Руководитель и лидер: Лидерство и руководство: их сходства и различия

Автор: | 15.08.2021

Содержание

Руководитель и лидер. Кем быть?

ОБЩИЕ ЧЕРТЫ И ОТЛИЧИЯ

Руководителями же становятся вследствие труда, приобритенного опыта и управленческого решения вышестоящего руководства.

Чтобы управлять коллективом, необходимо постоянно повышать свои компетенции, знакомиться с различными стилями управления (либеральный, демократический, делегирующий, авторитарный стили) и выбрать оптимальный. Признаком появления лидера в коллективе считается некий элемент необъяснимого притяжения на межличностном уровне. Если в группе есть тот единственный, за которым все идут и которого коллектив слушает без применения им каких-либо рычагов давления – это лидер.

Если же необходимы дополнительные способы воздействия, такие как: материальные рычаги давления, назначения, увольнения и другие способы поощрения и наказания, это руководитель. Руководитель официально берет на себя ответственность за работу коллектива перед начальством, лидер берет на себя ответственность только по собственной инициативе или по принуждению. За результат лидер по большому счёту отвечает только перед совестью.

У этих двух понятий есть и общие черты. И лидер, и руководитель координируют межличностные отношения в коллективе, оба берут на себя принятие некоторых решений или оставляют за собой последнее слово. Ошибочно полагать, что лидером быть правильно, а руководитель – “паразит” на здоровом организме коллектива, также ошибочно полагать, что руководитель – единственный возможный начальник, а лидер – выскочка, которого надо отстранить. Ошибочно также бояться появления лидера в коллективе, которым вы управляете.

Наоборот, для опытного руководителя наличие лидера может пойти на пользу как самому руководителю, так и компании в целом.

  • Во-первых, целесообразно быть с лидером в хороших взаимоотношениях, так как в противном случае, лидер может настроить коллектив против руководителя и тогда поручения, и задачи будут выполняться либо с большим опозданием, либо некачественно.
  • Во-вторых, доверительные отношения между лидером и руководителем, позволят ему лучше понимать и принимать коллектив, регулировать конфликтные ситуации и влиять на настроение группы.
  • В-третьих, лидеру можно поручить управление коллективом при решении некоторых задач, что позволит руководителю переключить своё внимание на другие задачи. Лидер не всегда претендует на роль руководителя, он, напротив, сплотит коллектив, сделав из него настоящую команду.

КЕМ СТАТЬ: ЛИДЕРОМ ИЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ?

Зачастую заедается вопрос “Кем быть лучше: лидером или руководителем?” Правильный ответ, на наш взгляд, и тем, и другим. Соединив в себе лучшее и от лидера, и от руководителя, управление коллективом будет упрощено, и вы сможете стать настоящим начальником мечты. Для этого необходимо развивать в себе и лидерские качества и навыки руководителя, постоянно совершенствоваться.

Если вы на данный момент являетесь лидером, постарайтесь профессионально дорасти до руководящих должностей, а если вы уже руководитель, но вам не хватает лидерских качеств, стоит развивать их в себе. Нельзя однозначно выбрать что-то одно, так как вопрос быть строго или лидером или руководителем сугубо индивидуальный и зависит от личностных качеств.

Руководитель и лидер. Какая между ними разница? | Проза жизни

Но не так редко в организациях могут появиться лидеры, которые имеют не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Сегодня роль лидерства особенно актуальна. Как жизнь показывает, настоящий лидер имеет большое влияние и способен добиваться с коллективом хороших результатов.
Времена Советского Союза воспитали прекрасных руководителей, но не лидеров.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди — это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей.

Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.

Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован.

Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Подчиненные — это работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников.

Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции в общении, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства — как любви, так и ненависти. Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают.

Руководители во имя достижение целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают над поощрениями. Недочеты и провалы обсуждаются больше, чем достижения и успехи.

Лидеры строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание успехов и достижений преобладает над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления.

Руководитель при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций.

Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки по разработке новых и неоднозначных решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность — отличительная черта современного лидера.

Руководителю трудно стремится к ясности и четкости в выполнении работы. Он предпочитает бумажные отчеты больше чем реально-интересные, но нигде не зафиксированные протокольно события. В коллективе неформально поддерживается посредственность, замалчивается и не признается одаренность сотрудников.


Лидеру свойственен постоянный анализ сложившихся дел в коллективе, поощряются наилучшие примеры, продвигается незапланированное, но заслуженное вознаграждение.

Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него.
Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей.

Руководитель не умеет налаживать отношения с «трудными» людьми. Не способен защитить коллектив в критические периоды жизни организации, спокойно относится к минимальному вкладу своих сотрудников.
Лидер может установить приемлемые отношения с «трудными» людьми, не конфликтуя с ними, но и не занимаясь попустительством в отношениях. Лидер защищает своих коллег, но требует от них максимального вклада в общее дело.

Руководителю не получается установить критерий успеха в своей организации. И потому люди под таким руководством плывут безынициативно, без направления и вдохновения на рабочем месте.
Лидер имеет образ успеха организации в своем разуме и вдохновляет коллег. Умеет праздновать совместно с коллективом победу!

Большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива. Быть руководителем не означает автоматически считаться лидером.


Сегодня мало быть руководителем. Требования дня — быть лидером коллектива.

Чем лидер отличается от простого руководителя — Карьера на vc.ru

В новой колонке гендиректор Телеконтакта Денис Садовский размышляет, какие качества делают руководителя кем-то большим, чем обычный надсмотрщик за подчиненными.

Англо-русский словарь сообщает нам, что leader — это «ведущий, первый, идущий впереди».

За лидером идут.

Почему? Причин много. Возможно, верят, что он знает, куда ведет их. Или чувствуют силу: примерно за этим народ ходит на стадионы – слиться с толпой и почувствовать силу единого организма, пусть и туповатого, это приятное для многих ощущение. Может, с ним прикольно. А может, человек вокруг себя деньги разбрасывает, и так далее.

В общем, лидер — пастырь добрый, как сказано в Евангелии.

Антоним доброго пастыря – пастырь обыкновенный, то есть пастух. А проще говоря – надсмотрщик.

Надсмотрщик может ходить с кнутом и сторожевыми собаками (строгий шеф, который вопит на подчиненных), а может быть тихим формалистом с электронными ошейниками, которые бьют стадо током, если оно далеко разбредается (пропускная система, отчеты о потраченном времени за день и так далее).

Надсмотрщики вполне эффективны для решения простых задач – «копать от забора до обеда» – но не подходят для сложных. Лидер, конечно, должен точно так же следить за KPI: если хочешь чем-то управлять, это нужно измерять. Но в целом его задача другая.

Надсмотрщик ставит цели и контролирует, лидер насыщает эти цели смыслом и вдохновляет коллег своим примером. Лидер – это не манипулятор, лидер – мотиватор. Для надсмотрщика важнее результат, для лидера – команда.

CEO компании SAS Джеймс Гуднайт как-то сказал: «Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно».

Лидеры умеют переплавить эгоизм, свойственный каждому человеку, стремление к личному благу в стремление к благу для всех, убеждая и побуждая сотрудников работать вместе. Таким образом, быть лидером вне коллектива невозможно: лидерство – это ресурс, возникающий в группе.

Лидерство – это способность формировать и поддерживать команды, группы или организации, которые стабильно показывают высокий результат. Этот результат в сравнении с результатом конкурентов – единственный критерий для оценки работы лидеров.

Исследователи говорят о качествах, которыми обладают лидеры успешных компаний:

· Принципиальность. Лидер выполняет обещания, не лжет, не имеет любимчиков, не пользуется должностным положением.

· Компетентность. Он всегда в курсе, о чем идет речь.

· Ум. Он быстро принимает правильные и надежные решения.

· Осознанность. Он умеет объяснять, почему важен именно этот аспект.

· Настойчивость. На пути к цели лидера ничто не остановит.

Идеальный руководитель – лидер, а не надсмотрщик. Хочешь стать лидером с точки зрения бизнеса – стоит развивать эти качества. Оценить себя, признать свои слабые стороны и начать над ними работать. Работа над собой – это тоже пример для окружающих, и пример вдохновляющий.

Чем отличается лидер от руководителя психология. Руководитель и лидер: есть ли отличия

    Лидер и руководитель (менеджер)

    Основные составляющие поведения лидера

    Функции лидера (руководителя)

    Лидерство и власть. Стили руководства (лидерства)

    Лидерство и стратегия влияния

    Типы лидеров

    Классификации лидерства

    Подходы и теории изучения лидерства

1.1. Лидер и руководитель (менеджер)

Термин «лидерство» в английском языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи. В основе этого слова лежит глагол «lеаd» — «вести». Итак, ли­дер — это тот, кто ведет за собой.

Лидерство — это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология. В первую очередь, лидерство — это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (после­дователи) готовы реализовывать предложенную инициативу и прикладывать для этого значительные усилия.

Лидерство – ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство и руководство рассматриваются как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер — в системе неформальных отношений, руководитель — в системе формальных отношений. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер — на групповые интересы.

Различия между лидером и руководителем:

1. Руководитель назначается официально, лидер выдвигается неофициально.

2. Руководство выступает как явление более стабильное, чем лидерство. Лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства.

3. Руководителю права и полномочия даны законом. Лидер не обладает подобными правами и полномочиями.

4. Руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

5. Руководитель входит в макросреду, его сфера деятельности шире. Лидер является представителем своей группы, ее членом, выступает как элемент микросреды, сфера деятельности лидера ограничивается рамками данной группы.

6. Руководитель регулирует формальные отношения. Деятельность лидера ограничивается рамками межличностных отношений.

7. Для принятия решений руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Принятие решений руководителем осуществляется опосредованно, а лидером — непосредственно.

8. Руководитель несет внешнюю персональную ответственность за деятельность группы и ее результаты, в том числе перед законом. Лидер не несет подобной ответственности за работу группы и за все, что в ней происходит (если, конечно, группа в своей деятельности не нарушает закон).

Для того чтобы четко определить проблему лидерства в управлении, необходимо развести понятия «управление», «руководство» и «лидерство».

