Разработка программы развития компании: Разработка корпоративной программы развития

Автор: | 17.03.1976

Содержание

Инновационная деятельность «Газпрома»

«Газпром» рассматривает развитие инновационной активности, повышение технологического и организационного уровня компании в качестве приоритетных направлений своей деятельности, так как только на этой основе может быть обеспечено эффективное и устойчивое развитие нефтегазового сектора и российского топливно-энергетического комплекса (ТЭК) в целом.

«Газпром» вкладывает значительные средства в научные исследования и разработки.

По этому показателю мы являемся лидерами среди российских энергетических компаний и входим в десятку ведущих энергетических компаний мира.

Как добывают природный газ

Инновационная деятельность Группы «Газпром» предусматривает разработку перспективных планов и программ для устойчивого развития ТЭК России, развитие сырьевой базы и создание новых технологий для эффективной добычи, транспортировки и переработки природного сырья.

В июне 2016 года была утверждена Программа инновационного развития ПАО «Газпром» до 2025 года.

Этот документ содержит целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению новых технологий, инновационных продуктов и услуг на объектах добычи, транспортировки, переработки газа и нефти, а также производства электроэнергии.

Программа определила основные направления научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ в разрезе технологических приоритетов компании.

Передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ПАО «Газпром», в состав которого входят известные ученые и высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и т. д.

Выдающиеся научно-исследовательские, проектные, опытно-конструкторские и технологические разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ПАО «Газпром».

Одним из важнейших элементов деятельности ПАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны, улучшаются экономические и финансовые показатели компании.

Разработка долгосрочных программ развития, инновационных и инвестиционных программ развития, других нормативных и программных документов

Долгосрочные программы развития  (ДПР) должны быть сформированы госкомпаниями на основании указания Росимущества и Министерства экономического развития №ОД-11/10756 «О разработке ключевых стратегических документов в госкомпаниях» и направлены на реализацию Стратегий  предприятий и акционерных обществ с государственным участием .

В ДПР должны быть представлены материалы по текущей и потенциальной (перспективной) деятельности головного предприятия  и его дочерних и зависимых обществ (далее – ДЗО), предложения мероприятий во исполнение целей и решение задач , приведены краткие обоснования предложений и потенциальных (перспективных) направлений деятельности.

ДПР является одним из элементов вертикальной системы стратегического планирования предприятия.

Вертикальная система стратегического планирования  включает в себя:

  • Стратегию развития;
  • Долгосрочную программу развития ;
  • Текущее (тактическое) планирование ;
  • Ежегодный аудит реализации долгосрочной программы;
  • Систему ключевых показателей эффективности (КПЭ)
  • Другие долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные программы развития, взаимоувязанные с ДПР.

Под долгосрочной программой развития  понимается внутренний программный документ, являющийся производным от Стратегии развития , содержащий перечни средств и конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития к поставленным срокам, с указанием объемов и источников их финансирования, включающий значения текущих и ожидаемых результатов деятельности головной компании  и ДЗО.

Вертикальная система стратегического планирования должна быть нацелена на повышение качества управления, прозрачное и предсказуемое планирование деятельности , в соответствии с ее миссией и стратегическими целями.

Основной смысл ДПР как ключевого элемента вертикальной системы стратегического планирования в том, что:

  • 1. С помощью составления  ДПР определяется стоимость реализации избранной Стратегии. Бюджет ДПР показывает,  реализуема ли Стратегия, и за счет каких источников.
  • 2. ДПР позволяет упорядочить программные документы предприятия. ДПР позволяет определить четкую связь стратегических целей с конкретными ключевыми мероприятиями, обеспечивающими их достижение, и объектами приложения усилий.
  • 3. Фокус ДПР определяет весовые коэффициенты КПЭ в системе мотивации.Невозможно одинаково развивать сразу все направления. Целесообразно выбрать основной  фокус ДПР. И на него установить наибольшие весовые коэффициенты для мотивации.

Таким образом, ДПР позволяет руководству предприятия определить главные направления работы,  структурировать усилия,  осуществить ранжирование мероприятий, выбрать приоритеты.

Наша компания имеет успешный опыт разработки ДПР, внутренних регламентов и других программных документов.

Мы  разработали автоматизированную методику составления программ, позволяющую в удобной и оперативной форме составлять ДПР и связанные с ней программные документы, с учетом удобства в использовании и возможности их дальнейших корректировок.

Мы проводим семинары по этим вопросам — Пост-релиз семинара 1, Пост-релиз семинара 2, и другие (см. раздел сайта «Презентации»)

Обращайтесь, и мы совместно разработаем пакет программных документов, не только  соответствующий всем установленным требованиям, но и способный принести реальную пользу вашему предприятию.

Разработка программы развития предприятия в сфере услуг

Фрагмент работы:

Разработка программы развития предприятия в сфере услуг Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты разработки программы развития предприятия в сфере услуг 5 1.1 Понятие программы развития предприятия в сфере услуг 5 1.2 Этапы разработки программы развития предприятия в сфере услуг 6 1.3 Особенности разработки программы развития предприятия в сфере услуг 9 1. 4 Оценка эффективности программы развития предприятия в сфере услуг 11 Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности предприятия в сфере услуг 14 2.1 Общая характеристика предприятия 14 2.2 Анализ маркетинговой среды предприятия 16 2.3 Анализ потребителя 18 2.4 Анализ конкурентов 22 Глава 3. Разработка маркетинговой программы развития предприятия в сфере услуг 25 Заключение 30 Список литературы 32

Введение

Программа развития компании становится нужна тогда, когда организация стоит на пороге серьезных изменений. Будь то реструктуризация, выход на новые рынки, решение серьезных управленческих проблем или постановка собственником такой цели, достичь которую организация, как система, в текущем состоянии не может.

Цель работы – разработка программы развития предприятия в сфере услуг.

Задачи исследования:

— рассмотреть теоретические аспекты разработки программы развития предприятия в сфере услуг;

— разработать программу развития предприятия в сфере услуг;

— предложить мероприятия по устранению рисков при внедрении программы развития предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки программы развития предприятия в сфере услуг

1.1 Понятие программы развития предприятия в сфере услуг

В отличие от бизнес-проекта развития, который отражает текущие процессы предприятия, программа развития  больше направлена на будущее и является документом, составляемым для самого широкого пользования.

Программа  развития — это образ будущего предприятия, поэтому он составляется на 5 — 10 и более лет в зависимости от целей, поставленными владельцами или руководством предприятия.

1.2 Этапы разработки программы развития предприятия в сфере услуг

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

— разработка сценарного прогноза развития отрасли;

1. 3 Особенности разработки программы развития предприятия в сфере услуг

Характерными признаками программы развития предприятия в сфере услуг [12, с. 92]:

1. многие виды услуг неотделимы от того, кто их предоставляет. Поэтому контакт с потребителями часто рассматривается как неотъемлемая часть предоставления услуги;

1.4 Оценка эффективности программы развития предприятия в сфере услуг

Показатели эффективности программы развития предприятия в сфере услуг:

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности предприятия в сфере услуг

2.1 Общая характеристика предприятия

Объект исследования – ООО «Килиманджаро», туристическое агентство г. Новосибирска.

Турагентство «Килиманджаро» — перспективно развивающееся агентство с квалифицированным персоналом, имеющим многолетний опыт в сфере туристического бизнеса.

Начало свою деятельность в феврале 2007 года. Дорожит своей репутацией, поэтому работает только с надежными и именитыми туроператорами.

2.2 Анализ маркетинговой среды предприятия

Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, дабы обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Ситуационный анализ помогает проанализировать внутреннюю и внешнюю сферы деятельности предприятия, что позволяет выработать конкурентную стратегию развития предприятия в условиях рыночной экономики.

2.3 Анализ потребителя

Началом стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристское предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли.

..

2.4 Анализ конкурентов

Говоря о потребителях следует отметить, что все фирмы ориентированы на людей с уровнем доходов выше среднего, предпочитающих отдых за границей, и так называемых »челноков», покупающих туры в Китай на один-два дня. Причем их возраст находится в границах между 35 – 55 годами. В то же время, на Новосибирском туристическом рынке реально существует гораздо большее количество сегментов, которые задействованы лишь частично. Молодежь, люди среднего возраста, среднего уровня дохода, дети и подростки могли бы стать весьма доходными группами потребителей при правильном использовании маркетинговых возможностей фирм и предоставлении соответствующих турпродуктов.

Глава 3. Разработка маркетинговой программы развития предприятия в сфере услуг

Руководство ООО «Килиманджаро» понимает, что нельзя останавливаться на достигнутом, конкуренция на туристическом рынке растет. Объектом вложения инвестиционных средств является горнолыжный комплекс на склоне горы Салаир (г. Новосибирск).

Целью данной программы являлось строительство спортивно-развлекательного горнолыжного комплекса с целью развития въездного туризма в Новосибирской области. В перспективе проектом предусматривается установка канатной дороги, строительство гостиницы с рестораном, фитнесс-центром, развлекательно-игровыми залами.

Заключение

ООО «Килиманджаро» включена в единый федеральный реестр туроператоров РФ. Компания занимается организацией групповых и индивидуальных экскурсионных туров по России, туров на отдых в СНГ и за рубежом, языковых туров. Туры организуются для различных групп населения: взрослых, детей и молодежи.

Список литературы

Баликоев В. З. Общая экономическая теория: Учеб. пособ. – Новосибирск: ТОО ЮКЭА НПК «Модус», 2006. – 416 с.

Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых строительных организаций// Экономика строительства . — 2009.- № 12.- С.26-37Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра-М, 2008. – 456 с.

Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007 . – 478 с

Жуков Л.М. Проблемы финансирования инвестиций в России // Экономика строительства . — 2009.- № 1.- С. 21-37

Любанова Т. П. и др. Бизнес- план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. – М.: ПРИОР, 2008 . – 789 с.

Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес- планирование: Практическое пособие. – Новосибирск: ЭКОР, 2004. – 145 с.

Молотков Ю. И. Менеджмент: Учебно- методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2004. – 219 с.

Организация управления деятельностью строительных организаций в условиях рынка: Методические указания. — Новосибирск: НГАСУ, 2005. — 151с.

Пелих А.С. Бизнес- план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. – М.: Экономика, 2006. – 256 с.

Поршнева А.Г. и др. Управление организацией: Учеб. – М.: Инфра- М, 2004. – 678 с.

Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономикорма, 2007. – 52 с.

Савельева М. Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭ иУ, 2004. – 200с

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. – 375 с.

Справочное пособие директору производственно объединения (предприятия) В 2 томах/ Под ред. Е.А. Егиазаряна. – М.: Экономика, 2007. – 304с.

Шамузафаров А.М. Доклад на расширенном заседании комиссии Госстроя// Промышленное и гражданское строительство. — 2009.- № 2.- С. 3-8.

Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи. выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособ./ Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2008.- 656 с.: ил.


Информация о работе
код работы (ID)45659
просмотров1947
кол-во страниц32
автосодержаниеДА
список литературыДА
нумерация страницДА
кол-во таблиц4
источников литературы16
кол-во файлов1 шт.
оформление по ГОСТуДА
были доработкиНЕТ
проверено преподавателем ИРСОДА

[current-page:page-title]

Вопросы управления корпоративной культурой для всё большего количества компаний становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее корпоративной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый.

Старый – это архетипы материнской корпоративной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый — это корпоративная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух корпоративных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок.

Таким образом, управляющими корпоративной культурой в организации встает сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что корпоративная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность бизнеса компании, который активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

Учитывая наличие различного понимания термина «корпоративная культура» в разных организациях и состава тезауруса, который за ним стоит, проведение аудита корпоративной культуры подразумевает этап согласования такого тезауруса. Если у клиента уровень терминологии недостаточен для формирования критериальной базы оценки своей корпоративной культуры, то можно опираться на ту или иную версию, приведенную в литературе.

Опираясь на свой опыт исследования и разработки, отмечаем, что изучение такого сложного комплекса корпоративной культуры требует не только социологического, но и культурологического подхода. Социологическое исследование предоставляет для культурологического исследовательский материал, срез текущей ситуации, а вся мощность изучения достигается за счет тщательности проработки концептуальной базы исследования, стандартизации и технологизации аналитических процедур, процедур оценки, квалификации и интерпретации полученных данных по корпоративной культуре.

Как правило, общее содержание такого проекта состоит в разработке выверенной нормативной базы развития корпоративной культуры на предприятиях организации, которая полностью учитывает текущую ситуацию, локализовано решает выявленные проблемы корпоративной культуры (опирается на проведенное исследование), обеспечивает соответствие уровня развития корпоративной культуры стратегическим ориентирам Компании и базируется на принятых корпоративных стандартах Компании.

Миссия такого проекта может состоять в формирование общей корпоративной среды компании, которая позволяет гибко, но с сохранением организованности реагировать на изменение стратегических бизнес-задач, обеспечивая полноту вовлечения потенциала коллектива в их решение, учитывая своеобразие коллективов и групп, но сохраняя общую идентичность, приверженность единым принципам.

Помимо этого, проект обеспечивает стратегический вклад проекта в развитие кадрового потенциала компании: повышение уровня самоорганизации персонала при использовании абстрактных оснований нормирования корпоративного поведения, взаимодействия и корпоративных отношений.

В качестве функция проекта можно назвать повышение эффективности и организованности корпоративного поведения, взаимодействия и взаимоотношений персонала на предприятиях компании.

 

Цели проекта по оценки качества и разработки уровня развития корпоративной культуры:

  1. Изучение текущего уровня развития корпоративной культуры компании в следующей структуре:
  • Реконструкция текущего состояния корпоративной культуры компании,
  • Оценка качества и уровня развитости текущего состояния этой культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,
  • Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры с учетом динамики предшествующих изменений,
  • Выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры Компании,
  • Выявление возможных направлений коррекции корпоративной культуры компании.
  1. Разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной культуры Компании в следующей структуре:
  • Политика компании в сфере корпоративной культуры, структура этой политики,
  • Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики,
  • Программа развития корпоративной культуры Компании,
  • Стратегия внедрения, реализации этой программы Компании.

 

Этапы проекта:

1.      Оценка качества корпоративной культуры компании

2.      Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры компании:

2.1.   Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2.   Апробация основных положений концепции развития корпоративной культуры

2.3.   Разработка программы развития корпоративной культуры

 


См. схему крупнее в отдельном окне

ЭТАП 1.

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры компании, квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры Компании.

Учитывая важность данного этапа, в работе более подробно раскрывается технологическая карта этапа и приводятся критерии качества базовой процедуры этапа – процедуры оценки.

Технологическая схема 1-го этапа

 

Состав работ в рамках этапа:

1.1. Разработка инструментария проекта

1.1.1. Инвентаризация опыта:для корректного вхождения в историю развития корпоративной культуры компании разработчиком проводитсяизучение существующих материалов по корпоративной культуре компании: кодекс, стандарты, программы, материалы исследований и пр.

1.1.2. Согласование тезауруса проекта: концептуальная проработка и согласование значений ключевых тематических терминов, используемых в разработке. (Прим. разработчика: требуется в силу существования в практике изучения корпоративной культуры большого разброса понимания базовых терминов, задающих предметную область).

1.1.3. Согласование критериев оценки качества корпоративной культуры: верификация концептуального понимания базовых терминов в систему критериев измерения событий корпоративной культуры.

1.1.4. Разработка анкеты исследования и гайдов интервью.

1.1.5. Оптимизация структуры объекта /предмета исследования: после проведения серии согласований и уточнений предложенная разработчиком базовая структура объекта / предмета исследований будет оптимизирована за счет локализации проблемных зон и фиксации акцентов их изучения (см. схему «Базовая структура и типология конфликтных отношений в коллективе компании»).

1.1.6.Формирование в компании оргструктуры поддержки и внутреннего продвижения проекта.

 

 

 

1.2. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании

1.2.1. Проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры Компании, выделить сравнительные характеристики, понимание которых предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей информацией.

1.2.2. Проведение анкетирования на предприятиях компании

1.2.2.1.Согласование структуры исследовательской выборочной совокупности.

1.2.2.2.Формирование категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по предприятиям Компании и категориям респондентов с утвержденным уровнем достоверности.

1.2.2.3. Формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы

1.2.2.4. Проведение анкетирования.

1.2.2.5. Сбор анкет в центр обработки.

1.2.3. Обработка, анализ данных анкетирования.

1.2.4. Проведение обсуждения состояния корпоративной культуры на форуме внутрикорпоративного Интранет-портала. Позволяет выявить неформальные отношения и оценки по теме исследования.

1.3. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней бизнес-средой

1.3.1. Формирование пула экспертов:

1.3.1.1. Представители организаций-клиентов

1.3.1.2. Представители организаций-партнеров

1.3.1.3. Представители компаний-конкурентов

1.3.1.4. Представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики)

1.3.1.5. Журналисты деловых / отраслевых СМИ

1.3.1.6. Представители органов местной исполнительной власти

1.3.2. Проведение внешних экспертных интервью

1.3.3. Обработка и анализ полученных данных.

1.4. Формирование системы показателей оценки качества корпоративной культуры Компании: (Прим. разработчика:оценка полученных данных о состоянии корпоративной культуры на основе сложившихся социологических критериев: средние значения по выборочной совокупности, не являются достаточными для изучения качества культуры, поэтому разработчик предлагает проведение специализированного экспертного исследования для формирования количественных стандартов такой оценки).

1.4.1. Проведение формализованного экспертного опроса (на основе общей  анкеты): ключевым специалистам Компании по корпоративной культуре высылается по электронной почте бланк экспертного опроса, который содержит шкалы общей анкеты с требованием указать требуемый уровень развития признака в текущий момент времени и через определенный период.

1.4.2. Обработка полученных материалов принятыми в социологии методами: формируется стандарт оценки качества текущего состояния корпоративной культуры.

1.5. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

  • Описание текущего состояния корпоративной культуры Компании,
  • Оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры,
  • Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры,
  • Выявление и оценка того, что нужно сохранить в корпоративной культуре,
  • Выявление и оценка того, что нужно устранить в корпоративной культуре,
  • Выявление целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

обеспечивает квалифицированную разработку нормативной базы развития корпоративной культуры Компании по формату принятия управленческого решения.

 

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВНОЙ БАЗЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Для осуществления включенного, эффективного и организованного развития корпоративной культуры она должна иметь многоуровневую, иерархированную нормативную базу, разработку которой предполагается осуществить в 3 этапа:

2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

2.3. Разработка программы развития корпоративной культуры

 

Этап 2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры Компании

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры Компании, которые будут положены в основу программы ее развития.

 

Структура работ в рамках этапа 2. 1.

 

 

Состав работ по этапу

2.1.1. Разработка политики развития корпоративной культуры включает следующие работы:

  • Фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура
  • Выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития компании к корпоративной культуре (бытие «для иного»)
  • Выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития (бытие «для-себя»)
  • Описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования
  • Описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие)
  • Описание приоритетов преобразования
  • Описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям
  • Описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы

2. 1.2. Конкретизация политики развития для ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

  • Описание структуры базовых субъектов корпоративной культуры
  • Описание корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной культуры
  • Описание факторов мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры

2.1.3. Разработка содержания политики развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает следующие работы:

  • Выделение этапов в развитии корпоративной культуры
  • Выделение специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры
  • Построение дерева целей по каждому направлению развития
  • Формулировка задач для субъектов реализации направлений развития

2.1.4. Описание оргструктуры проектного типа для реализации политики развития включает следующие работы:

  • Определение механизмов достижение поставленных целей и задач
  • Соорганизация механизмов достижения в организационные комплексы
  • Описание принципов управления организационными комплексами
  • Описание и разграничение зон ответственности субъектов
  • Описание обязанностей и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление

2. 1.5. Разработка бренд-гайда по корпоративной культуре: содержание по политике корпоративной культуры обладают высоким уровнем абстракции и требуют значительных усилий по их пониманию. Для упрощения процедур запоминания и понимания предусматриваются принципы визуализации содержаний, которые оформляются в гайд-бук корпоративной культуры (по аналогии с бренд-буком фирменного стиля).

 

2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры Компании, который подразумевает использование ряда инструментов.

Структура работ в рамках этапа 2. 2.

 

 

Проведение обсуждения содержательной части концепции предполагается осуществить в рамках хорошо зарекомендовавших себя инструментов, а именно:

Холл-тест: предлагает квалифицированным респондентам оценить правильность, адекватность и степень реализуемости предлагаемых в рамках концепции развития корпоративной культуры положений.

Холл-тест – качественно-количественный метод исследования, позволяющий эффективно тестировать на небольшой выборке интеллектуальные продукты (в том числе), опыт знакомства или использования которых у аудитории отсутствует. В связи с этим перед процедурой тестирования, осуществляется предварительное ознакомление аудитории с тестируемыми материалами.

Семинар по разработке оргструктуры (проектного типа) развития корпоративной культуры Компании. Позволит без разворачивания полномасштабного консалтингового проекта за счет внутренней самоорганизации Компании разработать эффективную, привязанную к реальным возможностям оргструктуру развития корпоративной культуры Компании. Для участия в семинаре приглашаются квалифицированные сотрудники Компании. Семинар проходит под непосредственным управлением разработчика.

Обсуждение на форуме бренд-гайда корпоративной культуры. Позволит вовлечь в разработку визуализаций креативный потенциал заинтересованной части коллектива Компании. Для обсуждения на форум выносятся варианты креативных концепций.

Фокус-группа по тестированию бренд-гайда корпоративной культуры, к участию в которой приглашаются квалифицированные сотрудники компании, обсуждает предлагаемые дизайнерские решения.

 

По результату разработки ожидается введение необходимых коррекций в содержание концепции корпоративной культуры Компании.

 

2.3. Разработка программы развития корпоративной культуры

Продолжение анализа концепции по критерию готовности к реализации с оценкой доступных общего типа ресурсов или возможностей их привлечь в разумные сроки позволяет перейти к формулировке стратегии реализации концепции развития корпоративной культуры, которая, в свою очередь, конкретизируется в программу развития корпоративной культуры Компании на фиксированный период времени за счет учета текущих обстоятельств. Программа разбивается на ряд коммуникативных и формирующих мероприятий, размещенных в наиболее эффективной последовательности их проведения. Конкретные сценарии мероприятий не приводятся.

Структура и состав работ по данному этапу приведены на следующей схеме.

 

 

 

Полное название статьи: «Оценка качества и разработка программы развития корпоративной культуры организации: эффективные типовые проектные алгоритмы».

 

 А.Л.Емельянов

канд.психол.наук

Руководитель аналитического отдела

Коммуникационной группы «Актив-Медиа»

Разработка маркетинговой стратегии

Одним из самых важных стратегических направлений общего развития компании является маркетинговая стратегия. Именно она дает понимание, как действовать руководству предприятия в условиях ограниченности ресурсов и агрессивной конкурентной среды, где проходит интенсивное соперничество за внимание и деньги клиента. Для успешного присутствия на рынке и наращивания доли в нем необходима выработка эффективного плана продвижения продукта и компании.

Разработка маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии – это создание общего недетализированного плана развития компании, который состоит из ряда долгосрочных решений по приоритетным для фирмы направлениям. Главная цель разработки маркетинговой стратегии – эффективное и бережное использования наличных ресурсов организации для достижения главной цели.

Разработка маркетинговой стратегии необходима любому предприятию как главный инструмент, который помогает оперативно реагировать на изменяющиеся условия рынка. Именно поэтому это чаще всего не четко сформулированный неотступный план действий, а пластичный и действенный метод находить сбалансированное решение для успешного развития компании.

Виды маркетинговых стратегий

Стратегический маркетинг подразделяется на виды по принципу продолжительности действия выработанного плана и объема привлечения необходимых для этого ресурсов. Исходя из этого, маркетинговая стратегия подразделяется на:

  1. Краткосрочную. Этот тип разрабатывается на срок до одного года и чаще всего оформляется в форме различных бизнес-планов с задействованием незначительных ресурсов, связанных с рекламой, разработкой и продвижением нового продукта на рынке.
  2. Среднесрочную. Она рассчитывается на более длительный срок от двух до пяти лет и включает в себя расчет таких действий, как план по расширению рынка сбыта, разработку нового продукта и действия по модернизации компании.
  3. Долгосрочную. Рассчитывается на сроки от пяти-семи лет. Данный тип предназначен для реализации ряда или нескольких маркетинговых программ, существенной модернизации компании с выводом на рынок линейки новых продуктов или услуг. В долгосрочной перспективе такая стратегия является важной частью антикризисного управления и снижения рисков.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии содержит в себе четыре основных направления:

  1. Маркетинговый анализ. Этот этап включает в себя действия по анализированию влияния внешних и внутренних факторов. Условно его можно разделить на:
    • Анализ внутренней среды предприятия. Включает в себя выявление слабых и сильных сторон компании и составление плана действий по усовершенствованию фирмы по результатам этих проверок.
    • Анализ внешней среды. На этом этапе происходит изучения факторов окружающей рыночной среды: перспектив развития и изменения рынков, появления новых потребностей.
    • Анализ продуктового поля компании. Сюда входит изучения перспектив продукта на основе потребностей рынка. При необходимости продуктовый портфель фирмы пополняется новыми единицами. Также есть возможность отказа от исчерпавших свой потенциал продуктов, у которых нет перспектив в изменившихся условиях рынка.
  2. Разработка философии и миссии компании. Один из самых важных параметров тактического маркетинга. Разработка стратегии маркетинговой деятельности по этому пункту включает с себя обретение собственного неповторимого стиля, который должен привлечь клиента. Каждый сотрудник фирмы должен понимать, кто его клиент, что он хочет и во что должен перерасти бизнес компании в будущем. Известные крупные бренды имеют видение своей миссии на несколько столетий вперед.
  3. Определение четких целей компании. Все виды маркетинговых стратегий немыслимы без постановки достижимых конкретно определенных целей. Цель генерального менеджмента на данном этапе формирования тактического маркетинга заключается в принятии проверенных решений для достижения поставленных целей.
  4. Выработка стратегии маркетинга. Заключительный этап, означающий планомерный переход от оформленных на бумаге в виде тезисов планов действий к их постепенному выполнению. Разработка считается законченной, когда проставлены цели, просчитаны риски, изменяющиеся потребности рынка и перспективы развития.

Такие инструменты маркетинга, как стратегический план и целеполагание, являются лучшими средствами развития компании.

Важность грамотной разработки маркетинговой стратегии

Операционный маркетинг – это четко ориентированный на действие процесс, являющийся классическим примером достижения и удержания доли рынка сбыта. Важность, которую несет в себе разработка стратегии маркетинговой деятельности, сложно переоценить. Без подобной разработки компания лишается вектора развития, соревнуясь с конкурентами «вслепую», тратя ресурсы на мнимые целевые направления. Совсем по-другому дело обстоит, когда есть план развития.

Результат разработки и внедрения маркетинговой стратегии:

  1. Наличие структурированного плана развития предприятия с просчетом рисков и возможностей;
  2. Достижимые цели, основанные на знании своих ресурсов;
  3. Успешная разработка и вывод продукта на рынок;
  4. Укрепление позиций на рынке и рост доли присутствия.

Настоящий руководитель знает, как важна для его компании грамотная маркетинговая стратегия и всячески стремится получить качественные знания для ее формирования. Вы хотите быть лучшим руководителем, который может наладить в своей компании эффективный операционный маркетинг? Тогда Вам идеально подойдет курс «Стратегический и тактический маркетинг» от МЦДО «Линк».

Курс «Тактический и стратегический маркетинг» от МЦДО «Линк»

Образовательная программа нашего центра позволит каждому слушателю понять, как происходит разработка стратегии маркетинговой деятельности, какие ресурсы, инструменты и методики для этого необходимы.

Причины посетить курс стратегического маркетинга:

  1. Экспертность и компетентность преподавателей. Ведущие курса – эксперты российского и международного уровня, которые лично занимались разработкой маркетинговых стратегий в ведущих компаниях страны.
  2. Практичность методик. Так как занятия ведут практики бизнеса, то они лишены излишней теоретичности. В ходе обучения Вы уже сможете получить работающие кейсы, которые можно применить в своей фирме.
  3. Доказанный успех образовательной программы. Более 90% посетивших курс добились отличных результатов от внедрения методик, полученных в ходе обучения. Большая часть слушателей добились повышение по карьере.

Вы хотите узнать подробнее о курсе «Тактический и стратегический маркетинг», его преподавателях, гарантиях и дипломе? Тогда обязательно ознакомьтесь с расширенным описанием образовательной программы, которое ответит на все Ваши вопросы.

Разработка программы реализации стратегии — Энциклопедия по экономике

Разработка программы реализации стратегии  [c.309]

Изучение рынка труда позволяет организации получить информацию о наличии рабочей силы, отвечающей определенным требованиям (необходимая специальность, квалификация, пол, возраст, образование, опыт работы и др.). Речь идет о такой рабочей силе, которая требуется для разработки и реализации стратегии (программ) обеспечения ресурсами, создания и реализации программ обучения, повышения квалификации.  [c.76]

Подводя итог краткому рассмотрению проблем реформирования и адаптации предприятия при становлении рыночной экономики, необходимо отметить, что успех разработки и реализации стратегии конкретного проекта и программы проводимых изменений в деятельности предприятия в целом определяется полнотой, объективностью и комплексностью исследования условий его функционирования. Должны быть также рассмотрены все возможные альтернативы адаптации и реабилитации каждого конкретного предприятия, его развития в долгосрочном периоде. В рамках такого исследования используется большой арсенал современных методов анализа и прогноза, ключевым элементом которого является системный анализ. Изучение и внедрение системного анализа в нашу практику требуются в виду большого объема реальных взаимосвязанных факторов сложной проблематики реформирования экономики в целом и каждого предприятия в отдельности, которые должны рассматриваться и учитываться комплексно.  [c.486]

На примере одного из ключевых пунктов программы реализации стратегии процесса формирования новой организационной структуры предприятия ОАО Сафоновский электромашиностроительный завод представлены анализ основных разрывов и организационные пути решения проблем (табл. 7.4). Выявленные разрывы были оценены с позиции возможных негативных и позитивных сторон. Предложенные пути их решения стали основой для разработки новых вариантов организационных структур.  [c.311]

В качестве основных функций тактического маркетинга рекомендуются следующие анализ и прогнозирование силы конкуренции, спроса на продукцию организации, конъюнктуры рынка сегментация рынка и позиционирование товара уточнение цен на продукцию уточнение стратегии организации выбор каналов сбыта, форм и средств продвижения товара организация стимулирования сбыта разработка программы реализации в жизнь маркетингового подхода. Разработка документации на продукцию, ее производство и сбыт ни в коей мере не могут быть функциями маркетинга.  [c.13]

В заключение отметим, что по программно-целевому планированию некоторая литература имеется. Однако вопросы реализации программ в литературе освещены слабо. А по разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации (и других объектов) данная книга является, как нам известно, единственной.  [c.500]

Организационное обеспечение системы управления недвижимостью представляет собой комплекс работ по анализу рыночной стратегии фирмы, ее хозяйственной деятельности и финансовой устойчивости, разработке программы по реализации проекта, организации технической подготовки проекта, специальной подготовки кадров.  [c.73]

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависят точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты деятельности.  [c.188]

Разработка финансовой политики, определение программы реализации финансовой стратегии и тактики, прогнозирование доходов и расходов, эффективности работы общества  [c.163]

После исследования рынков и его сегментов, определения маркетинговой стратегии продвижения товаров на эти рынки определяется прогнозируемый объем продаж, а затем — прогнозируемые доходы от продаж. Однако такие оценки не могут быть единовременным и окончательным актом и корректируются в зависимости от мощности предприятия, технологии производства, реальных цен, по которым будет осуществляться проект, совершенствование мероприятий по организации сбыта и тактике продаж. Поэтому детальная разработка программ продаж и доходов от реализации продукции окончательно завершается после завершения бизнес-плана с его финансовом разделе.  [c.80]

В общем случае стратегия антикризисного управления производством заключается в разработке и реализации программ обновления технологий для удовлетворения потребностей производства и обеспечения спроса на продукцию предприятия, в подготовке и переподготовке управленческого и производственного персонала требуемой квалификации.  [c.248]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.  [c.24]

Накопленный авторами опыт участия в разработке конкретных программ развития предприятий позволяет сделать вывод о том, что стратегическая работа на предприятии должна осуществляться постоянно, так как важно не только сформировать программу или стратегию развития предприятия, но и обеспечить механизм ее реализации. При этом инициатива такой работы должна исходить от директора предприятия, который в своей работе должен опираться на структурное подразделение, разрабатывающее элементы общей стратегии. Определенную пользу в разработке и реализации стратегических решений может принести сотрудничество с консультационными фирмами и специалистами-консультантами. В целом это позволяет коренным образом перестроить производство, повысить обоснованность принимаемых стратегических и текущих решений.  [c.177]

Видение будущего, цели и задачи развития города приоритетные направления деятельности СТРАТЕГИЯ + набор частных стратегий (программ), включающих систему мер по реализации ПЛАН + организационные структуры и процедуры разработки, обсуждения, реализации и обновления Стратегического плана  [c. 159]

Основная проблема реализации стратегии- осознание менеджментом, что дело прежде всего не в качестве стратегии как документа, а в его способности организовать в компании непрерывный процесс- от разработки стратегической концепции до ее внедрения в конкретных программах, планах, проектах, сбалансированных по ресурсам (табл.21.2, рис.21.7). Причем важно именно последнее, так как в противном случае стратегия «заговаривается» и отношение работников к ней становится скептическим.  [c.334]

Содержание маркетинговой программы по производству отражает вклад маркетинга в достижение общих целей и реализацию стратегии предприятия и конкретных целей производства, в том числе обеспечение прибыли и эффективности производства и предприятия в целом. Разработка программы включает конкретные виды работ, отражающие содержание маркетинговой деятельности при реализации ее основных задач.  [c.247]

На первом этапе проводится разработка концепции реабилитации, финансового оздоровления и развития предприятия при реструктуризации. Разработка базируется на стратегическом анализе состояния предприятия и его среды. В рамках концепции проводится предварительное ТЭО предлагаемых вариантов реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям становления рыночной экономики, а также определение перечня необходимых исследований для разработки программы маркетинговых исследований по отдельным инвестиционным проектам или программе в целом и исследований обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). Этап завершается рассмотрением и утверждением концепции. В концепции должны быть сформулированы цели реструктуризации и рассмотрены альтернативные стратегии их реализации, а также основные направления проведения организационно-правовой реструктуризации предприятия.  [c.559]

На первом этапе разработки программы управления нужно общую цель и стратегию превратить в набор конструктивных целей, перечень функций и список задач (построить дерево целей). Формулировка конструктивных целей обеспечивает реализацию стратегии организации. Цели формулируют по областям деятельности, например, области рессорной политики, политики продуктов, производственной и управленческой политики.  [c.327]

Немаловажным фактором реализации стратегии технологического прорыва является формирование профессионального инновационного менеджмента. Не секрет, что менеджеров, способных эффективно и профессионально осуществлять менеджмент разработкой и реализацией инновационных программ, сейчас в России ничтожно мало. Прежние знания и навыки, обретенные в условиях централизованной плановой экономики, не срабатывают в условиях рыночной экономики, находящейся в тисках затяжного  [c.73]

Разработка общего стратегического направления предпринимательской деятельности фирмы с учетом особенностей ее организационной структуры, рациональное преобразование организационной структуры к формирование системы управления в целях реализации стратегии — основные условия, обеспечивающие успех запланированного курса фирмы, ее маркетинговой программы и внутрифирменного плана.  [c.98]

Структура стандартной формы маркетинговой программы по продукту прогноз развития целевого рынка, стратегия поведения на рынке, товарная политика, ценовая политика, сбытовая, коммуникационная, кадровая политики, финансовые затраты и контроль за реализацией намеченных показателей. Система показателей, используемых при разработке программы маркетинга по продукту.  [c.538]

Постановка задачи или разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость в реализации стратегии — это широкое видение горизонтов компании, а не подробная карта с указанием маршрута. Современная рыночная среда слишком непредсказуема для точных долгосрочных прогнозов ситуации на рынке, появления новых товаров и технологий. Однако, планируя прохождение новых и новых этапов, высший менеджмент получает возможность точной настройки стратегии компании на считывающиеся возможности и новые технологии.  [c.45]

Рыночное позиционирование. Определившись с целевыми сегментами, компания приступает к разработке отличительных преимуществ, призванных помочь ей занять достойное место в сознании потребителей. Для реализации стратегии позиционирования разрабатывается программа маркетинга-микс.  [c.91]

Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий координации усилий большого числа участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок.  [c.262]

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, постановку задач, формулирование стратегии, разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.  [c.118]

Активизируется и др. функция государства, которая состоит в стимулировании развития экономики в соответствии с выбранными ориентирами. Это находит отражение в разработке и реализации долгосрочной экономической стратегии, включающей экономические и социальные приоритеты, специальные целевые программы и проекты. Последние обычно подкрепляются/ наряду с административно-организационными мерами, финансовыми ресурсами.  [c.56]

Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания сис-  [c.52]

Должностные обязанности. Обеспечивает проведение исследований в области организации труда и управления производством, направленных на создание организационной структуры управления предприятием, способной к внедрению инноваций и оперативной адаптации к изменениям внешней среды (конъюнктуре рынка), и повышение эффективности труда. Организует участие лаборатории (бюро) в разработке и реализации программ по совершенствованию организации труда и управления производством. Руководит проведением исследований по изучению условий труда, его организации, социологических и психофизиологических аспектов труда, их влияния на производительность и качество труда, разработкой рекомендаций по совершенствованию форм разделения и кооперации труда, рациональному использованию рабочего времени, распространению прогрессивных приемов и методов труда, аттестации и рационализации рабочих мест, сокращению применения тяжелого физического труда, созданию благоприятных в психофизиологическом и санитарно-гигиеническом отношении условий труда, внедрению наиболее рациональных режимов труда и отдыха, повышению культуры производства. Организует изучение существующей структуры управления предприятием, проведение анализа ее эффективности применительно к рыночным условиям хозяйствования, на основе ее сравнения со структурой передовых предприятий, выпускающих аналогичную продукцию. Обеспечивает разработку предложений по рационализации структуры управления в соответствии с целями и стратегией предприятия, действующих  [c.68]

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ КПСС — составная часть экономической политики КПСС, определяющая общую ориентацию экономического развития страны на длительный исторический период и предусматривающая решение крупномасштабных задач. Разработка Э. с. КПСС вооружает партию и всех трудящихся знанием перспективы социально-экономического прогресса, определяет долгосрочные цели и средства совершенствования народного хозяйства, позволяет учесть последствия принимаемых решений. Э. с. КПСС создает благоприятные условия Для разработки и реализации целевых комплексных программ, позволяющих решать в единстве крупные научно-технические, экономические и социальные проблемы. При обосновании Э. с. КПСС учитываются экономические законы и тенденции социально-экономического развития, наиболее характерные особенности крупных этапов строительства социализма и коммунизма.  [c.380]

Таким образом, выбранные стратегии являются основой для разработки механизма реализации научно-технической политики. Кроме того, необходимо иметь в виду межгосударственные научно-технические программы и проекты, создание региональных научно-технических центров, технополисов и технопарков, поиск и освоение новых ниш на мировых рынках.  [c.44]

Необходимость ускорения научно-технического прогресса требует интеграции управления им на основе выработки единой стратегии научно-технического развития страны, исходя из состава и структуры целей и проблем в рассматриваемой области и ориентации на намеченные результаты в государственных научно-технических программах. Отказ на народнохозяйственном уровне от отраслевого принципа планирования НТП и использование прогрессивных форм и методов воздействия на разработку и реализацию проблем НТП на основе межотраслевой интеграции улучшат управление отраслевыми и межотраслевыми проблемами НТП, определят более эффективное решение научно-технических проблем, возникающих на стыках различных отраслей науки и производства.  [c.19]

В плане реализации этой программы в апреле 1996 г. вышел Указ Президента РФ (№ 440) «О концепции перехода Российской Федерации к устойчивому развитию». На основании этого Указа в мае 1996 г. Правительство Российской Федерации приняло Постановление № 559 «О разработке проекта государственной стратегии устойчивого развития Российской Федерации».  [c.619]

Одной из главных причин, почему руководители среднего и низшего уровней должны быть частью общей команды, работающей над формированием и реализацией стратегии, является следующее чем больше диверсифицирована или территориально разбросана организация, тем сложнее высшим руководителям разрабатывать и осуществлять все необходимые действия и программы. Работники штаб-квартиры корпорации редко обладают достаточной информацией о ситуации в каждом географическом регионе или подразделении, чтобы направлять все осуществляемые там действия. Становится общепринятой практикой передача высшими руководителями определенной ответственности за формирование стратегии тем своим руководящим организационными единицами подчиненным, в подразделениях которых должны быть получены стратегические результаты. Такое делегирование функции формирования стратегии непосредственным руководителям, несущим ответственность за осуществление стратегических действий, создает область постоянной ответственности за стратегический успех и будущее. Если реализующие стратегию руководители являются и ее авторами, то в случае неудачи мала вероятность, что они попытаются свалить вину на другого или станут искать иные отговорки. Поскольку они участвовали в разработке стратегии, то будут стремиться внедрить и реализовать ее, сохранят приверженность этой стратегии, и им придется поддерживать ее, что является важнейшим условием эффективности их действий.  [c.20]

Эта книга — обобщение опыта преподавания стратегического менеджмента и смежных дисциплин в Высшей школе экономики и в Академии народного хозяйства в 1997 — 2001 гг. Хотя расшифровка записей одного курса занимает порядка 800 страниц, а к подобному курсу прилагалось до полутора килограммов дополнительных учебных материалов, меньше всего мне хотелось создавать еще одно толстенное руководство по стратегическому управлению. Цель написания данной книги состоит в другом — дать слушателям бизнес-школ и программ переподготовки, то есть практикующим менеджерам, максимально четкое, логичное и компактное изложение базовых понятий и моделей, применяемых при разработке и реализации стратегии. Таким образом, получился не учебник шахматной игры, а, скорее, наставление начинающему бильярдисту, содержащий правила, основные комбинации и приемы. Ну а успех партии уже будет зависеть от точного глаза, верной руки и крепких нервов.  [c.208]

В предыдущих главах показано, каким образом стратегический менеджмент может эффективно направлять разработку и реализацию стратегий с учетом прогнозируемых изменений, справляться с такими изменениями, использовать их в своих интересах. Бизнес-стратегии в рамках традиционного подхода, показанного в гл. 2-6, учитывают только стандартные изменения в организации и за ее пределами, но бесполезны в ситуациях, в которых оказались o a- ola или Mi rosoft, или в примере со спутниковыми телевизионными программами. Примеры, приведенные в этой главе, показывают, что политическая стратегия важна и для обеспечения успеха экономических стратегий или стратегий, связанных с продукцией и рынком. В этой главе менеджеры познакомятся с методологией, позволяющей лучше справляться с изменениями, постоянно происходящими в социальной и политической среде.  [c.233]

Сущность, цели и основные виды контроля в менеджменте. 30.Управление инновациями сущность и процесс. 31. Инновационная стратегия предприятия. 32.Виды управленческих стратегий. 33.Основы самоменеджмента. 34.Лидерство стили и навыки. 35.Антикризисное управление сущность и процесс. 36.Разработка и реализация перспективных и текущих планов. 37.Инновацонная программа менеджера.  [c.19]

Одна из наиболее острых проблем социально-экономического развития РФ на современном этапе — формирование долгосрочной стратегии, разработка и реализация на её основе пакета целевых программ структурной перестройки и технологической модернизации хозяйства, охраны окружающей среды. Некоторые из таких программ уже приняты и выполняются так в 1998 г. была принята национальная федеральная целевая программа Оздоровление экологической обстановки на реке Волге и её притоках, восстановление и предотвращение деградации природных комплексов Волжского бассейна на период до 2010 года . Отраслевой комплексной программой является программа реструктуризации угольной промышленности, которая включает также решение социальных проблем угольщиков и финансируется Всемирным банком и органами власти различных уровней. Вместе с тем, чтобы преодолеть отставание страны в создании нового постиндустриального общества необходимо ускорить принятие научно-технических программ как общенациональных, так и региональных. Эти программы должны предусматривать эффективное взаимодействие государства и частного сектора в формировании национального научно-технического потенциала, разделение функций между ними, партнёрские отношения в достижении единой цели — повышения конкурентоспособности национальной продукции на мировых рынках. С. А. Хавшш.  [c.234]

Расширение в таком направлении проблематики О. ф. с. >. т. привело к постановке вопроса о системе комплексного нар.-хоз. планирования и к изучению всех фаз управления и видов управленческой деятельности прогнозирования, планирования, настройки хоз. механизма, принятия оперативных управляющих решений, сбора и обработки текущей экономич. информации в их взаимодействии. При разработке системы комплексного планирования особое внимание уделялось целевым комплексным программам, трудно совместимым с процессами составления плана, реализуемыми традиционными средствами математич. программирования. Такие программы выступают в качестве осн. средства реализации стратегии долгосрочного ри.мчтия (см. т. IV, Дополнения) экономики, а выбор этой стратегии представляет собой задачу, заведомо не удовлетворяющую сформулированным выше предпосылкам оптимизационного подхода относительно множества альтернатив выбора и определённых на нём предпочтении. В решении данной проблемы оптимизационные и др. экономико-математич. модели могут сыграть лишь вспомогательную роль. Сравнительная оценка различных стратегий долгосрочного развития связана с темп воспроизводственными с т р у к т у-р а м и, на создание к-рых направлены подобные стратегии сопоставление и оценка различных военро-изводств. структур возможны лишь по очень широкому кругу социальных факторов обычная методика экономич. оценивания, частным случаем к-рой является соизмерение затрат и результатов, применяемое в О. ф. с.. . т., здесь неприменима, т. к. всякая система экопомич. оценок жёстко привязана к той воспроиз-водств. структуре, в рамках к-рой она определена,  [c.649]

Разработка плана маркетинга предприятия — PowerBranding.ru

Разработка маркетингового плана предприятия — это не простой процесс даже для небольшой компании. Конечно, всегда можно написать маркетинговый план за несколько дней, набросать примерный список маркетинговых программ из идей, которые первыми пришли в голову. Но, если потратить на процесс разработки плана маркетинга немного больше времени, вы удивитесь насколько более ценный и качественный результат вы получите.

В чем же секрет? Во-первых, маркетинговый план — финальная точка стратегического планирования, а чтобы начать стратегически мыслить необходимо на это настроится, взглянуть по-новому на рынок и клиентов, оценить перспективы и риски. Такой настрой требует времени и дополнительной информации. Во-вторых, первые идеи относительно плана маркетинговых коммуникаций часто лежат на поверхности и приходят в голову практически каждому руководителю и специалисту по маркетингу. От вас же в идеале ждут такой план маркетинговых мероприятий, который значимо увеличит спрос на продукт при минимальных затратах, а значит необходимо искать новые пути продвижения, разрабатывать новые идеи коммуникации и заимствовать только действительно успешный опыт рынка. На все это необходимо время.

В данной статье мы максимально практично расскажем о процессе и основных этапах разработки плана маркетинга, обсудим часто встречающиеся «подводные камни» при составлении маркетингового плана и покажем, как составить действительно работающий план развития бизнеса.

Периодичность составления маркетингового плана

Разработка и написание маркетингового плана проходит каждый год в рамках процесса стратегического планирования компании (проходящего обычно с июля по октябрь). План маркетинга — это резюме маркетинговой стратегии товара, поэтому включает в себя стратегию на 3-5 лет, уточненный план продаж, бюджет на продвижение продукта и конкретные действия по увеличению потребительской базы на ближайший год.

В маркетинговом плане утверждаются элементы стратегии (цели по доли рынка, целевой рынок, позиционирование и долгосрочные конкурентные преимущества), которые должны сохраняться в неизменном виде как минимум 3-5 лет. Каждый год эти элементы должны претерпевать минимальные корректировки и подкрепляться новыми тактическими программами, направленными на достижение стратегических целей. При любом значимом изменении элементов стратегии компания почти всегда вынуждена репозиционировать свой товар.

Приведем пример, наглядно объясняющий процесс разработки плана маркетинга. Компания по производству соков ставит своей целью достичь лидерства в сегменте премиальных соков. В первый год запуска своей товарной линии бренд компании практически не известен и не представлен на рынке. Поэтому для достижения целей компания в маркетинговый план включает такие программы, как проведение крупной образовательной рекламной кампании и трейд-маркетинговую активность для построения дистрибуции.

Спустя год компания проводит исследование рынка и понимает, что бренд имеет высокий уровень знания на рынке и представлен во всех крупных магазинах. В новый годовой маркетинговый план компания уже включает совсем другие программы и маркетинговые активности: она планирует выпуск новых продуктов, акции на рост частоты покупки и на расширение ассортимента в местах продаж, рекламу на удержание и формирование доверия к бренду.

Процесс разработки маркетингового плана

Итак, с чего начать и как составить план маркетинга? Приведем последовательный план действий по формированию маркетингового плана.

Этап разработки Описание этапа
Анализ рыночных тенденций Первое, что необходимо сделать — это понять ключевые тренды рынка. В первую очередь оцените изменения в привычках потребления целевого рынка (потребителей): какие свойства выходят на первый план, как меняется отношение к качеству и стоимости товару, как изменяется покупательская способность рынка и его поло-возрастная структура, новые модные тенденции в образе жизни у целевой аудитории. Производственной компании также важно понимать тренды дизайна, упаковки, сырья. Внимательно посмотрите на медиа-тренды, которые помогут вам найти недооцененные каналы коммуникации.
Анализ продукта Вторым шагом оцените продукт компании: его качество и восприятие в сравнении с конкурентами. Его известность и представленность на рынке. Определите сильные и слабые стороны своего товара: за что его любят, какие нарекания по качеству существуют. Поймите, кто действительно на рынке ценит ваш продукт и за что.
Выбор целевого рынка Определите, какая группа потребителей является вашим ядром целевой аудитории. Исходите в первую очередь из уже существующей лояльной базы клиентов.
Позиционирование и конкурентные преимущества Постройте идеальную ситуацию: какое положение на рынке в сравнении с конкурентами должен занимать ваш продукт, чтобы быть наиболее привлекательным для целевой аудитории. Какие преимущества должен иметь ваш продукт? Сравните идеальную ситуацию с фактическим восприятие бренда и вы получите необходимый вектор развития компании.
Разработка стратегии Зная идеальное положение, к которому необходимо стремится, можно рассчитать стратегические цели бизнеса, разработать стратегию роста продаж, построение дистрибуции, развития ассортимента и продвижения бренда на рынок.
Тактический план на год Зная фактическое положение продукта, можно составить план тактических действий на год, которые позволят приблизиться к идеальному положению товара в отрасли.

Качественно подготовленный маркетинговый план товара решает следующие задачи:

  • Дает характеристику текущей и будущей ситуации компании. Включает SWOT анализ и оценку результатов прошлой деятельности компании.
  • Содержит цели маркетинговой деятельности на ближайшие 3-5 лет, с более детальным описанием целей на один год вперед.
  • Содержит план конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков выполнения работ.
  • Содержит требования по бюджету для эффективной реализации запланированных мероприятий.
  • Включает процедуру контроля: план контрольных точек и показателей, по которым может оцениваться работа маркетинга.

Подробный чек лист по составлению плана маркетинга вы можете прочитать в статье: Структура и основные разделы плана маркетинга

Характеристики хорошего плана отдела маркетинга

Нет четких правил и требований к структуре плана маркетинга, но существуют 4 базовые характеристики, которые отличают хороший маркетинговый план от плохого: полнота, гибкость, соответствие общей стратегии, последовательность.

Полнота информации

План отдела маркетинга должен быть подготовлен на основе информации из разных источников: анализа продаж, исследований потребительского спроса, мнения и поведения, опроса менеджеров по продажам и авторитетных экспертов рынка, анализа отраслевых обзоров. В хорошем маркетинговом плане не должно быть упущений в информации и предположений, не подтвержденных данными.

Гибкость

Маркетинговый план продвижения товара должен быть «дружелюбным» к возможным изменениям. Рынок- меняющая динамичная среда, в котором сложно предсказать действия конкурентов или влияние государственной политики. Хороший маркетинговый план позволяет отказаться от части бюджетов, закрыть неэффективные программы и т.д.

Корреляция с основной стратегией компании

План отдела маркетинга должен коррелировать с основной стратегией компании в отрасли, способствовать решению приоритетных задач всего бизнеса компании и не идти в разрез с ключевыми целями и приоритетами деятельности предприятия.

Последовательность

Выводы любого хорошего маркетингового плана товара излагаются последовательно, четко, однозначно.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

6 шагов для создания работающей программы развития менеджмента

Людей необходимо воспитывать и развивать, чтобы они стали эффективными и продуктивными лидерами в своих организациях.

Программа развития менеджмента — мощный инструмент для развития лидеров в вашей организации. Давайте посмотрим, почему и как вы можете запустить свою собственную программу.

Что такое развитие менеджмента?

Развитие менеджмента — это процесс, в котором компании развивают лидеров и менеджеров.Этот процесс обычно систематический и строгий.

Развитие менеджмента также обычно осуществляется с существующими сотрудниками.

Программы развития менеджеров помогают восполнить пробелы в навыках на организационном уровне. Но они также помогают закрыть этот пробел на личном уровне для новых и подающих надежды менеджеров.

Когда сотрудники выделяются в компании, они становятся кандидатами на руководящие должности. Но простое продвижение этих кандидатов без дополнительного обучения может привести к нескольким проблемам.

Например, это создает непоследовательность в менеджерах и стилях управления в организации.

Развитие менеджмента помогает повысить квалификацию этих кандидатов. И это также устанавливает последовательность в том, как осуществляется управление.

Чем программа развития менеджмента отличается от программы подготовки руководителей

Программы обучения для руководителей

предназначены для сотрудников высшего звена организации.

Программы развития менеджмента помогают подготовить менеджеров начального уровня и людей среднего звена.

Почему важна программа развития менеджмента?

Программы развития менеджмента важны по нескольким причинам.

Согласно отчету LinkedIn об обучении на рабочем месте за 2021 год, лидерство и управление являются приоритетами для профессионалов в области обучения и развития (L&D).

53% профессионалов L&D заявили, что они являются их главными приоритетами, что не отстает от повышения квалификации и переподготовки (59%).

Согласно этому же отчету, 51% специалистов по обучению и развитию говорят, что внутренняя мобильность является более приоритетной с начала COVID-19, чем раньше.

Когда вы воспитываете лидеров внутри своей организации, у вас может быть больше мобильности, чем если бы вы полагались на внешних сотрудников. Кроме того, сотрудники, которые работают в компании с внутренней мобильностью, остаются почти в два раза дольше, чем те, кто работает в компаниях с низкой внутренней мобильностью.

Инвестиции в повышение квалификации и развитие лидерских качеств — один из лучших способов улучшить ваши существующие активы и расширить свой бизнес.

Управленческие навыки не появляются сами по себе. Эти важнейшие лидерские качества необходимо развивать у сотрудников, у которых есть потенциал.

И когда вы развиваете существующих сотрудников до их максимального потенциала, а не нанимаете со стороны, у них уже есть внутренние знания о вашей организации. Они уже понимают, какую организацию вскоре возглавят.

Каковы преимущества программ обучения менеджменту?

Реализация программы развития менеджмента дает организации несколько преимуществ. Вот четыре причины, по которым вашей компании следует инвестировать в создание программы развития менеджмента:

1.Увеличьте свой человеческий капитал

Человеческий капитал — это сумма знаний, интеллекта и опыта ваших сотрудников. Один из лучших способов увеличить человеческий капитал — обучать и обучать ваших сотрудников.

Программа развития менеджмента — отличный способ восполнить пробел в навыках, который мешает вашим лучшим сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал.

2. Создайте культуру инноваций

Инновации могут дать вашей компании конкурентное преимущество.Это особенно актуально на насыщенном рынке.

Культура инноваций может облегчить поиск творческих решений сложных проблем.

Благодаря этому инновации могут:

  • Помогите вашей компании сократить расходы
  • Повышение производительности и эффективности
  • Разработка новых функций для продуктов и услуг, которых нет у конкурентов.

Чем больше сотрудник пережил разнообразный опыт, тем больше он сможет вводить новшества.

Управление развитием — отличный способ предоставить им некоторые из этих опытов. Это открывает им возможность исследовать новые перспективы.

3. Увеличить удержание сотрудников

Текучка кадров обходится компаниям дорого. Work Institute утверждает, что текучесть кадров стоит около 30% от годовой зарплаты сотрудника.

Так как средняя заработная плата сотрудника в США составляет 48 672 долларов, средние издержки текучести кадров составляют около 15 000 долларов.

Work Institute также заявляет, что 37.9% сотрудников уходят с работы менее чем через год.

Но можно увеличить удержание сотрудников. Как указано в отчете LinkedIn об обучении на рабочем месте за 2021 год, сотрудники дольше остаются в компаниях, которые нанимают сотрудников изнутри.

Однако, чтобы нанимать сотрудников изнутри, вам нужно сначала развивать своих менеджеров и лидеров. Это вложение, но оно должно окупиться в долгосрочной перспективе, когда ваш лучший талант останется с вами.

4. Улучшение планирования преемственности

Нынешние менеджеры в вашей организации не останутся там навсегда.Независимо от того, продвинутся ли они по служебной лестнице, уйдут на пенсию или решат работать в другом месте, в конечном итоге их должности необходимо будет заполнить.

Когда у вас уже есть программа развития менеджмента, легче спланировать смену этих должностей. Вы можете выявить обучаемых с наибольшим потенциалом и подготовить их к тому, чтобы взять на себя большую ответственность до того, как придет время.

Каковы общие проблемы при запуске программы развития менеджмента?

Запуск программы развития менеджмента не происходит само по себе.Вот четыре задачи, на которые следует обратить внимание:

1. Помощь кандидатам в переходе от сотрудника к менеджеру

Сотрудники, которые продвигаются на управленческие и руководящие должности, часто попадают на эти должности из-за их компетенции на своей предыдущей должности. Однако руководство требует важного изменения стиля работы.

Тренировать сотрудников во время этой смены может быть сложно. Но даже если это сложно, это важная часть развития менеджмента.

2.Поиск подходящих учебных ресурсов

В организациях есть уже существующие менеджеры и лидеры, которые помогают новым менеджерам учиться. Но эффективный менеджер и талантливый педагог — это не одно и то же.

В результате поиск необходимых обучающих ресурсов для запуска программы развития менеджмента может стать проблемой.

К счастью, есть возможность привлечь внешние ресурсы, чтобы обучить потенциальных лидеров и помочь им полностью раскрыть свой потенциал.

3.Измерение успеха программы

Вы можете реализовать программу обучения менеджменту. Но чтобы убедиться, что он эффективен, и постоянно улучшать его, вам нужно измерить его успех.

Это может быть непросто. Это потому, что навыки руководства и управления очень субъективны.

Может помочь использование таких инструментов, как самоотчеты и оценки менеджеров. Особенно важно установить базовый уровень производительности сотрудников до того, как они примут участие в обучении менеджеров.

4. Повышение изобретательности новых менеджеров

Одна из задач становления нового менеджера — добиться наилучшего результата при имеющихся ресурсах.

Важно прививать находчивость новым менеджерам. Это делается для того, чтобы они могли научиться добиваться результатов с тем, что у них есть.

Но этому непросто научить. Опыт часто является лучшим учителем для таких навыков.

Тем не менее, это проблема, которую программа развития менеджмента в вашей организации должна попытаться преодолеть.

Что должна охватывать программа развития менеджмента?

В программе развития менеджмента есть над чем поработать. Вот четыре ключевые темы, которые должна включать каждая программа:

1. Знания об организации

Ваши новые руководители и менеджеры могут уже знать некоторую информацию о вашей организации. Но они должны получить более глубокое представление о том, как это работает.

Это может включать:

  • Миссия компании, видение компании и основные ценности компании
  • Экономические циклы
  • Как работают доходы, расходы и прибыль
  • Краткосрочные и долгосрочные бизнес-планы
  • Этический кодекс
  • Бухгалтерский учет и финансы
  • Маркетинг и продажи

2.Знание применимых законов и правил

Ваша программа должна включать конкретную информацию о вашей организации. Но менеджеры также должны знать о применимых к ним законах и правилах.

Некоторые из них могут включать:

  • Законы о безопасности на рабочем месте
  • Законы о равных возможностях трудоустройства
  • Закон о заработной плате
  • Пособие по страхованию от безработицы
  • Законы об отпуске и оплачиваемом отпуске
  • Выплаты работникам

3.

Лидерские качества

Несколько навыков межличностного общения и жестких навыков могут помочь менеджерам стать лучшими лидерами.

Некоторые важные лидерские навыки, которые необходимо развить, включают:

4. Разрешение конфликтов

Каждая программа развития менеджмента должна включать обучение разрешению конфликтов.

Лидерам, которые управляют командами любого размера, в конечном итоге придется разрешать конфликты. Разрешение конфликтов не для всех дается естественным путем. Это особенно важно для начинающих менеджеров.

Но это может быть так же важно для более опытных менеджеров, которые никогда не получали должной подготовки для работы в конфликтах.

Как начать программу развития менеджмента

Если вы готовы создать программу профессионального развития для менеджеров внутри компании, вот шесть шагов, чтобы начать работу:

1. Оцените потребности своей организации

Не все организации имеют одинаковые потребности в развитии. Перед созданием программы важно оценить эти потребности.

Вот пример.

Допустим, у сотрудников, не являющихся руководителями, практически нет возможности практиковать свои коммуникативные навыки при выполнении своих служебных обязанностей. Это означает, что вам может потребоваться подчеркнуть коммуникативные навыки в вашей программе.

2. Найдите преподавателей

Прежде чем вы сможете спланировать программу, вам нужно найти людей в вашей организации, которые могут обучить ваших менеджеров.

Выбирайте преподавателей на основе оценки ваших потребностей. Например, если есть большая потребность в обучении эмпатии, убедитесь, что вы включили кого-то, кто способен на сочувствие.

3. Создайте схему программы

Совместно с преподавателями опишите все, что новые менеджеры узнают в рамках программы.

Вы также должны указать, какие стратегии ваша организация будет использовать для обучения этим навыкам. Например, как менеджеры научатся делегировать полномочия?

4.

Сделайте тестовый запуск программы

Проведите небольшую группу менеджеров через программу, прежде чем выполнять ее полное развертывание.

Обязательно сообщите им, что программа находится на ранней стадии.Это сделано для того, чтобы они знали, что вам нужна их обратная связь.

5. Измерьте результаты программы

Следите за людьми, которые принимают участие в программе. Часто оценивайте их, а также попросите их провести самооценку. Обсудите их, как, по их мнению, можно улучшить программу.

Как только они получат реальный управленческий опыт, они смогут лучше понять, чего не хватает в программе. Например, они могут обнаружить, что все еще не знают, как мотивировать свою команду после тренировки.

6. Рассмотрите возможность помощи извне

Вы пытаетесь разработать эффективные стратегии развития менеджмента? Рассмотрите возможность привлечения сторонней помощи для развития выдающихся лидеров.

С BetterUp ваши руководители получат индивидуальный инструктаж, который поможет им уверенно и умело брать на себя управленческие роли.

Запустите программу развития менеджмента и увеличьте свои лидерские силы

При наличии эффективной программы развития менеджмента ваши многообещающие менеджеры могут стать исключительными лидерами, которыми они должны быть.

Вам не нужно управлять этим в одиночку. Получите демонстрацию BetterUp, чтобы увидеть, как мы можем помочь развить лидеров во всей вашей организации.

Программа управления и развития | Малый бизнес

Программы управления и развития разработаны, чтобы помочь малым предприятиям максимально использовать свой персонал, предоставляя им навыки, обучение и ресурсы, необходимые для продвижения на более высокие должности в компании. Хотя эти программы не лишены риска и недостатков, они имеют много преимуществ для малого бизнеса и его сотрудников.

Определение

Программы управления и развития тесно связаны с планированием преемственности, но это не одно и то же, хотя термины часто путают. Программы преемственности нацелены на выявление ключевых должностей в компании, которые сделают компанию уязвимой в случае ухода должностного лица — например, генерального директора или ключевого инженера в инженерной фирме. Программы преемственности также включают определение внутренних сотрудников, которые могут быть потенциальными кандидатами на эти должности, если они появятся.Но на этом планирование преемственности заканчивается и начинается развитие лидерских качеств. Программы управления и развития предназначены для предоставления сотрудникам информации и опыта, которые им необходимы, чтобы подготовить их к более сложным должностям.

Преимущества

Программы управления и развития выгодны для малого бизнеса и его сотрудников. Малые предприятия всегда должны находить баланс между техническими знаниями и культурными особенностями. Многие считают, что культурную совместимость труднее найти, поэтому предложение обучения и образования сотрудникам, которые хорошо вписываются в культуру, чтобы подготовить их к новым вызовам, является хорошим способом охватить обе важные области.Кроме того, компании могут получить выгоду от перемещения «известных товаров» на открытые позиции, вместо того чтобы брать на себя риск нанять внешнего кандидата, который может не иметь ни технических, ни культурных особенностей, которые они ищут. Для сотрудников преимущества программ управления и развития заключаются в том, что им предоставляются дополнительные возможности обучения и знания, которые могут подготовить их к продвижению по службе в их нынешней компании или, потенциально, могут подготовить их к работе в других организациях.

Недостатки

В программах управления и развития есть и недостатки — как для компании, так и для ее сотрудников. Одним из недостатков является то, что сотрудники, участвующие в этих программах, могут уйти в другую организацию, а это означает, что инвестиции малого бизнеса в обучение не будут реализованы. Еще один недостаток заключается в том, что не все сотрудники могут иметь право на эти возможности развития, и здесь могут быть замешаны чувства и плохие чувства. С точки зрения сотрудников, отсутствие идентификации как человека с управленческим потенциалом может демотивировать.С другой стороны, сотрудники, которые участвуют в этих программах, но не могут получить работу по мере появления вакансий, могут разочароваться и уйти в другую компанию.

Лучшие практики

Важные характеристики программ развития менеджмента делают их наиболее эффективными для малых компаний. Во-первых, они должны быть ориентированы как на будущие, так и на текущие потребности. Руководители должны учитывать навыки и способности, которые потребуются им в ближайшие пять-десять лет, и подумать о том, как лучше всего обучить существующих сотрудников для достижения этих навыков и способностей.Также важно вовлечение сотрудников. Программы, позволяющие сотрудникам подавать заявки на участие в программе управления и развития, не только помогают компаниям выявлять сотрудников, заинтересованных в продвижении по службе, но и позволяют избежать обид, которые могут возникнуть при отборе кандидатов. Наконец, эффективные программы носят конкретный, а не общий характер и направлены на заполнение пробелов между текущими знаниями, навыками и способностями сотрудников и потребностями бизнеса. Сотруднику, имеющему несколько лет успешного опыта управления в другой организации, не потребуется такое же обучение или возможности, как и недавнему выпускнику без опыта управления.

Будущее

Будущее программ управления и развития, вероятно, останется сильным, независимо от экономики. В условиях быстро развивающейся экономики работодателям трудно нанимать нужные им таланты, и они обращаются к развитию талантов внутри компании. Но даже в условиях жесткой экономики компании, особенно небольшие компании, озабочены тем, чтобы нанять самых лучших и талантливых. Специальное обучение сотрудников для удовлетворения внутренних потребностей, независимо от экономического климата, может принести пользу предприятиям и сотрудникам во многих отношениях.Но, хотя потребность сохранится, способ обучения может измениться с ростом использования технологий и инструментов, включая вебинары, обучение с помощью мобильных телефонов и другие инновации, которые еще предстоит разработать!

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Ли Ричардс писала с 1980 года. Ее работы были опубликованы в журналах Entrepreneur, Complete Woman и Toastmaster, а также во многих других отраслевых и профессиональных изданиях.Она имеет степень бакалавра психологии Университета Висконсина и степень магистра организационного менеджмента Университета Феникса.

10 отличных программ обучения и развития на рабочем месте

Программы обучения и развития на рабочем месте позволяют людям приобретать новые навыки и расти в профессиональном плане. Сотрудники с большей вероятностью будут вовлечены в работу, когда компании предлагают возможности обучения и развития. Сосредоточение внимания на обучении и развитии также может увеличить удержание.

Поскольку каждая компания имеет свои собственные ценности и культуру, существует множество способов сделать программы обучения и развития успешными. Чтобы вдохновить вас на следующую программу обучения и развития, вот десять реальных примеров того, что компании внедрили, чтобы помочь своим сотрудникам учиться, расти и развиваться.

10 примеров программ обучения и развития на рабочем месте

1. Yelp

У каждого в Yelp есть растянутые роли. Возложение на людей обязанностей, выходящих за рамки их текущих возможностей, создает заинтересованный персонал и культуру наставничества.Людей продвигают изнутри, стимулируя как личное развитие, так и заботу о других.

2. Pixar

Университет Pixar предлагает обязательное обучение, а также дополнительные занятия по различным дисциплинам. Согласно Harvard Business Review, президент Pixar Эд Катмелл говорит: «Университет Pixar помогает укрепить представление о том, что мы все учимся, и учиться вместе — это весело». Они поддерживают своих директоров, давая им возможность принимать решения и стараясь не подрывать их авторитет.Режиссеры берут развитие в свои руки, обращаясь за помощью к «творческому мозговому тресту» кинематографистов, который является столпом их коллегиального процесса.

3. Airbnb

Чаты у камина — это один из способов, которым Airbnb демонстрирует свою приверженность обучению. Эти внутренние события привлекают лидеров отрасли, которые делятся своими взглядами на определенную тему. Airbnb говорит: «От генеральных директоров до музыкантов, у этих лидеров всегда есть чему-то бесценному, чему можно нас научить».

4. Earls

Программа Visions + Goals помогает людям в Earls создавать видения жизни и сообщать о целях, которые помогают им быть лучшими.Это также включает в себя периодические встречи компании. Обучение гостевому опыту осуществляется путем сочетания очного обучения и электронного обучения.

5. Etsy

Люди могут учиться у других на всех уровнях компании. Сотрудники «Etsy School» преподают и учатся на занятиях по широкому кругу тем, таких как чечетка или как вести сложный разговор. Команда Etsy Learning and Development помогает людям найти фокус для своего карьерного роста.

5. OverDrive

Сотрудникам OverDrive предоставляется специалист по планированию профессионального роста. Это руководство демонстрирует возможности, доступные для обучения и развития, и помогает людям решить, что для них лучше. Сотрудникам и руководителям рекомендуется работать вместе и отслеживать прогресс в течение года.

6. Thrive Digital

Прием кандидатов любого уровня подготовки — это то, что поощряется в Thrive Digital. Члены команды имеют возможность продвигаться вверх, чтобы занимать новые должности, даже если они вступают с ограниченными знаниями в отрасли.Обучение предлагается на платных поисковых каналах, с которыми они будут работать со временем, и партнеры Thrive часто предоставляют дополнительные возможности в их областях знаний.

7. 1800 GOT JUNK

1800 GOT JUNK создал Программу профессионального развития A-Player. Они предлагают серию семинаров, которые проводят сотрудники, которые охватывают различные темы, такие как развитие франшизы и стратегическое планирование.

8. Culture Amp

Каждый сотрудник имеет доступ к профессиональному тренеру в рамках программы «Коучинг для всех».Сотрудникам предоставляются занятия в 6, 12 и 24 месяца, и они могут выбрать, сосредоточиться ли на личных или профессиональных целях. Тренеры помогают оценить, где человек находится и где он хочет быть, а затем направляют каждого человека через стратегию для достижения своих целей.

9. Digital Ocean

Индивидуальное планирование развития и обеспечение того, чтобы у каждого была карьера, в которой он может вырасти, очень важно в Digital Ocean. Люди намечают, чего они хотят достичь каждый год, глядя на то, как их профессиональные цели связаны с бизнес-стратегией и их личными целями.

10. Optoro

Компания Optoro поощряет своих сотрудников к участию в конференциях, организациях и программах обучения, которые позволят им оставаться на передовых позициях в своей области. Всем освобожденным сотрудникам предоставляется бюджет профессионального развития, который можно использовать в течение календарного года. Сотрудники работают со своим менеджером и главой отдела, чтобы определить, какие программы подходят для их развития, а также оказывают влияние на бизнес. В дополнение к бюджетам на профессиональное развитие Optoro предлагает обучение внутреннему менеджменту в рамках интенсивных занятий продолжительностью более 10 недель.В 2016 году через эту серию прошли более 40 сотрудников.

Если вы хотите знать, что для вашей компании важно, когда дело доходит до обучения и развития, опрос вовлеченности сотрудников — отличное место для начала. Ознакомьтесь с нашей статьей о 20 вопросах опроса сотрудников, которые должна задать каждая компания, чтобы узнать, как собирать отзывы сотрудников.

Используйте более человечный подход к управлению эффективностью

Раскройте весь потенциал своих сотрудников.

Скачать сейчас

Программы развития лидерства и ротации


Аэрокосмическая промышленность и оборона
BAE Systems Программы развития Бизнес / Финансы / Инжиниринг
Боинг Программы развития карьеры Бизнес / финансы (только для студентов) Есть
Локхид Мартин Программы развития лидерства Общий
Нортроп Грумман Программа профессионального развития Бизнес / Инженерия
Pratt & Whitney Программа развития лидерства Бизнес / Финансы / Инженерия / Информатика
Текстрон Программа развития лидерства Бизнес / финансы (только для студентов)

Автомобильная промышленность
Крайслер Программа развития лидерства Инженерное дело (только для выпускников)
Форд Высшее образование и программы лидерства Бизнес / информатика
Goodyear Программы развития Бухгалтерский учет / Финансы / Инженерия / Информатика
Роллс-Ройс Программа лидерства Финансы / инженерия (только для студентов)

Товары народного потребления
Акоста Программа развития лидерства Маркетинг
Anheuser-Busch Глобальная программа обучения менеджменту Маркетинг / Менеджмент / Снабжение Есть
Корпорация Burger King Программа развития лидерства Бизнес / Инженерия / Экономика Есть
Дисней Программа ротации руководителей Бизнес / Менеджмент / Маркетинг Есть
L’Oreal Программа стажировки по менеджменту Бизнес / Финансы / Инжиниринг
Nestle Purina Программа стажировки по менеджменту Финансы / инженерия (только для студентов)
Компания Kraft Heinz Глобальная программа управления лидерством Менеджмент / маркетинг Есть
Unilever Программа будущих лидеров Маркетинг / Цепочка поставок / Бизнес / Финансы Есть

Машиностроение и технологии
AT&T Программа развития Финансы / инженерия
Гусеница Программа лидерства и технического развития Инженерное дело
CS DIsco

Новый лидер Стажер

Интернет и программное обеспечение Есть
CS Disco

Программа ротации новых лидеров

Интернет и программное обеспечение Есть
Dell Программы развития Инжиниринг / Финансы / Бизнес
Прямая энергия Программа развития лидерства Общий
Dow Chemical Company Программы развития Инженерное дело
Dropbox Программа ротации Dropbox (DRP) Бизнес / Инженерия / Информатика Есть
DuPont Программа развития маркетингового лидерства Бизнес / маркетинг (только для выпускников)
Eaton Программы развития Бизнес / Инженерия
Emerson Вахтовые программы Бизнес / Инженерия
GE Программы лидерства Бизнес / Финансы / Инженерия / Информатика
Intel Вахтовые программы Бизнес / финансы / информатика Есть
Оуэнс Корнинг Программы развития лидерства

Бухгалтерский учет / финансы

Praxair Программы развития лидерства Бизнес / Инженерия
ПРИСМИАН ГРУПП Программа для выпускников Prysmian Group

Бизнес / Инженерия
Rockwell Automation Программы развития лидерства Бизнес / Инженерия
Сименс Программа выпускников Сименс Business (только для выпускников)
Стэнли Блэк энд Декер Программа лидерства Общий
Texas Instruments Глобальные программы ротации Бухгалтерский учет / финансы / инжиниринг
ThermoFisher Science Программы развития лидерства Финансы / информатика
Verizon Вахтовые программы Бизнес / Финансы / Инженерия / Информатика

Финансовые услуги
BB&T Программа развития лидерства Бизнес / финансы
BNY MEllon Программа лидерства в сфере клиентов и стратегии (CSLP) Финансы / экономика Есть
BNY MEllon Программа аналитиков для операционных кампусов (OCAP) Наука о данных / Операционный менеджмент / Статистика / Аналитика Есть
Эдвард Джонс Программа ротации штаб-квартиры Финансы / информатика (только для студентов)
Пятый третий банк Программы лидерства Бизнес / Финансы / Инженерия / Информатика
Franklin Templeton Investments Фьючерсная программа Бизнес / информатика
Genworth Financial Программы развития Бухгалтерский учет / Финансы / ИТ
Mastercard Программа развития выпускников Бизнес / финансы (только для выпускников) Есть
M&T Bank Программа развития менеджмента Бизнес Есть
Авангард Программы развития Бизнес / информатика Есть
Виза Программы развития Бизнес / финансы
Citizens Bank Программа ротации внутреннего аудита Аудит / Финансы

Государственные / международные авиалинии
Амтрак Программа профессионального развития Бизнес / Инженерия
ФБР Программа стипендий по вопросам президентского управления Менеджмент (только для выпускников) Есть
Международный валютный фонд Программа для научных сотрудников Бизнес / финансы / информатика / математика (только для студентов)
Федеральный резерв Совместная образовательная программа Бизнес / Финансы / Информатика / Право
Агентство противоракетной обороны Программа развития карьеры в области противоракетной обороны Бизнес / Финансы / Инженерия / Информатика
Департамент здравоохранения Нью-Йорка Программа обучения исследованиям в области здравоохранения Общий

Здравоохранение
Эбботт Программы профессионального и управленческого развития Финансы / инженерия
Aetna Программа актуарной подготовки студентов Экономика / Статистика / Математика / Актуарные науки
Бакстер Программы развития Бизнес / Финансы / Инжиниринг
Бектон Дикинсон Программы развития Бизнес / Финансы / Инженерия / Информатика
Кардинальное здоровье Программа развития лидерства Бизнес / Финансы / Инженерия / Информатика
Cigna Программы лидерства и развития Бизнес / финансы (только для выпускников)
GlaxoSmithKline Программа будущих лидеров Общий Есть
Humana Программы специализированных колледжей Актуарные науки / финансы / информатика
Джонсон и Джонсон Программа развития лидерства Общий Есть
Группа по связям с общественностью Inventiv Health Программа аспирантуры Бизнес / Связи с общественностью / Бухгалтерский учет Есть

Страхование
GEICO Программы лидерства Бизнес / информатика
Liberty Mutual Программа развития бакалавриата / магистратуры Актуарные науки / Бизнес / Финансы / Информатика
Метлайф Программа актуарного развития Актуарная наука
Нью-Йорк Лайф Программа актуарного обучения Бизнес / финансы
Путешественники Программы развития Актуарные науки / финансы / информатика

Маркетинг / СМИ
Financial Times Программа аспирантуры Журналистика
Hubspot, Inc. Программа ротации руководителей Бизнес / маркетинг Есть
NBC Universal Программы ранней карьеры и лидерства Общий Есть
Quad / Графика Программа корпоративного обучения Компьютерные науки
Simon & Schuster, Inc. Партнерская программа Общий

Розничная торговля
Abercrombie & Fitch Программа развития лидерства Бизнес / Финансы / Менеджмент / Инженерия / Информатика
Amazon Программы развития Бизнес / финансы (только для выпускников)
Gap Inc. Программа управления розничной торговлей Бизнес Есть
Macy’s Программа развития руководителей Бухгалтерский учет / финансы / информатика
Нейман Маркус Программа развития руководителей Бизнес / финансы
Starwood Hotels & Resorts Программа обучения менеджеров Бизнес / финансы
Safeway Inc. Программа лидерства Бизнес / Финансы / Аптека
Sears Holding Программа финансового развития Бизнес / финансы (только для выпускников)
Цель Программа развития финансового лидерства Бизнес / финансы (только для выпускников)
TJX Companies Inc. Программа обучения Бизнес

Спорт
ESPN Программы обучения Общий
NBA Ассоциированная программа Общий

НФЛ

Молодежная вахтовая программа

Финансы / маркетинг


Другое
Хайдрик и Схватс Программа развития высшего руководства Деловые услуги Есть

AlphaSights

Программа летней младшей стажировки

Консультации по вопросам управления Есть
AlphaSights

Ассоциированная программа

Консультации по вопросам управления Есть
Sotheby’s Программа обучения Искусство: Администрация Есть

Ваш путеводитель по программам развития лидерства // Qualtrics

Что такое программы развития лидерства?

Вы хотите, чтобы люди, которых вы тщательно отобрали и наняли, росли в своей карьере и продвигались в вашей организации.Эффективные программы развития лидерства (LDP) предоставляют возможность и руководство, чтобы сотрудники, особенно занимающие руководящие должности, могли развивать навыки, необходимые для управления своей карьерой, вести других к успеху и вносить большой вклад в работу организации.

Если прилив поднимет все лодки, то создание программы развития лидерства принесет пользу всем. Великие лидеры способствуют более активному взаимодействию в команде и обеспечивают лучшие бизнес-результаты. Это означает, что развитие лидерства является важной частью опыта сотрудников.

Зачем нужна программа развития лидерских качеств?

Исследование показало, что 45% менеджеров считают, что им не хватает уверенности, чтобы помочь сотрудникам развить необходимые навыки. Более того, на менеджеров приходится около 70% дисперсии вовлеченности сотрудников. Это означает, что наличие хороших менеджеров помогает стимулировать взаимодействие во всей организации, а наличие плохих ведет к отстранению.

Хорошая LDP помогает:

  • Уменьшить убыль: 60% сотрудников в США оставили свои рабочие места или подумали об увольнении из-за того, что им не нравились их непосредственные руководители; демонстрация того, что хорошие лидеры помогают удерживать высшие таланты.
  • Увеличить удержание: 57% людей заявили, что им необходимо покинуть текущую компанию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице; с эффективной программой развития лидерства они менее склонны уезжать.
  • Повышение вовлеченности: во всем мире 85% людей недовольны работой, в то время как более 60% сотрудников в США «не вовлечены»; развитие лидеров — один из способов повышения вовлеченности.
  • Содействовать постоянному личностному росту: , когда только 1 из 3 руководителей ищет новую работу, как сделать так, чтобы они не застопорились в вашей компании?
  • Обеспечьте преемственность: LDP поможет вам привить ценности вашей компании следующему поколению лидеров, будь то формальное планирование преемственности или более общее обучение.
  • Привлечение талантов: если только каждый третий руководитель активно ищет возможности работы, ваш потенциальный кадровый резерв намного меньше; вам нужно выделиться, предлагая лидерам что-то, чего нет у конкурентов.

