Риски стратегического планирования: Риски стратегического планирования. Основные действия по их предотвращению

Автор: | 20.09.1973

Содержание

Риски стратегического планирования. Основные действия по их предотвращению

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

В данной статье мы расскажем об основных причинах неудачного стратегического планирования, а также основные действия, которые помогут вам добиться успеха в этом направлении. Мы рассмотрим риски стратегического планирования, связанные с отсутствием возможностей, последствиями неправильной стратегии, рыночными изменениями и неэффективной реализацией вашей стратегии. Чем эффективнее вы оцениваете свою стратегию, прежде чем пытаться ее реализовать, тем выше шансы на достижение ваших целей.

Ваш стратегический план не всегда будет работать так, как вы ожидаете. Иногда это связано с плохим планированием с вашей стороны, но другая причина – изменения внешней среды. Независимо от того, насколько хорош ваш план, если вы его не выполняете должным образом, он бесполезен.

Ваш план может быть шатким с самого начала. Неспособность согласовать вознаграждение, расставить приоритеты в своих усилиях и использовать ресурсы надлежащим образом может поставить его под угрозу еще до того, как вы начнете что-то делать. Такие вещи, как рыночные изменения, конкурентные действия, потребительские настроения и плохое исполнение, также могут сорвать ваш план.

Ваша способность распознавать вышеперечисленные риски стратегического планирования даст вам возможность быстро реагировать на них соответствующим образом. Если вы обнаружите проблему слишком поздно, у вас может не быть времени на изменение курса. Понимая тенденции, которые могут сорвать ваш план, вы сможете создать более надежную стратегию, которая будет работать на достижение ваших целей и развитие вашей организации.

Недостаток возможностей – первый риск стратегического планирования

Распространенная ошибка стратегического планирования, которую многие допускают, заключается в переоценке их возможностей. Легко переоценить возможности нашей организации, так как мы склонны оценивать насколько мы хороши. Но не стоит забывать, что у каждой компании имеются слабые стороны. Видеть только конкурентные преимущества своей организации может привести к ошибочной стратегии.

Рассмотрим основные предупреждающие признаки того, что вы переоцениваете свои возможности:

  • Отсутствие конкуренции. Уберите мысль в своей голове, что у вас нет конкурентов и вы единственные на рынке. Это по-настоящему слепая зона.
  • Использование устаревшего SWOT-анализа вместо того, чтобы провести новый, с более тщательным анализом ваших сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
  • Опираться на внутренние исследования вместо того, чтобы обратиться к третьей стороне. Внутренние исследования могут быть слишком предвзятыми.

Чтобы не допускать вышеперечисленных ошибок вы должны искать объективные источники оценки возможностей. Лучший способ – найти консультантов. Это могут быть простые советники или члены совета директоров компании, которые способны дать объективную оценку сильных и слабых сторон организации.  

Проведите тщательный анализ пяти сил Портера, чтобы оценить динамику конкуренции в вашей отрасли. Сосредоточьтесь на разделе слабых сторон вашего SWOT-анализа. Можете спросить своих клиентов и поставщиков, каковы ваши сильные и слабые стороны. Они обнаружат некоторые слепые зоны, о которых вы не подозреваете.

Наличие реальной картины ваших возможностей удерживает вас от недооценки вашей компании по сравнению с конкурентами. Потратьте время, чтобы получить объективные показатели положения дел и защитите себя от риска переоценки своих возможностей.

Еще одна распространенная проблема стратегического планирования – несогласованность вознаграждения в соответствии со стратегией. Люди делают столько, сколько им за это платят. Не стоит реализовывать новую стратегию без оценки модели вознаграждения и ее изменения по мере необходимости. 

Без согласования вознаграждений и мотивации команда не сможет реализовать даже самый лучший стратегический план. Причина в том, что команды часто руководствуются своими интересами, что может идти вразрез с вашей стратегией развития бизнеса.

Привлеките в ваш процесс стратегического планирования экспертов по разработке компенсаций. Зачем это делать? Правильная модель вознаграждений поможет выработать правильное поведение команды торговых представителей, и создаст баланс между вашими требованиями к реализации стратегии и интересами самой команды.

Для примера возьмем компанию, желающую предоставлять профессиональное обучение крупным корпорациям по высоким ценам. Стимулом для агентов являются комиссионные, основанные на доходах, что заставляет их сосредоточиться на поддержании премиальной цены. Если они заключают контракты по средней цене, они зарабатывают меньше денег.

Компания желает, чтобы агенты сосредоточились на продаже более дорогих контрактов, от которых они будут получать то самое вознаграждение. Здесь мотивация команды согласована со стратегией. Поэтому вопрос компенсаций в стратегическом планировании довольно важный. Привлеките финансовый отдел, отдел кадров, других экспертов в этой области, чтобы вы смогли создать правильный план компенсаций торговым представителям вашей компании.

Ни одна стратегия не будет реализована без надлежащего финансирования. Бюджеты и финансовые цели важны, но иногда они имеют приоритет над вашей стратегической целью. Эта ошибка может быть катастрофической. Если ваши основные стратегические инициативы не выполняются из-за отсутствия необходимых ресурсов, вам необходимо пересмотреть свои финансовые приоритеты и больше инвестировать для получения желаемого результата.

Рассмотрим причины, по которым вы можете недополучить финансирование:

  • ваш бюджет не учитывает будущий рост от проекта;
  • стратегические мероприятия откладываются, потому что нет финансирования;
  • у вас нет отдельного инвестиционного фонда для стратегических инициатив.

А теперь рассмотрим способы, с помощью которых, вы можете решить эти проблемы:

  • Создайте отдельный фонд финансирования. Откладывайте деньги только на стратегические инициативы.
  • Сначала финансируйте стратегические проекты, прежде чем выделять средства на другие программы.
  • Убедитесь, что в процессе составления бюджета вы учитываете крупные проекты, которые вы хотите реализовать.

Когда вы отвлекаетесь на новые проекты и идеи, вы можете обречь вашу стратегию на неудачу с самого начала. Отсутствие фокуса или неспособность расставить приоритеты в ваших усилиях приводит к работе над нестратегическими проектами за счет тех инициатив, которые могли бы двигать вперед вашу главную стратегию. Вы должны тщательно расставлять приоритеты.

Рассмотрим основные причины, которые мешают менеджерам фокусироваться на стратегическом проекте:

  • Приоритеты. Каждую неделю появляется новый проект, который всех волнует, и все забывают о главных стратегических инициативах.
  • У вашего проекта слишком длинный список, который состоит из множества мелких программ, из-за которых возникают задержки.
  • Проекты, несоответствующие основным стратегическим целям. Они создаются в основном по финансовым причинам.

Решение такого рода проблем – строгий процесс расстановки приоритетов. Используйте матрицу два на два, чтобы расставить приоритеты и выявить нестратегические проекты.

Когда вы строите матрицу два на два, у вас будет две оси. Мы рекомендуем вам использовать финансовые последствия проекта для горизонтальной оси, а для вертикальной используйте показатель стратегической значимости.

Инициативы в правом верхнем углу имеют наивысший приоритет, так как имеют наивысшее финансовое влияние и обладают высокой стратегической значимостью. Это ваши самые приоритетные проекты.

В правом нижнем углу – проекты, обладающие высоким финансовым влиянием, но низкой стратегической значимостью. Такие инициативы оказывают большое финансовое влияние, и, хотя они не совсем соответствуют стратегии, они будут генерировать финансирование для других стратегических проектов. Так что у данных проектов второй показатель приоритетности.  

В верхнем левом углу мы имеем проекты с низкой финансовой отдачей, но с высокой стратегической целью. У данных проектов третий приоритет. И наконец, в нижнем левом углу находятся проекты, убивающие наше время и деньги. От них нужно избавляться, так как они забирают ресурсы у других стратегических инициатив.

Начните расставлять ваши проекты по уровню приоритетности. Сосредоточьте внимание на наиболее стратегически важных инициативах и игнорируйте проекты-разрушители. Как только вы это сделаете, у вас появится хороший шанс реализовать вашу стратегию.

Позаботьтесь о трудовых ресурсах для реализации вашей стратегии. Правильное сочетание навыков и личности сотрудников определяет успех вашего плана. Убедитесь, что ваша команда имеет все возможности, необходимые для успешного выполнения задания.

Если вы чувствуете недостаток талантов в ключевых ролях, необходимо бросить все средства и ресурсы для их найма. Очень часто компании фиксируют оплату труда для определенной должности и неспособны выделить дополнительные 500 – 1 000 долларов в месяц для найма необходимого таланта.

Но представьте сами, если многомиллионный проект простаивает из-за невозможности его реализации через нехватку людей на ключевых позициях, неужели будет невыгодно выделить дополнительные 50 000 долларов на то, чтобы заинтересовать лучших претендентов более высокой оплатой или программой вознаграждения?  

Неправильная стратегия – второй риск стратегического планирования

Рынок – это довольно сложная вещь. На вашем рынке есть несколько игроков, которые имеют дело с игроками на других рынках. Вы должны думать о рынке, на котором вы конкурируете, а также о рынках ваших клиентов и ваших поставщиков. Тенденцию рынка довольно легко неправильно истолковать.

Вы должны провести правильную оценку вашего рынка, а также рынков ваших клиентов и ваших поставщиков. Регулярно обновляйте эти оценки, чтобы ваша стратегия соответствовала изменениям на рынке. Неправильная оценка рынка и будущих изменений может отбросить вас на десятилетия назад, как это произошло с Kodak или Nokia.

В первую очередь вы должны провести анализ своего рынка с помощью модели «Пяти сил Портера». Затем сделайте такой же анализ рынка ваших клиентов. Как выглядит рынок вашего клиента, какова его динамика? Также проведите анализ пяти сил Портера для ваших основных поставщиков. Вы хотите знать, сталкиваются ли ваши поставщики с какими-либо серьезными рисками.

После того как вы все проанализировали, обратитесь к вашим клиентам и поставщикам, чтобы они могли перепроверить ваши показатели. Но лучше, чтобы они принимали участие в самом анализе. Это сделает ваши цифры более точным и позволит вам составить правильный план действий в чрезвычайных ситуациях.

Даже если у вас есть отличное понимание рынка, вы можете предпринимать неправильные действия по воплощению ваших инициатив. Не все идеи являются хорошими. Вы можете подумать, что новый продукт или услуга станет победителем на рынке, но обнаружите, что это работает не так, как ожидалось.

Если вы беспокоитесь о реализации неверных идей, создайте стратегические фильтры, чтобы сосредоточиться на работе над проектом. Заставьте людей следовать правилам рабочей модели. Если вы хотите убедиться, что ваша инициатива имеет право на жизнь, прежде чем запустить ее в работу, создайте пилотный проект или протестируйте ее в лабораторных условиях. Убедившись в том, что вы понимаете, как будет работать проект, а также как он вписывается в вашу общую стратегию, вы сможете сосредоточиться на наиболее значимых идеях, которые вам следует реализовать.

Финансовые ожидания могут привести к инициативам, которые окажут влияние в ближайшем будущем, но они осуществляются за счет реализации долгосрочных, более стратегических проектов. Регулярно оценивайте и корректируйте свой список идей, чтобы обеспечить надлежащий баланс долгосрочных и краткосрочных проектов.

Если у вас очень мало долгосрочных и крупных проектов, у вас несбалансированный список. Чтобы решить эти проблемы, приоритезируйте в первую очередь долгосрочные проекты. Поместите их в верхней части списка, и сначала финансируйте данные инициативы. Выделяйте на них ресурсы прежде, чем это делать для краткосрочных проектов. Если вы никогда не начнете долгосрочные мероприятия, они никогда не окажут влияния.

Отказаться от проектов, которые не работают, является неотъемлемой частью любого хорошего процесса стратегического планирования. Позволить провалившимся проектам продолжаться из-за надежд или собственного эго, значит, отнимать ценные ресурсы из более эффективных инициатив.

Здесь огромные альтернативные издержки. Когда рынок движется в другом направлении, что делает проект неактуальным или проект явно терпит неудачу, действуйте быстро и преследуйте только работающие идеи.

Основной навык лидерства – принимать жесткие вызовы. Когда отсекаете то, что не работает в вашем списке проектов, вы высвобождаете действительно ценные ресурсы, которые лучше потратить на те идеи, у которых все еще есть высокий потенциал.

Рыночные изменения – третий риск планирования

Клиенты могут быть непостоянными. Их вкусы или интересы могут быстро измениться. Рынок B2C может быстро меняется, но рынок B2B может меняться еще быстрее. Для бизнес-клиентов, любые изменения в структуре компании или на их рынке, может существенным образом повлиять на ваши продажи. Они могут недополучить прибыль, могут столкнуться со слиянием или приобретением, или столкнуться с госрегулированием их деятельности. Это изменит их потребительские настроения.

Эти изменения будут иметь большое влияние на ваш бизнес, поэтому тщательный мониторинг тенденций, происходящих на рынке ваших клиентов и быстрое реагирование на них вносит большой вклад в успех вашей стратегии. Один из способов отслеживания таких изменений заключается в создании функции конкурентной разведки. Создаете ли вы целую команду или просто добавляете это к чьим-то обязанностям, пусть они контролируют ваших клиентов и их рынки. Существуют ли крупные события, которые могут изменить поведение ваших клиентов?

Чем лучше вы понимаете, что происходит с вашими клиентами и рыночными изменениями, которые будут стимулировать их бизнес, тем лучше вы будете придерживаться правильных стратегических инициатив, чтобы продолжать достигать своих стратегических целей.

Конкуренты непредсказуемы. Они запускают новые продукты, приобретают другие компании или продают часть своего бизнеса, решают свои проблемы и возможности. И это всегда происходит без предупреждения. Если вы не предвидите эти изменения, они могут вызвать серьезные изменения в вашей стратегии. Вы должны проводить регулярные и строгие мероприятия по конкурентной разведке и составлять планы действий в чрезвычайных ситуациях для борьбы с конкурентными действиями.

Возможно, вы захотите рассмотреть анализ пяти сил Портера или составить SWOT-анализ, чтобы не отставать от рыночных изменений. Подумайте о создании в вашей организации процесса конкурентной разведки для отслеживания тенденций рынка и конкурентов.

Законодательные и нормативные изменения могут привести к огромным потрясениям для вашего стратегического плана. Новые правила и положения предлагаются, применяются или отменяются ежедневно. Судебные дела могут изменить весь отраслевой ландшафт.

Следите за выборами, законодательными инициативами и знаковыми судебными процессами, которые могут повлиять на ваш бизнес. Составьте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для возможных политических, правовых и нормативных изменений.

