Развитие корпоративной культуры в организации: Создание корпоративной культуры

Содержание

Создание корпоративной культуры | HURMA

Компания не существует без собственной культуры. Если сознательно ее не создавали, она возникнет в процессе становления и работы. От того, какой будет корпоративная культура зависит вовлеченность сотрудников, имидж компании. В условиях современного рынка это важно – успешен только клиентоориентированный, открытый и узнаваемый бизнес.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура (КК) – это совокупность моделей поведения в организации. Она формируется с ее развитием и разделяется всеми членами коллектива.
Говоря простым языком, это система ценностей, правил, традиций, соблюдаемая персоналом.

Составляющие элементы КК

Организационные:

система лидерства;
нормы поведения;
формирование рабочего процесса;
способы решения конфликтов;
система коммуникаций;
корпоративный стиль.

Ситуации с которыми персонал сталкивается каждый день.

В какое время приходит и уходит, имеет ли право отлучаться с рабочего места, как одевается, как общается с коллегами. Если эти правила для сотрудника неприемлемы или утомительны, работать он не сможет.

Идейные:

традиции;
личностные ценности;
ценности компании;
вектор развития.

Например, философия учреждения предполагает здоровый образ жизни, а новый сотрудник не любит спорт. Ему и коллективу некомфортно друг с другом — у них разные ценности.

Типы корпоративной культуры

Отсутствует единая система типов для КК. Авторы, которые изучали эту тему, создали свои варианты. Мы расскажем о модели Роберта Куина и Кима Кемерона из Мичиганского университета, отражающей принципы типологии КК.

Клан
Все члены команды друг другу помогают, подтягивают и учат отстающих. Топ-менеджеры общаются с подчиненными без превосходства. Если кто-то считает себя умнее, надолго не задержится.
Адхократия
Свобода действий, мыслей и развития. В организации с таким укладом работают ради одной цели. У сотрудников большие полномочия, они не обязаны отчитываться перед начальством.
Рынок
Название этого типа достаточно отражает суть. Поощряется конкуренция, соперничество. Поэтому о дружбе и доверительных отношениях речь не идет.

Иерархия
На иерархии построены государственные структуры. Для каждого аспекта работы есть руководитель, а у него еще один руководитель. Бумажная волокита в норме вещей.

Компании с «чистым» типом скорее исключение, чем правило. Обычно в компании существует смесь нескольких видов КК в разных пропорциях. Где-то они представлены в равных частях, но чаще один из типов доминирует.

Создание корпоративной культуры

Создать внутреннюю культуру, где каждый сотрудник будет вкладывать все силы в дело компании непросто. Мы собрали советы по созданию КК, основанные на примере Google.

Организовывать
Подходить к созданию КК стоит как к проекту: построению бренда или разработке продукта. Внутренняя культура организации – мощный маркетинговый инструмент. Если ее развивать, желающих работать у вас будет достаточно.
Не останавливаться
Когда кажется, что весь коллектив доволен положением дел, не забывайте – можно лучше. Ищите идеи, вдохновляйтесь крупными компаниями. Google хороший пример роста и заботы о сотрудниках.
Важность каждого
КК нельзя внедрять «сверху». Дайте персоналу возможность что-то изменить, стать частью проекта. Они помогут понять, какой тип лучше подходит вашей организации. Сотрудники должны чувствовать себя не винтиками большой машины, а ее создателями. Получать отклик на идеи, иметь голос – вот что ценно.

Правильно сформулированная цель
Работать хочется ради глобальных целей. Знаете, какая цель в Google? «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе». Ради этого хочется трудится и быть значимым в мировом контексте.
Нанимать тех, кто вам подходит
Совет кажется банальным. На практике выбрать опытного кандидата, разделяющего ценности организации сложно. Важна не только работа отдела HR, но и всего коллектива.

Повышать эффективность работы
Ругать сотрудника, который ошибается и не говорить об этом – поступать вразрез с общими интересами. Создайте систему вычисления KPI. Она должна затрагивать всех, руководство в том числе. В Google каждый получает задачи, а качество их выполнения влияет на рейтинг, выложенный в открытом доступе. Это наглядно в цифровом эквиваленте показывает как кто работает. Все честно.
Свобода и доверие
Если отбраковывать идеи и предложения коллег, мало кто захочет в будущем развивать компанию. Сотрудничество, построенное на открытости и доверии, дает лучшие результаты.

Зачем нужна корпоративная культура

Задача каждой организации создавать КК, позволяющую персоналу чувствовать себя комфортно не на словах, а на практике.

Довольный сотрудник – это бесплатная реклама, привлекающая новых сотрудников и клиентов.

Функции корпоративной культуры:

формирование имиджа организации;
создание мотивации для коллектива;
повышение вовлеченности;
повышение значимости сотрудников;
помощь новым работникам в адаптации и онбординге;
формирование норм поведения, которые помогают эффективно управлять компанией;
упорядочивание работы отделов.

Положительная КК решает много задач, но сначала нужно создать ее такой. Ориентируйтесь на успех других компаний, но не забывайте про персонал и специфику своего бизнеса!

А по какой модели построена корпоративная культура в вашей компании? Поделитесь опытом!

Корпоративная культура: анатомия, функции, развитие

Маркетолог Анна с ужасом вспоминает своё первое место работы: «Офис нашего агентства располагался через дорогу от городского кладбища. У нас была своя столовая с открытой верандой. И это замечательно, если бы не вид, который с неё открывался».

«Сами понимаете, похоронное бюро не располагает к принятию пищи. Бывает спешишь на работу, а навстречу тебе ритуальная машина. Отличное начало дня! Окна были не во всех кабинетах. Постоянный холод от кондиционеров. Руководство игнорировало наши жалобы и врубало их на полную. Мы с коллегами шутили, что в морге работаем»

, – рассказывает Анна.

Атмосфера была под стать. Сотрудники ходили нервные. Начальница могла наорать просто так. Первым советом для Анны прозвучало: запастись успокоительными. И это была не шутка. Какой там корпоративный дух! В компании была высокая текучка. Люди сбегали ещё на испытательном сроке. Рекрутёры жаловались, что к ним никто не хочет идти. С чего бы это?!

Возможно, работодатель оценил масштаб бедствия и через пару лет сменил офис и руководящий состав, но Анна уже работала в другом месте. Нервы оказались дороже.

Если театр начинается с вешалки, то компания – с офиса. Вы знали, что здание организации транслирует корпоративную культуру? Задумывались, какое впечатление производит ваш офис на тех, кто оказывается в нём впервые?

Теперь догадываетесь, почему в компании Мегафон центральный офис оформлен в домашнем стиле – много света и зелени, удобные диваны и собственный сад на крыше.

Есть даже уютные зоны для интровертов. И всё это с заботой о сотрудниках. Хочешь, ваяй годовой отчёт в кресле-мешке, а хочешь, обзванивай кандидатов, удобно устроившись в мягком пуфе.

О том, что такое корпоративная культура, из чего она состоит, на что влияет и как можно её прокачать, поговорим в новой статье Yva.ai.

Корпоративное племя

Культура – это то, как люди ведут себя, когда их никто не видит и не контролирует.

HR-эксперт Татьяна Кожевникова.

Выполняй работу – получай зарплату. Этот принцип до сих пор является превалирующим в некоторых компаниях. Особенно в российской глубинке, где термин «корпоративная культура» не так распространён, как на Западе.

Зачастую его интерпретируют очень узко или вовсе ошибочно. Например, считают, что культура организации – это начинать работу в указанное время, надевать определённую одежду и периодически совместно отмечать праздники.

Но в самом понятии заложено гораздо больше – мировоззрение, корпоративные ценности, коммуникации, нормы и правила, психологический и социальный климат, символика и мифология¹. Это целая «живая» система, которая выстраивается годами коллективными усилиями.

Элементы корпоративной культуры образуют 3 уровня. Первый уровень – внешний (видимый). В него входят дизайн офиса и его расположение, дресс-код сотрудников, символика компании, правила поведения и манера общения, праздники и мероприятия, которые проводит организация и т. п.

Второй уровень и третий уровень – скрытые (невидимые). Второй уровень это – бизнес-цели, миссия, ценности, стратегия компании. Третий уровень включает в себя неформальные правила, которые уже не осознаются сотрудниками, но влияют на их реакции и решения².

Оргкультура, как камертон. С её помощью можно настроить сотрудников на общекорпоративные цели. В компаниях, где внутренней культурой не занимаются, она формируется стихийно. И тут уж, «что выросло, то выросло». Что делать, если выросло совсем не то, что нужно, расскажем чуть позже.

HR-эксперт Татьяна Кожевникова, говоря о КК, использует модель Hay Group. Согласно этой модели организация состоит из 5 элементов: процессы,

технологии, структура подразделений и должностей, люди, корпоративная культура.

Татьяна называет внутреннюю культуру компании пятым элементом (отсылка к х. ф. «Пятый элемент»). «Культура оживляет компанию, спасает ёё от коллапса, придаёт смысл её существованию, мотивирует сотрудников», – поясняет эксперт³. Целенаправленно работая в данном направлении, вы превращаете её в один из инструментов для построения успешного бизнеса.

Примерами служат компании, добившиеся успеха, благодаря своей корпоративной культуре – Twitter, Google, Facebook, Starbucks. Культура этих гигантов не просто красивый фантик, привлекающий специалистов со всего мира. Она служит бизнес целям и работает на благо людей с заботой о своих сотрудниках⁴.

«Планируемая организация существует на бумаге, зафиксирована в ключевых показателях эффективности, цифрах, стратегиях, программных заявлениях и видении. Фактическая организация проявляется в историях, эмоциях и отношениях», – утверждает Даниэль Браун, корпоративный антрополог, специалист в области лидерства, преобразований и организационной культуры⁵.

Корпоративная культура может быть официальной и реальной.

Официальная культура – всё то, что работодатель транслирует деловому миру. Она формально отражена в кодексе этики, миссии, стратегии и ценностях организации.

Реальная культура – это то, что происходит в действительности. Реальность может сильно отличаться от того, что прописано в документах.

Идеальный вариант, когда официальная и реальная организационные культуры совпадают. Но так бывает далеко не всегда.

В организациях нередко встречаются субкультуры. Ведущий аналитик Агентства социальной информации Илья Мельник утверждает, что большинство топ-менеджеров не раз сталкивались на практике с этим явлением⁶.

В одной компании может существовать несколько субкультур. Это неплохо, если они не конфликтуют между собой.

Субкультура может органично вписываться в корпоративную культуру и служить ресурсом развития компании. Проблемы возникают, когда сталкиваются интересы представителей разных субкультур. Или когда она начинает оказывать деструктивное влияние на сотрудников.

Корпоративная культура не может быть одинаковой для всех. Ведь нужно учитывать специфику работы компании, состав коллектива, особенности отношений с клиентами и множество других факторов.

Однако можно выделить основные принципы её создания:

Свобода. Человек, скованный многочисленными правилами и неприемлемыми ограничениями, неизбежно столкнётся с внутренним конфликтом, который может вылиться и во внешние разногласия. Необходимо мягко ограничивать личную свободу задачами и ценностями компании. Чем больше чувство свободы, тем легче персоналу следовать принципам организации.

Справедливость. Фундаментальная цель корпоративной культуры заключается в объединении сообщества. Поэтому все правила должны демонстрировать равенство сотрудников, независимость их привилегий от занимаемых должностей.

Духовные ценности. Не стоит ставить сотрудников перед выбором между внутренними правилами компании и общечеловеческими ценностями. Даже в мелочах.

10 шагов для развития корпоративной культуры организации

«Сильная корпоративная культура сегодня становится важным признаком конкурентоспособности компании на рынке, у кандидатов она входит в критерии отбора работодателя наравне с финансовой стабильностью, уровнем заработной платы, наличием социального пакета, возможностью карьерного роста», – утверждает Наталья Белоусова, начальник управления развития HR-бренда торговой сети «Пятёрочка»⁷.

Но не всегда сильная корпоративная культура организации приводит её к успеху. Это возможно при условии, что она поддерживает цели, миссию и стратегию организации. А также облегчает коммуникационные процессы и координацию⁸.

Поэтому тем, кто хочет создать эффективную внутреннюю культуру стоит:

чётко определиться с целями существования компании,
начать их декларировать.

Сила культуры компании измеряется по 3 показателям:

глубина её погружения в рабочие отношения,
широта распространения (степень охвата сотрудников),
конкретность и понятность целей, мировоззрения, ценностей и убеждений.

«Cоздание и укрепление корпоративной культуры – непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. А ещё этот процесс увлекательный, творческий, и, в результате, он даёт существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия», – считает эксперт HR-Portal Дарья Назаренко⁹.

Мы предлагаем вам 10 трансформирующих шагов, которые прокачают вашу корпоративную культуру и сделают её сильной и эффективной¹⁰.

Шаг #1 Выберите методы для оценки КК. Это могут быть различные опросники или самостоятельно разработанные анкеты. Возьмите на вооружение комплексные методики: методика Кука и Лафферти (OCI), методика К. Камерона и Р. Куинна (OCAI), модель Дэниэла Дэнисона.

Шаг #2 Оцените внутреннюю культуру компании. Отметьте её сильные и слабые стороны. Вы можете сделать это самостоятельно или обратившись за помощью к сторонним экспертам.

Шаг #3 Изучите соответствие целей и стратегии компании существующей культуре. Если вы не делали этого раньше, чётко сформулируйте цели и ценности компании. Как они соотносятся с вашей внутренней культурой? Что вы транслируете в деловой мир?

У многих организаций банальные ценности: клиентоориентированность, высокий профессионализм и прочие «канцеляризмы». Почему бы не добавить оригинальности и конкретики? Например, одна из ценностей Google: «Не будьте злыми».

А в компании Canva основными выбраны такие установки, как «будь силой добра», «будь хорошим человеком», «помогай другим», «стремись к совершенству». Звучит просто и даже наивно? Но именно такой подход заставляет людей с радостью ходить на работу, а других – мечтать стать сотрудниками этих компаний.

Шаг #4 Определите цели и интересы сотрудников. Используйте их при формировании новой модели корпоративной культуры организации. В дальнейшем это будет мотивировать персонал и повышать лояльность к компании.

Шаг #5 Сформируйте модель желаемой внутренней культуры. В этом вам поможет опора на цели, стратегию, ценности компании и интересы сотрудников.

Если чувствуете нехватку креативных идей или есть сомнения при определении ценностей компании, подключите сотрудников. Проведите опрос среди персонала или лидеров мнений. Они помогут вам отобрать ключевые ценности.

Шаг #6 Отразите документально цели, видение, миссию, мировоззрение, принципы, нормы и правила поведения в рамках желаемой модели КК.

К документам, регламентирующим корпоративную культуру относят: устав предприятия, корпоративный кодекс деловой этики, должностные инструкции сотрудников, штатное расписание, ПВТР, приказы, положения, стандарты, анкеты, brand book, адаптационные буклеты для новичков и т. п.

Шаг #7 Определите отклонения сложившейся культуры от желаемой. Что следует изменить? А что можно оставить или дополнительно усилить?

Шаг #8 Разработайте план по проведению конкретных мероприятий для поддержания / изменения корпоративной культуры предприятия. Выберите то, что подходит именно вам.

Например, вы можете начать придерживаться бирюзовой философии.

Нет, это не оттенок стен в офисе, а цвет, определяющий уровень развития компании. Разделение по цветам (от красного до бирюзового) предложил Фредерик Лалу в книге «Переосмысление организаций».

В «красном» секторе находятся предприятия, в которых есть чёткое разделение на руководителей и остальных сотрудников – подчинённых. К этому типу относится большинство компаний в России.

В «бирюзовых» организациях каждый член коллектива – важное самостоятельное звено, работающее на благо компании. У них нет строгих должностей и обязанностей, закреплённых по пунктам в инструкции, а есть роли. И каждый несёт ответственность за конкретные бизнес-процессы. В знаменитой Starbucks каждый сотрудник – равноправный партнёр.

Вы можете применить на практике Agile-менеджмент. Главный принцип этой методологии – гибкий подход к управлению проектами. Применительно к корпоративной культуре предприятия это звучит так:

люди важнее инструментов и процессов,
правильное взаимодействие с клиентами важнее договора,
новые изменения в ходе работы важнее первоначально утверждённого плана.

Что это даст в итоге? Сотрудники будут чувствовать себя свободнее в принятии решений, смогут уйти от бюрократии и необходимости длительно согласовывать каждую деталь с начальством.

Шаг #9 Сообщите сотрудникам о запланированных изменениях. Заранее подготовьте их к переменам. Расскажите о предстоящих мероприятиях для поддержания или изменения КК.

Шаг #10 Поэтапно внедряйте новую модель корпоративной культуры. Совет: не стоит ожидать мгновенного результата, даже если вы прямо сейчас запустите культурную трансформацию. Это длительный процесс. В рамках одного отдела он может занять несколько месяцев, а в масштабах всей компании – несколько лет.

Подведём итог. Корпоративная культура является мощным инструментом, который в руках грамотного HR-а:

увеличивает прибыль компании,
повышает удовлетворённость и эффективность сотрудников,
усиливает бренд организации,
помогает привлекать и удерживать ценных специалистов и мн. др.

Корпоративная культура – это целая система, управлять которой трудно без объективных измерений в рамках каждого её элемента. Каких ценностей придерживаются сотрудники? С чем они согласны, а с чем нет? Какие регламенты помогают эффективной работе, а какие препятствуют? Какие организационные изменения надо провести и как добиться поддержки сотрудников в трансформации?

На каждом этапе формирования и управляемого развития корпоративной культуры в решении этих задач вам поможет продвинуться платформа поведенческой HR-аналитики Yva. ai.

C помощью умных опросов Yva.ai вы сможете:

замерить уровень благополучия ваших сотрудников,
оценить их удовлетворённость,
измерить вовлечённость и лояльность к компании

до и после проведения корректирующих мероприятий по корпоративной культуре.

Узнайте больше о возможностях Yva.ai для создания корпоративной культуры, которая помогает успешному развитию вашей компании. Регистрируйтесь на мастер-класс со специалистом Yva.ai.

Организационная культура организации: цели и задачи // Генеральный директор. 2020.
Корпоративная культура компании: понятия и виды // Генеральный директор. 2020.
Корпоративная культура как она есть // Эксмо. Татьяна Кожевникова. 2020.
Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу // Bow&Tie.ru. Сергей Агутин. 2020.
Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера // Альпина Паблишер. Даниэль Браун. 2016.
Субкультуры в организации // Клерк. 2004.
Сильная корпоративная культура как инструмент эффективности бизнеса // Retail Loyalty. 2021.
Сильная и слабая организационная культура // Lektsii.org. 2017.
Создаём здоровую корпоративную культуру // HR-Portal. Дарья Назаренко. 2016.
Эффективная организационная культура // Helpiks.org.

РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Введение. В настоящее время в процессе формирования эффективного стиля руководства важная роль отводится корпоративной культуре, содействующей успешному развитию организации. Под организационной культурой понимается совокупность общепризнанных норм и образцов поведения, ценностных взглядов, которые устанавливают образец и cмыcл работы сотрудников вне зависимости от их многофункциональных прямых обязанностей и должностного положения. Культура предприятия связывает как все виды деятельности, так и все отношения изнутри компании, делает при этом более сплоченным коллектив, а также формирует имидж организации, создает ее внешний образ, устанавливает взаимоотношения c поставщиками, партнерами, покупателями.

Актуальность темы исследования заключается в том, что корпоративная культура в настоящее время позволяет придать организации свой неповторимый, уникальный облик в глазах партнеров и клиентов, и это является в достаточной степени важным фактором конкурентоспособности компании в рыночных условиях. Грамотно сформированная корпоративная культура содействует повышению эффективности работы организации.

Несмотря на то, что изучаемая тема достаточно исследована, имеются некоторые проблемы, которые объясняют трудности формирования корпоративной культуры. Среди них – объединение организаций, поглощение одних предприятий другими; быстрое формирование компаний новых отраслей бизнеса; создание и функционирование на российском рынке иностранных компаний и др. Но выраженная заинтересованность к данной проблематике вовсе не поясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания закономерностей и основ социальных структур.

Цель работы. Целью данного исследования является анализ корпоративной культуры строительного предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Работа была выполнена на базе строительной организации ООО «Стройотделка» Белгородской обл., г. Новый Оскол.

Современные ученые пришли к выводу, что исследование корпоративной культуры – это трудная задача. Для лучшего понимания сущности корпоративной культуры предприятия, ее изучения и формирования нужно иметь представление о структуре этого феномена. В отечественной и зарубежной литературе можно встретить разные определения корпоративной культуры и представления о ее структуре.

Проблемы развития, формирования и изменения корпоративной культуры освещены в работах многих зарубежных авторов, таких как М. Армстронг, П. Вейл, Э. Браун, А. Кромби, Э. Шейн и других специалистов. Так, по мнению исследователя М. Армстронга, «корпоративная культура – это совокупность отношений, убеждений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации» [1]. Э. Браун рассматривал корпоративную культуру как комплект ценностей, убеждений и усвоенных способов решения реальных проблем, которые сформировались за время жизни предприятия и имеют особенность проявления в поведении сотрудников и в различных материальных формах.

Анализируя культуру организаций, Э. Шейн определил ее как комплекс базовых предположений, обнаруженный, изобретенный либо разработанный группой c той целью, чтобы научиться справляться с проблемами внутренней интеграции и внешней адаптации. Важно, чтобы данный комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность. Поэтому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем [7].

Различные аспекты проблемы корпоративной культуры рассмотрены и в исследованиях отечественных авторов: Э. А. Капитонова, В. В. Козлова, А. А. Козловой, Р. Кричевского, Т.И. Рогозиной, В. В. Томилова и других.

Определяя понятие корпоративная культура, Э. А. Капитонов акцентирует внимание на то, что это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности [3].

В. А. Погребняк рассматривает организационную (корпоративную) культуру как особую сферу организационной реальности, состоящей из комплексов специализированных и упорядоченных виртуальных и материальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений. Эта сфера объединяет совокупности взаимосвязанных организационных процессов и явлений, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала в трех обособленных культурных пространствах: экономическом, социальном и производственном происходит преобразование вышеназванных ресурсов в конечные продукты деятельности системы в целом. Как совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации, корпоративная культура представлена в трудах В. В. Томилова [6].

В. В. Козлов, А. А. Козлова под понятием «корпоративная культура» понимают систему неформальных и формальных правил и норм деятельности, стиля руководства, традиций и обычаев, индивидуальных и групповых интересов, показателей удовлетворенности работников условиями труда, особенностей поведения работающих в данной организационной структуре, уровня взаимного сотрудничества [4].

Результаты исследования. В ходе эмпирического исследования была проанализирована корпоративная культура строительного предприятия ООО «Стройотделка», которая складывалась на протяжении более 10 лет и неоднократно претерпевала изменения. Данный феномен включает в себя миссию, видение и корпоративную философию и сводится к корпоративно-социальной ответственности перед своими сотрудниками, заказчиками и обществом в целом.

На предприятии процесс формирования и развития корпоративной культуры заслуживает особого внимания, так как появляется возможность регулировать поведение сотрудников на основе ценностей, актуальных для данной организации. Как характер влияет на поведение человека, так и культура оказывает влияние на поведение, мнения и действия работающих в компании. Именно от корпоративной культуры зависит, как руководители и сотрудники подходят к решению проблем, организуют обслуживание заказчиков, реагируют на конкурентов, ведут дела с поставщиками, а также как они осуществляют свою деятельность.

В ходе анализа полученных результатов была выявлено, что по характеру взаимоотношений культура предприятия относится к культуре задачи, которая характеризуется командным способом работы, ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, высоким уровнем профессионализма сотрудников. Элементами организационной культуры строительного предприятия ООО «Стройотделка» являются:

на поверхностном уровне – авторитет директора, демократичность стиля управления, высокий уровень коммуникаций;
на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, поощрения творчества и инициативы сотрудников, простота и честность организационного устройства;
на глубинном уровне – внимание к людям, доверительные отношения, развитое чувство удовлетворенности от результатов деятельности и принадлежности к группе.
Объективные элементы корпоративной культуры следующие: центральное расположение относительно границ города, скромное оформление офиса компании, наличие необходимых единиц оборудования и мебели. Фундаментальные ценности корпоративной культуры (лозунги, символы, мифы, организационные мероприятия и церемонии) на предприятии выражены слабо. Результаты опроса работников и управленческого звена показали, что, по их мнению, корпоративная культура на предприятии развита недостаточно, находится на среднем уровне и нуждается в совершенствовании.
На основе проведенного анализа были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании:

необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, т. е. разработать свой кодекс корпоративного поведения, который включает правила и нормы поведения сотрудников, положения партнерства;
создать стандарт информирования персонала (какая информация, с какой периодичностью, в какой форме, кем и по каким каналам должна доводиться до коллектива) – то, что нужно для большей информированности персонала о действиях и планах руководства, а, следовательно, поможет налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создаст у сотрудников ощущение необходимости и сопричастности в данной работе, т. е. необходимо разработать и выпустить внутрифирменную (корпоративную) газету предприятия;
осуществление комплекса коллективных мероприятий (например, совместные походы в кинотеатр, выезды на природу, поездки на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.
В ходе наблюдения в ООО «Стройотделка» было выявлено, что существует проблема конфликтности среди рабочих предприятия. Эта ситуация значительно снижает производительность труда, так как напряженные отношения между рабочими приводят к потерям рабочего времени из-за несогласования действий производственного процесса. В процессе опросов сотрудников было выявлено, что суть конфликтов заключается в недовольстве работников, делающих одну и ту же работу, но по-разному оплачиваемую из-за разницы в разрядах, что приводит к невыполнению плана сменного производственного задания. Основная причина данного факта в том, что управленцы среднего звена (мастера) не выполняют свои функции в части отслеживания соответствия работы и разрядности рабочих, а также не проводится своевременная работа по фиксированию повышения разрядов и правильной расстановке рабочих по рабочим местам.
Выявленные проблемы актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить главную проблему, имеющую значительное влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала. Все вышесказанное обуславливает необходимость разработки ряда мероприятий, позволяющих улучшить эффективность использования процесса труда персонала.
Для руководства предприятия предлагается проведение следующих мероприятий:

c целью избегания конфликтных ситуаций необходимо разработать и внедрить эффективную систему морального и материального стимулирования на основе внедрения различного вида доплат, используя премиальные фонды;
для улучшения качества и повышения объемов выполняемых работ необходимо внедрить на предприятии систему повышения квалификации кадров.
Следовательно, рекомендованные планово-экономические мероприятия позволят более эффективно использовать персонал предприятия. Повышение квалификации сотрудников приведет к повышению производительности труда, увеличению норм выработки, повысит качество производимых работ, хотя и повлияет на увеличение фонда оплаты труда, но это увеличение будет компенсировано ростом объема производства.
Корпоративный кодекс поведения предусматривает свод общекорпоративных правил и норм, которые обязательны для исполнения всеми сотрудниками. Данный документ является основой для определения моделей поведения работников и распространяется на все подразделения организации. Кодекс поведения разработан с учетом опыта работы фирмы, конкретных потребностей и условий ее деятельности. Основная цель введения в действие кодекса заключается в формировании и внедрении в повседневную практику деятельности предприятия принципов и правил корпоративного поведения.
Для налаживания хороших взаимоотношений между сотрудниками и руководством фирмы предлагается рассмотреть внедрение внутрифирменной (корпоративной) газеты. Главной целью ее разработки является информация служащих о деятельности компании, ее проблемах и успехах, разъяснение политики фирмы, укрепление доверия к руководству, публикация внутренних нормативных актов. Корпоративная газета поможет донести до работников информацию о ценностях организации, сплотить рабочий коллектив, сформировать корпоративную культуру, позволит управлять отношением своих сотрудников к различным процессам и изменениям, будет мотивировать на профессиональные достижения. Значимость внутрифирменной газеты подчеркивается и в работах других исследователей. Так, В. А. Волкоморов рассматривает корпоративную газету как фактор повышения экономической культуры организации [2].
Внутрифирменная газета выступает привычным, простым, бюджетным видом современного корпоративного СМИ, и ее выпуск не требует больших финансовых затрат. Газета будет распространяться среди сотрудников предприятия путем размещения в общедоступных местах офиса; будет издаваться в количестве 25 штук один раз в месяц. Для этого предлагается создать ответственную за издание внутрифирменной газеты рабочую группу, возглавляемую бухгалтером данной организации. В нее также войдут мастер, инженер и один рабочий организации. Так как издательство газеты в типографии требует определенных затрат, то рекомендуем печатать корпоративную газету при помощи программы Мicrosoft Publisher. Этот редактор наделен множеством полезных функций и опций, с помощью которых можно создавать все виды полиграфии с чистого листа, используя как текстовые блоки, так и всевозможные изображения и иллюстрации. Благодаря понятному интерфейсу и наглядности всех функций, разобраться в программе очень просто. Кроме того, можно бесплатно выбрать любой готовый шаблон и приступить к работе.
Заключение. Подводя итог вышесказанному, важно отметить, что внедрение предложенных мероприятий позволит улучшить условия труда, психологический климат в данном коллективе, производительность труда работников ООО «Стройотделка», привлекательность предприятия для новых квалифицированных кадров и, в целом, повысит корпоративную культуру организации.

РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УЧРЕЖДЕНИИ СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ Г. КРАСНОЯРСКА

Мельникова Ольга Владимировна

В современном мире рыночные отношения требуют новых форм управленческого влияния, что позволит достичь желаемых результатов деятельности. Это предполагает создание некой новой системы управления. С учетом этого сотрудник должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы.

Для многих работников понятие «корпоративная культура» ассоциируется с традициями, сложившимися в организации. По нашему мнению, это упрощенное понимание. Ведь каждая организация должа формировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны работников. Именно поэтому корпоративная культура, формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. В организации корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника.

В муниципальном бюджетном учреждении «Комплексный центр социального обслуживания населения Свердловского района города Красноярска» ведется активная работа по развитию корпоративной культуры. Так особое внимание на развитие корпоративной культуры в учреждении уделяется – организационному поведению; формированию положительной репутации и имиджа среди клиентов, деловых партнеров, общественности.

В учреждении разработана концепция развития на 2012-2014 гг.. Концепция представляет собой комплекс задач по формированию эффективной системы социального обслуживания населения и путей их решения, направлена на обеспечение межведомственного, внутри ведомственного взаимодействия, сотруднияество, оптимизацию ресурсов при решении проблем социального обслуживания населения в Свердловском районе города Красноярска. Подробное описание механизмов, средств реализации Концепции учреждения, позволяет нам осуществлять контроль за выполнением мероприятий.

В создании концепции принимали активное участие заведующие структурными подразделениями, что позволило нам увидеть полную картину потребностей клиентов учреждения.

Реализация программных мероприятий позволит обеспечить доступность и качество социальных услуг наиболее нуждающимся гражданам, в первую очередь, одиноким пожилым гражданам, а также особо уязвимым категориям населения,в том числе гражданам престарелого возраста, детям – инвалидам, лицам без определенного места жительства, несовершеннолетним, находящимся в трудной жизненной ситуации и нуждающимся в социальной реабилитации, социально- неблагополучным семьям.

Для создания корпоративной культуры на основе организационной культуры необходимо, во-первых осознать собственную культуру и ее описать. Во- вторых,выделить в ней выделить знания и дефициты. В- третьих, организовать систему обучения этой корпоративной культуре и осуществлять контроль за соблюдением ее требований.

Для организации качественной работы в учреждении разработан и утвержден стандарт о поведении работников при оказании социальных услуг. Данный стандарт представляет собой свод общих принципов профессиональной этики и основных правил поведения, которыми должны руководствоваться сотрудники учреждения.

В стандаре прописаны следующие разделы:

— Общие правила поведения работников МБУ «КЦСОН Свердловского района»;

-Общие правила общения с клиентами при исполнении должностных обязанностей;

— Морально-психологический климат в коллективе;

— Культура речи;

— Внешний вид и форма одежды;

— Правила поведения работника при оказании социальных услуг;

— Общие правила содержания служебных помещений и рабочих мест.

С данным стандартом каждый сотрудник учреждения обязан ознакомиться и принять к сведению.

Формируя корпоративную культуру в учреждении мы используем психотерапевтический подход, с использованием психолого- педагогического механизма поддержки сотрудников в ходе процесса их профессиональной деятельности, пробуждение чувства доверия, удовлетворение потребности в безопасности, снятия психического напряжения в трудных для личности ситуациях, обеспечение психологического равновесия и комфорта.

Для реализации психотерапевтического подхода используются различные формы работы для сотрудников. Это и методические часы, на которых методист с заведующими структурными подразделениями и специалистами учреждения обсуждает актуальные вопросы и проблемы.

Проведение супервизий для социальных работников, как один из этапов формирования корпоративной культуры, дают положительные результаты.

Процессу адаптации новых сотрудников в учреждении, уделяется также должное внимание. Проведение тематических планерок с сотрудниками позволяют оказать сопровождения на первоначальном этапе. Каждый сотрудник нашего учреждения с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности.

Важным условием развития трудового потенциала является формирование позитивной корпоративной культуры, отвечать стратегии развития учреджения. Управление корпоративной культурой нашего учреждения постоянно находиться в центре внимания руководителей как структурных подразделений, так и директора Центра. Что позволяет достичь поставленную цель и решить множество задач.

Мельникова Ольга Владимировна

заведующий организационно-методическим отделением

МБУ «КЦСОН Свердловского района»

Диагностика и трансформация корпоративной культуры

Корпоративная культура – это самая устойчивая составляющая любой организации. Она обеспечивает целостность корпоративного организма и является основой поведения большинства сотрудников. Модели взаимоотношений, традиции, правила обмена информацией, процессы принятия решений – всё это определяется корпоративной культурой. Продуктивная культура, синхронизированная со стратегией компании, позволяет достичь высокой вовлеченности, формирует лояльность, повышает эффективность работы команды, позволяет быстрее проводить нужные изменения.

Мы помогаем нашим клиентам на всех этапах цикла трансформации корпоративной культуры, включая диагностику, разработку целевой модели и дорожной карты трансформации, а также сопровождение реализации плана изменений.

Какие задачи решает трансформация корпоративной культуры:

1. Актуализация корпоративной культуры в соответствии с целями компании.

Продуктивные элементы корпоративной культуры: ресурс развития организации и достижения стратегических целей. Благодаря изменениям в поведении сотрудников, компания с бóльшим успехом движется вперед и управляет рисками в области человеческого капитала, за счeт:

повышения гибкости и скорости принятия решений;
замещения вертикальных связей горизонтальными;
повышения производительности труда.

2. Сплочение команды вокруг общей цели.

Преодоление возможных скрытых конфликтов между различными иерархическими, профессиональными и социальными группами в компании.
Определение роли и участия каждого члена команды в бизнес-процессах.
Налаживание и баланс различных типов коммуникаций в коллективе.
Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании, ее целях и происходящих изменениях.

3. Усиление бренда работодателя. Благодаря успешной трансформации корпоративной культуры повышается способность компании привлекать и удерживать нужных людей, сотрудники становятся более мотивированными и инициативными.

Подход Ward Howell

1. Аудит и вовлечение

Исследование поведения на всех уровнях организации с целью вовлечения сотрудников и формирования гипотез.
Исследование лидерских стилей руководства.
Изучение формальных и неформальных процедур, традиций, каналов коммуникации, которым доверяют сотрудники и др.
Обсуждение гипотез.
Определение лидеров будущих изменений.
Представление гипотез и предлагаемой программы действий руководству – как «детища уже вовлеченного в процесс коллектива».

2. Формирование индикаторов поведения и плана

Определение желаемой (основанной на ценностях) и осознание реальной культуры, формулирование миссии компании.
Обсуждение ценностей и формулировка примеров желаемого поведения.
Формирование требований к бизнес-процессам.
Финальное согласование миссии, примеров желаемого поведения и требований к бизнес-процессам с ключевыми лидерами, создание «CEO Message».
Разработка дорожной карты каскадирования корпоративной культуры, плана по коммуникации ценностей/ культуры.
Создание ТЗ на изменение HR бизнес процессов на поддерживающие желаемое поведение. Определение индикаторов (KPIs проекта).
Презентация результатов (планы по коммуникации и внедрению миссии, видения, ценностей, компетенций, кодекса поведения во все процессы коммуникаций и управления персоналом).

3. Запуск

Широкая коммуникация CEO Message, новых ценностей и примеров поведения по тем каналам, которым доверяют (опционально — с привлечением пиар-агентства).
Обучение лидеров изменений.
Каскадирование лидерами изменений ценностей и примеров желаемого поведения вглубь организации.
Оперативный мониторинг обратной связи от коллективов, корректировка плана действий.
Мониторинг ключевых KPIs проекта.

4. Устойчивые изменения

Постоянный мониторинг желаемого и нежелаемого поведения, демонстративная реакция, корректировка (фокус-группы).
Регулярный мониторинг обратной связи от коллективов (онлайн опросы).
Оценка влияния изменения поведения на ключевые бизнес-показатели (производительность труда, удовлетворенность клиента, вовлеченность и т.п.).

Экспертиза Ward Howell

Best in class

Глобальная экспертиза по широкому выбору тем работы (soft and hard), привлечение лучших в своей области специалистов (в России и в мире).
Партнерство с ведущими мировыми бизнес-школами, а также наличие в команде зрелых сертифицированных коучей.
Talent Equity Institute: изучение лучших российских и мировых практик, подготовка адаптированных учебных материалов и кейсов.

Business-focused

Наш ключевой приоритет — бизнес результаты клиента. Мы говорим с клиентом на его языке, понимая запросы целевой аудитории руководителей.
Мы убеждены, что вовлечение ключевых стейкхолдеров является обязательным условием результативности программ развития лидерства.
Мы создаем условия, среду для реального изменения поведения руководителей, а не только для их обучения.

Tailor-made

Мы предлагаем свои решения только на основе глубокой диагностики уникальной ситуации клиента.
Мы находимся в постоянной коммуникации с клиентом, и слышим его потребности.
Мы строим наши программы в духе agile, гибко адаптируясь к потребностям клиента, а также внешним и внутренним изменениям.

Как остаться командой вне офиса: бизнес-лидеры обсудили инструменты развития корпоративной культуры на удаленке

HR-лидеры Райффайзенбанка, Билайн, МТС, АО «Фармстандарт» и управляющий партнер Odgers Berndtson рассказали о своем опыте перехода на удаленную работу и обсудили вызовы 2021 года.

Удаленная работа, введенная как временный формат весной, для многих компаний стала постоянной. Работа из дома либо по гибридному графику, совмещающему дом и офис, заменила стандартную офисную. О вызовах и преимуществах такого подхода говорили эксперты на конференции РБК «Как остаться командой вне офиса: инструменты и методы».

Одним из таких вызовов стала мотивация удаленных сотрудников. Директор по персоналу Райффайзенбанка Владимир Химаныч отметил, что удаленка выявила два типа организаций, различие между которыми кроется в корпоративной культуре. Если один тип организаций строит свою культуру на доверии, то другой — на контроле.

«Организации, которые строили свою корпоративную модель на контроле, столкнулись с тем, что люди стали работать хуже, когда контроль над ними ослабел. Эти организации экстренно придумывают схемы контроля рабочего времени и действий людей, и мы видим, что такая модель в долгосрочном плане неустойчива, — отметил Владимир Химаныч. — Те же, которые строили свою модель по принципу доверия и автономии, оказались в более выигрышном положении, потому что их производительность не пострадала».

Ещё одна тема обсуждения — интеграция новых людей в компанию и их знакомство с корпоративной культурой. Спикеры отметили, что соответствие новичков ценностям компании, а также создание единого информационного поля для всех сотрудников играет здесь решающую роль. Однако влияют и другие факторы.

«Мы поняли, что кроме единого информационного поля должно быть ещё и эмоциональное, — подчеркнула Елена Павлова, директор по персоналу и организационному развитию АО „Фармстандарт». — И его создает только человек. Должен быть некий мостик, который соединяет новичка с человеком, который погружает его в компанию, и это ключевой фактор для эффективной интеграции».

Как показала дискуссия, остается решить ещё много вопросов для полной перестройки на новый формат работы, однако всем очевидно, что перемены с нами надолго. И, как отметил управляющий партнер Odgers Berndtson Роман Тышковский, лучшее, что можно сделать — это принять их.

«Если мы говорим про вызовы следующего года, это попытаться не унывать и не обсуждать набившие оскомину темы про ковид. Они нас ни к чему не приближают, — прокомментировал Роман Тышковский. — Ключевые вызовы — это, во-первых, принять реальность, понять, как в ней функционировать, а всё остальное попытаться нивелировать и мотивировать людей на созидание. Нельзя жить в ситуации выживания долго, нужно расслабиться и работать с удовольствием. И главная компетенция сейчас — сделать так, чтобы люди работали с удовольствием».

Четыре этапа развития корпоративной культуры (и как их пережить)

Есть ли корпоративная культура в компаниях до 100 человек? Ответ — нет. Сам термин звучит как выходец из мира большой бюрократии. Малые команды про другое, про естественность, подвижность. Поэтому давайте говорить про «быть собой», «внутреннюю химию» и да, куда без нее, «системность».

Это не игра слов. Определиться в понятиях важно. Иначе можно приплыть в мир прописанных регламентов, далеких от реальности. В малых коллективах вся мощь в возможности быть собой, некой командой стихийной стыковке, внутренней химии, и лупы системности, которая эту силу позволяет увидеть, понять и усилить.

Сначала все происходило «само собой»… а затем мы добавили немного системности.

На момент основания компании нас было трое, сейчас около 70 человек, и эта цифра растет. Сначала все происходило «само собой». Мы не думали о корпоративной культуре, мы зарабатывали деньги и укрепляли позиции. Сейчас мы видим потребность команды простроить понимание общих ценностей, подходов, целей, мотивов. Банальное обустройство повседневного рабочего ритма требует прояснение «почерка». Как трудимся, отдыхаем, развиваемся.

От стихийного мы постепенно пришли к более системному подходу. Сначала мы дали возможность сформироваться характеру компании, а потом его упорядочили. Чтобы было понятнее, условно можно выделить 4 основных этапа:

Просто быть собой — ядро характера.
Командная стыковка или внутренняя химия.
Добавление системности.
Кайдзен.

ВАЖНО! Не путать этапы местами. Каждый из них играет свою роль и должен случиться в свое время. Без стихийности вначале можно загубить естественную спонтанность, а там сама суть — ядро характера. Без системности можно не узнать всю мощь масштаба, своего и команды.

В результате формируется правдивая культура компании, без преувеличений. В которую верят, которая существует в реальности, а не на красочных буклетах с матовой ламинацией. Хотя буклеты, конечно, тоже не будут не лишними.

Этап #1. Просто быть собой — ядро характера

В далеком 2011 году, на старте компании, весь фокус был направлен на сам бизнес. Мы строили собственные активы, развивали услуги, заключали первые крупные контракты, думали над стратегией. О корпоративной культуре размышлять было некогда. Это сейчас в нашем портфеле большинство крупных бизнесов страны, а тогда не было ничего. Чтобы это стало возможным, сказать что мы выкладывались — ничего не сказать.

Так, незаметно для нас самих, наши ценности образовали ядро характера и самой компании: держать слово, мыслить масштабно, фокусироваться на необходимом результате клиента, работать с драйвом и вовлеченностью. Это не были заранее сформулированные четыре стройных пункта, готовых гордо мигрировать на корпоративный плакат. Это не было манифестом «отныне мы будем такими». Все проще, это происходило стихийно, мы были собой. Каждая отдельная практическая ситуация давала это понимание. Держишь слово любой ценой, думаешь о самом крутом результате клиента, создаешь его со всей вовлеченностью, и всегда повышаешь планку, как на тренажере, наращивая силу и драйв интереса. В результате получаешь сделки, а вместе с этим удовлетворение от труда. Это было наше ядро. И у каждой команды оно своё.

Так постепенно, в результате просто желания праздновать первые успехи, разряжать напряженные периоды, объединять усилия и обустраивать атмосферу в офисе, стали появляться первые «артефакты культуры компании»: мини-футбол, серф-тренажёр, конечно, приставка, спонтанные вечеринки, стиль общения. И, что очень важно, — юмор. Если бы эта тема была сюжетом компьютерной игры, в момент, когда команда начинает вместе смеяться, смехом, который нейтрализует любую трудность — вы бы прошли на «следующий уровень» — этап №2.

Этап #2. Командная стыковка или внутренняя химия

Спустя два года интенсивной работы, мы резко начали расти. Клиентов и проектов становилось в разы больше. Как следствие, увеличивалась и команда. Новые люди впитывали ценности компании и одновременно привносили свои. Отношения с клиентами тоже оказывали свое влияние — партнерский стиль и предприимчивость стали мигрировать и во внутренний стиль взаимодействия. Характер становился еще более живым и разносторонним. Это были первые реакции внутренней химии.

Помимо того, что мы стали лучше видеть, кто мы, появилось и более четкое понимание, кем мы точно не являемся. С ростом команды важно помнить и о границах, бескомпромиссно транслировать табу. Так, например, мы говорим нет «политической переписке с перебросом ответственности». Также обстоят дела с обвинительными интонациями — мы просим перекладывать их в русло конструктива. У нас даже есть шутки про запрет частицы «же». Как правило, предложения с ней не про открытый для поиска решений диалог. Понаблюдайте, сами заметите.

В какой-то момент мы обнаружили себя командой с численностью 30 человек. Мы приближались к очередному переходному этапу. Реализация той же потребности «собрать всех вместе» теперь стала требовать продуманной организации. Появлялись HR-бюджет и первый большой корпоратив в Сочи, прецеденты спонсирования образования сотрудников, премии, подарки и обустройство рабочих мест. Все это было результатом естественного развития событий. Появилось много крутого. Мы думали на ходу и при этом чувствовали, что пора добавить немного системности. Как мы об этом узнали? Все просто. Стали поступать и первые сигналы, требующие перемен:

пространство офиса не вмещало всю команду
накопились «неупакованные» бонусы, фишки и материалы компании
зарождалась разрозненность коллектива

Что мы сделали? Перешли на следующий уровень.

Этап #3. Добавление системности

Один из самых интересных этапов.

Когда добавляешь немного системности, хорошее усиливается, становится более заметным. Благодарный труд, напоминает упаковку новогодних подарков. У вас уже есть практически все, остается только упаковать и положить под елку, ну, и разве что докупить чего по мелочи.

Первый решительный шаг 3-го этапа был про офис. Мы переехали. Это было правильное решение во всех смыслах. Мы сделали фокус на локации в самом центре, оформили пространство в стиле Flat Design, продумали зонирование с кросс-функциональным пересечением и предусмотрели зоны отдыха. Офис стал напоминать дизайн интерфейса крутой операционной системы: лаконичность, юзабилити и стиль. Так мы решили проблему пространственной разрозненности коллектива и еще добавили супербонус в виде крутой локации.

Затем мы пересмотрели структуру работы HR. Прежде ключевыми KPI был подбор персонала, теперь это еще и проекты по усилению внутренней химии. Чтобы добавить топлива, мы воспользовались практикой создания рабочих групп из разных функций — свели HR и маркетинг в тесное взаимодействие. Конечно, это вполне понятная практика, тут главное не новизна, а наличие реальных системных действий.

В результате получился список проектов, который мы шаг за шагом внедряем. Он будет пополняться, но об этом 4-й этап, сейчас же расскажем о существующем. Этим списком мы не стремимся удивить, какие-то из пунктов можно смело отнести к must-have действиям. Ключевой посыл — применить лупу системности, которая позволит увидеть, понять и усилить даже самое очевидное.

Про здоровье. Да, мы предоставляем ДМС, как большинство. Но так ли много обладателей полиса регулярно посещают врачей и следят за здоровьем? Мы стремимся ввести в компанию «культуру здоровья». Составляем памятку по графику профилактических обследований, а также регулярный просветительский инструктаж медицинскими работниками на предмет базовой осведомленности по «ТО» своего организма.
Про образование. Наличие бюджета на образование и желание сотрудника учиться еще недостаточно для ощутимого результата. Необходимо взращивать культуру образования. Иначе ежедневный поток дел без встроенной привычки к регулярному обучению отложит эту инициативу в долгий ящик. Так, например, мы завели пополняемую библиотеку литературы. Подсмотрели идею у школы UWC — установили бокс, куда сотрудники кидают свои книжные wish-листы. А также завели полку «Книги команды, которые изменили жизнь». Бывает, что в результате весь офис читает одну и ту же книгу, это очень объединяет.
Про интеграцию. Мы стали совершенствовать процесс адаптации нового человека. В первую очередь это системное обучение. Его мы внедряем итерациями непрерывных улучшений. То есть начинаем с материалов, которые можем сделать уже сегодня, и далее постепенно совершенствуем. Конечно, хочется уже на первых порах сделать супертренинг в записи с системой интерактивных кейсов и другими образовательными ноу-хау. Но если сразу такой возможности нет, начать нужно с простого: организовать традиционный вербальный тренинг, записать его на диктофон, затем транскрибировать, перевести в презентацию, презентацию дополнить недостающими смыслами от профильных специалистов, после дать на «упаковку» маркетингу в качественную раздатку.
Про подарки и мотивацию. Все состоит из мелочей. Букет цветов, купленный в типовом цветочном магазине, будет отличаться от флористического. Та же ситуация с разницей между типовым подарком и подарком по интересу. Вопрос бюджета при этом сопоставимый. Минимум раз в год вполне реально исполнять желания своих сотрудников, просто желая поздравить с днем рождения не формально, а искренне. Что касается поощрений, привязанных к результатам труда, есть системы мотиваций. Тут мы стремимся к простоте, в основе которой понимание, что если сотрудник находит способ влиять на бизнес, это может быть вознаграждено. Диалог по этой теме всегда открытый.
Про хранение и обмен данными. Шаг за шагом мы внедряем интранет. Облик платформы напоминает современный сайт. Там мы стремимся размещать как полезную и необходимую для работы информацию, так и развлекательный и «заботливый» контент. Идеи постоянно дополняются и внедряются. Так, например, мы готовим страницу с плейлистами команды, любимыми локациями, интересами и хобби. Коллективу, который приближается к сотне, важно вовремя понять, что только само собой все уже происходить не будет. Чтобы содержать коллектив в дружественной обстановке, нужно добавить личного контента и сделать его интересным.

Про большие мероприятия. Мы проводим два крупных мероприятия в год — новогоднее и летний выезд на 3 дня. В первом случае мы делаем акцент на торжественности, подведении итогов, заряжаем коллектив на планы следующего года, дарим друг другу подарки, а также награждаем за результаты и вовлеченность. Перед выездным мероприятием, помимо развлекательной части и отдыха, мы ставим другие задачи. Мы хотим объединить коллектив и не только эмоционально, но и наглядно показать, у кого какая функция в компании, кто чем занимается. Парадокс, но даже в небольшом коллективе коллеги могут не знать, какой крутой специалист тот человек, с кем по утрам ты стоишь у кофе-машины. Мы устраиваем что-то на подобие летнего stand-up шоу под открытым небом, где команда рассказывает о смешных казусах профессии и просто интересных проектах.
Про малые мероприятия. Помимо крупных мероприятий, мы регулярно проводим небольшие ивенты. Из последних идей, которыми зажглась команда, — творческая выставка телеком-биржи. Полноценная выставка, на которую мы приглашаем как на день открытых дверей партнеров, клиентов и друзей. С помощью профессионалов команда создает инсталляций, свои картины и другие объекты творчества. Для IT/телеком-индустрии подобный творческий проект дает возможность по-новому взглянуть друг на друга, и просто это круто и интересно.
Про бренд. Мы создаем брендированную продукцию, которую хочется носить, которой хочется пользоваться и дарить другим. Когда кто-то из коллег приходит в лонгсливе телеком-биржи или фирменном рюкзаке, смотрится это круто, объединяет. В будущем хотим сделать внутренний интернет-магазин с фирменной продукцией. Покупки будут совершаться на баллы или на определенную сумму в год.
Про социальные проекты. Прежде всего мы поддерживаем благотворительные проекты, а именно строительство блоков семейного типа для детей из интерната, чтобы они могли жить в условиях «традиционного дома», иметь свое личное пространство и осваивать навыки обустройства быта. В подобные проекты мы вовлекаем в том числе и коллектив. Также часть команды участвует в ProBono-активностях. Из последнего — участие в разработке фандрайзинговой стратегии для фонда по спасению лемуров на Мадагаскаре. Возможно, в этом году примем участие в World Cleanup day, посмотрим.
Про цифры. Эта идея с курса по Big Data. Мы хотим установить экран, где будут транслироваться основные показатели бизнеса в целом и подразделений в частности. Перевод действий в цифры, а цифры в визуализацию, дает взгляд с высоты птичьего полета. Мы хотим сами смотреть, и чтобы команда обзавелась подобным зрением.

Проектов может быть бесконечное множество. Остановимся на этих. Мы подобрались к 4 этапу.

Этап #4. Кайдзен.

Никаких загадок. Просто система непрерывных улучшений.

Пришло время для загадочного слова «кайдзен». Хотелось сохранить налет таинственности. Если не встречались с этим словом ранее, это японский подход, который призывает к непрерывному совершенствованию всего, а значит и системы внутренней химии компании.

Как это делаем мы? Ведем таблицу непрерывных улучшений. Вписываем туда идеи, обнаруженные несовершенства, результаты предыдущих гипотез «как надо», новые решения. Раз в два месяца собираемся и решаем, какие три улучшения будут следующими. Тут важна дисциплина и уважение к этому «ритуалу».

Конечно, если идея очевидно достойная и ее можно быстро реализовать, не стоит собирать собрание кайдзен, можно просто сделать. Буквально пару дней назад слышали, что команда хочет ходить на пикники, а времени на это не хватает. Вчера придумали идею «месяц пикников Телеком-биржи», сделали рассылку, а уже сегодня в офисе 5 пледов готовых к пикникам. Это и есть эффект лупы системности и непрерывных улучшений. Когда настроен внимательно смотреть и слушать — видишь и слышишь. Когда настроен делать улучшения — улучшаешь.

***

Работа с внутренней химией компании — интересный процесс и очень благодарный. Главное, не мешать случиться каждому из этапов в свое время. Дать свободу стихийности, вовремя вспомнить про системность и, создав хорошую базу, продолжать улучшать.

Большую часть жизни ваша команда проводит в совместной работе, так пусть это будет круто. По-настоящему, подчеркивая то, кем вы и ваша команда являетесь.

Материалы по теме:

Ваша команда — это племя. И вот что о нем нужно знать

HR — это не про людей, именно поэтому ваш HR не работает

Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно

33 тезиса, которые помогут в управлении творческим коллективом

Организационная культура: определение, важность и развитие

Отличная организационная культура — ключ к развитию качеств, необходимых для успеха в бизнесе. И вы увидите его влияние на свою прибыль: компании со здоровой культурой в 1,5 раза чаще демонстрируют рост выручки на 15% и более за три года и в 2,5 раза чаще демонстрируют значительный рост запасов за тот же период. Несмотря на это, только 31% руководителей отдела кадров считают, что в их организациях есть культура, необходимая для развития бизнеса в будущем, и добиться этого непросто — 85% организаций не могут изменить свою культуру.

Это исчерпывающее руководство по тому, как сделать культуру одной из сильных сторон вашей организации, исходя из того, что такое культура и почему это важно, и составьте план действий, которому вы можете следовать, чтобы создать культуру, которая раз за разом приносит результаты.

Что такое организационная культура?

Организационная культура — это совокупность ценностей, ожиданий и практик, которые направляют и информируют действия всех членов команды. Думайте об этом как о наборе черт, которые делают вашу компанию такой, какая она есть.Великая культура демонстрирует положительные черты, которые приводят к повышению производительности, в то время как неблагополучная корпоративная культура выявляет качества, которые могут помешать даже самым успешным организациям.

Не путайте культуру с целями организации или заявлением о миссии, хотя и то, и другое может помочь в ее определении. Культура создается последовательным и аутентичным поведением, а не пресс-релизами или политическими документами. Вы можете наблюдать за корпоративной культурой в действии, когда видите, как генеральный директор реагирует на кризис, как команда адаптируется к новым требованиям клиентов или как менеджер исправляет сотрудника, совершившего ошибку.

Важность культуры для вашей компании

Организационная культура влияет на все аспекты вашего бизнеса, от пунктуальности и тона до условий контрактов и льгот сотрудникам. Когда корпоративная культура совпадает с культурой ваших сотрудников, они с большей вероятностью будут чувствовать себя более комфортно, с поддержкой и ценностью. Компании, ставящие во главу угла культуру, также могут пережить трудные времена и изменения в деловой среде и стать сильнее.

Культура — ключевое преимущество, когда речь идет о привлечении талантов и опережении конкурентов.77 процентов работников рассматривают корпоративную культуру перед подачей заявления, и почти половина сотрудников уволились бы со своей нынешней работы в поисках более низкооплачиваемой возможности в организации с лучшей культурой. Культура организации также является одним из главных показателей удовлетворенности сотрудников и одной из основных причин того, что почти две трети (65%) сотрудников остаются на своей работе.

Рассмотрим Microsoft и Salesforce. Обе технологические компании являются исполнителями мирового уровня и уважаемыми брендами, и обе отчасти обязаны этим приоритетом культуре.Microsoft, известная своей беспощадной конкурентоспособностью под руководством Стива Балмера, была позитивно преобразована Сатья Наделла, занявшим пост генерального директора компании в 2014 году. Он приступил к программе по совершенствованию корпоративной культуры, процесс, который изменил конкурентоспособность в пользу непрерывного обучения. Вместо , доказавшего себя , сотрудникам было предложено улучшить себя . Сегодня рыночная капитализация Microsoft составляет 1 триллион долларов, и она снова конкурирует с Apple и Amazon как одна из самых ценных компаний в мире.

Salesforce ставит во главу угла корпоративную культуру и за всю свою историю продемонстрировала невероятный рост. Марк Бениофф, основатель и генеральный директор Salesforce, установил культурные нормы благотворительности, которыми компания руководствовалась на протяжении последних двух десятилетий. Все новые сотрудники Salesforce тратят часть своего первого дня на волонтерство и получают 56 часов оплачиваемого времени на волонтерство в год. Этот акцент на значении и миссии сделал Salesforce одним из лучших мест для работы в Америке по версии Fortune, и это не повлияло на прибыль: цена акций Salesforce ежегодно росла в среднем более чем на 26% на сегодняшний день.

Прочтите о том, как организации поддерживали согласованность культур на протяжении всего кризиса COVID-19.

Качества отличной организационной культуры

Культура каждой организации индивидуальна, и важно сохранить то, что делает вашу компанию уникальной. Однако культура высокоэффективных организаций постоянно отражает определенные качества, которые вы должны стремиться развивать:

Согласованность наступает, когда цели компании и мотивация ее сотрудников движутся в одном направлении.Исключительные организации работают над постоянным согласованием со своим видением, целями и задачами.
Признательность может принимать разные формы: публичная похвала, благодарственная записка или продвижение по службе. Культура признательности — это культура, в которой все члены команды часто выражают признательность и благодарность за вклад других.
Доверие жизненно важно для организации. Благодаря культуре доверия члены команды могут выражать себя и полагаться на других, когда они пробуют что-то новое.
Производительность играет ключевую роль, поскольку великие компании создают культуру, которая означает бизнес. В этих компаниях талантливые сотрудники мотивируют друг друга на превосходство, и, как показано выше, результатом является повышение прибыльности и производительности.
Устойчивость — ключевое качество в высокодинамичных средах, где изменения происходят постоянно. Устойчивая культура научит лидеров с легкостью следить за изменениями и реагировать на них.
Работа в команде означает сотрудничество, общение и уважение между членами команды.Когда все в команде поддерживают друг друга, сотрудники будут делать больше и при этом будут чувствовать себя счастливее.
Целостность , как и доверие, жизненно важно для всех команд, когда они полагаются друг на друга при принятии решений, интерпретации результатов и формировании партнерских отношений. Честность и прозрачность — важнейшие составляющие этого аспекта культуры.
Инновации помогает организациям максимально эффективно использовать доступные технологии, ресурсы и рынки. Культура инноваций означает, что вы применяете творческое мышление ко всем аспектам своего бизнеса, даже к собственным культурным инициативам.
Психологическая безопасность обеспечивает поддержку, необходимую сотрудникам, чтобы они рисковали и давали честную обратную связь. Помните, что психологическая безопасность начинается на уровне команды, а не на индивидуальном уровне, поэтому менеджеры должны играть ведущую роль в создании безопасной среды, в которой каждый чувствует себя комфортно и вносит свой вклад.

Теперь, когда вы знаете, как выглядит великая культура, давайте займемся ее созданием в вашей организации.

8 шагов к созданию высокоэффективной организационной культуры

Создание отличной организационной культуры требует разработки и выполнения плана с четкими целями, над достижением которых вы можете работать и измерять.Приведенные ниже 8 шагов должны послужить дорожной картой для создания культуры преемственности, которая принесет долгосрочные выгоды для всей вашей компании.

1. Распознавание Excel

Признание вклада всех членов команды имеет далеко идущие положительные последствия для организационной культуры. Когда все в команде признают достижения других, люди начинают видеть, как они являются частью целого. Даже самые измученные сотрудники хотят знать, что их работа имеет значение, и они замечают, когда их не ценят — 76 процентов сотрудников не чувствуют особого признания со стороны начальства.Эксперты сходятся во мнении, что, когда организация делает признание сотрудников частью своей культуры, улучшаются такие важные показатели, как вовлеченность сотрудников, их удержание и производительность.

Сделать признание частью вашей культуры означает, что это должно происходить регулярно, а не только в связи с важными вехами или годовщинами работы. Поощряйте членов команды практиковать частое социальное признание в дополнение к денежному признанию. Постоянное социальное признание оказывает заметное влияние на бизнес: компании, инвестирующие в социальное признание, в четыре раза чаще повышают цены на акции, в два раза чаще улучшают показатели NPS и в два раза чаще улучшают индивидуальные показатели.

Денежное признание тоже ценно. Рассмотрим программу признания на основе баллов, которая позволит сотрудникам легко накапливать значительный баланс баллов. Они будут рады обменять свои баллы на награду, которая имеет для них личное значение, вместо того, чтобы получить обычную кружку или награду за годы службы, которая будет пылиться на полке.

Для развития других культурных черт признание также должно быть четко привязано к ценностям и конкретным действиям компании.В конце концов, 92 процента сотрудников соглашаются, что когда их признают за определенное действие, они с большей вероятностью предпримут это действие снова в будущем.

И последнее, но не менее важное: лидерство должно занимать центральное место в ваших усилиях по признанию, поскольку они являются законодателями культурных тенденций для всей вашей компании. Включите беседу о признании в свой тренинг по лидерству и поделитесь с менеджерами главными советами о том, как узнавать других и почему это важно.

2. Включить голос сотрудника

Создание культуры, в которой ценится обратная связь и поощряется высказывание сотрудников, имеет важное значение, поскольку невыполнение этого может привести к потере доходов и демотивированию сотрудников.

Во-первых, вам необходимо собрать отзывы, используя правильные инструменты прослушивания, которые позволяют сотрудникам легко выражать то, что они чувствуют в данный момент, например, опросы пульса и чат-боты на рабочем месте. Затем проанализируйте результаты, чтобы увидеть, что работает, а что нет в вашей организации, и действуйте в соответствии с этими результатами, пока они еще актуальны. Это не только укрепит вашу культуру, но и приведет к таким преимуществам, как более высокая удовлетворенность сотрудников и большая прибыльность. Согласно опросу Clutch, 68% сотрудников, которые получают регулярную обратную связь, чувствуют удовлетворение своей работой, и Gallup обнаружил, что организации, менеджеры которых получили отзывы об их сильных сторонах, показали 8.Рентабельность выше на 9 процентов.

Помимо сбора отзывов с помощью описанных выше методов, убедитесь, что вы обращаете внимание на более тонкие выражения обратной связи, которые могут выявить культурные недостатки. Например, обратите внимание на язык тела, поскольку он может многое сказать вам, даже когда сотрудники не хотят делиться. Если вы работаете с удаленной командой, видеоконференции могут помочь сохранить этот невербальный канал общения открытым. Менеджеры должны рассматривать все свои встречи с сотрудниками как возможность собирать отзывы и реагировать на них, а также действовать как надежный коуч.

3. Сделайте своих лидеров поборниками культуры

Успех вашей компании в формировании прочной корпоративной культуры находится в руках руководителей групп и менеджеров. Например, если ваша корпоративная культура отдает приоритет определенным ценностям, а ваша руководящая команда не демонстрирует их — или даже демонстрирует поведение, которое противоречит им, — это подрывает усилия. Члены команды осознают диссонанс между заявленными ценностями и жизненным поведением. Они могут даже начать подражать негативному поведению, потому что считают, что это поведение было вознаграждено руководством.

Ваша команда руководителей может помочь создать необходимую вам культуру, уделяя ей приоритетное внимание во всех аспектах своей рабочей жизни. Им необходимо открыто и прозрачно обсуждать культуру и ценности организации, а также они должны быть готовы учитывать отзывы сотрудников в своих усилиях по пропаганде культуры. Лидерам нужен взгляд своих сотрудников на культуру — в то время как 76 процентов руководителей считают, что в их организации хорошо развита система ценностей, с этим согласен только 31 процент сотрудников.Когда сотрудники видят лидеров, живущих в соответствии с вашей культурой, они последуют их примеру.

4. Следуйте ценностям своей компании

Ценности вашей компании — основа ее культуры. Хотя разработка заявления о миссии — отличное начало, жить в соответствии с ценностями компании означает вплетать их во все аспекты вашего бизнеса. Сюда входят условия поддержки, кадровая политика, программы льгот и даже внебюджетные инициативы, такие как волонтерство. Ваши сотрудники, партнеры и клиенты признают и оценят то, что ваша организация ежедневно претворяет в жизнь свои ценности.Вы также можете распознать сотрудников по действиям, которые демонстрируют ваши ценности, чтобы показать, что они больше, чем просто слова, и побудить сотрудников создать культуру, основанную на ценностях, которую вы хотите видеть.

5. Налаживайте связи между членами команды

Создание на рабочем месте культуры, способной справиться с невзгодами, требует установления прочных связей между членами команды, но при все более удаленном и кратком общении создание таких связей может оказаться сложной задачей. Поощрение сотрудничества и участие в деятельности по созданию команды — даже при удаленной работе — это два эффективных способа сплотить вашу команду и способствовать общению.

Ищите и поощряйте общие личные интересы между членами команды, особенно среди представителей разных поколений, которым в противном случае было бы трудно общаться друг с другом. Это может создать новые пути для понимания и сочувствия, которые жизненно важны для улучшения общения, творчества и даже разрешения конфликтов.

6. Акцент на обучение и развитие

Отличная культура на рабочем месте формируется сотрудниками, которые постоянно учатся, и компаниями, инвестирующими в развитие персонала.Инициативы по обучению, наставничество и наделение сотрудников новыми обязанностями — все это отличные способы показать вашей команде, что вы заинтересованы в их успехе.

Культура обучения имеет большое влияние на бизнес. Последнее сравнительное исследование Find Courses показало, что компании с высоко вовлеченными сотрудниками в 1,5 раза чаще отдавали приоритет развитию навыков межличностного общения. Также было обнаружено, что компании, у которых наблюдался рост доходов в предыдущем финансовом году, в два раза чаще использовали инновационные технологии обучения и в три раза чаще увеличивали свои бюджеты на обучение и развитие.

7. Помните о культуре с первого дня

Когда точка зрения сотрудника не соответствует культуре вашей компании, результатом, скорее всего, станет внутренний разлад. Организации должны нанимать сотрудников ради культуры и укреплять ее в процессе адаптации и за его пределами. Необходимо обучать методам и процедурам, а также разделять ценности.

При приеме на работу задавайте вопросы, ориентированные на культурное соответствие, например, что важно для собеседника и почему его привлекает работа в вашей компании.Но эти вопросы не должны быть единственным определяющим фактором при оценке кандидата, поскольку лучшие организации открыты для различных точек зрения, которые могут помочь сохранить актуальность их культуры.

Вы также должны уделять первоочередное внимание построению социальных отношений в процессе адаптации, чтобы сотрудники обладали знаниями, необходимыми для понимания культуры и ценностей вашей компании. Эти отношения будут продолжаться на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, так что культурные ценности постоянно взаимно укрепляются.

8. Персонализируйте опыт сотрудников

Как современные потребители, ваши сотрудники ожидают персонализированного опыта, поэтому вам нужно сосредоточиться на способах помочь каждому члену команды идентифицировать себя с вашей культурой. Такие инструменты, как импульсные опросы и составление карты пути сотрудников, — отличные способы узнать, что ценят ваши сотрудники и какова их идеальная корпоративная культура. Возьмите то, что вы узнали, и адаптируйте свои действия, чтобы персонализировать опыт сотрудников для вашей команды. Как только вы начнете относиться к своим сотрудникам с той же заботой, что и к своим клиентам, культура, которая будет мотивировать каждого сотрудника вашей организации, обязательно последует.

Развитие культуры стало проще

Организационная культура будет развиваться даже без вашего участия, но без этого руководства она может быть нездоровой или продуктивной. Помните об этих трех основных методах при развитии корпоративной культуры: общение, признание и действие. Выполняя шаги, описанные в этом руководстве, вы можете улучшить общение с сотрудниками, начать создавать культуру признания и убедиться, что все члены вашей команды претворяют вашу культуру в жизнь.

Ваша компания может начать практиковать все три техники с помощью Achievers Recognize и Achievers Listen. С помощью Achievers Recognize ваша организация может использовать баллы и социальное признание, а также создать увлекательный и легкий пользовательский интерфейс для сотрудников. С помощью Achievers Listen сотрудники могут дать вам ценную обратную связь посредством проверок и импульсных опросов, чтобы вы могли видеть, какие аспекты вашей культуры работают, а что нужно доработать.

Начните создавать культуру, которая означает бизнес, запланировав демонстрацию Achievers Recognize или Achievers Listen сегодня.

Чтобы узнать больше о культуре и методах, посетите наш веб-семинар с участием главного научного сотрудника Achievers, доктора Натали Баумгартнер. Она рассказывает, как согласованная, продуманная культура объединяет сотрудников, мотивирует сотрудников и дает повод для сплочения.

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации.Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них. Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений. Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста.Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура — это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

К лучшему и хуже культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новую культуру и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся десятилетиями. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и бессознательных действий (иногда с непредвиденными последствиями).Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся создать высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на функцию управления персоналом, где это становится второстепенным делом для бизнеса. Они могут составлять подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы сбиваются с пути.Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа показывает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, — это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и могут быть измерены. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых основана наша работа.) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые трудные времена.

Определение культуры

Культура — это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение широким и устойчивым образом. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджером, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, а также множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но благодаря синтезу основополагающих работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых мы выделили четыре общепринятых атрибута:

Общий.

Культура — явление групповое. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Оно основано на совместном поведении, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Распространенный.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда его даже отождествляют с самой организацией.Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, такие как образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Несокрушимый.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события в коллективной жизни и обучении группы.Его стойкость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: людей привлекают организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявно.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон показал в своих исследованиях, как эволюционные процессы формируют человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы, посвященной общности и центральным концепциям, выявил два основных аспекта, применимых независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в высшей степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность, отдавая приоритет последовательности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие делают упор на гибкость, адаптируемость и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, как правило, следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование персоналом по выслуге лет, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию.(Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи из Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель олицетворяет идеализм и альтруизм. Рабочая среда — это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивому развитию и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением возможностей и творчеством. Рабочая среда — это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда — это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основана на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры подчеркивают реалистичность и планирование заранее.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда — это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры. в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, смежные в структуре, такие как , безопасность, и порядок , , часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью будут встречаться вместе и требуют больше организационной энергии для одновременной поддержки.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе фреймворка лежат фундаментальные компромиссы.Хотя каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать трудный выбор в отношении того, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто можно встретить организации с культурой, которые подчеркивают как результаты, и заботу, так и , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде, делая упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднить для сотрудников одинаковую концентрацию на результат и заботу.

Напротив, культура, которая делает упор на заботу и порядок , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезным, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах и учении , могут найти сочетание заботы и порядка удушающим, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и перемены. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботу и приказ для вовлечения членов команды и одновременного выявления обучающегося, ориентированного на «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре и для моделирования вероятности того, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

Понимать культуру своей организации и оценивать ее предполагаемые и непредвиденные эффекты
Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
Выявление различий между традиционными культурами во время слияний и поглощений
Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер.
Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в США. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при предоставлении услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные предприятия розничной торговли, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и забота. Однако, в отличие от многих других розничных торговцев, у него была очень гибкая культура, ориентировалась на обучение, и была сосредоточена на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри — которые были носителями естественной культуры, — по мере роста компании потребовался набор посторонних. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, потому что она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что спровоцировало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется заботе, и цели . Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при оценке результатов после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), другой, склонный к риску и новаторский (, обучающийся, ), и третий, который был энергичным и конкурентоспособным ( авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера со стилем авторитет . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут создавать или уничтожать стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могут стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результат , заботу, и порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и получил гораздо более высокие баллы по авторитету и , особенно по поведению лидеров.

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегических устремлениях: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они пришли к соглашению о культуре, в процессе тщательной оценки были определены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостом к ней и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотили бы новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто упускаются из виду во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, неопределенной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результат — наиболее распространенный стиль культуры среди всех исследованных нами компаний. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение , чтобы продвигать инновации и гибкость, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемую и более сложную среду.И хотя изучает занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно ориентирована на результаты, сосредоточена, ориентирована на команду ( забота, ) и исследовательская (комбинация удовольствия и обучения ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились создать культуру, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, когда она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы оценили культуру как высокую. Руководители компании решили сделать ее более ориентированной на , обеспечивающей, открытой и командной, что повлечет за собой увеличение заботливого наряду с обучением и цели и уменьшением авторитета и результаты.

Этот переход был особенно трудным, потому что текущая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему считали его сильной стороной и боролись за ее сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурной эволюции.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых лидеров, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и усиливали акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига выразились во все более разнообразном спектре предложений интегрированных услуг и активном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать во всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результаты, и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает общие принципы, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и текущих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть привлечены к работе и получить новую энергию посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и неявное понимание внутри организации, коллеги могут обсудить это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Усиление желаемых изменений с помощью организационной структуры.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление эффективностью может использоваться для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители — это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, , за которым следовали заботы, и цели, последнее из которых было необычайно сильным для отрасли. Один из сотрудников описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились с тем, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролям, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в формировании культуры обучения , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Scores достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых и инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые руководители должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулирование устремлений, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2018 г. (стр. 44–52).

Как развивается организационная культура?

Организационная культура определяется как способ, которым члены организации относятся друг к другу, своей работе и внешнему миру по сравнению с другими организациями. Это «вот как мы здесь все делаем» в вашей организации.Это относится к тому, как ваша компания ведет себя в целом, включая уникальные способы, которыми она управляет бизнес-деятельностью, процессами и философией.

Успех любой бизнес-стратегии также заключается в организационной культуре, поскольку она мотивирует сотрудников к необходимым действиям. Но как это развивается? Что еще более важно, как вы можете взрастить его для достижения успешных результатов?

В этой статье мы рассмотрим, как развивается организационная культура.

Что такое организационная культура?

Культура компании как совокупность ценностей, практик и ожиданий четко определяет приемлемое поведение в вашей организации.Это также влияет на работу руководства и сотрудников — от обучения новых сотрудников, проведения собраний и содействия мероприятиям по вовлечению сотрудников до обслуживания клиентов.

Организационная культура — это то, что отличает ваш бизнес, поэтому важно знать различные факторы, которые влияют на культуру вашей компании. Таким образом, вы можете создать культуру, которая поддерживает вашу общую бизнес-стратегию и способствует достижению долгосрочных целей.

Что способствует культуре организации?

Культура определяется развитием событий и практик, происходящих в вашей организации.Знание того, что на это влияет, поможет вам сохранить прочную культуру, которая будет поддерживать вашу бизнес-стратегию и позволит вам достичь отличных результатов.

Некоторые из факторов, которые способствуют организационной культуре, включают:

Это относится к тому, как управляется ваша компания, а также к степени иерархической структуры, методов принятия решений и способов применения политик в организации.

Миссия, видение и ценности

Какова цель вашего бизнеса? Что означают ваши продукты и услуги? Миссия, видение и ценности бизнеса отражают ваши намерения, и это важные факторы, которые вдохновляют ваших сотрудников.

Тип вашего рабочего места определяет, как сотрудники выполняют свои задачи и взаимодействуют со своими коллегами. Это также влияет на их уровень концентрации и психическое здоровье.

То, как каждый общается, может влиять на отношения между сотрудниками, сотрудниками с руководством и между сотрудниками и клиентами. Это также демонстрирует, как люди делятся информацией и демонстрируют прозрачность.

Ваш бизнес ориентирован на людей, на выполнение задач или на выполнение функций? Знание приоритетов вашего бизнеса может помочь вам сохранить или улучшить существующую культуру на рабочем месте.

Как видите, на вашу культуру влияет множество факторов. Даже то, что вы считаете совершенно обычным, может повлиять на поведение всей вашей организации.

Итак, теперь, когда вы знаете, что влияет на организационную культуру, давайте рассмотрим, как подойти к ней и взрастить ее.

Влияние организационной культуры на бизнес

Знаете ли вы, что подавляющее большинство руководителей считают, что сильная корпоративная культура является ключом к успеху в бизнесе?

Это не должно вызывать особого удивления, учитывая, что организационная культура влияет на все аспекты бизнеса — от того, как руководство применяет правила и работают сотрудники, до того, как люди ведут себя.

Организационная культура также играет важную роль в поддержке бизнес-стратегии (подробнее см. Здесь). Компании с сильной культурой с большей вероятностью будут привлекать сотрудников, которые приложат все усилия, чтобы реализовать стратегии и отстаивать цели организации.

Что такое органический подход к организационной культуре?

Органический подход означает, что менеджмент использует более наблюдательный подход к развитию культуры, чтобы культура развивалась естественным образом с течением времени, или что культура организации вообще не принималась во внимание.

Хотя это звучит несколько нормально, существуют серьезные ограничения и риски, связанные с органическим ростом вашей культуры, потому что ей предоставлено право выбирать собственное направление — и это может не соответствовать целям вашей организации.

Что такое активный подход к организационной культуре?

Как следует из названия, активный подход к организационной культуре означает, что руководство берет на себя инициативу в проактивном определении и внедрении оптимальной культуры.

Это может включать подачу личного примера, тренинги, консультации консультантов и многое другое. Это то, что решил сделать наш клиент Noor Bank, создав команду по культуре под непосредственным руководством генерального директора

Важно помнить, что хотя организационная культура проявляется сама по себе со временем, более активный подход поможет вам разработать ее стратегически. При надлежащем руководстве с вашей стороны вы можете формировать его так, чтобы приносить пользу своим сотрудникам, адаптироваться к текущему бизнес-ландшафту, обеспечивать лучшее обслуживание клиентов и выделяться среди конкурентов.Помните, что идеальная организационная культура для вашей компании — это та культура, которую вы активно разрабатываете для поддержки своей бизнес-стратегии как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

В чем опасность отсутствия активного подхода к организационной культуре?

Каждый в вашей компании, независимо от должности или роли, может повлиять на организационную культуру. Но если вы не уделяете достаточно внимания тому, как развивается ваша культура, и позволяете ей развиваться самостоятельно, существует больший риск того, что она будет работать против того, чего вы хотите достичь как бизнес.

Вот некоторые потенциальные проблемы, с которыми вы можете столкнуться при таком подходе:

Итак, ваша нынешняя организационная культура является идеальной культурой для вашей организации?

Возможно, сейчас самое подходящее время для оценки. Если вы не измеряете свою организационную культуру, вы можете только догадываться, какая у вас культура на самом деле — а эти предположения, как показывает наш опыт, в целом необъективны и неточны, что не позволяет вам максимально раскрыть потенциал своей культуры.

Помните, что никогда не поздно проявить более активный подход и предпринять необходимые действия для улучшения своей культуры.

Какую роль менеджмент играет в организационной культуре

Высшее руководство должно быть активно вовлечено. Если высшее руководство не участвует в проекте, он, как правило, не дает значимых результатов.

Роль руководства

— создать оптимальную культуру в соответствии с основными ценностями и потребностями организации. Реализуемые вами мероприятия и инициативы также должны четко отражать то, что представляет собой ваш бизнес, чтобы ваша организационная культура находилась на правильном пути для поддержки успеха вашей компании.

Руководителю важно проводить регулярные культурные оценки, чтобы определять несоответствия и разрабатывать решения, которые будут соответствовать потребностям вашей организации. Также очень важно определить вашу идеальную культуру и поделиться ею с соответствующими заинтересованными сторонами, чтобы вы могли направлять их, и они могли играть активную роль в ее развитии.

Какую роль сотрудники играют в преодолении разрыва между реальной и оптимальной культурой?

Движение к культуре, которая имеет больше смысла для вашей организации, также находится в руках ваших сотрудников.Люди внутри вашей организации играют первостепенную роль в преобразовании общей культуры компании.

Вот как они могут внести значительный вклад:

Будучи сторонниками культуры — Сотрудники должны демонстрировать культуру вашей компании так, как они относятся к другим работникам, как они работают сами и как они представляют бизнес для внешнего мира.
Действуя как команда — Культура приведет к успеху только в том случае, если все в команде будут согласованы друг с другом и объединены общей целью
Подотчетность — Если сотрудники возьмут на себя ответственность за внесение необходимых изменений, чтобы сохранить организационную культуру, работающую на благо бизнеса, они добьются лучших и более устойчивых результатов.

Просто помните, что важно направлять и измерять усилия, чтобы убедиться, что сотрудники непреднамеренно не работают против этого. Организационная культура

направляет ваш бизнес по пути долгосрочного роста и успеха, обеспечивая стратегические конкурентные преимущества и производственную среду.

При развитии эта культура позволяет привлекать нужные таланты, повышать вовлеченность и улучшать удержание. Что наиболее важно, это может привести к более высокой производительности, что может принести больше прибыли для бизнеса.

Все, что вам нужно сделать, это сосредоточиться на эффективном развитии и поддержании правильной культуры для вашей компании!

Давайте внедрим более активный подход к вашей организационной культуре

Вы хотите способствовать развитию сильной организационной культуры? В Hofstede Insights мы поможем вам сделать это возможным.

Наши опытные фасилитаторы сотрудничают с вами и вашей командой, чтобы получить важные идеи, подкрепленные строгой академической теорией и анализом на основе данных.

От консультаций и обучения до сертификации и инструментов, мы поможем вам достичь отличных результатов и перестроить вашу культуру в сторону успеха в бизнесе.

Успешная корпоративная культура — это культура роста

«Культура роста» в последнее время стало модным словом в мире L&D. Подход, в основе которого лежит установка на рост, является предметом обсуждения в дискуссиях о будущем работы. Было сказано, что культура роста может помочь адаптироваться к новым рабочим ролям и новым технологиям, а также повысить продуктивность и вовлеченность новых поколений сотрудников.Итак, что такое культура роста и почему ее внедрение принесет пользу вашему бизнесу?

Хайди Грант, Мэри Слотер и Андреа Дерлер из Neuroleadership Institute определяют установку на рост как как веру в то, что навыки и способности можно улучшить, и что развитие ваших навыков и способностей является целью работы, которую вы выполняете . Культура роста создает такую среду, которая подходит для постоянного улучшения. Создавая корпоративную экосистему с установкой на рост, вы стимулируете вовлеченность и производительность своих сотрудников, а, следовательно, и прибыль.Звучит хорошо, правда?

Однако следует учитывать несколько правил: культура роста — это культура победы для корпораций. Он способствует производительности бизнеса, здоровью организации и инновациям, но только при правильном внедрении.

Вот обязательные аспекты построения культуры роста в вашей компании.

Культура роста — это люди и развитие их навыков

Несмотря на то, что культура роста может расширить возможности сотрудников и побудить их работать лучше, неправильно связывать ее только с тем, чтобы зарабатывать больше.Установка на рост дает гораздо больше.

Сосредоточение внимания на индивидуальных рабочих приоритетах, производительности и потенциале каждого сотрудника, а также доступ к ним через обучение, опыт работы и сотрудничество внутри организации — это основа для постоянного совершенствования.

Сделайте рост персонализированным, разговаривая со своими сотрудниками и понимая их личные и профессиональные цели. Современные технологии обучения помогут вам использовать эти цели для предоставления уникального индивидуального опыта обучения каждому члену вашей команды.Таким образом, ваши люди будут ясно видеть и ценить возможности учиться и совершенствоваться, а не просто зарабатывать дополнительные деньги.

Непрерывное совершенствование (CI) требует правильного подхода к L&D

Непрерывное совершенствование, как показало исследование Six Disciplines, возможно только снизу в бизнесе — оно работает, только если его усвоит каждый работник. Непрерывное совершенствование — это постоянный процесс получения новых знаний, преобразования их в новые навыки и распространения этих новых знаний по всей организации.Таким образом, личный рост и рост бизнеса никогда не прекращаются, и его движут сами сотрудники. Такой процесс можно наладить только при правильном подходе к обучению и развитию. Каждая новая информация должна быть полезной, своевременной и тесно связанной с производительностью.

Не должно быть разрыва между обучением и выполнением: элементы L&D должны быть внедрены в рабочий процесс сотрудников, начиная с первого дня их адаптации. Также невозможно «установить» установку на рост, если ваши сотрудники заняты своими неотложными рабочими делами или слишком заняты в целом.Вы должны дать своим сотрудникам время и ресурсы, чтобы правильно заложить основу для CI. Включив обучение в официальную миссию компании, вы можете не только привлечь больше талантов, но и сделать акцент на непрерывном обучении осязаемым и официальным.

Мягкие навыки необходимы для установки на рост

Согласно отчету McKinsey, жизненно важно создавать и поддерживать здоровую рабочую среду для компаний, чтобы поддерживать отличную производительность.У тех, кто концентрируется не только на результатах работы, но и на улучшении здоровья организации, «вероятность того, что их сочтут успешными, в три раза выше, чем у тех, кто сосредоточился только на производительности». Подводя итоги своего отчета, McKinsey написала: « Подавляющее большинство, более 70 процентов [причин неудач бизнеса] были вызваны факторами, связанными со здоровьем организации, такими как отрицательное отношение сотрудников и непродуктивное управленческое поведение. ”Создание здоровой культуры обычно частично завершается развитием навыков межличностного общения.

Предоставьте сотрудникам обучение навыкам межличностного общения, которое поможет им достичь и развить свой эмоциональный интеллект, улучшить понимание других и повысить качество общения как внутри команды, так и с клиентами.

Кроме того, установка на непрерывное обучение во многом зависит от способности ваших сотрудников справляться с отвлекающими факторами. Даже если ваши сотрудники стремятся узнавать новое и работать лучше, результатов не будет, если они не будут сохранять концентрацию, когда это необходимо.Таким образом, вам определенно нужно объяснить им природу человеческого внимания и предоставить им тренинг по управлению вниманием .

Лидерству в той же степени необходимы мягкие навыки

Здоровая организация и культура роста не будут развиты, если лидеры будут руководствоваться здравым смыслом в качестве руководства на этом пути. Развитие лидерства и оценка эмоционального интеллекта лидеров так же важны, как и создание среды для роста сотрудников. Навыки эффективного управления жизненно важны для всех и не только в том, чтобы «смотреть вперед с позитивом» или пользоваться преимуществами очевидных решений; они сосредотачиваются на способности предпринимать рациональные шаги на основе данных, внедряя умные и экономичные решения для предприятий и их сотрудников.Установка на рост — это рациональная установка.

Люди и технологии должны быть связаны

В то время как постоянное совершенствование способствует повседневной работе и обучению навыкам межличностного общения, а также ориентации на сотрудников, эффективное лидерство улучшает здоровье организации. Однако есть еще один элемент, который способствует росту культуры: интеграция технологий.

Technologies коренным образом меняет способ работы корпораций как с точки зрения взаимодействия с клиентами, так и внутри организации.К счастью, с помощью вышеупомянутых подходов можно развить гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям. Эти предпринятые шаги помогут беспрепятственно установить плавную интеграцию и взаимодействие между технологиями и сотрудниками.

Как технологии могут способствовать росту? Данные помогают нанимать подходящих людей на нужные должности, устраняя предвзятый человеческий фактор из уравнения найма. Данные помогают менеджерам анализировать поведение клиентов, прогнозировать изменения и тенденции в любой отрасли и быстро принимать решения, в каких областях и когда нужны таланты.Данные помогают руководителям HR и L&D внедрять HR-аналитику и принимать более разумные решения во всех отделах.

Кэтлин Хоган, HR в Microsoft, предлагает пример понимания на основе данных, который казался интуитивным, но основывался на неопровержимых доказательствах в данных сотрудников : «Мы заметили, что сотрудники более доверяют менеджерам с более крупными сетями и контакты. Мы также узнали, что менеджеры, которые отправляли больше электронных писем в нерабочее время и по выходным, получали более низкие баллы в опросах своих команд в отношении баланса между работой и личной жизнью. Обладая этой информацией, команда Хогана смогла создать «лучшие практики» для руководства и предложить предложения по улучшению поведения.

Данные об эффективности помогают автоматизировать процесс обучения и развития, а также выявлять сильные и слабые стороны сотрудников. Используя платформу обучения, менеджеры могут отслеживать рост своих сотрудников и помогать им согласовывать свои лучшие рабочие способности с целями развития и общими бизнес-целями.

Культура роста — долгосрочная цель

Культура роста может принести пользу любой организации с того момента, когда она примет установку на рост и начнет предпринимать активные шаги по ее внедрению.Используя правильные технологии, данные об обучении и производительности, а также тщательно продуманный опыт обучения, вы можете дать сотрудникам возможность раскрыть свой наивысший потенциал, работать лучше и стремиться к инновациям. Однако культура роста — это долгосрочная цель: поскольку нет ограничений в получении знаний, нет границ и для улучшений.

Эта статья является частью нашей серии, посвященной развитию навыков межличностного общения. Ознакомьтесь с нашими последними взносами, если хотите узнать больше:

Снизьте затраты, которые отвлекают ваших сотрудников

Как распознавать когнитивные ошибки сотрудников и управлять ими

Подпишитесь на наш блог, чтобы получить практические советы о том, как построить здоровую и высокопроизводительную экосистему на рабочем месте с помощью методов обучения и развития!

8 причин, почему важна организационная культура

Компании с сильной культурой труда привлекают кандидатов на работу, которые ищут постоянную должность и возможность роста.Организационная культура способствует созданию позитивной структурированной рабочей среды, которая помогает компаниям добиваться успеха. В этой статье мы обсудим, почему важна организационная культура и как улучшить культуру на рабочем месте.

Что такое организационная культура?

Организационная культура относится к миссии, целям, ожиданиям и ценностям компании, которыми руководствуются ее сотрудники. Компании с организационной культурой, как правило, более успешны, чем менее структурированные компании, потому что у них есть системы, которые повышают производительность, продуктивность и вовлеченность сотрудников.Наличие сильной корпоративной культуры мотивирует всех делать свою работу наилучшим образом.

Связано: ** Что такое организационная культура? **

8 причин важности организационной культуры

Вот семь причин, почему важна организационная культура:

Повышение вовлеченности сотрудников
Снижение текучести кадров
Сильная идентичность бренда
Повышенная продуктивность
Трансформационная сила
Лучшие исполнители
Эффективная адаптация
Здоровая командная среда

Повышенная вовлеченность сотрудников

Рабочая среда с организационной культурой определяется целью и четкими ожиданиями.Это мотивирует и вдохновляет сотрудников более активно выполнять свои рабочие обязанности и взаимодействовать с другими. Это также приводит к высокому уровню вовлеченности персонала, что способствует повышению производительности. Прочная связь с организацией и ее людьми создает позитивную атмосферу, которую трудно игнорировать.

Снижение оборота

Люди, которые чувствуют, что в компании их ценят и уважают, с меньшей вероятностью покинут ее. Вот почему для брендов важно развивать успешную организационную культуру, которая поддерживает их основные ценности и формулировку миссии.Счастливые сотрудники означают меньшую текучесть кадров, что экономит время и деньги компании при приеме на работу. Компании, которые достигли сильной культуры, должны предпринимать шаги для ее сохранения и улучшения.

Повышенная производительность

Когда у сотрудников есть ресурсы и инструменты, необходимые для достижения успеха, это помогает повысить продуктивность и уровень производительности в целом. Организационная культура влияет на структуру рабочего места таким образом, что объединяет людей с одинаковым набором навыков. Те, кто имеет схожий опыт и навыки, могут быстрее работать вместе над проектами компании.

Связано: ** 15 примеров повышения производительности на рабочем месте **

Яркая идентичность бренда

Организационная культура компании отражает ее общественный имидж и репутацию. Люди делают предположения о бизнесе, основываясь на своем взаимодействии внутри компании и за ее пределами. Если у него отсутствует организационная культура или слабый имидж, клиенты могут не решаться вести дела с кем-либо, кто связан с брендом. Компании с сильной идентичностью бренда, как правило, привлекают больше кандидатов на работу и со схожими ценностями, которые поддерживают их миссию.

Трансформационная сила

Не все компании способны превратить обычных сотрудников в полных сторонников бренда, но те, у кого есть сильная организационная культура, это делают. Компании, которые признают усилия своих сотрудников и празднуют командные успехи, с большей вероятностью заметят изменения в сотрудниках, поскольку они испытывают чувство выполненного долга.

Лучшие сотрудники

Компании, которые продвигают сообщество на рабочем месте, с большей вероятностью сохранят своих лучших сотрудников.Люди, которые хорошо справляются со своей работой и осознают ценность своих навыков, обычно оставляют негативную рабочую среду, где чувствуют себя ущемленными и недооцененными. Организационная культура создает культуру высокой производительности, которая укрепляет работу людей внутри компании, что приводит к положительному опыту работы сотрудников в целом.

Связано: 7 способов связи организационной культуры и лидерства

Эффективное подключение

Все больше и больше предприятий с организационной культурой полагаются на эффективные методы адаптации для обучения новых сотрудников.Практика адаптации, включающая программы ориентации, обучения и управления производительностью, помогает новым сотрудникам получать доступ к нужным ресурсам и лучше выполнять свои обязанности. Это способствует долголетию и лояльности сотрудников, а также снижает количество разочарований, которые испытывают некоторые сотрудники, когда у них нет информации, необходимой для качественного выполнения своей работы. Адаптация — отличный способ убедиться, что новые сотрудники понимают основные ценности их бизнеса.

Здоровая командная среда

Организационная культура помогает улучшить рабочие процессы и направляет процесс принятия решений.Это также помогает командам преодолевать барьеры неопределенности. Члены команды, которые осведомлены и осведомлены об определенных процессах, часто более мотивированы для завершения проектов. Наличие четкой культуры, объединяющей сотрудников и продвигающей организованную рабочую структуру, помогает людям работать вместе с целью.

Как улучшить организационную культуру

Если вы занимаетесь руководящей позицией на работе, выполните следующие действия, чтобы обеспечить успех вашей команды на рабочем месте:

Хорошо общайтесь
Слушайте проблемы и идеи
Предоставляйте обратная связь
Будьте последовательны

1.Хорошее общение

Умение хорошо общаться — лучший способ улучшить организационную культуру. Непонимание — основная причина, по которой люди перестают удовлетворяться своей работой и начинают искать другие возможности. Помогите своей команде получить лучший опыт, внося свой вклад в хорошее общение. Отправляя электронные письма и участвуя в собраниях, постарайтесь как можно яснее делиться своими идеями. Иногда полезно предоставить людям исходную информацию о проблеме или привести конкретные примеры.Когда люди кажутся сбитыми с толку, ищите способы упростить свое сообщение. Поощряйте людей задавать вопросы.

Связано: 4 различных способа эффективного общения на рабочем месте

2. Прислушивайтесь к проблемам и идеям

Если вы занимаетесь руководящей позицией, предоставьте своим сотрудникам общедоступную (или анонимную) платформу, которая позволяет им легко делиться своим мнением. Поощряйте встречи один на один с членами команды, чтобы дать им возможность открыто, но конфиденциально поговорить о деликатных проблемах.Если сотрудники знают, что они могут обратиться к вам, когда у них возникнут вопросы, это поможет им почувствовать себя ценными.

3. Поощряйте обратную связь

Если вы заметили, что определенный аспект компании нуждается в улучшении, выделите время, чтобы высказать свое мнение по этому вопросу и побудить других сделать то же самое. В некоторых компаниях действуют политики, которые диктуют процесс предоставления обратной связи, в то время как другие действуют более расслабленно. Оставляя отзыв, говорите профессионально и честно. Предоставьте подробную информацию и предложите возможные решения любых проблем, с которыми сталкивается компания.

4. Будьте последовательны

Последовательность в ваших лидерских усилиях помогает людям обрести чувство стабильности. После того, как организационная структура компании сформирована, сделайте все возможное, чтобы поддерживать процессы и процедуры. Относитесь ко всем одинаково профессионально и избегайте преференциального отношения.

Как создать позитивную корпоративную культуру

Культура компании — неотъемлемая часть бизнеса. Это влияет почти на все аспекты деятельности компании.От найма лучших специалистов до повышения удовлетворенности сотрудников — это основа счастливой рабочей силы. Без позитивной корпоративной культуры многим сотрудникам будет сложно найти реальную ценность в своей работе, а это приведет к целому ряду негативных последствий для вашей прибыли.

Согласно исследованию Deloitte, 94% руководителей и 88% сотрудников считают, что отличная корпоративная культура важна для успеха бизнеса. Исследование Deloitte также показало, что существует сильная корреляция между сотрудниками, которые утверждают, что они счастливы и ценятся на работе, и теми, кто утверждает, что в их компании сильная культура.

Есть причина, по которой компании, отмеченные как Лучшее место для работы , добиваются такого успеха. Эти организации, как правило, имеют сильную позитивную корпоративную культуру, которая помогает сотрудникам чувствовать себя и проявлять максимальную эффективность на работе. Исследование, проведенное CultureIQ, показало, что общие оценки сотрудников качеств своей компании, включая сотрудничество, окружающую среду и ценности, на 20% выше в компаниях, демонстрирующих сильную культуру.

Но почему корпоративная культура является такой важной частью бизнеса? Взгляните на некоторые преимущества позитивной корпоративной культуры:

Подбор персонала. Многие специалисты по персоналу согласны с тем, что сильная корпоративная культура — один из лучших способов привлечь потенциальных сотрудников. Положительная культура дает организации конкурентное преимущество. Люди хотят работать в компаниях с хорошей репутацией от предыдущих и нынешних сотрудников. Компания с позитивной культурой привлечет тех талантов, которые готовы сделать свое следующее рабочее место домом, а не просто ступенькой.
Лояльность сотрудников. Позитивная культура не только поможет при найме на работу, но и поможет сохранить лучшие таланты.Позитивная культура способствует развитию чувства лояльности сотрудников. У сотрудников гораздо больше шансов остаться со своим нынешним работодателем, если они чувствуют, что с ними обращаются правильно, и им нравится ходить на работу каждый день.
Удовлетворенность работой. Неудивительно, что удовлетворенность работой выше в компаниях с позитивной корпоративной культурой. Работодатели, которые инвестируют в благополучие своих сотрудников, будут вознаграждены счастливыми, преданными своему делу сотрудниками
Сотрудничество. В компаниях с сильной культурой у сотрудников гораздо больше шансов объединиться в одну команду.Позитивная культура способствует социальному взаимодействию, командной работе и открытому общению. Это сотрудничество может привести к потрясающим результатам.
Выполнение работ. Сильная корпоративная культура связана с более высокими показателями производительности. Это связано с тем, что сотрудники, как правило, более мотивированы и преданы работодателям, которые инвестируют в их благополучие и счастье.
Моральный дух сотрудников. Поддержание позитивной корпоративной культуры — гарантированный способ поднять моральный дух сотрудников.Сотрудники, естественно, будут чувствовать себя счастливее и получать больше удовольствия от своей работы, когда они работают в позитивной среде.
Меньше стресса. Позитивная корпоративная культура поможет значительно снизить стресс на рабочем месте. В компаниях с сильной корпоративной культурой обычно работают менее напряженные сотрудники, что помогает улучшить как здоровье сотрудников, так и производительность труда.

Sweetgreen — отличный пример позитивной корпоративной культуры. Этот ресторан здоровой пищи в стиле фаст-кэжуал считает, что наиболее важным ингредиентом успеха является позитивная корпоративная культура.Sweetgreen продвигает позитивную корпоративную культуру, предлагая специальные льготы, которые помогают повысить позитивный настрой и моральный дух всей компании.

Министр труда США Томас Перес (второй слева) и представитель Джордж Миллер (округ Колумбия) (слева) заказывают еду в … [+] ресторане Sweetgreen 16 июня 2014 года в Дюпон-Серкл в Вашингтоне, округ Колумбия, чтобы обсудить минимальную заработную плату. (Фото Алекса Вонга / Getty Images)

Вот некоторые из выдающихся инициатив Sweetgreen, которые помогли создать позитивную корпоративную культуру:

Семейный фонд: Sweetgreeen предоставляет сотрудникам экстренную финансовую поддержку в случае необходимости.Он финансируется за счет добровольных удержаний из зарплаты корпоративных сотрудников. Семейный фонд помог членам команды оплатить временное жилье из-за пожара, а также помог сотруднику, которому нужно было поехать, чтобы ухаживать за больным близким человеком.
Знаки благодарности: Работодатели проводят «Вечер благодарности», чтобы поблагодарить сотрудников за то, что они оказали положительное влияние на своих клиентов. Корпоративный офис просматривает письма, отправленные от счастливых клиентов, и пишет личные рукописные заметки сотрудникам, которые помогли этим клиентам.Подобные мероприятия подчеркивают достижения сотрудников и дают им некоторое общественное признание за их упорный труд.
Работа с проектами воздействия: Sweetgreen предлагает сотрудникам возможность участвовать в проектах воздействия, чтобы поддержать сообщество. Sweetgreen недавно стала партнером Совета по продовольственной политике Лос-Анджелеса, чтобы обновить небольшой семейный продуктовый рынок.

Sweetgreen — лишь один из примеров многих дальновидных компаний, которые посвящают свое время и ресурсы созданию позитивной корпоративной культуры и поддержанию благополучия своих сотрудников.Другим компаниям было бы очень полезно последовать примеру этих компаний и создать свою собственную уникальную позитивную культуру.

Одна из лучших вещей в построении позитивной культуры — это то, что это можно сделать с любым бюджетом, в компании любого размера и в любой отрасли. Пока работодатели находят время, чтобы искренне инвестировать в счастье и благополучие своих сотрудников, позитивная культура будет расти и процветать.

Работодатели могут использовать следующие советы, чтобы помочь создать позитивную корпоративную культуру на своем рабочем месте:

Акцент на благополучие сотрудников. Ни одна организация не может рассчитывать на развитие позитивной культуры без здоровых сотрудников. Сотрудники должны чувствовать себя лучше — физически, умственно и эмоционально — чтобы внести свой вклад в формирование позитивной культуры. Во многих отношениях благополучие сотрудников является основой позитивной корпоративной культуры. Руководители должны убедиться, что у сотрудников есть ресурсы, инструменты и возможности для медицинского обслуживания на месте, которые им необходимы, чтобы вести здоровый образ жизни — как в офисе, так и за его пределами.

Развивайте свою текущую культуру. Создание позитивной корпоративной культуры не означает, что работодатели должны полностью отказаться от всего, что в настоящее время отстаивает их компания. Вместо того, чтобы ожидать, что сотрудники выполнят всего 180, работодатели должны работать над повышением существующей у них культуры. Спросите сотрудников, что им нравится и не нравится в их нынешней культуре и рабочей среде. Руководители должны использовать эти предложения, чтобы помочь создать позитивную корпоративную культуру, подходящую для их сотрудников.

Обеспечьте смысл. Смысл и цель на рабочем месте сейчас важнее, чем когда-либо. Большинство сотрудников жаждут смысла и цели в своей работе. Без этого сильно пострадает удовлетворение от работы. И компания, конечно же, не может создать культуру без какого-либо смысла в ее работе. Составьте заявление о миссии и основных ценностях и сообщите их сотрудникам. Приведите сотрудникам конкретные примеры того, как их роль положительно влияет на компанию и ее клиентов.

Создавайте цели. Ни одна организация не может иметь корпоративную культуру без четких целей.Работодатели должны собираться вместе со своей командой, чтобы создавать цели и задачи, над достижением которых может работать каждый. Создание цели компании объединяет сотрудников и дает каждому что-то конкретное, над чем можно работать — кроме зарплаты.

Поощряйте позитив. Чтобы создать позитивную культуру, работодатели должны начать с поощрения позитивного настроя на рабочем месте. Очень важно ежедневно пропагандировать позитив. Работодатели должны подавать пример, выражая благодарность, часто улыбаясь и сохраняя оптимизм в трудных ситуациях.Сотрудники с гораздо большей вероятностью будут вести себя позитивно, когда видят, что их работодатели делают это.

Развитие социальных связей. Отношения на рабочем месте — важный элемент позитивной корпоративной культуры. Когда сотрудники почти не знают своих коллег и редко взаимодействуют друг с другом, нет возможности для роста сильной культуры. Лидерам необходимо предоставить сотрудникам возможности для социального взаимодействия на рабочем месте. Для начала подумайте о еженедельных групповых обедах, экскурсиях в «счастливый час» или даже о книжном клубе.

Слушайте. Быть хорошим слушателем — один из самых простых способов, с помощью которого работодатели могут начать формировать позитивную культуру. Согласно исследованию, проведенному CultureIQ, 86% сотрудников компаний с сильной культурой считают, что их высшее руководство прислушивается к своим сотрудникам, по сравнению с 70% сотрудников в компаниях без сильной культуры. Слушайте сотрудников и убедитесь, что они чувствуют, что их голоса слышат и ценят.

Расширяйте возможности «чемпионов культуры». Подобно «чемпионам здоровья», поборники культуры — это сотрудники, которые воплощают ценности и миссию компании.Они рады продвигать стремления компании и побуждать других делать то же самое. Определите этих сотрудников и поощрите их продолжать распространять одобрение.

Одна из самых важных ролей лидера — это создание позитивной культуры. Обязательно развивайте позитивную культуру, которая повышает талант, разнообразие и счастье ваших сотрудников. Создание уникальной позитивной культуры — один из лучших и самых простых способов побудить ваших сотрудников вкладывать свои таланты и будущее в вашу компанию.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, убеждений, этических норм и отношений, которые характеризуют организацию и определяют ее действия.

В некоторой степени культура организации может быть сформулирована в ее заявлении о миссии или заявлении о видении. Элементы корпоративной культуры включают физическую среду организации, методы управления человеческими ресурсами и рабочие привычки персонала. Корпоративная культура также отражается в степени внимания, уделяемого различным определяющим элементам, таким как иерархия, процесс, инновации, сотрудничество, конкуренция, участие сообщества и социальная вовлеченность.

Корпоративная культура, отражающая более широкую культуру, обычно более успешна, чем та, которая ей противоречит. Например, в современной глобальной культуре, которая ценит прозрачность, равенство и общение, скрытная компания со строго иерархической структурой, скорее всего, будет иметь проблемы с набором и удержанием сотрудников и привлечением клиентов и партнеров.

Однако некоторые организации создают уникальные культуры, которые отходят от определенных норм и ожидаемых передовых практик, и этот шаг может определить организации как первопроходцев и помочь им добиться успеха на рынке.

Все организации, будь то коммерческие компании, некоммерческие организации или даже государственные учреждения, обладают чувством собственного достоинства, которое можно назвать корпоративной культурой.

Корпоративную культуру иногда называют организационной культурой или культурой компании.

Корпоративная культура также иногда считается синонимом культуры на рабочем месте. Однако некоторые эксперты классифицируют культуру на рабочем месте как отдельную идею, которая конкретно и в узком смысле описывает условия, в которых сотрудники проводят свою работу — то, что отчасти стало называться опытом сотрудников.Согласно этой точке зрения, условия на рабочем месте формируются и в конечном итоге укрепляют общую корпоративную культуру.

Многие организации определяют, а затем развивают тот тип корпоративной культуры, который они хотят, формализуя его с помощью заявлений об общих ценностях и политике, разработанных для реализации этих культурных ценностей.

Другие организации видят, что их культура эволюционирует органически, случайно и при определенных обстоятельствах. Однако в таких организациях может оказаться плохая или даже токсичная культура, потому что они не позаботились о создании более благоприятной среды.

Культура организации в значительной степени определяет способ поведения сотрудников и то, что они считают приемлемыми способами взаимодействия друг с другом, а также с деловыми партнерами и клиентами.

Культура организации также во многом определяет то, как она реагирует на изменения, эволюцию и кризисы. Это сильно влияет на способность организации вводить новшества и добиваться успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Трудно, если не невозможно, конкретно установить, как впервые возникло понятие корпоративной культуры.

Тем не менее, некоторые признают Эллиота Жака, корпоративного психолога, исследователя и консультанта, за определение этого явления и обозначение его в своей книге 1951 года « Изменяющаяся культура фабрики». Концепция корпоративной культуры и ее изучение развивались на протяжении второй половины 20 века. На него повлияли связанные академические дисциплины, такие как психология бизнеса, и такие социальные тенденции, как глобализм.

В течение последних нескольких десятилетий исследователи начали изучать, как определенные черты характера влияют на общий подход организации к работе, сотрудников, которых она привлекает, и общественное мнение об организации.

Исследователи также начали изучать, почему организации с определенными убеждениями и практиками, как правило, лучше справляются с ключевыми показателями, такими как инновации, набор персонала, удержание сотрудников, общественное мнение и финансовый успех.

Сегодня исполнительные советники, консультанты по менеджменту, бизнес-школы и исследователи занимаются исследованиями, чтобы лучше понять корпоративную культуру — что ее определяет, что на нее влияет и какие черты могут обеспечить успех.

Типы корпоративной культуры
Эксперты выделили разные типы корпоративной культуры и установили критерии их классификации.
Авторы статьи Harvard Business Review за 2018 год «Руководство по корпоративной культуре для лидера» построили структуру, основанную на горизонтальной оси (для того, как люди взаимодействуют), которая проходит от независимости к взаимозависимости, и на вертикальной оси (для того, как люди реагировать на изменения) от гибкости на вершине к стабильности.
В каждом квадранте перечислено два типа культур. Начиная с правого верхнего квадранта и двигаясь по часовой стрелке, они равны:
.
цель и забота в квадранте о гибкости и взаимозависимости;
порядок и безопасность в квадранте взаимозависимости и стабильности;
авторитет и результаты в квадранте стабильности и независимости; и
удовольствие и обучение в квадранте независимости и гибкости.
Авторы подробно описали каждую из восьми классификаций, заявив, например, что культура заботы фокусируется на отношениях и взаимном доверии, в то время как культура власти определяется силой, решительностью и смелостью.
Авторы цитируют интернет-магазин Zappos как образец культуры удовольствия, продуктовую сеть Whole Foods как культуру цели и Disney как культуру заботы. Между тем, финансовая фирма Lloyd’s of London — это культура безопасности, а фармацевтическая компания GSK — один из результатов.
Напротив, Роберт Куинн и Ким Кэмерон из Мичиганского университета в Анн-Арборе выделили четыре типа корпоративной культуры:
клан, в котором царит семейная атмосфера с акцентом на наставничество, заботу и единение;
адхократия с динамичным и предпринимательским подходом, ценящим риск и инновации;
Рынок
, ориентированный на результат, ценящий конкуренцию и достижения; и
Иерархия
с ее структурами и элементами управления для обеспечения эффективности и стабильности.
Третьи дали другие классификации, в том числе одну, описанную как элиту, за ее ориентацию на выдающиеся таланты и новаторские достижения; горизонтальный, с его совместной, неиерархической структурой; и обычные, с традиционной иерархией и дресс-кодом, которые усиливают подход, направленный против риска.
Что формирует культуру организации?
Создание и поддержание корпоративной культуры может происходить органично. В таких случаях различные внешние и внутренние факторы влияют на культуру организации и определяют ее.Например, преобладающие ценности людей в географическом районе, где расположена компания, будут проникать в организацию. То же самое с ценностями руководителей, менеджеров и рабочих. Практика приема на работу, а также ожидания и привычки на рабочем месте аналогичным образом будут формировать культуру организации — как хорошо, так и плохо.
Тем не менее, стратегические руководители организаций, стремящиеся культивировать культуру, воплощающую в себе определенные ценности, могут сделать это путем внедрения политик и процедур, поддерживающих желаемую ими культуру или способствующих изменению культуры.
Эксперты советуют таким лидерам разрабатывать стратегии найма, методы найма и кадровую политику, которые привлекают и удерживают сотрудников, которые демонстрируют ценности и черты характера, которые они хотят видеть в своей культуре, например, сделать обслуживание клиентов приоритетом. Например, менеджеры по найму могут найти тех, кто рискует, в компаниях, которые хотят иметь элитарную культуру. Менеджеры могут разработать стимулы, которые вознаграждают сотрудников за риск.
Эксперты также рекомендуют бизнес-лидерам устанавливать правила на рабочем месте и поощрять методы, поддерживающие культуру, которую они хотят.Руководители, которым нужна культура сотрудничества, могут захотеть иметь открытую планировку с гибкими сиденьями, чтобы работники могли свободно перемещаться и формировать команды. Точно так же менеджеры, которые хотят повседневной корпоративной культуры, захотят, чтобы дресс-код отражал это.
Руководители и менеджеры также должны стремиться поддерживать желаемую культуру, моделируя ожидаемое поведение и ценности. Им следует скорректировать организационные политики и процедуры по мере необходимости для поддержки желаемой корпоративной культуры, особенно во время перемен, например, при интеграции приобретенной компании и ее сотрудников.
Важность развития корпоративной культуры
Культура может формировать и влиять почти на все аспекты организации, включая организационную эффективность, общий успех и чистую прибыль.
Исследователи обнаружили, что организации с хорошо продуманной культурой, поддерживаемые хорошей политикой, которая привлекает работников, которые хорошо вписываются в окружающую среду, в конечном итоге имеют более преданных и продуктивных сотрудников.
Деловые партнеры, клиенты и широкая общественность также часто реагируют на компании, которые считаются имеющими положительную корпоративную культуру, что, в свою очередь, помогает организациям добиваться успеха с течением времени.
С другой стороны, исследования показали, что организации, в которых отсутствует определенная культура или которые развивают токсичную культуру, подвергаются более высокому риску плохих экономических результатов, более высокой текучести кадров и даже неудач. Фактически, эксперты обнаружили, что негативная корпоративная культура вызвала или, по крайней мере, способствовала преступной корпоративной деятельности и другим серьезным проблемам. Например, покойный Эдвард Кеннеди, давний сенатор США от Массачусетса, обвинил крах энергетической компании Enron в 2001 году «кризисом корпоративной культуры».«
Примеры успешной корпоративной культуры
Компании, получившие признание за формулировку той культуры, которую они хотят, а затем построение для достижения этих целей, включают следующее.
Google, которая считает, что ее ориентация на увлекательную среду для совместной работы помогла ей вырасти в технологического гиганта, которым она является сегодня.
Ikea, шведская компания по розничной торговле мебелью и товарами для дома, имеет корпоративную культуру, основанную на равенстве и инклюзивности, что помогло ей завоевать аналогичную репутацию среди своих клиентов, которые часто говорят, что ценят компанию и ее продукцию по этим причинам.
SpaceX, которую некоторые считают безрассудной, вместо этого приняла свою амбициозную и смелую культуру, что привело к успешной пилотируемой ракете в 2020 году к Международной космической станции.