Руководитель что должен знать: Что должен знать руководитель

Автор: | 03.07.1971

Содержание

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Что должен знать настоящий руководитель. Краткий список обязанностей

Отрывок из новой брошюры «Обязанности руководителя».

Отрывок из новой брошюры «Обязанности руководителя». процессе внедрения инструментов управления в программе «Школа Владельцев Бизнеса».  Продолжение брошюры.

Добиваться производства продуктов

Первая обязанность руководителя — добиваться чтобы сотрудники производили свои продукты. Как только руководитель начинает делать работу за подчиненных, он попадает в Фазу 1 и должен действовать соответственно.

Поддерживать хорошее общение с подчиненными и руководством

Если руководитель поддерживает общение, он таким образом усиливает коммуникационную линию, которая позволяет в нужный момент донести сообщение. Это можно было бы сравнить с прокладкой телефонного провода, соединяющего два телефона. Чтобы иметь такую линию с подчиненными в “рабочем
состоянии”, необходимо регулярно общаться с ними, проявляя при этом доброжелательное отношение. Мы называем это “высоким уровнем АРО”.

Это не значит, что руководитель должен быть «хорошим парнем» для всех. И это не означает, что ему нужно делать уступки или снижать требования. Поддержание АРО начинается с регулярного общения, создания согласия в отношении действий, проявления расположения. Этому способствуют также хорошие манеры и проявление уважения к людям. Руководителя интересует, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

Отдавать распоряжения

Отдавать ясные распоряжения письменно, которые содежат достаточно полную информацию о том что, когда и кем должно быть выполнено. Проверять и требовать выполнения каждого отданного распоряжения. Если какое-то распоряжение утратило актуальность — руководитель должен быстро отменять его, но никогда не допускать неисполнения. Каждое распоряжение должно быть выполнено. Чем больше вовремя выполненных распоряжений, тем легче будет добиваться исполнения в будущем.

Любое отданное устно распоряжение обязательно должно быть продублировано письменно, это является гарантией того, что ни подчиненный, ни сам руководитель не забудет.

Повышать ответственность подчиненных

Если подчиненному поручена определенная область деятельности, необходимо добиваться, чтобы он старался сам находить в этой области верные решений. Если подчиненный приходит к руководителю с любым вопросом в отношении своей области деятельности, первое, что тот должен сделать руководитель — добиться, чтобы подчиненный предложил собственное решение. Никогда не принимайте от подчиненных проблемы или вопросы, если они не предлагают какое-то решение.

Конечно, эти решения не всегда будут оптимальными, и руководитель должен ошибочное решение отклонить и помочь сотруднику найти верное. Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?”

Если он действует таким образом, очень быстро уровень ответственности подчиненых начнет расти. Конечно, это справедливо и в отношениях с вышестоящим руководителем. На его рабочий стол нужно приносить предложения, а не проблемы.

Разрабатывать инструкции и политику

Если в какой-то области деятельности приходится неоднократно отдавать распоряжения или подчиненные совершают одни и те же ошибки, необходимо составлять письменные инструкции на этот счет. Обычно такие инструкции требуют одобрения вышестоящего руководителя. Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию, которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысит эффективность.

Хороший руководитель знает, что правильно составленные инструкции могут сделать за него большую часть работы. И конечно, если есть установленные правила, руководитель должен сам на 100% следовать этим правилам и требовать того же от каждого из подчиненных.

Организовывать

Даже находясь в Фазе 2 руководитель будет сталкиваться с моментами в своем подразделении, которые нужно организовать. В данном случае “организовать” — это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками.

Например, руководитель обнаружил, что в его отделе много не очень сложной работы по сортировке входящих документов, это отнимает у опытных и дорогих специалистов слишком много времени. Он описывает работу по сортировке входящих документов в виде инструкции, находит на эту работу человека, быстро ему растолковывает ему обязанности и добивается, чтобы тот смог их успешно выполнять. Одновременно он изменяет обязанности опытных специалистов, чтобы больше они эту работу не делали, и налаживает их взаимодействие с новым сотрудником. Таким образом он организовал работу подразделения по-новому, повысив эффективность.

Для того, чтобы успешно организовывать необходимо внимательно наблюдать, анализировать, разбираться в происходящем. И конечно организовывать очень сложно сделать без количественного измерения результатов, анализа загрузки сотрудников, без составления различных бланков, форм и инструкций,  и  обучения персонала.

Действия руководителя по организации включает также принятие решений о пригодности сотрудника к определенной работе, о найме или увольнении, о перераспределении нагрузки и функций в подразделении. Это не значит, что руководитель должен дублировать функции службы персонала, но он должен добиваться, чтобы эти функции выполнялись в полном объеме, а если такой службы нет, выполняет сам.

Планировать

Невозможно согласовать действия подчиненных, если нет точно плана с перечнем задач. Поэтому руководитель должен разрабатывать краткосрочные планы — на неделю, среднесрочные — на несколько недель и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения на год и более. Эти планы должны быть у него в наличии в виде документов, содержащих точные задачи. Эти планы — один из самых важных рабочих документов, используемых руководителем. Кстати, можно практически мгновенно определить, насколько руководитель профессионален, только лишь изучив этот набор планов и просмотрев отчеты об их выполнении.

Руководитель добивается, чтобы у каждого из подчиненных был план работ на неделю и при необходимости — на больший промежуток времени. План на неделю позволяет с помощью ежедневного контроля управлять деятельностью с минимальными затратами времени. Например, у продавца в магазине может быть только лишь план на неделю, а если подчиненный занимается разработкой рекламных материалов — у него должен быть план и на ближайшую неделю и на несколько недель, так как его производственные циклы имеют продолжительность в несколько недель. Не имея планов на несколько недель он просто не сможет спланировать свои задачи на ближайшую неделю.

Руководитель должен как минимум еженедельно подавать письменные отчеты о выполнении планов своему вышестоящему руководителю.

Координировать деятельность

Ежедневно и еженедельно руководитель должен проводить совещания, на которых он согласовывает планы подчиненных с общим планом работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения. Результатом такой координации является слаженная эффективная работа подразделения.

Координации должны проводиться регулярно, в определенное время и это помогает ставить задачи и добиваться из выполнения. Кроме этого он согласовывает планы своего подразделения с другими на координации у вышестоящего руководителя.

Важная часть координации — оценка деятельности подчиненных. Нужно помнить, что поощрение успехов повышает результаты. Когда руководитель замечает достижения, дает им подтверждения и поощряет их, он таким образом вдохновляет сотрудников на будущие победы. Он также должен указывать на ошибки, чтобы было понятно, какой результат является приемлемым, а какой — нет. Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому оценивая негативные результаты необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя — это желание его подчиненных делать работу, поэтому оценивая результаты это нужно делать так, чтобы это желание усиливалось.

Инспектировать

Информации, которую руководитель получает на совещаниях или в виде отчетов недостаточно для того, чтобы иметь полноценное представление о ходе дел. Необходимо иметь собственное представление о том, что происходит, для этого руководитель регулярно проводит инспекции, во время которых он наблюдает за тем, что происходит, чем заняты подчиненные, как выполняются установленные правила, как выглядит деятельность.

Во время инспекции он получает собственное представление об уровне загрузки подчиненных, выявляет проблемы и моменты деятельности, которые требуют его внимания.

Обучаться и  обучать подчиненных

Руководитель еженедельно должен тратить часть своего времени на повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и повышать свои навыки руководителя. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Для большинства руководителей необходимо проводить регулярное обучение подчиненных так как выходят новые правила и инструкции, необходимо передавать подчиненным успешный опыт.

© Александр Высоцкий. 2014

Harvard Business Review Россия

Не бывает руководителей без подчиненных — это ясно. Тем не менее современная теория лидерства стоит на том, что руководитель — «наше все», а подчиненные — так, сбоку припека.

Грамотное управление — тема бесчисленных лекций, семинаров, книг и статей. Каждому хочется понять, чем дышат руководители — и обаятельные, и нелюдимые, и даже непорядочные.

А на тему подчиненных нет почти ничего. Да и авторы немногих посвященных им исследований и публикаций либо рассматривают их как фон, на котором происходит становление и развитие руководителя, либо считают, что эти люди — все на одно лицо, некая однородная масса. Поэтому мы не вполне отдаем себе отчет в том, например, что тупо подчиняющие­ся сотрудники — отнюдь не то же самое, что искренне преданные делу.

Однако разнообразие ведомых ничуть не менее существенно, чем ведущих. В бизнесе это особенно очевидно. Сейчас прежний иерархический принцип сдает позиции и в организационной структуре остается меньше уровней, все чаще проекты ведут смешанные группы специалистов из разных отраслей знания, и не всегда ясно, кто кем руководит. Выстраиваются новые отношения подчинения, постоянно появляются новые методы и принципы управления людьми. Нарастающие как снежный ком перемены — прежде всего в общественном сознании и технологиях — повлияли на мировоззрение и поведение подчиненных, особенно в том, что касается официального начальства.

Руководителям давно пора понять, что нужно лучше разбираться в своих сотрудниках. В этой статье мы поговорим о том, как изменяются отношения между начальниками и подчиненными, и я расскажу о своей новой типологии подчиненных.

Эволюция самосознания

Ведомые, с точки зрения их функции, — это те, кто выполняет распоряжения других. Но во избежание путаницы я предпочла формальное определение — по положению в служебной и прочих иерархиях. Они находятся на нижних ступенях лестницы, у них меньше власти, полномочий и влияния, чем у вышестоящих. Как правило, им приходится подлаживаться под начальника и следовать начертанным им курсом. Они стараются придерживаться правил и на работе — чтобы не рисковать местом или зарплатой, и дома — ради общей стабильности и безопасности или просто ­потому, что так проще жить.

Но, как учит нас история, подчиненным иногда надоедает их роль. В XVIII столетии, по мере распространения идей Просвещения, простые люди (особенно в странах, охваченных Промышленной революцией) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и иже с ними. Соответственно, изменились их цели, равно как и представление о себе и своих правах. Переворот в умах продолжается. Никому не хочется чувствовать себя мелкой сошкой, люди воспринимают себя свободными гражданами. А потому они сопротивляются плохим руководителям, стоят горой за хороших и иногда не прочь покомандовать теми, кто занимает более низкое положение, чем они сами.

Вспомните постепенное освобождение Советского Союза и стран Восточной Европы от власти коммунистических партий. Или социальные и политические протесты, волна которых в 1960-х и 1970-х прокатилась по США, Франции и другим странам. Поубавилось власти и у руководителей американских корпораций — отчасти из-за изменения их структуры и мировоззрения сотрудников, отчасти из-за появления новых технологий. Генеральные директора делят полномочия и власть с советами директоров, регулирующими органами, ключевыми акционерами и т. д. Руководителям международных компаний приходится контролировать работу сотрудников, которые находятся за тысячи миль от них. А специалисты сами решают, как им взаимодействовать с коллегами из других офисов, в том числе находящихся в других странах. Все это заставляет вспомнить слова Питера Друкера. Еще в 1967 году в своей книге «The Effective Executive» он писал, что в эпоху, когда главным двигателем экономики будет интеллект, а не физический труд, профессионализм не только может стать и становится преимуществом, но и определяет, кто в действительности руководит, а кто — подчиняется.

Типы подчиненных

Редкие исследователи предпринимали попытки сколько-нибудь глубоко изучить и классифицировать подчиненных. В той или иной мере этой теме отдали должное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса, Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона и­ коуч-консультант топ-менеджеров Айра Шалефф. Все они утверждали, что руководителям нужно хотя бы немного понимать, что движет подчиненными. И еще они говорили о том, что подчиненные бывают разными.

Залезник разделял их на четыре класса по признакам «доминирование — подчинение» и «активность — пассивность». Выводы его предназначались в основном для глав корпораций. Келли и Шалеффа, наоборот, больше интересовало благополучие людей, находящихся внизу иерархический лестницы. Они развенчивали то, что Келли назвал «мифом о руководителях», — представление об их всемогуществе и незаменимости.

Келли выявил пять типов подчиненных по степени их независимости и активности, но прежде всего его занимала проблема воспитания «образцовых» подчиненных — тех, кто ведет себя «умно, независимо, смело и нравственно». Он утверждал, что такие люди имеют решающее значение для отдельных коллективов и целых организаций. Шалефф же выделял четыре категории сотрудников: главным критерием для него было то, в какой мере подчиненный поддерживает руководителя или, наоборот, оказывает ему сопротивление.

Работы всех трех исследователей при всей их важности не оказали большого влияния на то, как сейчас люди представляют себе отношения руководителя и подчиненных. Отчасти это объясняется происшедшими за последние годы изменениями: культурными, организационными и технологическими. Скажем, работников физического труда сменили более молодые, технически грамотные работники труда умственного, в массе своей менее склонные к «мазохизму» или «отстраненности», если пользоваться терминологией Залезника.

Но главное во всех этих типологиях то, что независимо от ситуации, культуры или исторических привязок отношения руководителя и подчиненных по сути почти не изменяются. Это превосходство, с одной стороны, и почтительность — с другой. Таким образом, классификация подчиненных служит двум важным целям.

В теории она впервые позволяет нам понять расстановку сил в группах и организациях. На практике дает и выше-, и нижестоящим возможность разобраться, кто что делает в коллективе или организации и почему.

Новая типология

В системе, которую я выстроила за годы исследований и наблюдений, подчиненные распределяются по одному признаку — отношению к делу. Я классифицирую подчиненных по их месту в ряду, который начинается с «пофигиста» и заканчивается «фанатиком».

Я выбрала в качестве критерия степень заинтересованности в общем деле, потому что именно она определяет в целом специфику отношений подчиненных с начальниками. Для наших дней это особенно характерно: факторам эмоционального рода, например ценностям организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, как зарплате, регалиям и прочим материальным благам.

К тому же типология, основанная на одном простом критерии (в отличие от предыдущих, учитывающих множество факторов), дает возможность руководителям понять, разделяют ли подчиненные их цели, и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют для галочки? Подчиненных я делю на пофигистов, посторонних, заинтересованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Пофигистов не интересует происходящее. Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг, равнодушны и к своим начальникам, не стремятся ничего о них разузнать и никак не реагируют на их инициативы или решения. Чужие в организации, ничего о ней не зная и ни к чему не стремясь, своей пассивностью пофигисты поддерживают сложившиеся ­порядки и укрепляют существующую власть.

Больше всего их в крупных компаниях, где легко раствориться среди других сотрудников, затеряться в многочисленных кабинетах, отделах и подразделениях. Покуда они хоть как-то, пусть и без малейшего рвения, но справляются с работой, начальство сквозь пальцы смотрит на их наплевательское отношение к делу. Представьте себе дизайнера компании, производящей товары массового потребления. Он честно выполняет то, что «положено», а остальное его не касается — он просто зарабатывает на жизнь. Коллективам и организациям, как правило, пользы от таких людей нет, особенно если их много. Они поневоле сдерживают развитие и мешают переменам.

Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями всех вокруг, руководителям нужно понять, есть ли они в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти вопросы нелегко, тем более что эти люди не попадаются на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам придется официально и неофициально побеседовать с нижестоящими, узнать у них про начальников и рядовых сотрудников, жизненную философию которых лучше всего отражает пословица «работа дураков любит».

А дальше, конечно, нужно действовать. Докопавшись до корня проблемы, попробуйте расшевелить пофигистов — вдруг у них проснется интерес к жизни. Если им не нравится их работа, предложите им пройти курсы­ переподготовки и наметьте карьерные перспективы. Если всему виной усталость и перенапряжение, согласитесь на более щадящий график работы, чтобы в определенные дни ее можно было делать дома.

Но обязательно проследите, есть ли толк от ваших стараний. Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстаться. Ну а если начальников устраивают люди, которые работают только «от сих до сих», — это уже их дело.

Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют. Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно держатся в стороне и ни во что не вмешиваются. Они ни с кем: ни с начальниками, ни с коллегами, ни с организацией. Они будут со всем соглашаться, если это в их интересах, но активно участвовать ни в чем не станут. Получается, что своим молчанием они тоже поддерживают сложившиеся порядки.

Как и пофигисты, они тянут назад коллектив или организацию, но им отлично известно, что происходит вокруг. Люди такого склада предпочитают «попусту» не тратить свое время и нервы и не рисковать. Типичные представители этой породы — обыватели, которые молча проходят мимо, когда у них на глазах совершается преступление. У социологов и психологов есть даже название для такого поведения: эффект постороннего, или синдром Дженовезе (по имени жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе: девушку забили до смерти около ее дома, и никто не вмешался). Таких, ни во что не вмешивающихся, немало и в деловом мире. Представим себе ситуацию: недавно назначенный гендиректор финансовой компании вводит нелепые порядки, а менеджер по работе с клиентами поддакивает ему, хотя сотрудников, открыто говорящих о недостатках нововведений, уже взяли на карандаш или даже увольняют. Этот менеджер — самый настоящий посторонний. Он понимает, что вмешаться значит поставить под угрозу свою карьеру, ведь новый начальник как раз сейчас занят корпоративной «прополкой» — оставляет лизоблюдов и избавляется от несогласных.

Посторонние есть повсюду — и их, как и пофигистов, выявить непросто, особенно в крупных организациях, ведь они никогда «не высовываются». Руководителям, которые хотят, чтобы люди только исполняли их приказы, вполне подойдут посторонние. Тех же, кто ценит в людях увлеченность, они неизбежно разочаруют. Но, как и пофигисты, посторонние поддаются перевоспитанию, их даже проще втянуть в общую жизнь. Главное — понять причину их обособленности, постараться их заинтересовать и получить от них большую отдачу.

Заинтересованные так или иначе болеют за дело. Эти подчиненные могут откровенно поддерживать руководителей или открыто противостоять им. Им небезразлична судьба организации, и они по мере сил способствуют ее процветанию — во всяком случае они готовы тратить на нее время, а иногда и деньги. Пример заинтересованных — врачи и ученые из компании Merck, создавшие обезболивающий препарат виокс. Они мечтали о том, чтобы лекарство прославило Merck, и яростно отстаивали его даже тогда, когда были обнаружены его побочные эффекты. И делали это искренне, обуреваемые собственными амбициями, желанием сказать новое слово в науке или помочь людям, а не под нажимом руководства компании.

Про руководителей, которых поддерживают заинтересованные, можно сказать одно: им повезло. Именно за счет таких людей движется дело. Но если они настроены против ­начальника или всегда гнут свою линию, все оказывается не так просто. Скажем, бывший глава Merck Реймонд Гилмартин не был ни врачом, ни ученым. Поэтому врачам и исследователям, его формальным подчиненным, нетрудно было убедить его в достоинствах препарата, что впоследствии дорого обошлось компании (в 2004 году после разразившегося скандала виокс был снят с продажи).

Наверное, когда виокс запускали в производство и начали поставлять на рынок — и особенно когда появилась первая тревожная информация о побочном эффекте, Гилмартину стоило бы пригласить независимых экспертов, чтобы они просветили его самого и профессионально оценили бы качества новинки. В этом случае ему было бы проще разговаривать с заинтересованными и он более ясно понимал бы их мотивы. Если бы Гилмартин чуть лучше разбирался в механизме отношений руководителя и подчиненных, он бы предотвратил скандал и громкие судебные разбирательства.

Хотя подчиненные Гилмартина вели себя как «независимые единицы», они поддерживали его — а это важно для взаимоотношений начальника и сотрудников. Когда речь идет о заинтересованных, активистах и фанатиках, руководителю нужно понять, с кем они: за или против него (в случае с пофигистами и посторонними этот вопрос вообще не стоит).

Активисты последовательны в своих действиях и в отношении к руководителю и организации. Они энергичны, азартны, преданы делу, целиком отдаются работе и строят прочные отношения с коллегами, поэтому становятся либо надежными сторонниками, либо опасными противниками руководителя.

Атаку на Пола Волфовица, президента Всемирного банка, возглавили именно активисты. Как только пошли слухи, что Волфовиц не только продвигает по службе подчиненную, с которой его связывают романтические отношения, но и резко повысил ей зарплату, Ассоциация работников Всемирного банка, объединяющая десять тысяч сотрудников, выступила с заявлением: «Руководство призывает к честному управлению. Чтобы к этим призывам прислушивались, оно должно само подавать пример поведения, которое отстаивает… Президент должен признать, что его поведение ставит под угрозу репутацию ­Всемирного ­банка и  ­подрывает доверие к нему персонала. Он должен по­ступить благородно и уйти в отставку». 

Активисты, которые рьяно поддерживают руководителей, становятся их надежными союзниками, даже если это не прямые подчиненные. Их не много, ведь полная самоотдача требует жертв — времени и сил. В силу своего общественного темперамента они оказывают заметное влияние на коллектив. Активисты — преданные, компетентные и любящие свое дело — нередко попадают в ближний круг руководителя просто потому, что на них можно рассчитывать: они готовы дневать и ночевать на работе, претворяя в жизнь идеи начальников.

Иногда руководители доверяют активистам вести дела. Так было в Best Buy, компании, занимающейся розничной продажей электроники. Гендиректор Брэд Андерсон все время подбивал сотрудников самим придумывать, как совершенствовать свою работу. И у менеджеров отдела кадров Джоди Томсон и Кэли Ресслер хватило смелости — и ума — поймать его на слове. Они предложили перейти на систему работы, основанную только на результатах труда и предусматривающую свободный график. Рационализаторы считали, что сотрудники Best Buy, где бы они ни трудились — и в магазинах, и в офисе компании, должны сами планировать свое время, главное, чтобы работа была выполнена. Томсон и Ресслер продумали, как внедрить новые порядки, как, отменив фиксированное рабочее время, оценивать результаты труда, какие новые методы управления могут понадобиться, и т. д. В 2003 году они изложили свои идеи нескольким начальникам, даже лучшие сотрудники которых жаловались на огромную перегрузку. Менеджеры заинтересовались новым принципом — более того, они решились опробовать его в своих отделах. Слухи об эксперименте снизу поползли по организации, пока наконец не дошли до высшего руководства, — к тому времени часть компании уже перешла на новый принцип работы. В конце концов система, предложенная двумя сотрудниками из отдела кадров, прижилась во всей организации.

Фанатики готовы пожертвовать собой ради идеи или конкретного человека — или того и другого. Подчиненные этого типа либо глубоко преданы своими руководителям, либо готовы пойти на все, чтобы свергнуть их. Они одержимы идеей, и эта страсть поглощает их полностью.

Фанатики — самая редкая разновидность людей, и они выходят на сцену только в экстре­мальных условиях. Для лидеров они — либо благословение, либо проклятие. Самым ревностным сторонником Гитлера был, вероятно, Йозеф Геббельс. Этот ярый фанатик остался до самого конца верен своему фюреру, «его чис­тым и святым делам», как писал он в своем последнем письме.­ После самоубийства Гитлера Геббельс и его жена совершили поступок, на который способны, наверное, только люди такой породы: они лишили жизни своих шестерых детей, а потом и себя самих. Жена Геббельса, прощаясь в письме с сыном от первого брака, так объясняла это решение: «Наша идея для меня все: все прекрасное, доб­рое и благородное, что у меня было в жизни. Мир, который настанет после ухода фюрера и национал-социализма, не стоит того, чтобы в нем жить… У нас теперь только одна цель: быть верными фюреру и умереть вместе с ним; ведь то, что мы можем окончить жизнь рядом с ним, — это милость судьбы, которой ни в коем случае нельзя пренебречь!».

Бывает, фанатики появляются и в мирное время, даже в традиционных организациях и действуют они порой очень жестко. Борцов за правду часто считают героями. Они не идут на компромиссы, готовы дорого заплатить за свою несгибаемость — и нередко платят. Пример тому — высокопоставленная сотрудница Пентагона Буннатин Гринхаус, которая вела в Корпусе инженеров армии США большие оборонные контракты.

В начале 2003 года, сразу после вторжения США в Ирак, Пентагон заключил контракт с компанией Halliburton. Крупнейшим поставщиком в Ираке стала компания, главой которой в 1995—2000 годах был тогдашний вице-президент США Дик Чейни. Ее подразделение, строительная фирма Kellog Brown & Root (KBR), без конкурса получило огромный заказ на восстановительные работы в Ираке, в том числе на нефтяных разработках. KBR также отвечала за материально-тыловое обеспечение американских войск на оккупированной территории.

Буннатин Гринхаус заявила своему руководству, что правительство поставило KBR в слишком выгодные условия, и обвинила компанию в том, что она поставляла войскам в Ираке слишком дорогое горючее, предварительно приобретенное в Кувейте по заниженной цене, на чем незаконно заработала $62 млн. Своим коллегам она инкриминировала незаконные связи с Halliburton и, выступая в Сенате, сказала, что «еще не видела столь вопиющих и неприличных злоупотреблений». За эти разоблачения ­Гринхаус была понижена в должности.

Я уже говорила: неважно, как относятся к руководителю пофигисты и посторонние, тихо отсиживающиеся в своих углах. Иное дело — заинтересованные, активисты и фанатики, от их мнения и отношения зависит многое. Поддерживают ли они лидера? Или всеми доступными им способами борются с людьми, облеченными властью? Если исходить из моей типологии, то хорошим руководителям особое внимание следует обращать на тех, кто их открыто и активно поддерживает либо яростно им противодействует. Специально их выискивать не нужно: заинтересованных, активистов и несгибаемых нельзя не заметить.

Подчиненные «хорошие» и «плохие»

Считается, что хороший руководитель обладает определенными качествами и чертами характера (скажем, он человек умный, рассудительный, честный), навыками и способностями (к примеру, умеет взаимодей­ствовать с людьми и принимать грамотные решения). А что такое «хороший подчиненный»? Чем он отличается от «плохого»? Моя типология помогает ­ответить и на эти вопросы.

Первое и главное: подчиненные, которые проявляют хоть какой-нибудь интерес к работе, почти всегда предпочтительнее тех, кто никогда ни во что не вникает. Иначе говоря, от пофигистов и посторонних (полное или почти полное отсутствие интереса к делу и нежелание «напрягаться») начальник вряд ли услышит дельный совет. Однако именно благодаря этим подчиненным часто держатся у власти бездарные руководители. Вспомним печально известного Альберта Данлэпа, прозванного Алом Бензопилой, бывшего гендиректора нескольких корпораций, в том числе Scott Paper и Sunbeam. О своем умении «приводить в чувство» компании, в частности про реформу в Scott Paper, он говорил, что она «войдет в анналы американского бизнеса как одна из самых удачных реорганизаций в экономической истории». Он был убежден, что думать нужно только о сегодняшнем дне (поэтому из восьми компаний, в которых он работал, шести уже нет). Увольнявший людей тысячами — в Scott Paper он одним махом уволил треть топ-менеджеров и 70% сотрудников, — Данлэп действовал жестко и даже подло, считая, что только так и нужно управлять. В конце концов члены правления Sunbeam (его же подчиненные) уволили его из-за фальсификации объемов продаж. Спустя два года Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мошеннической схемы с целью соз­дания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене».

В этой истории три главных действующих лица: сам Данлэп, пофигисты и посторонние, которые не могли или не хотели ему помешать, а также заинтересованные и активисты — они очень долго поддерживали руководителя, ­который того не заслуживал.

Но есть и противоположные примеры. Вспомним Дарфур — район вооруженного межэтнического конфликта в Судане между центральным правительством, ­проправительственными арабскими вооруженными отрядами и силами сопротивления местного негритянского населения. В результате­ ­этнических чисток уже погибло 30 тысяч черных африканцев, около миллиона укрылось в соседнем Чаде. О ситуации в Дарфуре обозреватель New York Times Николас Кристоф сказал как-то, что в ней виноваты все, включая тех, кто много­ лет знал о геноциде, но не сделал ничего, чтобы его остановить. Кристоф отдает должное людям двух типов: заинтересованным и активистам, которые, не обладая властью, авторитетом и влиянием, делали, что могли. Он рассказывает о 12-летнем мальчике из городка в Орегоне, который, посмотрев фильм «Hotel Rwanda», организовал Суданский клуб и, чтобы скопить денег, мыл машины и работал продавцом. Он рассказывает об аспиранте, который в свободное время изучал, как зарубежные компании «поддерживают ­геноцид в Судане», и стал самым компетентным ­экспертом в этом вопросе.

Важна, конечно, и цель, которую преследует подчиненный. Хорошие будут активно поддерживать хорошего руководителя (талантливого и порядочного) и противостоять плохому (посред­ственному и безнравственному). Они собирают информацию о своих руководителях, они хотят знать, что представляют собой эти люди и за что ратуют.

Затем они соответственно действуют. Скажем, старшим редакторам и другим сотрудникам отдела новостей в New York Times наверняка не нравилась политика Хоуэлла Рейнса, в то время выпускающего редактора, их раздражал его жесткий стиль руководства, его грубость и высокомерие. Но чашу терпения подчиненных переполнила беспомощность Рейнса в скандальной истории репортера Джейсона Блэра (четыре года он предоставлял редколлегии сфабрикованные материалы: писал репортажи якобы из горячих точек, а на самом деле сидел дома в Нью-Йорке и вставлял в них куски из чужих статей). Они сочли, что этот инцидент может серьезно повредить делу, которому они отдают свои силы, и добились отставки Рейнса.

Люди непорядочные, наоборот, ничего не станут делать ради компании. Или будут активно противодействовать хорошему руководителю, поддерживая плохого. К последней категории относятся приспешники­ Данлэпа. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения не сделали ничего, чтобы сократить время его бездарного правления.

В отношениях начальников и подчиненных важны обе стороны, как бы ни убеждали нас в обратном теоретики управления. И подчиненные отнюдь не «одинаковы с лица» — это тоже нужно учитывать. Если есть возможность, подчиненные, как и руководители, действуют в собственных интересах. Даже если у них нет формальной власти, во всяком случае в сравнении с вышестоящими, это вовсе не означает, что у них мало сил и влияния.

Культурные и технологические преобразования многое­ изменили в общественном сознании, все больше­ подчиненных или выражают несогласие со своими руководителями, или просто «обходят» их. Скажем, озабоченные правами животных, заинтересованные, ­акти­висты или фанатики могут по собственной инициа­тиве рассылать по электронной почте обращения, собирать с помощью скрытой камеры информацию и помещать в интернете потрясающие воображение снимки. Это они заставили, например, McDonald’s и Burger King потребовать у птицефабрик, у которых эти сети закупают мясо и яйца, вполовину увеличить пространство, выделяемое для кур-несушек, а также отказаться от принятого способа увеличения размера яиц, когда курам на протяжении определенного времени не дают воды. В 2007 году Burger King пошла еще дальше: она объявила, что будет закупать яйца и свинину только у тех поставщиков, которые не дер­жат пос­тоянно животных в контейнерах и клетках.

Этот пример говорит о том, что теоретикам и практикам­ управления надо воспринимать подчиненных как самостоятельную силу и помнить, что руководители и подчиненные неотделимы друг от друга.

Об авторе. Барбара Келлерман (Barbara Kellerman) — директор исследовательских программ Центра государственного лидерства школы управления имени Джона Кеннеди (Кембридж, штат Массачусетс) Гарвардского университета. В прошлом директор Центра по изучению лидерства при Академии лидерства (Мерилендский университет). Автор и редактор книг по лидерству, включая «Плохое лидерство» (Bad Leadership. Harvard Business School Press, 2004).

Что должен знать руководитель?

Что обязан делать генеральный директор при выборе базовых методов руководства компанией:

  • Осуществляет руководство, в соответствии с целями организации и действующим законодательством, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании или предприятия.
  • Несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества и ресурсов предприятия, а также, за финансово-хозяйственные результаты бизнес-деятельности.
  • Организует работу, эффективное и результативное взаимодействие и координацию производственных и бизнес-единиц, структурных подразделений.
  • Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации, всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.
  • Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых ресурсов с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.
  • Направляет имеющиеся ресурсы на развитие и совершенствование бизнеса и производства с учетом социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли.
  • Организует соблюдение качества и конкурентоспособности производимой продукции и услуг, их соответствие лучшим стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей потребителей.

Что обязан делать генеральный директор управляя человеческими ресурсами и системой общих знаний в компании:

  • Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Организует рациональное их использование и развитие их профессиональных знаний и опыта.
  • Организует применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива. Обеспечивает выплату заработной платы в установленные сроки.
  • Организует соблюдение трудовой и производственной дисциплины. Способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
  • Обеспечивает создание безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает соблюдение требований законодательства об охране окружающей среды.
  • Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, баланса единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов управления, эффективного и результативного использования производственных резервов и расходования всех видов ресурсов.
  • Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников. Организует реализацию принципов «самообучения организации».
  • Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и делегирует свои полномочия, т. е. поручает выполнение отдельных бизнес-функций другим должностным лицам — своим заместителям, помощниками, руководителям производственных и бизнес-единиц, а также функциональных подразделений организации.

Как генеральный директор обязан способствовать внедрению и использованию инноваций:

  • Обеспечивает максимальное вовлечение сотрудников предприятия в деятельность по непрерывному улучшению процессов предприятия, генерации ими широкомасштабных инноваций и рационализаторских предложений.
  • Создает условия для внедрения новейшей техники и технологии, современных и эффективных форм управления и организации труда.
  • Организовывает бизнес-деятельность на основе широкого использования новейших технологий и научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.

Новая складская логистика © 2001-2018

К списку публикаций

Должностная инструкция генерального директора создается для регламентации трудовых взаимоотношений. В документе указаны квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность сотрудника.

Ниже предоставлена типовая форма должностной инструкции генерального директора. Обязанности и содержание некоторых других пунктов может изменяться в зависимости от отраслевой специализации (строительная организация, производственное, торговое предприятие, транспортная компания, ЖКХ, аптека и т.п.) и формы собственности фирмы (ООО, ОАО и др).

І. Общие положения

1. Генеральный директор принадлежит к категории «руководители».

2. Генеральный директор управляет всеми видами деятельности организации и несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность, использование имущества компании и результаты ее работы.

Основные должностные обязанности генерального директора ООО

Генеральный директор непосредственно подчиняется собранию учредителей организации.

4. В период отсутствия генерального директора его функциональные обязанности, права, ответственность переходят к иному должностному лицу, относящемуся к категории «руководители», о чем сообщается в приказе по организации.

5. Генеральный директор руководствуется в своей деятельности:

  • законодательством РФ;
  • данной должностной инструкцией;
  • Уставом организации;
  • Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании.

6. Освобождение или назначение на должность генерального директора проводится решением собрания учредителей организации.

7. На должность генерального директора назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы на руководящих должностях в соответствующей профилю компании отрасли не менее 5 лет.

8. Генеральный директор должен знать:

  • гражданское, трудовое, финансовое, налоговое, хозяйственное законодательство;
  • руководящие, нормативные материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов;
  • организационно-штатную структуру организации;
  • основы бухгалтерского учета, финансовых расчетов, оборота товарно-материальных ценностей, их инвентаризации;
  • правила и нормы охраны труда.

ІІ. Должностные обязанности генерального директора

На генерального директора возложены следующие функциональные обязанности:

1. Управление финансовой деятельностью организации, реализация выполнения возложенных на сотрудников задач, их результативное взаимодействие.

2. Соблюдение законности деятельности компании, выполнение требований к ее функционированию в рамках законов РФ.

3. Способствование выполнению организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, а также заказчиками и кредиторами.

4. Налаживание разработки и внедрения в целях повышения качества работ и рационального использования ресурсов:

  • прогрессивных средств управления и организации труда;
  • обоснованных нормативов материальных, трудовых затрат;
  • исследований рынка и передового опыта.

5. Разрешение вопросов, относящихся к финансовой, хозяйственной деятельности организации, в пределах своей компетенции.

6. Контроль выполнения:

  • должностных обязанностей сотрудниками организации, требований законодательства РФ и внутренних нормативных документов компании;
  • мер по устранению нарушений, недостатков в работе сотрудников.

7. Обеспечение:

  • организации всеми необходимыми материально-техническими средствами, необходимыми для ее деятельности;
  • сохранности материальных ценностей компании;
  • защиты имущественных интересов организации в суде, арбитраже, органах государственной власти;
  • ведения учета и составления предусмотренной отчетности.

8. Организация:

  • работы по обеспечению компании квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, проведению аттестаций и обучению сотрудников;
  • разработки и утверждения штатного расписания компании, должностных инструкций для ее сотрудников;
  • ведения бухгалтерского учета, отчетности, делопроизводства, архивов организации;
  • всех необходимых работ по внутреннему контролю в компании.

ІІІ. Права

Генеральный директор имеет право:

1. Делегировать отдельные задачи другим должностным лицам организации.

2. Составлять и подписывать документы в пределах собственной компетенции.

3. Представлять интересы организации без доверенности во взаимоотношениях с государственными органами, контрагентами и иными сторонами.

4. Заключать и расторгать от имени компании любые виды договоров, в том числе трудовые.

5. Открывать в банках все виды счетов организации.

6. Утверждать в компании штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка дня и иные внутренние документы.

7. Распоряжаться имуществом и денежными средствами в интересах организации.

8. Выдавать доверенности, ставить подпись в соответствующих документах.

9. Принимать в штат и освобождать от должностей сотрудников организации.

10. Обоснованно поощрять и налагать взыскания на работников компании.

11. Определять систему, формы и размер оплаты труда и материального поощрения сотрудников организации в рамках законодательства РФ.

12. Выносить вопросы на рассмотрение собрания учредителей компании, связанные с собственной деятельностью и выходящие за ее пределы.

13. Принимать решения в пределах своей компетенции.

ІV. Ответственность

Генеральный директор несет ответственность за:

1. Нанесение материального ущерба компании, ее контрагентам, сотрудникам, государству.

2. Недостоверную информацию, предоставленную собранию учредителей организации.

3. Разглашение личных данных, коммерческой тайны, конфиденциальной информации.

4. Ненадлежащее исполнение собственных должностных обязанностей.

5. Нарушение положений трудовой дисциплины, техники безопасности, противопожарной защиты, правил внутреннего трудового распорядка.

Почти что ни одна компания не обходится без данного человека. В сферу его деятельности входит руководство финансово-хозяйственной сферой. Сложность данной должности заключается в том, что данному человеку приходится работать на стыке трудового и гражданского законодательства.

Избирается представитель на эту должность на общем собрании участников общества. Однако если в Уставе есть определенные пункты, то данную обязанность можно возложить и на совет директоров. Избирается генеральный директор на определенный срок, по истечению которого его полномочия либо можно продлить, либо приходится избирать нового руководителя. Что же еще входит в круг обязанностей этого человека?

Прежде всего он действует от имени общества. При этом для решения текущих вопросов ему не нужна доверенность, так как он сам — представитель интересов организации, поэтому имеет право совершать сделки.

Обязанности генерального директора в компании

Если же требуется представительство компании в виде других лиц, то доверенность на это выдает именно генеральный директор. Причем он может выдать доверенность и с правом передоверия.

В его же обязанности входит решение кадрового вопроса. Он издает приказы о назначении на должности, о переводах и увольнениях. Возлагает дисциплинарные наказания или, наоборот, назначает меры поощрения. Так же он может отвечать и за ряд других обязанностей, если они не внесены в круг обязанностей вышестоящих органов управления.

Однако не стоит думать, что функции его безграничны. Так, существует ряд вопросов, связанные с оформлением и проведением сделки, которые директор может совершить лишь после одобрения совета директоров или общего собрания участников. В большинстве это касается крупных сделок.

Крупная сделка — это такая сделка, которая связана с приобретением, отчуждением обществу имущества, стоимость которого — 25 и более процентов от стоимости имущества самого общества. Однако в Уставе может быть прописана конкретная сумма, при достижении которой сделки переходят в разряд «крупных». Но тут надо понимать, что если сделка была совершена в ходе хозяйственной деятельности компании, то под данную категорию она не подходит (вне зависимости от суммы, потраченной на нее).

Если в той или иной сделке заинтересованы члены общества или совет директоров, то для ее проведения нужно собрать более 20 процентов голосов от общего числа участников общества. Такие сделки называются сделками с заинтересованностью.

Одобрение других членов общества необходимо, так как в противном случае возможно злоупотребление полномочия. В результате был бы риск заключения сделок на невыгодных для общества условиях.

О том, как должно приниматься директором решение по тому или иному пункту, должно быть прописано в Уставе, а так же регламентироваться договором, который новый директор заключает с обществом, вступая на свою должность.

Под трудовым договором, кроме подписи назначенного руководителя, ставится подпись и уполномоченного обществом лица. Срок проставляется тот, который указан в Уставе, либо иной другой, одобренный общим собранием участников или советом директоров.

Таким образом, при назначении нового директора, общество должно выполнить следующие действия:
— Избрать директора. Это можно сделать на общем собрании участников или на совете директоров. Там же решается и дата назначения. Причем данное число никак не зависит от времени внесения данных в ЕГРЮЛ, так как там лишь обозначается данный факт. А именно с той даты, с которой общество назначило нового директора, он и может приступать к ведению финансово-хозяйственной деятельности.
— Заключить договор. Дата, проставленная в договоре, должна быть не раньше даты назначения руководителя.

После этого директор вступает в должность. При этот издается приказ о том, что он возлагает на себя полномочия директора общества. Дата приказа должна совпасть с датой, проставленной в договоре. Если же в ходе своей деятельности директор принес обществу материальные издержки, то он за них несет ответственность.

Иногда в ходе работы возникает необходимость расторжения трудового договора. Это может быть по нескольким причинам:
Самая первая причина — банкротство общества, в результате чего необходимость в услугах директора отпадает.
Вторая причина — решение вышестоящего органа управления. Если отстранение не связано с действиями директора, которые принесли обществу ущерб, в этом случае бывшему генеральному директору выплачивается компенсация, оговоренная в трудовом договоре. Однако данная сумма должна быть не ниже трехкратного месячного среднего заработка.
И, наконец, еще одной третьей причиной может быть любое основание, оговоренное заранее в трудовом договоре.

Если же сам генеральный директор хочет досрочно сложить с себя обязанности, то он должен предупредить об этом работодателя в письменной форме не позднее, чем за месяц до своего предполагаемого ухода.

Должностные обязанности генерального директора

На генерального директора возлагаются следующие должностные обязанности:

  • руководство финансовой и хозяйственной деятельностью Общества;

  • организация работы с целью осуществления эффективного взаимодействия подразделений Общества;

  • обеспечение выполнения всех обязательств Общества перед кредиторами;

  • организация ведения бухгалтерского учета, обеспечение составления всех форм отчетности;

  • утверждение штатного расписания Общества, должностных инструкций для сотрудников Общества;

  • принятие мер по обеспечению Общества квалифицированными кадрами;

  • принятие мер по обеспечению Общества всем необходимым имуществом;

  • обеспечение сохранности имущества Общества;

  • обеспечение защиты интересов Общества в суде;

  • осуществление комплекса мер по контролю выполнения сотрудниками Общества требований законодательства РФ, внутренних нормативных документов Общества и должностных обязанностей;

  • осуществление комплекса мер по контролю выполнения решений общего собрания акционеров, Совета директоров Общества;

  • предоставление сведений, отчетности о деятельности Общества общему собранию акционеров, Совету Директоров и ревизорам Общества.

Правила общения руководителя и подчинённых, методы успешного управления коллективом


Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных. Начальник и подчинённые, как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье.Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству.

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: Деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.
    Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.
    Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.

Как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
  • Никогда не критиковать сотрудника публично;
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

  1. Определять потребности сотрудников;
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе;
  3. Подбирать кадры;
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте;
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации;
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному;
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: управление персоналом, какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками. Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Что должен знать каждый менеджер

Менеджмент – распространенное слов. Ну а количество специальностей, где используется слово менеджмент – поражает. Вот, что с ходу придумывается:

  • финансовый менеджмент;
  • международный менеджмент;
  • инвестиционный;
  • менеджер по персоналу;
  • стратегический менеджмент;
  • операционный менеджмент…

А если взять должности, то картина еще хуже: sales-менеджер, менеджер по развитию, маркетинг-менеджер. Думаю, каждый без труда продолжит эти списки. Но кто такой менеджер? Какие знания ему необходимы и что входит в круг обязанностей?

В предыдущей статье я уже кратко затрагивал тему, что такое менеджмент. Но придется расширить это понятие. Нас интересует не сама специальность, сколько персона менеджера. Что знает и делает профессиональный менеджер Я разнес это на два пункта, т.к. умения – требуют отдельного рассмотрения.

Каждый менеджер должен обладать определенными навыками, но об этом отдельно. В этой же статье я хочу уделить внимание именно научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (типа пресловутая харизма), а то, что достигается кровью и потом (типа математики и экономики).

В этой же статье я уделю внимание научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (вроде харизмы), а то, что достигается кровью и потом (вроде математики и экономики).
И если знания маркетолога ориентируется на внешнюю среду, менеджер должен в первую очередь ориентироваться на собственную организацию, и вести к светлому будущему. Схематично (и с юмором), я бы представил так:

Менеджер должен четко представлять цели компании, а так же уметь повести за собой людей и организацию по тернистому пути к намеченным целям. Проще рассматривать навыки менеджмента через функции менеджмента. Лично мы учили 10, но в теперь выделяют 4: планирование, организация, мотивация и контроль. Остальные функции группируются в подвид (прогнозирование относится к планированию, стимулирование к мотивации, обратная связь к организации и контролю).

Тема знаний менеджера волновала многих, и регулярно встречается вопрос – это искусство или наука? Можно ли из любого человека сделать профессиональным менеджером? Или им нужно родится? Упустим изменение мировоззрения на эту тему с течением времени, скажу что в итоге пришли к идее, что это комплекс знаний и умений, а так же опыта. Причем, нет перевеса в ту или иную сторону. Изначально, чем выше ты подымаешься по пирамиде управления, тем выше роль играют внутренние качества (бизнес интуиция, лидерство). А у основания управленческой пирамиды нужны базовые знания и умения. Но если почитать всевозможные книги по историям успеха, можно без труда найти массу примеров, где компании добивались успехов не за счет личных качеств руководителя, а постоянной и методической работы над собой. Хотя, согласен, об отдельных личностей читать намного интересней. Типичная американская мечта, как Иванушка-дурачек стал президентом многомиллионной корпорации.

Схема необходимых знаний менеджера

Знания менеджера,я бы разделил на пять условных:

Точные науки: сюда относятся математические науки, от арифметики с таблицей умножения, до линейного программирования с симплекс-методом. Помним, что подавляющее большинство менеджеров работает с цифрами, и это не только сложение и вычитание. Тут тебе и построение прогнозов, и многофакторные модели развития, и т.д.

Это не значит что каждый менеджер постоянно сталкивается с задачами по оптимизации транспортного пути. Лично я, после сдачи зачет на 4 курсе, эти ужасные таблицы не строил. Но ведь вам нужны не сами таблицы, верно? Вам нужна логика построения, система оптимизации. Отдельно выделю логику (хотя ее включают в раздел высшей математики), базовые знания по компьютером, общеразвивающие предметы. Несложную модель прогнозирования вы не построите только с помощью одной таблицы умножения. Ведь зависимости не всегда прямые… Экспоненты например… с множеством неизвестных…Да много чего еще.

Но главное преимущество точных наук – они, как никакая другая наука развивает мышление, логику и работу головного мозга. Математика – царица наук. Не забываем об этом.

Экономические науки: тут уж никуда не деться. Стандартный набор по микроэкономике, экономике предприятия, макроэкономики, МЭО. Так же финансы (Финансовый менеджмент), инвестиции. Непременно маркетинг, хотя он относится к социальным наукам. Это та база, которая лежит в основе будущего в менеджменте. Пусть вы прирожденный лидер, но если не знаете как посчитать “предельные издержки”, и влияние постоянных и переменных расходов при эффекте масштаба, увы, вы так и останетесь начальником среднего уровня, лидером своей группы, но не профессиональным менеджером.

Социологические науки: этот пласт знаний не менее важен и не менее узок. Ведь менеджеры постоянно работают с людьми. И даже если работаете с цифрами – за этими цифрами стоят люди. Социологические факторы (прирост населения, Какова станет социальная группа молодежи через 10 лет?), психология, влияние, управление. Основы PR, и даже NLP. Эти знания необходимы вам для продвижение по карьере, а так же жизни. Так же сюда относятся основы права. Хотя, глубина зависит от вашей отрасли и вашей должности, но общие принципы законодательства каждый менеджер знать обязан.

Философские науки: не знаю, как для вас, но для меня философия насколько интересна, настолько страшна и непонята. Я сдавал этот предмет 3 раза: на первом курсе, крайне неудачно, мне не понравилось (причем, социальная, история философии прошла “на отлично”). Затем, при поступлении в аспирантуру – легко и понятно. И потом уже кандидатский минимум по окончании аспирантуры – ужасно трудно и страшно. Один реферат чего стоил… НО! Вынужден признать, что так, как развивает мышление философия, даже математика не может. Там понятно: 2+2=4. Философские же науки на много смотрит иначе или под разными углами. В математике тоже присутствует понятие «нестандартное мышление». Но тут другая тема. Она дает решение обычных задач необычным способом. Но когда такое нестандартное решение найдено – оно тут же становится очевидным и понятным! Вы должны помнить, что основная работа менеджера – это анализировать данные и принимать решение. Если данные имеются, то решения – логичны и понятны. Но это – идеальная ситуация, которой никогда не бывает. Большинство решений мы принимаем исходя из предположений, а некоторых факторов вообще не знаем. В таких ситуациях и приходит на помощь способность решения «философских» вопросов.

Я надеюсь, что тут подготовленные читатели, и они понимают, что философия, это не только размышление о смысле жизни, принципах бытия и существования Бога. Инструменты и методы философии – широко используются всеми науками. Здесь и дедукция и индукция, эксперимент. Переход количества в качество, борьба единства и противоположностей и другие принципы диалектики и другие. Нельзя пренебрегать этими знаниями.

Хотя, поразмышлять о бытие, так же полезно, как и о смысле жизни. А там уже недалеко и о миссии вашей организации… Здесь все связано. Не преуменьшайте роли того, что менеджер должен знать философию и уметь пользоваться ее инструментарием.

Специализированные знания: это знания, напрямую связаны с отраслью, в которой вы работаете. Изначально бытовала мысль, что менеджмент индифферентен к отрасли. Т.е. менеджер автомобильного завода настолько же умело сможет управлять и детским центром. Отчасти, это так, но только отчасти. Вы не станете умелым руководителем, если не понимаете, чем занимается ваша фирма. Вы не сможете качественно выполнять функции менеджера, например планирование и контроль (рабочий навесит вам лапши на уши, а вы и не поймете, что эта работа на 15 минут, а не на 2 недели). Хотя в некоторых нишах менеджеры среднего звена могут беспрепятственно переходить из одной отрасли в другую. А вот низшего – сомнительно, поскольку они задействованы непосредственно в производстве. Верхнего – хоть напрямую и не связаны с производственным процессом, принимают ответственные решения, ошибки которых влекут серьезным последствия.

Считается, что на вершине управленческой пирамиды решения принимаются исключительно на интуиции. Что ж, это верно. Но я уверен, что интуиция – это опыт, полученный в результате многолетней работы. Он нам подсказывает, как поступать в той или иной ситуации. Так, хирург с 20-летним опытом сразу скажет Вам диагноз, как только вы опишите проблему. Вы скажите – интуиция? Нет, 20 лет стажа. Аналогично и в менеджменте, опыт принятия сложных решений в результате даст вам интуицию, заточенную на принятие правильных решений.

Вот знания, которые нужны профессиональному менеджеру. Перевес в ту или иную область влияет на область знаний. Менеджер по персоналу в первую очередь изучает социальные науки, чтоб подбирать нужных сотрудников, а менеджер отдела планирования уделит внимание точным наукам. Но база знаний по указанным наукам обязательна.
Я сюда не включал общие предметы типа: история, основы физики, химии хотя бы за школьную программу, литературу, иностранный язык… Это тот минимум, который носит в своем багаже знаний каждый уважающий себя человек. Не стоит забывать об этом.
И не забывайте постоянно развиваться, следить за литературой по вашей теме, читать статьи и исследования, просматривать книги. А теперь еще и блоги!

ЗНАНИЯ – СИЛА! А правильные знания в правильных руках – СТРАШНАЯ СИЛА!

(Пока нет оценок)

Что в первую очередь должен знать менеджер по продажам – продукт или приемы убеждения

Чему надо прежде всего обучить менеджеров-новичков – техническим характеристикам продукта или техникам воздействия на клиента? Что из этого важнее для успешных продаж? Своим мнением делится бизнес-тренер Виталий Кравчук.

– Вечный спор в продажах: что важнее во время обучения и в процессе работы, знать продукт или владеть техниками убеждения?

Когда начинаешь искать на него ответы, понимаешь, что этот вопрос актуален как для новичков, так и для сотрудников с опытом. Не говоря уже про руководителей:

  • Как только новый сотрудник отдела продаж выходит на работу, его сразу нужно обучать
  • Если менеджер не выполняет план по продажам, руководитель также принимает решение его обучать (хотя бывает, что и увольняет)
  • Когда компания выходит на новые рынки или добавляет в ассортиментную матрицу новые продукты и услуги, сразу возникает вопрос на что делать упор опять же – в обучении

Большинство руководителей считает знание продукта и услуги компании гораздо более важным, нежели умение продавать. Они руководствуются следующим: главное, чтобы менеджер знал продукт и услугу и мог рассказать об этом клиенту. И если покупателю наше «добро» (товар) нужно, они как-нибудь договорятся. Поэтому новичка в отделе продаж ожидает в лучшем случае краткий конспект по продукту и услуге, который нужно будет выучить. А если все происходит как обычно – это будет полное описание на 300 страниц, «чтобы менеджер мог ответить на любой вопрос о своем продукте».

И вроде бы такой подход правильный. Не учить же в первую очередь как устанавливать контакт и отвечать на возражения?

Однако его ошибочность, по моему мнению, выявляется в момент выхода такого «обученного» продавца «в поле». Когда он начинает контактировать с клиентами.

Представьте. Менеджер-новичок старался, учил и теперь знает все о продукте. И очень хочет об этом рассказать клиенту. Да вот беда: у потенциальных покупателей нет времени слушать бесконечные технические характеристики, и как-то ничего у сотрудника не продается. Наступает стадия, когда клиенты плохие – не понимают своего счастья. Продукт плохой – никому не нужен.

Категории продавцов

Я предлагаю классифицировать всех продавцов, составив график (по оси Y – знание продукта, по оси X – владение техниками/навыками продаж.

В итоге получается 4 большие группы:

1. Новичок. Ничего не знает и ничего не умеет. Продаж нет.

2. «Живой справочник». Сюда как раз попадают все, кто учит только матчасть и совершенно не уделяет внимание навыкам продаж. Они знают все о товаре с точки зрения его характеристик, готовы бесконечно о них рассказывать. Но сделок у такого менеджера нет или их немного, в зависимости от сложности процесса продажи. У такого продавца покупают только клиенты, которым идеально подошло описание характеристик продукта/услуги.

Чтобы выполнить план по продажам, специалисту необходимо совершить огромное число попыток, чтобы попасть точно в цель. У «живого справочника» нет в своем продающем арсенале приемов базового на сегодня инструмента – преобразования свойств своего товара/услуги в выгоды клиентов. Причем эти выгоды должны быть направлены на потребности клиента, а не на описание достоинств продукта. Продвинутым уровнем считается добавление к выгоде клиента эмоциональной картинки, благодаря которой клиент выделит компанию из числа конкурентов.

В свою бытность менеджером я продавал сложно-техническое оборудование телефонной связи. Его надежность работы зависела от напряжения питания линии. Будучи «живым справочником» я говорил: напряжение питания линии – 48 вольт. На что клиент часто пожимал плечами – ему это ни о чем не говорило.

Я прошел базовый тренинг по продажам, прочитал пару книг и стал говорить: напряжение питания линии 48В, оборудование более устойчиво к возможным скачкам напряжения. Начало срабатывать немного лучше.

Потом я узнал, что клиент всегда хочет слышать – о себе и способах решения своих задач. Фраза стала выглядеть так: «напряжение питания линии 48В, это дает Вам на порядок больше защищенности от возможных внешних воздействий сети». Сработало значительно лучше, но во фразе не было жизни. Как-то не звучало.

И лишь когда я добавил эмоции: «Напряжение питание линии 48В. За счет этого вы получите за те же деньги больше надежности, и вам не придется при скачке напряжения бросать все и бежать проверять предохранители», – то сразу почувствовал интерес клиентов. Жаль только, что самостоятельно к этому пришлось идти 3 года.
3. Рубаха-парень. Часто это менеджеры с опытом работы или с хорошо развитыми коммуникативными навыками и интуицией. Они думают противоположным образом – зачем учить продукт, если я классный продавец, могу продать кому угодно. На практике у них не будет серьезного объема продаж. С такими менеджерами клиенты с удовольствием общаются, поддерживают отношения. Но когда настанет момент выбора – выберут профессионала, который не только расскажет к месту анекдот, но и продемонстрирует, чем его предложение выгодно отличается от всех остальных. А потом продаст.

Недавно с таким продавцом я столкнулся в одном из сетевых магазинов бытовой техники. Девушка-продавец была очень приветлива, установила хороший контакт, показала все варианты. Но когда пришло время определяться, не смогла внятно объяснить разницу между двумя моделями. Когда я задал прямой вопрос о преимуществах, попыталась как-то отшутиться, а потом вообще предложила подумать, посмотреть отзывы в Интернете и прийти еще раз. Я и посмотрел – в другом магазине, и через полчаса ушел оттуда с покупкой.

4. Профессионал. Знает продукт и обладает серьезными навыками в продажах и переговорах. Благодаря этому видит процесс продаж от начала и до конца.

Готов к практически любым ситуациям и вопросам. У клиента при общении с таким продавцом не появляется ощущение, что ему что-то продают или ведут диалог стандартными книжными фразами. Профессионал:

  • Всегда готовится к продаже, у него есть идеальный план. Но реальная продажа практически всегда проходит иначе. В любой момент разговор может уйти как в сторону обсуждения нюансов продукта, так и в договорные обязательства.
  • Имеет в голове идеальный план продажи, а также поставленные на данный раунд переговоров цели, в формате: минимально приемлемый вариант; удовлетворительный вариант; максимально возможный вариант. В результате профессионал подстраивается под текущую ситуацию и ведет клиента в нужном направлении.

В качестве примера приведу переговоры с заказчиком, который на стадии выявления потребности выдвинул невыполнимые требования. Я понял, что это его идеальная позиция и задал вопрос: «А может ли случиться, что из-за высокой стоимости вам придется отказаться от части требований»? Оказалось, что так действительно может произойти. После переговоры были продолжены, и клиенту было подготовлено комплексное предложение из нескольких вариантов.

Не будь составленного плана на переговоры – вместо расшатывания идеальной позиции клиента пришлось бы сказать, что задача не по зубам. И уйти, как я и делал в начале своей карьеры продавца.

Бонусом для всех 4 групп продавцов является хорошая интуиция. Чем лучше она развита, тем сильнее мы можем почувствовать, что именно для клиента важно в настоящий момент. И на основе этого сделать свое предложение.Когда на тренингах меня просят привести пример, как воспользоваться интуицией – я, хоть это и не относится к бизнес-тематике, часто рассказываю о личных отношениях между людьми.

Кадр видеоролика с YouTube

Когда парень встречается с девушкой на свидании в кафе, они мило общаются. И вдруг у парня появляется ощущение, что нужно девушку поцеловать и она будет не против. И, скорее всего, у нее будет такое же ощущение.

И тогда нужно действовать.

Так и с клиентом – почувствовали, что он созрел – действуйте по обстоятельствам.

Подводя итог, отмечу, что на поставленный в заголовке вопрос нет однозначного ответа. Невозможно хорошо продавать только на знании продукта или только на навыках продаж. Даже самая мощная интуиция или «продажи от сердца, со всей душой к клиенту» не помогут, если мы не можем:

  • сформулировать выгоды нашего предложения
  • подвести клиента к правильному выбору

Учитесь и тому, и другому. Знание продукта и умение его продавать – две стороны одной медали. Одинаково важные и взаимно дополняющие друг друга.

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Источник: Элитариум

Николай Владимирович Панеев

Что должен уметь хороший руководитель — СКБ Контур

Планирование задач

Планирование осуществляется до начала всех действий по переводу системы в желаемое состояние. Именно на этом этапе нужно определить, по какому маршруту компания будет осуществлять движение. Руководитель ставит конкретные цели и описывает желаемый результат, он же формулирует задачи — то, как к этому результату прийти.

Структурирование

Эта деятельность относится к этапу, когда движение системы по переходу в желаемое состояние уже началось. Суть функции структурирования заключается в создании механизма использования управленческих ресурсов. К таким ресурсам относятся труд, земля (сырье, материальные ресурсы), капитал, предпринимательская способность, информация, а самое главное — время. Ценность разных типов ресурсов менялась вместе с развитием человечества. К примеру, труд был на первом месте во времена рабовладельческого строя. В феодальном мире больше всего ценились земля и недра. А при капитализме, естественно, капитал. В поствоенный период и во время позднего капитализма на первый план вышла предпринимательская способность. А в современном обществе главный ресурс — информация.

Данная функция менеджера заключается в том, чтобы выстроить внутреннюю организационную структуру компании оптимальным для достижения поставленных целей образом.

Мотивация сотрудников

Каждого сотрудника можно сравнить с водителем автомобиля, который везет компанию из состояния А в состояние Б. Поэтому векторы интересов сотрудников и компании в целом должны совпадать. Для этого необходима мотивация, которую условно можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация — это стимулы. Создавая их, компания может давать бонусы, штрафы, соцпакет, машину, команду. То есть как моральные, так и материальные поощрения. К внутренней мотивации относится удовольствие от работы — развитие, творчество и т д.

Контроль

Это как раз тот пункт, о котором либо забывают, либо, напротив, считают главным или вообще единственным необходимым действием руководителя. Контроль бывает входной или начальный, когда идет анализ ресурсов. Промежуточный контроль необходим для отслеживания итогов каждой задачи. Заключительный, или выходной, контроль осуществляется на стадии завершения всех задач. Здесь руководитель сравнивает достигнутый результат с той целью, к которой было решено идти изначально, и делает вывод, успешно ли прошло это мероприятие. Делегировать можно только контроль первого и второго типов. Заключительный этап должен проконтролировать директор, иначе он не выполняет своих базовых функций.

Что должен уметь делать хороший руководитель? Какими навыками он обязан обладать, чтобы не утратить актуальность на рынке?

Технологии и бизнес-процессы развиваются стремительными темпами. Если ещё 20-30 лет назад руководитель мог позволить себе на хорошем уровне разбираться в специфике работы каждого из подразделений компании, то сегодня такое погружение всё чаще становится невозможным. К счастью, оно и не нужно: вы ведь нанимаете специалистов как раз для того, чтобы они решали профильные задачи, а сами… а что, кстати, вы должны делать?

Сегодня разбираемся с тем, что должен уметь каждый руководитель в 2020-м году. Мы выбрали 5 основных навыков, без которых об эффективном управлении бизнесом можно забыть – так что, если вы не знаете, на развитии каких компетенций сосредоточиться, просто следуйте нашему списку. Не ошибётесь.

Итак, руководитель должен:

Делегировать задачи

В старой школе управления долгое время доминировала концепция «руководитель должен уметь сам справиться с любой работой лучше, чем любой из его подчинённых» – так вот, к руководству высшего звена это никак не относится. Понятно, что вы ждёте от ведущих специалистов или начальников отделов выдающихся компетенций в их сфере деятельности, но у вас-то под контролем и финансы, и разработка, и производство, и продажи.

Так что, никогда не пытайтесь самостоятельно решать какие-то узконаправленные задачи, для этого у вас есть подчинённые. Ваше дело – принять на себя ответственность за стратегический выбор решения и выработать в компании следующую модель поведения:

  1. Сотрудник сталкивается с проблемой, решение которой за пределами его зоны ответственности. Например, есть выбор из двух вариантов выполнения заказа, у каждого свои плюсы и минусы: разная финансовая нагрузка, разные перспективы – в общем, решение отразится на будущем всей организации. Естественно, специалист не может сам сделать такой выбор, поэтому он обращается к руководителю. Тот – если решение затрагивает не только его отдел – обращается к вам;
  2. Вместе с вопросом вы должны сразу получать максимально полную информацию по ситуации. Не пытайтесь разобраться во всём самостоятельно: неочевидны финансовые последствия? Запросите расчёт у аналитиков или бухгалтерии. Не вполне понятно, потянет ли производство новый заказ? Пусть они и считают;
  3. Получив все данные, вы принимаете решение, исходя из стратегических нужд компании – это и есть лично ваша задача.

Как только в ходе принятия решения вы сталкиваетесь с профильными вопросами – по маркетингу, финансам, логистике и т. д. – передавайте их в соответствующий отдел или соответствующему сотруднику. Не распыляйте силы: слишком многое требует вашего внимания для того, чтобы делать работу специалистов самостоятельно.

Принимать ответственность

Выше мы говорили о том, что задача руководителя – принимать стратегические решения. Здесь есть ключевой момент: как только вы вынесли какой-то вердикт, вся ответственность за него лежит на вас.

Исключения:

  1. Профильные специалисты предоставили вам неточные данные – например, ошиблись при расчётах;
  2. Вы не могли знать, что на решение влияют какие-либо факторы, находящиеся в ведении одного из отделов – например, руководитель производства не вспомнил о плановом обслуживании техники, и из-за этого вы теперь не укладываетесь в сроки.

Если же вся необходимая информация была вам предоставлена, ответственность за вынесенное решение всегда лежит на вас. Обвинять сотрудников и «искать виноватого» – верный путь к разрушению коллектива: помните, специалисты уважают руководство, которое не перекладывает свои ошибки на чужие плечи.

Убеждать людей

Хороший руководитель – это хороший лидер. Ваши идеи и ваши решения оказывают влияние на судьбу всей компании, поэтому очень важно донести все ключевые моменты до коллектива. Легко сказать «будем делать так, потому что я так решил», но настоящей вовлечённости в рабочий процесс с таким подходом не добиться.

У вас всегда должен быть наготове ответ на вопрос «почему?». Да, иногда на рассуждения нет времени, но в повседневном рабочем процессе чёткое объяснение причин ваших решений:

  1. Формирует уважение к вам как к профессионалу;
  2. Даёт сотрудникам прозрачное видение целей, дополнительную мотивацию;
  3. Позволяет специалистам принять участие в решении проблем – например, предложить пути оптимизации или новые идеи, которые помогут в выполнении поставленных задач.

Старайтесь в своих обоснованиях оперировать объективными данными. Особенно актуально это для кадровой сферы: люди могут очень негативно реагировать на изменения рабочего графика или условий работы, если выгоды нововведений для них неочевидны. Что делать руководителю, если подчиненные не выполняют поручения, мы уже писали. Но если вы чётко формулируете причины – например, оперируете статистикой системы учета рабочего времени Kickidler за период – предпосылки решения будут понятны всем, недовольство уляжется.

Улаживать конфликты

Ключ к успеху в грамотно выстроенном сотрудничестве – между специалистами, контрагентами, проектными командами и т. д. Вы, как руководитель, должны отслеживать все взаимоотношения в пределах вашей компании и вовремя пресекать конфликты.

В этом тоже помогают объективные данные: видеонаблюдение, KPI, отчёты Kickidler. Например, если вы запустили совместный проект на две команды и видите, что в статистике Кикидлера показатели эффективности участников этих команд снизились, это может свидетельствовать о разногласиях. Повысить продуктивность сотрудников в таком случае – ваша задача.

Разрешение конфликтов всегда требует индивидуального подхода. Выясните причину негатива и обдумайте, как от неё избавиться: иногда помогает беседа, иногда нужно «развести» сотрудников между собой – рассадить по разным кабинетам, переставить смены и т. д. В любом случае, чем раньше вы обнаружите конфликтную ситуацию, тем проще будет с ней справиться (ещё плюс в копилку постоянного мониторинга).

Быть незаметным

Технические процессы становятся сложнее, компетенции специалистов растут – и одновременно с этим растёт их самолюбие. Многие из квалифицированных сотрудников очень обидчивы и амбициозны: они справедливо считают себя профессионалами высшей пробы и негативно реагируют на излишнее внимание. В то же время очевидно, что вы – как руководитель – просто обязаны быть в курсе всего, что происходит в вашей компании.

Отсюда можно сделать простой вывод: хороший руководитель должен следить за всеми своими сотрудниками, но так, чтобы это внимание не выглядело навязчивым. В идеале ваш работник вообще не должен замечать вашего присутствия до того момента, как ему понадобится ваша помощь в решении каких-то вопросов – или до того момента, как вы заметите какую-то связанную с этим работником проблему.

Именно поэтому Kickidler настолько хорош: он предоставляет в ваше распоряжение ключевые данные о каждом сотруднике, каждой команде и каждом отделе компании, причём делает это совершенно незаметно. Вы всегда можете посмотреть, кто, чем и сколько занимался. Какие задачи выполняет лучше, какие – хуже. Как часто отвлекается от работы. И так далее. 

Этих данных более чем достаточно для мягкого управления: корректировки нагрузки, выявления узких моментов и т. д.: вы принимаете решения, основываясь на объективных сведениях, а сотрудник даже не замечает, что за ним пристально наблюдают. Такой формат руководства в 2020-м можно назвать идеальным.

А для ситуаций, когда необходимо сделать сотруднику замечание, у нас есть специальный функционал «Автокик». Это автоматически уведомления о снижении продуктивности или нарушении (например, открытии развлекательного сайта), которое срабатывает без участия человека. В итоге работник начинает трудиться лучше и не проецирует негатив за наблюдение на начальника – ваши отношения остаются позитивными.

Как работает система учета рабочего времени Kickidler?

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

 

10 вещей, которые должен знать каждый лидер

Лидерство бывает разных форм и размеров. Достаточно взглянуть на двух последних генеральных директоров Apple: Стива Джобса и Тима Кука. У обоих очень разные способы руководства. Кук, как известно, более дружелюбен и общителен. Кук сказал: «Мы говорили о вещах и были более прозрачными в том, что делаем». С другой стороны, Джобс был известен своей требовательностью и резкостью: бывший сотрудник Apple Кен Сегал сказал, что «все важные решения принимались относительно небольшим количеством людей».Подобно тому, как люди обладают разными характерами, стилями работы, чертами характера и привычками, эти различия отражаются на множестве стилей лидерства. Например, если вы интроверт, ваш стиль руководства будет сильно отличаться от стиля руководства экстраверта. И средний стиль руководства в Испании будет значительно отличаться от стиля руководства в Японии или, возможно, в странах Северной Европы, поскольку культура также играет огромную роль. Но независимо от того, откуда вы и какова ваша личность, есть некоторые важные вещи, которые должен знать каждый лидер.Вот наши 10 вещей, которые должен знать каждый лидер:

  1. ДОВЕРИЕ

    Принимая правильные бизнес-решения, правильно выполняя свои обязанности и демонстрируя уверенность в своем лидерстве, вы вызовете доверие в своей команде, которое впоследствии приведет к успеху.

  2. СОЗДАВАЙТЕ ОБЩИЕ ЦЕЛИ

    Наличие общих и общих целей поможет вам определить потенциал ваших сотрудников и то, как каждый из них может внести свой вклад в успех компании.Это также очень инклюзивный подход, создающий лучшее чувство общности.

  3. БУДЬТЕ ЦЕННОСТИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

    Прежде чем озвучить цели своей компании или провести мозговой штурм, вы должны воплотить их в жизнь. Ваши ценности должны лежать в основе того, кем вы являетесь, прежде чем вы будете их транслировать.

  4. УЧИТЬ

    Хорошие лидеры делятся знаниями. Тем самым вы поможете сотрудникам расти и процветать. Это побудит их однажды творить и руководить самостоятельно.

  5. НАГРАДА ЗА ХОРОШЕЕ ПОВЕДЕНИЕ

    Когда кто-то делает что-то выдающееся, поделитесь новостью с командой. Поступая таким образом, вы создаете культуру, которая поощряет хорошее поведение, а это, в свою очередь, мотивирует вашу команду на успех.

  6. ПРИМЕНИТЬ ИЗМЕНЕНИЕ

    Изменения — естественное явление в жизни и в бизнесе. Хорошие лидеры всегда готовы к переменам и ищут возможности во времена перемен.

  7. ПОСМОТРИТЕ СЕБЯ

    Никому не нужен перегруженный работой и несчастный руководитель.Если вы выспитесь и хорошо сочетаетесь с работой, вы будете готовы справиться с любыми трудностями. И ваши сотрудники тоже это оценят.

  8. ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОБЩЕНИЕ

    Поощрение позитивного общения и прозрачности будет способствовать честности на рабочем месте. Это также будет означать, что люди будут свободно высказывать свое мнение правдиво и без колебаний.

  9. ИМЕЮТ СИЛЬНЫЕ УБЕДЕНИЯ

    Говорите то, во что вы верите, и поддерживайте это.Любой хороший лидер должен иметь высокие стандарты и стремиться к переменам. Вера в себя и свои убеждения сделает вас уверенным лидером.

  10. БУДЬТЕ ЛИДЕРОМ, КОТОРЫЙ ВАМ НУЖЕН

    Когда вы продвигались по карьерной лестнице, вспомните те времена, когда вам был нужен лидер. Будь этим человеком. Будьте лидером, который вам нужен в вашей карьере.

Для получения дополнительных рекомендаций по руководству посетите наш центр для работодателей.

7 основных вещей, которые должен знать каждый великий лидер — Лолли Даскал

Чтобы заново открыть для себя великое лидерство, мы должны вернуться к основам лидерства.

В недавнем опросе только 3% заявили, что доверяют руководителям компаний.

Эта новость была столь же мрачной для других: 3 процента сообщили, что доверяют правительственным чиновникам, 5 процентов — репортерам и журналистам, 8 процентов — владельцам малого бизнеса и только 11 процентов — министрам и духовенству.

Эти результаты показывают, среди прочего, насколько сложно найти лидера, который мог бы быть надежным, смелым, заслуживающим доверия, этичным и прозрачным.

Но все мы знаем, что великое лидерство возможно — потому что мы сами этого хотим.

Вот несколько основных способов, которыми мы можем служить примером того, как выглядит .

1. Делайте то, что обещаете. Слишком много лидеров просто делают то, что им сходит с рук. Будьте заслуживающими доверия .

2. Делайте то, что правильно, а не то, что легко. Это может быть сложно; делать то, что правильно, редко бывает легко. И часто лидеры выбирают неправильный путь. Будь храбрым

3. Возьмите на себя ответственность за свои действия. Перестаньте оправдываться за свои решения и рационализировать свой выбор. Чем больше отговорок они услышат от вас, тем меньше люди будут вам доверять . Будьте заслуживающими доверия.

4. Придерживайтесь своих убеждений. Некоторые руководители считают, что высокие стандарты ограничивают их возможности. У каждого свой уровень, но вы не можете быть лидером, которым восхищаются люди, если у вас нет твердых убеждений. Знайте, что вы цените и во что верите.

5. Найдите ясность в прозрачности. Для некоторых идея прозрачности в руководстве может быть разрушительной, но неограниченность и открытость гарантирует, что те, кого вы возглавляете, открыты и не ограничены с вами. Сегодняшняя сила достигается за счет обмена знаниями, а не путем их накопления. Будьте прозрачны.

6. Сохраняйте добросовестность. Лидерам нужно быть честными с собой и другими. Им нужно понимать, что они могут делать то, что они не могут, и думать о том, что они могут сделать лучше.Лучше быть реалистами в отношении того, кто вы, тогда попросите кого-нибудь позвонить вам под вашим предлогом. Будьте честны.

7. Ценность характера выше совершенства. Часто говорят, что характер — это краеугольный камень лидерства, то, что отличает людей как лидеров. Будь праведным.

Мы всегда можем посмотреть на других и пожаловаться, что у них нет того, что мы хотим от лидера, — но ответ лежит не в других, а в каждом из нас.

Мы можем быть ответом на призыв к лидерству.

Мы можем быть примером, который хотят видеть люди.

Мы можем быть лидерами, которым доверяют и которыми восхищаются другие.

Руководство изнутри: Когда мы вернемся к основам, мы всегда сможем начать заново, чтобы все исправить.


N A T I O N A L B E S T S E L E R
Разрыв в лидерстве: Что становится между вами и вашим величием

После десятилетий наставничества влиятельных руководителей по всему миру Лолли Даскал заметила, что лидеры поднимаются на свои должности, опираясь на определенный набор ценностей и качеств.Но со временем каждый руководитель достигает точки, когда его производительность ухудшается, а неудача сохраняется. Очень немногие понимают, почему и как это предотвратить.

купить сейчас


Дополнительная литература, которая может вам понравиться:

Фото: Getty Images


Лолли Даскал — один из самых востребованных тренеров по руководству в мире. Ее обширный межкультурный опыт охватывает 14 стран, шесть языков и сотни компаний.Как основатель и генеральный директор Lead From Within, ее собственное руководство Программа разработана, чтобы стать катализатором для лидеров, которые хотят повысить производительность и существенно изменить свою компанию, свою жизнь и мир.

Из множества наград и похвал Лолли, Лолли вошла в топ-50 лидеров рейтинга . и Management Expert журнала Inc. Huffington Post удостоила Лолли награды титул Самая вдохновляющая женщина в мире . Ее произведения появились в HBR, Inc.com, Fast Company (Ask The Expert), Huffington Post, Psychology Today и др. Ее последняя книга «Разрыв в лидерстве: что происходит между вами и вашим величием » стала национальным бестселлером.


Все, что вам нужно знать о выдающемся лидерстве

Эффективное лидерство можно рассматривать как набор качеств и навыков. У разных лидеров может быть разный макияж, разные сильные стороны и проблемы. Но в основе лидерства лежат определенные черты — качества, присущие всем великим лидерам.

Развитие элементов, составляющих лидерство, — это процесс на всю жизнь. Начните с этих основ и по мере того, как вы перерастете в свой личный стиль лидерства, добавляйте другие, которые подходят. Затем время от времени проверяйте, насколько хорошо вы прогрессируете в каждой области, чтобы вы могли составить план, как продолжать расти и совершенствоваться.

Вот 16 качеств и навыков, которые являются ключевыми для отличного лидерства:

1. Ясность цели.

Лучшие лидеры должны показать всем, кем они руководят, насколько их решения согласуются с видением, целями, задачами и этикой организации.Успех требует единства цели, и великие лидеры не только преследуют ее сами, но и позволяют другим делать то же самое.

2. Определите задачи.

Четко и согласованно выразите то, что необходимо сделать. Как только задачи определены, предоставьте автономию нанятым вами талантливым людям и верьте, что работа может быть выполнена. Худшее, что может сделать лидер, — это контролировать на микроуровне талантливых людей, которых он нанял. Позвольте людям делать свою работу и преуспевать в ней.

3.Сосредоточьтесь на целях и достижении результатов.

Поймите видение бизнеса или проекта и всегда держите его в центре внимания. Как лидер, вы должны сохранять сосредоточенность, расставлять приоритеты и продолжать двигаться к своим целям. Стремитесь к совершенству во всем.

4. Действуйте решительно.

Решительное руководство избегает застоя и колебаний. Знайте, как побудить каждого двигаться вперед в решении задачи с мотивацией и вдохновением, при этом будучи ответственным и способным адаптироваться к изменениям и новой информации.

5. Демонстрируйте уверенность.

Лучшие лидеры — те, кого люди действительно уважают, — умеют уверенно вести. Они берут на себя новые задачи, показывая другим, что не боятся новых ролей или проектов.

6. Имейте позитивный настрой.

Позитивное отношение дает вам власть над обстоятельствами, а не наоборот. Быть лидером может быть сложно, а позитивный настрой вызывает цепную реакцию позитивных мыслей и событий.Это катализатор, который способствует выдающимся результатам. Лучшие лидеры знают, как контролировать свои чувства и мысли. Они понимают, что негатив существует внутри каждого из нас, но мы сами выбираем, поощрять его или нет.

7. Ориентированы на решения.

Каждый бизнес, рынок или отрасль имеет свой набор проблем и задач. Лучшие лидеры ориентированы на решения. Они не зацикливаются на деталях и не обвиняют других. Когда что-то не получается, они концентрируются на текущей задаче и делают то, что требуется, чтобы двигаться вперед.

8. Продемонстрировать подотчетность.

С большой силой приходит большая ответственность. Лучшие лидеры понимают, что всегда будут неудачи и ошибки, и берут на себя полную ответственность за себя и свою команду. В тот момент, когда вы берете на себя ответственность за все, вы можете что-либо изменить.

9. Приглашайте искренние отзывы.

Люди должны иметь возможность высказаться и сообщить своим лидерам, что они думают. Лучшие лидеры не умаляют тех, кто с ними не согласен; они понимают важность участия, высказывания и внесения вклада.

10. Развивайте смирение.

Быть скромным лидером не означает, что вы должны скрывать свои достижения. Смирение — это просто желание быть человеком, признать свои неизбежные ошибки и неудачи и побудить других сделать то же самое.

11. Используйте эффективное общение.

Когда лидер открыт и прозрачен в своем соответствии с ценностями компании, это гарантирует, что коммуникация — будь то наверху до высшего руководства или вниз по иерархии до управляемых сотрудников — всегда последовательна и без противоречий.

12. Рискуйте.

Великие лидеры не позволяют страху перед последствиями мешать им следовать своим глубочайшим инстинктам. Они знают, что творчество — это изобретать, экспериментировать, расти, совершать ошибки и вести других вперед.

13. Готовы транслировать похвалу.

Важно продемонстрировать, что вы заботитесь о своей команде и ее успехе как группе. Когда сотрудники работают хорошо, признавайте и признавайте их достижения.Сообщите об этих достижениях остальной части команды, высшему руководству и, если возможно, вашим клиентам или заказчикам, предлагая возможности для положительного подкрепления и моделирования для подражания.

14. Слушайте активно.

Большинство лидеров любят слышать, как они говорят, но великие лидеры проявляют уважение к другим, обращая внимание на говорящего. Они активно слушают, пересказывая информацию, и предлагают тонкую поддержку, кивая, улыбаясь или наклоняясь, чтобы побудить собеседника продолжить и развить свои идеи.

15. Мотивируйте других.

Чтобы мотивировать людей, вы должны вовлекать их — не только их умы, но и их сердца. Великие лидеры знают, что успех зависит не только от того, чего вы достигаете в своей жизни, но и от того, что вы вдохновляете делать других.

16. Постоянно ролевые модели.

Великие лидеры — отличные образцы для подражания. Они понимают, что если они хотят достичь величия, они должны сначала искать его в себе, а затем подавать пример через то, что они говорят и делают — и когда их слова и дела совпадают, другие захотят подражать им.

Лидерство в лучшем виде — это отношения, команды, партнерство и мотивация людей вносить свой вклад. Развивайте творческий потенциал и совершенство. Слушать; ищите новые идеи и советы. В этом суть великого лидерства.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Самые успешные лидеры делают 15 дел автоматически каждый день

undefined

Лидерство — это усвоенное поведение, которое со временем становится бессознательным и автоматическим.Например, руководители могут принять несколько важных решений по вопросу за то время, которое требуется другим, чтобы понять вопрос. Многие люди задаются вопросом, как лидеры знают, как принимать наилучшие решения, часто под огромным давлением. Процесс принятия этих решений происходит в результате накопления опыта и встреч с множеством различных обстоятельств, типов личности и непредвиденных неудач. Более того, процесс принятия решений — это острое понимание причин и следствий поведенческих и косвенных моделей; знание интеллекта и точек взаимосвязи переменных, вовлеченных в эти модели, позволяет лидеру уверенно принимать решения и прогнозировать вероятность желаемых результатов.Самые успешные лидеры инстинктивно принимают решения. Сделав это так много раз на протяжении своей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанным с принятием решений, и чрезвычайно интуитивно понимают процесс принятия наиболее стратегических и лучших решений. Вот почему большинство руководителей высшего звена скажут вам, что они сильно зависят от своего «чутья» при принятии сложных решений в любой момент. [/ Entity]

Помимо принятия решений, успешное лидерство во всех областях со временем приобретает инстинктивный характер.Успешные лидеры научились умению предвидеть бизнес-модели, находить возможности в сложных ситуациях, служить людям, которых они возглавляют, и преодолевать трудности. Неудивительно, что лучшим руководителям платят столько денег. В 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5% до 14,5 млн долларов в год в среднем, согласно исследованию компании Equilar, занимающейся данными о компенсациях, для The New York Times.

Если вы хотите продвинуться по карьерной лестнице и стать лидером и / или уже принимаете на себя руководящие обязанности — вот 15 вещей, которые вы должны делать автоматически, каждый день, чтобы стать успешным лидером на рабочем месте:

1.Заставьте других чувствовать себя в безопасности при разговоре

Часто лидеры запугивают своих коллег своим титулом и властью, входя в комнату. Успешные лидеры отвлекают внимание от себя и побуждают других высказывать свое мнение. Они являются экспертами в том, чтобы заставить других чувствовать себя в безопасности, чтобы высказаться и уверенно делиться своими точками зрения и мнениями. Они используют свое исполнительное присутствие для создания доступной среды .

2. Принимайте решения

Успешные лидеры — эксперты, принимающие решения.Они либо способствуют диалогу, чтобы дать своим коллегам возможность прийти к стратегическому выводу, либо делают это сами. Они всегда сосредоточены на том, чтобы «что-то происходить» — на действиях по принятию решений, поддерживающих прогресс. Успешные лидеры овладели искусством политиканства и, таким образом, не тратят время на проблемы, которые нарушают динамику. Они умеют принимать 30 решений за 30 минут.

3. Сообщайте ожидания

Успешные лидеры — отличные коммуникаторы, и это особенно верно, когда речь идет об «ожиданиях в отношении результатов».«Тем самым они напоминают своим коллегам об основных ценностях и миссии организации, гарантируя, что их видение будет должным образом воплощено в жизнь, а практические цели будут должным образом выполнены.

У меня был начальник, который управлял командой, напоминая нам об ее ожиданиях от группы. Она позволила команде оставаться сосредоточенной и верной. Протокол, который она внедрила — благодаря четкому изложению ожиданий — повысил производительность и помог выявить тех в команде, которые не соответствовали стандартам, которые она ожидала от нас.

4. Призывайте людей думать

Самые успешные руководители понимают образ мышления своих коллег, их способности и области, в которых необходимо совершенствоваться. Они используют эти знания / понимание, чтобы побудить свои команды думать и расширить их, чтобы достичь большего. Эти типы лидеров преуспевают в том, чтобы держать своих людей в напряжении, никогда не позволяя им чувствовать себя комфортно и давая им инструменты для роста.

Если вы не думаете, вы не изучаете что-то новое.Если вы не учитесь, вы не растете и со временем теряете актуальность в своей работе.

5. Отчитываться перед другими

Успешные лидеры позволяют своим коллегам управлять ими. Это не означает, что они позволяют другим контролировать себя, а скорее становятся подотчетными, чтобы убедиться, что они проявляют инициативу по отношению к нуждам своих коллег.

Помимо наставничества и спонсирования выбранных сотрудников, ответственность перед другими является признаком того, что ваш лидер больше сосредоточен на вашем успехе, чем только на своем собственном.

6. Пример

Подавать примером — это просто, но немногие лидеры согласны с этим. Успешные лидеры практикуют то, что проповедуют, и внимательно относятся к своим действиям. Они знают, что все смотрят на них, и поэтому невероятно интуитивно умеют обнаруживать тех, кто наблюдает за каждым их движением, ожидая обнаружения недостатка в производительности.

7. Измерение и вознаграждение за результат

Великие лидеры всегда имеют сильный «пульс» в отношении результатов бизнеса и тех людей, которые являются лидерами в этих показателях.Они не только проверяют цифры и измеряют рентабельность инвестиций, но и активно признают тяжелую работу и усилия (независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают постоянных исполнителей как должное и стараются вознаградить их.

8. Обеспечьте постоянную обратную связь

Сотрудники хотят, чтобы их руководители знали, что они обращают на них внимание, и они ценят любую информацию, полученную в процессе. Успешные лидеры всегда дают обратную связь, и они приветствуют взаимную обратную связь, создавая доверительные отношения со своими коллегами.. Они понимают силу перспективы и осознают важность обратной связи на раннем этапе своей карьеры, поскольку она помогает им продвигаться по службе.

9. Правильное распределение и развертывание талантов

Успешные лидеры знают свой кадровый резерв и знают, как его использовать. Они являются экспертами в использовании возможностей своих коллег и знают, когда применять свои уникальные навыки в текущих обстоятельствах.

10. Задавайте вопросы, ищите советника

Успешные лидеры все время задают вопросы и обращаются за советом.Со стороны кажется, что они всезнайки, но внутри они испытывают глубокую жажду знаний и постоянно ищут возможность узнать что-то новое, потому что они стремятся стать лучше с помощью мудрости других. .

11. Решение проблем; Избегайте промедления

Успешные лидеры решают проблемы и знают, как понять суть проблемы. Они не откладывают дела на потом и, таким образом, становятся невероятно опытными в решении проблем; они учатся на неприятных обстоятельствах и не избегают их (они приветствуют их).

Чтобы продвинуться в жизни, нужно делать то, что большинству людей не нравится.

12. Позитивная энергия и отношение

Успешные лидеры создают позитивную и вдохновляющую культуру на рабочем месте. Они знают, как задать тон и проявить отношение, которое мотивирует их коллег к действию. Таким образом, они симпатичны, уважаемы и обладают сильной волей. Они не позволяют неудачам сбивать темп.

13. Будь великим учителем

Многие сотрудники на рабочем месте скажут вам, что их руководители перестали быть учителями.Успешные лидеры никогда не прекращают преподавать, потому что они так мотивированы учиться сами. Они используют обучение, чтобы держать своих коллег хорошо информированными и осведомленными с помощью статистики, тенденций и других важных новостей.

Успешные лидеры находят время, чтобы наставлять своих коллег и вкладывать средства в поддержку тех, кто доказал, что они способны и хотят продвигаться вперед.

14. Инвестируйте в отношения

Успешные лидеры не сосредотачиваются на защите своей области — вместо этого они расширяют ее, инвестируя во взаимовыгодные отношения.Успешные лидеры ассоциируют себя с «лифтерами и другими лидерами» — типами людей, которые могут расширить сферу своего влияния. Не только для собственного продвижения, но и для других.

Лидеры делятся плодами своего успеха, чтобы помочь окружающим набирать обороты.

15. По-настоящему наслаждайтесь обязанностями

Успешные лидеры любят быть лидерами — не ради власти, а ради значимого и целенаправленного воздействия, которое они могут оказать.Когда вы достигли высшего уровня лидерства, все дело в вашей способности служить другим, и этого нельзя достичь, если вы искренне не наслаждаетесь тем, что делаете.

В конце концов, успешные лидеры могут поддерживать свой успех, потому что эти 15 вещей в конечном итоге позволяют им повысить ценность бренда своей организации, в то же время минимизируя профиль операционного риска. Они способствуют развитию талантов, культуры и результатов.

Также в Forbes:

Галерея: 14 вещей, которые вы должны делать в начале каждого рабочего дня

15 изображений

15 способов определить плохих лидеров

Почему уходят лучшие таланты: 10 основных причин сократились до 1

Это лидерское качество сделает или сломает вас

14 вещей, которые вы должны делать в начале каждого рабочего дня

12 самых разрушительных имен в бизнесе

Как стать хорошим лидером

  • Умение быть хорошим лидером может сильно повлиять на успех вашей команды, вашей организации и вас самих.
  • Чтобы быть эффективным лидером, вы должны понимать свои собственные мотивы, сильные и слабые стороны.
  • Великие лидеры связываются со своей командой, способствуя открытому общению, поощряя рост и развитие сотрудников, а также предоставляя и получая обратную связь.

Любой может сидеть в угловом офисе и делегировать задачи, но эффективное лидерство — это нечто большее, чем это. Эффективные лидеры оказывают серьезное влияние не только на членов команды, которыми они управляют, но и на их компанию в целом.Сотрудники, которые работают под руководством великих лидеров, как правило, более счастливы, более продуктивны и больше связаны со своей организацией — и это имеет волновой эффект, который влияет на чистую прибыль вашего бизнеса.

«Я думаю, что великий лидер — это тот, кто делает людей вокруг себя лучше», — сказала Business News Daily Дана Браунли, основательница Professionalism Matters. «Для великого лидера существует множество лакмусовых бумажек, но я действительно смотрю на тех, кто их окружает: растут ли они, становятся ли сами лидерами лучше, мотивированы и т. Д.? «

Если вы посмотрите вокруг и увидите, что члены вашей команды потеряли интерес или застыли в своей работе, возможно, пришло время переоценить и реформировать свои стратегии. По словам Браунли, следующее поведение является признаком того, что у вас может быть плохое руководство. стратегия:

  • Никто из вашей команды не критиковал ни одну из ваших идей за последний месяц.
  • Вы тратите больше времени на планирование собственного карьерного роста, чем на планирование карьеры членов вашей команды.
  • У вас не было по крайней мере трех совершенно не связанных с работой разговоров с членом команды еженедельно.
  • Разные члены команды дадут разные ответы, если их спросят о трех ваших главных приоритетах на год.
  • Члены команды боятся проиграть.

Недавнее исследование Центра творческого лидерства показало, что примерно от 38% до более чем половины новых лидеров терпят неудачу в течение первых 18 месяцев. Лидеры могут избежать попадания в эту ошеломляющую статистику, используя хорошие стратегии лидерства, которые мотивируют членов их команды на достижение своих целей.

Мы поговорили с генеральными директорами, директорами и экспертами по лидерству, чтобы узнать, что это за стратегии лидерства и как их можно использовать.

1. Участвуйте в честном, открытом общении.

Одним из наиболее важных элементов эффективного лидерства является создание открытой линии связи с членами вашей команды. Санджай Патолия, основатель и директор Teclogiq, сказал, что ваша честность и прозрачность должны служить примером для членов вашей команды.

«Когда вы отвечаете за команду людей, важно быть прямолинейным», — сказал он. «Ваша компания и ее сотрудники являются отражением вас самих, и если вы сделаете честное и этичное поведение ключевой ценностью, ваша команда последует за вами.«

Браунли добавил, что великие лидеры могут настраивать свое взаимодействие и стили общения в соответствии с каждой ситуацией и членом команды, исходя из индивидуальных предпочтений». Это означает, что они не торопятся выяснять, какой режим общения предпочитает каждый член команды — например, это текстовое сообщение, электронная почта, телефон или личное общение? Они также прекрасные слушатели и искренне интересуются другими людьми ».

Демонстрация активных коммуникативных навыков и прозрачности может укрепить доверие в вашей команде и улучшить общий моральный дух.Руслан Фазлыев, генеральный директор и основатель поставщика решений для электронной коммерции Ecwid, сказал, что во всех ваших коммуникациях важно быть искренним прежде всего.

«Есть много стилей лидерства; нет правильного и неправильного», — сказал он. «Но есть подлинное, а есть фальшивое. За фальшивым руководством нет последователей». [Взгляните на эти разные черты, навыки и стили, чтобы определить, какой вы лидер.]

Ключевой вывод: Честное и прямое общение вдохновляет ваших сотрудников на взаимность.У каждого члена команды может быть свой стиль общения, поэтому важно адаптировать ваше общение к индивидууму.

2. Свяжитесь с членами вашей команды.

Руководство группой людей требует взаимного чувства доверия и понимания между лидером и членами его команды. Чтобы добиться этого, лидеры должны научиться соединяться.

Терри «Старбакер» Сент-Мари, писатель и консультант по вопросам лидерства, сказал, что быть «более человечным» лидером требует позитивности, целеустремленности, сочувствия, сострадания, смирения и любви.Эти ключевые черты помогут вам установить настоящие связи с членами вашей команды.

«Создание реальной личной связи с товарищами по команде имеет жизненно важное значение для развития общего доверия, необходимого для построения сильной культуры подотчетности и исключительной производительности», — сказал Сент-Мари. «Имея такую ​​культуру, команда может добиться успешного бизнеса, счастливой команды и полноценного лидера».

Чтобы установить связь с каждым из членов вашей команды, сосредоточьтесь на том, чтобы узнать их личность, интересы, сильные и слабые стороны, хобби и предпочтения.Это может дать вам представление об их целях и мотивах.

Патолия сказал, что успешные лидеры позволяют своим командам развивать автономию и повышать ценность в соответствии с их личными сильными сторонами. «Способность распознавать сильные стороны людей в своей команде и позволяя им нести ответственность и подотчетность, не только повышает уверенность сотрудников в себе и своем лидере, но и повышает их производительность».

3. Поощряйте личностный и профессиональный рост.

Выступать в роли чирлидера вашей команды — важная часть того, чтобы быть эффективным лидером. Вы должны быть инвестированы в их успех и рост.

Кери Олрих, генеральный директор HR-консалтинговой компании Abbracci Group, сказала, что лидерам следует выделить бюджет, пусть даже небольшой, на рост своих сотрудников.

«Благодаря таким разнообразным опциям, как варианты по запросу, виртуальные [и] личные встречи, есть широкие возможности для продолжения обучения новым навыкам или дальнейшего развития существующих», — сказала она.«Дайте возможность своим сотрудникам найти время, чтобы научиться и использовать это в своей работе».

Помимо инвестирования в финансовый рост ваших сотрудников, вы должны инвестировать эмоционально. Джон Рэмптон, основатель и генеральный директор Calendar, сказал, что великие лидеры расширяют возможности своих сотрудников для роста, предоставляя им интересные возможности и направляя их по мере необходимости.

«Чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников, стратегия лидерства заключается в том, чтобы дать другим возможность делать все возможное и решать новые задачи», — сказал он.«Сотрудникам нравятся проблемы и они испытывают удовлетворение от их преодоления. Будь то тяжелый клиент, сложная продажа, тяжелая ситуация или что-то еще, всегда хорошо позволить им взять на себя эти проблемы».

Когда руководители верят в своих сотрудников и дают им возможность учиться и расти, они могут быть удивлены, насколько многого они могут достичь. Не бойтесь делегировать задачи и поощряйте свободу и творчество.

4. Сохраняйте позитивный настрой.

Как бы лидеры ни хотели, чтобы повседневные операции их команды всегда шли гладко, они неизбежно будут сталкиваться с случайными препятствиями.Будь то незначительное недопонимание или серьезная ошибка, то, как вы справляетесь с негативной ситуацией, многое говорит о ваших лидерских качествах.

Роберт Манн, автор книги The Measure of a Leader (iUniverse, 2013), рекомендовал сосредоточиться на хорошем в любых обстоятельствах. «Посмотрите на три положительных момента в проблеме, прежде чем вы определите, что делает ее неудовлетворительной. Чем больше вы смотрите на положительные стороны проблемы, тем более положительно люди реагируют друг на друга».

В своем исследовании Манн обнаружил, что после того, как люди указывают на то, что им нравится в проблемной ситуации, они не так сильно думают о проблеме и лучше способны ясно мыслить и решать ее.То же самое верно, когда лидеру необходимо улучшить свою стратегию. Если вы или член команды замечаете, что какой-то конкретный курс действий, который вы предприняли, просто не работает, выясните, что из того, что вы делали в прошлом, сработало.

Патолия добавила, что сосредоточение внимания на решениях, а не на проблемах, может помочь вашей команде поддерживать позитивное взаимодействие. «Позитивная среда с большей вероятностью создаст более заинтересованный и продуктивный персонал. Проявляя энтузиазм и уверенность, хороший руководитель увидит влияние, которое он может оказать на свою рабочую среду.«

5. Обучайте сотрудников, а не отдавайте приказы.

Эффективный лидер знает, как показать другим, что требуется, а не просто говорить им. Люк Иорио, президент и генеральный директор Института профессионального мастерства в коучинге (iPEC), указанные лидеры должны наставлять членов своей команды в направлении более совместной и преданной рабочей среды — не уговаривая их.

«[Если вы] контролируете людей, чтобы они делали определенные вещи определенным образом, вы не добьетесь такого уровня вовлеченности. ты ищешь », — сказал он.«Коучинг — это помощь людям, которых вы возглавляете, в осознании того, что перед ними стоит выбор. Люди [тогда] возьмут на себя большую ответственность за направление проекта».

В отличие от простого лая приказов членам команды, Рэмптон сказал, что хорошие лидеры должны поощрять рост путем обучения. «Люди не выросли бы, если бы лидеры никогда их ничему не учили. Лидеры должны учить, чтобы они могли вырастить новых лидеров, которые займут их место».

6. Установите четкие цели и ожидания сотрудников.

Установление четких целей и ожиданий сотрудников от вашей команды является ключом к успеху сотрудников. Устанавливая эти цели, поощряйте сотрудников задавать вопросы и оставлять отзывы. Включение их в процесс может повысить вовлеченность.

Амиш Шах, президент ALTR Created Diamonds, сказал, что хорошие руководители также объяснят видение компании и то, как цели членов команды вписываются в это уравнение.

«Чтобы лидер мотивировал и вдохновлял, им нужно держать свою команду в курсе своего видения», — сказал он.«Это помогает сотрудникам понять конечный результат, к которому они стремятся как единое целое. Когда цели четко поставлены, каждый может отслеживать прогресс и ощутимо определять достижения».

Ольрих также подчеркнул важность объяснения того, как эти цели влияют на организацию в целом. Она сказала, что, независимо от уровня стажа, каждый сотрудник должен иметь возможность четко сформулировать, как выполняемая им работа поддерживает успех компании.

Не позволяйте целям членов команды оставаться неизменными.Периодически пересматривайте цели, чтобы изменять или переставлять их по мере необходимости. Это позволит членам вашей команды узнать, что вы присутствуете и знаете, над чем они работают.

Совет: Устанавливая эти цели, поощряйте сотрудников к вопросам и обратной связи. Включение их в процесс может повысить вовлеченность.

7. Дайте прямой отзыв о производительности.

Тасо Дю Вал, генеральный директор и основатель сети талантов-фрилансеров Toptal, сказал, что прямой, честный отзыв — даже если это критика — лучший способ направить вашу команду в правильном направлении.Вам также необходимо точно знать, в каком направлении движется ваш бизнес, чтобы вы могли дать им правильный совет.

«Если вы не будете прямым, люди не будут знать, что вы на самом деле думаете о них и их работе, и они никогда не смогут улучшить ситуацию», — сказал Дю Вал. «Если вы не знаете, в каком именно направлении движется ваша компания, независимо от того, сколько вы сообщали своим сотрудникам и руководству об их индивидуальной деятельности, они будут колебаться, когда дело доходит до принятия решений и действий.Как только эти базовые принципы введены в действие, можно легко установить сроки, регулярные планы продуктов, обзоры производительности, структуру и процессы ».

Помимо конструктивной обратной связи и обзоров производительности, выделите достижения сотрудников. Если член команды что-то делает отлично, дайте им знать. Отпразднуйте их победы и поблагодарите их за упорный труд.

«Позитивное признание создаст среду продуктивности, — сказал Шах. спина не только воодушевляет, но и помогает человеку лучше работать в долгосрочной перспективе.

8. Спрашивайте отзывы о своем руководстве.

Члены вашей команды не единственные, кто может извлечь выгоду из честных отзывов. Истинная самооценка вашего лидерства может быть сложной, поэтому наставники, коллеги-профессионалы и даже ваши собственный персонал неоценим для оценки вашей эффективности. По словам Сент-Мари, общение с друзьями и коллегами может дать вам необходимое представление о вашем стиле и подходе к лидерству.

Коучинг лидерства также может помочь вам обнаружить области, в которых вам необходимо совершенствоваться.Профессионал, который помогает вам разработать план для достижения ваших лидерских целей, может быть более мотивирующим, чем одни только книги и семинары.

«Коучинг позволяет лидерам установить связь и применить [изменения] в реальной жизни», — сказал Иорио. «Вам нужно время, чтобы интегрировать, обработать и осмыслить, и если вы не выполните эти шаги, у вас не будет устойчивых изменений».

Фазлыев согласился, отметив, что ваша команда может дать вам критическое представление о том, что работает, что не работает и какие препятствия вам необходимо преодолеть, чтобы добиться успеха.

9. Будьте открыты для новых идей.

Хорошие лидеры обладают эмоциональным интеллектом, чтобы понимать и принимать неизбежность перемен. Вместо того, чтобы пытаться поддерживать статус-кво только ради последовательности, примите изменения и инновации. Будьте открыты для новых идей и альтернативных способов мышления. Каждый предлагает свою уникальную точку зрения, и это то, чем можно воспользоваться, а не обескураживать.

«Когда вы открыты для того, чтобы слышать мысли окружающих вас талантов, вы действительно принимаете каждую возможность и потенциал», — сказал Шах.«Продумайте все до конца. Поймите, что по пути будут ошибки, но если что-то не сработает, постарайтесь выяснить, почему и как, прежде чем отказываться от этого».

Решая проблему, поощряйте членов команды делиться своими мыслями. Когда сотрудники чувствуют, что они могут открыто предлагать новые идеи, истинные инновации, вовлеченность и успех могут преобладать.

Ключевой вывод: Поощряйте своих сотрудников предлагать новые идеи и перспективы. Поступая таким образом, вы даете возможность своей команде стать более инновационной и инвестировать в рост компании.

10. Разберитесь в собственной мотивации.

Если человек, занимающий руководящую позицию, рассматривает свою роль как «просто работу», это будет заметно. Чтобы быть эффективным лидером, вам нужна правильная мотивация. Вам важны деньги или престиж, или вы искренне хотите вдохновить людей делать все возможное?

Сент-Мари посоветовала лидерам действительно спросить себя, почему они хотят быть лидерами. «Я смотрю на лидерство как на честь и призвание. Если в глубине души вы чувствуете, что лидерство — это ваша судьба и то, как вы измените мир к лучшему, то вы определенно начинаете с правильного места.«

Помимо того, что вас мотивирует, Олрих сказал, что важно знать, что снижает вашу энергию». Знание своих сильных и слабых сторон поможет вам диверсифицировать свою команду и получить всесторонний набор навыков. Это поможет вам не нанимать копий себя и не окружать себя другими людьми, которые не похожи на вас ».

Ваш стиль лидерства играет роль в том, как вы взаимодействуете с сотрудниками, и его тоже следует оценивать. Существует девять различных стилей лидерства, и лучшие руководители умеют адаптировать каждый стиль к своим ситуациям и сотрудникам.Если вы в настоящее время занимаетесь руководящей ролью и не уверены в своих лидерских качествах, вы можете пройти быструю викторину для самооценки лидерства в Академии Leading With Courage, чтобы оценить свои лидерские способности.

Помните, что для того, чтобы стать хорошим лидером, нужно время. Хотя некоторые люди от природы склонны к хорошим лидерским качествам, это то, чему каждый может научиться и улучшить. Благодаря упорному труду, целеустремленности и стратегическому планированию вы можете привести свою команду к успеху.

Дополнительная информация Николь Фэллон и Шеннон Гаузепол. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

15 сильных лидерских навыков для лучшего руководства вашей командой

Лидерство — это самое расплывчатое слово в деловом мире. Если есть что-то, что нам нужно в этом мире для успешного бизнеса, так это настоящие лидеры. За лидером идет нескончаемая гонка. Конечная цель — научиться лидерским качествам, развиваться и процветать, чтобы выделиться из толпы.

Что такое лидерские качества — одна из самых обсуждаемых тем в организации. Какие навыки вам нужны, чтобы быть эффективным лидером? Способность эффективно руководить разными лидерами различается и приобретается из опыта руководства командой. Чтобы сделать будущее намного лучше, чем прошлое, лидеры должны предпринять реальные шаги, чтобы вести за собой.

Вот некоторые важные навыки, которые лидеры должны развивать на протяжении своего пути.

1. Слушайте своих передовых людей

Лидер должен знать, как общаться с людьми вокруг.Большую часть времени лидеры проводят все свое время, слушая друг друга, вместо того, чтобы слушать людей, которые говорят им, что именно нужно делать. Лидеры терпят поражение из-за отсутствия навыков межличностного общения, таких как умение слушать. Они не слушают рядовых людей, которые являются лицом компании, они знают, чего хотят их клиенты и что делают конкуренты, чтобы захватить бизнес. Итак, дайте своим передовым активную возможность двигаться вперед и оставайтесь с ними на связи, чтобы голос каждого был услышан.

2. Уважение — краеугольный камень

Чтобы добиться успеха, великих лидеров нужно уважать. Хороший лидер обычно заслуживает уважения, а не просто требует уважения. Требуется время, чтобы заслужить уважение, и труднее достичь общей цели в команде. Ваша команда будет уважать вас, если вы будете последовательны, пунктуальны, отзывчивы, прощаете ошибки и выказываете признательность за упорный труд и усилия команды. Заслужите уважение, примите свою позицию, и вы сможете создать гораздо более продуктивную команду.

3. Проведите мозговой штурм.

Найдите время, чтобы обсудить проблемные области со своей командой, чтобы выявить лучшие идеи для улучшения компании. Роль лидера состоит в том, чтобы усвоить замечательные техники творческого мышления, такие как проведение мозговых штурмов, чтобы увеличить количество творческих идей, и это вдохновляет и мотивирует вашу команду постоянно придумывать новые идеи. Поощряйте каждого человека говорить о том, что он может сделать для компании.

4. Четко сформулируйте ожидания для своих сотрудников

Как говорится, «не планировать; планирую потерпеть неудачу ». Если руководитель не устанавливает четких ожиданий от своего сотрудника, он не получит желаемых результатов. Это также снимает стресс с обеих сторон — команды и менеджера. Расскажите своей команде, чего от них ждут, когда им следует зарегистрироваться и как выполнять задачи.

5. Прекратите микроменеджмент

Некоторые из лучших лидеров дают членам своей команды возможность быть собственником бизнеса и позволяют всему работать так, как хочет команда.Это лидерский навык, который важен для сегодняшней рабочей культуры, поскольку избавляет менеджера / лидера от необходимости снова и снова тыкать в команду. Пусть ваша команда делает свою работу, не вставая через плечо. Если вы наняли их, вам тоже нужно им доверять. Полностью исключите необходимость в микроменеджменте и не берите на себя всю ответственность.

6. Будьте представительны

Никто не хочет разговаривать с лидером, который недоступен. Представительный вид — это сильная сторона лидера, так как она позволяет команде получать больше информации и сотрудничать, чтобы работать лучше всего.Нет никого, кто хотел бы работать с подлым начальником, который недоступен. Будьте доступным, чтобы любой мог прийти к вам в любое время, и вы могли его выслушать.

7. Собственное владение своей ролью

У лидера должно быть четкое различие между владением бизнесом и лидерством в бизнесе. То, как вы берете на себя ответственность за свою работу, положительно влияет на вас как на профессионала. Будьте лидером в своем бизнесе, если вы действительно хотите повлиять на свою отрасль. Продемонстрируйте свою заинтересованность, осознавая процесс управления работой, создания ценности для вашей фирмы, проведения эффективных встреч, обеспечения ясности цели вашей команды и сосредоточения внимания на предоставлении впечатляющих впечатлений вашим клиентам.Полностью владейте своей ролью лидера.

8. Поощряйте личностный рост

Личное развитие — это то, чем мы занимаемся в свободное время, что помогает нам расти в профессиональном плане. Успешные лидеры могут поощрять личностный рост, давая членам команды уроки личного успеха, развивая культуру совместной работы, сотрудничества и побуждая их посещать деловые сетевые мероприятия. Дайте им возможность расти внутри компании и позвольте им задуматься о своей жизни в целом.

«Хотите стать лидером, который добивается результатов?» Начните использовать ProofHub!

9. Делайте то, что говорите

Если вы не планируете что-то делать, не говорите об этом. Когда вы делаете то, что говорите, вы заслужите уважение своей команды. Не вводите своих сотрудников в заблуждение фальшивыми чаяниями. Делая то, что вы говорите, вы заработаете репутацию уважаемого лидера. На протяжении всего периода вашего руководства честность со своей командой и со всеми, с кем вы общаетесь, обеспечит вам надежное завершение сделок, которые вы заключаете.Придерживайтесь своих обязательств, будьте максимально прозрачными и последовательны в словах, действиях и ожиданиях, чтобы развить эффективные лидерские навыки.

10. Расширьте свои возможности

Как заставить вашу команду работать по-настоящему усердно? Что ж, вам, безусловно, придется довести их до предела, иначе они останутся на прежнем уровне. Они будут выполнять тот же уровень работы без азарта и роста. Руководитель группы должен мотивировать команду, побуждая ее выйти из своей зоны комфорта, чтобы достичь совершенства на всех уровнях.

11. Способность проявлять настойчивость

Успех в лидерстве достигается благодаря развитию настойчивости и решимости в команде. По-настоящему хороший руководитель всегда будет рассчитывать на первопричины трудностей для определения решений и методов, позволяющих команде упорно преодолевать препятствия.

12. Вознаграждайте свою команду за хорошо выполненную работу

Поддержать качественную команду бывает сложно. Лидеру нужно будет найти время, чтобы похвалить сотрудников за хорошо выполненную работу. Когда проект, наконец, завершен, как руководитель убедитесь, что вы цените усилия своей команды, цените навыки и высокую энергию своей команды.Ваша команда будет бороться с низким моральным духом, когда почувствует награду и будет мотивирована для следующего испытания.

13. Совершенствуйте свои коммуникативные навыки

Успешные лидеры смогут конструктивно общаться друг с другом и с другими. Если вы не умеете общаться, вы, вероятно, тем или иным образом скандалите. Развивайте свои лидерские навыки до хорошего уровня, общаясь со всеми в вашей команде, назначая регулярные встречи с командой, и будьте прямыми, конкретными и ясными.

14. Продолжайте учиться, потому что вы не знаете всего этого

«Не будь всезнайкой; быть всезнайкой ». Всегда будьте жадными до обучения. Это одно из наименее важных лидерских качеств, которое мы все обычно принимаем во внимание. Но правда в том, что всего этого никто не знает. Великие лидеры учатся на протяжении всей жизни. Учитесь у своих коллег, у других лидеров в вашей компании и у всех, с кем вы встречаетесь. и вы всегда можете поучиться у других руководителей вашей компании. Когда вы чего-то не знаете, будьте готовы овладеть нужными знаниями, будьте открыты для предложений вашей команды и сделайте это хорошим учебным процессом.Читайте статьи о лидерстве и следуйте за известными мировыми лидерами, и постепенно вы со временем разовьете свой собственный стиль лидерства.

15. Просто сделай это

Единственный способ действительно научиться лидерству — это делать это! Возьмите на себя ответственность надлежащим образом, выполняя свою работу, практикуйте различные способы руководства и следуйте качествам хорошего лидера. Сосредоточьтесь на своих лидерских качествах, участвуйте в руководящих группах, найдите способы расширить возможности своей команды и внимательно наблюдайте за тем, что работает для вас.Сознательное проявление лидерских качеств обязательно сделает вас великим лидером.

Итак, какова ваша повседневная практика лидерства? Сделайте первый логический шаг прямо сейчас.

Если вы проработаете мощных лидерских качества , это может помочь вам достичь вершины в своей карьере. И, конечно же, это вдохновит окружающих на оттачивание своих навыков.

Сандип Кашьяп

Сандип Кашьяп — основатель и генеральный директор ProofHub — ведущего программного обеспечения для управления проектами и совместной работы.Он один человек, который всегда ищет новаторские идеи о том, как заполнить коммуникационный пробел между группами, командами и организациями. Вы обнаружите, что он говорит: «Поехали!» вместо «Вперед!» много раз в день. Это то, что заставляет его писать о лидерстве таким образом, чтобы люди вдохновлялись больше мечтать, узнавать больше, делать больше и становиться больше.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте последние сообщения прямо на ваш почтовый ящик.


10 лидерских навыков, которые необходимы каждому лидеру для успеха

Хорошие лидеры обладают рядом лидерских навыков, которые делают их лучшими руководителями команд.Они умеют просить совета, обладают высокой степенью эмоционального интеллекта, действуют справедливо и сочувственно, рискуют. Это лишь некоторые из лидерских навыков, которые необходимы каждому лидеру для успеха:

1. Окружите себя людьми умнее вас

Хорошие лидеры добиваются успеха, когда их окружают команды людей, которые являются экспертами в своих областях, и даже кто умнее нанявшего их менеджера. Хорошие лидеры позволяют своей команде работать и вводить новшества. Взамен команды с хорошим лидером делают так, чтобы он чувствовал себя комфортно и был готов к задаче создания хорошей работы.

2. Будьте прозрачны

Команда, которая чувствует, что от нее что-то скрывают, недоверчива. Группа должна знать, что происходит, чтобы все гребли в одном направлении. Если вы скрываете информацию, вы потеряете доверие своей команды, потому что они будут думать, что вы не принимаете их во внимание, и отвернуться от вас. Если вы расскажете им, что происходит, вы избавитесь от возможных страхов и в то же время добавите здоровую дозу мотивации.

3. Проявите сочувствие

Когда кто-то поднимает проблему или беспокойство, хороший руководитель пытается понять проблему и точку зрения человека.Проявление сочувствия — доказательство того, что лидер прислушался. Ваш ответ должен касаться проблем, которые поднял другой человек, даже если это не всегда тот ответ, на который он надеялся.

4. Будьте альтруистами

Ваша заинтересованность в благополучии других поможет командам работать лучше и даст лучшие результаты. Освободив место для эмоций, вы сможете лучше узнать своих людей и их самих, это объединит вас на личном уровне. Дело не в том, чтобы быть «лучшими друзьями», а в том, чтобы сделать отношения более человечными.На вопрос «как дела?» утром или время от времени интересуясь членами семьи или хобби, помогает сократить разрыв между «начальниками» и «сотрудниками».

5. Нести ответственность

Руководство также является обязанностью . Эффективные лидеры осознают свою ответственность за команду, которую они возглавляют, и это их самая большая проблема. Если вы когда-нибудь потеряете сочувствие или преданность людям, которых вы возглавляете, вы не станете хорошим лидером.

6. Вовлекайте их в свое видение

Будьте максимально прозрачны в своей команде.Чем больше они знают, тем больше у них будет одна и та же мечта и тем упорнее они будут работать, чтобы достичь цели как одна команда. Поделитесь своей страстью.

7. Имейте ясное видение и сообщите его команде

Имейте ясное и убедительное видение будущего вашего проекта и сообщите его своей команде. Это будет мотивировать и центрировать группу. Действуйте так, как если бы видение было реальностью, и поделитесь им с другими, чтобы они также могли визуализировать эту идею и сделать все необходимое для ее реализации.

8. Развивайте управленческие навыки своей команды

Сильный лидер — одна из основ успеха любой компании. Однако люди не рождаются с лидерскими качествами. Другими словами, лидером не рождается, а делается лидером. Люди в организации должны быть обучены и иметь инструменты, ресурсы и возможности развития, необходимые для того, чтобы взять на себя лидерство.

Это может вас заинтересовать: 7 великих вызовов для лидеров завтрашнего дня

9. Заслужите их уважение

Лидерам с характером не нужно повышать свой ранг, чтобы добиться результатов: они получают их, вызывая доверие и уважение , поэтому они более эффективны.Им не нужно навязывать правила или микроменеджмент, чтобы заставить свои команды выполнять свои задачи.

10. Будьте оптимистичны и проявляйте любопытство

Оптимистичные лидеры вдохновляют и мотивируют команды.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.