Начните взаимодействовать с вашими коллегами из юридического отдела. Попросите их регулярно проводить политические, юридические и нормативные брифинги по вопросам, которые могут повлиять на ваш бизнес. Чем лучше вы понимаете законодательную и нормативную среду, в которой работаете, тем эффективнее сможете планировать изменения и реализовывать свои планы действий в чрезвычайных ситуациях до того, как нормативные акты вступят в силу.

Новые технологии могут разрушить целые отрасли, будь то новые продукты конкурентов, новые возможности поставщиков или новые технологии, меняющие сам продукт. Все это может в значительной степени повлиять на ваше стратегическое планирование.

Вы должны участвовать в отраслевых группах. Следить за новыми технологиями. Сделайте оценку технологии частью процесса по отслеживанию конкурентной деятельности. Присмотритесь к искусственному интеллекту, чат-ботам, big data и автоматизации. Подумайте о том, как эти основные тенденции могут преобразовать ваш бизнес или хотя бы его элементы.

Риск четвертый – плохая реализация стратегического плана

Большая ошибка многих организаций заключается в том, что они не привязывают свою стратегию к исполнению. Ваша команда нуждается в вас, чтобы связать стратегию с их повседневной деятельностью. Они должны понимать, как их действия способствуют реализации ваших идей. Если вы не будете разбивать свою стратегию и инициативы на проекты, а эти проекты на выполняемые задачи, то вы получите неэффективную реализацию вашей задумки.

Убедитесь, что каждый стратегический проект имеет конкретные проекты и задачи для его завершения. Попросите членов вашей команды перечислить их основные ежедневные действия. Затем попросите их объяснить, как эти действия связаны со стратегией. Для задач, где эта связь неясна, либо прекратите действие, потому что оно не является стратегически важным, либо уточните, как это действие связано со стратегией.

Многие организации не могут эффективно донести свою стратегию своим сотрудникам. Это приводит к слабому исполнению, отсутствию обязательств и упущенным возможностям. Посмотрите на свой стратегический план. Сообщите о своей стратегии через несколько каналов связи. Расскажите ее историю. Пусть люди знают, как вы разработали стратегию. Используйте реальные примеры работы сотрудников, которые показывают приверженность стратегическому плану. Чем проще для людей увидеть то, как их действия поддерживают стратегию компании, тем больше вероятность, что они ее примут.

Часто плохая реализация хорошей задумки происходит по причине отсутствия навыков или ресурсов у персонала. Бывают случаи, что и сами сотрудники не испытывают желания выполнять свои обязанности. На такие проблемы следует реагировать жестко и вовремя.

Если люди испытывают недостаток в навыках, вы обязаны их обучить. Если им не хватает ресурсов, тогда обеспечьте их всем необходимым, вплоть до изъятия этих ресурсов из менее эффективных проектов. В случае, если сотрудники пассивны в выполнении вашего плана, попробуйте еще раз объяснить им вашу стратегию и их роль в ее выполнении. Если сотрудники являются плохими исполнителями, даже после полученных тренингов, тогда смените них.

При выполнении вашего стратегического плана, вы должны учитывать два ключевых параметра – оценка и подотчетность. Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Тщательно следите за ключевыми показателями, и применяйте соответствующие меры, как только видите, что что-то идет не по плану.

Поскольку вы не можете управлять всем, вам нужно привлечь людей к ответственности за достижение поставленных вами целей. Проясните их обязанности и вознаграждайте или, наоборот, наказывайте за демонстрируемые результаты.

Один из главных советов при оценке – уделять внимание только ключевым показателям. Смотрите на показатели тех драйверов, которые поддерживают вашу стратегию. Установите минимальные границы, чтобы вы могли сразу среагировать, если какой-то показатель переступает данный минимальный порог. Вы должны заблаговременно запланировать действие, которое примените в данном случае.

Что касается подотчетности, то вы должны дать людям свободу влиять на результаты, за которые они несут ответственность. Вы не можете просто сделать их ответственными за какой-то участок работы и при этом связать им руки.

Заключение 

Когда вы занимаетесь стратегическим планированием, вы должны правильно оценивать риски стратегического планирования, а значит свои возможности и влияние окружающего мира. Правильно оценивайте ситуацию на своем рынке и рынках ваших клиентов и поставщиков. Правильно продумайте систему оплаты найма необходимых талантов и вознаграждение ваших агентов.

Успех стратегии зависит от достаточного финансирования. Проверьте ваш список долгосрочных и краткосрочных проектов, оцените их отдачу и выделите на них достаточный бюджет. Правильно расставьте приоритеты и избавьте себя от слабых проектов.

Правильно подготовьте людей к реализации стратегического проекта. Обеспечьте их всем необходимым. Объясните им их обязанности и следите за выполнением. Оценивайте результаты вашей стратегии и вовремя принимайте решения. Дайте людям свободу вносить необходимые изменения в вашу стратегию на своем участке работы.     

Что еще интересного почитать

Риски стратегического планирования в России | Соколов

1. Указ Президента Российской Федерации от 12 мая 2009 г. № 536 «Об основах стратегического планирования в Российской Федерации»

2. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».

3. Новая технологическая революция: вызовы и возможности для России. Экспертно-аналитический доклад. М., 2017. https://www.csr.ru/wp-content/ uploads/2017/10/novaya-tehnologicheskaya-revolutsiya.pdf

4. Лошкарева Е., Лукша П., Ниненко И., Смагин И., Судаков Д. Навыки будущего. Что нужно знать и уметь в новом сложном мире. https://futuref.org/futureskills_ru

5. Лексин В. Н. Стратегическое мышление при незнании будущего // Проблемы стратегического государственного планирования и управления в современной России: Материалы научного семинара. Вып. 5 (43). М.: Научный эксперт, 2011. https://rusrand.ru/ fi les/13/07/26/130726025630_Gos_upr_vyp_5(43).pdf

6. Липина С. А., Беляевская-Плотник Л. А., Сорокина Н. Ю. Стратегическое планирование в России: возможность и необходимость применения зарубежного опыта // Региональная экономика. Юг России. 2018. № 1 (19).

7. Стратегия-2010: итоги реализации 10 лет спустя. http://riskprom.ru/_ld/2/278_Itogi_strategia.pdf

8. Стратегия-2020: Новая модель роста — новая социальная политика. М.: Дело, 2013. https://www.ranepa.ru/ docs/Nauka_Konsalting/strategia-2020_kniga-1.pdf

9. Белановский С. А., Дмитриев М. Э., Комаров В. М., Комин М. О., Коцюбинский В. А., Никольская А. В. Анализ факторов реализации документов стратегического планирования верхнего уровня. СПб., 2016. https://www.csr.ru/news/analiz-faktorov-realizatsiidokumentov-strategicheskogo-planirovaniya-verhnegourovnya/

10. Правительство отказывается от стратегии экономического развития. www.ng.ru/ economics/2017-04-24/1_6980_strategia.html

11. Идрисов Г. И., Княгинин В. Н., Кудрин А. Л., Рожкова Е. С. Новая технологическая революция: вызовы и возможности для России // Вопросы экономики. 2018 (4): 5—25. https://doi.org/10.32609/0042-8736- 2018-4-5-25

12. Данилин И. В., Мамедьяров З. А. Национальная технологическая инициатива: новый фокус и вызовы реализации российской инновационной политики. https:// www.researchgate.net/publication/312197696_National_ Technology_Initiative_new_focus_and_challenges_for_ realization_of_Russian_innovation_policy_in_Russian

13. Новая технологическая парадигма для России: между эволюцией и революцией. http://2035.media/2017/11/15/techrevolution-3/

14.

Клименко А. В., Королев В. А., Двинских Д. Ю. Зарубежная практика стратегического планирования в контексте обоснования направлений совершенствования подхода к стратегическому планированию в Российской Федерации. XVII Апрельская международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества: в 4 кн. Книга 3. Издательский дом НИУ ВШЭ, 2017.

Риски, связанные с реализацией стратегии предприятия.

Главная задача стратегического планирования — это разработка стратегий, обеспечивающих реализацию миссии и целей развития бизнеса в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска. На практике не существует бизнеса без риска. Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков на полученный результат.

Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить. Если предположить ситуацию, при которой мы можем иметь полную информацию по всем экономическим процессам, явлениям, факторам, то в таком случае можно просчитать и опре­делить будущее. Не имея такой возможности, при принятии управленческих решений необходимо учитывать факторы неопределенности. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

  • достаточно длительным временным интервалом между разработкой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;

  • степенью контролируемости процесса управления;

  • степенью информированности о переменных, влияющих на раз­работанную стратегию, и характер взаимосвязей;

  • отсутствием опыта в области принятия конкретных управленческих решений;

  • субъективным подходом к принятию управленческих решений.

В этой связи выбор той или иной стратегии развития предприятия должен осуществляться с учетом осознанного отношения к идентифицированным рискам. Причем необходимо не только идентифицировать риски, но и определять степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки стратегии развития предприятий следует учитывать, что время наступления и сила воздействия неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и предсказаны быть не могут.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе дея­тельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

  1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса. Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безопасности и т. д.

  2. Предвиденные риски, возможность появления которых предска­зуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований раз­работанных стандартов, договорные риски на условиях предопла­ты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3.Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из ко­торых присущ тот или иной вид риска. Вследствие чего процесс разра­ботки стратегий и их реализации является непрерывным и требует по­стоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируе­мого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор реше­ния зависит от уровня информации, полученной в процессе исследова­ния проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психо­логических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.

). Главными же факторами принятия решения яв­ляются информационные условия и их неопределенность. По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные.

Детерминированные (определенные) условия предполагают извест­ный результат при различных альтернативных вариантах выбора.

Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности.

Неопределенные условия не предполагают определения потенциального результата.

Оценка решения осуществляется по выбранным критериям и пара­метрам. Для построения модели учета рисков в стратегическом планировании необходимо дать определения основным, наиболее существенным, понятиям, которые могут использоваться при исследовании рисков.

Риски реализации Стратегии – Стратегия и реализация – Стратегический отчет – Годовой отчет ПАО «Сбербанк России» за 2016 г.

Актуализация целей Стратегии, анализ расхождений между текущим и целевым состоянием, внедрение инициатив, связанных с их устранением, а также уточнение задач на краткосрочную перспективу происходит в каждом цикле бизнес-планирования, реализованном на основе трехлетнего скользящего планирования с ежегодной актуализацией. При разработке Бизнес-плана Сбербанк особое внимание уделяет анализу реализации Стратегии и обеспечению достижения стратегических целей Группы.

Несмотря на то что текущие прогнозы развития российской экономики и банковского сектора существенно ухудшились по сравнению со сценарием, который рассматривался при разработке Стратегии, фундаментальные мировые технологические тренды и ожидания в отношении предпочтений клиентов не претерпели существенных изменений. Это означает, что основные качественные преобразования, зафиксированные в Стратегии, сохраняют свою актуальность и не требуют пересмотра.

Основные факторы, способные повлиять на реализацию Стратегии
Факторы Возможное влияние на Сбербанк Возможное влияние на Сбербанк Меры минимизации
Состояние глобальной экономики и геополитические риски
  • Финансовый результат Группы может отличаться от стратегических планов
  • Актуализация прогнозов развития экономики и банковских рынков и триггеров перехода между сценариями;
  • уточнение инициатив по устранению расхождений между текущей ситуацией и целями Стратегии
Замедление ключевых банковских рынков и снижение качества активов на банковских рынках
  • Снижение эффективности бизнеса Группы;
  • рост доли проблемных активов Группы, снижение рентабельности
  • Пересмотр графика реализации ряда инициатив с учетом необходимости решения в кризисный период наиболее актуальных задач по обеспечению деятельности Сбербанка (риск-менеджмент, работа с проблемными активами, развитие Big Data)
Усиление конкуренции со стороны компаний небанковской сферы
  • Существенный переток клиентов в цифровые каналы и снижение удовлетворенности клиентов традиционного банкинга;
  • отток клиентов в другие компании;
  • сокращение доходов Группы
  • Построение экосистемы и маркетплейсов Сбербанка: ИТ-платформа для агрегирования предложений партнеров и предоставления собственных нефинансовых услуг для максимизации охвата клиентских потребностей;
  • обеспечение технологического прорыва за счет перехода в цифровые каналы, создания лучшего предложения для клиента на основе передовых технологий, в том числе персонализация всех продуктовых предложений на основе Big Data;
  • сокращение сроков вывода новых продуктов на рынок (time-to-market) за счет внедрения Agile-подходов к управлению изменениями

Несмотря на сложные внешние условия, основные цели, определенные в Стратегии, выполняются. Реализация Стратегии поддерживается выстроенными процессами стратегического и бизнес-планирования, управления проектной деятельностью, а также опирающейся на них системой управления эффективностью деятельности руководителей.

Группа и организации − участники Группы на регулярной основе проводят оценку результатов реализации Стратегии развития и выполнения контрольных показателей бизнес-плана. Анализ отклонения фактически достигнутых показателей от запланированного уровня, прогноз выполнения Стратегии и реализации Бизнес-плана с учетом вновь открывшихся обстоятельств являются в том числе основой для принятия решений о корректировке Стратегии или Бизнес-плана, которые позволяют снизить потенциальный негативный эффект от реализации стратегического и бизнес-рисков.

Перспективы развития Сбербанка

Сбербанк продолжает считать актуальным набор ключевых программ и проектов, реализуемых в рамках достижения целей Стратегии.

Дополнительные возможности

В новых экономических условиях Сбербанк видит дополнительные возможности для успешной реализации Стратегии.

Повысить доверие и лояльность клиентов

  • через углубление знаний о клиентах и использование обратной связи, ускорение реформ системы продаж и системы управления, укрепление позиций на российском рынке.

Сохранить потенциал для реализации стратегических проектов

Укрепить технологическое лидерство

  • за счет повышения надежности и доступности услуг для клиентов, построения экосистемы Сбербанка на основе прорывных технологий, ускорения вывода на рынок новых продуктов, внедрения Agile-методов создания продуктов и услуг, перехода на единую ИТ-платформу.

Модернизировать системы управления

  • путем применения клиентоцентричного подхода и кросс-функционального взаимодействия в управлении сервисами, процессами и проектами.

Радикально повысить эффективность

  • на каждом участке работы Сбербанка за счет управления затратами и соотношением риска и доходности, снижения операционного риска, повышения эффективности бизнес-процессов, внедрения новых бизнес-моделей.

Развить аналитику данных

Развить новые компетенции сотрудников

Белая Е.Н. Планирование развития городских территорий с учетом социально-экономических рисков

УДК 338.26

Белая Екатерина Николаевна

Северо-Кавказский гуманитарно-технический институт


Аннотация
В статье рассматриваются вопросы стратегического планирования развития территорий города с учетом социально-экономических рисков.

Ключевые слова: город, планирование, стратегия, управление, управление рисками, эффективность


Belaya Ekaterina Nikolaevna
The North Caucasus humanitarian-technical Institute


Abstract
The article considers the issues of strategic planning of development areas of the city with regard to socio-economic risks.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Белая Е.Н. Планирование развития городских территорий с учетом социально-экономических рисков // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 9. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/09/38289 (дата обращения: 26.08.2021).

Под термином «риск» понимают  сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий. Концепция комплексного риска, заключается в том, что постоянное наличие в окружающей городской среде потенциально вредных для населения негативных факторов воздействия, потенциально создает разнохарактерные риски, которые никогда не равны нулю[6]. Социальные риски имеют разный характер первопричины, а именно:

  • экономические – безработица,
  • физиологические – старость, смерть, беременность, временная утрата трудоспособности и пр.,
  • производственные – профессиональные заболевания и травмы,
  • демографические – сиротство, многодетность, неполные семьи и пр.,
  • экологические – развитие  врожденных экопатологий, заболеваний, связанных с неблагоприятными условиями жизни или труда и т.д.

Задача оценки социально-экономического риска от экологически не безопасной городской среды является наиболее актуальной проблемой урбанизированных территорий, с целью предупреждения развития экопатологий у населения.

Управление риском на основе экономической оценки выгоды от реализации природоохранных мероприятий и предотвращения ущерба здоровью населения уже является основой социально-экономической политики государства [1].

Существующие социально-экономические риски (СЭР), которые связаны с угрозой причинения вреда здоровью и жизни населения, с одной стороны, и с угрозой состоянию городской среды, с другой, можно охарактеризовать различными признаками. Которые можно классифицировать в зависимости от объекта воздействия, продолжительности действия, возможных последствий для населения и городской среды [5], представлены в таблице 1

Таблица 1 – Основные признаки социально-экономических рисков, связанных  с угрозой здоровью населения и для городской среды

Анализируя  карты экологической комфортности городской застройки на территории городов и составленную на основе геохимических наблюдений, шумовой и электромагнитной съемки можно сделать вывод, что 60% жителей «старого центра» проживает в экологически опасных условиях [3]. При реконструкции городской застройки необходим учет современной и будущей экологической ситуации, что позволит избежать просчетов в принятии решений по развитию территорий и снизить социально-экономические риски.

Исследования показали, что риск возникновения экопатологий у населения тем выше, чем хуже  экологические состояние городской территории на которой проживает население[4]. Возникла необходимость выявления и оценки социально-экономических рисков на здоровье населения и методов принятия хозяйственных решений по их минимизации [2]. В этом и заключается основной принцип планирования развития территории с учетом социально-экономических рисков.

Таким образом, возможно выбрать эффективные варианты управления социально-экономическим риском, на основе алгоритма, рисунок 1

 Рисунок 1 – Алгоритм управления социально-экономическим риском

Алгоритм позволяет выявить неблагоприятные условия городской среды и принять оперативные решения по стратегическому планированию развития территорий города с учетом социально-экономических рисков. Дополнительные мероприятия, разрабатываемые для управления социально-экономическим риском, которые должны отвечать современным нормативным требованиям [1]. Необходимо реализовывать эти мероприятия в рамках определенной структурированной системы управления. Это поспособствует оздоровлению экологической ситуации в городе и повысит качество жизни населения.


Библиографический список
  1. Белая, Е.Н.  Экономическая оценка мероприятий по минимизации экологического риска при реконструкции городской застройки / Е.Н.Белая// Вестник СевКавГТИ: научно-исследовательский журнал.– 2012. –Вып. XIII. – С.141 – 146.  – 0,6 печ. л.
  2. Белая, Е.Н. Повышение качества жизни как путь к устойчивому развитию региона в сложившихся социо-эколого-экономических условиях / Е.Н. Белая,  А.С. Паршина // Стратегия устойчивого развития регионов России: XVII Всероссийская научно-практическая конференция. –  Новосибирск, 2013. – № 17. – С.236 – 240. – 0,3печ. л.
  3. Белая, Е.Н. Формирования комфортной среды обитания на основе социо-эколого-экономического подхода / Е. Н.Белая, А.А.Сапронова // Актуальные проблемы современной науки:  II Международная научно-практическая конференция. – Ставрополь, 2013. – Вып. 2. – Том 3. – С.11 – 14. – 0,36 печ. л.
  4. Вельтищев, Ю.Е. Современные диагностические и превентивные технологии при наследственных и врожденных нарушениях интеллектуального развития детей издание / Ю.Е.Вельтищев, А.Д. Царегородцев, П.В. Новиков, С.Г. Ворсанова // Вестник российской академии медицинских наук, – 2006.–№ 9-10.–С.11-18.
  5. Страхова, Н.А. Характеристика наиболее используемых методов анализа рисков/ Н.А.Страхова, С.А. Кармазин // Науковедение.– 2013.– № 3.– С. 122.
  6. Чернышев, М.А. Муниципальное управление экологической политикой города Ростова-на-Дону /М.А.Чернышев, С.Г. Тяглов, Т.Ю.Анопченко // Проблемы региональной экологии. – М.: Издательский дом “Камертон”, – 2007.–№6.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Николаевна»

Методы компенсации рисков.

Стратегическое планирование

1. Методы компенсации рисков. Стратегическое планирование

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт высоких технологий и пьезотехники
Кафедра «Системный анализ и управление»
Методы компенсации рисков.
Стратегическое планирование
Подготовила ст. гр. 1.8 Ангелова К.В.
Преподаватель Граецкая О.В.
Ростов-на-Дону 2016

2. Методы компенсации риска

• стратегическое планирование деятельности;
• стратегическое планирование деятельности;
• мониторинг социально-экономической и нормативноправовой среды;
• создание системы резервов;
• привлечение внешних ресурсов

3. Стратегическое планирование

позволяет:
• снять большую часть неопределенности;
• предугадать появление “узких” мест в производственном цикле;
• упредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка;
• заранее идентифицировать профиль факторов риска предприятия;
• заблаговременно разработать комплекс компенсирующих мероприятий и план
использования и подключения резервов

4.

Стратегическое планирование Одна из функций стратегического управления, которая
представляет собой процесс выбора целей организации и
путей их достижения

5. Процесс стратегического планирования

1.
2.
3.
4.
5.
Определение миссии и целей организации;
Анализ среды;
Выбор стратегии;
Реализация стратегии;
Оценка и контроль выполнения

6. Определение миссии и целей организации

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для
управления процессом их реализации.
Основные характеристики цели:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
адресность и контролируемость

7. Стратегический анализ

• внешней среды и непосредственного окружения;
• внутренней среды организации

8.

Выбор стратегии Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Матрица БКГ
Матрица Маккинзи
Матрица Ансоффа

9. Реализация стратегии

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их
стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс
реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для
реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в
виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои
задачи и осуществляет закрепленные за ним функции

10. Оценка стратегии

• приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой
своих целей?
соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям
окружения?
соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям
фирмы?
приемлем ли риск, заложенного в стратегии?

11.

Контроль реализации • расходы должны приводить к запланированным результатам;
• в каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов
в течении жизненного цикла нового товара, пока окупаемость превышает
контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать

12. Спасибо за внимание!

Необходимые рыночные условия и риски стратегического планирования

 

* спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден

* преодладает ценовая конкуренция

* различия в товарных марках мало значимы для покупателей

* наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену

* отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у раазных продавцов

* предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции

Риски (опасности)

* увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновле- ния продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа)

* появление технологических новинок, которые сводят на нет преиуществ в издержках

* новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование

* неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в резуль-тате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости

* инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость

* изменение предпочтение потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик

* появление новых, более совершенных товаров

Необходимые рыночные условия

* существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями

* существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными ждя себя

* преобладает неоценовая конкуренция

* признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат

* спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски (опасности)

* дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марки

* фирма не понимаает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей

* имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров

* фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации

* может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

Необходимые рыночные условия

* потребности покупателей в данном товаре разнообразны

* существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия

* размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста

* конкуренты не рассматривают нишу раынка в качестве ключевого факторв успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями)

* ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

 

Риски (опасности)

* рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами

* различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров

* различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться

* конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА:

1) Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегичесий менеджмент: курс лекций.-

ИНФРА-М-, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001 г.

2) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. обуч.по эконом. спец., 3-е издание, М: Гардарика, 2001г.

3) Ансофф И.И. Новая корпоративная стратегия./ Пер.с англ.: Жильцов С.-СПб., 1999г., (теория и практика менеджмента)

4) Липсиц А.В. в2 кн. Кн.2: учебник, 6-е изд.-М.: Вита-Пресс,2001г.

5) Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-метод. пособие, -М.: Финансы и статистика, 1997г.

6) Под ред. Иванова С.И. Основы эконом. теории: учебник в 2кн.Кн.1, 4-е изд.,2000г.

7) Уткин Э.А. Экономика, рынок, передпринимательство. –М.-Фин. акад.при правительстве РФ, 1996г.

8) Томпсон А.А. стратегический менеджмент: искуссство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов по эконом. спец./ пер.с англ. под ред. Зайцева Н.Г. –М.: Банки и биржи: Юнити, 1998г.

9) Булатов А.С. Экономика: учебник. 3-е изд., перераб. и доп., -М.: Юристъ, 2001г.

10) Кац И. Система внутрифирменного планирования.//Проблемы теории и практики управления, №4, 1999г.

11) Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы.// Вопросы экономики, №9, 1998г.

12) Краснова В. В будущее – согласно трафарета: теория стратегического планирования фирмы.// Деловые люди, №11, 1997г.

13) Нуреев Р. Фирма как совершенный конкурент.//Вопросы экономики, №4, 1998г.

14) Грюниг Р. Методы и средства стратегичекого планирования на фирме. // Проблемы теории и практики управления на фирме, №3, 1995г.

15) Попов Ю. Среднему бизнесу в России необходима стратегия.//Проблема теории и практики управления, №5, 2002г.

16) Мишин А. Инвестиционная поддержка малого бизнеса.//Российский эконом. журнал.№5, 1998г.

17) Колесников А., колесникова Л. Малый и средний бизнес: эволюция понятий и проблема определения.//Вопросы экономики,№7, 1997г.

18) Ревенский Ю.А. Эволюция малого предпринимательства в России.//Соц.-полит. журнал, №2, 1996г.

19) Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на пром. Предприятиии.//ЭКО, №12, 2001г.

20) Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии.- учебный курс лекций.Введение //Рос.эконом. журнал, №3,1995г.

21) Горланов А. Стратегическое планирование.// Фин. газета, №18,1998г.

22) Торбин А. «Облом» Обломовых: эволюция менеджмента в России.// ЭКО, №11,2001г.

23) Кичев С.С. Стратегическое планирование деятельности предприятий – сетевой подход.//Бизнес, №1,2, 1999г.

24) «Российские предприятия : трудный поиск конкурентных стратегий» // ЭКО,№10, 1998г..

Выявление и приоритезация потребностей и рисков в стратегическом планировании

При таком большом проекте, как написание и реализация стратегического плана — даже для небольшой организации — существует множество идентифицируемых рисков. По этой причине у руководства должен быть реестр рисков, в котором выявляются риски, устанавливаются их приоритеты, документируется анализ рисков, проведенных лидером, и обобщаются стратегии снижения рисков. Этот регистр представляет собой регистр непрерывного цикла, что означает, что его следует отслеживать и часто обновлять по мере появления новых данных и оценки стратегий.

Способ определения серьезности риска состоит в рассмотрении двух факторов: воздействия риска и вероятности реализации риска. Как указывалось ранее, риск — это фактор, который может оказать негативное влияние на организацию, но, хотя и идентифицирован, его результаты полностью не известны. Воздействие риска в основном — это пагубное влияние, которое риск может оказать на положительные результаты стратегического плана или целей организации. Таким образом, для того, чтобы руководитель знал серьезность риска или чтобы руководитель присвоил ему числовое значение идентифицированного риска, воздействие умножается на вероятность возникновения риска, и это равняется уровню угрозы риска.Использование этого уравнения позволяет руководству включить список приоритетов для устранения известных рисков в организации. Существует четыре общих области рисков внутри организации: операционная, связанная с развитием, финансовая и репутационная.

Операционные риски исходят от различных областей организации, выполняющей свою повседневную деятельность. Риски могут возникать из-за юридических проблем — изменения экологического законодательства, налогового законодательства, законодательства о межгосударственных перевозках, законодательства о защите прав потребителей и т. Д. Или организация может выявить риски, связанные с факторами безопасности в своей операционной структуре.Другие операционные риски могут быть связаны с опасностями потребителя при использовании продукции, произведенной организацией, или даже ее упаковки.

Риски развития могут нанести вред организации. Одна из распространенных проблем Министерства обороны, привлекающая внимание средств массовой информации, — это «перерасход средств» на новые системы вооружений. Этот риск существует в любой организации, внедряющей новые изменения в операции или новые продукты, и за ним следует внимательно следить. Другой распространенный риск развития — это плохой прием продукта или услуги.Это может серьезно повредить чистой прибыли организации.

Финансовые риски возникают со всех сторон — изнутри и извне. В зависимости от размера организации финансовые риски могут усугубляться ослаблением глобальной или местной экономики. Другие риски могут быть чисто внутренними: ошибки в бухгалтерском учете, кражи, перерасход средств или финансовые риски могут быть связаны с рисками развития или организационными рисками. Финансовые риски должны быть приоритетом для организации и часто отслеживаться.

Репутационные риски становятся все труднее управлять постоянно расширяющимся Интернетом.Репутация организации в сегодняшнюю технологическую эпоху в лучшем случае мимолетна. В настоящее время в Интернете есть сайты социальных сетей, где люди могут выражать свои симпатии и антипатии о продуктах и ​​компаниях. Чтобы защитить репутацию организации, эти сайты необходимо постоянно контролировать, а отрицательные и даже положительные комментарии должны признаваться руководством организации. Репутация организации в сообществе — это еще одна область, которая может быть связана с рисками — от совершения преступления сотрудником до промышленной катастрофы, которая затрагивает сообщество.По этой причине связи с общественностью — это область, которую не может игнорировать руководство или в плане.

Управление рисками в организации — это непрерывный процесс, и руководство должно проявлять инициативу в своем подходе для обеспечения благополучия организации. По этой причине руководители отделов должны быть осведомлены об известных рисках и в то же время должны быть обучены искать и выявлять риски в пределах своей области знаний. Любой стратегический план должен включать обучение управлению рисками для всего руководства, чтобы организация оставалась здоровой.

Руководство должно отдавать ответственность знающим и надежным экспертам по конкретным рискам. Это лицо должно иметь полномочия координировать, собирать информацию и реагировать на конкретный риск, при этом конечным результатом является решение вопроса о риске — либо путем устранения риска, либо путем снижения риска до приемлемых операционных уровней.

Как видно, определение приоритетности потребностей и рисков организации — это непрерывный процесс, особенно на этапах планирования, написания и реализации стратегического плана.После реализации эти области все еще должны контролироваться руководством, чтобы гарантировать достижение целей плана.

рисков, которых следует избегать при разработке стратегического плана

В настоящее время я нахожусь в аэропорту Монреаля. Сегодня утром мой первый рейс был отменен. К счастью, у меня был план на случай, если что-то подобное случится, поэтому я смог прилететь раньше. Если бы я этого не сделал, я бы отодвинул всю поездку на день назад, что не сработало бы. Вы можете спросить: «Как это соотносится с моим стратегическим планом?»

Когда вы и ваша команда выполняете стратегическое планирование, важно создать реестр рисков в процессе стратегического планирования.Если все, что вы делаете, это создаете свое видение, свои стратегические приоритеты и элементы действий, вы упускаете важный компонент процесса стратегического планирования, а именно: «Что может пойти не так?»

Большинство организаций обычно настолько заняты повседневными делами и бурным потоком операций, что не находят времени для выполнения стратегической работы, необходимой для достижения успеха. Помните, что риск номер один для организаций — это отсутствие второго этапа плана.Если вы замалчиваете создание реестра рисков и обрисовываете препятствия на пути к реализации своего видения, вы настраиваете себя на потенциальную неудачу еще до завершения процесса стратегического планирования.

Более высокий шанс на успех

Если вы хотите добиться успеха в своем стратегическом плане, не забудьте включить компонент реестра рисков в процесс планирования и оставьте после встречи время для работы над стратегическими мероприятиями, а не только с оперативными вещами.Если вы сделаете эти две вещи, у вас будет больше шансов на успех при реализации вашего стратегического плана — а этого хотят все!

Узнайте, как реагировать на тенденции и риски, которые могут повлиять на вашу организацию
в нашем курсе стратегического планирования:

Рисков, которые могут повлиять на реализацию бизнес-стратегий | Малый бизнес

Малые предприятия готовят годовые стратегические планы, в которых описываются действия, которые компания намеревается предпринять для увеличения доходов и прибыли.Наряду с определением стратегии на предстоящий год вы должны наметить конкретные шаги, необходимые для реализации каждой стратегии, кто в вашем штате отвечает за выполнение каждого шага и когда эти шаги должны быть выполнены.

Экономическая неопределенность

Начало экономического спада может потребовать от вас изменения графика реализации. Спрос на продукты и услуги вашей компании может оказаться ниже, чем вы предполагали. Столкнувшись с ухудшением экономических условий, вы можете принять решение о сокращении своего маркетингового плана, чтобы сократить расходы.

Факторы конкуренции

Конкурентная среда, с которой сталкивается малый бизнес, постоянно меняется. На рынок выходят новые конкуренты. Существующие конкуренты запускают новые продукты и услуги и предпринимают агрессивные шаги, такие как снижение цен. Вы должны скорректировать свои стратегии и шаги по реализации, чтобы противостоять действиям, предпринимаемым вашими конкурентами.

Задержки в завершении проекта

Реализация стратегии может потребовать выполнения ряда шагов различными отделами вашей организации.Если один отдел не сможет завершить назначенные ему проекты в срок, реализация стратегии будет отложена. Например, вы можете запланировать запуск нового продукта в следующем году, но если возникнут задержки в разработке продукта или тестировании прототипа, ваше стратегическое внедрение также будет отложено.

Потеря ключевого персонала

Задержки в реализации также вызваны неожиданным уходом ключевого персонала, который отвечал за реализацию стратегии. Требуется время, чтобы найти замену с такими же знаниями и навыками — человека, который сможет успешно реализовать стратегию.В худшем случае роль конкретного человека может оказаться настолько важной, что замену невозможно будет найти, и от стратегии придется отказаться.

Стоимость внедрения выше прогнозируемой

В процессе планирования вы и ваши сотрудники подготовите маркетинговый бюджет, в котором будет указана стоимость реализации выбранных вами стратегий. В частности, со стратегиями, которые компания не применяла в прошлом, точный расчет затрат может быть затруднен. По мере развертывания стратегии вы можете увидеть, что затраты выше, чем прогнозировалось, что требует принятия сложных решений о том, где можно сократить затраты, чтобы удержать компанию на пути к достижению своих целей по прибыли.

Потеря ключевого поставщика или дистрибьютора

Некоторые малые предприятия зависят от нескольких или одного поставщика ключевых компонентов своей продукции. Потеря поставщика может привести к сокращению производства и вашей компании не удастся добиться роста выручки, прогнозируемого в стратегическом плане. Вы также можете зависеть от нескольких дистрибьюторов. Если ключевой дистрибьютор прекращает деятельность или отказывается продлевать дистрибьюторское соглашение с вашей компанией, реализация стратегии расширения вашей компании будет невозможна до тех пор, пока не будет найден новый дистрибьютор и не начнет активно продвигать продукцию компании.

Постановление правительства

Новые постановления правительства могут затруднить малому бизнесу реализацию его стратегий. Например, более строгая политика зонирования, введенная муниципалитетом, может помешать вам открыть дополнительное место, которое вы запланировали.

Ссылки

Биография писателя

Брайан Хилл — автор четырех популярных книг о бизнесе и финансах: «Создание бестселлера», «Внутренние секреты венчурного капитала», «Привлечение капитала от ангелов» и его последняя опубликованная книга в 2013 г. «Карманное руководство для владельцев малого бизнеса по бизнес-планам.»

Стратегическое управление рисками: учебник

Ниже приводится выдержка из книги, опубликованной RMA, «Аппетит к риску, культура и поведение», Джозеф А. Ираси.

Джозеф А. Ираси

Платон однажды сказал: «Необходимость — мать изобретений», признав, что проблема часто может порождать творчество. Управление рисками родилось из необходимости.

Все началось с управления кредитным риском, что является основным требованием для финансовых учреждений и нефинансовых фирм, продающих в кредит.Затем последовало управление рыночным риском, в том числе риском ликвидности, возникшим из-за высокой волатильности среды. в какие банки оказались. Возможности настольных компьютеров позволили банкам нанять аналитиков с техническими навыками, необходимыми для управления данными и построения моделей, полезных для оценки рыночного риска. В конечном итоге ряд сбоев в управлении привел к развитию способов управления операционным риском, который существует в организациях любого типа.

Развитие этих трех дисциплин риска — в соответствии с бизнес-моделью и сложностью компании — является предпосылкой для эффективного управления рисками предприятия (ERM), которое включает стратегическое управление рисками в качестве основного компонента и связующего звена между управление рисками и стратегия.

Сегодняшний взаимосвязанный мир с его 24-часовым новостным циклом и все более быстрым развертыванием революционных технологий повышает ставки для стратегического управления рисками. Риск-менеджеры построили множество количественных моделей для измерения риска, но риск могут исходить из факторов, выходящих далеко за рамки моделей, что требует более качественного анализа, который может дополнительно поддержать стратегическое планирование.

Сосредоточение внимания только на том, что мы можем моделировать количественно, может привести к «эффекту уличного света», который Википедия определяет следующим образом: полицейский видит человека, который что-то ищет, под фонарем.Когда офицер спросил, что он ищет, мужчина отвечает: «Мои ключи». После безрезультатных поисков офицер спрашивает человека, потерял ли он там ключи, на что мужчина отвечает отрицательно, он потерял их в парке. Но он смотрит в уличный фонарь, потому что там свет.

Эффект уличного фонаря — пример того, как когнитивные искажения могут повлиять на нашу способность выявлять риски. Мы часто ищем вещи в самом легком, а не в самом лучшем месте.

Не все риски, которые могут повлиять на фирму, можно контролировать. Например, события «черного лебедя» трудно предвидеть и моделировать. Управление рисками должно обладать как количественными, так и качественными аналитическими возможностями — и уметь предвидеть изменения, чтобы он может выявить возможности или снизить риск.

Определение стратегического направления компании, возможно, является самой важной ролью совета директоров и исполнительного руководства, и это связано с принятием риска.Стратегическое управление рисками — это средство, с помощью которого управление рисками может быть развернуто для поддержки фирмы в нападение и защита.

Стратегическое управление рисками

Стратегические цели и стратегический Риск

Стратегические цели — это цели на уровне организации, которые согласуются с общим планом фирмы. Они также наиболее эффективны, когда речь идет о повышении ценности для заинтересованных сторон.Поскольку фирма выполняет свой стратегический план, внутренние и внешние события могут помешать ей достижение бизнес-целей.

Внутренние события могут быть результатом ошибочных процессов, неправильных бизнес-решений, неэффективного процесса стратегического планирования или неадекватно разработанного стратегического плана. Внутреннее событие также может быть неправильным выполнением. Между тем, события внешние для фирмы включают изменения в окружающей среде, геополитические и экономические риски, правовую и нормативную среду, а также изменения технологий и рынка.

От того, насколько хорошо фирма управляет стратегическими рисками, зависит ее успех или неудача. В апрельском выпуске журнала Strategic Finance за 2011 год Марк Л. Фриго и Ричард Дж. Андерсон определили шесть принципов управления стратегическими рисками в своей статье «Что такое Стратегическое управление рисками? »:

  1. Это процесс выявления, оценки и управления как внутренними, так и внешними событиями и рисками, которые могут помешать достижению стратегии и стратегических целей.
  2. Конечная цель — создание и защита стоимости для акционеров и заинтересованных сторон.
  3. Это основной компонент и необходимая основа общего процесса управления рисками организации.
  4. Как компонент ERM, он по определению осуществляется советами директоров, руководством и другими лицами.
  5. Это требует стратегического взгляда на риск и рассмотрения того, как внешние и внутренние события или сценарии повлияют на способность организации достигать своих целей.
  6. Это непрерывный процесс, который должен быть встроен в определение стратегии, выполнение стратегии и управление стратегией.

Основы стратегического управления Риски

Ликвидность и капитал

Руководство должно постоянно оценивать внутреннюю и внешнюю среду, чтобы определять стратегические риски, которые могут повлиять на достижение целей.Руководство также должно обеспечить соответствующий уровень капитала для поддержки стратегии фирмы. Столица ликвидность играет ключевую роль в обеспечении платежеспособности фирмы, особенно в периоды нестабильности.

Ликвидность измеряет способность фирмы выполнять свои обязательства, используя наличные деньги, конвертируя активы в наличные или получая доступ к кредитным линиям. В обычное время ликвидность функционирует плавно, но во время стресса она может быстро иссякнуть. Фирмы должны подготовиться к возможности не иметь доступа к ликвидности в стрессовых условиях.Если с этой ситуацией не справиться правильно, и без того напряженная ситуация просто ухудшится.

Капитал — это финансовая подушка, необходимая для покрытия непредвиденных убытков и поддержки роста бизнеса. Ожидаемые убытки — это те убытки, которые компания ожидает понести, и которые считаются расходами на ведение бизнеса. Неожиданные убытки — это убытки, превышающие ожидаемую потеря.

Капитал иногда называют разницей между активами и обязательствами в балансе.

В отличие от ликвидности, капитал может принимать несколько форм, от регулятивного капитала до экономического капитала. Нормативный капитал обычно включает капитал, предназначенный для защиты от рыночного риска, кредитного риска и операционного риска. Между тем экономический капитал основан на вероятность потенциальных будущих убытков и является прогнозным показателем капитала. Основная ценность экономического капитала — это его способность влиять на принятие решений. Масштаб его влияния зависит от разработки метода распределения, который наилучшим образом подходит для фирмы и для установления доходности на капитал с поправкой на риск, минимальных и целевых ставок.

Управление рисками и процессы

Разработка процесса управления рисками для стратегических рисков обеспечит повторяемость процесса и обеспечит успех фирмы. Однако эту работу нельзя ограничивать только управлением. В него должны входить профильные эксперты из бизнеса. и по корпоративным функциям. Включение людей из разных слоев общества и разных специальностей может помочь противостоять влиянию когнитивных предубеждений в группе.Более того, люди с разным опытом и навыками могут сделать более обширный анализ сценария, предлагая более широкий круг предположений и тем для обсуждения.

Выявление и оценка возникающих Риски

Полное и всестороннее понимание бизнес-целей позволяет менеджерам лучше развертывать эффективные системы мониторинга, охватывающие внутреннюю и внешнюю среду. Данные поступают в системы управления рисками, которые предназначены для выявления катализаторов волатильности, которые могут исходить как внутри, так и за пределами фирмы.Катализаторы волатильности указывают на стратегические риски. А когда эти риски проявляются, вероятность хвостовых событий возрастает.

Риск-менеджеры не могут полагаться только на количественные модели, чтобы определить, когда риски станут реальностью. Некоторые риски не поддаются моделированию, но они все же должны быть устранены, чтобы обеспечить качественный анализ для правильного позиционирования фирма.

Системный риск, также известный как волатильность, измеряется коэффициентом бета.Бета — это величина системного риска, которым подвержена ценная бумага или портфель по отношению к рынку в целом. Общий рынок имеет бета 1, и все активы оцениваются по этому показателю. исходный уровень. Бета больше 1 означает большую волатильность, чем рынок в целом, а бета, которая меньше 1, означает меньшую волатильность. Распространенными факторами системного риска являются денежно-кредитная политика, налогово-бюджетная политика, инфляция и рост.

Идиосинкразический риск специфичен для компании или класса активов и не связан с общими движениями рынка.Основными факторами идиосинкразического риска являются менеджмент, надежность финансовых показателей фирмы, ее культура, местоположение и отрасль.

Системный риск нельзя диверсифицировать, но идиосинкразический риск можно уменьшить за счет диверсификации. Руководству необходимо знать о системных и идиосинкразических рисках, поскольку любой из них может влиять на стратегические риски. Это сочетание того и другого, что представляет общий риск.

Управление данными

Данные являются важным элементом управления рисками.Для известных точек данных менеджеры должны идентифицировать известные риски и оценивать их потенциальное воздействие. Это первый шаг в выявлении стратегических рисков и связанных с ними последствий, которые необходимо проанализировать. и с оценкой риска.

Также есть другая информация, которую руководство не знает, но должно знать. Эти информационные пробелы должны быть закрыты, поскольку они представляют собой потенциальные стратегические риски. Конечно, о некоторых рисках никогда нельзя будет узнать с уверенностью. Случайные события — такие землетрясения, транзитные забастовки и пандемии гриппа — невозможно предсказать с высокой степенью точности.Даже в этом случае их необходимо будет решать с помощью планирования непрерывности бизнеса и аварийного восстановления, анализа сценариев и моделирования. и страховое покрытие. Стратегические риски необходимо анализировать, чтобы оценить вероятность, серьезность и скорость, с которой они появятся.

Независимо от того, вызвано ли событие известным стратегическим риском или случайным событием, ключевым моментом является скоординированный ответ на основе набора критериев и протоколов эскалации, которые предполагают надлежащий уровень управления.

Поскольку глобализация и технологии сделали рынок намного более конкурентоспособным, для компаний становится все более важным иметь возможность понимать и планировать стратегические риски. Успешным компаниям необходимо обеспечить необходимые финансовые и операционная гибкость для адаптации и использования новых возможностей. Для этого необходимо, чтобы руководство развернуло управление данными и аналитику, которая отслеживает внутреннюю и внешнюю среду. Таким образом, фирмы смогут определять волатильность. катализаторов и планируют реагировать на них.

Количественного моделирования самого по себе недостаточно для мониторинга стратегических рисков. Его необходимо сочетать с качественным анализом, который контролирует окружающую среду и определяет, когда катализаторы летучести имеют более высокую вероятность возникновения. Этот подход требует общеорганизационный взгляд на управление рисками и принятие междисциплинарной структуры, в которой все дисциплины управления рисками работают вместе для предоставления критически важной информации руководству.

Связь риска и стратегии

Риск Аппетит

Вообще говоря, аппетит к риску — это формулировка организацией того, какой риск она готова принять.Аппетит к риску переводит показатели и методы риска в бизнес-решения, устанавливая связь между корпоративной стратегией и управлением рисками. По сути, эта связь позволяет фирме воспользоваться подробными рабочими потоками управления рисками в поддержку стратегии.

Отрасль финансовых услуг стала уделять больше внимания корпоративному управлению, чтобы устранить недостатки в системе контроля. Для достижения консенсуса необходимо сбалансировать множество различных точек зрения, и не каждый риск носит количественный характер.Риск руководство обязано поддерживать стратегию роста организации, и эта стратегия должна учитывать способность фирмы принимать на себя риски.

На склонность к риску влияют культура, стратегия и конкуренция. В прошлом слишком часто фирмы сталкивались с проблемами из-за погони за прибылью, не анализируя должным образом риски, которые они принимают на себя. Аппетит к риску может помочь привить стратегическую дисциплину.

И наоборот, многие фирмы, пережившие финансовый кризис 2008–2009 годов, возможно, стали избегать рисков и стали чрезмерно консервативными — и, таким образом, перед ними возникла проблема с обеспечением того, чтобы руководство принимало на себя достаточный риск.

Легко сосредоточиться на тех случаях, когда руководство принимает на себя слишком большой риск, но принятие слишком малого риска часто может быть столь же плохим. Основное преимущество поощрения аппетита к риску заключается в том, что оно способствует диалогу и гарантирует, что риски сформулированы и поняты. по всей организации.

Аппетит к риску также является важным фактором увеличения экономического капитала. Экономический капитал играет ключевую роль в количественной оценке риска и в обеспечении того, чтобы аппетит к риску был встроен в компании, давая руководству механизм для оценки взаимосвязи между риск и доход.

Процесс начинается с корпоративной стратегии, когда руководство определяет стратегическое направление компании. Здесь аппетит к риску становится качественным заявлением, которое устанавливает, какие риски фирма готова или не желает принять.

Далее, оценочная карта аппетита к риску — это количественная оценка тех метрик риска, которые поддаются числовой форме. Рыночные, кредитные риски и риски ликвидности хорошо поддаются количественной оценке, но когда операционный риск разделен на компоненты, некоторые из них просто не поддаются количественной оценке с помощью высокая степень уверенности.

Бизнес-модель фирмы определяет, с какими рисками она сталкивается и в какой степени они существуют. Рыночный риск и кредитный риск отличаются от операционного риска тем, что оба связаны с меньшим составом фирмы. Группа операционного риска, с другой стороны, работает напрямую с руководством бизнеса над внедрением системы операционного риска, которую можно использовать для поддержки аппетита к риску. Каждая из дисциплин риска имеет свою роль, но операционный риск имеет дополнительную проблему.По сути, операционный риск руководство работает с высшим руководством над внедрением системы ключевых показателей риска, самооценки контроля рисков, а также прибылей и убытков.

По мере того, как бизнес внедряет эти основные структуры рисков, управление рисками становится критическим компонентом аппетита к риску, а структуры рисков обеспечивают согласованность как по горизонтали, так и по вертикали в компании. Фирмам рекомендуется проводить комплексную структурный подход, объединяющий риск-аппетит и структуру рисков и согласовывающий их с корпоративной стратегией.

Стратегический Оценка рисков

Оценка стратегического риска — это аналитический процесс, который рассматривает внутреннюю и внешнюю среду, направленный на разработку профиля стратегического риска фирмы. Многие риск-менеджеры хорошо осведомлены о самооценках рисков и средств контроля (RCSA), которые представляют собой очень подробные оценки, разработанные на уровне процесса. RCSA — это оценка снизу вверх, тогда как оценка стратегического риска (SRA) — сверху вниз.

SRA — это качественная оценка вероятности и воздействия стратегических рисков, с которыми сталкивается фирма.Разработка SRA требует глубокого понимания самой фирмы, отрасли, в которой она работает, и условий риска, которые может повлиять на фирму. По своей природе процесс разработки SRA требует наличия разнообразной группы профильных экспертов из разных дисциплин. Это упражнение не только для управления рисками.

SRA может помочь выявить и оценить стратегические риски, а также помочь в разработке планов по их снижению. Как показано в таблице, первым шагом к разработке SRA является составление первоначального списка стратегических рисков, с которыми сталкивается фирма.Разработчик этого списка изначально это управление рисками, но даже на этом этапе список должен быть утвержден другими профильными экспертами с разным опытом.

Общие стратегические риски

Внешний Риски Внутренний Риски
Относящийся к окружающей среде
  • Экстремальная погода
  • Глобальное потепление
  • Повышение уровня моря
  • Пандемии
Человеческие ресурсы
  • Внутреннее мошенничество
  • Обучение и развитие
  • Принятие решений
  • Культура и поведение
Геополитический и экономический
  • Денежно-кредитная политика
  • Политическая нестабильность
  • Геополитическая напряженность
  • Экономический протекционизм
Финансовый
  • Ликвидность и капитал
  • Ценовое давление
  • Сжатие прибыли
Технологии и изменения на рынке
  • Подрывные технологии
  • Искусственный интеллект
  • Машины автономные
  • Киберриск
  • Изменения на торговой площадке
  • Изменение потребительского спроса
Сторонние зависимости
  • Аутсорсинг
  • Зависимость от поставщика
  • Критическая зависимость от инфраструктуры
  • Централизованные клиринговые контрагенты (финансовые услуги)
Правовые и нормативные требования
  • Репутационный риск
  • Увеличение штрафов и пеней
  • Повышение ожиданий
  • Законодательные и нормативные изменения
Технология
  • Устаревшие ИТ-системы
  • Восстановление после сбоев
  • Стоимость новых технологий
  • Знания персонала

После того, как этот первоначальный список будет заполнен, можно будет разработать оценочную анкету.Цель этой анкеты — оценить как вероятность, так и влияние каждого стратегического риска.

  • Оценка обычно выставляется по шкале от 1 до 5, где 1 представляет низкую вероятность / воздействие, а 5 — высокую вероятность / воздействие.
  • Помимо вероятности и воздействия, в анкете должны быть указаны сроки, в течение которых ожидается проявление стратегического риска.
  • Срок может быть от 0 до 12 месяцев, от 12 до 24 месяцев или более 24 месяцев.Независимо от параметров, время является ключом к правильной расстановке приоритетов реагирования на смягчение последствий.

Оценочную анкету следует разослать различным специалистам в рамках всей фирмы, чтобы получить сбалансированный ответ. Управление рисками может агрегировать заполненную анкету, где первый уровень анализа — и, в некоторых случаях, валидации — является завершенный.

Следующим шагом в процессе является планирование семинара для обсуждения результатов оценочной анкеты.Участники семинара должны подтвердить стратегические риски и, при необходимости, внести изменения. Они также должны подтвердить оценку для вероятность и влияние, а также сроки. Семинар является ключевым шагом на пути к разработке карты стратегических рисков (которая визуализирует профиль стратегических рисков фирмы) и для размещения ранжированных рисков в сроки.

Ниже приведен пример карты стратегических рисков. Воздействие означает степень, в которой риск потенциально может помешать бизнесу достичь своих целей.Вероятность относится к вероятности возникновения риска.

Последний шаг в процессе семинара — согласование стратегии управления рисками и определение приоритетности реакции фирмы на ее стратегический профиль рисков. Однако очень важно, чтобы этот процесс не был статическим и чтобы был установлен процесс мониторинга для оценивать среду, оценивать эффективность в сравнении с профилем риска и, при необходимости, повышать уровень и вносить коррективы, если факторы риска меняются.

Процесс оценки стратегического риска можно резюмировать следующим образом:

  • Разработайте и подтвердите исходный профиль стратегического риска.
  • Используйте профиль стратегического риска для разработки анкеты, в которой оцениваются вероятность, воздействия и сроки ожидаемого воздействия.
  • Раздайте анкету сотрудникам компании.
  • Объедините и подтвердите первоначальные результаты.
  • Запланируйте семинар для проверки точности стратегических рисков и всех оценок.
  • Разработайте стратегию управления рисками.
  • Выполняйте постоянный мониторинг и при необходимости вносите корректировки.

Чемодан Исследование: интеграция ERM со стратегией

Этот раздел основан на тематическом исследовании под названием «Интеграция ERM со стратегией», проведенном в апреле 2016 года Ха До, Марией Рейвваллой и Джеремией Тайером из Колледжа управления Пул штата Северная Каролина.Пример был основан на трех компаниях: Mitchell Industries, Eli Lilly и Daisy Company. Исследование показало, что можно использовать различные методы в зависимости от стратегических целей компании, бизнес-модели, культуры и степени зрелости внедрения ERM.

Это исследование также подтверждает предположение о том, что возрастающая сложность из-за изменений в отрасли, глобализации и сдвигов в технологиях и бизнес-циклах может создавать больше стратегических рисков, чем когда-либо. Связывание ERM со стратегическим планированием компании может помочь обеспечить что стратегические инициативы связаны со стратегиями снижения рисков и что изменения подвергаются тщательному анализу, чтобы помочь фирме сохранить свое конкурентное преимущество.

критическое Элементы интеграции

  • Mitchell Industries — компания, занимающаяся аэрокосмической, оборонной и информационной технологией. Высшее руководство поддерживает ERM в Mitchell, но у него нет инструмента, который связывает риски и стратегии между корпоративной функцией и бизнес-единицами. Дополнительный критические элементы включают постоянный мониторинг реализации и ответственность за бесперебойную работу. Однако компания хочет улучшить правильное распределение ресурсов, связанных со снижением рисков.
  • Eli Lilly — компания, специализирующаяся на фармацевтике и охране здоровья животных. Eli Lilly гарантирует, что сотрудники понимают ценность ERM и согласовывают сроки процесса стратегического планирования и процессов ERM. Компания создает местную собственность для снижения рисков планирует и поддерживает междисциплинарную команду для передачи рисков с бизнес-единицы на уровень организации. Eli Lilly также использует несколько точек оценки и анализа.
  • Компания Daisy производит товары для личной гигиены.У Дейзи сильная культура и тон сверху, и она всегда связала риск и стратегию. Он использует междисциплинарный подход и выполняет непрерывную оценку и анализ.

В исследовании сделан вывод о том, что в компании нет лучшего места для ERM, но добавлено, что любая компания должна иметь хорошие возможности, чтобы иметь как надлежащие каналы отчетности, так и эффективную точку обзора, чтобы избежать белых пятен. Авторы отметили важность тона из наверху, особенно при интеграции ERM и стратегического планирования.

В любой компании очень важны прочные отношения, и деловые люди будут более активно участвовать, если увидят ценность в этом процессе. Коммуникация и обучение являются ключевыми элементами, а ответственность за риски и снижение рисков должны находиться на уровне бизнес-единицы.

Как управлять стратегическим риском для успеха организации

Это наше введение в стратегический риск на 2020 год. Мы стремимся охватить как можно больше ключевых тем, касающихся стратегического риска и того, как вы можете управлять им в своей организации.Мы рассмотрим такие вещи, как:

  • Что такое стратегический риск?
  • Как определить стратегический риск
  • Какой тип риска вам следует искать?
  • Подходы к измерению стратегического риска

И мы даже дадим вам загружаемую версию этого руководства со структурой, которой вы можете следовать …

Приступим!

Перед тем, как начать, не забудьте СКАЧАТЬ все это руководство в формате PDF!

Kodak была пионером в области фотографии (они фактически подали патент на одну из первых цифровых фотоаппаратов), но проиграли гонку цифровых фотоаппаратов.

Blockbuster на пике заработала 6 миллиардов долларов, но в мире остался только один магазин!

MySpace когда-то был доминирующей социальной сетью, пока не появился Facebook …

Вы можете возразить, что этим компаниям не удалось внедрять инновации, но я бы сказал, что они не смогли увидеть впереди айсберг … Другими словами, они не смогли управлять своим стратегическим риском.

Каждая великая компания рискует. Смартфоны, устройства для чтения электронных книг, службы каршеринга, даже натуральные чистящие средства — многое из того, что мы, потребители, теперь считаем само собой разумеющимся, когда-то было смелым шагом.

Но Apple, Amazon, Zipcar и Method не сразу запустили свои отраслевые продукты.

Эти организации обеспечили свой успех сильной стратегией управления рисками. Они знали, как будет выглядеть успех, какие факторы могут привести к их поражению, чего им может стоить неудача и как они будут реагировать на препятствия на своем пути.

Управление стратегическими рисками является важным видом деятельности для всех предприятий, независимо от того, выводите ли вы на рынок инновационное решение или просто пытаетесь опередить конкурентов.Понимание опасностей (пусть даже незначительных) и их потенциального воздействия (пусть даже незначительного) дает возможность руководителям на разных уровнях принимать разумные и хорошо обоснованные решения.

Дело в том, что это легче сказать, чем сделать.

Управление рисками — это динамический процесс: он меняет фокус по мере изменения внутренних и внешних влияний. Это также требует совместного мышления и общения в рамках всей организации.

Если вам поручено стратегическое планирование и выполнение в рамках вашего бизнеса, это может показаться непреодолимой задачей.Тем не менее, вооружившись нужной информацией, вы можете помочь своей организации достичь своих целей.

Но не волнуйтесь: мы вас поддержим. В этом руководстве мы разделим стратегическое управление рисками на небольшие части; объяснение примеров стратегического риска, расшифровка разницы между стратегическим риском и операционным риском и предоставление вам шаблона управления стратегическим риском в завершение.

Итак, начнем с самого начала …

Что такое стратегический риск?

Согласно Википедии, «Стратегический риск» — это риск, который могут представлять для компании неудачные бизнес-решения или их отсутствие.»На самом деле это мало что нам говорит, так что давайте попробуем еще немного расширить его …

По сути, стратегические риски — это те, которые могут повлиять на общую стратегию организации (иногда эти риски исходят из самой стратегии). Иногда их бывает трудно обнаружить и управлять, поскольку, в отличие от других рисков, стратегический риск не всегда является «негативным» (придерживайтесь меня в этом …).

Это означает, что, особенно на исполнительном уровне, лидеры и команды должны уметь искать стратегические риски и вместо того, чтобы относить их к категории вещей, которые нужно хеджировать или смягчать, развивать смекалку, чтобы задавать соответствующие вопросы:

  • Будем ли мы сопротивляться этому, избегать этого или, может быть, оттолкнем?
  • Или мы принимаем его, используем как индикатор рынка и рассматриваем как возможность для стратегических изменений?

У каждого бизнеса есть стратегические цели и установленные процедуры.Стратегический риск связан с опасностями, с которыми компании сталкиваются в процессе достижения своих стратегических целей. Даже если ваш план может показаться жизнеспособным и приближающимся к успеху, анализ вовлеченных стратегических рисков может помочь организациям выявить препятствия (или возможности) — и устранить их, пока не стало слишком поздно.

Некоторые стратегические риски связаны с внутренним выбором компании, например с процедурами разработки продуктов, рекламой, средствами коммуникации, процессами продаж, инвестициями в передовые технологии и т. Д.Все это напрямую влияет на функции, производительность и общие результаты.

Однако другие стратегические риски исходят за пределами компании. Это может относиться к текущей или предполагаемой среде, в которой будут выпускаться продукты.

Часто легче понять стратегический риск на реальных примерах. Например, сегодня может быть большой спрос на новый тип смартфона, но экономические изменения могут привести к падению коммерческого интереса, в результате чего бизнес окажется в совершенно ином положении, чем он мог ожидать.

Или конкурент может выпустить новаторский продукт или новаторскую услугу, которая первой восполняет пробел, создавая значительный риск для успеха стратегии. И давайте не будем забывать, что стремительное развитие технологий может привести к тому, что новый продукт устареет в течение нескольких месяцев — я уверен, что производители проводных наушников почувствовали, что их желудок упал, когда они увидели, что Apple отключила разъем для наушников.

Эти виды рисков представляют реальную опасность для компаний. Инвестирование в бизнес-модель, которая имеет мало шансов на достижение предполагаемого успеха, может привести к серьезному финансовому напряжению, потере доходов и ущербу для репутации.И ни от одного из них не так легко избавиться.

Стратегический риск против операционного риска — в чем разница?

Признание стратегических рисков и принятие соответствующих мер жизненно важно для смягчения дорогостоящих проблем. Но давайте внесем ясность: стратегические риски и операционные риски очень разные.

Там, где стратегические риски могут исходить как от внутренних, так и от внешних сил, операционные риски, как правило, возникают исключительно из внутренних процессов внутри бизнеса — особенно когда они могут нарушить рабочий процесс.

Можно сказать, что стратегический риск — это то, что вы делаете, , а операционный риск — это , как вы это делаете, .

Например, устаревшее оборудование может вызвать замедление производства, задержку его завершения и, в конечном итоге, подорвать моральный дух сотрудников. В этом случае операционный риск может возникать из-за того, что кажется некритичной проблемой, но может снизить производительность до минимума.

Еще одним примером операционного риска является действующая в компании система расчета заработной платы.Допустим, они передают на аутсорсинг небольшой команде со слабой репутацией просто потому, что это более дешевая альтернатива работе с более надежной и уважаемой группой. Но этот вариант может создать более высокий риск просроченных платежей, ошибок обработки или других проблем, которые могут нанести ущерб самому ценному активу компании: ее сотрудникам.

Операционные риски, подобные этим (не говоря уже о многих, многих других), очень важно учитывать, и с ними нужно бороться как можно скорее.Они имеют прямое влияние на работу бизнеса и могут быть связаны со стратегическими рисками, поскольку имеющиеся ресурсы, процессы или персонал могут быть не в состоянии достичь поставленных целей.

Что такое стратегический риск-менеджмент?

Хорошо, теперь мы все ясно понимаем, что такое стратегический риск, но как компании управляют им ?

Стратегическое управление рисками — это процесс распознавания рисков, выявления их причин и следствий и принятия соответствующих мер по их снижению.Как уже говорилось, риски могут возникать как внутри, так и за пределами организации, такие как производственные сбои, экономические изменения, изменение вкусов потребителей и т. Д.

Стратегический риск может подорвать способность бизнеса достигать поставленных целей и приносить пользу для себя и своих заинтересованных сторон. Эффективное и действенное управление дает лидерам возможность избежать потенциальных препятствий на пути к успеху и максимально повысить их эффективность.

Первое, что вам нужно сделать, чтобы лучше управлять рисками, — это научиться их идентифицировать.

Как вы определяете стратегический риск?

В вашем наборе инструментов стратегического управления рисками вам понадобятся два основных элемента:

  • Глубокое понимание вашей организации, вашей целевой аудитории, вашего сектора рынка, ваших конкурентов и среды, в которой работает ваш бизнес.
  • Четкое понимание основных стратегических целей вашей организации, от концепции до предполагаемого выполнения.

Сбор данных по обоим направлениям может потребовать времени и инвестиций, но стоит получить наиболее точное представление о стратегических рисках.Чем больше информации вы получите, тем больше вероятность, что вы сможете внедрить процессы и меры безопасности, которые способствуют успеху организации.

Команды

могут выбирать различные подходы при выявлении стратегических рисков.

Один из популярных вариантов — собрать сотрудников со всего бизнеса для изучения сценариев «что, если». Создавая карту факторов риска совместно — с сочетанием точек зрения и опыта из разных отделов — руководители стратегии, менеджеры по изменениям и бизнес-аналитики могут обнаруживать риски, о которых они не подумали бы самостоятельно.

Помните: стоит учитывать все потенциальные риски, какими бы маловероятными они ни казались поначалу. Вот почему участников следует побуждать позволить своему разуму блуждать и предлагать фактически любой реальный риск, который с ними сталкивается.

Лучше всего иметь длинный список, который можно сократить путем исключения: недооценка рисков может привести к тому, что бизнес окажется неподготовленным.

Другой подход к определению риска — это беседа с рядом заинтересованных сторон и рассмотрение их взглядов на стратегические риски.Если вы проконсультируетесь с достаточно широкой группой, у них будут разные взгляды на организацию, чем у ваших основных сотрудников, что может оказаться очень полезным при попытке понять опасности, с которыми она сталкивается. Их широкое понимание того, как работает компания, может открыть неожиданные возможности, которые необходимо учитывать.

Какие типы стратегического риска вам следует искать?

Конкретные стратегические риски, относящиеся к вашему бизнесу , будут во многом зависеть от вашего сектора, ассортимента продукции, потребительской базы и многих других факторов.При этом существует несколько общих типов стратегических рисков, каждый из которых должен быть на вашем радаре. Например:

Нормативные риски

Представим, что организация начинает работу над новым продуктом или планирует новый набор услуг для преобразования рынка. Возможно, он обнаружит пробел в отрасли и найдет способ восполнить его, но для его реализации потребуются годы.

Однако в это время правила меняются, и товар или услуга внезапно становятся неприемлемыми. Компания не может донести результат своей тяжелой работы до целевой аудитории, рискуя существенной потерей доходов.

К счастью, организация подготовилась к неожиданным нормативным изменениям. Теперь элементы завершенного проекта можно объединить в другой или адаптировать, чтобы предложить несколько иное решение.

Урок здесь?

Для компаний жизненно важно быть в курсе всех нормативных актов, относящихся к их рынку, и как можно раньше узнавать о грядущих изменениях.

Конкурентные риски

Большинство отраслей очень конкурентоспособны. Компании могут потерять позиции, если их рыночные конкуренты выпустят аналогичный продукт по аналогичной или более низкой цене.Цена может даже не иметь значения, если продукт достаточно лучше.

Анализ конкурентов может помочь снизить этот стратегический риск: компании никогда не должны работать в вакууме.

Экономические риски

Экономические риски сложнее предсказать, но они представляют реальную опасность даже для самой хорошо реализованной стратегии.

Например, экономические изменения могут привести к тому, что целевая аудитория бизнеса потеряет значительную часть располагаемого дохода или сократит потребление воспринимаемых предметов роскоши.Изучение клиентов абсолютно необходимо, чтобы знать, чего хотят целевая аудитория, их привычки в отношении расходов, их образ жизни, их финансовое положение и многое другое.

Примеры стратегических рисков

Мы рассмотрим два конкретных примера стратегического риска в реальной жизни. То, что произошло недавно, и то, что происходит до сих пор …

Как в кино …

До Netflix, HBO Go, Amazon Prime, Disney + и всех других потоковых платформ люди использовали Blockbuster.

На пике популярности Blockbuster имел более 9 000 локаций по всему миру и стал синонимом проката фильмов. У него была огромная доля рынка, и до конца девяностых он выглядел довольно привлекательно …

В 1997 году небольшая компания под названием Netflix постучалась … В то время Netflix не транслировал. Он просто доставлял вашу аренду по почте за фиксированную плату каждый месяц. Не было никаких штрафов за просрочку платежа (что было одной из самых больших претензий клиентов Blockbuster), а доставка фильмов сделала это еще более удобным…

ЭТО было довольно очевидным стратегическим риском для Blockbuster, которому нужно было как-то управлять. Это также можно рассматривать как явную возможность для Blockbuster, поскольку они могли купить Netflix, но ОТКАЗАЛИСЬ!

Да, Blockbuster отказался от покупки Netflix (50 миллионов долларов) и тем самым решил свою судьбу …

Чувак, где моя машина !?

Сейчас эта история все еще в разработке, так что кто знает, чем она закончится. Uber известен как компания, которая потрясла индустрию такси во всем мире, но ситуация все еще меняется…

Uber — технологическая компания, которая понимает, что изменения происходят и риски развиваются быстрее, чем когда-либо прежде. Вот почему они с самого начала начали инвестировать в технологии беспилотного вождения. На первый взгляд это кажется нелогичным, поскольку движение в этом направлении может действительно расстроить тысячи водителей Uber прямо сейчас, но Uber понимает.

Они знают, что если они ничего не сделают, это сделает кто-то другой, и довольно скоро они могут стать еще одной историей блокбастеров … Uber — отличный пример стратегического управления рисками, поскольку им не только нужно управлять такими вещами, как внедрение беспилотных автомобилей. , но им также пришлось преодолеть сложный регуляторный риск во многих странах.

Они также столкнулись с проблемами, связанными с безопасностью клиентов, нападениями и недавним происшествием со смертельным исходом на дороге с участием беспилотного автомобиля — все это иллюстрирует меняющиеся и развивающиеся риски, которыми должна управлять организация.

Подходы к измерению и управлению стратегическим риском

Итак, теперь вы знаете стратегические риски, с которыми сталкивается ваша организация, но какое влияние они окажут? Стоит ли оно того?

Чтобы управлять рисками и оценивать их, вам необходимо иметь количественную цифру, с которой можно работать.

Один из распространенных показателей — экономический капитал. Это относится к сумме капитала, который необходим бизнесу для покрытия любых незапланированных убытков, в соответствии со стандартом платежеспособности (на основе идеального рейтинга долга организации).

Этот показатель позволяет предприятиям количественно оценить все типы рисков, независимо от того, связаны ли они с запуском новых продуктов, приобретением предприятий, выходом на другие территории или внутренней трансформацией.

Другой вариант — это доходность на капитал с поправкой на риск, также известная как RAROC.Это относится к ожидаемой доходности после уплаты налогов по схеме после того, как она поделена на экономический капитал.

Компании могут использовать этот показатель, чтобы определить, жизнеспособна ли стратегия и предлагает ли она ценность, помогая руководить процессом принятия решений.

Любая инициатива с RAROC ниже суммы капитала не имеет ценности и должна быть отклонена (извините!).

Компании любого масштаба могут использовать оба показателя для измерения стратегического риска, но ставки для малого предприятия будут разными, чем для глобальной корпорации.Первый может никогда не оправиться от неудачного вложения, в то время как второй имеет больше шансов пережить шторм.

В результате компании могут использовать дерево решений для отображения возможных результатов решения. Это позволяет командам определять, какой выбор может дать какие результаты, и готовиться ко всем непредвиденным обстоятельствам. Конкретные поворотные моменты могут быть определены и обработаны соответствующим образом.

Шаблон для вашей системы стратегического управления рисками

Теперь у вас есть вся информация, которую нужно собрать в одном месте: структура стратегического управления рисками.

Здесь вы объединяете все ресурсы (сотрудников, технологии, капитал и т. Д.), Необходимые для уменьшения потерь, вызванных внутренними или внешними силами.

Как именно структурирована ваша структура — это ваш выбор, но следующий шаблон является отличным шаблоном управления стратегическими рисками:

  • Поймите, где вы сейчас находитесь. Например, вы можете использовать SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Здесь вам нужно знать, где находится ваша организация, каковы ваши уязвимости и с какими угрозами вы сталкиваетесь на рынке.
  • Определите свою стратегию и ее цели. Здесь вы четко обрисовываете стратегию вашей организации. Если вам нужна помощь, вот отличный ресурс, который поможет вам разработать или пересмотреть свою стратегию.
  • Затем следует выбрать ключевые показатели эффективности (KPI). Их можно использовать для измерения успеха, отслеживания изменений и изучения возможностей улучшения с течением времени.
  • Следующим шагом является определение тех рисков, которые могут повлиять на производительность и производительность в будущем .
    Эти факторы могут быть не такими очевидными, как другие. Например, трудно предсказать изменение вкусов потребителей, но все же они могут сорвать планы.
  • KRIs (ключевые индикаторы риска ) должны быть определены, чтобы измерить устойчивость вашего бизнеса к препятствиям. Обязательно посмотрите вперед на проблемы, которые могут таиться за углом, и определите подходящее время для принятия мер по смягчению последствий.
  • Последний шаг — постоянный мониторинг KPI, KRI и их внутренних процессов для составления графиков прогресса.
    Достаточно ли быстро решаются проблемы? Удовлетворяются ли потребности целевых клиентов? Имеются ли все основные программы и процессы? Цель состоит в том, чтобы не сбиться с пути и адаптироваться для достижения своих целей.

Управление стратегическим риском можно начать сегодня, но это непрерывный процесс

Правильное управление стратегическим риском позволяет организациям минимизировать опасность серьезных потерь и, в конечном итоге, неудач.

Это не гарантирует, что каждый проект будет успешным (далеко не так!), Но он предоставит все необходимые инструменты для принятия лучших решений в долгосрочной перспективе.

Не торопитесь, даже если рынок требует действовать быстро. Попытка ускорить этот процесс может привести к упущению угроз или возможностей в вашем анализе рисков. И, наконец, вам необходимо оставаться на вершине своего стратегического управления рисками и в будущем — это ключ к успеху организации.

Как говорит Тони Роббинс: «Изменения неизбежны. Прогресс не обязателен ». Если вы хотите узнать больше о стратегическом планировании, наша команда собрала всю нашу серию статей «Как написать стратегический план» в виде всеобъемлющей электронной книги — вам стоит взглянуть!

Не забудьте СКАЧАТЬ все это руководство в формате PDF!

Объединение управления рисками со стратегическим планированием

Постоянно меняющиеся и постоянно расширяющиеся потребности бизнеса требуют тщательного пересмотра процесса надзора за рисками.Недавнее обновление структуры управления рисками предприятия (ERM) Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) предлагает новые идеи относительно того, как можно сохранить или даже повысить ценность бизнеса путем включения и изучения рисков прямо на этапе формулирования стратегии. сцена.

Этот подход выводит ERM из модели сбора информации и отчетности, ориентированной на выполнение требований и соблюдение нормативных требований, делая ее гораздо более ориентированной на стратегию, чтобы она могла повысить ценность для организаций.Внедрение изменений само по себе представляет проблему, поскольку организации, особенно крупные, как правило, неохотно пересматривают свой существующий процесс ERM без четкого анализа затрат / выгод с очевидной добавленной стоимостью. (См. Врезку «От теории к практике» ниже, где приведен список шагов, которые могут помочь в процессе реализации.)

Это поднимает вопрос о том, как специалисты по управлению рисками могут убедить лиц, принимающих решения, интегрировать идеи управления рисками, выявленные в процессе ERM организации, со стратегическим планированием, особенно когда добавленная стоимость не может быть определена количественно, как в случае с предотвращенными или предотвращенными рисками.

Многие согласятся, что корпоративное управление улучшается в организациях, которые применяют более сложные системы ERM, и что существует прямая корреляция между зрелостью системы ERM и надежностью надзора и управления организацией.

Результатом сохранения статус-кво, то есть отказа от связи ERM со стратегией и производительностью и без соответствующего изменения каких-либо бизнес-процессов, может стать критический сбой, который окажется слишком дорогостоящим для любой компании, даже на самой удаленной основе. .Существует множество примеров корпоративных стратегических кризисов, вызванных возникающими рисками, нарушившими основную бизнес-модель организации. В других случаях неожиданно маловероятные, но катастрофические события — «черные лебеди» — оказывались фатальными для компаний, когда они действительно материализовались.

Компании считают, что интеграция рисков в стратегию представляет собой серьезную проблему, согласно исследованию, проведенному в рамках Инициативы по управлению рисками предприятий Университета штата Северная Каролина в рамках отчета Global Risk Oversight Report , проведенного Ассоциацией международных сертифицированных профессиональных бухгалтеров и Университета штата Северная Каролина.Менее 20% организаций в Европе, Великобритании или США, опрошенных для составления отчета, считают, что их процессы управления рисками обеспечивают уникальное конкурентное преимущество. Только около 50% респондентов со всего мира согласились с утверждением: «Подверженность рискам учитывается при оценке новых стратегических инициатив».

В глобальном масштабе существует разрыв между надзором за рисками предприятия и исполнением стратегии, говорится в исследовании.

Проактивная структура

Предсказуемые события и риски лучше всего рассматривать в начале процесса стратегии и бизнес-планирования.Лидерам необходимо принимать во внимание аппетит компании к риску и внешний бизнес-контекст при рассмотрении стратегических возможностей. Например, если моя склонность к риску в отношении глобальной экспансии высока, я буду готов следовать своей стратегии экспансии в конкретную страну, даже если там будет политическая нестабильность. Компания с более низким аппетитом к риску может решить пересмотреть стратегию, чтобы ограничить расширение «более безопасной» группой стран.

Обновленная структура COSO рекомендует координировать процесс ERM с аспектом формулирования стратегии.Предварительное определение и интеграция рисков на уровне стратегического планирования будет действительно превентивным по своей природе, поскольку позволит выявить риски на ранней стадии, прежде чем они станут гораздо более серьезными проблемами. Новые бизнес-модели или крупные корпоративные инициативы должны быть оценены не только для того, чтобы увидеть, соответствуют ли они аппетиту компании к риску, но и соответствуют ли они ее миссии, видению и ценностям. Было бы важно рассмотреть сценарии «что, если» в начале новой бизнес-модели, чтобы подвести итоги всех соображений риска, которые потенциально могут материализоваться с учетом выбранной модели или инициативы.

Что следует учитывать

Давайте рассмотрим пример выхода на новый рынок, который можно было бы рассматривать как важную стратегическую инициативу. Что повлечет за собой это решение? Здесь мы сосредоточимся на последствиях для выбранной стратегии и перспективах отклонений от установленных целей компании, если не будут должным образом приняты меры по рассмотрению значительных рисков.

Геополитические и экономические

В какой политической и деловой среде будет работать компания и каковы последствия такого предприятия? Считается ли страна страной с высоким или низким политическим и / или экономическим риском? Если выход на этот рынок в конечном итоге будет признан жизнеспособным, какие дальнейшие шаги необходимы для дальнейшего изучения этих рисков и выработки соответствующих ответных мер? Соображения риска могут включать в себя возможность сдвигов в политической идеологии или торговой политике, среди растущей геополитической неопределенности.

Оперативное превосходство

Какова истинная стоимость ведения бизнеса в данной среде? Возьмем, к примеру, страну, которая имеет неблагоприятный рейтинг в Индексе восприятия коррупции Transparency International. Как бы иностранная производственная компания наладила бы производственные процессы сквозной цепочки поставок, чтобы минимизировать или избежать риска для репутации и бренда? В чем опасность для безопасности страны? Какие шаги необходимы для обеспечения безопасности сотрудников в странах с высоким уровнем риска?

В зависимости от обстоятельств, новое предложение по выходу на рынок может дать толчок, когда компания примет выявленные риски и / или сведет их к минимуму, насколько это возможно.

Важно интегрировать как материальные, так и нематериальные риски выхода на рынок в процесс принятия стратегических решений, чтобы обеспечить принятие правильного и целостного бизнес-решения и заранее предпринять соответствующие действия для управления этими заранее определенными рисками. Если этого не произойдет, снижение рисков постфактум, вероятно, потребует гораздо больших усилий и инвестиций.

Ключевые проблемы и вызовы

На практике для повышения уровня программы ERM и ее включения в процесс формулирования стратегии требуются следующие условия:

Утверждение руководства

Первым шагом было бы убедить лиц, принимающих решения, в том, что это улучшение действительно является шагом в правильном направлении для компании.Тот, кто отвечает за корпоративное управление в организации, включая управление рисками, должен будет представить бизнес-обоснование с указанием дополнительных изменений и получить надлежащее одобрение для его реализации от высшего руководства. Задача здесь состоит в том, чтобы продемонстрировать и убедить, что материальные и нематериальные выгоды действительно перевешивают предполагаемую стоимость этого изменения. Все сводится к демонстрации этого уникального конкурентного преимущества.

Управление изменениями

Каждое существенное изменение повлияет на то, как сотрудники проводят свою деятельность, и процессы придется корректировать.Одним из важных элементов этого могло бы стать создание прямого интерфейса между стратегией и функциями ERM для установления и продвижения структурированного и регулярного взаимодействия и обмена информацией о рисках и стратегии. Это потребует от этих отделов постоянного сотрудничества и, таким образом, также поможет преодолеть разрозненный менталитет.

Тон сверху

Спонсорство и приверженность высшего руководства изменениям будут иметь решающее значение для надлежащего внедрения процесса.Без правильного тона сверху интеграция риска и стратегии вряд ли увенчается успехом с потенциально разрушительными последствиями. Что еще более важно, так это повторять сообщения и сопровождать их действиями, которые руководство не только привержено включению явных соображений риска в критические области бизнеса, связанные со стратегией, но также серьезно относится к программе и ее постоянному успеху. Это, безусловно, самый важный аспект успешной реализации.

Но что происходит, когда вы сталкиваетесь с препятствиями, связанными с отсутствием сотрудничества со стороны руководства? «Мы должны проявлять смелость и использовать различные доступные механизмы эскалации, когда вопрос оказывает серьезное пагубное влияние на бизнес в целом», — сказал Боб Хирт, почетный председатель COSO.

Сотрудничество и прозрачность

Без политики открытого доступа и обмена актуальной и адекватной информацией система не сможет полностью раскрыть свой потенциал. В организациях, разбросанных по всему миру, поток информации между ключевыми сотрудниками может быть затруднен, что создает дополнительную проблему для менеджеров по рискам. Функции ERM и стратегии должны будут тесно сотрудничать для обмена знаниями и компетенциями и, следовательно, стать нераздельными деловыми партнерами.Подобное сотрудничество необходимо продвигать на всех уровнях организации, чтобы продвигать политику и культуру открытой книги.


От теории к практике

Следующие шаги описывают, как внедрять постепенные изменения в процессы стратегического планирования и управления рисками организации:

Шаг 1: Анализ заинтересованных сторон

Выявление заинтересованных сторон в процессах стратегического планирования и управления рисками и согласование их интересов на ранних этапах процесса.Это будет способствовать более плавному внедрению риска и стратегии и поможет предотвратить икоту на более поздних этапах. Консультации с заинтересованными сторонами и профильными экспертами обеспечат хорошо продуманный процесс, у которого будет больше шансов на успех. Согласитесь проводить регулярные обсуждения, направленные на решение проблем или устранение препятствий на протяжении всего процесса.

Шаг 2: Связь

Сообщать о преимуществах упреждающего учета рисков при разработке стратегии и регулярно предоставлять обновленную информацию о реализации процесса.Если коммуникация относительно внедрения ERM в процесс формулирования стратегии может быть подкреплена сигналами сверху, это придаст необходимость интеграции рисков и стратегии дополнительное доверие и необходимое чувство приоритета. Привлечение сотрудников из затронутых подразделений поможет сформулировать окончательную концепцию процесса.

Шаг 3. Политики и процедуры

Изучите существующие политики и процедуры, если таковые имеются, и внесите необходимые корректировки, чтобы способствовать потоку и своевременности передачи информации о рисках и стратегии ключевым заинтересованным сторонам.Если существующая документация устарела, может потребоваться капитальный ремонт. Это хорошая возможность по-новому взглянуть на письменную версию и на то, как она может отличаться от текущей практики.

Шаг 4: Обучение

Следует также предложить обучение, чтобы все сотрудники понимали необходимость улучшения и обоснование усиления интеграции информации о рисках, генерируемой процессом ERM, со стратегическим планированием. Это может усилить то, что требуется на этапе выполнения и когда.

Шаг 5: Доработки и исполнение

Прежде чем приступить к делу, может потребоваться проверка работоспособности, чтобы убедиться, что обновленный подход к интеграции информации о рисках со стратегическим планированием будет работать. Сюрпризы часто возникают на каждом этапе реализации, даже после успешного выполнения. После того, как обновленная система заработает бесперебойно, последовательный и систематический процесс обратной связи и проверки качества может обеспечить ее устойчивость. Если усовершенствование процесса ERM не дает желаемого результата, потребуются корректирующие действия.


Майк Скорупски, CPA, CGMA , — корпоративный руководитель ERM в Siemens Gamesa Renewable Energy в Дании. Чтобы прокомментировать эту статью или предложить идею для другой статьи, свяжитесь с Джеком Хейгелом, редакционным директором журнала FM , по адресу [email protected]com.

Стратегическое управление рисками: учебник для директоров

Как отмечает Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO), «после финансового кризиса руководители и их советы директоров осознают, что специальное управление рисками более недопустимо и что текущие процессы могут быть неадекватными в условиях сегодняшнего стремительного роста. развивающийся деловой мир.»[1] Однако, особенно для нефинансовых компаний, которые могут быть относительно новичками в этих вопросах, улучшение управления рисками может быть довольно сложной задачей.

В этой статье основное внимание уделяется двум ключевым аспектам взаимосвязи между риском и стратегией: (1) понимание стратегических рисков организации и связанных с ними процессов управления рисками, и (2) понимание того, как риск учитывается и внедряется в определение стратегии организации и измерение эффективности. процессы. Эти две области не только заслуживают внимания советов директоров, но и тесно связаны с одной из основных обязанностей совета директоров — надзором за рисками.

Появление стратегического управления рисками

Управление рисками предприятия (ERM) и управление рисками в целом могут охватывать широкий спектр рисков, с которыми сталкивается любая организация. Некоторые риски могут отражать воздействия, которые, хотя и являются вредными, не будут угрожать общему здоровью организации или ее способности в конечном итоге достичь своих бизнес-целей. Например, временный сбой в работе центра обработки данных может привести к краткосрочным проблемам или недовольству клиентов, но после восстановления организация может быстро вернуться в нормальное русло.Другие более значительные события риска могут быть катастрофическими, приводя к убыткам, которые могут не только снизить способность организации достигать своих целей, но также могут угрожать ее выживанию. Недавний кредитный кризис является примером такого риска. Эти более значительные подверженности рискам заставили сосредоточиться на «стратегических рисках» и «управлении стратегическими рисками». «Стратегические риски» — это те риски, которые в наибольшей степени влияют на способность организации выполнять свои стратегии и достигать своих бизнес-целей.Это риски, которые в конечном итоге могут повлиять на акционерную стоимость или жизнеспособность организации. В таком случае «стратегический риск-менеджмент» можно определить как «процесс выявления, оценки и управления риском в бизнес-стратегии организации, включая принятие быстрых мер, когда риск действительно реализуется». Стратегическое управление рисками сосредоточено на наиболее последовательных и значительных рисках для акционерной стоимости, области, которая заслуживает времени и внимания со стороны высшего руководства и совета директоров.

Standard & Poor’s включило следующие атрибуты для управления стратегическими рисками в свое объявление 2008 года о применении анализа рисков предприятия к корпоративным рейтингам:

Взгляд руководства на наиболее серьезные риски, с которыми сталкивается фирма, их вероятность и потенциальные последствия; Частота и характер обновления данных о выявлении этих основных рисков; Влияние чувствительности к риску на управление обязательствами и финансовые решения, и Роль управления рисками в принятии стратегических решений.[2]

Очевидно, что потенциальное влияние стратегических рисков достаточно велико, чтобы заслужить внимание совета директоров и его директоров.

Стратегическое управление рисками и роль Совета директоров

На уровне совета директоров стратегическое управление рисками является необходимой ключевой компетенцией. [3] В книге Рама Чарана «Ответственность: 14 вопросов, которые должен задать каждый член правления», один из вопросов звучит так: «Устраняем ли мы риски, которые могут привести нашу компанию к обрыву?» [4] По словам Чарана, совет директоров должен сосредоточить внимание на риске, присущем стратегии и ее реализации:

Риск — неотъемлемая часть стратегии каждой компании; Когда совет директоров рассматривает стратегию, они должны настойчиво спрашивать генерального директора, какие риски присущи стратегии.Им необходимо обсудить с менеджментом «что, если», чтобы провести стресс-тестирование в отношении внешних условий, таких как рецессия или колебания курсов валют. [5]

Что касается культуры риска, Чаран дает следующее понимание: «Совет директоров также должен следить за токсичной культурой, которая допускает этические упущения во всей организации. Компании устанавливают правила, но культура определяет, как сотрудники им следуют ». [6] Мы считаем, что корпоративная культура играет важную роль в том, насколько хорошо управляется стратегический риск, и должна рассматриваться как часть оценки стратегического риска.

Понимание стратегических рисков организации и связанных с ними процессов управления рисками

Первым необходимым шагом для совета директоров к пониманию своих стратегических рисков и того, как руководство управляет и отслеживает эти риски, является оценка стратегических рисков. Оценка стратегического риска — это систематический и непрерывный процесс оценки наиболее значительных рисков, с которыми сталкивается предприятие. [7] Он основан на основных стратегиях организации и управляется ими. Как отмечается в отчете COSO за 2011 год: «Связь основных рисков с основными стратегиями помогает точно определить наиболее актуальную информацию, которая может служить эффективным опережающим индикатором возникающего риска.”[8]

Проведение первоначальной оценки может быть ценным мероприятием, и в нем должны участвовать как высшее руководство, так и совет директоров. Руководство должно взять на себя ведущую роль в проведении оценки, но процесс оценки должен включать вклад членов совета директоров и, по мере его завершения, тщательный анализ и обсуждение между руководством и советом директоров. Эти диалоги и обсуждения могут быть наиболее полезными действиями при оценке и дают возможность руководству и директорам прийти к единому мнению о рисках, с которыми сталкивается компания, а также о любых связанных с ними действиях по управлению рисками.

Процесс оценки стратегического риска разработан с учетом конкретных потребностей и культуры организации. Чтобы быть максимально полезным, процесс управления рисками и итоговая отчетность должны отражать и поддерживать культуру предприятия, чтобы этот процесс мог быть встроен и принадлежать руководству. В конечном итоге, если процесс оценки стратегического риска не внедрен и не принадлежит руководству как неотъемлемая часть бизнес-процессов, процесс управления рисками быстро потеряет свое влияние и не будет дополнять или выполнять свою ожидаемую роль.

Процесс оценки стратегических рисков

Есть семь основных шагов для проведения оценки стратегического риска:

1 Достичь глубокого понимания стратегии организации Первым шагом в процессе оценки является глубокое понимание ключевых бизнес-стратегий и целей организации. Некоторые организации имеют хорошо разработанные стратегические планы и цели, в то время как другие могут быть гораздо более неформальными в формулировании и документировании стратегии.В любом случае оценка должна дать обзор ключевых стратегий и бизнес-целей организации. Этот шаг очень важен, потому что без этих ключевых данных, на которых нужно сосредоточить внимание, оценка может привести к созданию длинного подробного списка потенциальных рисков без возможности расставить приоритеты. Этот шаг также создает основу для интеграции управления рисками с бизнес-стратегией. При выполнении этого шага может быть полезна стратегическая основа для структурирования деятельностиa

2 Сбор мнений и данных о стратегических рисках Следующим шагом является сбор информации и мнений о стратегических рисках организации.Этого можно достичь с помощью интервью с ключевыми руководителями и директорами, опросов и анализа информации (например, финансовых отчетов и презентаций для инвесторов). Этот сбор данных также должен включать как внутренних, так и внешних аудиторов и другой персонал, который может иметь представление о рисках, например, персонал по соблюдению требований или безопасности. Информация, собранная на Шаге 1, может быть полезной для обсуждения или опроса и их соотнесения с основными стратегиями. Это также возможность спросить, что эти ключевые лица считают потенциальными возникающими рисками, которые также следует учитывать.

3 Подготовьте предварительный профиль стратегических рисков Объедините и проанализируйте данные, собранные на первых двух шагах, чтобы разработать первоначальный профиль стратегических рисков организации. Уровень детализации и тип презентации должны соответствовать культуре организации. Для некоторых организаций достаточно простых списков, в то время как другим может потребоваться более подробная информация как часть профиля. Как минимум, в профиле должен быть четко изложен краткий список основных рисков и их потенциальная серьезность или ранжирование.Отчеты с цветовой кодировкой или «тепловые карты» могут быть полезны для обеспечения ясности передачи этой важной информации.

4 Подтвердите и завершите профиль стратегического риска Первоначальный профиль стратегического риска должен быть подтвержден, уточнен и завершен. В зависимости от того, как был проведен сбор данных, этот шаг может включать проверку всех или части ключевых руководителей и директоров. Однако крайне важно получить достаточную валидацию, чтобы предотвратить серьезные разногласия по окончательному профилю риска.

5 Разработайте план действий по стратегическому управлению рисками Этот шаг следует предпринять одновременно с Шагом 4. Хотя на первоначальную оценку рисков и профиль стратегического риска могут потребоваться значительные усилия, реальным результатом этих усилий должен стать план действий по усилению мониторинг рисков или действия по управлению, связанные с выявленными стратегическими рисками. Конечная ценность этого процесса — помощь и повышение способности организации управлять своими основными рисками и отслеживать их.

6 Сообщите о профиле стратегического риска и плане действий по стратегическому управлению рисками Создание или повышение культуры управления рисками в организации — это коммуникационные усилия с двумя основными направлениями.Первый фокус — это информирование о главных рисках организации и план действий по стратегическому управлению рисками, чтобы помочь лучше понять риски и то, как ими управляют. Это помогает сосредоточить внимание персонала на том, каковы эти ключевые риски и насколько они потенциально могут быть значительными. Второе направление — это сообщение ожиданий руководства в отношении риска, чтобы помочь укрепить идею о том, что понимание и управление рисками являются ключевой компетенцией и ожидаемой ролью людей во всей организации.Риск-культура — неотъемлемая часть общей корпоративной культуры. Оценка корпоративной культуры и культуры риска — это первый шаг в построении и взращивании высокопроизводительной и целостной корпоративной культуры.

7 Реализация плана действий по стратегическому управлению рисками Как отмечалось выше, реальная ценность процесса оценки риска исходит от реализации плана действий по управлению и мониторингу риска. Эти шаги определяют базовый высокоуровневый процесс и позволяют вносить значительный объем адаптации и настройки, чтобы отразить зрелость и возможности организации.Как показано на Рисунке 1, оценка стратегического риска — это непрерывный процесс, а не просто разовое мероприятие. Отражая динамическую природу риска, эти семь шагов представляют собой циклический или замкнутый процесс, который должен быть постоянным и непрерывным в рамках организации.

Интеграция стратегического управления рисками в процессы разработки стратегии и оценки эффективности

Вторым шагом для организации является интеграция стратегического управления рисками в существующие процессы определения стратегии и измерения эффективности.Как указывалось выше, существует четкая связь между стратегиями организации и связанными с ней стратегическими рисками. Подобно тому, как стратегическое управление рисками является непрерывным процессом, необходимо установить постоянную связь с основными процессами организации для определения и измерения ее стратегий и результатов. Это будет включать интеграцию управления рисками в системы стратегического планирования и измерения эффективности. Опять же, зрелость и культура организации должны диктовать, как это работает.Для некоторых организаций это может быть достигнуто с помощью относительно простых процессов, таких как добавление страницы или раздела в их ежегодный процесс бизнес-планирования, чтобы компания обсудила риски, которые она видит при выполнении своего бизнес-плана, и то, как она будет отслеживать эти риски. Для организаций с более развитыми процессами измерения эффективности может быть полезна модель выполнения стратегии Каплана-Нортона, описанная в разделе «Премиум выполнения». [9] Эта модель описывает шесть этапов реализации стратегии и предоставляет полезную основу для визуализации того, где стратегический риск-менеджмент может быть встроен в эти процессы.

Этап 1: Разработка стратегии Этот этап включает в себя разработку миссии, ценностей и видения; стратегический анализ; и разработка стратегии. На этом этапе может быть включена оценка стратегического риска с использованием структуры стратегии, ориентированной на доходность, чтобы сформулировать и прояснить стратегию, а также структуру стратегического управления рисками для определения стратегических рисков организации.

Этап 2: Перевести стратегию Этот этап включает в себя разработку стратегических карт, стратегических тем, целей, мер, задач, инициатив и стратегического плана в форме стратегических карт, сбалансированных систем показателей и стратегических расходов.Здесь структура стратегического управления рисками будет использоваться для разработки основанных на оценке рисков целей и показателей эффективности для сбалансированных систем показателей и стратегических карт, а также для анализа рисков, связанных со стратегическими расходами. [10] На этом этапе правление может также рассмотреть возможность разработки карты оценки рисков, включающей ключевые показатели.

Этап 3: Согласование организации Этот этап включает в себя согласование бизнес-единиц, подразделений поддержки, сотрудников и советов директоров. Руководство по согласованию стратегического управления рисками и Стратегическая основа для GRC (управление, риски и соответствие) были бы полезны для согласования подразделений управления рисками и контроля в направлении более эффективного и действенного управления рисками и управления, а также для увязки этого согласования со стратегией организации.[11]

Этап 4: Планирование операций Этот этап включает в себя разработку операционного плана, ключевые улучшения процессов, планирование продаж, планирование ресурсов и составление бюджета. На этом этапе план действий по стратегическому управлению рисками может быть отражен в операционном плане и информационных панелях, включая информационные панели рисков. Одна организация, с которой мы работали, разработала философию «ресурсы следуют за риском», чтобы обеспечить правильное и эффективное распределение ресурсов. Эта философия направлена ​​на обеспечение того, чтобы ресурсы, используемые в управлении рисками, были экономически оправданы на основе относительного количества рисков и анализа затрат и выгод.

Этап 5: Мониторинг и обучение Этот этап включает стратегию и операционные обзоры. «Обзор стратегических рисков» будет частью текущей оценки стратегических рисков, которая усиливает необходимый постоянный подход с обратной связью для эффективной оценки рисков стратегии и выполнения стратегии.

Этап 6: Тестирование и адаптация Этот этап включает анализ прибыльности и новые стратегии. На этом этапе возникающие риски можно рассматривать как часть текущей оценки стратегических рисков.Оценка стратегического риска может дополнять и использовать процессы выполнения стратегии в организации для улучшения управления рисками и корпоративного управления.

Для получения дополнительной информации об интеграции управления рисками в модель реализации стратегии и обсуждения оценочных карт рисков см. «Системы управления рисками и реализации стратегии». [12]

Последние мысли: движение вперед со стратегическим управлением рисками

Управленческие команды и советы директоров должны бросить вызов себе и своим организациям, чтобы продвинуться вверх по кривой обучения стратегическому управлению рисками.Развитие процессов и возможностей стратегического управления рисками может обеспечить прочную основу для улучшения управления рисками и корпоративного управления. Совет директоров может рассмотреть возможность привлечения независимых консультантов для консультирования и обучения по этим вопросам. Для организаций, которые находятся на ранней стадии этого процесса, могут быть полезны семь ключей к успеху для улучшения ERM, описанные в документе COSO Thought Leadership Paper 2011, и они применимы в стратегическом управлении рисками:

  • 1. Поддержка сверху — необходимость
  • 2.Постройте ERM, используя пошаговые шаги
  • 3. Первоначально сосредоточьтесь на небольшом количестве основных рисков
  • 4. Использование имеющихся ресурсов
  • 5. Развитие существующей деятельности по управлению рисками
  • 6. Включите ERM в структуру бизнеса организации
  • 7. Обеспечение постоянного обновления ERM и непрерывного обучения для директоров и высшего руководства [13]

Каким бы ни было решение правления, его руководство, руководство и общий надзор будут иметь решающее значение для успеха процесса управления стратегическими рисками.

Концевые сноски

[1] «Эффективный надзор за рисками предприятия: роль совета директоров», COSO 2009, стр. 1.
(вернуться)

[2] «Управление рисками предприятия, Standard & Poor’s для применения анализа рисков предприятия к корпоративным рейтингам», пресс-релиз Standard & Poor’s, 7 мая 2008 г. (www.standardandpoors.com).
(вернуться)

[3] Марк Л. Фриго, «Стратегическое управление рисками: новая основная компетенция», Отчет о сбалансированной системе показателей, 11, вып.1 января – февраля 2009 г.
(вернуться)

[4] Рам Чаран, Ответственность: 14 вопросов, которые должен задать каждый член правления (Сан-Франциско: John Wiley & Sons 2009).
(вернуться)

[5] Чаран, Ответственность: 14 вопросов, которые должен задать каждый член правления, с. 23.
(вернуться)

[6] Чаран, Ответственность: 14 вопросов, которые должен задать каждый член правления, с. 28.
(вернуться)

[7] Марк Л. Фриго и Ричард Дж.Андерсон, «Стратегическая оценка рисков: первый шаг к совершенствованию управления рисками и управления», «Стратегические финансы», декабрь 2009 г.
(вернуться)

[8] Марк С. Брисли, Брюс С. Брэнсон и Бонни В. Хэнкок, «Разработка ключевых индикаторов риска для повышения эффективности управления рисками предприятия», COSO, 2011, стр.2.
(вернуться)

[9] Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, Премия за исполнение (Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Press, 2008).
(вернуться)

[10] Марк Л.Фриго и Ричард Дж. Андерсон, «Стратегическое управление рисками: учебник для директоров и управленческих команд», 2012 г.
(вернуться)

[11] Марк Л. Фриго и Ричард Дж. Андерсон, «Стратегическая основа для управления, рисков и соблюдения требований», «Стратегические финансы», февраль 2010 г.
(вернуться)

[12] Роберт С. Каплан, «Системы управления рисками и реализации стратегии», Отчет о сбалансированной системе показателей, Vol. 11, № 6, ноябрь-декабрь 2009 г.
(вернуться)

[13] Марк Л. Фриго и Ричард Дж.Андерсон, «Освоение управления рисками предприятия: практические подходы к началу работы», COSO, 2011.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *