Роль руководителя: Роль руководителя в управлении организацией – Конструктор Успеха

Автор: | 02.10.2020

Содержание

Роль руководителя-управленца. Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Роль руководителя-управленца

Руководители могут входить в эффективный контакт со своими людьми, оценивая их работу не по ее стоимости, а с точки зрения ее стратегического значения. Самым простым может показаться подход, основанный на месте того или иного сотрудника в организационной структуре, но в этом случае можно будет судить лишь о том, кто за что отвечает, но не о том, кто в действительности выполняет работу. Между одним и другим могут быть существенные различия. Поэтому управленец может задать три вопроса:

1. В чем заключается работа? Работа – любые действия сотрудников, направленные на создание стоимости: будь то создание подробного аналитического отчета или брошюровка этого отчета перед рассылкой топ-менеджерам организации. Но не вся работа является одинаково важной, поэтому менеджер должен определить, кто именно и что должен делать.

2.  Кто выполняет работу? Большая часть работы имеет оперативный характер. Это регулярные задачи по обеспечению бесперебойного функционирования бизнеса или некоммерческой организации. В сферу ответственности менеджера входит определение того, кто именно и что именно должен делать. Важно распределить задачи так, чтобы они в наибольшей степени соответствовали навыкам и умениям сотрудников – и они могли бы успешно их решать. Это выглядит само собой разумеющимся, тем не менее часто люди оказываются не на своем месте. Высококвалифицированным работникам поручают то, с чем может справиться стажер, а рядовым сотрудникам вменяют непосильные для них задачи. Часто менеджерам поручают работу нижнего уровня: они вынуждены заниматься мелочами, вместо того чтобы думать над тем, как наиболее эффективным образом организовать работу подчиненных.

3. Как выполняется работа? Мы всегда хотим, чтобы рабочий процесс проходил идеально, не слишком перегружая нас, но при этом и не оставляя людей без дела.

Но зачастую, особенно в периоды, когда приходится затягивать пояса, большинство работает на пределе возможностей. Мы стараемся выполнить все, что стоит в личном перечне задач, – и это приводит к пребыванию на работе допоздна. В краткосрочной перспективе это допустимо, но с течением времени начинает изматывать и плохо сказывается на результативности.

Когда становится понятно, кто, что и как делает, наступает самое трудное: определение роли менеджера. С моей точки зрения, у менеджеров есть две главные обязанности: предоставлять ресурсы и устранять препятствия. В рамках каждой можно выявить важные особенности рабочего процесса.

Целеустремленность наиболее ярко проявляет себя, если увязана со стратегическими планами. Когда под руководством генерального директора Джима Геста в Consumers Union был создан и запущен первый стратегический план, сотрудники не понимали, каким образом их работа связана с этим планом. Поэтому, когда пришло время создавать новый план, его обсуждали всей компанией на совещаниях и специальных семинарах.

И теперь, как говорит Гест, обсуждая новые идеи, сотрудники задаются вопросом: «Каким образом это вписывается в пять целей нашей стратегии?» Подобный подход может показаться примитивным, но с его помощью происходит увязка целей с результатами, и, что более важно, увязка работы сотрудников со стратегией.

Говоря о целях, Гест любит ссылаться на историю Питера Друкера о каменщике. Странник, пришедший в город, видит каменщиков и спрашивает, чем они занимаются. Первый отвечает, что режет камни. Второй сообщает, что кладет стенку. А третий с гордостью говорит: «Я строю собор». Гордость за свое дело приходит с пониманием смысла того, каким образом выполняемая работа способствует решению общей задачи[38].

Распределение ресурсов означает, что насущные задачи вовремя распределены между людьми, которые способны решить их наилучшим образом. Проблема менеджера состоит в том, чтобы вникнуть в суть этого подхода – то есть определить, насколько данная задача подходит именно этим людям, обладают ли они нужными знаниями и навыками. Затем следует убедиться в том, что они обладают ресурсами, необходимыми для своевременного выполнения задания. В теории, они должны ими обладать, но на практике часто бывает иначе. И именно в таких случаях хорошие руководители импровизируют – чтобы получить качественное решение с наименьшими ресурсами. Наряду с грамотным планированием, для этого нужно хорошее понимание людей, которым поручена работа. Выделить ресурсы можно, но намного важнее найти тех людей, которые способны разумно и эффективно их использовать.

Итак, нужно знать, на что способны ваши люди. Это знание приходит из наблюдений за тем, как они работают. Тем, кто пока не готов, можно предоставить необходимое обучение. Но иногда становится ясно, что некоторые просто не годятся для подобных задач. И это приводит менеджера к его второй обязанности: устранению препятствий.

Прежде всего, нужно идентифицировать проблему. Если сотрудник не способен выполнять порученную работу, от менеджера требуются действия. Например, инженеру может быть поручена функция продаж. Некоторым это может понравиться, для других же будет тягостной растратой сил и способностей. Инженеры умеют решать проблемы, и, будучи интровертами, любят заниматься этим самостоятельно. У продавцов лучше получается выявлять проблемы, но, поскольку их функция подразумевает постоянную работу с клиентами, для решения проблем им нужно искать других людей. Это вполне устраивает их как экстравертов. Совмещать обе эти функции может быть слишком сложно, и если инженер чувствует себя некомфортно или не показывает себя продуктивным в роли продавца, его нужно вернуть на исходные позиции, поручив функцию продаж более пригодному для этого сотруднику.

Реагировать на проблемы – одно, предвосхищать их появление – совершенно другое. В соответствии с принципом «кайзен», или непрерывного совершенствования, менеджеры обязаны постоянно искать узкие места или потенциальные помехи производительности и качеству работы. Иногда препятствием может быть нехватка ресурсов или их непригодность. В других случаях помехой может быть сама система управления.

Система подчиненности также может являться сдерживающим фактором, поскольку требует от сотрудников согласования каждого шага. Такие согласования являются формой одобрения, однако могут требовать времени и быть излишними. Сокращение (но не полный демонтаж) подобных систем может придать ускорение рабочим процессам.

Кроме того, сами менеджеры могут представлять собой помеху. Менеджер, требующий письменного согласования по любому вопросу, не только замедляет процессы, но и не дает подчиненным возможности самим разобраться в происходящем. Или, предположим, команда работает в соответствии с планом и в рамках установленных сроков. Это хорошо – а если коллектив способен делать намного больше? Для этого от менеджера потребуется определить, на что еще способны его люди, и решить, стоит ли к этому стремиться. В любом случае, нужно принимать решения, которые позволяют сотрудникам оптимизировать рабочий процесс и самостоятельно решать обычные вопросы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тренинг «Роль руководителя» — Нордекс Консалтинговая компания

Запись с семинара

Длительность 2 дня – 18 часов

«Руководителем не рождаются – руководителем становятся»

В процессе становления руководитель сталкивается со множеством психологических сложностей, от успешного преодоления которых зависит не только успешность руководителя и его карьера, но и сохранение профессионального долголетия и здоровья.

Предупреждение многих сложностей, которые возникают в процессе управленческой деятельности, зависит от информированности руководителя и готовности преодолевать данные сложности.
Данный тренинг будет полезен как для начинающих руководителей, так и для руководителей, имеющих большой опыт управления. В результате тренинга, участники смогут лучше понимать свою роль руководителя, а так же факторы оказывающие влияние на их деятельность. Участники смогут оценить уровень развитости собственных управленческих компетенций и получат информацию о методах формирования индивидуальных программ развития.

В программе тренинга:

  • Современные системы управления персоналом
  • Место руководителя в системе производственных и социальных отношений
  • Роли руководителя. Особенности исполнения различных ролей
  • Ожидания от деятельности руководителя
  • Основные виды деятельности руководителя и понятие эффективности исполнения данной деятельности. Цели, задачи, функции
  • Различные типы руководителей и методы построения эффективной деятельности в зависимости от доминирующего типа
  • Особенности стилей управления. Различные подходы к управлению людьми
  • Система управления. Методы создание индивидуальных систем и их коррекции
  • Профессионально значимые качества руководителя.
    Компетенции
  • Методы оценки собственных управленческих компетенций
  • Внутренняя и внешняя ориентация в построении модели оценки и личностного плана развития
  • Формирование индивидуальной программы развития. Методы реализации и контроля
  • Системность в деятельности руководителя
  • Значение не производственных отношений в жизни руководителя

Роль руководителя в процессе внесения изменений

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Руководитель организации, берущий на себя роль лидера преобразований, может быть выходцем из этой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, ее “подводные камни”, пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем “висит” груз традиций, симпатий, обязательств, который очень трудно преодолеть и который сковывает преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.
Но тот и другой лидеры могут злоупотреблять навыками, которыми они владеют, применяя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно). Поэтому от лидеров преобразований требуется четкий план действий, предусматривающий эффективные альтернативные варианты.
Существует два типа преобразующих лидеров. Первый осуществляет ломку старого, но, находясь под грузом традиций, привычек и не имея четкой программы, обычно не в состоянии осуществить позитивные преобразования. Таким образом, он лишь расчищает место для второго, занимающегося уже вплотную созиданием нового.
Вот какие рекомендации руководителям преобразующихся организаций дает крупнейший американский специалист по управлению такого рода процессами Р. Уотермен:
— переосмыслить собственное отношение к своей роли как лица, отвечающего за руководство людьми, уменьшив непосредственное руководство и увеличив делегирование полномочий:
— относиться ко всем работникам как к главной творческой силе организации, а не только как к научному и управляющему персоналу;
— учиться у своих работников;
— думать о реализации решения, когда оно возникло лишь в виде проблемы; в реальной действительности решения и возможности их осуществления идут рука об руку;
— спрашивать, объяснять, налаживать контакты; чтобы предоставлять полномочия, нужно сообщить людям, чего хотят от них добиться, поинтересоваться их идеалами и найти взаимопонимание;
— служить возбудителем и катализатором перемен, а не мешать им;
— признавать уникальность каждого индивида и иметь ее в виду при определении его обязанностей;
— иметь в виду, что у большинства проблем нет одного наилучшего решения — есть много плохих, которые нужно отсечь; наилучшее решение выберет сам работник;
— понимать, что подлинный источник власти каждого индивида (в том числе и руководителя) над организацией, где он работает, заключается в готовности освободить место;
— найти, в чем можно добиться успеха; нужно выбрать одно дело и постараться стать в нем лучшим;
— сформулировать высокие требования к достижению целей, показать людям свою веру в их способности, вдохнуть в них храбрость;
— не считать, что неудача есть абсолют; нельзя считать что-то неудачей, пока человек сам так не думает;
— всегда иметь возможности для улучшения;
— регулярно составлять и обновлять список проблем и имеющихся возможностей;
— обычно оказывается, что наболевшие важные вопросы либо вполне разрешимы; либо, если за них не взяться, скоро произойдет непоправимое; либо представляют уникальную возможность, и нельзя упускать момент; либо характеризуются одновременно несколькими этими признаками;
— превращать самую нудную работу в увлекательную цель с элементами приключения и авантюры; главное, чтобы решение было оригинальным.
Все это сделает преобразования более соответствующими интересам людей и поможет снизить их сопротивление им.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Роль руководителя ИТ- службы меняется.

Опубликованные 19 июня результаты глобального исследования, проведенного корпорацией IBM, свидетельствуют, что роль руководителя службы информационных технологий (CIO) выходит за рамки чистых технологий и поддержки вычислительных процессов и распространяется на создание стратегий и трансформацию бизнеса. По данным исследования IBM CIO Leadership Forum Survey, 84% руководителей служб информационных технологий считают, что технологии значительно или даже радикально преобразуют их отрасли, но только 16% полагают, что их компании в полной мере используют потенциал ИТ. IBM обнаружила, что современное состояние бизнеса и технологий указывает на необходимость подхода к интеграции технологий с основным бизнесом. Исследование также указывает, что для того, чтобы ИТ-служба продолжала стимулировать инновации и рост бизнеса, необходима согласованная работа руководителя ИТ — подразделения и главного исполнительного директора компании (CEO). Как показало исследование IBM 2006 Global CEO Study, компании, широко применяющие интеграцию, имеют на 5% более высокие темпы роста, чем их конкуренты. Исполнительные директора, активно интегрирующие бизнес и технологии, сообщали о более высоком уровне удовлетворенности заказчиков, большей оперативности и гибкости, чем их коллеги, не практикующие широкую интеграцию.

Исследование IBM CIO Leadership Forum Study было проведено путем опроса более чем 170 руководителей ИТ — служб ведущих компаний разных стран мира. Оно показало, что технологии и руководители ИТ — служб играют все более стратегическую роль в выработке инноваций и поддержке роста своих компаний.

Кроме того, по данным широкого опроса более чем 750 главных исполнительных директоров компании — IBM Global CEO Study — большинство компаний испытывают трудности с интеграцией бизнеса и технологий, что снижает удовлетворенность заказчиков, оперативность и гибкость. Почти 80% опрошенных главных исполнительных директоров отнесли интеграцию бизнеса и технологий к числу задач с высоким приоритетом, однако только 45% сочли уровень подобной интеграции на своих предприятиях достаточно высоким. Интересно, что директора компаний, широко практикующих интеграцию, сообщили о втрое большем росте доходов, чем компании с меньшим уровнем интеграции; в этой группе доходы росли на 5% быстрее, чем у их конкурентов.

Взгляды руководителей ИТ- служб на будущее

Руководители ИТ- служб видят себя в центре радикально меняющегося бизнес -ландшафта и считают, что уникальный всеобъемлющий взгляд на бизнес, которым они обладают, позволяет им лучше других понимать роль технологии как важнейшего фактора и источника конкурентного преимущества, и они хотели бы, чтобы к их голосу лучше прислушивались при реализации этой возможности. Тем не менее сегодня во многих компаниях руководителям ИТ- служб отводится вспомогательная роль, и они не рассматриваются как лидеры бизнеса и стратегические партнеры по перестройке процессов и культуры. Чтобы изменить такое положение, руководители ИТ -подразделений хотели бы иметь более прочные связи с главными исполнительными директорами и другими руководителями высшего звена и руководителями направлений.

Участвовавшие в исследовании руководители ИТ — служб считают, что этот разрыв можно устранить за счет:

  • Более раннего их вовлечения в процесс принятия стратегических решений.
  • Формирования более прочных отношений с главным исполнительным директором и другими руководителями бизнеса.
  • Руководства высокоуровневыми проектами трансформации.
  • Сдвига оценки их деятельности в сторону показателей инноваций и роста от более традиционных показателей эффективности и затрат.

Устранение разрыва

Руководители ИТ — служб считают, что расширение их участия в выработке стратегии является важнейшим фактором. 92% опрошенных ИТ- руководителей считают важным или критически важным свое более активное участие и влияние в качестве лидера бизнеса, а 86% видят возможность сотрудничества с другими лидерами при создании и формировании возможностей стратегического развития.

Руководители ИТ — подразделений все чаще занимают места в исполнительных комитетах компаний, что свидетельствует о признании роли ИТ со стороны высшего руководства компаний. Однако сделано еще не все. Более одной трети (34%) опрошенных руководителей ИТ — служб не имеют формальной роли в исполнительных комитетах своих компаний. Руководители ИТ — служб продолжают выражать желание активнее участвовать в крупных инициативах по развитию и инновациям.

Руководителям компаний необходимо действовать

Главным исполнительным директорам компаний необходимо предпринять дополнительные усилия по устранению этого разрыва между ИТ и базовыми бизнес — подразделениями. Около трети (31%) опрошенных руководителей ИТ — подразделений считают, что главным барьером на пути повышения их влияния как лидеров бизнеса является неверная оценка роли главы ИТ- службы. Опрошенные ИТ- руководители указывают, что первым шагом должно быть признание стратегической роли ИТ в организации со стороны главных исполнительных директоров и других лидеров бизнеса. Многие главы ИТ- подразделений считают, что высшие руководители понимают преобразующую силу технологии, но признают, что им необходимо делать больше для обоснования необходимости инвестиций в ИТ.

Руководитель ИТ — службы как лидер бизнеса

Чтобы позволить руководителям ИТ- подразделений и возглавляемым ими службам вносить более весомый вклад в основной бизнес компании, главным исполнительным директорам и другим руководителям бизнеса необходимо осуществить изменения в четырех аспектах:

  • Измерение: вознаграждать руководителей ИТ- служб за вклад в рост, инновации и развитие персонала. Исследование IBM CIO Leadership Forum Survey показало, что для того, чтобы разрушить превратное представление об их роли у высших руководителей компаний, руководители ИТ- служб сегодня устанавливают ориентиры для измерения успеха в терминах выгод, которые они приносят своим организациям. Большинство руководителей ИТ- служб считают, что следует учитывать их вклад в бизнес — инициативы, не ограничиваясь ИТ; 80% называют в качестве главного показателя преобразование бизнеса, а 79% указывают на инновации и рост. Оба эти пункта опережают в рейтинге собственно работу ИТ — службы, которую отметили 62%.
  • Стратегия: более раннее вовлечение руководителей ИТ- служб в процесс выработки стратегии. Технология зачастую является хорошим индикатором и источником горизонтов возможного для компании. 43% руководителей ИТ- служб считают, что их главная роль состоит в участии в выработке стратегии компании, и лишь 26% считают ключевой ролью реализацию стратегии. Почти все участвовавшие в исследовании руководители ИТ- служб считают, что их роль меняется.
  • Организация: Помочь руководителям ИТ- подразделений приступить к трансформации процессов и вверить ему обеспечение организационной готовности к ИТ. Главным исполнительным директорам необходимо поддерживать партнерство ИТ- службы с бизнес- направлениями, преодолевать сопротивление изменениям и стимулировать технологические инновации. 75% опрошенных руководителей ИТ- служб советуют формировать более прочные отношения между ними и лидерами бизнеса, чтобы повысить их роль в организации, а 73% считают полезным участие в крупных инициативах по росту и внедрению инноваций.
  • Таланты: Предоставить руководителям ИТ- служб возможности для развития широкого круга навыков и лидерства. Из опрошенных руководителей ИТ- подразделений 40% указали, что имеют дополнительные зоны ответственности в бизнесе помимо ИТ, и 69% высказали заинтересованность в принятии на себя главной ответственности за реорганизацию или трансформацию бизнес-процессов, что ясно свидетельствует о направлении эволюции этой профессии.


Источник: @Astera

Источник: http://www.astera.ru/news/?id=48320


«Роль руководителя в управлении дошкольным образовательным учреждением в реализации Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования»

Одной из важнейших задач современного дошкольного образования на данном этапе является реализация ФГОС ДО в деятельность ДОУ. Деятельность и организационная работа руководителя играет главенствующую роль в данном вопросе. Роль, отведенная руководителю ДОУ, имеет важное значение для функционирования ДОУ, качества предоставляемых услуг и успешной профессиональной деятельности коллектива.
Научное руководство ДОУ основывается на познании и применении законов и закономерностей в концепции современного управления.
Для эффективного управления необходимо проводить сбор информации, осуществлять планирование как организационной, так и педагогической деятельности коллектива, отводить время на планирование собственной деятельности руководителя, а также на составление смет, различных тарификационных списков, различных планово-финансовых документов.
Став директором, я стала размышлять о том, кто такой руководитель. И в голову пришли, в общем-то, прописные истины: руководитель – это тот, кто за руку ведёт. Это неимоверная ответственность: чётко знать направление движения, цель, трудности, которые могут встретиться на пути и способы их преодоления.
Вот здесь на смену «Я» приходит «МЫ». Очень важно иметь коллектив единомышленников. Как достичь в коллективе единомыслия – это отдельная тема для рассуждения. Однако, необходимо признать, что руководитель без коллектива, без своей команды дальше идти не сможет.
Таков, на мой взгляд, портрет современного руководителя дошкольной организации.
ФГОС ДО – это признание значимости дошкольного образования в развитии ребёнка и повышение требований дошкольного образования к уровню профессионализма педагогов.
Сегодня наш детский сад достаточно успешно развивается в инновационном режиме, который сочетает в себе как развитие материально-технической базы, так и повышение профессиональной квалификации педагогов, их ответственности за результат собственной работы. Успехи коллектива в конкурсных программах, личные достижения сотрудников сегодня позволяют нам на высоком уровне организовывать взаимодействие с родителями воспитанников. Сегодня мы готовы к реализации новых проектов, связанных с развитием общественного участия в управлении детским садом.
Главное в жизни нашего коллектива – это постоянное развитие, постоянное движение. «Кто перестает крутить педали – тот падает!» — в этом формула успеха.
Наш коллектив творческий, молодой, и я стараюсь мотивировать педагогов на предъявление ценного опыта образовательному сообществу, почувствовать удовлетворение от признания их профессиональной компетентности.
Важным аспектом работы является участие педагогов в различных педагогических проектах, дистанционных конкурсах, викторинах, олимпиадах, что повышает уровень самооценки педагогов.
В период с 2016 по 2018 гг. 18 педагогов получили дипломы победителей Всероссийских конкурсов, 6 – получили дипломы победителей в Международных конкурсах, 6 педагогов опубликовали методические разработки, 40 детей получили дипломы Победителей 1 и 2 степени. Все педагоги постоянно участвуют в онлайн — олимпиадах и тест опросах по ФГОС ДО и другим направлениям.
В 2016 г. детский сад был награжден Почетной грамотой УО г. Черкесска за первое место в городском конкурсе «Самое пожаробезопасное образовательное учреждение», стал победителем городского предновогоднего конкурса «Новогодний подарок»
В 2017 г. мы участвовали во Всероссийской добровольной акции «Противопожарная безопасность» и получили Диплом и Сертификат «Самому активному участнику»,
В этом году наш детский сад участвовал во Всероссийском смотре-конкурсе «Образцовый детский сад» и вошел в 1000 лучших детских садов России.
Управление образовательной организацией в условиях реализации ФГОС – это управление инновациями.
Восприимчивость к инновациям – обязательное условие успеха. Это требование нашего времени – обновляющегося, стремительно меняющегося. И это здорово! Исследовательская деятельность, проекты? Надо попробовать! Коммуникативные технологии, тренинги? Нам это подходит! Многие «изюминки» изобретены самостоятельно.
Использование в процессе обучения дошкольников информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) позволяет сделать занятие эмоционально окрашенными, интересными, являются прекрасным наглядным пособием и демонстрационным материалом, что способствует хорошей результативности занятия.
В 2016 — 17 учебном году перед коллективом педагогов стояли задачи по организации деятельности в соответствии с ФГОС ДО – на основании приказа Управления образования мэрии г.Черкесска от 01.08.2016 г. № 244-од МБДОУ «Д/С №15 «Сказка» определён стажировочной площадкой по сопровождению введения ФГОС ДО.
В рамках реализации программы стажировочной площадки были проведены следующие мероприятия:
Октябрь 2016 Семинар РГБУ КЧРИПКРО «ФГОС ДО: проблемы и пути реализации в ДОУ»
Ноябрь 2016
Мастер-класс «ФГОС ДО – новые возможности» для слушателей курсов РГБУ КЧРИПКРО — заместителей руководителей ДОУ КЧР
Январь 2017 Методическое объединение воспитателей средних групп «Обучение математике детей дошкольного возраста»
Март 2017 Республиканский семинар «Реализация ФГОС ДО: результаты, проблемы, перспективы»
Апрель 2017 Мастер-класс «Коррекционная работа в ДОУ в свете требований ФГОС ДО» для слушателей курсов проф. переподготоки «учитель-логопед» РГБУ КЧРИПКРО

Характерной особенностью новой модели управления является то, что она обращена, прежде всего, на потребителя, на его требования, на степень удовлетворённости, о чем свидетельствуют отзывы родителей о работе воспитателей, логопункта, дополнительных образовательных услуг в ДОУ.
Для реализации Программы развития и ООП ДОУ необходимо было пополнить предметно-пространственную среду, и благодаря фантазии и умелым рукам воспитателей и родителей созданы:
• Музейная комната «Старинная изба»
• Театральная студия
• Зимний сад
• Площадка дорожной безопасности
• Центр патриотического воспитания
В детском саду созданы условия для обеспечения профессионального роста мастерства педагогов, способных осуществлять качественное дошкольное образование в условиях реализации ФГОС ДО и «Профессионального стандарта», для этого в ДОУ разработана Программа повышения профессионального мастерства педагогов на 2017-20 гг.. Для педагогов была разработана индивидуальная карта профессионального роста, которая позволяет им осуществлять непрерывное повышение своей квалификации и активизирует творческий потенциал.
Мы стараемся выработать собственную систему, найти различные доступные и вместе с тем эффективные формы, а также и методы повышения педагогического мастерства.
В ФГОС ДО утверждаются принципы приобщения детей к социокультурным нормам, традициям семьи, общества, государства и учет этнокультурной ситуации развития ребенка.
Региональное составляющее – прошлое и настоящее края, историко-культурные и природные особенности, обычаи, трудовые достижения, культура межэтнических отношений. Это — то самое наследство, которое мы должны беречь, развивать и распространять среди потомков.
В ДОУ разработана Программа «Уголок большой России — Карачаево – Черкесия моя». Данную программу планируется провести через Ученый совет РГБУ ДПО «КЧРИПКРО» для дальнейшего использования во всех ДОУ г. Черкеска и КЧР.
Как приложение к Программе в ДОУ скомплектована краеведческая библиотека, подобран наглядно-демонстрационный материал, подборка презентаций по региональному компоненту, в группах организованы мини-центры по краеведению.
Грамотно выстроенная система управления позволяет значительно повысить уровень качества образования в ДОУ, профессиональную компетентность педагогов, способствует эффективному сетевому взаимодействию с социальными партнёрами и обеспечивает конкурентоспособность ДОУ на рынке образовательных услуг.
Не смотря на достигнутые результаты, мы ставим новые цели и задачи, и стараемся повышать уровень качественного образования в нашем детском саду.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ — это… Что такое РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ?

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
— официальная (институционализированная и конвенциальная) роль человека, на к-рого возложены функции управления коллективом (организацией). В структуру P.p. входят системы юридич. и др. соц. норм, системы ожиданий, предъявляемых к руководителю со стороны др. лиц, занимающих как более высокие, так и более низкие статусы. Ожидания (экспектации), входящие в структуру P. p., определяют его ответственность и обязанности перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией, в качестве к-рой могут выступать группа или отдельное лицо. P.p. предоставляет личности право применять строго определенные санкции для управления деятельностью своих подчиненных. При исполнении P.p. имеет место взаимовлияние роли и личности: не только личность может влиять на роль и ее исполнение, что выражается, в частности, в стилях руководства (см.), но и структура роли способствует формированию специфич. черт и системных качеств личности. В соц. психологии принято различать роли руководителя и лидера. Руководитель (формальный, официальный лидер) обладает регламентированными правами и обязанностями, представляет группу в др. организациях; лидер, играющий центральную роль в принятии решений, организации деятельности и регулировании межличностных отношений, может не обладать статусом руководителя. Наиболее эффективное руководство группой осуществляется при объединении в одном лице лидера и руководителя, что способствует повышению его авторитета. Лит.: Кон И.С. Социология личности. М., 1967; Шибутани Т. Социальная психология. М., 1969;Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и коллегиальности. М., 1979; Китов А.И. Психология управления. М., 1979; Шепель В.М. Управленческая психология. М., 1984; Свен-цицкий А.Л. Социальная психология управления. Л., 1986; Омаров A.M. Руководитель: размышления о стиле управления. М., 1987; Brown R. Social psychology. N.Y. L. 1966. Biddle P.J. Role Theory. N.Y., L., 1979. А.А. Налчаджян.

Российская социологическая энциклопедия. — М.: НОРМА-ИНФРА-М. Г.В. Осипов. 1999.

  • РОЛИ ПОЛОВЫЕ
  • РОЛЬ СОЦИАЛЬНАЯ

Смотреть что такое «РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ» в других словарях:

  • роль — I и; мн. род. е/й, дат. ля/м; ж. (франц. rôle) см. тж. в роли, ролевой 1) Художественный образ, воплощаемый актёром на сцене, в кинофильме и т.п. Главная роль. Эпизодическая роль. Распределение ролей …   Словарь многих выражений

  • роль — (role): Наименование поведенческого набора, связанного с выполнением какой либо работы (ИСО/ТС 17090 1). Источник: ГОСТ Р ИСО/ТС 18308 2008: Информатизация здоровья. Требования к архитектуре электронного учета здоровья 2 …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • роль — 1. РОЛЬ, и; мн. род. ей, дат. лям; ж. [франц. rôle] 1. Художественный образ, воплощаемый актёром на сцене, в кинофильме и т.п. Главная р. Эпизодическая р. Распределение ролей. Трагическая, комическая, драматическая р. Играть р. главного героя.… …   Энциклопедический словарь

  • роль сотрудника в проекте — 3.4.9. роль сотрудника в проекте : Краткая характеристика функции, выполняемой сотрудником при разработке проекта. Определяется распоряжением руководителя организации или руководителя проекта. Источник …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • роль — 1) и, род. мн. ей, ж. 1. Художественный образ, воплощаемый актером на сцене, в кинофильме и т. п. Главная роль. Эпизодическая роль. Комедийная роль. Распределение ролей. □ Она по прежнему оставалась актрисой на ролях трагических героинь.… …   Малый академический словарь

  • Роль — способ поведения людей, отвечающий принятым нормам и зависящий от их статуса в конкретной группе или социуме в целом. По сути дела, роль, будучи социальной функцией личности, является динамическим аспектом статуса. Понятие «роль» и понятие… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

  • Роль социальная — понятие, включающее описание особенностей личности, психологии и поведения человека, занимающего определенное положение в обществе или в социальной группе, например роль учителя, руководителя, родителя, ученика и т.п …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

  • Психологическое влияние поведения руководителя на людей в экстремальных ситуациях — Стойкость и мужество сотрудников, военнослужащих ПОО в экстремальных ситуациях во многом зависит от поведения действующих вместе с ними людей. Решающее значение в этом плане принадлежит первому из них руководителю (начальнику, командиру), его… …   Энциклопедия современной юридической психологии

  • КОНФЛИКТ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМ — – процесс разрешения социальных противоречий, возникающих в статусно ролевых отношениях руководителя и подчиненного, протекающий в особой, специфической форме социального взаимодействия. Основные особенности К. р. с п. – детерминация предметно… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

  • играть роль — играть/сыграть роль Чаще 3 л. наст., буд. вр. или прош. вр. 1. Значить, как либо влиять на какие либо дела, события. = Иметь значение. С сущ. со знач. лица, совокупности лиц или отвлеч. предмета: художник, писатель, коллектив, музыка, поэзия…… …   Учебный фразеологический словарь


Управленческие роли руководителя | Kak-Chto.Info

Роль руководителя в организации является многоплановой, он наделен правом решать, влиять или не влиять, независимо от того является ли он организатором, коммуне катером, критиком или исполнителем.

Управленческие роли определяют объем и содержание работы руководителя, они взаимосвязаны и действуют для определенных задач. Рассматривая их можно глубже понять природу руководителя.

За Минцбергом управленческие роли делятся на 3 группы:
1. межличностные роли, где руководителя рассматриваются как главного руководителя как лидера и связующее звено;
2. информационные роли, где он выступает как приемник и приемник информации, оратор;
3. роли, связанные с принятием решений, где он является предпринимателем, тем кто устраняет нарушения, распределителем нарушений, совершитель переговоров.

Чрезвычайно важна роль руководителя как лидера в организации. В организации существует четкое распределение управленческих отношений, по которым одни правят, а другие подчиняются руководителю. Руководитель одновременно может быть лидером в организации, тогда функции управления берет на себя не формальный лидер группы.

Руководство и лидерство являются персонифицированными формами социального контроля, способами социально-психологического воздействия с целью достижения эффекта деятельности учреждений. Между руководством и лидерством есть сходства и различия. С психологической точки зрения руководство является процессом социально-экономического влияния, когда индивид сознательно влияет на других с целью конструировать действия и отношения в организации.
Руководитель психологии есть человек, который реально выполняет функции руководства, управления.

Основные его функции:
· определение целей деятельности;
· структурирование деятельности и отношений;
· осуществление влияния на персонал во время выполнения намеченных целей.

Лидерство ( от английского слова leder — проводник ) проявляется в умении пробудить у сотрудников мечту к которой они стремятся приблизиться, вдохнуть в них необходимую для этого энергию.
В психологическом аспекте лидер принадлежит к группе и наделен правом принимать решения в значимых ситуациях.

В общих черт руководителя и лидера относятся:
· осуществление роли координаторов, организаторов социальной группы;
· реальный социальный влияние в организации, осуществляется различными средствами;
· использование субординационных отношений, которые четко сформулированы для руководителя и непредвиденные для лидера.

Различия между руководителем и лидером:
· руководителя назначают официально, а лидера стихийно;
· руководителю закон предоставляет определенные права и обязанности, а лидер их нет;
· руководитель наделен определенной системой наделенных санкций, используя которые он может влиять на них, у лидера таких нет;
· руководитель представляет свою группу во внешней сфере отношений, а лидер в группе;
· руководитель в отличие от лидера несет ответственность перед законом за состояние дел в группе;
· руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений в группе, а лидер особые отношения в группе;
· лидерство возникает в условиях микро среды, руководство является элементом макросреды;
· руководство является явлением более стабильным, чем лидерство;
· процесс принятия решений руководителем значительно сложнее, чем для лидера.

Руководитель может быть также как новатор и эта управленческая роль очень важна, особенно во время перемен и нововведений, здесь он должен быть инициатором, организатором, профессионалом, коммуне катером и лидером.

[adsense1]

Руководитель, воспитатель. Такой руководитель умеет передавать свой опыт другим, предоставляет психоло — педагог помощь тем, кто в ней нуждается. Его роль проявляется и на уровне функций деятельности организации, в частности, он заботится о достойный, нравственный, социально-психологический климат в коллективе, хорошие отношения, способствующие эффективному развязаны стратегических планов, задач и целей.

Какова роль лидера?

Владельцы бизнеса и менеджеры во всем мире стараются быть лучшими руководителями. Они полагаются на наставников и учатся у писателей по этой теме, многие из которых являются лидерами, улучшившимися путем проб и ошибок.

Три книги сформировали мое мышление о лидерстве: Лидерство — искусство Макса Де Пре; «О становлении лидером» , Уоррен Беннис; и Servant Leadership Роберта Гринлифа.

Вот самые важные уроки, которые я извлек от них о роли лидера.

Что такое лидерство?

Говорят, что лидеры рождаются, а не становятся, но я с этим не согласен. Джорджа Вашингтона, Уинстона Черчилля, Джорджа Паттона и Маргарет Тэтчер часто называют прирожденными лидерами, но каждый из них изо всех сил пытался стать лидером, которым в конечном итоге были. Стать хорошим лидером — это путь на всю жизнь. Принципам и практикам лидерства можно научиться, но для этого требуется глубокое понимание природы и важности лидерства.Настоящее лидерство в бизнесе проистекает из глубокого стремления обеспечить рабочее место, которое отвечает потребностям людей в принадлежности, вкладе, выполнении значимой работы и возможности для роста.

Де Пре резюмирует это, заявляя, что лидерство — это больше искусство, чем список дел; он основан на глубоко укоренившихся убеждениях и принципах. Беннис учит нас, что последователи хотят от своих лидеров следующих четырех вещей: направления, структуры, доверия и надежды.


СВЯЗАННЫЕ


Руководители задают направление

Самая важная роль лидера — обеспечивать четкое и убедительное направление. Это начинается с заявления о ценностях и принципах лидера, его надеждах и планах на будущее компании. Затем они должны последовательно демонстрировать эти ценности и принципы во всех своих словах и действиях. Они также должны окружать себя людьми, разделяющими эти ценности.

Лидеры обязаны своим последователям четко сформулированной стратегией будущего роста компании, доводя эту стратегию до сведения всех членов команды и помогая каждому полностью понять свою уникальную роль в помощи компании в достижении ее стратегических целей.Лидеры гарантируют, что все последователи понимают, принимают и работают над достижением этих целей. И они придают импульс, разделяют и отмечают прогресс в достижении целей компании, устанавливают новые цели и предоставляют необходимые ресурсы. Чтобы продолжить набирать обороты, лидеры должны спланировать будущее лидерство в компании. Они должны выявлять, развивать и взращивать будущих лидеров, чтобы обеспечить преемственность и стабильность лидерства.

Лидеры создают структуру

Руководители несут ответственность за создание организационной структуры, должностных ролей, полномочий по принятию решений и процессов, которые позволяют членам команды выполнять работу высокого качества.Роберт Гринлиф познакомил нас с идеей «лидерства-слуги», в котором роль лидера переопределяется как ответственность за устранение препятствий, мешающих людям выполнять свою работу наилучшим образом.

Вместо того, чтобы создавать среду «командования и контроля», великие лидеры учатся у последователей, что необходимо для того, чтобы эти последователи могли выполнять превосходную работу, а затем лидеры сосредотачиваются на поддержке групп, которые производят продукцию компании и выполняют ее работу.

Де Пре говорит, что роль лидера состоит в том, чтобы отполировать, высвободить и задействовать дары, которые люди приносят в организацию.Лидеры несут ответственность за эффективность процессов компании и дают своим командам возможность эффективно их выполнять (делать правильные вещи и делать вещи правильно). Лидеры определяют структуру и процессы; их команды принимают и исполняют их.

Лидеры укрепляют доверие

Лучшие лидеры ясно дают понять, что они уверены, что их последователи знают, что делать, как это делать, и что они сделают свою работу наилучшим образом.

Доверие к навыкам и ответственности.Руководители обязаны обеспечить, чтобы каждый в компании обладал навыками, необходимыми для выполнения своей работы, понимал, как их работа служит целям компании, и знал, как измеряются результаты их работы. Когда все это на месте, лидеры доверяют членам команды ответственность за свою работу. Поскольку лидеры не могут знать или наблюдать за всем, что делают все в организации, доверие необходимо, и оно освобождает членов команды, которым доверяют делать отличную работу.

Доверяющая приверженность и добрые намерения. Создание культуры доверия начинается с создания рабочей среды, в которой все члены организации относятся друг к другу с уважением, достоинством и поддержкой. Основа доверия — это вера лидера в то, что его последователи стремятся к одним и тем же целям, способны выполнять свою работу и стремятся делать все возможное. Роль лидера — создать среду, в которой люди могут процветать, пользоваться уважением и доверять им в выполнении большой работы.Я никогда не встречал человека, который сказал бы: «Моя цель на работе — каждый день делать паршивую работу». В правильной среде и с правильными навыками люди почти всегда будут добиваться совершенства.

Не менее важно, чтобы лидеры осознавали и действовали тогда, когда очевидно, что некоторые члены команды не разделяют ценности или обязательства компании. Слишком часто менеджеры терпят поведение и производительность членов команды, которых нет в команде, просто чтобы избежать неудобств или дискомфорта, связанных с внесением изменений.Эффективные лидеры гарантируют, что каждый член команды, если использовать метафору Джима Коллинза из его книги Good to Great , правильный человек в автобусе, на правильном месте.

Лидеры вселяют надежду

Эффективные лидеры оптимистичны и полны надежд. Они «рисуют картину» будущего компании и вселяют в своих последователей надежду, поддерживая их, делясь успехами и прогрессом в достижении целей компании и помогая последователям создавать собственное будущее вместе с компанией.

Великие лидеры знают, что когда они обеспечивают четкое направление, основанное на наборе ценностей и принципов, создают и делятся всеобъемлющей стратегией для будущего компании, а также выстраивают организационную структуру и процессы для обеспечения успешного выполнения, перспективы компании на будущее открываются. . Затем, когда они создают среду, в которой люди могут участвовать, вносить свой вклад, выполнять значимую работу и расти, они могут доверять своим командам отличную работу. И они могут сказать: «Я хороший руководитель.”

6 условий построения отличной лидерской команды

Во время недавней встречи с генеральным директором крупной производственной компании на Среднем Западе он выразил свое глубокое разочарование по поводу своей руководящей команды, как показано в приведенных ниже цитатах.

  • «Каждый член команды чрезвычайно талантлив, но кажется, что они не на одной странице, если я не вставлю себя».
  • «Наши собрания руководства устарели — мы отчитываемся функционально, но мы не бросаем друг другу вызов, не стремимся к инновациям или постоянному совершенствованию.”
  • «Несмотря на то, что мы все, кажется, любим друг друга, очень редко команда или ее части собираются вместе для решения важных корпоративных проблем без меня».

После краткого обсуждения этот генеральный директор сказал: «Я предположил, что собрать группу талантливых руководителей высшего звена будет достаточно для создания эффективной руководящей команды. К сожалению, это было неверное предположение, и в результате мне не удалось настроить свою команду на успех.”

ВЫЗОВ

Проще говоря, работа старшего руководителя группы (генерального директора, президента, генерального директора) в руководстве старшей командой заключается в создании условий, которые помогут команде процветать и быть устойчивой. К сожалению, эта работа вовсе не простая и часто усложняется из-за склонности многих руководителей предполагать, что с опытом и положением приходит способность служить эффективным членом руководящей команды. Превращение группы руководителей, даже высококвалифицированных и талантливых, в сплоченную единицу, которая указывает организации в правильном направлении, — сложная задача, требующая времени и заботы.

Этой сложности способствуют как минимум два фактора. Во-первых, отдельные руководители имеют разное происхождение и опыт и, естественно, придерживаются разных программ, взглядов и способов работы. Во-вторых, члены руководящей группы имеют специализированные управленческие и функциональные обязанности, которые часто усиливают их индивидуальный вклад, а иногда конкурируют с их корпоративными обязанностями. В своей статье «Создание великих команд для решения сложных проблем» Рут Вейджман подчеркнула эту проблему: «В руководящих группах на вершине организации члены часто считают себя представителями своих собственных избирателей, даже если это обходится другим лидерам в организации. стол.«Чтобы преодолеть эти вполне реальные препятствия, руководители команд высшего звена должны создать и укрепить условия, которые позволят группам руководителей высшего звена превратиться в эффективные группы руководителей, которые служат мультипликатором силы для своих организаций.

«Работа генерального директора состоит в том, чтобы подготовить свою команду руководителей к успеху».

УСЛОВИЯ

Основываясь на нашем опыте работы с руководящими группами разных размеров и во множестве отраслей, мы определили шесть условий, которые формальные лидеры должны установить для создания отличных руководящих команд.Первые три условия требуют активного управления старшим руководителем группы, тогда как вторые три условия требуют моделирования важных моделей поведения.

Активное управление

1. Назначение предприятия

2. Эксплуатационная модель

3. Ритм управления

Поведение модели

4. Самосознание

5. Продуктивный диалог

6. Подотчетность

АКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (УСЛОВИЯ 1 • 2 • 3)

Это сложная задача — собрать группу талантливых, опытных и самоуверенных руководителей высшего звена, играющих важнейшие функциональные руководящие роли, и превратить их в единое целое, сфокусированное на наиболее важных стратегических приоритетах организации.И хотя мы твердо убеждены в том, что по-настоящему эффективные команды эволюционируют в те, в которых лидер становится тренером, а команда становится компетентной для того, чтобы брать на себя ответственность, мы также признаем, что старшему руководителю команды отводится важная организующая роль. В частности, старшему руководителю группы необходимо использовать служебные полномочия для активного установления и поддержания трех условий успеха команды: создание уникальной цели команды руководителей, создание модели работы команды, которая поддерживает эту цель, и внедрение ритма управления для обеспечения команда остается на верном пути.

Условие № 1 — Определить убедительную цель

Ниже приведены реальные примеры предметов, которые, как мы видели, адресованы (и не косвенно) высшим руководящим составом — визитные карточки для сотрудников службы поддержки, место и меню для ежегодной праздничной вечеринки, формат для маркетинговой презентации, план нового склада . Часто членам руководящей группы приходится преодолевать большие расстояния и уделять время тому, чтобы быть с клиентами или руководить своими подразделениями для решения подобных проблем, которые явно не связаны с наиболее насущными приоритетами организации.Это отсутствие дисциплины и сосредоточенности является признаком того, что команда руководителей не определила или, как минимум, не придерживается цели, объединяющей команду в том, что является наиболее важным на текущем этапе жизненного цикла организации.

Команды руководителей задают тон своим организациям, и ничто не может сплотить менеджеров и персонал лучше, чем высокопоставленная команда, ориентированная на лазер, синхронизация и подотчетность. Вот почему старший руководитель команды должен играть активную роль в создании цели команды.Как сформулировано в книге Senior Leadership Teams , цель группы лидеров должна заключать в себе то, что нужно главному исполнительному директору, «эта группа руководителей предприятия, чтобы делать то, что не может быть выполнено ни одной другой группой людей». Старший руководитель группы должен активно запрашивать мнение команды и способствовать продуктивным дебатам, включая обсуждение важных взаимозависимостей между членами команды и идей о том, как нынешняя команда может помочь в реализации наиболее важных приоритетов организации.

Тем не менее, это один из тех случаев, когда старшему руководителю группы необходимо решительно и без извинений использовать свои полномочия в качестве главного исполнительного директора, чтобы поставить перед командой четкую и убедительную цель.Затем старший руководитель группы должен усердно работать, чтобы убедиться, что каждый член команды принимает решение и четко понимает свою роль и коллективную ответственность команды за выполнение цели.

Условие № 2 — определение операционной модели

Тип модели, которую выбирает исполнительный директор для работы своей руководящей команды, зависит от сложности задач, с которыми сталкивается их организация. Руководители относительно стабильных организаций, в которых генеральный директор задает стратегическое направление и руководит им, обычно используют консультативные операционные модели.В этих типах моделей члены команды руководителей обмениваются соответствующей функциональной информацией, учатся в ходе обсуждения ключевых вопросов и проблем, а также дают советы и рекомендации главному исполнительному директору для принятия важных стратегических решений.

Более сложные организационные задачи, в том числе значительный рост или сокращение, запуск новых направлений бизнеса или реструктуризация, требуют от генерального директора принятия интегративных операционных моделей руководящей группы. В этих типах моделей руководители поручают членам руководящей группы управлять ключевыми организационными взаимозависимостями и принимать решения в областях, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии организации. Интеграционные операционные модели требуют значительной взаимозависимости между членами команды руководителей, включая совместную ответственность и регулярное сотрудничество.

Условие № 3 — Установите эффективный ритм управления

Ритм управления — это причудливая фраза для обозначения того, как руководители следят за стратегическим и тактическим исполнением, включая планы и показатели, средства коммуникации, а также формальные и неформальные встречи. Хотя не существует универсальной формулы для определения того, как часто команды должны встречаться или как они должны отслеживать прогресс, операционная модель команды лидеров будет влиять на ритм.Например, операционная модель консультативной группы руководства, вероятно, будет включать регулярные встречи группы руководства, на которых члены команды должны сообщать о функциональном прогрессе, тогда как команда, использующая интегративную операционную модель, вероятно, будет иметь более сложный и плавный ритм, когда подгруппы будут встречаться, чтобы продвигать различные межорганизационные инициативы.

Ниже приведены несколько руководящих принципов для создания эффективного управленческого ритма. Во-первых, важно, чтобы руководящие группы поддерживали дисциплину и предоставляли достаточно времени для обсуждения и обсуждения стратегических вопросов отдельно от тактических.Слишком часто мы видим, как команды выделяют время для решения стратегических вопросов только для того, чтобы наблюдать, как обсуждения быстро переходят в обсуждение решения тактических проблем. Затем следует уделить время личной встрече; особенно при решении сложных корпоративных проблем. Личное общение способствует более эффективному обсуждению и обсуждению, а также позволяет более продуктивно решать сложные вопросы. Наконец, руководящим группам важно документировать ожидания, показатели и планы, чтобы можно было эффективно отслеживать прогресс.Хотя это может показаться очевидным, мы часто сталкиваемся с командами, которые собираются вместе без каких-либо планов и ограниченных средств (электронных таблиц, информационных панелей), чтобы держать команду на правильном пути.

ПОВЕДЕНИЕ МОДЕЛИ (УСЛОВИЯ 4 • 5 • 6)

В настоящее время мы работаем с рядом генеральных директоров, которые настроены исключительно из лучших побуждений и искренне признают, что создание более совершенной команды руководителей принесет большие дивиденды их организациям. Однако проблема состоит в том, что работа по созданию отличной команды руководителей начинается с того, что исполнительный директор пытается сделать шаг назад и смоделировать поведение, укрепляющее его личную приверженность.К сожалению, изменение поведения — это тяжелая работа, и, как и многие другие руководители, мы работаем с этими руководителями, и нам приходится нелегко. Например, одному из наших клиентов трудно получать обратную связь и слышать точки зрения, отличные от его, из-за чего его непосредственные подчиненные избегают и не оспаривают его. Вот почему мы заранее уделяем время нашим обязательствам, чтобы помочь старшим руководителям групп подготовиться к моделированию трех условий, которые позволят их командам стать великими.

Условие № 4 — Самосознание модели

У всех нас есть «слепые зоны», и руководители не исключение.К сожалению, эти слепые пятна часто мешают нам быть лучшими в качестве коллег, начальников или товарищей по команде — мы думаем, что ведем себя одним образом, в то время как другие видят, что мы проявляем себя иначе. Руководители клиентских команд, с которыми мы работаем, часто бывают шокированы, когда получают обратную связь от своих коллег по руководящей команде (часто впервые) — «что вы имеете в виду, я не слушаю» • «Я не позволяю своим непосредственным подчиненным крючок »•« Я не балуюсь, когда принимаю решения; На самом деле я довольно решителен ». Чтобы создать команды с участниками, которые занимаются своими слепыми пятнами, старший руководитель группы должен взять на себя обязательство в первую очередь заняться своими собственными проблемами.

В своей недавней статье Harvard Business Review «Что такое самосознание (и как его развивать) » Таша Эйрих предполагает, что существует два типа самосознания — внутреннее и внешнее. Внутреннее самосознание показывает, насколько ясно мы видим наши собственные ценности, страсти, реакции и влияние на других, в то время как внешнее самосознание означает понимание того, как другие люди видят нас. Эйрих продолжает, что опыт и сила могут фактически препятствовать самосознанию — «видение себя очень опытным может помешать нам делать домашнее задание, искать не подтверждающие доказательства и подвергать сомнению наши предположения.Оба типа самосознания явно важны, но наш опыт показывает, что отношения между членами команды лидеров укрепляются, когда лидеры берут на себя инициативу, помогая членам команды стремиться понять, как другие видят их, чтобы мы не были омрачены неточными предположениями и отсутствием усердия. .

Условие № 5 — Образцовый продуктивный диалог

Продуктивный диалог — это способность команд оспаривать, обсуждать и обсуждать свои самые важные проблемы таким образом, чтобы они прогрессировали и оставляли минимальные шрамы в отношениях. К сожалению, продуктивный диалог — редкая практика в большинстве организаций. Содействие созданию условий, в которых продуктивный диалог может процветать является сложной задачей и требует напряженной работы и обязательств со стороны каждого члена руководства команды. Прекращение диалога может произойти быстро — например, когда чей-то голос не слышен, когда товарищи по команде защищаются друг от друга, или когда наступает групповое мышление, и команда начинает игнорировать инакомыслие. Старшие руководители команд играют большую роль в установлении или восстановлении продуктивного диалога.Когда они демонстрируют, что они открыты для обратной связи, активно прислушиваются к различным точкам зрения и рассматривают конфронтацию как естественную часть способа работы команды, лидеры с гораздо большей вероятностью вступят в продуктивный диалог.

Условие № 6 — Модель отчетности

Бизнес-словарь определяет подотчетность как «обязанность отдельного лица или организации отчитываться о своей деятельности, принимать на себя ответственность за нее и раскрывать результаты прозрачным образом. Этому определению присущи три типа ответственности — индивидуальная, властная, командная. Эти типы существуют во всех руководящих командах, но в разной степени в зависимости от зрелости команды и коллективных способностей. По-настоящему великие лидерские команды превращаются в те, в которых люди чувствуют свою ответственность перед командой, лидер служит больше как тренер, чем основной источник ответственности, и команда становится компетентной в том, чтобы брать на себя ответственность. Эту оптимальную конструкцию подотчетности руководящей команды чрезвычайно сложно создать и она требует заботы, приверженности и терпения со стороны старшего руководителя группы.

С самого начала старшему руководителю группы необходимо разъяснить и усилить важность трех типов подотчетности. Самое главное, они должны моделировать поведение, которое они ожидают от команды. Это включает в себя хорошее получение обратной связи и предоставление своевременной, прямой и уважительной обратной связи. Старшие руководители команд также должны пояснить, что роль лидера заключается не в том, чтобы решать проблемы или постоянно контролировать команду; скорее, он направлен на создание среды, в которой коллеги решают проблемы немедленно, напрямую и уважительно друг с другом.

Проще говоря, задача генерального директора — подготовить свою команду руководителей к успеху. Это требует от них активного управления, создавая уникальную цель команды лидеров, выбирая подходящую операционную модель и внедряя эффективный управленческий ритм. Возможно, самое важное, что старший руководитель группы должен направлять и воспитывать команду, моделируя самосознание, как вести продуктивный диалог и подотчетность команды.

лидеров: их роль и влияние на бизнес

Ни для кого не секрет, что современные бизнес-лидеры должны играть множество ролей и служить разным аудиториям.

Они носят разные шляпы одновременно, но передают одно основное видение.

Самое главное, они должны убедиться, что их стиль руководства и решения обеспечивают надлежащее руководство для их последователей и подчиненных.

Джек Уэлч из Института Джека Уэлча перечисляет некоторые важные роли лидера в этом видео.

У успешных бизнес-лидеров тоже есть свой уникальный стиль общения.Это честно, честно и открыто. Они могут легко адаптировать свой стиль общения практически к любой ситуации и любой аудитории.

Эти лидеры не навязывают свою точку зрения другим, но слушают всех, включая тех, кто им противостоит.

Настоящие лидеры также вносят необходимые изменения в свое направление и стиль общения по мере необходимости.

Бизнес-лидер — это тоже мыслитель

Вы не сможете стать эффективным лидером, если не стратегически мыслите.

Некоторые из основных обязанностей лидера включают понимание того, как разные части организации работают вместе.

Вы должны понимать, как ваша организация может реагировать как на внутренние, так и на внешние изменения.

Основная функция руководства заключается в выявлении сильных и слабых сторон своего бизнеса, признании имеющихся у него возможностей и угроз, с которыми оно сталкивается. Это возможно только в том случае, если у вас есть способность мыслить стратегически.

Стратегическое мышление также требует от вас оценки влияния текущих и будущих экономических и деловых прогнозов на стратегические бизнес-цели.

Также помните, что операционные бизнес-цели никогда не должны противоречить вашим стратегическим целям.

Прежде всего, вы должны внимательно следить за своими текущими и потенциальными конкурентами и пытаться противопоставить их стратегиям собственную политику.

Лидер принимает решения

Эффективное принятие решений со стороны руководства необходимо для выживания любого бизнеса.

Вы обязаны разработать последовательный подход к решению проблем и бизнес-анализу, чтобы улучшить общее принятие решений в вашей организации.

Точно так же вам необходимо оценить влияние решений, которые вы собираетесь принять, на всех заинтересованных сторон.

Эффективное принятие решений также предполагает использование вашего собственного опыта и знаний, а также коллективных знаний и опыта вашей команды.

Фактически, это самый простой способ распознать текущие и потенциальные проблемы и принять единодушное решение о том, как их решить.Это также гарантирует, что окончательное решение или решение полностью соответствует видению и миссии вашей организации.

Лидер — это строитель команды

Счастливые и полностью вовлеченные команды — неотъемлемая часть любого бизнеса. Опять же, именно лидер выбирает людей с разным происхождением и опытом и объединяет их в команду.

Если вы руководитель, вы также должны держать свою команду в курсе всех решений, планов, событий и проблем, чтобы они были вовлечены и эффективны.

Постоянная обратная связь о том, правильно ли они выполняют свою работу, — еще один отличный способ сделать их счастливыми и мотивированными.

Узнайте, почему создание команды важно для того, чтобы стать хорошим лидером.

Люди с большей вероятностью будут осмысленно реагировать на стратегические бизнес-цели, если вы позволите им работать с другими единомышленниками. Признание сотрудников за их вклад также является частью эффективного процесса построения команды.

Члены команды также ожидают, что вы полностью узнаете их работу и полюбите ее. Еще одна вещь, которую вы можете сделать, — это регулярно проверять их работу и правильно распознавать ее, чтобы они чувствовали себя более уверенными в своих силах.

Члены высокомотивированной команды также регулярно получают обратную связь от своего руководителя. Более того, предоставьте им равные возможности для развития и роста, а также стимулы для повышения их морального духа.

С другой стороны, предоставление им возможности преуспеть в их областях специализации и стимулирование их творчества также приведет к большему участию сотрудников и их инициатив.

На следующем графике показано, как хорошие руководители повышают вовлеченность своих сотрудников, а также сотрудников своих сотрудников.

Лидер — конструктор образов

Лидер должен сделать несколько вещей, чтобы создать хороший имидж для себя и своей организации.

Достижение наивысшего уровня личного успеха в дополнение к стимулированию роста сотрудников требует, чтобы вы постоянно демонстрировали профессионализм, порядочность и справедливость.

Вы также можете вызвать уважение, если будете больше приспосабливаться к индивидуальным, а также коллективным потребностям ваших сотрудников.Быть отзывчивым, непредубежденным и правдивым в отношении собственных профессиональных проблем также укрепит ваш авторитет.

Требуйте от своих сотрудников исключительной производительности только в том случае, если вы можете руководить ими с фронта. Сидеть без дела в офисе и ожидать, что они сделают всю работу, не принесет желаемых результатов.

В высокоэффективной организации высокий уровень производительности наблюдается повсюду. Руководители и старшие менеджеры выполняют столько же работы, сколько младшие менеджеры и генеральный штаб.

Наконец, всегда оставайтесь открытыми, этичными и честными в своих деловых и личных отношениях. Это единственный способ повысить свое влияние и авторитет, а также укрепить доверие среди членов вашей команды и коллег.

Лидер гуманизирует бизнес

В то время как основное внимание менеджера уделяется бизнесу, настоящий лидер всегда работает на благо людей. Успешный лидер, такой как Билл Гейтс, Джек Ма и Джефф Вайнер, имеет прочные связи с коллегами-лидерами и своими сотрудниками, и это то, что вам нужно делать.

Никто не просит вас вести себя непрофессионально и изо всех сил поддерживать людей. Фактически, вы должны отвечать на их вопросы без ущерба для профессионализма.

Хороший руководитель достигает этого, проявляя заботу о проблемах сотрудников или признавая их за хорошую работу.

Повышенное внимание к людям в конечном итоге приводит к лучшему обслуживанию и поддержке клиентов.

Лидер наводит мосты

Наведение мостов между различными подразделениями организации — самая большая ответственность лидера.

Как бы вы ни старались поддерживать связь между различными разделами, наступает время, когда члены команды слишком сосредоточиваются на своей работе или соответствующих разделах.

Это время, когда вы должны напомнить им об общих бизнес-целях и задачах, а также о том, над чем они работают.

Например, просьба к различным отделам сотрудничать друг с другом при создании нового продукта улучшит взаимную координацию и сотрудничество.

Vision Casting

И последнее, но не менее важное; лидеры создают видение и миссию компании.Они также помогают своим сотрудникам понять их обоих и работать над достижением общей цели.

Компания без ясного видения подобна кораблю без парусов.

На самом деле, вы можете в конечном итоге принять неверные решения и подавить рост бизнеса, если у вас нет планов на будущее. Однако недостаточно просто установить видение.

Вашим сотрудникам будет действительно трудно принять это, если это не будет SMART и практично.

Например, миссия вашей компании — «продать один миллион автомобилей в течение следующих 5 лет.«Это очень подробное и практичное видение. Вы также можете назначить разные части своего видения различным отделам.

В данном случае производственный цех должен будет изготовить один миллион автомобилей в течение следующих пяти лет.

Отделы по связям с общественностью изучат популярные автомобильные тенденции, прежде чем вы сможете запустить новую модель.

Наконец, отдел маркетинга и продаж будет отвечать за продвижение нового автомобиля на рынке и привлечение большего числа клиентов.

В этом конкретном видео показано, как лидеры могут согласовать видение компании с ее целями.

Руководитель поощряет непрерывное обучение

Каждому сотруднику в вашей организации есть чему научить, независимо от его опыта и стажа работы. Хороший руководитель досконально знает, как работает его бизнес.

Он старается узнавать больше и больше о каждом сотруднике в своей организации, вместо того, чтобы рассматривать их только как рабочих.

Проще говоря, вы должны проявлять большую заинтересованность в благополучии и улучшении своих сотрудников.

Настоящий руководитель бизнеса также считает ошибки частью практического обучения. Вместо того, чтобы упрекать людей в любых неудачах, лидер понимает, что ошибки — это возможность узнать что-то новое.

Точно так же руководители также способствуют инновациям и творчеству на своем рабочем месте, твердо веря в идею, что они помогают людям развивать существующие и новые навыки.

Точно так же лидер также предоставляет перспективным лидерам все возможности для роста и процветания.

Введение культуры обучения и исследования стало очень важным в современном деловом мире. Уже недостаточно просто идти в ногу с другими, если вы хотите иметь «динамичную» рабочую среду.

Стремление постоянно улучшать свои существующие навыки и приобретать новые также будет способствовать сотрудничеству и творчеству среди ваших сотрудников в дополнение к созданию веселого и высокоэффективного рабочего места.

ВЛИЯНИЕ ХОРОШЕГО ЛИДЕРСТВА НА БИЗНЕС

Мы уже обсудили некоторые из наиболее важных ролей, которые должен играть лидер.

Двигаясь вперед, мы выделим некоторые способы, которыми хороший руководитель может оказать положительное влияние на общую производительность и результаты бизнеса.

В следующем видео рассказывается, как оказать положительное влияние на ваш бизнес.