Любой тренинг по развитию навыков презентации состоит из блоков «What to say?» и «How to say?». В первом блоке подразумевается контент, а во втором — формат, то есть сама презентация.

Что вы можете посоветовать ребятам, как лучше презентовать свои решения?

В. Х. У нас есть стажеры, вчерашние студенты. Они приходят к нам, а через три месяца у них первая отчетная встреча. Мы просим их определить и описать результаты своей работы: «За три месяца я сделал это, это и это». Мы сразу их оцениваем по результатам, и чем более четко все заявлено, тем лучше. Так что первая вещь — показать результат. Вторая вещь — presentation skills, навыки презентации, ораторское искусство. Смотреть на аудиторию, не торопиться при рассказе, делать смысловые акценты, выдерживать паузу, не двигать беспорядочно руками, перемещаться по комнате, а не топтаться с ноги на ногу и так далее. Это надо отрепетировать. Презентация человека, который владеет перечисленными выше навыками, всегда более выигрышна, чем того, у кого их нет.

А есть ли какие-то книги, которые ребятам было бы полезно прочитать перед началом работы?

В.Х. Есть одна известная книга — «7 привычек высокоэффективных людей» (7 Habits of Highly Effective People) Стивена Кови. В ней говорится о том, что эффективность человека — это его способность достигать результата. И даются практические советы на тему. Например, если перед вами стоит задача из двух больших и пяти маленьких подзадач, начинайте с двух больших.

Важен ли опыт участия в кейс-чемпионатах для того, чтобы попасть на стажировку или постоянную позицию в банке?

В.Х. Да, это весомое преимущество. Оно говорит о том, что, во-первых, человек настойчив в достижении результата, ведь он долгосрочно инвестирует время в это занятие. Во-вторых, если речь о победителе, то такой человек явно выделяется из числа равноценных кандидатов. Конечно, окончательное решение принимается на основе нескольких факторов, но, на мой взгляд, участие, а тем более победа в кейс-чемпионате — существенный плюс.

Теги

Ключевые факторы успеха мероприятия. Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0

Ключевые факторы успеха мероприятия. Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0

ВикиЧтение

Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0
Мамонтов Андрей Анатольевич

Ключевые факторы успеха мероприятия

При планировании и организации мероприятия обратите свое внимание на аспекты, которые описаны ниже.

1. Цель мероприятия. Рассматривая возможность проведения мероприятия, будьте предельно объективны. Ответьте честно на вопросы: действительно ли необходимо данное мероприятие? Кому оно адресовано? Будет ли оно интересно аудитории?

2. Ключевое сообщение. Сформулируйте ключевое сообщение, которое вы хотите донести до аудитории. Будет ли это мероприятие своего рода благодарностью вашим клиентам за преданность? Собираетесь ли вы представить новый продукт или услугу? Потребует ли сообщаемая информация особого внимания и настроя у гостей?

3. Идея. В основе любого мероприятия должна лежать идея…

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Факторы успеха делового общения маркетолога

Факторы успеха делового общения маркетолога Маркетинг начинается с общения – исключительно важного компонента в маркетинговой деятельности предприятия. Он основывается на общении, им пронизана вся работа специалистов-маркетологов. Деловое общение в маркетинге

57. Мероприятия PR

57. Мероприятия PR 1. Мероприятия PR – комплекс действий, направленных на создание положительного имиджа организации в глазах различных целевых аудиторий.2.Мероприятия PR можно классифицировать:•на мероприятия, ориентированные исключительно на средства массовой

Важнейшие элементы процесса: ключевые факторы для запуска DeepDive в вашей компании

Важнейшие элементы процесса: ключевые факторы для запуска DeepDive в вашей компании Метод DeepDive позволяет стабильно получать виртуозные результаты работы от любой команды. Как показывают исследованные нами истории виртуозных команд, приведенные в этой книге, их успех

Масштабные мероприятия

Масштабные мероприятия Презентация новых продуктов, торговые выставки, ежегодные отраслевые конференции, собрания потребителей и подобные большие мероприятия в современном бизнесе стали обычным делом. Многие компании, не желая отставать в конкурентной борьбе,

5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний

5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний Прочитав эту главу, вы узнаете, что в современных условиях определяет успех консалтинговых компаний, какие компании и почему считаются лучшими работодателями в мире, чем отличается пассивный маркетинг от активного и

Лекция № 5. Ключевые факторы антикризисного управления

Лекция № 5. Ключевые факторы антикризисного управления 1. Природа и классификация управленческих рисков Всем известно, что любая деятельность, связанная с управлением всегда, но в разной степени имеет рисковый характер.Само определение риска имеет очень

Командная работа — ключевой фактор успеха

1. Командная работа — ключевой фактор успеха

Командная
работа ключевой
фактор успеха
Ирина Макарычева
психолог
управленческий консультант

2. Команда – это…

3. Ключевые признаки команды:

• Участники разделяют цели команды, ее
ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности.
• Участники имеют взаимодополнительные
умения.
• Участники принимают на себя
ответственность за конечные результаты
деятельности.
• Участники способны исполнять любые
внутрикомандные роли.
• Участники определяют себя и своих
партнеров принадлежащими к команде.

4. Условия существования команды

5. Внешний контекст существования команды

• Организационный климат.
• Компетентность руководящих органов в управлении
командной деятельностью.
• Сложность/структурированность внешнего мира.
• Наличие/качество систем контроля.
• Уровень ее неопределенности.
• Частота и сила стрессовых воздействий.

6. Внутренний контекст существования команды

• Принятые и разделенные всеми участниками нормы команды.
• Способы распределения власти.
• Сплоченность и связанность членов команды.
• Характерные способы организации и протекания командного
взаимодействия (координации, коммуникации, деятельности
по разрешению конфликтов и принятию решений,
налаживанию внешних связей).
• Организация ролевого распределения.

7. Командообразование

Формирование и развитие навыков командной работы (team skills):
• гармонизация общей цели с целями каждого члена команды
• принятие ответственности за результаты работы команды
• ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения
стиля в соответствии с особенностями задачи
• конструктивное взаимодействие и самоуправление
• принятие единого командного решения и его согласование с членами
команды.

8. Командообразование

Формирование командного духа (team spirit):
• усиление чувства сплочённости, формирование устойчивого
чувства «мы»
• формирование доверия между сотрудниками, понимание и
принятие индивидуальных особенностей друг друга, создание
мотивации на совместную деятельность
• создание опыта высокоэффективных совместных действий
• повышение неформального авторитета руководителей
• развитие лояльности участников по отношению к
организации.

9. Командообразование

Формирование команды (teambuilding):
• эффективное использование сильных сторон состава команды
• распределение ролей в команде для оптимального достижения
результатов
• формирование новой структуры при слиянии, поглощении,
реструктуризации предприятия
• создание рабочей обстановки при формировании проектных
команд
• налаживание горизонтальных связей внутри коллектива.

10. Роли в команде

• Лидер
• Организатор
• Генератор идей
• Критик
• Эксперт
• Исполнитель
• «Душа
компании»

11. Команда = результат

Пять элементов успешной командной работы

Командная работа всегда была важной возможностью для успешных предприятий, но с учетом того, что в сегодняшних организациях происходят сбои и оцифровка в экономике «инновации или смерть», сейчас как никогда важно, чтобы сотрудники могли эффективно сотрудничать в разных географических точках, между бизнес-функциями и внутри постоянно меняющаяся иерархия должностей.

Успешная командная работа также важна для вовлеченности и благополучия сотрудников в то время, когда удержание талантов сталкивается с высококонкурентным глобальным рынком труда, а также с «проблемой лояльности» со стороны работников поколения миллениума.

Исследование Deloitte Millenial Survey 2016 показало, что среди прочего миллениалы связали удовлетворенность работой с высоким уровнем межгруппового сотрудничества, открытым и свободным общением, культурой взаимной поддержки и терпимости, активным поощрением идей среди всех сотрудников. и твердая приверженность равенству и инклюзивности — другими словами, миллениалы могут остаться в сильной команде.

В будущем рабочие группы будут становиться все более «четырехмерными: разнообразными, рассредоточенными, цифровыми, динамичными», но фундаментальные навыки, составляющие эффективную командную работу, скорее всего, останутся прежними.К элементам, имеющим решающее значение для построения продуктивной команды, относятся:

1. Связь:

Эффективное общение является наиболее важной частью совместной работы и предполагает постоянное обновление информации каждого человека и никогда не предполагать, что у всех одинаковая информация. Хороший коммуникатор — это еще и хороший слушатель. Слушая своих коллег, вы проявляете к ним уважение, что является важным методом укрепления доверия. Предложение поддержки также имеет большое значение для извлечения максимальной выгоды из членов команды.Сотрудничество и открытость для новых идей также являются важными составляющими гармоничной командной среды.

2. Делегация:

Команды, которые хорошо работают вместе, понимают сильные и слабые стороны каждого члена команды. Одно из преимуществ сильной командной работы состоит в том, что руководители и члены команды умеют определять все аспекты проекта и распределять задачи между наиболее подходящими членами команды.

3. КПД:

Сильная и сплоченная команда разрабатывает системы, которые позволяют им эффективно сотрудничать для своевременного выполнения задач.Работая вместе, коллеги узнают о своих способностях и возможностях группы в целом и смогут соответствующим образом организовать рабочую нагрузку.

4. Идеи:

Когда команда хорошо работает вместе, коллеги чувствуют себя более комфортно, предлагая предложения и идеи. Уважительная и доверительная командная среда не только позволит коллегам мыслить более творчески, но и приведет к более продуктивным и совместным сеансам мозгового штурма.

5. Поддержка:

Все рабочие места создают проблемы, но наличие сильной командной среды может выступать в качестве механизма поддержки для сотрудников.Они могут помогать друг другу в улучшении своей работы, а также вместе работать над улучшением своего профессионального развития. Укрепление связей, основанных на доверии и опоре друг на друга, может быть чрезвычайно важным при столкновении с особенно трудной задачей или если группа вынуждена справляться с потерей члена команды, продолжая поддерживать продуктивность.

Следующие шаги

Хорошая командная работа означает синергетический способ работы с каждым человеком, который стремится к достижению общей цели.Работа в команде максимизирует индивидуальные сильные стороны членов команды, чтобы раскрыть свои лучшие качества. Поэтому необходимо, чтобы лидеры способствовали развитию навыков командной работы у своих сотрудников, если они хотят вести компанию к успеху.

в DeakinCo. мы можем помочь вам наладить командную работу и сотрудничество с помощью наших коротких курсов для менеджеров и лидеров, узнайте больше прямо сейчас.

10 советов для успешной совместной работы

Вы когда-нибудь задумывались, как одни рабочие группы демонстрируют эффективную командную работу, а другие остаются дисфункциональными для жизни команды? Эффективная командная работа одновременно чрезвычайно проста и сложна, и успех конкретной команды также тесно связан с культурой ее организации.Некоторые организационные культуры поддерживают командную работу; другие этого не делают.

Вот почему так много команд пытаются наладить отношения, взаимодействие и выполнение задач. Их успех зависит от этих факторов. Фактически, существует десять факторов, которые серьезно влияют на то, насколько успешными будут рабочие группы в вашей организации.

Люди — радость и проблема в лучшей совместной работе

Независимо от команды или цели ее существования, в ней участвуют люди, и каждый член команды приносит с собой весь свой багаж — во благо или во вред.Итак, разные люди, которые привносят разный жизненный опыт, необычный опыт работы и разную степень успеха, работая с бывшими командами и выполняя предыдущие командные миссии, собираются вместе. Они должны работать над тем, чтобы объединить это разнообразие, и в то же время объединиться для выполнения новой миссии.

Учитывая сложность формирования команды, включающей сознательно или неосознанно разрабатываемые нормы и правила командного взаимодействия, создание эффективной, функционирующей команды просто потрясающе.

Вы можете помочь своим командам добиться успеха

Вы можете значительно увеличить шансы команд, к которым вы присоединяетесь или контролируете, внести необходимый вклад. При соответствующей поддержке и воспитании команды могут добиться успеха, превзойдя ваши самые смелые мечты. Не позволяйте ничему сдерживать вас, помогая своим командам добиться успеха.

У команд есть основные потребности, которые необходимо признать и удовлетворить, если вы ожидаете, что ваши команды достигнут наибольшего успеха. Без этих основ ни одна команда не добьется успеха.

Эти десять советов описывают среду, которая должна быть в команде для успешной совместной работы. Успешная командная работа является краеугольным камнем для создания функционирующей и плодотворной команды.

© Баланс, 2018

Команда четко понимает свою миссию и цели

Команда понимает цели и стремится к их достижению. Это четкое направление и согласие в отношении миссии и цели необходимы для эффективной совместной работы. У членов команды должна быть общая миссия, согласованная и обеспечивающая основу для всего, что команда пытается сделать.

Эта командная ясность усиливается, когда у организации есть четкие ожидания в отношении работы команды, целей, подотчетности и результатов.

Командная среда поощряет разумные риски

Команда создает среду, в которой людям комфортно идти на разумный риск при общении, отстаивании позиций и принятии мер. Члены команды доверяют друг другу. Члены команды не наказываются за несогласие; разногласия ожидаются и ценятся.

Уважительное общение — норма

Общение открыто, честно и уважительно. Люди не стесняются выражать свои мысли, мнения и возможные решения проблем. Людям кажется, что их выслушивают и слушают члены команды, которые пытаются понять. Члены команды задают вопросы для ясности и тратят свое время на обдумывание, внимательно слушая, а не формируя опровержения, пока говорит их коллега.

Они делают это, формулируя вопросы, которые помогут им глубже понять точку зрения своих товарищей по команде.

Сильное чувство обязательств перед группой

Члены команды имеют сильное чувство принадлежности к группе . Они испытывают глубокую приверженность решениям и действиям группы. Это чувство принадлежности усиливается и усиливается, когда команда тратит время на совместную разработку командных норм или принципов взаимоотношений.

Члены команды считаются уникальными людьми

Члены команды рассматриваются как уникальные люди с незаменимым опытом, точками зрения, знаниями и мнениями, которые могут внести свой вклад.В конце концов, цель создания команды — воспользоваться различиями.

В противном случае, зачем любой организации подходить к проектам, продуктам или целям вместе с командой? Фактически, чем больше команда сможет выявить различные точки зрения, которые будут продуманно представлены и подкреплены фактами и мнениями, тем лучше.

Творчество и инновации — нормы

Креативность, новаторство и разные точки зрения приветствуются и поощряются. Такие комментарии, как «Мы ​​уже пробовали это, но это не сработало» и «Какая глупая идея» не допускаются и не поддерживаются.Члены команды признают, что сила команды заключается в том, что каждый член вносит разнообразие в усилия по решению проблемы, улучшению процесса, достижению цели или созданию чего-то нового и захватывающего.

занимается постоянным совершенствованием

Команда может постоянно проверять себя и постоянно улучшать свои процессы, практики и взаимодействие членов команды. Команда открыто обсуждает нормы команды и то, что может препятствовать ее способности двигаться вперед и прогрессировать в областях, требующих усилий, талантов и стратегии.

Команда проводит обзорные встречи, на которых оценивается процесс работы команды и прогресс в приближении и выполнении миссии команды. У команды есть четкое представление о пяти этапах развития команды, и участники знают, что требуется для успешного продвижения команды по этапам.

Решает проблемы и конфликты совместной работы

У команды есть согласованные процедуры диагностики, анализа и разрешения проблем и конфликтов совместной работы. Команда не поддерживает личностные конфликты и конфликты участников, а также члены команды не выбирают сторону в разногласиях.Скорее, члены работают над взаимным разрешением проблем и разногласий.

Практикует коллективное лидерство

Совместное лидерство практикуется в проведении собраний, назначении задач, регистрации решений и обязательств, оценке прогресса, привлечении к ответственности членов команды и обеспечении руководства командой. Это означает, что каждый участник в команде должен активно способствовать тому, чтобы команда добивалась успешных результатов и вносила свой вклад.

принимает качественные решения в команде

Члены команды вместе принимают качественные решения и пользуются поддержкой и приверженностью группы для выполнения принятых решений.Они также получают поддержку и приверженность людей, которым они подчиняются, чтобы достичь и сообщить о прогрессе и успехе команды.

Они получают поддержку и приверженность со стороны высшего руководства, демонстрируя все эти десять требований к совместной работе каждый день. Команда живет качественным взаимодействием, которое можно наблюдать и которое можно подражать всем остальным командам.

Итог

Если команда сможет правильно учесть эти десять факторов, за ней последует успех и полезное чувство командной работы.Не всегда текущая задача бросает вызов командам в их прогрессе, это отношения и мелочи, которые происходят изо дня в день. Если члены команды могут подняться над окопом, они могут достичь величия.

Теперь вы знаете секреты успеха ваших команд. Почему бы их не сделать?

Эффективная командная работа: ключ к успеху

Эффективная командная работа — важный аспект успеха любой организации. Командная работа дает множество преимуществ, в первую очередь повышение мотивации ваших сотрудников.Недавнее исследование Стэнфордского университета показало, что, когда к людям относятся как к партнерам или членам команды — даже когда они физически разлучены, — их мотивация возрастает. Мотивация ваших сотрудников означает больший успех для вашей компании.

Создание эффективной команды в вашей организации может показаться простой и понятной задачей, однако ее сложно выполнить и реализовать на практике. Члены вашей организации хотят иметь возможность верить в процесс и осознавать прекрасные результаты совместной работы, а не индивидуальной работы; так что менеджер должен обеспечить накопление и питание энтузиазма.

Самым важным строительным блоком для развития и эффективной команды является общение, поэтому крайне важно развивать необходимые навыки для эффективного общения друг с другом.

Вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что они могут излагать свои идеи и выражать свои чувства в открытой среде, но вам также необходимо, чтобы они были чуткими слушателями, готовыми выслушивать мнения других. Команда может быстро развалиться, если ее члены предпочитают свои личные цели целям команды.

Чтобы поддерживать огонь совместной работы, вам необходимо установить регулярные и открытые линии связи и следить за тем, как группа взаимодействует. Научиться эффективно общаться — это непростой одноэтапный процесс, требующий работы со всех сторон. Отличная идея — проводить еженедельные встречи с участием менеджера, чтобы видеть, как команда взаимодействует с каждым, и предлагать отзывы об их достижениях, а также о том, как проходят встречи команды.

Эффективная команда — это сплоченная команда, для этого члены вашей команды должны продемонстрировать следующие навыки:

• Открытость — члены команды должны быть готовы узнать друг друга и рассказать о себе, чтобы они поняли что все они имеют разное происхождение и разные интересы.Это помогает им быть более открытыми для новых идей и различных точек зрения.
• Доверие — Члены команды должны доверять друг другу в достаточной степени, чтобы им было удобно делиться идеями и чувствами. По мере того, как это доверие растет, члены команды учатся быть честными и уважительными в своем подходе друг к другу.
• Уважение. Для команды важно не сосредотачиваться на том, кто виноват, когда что-то идет не так, вместо этого им нужно решить, как это исправить и как извлечь уроки из ошибки. Конструктивная обратная связь и взаимное уважение, а не обвинение помогут команде достичь результатов намного быстрее.

Считаете ли вы, что команды в вашей организации работают эффективно и слаженно? Что бы вы как менеджер могли сделать, чтобы помочь этому процессу? Вы можете проверить, насколько эффективны команды в вашей организации, с помощью нашего анализа командной работы DIY. Это займет у вас всего около 4 минут. Просто ответьте на вопросы и нажмите «Отправить», и вы сразу же получите по электронной почте подробный отчет об анализе командной работы.

Ознакомьтесь с нашими курсами по лидерству

Изучите наши курсы по лидерству и менеджменту сегодня и посмотрите даты и места проведения предстоящих курсов в нашем текущем расписании курсов.

Важные факторы командной работы, которые следует учитывать при построении успешной команды

Вы часть команды? Если да, знают ли члены вашей группы, как достичь общей цели? Хотя кажется легко воспринимать командную работу как должное, любая хорошая организация знает, что это один из секретов успеха компании. Работа в команде включает в себя групповое общение между отдельными членами команды, от руководителя и высшего руководства до членов команды. Однако есть несколько факторов командной работы, которые следует учитывать при построении эффективной команды.Готовы ли вы узнать, какие факторы могут привести вас к командному успеху?

Триумфы менеджмента — это результат совместной работы на рабочем месте. Работа в команде увеличивает ценность и ценность каждого работника, будь то лидеры или члены. Вместо того, чтобы работать в одиночку, на вашем рабочем месте жизненно важна командная работа для достижения лучших результатов. Вы можете задаться вопросом, как можно улучшить командную работу? Вам нужно подойти и обратиться друг к другу? Какие факторы делают команду эффективной? Вот что вам нужно знать.

Важность совместной работы на рабочем месте

Как отмечалось выше, командная работа является фактором успеха компании.Совместная работа над общей целью помогает сотрудникам видеть цель в том, что они делают. Действительно, командная работа важна на рабочем месте по нескольким причинам.

КПД

Результат командной работы — эффективность работы. Когда задачи делегируются правильному человеку, результат становится лучше. Кроме того, когда участники работают в команде с одной целью, они преуспевают в выполнении своих соответствующих задач. Человеческое тело, хотя и имеет разные части, выполняющие разные функции, работает как одно целое. Точно так же командная работа влечет за собой работу над разнообразными задачами для достижения общей цели.Это способствует сотрудничеству, которое помогает им работать лучше и добиваться успеха в более короткие сроки.

Мотивация

Когда сотрудники мотивированы, они работают лучше. Один из способов вызвать мотивацию — это командная работа. Осознание того, что вы работаете не один, дает комфорт и мотивацию, особенно в наши дни, когда большинство сотрудников работают удаленно. Быть частью команды, которая поддерживает вас в работе, имеет большое значение. Это может повысить ваш моральный дух и продуктивность.

Баланс между работой и личной жизнью

Когда вы являетесь частью отдела с успешной стратегией совместной работы, работать становится проще, потому что с вами работают люди.Это помогает каждому члену команды не перегружать себя необходимостью делать все подряд. Кроме того, вы не чувствуете себя виноватым, когда собираетесь в отпуск, потому что знаете, что есть целая команда, которая вас поддержит. Распределив давление и обязанности, вы, таким образом, сможете наслаждаться балансом между работой и личной жизнью.

Как создать лучшую команду?

Осознание важности командной работы побуждает к созданию команды, которая будет работать как единое целое, а не по отдельности. Это требует от руководителей групп содействовать эффективному сотрудничеству.Формирование сильной культуры командной работы помогает организации достичь своих целей. Однако есть множество факторов, которые необходимо учитывать как лидерам, так и участникам, чтобы создать успешную команду.

Ясность

Цели команды должны быть понятны всем членам, чтобы они находились на одной странице. Кроме того, это помогает им понять, на чем следует сосредоточиться и в чем причина их задачи. Наличие четкой цели подталкивает отдельных членов команды к своей работе. Все задачи должны быть согласованы с общей целью, поставленной и согласованной членами команды.

Инклюзивность

Давайте посмотрим правде в глаза: мы все разные, и быть частью команды может быть непросто, особенно если проблема заключается в инклюзивности. Эффективная команда приветствует разнообразие и использует его как оружие для процветания. Знание навыков членов команды и максимизация различий в делегировании задач может привести к успеху команды. Не говоря уже о том, что разнообразие положительно влияет на ключевые аспекты работы команды, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, улучшение процесса принятия решений и улучшение имиджа компании, среди прочего.

Подотчетность

Эффективный лидер умеет делегировать задачи. Это один из способов показать, что вы доверяете своим участникам. Помните, что доверие важно в построении команды. Когда вас просят взять на себя порученные вам задачи, возникает чувство сопричастности, которое побуждает вас делать свою работу лучше. Если вы хотите создать лучшую команду, вам нужны участники, которые преследуют ту же цель.

Расширение возможностей

Расширение прав и возможностей и воодушевление членов команды жизненно важно для достижения успеха.Быть частью команды с общей целью расширяет возможности, независимо от того, интроверт вы или экстраверт. Это когда ваши навыки используются в ваших интересах и для команды.

Приведем пример: общаясь с интровертами, уважайте их пространство и позволяйте им работать над процессами, подчеркивающими их навыки, такими как исследование рынка, написание предложений и тому подобное. С другой стороны, поручайте экстравертам задачи, связанные с общением с людьми. К ним относятся представление предложений клиентам, маркетинговые продукты и услуги и многое другое.Это дает им возможность работать на оптимальном уровне. Расширение прав и возможностей сотрудников подпитывает их, чтобы они могли лучше выполнять свою работу.

Пять важных факторов для совместной работы

Общие цели

Лучшие и эффективные команды должны ставить перед собой конкретные цели, включая желаемые результаты и временные рамки каждого проекта. Таким образом, вся команда, а не только лидер, должна обсудить и решить, как добиться успешной совместной работы. Постановка целей вашей команды позволяет каждому из ваших участников руководить и направлять друг друга.Общие цели с коллегами укрепляют связь внутри команды.

Связь

Обмен идеями и открытое подшучивание — важные навыки командной работы, которым вы должны научиться, чтобы улучшить командные отношения. Без этого возникнут проблемы и возникнет разрыв между членами. Работа в команде происходит, когда у участников есть открытые линии, которые побуждают их говорить и слушать. Каждый участник обращает внимание на группу, которая в конечном итоге играет важную роль в принятии решений.

Доверие

Члены должны верить, что каждый из них будет хорошо выполнять свои конкретные задачи и обязанности.Однако без доверия они просто будут работать, не заботясь о своих коллегах. Вы хотите, чтобы ваша команда узнала, что значит работать в команде? Попробуйте пройти курс с веревкой — игру, разработанную экспертами по командообразованию, чтобы побудить команды решать проблемы, работая вместе.

Прогресс

Иногда плохая групповая динамика может повлиять на усилия команды по достижению цели. Таким образом, вы должны время от времени проверять прогресс команды. Это дает вам больше времени для исправления слабых методов и решения внезапных проблем, которые могут возникнуть.Помните: успех команды предполагает проверку прогресса каждого члена, а не только одного человека.

Сотрудничество

Эффективные команды поощряют сотрудничество между своими членами, а не соревнование, в котором есть соперничество только для того, чтобы добиться успеха за счет другого человека. Следовательно, когда участники не будут сотрудничать с руководящей командой, цели команды с большей вероятностью потерпят неудачу, а командная работа останется неиспользованной идеей.

Коммуникация улучшает командную работу

Коммуникация жизненно важна для улучшения командной работы.Когда команда общается, все будут на одной странице. Это необходимо для того, чтобы участники знали, что им нужно делать. Общение помогает участникам лучше общаться с другими, особенно когда их просят работать вместе. Кроме того, у сотрудников есть психологическая безопасность, что, согласно исследованию, составляет идеальную команду.

Коммуникация стала важнее, чем когда-либо, потому что большинство транзакций было переведено в онлайн. Это означает, что большинство встреч теперь проводится с использованием онлайн-платформ.Таким образом, мы должны обеспечить наилучшее общение. Более того, мы должны сделать акцент на важности общения. Однако мы должны убедиться, что не слишком общаемся. Это потому, что вместо продуктивного дня он может отвлекать. Слишком большое количество вызовов Zoom или Skype может размыть важные детали и задачи. Они также могли отвлекать членов команды от фактического выполнения чего-либо.

Почему важны эти ключевые элементы совместной работы

«Какая польза от совместной работы?», — спросите вы.Поможет ли это вам добиться успеха? Да, обязательно будет! Нужны доказательства? Чтобы добавить к списку факторов, влияющих на командную работу, обратимся к исследованию Кэрол Двек, психолога из Стэнфордского университета. За годы учебы она обнаружила, что отношение человека может повлиять на их успех больше, чем их IQ.

Но как отношение определяет ваш успех? На основе того же исследования вы должны определить, есть ли у вас установка на данность или установка на рост. Как вы думаете, к кому вы принадлежите?

С установкой на данность вы верите, что являетесь тем, кто вы есть, и не можете измениться.Например, руководитель группы хочет выглядеть умным, но избегает проблем, сразу же сдаётся, считает усилия бесполезными и игнорирует отрицательные отзывы. Однако, если у вас есть установка на рост, вы верите в то, что нужно совершенствоваться с усилием. Вы принимаете вызовы, упорствуете в их решении, приветствуете критику и видите в усилиях способы улучшения.

Ключевое различие между ними — отказ. Как ты с этим справляешься? Если вы хотите учиться на своих ошибках, вы на пути к вершине. Так где же тут успешная командная работа? Часть вашего отношения включает то, как вы относитесь к командной работе.Ваше отношение играет решающую роль в отношениях с командой. Вы готовы работать с людьми? Будете ли вы принимать мнения других для достижения своей цели?

Как выделить командную работу как навыки в резюме?

Работа в команде — это не просто философия; это набор навыков, которые работодатели хотят получить от сотрудников. Таким образом, ваше преимущество — включить в свой профиль такие навыки работы в команде, как общение, управление конфликтами, надежность и уважительное отношение. Независимо от того, преуспеваете ли вы в работе в одиночку или в группе, командная работа важна, потому что, нравится вам это или нет, мы работаем с разными людьми.Следовательно, подчеркивание того, что вы командный игрок, помогает вам получить работу. Вот несколько советов, как вы можете подчеркнуть свои навыки работы в команде в своем резюме.

Сосредоточьте свои навыки на должностной инструкции

Прежде чем писать резюме, сначала проверьте квалификацию, которую ищет ваш потенциальный работодатель. Как только вы узнаете навыки, необходимые для работы, выделите все свои навыки, связанные с вашей целевой работой. Запишите эти навыки в резюме и в специальных разделах вашего резюме. Было бы здорово, если бы вы также включили их в сопроводительное письмо.

Будьте конкретны

Укажите конкретную квалификацию. Включите вашу предыдущую роль и опыт. Кроме того, не забудьте количественно оценить все упомянутые вами навыки. Приведите конкретные примеры, когда вы продемонстрировали, что являетесь командным игроком, и каков был результат. Это дает менеджерам по найму представление о том, насколько вы эффективны при работе в команде.

Используйте правильные ключевые слова

Включите фразы, относящиеся к навыкам работы в команде. Не говорите, что вы работаете в команде, вместо этого используйте ключевые слова, которые подчеркнут, что вы лучше всего подходите для работы.Вот некоторые примеры таких фраз: «Я преуспеваю, работая в команде» и «Я увлеченный командный игрок». Это поможет вашему профилю пройти ATS (система отслеживания кандидатов).

В своем стремлении к лучшей карьере вы должны быть на передовой, чтобы в полной мере воспользоваться игрой по поиску работы. Один из способов получить работу — убедиться, что ваше резюме хорошо написано. Это возможно, если вы знаете, как подчеркнуть свои навыки работы в команде. Однако это может быть непросто, потому что вам нужно учесть множество вещей.Кроме того, вам понадобится целевое резюме, если вы хотите продемонстрировать свои навыки, чтобы соответствовать разным объявлениям о вакансиях. Не унывайте, есть много поставщиков услуг по написанию резюме, которые могут помочь вам найти работу своей мечты. У этих поставщиков услуг есть профессиональные составители резюме, способные составить индивидуальное резюме для достижения ваших карьерных целей. Чтобы помочь вам, мы составили список лучших услуг по написанию резюме.

4 ключа к успешной командной работе

Эффективная командная работа — правило номер один успеха организации.Он имеет множество преимуществ, таких как повышение производительности, улучшение качества работы, повышение морального духа сотрудников и т. Д. Создание отличной команды может показаться простой задачей. Нанимайте лучших специалистов и готово! К сожалению, в реальном мире так не работает, потому что заставить группу разных людей работать вместе в гармонии — на самом деле очень сложная задача. В нем есть определенные ключевые элементы. Ниже вы можете найти 4 из них.

---

Следите за журналами Ladders на Flipboard, посвященными счастью, продуктивности, удовлетворенности работой, неврологии и многому другому!

---

• Открытое общение: Общение — один из наиболее важных аспектов командной работы.Члены команды должны уметь говорить то, что они думают, делиться своими идеями, задавать вопросы своим товарищам по команде. Кроме того, все члены команды должны предоставлять друг другу честную обратную связь, чтобы расти как команда. Было бы также очень полезно для команды, если бы все участники попытались узнать друг друга на личном уровне.
• Уважение: Члены команды не должны любить друг друга, но они должны проявлять взаимное уважение. Между членами команды могут быть конфликты, но руководитель группы должен найти способ разрешить эти конфликты.Кроме того, каждый член команды должен иметь одинаковую рабочую нагрузку и не должен пытаться приписать свою долю работы кому-то другому. Дополнительные способы проявить уважение к участникам включают своевременное прибытие на собрания, подготовку к ним и выслушивание идей членов команды, даже если вы с ними не согласны.
• Приверженность: Члены команды должны быть преданы команде. Они должны понимать общие цели и направление команды, а также понимать, как они вписываются в общую структуру команды.Каждый член команды может продемонстрировать свою преданность команде, приложив дополнительные усилия или вложив дополнительное время и энергию, чтобы действительно найти инновационные решения для своих бизнес-проблем.
• Приспосабливаемость: Быть приспосабливаемым — значит выталкивать себя из зоны комфорта, сталкиваться с новыми ситуациями и, как следствие, расти. Члены команды должны быть адаптируемыми, потому что им нужно расти как личность. Причем изменение постоянно. Например; член команды может измениться, проект может измениться или клиент может измениться.Поэтому все члены команды должны проявлять гибкость и сохранять спокойствие, когда происходят изменения.

Факторы успеха в построении команды

Факторы успеха для команд

Есть много факторов, которые обеспечивают успех или неудачу команды. Среди них три наиболее важных фактора:

• Характер лидерства в команде вместе с общим видением и чувством цели
• Коллективный характер команды; а также
• Способ, которым члены команды наделены полномочиями в той степени, в которой они активно участвуют в успехе команды.

В следующих параграфах подробно рассматривается каждый из этих факторов.

Если мы возьмем первый фактор, то есть лидерство команды и общее видение, сформулированное лидером, очевидно, что команда так же хороша, как и ее лидер, а лидер так же хорош, как и команда. Следовательно, этот двусторонний симбиотический процесс определяет степень успеха команды. У нас не может быть хороших лидеров без хороших команд, и у нас не может быть хороших команд без хороших лидеров. Следовательно, они идут рука об руку, и способность лидера заставить свою команду поверить в общее видение команды определяет успех команды.

Следующим фактором, способствующим успеху команды, является совместный характер работы, которую принимает команда. Часто люди принимают сотрудничество за конкуренцию. В то время как первое приводит к беспроигрышной ситуации для команды, второе приводит к беспроигрышной ситуации, которая наносит ущерб общему успеху команды. У нас не может быть команд, в которых участники работают над индивидуальными целями за счет целей команды. Следовательно, успешные команды применяют стратегии, в которых каждый член команды «подходит к случаю» и ставит цели команды выше своих индивидуальных.

Третий фактор, который способствует успеху команды, — это способ, которым отдельные члены команды уполномочены рекомендовать изменения и действовать таким образом, чтобы повысить производительность команды. Успешные команды — это те команды, в которых отдельные члены могут действовать независимо и без получения разрешения на каждое изменение и принимать соответствующие решения. . Следовательно, хороший лидер и эффективная организация должны гарантировать, что «сапоги на месте» обладают достаточными полномочиями, чтобы действовать в качестве представителей команды или организации.

Факторы натянутых отношений

Качество взаимодействия между членами команды является наиболее важным аспектом взаимоотношений между членами команды и, следовательно, влияет на производительность команды. Любые натянутые отношения между членами команды отрицательно влияют на то, как команда работает как единое целое. . Среди факторов, ухудшающих отношения внутри команды, три из них — это преобладание личностных столкновений, отказ от сотрудничества среди членов команды и игры на превосходство, в которые члены команды играют друг с другом.В следующих параграфах подробно рассматривается каждый из этих факторов.

Первый фактор, т. Е. Личностные конфликты, важен, поскольку он может оказать разрушительное влияние на отношения между членами команды. Один или несколько членов команды могут чувствовать, что они и другие члены не ладят друг с другом из-за столкновения ценностей, приоритетов или стиля работы между ними. Таким образом, это приводит к ухудшению отношений между членами команды и, следовательно, напряжению взаимодействия между ними.Хотя отношения между членами команды упоминаются, также может быть случай, когда менеджер и команда не ладят из-за этого фактора.

Другой фактор, который может обострить отношения между членами команды, — это неконтролируемое отношение некоторых членов команды к остальным членам команды. Поскольку мы упомянули аспекты сотрудничества в команде как один из ключевых факторов успеха, бывает так, что если некоторые члены отказываются сотрудничать, это приводит к ухудшению общей производительности команды.

Третий фактор, обостряющий отношения внутри команды, — это игры на превосходство, в которые одни члены команды играют вместе с другими. Бывают случаи, когда руководитель открыто и скрытно поощряет такое поведение. Следовательно, организация и менеджер (в зависимости от обстоятельств) должны следить за такими стратегиями и следить за тем, чтобы они не «выкипели».

Самый критический фактор успеха

Самый важный фактор успеха для команды — это то, как члены команды относятся друг к другу и к менеджеру и наоборот .Эта химия между членами команды и менеджером, а также внутри команды в значительной степени определяет успех или неудачу команды. После того, как элементы доверия, честности и приверженности будут установлены в команде, и менеджер или лидер будет эффективно сообщать об этом всем членам команды, команда уверенно движется к тому, чтобы стать высокоэффективной. Суть в том, что симбиотические отношения между членами команды, где каждый дает и берет от других членов команды, являются наиболее важным аспектом, определяющим успех команды.

Заключение

В этой статье основное внимание уделяется тому, что делает команду успешной, и факторам, приводящим к натянутым отношениям. Суть команды — это то, как команда действует в унисон и в тандеме и поет хором, а не сольным исполнением. Когда команда развивается до точки, когда вся команда действует как единое целое, тогда можно было бы сказать, что команда добилась успеха в достижении своих целей.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению руководства .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Секреты отличной командной работы

Вкратце об идее

Проблема

Команды

стали более разнообразными, рассредоточенными, цифровыми и динамичными, чем когда-либо прежде.Эти качества делают сотрудничество особенно трудным.

Анализ

Сочетая новые идеи с акцентом на фундаментальных принципах эффективности команды, определенных пионером в области организационного поведения Дж. Ричардом Хэкманом, менеджеры должны работать над созданием условий, которые позволят командам процветать.

Решение

Правильные условия

• вспомогательный контекст и

Слабые стороны в этих областях делают команды уязвимыми перед проблемами.

Сегодняшние команды отличаются от команд прошлого: они гораздо более разнообразны, рассредоточены, цифровы и динамичны (с частой сменой состава). Но несмотря на то, что команды сталкиваются с новыми препятствиями, их успех по-прежнему зависит от базового набора основ группового сотрудничества.

Основы командной эффективности были определены Дж. Ричардом Хакманом, пионером в области организационного поведения, который начал изучать команды в 1970-х годах. За более чем 40 лет исследований он обнаружил новаторскую мысль: для совместной работы важнее всего не личности, отношения или стили поведения членов команды.Вместо этого для процветания командам необходимы определенные «благоприятные условия». В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что три условия Хакмана — убедительное направление, сильная структура и поддерживающий контекст — по-прежнему имеют решающее значение для успеха команды. Фактически, сегодня эти три требования требуют большего внимания, чем когда-либо. Но мы также увидели, что современные команды уязвимы перед двумя разрушительными проблемами: мышлением «мы против них» и неполной информацией. Преодоление этих ловушек требует четвертого критического условия: общего мышления.

Ключевой вывод для лидеров заключается в следующем: хотя команды сталкиваются со все более сложным набором проблем, относительно небольшое количество факторов оказывает огромное влияние на их успех. Менеджеры могут получить большую отдачу, если они понимают, что это за факторы, и сосредотачиваются на их правильном использовании.

Благоприятные условия

Давайте более подробно рассмотрим, как создать климат, который помогает разнообразным, рассредоточенным, цифровым, динамичным командам — ​​то, что мы называем четырехмерными командами — достичь высокой производительности.

Убедительное направление.

В основе каждой великой команды лежит направление, которое заряжает энергией, ориентирует и вовлекает ее членов. Команды не могут быть вдохновлены, если они не знают, над чем они работают, и не имеют четких целей. Эти цели должны быть сложными (скромные не мотивируют), но не настолько сложными, чтобы команда впала в уныние. Они также должны быть последовательными: люди должны заботиться о достижении цели, потому что они могут получить внешние награды, такие как признание, оплата и продвижение по службе; или внутреннее вознаграждение, такое как удовлетворение и чувство смысла.

В четырехмерных командах направление особенно важно, потому что разрозненным членам разного происхождения легко придерживаться разных взглядов на цели группы. Рассмотрим одну глобальную команду, которую мы изучали. Все участники согласились, что их цель — служить клиенту, но то, что это означало, варьировалось в зависимости от места. Члены в Норвегии приравняли это к предоставлению продукта абсолютного высочайшего качества независимо от стоимости. Однако их коллеги в Великобритании считали, что если клиенту нужно решение с точностью только 75%, менее точное решение будет лучше служить этому клиенту.Разрешение этого противоречия потребовало откровенного обсуждения для достижения консенсуса в отношении того, как команда в целом определила свои цели.

Прочная конструкция.

Команды

также нуждаются в правильном составе и количестве членов, оптимально разработанных задачах и процессах, а также нормах, препятствующих деструктивному поведению и способствующих позитивной динамике.

В высокопроизводительные команды входят участники с сбалансированным набором навыков. Необязательно, чтобы каждый человек обладал превосходными техническими и социальными навыками, но команде в целом нужна здоровая доза и того, и другого.Разнообразие знаний, взглядов и точек зрения, а также возраста, пола и расы может помочь командам быть более творческими и избегать группового мышления.

Члены команды из разных слоев общества часто по-разному интерпретируют цели группы.

Это одна из областей, в которой четырехмерные команды часто имеют преимущество. В ходе исследования, которое мы провели во Всемирном банке, мы обнаружили, что командам выгодно сочетание космополитических и местных членов, то есть людей, которые жили в разных странах и говорят на нескольких языках, а также людей с глубокими корнями в области, в которой они работают. работает в.Члены Cosmopolitan обладают техническими знаниями, навыками и опытом, которые применимы во многих ситуациях, в то время как местные жители приносят знания страны и понимание политики, культуры и вкусов региона. В одной из команд банка эта комбинация оказалась критически важной для успеха проекта по благоустройству городских трущоб в Западной Африке. Один местный член указал, что может потребоваться схема микрокредитования, чтобы помочь жителям оплачивать новые услуги водоснабжения и канализации, запланированные командой, в то время как член-космополит поделился ценной информацией о проблемах, с которыми сталкиваются при попытке реализовать такие программы в других странах.Принимая во внимание обе точки зрения, команда разработала более экологичный дизайн для своего проекта.

Добавление членов — это, конечно, один из способов гарантировать, что команда обладает необходимыми навыками и разнообразием, но увеличение размера связано с расходами. Более крупные команды более уязвимы для плохой коммуникации, фрагментации и безнаказанности (из-за отсутствия подотчетности). На руководящих сессиях, которые мы проводим, мы часто слышим, как менеджеры сетуют на раздувание команд из-за привлечения глобальных экспертов и набора новых членов из разных мест, подразделений или функций для увеличения заинтересованности.Руководители групп должны проявлять бдительность и добавлять участников только в случае необходимости. Цель должна состоять в том, чтобы включить минимальное количество — и не более того. Один менеджер сказал нам, что каждый раз, когда она получает запрос на добавление члена команды, она спрашивает, какую уникальную ценность этот человек принесет группе, и, в случаях, когда команда уже загружена, какой текущий член будет освобожден.

Командные задания следует разрабатывать с одинаковой тщательностью. Не каждая задача должна быть творческой или вдохновляющей; многим требуется определенная тяжелая работа.Но лидеры могут сделать любую задачу более мотивирующей, убедившись, что команда несет ответственность за значительную часть работы от начала до конца, что члены команды обладают большой автономией в управлении этой работой и что команда получает отзывы о производительности по ней.

В четырехмерных командах люди в разных местах часто выполняют разные компоненты задачи, что порождает проблемы. Рассмотрим группу разработчиков программного обеспечения, базирующуюся в Санта-Кларе, Калифорния, которая отправляет фрагменты кода своим коллегам в Бангалоре, Индия, для доработки в мгновение ока.Такое круглосуточное развитие является обычным явлением, поскольку фирмы стремятся использовать разницу часовых поясов в своих интересах. Но в одной такой команде, с которой мы говорили, это разделение труда демотивировало, потому что из-за него члены индийской команды плохо понимали, как части кода сочетаются друг с другом, и мало контролировали, что и как они делают. Более того, разработчики в Бангалоре получали отзывы только тогда, когда то, что они отправляли, не подходило. Перераспределение работы, чтобы предоставить им право собственности на весь модуль, резко повысило их мотивацию и вовлеченность, а также повысило качество, количество и эффективность их работы.

Разрушительная динамика также может подорвать совместные усилия. Мы все видели, как члены команды утаивают информацию, заставляют людей подчиняться, избегают ответственности, обвиняют и т. Д. Команды могут снизить вероятность дисфункции, установив четкие нормы — правила, в которых прописано небольшое количество вещей, которые участники всегда должны делать (например, приходить на собрания вовремя и давать каждому возможность высказаться), и небольшое количество вещей, которые они никогда не должны делать ( например прерывание). Введение таких норм особенно важно, когда члены команды работают в разных национальных, региональных или организационных культурах (и могут не разделять одно и то же мнение, например, о важности пунктуальности).А в командах, состав которых непостоянен, ключевое значение имеет четкое повторение норм через регулярные промежутки времени.

Поддерживающий контекст.

Правильная поддержка — третье условие, обеспечивающее эффективность команды. Это включает в себя поддержку системы вознаграждения, которая способствует хорошей работе, информационной системы, обеспечивающей доступ к данным, необходимым для работы, и образовательной системы, которая предлагает обучение, и, наконец, но не в последнюю очередь, обеспечение материальных ресурсов, необходимых для выполнения работы. такие как финансирование и технологическая помощь.Хотя ни одна команда никогда не получает всего, что хочет, лидеры могут предотвратить множество проблем, потратив время на то, чтобы с самого начала подготовить все необходимое.

Обеспечение благоприятного контекста часто бывает трудным для групп, которые географически распределены и зависят от цифровых технологий, потому что ресурсы, доступные участникам, могут сильно различаться. Рассмотрим опыт Джима, который возглавлял группу разработки новой продукции в General Mills, которая занималась потребительскими товарами для мексиканского рынка. Хотя Джим базировался в США, в Миннесоте, некоторые члены его команды были частью дочерней компании в Мексике.Команда изо всех сил пыталась уложиться в сроки, что вызвало трения. Но когда у Джима появилась возможность навестить членов своей мексиканской команды, он понял, насколько слабыми были их информационные технологии и насколько они ограничены как для капитала, так и для людей — особенно по сравнению с персоналом штаб-квартиры. Во время этого визита разочарование Джима сменилось восхищением тем, как много его мексиканские коллеги смогли сделать с таким малым количеством ресурсов, и он понял, что проблемы, которые, как он предполагал, были вызваны столкновением культур, на самом деле были результатом различий в ресурсах.

Общее мышление.

Как показали Хакман и его коллеги, создание первых трех благоприятных условий откроет путь к успеху команды. Но наши исследования показывают, что сегодняшним командам нужно нечто большее. Расстояние и разнообразие, а также цифровая коммуникация и меняющееся членство делают их особенно подверженными проблемам мышления «мы против них» и неполной информации. Решением обоих является выработка общего мировоззрения среди членов команды — то, что лидеры групп могут делать, укрепляя общую идентичность и общее понимание.

В прошлом команды обычно состояли из стабильного набора довольно однородных членов, которые работали лицом к лицу и имели схожий образ мышления. Но это уже не так, и теперь команды часто воспринимают себя не как одну сплоченную группу, а как несколько меньших подгрупп. Это естественный человеческий ответ: наш мозг использует когнитивные ярлыки, чтобы понять наш все более сложный мир, и один из способов справиться со сложностью четырехмерной команды — сгруппировать людей по категориям.Но мы также склонны рассматривать нашу собственную подгруппу — будь то наша функция, наше подразделение, наш регион или наша культура — более позитивно, чем другие, и эта привычка часто создает напряжение и препятствует сотрудничеству.

Проблемы команды возникли из-за различий в ресурсах, а не из-за культурных столкновений.

Это была проблема, с которой столкнулся Алек, менеджер группы инженеров ITT, которой было поручено предоставлять программные решения для высокопроизводительной радиосвязи. Его команда была разделена между Техасом и Нью-Джерси, и эти две группы смотрели друг на друга со скептицизмом и опасениями.Разные часовые пояса, региональные культуры и даже акценты усиливали их несходство, и Алек изо всех сил старался держать всех участников в курсе стратегий, приоритетов и ролей. Ситуация настолько ухудшилась, что во время командного визита к клиенту сотрудники из двух офисов даже решили остановиться в разных отелях. Пытаясь объединить команду, Алек пригласил всех на ужин, но обнаружил, что две группы сидят на противоположных концах стола.

Неполная информация также более распространена в четырехмерных командах.Очень часто одни члены команды обладают важной информацией, которой нет у других, потому что они являются экспертами в специализированных областях или потому, что участники географически рассредоточены, новички или и то, и другое. Эта информация не будет иметь большого значения, если ее не передадут остальной части команды. В конце концов, общие знания — это краеугольный камень эффективного сотрудничества; он дает группе ориентир, позволяет группе правильно интерпретировать ситуации и решения, помогает людям лучше понимать друг друга и значительно повышает эффективность.

Однако цифровая зависимость часто препятствует обмену информацией. В очных командах участники могут полагаться на невербальные и контекстные подсказки, чтобы понять, что происходит. Например, когда мы идем на личную встречу, мы можем сразу почувствовать индивидуальное и коллективное настроение людей в комнате — информацию, которую мы используем (сознательно или нет) для адаптации последующих взаимодействий. Необходимость полагаться на цифровую связь разрушает передачу этого важного типа информации.

Некоторые эффекты неполной информации стали очевидны во время недавнего тренинга для руководителей в компании Takeda Pharmaceuticals в Японии. Аудитория была разделена примерно 50/50 между сотрудниками из Японии и США. Один из менеджеров из США воспользовался возможностью, чтобы спросить о чем-то, что его озадачило. Стратегия Такэды «разделить боль» для решения проблемы разницы часовых поясов чередовала планирование конференц-звонков между поздней ночью в Америке и поздней ночью в Азии, и он задавался вопросом, почему его японские коллеги, похоже, принимают свои ночные звонки в офисе, в то время как он и его U.Коллеги С. всегда брали их домой. Ответы его японских коллег выявили множество мотивов для этого выбора — желание разделить работу и жизнь, необходимость задавать языковые вопросы коллегам и нехватка места в домашнем офисе в типичной квартире в Осаке. Но результат был тот же: хотя руководители Takeda намеревались «разделить боль», они этого не сделали. Американцы вышли из офиса в обычный час, поужинали со своими семьями и разговаривали по телефону, не выходя из дома, в то время как их японские коллеги остались в офисе, пропустили время со своими семьями и надеялись, что звонки закончились до последнего поезда домой. .Однако в данном случае неполная информация касалась не задачи; это было о чем-то столь же важном: о том, как японские члены команды переживают свою работу и свои отношения с удаленными членами команды.

К счастью, есть много способов, которыми руководители групп могут активно способствовать развитию общей идентичности и взаимопонимания, а также устранять препятствия на пути сотрудничества и обмена информацией. Один из эффективных подходов — убедиться, что каждая подгруппа ценится за ее вклад в достижение общих целей команды.

Возвращаясь к Алеку, менеджеру команды, подгруппы которой бронировали отдельные отели: в то время как его обед начинался с коллегами из Техаса на одном конце стола и коллегами из Нью-Джерси на другом, судя по его близким признакам, выяснилось, что команда дает сбой. у его внутренней стены. В течение следующих недель Алек подчеркивал важную роль, которую играли сотрудники из двух офисов в достижении захватывающей и увлекательной цели команды — разработке нового программного обеспечения для удаленного мониторинга оборудования.Он подчеркнул, что обе подкоманды предоставили необходимые навыки, и отметил, что их успех зависит друг от друга. Чтобы навести мосты, он еще несколько раз собирал всю команду вместе в течение следующих нескольких месяцев, создавая общий опыт и общие ориентиры и истории. Благодаря его настойчивым усилиям члены команды начали рассматривать команду не как «нас и они», а как «мы».

Вы можете подготовить команду к успеху, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Многие участники наших полевых исследований и сессий по обучению руководителей способствуют общему пониманию посредством практики, называемой «структурированное неструктурированное время», то есть время, заблокированное в расписании для обсуждения вопросов, не связанных напрямую с поставленной задачей.Часто это делается за счет того, что первые 10 минут общекомандных встреч выделяются для открытого обсуждения. Идея состоит в том, чтобы предоставить членам возможность поговорить о любых аспектах работы или повседневной жизни, которые они выберут, например, о политике в офисе, семье или личных событиях. Это помогает людям составить более полное представление об удаленных коллегах, их работе и их окружении. Однако руководители групп должны четко разъяснить цель и нормы обсуждения, иначе им придется столкнуться с 10-минутной неловкостью, пока все ждут, что кто-нибудь заговорит.

Одна команда, с которой мы столкнулись, использовала похожую тактику: ее участники сначала «встречались» по видео на рабочем столе и устраивали друг другу виртуальные туры по своим рабочим местам. Просто поворачивая камеру по комнате, они могли показать своим удаленным коллегам свою рабочую среду, в том числе вещи, которые могли отвлекать или мешать им, например, близко сидящие коллеги в помещении с открытой планировкой или ближайший ксерокс. После экскурсий члены команды обнаружили, что они лучше способны интерпретировать и понимать отношение и поведение удаленных коллег.

Оценка вашей команды

Вместе четыре благоприятных условия формируют рецепт построения эффективной команды с нуля. Но даже если вы унаследуете существующую команду, вы можете подготовить почву для ее успеха, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Как вы узнаете, работают ли ваши усилия? Хакман предложил оценивать эффективность команды по трем критериям: результативность, способность к сотрудничеству и индивидуальное развитие членов. Мы обнаружили, что эти критерии применимы как никогда, и советуем руководителям использовать их для калибровки своих команд с течением времени.Идеальный подход сочетает в себе регулярный легкий контроль для профилактического обслуживания и менее частые, но более глубокие проверки при возникновении проблем.

Для постоянного мониторинга мы рекомендуем простую и быструю проверку температуры: каждые несколько месяцев оценивайте свою команду по каждому из четырех благоприятных условий, а также по трем критериям эффективности команды. В частности, обратите внимание на условие с наименьшей оценкой и критерии эффективности с наименьшей оценкой и подумайте, как они связаны. Результаты покажут, в каком направлении движется ваша команда, а также где могут возникать проблемы.

Если вам нужен более глубокий диагноз — возможно, перед лицом плохой работы или кризиса — выделите час или больше, чтобы провести оценку вмешательства. Тщательно изучите связи между условиями с самым низким рейтингом и критериями эффективности команды; менеджеры, которые так поступают, обычно обнаруживают между собой четкие отношения, которые подсказывают путь вперед.

Вы можете провести как быструю проверку, так и более глубокое вмешательство самостоятельно или оценить общую согласованность, попросив всех членов команды присвоить рейтинги отдельно.Для групповой проверки вы должны сравнить результаты по группе. В случае командного вмешательства вы можете усилить воздействие, проведя полномасштабный семинар, на котором все участники собираются вместе, чтобы обсудить и сравнить результаты. Это не только дает вам более полные данные — проливая свет на возможные слепые пятна, — но также выявляет различия между точками зрения и открывает области для обсуждения. Мы обнаружили, что наиболее глубокое понимание часто возникает в процессе сравнения оценок — лидера с командой, а членов команды с коллегами.

Работа в команде никогда не была простой, но в последние годы она стала намного сложнее. И тенденции, которые усложняют задачу, похоже, продолжатся, поскольку команды становятся все более глобальными, виртуальными и управляемыми проектами. Систематический подход к анализу того, насколько хорошо ваша команда настроен на успех, и определение того, где необходимы улучшения, может иметь решающее значение.