Кто должен участвовать в программе развития лидерских качеств?

  • Текущие менеджеры , которым необходимо идти в ногу с быстро меняющейся деловой средой.
  • Люди недавно повысили до руководящих должностей.
  • Люди с новыми руководящими обязанностями , возможно, из-за расширения, слияния или реорганизации.
  • Люди перед новыми вызовами Управление персоналом, темп изменений или технологии.
  • Начинающие менеджеры , демонстрирующие потенциал.
  • Молодые специалисты на ранних этапах своей карьеры — чтобы лучше понять бизнес, одновременно развивая свои лидерские навыки, чтобы быстро перейти к руководящей должности.

Составляющие для успешной программы развития лидерских качеств

LDP подверглись некоторой критике за то, что многие из них не приводят к повышению эффективности организации. Обучение по принципу «один размер для всех», которое не находит отклика, объяснение важнее опыта, неправильное понимание корпоративной культуры и отсутствие оценки прогресса — все это может привести к недоумению и разобщению с людьми, которые вскоре вернутся к своим старым, знакомым способам ведения дел.

LDP действительно работают только при целостном, общекорпоративном подходе:

  • Команда руководителей придерживается четкой, вдохновляющей стратегии и набора ценностей.
  • Сбор неприукрашенных отзывов сотрудников о препятствиях на пути к эффективности и производительности, включая поведение высшего руководства.
  • Команда изменяет структуру своей организации, свои системы управления и методы для решения тех проблем, которые выявляются с помощью данных обратной связи.
  • Готовый HR, предлагающий консультации и коучинг, чтобы помочь сотрудникам учиться на работе и принять новое отношение и поведение, которые от них требуются.
  • Корпоративные программы обучения, которые должным образом поддерживают эту программу изменений.

Как создать эффективную программу развития лидерских качеств

1. Ставьте цели и понимайте приоритеты своей компании

Нет двух одинаковых организаций, а это значит, что причина для запуска программы развития лидерства будет уникальной. Это будет зависеть от того, где находится ваша компания сейчас и где она видит себя в будущем:

  • Вы в режиме роста? Вам нужны лидеры с драйвом, амбициями и отличными идеями для развития компании.
  • Вы находитесь в режиме сокращения затрат? Вам нужны гибкие, находчивые и способные эффективно общаться лидеры.
  • Вы боретесь с удержанием и вовлечением? Вам нужны лидеры, которые вдохновляют, эффективно общаются и могут управлять поведенческими изменениями.

Понимание приоритетов вашей компании и того, как они соотносятся с возможностями и потребностями в обучении ваших руководителей, позволит расширить возможности для решения этих задач в контексте вашей программы.

2. Определите лидерство и его основные качества

Как только вы поймете текущие приоритеты своей компании, вы сможете определить, что лидерство означает для вашей организации и как оно будет выглядеть на практике.

Лидерские роли обычно определяются как неотъемлемые части компании, будь то вдохновляющие члены команды, повышение узнаваемости бренда или помощь сотрудникам в достижении успеха. Вы можете ограничить свое внимание теми, у кого формальные руководящие роли, или взглянуть дальше на тех, кто имеет большое влияние, но не имеет соответствующей должности.

Проконсультируйтесь также со своими лидерами и потенциальными лидерами. Отправьте им небольшой опрос, в котором спрашивайте, какие лидерские качества они считают важными для успеха компании.

Однако не стоит полагаться только на опыт нынешней руководящей группы. Это может привести к тому, что одни и те же идеи, поведение и качества будут циркулировать снова и снова, что может помешать росту организации. Это особенно верно для старых организаций, где может быть тенденция делать что-то «так, как мы всегда делали», и нанимать людей, «которые подходят».

3. Проверьте свое текущее руководство по критериям

После того, как вы согласовали набор лидерских качеств, вы можете сравнить свой нынешний набор лидеров с ними.

Один из способов оценить своих нынешних лидеров — запустить программу развития 360. Это поможет вам получить более полное представление о том, демонстрируют ли они лидерские качества своим коллегам, прямым подчиненным и собственным менеджерам. Вот почему более 85% компаний из списка Fortune 500 используют 360 Development.

Тем не менее, вам следует сравнить оценки лидеров с 10% лучших опрошенных или с высоким отраслевым эталоном, чтобы лидеры почувствовали мотивацию идти дальше. Если просто взглянуть на средние баллы, есть риск, что лидеры могут убаюкать себя с мыслью, что им не нужно много делать, чтобы добиться успеха.

4. Планирование и реализация более широкой программы развития лидерских качеств

Даже по прошествии 30 лет самой популярной структурой программ развития лидерства остается правило 70-20-10.То есть:

  • 70% обучение без отрыва от производства, сложные задания и возможности
  • 20% наставничество, когда другие лидеры делятся своим опытом
  • 10% тренировок, которые бросают им вызов и расширяют возможности

Большинство бизнес-школ согласны с тем, что такое сочетание методологий обучения соответствует мышлению большинства лидеров, которые предпочли бы автономию и ответственность, а не сидеть в классе и учиться руководству. Однако не все опыты создаются одинаково.

Важно определить опыт, который дает больше всего обучения. Это должно быть основано на их индивидуальных потребностях.

Для лидеров с высоким потенциалом или тех, кто только что начал карьеру, вы могли бы рассмотреть программы ротации. Здесь сотрудники проводят время в разных отделах, изучая различные лидерские навыки и лучше понимая, как бизнес-единицы пересекаются и взаимодействуют.

Вам также следует подумать о том, чтобы привлечь своих старших руководителей к процессу обучения и приобретения опыта, полагаясь на них, чтобы сформулировать, где компания должна быть через 5, 10 или 20 лет, и обрисовать, как лидеры добиваются успеха в этих рамках.

5. Создавайте планы личного развития вместе с лидерами

Для нынешнего поколения лидеров вы можете составить планы личного развития с учетом конкретных качеств, которые им необходимы в их роли, а также их текущих сильных и слабых сторон. Эти планы должны только развивать личный рост, а не рассматриваться или использоваться в качестве корректирующих мер.

Если вам повезло с талантливыми лидерами, подчеркните важность использования сильных сторон. Стоять на месте означает, что в какой-то момент их обгонят, поэтому лидерам следует сосредоточиться на том, чтобы оставаться на вершине своей области и быть маяком для других сотрудников в своей организации.

Как измерить результаты программы развития лидерства

Как и в любой программе, вам необходимо измерить ее эффективность и рентабельность инвестиций. Но также помните, что для руководителей автономия и доверие являются двумя ключевыми факторами удовлетворения от работы. Так как же совместить два требования: доверять лидерам и следить за их успехами?

Один из способов добиться этого — сделать так, чтобы руководители компании выступали в качестве наставников, давая советы и отзывы о прогрессе более младших руководителей.И все это с подтекстом, что однажды младший руководитель может сам стать наставником.

Вы также можете использовать обратную связь 360, чтобы понять, как лидер развивается в глазах своих коллег. Замечают ли непосредственные подчиненные разницу? Признают ли коллеги возникающие лидерские качества?

Очень важно, чтобы обратная связь действовала. Сотруднику необходимо предоставить ресурсы, чтобы помочь ему, если у него плохая обратная связь в определенной области.

Отсутствие обратной связи означает, что процесс становится бессмысленным.Это также заставит сотрудников безразлично относиться к будущим попыткам провести эффективные 360-е годы.

Высшие лидерские качества для обучения в программе развития

Многие организации обращаются к Qualtrics, чтобы узнать, с чего начать, когда речь идет о разработке программы повышения квалификации сотрудников мирового уровня. Наилучший сценарий предполагает развитие лидерских качеств, отражающих уникальную отрасль, бизнес и потребности вашей организации. Если ваша организация не систематизировала эти лидерские качества, следует обратить внимание на следующие общие атрибуты:

  • Постановка целей и планирование: Постановка малых и больших целей, которые способствуют большему благу организации.Оцените ресурсы в своей команде, ставьте реалистичные цели на основе этих ресурсов и назначайте задачи отдельным лицам, чтобы все работали над достижением этих целей.
  • Связь: Очень важно уметь писать, слушать, говорить и представлять информацию ясно и эффективно, а также определять лучший способ общения для конкретных сообщений, например электронная почта по сравнению с совещанием по видеоконференции.
  • Переговоры: Овладев тем, как быть сильными влиятельными лицами и честными переговорщиками, лидеры вернутся в свои команды, зная, что речь идет не о власти, а о том, как лучше всего влиять на сотрудников для достижения результатов.
  • Подотчетность: Обладая способностью определять ответственность и строго придерживаясь прямого подчинения своим обязательствам, лидер помогает каждому знать, на каком этапе он находится, чтобы добиться нужных результатов.
  • Делегирование: Это возможность назначать задачи другим, включая задачи, в выполнении которых лидер нуждается в помощи. Когда вы эффективно делегируете полномочия, вы можете выбрать лучшего члена команды для выполнения задачи и поддержать его четкими инструкциями.
  • Надежность: Это устанавливает стандарты поведения и трудовой этики, такие как доброта или пунктуальность, которые другие зависят от вас на рабочем месте.Другие могут доверять надежным людям, которые выполнят задачу правильно и вовремя и помогут там, где нужна помощь.
  • Целостность: означает быть честным и придерживаться своего морального кодекса, независимо от того, под каким давлением вы находитесь, и нести ответственность за свои действия или ошибки. Хороший руководитель может даже считать себя ответственным за ошибки или неудачи своей команды. Честные люди подают пример и побуждают членов своей команды также нести ответственность за цели, действия и ошибки.
  • Решительность: Способность принимать быстрые, грамотные и качественные решения даже под давлением. Решительные лидеры понимают варианты и последствия решения. Решительность также предполагает наличие глубоких отраслевых знаний и опыта, так что этот навык необходимо развивать с течением времени.
  • Мотивация: Возможность мотивировать других убеждает членов команды выполнять задачи, достигать целей и развивать свою карьеру. Самомотивация также важна для завершения собственной работы, достижения собственных целей и подачи личного примера.
  • Управление конфликтами: Способность выступать посредником между сторонами, у которых есть разногласия по теме или ситуации. Вы используете управление конфликтами, чтобы понимать аргументы каждой стороны, помогать исследовать все аргументы, выступать посредником в дискуссии между сторонами и двигаться к компромиссу.
  • Построение команды: Этот навык определяет сильные стороны и области для улучшения каждого члена команды для создания сильных команд с совместимыми личностями и необходимыми навыками.Построение команды также включает в себя поощрение сотрудничества и поддержку посредством обучения и деятельности по укреплению связей, которые помогают командам лучше узнать друг друга как профессионалов.

27 компаний, предлагающих исключительные программы профессионального развития для сотрудников начального уровня | Совет

Для студентов, решающих, с чего начать свою карьеру, возможности профессионального развития действительно могут выделить компанию. Хотя такие вещи, как корпоративная культура и безопасность работы, важны, структурированные возможности для карьерного роста могут приносить дивиденды — и студенты осознают, насколько ценными могут быть эти возможности для роста.

К счастью, есть много работодателей, которые предлагают отличные возможности профессионального развития для новых выпускников. От программ ротации до структурированного наставничества и онлайн-обучения — ведущие работодатели обеспечивают своим новым сотрудникам инструменты и рамки для достижения успеха в карьере. В то время как бесчисленное количество компаний предлагают отличные программы профессионального развития, эти 25 выделяются для нас как действительно исключительные — ознакомьтесь с ними ниже.

Abbott

Как ведущий производитель товаров для здоровья, новые сотрудники Abbott участвуют в двух-трехлетней программе развития, в которой основное внимание уделяется шести направлениям: финансы, информационные технологии, производство, обеспечение качества, инженерия и гигиена окружающей среды.Уникальность этой программы профессионального развития заключается в том, что Abbott дает участникам возможность персонализировать свой опыт в зависимости от их сильных сторон или интересов. Например, в рамках шести основных направлений членам предоставляется множество различных траекторий обучения и дисциплин в их области интересов. Это позволяет участникам персонализировать свой учебный опыт так, чтобы он лучше подходил им самим.

Adobe

Донна Моррис, исполнительный вице-президент по работе с клиентами и сотрудниками Adobe, сказала Forbes, что чрезвычайно важно, «если кто-то на раннем этапе своей карьеры знает, что есть путь для роста и карьерного роста.«Опрос 2018 года, проведенный Forbes и компанией по маркетинговым исследованиям Statista, показал, что Adobe была работодателем номер один для недавних выпускников. Adobe начинает приобретать необходимый опыт и навыки на ранней стадии, иногда еще до того, как кандидаты поступят на работу. Например, Adobe набирает большую и разнообразную программу стажировок, посещая кампусы колледжей и такие организации, как Girls Who Code. Только в 2018 году более 800 человек прошли стажировку в Adobe, чтобы изучить все тонкости компании, производящей компьютерное программное обеспечение.

Однако карьерный рост на этом не заканчивается. Adobe также предлагает разнообразные образовательные ресурсы по методам компании для всех недавних выпускников колледжей или лиц, поступающих на работу, под названием Accelerate Adobe Life. В рамках этой программы сотрудники проходят регулярные проверки, проверки эффективности и программы обучения перед тем, как приступить к работе на новой должности. Оттуда сотрудникам предоставляются определенные льготы, такие как компенсация за обучение и курсы развития лидерских качеств. Эти преимущества позволяют сотрудникам начального уровня добиваться постоянного роста и продвижения в компании.

Allstate

Allstate предлагает несколько программ ротационного развития, одной из которых является их Программа развития технологического лидерства (TLDP). Целью TLDP является развитие «разносторонних технологических лидеров путем предоставления кросс-функционального опыта через три ротации». Эти ротации открывают участникам доступ к технологическим операциям, одновременно развивая деловую хватку и лидерские качества. Три разных ротации приводят к трем различным перспективам, которые позволяют участникам строить более сильные сети и понимать, как компания функционирует в целом.Что касается заданий, это включает управление людьми, финансовое управление, управление проектами, работу с клиентами, операции, стратегию, управление изменениями и развитие технических навыков. В частности, эти задания могут варьироваться от «разработки архитектуры и инфраструктуры для поддержки цифровой трансформации» до фактического «руководства проектами и управления командами».

Другие программы ротации Allstate включают Программу развития лидерских качеств, Программу развития инвестиций и Программу развития финансовых рисков.Чтобы узнать больше об этих возможностях или TLDP, посетите их страницу программ ротационного развития.

AmeriCorps

Компания AmeriCorps считает, что профессиональное развитие — это не просто выгода для сотрудников, это требование работы. Согласно их правилу 80/20, 20 процентов времени стипендиатов АмериКорпса следует тратить на личное и профессиональное развитие. Отличный способ сделать это — стать участником их известной программы VISTA (Добровольцы на службе Америки), которая направлена ​​на укрепление организаций, которые помогают бедным.

Как участник VISTA, стипендиаты проходят очные и онлайн-тренинги по развитию, чтобы «наращивать потенциал, укреплять сообщества и развивать [вашу] карьеру». AmeriCorps стремится предоставить участникам VISTA навыки лидерства, сотрудничества и управления проектами на протяжении всей жизни.

Baker Hughes

Baker Hughes предлагает надежную программу раннего развития карьеры для студентов-новаторов, которые хотят изменить будущее энергетики. В программе Baker Hughes недавние выпускники сменяют друг друга по разным бизнес-функциям и решают важнейшие бизнес-задачи, развивая при этом сильные технические навыки и работая в кросс-функциональных командах.На протяжении всей программы недавние выпускники также имеют доступ к наставничеству со стороны высшего руководства, а также к обучению, чтобы расти как будущие лидеры в компании. Более того, инклюзивная культура гарантирует, что новым сотрудникам будет комфортно задавать вопросы и расти внутри компании. О программе развития один сотрудник финансового отдела сказал: «Мои коллеги и руководители по заданиям во всех моих ротациях были потрясающими — добрыми, заботливыми, доступными. Я многому научился, потому что меня всегда поощряют задавать вопросы и узнавать как можно больше.«

Boston Consulting Group

В Boston Consulting Group каждый сотрудник« нанят с уверенностью, что он или она будет постоянным сотрудником, способным к значительному профессиональному и личному росту внутри компании ». Это заявление является отражено в их LAB Learning Portal, который доступен для сотрудников по всему миру и дает сотрудникам точку доступа по запросу к обучению и контенту из более чем 20 областей их знаний. Практически каждый день предлагаются даже виртуальные классы, обеспечивающие доступ к их « мировой опыт и новейшее мышление ».А если этого недостаточно, есть также индивидуальные рекомендации по обучению, чтобы помочь сотрудникам «развивать навыки решения проблем, аналитики, коммуникации, лидерства и обслуживания клиентов, помогая вам узнавать больше и постоянно расширять свой потенциал благодаря опыту на рабочем месте. ». BCG искренне «признает и ценит стремление каждого человека к развитию карьеры и работе над созданием возможностей и программ мирового уровня для обеспечения такого роста».

Box

Box, подразделение облачных вычислений с такими клиентами, как Morgan Stanley, Allstate, GE и другими, открыло заявки на участие в программе представителей по развитию продаж (выпускники 2020 и 2021 годов).Что выделяет эту возможность среди тысяч продавцов, так это то, что Box уделяет особое внимание инвестированию в таланты начального уровня. Менталитет компании «Работай как один» создает среду сотрудничества между командами и высшим руководством. Это предлагает начинающим профессионалам возможности для общения и получения наставничества на постоянной основе. Еще одна замечательная инициатива Box: Project Elevate. Эта программа внутренней мобильности открывает профессионалам в области продаж возможность занять руководящие и руководящие должности.Компания даже гордится тем, сколько лидеров Box начинали с ролей SDR. Выпускникам, которые хотят стать стартовыми продавцами с продуманной дорожной картой для повышения мобильности, обязательно стоит подумать о том, чтобы стать боксером!

Chubb

Chubb имеет ассоциированную программу для начинающих профессионалов, чтобы «помочь им развить опыт и техническую хватку в качестве страховых профессионалов». Программа включает в себя широкий спектр преимуществ, включая тренинги с коллегами и руководством, а также наставничество со стороны предыдущих выпускников программы, чтобы помочь начинающим профессионалам ориентироваться в организации.Одним из ярких образовательных мероприятий программы является семинар по ранней карьере, на котором сотрудники имеют возможность узнать об индустрии страхования непосредственно от руководителей Chubb. Семинар завершается тем, что коллеги, начинающие свою карьеру, разбиваются на группы для создания проектов, основанных на обучении в ходе занятия. По словам Чабба, эти усилия направлены на то, чтобы их профессионалы в начале своей карьеры «имели возможность отточить [свои] навыки и таланты и в конечном итоге достичь [своих] карьерных целей и внести свой вклад в будущий успех компании.”

Cigna

Cigna реализует программу развития лидерских качеств, которая предусматривает набор сотрудников в девяти различных областях, включая маркетинг, финансы, технологии, операции и продажи. Члены программы, называемые партнерами, не только работают на различных должностях, но и имеют доступ к наставничеству и имеют специального менеджера программы, который наблюдает за их карьерным ростом и продвижением на протяжении всей программы. Сотрудники, участвующие в программах ротации на полный рабочий день, также получают возможность присутствовать на проходящем раз в два года перекрестном саммите программ.Участники саммита расширяют свою профессиональную сеть, взаимодействуют с членами руководящей команды Cigna (включая генерального директора Cigna) и посещают сессии и семинары, чтобы улучшить и углубить свое понимание бизнеса.

Cushman & Wakefield

Выбирая первую работу после окончания колледжа, бывает сложно выбрать конкретную роль, которая соответствует вашим целям. Вот почему Cushman & Wakefield, ведущая мировая компания по недвижимости, предлагает несколько программ для конкретных областей, чтобы помочь выпускникам найти подходящие должности на основе их личного практического опыта.Эти программы рассчитаны на 2 года и охватывают множество областей: коммерческая недвижимость, количественная съемка, управление проектами, жилищное строительство, планирование, девелопмент, дизайн интерьера, проектирование строительных услуг и консультант по недвижимости. Каждая из этих программ предлагает серьезное обучение у коллег и пожилых людей в соответствующих областях. Гибкость возможности стать экспертом в этой области до того, как попасть на эту должность, делает эти программы отличным вариантом для молодых профессионалов, стремящихся начать изучение, не ограничиваясь какой-либо особой позицией и путем.

Deloitte

В разгар рецессии бывший генеральный директор Deloitte Барри Зальцберг пошел на смелый, но полезный риск ради будущего своей компании. Deloitte University — это учебный центр в Техасе стоимостью 300 миллионов долларов, который предоставляет сотрудникам возможности, обучение и инструменты для создания сильной компании. Зальцберг верил в разумный риск и инвестирование в своих сотрудников, что он обсуждает в подкасте Deloitte Resilient об университете Deloitte.Создав университет Deloitte, Зальцберг полагал, что это продемонстрирует нынешним и будущим сотрудникам долгосрочную приверженность компании их развитию и продвижению. Университет Делойта выступает в качестве ресурса непрерывного образования для сотрудников компании всех уровней, хотя стажеры и новые сотрудники также проходят специализированное обучение. Чтобы лучше адаптироваться к новой компании, каждому стажеру и недавнему выпускнику предоставляется доступ к наставнической команде, включая советника и советника по адаптации. Консультант, как правило, менеджер или старший менеджер, предоставляет рекомендации по развитию карьеры и дает обратную связь в течение стажировки или процесса адаптации нового сотрудника.

Goldman Sachs

Перед тем, как начать свою карьеру, студенты и аспиранты в последние годы обучения могут подать заявку на участие в программе Goldman Sachs New Analyst Program, разработанной для предоставления студентам с небольшим деловым и профессиональным опытом работы с сетями и ресурсами. , и навыки для достижения успеха. Однако Goldman Sachs верит в максимальное раскрытие потенциала всех сотрудников, старых и новых. Вот почему каждый сотрудник имеет доступ к ценным образовательным ресурсам в университете Goldman Sachs.

В GSU младшие сотрудники имеют специальный доступ к занятиям, которые «сосредоточены на развитии базовых профессиональных и технических навыков». Оттуда сотрудники Goldman Sachs продолжают получать образование. Независимо от карьерного роста Goldman Sachs обеспечивает своим новым сотрудникам надлежащие программы обучения и уделяет внимание созданию сильной корпоративной культуры и лидерской базы. Всем сотрудникам предлагается ежегодно участвовать в очных или онлайн-программах обучения.Кроме того, старшие сотрудники проходят специальную подготовку, чтобы «эффективно управлять людьми и проектами, демонстрировать сильное лидерство и служить примером корпоративной культуры».

Honeywell

Компания Honeywell реализует Программу ротации первых инженеров-инженеров (ECERP), которая «была разработана для того, чтобы дать недавним выпускникам химических факультетов и машиностроителей возможность быть представленными и обучаться в различных сферах деятельности и функциях». Посредством проектных заданий. и решение проблем, программа знакомит недавних выпускников с различными сегментами Honeywell в течение 36 месяцев.Это позволяет выпускникам расширять свои связи в различных областях Honeywell, приобретать опыт работы и развивать отношения, которые в противном случае у них не было бы возможности. По окончании программы у них будет возможность разместиться на одном из ключевых объектов Honeywell.

Honeywell также предлагает другие возможности карьерного роста, такие как Программа развития карьеры UOP и Программа ускоренного набора специалистов по цепочкам поставок (ISC PACE), чтобы гарантировать, что у недавних выпускников есть способы максимизировать свое обучение, продвигаясь по карьерной лестнице.

Macy’s

Программа повышения квалификации Macy’s для руководителей предлагает недавним выпускникам возможность узнать все о розничной торговле и бизнесе, прежде чем их поместят на определенную должность. У участников не только будет возможность иметь наставника на протяжении всего времени программы, но также будет беспрецедентный доступ к лидерству, что даст им возможность задавать вопросы, получать советы и общаться с лидерами отрасли. Программа также обеспечивает динамичную среду обучения, чтобы убедиться, что их сотрудники комфортно справляются со своей новой ролью! Не верьте нам на слово — узнайте, что члены EDP рассказали о своем опыте и о том, как он помог им добиться успеха в работе в Macy’s.

Mastercard

Mastercard предлагает множество программ и инициатив, чтобы обеспечить своим сотрудникам доступ к возможностям профессионального развития. Их программа «Запуск MasterCard» предоставляет недавним выпускникам возможность узнать о бизнесе и клиентах MasterCard во время налаживания контактов, получения наставничества и повышения своих профессиональных навыков.

Точно так же их программа MBA и 18-месячная программа ротационного лидерства позволяют выпускникам со степенью MBA пройти трех или шестимесячную стажировку в нескольких бизнес-подразделениях.Некоторые из ротаций размещения включают: создание новых экономических моделей для развития бизнеса в Европе, разработку стратегии кибербезопасности и аналитических продуктов в Северной Америке, реализацию маркетинговых стратегий для новых продуктов по всему миру и создание инновационных решений для малообеспеченного населения в Африке. ‘. К концу программ участники получат ценные профессиональные возможности и связи, которые помогут им добиться успеха в Mastercard.

McMaster-Carr

В McMaster-Carr, компании, занимающейся электронной коммерцией, обучение и развитие являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и программ для выпускников.Для недавних выпускников McMaster-Carr предлагает две выдающиеся программы для студентов, которые помогут им развить свои навыки и начать свою профессиональную карьеру.

Программа McMaster-Carr по развитию менеджмента дает новым выпускникам возможность отточить свои лидерские качества, взять на себя ответственность за высокоэффективные проекты и получить доступ к множеству областей бизнеса. В этой статье сотрудники McMaster-Carr рассказали, насколько полезным было развитие менеджмента для их общей карьерной траектории, подчеркнув возможности, которые у них были для управления людьми на ранних этапах своей карьеры и выполнения сложных проектов — и все это при поддержке и наставничестве со стороны руководства.

McMaster-Carr также предлагает курс «Разработка и проектирование», программу обучения, которая учит основам программирования и проектирования систем. Уникальность этой программы начального уровня заключается в том, что Макмастер-Карр ищет специалистов по решению проблем из всех академических кругов, а не только из области компьютерных наук, для работы в их отделе систем. Благодаря иммерсивному обучению и культуре развития у новых выпускников есть возможность начать полезную и сложную карьеру в сфере технологий. Вы можете узнать больше об этой уникальной программе, прочитав эту статью здесь.

Помимо этих программ начального уровня, McMaster-Carr инвестирует в долгосрочный карьерный рост своих сотрудников, предлагая официальные программы наставничества, регулярные встречи с менеджерами для наставничества и советов, а также льготы по оплате по любой программе колледжа, включая MBA. .

M&T Bank

M&T Bank реализует несколько программ профессионального развития, одна из которых — Программа развития технологий. M&T разработала программу ротации, чтобы «помочь вам спланировать свой уникальный путь», и в течение двух лет участники программы играют активную роль в процессе трансформации M&T Tech, взаимодействуя со старшими руководителями технологий в компании.К концу программы участники будут видеть все возможности в сфере технологий и начнут выбирать свое постоянное назначение.

M&T предлагает несколько других программ, включая программу Executive Associate, программу развития менеджмента, программу технологической стажировки и другие стажировки. Чтобы узнать больше о любом из них, посетите их страницу программ обучения для студентов, выпускников и профессиональных учебных заведений.

NBCUniversal

Программа NBCUniversal Page, основанная в 1933 году, сегодня является одной из самых известных программ раннего развития карьеры в СМИ.12-месячная программа обучения и развития дает Pages возможность познакомиться с различными аспектами портфолио NBC в течение 3-4 периодов ротации. Во время ротации на постах послов, в бизнесе, на потребителях и в сфере контента Pages приобретает практический опыт работы и приобретает навыки, которые они могут использовать на следующем этапе своей карьеры. После завершения программы у Pages есть трехмесячный оплачиваемый переходный период, когда они имеют право подавать заявки на должности в портфеле NBCUniversal, при этом получая рекомендации и поддержку от команды программы Page.

Revature

Revature — стартовая площадка технической карьеры и крупнейший работодатель технологических талантов начального уровня в США. Компания гордится тем, что предоставляет недавним выпускникам — будь то университетские курсы или курсы для начинающих по программированию — сильную первую работу в сфере технологий. . Их двухлетняя программа предлагает молодым специалистам реальные проекты, работающие на уровне предприятия в рамках проектов по контракту. Но помимо практической работы в этой области, Revature также предоставляет сотрудникам начального уровня индивидуальные учебные программы, основанные на самых необходимых навыках программирования на текущем рынке труда, помогая недавним выпускникам продолжать развиваться как технические специалисты.Наконец, эта программа предоставляет каждому сотруднику Revature наставничество и поддержку, чтобы убедиться, что у них есть все инструменты, необходимые для развития их технической карьеры.

Roivant Sciences

Roivant Sciences, глобальная медицинская компания, специализирующаяся на быстрой разработке инновационных лекарств с помощью новой формы промышленной организации НИОКР, инвестирует в своих начинающих сотрудников не меньше, чем в будущее здравоохранения.

Аналитическая программа Roivant обучает и развивает недавних выпускников, чтобы они стали будущими лидерами организации.Программа состоит из трех направлений — общего, технического и бухгалтерского — и дает аналитикам возможность развивать медицинские и фармацевтические компании Roivant (которые Roivant называет «Vants») на их ранних стадиях. Хотя точные обязанности различаются в зависимости от направления, аналитики имеют возможность выполнять значимую работу на ранних этапах своей карьеры, работая бок о бок с опытными профессионалами и высшим руководством, чтобы принимать важные решения по инвестициям и развитию. В течение двухлетней программы аналитики переключаются между четырьмя различными отделами или функциями, что дает им возможность взять на себя различные обязанности, прежде чем приступить к долгосрочным ролям в семействе Vant.

Аналитик One Roivant описал компанию и возможности для новых выпускников следующим образом: «Сочетание нашего небольшого размера предпринимательства и нашего обширного видения преобразования здравоохранения делает Roivant универсальной средой. Это позволяет молодым сотрудникам, ищущим интенсивный вызов внести свой вклад на самом высоком уровне компании ».

Stryker

Stryker, одна из ведущих мировых компаний в области медицинских технологий, предлагает студентам много сильных стажировок и вакансий начального уровня.Наибольшие возможности для недавних выпускников в этой компании открываются в программе ротации бизнеса и программе ротации инженеров. Каждая из них состоит из двух подмножеств: для деловой программы Stryker предлагает программу «Финансы и бухгалтерский учет» (FAR) и программу «Операционное лидерство» (OLP). А для инженерной программы есть Программа интенсивного специализированного опыта ротации (RISE) и Глобальная программа развития инженерных разработок передовых операций (AOGEDP). Эти программы предлагали практический опыт, формальное наставничество и профессиональные сертификаты в различных областях в компании Stryker — и все это за 2-3 года! Программы ротации Stryker — идеальное место для выпускников, которые хотят своевременно и организованно повышать свой профессиональный уровень.

Success Academy

В Success Academy, крупнейшей и наиболее эффективной сети государственных чартерных школ в штате Нью-Йорк, преподавательский опыт не является обязательным требованием для учителей первого года обучения. Это потому, что преподаватели Success Academy получают беспрецедентную поддержку, включая 20 недель обучения каждый год. Новые учителя начинают с летнего интенсивного курса, продолжают занятия на полдня каждую неделю и ежедневно проходят инструктаж. Благодаря регулярным совместным встречам команды новые учителя чувствуют полную поддержку в своем развитии.

Учителя не только проходят обучение передовым методам обучения — чтобы развить навыки эффективного руководства классом и продвижения по карьерной лестнице, они также приобретают такие навыки, как анализ данных, публичные выступления и управление проектами. Вдобавок ко всему, учителя имеют право получить степень магистра в области образования бесплатно после одного года обучения в Success Academy!

Texas Instruments

Эта глобальная компания по разработке и производству полупроводников вкладывает значительные средства в развитие своих сотрудников, включая недавних выпускников колледжей.Программа Texas Instruments «Сделайте влияние» — это рассчитанная на один год программа развития, призванная помочь сотрудникам улучшить свое образование и оказать влияние на TI в первый год работы. Программа включает инженерные и профессиональные курсы, ежеквартальные практические занятия для обучения у внутренних экспертов, а также возможности пообщаться с другими выпускниками и старшими руководителями.

TI также предлагает надежный набор программ вращения с различной длиной и фокусировкой; у компании девять направлений в инженерии и пять направлений в бизнесе.

Triage Consulting

Triage Consulting предоставляет разнообразные ресурсы и льготы для своих новых сотрудников, приспосабливающихся к новому офису, в рамках отмеченной наградами программы профессионального развития, признанной Modern Healthcare, Glassdoor и институтом Great Place to Work . Сотрудники начального уровня, в частности, извлекают большую пользу из этих возможностей благодаря постоянной поддержке и возможностям укрепления доверия. Например, каждый новый сотрудник и аналитик участвует в официальной программе обучения под наблюдением опытного персонала Triage.В течение первых двух лет в Triage эта программа обучения направлена ​​на обучение и укрепление технических возможностей новых сотрудников, навыков общения и управления проектами.

После прохождения программы обучения сотрудники затем участвуют в программе профессионального развития, ориентированной на лидерство и приобретение твердых и мягких навыков, позволяющих преуспеть в Triage. Официальная программа наставничества связывает новых сотрудников с другими для постоянного руководства и расширения сети впоследствии. Кроме того, Triage инвестирует более 100 часов в возможности обучения в течение первого года работы каждого нового сотрудника, согласно видео на их странице «Присоединяйтесь к нашей команде».На протяжении всего видео есть несколько отзывов сотрудников. Один из сотрудников сказал: «Независимо от того, являетесь ли вы технически подкованным, больным или более заинтересованы в управлении командой. Triage действительно дает вам возможность по-настоящему развить эти навыки и добиться успеха ».

Trimble

Trimble, компания по производству оборудования, программного обеспечения и сервисных технологий, которая работает в нескольких глобальных отраслях, включая сельское хозяйство, строительство, геопространственные данные и транспорт, среди прочих, предлагает ряд возможностей профессионального развития для своих сотрудников.Одним из наиболее значительных предложений является их надежная программа вахтового развития для квалифицированных выпускников, которая предоставляет участникам обширное обучение на рабочем месте по различным дисциплинам. Программы Trimble «Инженер по приложениям», «Программная инженерия», «Финансовый аналитик» и «Специалист по эксплуатации» позволяют новым выпускникам получить глубокий и разнообразный опыт, одновременно выполняя ряд различных должностей в течение двухлетней программы. Участники также работают в различных подразделениях, таких как сельское хозяйство, гражданское строительство, строительство, геопространственные данные и транспорт.Этот опыт работы в разных подразделениях бесценен для развития навыков и профессиональной сети, которая настроит их на успех в различных карьерных направлениях, что было бы трудно воспроизвести в классах или традиционных ролях начального уровня. Сотрудники Trimble на всех этапах своей карьеры также получают возможность участвовать в ежегодном хакатоне, который объединяет команды со всего мира для совместной работы, обучения и внедрения инноваций в течение двух дней. Это бесценная возможность получить навыки, знания и опыт, весело проводя время и объединяясь как организация.

Veeva

Veeva занимается поиском и поддержанием новых университетских талантов с помощью различных программ профессионального развития. Программа инженерного развития позволяет недавним выпускникам накопить опыт разработки программного обеспечения, предоставляя им возможность работать в различных приложениях, платформах и группах продуктов. Точно так же Программа развития консультантов позволяет участникам получить опыт и знания в области консалтинга, функциональных знаний приложений, навыков работы с технической платформой и отрасли наук о жизни.Согласно веб-сайту Veeva, эти навыки и опыт «открывают путь к переходу вашей карьеры на новый уровень в одной из наших групп по обслуживанию, продажам или управлению продуктами». Ознакомьтесь с их историями успеха здесь и узнайте, как Veeva может предложить вам беспрепятственный переход от университета к будущей карьере.

Wells Fargo

Wells Fargo предлагает множество программ стажировки и развития как для студентов, так и для аспирантов. Присоединение к одной из этих программ в Wells Fargo дает несколько преимуществ, которые включают специализированное обучение, которое позволит развивать технические и нетехнические навыки, обучение у наставников, посещение эксклюзивных мероприятий для начинающих участников карьеры и доступ к старшим руководителям по всей компании.Программы бакалавриата включают возможности в области финансов, технологий, управления инвестициями, ценных бумаг, аудита, потребительского кредитования и многого другого. Все эти фантастические возможности созданы для того, чтобы «дать вам инструменты, сеть и опыт, необходимые для достижения — и даже превосходства — ваших целей».

Это лишь некоторые из множества компаний, которые приложили усилия для создания культуры обучения для всех своих сотрудников, особенно для недавних выпускников колледжей. Независимо от того, получили ли вы работу своей мечты или только начали поиск, это отличные компании, которые стоит иметь в виду, если вы заботитесь о карьерном росте.

Building Программы развития и обучения сотрудников

  • Программы обучения и повышения квалификации сотрудников повышают производительность за счет укрепления профессиональных навыков сотрудников, связанных с их работой, и общих профессиональных навыков.
  • Преимущества постоянного развития и обучения включают повышение морального духа и удержание персонала, повышение независимости сотрудников и более эффективные рабочие процессы.
  • Чтобы разработать программу развития и обучения сотрудников, установите цели и определите, как ваша компания может работать для достижения этих целей.Вы также должны учитывать интересы своих сотрудников при постановке целей.
  • Эта статья предназначена для работодателей, специалистов по персоналу и менеджеров, заинтересованных в создании программ обучения и развития сотрудников.

Независимо от того, насколько талантлива ваша команда, всегда есть место для роста. Как работодатель, вы всегда должны искать способы укрепить свою команду. Один из способов — это развитие и обучение сотрудников. В опросе ClearCompany 68% сотрудников заявили, что программа обучения и развития сотрудников является наиболее важной политикой организации.Другое исследование, проведенное Институтом обучения на рабочем месте при Университете Миддлсекса, показало, что 74% сотрудников не думают, что они достигают этого потенциала, и с радостью приняли бы участие в программах развития, чтобы достичь этого.

Прочтите, чтобы узнать о преимуществах обучения и развития сотрудников, этапах разработки программы обучения и развития сотрудников, типах программ и многом другом.

Что такое обучение и развитие сотрудников?

Обучение и развитие сотрудников — это процессы, с помощью которых компания постоянно улучшает производительность труда своих сотрудников.Эти процессы могут включать групповые семинары, долгосрочные программы профессионального развития и практическое обучение.

Обратите внимание, что фраза «обучение и развитие сотрудников» содержит как «обучение», так и «развитие». Это разные термины. «Обучение» описывает повышение профессиональных навыков, связанных с работой, например, как использовать современное оборудование компании или выполнять сложные процессы. «Развитие», с другой стороны, описывает повышение профессиональных навыков, не зависящее от должности сотрудника или даже вашей компании.Это может повлечь за собой уроки управления, лидерства и других исполнительных функций.

Ключевой вывод: Программы обучения и развития сотрудников способствуют повышению производительности труда за счет повышения профессиональных навыков и общего профессионального обучения.

Почему так важно постоянное обучение и развитие?

Текущие программы обучения и развития сотрудников укрепляют фундамент, который вы закладываете для сотрудников во время их адаптации. Эти программы помогут вам создать квалифицированную рабочую силу, которая отличает вас от конкурентов, и если вы получите конкурентное преимущество, у вас больше шансов добиться успеха в бизнесе.

Вот некоторые другие преимущества постоянного обучения и развития сотрудников:

  • Повышение морального духа сотрудников. Уверенные в себе сотрудники, у которых есть ресурсы для качественного выполнения своей работы, с большей вероятностью будут получать удовольствие от своей работы, потому что предлагаемые программы обучения и развития показывают, что компания инвестирует в их успех.
  • Повышение удержания сотрудников. По мере развития профессиональных навыков сотрудников вы настраиваете их на рост внутри компании.Возможно, вам придется заполнить должность, которую сотрудник освобождает, чтобы он продвинулся в компании, но вы все равно сохранили сотрудника.
  • Меньше микроменеджмента и надзора. Чем большему количеству навыков вы научили сотрудника, тем меньше вам нужно проверять его работу и направлять его через повседневные процессы. Более независимые и менее контролируемые сотрудники, как правило, более эффективны и счастливы.
  • Лучшая адаптивность компании. По мере того, как в деловой мир входит все больше стартапов, распространенность плоских организационных структур также может возрасти.Эта децентрализованная структура может понравиться некоторым из ваших наиболее многообещающих перспектив трудоустройства, не говоря уже о нынешних сотрудниках, на которых нацелены другие компании. Когда вы инвестируете в развитие сотрудников, вы даете сотрудникам профессиональные навыки, которые им необходимы, чтобы помочь вашей компании постепенно перейти к этой организационной структуре, показывая, что вы инвестируете в их успех.

Ключевой вывод: Программы обучения и развития сотрудников дают множество преимуществ, включая повышение морального духа и удержание сотрудников, меньший контроль и лучшую адаптируемость компании.

Как разработать программу обучения и развития сотрудников

Теперь, когда вы знаете, что должна включать программа обучения и развития сотрудников, пора приступить к ее разработке. Вот пять шагов, которые необходимо выполнить, согласно ресурсу электронного обучения ej4:

1. Установите свои цели.

Первый шаг в разработке программы обучения и развития сотрудников — это понять, почему вы это делаете. Недостаточно знать, что эти программы распространены и полезны.Спросите себя, какие профессиональные и общие профессиональные навыки должны знать ваши сотрудники. Кроме того, определите, каких сотрудников вы хотите обучать, развивать или и то, и другое.

2. Определите, какими навыками уже обладают ваши сотрудники.

Программы обучения и развития предназначены для обучения сотрудников навыкам, которых у них еще нет, поэтому убедитесь, что вы знаете, какими навыками обладает ваша команда. Определите основные компетенции вашего персонала и отведите свое обучение от этих областей. Хотя обучение никогда не прекращается, вам лучше сосредоточиться на новых навыках.

3. Определите, какими навыками ваши сотрудники еще не обладают.

Обратитесь к обширному списку навыков сотрудников, чтобы получить исчерпывающее руководство по качествам и талантам, которые многие работодатели ищут в своих сотрудниках. Скорее всего, вы встретите профессиональные навыки в таких общих списках, но для обучения вы также можете поискать отраслевые списки навыков.

Когда эти списки будут перед вами, определите навыки, которыми ваши сотрудники либо еще не обладают, либо нуждаются в улучшении.Затем выберите небольшое количество основных компетенций, которые наиболее важны для вас, и определите, какие из них могут потребовать обучения и развития. Ни один сотрудник или команда не будут совершенны во всех навыках — даже в лучших командах есть недостатки — поэтому обучение сотрудников всему возможному может быть контрпродуктивным.

4. Узнайте, какими навыками хотят обладать ваши сотрудники.

Эффективные программы обучения и развития сотрудников основаны не только на ваших целях; не менее важны навыки, которые хотят развивать ваши сотрудники.Если вы обнаружите частичное совпадение между тем, что ваши сотрудники хотят узнать, и тем, чему вы хотите научить, считайте эти навыки основой вашей программы. Удовлетворяя потребности ваших сотрудников, вы с большей вероятностью заметите более высокий уровень вовлеченности и интереса сотрудников на протяжении всей программы.

5. Скомпилируйте программу.

После того, как вы определите первый набор навыков, которым хотите научить или улучшить, вы готовы к созданию своей программы. Для обучения специальным навыкам вы можете рассмотреть возможность внедрения смешанного обучения (очные и цифровые уроки), онлайн-порталов для самообучения и практических занятий.Для профессионального развития вы можете включить программы наставничества, коучинга и группового обсуждения.

Возможно, самое важное, что нужно сделать при создании программ обучения сотрудников, — это быть открытыми для изменений. Если сотрудники не пользуются возможностями, которые вы предоставляете, или ваша программа не развивает сотрудников так, как вам хотелось бы, при необходимости скорректируйте ее. Когда вы заметите пробелы в своей программе, подумайте о том, чтобы заполнить их, попробовав другой тип обучения и развития сотрудников.

Ключевой вывод : При разработке программы обучения и развития сотрудников установите цели своей компании, найдите пробелы между основными компетенциями вашей компании и этими целями, учитывайте отзывы сотрудников, выберите соответствующие учебные мероприятия и оставайтесь открытыми для изменений.

Что делает программу обучения сотрудников эффективной?

По данным Общества по управлению человеческими ресурсами, эффективные программы развития и обучения сотрудников обычно включают следующие элементы:

  • Обучение на основе отзывов клиентов. Дает ли ваша целевая аудитория высокие оценки вашим конкурентам в областях, менее знакомых вашей компании? Сосредоточьте свое обучение на совершенствовании этих навыков. Также учитывайте отзывы поставщиков и других клиентов.
  • Уроки экспертов. Сотрудники узнают больше во время обучения, если вы пригласите эксперта (или высококвалифицированного коллегу), который возглавит ваши усилия. Эксперты также могут знать, как сделать обучение сотрудников более увлекательным и интересным.
  • Значимые возможности обучения. Спросите своих сотрудников, что они хотят узнать. Убедитесь, что их ответы являются основным компонентом вашей программы обучения и развития сотрудников. Точно так же попросите руководителей отделов определить ключевые потребности в обучении и развитии.
  • Соответствующая технология. Существует бесчисленное множество веб-сайтов, приложений и других цифровых инструментов, которые помогают сотрудникам вовлекаться во время обучения и развития. В основном вам следует использовать эти инструменты в группе или в условиях самообучения, поскольку они могут мешать межличностному взаимодействию в ситуациях один на один, таких как коучинг и наставничество.
  • Чертежи. Как и в любом успешном бизнес-предприятии, у вас должен быть план, включая бюджет и цели. Сотрудники, скорее всего, не сочтут дезорганизованную программу с небольшой предусмотрительностью интересной или приятной.
  • Регулярный анализ. Регулярно анализируйте свою программу, чтобы определить ее влияние. Сотрудники сохраняют информацию? Ваша команда становится более эффективной и независимой? Если нет, не стесняйтесь менять вещи.
  • Адаптивность. Постройте свою программу так, чтобы было легко переключаться, если ваши сотрудники не участвуют в учебном занятии или не достигают ваших целей. Успешная программа обучения и развития сотрудников может адаптироваться к любым потребностям.

Ключевые выводы : Эффективная программа обучения и развития сотрудников включает отзывы клиентов и сотрудников, обучение специалистов, полезные технологии и регулярное изменение формы.

Какие существуют виды обучения и развития сотрудников?

Существует четыре основных типа обучения и повышения квалификации сотрудников:

  • Очное обучение — это любое групповое обсуждение, наставническая сессия или возможность обучения, проводимые полностью вне среды цифровой коммуникации.
  • Обучение через Интернет может включать любую из вышеперечисленных форм обучения и развития сотрудников, но оно имеет то преимущество, что позволяет сотрудникам приостанавливать и возобновлять обучение, когда им заблагорассудится.
  • Самообучение — это любая форма обучения, которую сотрудник полностью контролирует. Он может описывать обучение через Интернет или может включать индивидуальные встречи с наставником, соответствующие графику и потребностям сотрудника.
  • Аудиовизуальное обучение — это любая программа, которая дополняет традиционное обучение такими средствами, как видео и аудиоклипы. Аудиовизуальное обучение является обычным явлением при обучении через Интернет, но также может быть частью традиционного личного группового обучения.

Вы также можете разделить типы обучения и повышения квалификации сотрудников на специализированные методы обучения:

  • Ориентации являются основополагающими для начального обучения сотрудников. Вы научите своих новых сотрудников основам истории, политики и целей вашей компании.
  • Лекции идеально подходят для представления информации большой группе за относительно короткое время — часто не более часа.
  • Примеры из практики — это гипотетические или реальные сценарии решения проблем, которые должны решить сотрудники.При этом они разовьют ключевые профессиональные и профессиональные навыки.
  • Смена должностей предполагает смену сотрудников через смену, сопровождающую других специалистов на работе. Ротации особенно полезны для обучения узкоспециализированным рабочим навыкам.
  • Стажировки — это возможности, с помощью которых сотрудники получают новые навыки у полностью квалифицированного руководителя. По окончании обучения сотрудник должен уметь выполнять все задачи, связанные с повседневной работой руководителя.
  • Групповые упражнения — это групповые упражнения, которые развивают важные профессиональные навыки, такие как коммуникабельность, адаптивность и эффективность. Многие работодатели предпочитают привлекать внешних консультантов для наблюдения за работой по созданию команды.
  • Ролевые игры — это деятельность, с помощью которой сотрудники могут развить поведение, обычно связанное с успехом в бизнесе. Эти качества могут включать в себя спокойное, но авторитетное руководство, улучшенное общение с клиентами и быстрое, но тщательно продуманное решение проблем.
  • Симуляции похожи на ролевые игры и тематические исследования, но, в отличие от этих методов, они часто выполняются в цифровом интерфейсе и могут напоминать игры.
  • Наставничество и коучинг стоит упомянуть еще раз, потому что существует особенно сильная корреляция между этими индивидуальными программами и удержанием сотрудников, продвижением по службе, повышением заработной платы, эффективностью и лучшим принятием решений.

Вы можете выбрать, какой из этих подходов включить в вашу программу, и при необходимости скорректировать свой выбор.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *