Разработка стратегии развития организации дипломная работа: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 26.09.1974

Содержание

Разработка стратегии организации (2) (Дипломная работа)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1. Понятие стратегии

1.2. Формулирование стратегий и выбор альтернатив

1.3. Правила и процедура разработки стратегии

1.4. Выстраивание стратегической пирамиды

1.5. От разработки стратегии к ее внедрению

Глава2. Выявление сильных и слабых сторон существующей стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации

2.1. Краткая характеристика предприятия как объекта управления

2.2. Цели и критерии развития организации

2.3. Матрица STEP- анализа внешней среды

2.4. Анализ ближней внешней среды

2.5. SWOT- анализ

2.6. Анализ внутренней среды и ресурсов организации

Глава3. Основные направления и рекомендации по выбору новой стратегии развития предприятия

3.1. Конкурентная стратегия и рынок

3.2. Рекомендации по стратегическому развитию предприятия

3.3. Выбор базовой стратегии

3.4. Оценка экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия

Заключение

Список используемых источников

Приложения:

Приложение 1. Организационная структура предприятия

Приложение 2. Прайс-лист предприятия

Приложение 3. Перечень конкурентов-производителей

Приложение 4. Перечень нерентабельных изделий

Приложение 5. Положение о работе с дилерами

Приложение 6. Положение о скидках клиентам

Приложение 7. Финансовый результат планируемый

ВВЕДЕНИЕ

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью дипломной работы является выбор стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

  1. 1. Изучить сущность и виды стратегий развития предприятия. Алгоритм выбора стратегии развития;

  2. 2. Охарактеризовать предприятие как объект управления;

  3. 3. Сделать анализ внешней и внутренней среды предприятия;

  4. 4. Выявить цели предприятия при выборе новой стратегии развития;

  5. 5. Разработать рекомендации по стратегическому развитию предприятия;

  6. 6. Рассчитать экономическую эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Предмет исследования — особенности функционирования, цели и пути развития предприятия на данном этапе существования.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования».

Научная новизна заключается в том, что в настоящее время внешняя среда меняется на столько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже не достаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в том, что стратегия развития, предложенная в данной работе, выведет предприятие на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность выпускаемой продукции, улучшит экономические показатели. Данная разработка также может быть использована на аналогичных предприятиях.

Экономический эффект от предложенных мероприятий заключается в том, что при выполнении мероприятий, изложенных в предлагаемом проекте, можно с высокой степенью вероятности сделать прогноз об улучшении финансового состояния предприятия ориентировочно через 6 месяцев.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Разработка стратегии развития предприятия (3) (Курсовая работа)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

РАЗДЕЛ 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СИБЭНЕРГОТЕХ»

2.1. Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех»

2.2. Общая оценка финансового состояния предприятия

2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.

В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Во второй главе характеризуется организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия. Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы.

РАЗДЕЛ 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

  • Стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период десять – пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [5] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [7]

  • Долговременные планы – разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

  • Текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

  • Оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

  • Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

  • Бизнес – план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

«Разработка стратегии развития муниципального образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей»


Страницы:   1   2   3   4   5


Содержание
  • Введение
  • Глава 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития предприятия
  • 1.1. Сущность стратегии развития предприятия
  • 1.2. Методы разработки стратегии развития предприятий
  • 1.3. Оценка разработанной стратегии развития
  • Глава 2. Разработка стратегии развития учреждения МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» г. Дальнегорск»
  • 2.1. Характеристика деятельности предприятия
  • 2.2. Стратегический анализ учреждения
  • 2.3. Выбор стратегии развития предприятия
  • Глава 3. Оценка эффективности стратегии развития учреждения МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» г. Дальнегорск»
  • 3.1. Разработка мероприятий по реализации выбранной стратегии
  • 3.2. Оценка эффективности разработанной стратегии развития учреждения
  • Заключение
  • Список литературы

 

Введение

Устойчивое развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Сегодня необходима такая концепция управления, которая адекватным образом отражает изменения в экономике. Такой концепцией для российской экономики является стратегическое управление. Своевременный и обоснованный выбор стратегии развития является чрезвычайно важным для бизнеса в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации. Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. Развитие конкурентной среды в России, усиление конкуренции со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством организаций задачу достижения и повышения конкурентоспособности. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация стратегии, определяющей будущее развитие организации и достижение им устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли. В условиях обостряющихся проблем эффективного  развития  и  выживания  организаций  в  жесткой  конкурентной среде  системный подход  к  решению  важнейших  комплексных  стратегических задач  необходимым  условием  ставит  квалифицированный,  экономически обоснованный  выбор  системных,  стратегических  целей  предприятия,  путей  и методов их достижения, что эффективно реализуется менеджментом в процессе формирования  стратегии развития,  адекватной  имеющимся  ресурсам, основным  факторам  и  условиям  внешней  и  внутренней  сред,  в  целом влияющим  на  производственно-хозяйственную деятельность организации. Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы работы.

Целью работы является разработка стратегии развития учреждения МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».

В связи с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

— рассмотреть теоретические и методологические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

— провести стратегический анализ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;

— осуществить выбор стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;

— разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;

— осуществить оценку эффективности разработанной стратегии развития учреждения.

Объект исследования – муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования  детей детский оздоровительно-образовательный центр «Лотос» г. Дальнегорска.

Предмет исследования – стратегия развития муниципального образовательного учреждения дополнительного образования  детей детский оздоровительно-образовательный центр «Лотос» г. Дальнегорска.

Проблемам разработки стратегии развития организации посвящено много работ отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся на проблемах стратегического менеджмента, таких как Ансофф И., Портер М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Мескон М., Петров А.Н, Парахина В.Н., Веснин В.Р., Виханский О.С., Уткин Э.А. и др.

В работе использовались такие методы исследования, как анкетный опрос, анализ и синтез, методы обработки статистических данных.

Информационной базой исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента по исследуемой тематике, учебная литература, публикации в периодической печати, материалы сети Интернет, внутренние документы учреждения.

Выпускная квалификационная работа содержит три главы, введение, заключение, список использованных источников и шесть приложений. Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется цель и задачи исследования, объект и предмет исследования. В первой главе выпускной квалификационной работы рассматривается сущность стратегии развития предприятия, дается характеристика методов разработки стратегии развития предприятия, анализируется процесс оценки стратегии развития организации. Во второй главе работы дается организационно-экономическая характеристика исследуемого учреждения, проводится стратегический анализ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», осуществляется выбор стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос». В третьей главе выпускной квалификационной работы разрабатываются основные мероприятия по  реализации выбранной стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» и проводится оценка эффективности разработанной стратегии развития учреждения. В заключении подводятся итоги проведенного исследования.

 

 

ГЛАВА 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития  предприятия                    

1.1. Сущность стратегии развития предприятия

Стратегия – термин греческого происхождения. В первоначальном значении он  имеет  отношение  к  военному  делу  и  образован  путем  слияния  двух независимых  слов: «stratos» –  войско  и «ago» –  веду,  что  вместе  обозначает умение,  искусство  в  управлении  войсками,  военными  действиями,  боевыми операциями.  В  настоящее  время  понятие «стратегия»  далеко  вышло  за  рамки первоначального  значения.  В  современном  понимании  слово «стратегия» означает  умение  управлять  сложными  процессами  посредством  обоснованных прогнозов в различных областях деятельности [29, c. 156].

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение знаний и информационных потоков являются настолько большими, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности, организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать [62, c. 89].

На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. табл. 1).

Таблица 1 – Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению [25, c. 90]

Определение стратегии Автор Основной подход
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов А. Чандлер,

1962 г.

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации Гарвардская школа бизнеса, 1965 г. Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны М. Портер, 1980-1985 гг. Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней И.Ансофф,1965 г;
Д.Стейнер,1977 г,
П. Лоранж,1977г,
и другие авторы
При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений Г. Минцберг,

1987 г.

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
6. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации Г. Хамель, 1989 г. Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
7. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности А. Томпсон,

1995 г.

Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Обобщая эти определения можно сказать, что стратегия представляет собой обобщающую  модель  действий,  необходимых  для  достижения  поставленных целей путем координации и распределения ресурсов.

Общая стратегия развития компании решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов. Их  невозможно решить без детализации общей стратегии на отдельные функциональные стратегии [57, c. 12]. Они являются более узкими по сравнению с общей стратегией, детализируют подходы и практические шаги организации по управлению отдельными подразделениями  или функциями бизнеса организации.

Функциональная стратегия – это совокупность действий определённых структурных подразделений направленных на достижение главной стратегии предприятия в целом и за счёт осуществления реальных шагов, которые  вписываются в стратегические задачи, поставленные менеджерами на корпоративном уровне, и всецело осознаются её непосредственными исполнителями.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации [57, c. 18].

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий: 1) стратегию маркетинга; 2) финансовую стратегию; 3) инновационную стратегию; 4) стратегию производства; 5) социальную стратегию; 6) стратегию организационных изменений; 7) экологическую стратегию [56, c. 44].

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала [9, c. 387].

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).

Исходя из содержания, говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние [10, c. 26].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

  • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
  • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке [10, c. 28].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

  • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
  • стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
  • стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках [10, c. 29].

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения [10, c. 30].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  • стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
  • стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
  • стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
  • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [10, c. 32].

Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности [47, c. 21]. Это: 1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование.

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Потребители должны считать продукцию предприятия сравнимой с продукцией конкурентов. Необходимо отметить, что данная стратегия уязвима со стороны изменений в спросе и может легко имитироваться конкурентами.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов. Достижение уникальности сокращает власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т.д. Компания, делающая ставку на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2. Методы разработки стратегии развития предприятий

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [4, c. 97].

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из следующих шагов (рис. 1): выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии [35, c. 294].

Рисунок 1 – Процесс формирования стратегии по М. Мескону [35]С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: 1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки; 2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями; 3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии [25, c. 95].

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [33, c. 15].

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации (рис. 2).

Рисунок 2 – Структура стратегического управления по Виханскому О.С. [10]Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа [59, c. 212].

1) Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2) Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3) Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4) Эффективная реализация выбранной стратегии.

5) Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 3).

Рисунок 3 – Основные этапы процесса стратегического управления по Томпсону-Стрикленду [59]Этапы «Формулирование миссии», «Определение целей» и «Разработка стратегий» можно объединить в один этап «Выбор стратегии / Стратегическое планирование». В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа «Коррекция») от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 3).

При проведении анализа мнений ученых выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором – исследовать среду организации, а Э. А. Уткин – наоборот [58]. По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант [33]. Однако, как считают другие исследователи, не только возможно, но и необходимо, и наиболее целесообразно, эффективно сочетание этих подходов. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий [10, c. 41].

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»; оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

С учетом рассмотренных различных точек зрения наиболее общей и целесообразной может быть признана следующая последовательность этапов стратегического управления на предприятиях (рис. 4).

Рисунок 4 – Этапы стратегического управления на предприятии [41, c. 121]Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления. Обобщенно, цель данного этапа – это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации [62, c. 78].

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки [19, c. 102].

На практике эти этапы трудно разделить, т. к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На второмстратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьеманализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:

  • конкурентный стратегический подход;
  • стратегический подход на основе разработки сценариев;
  • стратегический подход на основе моделирования;
  • стратегический подход на основе мозгового штурма;
  • стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»;
  • стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
  • портфельный стратегический подход;
  • амбициозный стратегический подход [41, c. 189].

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из четырех сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов или как базовый сценарий – развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т. д. Затем организация разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария [27, c. 211].

Отметим, что на практике определенные с помощью сценарного анализа стратегические решения очень часто оказываются хорошими для одних и плохими для других сценариев. Поэтому необходимо учитывать риски, соответствующие тому или иному сценарию, создавать эффективную систему раннего обнаружения (с использованием характерных индикаторов) или осознанно вести поиск таких стратегических решений, которые будут приемлемыми для всех разработанных сценариев.


Страницы:   1   2   3   4   5


 

Разработка стратегии развития предприятия — готовая дипломная работа по цене 1800 руб

Фрагмент работы Введение Содержание Список литературы

В теоретическом разделе работы рассмотрены сущность и значение стратегии предприятия; описаны этапы разработки стратегии организации; изучена специфика методов разработки стратегий.
Аналитический раздел исследования содержит результаты и выводы по итогам стратегического анализа деятельности компании «Арт Керамика». С помощью методик М. Портера, PEST и SWOT анализа была произведена оценка рынка керамической плитки, ключевых сил конкуренции на данном рынке, а также выявлены сильные и слабые стороны исследуемой организации.
Проектный раздел исследования содержит описание рекомендуемой стратегии развития компании «Арт Керамика», разработанной по итогам стратегического анализа и маркетингового исследования рынка керамической плитки.

Целью настоящей работы является разработка стратегии развития торгового предприятия на примере компании «Арт Керамика».
В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить внутреннюю и внешнюю среду организации, выявив сильные и слабые стороны;
2. Определить ключевые проблемы и возможности развития предприятия «Арт Керамика»;
3. Рассмотреть сущность, значение и виды стратегий предприятия;
4. Описать этапы разработки стратегии и методологический инструментарий;
5. Разработать стратегию развития компании «Арт Керамика»;
6. Оценить экономическую целесообразность разработанных рекомендаций.
Таким образом, предметом настоящего исследования является стратегия организации как фактор обеспечения ее конкурентоспособности в условиях кризиса, объектом исследова Показать все ния выступает торговая компания «Арт Керамика». Скрыть

Введение 3
1. Стратегический анализ деятельности ООО «Арт Керамика» 5
1.1 Характеристика компании «Арт Керамика» 5
1.2 Стратегический анализ внешней среды 7
1.2.1 Анализ макросреды 7
1.2.2 Анализ рынка керамической плитки 12
1.3 Анализ внутренней среды компании «Арт Керамика» 21
1.4 Определение проблем и возможные пути их решения 25
2 Теории и методы разработки стратегии 28
2.1 Виды стратегии, понятие, сущность, значение 28
2.2 Этапы и методы разработки стратегии 33
2.3 Выбор инструментария разработки стратегии 38
3. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии для ООО «Арт Керамика» 44
3.1 Определение миссии и цели развития 44
3.2 Генерация альтернатив, сравнительный анализ и оценка 46
3.3 Конкретизация выбранной стратегии 49
3.4 Экономическое обоснование выбранной стратегии Показать все 58
3.5 Разработка мероприятий по продвижению ассортимента Mozart 63
Заключение 67
Список источников и литературы 69
Приложения 71 Скрыть

1. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2009. – 612 с.
2. Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2005. – 68 с.
3. Данченок Л.А. Маркетинг. – М: МЭСИ, 2005. – 300 с.
4. Данченок Л.А., Ласковец С.В. Управление маркетингом. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 104 с.
5. Данченок Л.А., Иванова А.Г., Ласковец С.В., Невоструев П.Ю. Маркетинг: учебно-практическое пособие. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 250 с.
6. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. М.: Дело и сервис, 2011. – 336 с.
7. Дубровин И. Маркетинговые коммуникации. – М.: Дашков и Ко, 2012. 580 с.
8. Дурович А.П. Маркетинговые исследования. – М.: Тетра Системс, 2009. – 432 с.
9. Зуев М.Б. Продвижение сайтов в поисковых системах – спасательный круг для мало Показать все го бизнеса. – М.: Бином, 2006. – 304 с.
10. Иванов А. Бесплатная реклама. Результат без бюджета. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 248 с.
11. Калужский М.Л. Сетевые интернет-коммуникации как инструмент маркетинга // Практический маркетинг, 2013. – № 2. – С. 32-39.
12. Карасев А.П. Маркетинговые исследования и ситуационный анализ. – М.: Юрайт, 2015. – 324 с.
13. Ким Ч. Стратегия голубого океана. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 272 с.
14. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 608 с.
15. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 211 с.
16. Котлер Ф., Бергер Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 144 с.
17. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2008. – 352 с.
18. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – М.: Экономистъ, 2007. – 439 с.
19. Левинсон Дж. Партизанский маркетинг. Простые способы получения больших прибылей при малых затратах. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 432 с.
20. Макленнон Д. Планирование брендов. – М.: Литера, 2010. – 244 с.
21. Маркетинг по нотам: учебник / под ред. Л.А. Данченок – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2004. – 704 с.
22. Моисеева Н. Брендинг в управлении маркетинговой активностью / Н. Моисеева. М.: Инфра-М, 2005. – 284 с.
23. Мхитарян С.В. B2B маркетинг: учебное пособие. – М.: МЭСИ, 2013. – 123 с.
24. Нордстрем К. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта. – СПБ.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008. – 218 с.
25. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2005. – 656 с.
26. Подлипаев Л.Д. Маркетинг внедрения и менеджмент качества. – М.: Гелиос, 2006. – 264 с.
27. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 456 с.
28. Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 185 с.
29. Серновиц Э. Сарафанный маркетинг. Как умные компании заставляют о себе говорить. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 240 с.
30. Синяева И.М. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 420 с.
31. Смит П. Коммуникации стратегического маркетинга. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 415 с.
32. Титоренко Г. Рекламные технологии в маркетинге. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 335 с.
33. Халилов Д. Маркетинг в социальных сетях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 229 с.
34. Черчиль Г.А. Маркетинговые исследования в Интернете. — СПб.: Питер, 2008.– 418 с.
35. Шарков Ф.И. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход. – М.: Академический проект, 2006.– 256 с.
36. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. – М.: Дело, 2008. – 384 с.
37. Анализ рынка керамической плитки в России 2010-2014, прогноз 2015-2019 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.restko.ru/market/8460
38. Маркетинговое исследование: рынок керамической плитки и керамогранита [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mi.aup.ru/res/62/562949987572062.html
39. Российский рынок керамической плитки: обзор, анализ, прогноз [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rcmm.ru/content/topics/882.html
40. Cannon T. Basic Marketing: Principles and Practice. – Cassel, 2012. -464 p.
41. Cohl R. Marketing Segmentation. – Bookvika publishing, 2012. – 92 p.
42. Cohl R. Marketing. – Bookvika publishing, 2013. – 104 p.
43. Forsyth P. Marketing researches. – Kogan Page, 2014. – 448 p.
44. Gartner O. Marketing research of specific product. – Kogan Page Business Books, 2013. – 52 p. Скрыть

ДИПЛОМ (Разработка стратегии развития малого предприятия) — документ

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

(ДВГУПС)

Кафедра «Менеджмент»

К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ

Заведующий кафедрой

к.э.н., доцент

_______________ С.Н. Третьяк

«___»__________20____г.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕПРИЯТИЯ

Выпускная квалификационная работа

ВКР 38.03.02 «Менеджмент»

Студент гр. КД15-М (Б) М.П. Горбунов

Руководитель:

д.п.н., профессор О. А. Булавенко

Нормоконтроль: Е.Ю. Старкова

Хабаровск

2016

АННОТАЦИЯ

Тема выпускной квалификационной работы «Разработка стратегии развития малого предприятия».

Работа состоит из трех разделов.

В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия: ее сущность и принципы на основе исследования трудов  ведущих российских и зарубежных ученых, анализирующих проблематику современных технологий профразвития персонала; виды, структура планов, этапы экономического планирования; рассматриваются типы стратегического развития бизнеса.

Во втором разделе проведено исследование основных показателей количественного и качественного состава малого предприятия. В данном разделе проанализированы состояние и развитие малого предприятия на примере торгово — закупочной фирме ООО «Сапсан»: кадровая политика, инвестиционно-сберегательная политика. Рассмотрена структура предприятия; проанализирована оценка конкурентной силы организации; исследованы технико- экономические показатели фирмы, проведен анализ стратегии управления персоналом.

В третьем разделе произведена разработка мероприятий по улучшению стратегии управления предприятия; дана система оценки персонала; рассмотрены виды аттестации; проанализировано организационное поведение, как метод управления персоналом, предложены способы по улучшению мотивация труда.

Общий объем работы составляет 90 страниц. Выпускная квалификационная работа содержит 16 таблиц (в. ч. 2-е таблицы в Приложениях), 9 рисунков и 4 формулы. В ходе написания работы было использовано 43 литературных источника.

ANNOTATION

The theme of final qualifying work «Strategy development of small businesses.»

The work consists of three sections.

The first section examines the theoretical aspects of the development of the company’s development strategy: its essence and principles based on the study of works by leading Russian and foreign scientists, analyzing the problems of modern technology profrazvitiya personnel; types, structure plans, stages of economic planning; It describes the types of strategic business development.

The second section of the main indicators of a study of the quantitative and qualitative composition of a small enterprise. This section analyzes the state and development of small enterprises by the example of the trade — purchasing company OOO «Sapsan»: personnel policy, investment and savings policy. We consider the structure of the enterprise; analyzed the assessment of the competitive strength of the organization; We studied the technical and economic performance of the firm, the analysis of human resources management strategy.

In the third section, made the development of measures to improve the enterprise management strategy; given a system of staff evaluation; The types of certification; analyzes organizational behavior, human resource management as a method, methods to improve working motivation.

The total amount of work is 90 pages. Final qualifying work contains 16 tables (and the 2nd table in Annex), drawing 9, and 4 formula. In the course of writing the work 43 literaturnyh source was used.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………5

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………………………..8

1.1. Понятие и назначение стратегии предприятия……………………………8

1.2. Этапы стратегического планирования…………………………………… 14

1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана……………………………………………………..17

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕООО «САПСАН»………………………….28

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия…………28

2.2. Исследование основных технико-экономических показателей

ООО «Сапсан»……………………………………………………………….35

2.3. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии……………..39

2.4. Анализ сильных и слабых сторон стратегии управления

персоналом…………………………………………………………………..48

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………………………52

3.1.Мероприятие по улучшению стратегии управления, система

оценки персонала……………………………………………………………52

3.2. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом на предприятии, адаптация персонала………….61

3.3. Использование мотивации труда в управлении персоналом…………….70 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………79

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………82

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………86

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса привели к возникновению новых неожиданных возможностей для бизнеса. Развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и ряд других причин- все это повлияло на резкое возрастание значения стратегического управления.

Стратегическое управление наиболее полно отражено в концепции менеджмента, предполагающего использование отечественного и мирового опыта в различных аспектах управленческой деятельности с учетом специфических реалий социально — экономического развития страны. В частности оно фиксирует, что организация должна делать в настоящий момент, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отличное от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных больших дополнительных затрат.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Актуальность данной темы дипломного проектирования объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать — спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.

Предмет изучения — стратегия развития ООО «Сапсан».

Цель дипломной работы состоит в исследовании стратегии развития на примере ООО «Сапсан» и разработке мероприятий по  её совершенствованию. 

Объект изучения -улучшение стратегии развития организации. Согласно указанной цели, в дипломной работе установлены задачи: 

Изучить литературу и дать определение стратегии управления персоналом; 

Изучить главные элементы структуры стратегии управления предприятием;

Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Сапсан»;

 Провести анализ стратегии управления персоналом на предприятии; 

Провести анализ стратегии управления деятельности на предприятии;

 Разработать предложения по изменению стратегии управления предприятием в кризисных условиях – а конкретно, таких её частей: кадровой политики, организационного поведения и мотивации труда. Дипломная работа имеет практическую значимость, которая состоит в том, что она охватывает методические рекомендации, дозволяющие применять их фактически в целях повышения эффективности и рациональности функционирования системы управления кадровыми ресурсами вроссийских организациях. Теоретическая основа дипломной работы базируется на работах ведущих российских и зарубежных ученых, исследовавших проблематику современных технологий проф развития персонала, еще применены классические подходы исследования проблематики. При написании дипломной работы были применены научные работы и учебные издания сообразно менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, приуроченные к вопросам управления персоналом.

Стратегический план для предприятия в условиях рыночной экономики сводится к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Предприятие должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное – определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Дипломная работа состоит из введения, 3х глав, заключения, списка использованных литературных источников и  приложений.

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. [10]

Разработка стратегии развития организации 6, Стратегический менеджмент

Пример готовой курсовой работы по предмету: Стратегический менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации 5

1.1. Характеристика организации 5

1.2. Видение и миссия организации 6

1.3. Экономический анализ деятельности организации 7

2. Анализ отрасли и конкуренции 10

3. Анализ продуктового портфеля организации. Ситуационный анализ и установление целей 20

3.1. Анализ продуктового портфеля организации 20

3.3. Установление целей для анализируемого бизнеса 27

4. Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса организации 28

5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса и ее оценка 29

6. Разработка мероприятий по реализации стратегии 32

Заключение 37

Список использованной литературы 38

Приложения 41

Содержание

Выдержка из текста

  • рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;Предмет исследования — стратегия развития малого предприятия.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.Целью написания курсовой работы является изучения особенностей разработки стратегий организации.Предметом исследования – процесс разработки стратегий развития организации.

Стратегия развития позволяет: определить направления инвестирования, которые дадут наибольшую отдачу; передать управление на более низкие уровни, оставляя больше свободного времени руководителю; сделать компанию более привлекательной на рынке и т.Целью работы является разработка стратегии развития организации на примере ООО «Докастрой».- рассмотреть стратегию организации: понятие, классификация;

Цель настоящей работы – исследовать технологию формирования и выбора стратегии развития организации (на примере ОАО «-»), провести анализ полученных по результатам исследования теоретических и прикладных данных, а также разработать предложения по оптимизации практического внедрения выбранной стратегии развития организации.- Теоретический анализ сущности и основных аспектов разработки стратегии развития предприятия (организации) как инструмента повышения эффективности ее деятельности;

  • в участии в проведении маркетинговых исследований в части комплексного анализа деятельности ОАО «-» в период разработки стратегии развития ОАО «- (глава 2 настоящей работы).

Целью исследования является разработка стратегии развития организации на примере ООО «ХХХ» г.- изучить теоретические основы стратегии развития организации;

  • обосновать проектно-практические предложения по разработке стратегии развития ООО «ХХХ».

Особенности разработки стратегии развития организации малого бизнеса

В этой связи важным аспектом является выработка эффективных и адаптивных стратегий развития, которые позволяли бы обеспечить максимальную устойчивость и конкурентоспособность организации.Стратегический менеджмент — это область научных знаний, которая содержит в себе такие научные концепции как менеджмент, теорию организации, экономическую теорию, маркетинг, антикризисное управление и др., поэтому применение знаний стратегического менеджмента позволяет учесть все аспекты деятельности организации в соответствии с ними выбрать верное направление развития. Наличие эффективной стратегии дает возможность организации незамедлительно реагировать на изменения во внешней среде, ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей и добиваться конкурентных преимуществ на рынке

В связи с усилением конкурентной борьбы и укрупнением бизнеса, изменчивостью условий внешней среды, предприятия приходят к выводу, о необходимости разработки стратегии, ориентированной на долговременную перспективу.Целью данного курсового проекта является практическое применение основ стратегического планирования, а также разработка стратегии развития конкретной организации.Предмет исследования — методы и способы разработки стратегии развития организации.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 г. № 38-ФЗ. – М.: Омега-Л, 2012. – 56 с.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Юркнига, 2013. – 224 с.

Монографии и учебные пособия

3. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. 6-е международное издание – СПб.: Питер, 2009

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Цент экономики и маркетинга», 2009. – 360 с.

5. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа – М.: Вершина, 2010.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Бизнес бук, 2009. – 347 с.

7. Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2009. — 384 с.

8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности – М.: «Инфра-М», 2014. – 215 с.

9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2009. — 403 с.

10. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2011.

11. Гершун А. Технологии сбалансированного управления. / Горский М. – М.: Олимп – Бизнес, 2013.

12. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — ДИС, 2009. — 344 с.

13. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. — 267с.

14. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2011. — 240 с.

15. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2011. — 198 с.

16. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. — СПб, 2010.

17. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности организации// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: Проспект, 2009. – 424 с.

18. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры – М.: «Финансы и статистика», 2013. – 560 с.

19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2010. — 240 с.

20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2009. — 463 с.

21. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. — М.: Русская Деловая Литература, 2014. — 482 с.

22. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2015. – 464 с.

23. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред. В.А. Трайнера. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 205 с.

24. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 604 с.

25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 380 с.

26. Минцберг Г. Школы стратегий / Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.

27. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2011

28. Почепцов Г.Г. Стратегический анализ. – М.: РИФ «Дзвин», 2014.

29. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов, 3-е изд., доп. — М.: Бизнес школа «Интел-Синтез», 2009. — 480 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — 640 с.

31. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА-М, 2010

Периодические издания

32. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. — № 2. – С.33-41

33. Горькова Т.И., Шаповалов Г.А. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. — № 7.

34. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель BCG // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. — № 7-8

35. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 1.

36. Коротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность организации: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. — № 6.

Интернет-ресурсы

37. Кащенко Е.Г. Особенности и тенденции развития медицинских компаний на российском рынке // http://vestnik.osu.ru/2010_2/12.pdf

38. Официальный сайт медицинского центра «Миррамед» // http://www.mirramedspb.ru/»

список литературы

Разработка стратегии развития компании на примере ПАО «Магнит»

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Национальный исследовательский технологический университет „МИСиС“»

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии развития компании на примере

ПАО «Магнит»

                                                                                        Выполнила: Махан А.З

                                                                                              Студент гр. ЭУ-16-1

Проверила: Акимова Е

Москва 2019

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Определение стратегического потенциала предприятия. Анализ внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия……………………………………………………………4

1.1 Профиль эффективности управления………………………………………………………….5

1.2 SNW-анализ………………………………………………………………………………………6

1.3 Анализ ассортиментной политики……………………………………………………………..8

Глава 2. Определение стратегического климата предприятия. Анализ внешней среды, возможностей и угроз предприятия………………………………………………………………10

2.1 PEST-анализ……………………………………………………………………………………10

2.2 Лист анализа конкуренции по М.Портеру……………………………………………………11

2.3 Матрица ключевых факторов стратегии……………………………………………………..13

2.4 Весовая матрица…………………………………………………………………………….…14

Глава 3. Определение стратегической позиции и целей предприятия. Позиционирование предприятия на рынке. Разработка миссии и стратегических целей……………………….….15

Глава 4. Разработка и оценка конкретных вариантов стратегии. Ранжирование разработанных вариантов по эффективности……………………………………………………………………..19

4.1 SWOT – анализ…………………………………………………………………………………19

4.2 Метод парных стратегий……………………………………………………………………….20

Глава 5. Разработка способов реализации стратегии. Расчет эффективности. Гибкость стратегии и альтернативные варианты. Сценарии развития ситуации на рынке……………..21

5.1 Диаграмма Гантта………………………………………………………………………………21

5.2 Расчет показателей эффективности………………………………………………………..…23

Заключение…………………………………………………………………………………………25

Список использованных источников…………………………………………………………….26

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего – стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность деятельности предприятия  ПАО «Магнит» объясняется высоким уровнем потребления данных услуг на рынке сбыта.

Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления предприятием ПАО «Магнит».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы стратегического управления.

— проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

— выбрать стратегию для предприятия.  

Объектом исследования является ПАО «Магнит».    

Предметом исследования является стратегия развития ПАО «Магнит»

Разработка статьи с использованием стратегий

Разработка статьи с использованием стратегий

После того, как вы обнаружили и исследовали свои идеи в письменной форме и довольны своим содержанием, вы можете начать систематизировать свои идеи для вашего читателя. Ключ к хорошо организованному письму состоит в том, чтобы использовать сильное тезисное утверждение, которое предлагает ключевую стратегию письма для направлять вашу организацию. (Возможно, вам будет полезно просмотреть обсуждение о тезисах в главе 2.) Мы опишем использование каждой стратегии, аргументация, которой она руководствуется, и детали, которые ее поддерживают. Любое хорошее письмо текст, например, перечисленный в приложении A, может дать вам более подробную информацию. В этом гид, мы просто хотим кратко познакомить вас с этим процессом.

Например, если ваше задание призывает вас сравнить преимущества одной системы анализа затрат с другой. и покажите, чем система A превосходит систему B, ваша статья будет организована как сравнение / контраст бумага.Ваша диссертация может выглядеть так:

Пример сравнения / контраста

Система A превосходит систему B по эффективности, по количеству вычислений. время, необходимое для понимания, и все это помогает в обучении.

Причинно-следственный анализ задание может потребовать от вас определения и классификации мотивов и подмотивы, связанные с рецидивом преступлений среди преступников.Ваш тезис может быть:

Пример причинно-следственного тезиса

Рецидив преступников вызван пятью факторами: (1) повторяющиеся модели поведения, (2) отсутствие институциональной подготовки, (3) нестабильные домашние условия, (4) ощущение отсутствия работы, и (5) отсутствие строгих наказаний за повторные преступления.

В этом примере писатель может обсудить каждую из перечисленных причин, определив их, показывая их последствия, и подкрепляя свое мнение статистикой и примерами.

Сейчас хорошее время для обзора примеры тезисов показано в таблице 2.2 главы 2. Осознавая, что стратегии мышления перекрываются, вы можете сами увидеть, как разные тезисы могут давать разные стратегии мышления и письма. Стратегии, которые вы используете, всегда должны руководствоваться вашим цель и ваша аудитория. Многие письменные тексты, перечисленные в приложении А к настоящему документу руководство обсудит более подробно, как разработать статью, используя тезисы.

Ваше введение и заключение обрамляйте свое письмо и дайте ему ощущение связи и решимости. Введение устанавливает вашу идею и цель, а заключение подтверждает ваш тезис и решает ваш мыслительный процесс. Действуя как мост, середина бумаги излагает и объясняет вашу идею и цель, неизбежно приводя читателя к вывод. Для многих студентов, имеющих четкое введение в свой тезис заявления и основных подтверждающих заявлений достаточно, чтобы направлять их написание.

С четким изложением тезиса чтобы помочь вам, вы можете написать вступление, которое является одним из ключевых разделов вашего задания. Ваше введение (1) закладывает основу, рассказывая вашему читателю какова ваша диссертация и каковы будут ваши основные подтверждающие утверждения, и (2) предлагает стратегию вашего письма. Вот пример введения, написано из тезиса из таблицы 2.2, что делает именно это.

Пример работы по анализу и определению с введением

Диссертация: Письмо, ориентированное на читателя техники сделают ваше письмо ясным, эффективным и увлекательным.

Основные подтверждающие утверждения: Ориентировано на читателя письмо обращается напрямую к читателю на языке и стиле, которые дайте ему больше шансов услышать сообщение. Ориентированный на читателя письмо четко организовано, его основные идеи легко найти и последовательный. Каждый раздел плавно переходит к следующему. Ориентирован на читателя письмо использует активный голос и сильные глаголы, действие которых сохраняет читатель движется.Наконец, ориентированное на читателя письмо уважает читателя, вовлечение ее в содержание.

Остальные части в задании объяснят тезис, определят перечисленные методики, приведут примеры из них, и покажите, как их использование сделает ваше письмо ясным, эффективным и привлекательный.

Иногда просто зная эти абзацы состоят из тематического предложения с его управляющей идеей, подробностей, причин и иллюстраций достаточно, чтобы студент написал.

Пример абзаца с тематическим предложением, подробностями, причинами и иллюстрацией

Тематическое предложение с контролирующей идеей: Письмо, ориентированное на читателя, не является авторитарным или диктаторским.

Причина: Это отражает принятие читателем свободная воля и достоинство.

Деталь: Для читателя, писателя становится способом передачи информации, обслуживая потребности читателя.

Причина: Это не «тупица», а честный и простой способ представить сложные идеи и запросы в простой и безболезненный способ.

Деталь с объяснением: Чтобы написать таким образом, нужно больше усилий по сравнению с обычным письмом, потому что в нем подчеркивается обслуживание и построение отношений.

Иллюстрация: Использование вы для обращения к вашим читателям делает их центром сообщения и сообщает им, что сообщение предназначено для их, тем самым устраняя дистанцию ​​между писателем и читателем.

Вот возможное заключение для этого гипотетического задания:

Пример заключения

Методы письма, ориентированного на читателя, создают коммуникативные отношения между писателем и читателем. Они ликвидируют разрыв между бизнесом и клиента, и убедитесь, что ваше сообщение четко и эффективно обслуживает клиент.

Этот вывод фактически синтезирует обсуждение конкретных техник письма с их результаты — построение эффективных коммуникационных отношений.

Паттернов организации и методов развития — Слово о чтении и письме в колледже

Шаблоны организации могут помочь вашим читателям следовать идеям в вашем эссе и ваших абзацах, но они также могут работать как методы развития, помогающие вам распознавать и развивать идеи и отношения в вашем письме.Вот несколько стратегий, которые могут помочь вам как в организации, так и в развитии ваших сочинений.

Основные модели организации

Прочтите следующие предложения:

  1. Теперь достаньте пирог из духовки и дайте ему остыть на плите.
  2. Смешайте сухие ингредиенты с жидкими ингредиентами.
  3. Отложите корочку пирога, пока готовите начинку.

Каково было читать приведенный выше список? Я думаю, это немного сбивает с толку. Это связано с тем, что шаги по приготовлению пирога не были хорошо организованы, и они не содержат достаточно подробностей, чтобы мы точно знали, что нам делать.(Например, что такое сухие и жидкие ингредиенты?) Все мы знаем, что начинать инструкции с самого начала и указывать каждый подробный шаг в том порядке, в котором он должен происходить, жизненно важно для получения хорошего результата, в данном случае вкусного пирога! Но не всегда так просто уметь организовывать или развивать идеи, а иногда существует несколько способов, что еще больше усложняет ситуацию.

Во-первых, давайте взглянем на несколько способов думать об организации.

От общего к конкретному или от конкретного к общему

Было бы полезно подумать об организации вашей темы в виде треугольника:

Первый треугольник представляет собой начало с наиболее общей, общей информации, а затем переход к более подробной и часто более личной информации позже в документе.Второй треугольник представляет собой организационную структуру, которая сначала начинается с конкретной мелкомасштабной информации, а затем переходит к более глобальным и большим картинам.

Например, если ваша тема — загрязнение воздуха в Портленде, штат Орегон, эссе, в котором используется организационная структура от общего к конкретному, может начинаться так:

Многие люди считают Портленд, штат Орегон, экологически чистым и экологически чистым местом для жизни. Они были бы шокированы, узнав, сколько загрязнителей находится в воздухе, вызывая множество проблем со здоровьем у жителей Портленда.

Эссе, в котором используется общая структура, может начинаться так:

Когда Нэнси переехала в Портленд, штат Орегон, с мужем и двумя детьми, она ожидала найти чистый, свободный от загрязнения город. Она была шокирована и возмущена, когда у ее дочери была диагностирована астма, вызванная загрязнением воздуха.

В чем разница между этими двумя представлениями? И как они могут по-разному понравиться целевой аудитории этого эссе (избирателям Портленда)? В первом введении рассматривается общая картина проблемы и упоминается влияние загрязнения на всех жителей Портленда, а во втором введении рассматривается одна конкретная семья.Первый помогает читателям увидеть, насколько серьезна проблема на самом деле, а второй помогает соединить читателей с реальной семьей, создавая эмоциональный призыв с самого начала. Ни одно из представлений не обязательно лучше. Вы выберете один из них в зависимости от того, какой тон вы хотите создать, и как вы хотите повлиять на свою аудиторию. Это полностью зависит от вас.

Означает ли треугольник, что эссе будет становиться более конкретным или более широким до самого конца?

Треугольник является своего рода общим ориентиром, то есть вам разрешено перемещаться по нему сколько угодно.Например, возможно, что каждый из ваших абзацев будет представлять собой свой собственный треугольник, начиная с общего или конкретного и заканчивая входом или выходом. Однако, если вы начнете очень широко, было бы эффективно закончить свое эссе более конкретным, личным способ. А если вы начнете с личной истории, подумайте о завершении эссе, затронув глобальное влияние и важность вашей темы.

Есть ли другие способы упорядочить свои идеи?

Да! Вместо того, чтобы думать о том, какие из ваших идей являются наиболее конкретными или личными, а какие более широкими или универсальными, вы можете рассмотреть один из следующих способов организации своих идей:

  • В первую очередь важная информация (подумайте, на чем вы хотите, чтобы читатели сосредоточили внимание в первую очередь)
  • Хронологический порядок (порядок во времени, в котором происходят события)
  • Сравните и противопоставьте (идеи организованы вместе из-за их взаимосвязи)

В разделе «Методы развития» ниже приводится более подробная информация о некоторых из этих организационных моделей, а также о некоторых других.

Упражнение

Выберите одну из следующих тем и попрактикуйтесь в написании нескольких вводных предложений, как мы делали выше, один раз в формате «от общего к частному», а другой — в формате «от конкретного к общему». Что вам больше нравится? Какая аудитория была бы привлечена к какой из них? Поделитесь с коллегами, чтобы узнать, как другие справились с этой задачей. Как бы вы переписали их предложения? Почему? Обсудите свои изменения и послушайте, как ваши сверстники пересмотрели ваши предложения. Принятие идей других людей поможет вам увидеть новые подходы к собственному письму и мышлению.

Темы:

  1. Столкнувшись со страхами
  2. Безопасность в спорте
  3. Общественная полиция
  4. Воспитание заключенных
  5. Половое воспитание
  6. Книга или фильм, которые произвели на вас впечатление
  7. Что бы вы изменили в своем сообществе
  8. Стандарты красоты
  9. Токсичная мужественность
  10. Как СМИ влияют на формирование идентичности
  11. Гендерные роли
  12. Гонка в Америке
  13. Ценность искусства в обществе
  14. Путешествие как часть разностороннего образования
  15. Наркотики и алкоголь
  16. Советы молодым родителям
  17. Советы учителям
  18. Ценность ошибок
  19. Как бы вы потратили миллион долларов
  20. Какой тяжелый день на работе научил вас самому себе или другим.

Методы разработки

Методы разработки, описанные здесь, лучше всего использовать как способы взглянуть на то, что уже происходит в вашем проекте, и подумать, как вы могли бы выделить или расширить любые существующие шаблоны. Возможно, вы уже знакомы с некоторыми из этих шаблонов, потому что учителя иногда назначают их как цель написания эссе. Например, вас могли попросить написать эссе о причинно-следственных связях или эссе о сравнении и сопоставлении.

Здесь важно подчеркнуть, что шаблоны организации или методы разработки контента обычно возникают естественным образом как следствие того, как писатель взаимодействует с информацией и систематизирует ее во время письма.То есть большинство писателей не садятся и не говорят: «Думаю, сегодня я напишу причинно-следственное эссе». Вместо этого писатель может быть более заинтересован темой, скажем, состоянием питьевой воды в местном сообществе, и, когда писатель начинает исследовать тему, определенные причинно-следственные связи между загрязнителями окружающей среды и сообществом. вода может начать подниматься.

Итак, если эти закономерности возникают естественным образом в письменной форме, какой смысл знать о них? Что ж, иногда вы можете редактировать черновик и заметить, что некоторые из ваших абзацев немного недоработаны.Может быть, им не хватает четкой темы, а может быть, им не хватает поддержки. В любом случае вы можете обратиться к этим распространенным методам разработки, чтобы найти способы уточнить эти расплывчатые темы или добавить поддержку там, где это необходимо. У вас есть где-то ясное изложение причины, но вы не исследовали последствия? Вам не хватает деталей, где повествовательная история или историческая хронология могут помочь заинтересовать читателя и добавить поддержки? Вы изо всех сил пытаетесь определить идею, которую можно было бы извлечь из некоторого сравнения или противопоставления? Читайте дальше, чтобы рассмотреть некоторые способы, которыми эти стратегии могут помочь вам в пересмотре.А если вы хотите узнать больше, ознакомьтесь с тем, что New York Times сообщает в своей статье в обучающем блоге «Сравнение-контраст, причинно-следственная связь, решение проблемы: распространенные« типы текста »в The Times».

Причина и следствие (или Следствие и причина)

Вы видите потенциальную причинно-следственную связь в вашем проекте? Причинно-следственная модель может использоваться для идентификации одной или нескольких причин, за которыми следуют один или несколько следствий или результатов. Или вы можете изменить эту последовательность в обратном порядке и сначала описать последствия, а затем причину или причины.Например, за причинами загрязнения воды могут следовать его последствия как для людей, так и для животных. Вы можете использовать очевидные переходы, чтобы прояснить причину и следствие, например: «Каковы результаты? Вот некоторые из них… »или вы можете просто использовать слова вызывает , эффект и результат , чтобы рассказать читателю о ваших отношениях, которые вы устанавливаете.

Вот пример статьи из New York Times «Тяжелые времена заставляют расцветать новогодний обряд, Парад роз», в котором исследуется причинно-следственная связь (с 2011 г.) между бюджетными проблемами Пасадены и способностью их «Парада роз». украсить себя в полном цвету.

Решение проблемы

В какой-то момент ваше эссе исследует проблему или предлагает решение? Шаблон «проблема-решение» обычно используется для определения того, что не так, и для размышлений о том, что можно сделать для исправления ситуации. Вероятно, есть больше способов организовать подход к решению проблемы, но есть три возможности:

  • Опишите проблему и предложите решение.
  • Сначала предложите решение, а затем опишите проблемы, которые его мотивировали.
  • Или проблема может сопровождаться несколькими решениями, одно из которых выбрано как лучшее.

Когда решение изложено в конце статьи, образец иногда называют отложенным предложением. Для враждебной аудитории может оказаться эффективным описать проблему, показать, почему другие решения не работают, и, наконец, предложить предпочтительное решение. Вы можете выделить слова проблема и решение , чтобы обозначить эти разделы вашей статьи для вашего читателя.

Вот пример статьи из New York Times «Монахи охватывают сеть, чтобы привлечь новобранцев», в которой подчеркивается неожиданный подход группы монахов-бенедиктинцев в Род-Айленде; они обратились к социальным сетям, чтобы расширить свое сокращающееся членство. Монахи в Facebook? Кто знал?

Хронология или повествование

Нужно ли вам развивать тему, в которой рассказывание истории может проиллюстрировать некоторые важные концепции для ваших читателей? Материал, расположенный в хронологическом порядке, объясняется по мере его появления во времени.Хронологический или повествовательный метод развития может помочь вам найти способ сделать ваше эссе интересным и наполненным содержанием. Материал, расположенный в хронологическом порядке, объясняется по мере его появления во времени. Этот образец может быть использован для установления того, что произошло. Хронология или повествование могут быть отличным способом представить ваше эссе, предоставив предысторию или историю вашей темы. Или вы можете рассказать историю, чтобы развить один или несколько пунктов в теле вашего эссе. Вы можете использовать переходные слова, такие как , затем , , затем и , наконец, , чтобы прояснить части хронологии.

Вот пример статьи из Центра медиаграмотности (первоначально опубликованной в журнале Media & Values ​​): «От экономных к спонсорам: как дети стали потребительским рынком». Чтобы побудить своих читателей задуматься о том, почему и как дети продаются рекламодателями, автор использует историческую хронологию того, как привычки детей в расходах менялись за несколько десятилетий.

Сравнение и контраст

Вы что-то пытаетесь определить? Вам нужно, чтобы ваши читатели понимали, что есть, а что нет? Метод сравнения и противопоставления особенно полезен при расширении определения или в любом другом месте, где вам нужно показать, чем предмет похож на другой предмет или не похож на него.Например, часто утверждается, что злоупотребление наркотиками — это медицинская проблема, а не проблема уголовного правосудия. Автор может попытаться доказать это, сравнив наркоманию со СПИДом, раком или сердечными заболеваниями, чтобы переопределить термин «наркомания» как медицинскую проблему. Высказывание, противоречащее этой идее, может так же легко установить контраст, объяснив все отличия зависимости от того, что мы традиционно понимаем как болезнь. Чтобы установить сравнение или контраст в вашем письме, некоторые слова или термины, которые могут быть полезны, — это для сравнения: , для сравнения: , , тогда как , — одни и — другие .

Вот пример статьи из New York Times: «Кто вообще хочет делать покупки в магазине Big Box?» Автор исследует некоторые интересные различия между средним американским и средним индийским потребителем, чтобы задуматься о потенциальном успехе больших коробочных магазинов в Индии, а также подумать, почему этим гигантским корпорациям, подобным Walmart или Target, возможно, придется переосмыслить свою бизнес-модель.

Эти четыре метода развития — причина и следствие, решение проблемы, хронология или повествование, сравнение и противопоставление — всего лишь несколько способов систематизировать и развить идеи и содержание ваших эссе.Важно отметить, что они не должны быть отправной точкой для писателей, которые хотят написать что-то подлинное — то, что им глубоко небезразлично. Вместо этого они могут быть отличным способом помочь вам найти то, что уже происходит с вашей темой или в черновике, помочь вам написать больше или помочь вам реорганизовать некоторые части эссе, которые, кажется, не имеют связи или кажутся несвязанными. Ищите организационные модели, когда читаете работы профессиональных писателей. Обратите внимание, где они сочетают стратегии (например,g шаблон решения проблемы, использующий причинно-следственную организацию, или шаблон сравнения-контраста, использующий повествование или хронологию для выявления сходств или различий). Обратите внимание на то, как разные авторы подчеркивают и развивают свои основные идеи, и используйте то, что вы найдете, чтобы вдохновить вас в собственном письме. А еще лучше поработайте над созданием совершенно новых собственных шаблонов.

Диссертация Чендлера

В своем новаторском исследовании истории крупных корпораций Чендлер изучил рост и развитие 70 крупнейших предприятий США, включая Du Pont, General Motors, Standard Oil и Sears, Roebuck.Он заметил общую закономерность в их развитии. Хотя организации изменили свои стратегии роста в соответствии с технологическими, экономическими и демографическими изменениями, новые стратегии создали административные проблемы и экономическую неэффективность. Структурные изменения были необходимы для решения этих проблем и повышения экономических показателей. Таким образом, Чендлер пришел к выводу, что организационная структура соответствует стратегии роста фирмы и отражает ее.

Согласно Чендлеру, организации проходят три стадии развития: переход от единичной структуры к функциональной и затем к многоотраслевой.Сначала организации небольшие. Обычно существует одно место, один продукт и один предприниматель, принимающий решения. Например, когда Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард основали компанию по созданию звукового генератора в 1939 году, они несли личную ответственность за его разработку, производство, тестирование и маркетинг.

Однако по мере роста организации увеличение объема и дополнительных местоположений в конечном итоге создает новые проблемы. Затем организация становится единичной фирмой с несколькими полевыми единицами и административным офисом, отвечающим за координацию, специализацию и стандартизацию между единицами.

Следующий шаг — вертикальная интеграция. Организация сохраняет оригинальный продукт, но расширяет сферу его применения и стремится к экономии на масштабе, приобретая поставщика сырья и компонентов или дистрибьютора готовой продукции. Например, пионеры вертикальной интеграции, сталелитейные компании, в конечном итоге перешли на горнодобывающую промышленность. Производитель может естественным образом заняться складированием и оптовой продажей. Однако вертикальная интеграция создает новые проблемы при перемещении товаров и материалов через различные функции организации.Таким образом, организация превращается в функциональную организацию с финансовыми, маркетинговыми, производственными и другими подразделениями и формализованными системами бюджетирования и планирования. Таким образом, по мере расширения производства Hewlett-Packard испытательного оборудования функциональные менеджеры принимали операционные решения.

На третьем этапе организация расширяется в различные отрасли и диверсифицирует свою продукцию. Это явление ставит новую серьезную проблему: выбор продуктов и отраслей для инвестирования капитала организации.В результате появилась многопрофильная фирма, которая работает почти как собрание небольших предприятий. Полуавтономные продуктовые подразделения берут на себя ответственность за краткосрочные операционные решения, а центральный офис остается ответственным за стратегические решения с более длительным временным горизонтом. Например, Sega была организована таким образом, чтобы предоставить операционным подразделениям большую автономию.

Чендлер заметил, что переход от одной структуры к другой часто был отложенным и болезненным. Он пришел к выводу, что организации с трудом меняют структуру, потому что их основатели-предприниматели преуспевают в стратегии, но, как правило, не интересуются организационной структурой и не разбираются в ней.Действительно, когда организация окончательно реструктурируется, предприниматель часто уходит. Это часто происходило в последние годы в быстрорастущих, ориентированных на технологии компаниях, таких как Apple Computer. Основатель компании Railtex Service Co, оператора грузовых вагонов, столкнулся с проблемой: стоит ли ему оставаться на распутье с успешным бизнесом? Он знал, что при правильном руководстве бизнес будет готов к невероятному росту. Мог ли он обеспечить такое руководство?

Совсем недавно Раймонд Майлз и Чарльз Сноу провели обширные исследования, анализируя соответствие между стратегией, структурой и процессами управления организации, то есть баланс между ее согласованием с окружающей средой и поддержанием стабильной внутренней взаимосвязи.Они утверждают, что успешные организации достигают стратегического соответствия своей рыночной среде и поддерживают свои стратегии с помощью надлежащим образом спроектированных структур и процессов управления, в то время как менее успешные организации обычно плохо подходят внешне или внутренне, либо и то, и другое.

Недавние широко разрекламированные проблемы IBM отчасти являются результатом ее высокоцентрализованной структуры принятия решений, которая не могла достаточно быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. Даже если бы IBM знала правильную стратегию, она не смогла бы реализовать ее в своей нынешней структуре.

Независимо от окончательного вердикта по тезису Чендлера, невозможно понять стратегию организации, не исследуя ее структуру. Действительно, одна из основ организационной эффективности идет еще дальше в своем анализе взаимодействующих факторов при реализации стратегии.

Что такое организационное развитие? — Roffey Park Institute

Организационное развитие (OD) — это работа по содействию успеху организации путем согласования структурных, культурных и стратегических реалий работы в соответствии с потребностями постоянно меняющегося делового климата.

Зайдите в наши программы организационного развития и найдите то, что вам подходит!

Краткое руководство по организационному развитию

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие (OD) связано с облегчением изменений в организациях посредством целостного и гуманистического подхода, который ставит людей в центр процесса.

Здесь, в Roffey Park, мы определяем организационное развитие как работу по содействию организационному успеху путем согласования структурных, культурных и стратегических реалий работы в соответствии с потребностями постоянно меняющегося делового климата.

В основе хорошего организационного развития лежит глубокая связь между лучшими бизнес-процессами и структурами, с одной стороны, и людьми, работающими в организации, с другой. Короче говоря, создавать отличные организации!

Существуют значительные различия между организационным развитием и «изменением культуры», «управлением изменениями» и «трансформацией бизнеса». Узнайте больше об определении OD здесь.

Что пытается исправить отдел организационного развития?

Для достижения высокой производительности и конкурентного преимущества организации часто находятся в процессе значительного обучения и изменений.

В традиционной теории организации и лидерства вдохновляющее видение организации сверху вниз предположительно создается немногими и навязывается многим.

Такие инициативы по изменению могут привести к успешному изменению процедур и структур (более легкий вариант), но редко вызывают устойчивые изменения в методах работы, культуре и организационной эффективности, которые лежат в основе реальной окупаемости инвестиций, прибыльности и долгосрочной перспективы. трансформация. Организационное развитие (OD) — это область компетенции, которая решает эту проблему с помощью десятилетий проверенных и проверенных на международном уровне исследований и практики, охватывающих тысячи профессионалов.

Ключевые характеристики организационного развития

Организационное развитие (OD) — это работа по содействию успеху организации путем согласования структурных, культурных и стратегических реалий работы в соответствии с потребностями постоянно меняющегося делового климата.

Характеристики OD включают:

  • Изменения в структуре, культуре, стратегии и процессах как отдельной работы, так и всей организации.
  • Применение знаний и практики поведенческой науки для облегчения преобразований в организации.
  • Повышение эффективности организации за счет вовлечения членов организации в понимание проблемы, одновременно давая им новые навыки, знания и способы мышления.
  • Продвижение высокой производительности, производительности, качества продукции, финансовых показателей и постоянного улучшения.
  • Содействие изменениям гибким, адаптивным и часто совместным способом.
  • Устойчивое развитие, поэтому последовательные изменения в правильном направлении продолжаются и после того, как инициатива начальных изменений продолжится.

OD также работает с определенным набором значений, которые определяют способ выполнения работы. Ключом к этому является оценка человеческого потенциала и, следовательно, важность понимания системных проблем со стороны целого ряда заинтересованных сторон, а затем непосредственного вовлечения этих заинтересованных сторон в формирование изменений, отчасти для того, чтобы изменение было хорошо продумано, но также и для того, чтобы через широкие право собственности, его шанс быть понятым и реализованным максимально.

История организационного развития

Истоки организационного развития можно найти в США, в работах Курта Левина (1898-1947).Считающийся отцом-основателем OD, он основал «Исследовательский центр групповой динамики» в Массачусетском технологическом институте, экспериментировал с процессами совместных изменений и предложил первые концепции групповой динамики и исследования действий, которые лежат в основе OD. Левин обнаружил, что использование методов участия в малых группах привело к положительным изменениям в отношении и большей приверженности со стороны людей в организациях. Параллельный интерес к тому, что происходит с отдельными людьми и группами в работе, также возник в Европе и Великобритании в тот же период, когда Раффи Парк был основан в 1946 году, а Тавистокский институт — в 1947 году.

Абрахам Маслоу (1908-1970), профессор психологии, наиболее известный своей «иерархией потребностей» и еще одна важная фигура в истории организационного развития, считал, что удовлетворение потребностей человека ведет к «самоактуализации. ‘. Когда организация была открыта и вклад отдельного лица был признан, это могло произойти с большей вероятностью. Другие теоретики выступали за участие как средство мотивации сотрудников и достижения большей производительности, а демократичный и вовлекающий стиль руководства, как было показано, приводит к повышению эффективности организации и удовлетворенности сотрудников.

В 1969 году Уоррен Беннис представил концепцию организационной культуры, определив, что OD — это « сложная образовательная стратегия, направленная на изменение убеждений, взглядов, ценностей и структур организаций, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и вызовам. , и сама головокружительная скорость изменений ».

Эдгар Шейн в начале 1980-х развил идею «организационной культуры», используя метафоры культурного айсберга и лилии. С помощью айсберга Шейн показывает, насколько сложно увидеть, что лежит в основе поведения организации, поскольку большая часть скрыта под поверхностью.Используя аналогию с кувшинками, он предполагает, что мы можем легко увидеть цветы на воде (поведение, явное в организации), однако, если мы не спустимся к стеблям (ценностям, поддерживающим такое поведение), а затем к частично скрытым корням ( предположения, лежащие в основе этих ценностей и поведения), мы не можем по-настоящему понять, что движет действиями организации и мыслями людей внутри организации.

Поведенческие науки, включая антропологию, экономику, психологию и социологию, оказали свое влияние на эволюцию организационного развития, и в результате в 2002 году Тоби Иган определил, что в период с 1969 по 2003 год было 27 определений OD. .

Почему полезно организационное развитие?

Если вы каким-либо образом помогаете организации двигаться вперед и развиваться, то совершенно необходимо делать это с широко открытыми глазами, чтобы увидеть общую картину. Организационное развитие касается не только наиболее очевидных изменений, которые необходимы (структурные, бизнес-цели, разработка продукта, стратегическое направление, требования заинтересованных сторон и т. Д.), Но и скрытых аспектов организационной культуры и деталей того, как их использовать или изменять для повышения эффективности. , устойчивый, долгосрочный успех, который объединяет организацию с вами.

Преимущества организационного развития

Организационное развитие адаптивно, гибко и постоянно развивается. Он ставит людей в центр изменений, подчеркивает творческий потенциал и инновации и положительно влияет на чистую прибыль.

  • OD создает непрерывный цикл улучшений, от стратегии до реализации, оценки и дальнейшего изменения.
  • OD увеличивает коммуникацию на всех уровнях организации, привязывая сотрудников к общим ценностям и демонстрируя изменения на основе отзывов сотрудников.
  • OD увеличивает инновации за счет развития и вовлечения сотрудников, а также эффективного анализа рынка.
  • OD увеличивает прибыль за счет повышения производительности и творчества, снижения затрат, минимизации текучести кадров и создания культуры открытости и адаптивных и постоянных изменений

Потребности в OD

Для более подробного обсуждения требований к развитию вашей организации, свяжитесь с нами по электронная почта или телефон: 01293 851644

Как Roffey Park помогает вашей организации извлечь выгоду из организационного развития

По мере того, как все больше и больше практиков и клиентов перенимают ценности и применяют принципы OD, мы работаем с рядом этих организаций над созданием их способность и уверенность в том, что они используют точку зрения OD и развивают опыт OD.

Мы можем добиться этого для вашей организации с помощью:

OD Research

Вы можете поручить Roffey Park провести исследование по теме организационного развития, специфичное для вашей организации, чтобы помочь создать общекорпоративную стратегию OD, уникальную для вашей организации. У нас также есть широкий спектр исследовательских работ по OD

OD Consulting

Мы работаем с целым рядом предприятий, чтобы напрямую выполнять работу по OD.Это может принимать различные формы: от реорганизации работы и команды до более широкой реорганизации организации, но чаще всего за счет рассмотрения процессов взаимодействия и стратегии, крупных групповых мероприятий и процессов диалога как средств поддержки изменения культуры наряду с работой по развитию лидерства.

Открытые программы в OD

Наши программы обучения и развития OD проводятся регулярно в течение года в открытом формате — вы посещаете их как индивидуально, образуя группу с единомышленниками из разных организаций.Мы предлагаем полный цикл программ от основ OD до наших онлайн-курсов магистратуры в области организационного развития.

Индивидуальные программы в OD

Почти все программы, предоставляемые в виде открытых программ для дома в Roffey Park (см. Ниже), также могут быть доставлены в том же формате в вашей организации, в любой точке мира или в виде индивидуальных программ OD. Преимущество здесь состоит в том, что есть больше возможностей вникнуть в специфику вашей организации.Обучение масштабируется для охвата различных групп, подразделений или континентов.

Программы обучения и развития, связанные с организационным развитием (OD)

Магистр кадров и организационного развития

Магистр кадров и организационного развития — это инновационная двухгодичная магистерская квалификация с неполной занятостью, подтвержденная Университетом Сассекса. . Эта квалификационная программа OD углубляет ваши теоретические знания и практические способности целостного преобразования организаций, которые объединяют людей с вами.Это повысит вашу уверенность, ваше личное влияние, эффективность и авторитет в вашей роли либо внутри организации, либо в качестве внешнего консультанта или специалиста по управлению изменениями. Уникальный академический подход Roffey Park даст вам возможность выбрать собственный путь обучения в рамках программы, чтобы адаптировать результаты к вашим текущим и будущим потребностям. Узнайте больше о дипломе MSc

по практике организационного развития

Это очень практичный и углубленный диплом 5 уровня в области OD.Это даст вам базовое понимание того, что такое OD. Совершенствуйте свои навыки и повышайте осведомленность о себе и групповом процессе. Мы достигаем этого, воплощая теорию в жизнь на практике — используя ваши реальные ситуации и опыт в качестве отправной точки для глубокого обучения. Узнайте больше о Дипломе по практике организационного развития

Практические навыки фасилитации

Эта программа в основном посвящена обучению передовым фасилитаторам.Связь с OD осуществляется в нашем глобальном целостном подходе, который встроен в лучшие практики OD. Это означает, что мы поможем вам превратиться в фасилитатора, который умеет работать с группами любого размера, но при этом четко видит картину в целом. Эта двухдневная программа доступна здесь, в Roffey Park UK, в нашем офисе в Сингапуре и в вашей организации в любой точке мира. Узнайте больше о программе практических навыков фасилитации

Продвинутые навыки фасилитации

Это более глубокое погружение в фасилитацию, которая снова включает в себя лучшее из OD, но дает больше времени для исследования себя.Эта программа посвящена вам и тому, как вы взаимодействуете с другими в качестве фасилитатора в своей организации. Группа, членом которой вы становитесь здесь, на курсе в Roffey Park, становится испытательной площадкой для вашей осведомленности о передозировке и личных навыков фасилитации. Узнайте больше о программе Advanced Facilitation Skills.

Примеры использования OD в Roffey Park

Примеры недавней работы по организационному развитию включают:

  • Работа с телекоммуникационной компанией FTSE 100 с целью повышения потенциала OD и повышения уверенности на уровне старших специалистов по персоналу путем предоставления квалификации OD.
  • Работа с жилищной ассоциацией для поддержки инициативы по изменению культуры после серии слияний.
  • Консультации по OD с большой многопрофильной организацией с целью изучения эффективности их различных структур и способов работы, в результате чего были приняты некоторые конкретные меры для повышения эффективности.
  • Коучинг с крупной национальной благотворительной организацией для поддержки развития их стратегии OD.

Узнайте больше о нашей работе с клиентами

Наши программы организационного развития

Изучение процессов стратегии и участие заинтересованных сторон в реализации в региональных организациях экономического развития Квинсленда

«Стратегия предлагает региональным заинтересованным сторонам возможность совместно влиять на будущее направление развития. экономика их регионов.Однако ограниченные исследования были проведены в отношении процессов стратегии, которые используются региональными организациями экономического развития. Хотя есть предложения по идеальному содержанию региональных стратегий экономического развития, процессы, с помощью которых эти организации разрабатывают и реализуют стратегию, не исследовались. Этот тезис документирует исследовательский проект, в котором используется методология тематического исследования для выявления и рассмотрения процессов, применяемых в трех различных региональных организациях экономического развития.Чтобы оценить контекст разработки региональной стратегии, теория регионов, сотрудничества и стратегии объединены для разработки подробной теоретической основы из двадцати семи элементов, которые, как считается, способствуют реализации. Наличие или отсутствие этих элементов в каждом из трех случаев исследуется дедуктивно посредством анализа внутренних документов и полуструктурированных интервью с различными региональными заинтересованными сторонами. Элементы исследуются в делах, чтобы понять, как стратегия применяется в каждом конкретном контексте.Документируется анализ случаев, выявляя как сходства, так и различия в наличии и отсутствии элементов. Исследование показало, что отношения важны для дальнейшего будущего организаций. Долгосрочное планирование отсутствовало во всех случаях, и это отсутствие объяснялось контекстными факторами, такими как динамичная внешняя среда и зависимость от государственного финансирования, ведущая к краткосрочным циклам планирования. Также отсутствовала ясность в отношении целей организации.Используемые во всех случаях процессы наиболее точно соответствовали зонтичной стратегии Минцберга и Уотерса (1998), однако всем организациям не хватало стратегического подхода. Предварительная модель была разработана для отображения элементов, которые считаются наиболее важными для совместной реализации региональной стратегии. Этими элементами являются: руководство стратегическим планированием; хорошие отношения между членами; реализм; долгосрочные цели; показатели эффективности, привязанные к долгосрочным целям; постоянный обзор и обновление стратегического плана; актуальность стратегического плана; и соответствие деятельности стратегическому плану.Была указана необходимость дальнейших исследований для изучения этих потенциальных взаимосвязей ». — аннотация.

История

Местоположение

Центральный университет Квинсленда

Дополнительные права

Настоящим я предоставляю Центральному университету Квинсленда или его агентам право архив и предоставить мою диссертацию или диссертацию полностью или частично через институциональный репозиторий Центрального Квинслендского университета, ACQUIRE, во всех формах средств массовой информации, известных сейчас или в будущем.Я сохраняю за собой все авторские права, включая право использовать будущие работы (например, статьи или книги), полностью или частично эту диссертацию или диссертацию.

Открытый доступ

Да

Принадлежность внешних авторов

Факультет бизнеса и информатики;

Era Соответствует требованиям

Нет

Руководитель

Профессор Пол Хайланд; Доктор Фил Бретертон

Тип диссертации

Магистр по исследовательской работе

Эволюция и революция по мере роста организаций

Эта статья впервые появилась в номере HBR за июль – август 1972 года.Для переиздания статьи как классической, автор удалил некоторые устаревшие материалы из первых разделов. Он также написал комментарий «Революция все еще неизбежна», чтобы обновить свои наблюдения.

Ключевые руководители розничной сети сохраняют организационную структуру еще долгое время после того, как она выполнила свою задачу, потому что эта структура является источником их власти. В итоге компания обанкротилась.

Крупный банк дисциплинирует «мятежного» менеджера, которого обвиняют в текущих проблемах контроля, в то время как глубинными причинами являются централизованные процедуры, сдерживающие экспансию на новые рынки.Многие молодые менеджеры впоследствии покидают банк, усиливается конкуренция и уменьшается прибыль.

Проблемы в этих компаниях коренятся больше в прошлых решениях, чем в настоящих событиях или динамике рынка. Тем не менее, руководство, стремящееся к росту, часто упускает из виду такие важные вопросы развития, как: где была наша организация? Где это сейчас? и что означают ответы на эти вопросы относительно того, куда он идет? Вместо этого руководство сосредоточивает свой взгляд на окружающей среде и в будущем, как будто более точные прогнозы рынка предоставят организации новую идентичность.

Подчеркивая силу истории для организации, я опирался на наследие европейских психологов, которые утверждают, что поведение людей определяется в первую очередь прошлыми событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди. Распространяя этот тезис на проблемы организационного развития, мы можем выделить ряд этапов развития, через которые компании, как правило, проходят по мере своего роста. Каждая фаза начинается с периода эволюции, устойчивого роста и стабильности, и заканчивается революционным периодом существенных организационных потрясений и изменений — например, когда централизованные практики в конечном итоге приводят к требованиям децентрализации.Решение каждого революционного периода определяет, перейдет ли компания к следующему этапу эволюционного роста.

Модель развития организаций

До настоящего времени исследования организационного развития носили в основном эмпирический характер, и ученые не пытались создать модель всего процесса. Однако при анализе исследования выявляются пять ключевых параметров: возраст и размер организации, этапы ее эволюции и революции, а также темпы роста отрасли.График «Как растут компании» показывает, как эти элементы взаимодействуют, чтобы определять развитие организации.

Как растут компании

Возраст организации.

Наиболее очевидным и важным параметром любой модели развития является продолжительность жизни организации (представленная на графике горизонтальной осью). История показывает, что одни и те же организационные методы не поддерживаются на протяжении долгого времени. Это демонстрирует самую основную мысль: проблемы и принципы управления коренятся во времени.Например, концепция децентрализации может описывать корпоративную практику в один период, но может терять свою описательную силу в другой.

Управленческие проблемы и практики уходят корнями во времени. Они не действуют на протяжении всей жизни организации.

Время также способствует институционализации управленческих установок. По мере того, как такое отношение становится жестким и в конечном итоге устаревает, поведение сотрудников становится не только более предсказуемым, но и более сложным для изменения.

Размер организации.

Этот размер отображается на диаграмме в виде вертикальной оси. Проблемы и решения компании имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения количества сотрудников и объема продаж. Проблемы координации и коммуникации усугубляются, появляются новые функции, увеличивается количество уровней в управленческой иерархии, а рабочие места становятся более взаимосвязанными. Таким образом, время — не единственный определяющий фактор структуры; на самом деле, организации, которые не становятся крупнее, могут сохранять многие из тех же проблем и методов управления в течение длительного времени.

Этапы эволюции.

По мере того, как организации стареют и растут, возникает еще одно явление: продолжительный рост, который мы можем назвать периодом эволюции . Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем заключают контракты на один год; скорее, те, кто переживает кризис, обычно имеют от четырех до восьми лет непрерывного роста без серьезного экономического спада или серьезных внутренних потрясений. Термин «, эволюция, » кажется подходящим для описания этих периодов затишья, потому что для поддержания роста при той же общей схеме управления необходимы лишь незначительные корректировки.

Этапы революции.

Плавная эволюция не является неизбежной или бесконечно устойчивой; нельзя предположить, что организационный рост является линейным. Например, список «500» из списка Fortune имел значительный оборот за последние 50 лет. Фактически, свидетельства из многочисленных историй болезни показывают, что периоды значительной турбулентности перемежаются между более плавными периодами эволюции.

Мы можем назвать неспокойные времена периодами революции , потому что они обычно демонстрируют серьезные изменения в практике управления.Традиционные методы управления, которые подходили для меньшего размера и в более раннее время, больше не работают и подвергаются тщательному анализу разочарованными руководителями высшего звена и разочарованными руководителями более низкого уровня. В такие кризисные периоды ряд компаний терпят неудачу. Те, кто не в состоянии отказаться от прошлой практики и произвести серьезные организационные изменения, скорее всего, свернут или выровняются в темпах роста.

Важнейшей задачей менеджмента в каждый революционный период является поиск нового набора организационных практик, которые станут основой для управления следующим периодом эволюционного роста.Интересно, что эти новые практики в конечном итоге сеют семена собственного разложения и приводят к новому периоду революции. Поэтому менеджеры испытывают иронию, когда видят, что главное решение в один период превращается в серьезную проблему в более поздний период.

Темпы роста отрасли.

Скорость, с которой организация переживает фазы эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой в ее отрасли. Например, компании на быстрорастущем рынке придется быстро добавлять сотрудников; следовательно, возрастает потребность в новых организационных структурах для размещения значительного увеличения штата.В то время как периоды эволюции обычно относительно короткие в быстрорастущих отраслях, гораздо более длительные периоды эволюции происходят в зрелых или медленнорастущих отраслях.

Evolution также может быть продлен, а обороты отложены, когда прибыль приходит легко. Например, компании, совершающие серьезные ошибки в процветающей отрасли, могут хорошо выглядеть в своих отчетах о прибылях и убытках; таким образом, они могут выиграть время до того, как кризис заставит изменить методы управления. Примером может служить аэрокосмическая промышленность, которая только зарождалась с высокой прибыльностью.Тем не менее, революционные периоды все еще происходят, как это было в аэрокосмической отрасли, когда возможности для получения прибыли начали иссякать. Напротив, когда рыночная среда плохая, революции кажутся гораздо более серьезными, и их трудно разрешить.

Фазы роста

Имея в виду вышеупомянутую структуру, мы можем теперь глубоко изучить пять конкретных фаз эволюции и революции. Как показано на графике «Пять фаз роста», каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для достижения роста; Каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которую необходимо решить, прежде чем рост может продолжаться.Представленная на графике картина кажется типичной для компаний в отраслях с умеренным ростом в течение длительного периода; компании в быстрорастущих отраслях, как правило, быстрее проходят все пять фаз, в то время как компании в более медленно развивающихся отраслях сталкиваются только с двумя или тремя фазами в течение многих лет.

Пять фаз роста

Важно отметить, что каждая фаза одновременно является результатом предыдущей фазы и причиной для следующей фазы. Например, эволюционным стилем управления на Фазе 3 является делегирование, которое вырастает из и становится решением требований большей автономии в предыдущей революции Фазы 2.Однако стиль делегирования, используемый на этапе 3, в конечном итоге вызывает революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над разнообразием, созданным за счет усиления делегирования.

На каждом этапе менеджеры ограничены в том, что они могут сделать, если должен произойти рост. Например, компания, испытывающая кризис автономии на Этапе 2, не может вернуться к директивному управлению для решения; он должен принять новый стиль — делегирование — чтобы двигаться вперед.

Фаза 1:

Творчество.

На этапе зарождения организации упор делается на создание как продукта, так и рынка. Ниже приведены характеристики периода творческой эволюции:

  • Основатели компании обычно технически или предпринимательски ориентированы и обычно пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается производством и продажей нового продукта.
  • Общение между сотрудниками носит частый и неформальный характер.
  • Долгие часы работы вознаграждаются скромными зарплатами и обещанием льгот владения.
  • Решения и мотивация очень чувствительны к обратной связи с рынком; руководство действует так, как реагируют клиенты.

Все вышеперечисленные индивидуалистические и творческие действия необходимы компании, чтобы начать работу. Но по мере роста компании эти самые действия становятся проблемой. Увеличение объемов производства требует знаний об эффективности производства.Невозможно управлять увеличением числа сотрудников исключительно с помощью неформального общения, а новые сотрудники не мотивированы интенсивной преданностью продукту или организации. Дополнительный капитал должен быть обеспечен, и необходимы новые бухгалтерские процедуры для финансового контроля. Основатели компании обременены нежелательными управленческими обязанностями. Они тоскуют по «старым добрым временам» и пытаются действовать так, как они поступали в прошлом. Возникают конфликты между озабоченными лидерами, которые становятся все более острыми.

Творческая деятельность необходима компании, чтобы начать работу. Но по мере роста компании эти самые действия становятся проблемой.

В этот момент происходит кризис лидерства , который является началом первой революции. Кто выведет компанию из замешательства и решит стоящие перед ней управленческие проблемы? Очевидно, что нужен сильный менеджер — тот, кто обладает необходимыми знаниями и навыками, чтобы внедрять новые методы ведения бизнеса.Но найти этого менеджера легче сказать, чем сделать. Основатели часто сопротивляются уходу в сторону, даже если они, вероятно, по темпераменту не подходят для этой работы. Итак, вот первый важный выбор в развитии организации: найти и назначить сильного бизнес-менеджера, приемлемого для основателей и способного сплотить организацию.

Этап 2: Направление.

Те компании, которые пережили первую фазу, назначив способного бизнес-менеджера, обычно вступают в период устойчивого роста под умелым и директивным руководством.Вот характеристики этого эволюционного периода:

  • Функциональная организационная структура вводится для отделения производства от маркетинговой деятельности, и задания становятся все более специализированными.
  • Внедрены системы учета запасов и закупок.
  • Стимулы, бюджеты и стандарты работы приняты.
  • Общение становится более формальным и безличным по мере роста иерархии званий и должностей.
  • Новый менеджер и его или ее ключевые руководители берут на себя большую часть ответственности за установление руководства; Начальники более низкого уровня рассматриваются скорее как функциональные специалисты, чем как автономные менеджеры, принимающие решения.

Хотя новые методы директив более эффективно направляют энергию сотрудников на рост, в конечном итоге они становятся непригодными для управления более разнообразной и сложной организацией. Сотрудники нижнего уровня оказываются ограниченными громоздкой централизованной иерархией.Они стали обладать более непосредственными знаниями о рынках и оборудовании, чем их лидеры наверху; следовательно, они чувствуют себя разрывающимися между выполнением процедур и самостоятельной инициативой.

Таким образом, вторая революция возникает из кризиса автономии . Решение, принятое большинством компаний, заключается в увеличении делегирования полномочий. И все же руководителям высшего звена, которые раньше успешно давали указания, сложно передать ответственность менеджерам более низкого уровня.Более того, руководители низшего звена не привыкли принимать решения самостоятельно. В результате многие компании основываются в этот революционный период, придерживаясь централизованных методов, в то время как сотрудники более низкого уровня разочаровываются и покидают организацию.

Этап 3: Делегирование.

Следующая эра роста возникает в результате успешного применения децентрализованной организационной структуры. Он имеет следующие характеристики:

  • Гораздо большая ответственность возложена на руководителей заводов и рыночных территорий.
  • Центры прибыли и бонусы используются для мотивации сотрудников.
  • Руководители высшего звена в штаб-квартире ограничиваются управлением в порядке исключения на основе периодических отчетов с мест.
  • Руководство часто концентрируется на приобретении сторонних предприятий, которые могут быть объединены с другими децентрализованными подразделениями.
  • Связь сверху происходит нечасто и обычно происходит по переписке, телефону или кратковременным визитам на места.

Этап делегирования позволяет компаниям расширяться за счет повышенной мотивации менеджеров нижнего уровня. Менеджеры в децентрализованных организациях, обладающие большим авторитетом и стимулами, могут проникать на более крупные рынки, быстрее реагировать на клиентов и разрабатывать новые продукты.

Однако в конечном итоге возникает серьезная проблема, поскольку руководители высшего звена чувствуют, что они теряют контроль над очень диверсифицированной полевой операцией. Автономные полевые менеджеры предпочитают проводить свои собственные шоу без согласования планов, денег, технологий и персонала с остальной частью организации.Свобода порождает узкое отношение.

Фаза делегирования приносит новый период роста, но свобода в конечном итоге порождает ограниченное отношение.

Вскоре организация попадает в кризис контроля . Революция Фазы 3 уже началась, когда высшее руководство стремится восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые команды топ-менеджмента пытаются вернуться к централизованному управлению, что обычно терпит неудачу из-за недавно появившегося обширного объема операций организации.Те компании, которые продвигаются вперед, находят новое решение в использовании специальных методов координации.

Этап 4: Координация.

Эволюционный период фазы координации характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации и тем, что руководители высшего уровня берут на себя ответственность за создание и администрирование этих новых систем. Например:

  • Децентрализованные подразделения объединены в группы продуктов.
  • Установлены и тщательно пересмотрены формальные процедуры планирования.
  • Многие сотрудники наняты и размещены в штаб-квартире для инициирования общекорпоративных программ контроля и проверки для линейных руководителей.
  • Капитальные затраты тщательно взвешиваются и распределяются по всей организации.
  • Каждая группа продуктов рассматривается как инвестиционный центр, где рентабельность инвестированного капитала является важным критерием, используемым при распределении средств.
  • Некоторые технические функции, такие как обработка данных, централизованы в штаб-квартире, в то время как ежедневные операционные решения остаются децентрализованными.
  • Опционы на акции и распределение прибыли в масштабах компании используются, чтобы побудить сотрудников идентифицировать себя с организацией в целом.

Все эти новые системы координации оказались полезными для достижения роста за счет более эффективного распределения ограниченных ресурсов компании. Системы побуждают менеджеров на местах выходить за рамки потребностей своих местных подразделений. Хотя эти менеджеры по-прежнему несут большую ответственность за принятие решений, они учатся более тщательно обосновывать свои действия перед наблюдательной аудиторией в штаб-квартире.

Однако постепенно растет недоверие между линейным подразделением и персоналом, а также между штаб-квартирой и полем. Многочисленные введенные системы и программы начинают превосходить свою полезность. Кризис бюрократии в самом разгаре. Линейные руководители, например, все больше недовольны указаниями тех, кто не знаком с местными условиями. А сотрудники, в свою очередь, жалуются на несговорчивых и неосведомленных руководителей среднего звена. Обе группы вместе критикуют сложившуюся бюрократическую систему.Процедуры имеют приоритет над решением проблем, а инновации меркнут. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять с помощью формальных программ и жестких систем. Революция Фазы 4 идет полным ходом.

Этап 5: Сотрудничество.

Последняя наблюдаемая фаза подчеркивает сильное межличностное сотрудничество в попытке преодолеть бюрократический кризис. В то время как Фаза 4 управлялась с помощью формальных систем и процедур, Фаза 5 подчеркивает спонтанность управленческих действий через команды и умелое преодоление межличностных различий.Социальный контроль и самодисциплина заменяют формальный контроль. Этот переход особенно труден для экспертов, создавших системы координации, а также для линейных руководителей, которые полагались на формальные методы ответов.

Таким образом, эволюция Фазы 5 строится вокруг более гибкого и поведенческого подхода к управлению. Вот его характеристики:

  • Основное внимание уделяется быстрому решению проблем с помощью командных действий.
  • Команды объединены по функциям для решения конкретных задач.
  • Количество штатных экспертов в штаб-квартире сокращается, они перераспределяются и объединяются в междисциплинарные группы, которые консультируются с полевыми подразделениями, а не направляют их.
  • Структура матричного типа часто используется для формирования правильных команд для решения соответствующих задач.
  • Формальные системы управления упрощены и объединены в единые многоцелевые системы.
  • Конференции ключевых менеджеров часто проводятся для обсуждения основных проблем.
  • Образовательные программы используются для обучения менеджеров поведенческим навыкам для достижения лучшей командной работы и разрешения конфликтов.
  • Информационные системы в реальном времени интегрированы в повседневные процессы принятия решений.
  • Экономическое вознаграждение больше зависит от результатов команды, чем от индивидуальных достижений.
  • По всей организации поощряется экспериментирование с новыми методами работы.

Какой будет революция в ответ на этот этап эволюции? Многие крупные U.Компании S. сейчас находятся на стадии эволюции Фазы 5, поэтому ответ очень важен. Хотя есть мало четких свидетельств относительно результата, я полагаю, что революция, возникшая из-за «?» В центре внимания кризиса будет психологическое насыщение сотрудников, которые эмоционально и физически истощены интенсивной командной работой и тяжелым давлением, требующим инновационных решений.

Мне кажется, что революция Фазы 5 будет решена с помощью новых структур и программ, которые позволят сотрудникам периодически отдыхать, размышлять и восстанавливать силы.Мы можем даже видеть компании с двойной организационной структурой: структура привычек, для выполнения повседневной работы и рефлексивная структура , для стимулирования новых перспектив и личного обогащения. Сотрудники могут перемещаться между двумя структурами по мере того, как их энергия рассеивается и заправляется.

Одна европейская организация внедрила именно такую ​​структуру. За пределами обычной структуры компании было создано пять рефлексивных групп с целью непрерывной оценки пяти основных задач организации.Группы отчитываются непосредственно перед управляющим директором, хотя их выводы публикуются во всей организации. Членство в каждой группе включает все уровни и функции в компании, а сотрудники меняются по группам каждые шесть месяцев.

К другим конкретным примерам, которые сейчас применяются на практике, относятся предоставление творческих отпусков для сотрудников, перевод менеджеров на рабочие места и с них, установление четырехдневной рабочей недели, обеспечение безопасности рабочих мест, создание физических условий для отдыха в течение рабочего дня, повышение взаимозаменяемости рабочих мест, создание дополнительная бригада на сборочном конвейере, чтобы одна бригада всегда уходила на переобучение и переходила на более длительный отпуск и более гибкий график работы.

Китайская практика, требующая от руководителей периодически тратить время на работу более низкого уровня, также может стоить неидеологической оценки. Слишком долго руководство США полагало, что карьерный рост следует приравнивать к восходящему пути к титулу, зарплате и власти. Может ли случиться так, что некоторые вице-президенты по маркетингу просто захотят получить временную работу по продажам на местах и ​​даже выиграют от нее?

Значение истории

Позвольте мне теперь резюмировать некоторые важные последствия для практикующих менеджеров.Основные особенности этого обсуждения отражены в таблице «Организационные практики на пяти этапах роста», в которой показаны конкретные управленческие действия, характеризующие каждую фазу роста. Эти действия также являются решениями, которые положили конец каждому предшествующему революционному периоду.

Организационные практики на пяти этапах роста

В каком-то смысле я надеюсь, что многие читатели отреагируют на мою модель, увидев ее как очевидную и естественную для изображения роста организации.Для меня такой тип реакции — полезный тест на валидность модели.

Но на более рефлексивном уровне, я полагаю, что некоторые из этих реакций происходят скорее от ретроспективного взгляда, чем от предвидения. Опытные менеджеры, которые прошли через последовательность развития, могут определить эту последовательность сейчас, но как они отреагировали, когда они оказались в разгаре стадии эволюции или революции? Они, вероятно, могут вспомнить пределы своего собственного понимания развития в то время. Возможно, они сопротивлялись желаемым изменениям или даже были эмоционально вовлечены в революцию, не имея возможности предложить конструктивные решения.Итак, позвольте мне предложить некоторые четкие рекомендации для руководителей растущих организаций, о которых следует помнить.

Знайте, на каком этапе развития вы находитесь.

Каждая организация и ее составные части находятся на разных стадиях развития. Задача высшего руководства — знать этапы; в противном случае он может не распознать, когда пришло время для перемен, или действовать, чтобы навязать неправильное решение.

Лидеры наверху должны быть готовы работать с течением прилива, а не против него; тем не менее, им следует быть осторожными, потому что есть соблазн пропустить фазы из-за нетерпения.Каждая фаза создает в организации определенные сильные стороны и познавательный опыт, который будет иметь важное значение для успеха на последующих этапах. Вундеркинд, например, может читать как подросток, но он не может вести себя так, пока не станет зрелым благодаря череде переживаний.

Я также сомневаюсь, что менеджеры могут или должны действовать, чтобы избежать революций. Скорее, эти периоды напряжения создают давление, идеи и осведомленность, которые создают платформу для изменений и внедрения новых практик.

Признайте ограниченный диапазон решений.

На каждом революционном этапе становится очевидным, что этап может завершиться только посредством определенных конкретных решений; более того, эти решения отличаются от тех, которые применялись к проблемам предыдущей революции. Слишком часто возникает соблазн выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые фактически делают невозможным развитие новой фазы роста.

Слишком часто возникает соблазн выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые фактически делают невозможным появление новой фазы.

Руководство должно быть готово демонтировать существующие структуры до того, как революционный этап станет слишком бурным. Руководители высшего звена, понимая, что их собственный стиль управления больше не подходит, могут даже отказаться от руководящих должностей. Хороший менеджер Фазы 2, столкнувшийся с Фазой 3, может быть разумным найти должность в другой организации Фазы 2, которая лучше соответствует его или ее талантам, вне компании или в одной из ее новых дочерних компаний.

Наконец, эволюция — это не автоматическое дело; это соревнование на выживание.Чтобы двигаться вперед, компании должны сознательно внедрять запланированные структуры, которые не только решают текущий кризис, но и подходят для следующей фазы роста. Это требует значительного самосознания со стороны высшего руководства, а также отличных навыков межличностного общения, чтобы убедить других менеджеров в необходимости изменений.

Поймите, что решения порождают новые проблемы.

Менеджеры часто не осознают, что организационные решения создают проблемы в будущем, например, когда решение о делегировании в конечном итоге вызывает проблему контроля.Действия в прошлом во многом определяют то, что произойдет с компанией в будущем.

Осведомленность об этом эффекте должна помочь менеджерам оценивать проблемы компании с учетом истории, а не возлагать вину на текущее развитие событий. Более того, он должен дать менеджерам возможность прогнозировать проблемы и тем самым подготавливать решения и стратегии выживания до того, как революция выйдет из-под контроля.

Высшее руководство, которое знает о предстоящих проблемах, вполне может решить не расширять организацию.Например, менеджеры могут предпочесть сохранить неформальную практику небольшой компании, зная, что такой образ жизни присущ ограниченному размеру организации, а не их близким по духу Личностям. Если они решат расти, они могут фактически вырасти без работы и образа жизни, который им нравится.

А как насчет очень крупных организаций? Смогут ли они найти новые решения для продолжения эволюции? Или они достигают стадии, когда правительство будет действовать, чтобы разделить их, потому что они слишком велики?

Очевидно, что еще многое предстоит узнать о процессах развития в организациях.Обрисованных здесь фаз всего пять, и они все еще являются приблизительными. Исследователи только начинают изучать конкретные проблемы развития структуры, контроля, вознаграждения и стиля управления в различных отраслях и в разных культурах.

Однако не следует ждать убедительных доказательств, прежде чем научить менеджеров думать и действовать с точки зрения развития. Критическое измерение времени слишком долго отсутствовало в наших теориях и практиках управления.Интригующий парадокс заключается в том, что, узнавая больше об истории, мы можем добиться большего успеха в будущем.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1998 г.

Корпоративное развитие

каждый семестр или каждый второй семестр
Корпоративное развитие письменное / другое WT 6 CP мин. 12 CP
Стратегическое управление письменное / устное / другое WT 6 CP
Стратегическое управление человеческими ресурсами письменное / другое / тематическое исследование WT 6 CP
Advanced Деловая этика письменный / презентационный / другой WT 6 CP
Бизнес-проект / исследовательский проект zur Unternehmensentwicklung презентация / эссе каждый второй семестр 12 CP макс.12 CP
Бизнес-проект / исследовательский проект zum Strategischen Management презентация / эссе каждый второй семестр 12 CP
Бизнес-проект / исследовательский проект zum Human Resource Management презентация / эссе каждый второй срок 12 CP
Бизнес-проект / исследовательский проект по корпоративному развитию и деловой этике презентация / эссе каждый второй семестр 12 CP
Экономика стимулов в организациях (Adv.) письменное / другое ST 6 CP мин. 12 CP
Organisationstheorien письменный / эссе / другое ST 6 CP
Стратегические альянсы и сети письменный / устный / другой ST 6 CP
Поведенческая этика ( Adv.) письменный / презентация / эссе / другое ST 6 CP
Эмпирическая оценка управленческой практики письменный / другое WT 6 CP
Избранные темы корпоративного развития письменное / другое нестандартное. 6 CP
Hauptseminar Unternehmensentwicklung und Organization презентация / эссе каждый семестр или каждый второй семестр 6 CP 6 CP
Hauptseminar Human Resource Management презентация / эссе 6 CP
Hauptseminar Business Policy and Logistics письменная / презентация / эссе каждый семестр или каждый второй семестр 6 CP
Advanced Seminar Корпоративное развитие и деловая этика презентация / эссе / другое каждый семестр или каждый второй семестр 6 CP
Предприятия, рынок и стратегии письменный / устный / презентационный WT 6 CP

макс.12 CP

Теория корпоративной оценки письменный WT 6 CP
Управление эффективностью маркетинга письменный / устный WT 6 CP
Управление новым продуктом письменный / устный / другой ST 6 CP
Vertragstheorie письменный ST 6 CP
Economic Engineering (Adv.) письменный / презентация / другое каждый четвертый семестр 6 CP
Экспериментальные методы (расширенные) письменный / другой ST 6 CP
Поведенческая экономика письменный WT 6 CP
Поведенческие операции (Adv.) письменный / устный / эссе ST 6 CP
Контроль стоимости письменный / устный ST 6 CP
Стратегия цепочки поставок письменная / устная / тематическое исследование / другое WT 6 CP
Глобальная конкуренция в авиационной промышленности письменная / презентация / эссе нерегулярно. 6 CP
Бизнес-стратегия в глобальных цепочках поставок письменная / презентация / эссе нерегулярно. 6 CP
Психология лидерских навыков письменная / презентация / эссе WT 6 CP
Психология стратегических взаимодействий, переговоров и продаж письменная / презентация / эссе WT 6 CP
Промышленная экономика (Adv.) письменный / устный WT 6 CP
Отдельные вопросы деловой этики письменный / другой нерегулярный. 6 CP
Отдельные вопросы деловой политики и логистики письменные / прочие нерегулярные. 6 CP
Избранные вопросы корпоративного развития (международный) письменный / другой нерегулярный. 6 CP
Отдельные вопросы корпоративного развития и организаций письменные / прочие нерегулярные.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *