Риски стратегического планирования: Риски стратегического планирования. Основные действия по их предотвращению – Вы точно человек?

Риски стратегического планирования. Основные действия по их предотвращению

Дата публикации: 18 августа 2019.

В данной статье мы расскажем об основных причинах неудачного стратегического планирования, а также основные действия, которые помогут вам добиться успеха в этом направлении. Мы рассмотрим риски стратегического планирования, связанные с отсутствием возможностей, последствиями неправильной стратегии, рыночными изменениями и неэффективной реализацией вашей стратегии. Чем эффективнее вы оцениваете свою стратегию, прежде чем пытаться ее реализовать, тем выше шансы на достижение ваших целей.

Ваш стратегический план не всегда будет работать так, как вы ожидаете. Иногда это связано с плохим планированием с вашей стороны, но другая причина – изменения внешней среды. Независимо от того, насколько хорош ваш план, если вы его не выполняете должным образом, он бесполезен.

Ваш план может быть шатким с самого начала. Неспособность согласовать вознаграждение, расставить приоритеты в своих усилиях и использовать ресурсы надлежащим образом может поставить его под угрозу еще до того, как вы начнете что-то делать. Такие вещи, как рыночные изменения, конкурентные действия, потребительские настроения и плохое исполнение, также могут сорвать ваш план.

Ваша способность распознавать вышеперечисленные риски стратегического планирования даст вам возможность быстро реагировать на них соответствующим образом. Если вы обнаружите проблему слишком поздно, у вас может не быть времени на изменение курса. Понимая тенденции, которые могут сорвать ваш план, вы сможете создать более надежную стратегию, которая будет работать на достижение ваших целей и развитие вашей организации.

Недостаток возможностей – первый риск стратегического планирования

Распространенная ошибка стратегического планирования, которую многие допускают, заключается в переоценке их возможностей. Легко переоценить возможности вашей организации, т.к. мы склонны оценивать насколько мы хороши. Но не стоит забывать, что у каждой компании имеются слабые стороны. Видеть только конкурентные преимущества своей организации может привести к ошибочной стратегии.

Рассмотрим основные предупреждающие признаки того, что вы переоцениваете свои возможности:

• Отсутствие конкуренции. Уберите мысль в своей голове, что у вас нет конкурентов и вы единственные на рынке. Это по-настоящему слепая зона.
• Использование устаревшего SWOT-анализа вместо того, чтобы провести новый, с более тщательным анализом ваших сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
• Опираться на внутренние исследования вместо того, чтобы обратиться к третьей стороне. Внутренние исследования могут быть слишком предвзятыми.

Чтобы не допускать вышеперечисленных ошибок вы должны искать объективные источники оценки возможностей. Лучший способ – найти консультантов. Это могут быть простые советники или члены совета директоров компании, которые способны дать объективную оценку сильных и слабых сторон организации. 

Проведите тщательный анализ пяти сил Портера, чтобы оценить динамику конкуренции в вашей отрасли. Сосредоточьтесь на разделе слабых сторон вашего SWOT-анализа. Можете спросить своих клиентов и поставщиков, каковы ваши сильные и слабые стороны. Они обнаружат некоторые слепые зоны, о которых вы не подозреваете.

Наличие реальной картины ваших возможностей удерживает вас от недооценки вашей компании по сравнению с конкурентами. Потратьте время, чтобы получить объективные показатели положения дел и защитите себя от риска переоценки своих возможностей.

Еще одна распространенная проблема стратегического планирования – несогласованность вознаграждения в соответствии со стратегией. Люди делают столько, сколько им за это платят. Не стоит реализовывать новую стратегию без оценки модели вознаграждения и ее изменения по мере необходимости. 

Без согласования вознаграждений и мотивации команда не сможет реализовать даже самый лучший стратегический план. Причина в том, что команды часто руководствуются своими интересами, что может идти вразрез с вашей стратегией развития.

Привлеките в ваш процесс стратегического планирования экспертов по разработке компенсаций. Зачем это делать? Правильная модель вознаграждений поможет выработать правильное поведение команды представителей, и создаст баланс между вашими требованиями к реализации стратегии и интересами самой команды.

Для примера возьмем компанию, желающую предоставлять профессиональное обучение крупным корпорациям по высоким ценам. Стимулом для агентов являются комиссионные, основанные на доходах, что заставляет их сосредоточиться на поддержании премиальной цены. Если они заключают контракты по средней цене, они зарабатывают меньше денег.

Компания желает, чтобы агенты сосредоточились на продаже более дорогих контрактов, от которых они будут получать то самое вознаграждение. Здесь мотивация команды согласована со стратегией.

Поэтому вопрос компенсаций в стратегическом планировании довольно важный. Привлеките финансовый отдел, отдел кадров, других экспертов в этой области, чтобы вы смогли создать правильный план компенсаций представителям компании.

Ни одна стратегия не будет реализована без надлежащего финансирования. Бюджеты и финансовые цели важны, но иногда они имеют приоритет над вашей стратегической целью. Эта ошибка может быть катастрофической. Если ваши основные стратегические инициативы не выполняются из-за отсутствия необходимых ресурсов, вам необходимо пересмотреть свои финансовые приоритеты и больше инвестировать для получения желаемого результата.

Рассмотрим причины, по которым вы можете недополучить финансирование:

• ваш бюджет не учитывает будущий рост от проекта;
• стратегические мероприятия откладываются, потому что нет финансирования;
• у вас нет отдельного инвестиционного фонда для стратегических инициатив.

А теперь рассмотрим способы, с помощью которых, вы можете решить эти проблемы:

• Создайте отдельный фонд финансирования. Откладывайте деньги только на стратегические инициативы.
• Сначала финансируйте стратегические проекты, прежде чем выделять средства на другие программы.
• Убедитесь, что в процессе составления бюджета вы учитываете крупные проекты, которые вы хотите реализовать.

Когда вы отвлекаетесь на новые проекты и идеи, вы можете обречь вашу стратегию на неудачу с самого начала. Отсутствие фокуса или неспособность расставить приоритеты в ваших усилиях приводит к работе над нестратегическими проектами за счет тех инициатив, которые могли бы двигать вперед вашу главную стратегию. Вы должны тщательно расставлять приоритеты.

Рассмотрим основные причины, которые мешают менеджерам фокусироваться на стратегическом проекте:

• Приоритеты. Каждую неделю появляется новый проект, который всех волнует, и все забывают о главных стратегических инициативах.
• У вашего проекта слишком длинный список, который состоит из множества мелких программ, из-за которых возникают задержки.
• Проекты, несоответствующие основным стратегическим целям. Они создаются в основном по финансовым причинам.

Решение такого рода проблем – строгий процесс расстановки приоритетов. Используйте матрицу два на два, чтобы расставить приоритеты и выявить нестратегические проекты.

Когда вы строите матрицу два на два, у вас будет две оси. Мы рекомендуем вам использовать финансовые последствия проекта для горизонтальной оси, а для вертикальной используйте показатель стратегической значимости.

Инициативы в правом верхнем углу имеют наивысший приоритет, т.к. имеют наивысшее финансовое влияние и обладают высокой стратегической значимостью. Это ваши самые приоритетные проекты.

В правом нижнем углу – проекты, обладающие высоким финансовым влиянием, но низкой стратегической значимостью. Такие инициативы оказывают большое финансовое влияние, и, хотя они не совсем соответствуют стратегии, они будут генерировать финансирование для других стратегических проектов. Так что у данных проектов второй показатель приоритетности.  

В верхнем левом углу мы имеем проекты с низкой финансовой отдачей, но с высокой стратегической целью. У данных проектов третий приоритет. И наконец, в нижнем левом углу находятся проекты, убивающие наше время и деньги. От них нужно избавляться, т.к. они забирают ресурсы у других стратегических инициатив.

Начните расставлять ваши проекты по уровню приоритетности. Сосредоточьте внимание на наиболее стратегически важных инициативах и игнорируйте проекты-разрушители. Как только вы это сделаете, у вас появится хороший шанс реализовать вашу стратегию.

Позаботьтесь о трудовых ресурсах для реализации вашей стратегии. Правильное сочетание навыков и личности сотрудников определяет успех вашего плана. Убедитесь, что ваша команда имеет все возможности, необходимые для успешного выполнения задания.

Если вы чувствуете недостаток талантов в ключевых ролях, необходимо бросить все средства и ресурсы для их найма. Очень часто компании фиксируют оплату труда для определенной должности и неспособны выделить дополнительные 500 – 1 000 долларов в месяц для найма необходимого таланта.

Но представьте сами, если многомиллионный проект простаивает из-за невозможности его реализации через нехватку людей на ключевых позициях, неужели будет невыгодно выделить дополнительные 50 000 долларов на то, чтобы заинтересовать лучших претендентов более высокой оплатой или программой вознаграждения?  

Неправильная стратегия – второй риск стратегического планирования

Рынок – это довольно сложная вещь. На вашем рынке есть несколько игроков, которые имеют дело с игроками на других рынках. Вы должны думать о рынке, на котором вы конкурируете, а также о рынках ваших клиентов и ваших поставщиков. Тенденцию рынка довольно легко неправильно истолковать.

Вы должны провести правильную оценку вашего рынка, а также рынков ваших клиентов и ваших поставщиков. Регулярно обновляйте эти оценки, чтобы ваша стратегия соответствовала изменениям на рынке. Неправильная оценка рынка и будущих изменений может отбросить вас на десятилетия назад, как это произошло с Kodak или Nokia.

В первую очередь вы должны провести анализ своего рынка с помощью модели «Пяти сил Портера». Затем сделайте такой же анализ рынка ваших клиентов. Как выглядит рынок вашего клиента, какова его динамика? Также проведите анализ пяти сил Портера для ваших основных поставщиков. Вы хотите знать, сталкиваются ли ваши поставщики с какими-либо серьезными рисками.

После того как вы все проанализировали, обратитесь к вашим клиентам и поставщикам, чтобы они могли перепроверить ваши показатели. Но лучше, чтобы они принимали участие в самом анализе. Это сделает ваши цифры более точным и позволит вам составить правильный план действий в чрезвычайных ситуациях.

Даже если у вас есть отличное понимание рынка, вы можете предпринимать неправильные действия по воплощению ваших инициатив. Не все идеи являются хорошими идеями. Вы можете подумать, что новый продукт или услуга станет победителем на рынке, но обнаружите, что это работает не так, как ожидалось.

Если вы беспокоитесь о реализации неверных идей, создайте стратегические фильтры, чтобы сосредоточиться на работе над проектом. Заставьте людей следовать правилам рабочей модели. Если вы хотите убедиться, что ваша инициатива имеет право на жизнь, прежде чем запустить ее в работу, создайте пилотный проект или протестируйте ее в лабораторных условиях. 

Убедившись в том, что вы понимаете, как будет работать проект, а также как он вписывается в вашу общую стратегию, вы сможете сосредоточиться на наиболее значимых идеях, которые вам следует реализовать.

Финансовые ожидания могут привести к инициативам, которые окажут влияние в ближайшем будущем, но они осуществляются за счет реализации долгосрочных, более стратегических проектов. Регулярно оценивайте и корректируйте свой список идей, чтобы обеспечить надлежащий баланс долгосрочных и краткосрочных проектов.

Если у вас очень мало долгосрочных и крупных проектов, у вас несбалансированный список. Чтобы решить эти проблемы, приоритезируйте в первую очередь долгосрочные проекты. Поместите их в верхней части списка, и сначала финансируйте данные инициативы. Выделяйте на них ресурсы прежде, чем это делать для краткосрочных проектов. Если вы никогда не начнете долгосрочные мероприятия, они никогда не окажут влияния.

Отказаться от проектов, которые не работают, является неотъемлемой частью любого хорошего процесса стратегического планирования. Позволить провалившимся проектам продолжаться из-за надежд или собственного эго, значит, отнимать ценные ресурсы из более эффективных инициатив.

Здесь огромные альтернативные издержки. Когда рынок движется в другом направлении, что делает проект неактуальным или проект явно терпит неудачу, действуйте быстро и преследуйте только работающие идеи.

Основной навык лидерства – принимать жесткие вызовы. Когда отсекаете то, что не работает в вашем списке проектов, вы высвобождаете действительно ценные ресурсы, которые лучше потратить на те идеи, у которых все еще есть высокий потенциал.

Рыночные изменения – третий риск планирования

Клиенты могут быть непостоянными. Их вкусы или интересы могут быстро измениться. Рынок B2C может быстро меняется, но рынок B2B может меняться еще быстрее. Для бизнес-клиентов, любые изменения в структуре компании или на их рынке, может существенным образом повлиять на ваши продажи. Они могут недополучить прибыль, могут столкнуться со слиянием или приобретением, или столкнуться с госрегулированием их деятельности. Это изменит их потребительские настроения.

Эти изменения будут иметь большое влияние на ваш бизнес, поэтому тщательный мониторинг тенденций, происходящих на рынке ваших клиентов и быстрое реагирование на них вносит большой вклад в успех вашей стратегии. Один из способов отслеживания таких изменений заключается в создании функции конкурентной разведки. Создаете ли вы целую команду или просто добавляете это к чьим-то обязанностям, пусть они контролируют ваших клиентов и их рынки. Существуют ли крупные события, которые могут изменить поведение ваших клиентов?

Чем лучше вы понимаете, что происходит с вашими клиентами и рыночными изменениями, которые будут стимулировать их бизнес, тем лучше вы будете придерживаться правильных стратегических инициатив, чтобы продолжать достигать своих стратегических целей.

Конкуренты непредсказуемы. Они запускают новые продукты, приобретают другие компании или продают часть своего бизнеса, решают свои проблемы и возможности. И это всегда происходит без предупреждения. Если вы не предвидите эти изменения, они могут вызвать серьезные изменения в вашей стратегии. Вы должны проводить регулярные и строгие мероприятия по конкурентной разведке и составлять планы действий в чрезвычайных ситуациях для борьбы с конкурентными действиями.

Возможно, вы захотите рассмотреть анализ пяти сил Портера или составить SWOT-анализ, чтобы не отставать от рыночных изменений. Подумайте о создании в вашей организации процесса конкурентной разведки для отслеживания тенденций рынка и конкурентов.

Законодательные и нормативные изменения могут привести к огромным потрясениям для вашего стратегического плана. Новые правила и положения предлагаются, применяются или отменяются ежедневно. Судебные дела могут изменить весь отраслевой ландшафт.

Следите за выборами, законодательными инициативами и знаковыми судебными процессами, которые могут повлиять на ваш бизнес. Составьте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для возможных политических, правовых и нормативных изменений.

Начните взаимодействовать с вашими коллегами из юридического отдела. Попросите их регулярно проводить политические, юридические и нормативные брифинги по вопросам, которые могут повлиять на ваш бизнес. Чем лучше вы понимаете законодательную и нормативную среду, в которой работаете, тем эффективнее сможете планировать изменения и реализовывать свои планы действий в чрезвычайных ситуациях до того, как нормативные акты вступят в силу.

Новые технологии могут разрушить целые отрасли, будь то новые продукты конкурентов, новые возможности поставщиков или новые технологии, меняющие сам продукт. Все это может в значительной степени повлиять на ваше стратегическое планирование.

Вы должны участвовать в отраслевых группах. Следить за новыми технологиями. Сделайте оценку технологии частью процесса по отслеживанию конкурентной деятельности. Присмотритесь к искусственному интеллекту, чат-ботам, big data и автоматизации. Подумайте о том, как эти основные тенденции могут преобразовать ваш бизнес или хотя бы его элементы.

Риск четвертый – плохая реализация стратегического плана

Большая ошибка многих организаций заключается в том, что они не привязывают свою стратегию к исполнению. Ваша команда нуждается в вас, чтобы связать стратегию с их повседневной деятельностью. Они должны понимать, как их действия способствуют реализации ваших идей. Если вы не будете разбивать свою стратегию и инициативы на проекты, а эти проекты на выполняемые задачи, то вы получите неэффективную реализацию вашей задумки.

Убедитесь, что каждый стратегический проект имеет конкретные проекты и задачи для его завершения. Попросите членов вашей команды перечислить их основные ежедневные действия. Затем попросите их объяснить, как эти действия связаны со стратегией. Для задач, где эта связь неясна, либо прекратите действие, потому что оно не является стратегически важным, либо уточните, как это действие связано со стратегией.

Многие организации не могут эффективно донести свою стратегию своим сотрудникам. Это приводит к слабому исполнению, отсутствию обязательств и упущенным возможностям.

Посмотрите на свой стратегический план. Сообщите о своей стратегии через несколько каналов связи. Расскажите ее историю. Пусть люди знают, как вы разработали стратегию. Используйте реальные примеры работы сотрудников, которые показывают приверженность стратегическому плану. Чем проще для людей увидеть то, как их действия поддерживают стратегию компании, тем больше вероятность, что они ее примут.

Часто плохая реализация хорошей задумки происходит по причине отсутствия навыков или ресурсов у персонала. Бывают случаи, что и сами сотрудники не испытывают желания выполнять свои обязанности. На такие проблемы следует реагировать жестко и вовремя.

Если люди испытывают недостаток в навыках, вы обязаны их обучить. Если им не хватает ресурсов, тогда обеспечьте их всем необходимым, вплоть до изъятия этих ресурсов из менее эффективных проектов. В случае, если сотрудники пассивны в выполнении вашего плана, попробуйте еще раз объяснить им вашу стратегию и их роль в ее выполнении. Если сотрудники являются плохими исполнителями, даже после полученных тренингов, тогда смените них.

При выполнении вашего стратегического плана, вы должны учитывать два ключевых параметра – оценка и подотчетность. Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Тщательно следите за ключевыми показателями, и применяйте соответствующие меры, как только видите, что что-то идет не по плану.

Поскольку вы не можете управлять всем, вам нужно привлечь людей к ответственности за достижение поставленных вами целей. Проясните их обязанности и вознаграждайте или, наоборот, наказывайте за демонстрируемые результаты.

Один из главных советов при оценке – уделять внимание только ключевым показателям. Смотрите на показатели тех драйверов, которые поддерживают вашу стратегию. Установите минимальные границы, чтобы вы могли сразу среагировать, если какой-то показатель переступает данный минимальный порог. Вы должны заблаговременно запланировать действие, которое примените в данном случае.

Что касается подотчетности, то вы должны дать людям свободу влиять на результаты, за которые они несут ответственность. Вы не можете просто сделать их ответственными за какой-то участок работы и при этом связать им руки.

Заключение 

Когда вы занимаетесь стратегическим планированием, вы должны правильно оценивать риски стратегического планирования, а значит свои возможности и влияние окружающего мира. Правильно оценивайте ситуацию на своем рынке и рынках ваших клиентов и поставщиков. Правильно продумайте систему оплаты найма необходимых талантов и вознаграждение ваших агентов.

Успех стратегии зависит от достаточного финансирования. Проверьте ваш список долгосрочных и краткосрочных проектов, оцените их отдачу и выделите на них достаточный бюджет. Правильно расставьте приоритеты и избавьте себя от слабых проектов.

Правильно подготовьте людей к реализации стратегического проекта. Обеспечьте их всем необходимым. Объясните им их обязанности и следите за выполнением. Оценивайте результаты вашей стратегии и вовремя принимайте решения. Дайте людям свободу вносить необходимые изменения в вашу стратегию на своем участке работы.     

Полезно еще почитать:

Стратегические риски: виды, анализ и оценка

Неправильные управленческие решения, а также ненадлежащая реализация правильных решений и неадекватное реагирование на постоянные изменения внутри бизнес-среды порождают ситуации, при которых возрастают стратегические риски, когда финансовые поступления и капитал находятся под угрозой.

Причины появления

Стратегические риски возникают из-за несовместимости действующей политики и поставленных конкретных целей, если бизнес-планы, разработанные специально, поставленной цели не отвечают. Также влияет неправильный подбор ресурсов, которые должны быть задействованы, и качество реализации правильно подобранных ресурсов.

Причем свойства ресурсов не так важны: они могут повредить бизнесу и создать стратегические риски, будучи как нематериальными, так и материальными. Это и обмен информацией по каналам взаимодействия, и операционные системы, и сети для предоставления продуктов и услуг, и потенциал управления, и многие другие возможности. Стратегические риски должны быть прежде всего оценены внутри организации при внимательном рассмотрении всех факторов влияния: надзорных, конкурентных, технологических, экономических и еще многих возможных изменений, происходящих во внешней среде.

Как избежать

Должна быть рабочей система стратегического управления рисками. Она состоит, прежде всего, из регламентной документации — положений, политик, процессов, процедур и тому подобных, которые утверждены соответственно форме с учетом размера организации и сложности ее работы.

Чтобы повысить эффективность управления стратегическими рисками, крупные корпорации, а также банки используют дополнительно аналитический процесс (типа SWOT). Таким образом определяются слабые и сильные стороны управления, существующие угрозы и возможности. Это действенная мера для определения экономических рисков. Стратегические цели должны быть достигнуты безопасными путями.

Система управления

В систему управления включаются обязательные элементы: стратегическое планирование, риски экономического плана, предусматривающие, а также учитывающие характер существующей угрозы и потенциальный доход от рискованных действий. Создается стратегический план, обновляемый периодически соответственно с изменяющимися условиями рынка. Именно в плане определены потребности организации в ресурсах — кадровых, финансовых, технологических. Необходимо юридическое сопровождение, чтобы включить параметры риска в основную финансовую программу.

Должен проводиться стратегический анализ рисков, а для этого нужны оценки всех новых инициатив в сравнении с уже действующим планом стратегии и постоянный мониторинг, показывающий качественный и количественный уровень выполнения запланированного и всех изменений. Последнее даст основание для пересмотра инициатив или действующего стратегического плана.

Факторы, необходимые для оценки

Оценка стратегического риска должна учитывать многие стороны деятельности организации. Рассматриваются цели, миссия, ценности, корпоративная культура и, самое главное, терпимость организации к рискованным действиям. Любое предприятие стратегические риски учитывает либо как опасность, либо как возможность. Здесь гораздо важнее грамотное руководство исполнением, модификацией, реализацией задуманного. Оценивается по намеченным периодам выполнение стратегического плана, измеряется величина и частота изменений в возникновении рисков и в отношении к ним организации.

Рассматриваются средства контроля и все имеющиеся в организации информационные системы, чтобы правильно проводить мониторинг принятых бизнес-решений. Просчитывается даже публичный имидж организации и влияние на него выбранной стратегической позиции относительно конкурентов, продуктов и технологий. Рассматривается риск стратегических решений по возможностям, которые приносят реорганизация структуры, например, присоединение или слияние.

Стратегические инициативы должны быть совместимы с имеющимися ресурсами и с запланированными на будущее. Учитывается рыночная позиция организации, проникновение ее на рынок — здесь интересны и географический уровень, и уровень продуктов. Рассматриваются возможности диверсификации организации по клиентуре, географии, продуктам. И наконец, оцениваются результаты: выполнила ли организация намеченный план. Факторы стратегических рисков определяют, какой будет риск — низкий, высокий или умеренный, а изменения могут быть уменьшающимися, растущими или стабильными.

Риски и ущерб для интересов страны

Стратегические риски организации можно классифицировать по масштабности угрозы, по локализации ее источников, по механизмам и сферам появления угрозы и, наконец, по сферам реализации. Любые риски могут принести ущерб национальным интересам, ухудшить перспективы устойчивого развития экономики страны.

Здесь можно обозначить две группы факторов: внешние и внутренние. Вызовы (внешние факторы) — это любые негативные изменения международного положения как в политической, так и в экономической сферах, поскольку они тесно взаимосвязаны. А неблагоприятные тенденции в мировом развитии можно наблюдать и сегодня.

Факторы внутренние — это возможность кризиса социальной и экономической систем, а также и предпосылки к такому развитию. Чаще всего это бывает следствием непринятия стратегических решений или принятия неэффективных по приоритетным аспектам — экологическому, техническому, научному, экономическому, социальному, политическому, военному.

Группы рисков стратегического масштаба

По локализации источника угроз таким же образом выделяют как внешние, так и внутренние риски государственного масштаба. Внешние действуют на социально-экономическую систему государства извне, а внутренние развиваются внутри отдельной социально-экономической системы. Масштабы реализации угроз могут быть различные — планетарные, международные и национальные.

Это опасные природные явления — стихийные бедствия, приводящие к чрезвычайной ситуации. Это социальные бедствия биологического характера, как, например, эпидемии трансграничного уровня и федерального, что измеряется по степени тяжести. Это явления сферы социально-политической — революции, войны, террористические акты, а также сферы экономической, что тоже весьма болезненно: обвалы цен, резкие изменения курсов валют, дефолт и тому подобное.

Опасности для отдельной организации

Существует ряд причин, которые объясняют опасность рисков для организации с негативными последствиями. Если такие опасности реализуются, организация может потерять рыночную долю, снизить продажи и даже вообще покинуть рынок. Бывают ситуации, когда переложить риск для организации на третье лицо (страховая компания, например) просто невозможно. Многие стратегического масштаба риски трудно выявить, предусмотреть и систематизировать, поскольку они появляются в процессе деятельности чаще всего неожиданно.

Особенно велики риски в инвестициях, финансах, в подборе персонала — в зависимости от рода деятельности организации. Сложно описать количественные масштабы предполагаемых потерь, потому что существуют не только прямые потери, но и косвенно влияющие, и последних очень много. Это сокращение рентабельности, потеря прибыли, ущерб репутации и многое другое. А ошибка в расчете стратегического потенциала организации влечет за собой еще более сложные последствия.

Оценки корректные и некорректные

Ошибочные оценки потенциала фирмы связаны с погрешностями в информации о техническом и технологическом потенциале организации, поскольку методы диагностики бывают разные, и иногда выбор останавливают на недостаточно адекватных для данного случая. Также часто игнорируется или отсутствует информация по поводу назревающего технологического скачка в промышленности данной отрасли. Менеджеры иногда неверно оценивают степень автономности своей организации, когда она гораздо больше зависит от посторонних структур — производственных или коммерческих, чем считается.

Возможны и такие ситуации, когда выставляется некорректная оценка разделения прав, касающихся собственности, фактически там расклад совсем другой. То же самое с правами на управление и владение землей, производственными фондами, доходами и тому подобным. Но самая часто встречающаяся ошибка в оценках — прогноз динамики социально-экономических изменений внешней среды. Если сценарий стратегических рисков составлен неправильно, выработанный план развития организации реализоваться не сможет, более того — последствия могут быть очень плачевными.

Особенности анализа рисков

Начинать анализ лучше с установления характеристик и идентификации, где риск рассматривается относительно объекта возникновения. Таким образом можно определить природу появления риска и дать его подробное описание. Этап идентификации предполагает установку последовательности действий в общих или стандартных подходах, когда происходит ознакомление с особенностями организации. Это тесное общение со всеми ответственными лицами в подразделениях, сравнение текущих результатов работы с ожидаемыми показателями.

Основные процедуры анализа рисков: поиск и определение всех возможных альтернатив решения той или иной проблемы, оценка последствий в экономическом плане после реализации принятого решения, характеристика всех негативно воздействующих на результат побочных эффектов, затем следует интегральная оценка стратегического риска. В процессе анализа оценка дифференцирует риски по степени влияния на деятельность организации.

Разработка стратегии при возможных рисках

Современные условия любую организацию заставляют действовать в неопределенности, но стратегические риски в основном учитываются. Все это потому, что у них есть некоторые особенности, на которые следует обращать внимание. Определение стратегии не приносит немедленных плодов, обычно его завершение заканчивается выяснением общего направления, которое как минимум обеспечит устойчивость организации на рынке.

Когда только формируется стратегия, предусмотреть буквально все риски и возможности еще никому не удавалось. Все используют информацию обобщенную, часто неполную, иногда — неточную. Это обычно только увеличивает неопределенность.

Зона неопределенности

Поэтому разумно заранее предусмотреть наличие этой своеобразной зоны, то есть выработать как можно больше вариантов развития организации, причем только оптимальные, в соответствии с сочетанием внешних и внутренних условий. Обратная связь при разработке стратегии и просчитывании рисков значительно увеличивается: как только появляется новое решение задачи, возникают те или иные альтернативы.

Здесь всегда учитывается получение новой информации, дополнительной, а потому поиски решений ведутся более целенаправленно и сопровождаются обретением еще более предпочтительного решения. Первоначально намеченные стратегические цели могут множество раз корректироваться и даже отвергаться с появлением новых угроз.

Как распознать риски

В стратегическом менеджменте используется особая методология, которая учит определять не только существующие риски, но и предвидеть масштаб будущих последствий — и негативных, и позитивных (да, риск, как говорится, дело благородное, и бывают моменты, когда рисковать необходимо ради того шанса, который появляется для выгоды организации). В данной методологии есть способы оценки всей отрасли, и в частности — конкурентов. А иногда одной только этой информации достаточно, чтобы правильно оценить существующие риски.

Например, по этой методике оцениваются и потенциальные, и существующие конкуренты, отдельно рассматриваются прогнозы относительно покупателей. Изучаются все существующие заменители продукции, которой занимается организация. И наконец, со всех сторон оцениваются поставщики. Первые три фактора дадут оценку бизнес-рискам (появление конкурентов, поведение клиентов, уровень спроса — это и прибыль, и доходы в бизнесе). Управление существующими рисками возможно, если менеджеры оценят их правильно.

Выводы

Планирование рисков и управление ими — исключительно интересные и наиболее широкие технологические приемы риск-менеджмента. В их основе всегда лежат те или иные ошибки, которые были допущены вместе с принятием решений, относящихся к развитию организации. А чтобы управлять рисками стратегически, нужно научиться видеть бизнес насквозь со всеми его слабыми местами, оценивать адекватно каждую угрозу, связанную с выбором или изменением стратегии, и не упускать из виду риски по ходу ее реализации.

Читать онлайн Стратегический менеджмент страница 33

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите отличия между стратегическим планированием и управлением посредством выбора стратегических позиций.

2. На какие этапы подразделяется оценка изменчивости маркетинга и инноваций?

3. В чем заключается управление стратегическим набором и стратегическими задачами?

4. Раскройте механизм реализации метода проведения принудительных изменений.

5. Каковы преимущества и недостатки метода управления сопротивлением?

Тема 17. Учет рисков в стратегическом управлении

17.1. Стратегический анализ рисков предприятия

Под риском при стратегическом планировании и управлении принято понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функциональной стратегии развития предприятия. Оценка последствий недостижения поставленной цели и будет служить показателем влияния риска на выполнение стратегии.

Стратегический менеджмент имеет дело с особым классом рисков, которые возникают вследствие недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса, а также субъективности участников, обосновывающих и формулирующих цели развития бизнеса.

В этой связи субъектами управления риском в стратегическом менеджменте являются все стейкхолдеры. От них же во многом зависит степень достоверности информации, которая может быть условно подразделена на следующие виды:

• достоверная, полученная из достоверных источников как официального, так и неофициального характера;

• относительно достоверная;

• недостоверная, полученная с определенным искажением.

Таким образом, при стратегическом планировании развития предприятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать определенного компромисса в понимании риска и определять границы его допустимого уровня. При этом согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками. Все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные и субъективные. К объективным относятся факторы, не зависящие от данного предприятия и его стейкхолдеров, например факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным относятся факторы, непосредственно связанные с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и деятельностью его стейкхолдеров.

Риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий и требуют учета при стратегическом управлении, условно подразделяются на следующие виды:

• известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса;

• предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий;

• непредвиденные риски, которые не прогнозируются заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа.

Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

Требования к анализу рисков предприятия:

• потери по одному из видов рисков необязательно увеличивают вероятность потери по другому;

• максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;

• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Принципиальная схема стратегического анализа рисков

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

• аналитико-управленческая;

• исполнительная;

• координационная.

К аналитико-управленческой группе следует отнести такие задачи: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса; определение и классификация рисков; выявление источников риска; идентификация факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений; определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии; контроль действий по реализации принятых стратегий; прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся такие задачи: принятие срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков; выявление методов управления рисками.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

• анализ рисков дальней внешней деловой окружающей среды, СЗХ;

• анализ рисков ближней окружающей деловой среды, отраслевого риска;

• анализ рисков предприятия или бизнеса;

• анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риски. Коммерческий риск включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск – это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски – это специфические риски отрасли и предприятия.

Особое значение имеет анализ рисков СХЗ, который заключается в следующем:

• определение специфики и вида СХЗ;

• идентификация возможных рисков СХЗ; определение и оценка динамики уровня этих рисков; выявление зоны допустимого действия выявленных рисков.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 17.2).

Рис. 17.2. Кривая риска

В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Риски ближней окружающей деловой среды и отрасли имеют особое значение на постсоветском пространстве по следующим причинам: сильное влияние государственной политики на развитие любой отрасли экономики; недостаточно развитый характер рыночных отношений и слабость их правового регулирования.

Факторы отраслевого риска подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов формирует отраслевой риск. В табл. 17.1 приведены основные виды отраслевого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Портеру.

Таблица 17.1

Основные виды отраслевого риска

Окончание табл. 17.1

Риски, связанные с реализацией стратегии предприятия.

Главная задача стратегического планирования — это разработка стратегий, обеспечивающих реализацию миссии и целей развития бизнеса в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска. На практике не существует бизнеса без риска. Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков на полученный результат. Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить. Если предположить ситуацию, при которой мы можем иметь полную информацию по всем экономическим процессам, явлениям, факторам, то в таком случае можно просчитать и опре­делить будущее. Не имея такой возможности, при принятии управленческих решений необходимо учитывать факторы неопределенности. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

• достаточно длительным временным интервалом между разработкой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;

• степенью контролируемости процесса управления;

• степенью информированности о переменных, влияющих на раз­работанную стратегию, и характер взаимосвязей;

• отсутствием опыта в области принятия конкретных управленческих решений;

• субъективным подходом к принятию управленческих решений.

В этой связи выбор той или иной стратегии развития предприятия должен осуществляться с учетом осознанного отношения к идентифицированным рискам. Причем необходимо не только идентифицировать риски, но и определять степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки стратегии развития предприятий следует учитывать, что время наступления и сила воздействия неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и предсказаны быть не могут.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе дея­тельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса. Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безопасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предска­зуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований раз­работанных стандартов, договорные риски на условиях предопла­ты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3.Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из ко­торых присущ тот или иной вид риска. Вследствие чего процесс разра­ботки стратегий и их реализации является непрерывным и требует по­стоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируе­мого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор реше­ния зависит от уровня информации, полученной в процессе исследова­ния проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психо­логических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения яв­ляются информационные условия и их неопределенность. По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные.

Детерминированные (определенные) условия предполагают извест­ный результат при различных альтернативных вариантах выбора.

Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности.

Неопределенные условия не предполагают определения потенциального результата.

Оценка решения осуществляется по выбранным критериям и пара­метрам. Для построения модели учета рисков в стратегическом планировании необходимо дать определения основным, наиболее существенным, понятиям, которые могут использоваться при исследовании рисков.