Разработка стратегии на примере предприятия: works.doklad.ru — Учебные материалы — inakhan.ru

Содержание

Разработка стратегии развития организации (на примере литейного предприятия «Центролит»)

Министерство образования и науки Украины

Харьковский государственный экономический университет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

на тему “Разработка стратегии развития организации”

по курсу “Стратегический менеджмент”

Руководитель работы Выполнил:

Кирьян И.С. студент IV к.

доцент ф-та МиМ 4гр.

Сальник В.Н.

_______________ ________________

Харьков – 2002

Содержание

Введение

Стратегия организации……………………………………………………

1.1. Классификация стратегии организации…………………………

1.2. Стратегическая пирамида………………………………………..

2. Способ разработки стратегии………………………………………….

3. Выбор стратегии организации……………………………………………

3.1. Основные составляющие выбора стратегии……………………………

3.2 Выбор стратегии для организации, которую можно отнести к большому бизнесу………………………………………………………..

3.3.Выбор стратегии для организации, которую можно отнести к

малому бизнесу……………………………………………………………

3.4.Выбор стратегии для организации, которую можно отнести к

среднему бизнесу…………………………………………………………

4. Технико-экономическое обоснование стратегии производства новой продукции…………………………………………………………

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях реформирования экономики Украины особое значение приобретает проблема достижения предприятием стабильного положения на рынке, укрепления его конкурентных позиций.

Понятие «стратегия» появилось в 50-х годах, когда проблема своевременной реакции на неожиданные изменения во внешней среде стали иметь большое значение. Вначале это понятие было непонятным.

Интерес четко сформулировать понятие «стратегия» появился относительно недавно.

Стратегия – это определенное направление развития организации, направленное на закрепление его позиций, удовлетворения потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегическое управление направлено на поиск и реализацию резервов организации, повышение его потенциала, степени «умения» адаптироваться к имеющимся условиям. Стратегическое управление – это концепция выживания в определенных условиях, оно дает конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке. Какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Основу стратегического управления составляет стратегическое планирование.

Основными понятиями стратегического планирования, которыми оперируют представители организационной теории, являются «внешняя среда», «цели», «стратегия» и «структура» организации.

Целью данной курсовой работы является применение в практической деятельности научных теоретических знаний по

стратегическому менеджменту.

1. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Классификация стратегий организации

1. В зависимости от классификационного признака стратегии различаются:

Ø По уровню управления, на котором стратегия разрабатывается;

Ø По стадии «жизненного цикла» предприятия;

Ø По характеру поведения на рынке;

Ø По позиции в конкурентной среде.

2. В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают:

Ø Корпоративную;

Ø Функциональную;

Ø Деловую;

Ø Ресурсную;

Ø Оперативную стратегии.

3. Среди общих стратегий, которые имеют место во время «жизненного цикла» предприятия, различают:

Ø Стратегию роста;

Ø Стратегию стабилизации;

Ø Стратегию реструктуризации.

4. По характеру поведения на рынке различают:

Ø Активную;

Ø Пассивную стратегии.

Выбор стратегии обусловлен целями организации, риском, на который идет компания, внешней и внутренней средой фирмы.

Различают активную и пассивную стратегии.

Активная стратегия характеризуется:

1. диверсификацией – постоянным расширением деятельности фирмы;

2. технологической ориентацией;

3. наступательностью.

Пассивная стратегия характеризуется:

1. концентрацией деятельности фирмы;

2. рыночной ориентацией – фирма вначале изучает вкусы потребителей, а затем определяет технологические возможности для разработки товара;

3. обороной – фирма защищает свою часть рынка путем обновления продукции в ответ на действия конкурентов.

1.2.Стратегическая пирамида

Стратегия разрабатывается на четырех разных организационных уровнях:

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — Международный журнал

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:

– постановка целей и выработка соответствующих мер по их достижению [1];

– программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [2];

– система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия [3]

– генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [4];

– исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия [5];

– система способов управления деятельностью предприятия [6].

Опираясь на приведенных выше известных определениях, определим «стратегию предприятия» следующим образом: стратегия предприятия – это система управленческих воздействий на экономические и организационные отношения трудовых коллективов предприятия, направленных на достижение целей предприятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Не существует единой эталонной стратегии для предприятий всех отраслей. Любое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определение его стратегии также своеобразно, так как зависит от множества факторов как внутренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке, уровень конкуренции на рынке, особенности выпускаемой продукции или услуг, потенциал предприятия и т.д.

Эффективность управления развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предприятия, главной целью которой является успешная работа предприятия и максимально достижимое удовлетворение потребностей всех вовлеченных в ее реализации лиц.

В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является наличие этапов: формулировка миссии, определение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; определение основных методов и средств для достижения целей.

Миссия предприятия, обычно, проявляется в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом компании и обуславливают его управленческую и экономическую «философию», экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качество товаров и, наконец, имидж предприятия.

Отчётливо изложенная миссия предприятия способствует улучшению качества стратегических решений. Приведем для примера определения миссий брендовых компаний разных отраслей.

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

Миссия интернет-магазина Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия социальной сети Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Миссия спортивного бренда Adidas: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

Миссия Coca-cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

Как видно, миссия представляет субъектам внешней среды обобщенное представление о том, что из себя представляет компания, к чему оно стремиться, какова политика предприятия, какие ценности у компании, какова его философия и т. п. Помимо этого, она содействует формированию и закреплению определенного имиджа предприятия в представлении общества.

На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаемое состояние предприятия в дальнейшем развитии, может быть общей или глобальной для всего предприятия и функциональной, промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.

Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не может быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.

Если цели установлены с учетом внешних факторов и оценены вероятные ресурсные возможности компании, необходимо обозначить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что, руководители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно решать, какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фактически, они должны разработать стратегию как совокупность главных целей компании и основных методов их достижения. Задача стратегического управления – выбор рационального варианта на уровне разработки стратегии, обычно, переходящий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкретные сроки.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.

2. Стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании.

3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.

4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.

5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.

6. Стратегия должна владеть инновационностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия.

На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. Следует обратить внимание на то, что каждый из вариантов складывается на базе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предприятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел, К. Эндрюс, К. Прахалад), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.

Разработанный Кеннэтом Эндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействия на предприятие таких факторов, как: возможности компании (opportunities), угрозы компании (threats), сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses). В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и более прибыльной позиции.

При этом все способы разработки стратегии предприятия основываются на анализе внутренней и наружной среды предприятия, так как именно потенциал предприятия и рыночные обстоятельства экономики, в коих оно располагается, определяет вероятные пути его становления. Так же не стоит забывать, что не менее важными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация. К людям, как основному ресурсу компаний, сейчас прибавляется время. Лишь только работая на опережение конкурентов, предприятие способно воплотить в жизнь стратегию увеличения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше.

Произнесенное выше разрешает сделать следующие выводы: в статье показана необходимость разработки стратегии управления развитием предприятия; выработано определение понятия стратегии предприятия; выработано определение понятия миссии предприятия и в качестве примера предоставлены определения миссий различных предприятий; сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Библиографический список

1. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент. Пер. с англ. – Спб.: Питер-ком, 2000. – 752 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 1999. – 416 с.

3. Аакер, Д. А. Бизнес – стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. – М.: ЭКСМО, 2007. – 464 с.

4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник [для студ. высш. уч. зав.]. – М.: Гардарика, 2002. – 296 с.

5. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы – М.: Экономика, 1991. – 239 с. 58

6. Траут, Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. – 176 с.

DEVELOPMENT OF STRATEGY FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT

T.A. Kopylov, graduate student

North-Eastern federal university (NEFU)

(Russia, Yakutsk)

Abstract. The strategy is considered one of the most important tools for the management and development of the enterprise. The article shows the need to develop an enterprise development strategy. The interpretation of the concept of enterprise strategy and its mission is offered. The criteria and sequence of the stages of development of this strategy are formulated.

Keywords: strategy, development of strategy, development, enterprise.

Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

Вид работы: Курсовая работа

Предмет: Стратегический менеджмент

Тема: Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

ВУЗ: «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Институт отраслевого менеджмента

Факультет маркетинга, рекламы и сервиса

Введение

Современный этап развития экономики наполнен жесткой конкурентной борьбой, в условиях которой субъекты рынка должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

На настоящий момент не существует единой стратегии единой, присущей всем компаниям, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он находится в прямой зависимости от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью правильного выбора стратегических ориентиров в целях эффективного функционирования организации, ее роста и развития.

Цель данной работы состоит в разработке стратегии развития организации на примере ГК белая Долина.

Исходя из поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1 – изучение понятия и сущности стратегии развития;

2 – анализ существующих классификаций стратегий развития;

3 – изучение методических подходов к разработке стратегии развития организации;

4 – анализ стратегических подходов к организации деятельности ГК Белая Долина;

5 – разработка основных направлений и рекомендаций для разработки стратегии развития ГК Белая Долина.

Объектом исследования в работе выступает ГК Белая Долина.

Предметом исследования в работе является стратегия развития организации.

Исследование проблем разработки стратегии развития организации нашло свое отражение в трудах многих отечественных экономистов: Петрова А.Н., Ляско В.И., Мамонова В.И., Мамоновой Е.В., Круглова М.И., Лаевой Т.В., Клеймора Г., Карлофа Б., Зайцева Л.Г., Соколовой М. И. , Забелина П.В., Моисеевой Н.К., Горемыкина В.А., Богомоловой О.А., Виленского П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк, Богачева В.Ф., Кабакова В.С., Ходаток А.М. и др.

К методам исследования, используемым в данной работе, относятся методы анализа и синтеза, построения гипотезы, логической оценки событий, графический и другой метод сбора и обработки информации. Исследование базируется так же на общенаучной методологи, предусматривающей использование системного и институционального подходов.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ГК Белая Долина.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: работа с документами, SWOT – анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Понятие и сущность стратегии развития

Стратегия представляет собой комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
привлекательность отрасли и условия конкуренции;
специфические рыночные возможности и угрозы;
сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
ценности и культура компании.

Таким образом, исходя из выше представленной информации, не существует точного определения понятии стратегия. Понятие является собирательным и объединяет различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации.

Прикрепленные файлы:

2bb369d98fa8fdf8

Глава I. Основы реализации стратегии предприятия.

Стратегическое планирование на предприятии на примере ООО «Кафе Имбирь»

разработка стратегии развития предприятия на примере

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3 1. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………4 1.1. Производство………………………………………………………..6 1.2. Экономическая характеристика предприятия……………………9 1.3. Состав персонала и структура управления предприятием…….13 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ «Кухни на заказ»……………………………..19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………32 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………34

Введение

Тема данной работы – «Разработка стратегии развития предприятия» на примере предприятия. Разработка стратегии развития предприятия — процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). В ходе разработки стратегии определяются: — важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия; — вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз; — причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами; — карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы; — стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании; — показатели, характеризующие цели различных периодов; — последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители. Указанные цели должны достигаться не в результате процесса развития, а постоянно в процессе развития. Развитие должно осуществляться таким образом, чтобы все изменения, происходящие на предприятии, в его технологическом комплексе, производственной, инновационной и орг. управленческой деятельности позволяли в динамичных рыночных условиях сохранить и улучшить рентабельность и стабильность, а также иные характеристики, соответствующие интересам собственников и согласованным с ними интересам работников.

Заключение

1. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. 2. Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием. 3. Процесс стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии. 4. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. 5. SWOT-анализ – это управленческий анализ внешней и внутренней среды предприятия, определяющий современную стратегическую ситуацию. 6. Существует четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение. 7. ООО «Кухни на заказ» – один из ведущих участников мебельного рынка. 8. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью на рынке. 11. Проведенный в работе анализ внешних и внутренних факторов показал, что лучше всего для развития фирмы подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка. 12. В рамках стратегии концентрации необходимо: Разработать стратегию усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций. Разработать стратегия развития продукта. Продвигать новые товары на уже имеющемся рынке. Разработать стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов. В настоящий момент возможно развитие будущего ООО «Кухни на заказ»: 1. Оптимизировать структуру товарной продукции. 2. Сохранять и развивать коллектив предприятия. 3. Повышать организационную культуру. Нужно вкладывать деньги в переоборудование торгового зала, в обучение персонала, оснащение салона современной техникой. Нужно разработать новую систему оплаты труда, которая поднимет мотивацию сотрудников. Хорошо знающий и мотивированный продавец сможет продать мебель и по каталогу, а плохой не сможет продать и из зала. Нужно более обстоятельно подходить к выбору мебели для выставочного зала, определить как можно расширить ассортимент (изменять своему профилю или нет, емкость рынка дорогой элитной мебели имеет тенденцию к сокращению, т. к. срок службы изделий довольно большой, а бум давно прошел), заниматься маркетингом, следить за работой конкурентов.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2007. – 528 с. 2. Герчикова И.И. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2004. 3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 4. Дрозд Г.Н. Организация управления на предприятии АПК (тектологическое исследование), С.-Пб.: «Агропромиздат», 2002. 5. Кожинов В.Я. Прогнозирование финансового результата. Учебно-методическое пособие. — М.: «Экзамен», 2006. – 320 с. 6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., ИНФРА-М, 2007. 7. Менеджмент организации /Под ред. д.э.н. проф. Румянцевой З.П. – М., ИНФРА-М, 2006. 8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 9. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. Под. ред. Кузнецова В.М. – М.: Издательство «Прогресс», 1973. 10. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. – М., 2003. 11. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.95 №208-ФЗ. 12. Хорнби У., Гэмми Б., Уолл С. Экономика для менеджеров: Учебное пособие для вузов /Пер. с анг., под ред. А.М. Никитина. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 535 с. 13. Шишикин А.К., Микрюков В.А., Дышкант И.Д. Учет анализ и аудит на предприятии. — М.: Аудит, ЮНИТИ 2006. — 496 с. 14. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 38-40 ———————— Директор

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия, на примере ООО Гала

СОДЕРЖАНИЕ

Введение3

1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Гала»6

1.1. Организационно-правовая форма, структура управления и основные виды деятельности предприятия6

1. 2. Месторасположение предприятия и зона обслуживания, потребители продукции, товаров и услуг14

1.3. Характеристика товаров и оказываемых услуг21

1.4. Характеристика торгово-технологического процесса предприятия23

1.5. Анализ объема и структуры товарооборота, издержек и прибыли предприятия25

2. Оценка эффективности деятельности ООО «Гала»32

2.1. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия32

2.2. Анализ ассортиментной политики33

2.3. Организация закупок товаров и сбытовой деятельности предприятия37

2.4. Анализ финансового состояния предприятия43

2.5. SWOT-анализ деятельности предприятия50

3. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности деятельности ООО «Гала»52

3.1. Теоретические основы стратегии конкурентоспособности предприятия и факторы ее повышения52

3.2. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Гала» и расчет эффективности от предложенных мероприятий66

Заключение83

Список литературы86

Приложения88

Салонные услуги относятся к сфере бытовых услуг и принадлежат к числу наиболее востребованных в повседневном быту людей, а, следовательно, являются самыми массовыми в России. Неудивительно, что сегмент рынка салонного бизнеса – один из самых больших по выручке среди оборота всей сферы бытовых услуг.

На сегодняшний день сфера социально-бытовых услуг испытывает необходимость нового подхода к организации предприятий. Комплексный поход в обслуживании, ориентация на клиентов со средним уровнем дохода при соблюдении достаточного качества услуг и сервиса может обеспечить предприятию стабильный доход.

Наиболее существенный вклад в развитие основ конкурентоспособности внесли зарубежные ученые: Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Б. Карлофф, Р. Келли, М. Мескон, М. Портер, А. Стрикленд, М. Хаммер, Ли Якокка и др. Так же значительное место занимают труды отечественных ученых: В. Афанасьева, А. Богданова, Л. Евенко, Д. Гвишиани, В. Глушкова, Г. Попова, О. Виханского, И. Герчиковой В. Хруцкого и других экономистов. В работах этих ученых глубоко исследованы проблемы повышения конкурентоспособности организаций.

Объект исследования дипломной работы — ООО «Гала».

Предмет исследования – конкурентоспособность предприятия.

Основной целью дипломной работы является разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Задачи дипломной работы:

сбор, изучение и анализ литературных источников по заданной теме;

оценка эффективности деятельности ООО «Гала»;

оценка конкурентоспособности предприятия;

разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Методологической основой дипломной работы является диалектический метод, современная экономическая теория, теория сравнительного анализа, теория организации, методы экономического, логического и сравнительного анализа Теоретические обобщения опираются на труды ученых экономистов, менеджеров, социологов, психологов по теории управления, исследованиях трансформационных процессов в современной России.

Основой для проведения финансового анализа является, главным образом, бухгалтерская документация. В первую очередь, это бухгалтерский баланс (форма № 1) и приложение к балансу: отчет о прибылях и убытках (форма № 2).

Нормативно-правовой основой исследования явились законы, указы и постановления правительства, федеральных и региональных органов власти.

В последние годы темпы роста рынка услуг салонов красоты составляли в среднем 15%, постепенно снижаясь. Снижение связано с некоторым насыщением рынка, поскольку ранее он рос за счет дефицитного потенциала. В 2009 году ситуация несколько изменилась в связи с ухудшением материального положения потребителей.

* — 2012 г. предварительные данные

Рисунок 2 — Динамика российского рынка услуг салонов красоты в 2001-2012 гг., (прирост показан по отношению к предыдущему году), %

Среди всех салонов красоты и парикмахерских на сети приходится около 5% рынка, причем преимущественно, это салоны высокого и выше среднего уровня. Остальные 95% предприятий, оказывающих этот вид услуг, не относятся к сетям.

Эта сфера бытового сервиса, в которой количество предприятий, работников и оборот услуг постоянно растет. Срок окупаемости вложенных средств в парикмахерскую составляет около 2-х лет.

В связи с этим привлекательность сферы услуг парикмахерских достаточно высока для предпринимателей.

Выручка отрасли растет опережающими темпами по отношению к численности оказанных услуг. Основным фактором роста выручки является повышение цен на услуги парикмахерских и салонов красоты.

3. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности деятельности ООО «Гала»

3.1. Теоретические основы стратегии конкурентоспособности предприятия и факторы ее повышения

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров или услуг. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.

Конкуренция — элемент рыночного механизма, реализующийся в форме взаимодействия рыночных субъектов и борьбы между ними за наиболее выгодные условия приложения капитала. Конкуренция в условиях рынка способствует формированию хозяйственных пропорций и санации экономики.

Конкурентоспособность — показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

Список литературы

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»

3. Азоев Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./Г.П. Азоев — М.: Центр экономики и маркетинга. – 2009. – 31с.

4. Андреев В. К. и др. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2010.

5. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС, 2009.

6. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / Маркетинг в России и за рубежом. 2012. № 5.

7. Бедненко, Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Т.Е. Бедненко. М.: Финансы. – 2011.

8. Богомолова, И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. СПб. – 2009.

9. Гельвановский, М.И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях / М.И. Гельвановский, В. Жековская, И. Трофимов // Российский экономический журнал. – 2008. – № 3. – С. 67–68.

10. Голубков Е.П. Сегментация и позиционирование. / Маркетинг в России и за рубежом. 2011. №4.

11. Данилов, И.П. Проблемы конкурентоспособности электротехнической продукции / И.П. Данилов. – М.: Пресс-сервис, 2008. – 420 с.

12. Магомедов, Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия / Ш. Магомедов, И. Койчакаев // Маркетинг. – 2010. – № 5. – С. 91-102.

13. Менеджмент (современный российский менеджмент): учеб. пособие / Б.А. Денисов, М.Л. Разу, Ф.М. Русинов, Р.А. Фатхутдинов. – М.: ФБК «Пресс», 2010. – 504 с.

14. Миронов, М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М.: Альфа-пресс, 2004. – 160 с.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Хедоуриф. – «Вильямс», 2009 г. – 672 с.

16. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. – 496 с.

17. Рубин, Ю.Б. Конкуренция: реалии и перспективы / Ю.Б. Рубин, В.В. Шустов. 3 изд. – М.: Знание, 2009. – С. 15.

18. Синько, В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия / В.И. Синько // Стандарты и качество. – 2011. – № 4. – С. 54 – 59.

19. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. — М. : ИНФРА-М, 2009. – 312 с.

20. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. СПб. — 2010.

21. Черногорцев С.Н. Анализ конкурентоспособности предприятия. М., 2009.

22. Сайт «Союза поставщиков красивого бизнеса». Статья «Мы сравнили анкеты поставщиков и салонов красоты. Критерии совпали».

23. Сайт «Элит Галанд» статья «Рынок услуг салонов красоты в России», по материалам Международной Ассоциации «Система ММЦ»

24. Журнал о бизнесе салонов красоты и оздоровительных центров. Менеджмент салонов красоты.

25. Эффективность рекламы в СМИ

26. Сайт журнал «ШейкеР»

27. Сайт «Гала»

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия являются частью процесса стратегического планирования фермерского бизнеса. После того, как вы выбрали бизнес-стратегию фермы, анализ портфеля и разработка корпоративной стратегии — это процессы, предназначенные для выбора, организации и структурирования ваших предприятий таким образом, чтобы они соответствовали бизнес-стратегии.

Внутреннее сканирование информационного файла

дает вам описание текущей организации ваших предприятий, а также сильных и слабых сторон вашего фермерского бизнеса. Внешнее сканирование позволяет оценить рынки и отрасли, в которых будут конкурировать ваши предприятия, а также возможности и угрозы, с которыми каждое предприятие столкнется.

Анализ портфеля фокусируется на том, как организовать предприятия на вашей ферме. Например:

Если вы выберете стратегию роста, какое предприятие (а) вы будете расширять? Как другие предприятия будут поддерживать эти предприятия?
Если вы выберете стратегию реструктуризации, какие предприятия будут добавлены? Что будет отброшено?
Если вы выберете стратегию преемственности, как изменится состав предприятий в связи с добавлением новых навыков у новых участников? Какие навыки будут потеряны и как это повлияет на структуру вашего предприятия?

Стратегии предприятия, часто называемые конкурентными стратегиями, определяют, как каждое отдельное предприятие будет конкурировать на своем соответствующем рынке и в своей отрасли. Превосходные корпоративные стратегии, особенно для первичных предприятий, необходимы для успеха бизнеса, потому что они связывают бизнес с его рынками. Если предприятия не будут успешными, фермерский бизнес не будет успешным. Таким образом, корпоративные стратегии составляют основу успешного бизнеса. Существуют три основные стратегии предприятия, которым могут следовать предприятия сельскохозяйственного производства.

Низкие затраты — Стратегия низких затрат направлена на производство продукта с минимально возможными затратами.Стратегия низких затрат была традиционной стратегией, используемой в производстве сельскохозяйственных товаров. Основное внимание уделялось снижению затрат и максимизации дохода за счет увеличения объема.
Продукт — Сельское хозяйство уходит с широких товарных рынков на сегментированные или нишевые рынки продуктов с более узким определением. Примерами являются органическое молоко, говядина травяного откорма, специальные соевые бобы и т. Д. На этих рынках важно производить именно тот тип продукта, который требуется рынку.По сути, это небольшие товарные рынки, поэтому стоимость по-прежнему остается важным компонентом. Однако легче дифференцировать свой продукт на нишевых рынках, чем на традиционных широких товарных рынках. Помимо производства, продуктовая стратегия может включать переработку, распространение и маркетинг продукта среди потребителей.
Дифференциация — Стратегия дифференциации — это когда ваш продукт отличается (лучше) от продуктов конкурентов. Дифференциация является основанием для установления более высокой цены по сравнению с ценами ваших конкурентов.Дифференциация обычно включает процессы доставки вашего продукта непосредственно потребителям. Так что здесь задействованы переработка и маркетинг. Дифференциация на небольших рынках часто предполагает установление личных отношений с потребителями.

Дифференциации легче всего добиться на небольших местных рынках. Торговая марка может быть установлена среди ваших целевых клиентов. Это может быть сделано путем продажи напрямую потребителям или продажи потребителям через местного розничного продавца. Создание торговой марки на региональном рынке также является вариантом, но требует значительно больше времени и денег.

Используйте следующие вопросы, чтобы направлять анализ портфеля и процесс разработки стратегии предприятия.

Выбор основного предприятия и создание стратегии

Каким образом основное предприятие (-а) поддержит стратегию вашего фермерского бизнеса?
Какие возможности предоставляет этому предприятию внешняя среда (например, рынок, промышленность)? А как насчет угроз?
Как это предприятие использует ресурсы и навыки бизнеса?
Какие сильные стороны вы и ваш бизнес обеспечиваете для успеха этого предприятия (предприятий)? А как насчет слабых мест?
Привержены ли руководители этому предприятию (предприятиям)?
Каковы корпоративные стратегии вашего основного предприятия?

Выбор вторичного предприятия (предприятий) и разработка его стратегии

Как вторичное предприятие (-а) будет поддерживать ваше (-е) основное (-е) предприятие (-я) и бизнес-стратегию фермерского хозяйства?
Какие возможности дает внешняя среда (напр. грамм. рынок, отрасль) для этого предприятия (предприятий)? А как насчет угроз?
Какие сильные стороны вы и ваш бизнес обеспечиваете для успеха этого предприятия (предприятий)? А как насчет слабых мест?
Будет ли вторичное предприятие (а) дополнять первичное (ые) предприятие (а)? Будут ли разделены ресурсы и / или навыки?
Будет ли вторичное предприятие (а) конкурировать с первичным (ыми) предприятием (ями)?
Каковы корпоративные стратегии вашего основного предприятия?

Важным инструментом при выборе предприятия и разработке стратегии является бюджет предприятия. Бюджеты предприятия включают прогнозирование ожидаемых затрат, доходов, потребностей в ресурсах, потребностей в рабочей силе и требований к квалификации предприятия. Бюджеты предприятий также помогают оценить взаимодополняющие и конкурентные отношения между предприятиями и то, как предприятия вписываются в общий сельскохозяйственный бизнес.

Дон Хофстранд, бывший специалист по сельскому хозяйству с добавленной стоимостью, [email protected]

Примеры корпоративных бизнес-стратегий | Малый бизнес

Корпоративная стратегия — это способ, с помощью которого бизнес стремится создавать ценность, развивать уникальные торговые преимущества и захватывать максимальную долю рынка.Без конкретной деловой активности и маркетинговых усилий бизнес может просто сбивать с толку свою деятельность в надежде получить больше доходов. Изучая примеры успешных корпоративных стратегий, владельцы малого бизнеса могут определить методы, которые можно использовать в своих организациях. Рассмотрите эти примеры корпоративных историй успеха в бизнесе, когда садитесь за составление следующего квартального стратегического плана.

Стратегии платформы роста

Стратегии платформы роста стремятся увеличить доходы до следующего уровня прибыли.Обычно для этого требуется открытие новых рынков, поиск новых демографических групп для проникновения или развертывание новых конкурентоспособных продуктов. Как бизнес-лидер, вы должны точно продумать, как вы хотите использовать платформу роста в качестве корпоративной стратегии. Одновременная реализация более чем одной стратегии роста может создать нагрузку на операционные центры и центры выполнения заказов. Отслеживание роста одного продукта с помощью нескольких стратегий роста также может привести к перекрестным показателям, из-за чего сложно определить, какая стратегия работает наиболее эффективно.

Существует четыре основных типа стратегий роста: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация и проникновение на рынок. Рассмотрим эти примеры стратегий роста корпораций и способы их реализации.

Горизонтальная интеграция : Эта стратегия роста использует существующие продукты или услуги и включает новые бизнес-операции. Приобретение может быть осуществлено путем слияния или собственного выпуска нового продукта. Когда Apple начала сосредотачивать свои усилия не только на компьютерах, но и на музыке, это была стратегия горизонтальной интеграции.

В меньшем масштабе местный спортзал мог бы разработать стратегию горизонтальной интеграции, заключив соглашение о распределении добавок для здоровья, которые предлагались в дополнение к занятиям в спортзале и членству.

Вертикальная интеграция : Эта стратегия роста направлена на усиление контроля над операционным процессом за счет интеграции ключевого сегмента. Например, производитель одежды может приобрести текстильную компанию. Это помогает контролировать поток материалов для линий одежды, добавляет дополнительную линию дохода за счет снабжения материалов другими производителями одежды и помогает контролировать затраты для основной компании.

Другой пример вертикальной интеграции корпорации или малого бизнеса — ресторан, закупающий овощи на собственной ферме. Это обеспечивает контроль качества, лучшее планирование меню на основе того, что есть в наличии, и может привлечь внимание потребителей, которых заинтриговала концепция устойчивого развития.

Диверсификация : Эта стратегия роста выводит компанию за рамки того, что она обычно делает в плане продуктов или услуг. Дисней начал с мультфильмов, а затем расширился до тематических парков, курортов и, наконец, мерчандайзинга.Как правило, мультипликационную компанию не связывают с курортом, но такая диверсификация имеет смысл с точки зрения бизнес-модели и видения роста, которое Уолт Дисней имел для компании.

Владелец местного бизнеса может начать с аренды помещения, в котором находится его оптометрический магазин. В конце концов, он мог бы купить здание, в котором мог бы разместиться его бизнес и пять других предприятий, что позволит ему увеличить капитал и увеличить свой ежемесячный денежный поток. с арендной платой.

Проникновение на рынок : это стратегия роста, которая требует холодного и пристального взгляда на цифры.Если ваша целевая аудитория состоит из мужчин в возрасте от 25 до 35 лет по вашему почтовому индексу, у вас может быть целевой рынок в 50 000 человек, из которых 1000 являются вашими клиентами. Стратегия проникновения на рынок будет направлена на изменение маркетинговых усилий с целью увеличения степени проникновения с 2 до 3 процентов.

Местная кровельная компания может быть очень обеспокоена проникновением на рынок, и, поскольку большая часть бизнеса является местным, на рынке обычно много конкурентов, которые время от времени оказывают домовладельцам дорогостоящие услуги.Компании, производящей кровли, необходимо разработать стратегию, в которой потребители будут рассматривать их как лучшие по лучшей цене.

Стратегии консолидации для роста

Горизонтальная интеграция часто использует стратегию консолидации для роста. Лучше всего это описать на примерах слияний и поглощений. JP Morgan Chase приобрел множество небольших банков, чтобы беспрепятственно выйти на новые рынки, где у Chase еще не было отделений. Это позволило банковскому центру выкупить существующую книгу сделок с клиентами, нуждающимися в обслуживании, в действующих филиалах, которые уже обслуживали клиентов в соответствии с федеральными правилами и постановлениями штата. Это менее затратный способ роста по сравнению с открытием сотен новых филиалов.

Как корпоративная стратегия, слияния и поглощения технически связаны не только с покупкой новых компаний, но и с продажей подразделений, которые не соответствуют миссии, или с разделением компонентов на более мелкие, чтобы лучше удовлетворять потребности общества. . Слияния наиболее эффективны, когда к сделке применяется эффект масштаба. Это означает, что, если компания может расти в больших, но эффективных способах с операциями, то она будет становиться более прибыльной с каждой продажей потребителю.

Местным владельцам или владельцам малого бизнеса, стремящимся к расширению, слияния и поглощения следует рассматривать с точки зрения затрат и выгод. Например, если местная CPA-фирма покупает другую фирму, это быстрый способ расширить бизнес-портфель. Однако учитывайте стоимость бизнеса, удовлетворенность клиентов и лояльность сотрудников. Вы не хотите платить огромную плату за приобретение одной компании только для того, чтобы обнаружить, что причина, по которой она была выставлена на продажу, заключается в том, что клиенты были недовольны и большинство ушли вскоре после приобретения.

Глобальные стратегии расширения

Каждый бизнес имеет возможность стать глобальной компанией на сегодняшнем рынке. В отличие от любого другого периода истории, даже небольшая компания может использовать Интернет и его методы быстрой доставки для разработки стратегии глобального расширения. Стратегии не ограничиваются попытками продавать товары и услуги на мировом рынке. Стратегии также включают использование глобальных ресурсов для сокращения производственных затрат, затрат на материалы и поставки. Предприятия могут получать уникальное сырье, чтобы предлагать специализированные продукты.Например, производитель гитар на заказ может заказать специальную древесину из тропических лесов Южной Америки, которая создает уникальный звук.

Лидерство в затратах : Если бы кто-то спросил вас, какова глобальная стратегия расширения Walmart, вы, вероятно, охарактеризовали бы ее как «самую дешевую». Именно это и есть лидерство по затратам. С помощью этой стратегии ваш бизнес стремится обойти всех конкурентов, предлагая одни и те же продукты по самым низким ценам.

Малому бизнесу следует с осторожностью относиться к этой глобальной стратегии расширения, потому что у малого бизнеса нет экономии за счет масштаба, а это означает, что он не закупает достаточно оптом или сырья, чтобы иметь возможность отказаться от цены настолько значительны, что они влияют на чистую прибыль компании.Без маржи, обеспечивающей прибыльность, бизнес рискует попытаться конкурировать с глобальными гигантами за миллиард долларов. Тем не менее, малый бизнес может использовать один конкретный продукт или сегмент услуг в качестве стратегии «лидера убытков», чтобы привлечь потребителей к двери с отличным предложением по низкой цене, а затем в процессе перекрестно продавать продукты с высокой маржой. Это обычное дело, когда автомастерская предлагает замену масла по низкой цене.

Расширение рынка : Дифференциация также является частью глобальной стратегии. Когда вы заходите в Макдональдс на Гавайях, вы можете попробовать местный вкус риса и португальскую колбасу на завтрак, что является обычным местным продуктом. В Японии вы можете получить филе-о-эби (креветки) вместо филе-о-рыбы. Как глобальная стратегия расширения, диверсификация — это на самом деле локализация, которая рассматривает то, что является общим, популярным или желаемым на любом небольшом участке рынка, а затем корректирует свои ресурсы для удовлетворения этой потребности.

Владелец малого бизнеса может не обладать возможностями глобального расширения, но он может применить ту же концепцию к более региональной бизнес-модели.Например, если местный фермер поставляет свежие фрукты и овощи в местные рестораны, он может использовать специальную смесь салатных овощей, которую он предлагает своим клиентам ресторана для гурманов, сохраняя при этом стандартные продукты для других своих клиентов.

Поиск поставщиков : Это одна из наиболее важных стратегий для крупных компаний по сокращению затрат и увеличению прибыли. Если производственная компания сможет найти материалы или рабочую силу в другом регионе, что значительно снизит затраты, это может сильно повлиять на чистую прибыльность компании.Большинство потребителей знакомы с крупными центрами обслуживания клиентов, переезжающими в Индию или на Филиппины, где заработная плата и операционные расходы ниже.

Однако поиск поставщиков не всегда должен сводиться к сокращению затрат. Starbucks — отличный пример использования небольших региональных поставщиков для получения определенных типов кофейных зерен, выращенных в разных регионах. Он использует эту модель как свое уникальное торговое предложение, предлагая устойчивые методы ведения сельского хозяйства, помогая небольшим общинам по всему миру, предоставляя потребителям надежные и различные варианты вкуса.

Стратегия сотрудничества Партнерство

Эта корпоративная бизнес-стратегия разработана для использования преимуществ стратегических альянсов. Когда одна компания помогает другой компании посредством собственного маркетинга и продвижения, оба партнера стремятся повысить узнаваемость бренда, качество услуг и продуктов. Примеры есть везде. В Barnes & Noble работает кофейня Starbucks. Uber предлагает услуги Spotify как часть своих услуг. У Ford есть целая линейка премиальных грузовиков и внедорожников Eddie Bauer. Все это кооперативное партнерство.

Владельцы малого бизнеса могут найти эти типы стратегического партнерства в меньшем масштабе, который становится беспроигрышным для всех сторон. Многие малые предприятия не формализуют эти типы партнерства и называют их стратегическими альянсами; две партии преследуют одни и те же цели. Например, поверенный по имущественному планированию заключает стратегический альянс с агентом по страхованию жизни. Сантехническая компания может заключить стратегический союз с электриком. В обоих случаях они обслуживают один и тот же рынок, поэтому у них одни и те же клиенты с бюджетами, соответствующими товарам или услугам друг друга.

Стратегии онлайн-бизнеса

Компании могут использовать одну из многих онлайн-стратегий для продвижения на рынок, привлечения клиентов и создания потоков продаж. Крупные корпорации работают над доминированием в поисковых системах и рекламе с помощью ключевых слов. Это не означает, что малый бизнес не может использовать бизнес-стратегии в Интернете для роста.

Поисковая оптимизация : Эта стратегия работает с разработкой веб-сайтов, блогов и другого онлайн-контента под названием компании или корпорации.Это суперсила узнаваемости бренда: когда люди ищут что-то в Интернете, бренд с лучшим «цифровым следом» первым представляется потребителям на страницах результатов поиска. Цифровой след включает хорошо написанные и информативные данные веб-сайтов, сообщения в блогах, которые помогают потребителям решать проблемы, и видеоролики, привлекающие внимание различных типов онлайн-исследователей. Geico тратит кучу денег на создание своего присутствия в сети, предлагая потребителям информацию, которая поможет им лучше понять риски, защитить свою семью и страховые продукты.

Взаимодействие с социальными сетями : Многие корпорации, большие и малые, используют социальные сети для распространения информации, заключения сделок и взаимодействия со своей целевой аудиторией и клиентами. Вся бизнес-модель Facebook построена на изучении своих пользователей, чтобы затем предоставить рекламодателям бесплатную демографическую информацию. Это позволяет любому бизнесу лучше понимать покупательские тенденции своего целевого рынка, а затем разрабатывать стратегии, ориентированные на этот рынок. Социальные сети также предоставляют социальное доказательство, когда существующие клиенты дают естественные отзывы, отвечая на вопросы или заявляя, насколько они довольны продуктами или услугами компании.Многие компании получают большую заинтересованность в социальных сетях, предлагая конкурсы и игры, поэтому потребители говорят о компании в Интернете.

Интернет-реклама, магазины и воронки продаж : Amazon — король онлайн-торговли. Он начинал как небольшой перепродавец книг, а превратился в глобальную энергетическую компанию, предлагающую продукты и услуги в слишком большом количестве ниш, чтобы их можно было сосчитать. Небольшая компания может быть не в состоянии конкурировать со стратегией лидерства по затратам Amazon, но с правильным уникальным торговым предложением небольшая компания может ориентироваться на клиентов, которые будут покупать в интернет-магазине.

Бизнес-лидеры должны пересмотреть свои бизнес-цели при создании корпоративных стратегий для достижения успеха. Формулы нет, но есть чему поучиться и что можно применить на крупных корпоративных примерах.

Как создать стратегию развития бизнеса

Отдел развития бизнеса определяет идеальных клиентов и партнеров, выстраивает с ними отношения, а затем разрабатывает решения, которые направляют их к продажам. — Getty Images / FatCamera

Если вы спросите 10 профессионалов, что такое развитие бизнеса или «бизнес-разработчик», вы, скорее всего, получите 10 разных ответов.

Для некоторых развитие бизнеса — это просто еще один термин, обозначающий продажи. Многие рассматривают это как процесс формирования стратегического партнерства. Другие определяют это как маркетинговую тактику.

Эксперт по развитию бизнеса Скотт Поллак описывает это лучше всего: «Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и взаимоотношений».

Это делает развитие бизнеса уникальным по сравнению с другими профессиональными областями, поскольку повседневные задачи сильно различаются в зависимости от отрасли и конкретных потребностей каждой организации.Часто это связь между несколькими различными отделами, такими как маркетинг, брендинг и продажи, и профессионалы по развитию бизнеса сотрудничают с этими командами, чтобы открывать возможности и развивать отношения, которые в конечном итоге оказывают положительное влияние на организацию.

Продажи и развитие бизнеса

Легко рассматривать развитие бизнеса как процесс продаж, но это не совсем одно и то же.

Основная цель продаж — заключать сделки с клиентами для увеличения доходов и поддержания высокой нормы прибыли.Продавец работает в конце воронки продаж, чтобы заключать сделки, обеспечивать доставку продуктов или услуг и создавать постоянных клиентов.

Развитие бизнеса, с другой стороны, ищет потенциальных клиентов, поддерживает отношения и ведет к воронке продаж. Это процесс определения идеальных клиентов и партнерских отношений, построения отношений и разработки решений, которые затем могут быть переданы отделу продаж для закрытия.

Хотя это две очень разные роли в организации, продажи и развитие бизнеса работают в тандеме, чтобы генерировать доход и развивать бизнес.

Зачем нужна стратегия развития бизнеса

Сильная стратегия развития бизнеса — это дорожная карта, которая инструктирует вашу команду, как находить и генерировать ценных потенциальных клиентов для поддержки ваших долгосрочных целей.

Без стратегии ваша команда может изо всех сил пытаться найти подходящих потенциальных клиентов или, в худшем случае, потратить месяцы на развитие отношений с потенциальными клиентами, которые не конвертируются.

Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и взаимоотношений.

Скотт Поллак, эксперт по развитию бизнеса

Как разработать стратегию развития вашего бизнеса

Для создания твердой и надежной стратегии развития бизнеса необходимо предпринять четыре основных шага.

Определите свою аудиторию

Создание успешной стратегии развития бизнеса начинается с определения вашей идеальной аудитории.Сосредоточьтесь на конкретных фирмах или частных лицах, которые будут продвигать ваш бизнес вперед. Необязательно иметь большую аудиторию, но нужна качественная.

Развитие бизнеса может быть долгим процессом, и отношения, которые вы развиваете, могут превратиться в продажу через месяцы или даже годы. Меньше всего вам нужно наладить отношения с неквалифицированным потенциальным клиентом.

Провести исследование рынка

После того, как вы определили свою аудиторию, узнайте о ней все, что можно.Прежде чем вы сможете побудить свою аудиторию работать с вами, вы должны быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

Каковы их основные проблемы?
Какие именно услуги им нужны?
Как они сейчас решают свои проблемы?
Как ваш продукт или услуга улучшают их текущее положение?

Ответив на эти вопросы, вы можете начать анализировать своих конкурентов. Поймите, что отличает вас от всех ваших конкурентов.Это конкурентное преимущество, которое вы будете использовать, чтобы донести свою ценность до потенциальных клиентов.

Определите, какие каналы использовать

Следующий шаг — оценить ваши цели по общему доходу за год и определить, какие каналы помогут вам достичь этой цели. Наиболее распространенные каналы развития бизнеса — это сочетание сетей, рефералов, рекламы, холодных звонков и контент-маркетинга.

Сеть — одна из старейших и наиболее часто используемых стратегий развития бизнеса.В зависимости от вашей отрасли личные контакты могут по-прежнему быть лучшим способом связаться с вашей целевой аудиторией и построить прочные отношения. Однако этот метод создания сетей может быть трудоемким и дорогостоящим, поэтому многие отрасли перешли в основном на цифровые сети через социальные платформы, такие как LinkedIn.
Рефералы могут быть отличной стратегией развития бизнеса, так как позитивные отношения с довольным клиентом могут привести вас к совершенно новой сети потенциальных клиентов.Многие малые предприятия получают большую часть или весь свой бизнес от рефералов. Однако полагаться на то, что ваши клиенты будут привлекать для вас бизнес, — это пассивно и не всегда может приводить к устойчивым лидам.
Платная реклама , особенно через цифровые платформы, — еще одна надежная тактика развития бизнеса. Ключ к цифровой рекламе — найти свою целевую аудиторию на предпочитаемой ими платформе и начать с нее. Если ваша аудитория — заядлые пользователи YouTube, создайте сильную, целевую видеорекламу и разместите ее там.Если у вашей аудитории высокий уровень взаимодействия с вашим брендом в Twitter, разместите там рекламу.
Контент-маркетинг стал для компаний одним из лучших способов взаимодействия со своей аудиторией и демонстрации своего опыта. Фактически, по данным Content Marketing Institute, контент-маркетинг генерирует в три раза больше потенциальных клиентов, чем исходящий маркетинг, и стоит на 62% меньше. Он имеет высокую рентабельность инвестиций и дает вашей аудитории пространство для органического знакомства с вашим брендом.

Определите S.M.A.R.T. голы

Для каждого канала установите S.M.A.R.T — конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, связанные со временем — цели для измерения и отслеживания вашего прогресса. Цели развития вашего бизнеса не обязательно должны быть напрямую связаны с получением дохода, но они должны включать методы привлечения потенциальных клиентов в вашу воронку продаж.

Если вам нужна помощь или вдохновение для определения ваших целей, взгляните на эти пять S.M.A.R.T. цели развития бизнеса от Rapidan Inbound.

CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемыми экспертами.Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас в зависимости от вашей индивидуальной ситуации.

CO — стремится помочь вам начать, вести и развивать свой малый бизнес. Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

Сообщение от

Вас приглашают присоединиться к частной сети генеральных директоров.

Узнайте, как 45 000 руководителей развивают свой бизнес. Подключайтесь к проверенным компаниям в защищенной частной сети, чтобы находить новых клиентов, зарабатывать деньги и находить надежные решения для любых бизнес-приоритетов.

Учить больше

Опубликовано 18 марта 2019 г.

Ваш путеводитель по процессу разработки стратегии

Примеры

3M: Новаторски решать нерешенные проблемы.
Международный Красный Крест: Для оказания помощи жертвам стихийных бедствий и помощи людям в предотвращении, подготовке и реагировании на чрезвычайные ситуации.
Бойскауты Америки : Чтобы сохранить ценности и преимущества дикой природы для нынешнего и будущих поколений, соединяя сотрудников агентства и общественность с их наследием дикой природы посредством обучения, информации и образования.
Starbucks: Чтобы вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз.
Убежище слонов: Убежище в естественной среде обитания, где больные, старые и нуждающиеся слоны могут снова ходить по земле в мире и достоинстве.
Fannie Mae: Для обеспечения ликвидности, стабильности и доступности на рынке жилья и ипотечного кредитования США.
Google: Чтобы упорядочить информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной.
Walmart: Мы экономим деньги, чтобы люди могли жить лучше.
Морской попечительский совет: Для защиты мировых запасов морепродуктов путем продвижения наилучших экологических решений.
Marriott Hotels: Чтобы люди, находящиеся вдали от дома, чувствовали себя среди друзей и действительно желанными.
Merck: Для ведения всемирного бизнеса, приносящего значительные выгоды потребителям, нашим рыночным партнерам и нашему сообществу.

Значения

Ценности — это устойчивые, страстные и отчетливые основные убеждения, которые являются неотъемлемой частью разработки вашей стратегии. Они основаны на непреходящих принципах — руководящих принципах, которых следует придерживаться независимо от того, на какую гору вы подниметесь.Ваши основные ценности являются частью вашей стратегической основы. Это убеждения, которые определяют поведение, деятельность и цели вашей организации. Они устанавливают, почему вы делаете то, что делаете, и за что выступаете. Ценности — это глубоко укоренившиеся убеждения, приоритеты и основные предположения, которые влияют на отношение и поведение вашей организации. Сильные ценности объясняют, почему некоторые организации завоевывают репутацию благодаря таким стратегическим качествам, как лидерство, инновации в продуктах и полное удовлетворение потребностей клиентов.Они никогда не меняются.
Ценности организации могут доминировать над теми стратегическими шагами, которые она рассматривает или отвергает. Когда ценности и убеждения глубоко укоренились и широко разделяются директорами, менеджерами и персоналом, они становятся образом жизни в организации и формируют стратегию организации.
Вот несколько рекомендаций по развитию основных ценностей:

В списке значений должно быть от пяти до семи. Они должны запоминаться вашим сотрудникам.
Создавайте фразы, но не абзацы. Одного слова недостаточно, чтобы передать реальный смысл значения.
Сделайте эти значения конкретными, а не общими. Чтобы определить специфику, нужно несколько слов.
Значения необходимо разделить. Хотя вам не нужен консенсус со стороны всех в вашей организации, вам нужно согласие со стороны высшего руководства.
Если это уже указано в вашей миссии, не повторяйте это. Некоторые формулировки, основанные на ценностях, могут быть частью вашей миссии.Это нормально, но не стоит повторять то, что вы рассказали в другом месте.

Вот что Херб Келлехер, бывший генеральный директор Southwest Airlines, сказал об основных ценностях. «Мы всегда считали, что к людям следует относиться правильно с точки зрения морали. Тогда, кстати, это тоже оказалось неплохим делом. Но на самом деле это началось не как стратегия. Все началось с того, что мы думали о том, что правильно делать в бизнес-контексте. Мы сказали, что действительно хотим заботиться об этих людях, мы хотим уважать их и любим их как личности.Теперь это вызывает взаимное доверие и прилежные усилия, которые сделали нас успешными. Но мотивация была не в стратегии, а в основных ценностях ».

Примеры

Заявление о видении

Заявление о видении — это утверждение отражает конкретную гору, на которую вы сейчас пытаетесь подняться — «где». Видение — это картина того, каким будет будущее вашей организации и куда вы движетесь. Vision дает четкое представление о том, как ваша организация будет выглядеть через 5–10 лет.Формирование стратегического видения должно обеспечить долгосрочное направление, очертить организационную деятельность, которой необходимо следовать, и возможности, которые организация планирует развивать, а также вселить в организацию чувство целенаправленных действий. Он служит объединяющим центром для всех в организации, как Полярная звезда. Он очерчивает будущую направленность и направление движения организации.
Видения также называют большими, волосатыми, дерзкими целями или БИХАГами. Вот два примера видений или БИХАГов, которые были очень возвышенными в то время, когда они были основаны:

Мы отправим человека на Луну до конца десятилетия и вернем его.(JFK)
Компьютер на каждом столе и в каждом доме, использующий отличное программное обеспечение как инструмент расширения возможностей. (Microsoft)

Эффективное заявление о видении состоит из следующих элементов. Ваше видение может включать или не включать все эти элементы, но имейте их в виду при написании или оценке вашего.

Futurecasting: Дает представление о том, как ваш бизнес будет выглядеть в будущем.
Audacious: Представляет мечту, выходящую за рамки того, что, как вы думаете, возможно.Он представляет собой вершину, к которой стремится ваша организация. Видение выводит вас за пределы вашей нынешней реальности.
Мотивация: Разъясняет направление, в котором должна двигаться ваша организация, и заставляет всех стремиться к его достижению.
Целенаправленно: Обозначено, чтобы дать вашим сотрудникам более четкое представление о цели — чтобы они считали себя «строящими собор», а не «кладкой камней».
Inspiring: Сформулировано на привлекательном языке, который вдохновляет и привлекает людей.Он создает в головах людей яркий образ, вызывающий эмоции и волнение. Это вызывает энтузиазм и ставит перед собой задачу, которая вдохновляет и увлекает людей в организации.
Использует ключевые компетенции: Развивает ключевые компетенции вашей организации. Он основан на том, что вы уже установили — на истории, клиентской / клиентской базе, сильных сторонах и уникальных возможностях, ресурсах и активах.

Примеры

Chemtura: Для роста глобального портфеля ведущих предприятий в области специальной химии, приверженных инновациям и созданию ценности для наших заинтересованных сторон.
DuPont: Быть самой динамичной научной компанией в мире, создавая устойчивые решения, необходимые для лучшей, безопасной и здоровой жизни людей во всем мире.
Heinz: Быть ведущей пищевой компанией в мире, предлагающей людям во всем мире питательные продукты с превосходным вкусом.
Сьюзен Г. Комен за лекарство: Мир без рака груди.
Ново Нордиск: Быть ведущей мировой компанией по лечению диабета.
Общая больница Першинга: Чтобы стать поставщиком первого выбора для нашего сообщества, будучи лидером в области сельского здравоохранения и предлагая инновационные технологически передовые услуги.
Запись для слепых и страдающих дислексией: Чтобы все люди имели равный доступ к печатному слову.
Mattel: Быть ведущим брендом игрушек — сегодня и завтра.
McDonald’s: Чтобы стать лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания.Быть лучшим — значит обеспечивать непревзойденное качество, обслуживание, чистоту и ценность, чтобы каждый клиент в каждом ресторане улыбался.
Amazon: Наше видение — быть самой клиентоориентированной компанией; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете.

Определите свои конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество — это просто ответ на вопрос: «В чем ваша организация лучше всех?» Ваше конкурентное преимущество — это то, что ваша организация делает или потенциально может сделать лучше, чем аналогичные организации.Одним из результатов хорошо разработанного и выполненного стратегического плана является создание уникального конкурентного преимущества. Именно то, что вы делаете лучше всего, привлекает клиентов / клиентов к использованию ваших продуктов и услуг вместо других. Успешные организации сознательно делают выбор, чтобы быть уникальными и отличаться от других в деятельности, в которой они действительно, действительно хороши, и сосредотачивают всю свою энергию на этих областях. Устойчивое конкурентное преимущество (я) — основа, краеугольный камень вашего стратегического плана.Успешные компании стремятся создать преимущество, которое со временем будет оставаться конкурентоспособным. На протяжении всего процесса планирования вам необходимо будет оценить каждую часть вашего плана, чтобы определить, поддерживает ли он это или умаляет его.
Это утверждение не должно быть длиннее одного, двух предложений или пары маркеров. Имейте в виду, что вы должны быть в состоянии эффективно объяснить, чем занимается ваша компания, в течение 30 секунд — иначе вы можете потерять слушателя. Думайте об этом как о ДНК вашей организации — совокупности атрибутов, которые делают вас уникальными.Ваша организация существует по очень конкретной причине и обладает уникальными способностями, и, скорее всего, ее цель отличается от целей любой другой компании. Компании основываются по самым разным причинам, например, для того, чтобы сделать мир лучше во время выхода на пенсию. Вы также можете спросить своих сотрудников об их точке зрения, когда будете опрашивать их. Вы можете быть поражены полученными вами проницательными комментариями.
Позже, при разработке своих целей, обязательно включайте цели, которые способствуют развитию вашего конкурентного преимущества.Вы также должны убедиться, что ваше конкурентное преимущество является долговременным, и его нелегко воспроизвести.
Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, рассмотрите приведенные ниже критерии:

Постоянное различие: Клиенты должны видеть постоянное различие между вашими продуктами / услугами и продуктами / услугами ваших конкурентов. Эта разница должна быть очевидна для ваших клиентов и влиять на их решение о покупке.
Трудно имитировать: Ваше конкурентное преимущество должно быть трудно имитировать.Вы хотите иметь преимущество, которое ваши конкуренты не могут легко воспроизвести. Это могут быть люди, собственные знания в вашей организации или бизнес-процессы, которые остаются за кулисами.
Постоянно улучшается: Первые два перечисленных выше пункта должны создавать действия, которые можно постоянно развивать и улучшать, чтобы поддерживать преимущество над конкурентами.

Примеры

Производитель одежды: Носимая одежда, потому что «Наша одежда слетает со вешалок.”
Фирма, предоставляющая финансовые услуги: Входит в 10% лучших финансовых менеджеров, опередивших S&P на национальном уровне. Самый быстрорастущий финансовый менеджер American Funds в 2001, 2001 и 2002 годах. Единственная фирма, когда-либо упоминавшаяся American Funds в информационном бюллетене.
Фирма по дизайну интерьеров: Увеличение доли продаж девелоперов на 35 процентов. Единственная команда дизайнеров, выбранная 10 лучшими застройщиками штата.
Больница общего профиля Першинг: Предоставляет высококачественную неотложную помощь, первичную медицинскую помощь и розничную аптеку в пределах своего района.Укомплектовывает больницу персоналом, обладающим превосходными знаниями для обеспечения эффективной работы. Предлагает наилучший возможный уход за счет полного штата высококвалифицированных медсестер.
Abbott: Создание портфеля продуктов, снижающих стоимость медицинского обслуживания.
Fannie Mae: Может стать лучшим игроком на рынках капитала во всем, что касается ипотеки.
Gillette: Может стать лучшим в создании мировых брендов предметов первой необходимости, требующих сложных производственных технологий.
Wells Fargo: Может стать лучшим в управлении банком, ориентированным на запад Соединенных Штатов.

Стратегии в масштабах всей организации

Общеорганизационная стратегия устанавливает способ сопоставления сильных сторон вашей организации с возможностями, чтобы ваша организация приходила в голову, когда у людей есть потребность. Общеорганизационная стратегия похожа на зонтик. Это общие положения, которые направляют и охватывают набор действий. Он отвечает на вопрос «как.В нем объясняется, как сильные стороны обычно делятся на две широкие категории: ценовое преимущество и дифференциация. Когда вы применяете эти сильные стороны к рынку, который является большим и разнообразным или маленьким и однородным по своим потребностям, в результате получаются три основные стратегии:

Использование передового опыта для обеспечения наименьших общих затрат
Использование непрерывных инноваций для обеспечения лидерства в продуктах или услугах
Обеспечение полного контакта с клиентами через знание их потребностей и желаний

Последовательно выполняя общеорганизационную стратегию или стратегию, которая последовательно определяет, как вы создаете ценность, вы можете предоставить продукт или услугу, которые лучше, чем ваши конкуренты.

Создание стоимости за счет безупречной работы

Создание ценности за счет безупречной работы направлено на обращение к широкому кругу клиентов, основанное на том, чтобы быть в целом недорогим поставщиком продукта или услуги из-за ориентации организации на эффективность. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность для своих клиентов, предлагая им самую низкую общую стоимость.
Оперативно превосходное ценностное предложение звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые всегда последовательны, своевременны и дешевы.»Проверьте эти цели, если вы реализуете эту стратегию:

Постоянно предлагать самые привлекательные цены.
Для закупки и получения от самых дешевых поставщиков.
Предлагать отличное и стабильное качество.
Чтобы гарантировать, что у нашей компании есть хороший выбор продуктов или услуг.
Сделать покупки в нашей компании проще и быстрее.

Чтобы достичь поставленных целей, вам необходимо отточить свои операционные процессы. Этот процесс включает в себя мониторинг выдающегося управления цепочкой поставок, сверхэффективные операции по контролю затрат, времени цикла и качества, а также управление запасами.
Среди компаний, которые продолжают предлагать лучшую покупку или самую низкую цену за счет отличной внутренней деятельности, — Walmart, Southwest Airlines, Dell и Ikea.

Создание ценности за счет лидерства в сфере продуктов / услуг

Эта стратегия концентрируется на создании уникального инновационного продукта или линейки услуг. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, предлагая своим клиентам непрерывный поток инновационных продуктов или услуг. Он стремится выявлять возникающие возможности и постоянно стремится разрабатывать и предоставлять новые продукты и услуги.
Ценностное предложение лидерства в продуктах и / или услугах звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые расширяют существующие границы за пределы того, что считалось возможным». Для реализации этой стратегии ваши цели могут выглядеть примерно так:

Стремиться быть первыми на рынке с новыми продуктами, услугами или функциями.
Всегда производить передовые продукты и услуги, превосходящие по своим характеристикам продукты конкурентов.
Для поддержания более высоких цен, чем у конкурентов, из-за превосходного продукта.
Для охвата новых групп клиентов.

Для достижения своих целей вам необходимо овладеть инновационными процессами и развить инновационную культуру. Эти шаги включают в себя конвейер, полный новых идей, коэффициент конверсии идей в производство, отличные и быстрые процессы разработки продукта, а также отделы маркетинга и продаж, которые могут быстро вывести продукт на рынок.
Компании, которые всегда находятся на переднем крае своей отрасли, включают Intel, Mercedes, Sony и Salesforce.com.

Создание ценности через близость к клиентам

Создание ценности за счет реального знания своих клиентов, концентрируется на узком сегменте рынка за счет глубокого понимания своего клиента и их восприятия ценности предлагаемого продукта или услуги. Компания, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, адаптируя свои продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов. Он специализируется на удовлетворении уникальных потребностей клиентов за счет глубокого знания клиентов.
Ценностное предложение, касающееся близости с клиентами, звучит примерно так: «Мы предоставляем нашим клиентам наилучшее комплексное решение, потому что мы привыкли точно знать, что им нужно». Постарайтесь сформулировать свои цели на следующих примерах:

Чтобы наши клиенты чувствовали, что мы их понимаем, постоянно участвуя в маркетинговых исследованиях и отвечая на них.
Предоставлять индивидуальные продукты и услуги для удовлетворения их потребностей.
Чтобы подчеркнуть исключительное обслуживание клиентов.
Для установки и эффективного использования системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Предлагать и продавать комплексное решение (продажа нескольких продуктов и услуг в комплекте).

Развивайте культуру, ориентированную на клиента, для достижения этих отметок. Эти процедуры включают предложение того количества продуктов и услуг, которые ваши клиенты ожидают от вас, а это означает, что вы полностью решаете проблему или потребность, которая есть у ваших клиентов.

Компании, предоставляющие комплексные решения для клиентов, включают Nordstrom, Goldman Sachs и Cabela’s.

Тип стратегии	Операционное превосходство — более низкие затраты	Руководство по продуктам / услугам	Близость к клиентам
Стратегическая цель	широкий профиль рынка.	Обычно это широкий профиль рынка, которого покупатели хотят новейшие передовые продукты / услуги.	Узкий сегмент рынка , где потребности и предпочтения покупателя заметно отличаются от остального рынка.
Основа конкурентного преимущества	Предложите покупателям самую низкую общую стоимость, поскольку компания нацелена на эффективность. Это связано с трудным сочетанием качества, цены и простоты покупки.	Предлагать покупателям новые и инновационные продукты и услуги. Воспринимается как творческий человек с идеями. Возможность перепрыгнуть через существующие продукты. Возможность быстро коммерциализировать.	Предлагайте людям превосходную ценность, адаптируя продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов благодаря глубокому знанию клиентов.Предоставьте людям возможность быстро реагировать на потребности клиентов.
Поддержание стратегии	Оптимизируйте процессы для непрерывной поставки продукции и базового обслуживания. Оптимизируйте процессы, чтобы минимизировать затраты и хлопоты.	Сосредоточьтесь на основных процессах изобретения, разработки продукта и эксплуатации рынка.	Сосредоточьтесь на глубоком понимании клиента и его восприятии ценности предлагаемого продукта или услуги. Стремитесь к отношениям, а не к сделке.
	Поддерживать стандартизированные, упрощенные, строго контролируемые и централизованно планируемые операции. Есть несколько решений для рядовых.	Поддерживайте гибкую структуру, адаптируемую к предпринимательским инициативам. Поощряйте работу на неизведанной территории. Продвигайте многофункциональные команды, чтобы сократить время отклика.	Предоставьте непосредственным менеджерам полномочия по принятию решений. Поддерживайте структуру, которая делегирует принятие решений сотрудникам, близким к клиенту.
	Поддерживайте интегрированные, надежные и высокоскоростные транзакции. Сосредоточьтесь на соблюдении норм. Создайте культуру, которая не терпит расточительства и вознаграждает за эффективность.	Вознаграждение за успех нового продукта. Не наказывает за эксперименты. Поощряет воображение, экспериментирование, свершения, творчество, нестандартное мышление и принятие риска.	Операции направлены на заботу о клиентах. Культура, которая предполагает конкретные, а не общие решения. Культура, основанная на глубоких отношениях.
Примеры	Walmart, Dell, McDonald’s, Southwest Airlines, FedEx	Sony, Microsoft, Nike, Johnson & Johnson	Amazon, Land’s End, Home Depot, Cable & Wireless

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Примеры

Starbucks: Создавать бренд по одной чашке за раз на основе трех ключевых ингредиентов: качество кофе, наличие собственных розничных магазинов и выборочное расширение бренда.
Компьютерная консалтинговая компания: Чтобы заложить основу для роста в этом году.
Управление экономического развития Западной Невады: Движение к экономическому развитию плюс увеличение базы компаний, вносящих вклад в измеримое качество жизни в регионе, чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность сообщества.
Бойскауты Америки: Последовательное предоставление молодежного опыта растущей членской базе.

Think Insights | Уровни стратегии: что такое стратегия и зачем ее разрабатывать?

Есть японская поговорка:

Когда умираешь от жажды, уже поздно думать о рытье колодца.

Это высказывание превозносит важность стратегии для успеха в любом начинании.

Для большинства предприятий успех — это не случайность, а скорее серия правильных решений, принятых в правильных случаях. Тщательное планирование, подготовка и исполнение определяют успех большинства организаций. Все начинается с определения правильной стратегии.

Зачем нужна стратегия?

Стратегия и стратегическое управление важны для долгосрочного успеха бизнеса. По мере того, как компания начинает расти или меняться с течением времени, важно знать конечную цель и приблизительный путь, по которому она должна идти.Без этих знаний сотрудники и отделы не смогут понять, как достичь конечной цели. Более того, чтобы стратегия была успешной, необходимо учитывать как внутренние, так и внешние силы компании. Следовательно, стратегия и стратегическое планирование вооружают руководителей компании осведомленностью и готовностью справляться с потенциальными рыночными / отраслевыми сдвигами. Таким образом, лидеры и менеджеры должны использовать такие идеи из стратегического планирования, чтобы обеспечить конкурентоспособность своих организаций и упреждающие действия.В худшем случае ужасные внешние события могут даже вытеснить компанию из ее существования.

Дело

— Ford Motor Company

Аналогия с производством кнутов для багги, устаревшая с появлением автомобилей, используется слишком часто. Однако этот пример ясно показывает необходимость стратегии. Представьте себе транспортную конференцию 1908 года, в которой приняли участие сотни компаний, занимающихся производством конных экипажей. Компания Ford Motor представляет на мероприятии свою Model-T. Компании, производящие унаследованные вагоны, багги и роликовые подшипники, должно быть, беспокоились о своем выживании и о том, сколько времени у них осталось.Умные предвидели бы меняющийся отраслевой ландшафт. Следовательно, они приняли бы потрясающие прорывные инновации Ford. Более того, они бы выяснили, как изменить свои бизнес-модели, чтобы участвовать в новом мире. Например, компания Timken изменила свою бизнес-модель с производства роликовых подшипников для колес тележек на колеса для автомобилей. Сегодня это компания стоимостью 4 миллиарда долларов. Ни один из производителей глючных кнутов не выжил.

Кейс — Olivetti

Как показывает приведенный выше пример, стратегия лежит в основе каждого решения, которое организация должна принять, чтобы следовать своим курсом.Если руководство разрабатывает плохую стратегию, никакое прилежное исполнение не принесет результатов. Olivetti, итальянский производитель товаров для офиса, на собственном горьком опыте осознал важность целостной стратегии. Когда во второй половине 1900-х годов наступила эра электронной печати, Olivetti столкнулась с крахом, когда ее ведущие механические пишущие машинки были заменены электронными пишущими инструментами. Затем Оливетти пересмотрел свою стратегию и перешел на информационные технологии, что было непременным условием ее выживания.

Сегодня, с наступлением цифровой эры, большинство организаций оказались в том же положении, что и Оливетти в 1950-х годах. Лидеры авторитетных организаций сталкиваются с постоянно меняющимся миром. Кроме того, конкуренция происходит новыми и ранее невообразимыми способами, в том числе в глобальном масштабе. И снова в 1990-х компьютерный бизнес Оливетти столкнулся с острой конкуренцией со стороны американских и тайваньских поставщиков. Он был на грани краха и нуждался в государственной поддержке, чтобы удержаться на плаву.В конце концов, компания перешла на телекоммуникации. В результате компания потеряла около 75% своего персонала. Стратегия влияет на каждый отдел, сотрудников и деятельность организации. Чтобы процветать в эту новую эпоху, компании должны постоянно корректировать свои стратегии с учетом новых реалий и событий, в том числе из других отраслей.

Перспективы

Тед Левитт из Гарвардской школы бизнеса опубликовал популярную статью под названием «Маркетинговая близорукость». Эта статья обязательна к прочтению в большинстве программ MBA.Основная идея заключается в том, что компании должны определять себя с точки зрения широких отраслевых перспектив, а не узких позиций продукта. Если взять пример Теда Левитта, железнодорожные компании должны увидеть себя в транспортном бизнесе. Точно так же нефтяные компании должны рассматривать себя участниками энергетического бизнеса. Многие компании присоединяются к этой идее, несмотря на то, что их руководители не прочитали статью. После того, как лидеры поймут отрасль, в которой работают их компании, следующим шагом будет подготовка своих организаций к устойчивому конкурентному преимуществу.Это начинается с формулирования целостной стратегии.

Уровни стратегии

Однако сегодня стратегия больше не только для руководителей и менеджеров. Чтобы добиться желаемых изменений во всей организации и настроить ее на успех в будущем, все уровни в этой организации должны подписаться под различными стратегиями. Следовательно, твердое понимание уровней стратегии, актуальных для бизнеса, поможет лидерам и менеджерам разбить свою стратегию на правильные уровни. Это не только помогает согласовать цели всей компании от верха вашей организации (корпоративный уровень) до низа (функциональный уровень), но и обеспечивает четкий путь к достижению бизнес-целей.Уровни стратегии:

Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия
Операционная стратегия и
Функциональная стратегия

Краудсорсинговая стратегия

В 20212 году McKinsey опубликовала интересную статью под названием «Социальная сторона стратегии:

».

В 2009 году Викимедиа запустила специальную вики-страницу, посвященную собственной стратегии организации. В течение следующих двух лет более 1000 добровольцев подготовили около 900 предложений относительно будущего направления деятельности компании, а затем классифицировали, рационализировали и сформировали рабочие группы для их разработки.Результатом стал последовательный стратегический план, детализирующий набор убеждений, приоритетов и связанных с ними обязательств, которые в совокупности породили у участников глубокое чувство преданности будущему Викимедиа. Благодаря запуску нескольких специальных проектов и продолжающейся работе самоорганизующихся команд, посвященных конкретным предложениям, видение, изложенное в стратегическом плане, теперь претворяется в жизнь.

Усилия Викимедиа по краудсорсингу своей стратегии, вероятно, выглядят исключением. Однако за последние несколько лет ряд организаций открыли свои стратегические процессы для соответствующих заинтересованных сторон.Иными словами, организации экспериментируют с более активными способами разработки стратегии. Примеры таких ведущих мыслителей включают 3M, голландскую страховую компанию AEGON, HCL Technologies, Red Hat и т. Д.

В наш информационный век повышение качества стратегии требует привлечения разнообразных и подробных точек зрения со всей организации. Традиционно не учитывались перспективы рядовых сотрудников. Сегодня, однако, эти вклады могут иметь решающее значение между стратегическим успехом и неудачей.Стратегии более проницательные, действенные и приемлемые для всех сотрудников, когда они участвуют в процессе. Более того, привлечение сотрудников к разработке стратегии вызывает энтузиазм, согласованность и поддержку стратегического направления компании. Это важнейшие составляющие долголетия организации.

Даже в лучшие времена разработка правильной стратегии для вашей компании может быть проблемой. Вы должны беспокоиться о настоящем, а также планировать будущее. По определению, стратегия — это действительно то, где играть и как выиграть игру.Однако, согласно исследованию, приведенному в Harvard Business Review, 85% команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 50% вообще не тратят времени. Исследование также показывает, что в среднем 95% сотрудников компании не понимают ее стратегии. Неудивительно, что 90% предприятий не достигают своих стратегических целей. Успешные компании отличает то, что у них есть последовательная стратегия. У них также есть механизмы, гарантирующие, что все их заинтересованные стороны (сотрудники, поставщики и т. Д.) живите по стратегии каждый день. Они пронизывают все аспекты своего исполнения. В итоге, исполнение без стратегии бесцельно!

Разработать маркетинговую стратегию | Бизнес Квинсленд

Эффективный маркетинг начинается с продуманной и хорошо продуманной маркетинговой стратегии. Хорошая маркетинговая стратегия поможет вам определить четкие, реалистичные и измеримые маркетинговые цели для вашего бизнеса.

Ваша маркетинговая стратегия влияет на то, как вы ведете свой бизнес, поэтому ее следует планировать и разрабатывать в консультации с вашей командой.Это всеобъемлющий и всеобъемлющий инструмент стратегического планирования, который:

описывает ваш бизнес, его продукты и услуги
объясняет положение и роль ваших продуктов и услуг на рынке
описывает ваших клиентов и ваших конкурентов
определяет маркетинговая тактика, которую вы будете использовать
, позволяет вам построить маркетинговый план (тактику выполнения) и измерить его эффективность.

Маркетинговая стратегия устанавливает общее направление и цели вашего маркетинга и поэтому отличается от маркетингового плана, в котором излагаются конкретные действия, которые вы предпримете для реализации своей маркетинговой стратегии.Ваша маркетинговая стратегия может быть разработана на следующие несколько лет, в то время как ваш маркетинговый план обычно описывает тактику, которую необходимо реализовать в текущем году.

Напишите успешную маркетинговую стратегию

Хорошо разработанная маркетинговая стратегия поможет вам реализовать цели вашего бизнеса и сосредоточиться на действиях, необходимых для привлечения нужных клиентов.

Разработка маркетинговой стратегии, включающей компоненты, перечисленные ниже, поможет вам максимально эффективно использовать свои маркетинговые инвестиции, сохранить сфокусированность вашего маркетинга, а также измерить и улучшить результаты продаж.

Определите свои бизнес-цели

Согласуйте свою маркетинговую стратегию с бизнес-целями, изложенными в вашем бизнес-плане; затем вы можете определить набор маркетинговых целей для их поддержки. Ваши бизнес-цели могут включать:

повышение осведомленности о ваших продуктах и услугах
продажа большего количества продуктов от определенного поставщика
выход на новый сегмент клиентов.

При постановке целей очень важно быть максимально целенаправленными, чтобы вы могли эффективно оценивать результаты по сравнению с тем, чего вы намеревались достичь.Простой критерий для постановки целей — это метод SMART:

S pecific — четко укажите, чего вы хотите достичь
M легко измеримо — установите ощутимые меры, чтобы вы могли измерить свои результаты
A достижимо — ставьте цели, которые находятся в пределах ваших возможностей и бюджета
R повышенный — ставьте цели, которые помогут вам улучшить определенные аспекты вашего бизнеса
T ограниченные сроком — устанавливайте цели, которых вы можете достичь в течение необходимого времени.

Сформулируйте свои маркетинговые цели

Определите набор конкретных маркетинговых целей на основе бизнес-целей. Эти цели будут мотивировать вас и вашу команду и позволят вам отслеживать свой успех.

Примеры маркетинговых целей включают увеличение проникновения на рынок (продажа большего количества существующих продуктов существующим клиентам) или развитие рынка (продажа существующих продуктов на новые целевые рынки). Эти маркетинговые цели могут быть долгосрочными, и для их успешного достижения может потребоваться несколько лет.Однако они должны быть четкими и измеримыми, а также иметь временные рамки для достижения.

Убедитесь, что ваши общие стратегии также практичны и измеримы. Хорошая маркетинговая стратегия не будет меняться каждый год, а будет пересматриваться, когда ваши стратегии будут достигнуты или ваши маркетинговые цели будут достигнуты. Вам может потребоваться изменить свою стратегию, если ваш внешний рынок изменится из-за появления нового конкурента или новой технологии, или если ваши продукты существенно изменятся.

Изучите свой рынок

Исследования — важная часть вашей маркетинговой стратегии.Вам необходимо собрать информацию о вашем рынке, такую как его размер, рост, социальные тенденции и демографические данные (статистика населения, такая как возраст, пол и тип семьи). Важно следить за своим рынком, чтобы быть в курсе любых изменений с течением времени, чтобы ваша стратегия оставалась актуальной и целевой.

Профиль ваших потенциальных клиентов

Используйте свое маркетинговое исследование, чтобы составить профиль целевых клиентов и определить их потребности.

Профиль покажет их модели покупок, включая то, как они покупают, где они покупают и что они покупают.Опять же, регулярно просматривайте тенденции, чтобы не упустить новые возможности и не потерять актуальность в своем маркетинговом сообщении.

Пока вы пытаетесь найти новых клиентов, убедитесь, что ваша маркетинговая стратегия также позволяет вам поддерживать отношения с существующими клиентами.

Профиль ваших конкурентов

Точно так же, как часть вашей маркетинговой стратегии, вам следует разработать профиль ваших конкурентов, указав их продукты, цепочки поставок, ценообразование и маркетинговую тактику.

Используйте это, чтобы определить свое конкурентное преимущество — то, что отличает ваш бизнес от конкурентов. Вы также можете определить сильные и слабые стороны ваших собственных внутренних процессов, чтобы улучшить свою работу по сравнению с конкурентами.

Разработайте стратегии для поддержки ваших маркетинговых целей

Составьте список целевых рынков и разработайте набор стратегий для их привлечения и удержания. Примерной целью может быть повышение осведомленности молодежи о ваших продуктах.Соответствующие стратегии могут заключаться в увеличении вашего присутствия в социальных сетях посредством регулярной публикации обновлений о вашем продукте в Instagram или Facebook; реклама в местных журналах, ориентированная на молодежь; или предлагая скидки для студентов.

Используйте «7 маркетинговых составляющих»

Достигните выбранного вами рынка, используя 7 маркетинговых составляющих. Если вы сможете выбрать правильную комбинацию маркетинга по продукту, цене, продвижению, месту, людям, процессу и вещественным доказательствам, ваша маркетинговая стратегия с большей вероятностью увенчается успехом.Вы можете выбрать любую их комбинацию для реализации своей маркетинговой стратегии.

Проверьте свои идеи

При выборе тактики проведите онлайн-исследование, проверьте некоторые идеи и подходы на ваших клиентах и ваших сотрудниках и проверьте, что работает. Вам нужно будет выбрать ряд тактик, чтобы удовлетворить потребности ваших клиентов, охватить клиентов на вашем целевом рынке и улучшить результаты продаж.

Также рассмотрите …

Как разработать успешную стратегию бизнес-аналитики

5.Определите сферу применения BI

Перед развертыванием программного обеспечения для бизнес-аналитики необходимо решить, что бизнес-аналитика означает для вашей организации. Бизнес-аналитика означает использование данных для принятия бизнес-решений. Но вам нужно определить, как это будет работать в повседневной деятельности вашей компании и какие отделы будут использовать BI. Например, Coca-Cola создала индивидуальные информационные панели для специалистов по обслуживанию клиентов. Chipotle создали единое представление о расположении своих ресторанов, чтобы сравнить их эффективность.HelloFresh создал автоматические отчеты о результатах кампании, сэкономив сотни часов времени на анализ. Есть много примеров компаний, использующих бизнес-аналитику новаторскими способами. Решите, как вы хотите интегрировать бизнес-аналитику для поддержки целей вашей компании. После того, как вы определите свое рабочее определение бизнес-аналитики, вы должны решить, какие подразделения вашей компании включить в первую очередь. Используете ли вы бизнес-аналитику для понимания и прогнозирования изменений финансовых показателей, людских ресурсов, цепочки поставок или запасов? Будете ли вы анализировать их комбинацию или что-то еще? Объем анализа в рамках бизнеса должен быть ясен, прежде чем вы переходите к следующим шагам.Как только объем анализа станет ясен, вам нужно будет выбрать, что вы хотите измерить в этих данных. Определите, какие показатели и отчеты будут наивысшим приоритетом для руководства вашей компании. Эти отчеты должны включать ваши ключевые показатели эффективности (KPI), которые соответствуют общим целям компании для измерения успеха. Это могут быть внутренние метрики по сравнению с прошлыми тестами производительности, а также внешние метрики. Какие ключевые показатели эффективности указывают на успех в вашей отрасли? Конкурентный анализ становится важной частью бизнес-аналитики.Инструменты бизнес-аналитики позволяют организациям отслеживать производительность конкурентов, изменения на рынке и изменения поведения клиентов. Вы можете сделать это, проанализировав тематические исследования конкурентов, блоги, статьи, видео и т. Д. Определив объем своей бизнес-аналитики, вы, вероятно, поймете, насколько большим будет проект по внедрению бизнес-аналитики. Теперь вы должны определить свои кадровые ресурсы для реализации вашей стратегии. Для получения дополнительной информации см. Tableau Monitoring in Tableau Blueprint.

6.Подготовьте инфраструктуру данных

Для проведения точного анализа бизнес-аналитика должна иметь четкие источники данных. Традиционно платформы бизнес-аналитики импортируют данные из хранилища данных. С помощью современной бизнес-аналитики вы можете анализировать данные из нескольких источников. Мы различаем два типа данных: доверенные и ненадежные. Надежные данные хранятся в базах данных или легко импортируются в базы данных, такие как электронные таблицы, данные управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), финансовые данные и т. Д. Это данные, которые вы, вероятно, использовали в предыдущей бизнес-аналитике.Недоверенные данные — это такая информация, как электронные письма, разговоры с клиентами, бизнес-процессы, изображения, новости, отраслевые журналы и т. Д. С помощью современной бизнес-аналитики вы можете перенести ненадежные данные в управляемую и безопасную среду для анализа. Перед развертыванием платформы бизнес-аналитики группе бизнес-аналитики необходимо опросить заинтересованные стороны и потребителей информации, чтобы увидеть, какие источники данных им понадобятся для анализа. Для получения дополнительной информации см. Примеры использования Tableau и источники данных в Tableau Blueprint.

7. Разработка дорожной карты бизнес-аналитики

Команда бизнес-аналитики должна разработать план реализации вашей стратегии.Вот что следует учитывать при создании дорожной карты бизнес-аналитики:

Следите за этапами и зависимостями, например, когда ваше хранилище данных будет готово
Смотрите в будущее и при необходимости адаптируйте дорожную карту
Будьте активны, а не реагируйте

Решите, когда ваша платформа будет запущена и когда ваше хранилище данных будет готово для вашей инициативы бизнес-аналитики. Будьте готовы при необходимости адаптировать свою дорожную карту бизнес-аналитики. Бизнес-аналитика полезна, когда она проактивна.Если ваша стратегия бизнес-аналитики направлена на реагирование на специальные запросы отчетов, вы не сможете использовать бизнес-аналитику в полной мере. Отметьте в своей дорожной карте, когда происходят новые события, такие как новый бизнес, новые инициативы, изменения на рынке или изменения в поведении клиентов.

Реализация эффективной бизнес-стратегии

Внедрение программной платформы BI будет проектом в рамках общей стратегии. Ваш ИТ-отдел будет активно участвовать в этом аспекте и может иметь свои собственные идеи по развертыванию инструмента бизнес-аналитики.Тем не менее, они должны часто общаться с командой бизнес-аналитики о своем прогрессе, используя гибкий или традиционный план управления проектами со встроенной петлей обратной связи. Перед развертыванием установите структуру отчетности для группы бизнес-аналитики. Где они живут в более широкой организационной структуре? Решите, кому будет подчиняться группа бизнес-аналитики и в каком формате будут эти отчеты. Наконец, поработайте с ИТ-отделом, чтобы определить разрешения безопасности для заинтересованных сторон бизнес-аналитики. Вы хотите, чтобы заинтересованные стороны имели доступ к данным и работали с ними, но при этом им необходимо было обеспечить безопасность данных.Разбейте реализацию на этапы с помощью встроенной в план петли обратной связи. Дайте возможность своим заинтересованным сторонам, команде бизнес-аналитики и ИТ-специалистам давать друг другу обратную связь по мере продвижения проекта. Еще глубже погрузитесь в стратегию и просмотрите эти шаги стратегии аналитики в Tableau Blueprint.

Разработка стратегии развития организации (на примере литейного предприятия «Центролит»)

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Целью данной курсовой работы является применение в практической деятельности научных теоретических знаний по

стратегическому менеджменту.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — Международный журнал

Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

Прикрепленные файлы:

Глава I. Основы реализации стратегии предприятия.

Похожие главы из других работ:

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Аналитические основы реализации стратегии предприятия ПУ «Почепмежрайгаз» с учетом влияния человеческого фактора

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия

1.3 Методы реализации стратегии развития предприятия

Глава I. Теоретические основы реализации стратегии

1. Теоретические основы формирования и реализации производственной стратегии

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии предприятия

1. Теоретические основы формирования и реализации производственной стратегии

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

1.

1. Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы

1.2 Этапы разработки и реализации стратегии предприятия

1.3 Трудности реализации стратегии предприятия

4 Аналитические основы реализации стратегии предприятия ООО «Стройгаз» с учетом влияния человеческого фактора

разработка стратегии развития предприятия на примере

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия, на примере ООО Гала

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия

Анализ портфеля и разработка стратегии предприятия

Выбор основного предприятия и создание стратегии

Выбор вторичного предприятия (предприятий) и разработка его стратегии

Примеры корпоративных бизнес-стратегий | Малый бизнес

Стратегии платформы роста

Стратегии консолидации для роста

Глобальные стратегии расширения

Стратегия сотрудничества Партнерство

Стратегии онлайн-бизнеса

Как создать стратегию развития бизнеса

Продажи и развитие бизнеса

Зачем нужна стратегия развития бизнеса

Как разработать стратегию развития вашего бизнеса

Определите свою аудиторию

Провести исследование рынка

Определите, какие каналы использовать

Определите S.M.A.R.T. голы

Ваш путеводитель по процессу разработки стратегии

Примеры

Значения

Примеры

Примеры

Определите свои конкурентные преимущества

Примеры

Стратегии в масштабах всей организации

Создание стоимости за счет безупречной работы

Создание ценности за счет лидерства в сфере продуктов / услуг

Создание ценности через близость к клиентам

Компании, предоставляющие комплексные решения для клиентов, включают Nordstrom, Goldman Sachs и Cabela’s.

Примеры

Think Insights | Уровни стратегии: что такое стратегия и зачем ее разрабатывать?

Зачем нужна стратегия?

— Ford Motor Company

Кейс — Olivetti

Перспективы

Уровни стратегии

Краудсорсинговая стратегия

Разработать маркетинговую стратегию | Бизнес Квинсленд

Напишите успешную маркетинговую стратегию

Определите свои бизнес-цели

Сформулируйте свои маркетинговые цели

Изучите свой рынок

Профиль ваших потенциальных клиентов

Профиль ваших конкурентов

Разработайте стратегии для поддержки ваших маркетинговых целей

Используйте «7 маркетинговых составляющих»

Проверьте свои идеи

Также рассмотрите …

Как разработать успешную стратегию бизнес-аналитики

5.Определите сферу применения BI

6.Подготовьте инфраструктуру данных

7. Разработка дорожной карты бизнес-аналитики