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть , причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его , как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т. д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления.

Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом:
— лидер осуществляет регуляцию , руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;
— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (), руководство — элемент макросреды;
— лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным, по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;
— руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
— процесс сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;
— сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система.

Но при всех типичных различиях можно указать на имеющееся иногда совмещение роли лидера и руководителя. В таком случае руководитель-лидер, как свидетельствуют исследования деятельности успешных организаций, проведенные учеными Мичиганского университета, характеризуется следующими параметрами:
1. По сравнению с детализированным, конкретным управлением работниками, преобладает общее руководство по достижению цели.
2. Управленческой работе уделяется больше времени, по сравнению с отдельными указаниями рабочим.
3. Много внимания уделяется планированию работ и решению специальных задач.
4. К процессу принятию решений регулярно привлекаются работники.
5. Используется такой подход к работнику, который ставит его в центр трудовых интересов и способствует повышению . При этом выражается и проявляется искренняя забота о. нуждах и проблемах рабочих.

Важно отметить, что разные работники по-разному влияют на функционирование коллектива. Успех в деятельности руководителя заключается в его способности совмещать требования к успешной работе с персональным подходом к работникам, поощряемым и уважаемым за их вклад в производственную деятельность.

Большинство психологов сходятся во мнении, что успешный руководитель должен стать лидером, способным оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятельность работников. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители.

Руководство как , побуждающая к действиям, основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание эффективной системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей.

В ситуациях, где руководитель сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, ему нужно уделять большее внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. В процессе занятия лидерских позиций, он должен уделять внимание социально-психологическому климату в группе и чувству принадлежности к ней. Следовательно, нужно уменьшить долю приказов по сравнению с разъяснительной работой.

Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными, указывает В. А. Розанова, строятся таким образом, что от первых требуется большее проявление ответственности за выполняемую последними работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать высококвалифицированных работников, лидер ставит перед ними цели, не сообщая способов их достижения.

Лидер обладает властью авторитета, а руководитель — властью полномочий. Американский психолог Дж. П. Кенджеми отмечает, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность побуждать, мотивировать людей, убеждать их, ободрять. В отличие от власти , власть авторитета присваивается субъекту группой, является своего рода наградой группы. В этом есть своя опасность — власть авторитета относительно легко потерять.

«Он прирожденный лидер» — так говорят и про руководителей больших предприятий, и про стартаперов, и даже про детей. Понятие лидерства охватывает все сферы жизни. А если на место слово «лидер» поставить слово «руководитель» — что изменится и изменится ли что-нибудь?

Лидер и руководитель — понятия отнюдь не тождественные: харизматик, которому все пророчат блестящее будущее топ-менеджера, может занимать весьма скромную должность или вовсе реализовывать свой потенциал вне карьеры. С другой стороны, у руля крупной компании может оказаться тихий интроверт, которого в школе одноклассники называли «ботаном». Почему так получается и есть ли здесь парадокс?

Главные отличия

В отличие от руководителя, прирожденный лидер следует, что называется, своей звезде, своему внутреннему закону. Его стратегическая цель — не в том, чтобы выполнить как можно лучше и эффективнее некие заданные извне показатели, будь то норма прибыли или KPI.

Он может в принципе не оказаться на карьерной лестнице, так как внутренне нацелен на решение других задач.

Американский профессор социальной психологии Уоррен Беннис (Warren Bennis) в книгах «Как становятся лидерами» и «Семь возрастов руководителя» объясняет разницу между лидером и руководителем, а также между их ролями и задачами в обществе подробно и образно.

«Когда люди заявляют, что не могут или не хотят быть лидерами, они обычно имеют в виду руководство другими людьми и публичные выступления, — пишет Беннис. — Но формы лидерства настолько же многообразны, насколько уникальны сами люди».

Среди важных различий Беннис отмечает следующие:

    Руководитель заинтересован в сохранении существующего положения дел, лидер — в развитии.

    Руководитель управляет, лидер — вдохновляет.

    Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.

    Руководитель сосредоточен на системе и структуре, лидер — на людях.

    Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.

Лидер по сути своей неформален, он является неким социальным феноменом и часто являет собой или создает нечто, чего до него в принципе не существовало. Примеров в истории множество: каждая трансформация общества провоцируется лидерами — яркими индивидуальностями, бросающими вызов существующей системе. Лидер движения суфражисток Эммелин Панкхерст подняла волну, которая принесла британским женщинам избирательное право. Нельсон Мандела всю жизнь действовал так, что итогом стал конец апартеида в ЮАР. Сфера лидерства не ограничивается политикой, она распространяется на всю жизнь. Джордано Бруно, Альберт Эйнштейн, Стив Джобс, Джон Леннон, Федор Достоевский — примеры ярких лидеров: они породили идеи, воззрения, процессы, которых до них в обществе не существовало.

Примеры показывают разницу между лидерством и руководством ярче, чем любые определения. Становится ясно, что, в отличие от лидера, руководитель — формальная характеристика, относящаяся скорее к должности, чем к человеку.

Можно добавить, что если руководитель всю жизнь учится быть хорошим менеджером-управленцем, то основная задача лидера — максимально полно осознать и проявить свою уникальность и в полной мере ее прожить, не считаясь со стереотипами, часто гребя против волны или сильно ее обгоняя.

Подлинный лидер

Кристофер Баан, Фил Лонг и Дана Перлман (Christopher Baan, Phil Long, Dana Pearlman) в книге «Лотос: практическое руководство для подлинного лидерства в поисках устойчивости» описали модель «подлинного лидера». Она основана на материалах исследования десятков успешных лидеров, в том числе того, как их видят окружающие. Авторы используют также глубинные интервью, проведенные с бизнес-лидерами, общественными деятелями и экспертами в сфере устойчивого развития.

Авторы делают акцент на внутренних качествах, а не на способах действия и ситуативных реакциях. Ключевые характеристики лидера — осознавание себя и реальности, искренность с собой и окружающими, умение в нужный момент нажать на кнопку «стоп», чтобы проанализировать свои мысли, чувства и действия; способность к подстройке и развитию; умение увидеть в парадоксах новые возможности, и обязательно — чувство юмора.

Комбинация этих качеств делает лидера тождественным самому себе — без масок и иллюзий относительно мира и себя. Такая подлинность вызывает доверие окружающих, восхищение, стремление учиться у этого человека и идти за ним.

Но вернемся к сопоставлению понятий «лидер» и «руководитель» и их ролей. Может показаться, что лидер — это увлекательно, прогрессивно и почетно, ведь он движет общество вперед; а руководитель тогда — это некий рак и щука, который дает задний ход и упорствует в стагнации. Но такая упрощенная черно-белая картина сильно искажает реальное положение вещей. Как и лидеры, руководители крайне необходимы обществу, просто они решают другие задачи.

Задачи руководителя

В отличие от лидера, задача руководителя — поддержание существующей структуры, следование правилам, планирование и реализация планов. Пока лидер ведет свою группу к далекой звезде, кто-то должен подумать о хлебе насущном и обеспечить лошадей фуражом, а звездолеты — топливом. Этим и занимается руководитель в классическом понимании термина.

По данным ресурса HeadHunter, чаще всего в списке компетенций, необходимых руководителю, называют планирование и организацию (63%), принятие решений и инициирование действий (60%). Осуществление руководства только на третьем месте (49%), далее следуют работа в команде (42%), убеждение и оказание влияния (34%), формулирование стратегий и концепций, ориентация на результат и ожидания клиентов (по 33%). Правда, в последнее время, когда процессы ускоряются и фактор неопределенности усиливается, границы размываются и от руководителя порой ждут большей гибкости и адаптивности, чем это было раньше.

Ицхак Адизес, мировой гуру эффективного управления, не проводит границы между понятиями «лидер» и «руководитель» и считает, что стилей руководства может быть несколько.

Задача представителей разных стилей — научиться распознавать и понимать друг друга, чтобы объединяться для решения общих задач.

Свою типологию стилей Адизес излагает в книге «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей». Он считает, что каждая организация нуждается в четырех основных видах управленческой деятельности:

    (P)roducing — производство результатов.

    (A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.

    (E)ntrepreneuring — предпринимательство, необходимое для осуществления изменений.

    (I)ntegrating — работа с людьми для обеспечения жизнеспособности и эффективности организации.

Из первых букв каждой функции складывается аббревиатура PAEI. Роли распределяются так:

    P-роль — производитель; отвечает на вопрос «что должно быть сделано»; прагматик и «силовик», живущий в настоящем.

    А-роль — организатор; создает правила и регламенты и следит за их соблюдением; анализ, систематизация, выводы.

    Е-роль — предприниматель-стратег: изучает возможности и решает, куда организации развиваться в перспективе.

    I-роль — душа компании; отвечает за создание атмосферы, сплоченность команды как сообщества непохожих; помогает конструктивно проживать конфликты и расти.

По Адизесу, все четыре роли присутствуют в каждом руководителе, но в очень разных пропорциях: как правило, одна из них преобладает, а другие сопутствуют. Так появляются профили руководителя: pAei, paeI, Paei, paEi.

Вопрос в том, где «руководитель» и «лидер» могут встречаться в рамках одной личности, а где окажутся разными людьми, из которых получится удачная команда.

Очевидно, что хороший администратор может быть руководителем, но он не обязательно будет лидером. Если руководитель это осознает, он научится делегировать полномочия тем коллегам, которые в нужный момент проявляют роли P, E и А.

Идея в том, что какого бы типа ни был номинальный руководитель, вряд ли ему удастся охватить все четыре роли без участия других ключевых фигур, а без этого организация не сможет долго оставаться жизнеспособной. И способность руководителя увидеть лидеров другого, дополнительного по отношению к нему самому типа станет гарантией успеха его организации. А это и есть основная задача руководителя: обеспечить жизнеспособность и успех своей компании и каждого ее члена.

И еще кое-что о разнице между лидерством и руководством. Руководитель может быть просто «спущен сверху», и тогда он будет занимать должность и реализовывать ее функции согласно штатному расписанию независимо от своих талантов, умений и личных склонностей. А вы слышали когда-нибудь о назначенном и уполномоченном лидере? То-то и оно.

Если вам нужно найти не просто управленца, а лидера. По каким критериям оценивать соискателей? Используйте перечень из 8 лидерских качеств. Смотрите, обладает ли ими кандидат.

«На глазок» определить, есть ли в кандидате задатки лидера, не сможет, пожалуй, даже самый опытный специалист по подбору. Чтобы понять, насколько соискатель не просто хороший менеджер, но и яркий харизматичный персонаж, способный повести за собой команду, анализируйте опыт. Просите конкретные примеры достижений, предлагайте кандидату решить кейсы и тесты. Изучайте, обладает ли претендент лидерскими качествами.

1. Для лидера желание развиваться сильнее страха неудачи

У лидеров – устойчивое соотношение ощущений, мотивов и желаний. Как правило, мотивы совпадают с желаниями, и этот союз подчиняет себе силу ощущений. Иначе говоря, если у человека есть мотив пробовать новое, то он обязательно захочет самостоятельно реализовать нестандартную идею. Ощущение, что для этого не хватает навыков и опыта, не остановит лидера. Азарт сильнее страха, риск не страшен. Действительно ли это так, вы сможете предположить, изучив резюме человека с явными лидерскими задатками.

2. Настоящий лидер не приемлет несвободы, даже если она обещает достаток

Имеется в виду, прежде всего, внутренняя несвобода. Настоящий лидер стремится делать что-то свое и по-своему, ему неинтересно следовать стереотипам. Он хочет сам принимать решения и делать выбор без оглядки на правила и нормы, принятые в бизнесе и обществе. Если такого человека загонять в рамки, принуждать соблюдать правила, он начнет разрушать себя. Учтите: предприниматель, который когда-то развивал свой бизнес, вряд ли сможет работать наемным руководителем.

3. В экстренных ситуациях лидер умеет сконцентрироваться и действовать

Настоящий лидер, оказавшись в сложной ситуации, не впадает в оцепенение, не теряет дар речи и самообладание, а напротив, собирает все свои силы в кулак и начинает искать способы решения, приемлемый выход из ситуации. Выявить, действительно ли соискатель наделен такими качествами не так сложно: поговорите на собеседовании с ним о том, что он делал на прежнем месте работы, с какими сложностями сталкивался и как c ними справлялся, либо дайте кейс, моделирующий такие сложности, и наблюдайте, как он будет реагировать на трудную ситуацию и какие станет предлагать решения.

4. Смысл жизни лидер видит в том, чтобы действовать, развивать новое

Даже если человеку не нужно зарабатывать на жизнь, он не станет сидеть без дела. Работа, участие в реализации интересных проектов, азарт и дух авантюризма наполняют смыслом жизнь человека-лидера. От этого он получает удовольствие и радость. И если вы спросите кандидата с лидерскими качествами, зачем он работает, он скажет, прежде всего, о том, что хочет выдавать новые продукты, приносить пользу людям, изобретать.

5. У лидера нет страха зависимости от других людей

Лидер понимает, что работает с людьми, а не в одиночку. Причем чем значимее проект, тем большее количество сотрудников ему приходится мотивировать и вдохновлять, вести за собой. Это не останавливает лидера. Он не боится брать на себя ответственность, хотя допускает, что не все станут его истинными последователями. Возможность ошибиться в людях воспринимается как обстоятельство, которое неизбежно и которое надо преодолеть.

Чем кандидат-лидер отличается от кандидата-управленца?

6. Лидер обладает способностью быть большим ребенком, следовать своим мечтам

Ребенком – в том смысле, что уметь искренно радоваться и печалиться, проявлять неподдельные эмоции, увлекаться, загораться идеей, с азартом ее воплощать. Это необходимо, чтобы быть успешным, настойчиво стремиться к достижению своих целей. Чаще всего люди, повзрослев, отказываются от своих юношеских целей, считают их недостижимыми и отступают.

7. Лидер понимает, что нужно учиться эффективному управлению

Иначе говоря, лидер, даже очень харизматичный, понимает, что, возможно, он – не самый лучший управленец (такое часто бывает). А, значит, осознает, что должен учиться навыкам эффективного руководства коллективом. Если лидер станет отличным менеджером, то его эффективность будет очень высокой! Благо, харизматичного лидера можно обучить управлению. А вот если у хорошего управленца нет лидерских качеств и харизмы, то выработать их невозможно.

8. Лидер знает, чего хочет, и занимается этим

Вообще, настоящий лидер умеет слышать себя, пренебрегая, как говорил Стив Джобс, посторонними шумами. Под такими шумами знаменитый СЕО компании Apple понимал чужие цели и ожидания. Не надо стараться достигать этих целей и соответствовать ожиданиям. Настоящий лидер знает, на что способен, развивает себя в нужном направлении и не тратит силы и время на то, чтобы оправдать чужие ожидания.

http://www.hr-director.ru/

Комментарии экспертов

Жить во времена перемен не только сложно, но и полезно. Истории компаний, переживших мировой или локальный экономический кризис, всегда становились легендами, которые тщательно изучали в вузах и по которым писали книги для поколений. И за этим успехом часто стоит лидер, который благодаря своим личностным и профессиональным навыкам мог предпринять шаги, не всегда стандартные, которые ведут к стабильности в тяжелые времена, и даже к процветанию.

Лидер не может делать необдуманные опрометчивые шаги, но также не имеет права оставаться в стороне, быть бездеятельным и безответственным. Именно за решительными и уверенными руководителями, показывающими поступками свою вовлеченность и проактивность, всегда будет горой стоять его команда, «вместе в болезни и в здравии». Ведь только человек, который внушает надежду, может повести за собой (процитируем Наполеона). И лидер всегда будет верен своей идее до полной победы.

Елена Пновская,

Leading Consultant

PERSONNEL Executive Recruitment

Лидерство – это ситуативная функция. Не существует какой-то одной определенной модели к которой Лидер бы мог прибегать все время. Не существует четких понятий, что есть правильным для Лидера, а что нет. Работает только то, что работает для данного окружения.

При работе в группах мы пытались выделить, какими же именно качествами должен обладать Лидер. И, о новость, каждый из нас видел Лидера по-своему))). Наша группа посчитала, что настоящий Руководитель должен обладать такими качествами, делюсь:

  • Харизма – сюда входят такие понятия, как вдохновлять, побуждать, вести за собой, мотивировать на новые цели и вести к победе. Т.е. это нечто неосязаемое, эмоциональное и иррациональное, влияющее на подъем и работоспособность окружения.
  • Ответственность – для нашей группы это понятие не просто перечень обязанностей. Это понимание, что Лидер гарантирует надежность и безопасность своему окружению, с пониманием относится к каждой проблеме.
  • Инновации (креативность) – в любом бизнесе важно не просто занять свою нишу, важно привнести что-то новое, возможно что-то улучшить, оптимизировать, изменить, подстроить, увидеть обыденное под другим углом, в идеале — изменить мир))).
  • Стратегическое мышление – без понимания направления развития вообще сложно куда-либо прийти и развить бизнес. Хороший Лидер видит цель как минимум на два шага вперед.
  • Ориентация на социум – мы посчитали, что любой успешный бизнес должен быть социально ориентированным. Сейчас, составляющей любого бизнеса является не просто желание заработать денег (да, такая банальщина)), но и необходимость обогатить социум полезными идеями, позволить ему развиваться более экологично.

Повторюсь, нет каких-то постоянных моделей лидерства, все зависит от ситуации, группы, количества людей собранных вокруг Лидера, времени и месте, стиля руководства. Возможно что-то еще. Тема очень интересна и многогранна, будем разбираться вместе.

Наталья Клименко

HR Business Partner

:codica

Большое спасибо автору за такой интересный подход. Он помогает посмотреть на лидера с разных ракурсов. Но, мне, кажется, что пункт №1 и №3 могут быть взаимодополняющими. Хочется добавить такие навыки, как гибкость и клиентоориентированность.

Гибкость — не значит подстраиваться под всех окружающих и просто плыть по течению. Я имею в виду, что нужно уметь идти в ногу со временем, постоянно работать над собой, подстраиваться под инновации, уметь пользоваться новыми интересными вещами, применять приобретенные навыки на практике. Без личностного роста и большой работы над собой невозможно достичь желаемых, качественных результатов.

Также, не последнее место занимает умение быть гибким со своим собеседником. И не важно, кто он: партнер по бизнесу, директор, коллега, просто знакомый. Настоящий лидер не должен отвечать агрессией на агрессию, играть в «кто кого перекричит». Настоящий лидер быстро адаптируется к такой ситуации и может ее уравновесить, сгладить, направить в конструктивный диалог и выстроить даже с самым сложным оппонентом партнерские отношения. Только так он сможет получить желаемый итог. Лидер не бывает на все 100% категоричным, он всегда видит наперед и анализирует все возможные варианты.

Клиентоориентированность — это умение слышать не только себя, умение видеть запрос и потребности других, умение быть партнером в любых отношениях. Я вкладываю в это понятие такие слова, как корректное отношение, забота, этичное поведение ко всем окружающим, независимо от их статуса и положения в обществе.

Только позитивный, открытый человек, человек, который уважает не только себя, но и окружающих способен заслужить доверие и уважение к себе и быть настоящим лидером во всем.

Алена Дураева

HR Business Partner,

компания «Max logistic»

Существует теория, что в любой организации только 20% сотрудников являются лидерами, а остальные 80% — нет. С одной стороны, это хорошо, т.к. если бы все были лидерами, то кто бы тогда работал? Но с другой стороны, сегодня, мне кажется, не в каждой организации имеются эти 20% лидеров.

В настоящий момент, я как раз занята поисками вот такого управленца-лидера, человека с харизмой и всеми самыми-самыми качествами, способными усилить успех компании. Возможно мои идеи в отношении лидерских качеств, востребованных именно сегодня, будут полезны коллегам.

Итак, прежде всего, на мой взгляд, лидера отличает стойкость духа или характера . Лидер – это человек, который не изменяет своим убеждениям или целям (не путать с признанием неправоты). Это человек, который в течение всей своей жизни демонстрирует уверенность в любых ситуациях, и его почти невозможно выбить из «седла уверенности». Сложно команде следовать за лидером, чьи внутренние устои меняются по дуновению ветра или в разгар стрессовой ситуации, которая как раз и требует проявления характера.

Харизматичность, креативность, уникальность. Хочу процитировать американского эксперта по лидерству Джона Максвелла: «Чтобы стать харизматическим лидером, нужно обладать харизмой. Однако многие думают, что харизма дается или не дается человеку, если он обделен ею, то ему не дано. Харизма — способность притягивать к себе людей, ее можно развить. Чтобы превратиться в человека, который притягивает к себе других, вы должны: Любить жизнь, Ставить каждому человеку пятерку, Дарить людям надежду, Делиться собой и своими достоинствами». В особенности согласна с тем, что невозможно быть лидером, не имея созидательного начала.

Невозможно быть лидером без способности видеть решения , быть стратегом. Умение использовать свои знания, опыт, мироощущение и способность быть на шаг впереди делает лидера флагманом новых идей и продвижения.

К первому пункту автора статьи «о 8 качествах лидера» я бы добавила также способность к саморазвитию . Пробовать новое, это да, но постоянно работать над собой, своими навыками, качествами – это то, что также, на мой взгляд, отличает лидера.

Лидер умеет признавать свою некомпетентность в каких-либо вопросах, умеет доверять людям и не боится, что кто-то умнее его. Лидер умеет признавать свои ошибки, говорить о них прямо, не перекладывая ответственности. Он не боится принимать сложные или непопулярные решения .

Лидер обязательно должен обладать высокими коммуникативными навыками. Ведь для того, чтобы достичь целей организации или своих личных в одиночку не справиться и, соответственно, необходимо уметь налаживать контакт с людьми, уметь убеждать и слушать.

Все, кто работают вместе с лидером, должны чувствовать его преданность делу/фирме/идее . Только человек, страстно влюбленный в свое дело или идею, может убедить окружающих пойти за ним. Но если специалист некомпетентен, ему сложно будет одними лишь страстными речами убедить команду в чем-либо.

На мой взгляд, лидер – это также человек, не ждущий даров, а проявляющий инициативу, чтобы их заполучить. Это человек, способный принимать решения. Человек – звезда!

Исходя из вышесказанного, понимаешь, что не так-то просто найти сотрудника, управленца с вот таким вот немаленьким списочком обязательных компетенций. Но, если вам повезет его встретить/найти/переманить, это принесет немалые дивиденды всем – компании, команде и самому лидеру! Главное, чтобы обмен с ним был равноценным!

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»

На первый взгляд может показаться, что понятия лидерства и руководства довольно схожи, однако при детальном изучении вопроса оказывается, что они имеют довольно много отличий.

Очень редко удается встретить поистине идеального руководителя. Грамотно сочетать в себе качества лидера и руководителя и соблюсти между ними баланс удается лишь немногим, но именно сочетание и баланс этих качеств дает миру самых лучших руководителей.

Попробуем выделить основные различия между руководителем и лидером.

Отличия лидерства и руководства

Если вы занимаете руководящую должность, то, естественно, обладаете преимуществами в завоевании лидерской позиции в коллективе, однако это еще не делает вас настоящим лидером.

  • Направление.

    Руководитель — это тот человек, который задает направление работы другим и несет ответственность за результаты этой работы. Он также вносит порядок и последовательность в действия подчиненных, а свое взаимодействие с ними строит на основании фактов и в рамках установленных целей.
    Лидер же вдохновляет и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение непременно светлого будущего.

  • Цели.

    Руководители зачастую занимают пассивную позицию в отношении целей. Чаще всего они ориентируются на уже установленные кем-либо цели. Лидеры напротив всегда устанавливают цели самостоятельно и используют их для изменения отношения людей к делу.

  • Порядок.

    Руководители склонны к порядку во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними в соответствии ролям и иерархии. предпочитают подбирать в команду людей, которые разделяют их взгляды и идеи, а также склонны использовать эмоции и интуицию. Они не связывают себя и свою роль с определенной организацией, в отличие от руководителей.

  • Контроль.

    Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение. Лидеры же мотивируют и вдохновляют свою команду, закладывая принцип доверия в основу совместной работы.

  • Опыт.

    Руководители склонны принимать решения, основываясь на собственном прошлом опыте и разрешать все возникающие проблемы таким же способом. Лидеры всегда изобретают новые, нестандартные решения и, кроме этого, после решения одной проблемы они нарочно ищут другую, чтобы придумать решение и для нее. Руководители же стараются проблем всячески избегать и предотвращать.

Отличие лидера от руководителя: делаем выводы

Понятия лидера и руководителя принято различать как, соответственно, неформального и формального лидера.

Если процесс влияния на людей происходит через способности, умения и прочие ресурсы, то мы имеем дело с неформальным лидерством. В этом случае влияние исходит из признания другими лидерских качеств и личного превосходства. Если же влияние происходит с позиции занимаемой должности и официального положения в компании, то это лидерство формальное.

Формальный лидер обычно действует в отведенной ему профессиональной области и имеет поддержку в виде официальных полномочий. Неформальный лидер выдвигается вперед за счет своих способностей оказывать влияние на других людей и своих личных и деловых качеств.

В жизни, как правило, очень редко удается встретить идеальное соблюдение этих двух типов лидерства в управлении. Как показывают результаты исследований, большинство хороших руководителей обладают лидерскими качествами, обратная же взаимосвязь наблюдается крайне редко.

Лидер и руководитель — Психологос

Если у человека задача организовать свое влияние на партнера или команду — это лидер. Если у человека задача организовать дело, процесс — это руководитель.

Лидерством часто называет влияние, механизм которого таинственен и непонятен: если люди кого-то слушают, а почему — непонятно, значит тот — лидер. Если же механизм ясен: распоряжения, зарплата, штрафы — значит, это работает руководитель.

Иногда «лидер» рассматривается как одна функция или компетенция руководителя, наряду с его функцией организатора и контролера.

Существует общепринятая точка зрения: в одной берлоге несколько медведей не уживаются. В этом есть много жизненной мудрости, поскольку принцип единоначалия является основополагающим для строительства любой нормальной, разумной компании. Но здесь есть то ли некая путаница, то ли неточность. Единоначалие – одно, а сколько лидеров должно быть в компании – это другое. Если сотрудники в компании заботятся, в первую очередь, о своих личных интересах, то наличие нескольких лидеров действительно порождает хаос, безобразие и снижает общую эффективность деятельности, потому что каждый лидер тянет в свою сторону. Если в компанию подбираются люди, которые умеют управлять собой и умеют заботиться об интересах компании, если воспитываются соответствующие сотрудники, то тогда чем больше лидеров в компании, тем лучше. Тогда каждый человек, то ли с распоряжения руководителя, то ли по собственному разумению, берет на себя какое-то направление, помогает другим лидерам, и все они вместе активно, свободно, по-лидерски, творчески решают те задачи, которые стоят перед компанией.

Что делать, если в коллективе, которым вы руководите, есть лидеры сильнее вас?

Радоваться, что вам так повезло. Задача руководителя – не работать самому, а организовать, чтобы работали другие. Если у вас в коллективе есть сильные лидеры, т.е. люди, которые многих могут повести за собой, вы поручаете им перспективные направления, где они должны проявить себя как лидеры и повести людей за собой по тем направлениям, которые вы им указали. Здесь все классно, кроме одного: насколько эти лидеры являются лояльными сотрудниками, готовыми работать на те задачи, которые стоят перед компанией, которые им ставит руководитель. Это вопрос другой. Как воспитывать сотрудников так, чтобы и лидеры, и не лидеры были теми, кто готов работать на задачи компании, а не решать свои личные проблемы за счет руководителя и других сотрудников — это один из вопросов, который решается на тренинге «Лидерство и руководство».


Чем лидер отличается от начальника — СКБ Контур

Говоря о начальнике, мы обычно подразумеваем человека, который наделен большими полномочиями, занимает руководящую должность и имеет в подчинении персонал.

Понятие лидера намного глубже. Сам термин скорее психологический: лидер — человек, который завоевал признание в какой-то группе, команде или компании и пользуется большим авторитетом. Он обладает влиянием, поэтому окружающие прислушиваются к нему.

Начальник скорее номинальный термин, который зачастую несет завуалированный негативный смысл. Ведь можно быть начальником, но не иметь авторитета у подчиненных. По сути, начальник — это менеджер, который должен эффективно распоряжаться ресурсами. Но не у каждого это получается.

Мы постарались собрать максимум отличий с учетом мнения бизнесменов, психологов и исследователей природы лидерства. Обращайте внимание на те критерии, что вам ближе, и решайте сами, какие личностные качества и навыки вам стоит подтянуть.

Обучать сотрудников или работать с теми, кто есть

Автор книги «45 татуировок менеджера» Максим Батырев считает, что задача хорошего лидера — выращивать сотрудников. Он развивает подчиненных, потому что относится к ним как к основному капиталу компании. И ценность менеджера как раз в том, чтобы вырастить как можно больше профессионалов. Это качество лидера.

Минус такого подхода в том, что выращенные сотрудники обычно хотят больше денег. И это логично, ведь у них появляется больше навыков. Поэтому нельзя игнорировать ситуации, когда лидер выращивает людей, тратит на них ресурсы компании, а затем они увольняются и уходят к конкурентам.

Основатель и генеральный директор FastTrack Христо Попов в своей колонке в Forbes отмечает, что корпоративное образование переоценено, и рекомендует искать людей, которые смогут управлять тем, что есть, не стремясь развивать сотрудников, а используя их как бизнес-единицу с понятными возможностями и стоимостью. Так действуют начальники.

Рисковать или избегать ошибок

Основатель и генеральный директор JotForm Танк Айтекин уверен, что одно из главных качеств лидера — это умение рисковать. В ситуации, когда простой начальник откажется от идеи из-за неуверенности в результате, лидер, наоборот, рискнет и продемонстрирует прорыв. Важно понимать, что речь идет об осознанном риске, а не о бессмысленных поступках.

Позитивно о рисках говорит американский финансист и миллиардер Рэй Далио в книге «Принципы. Жизнь и работа». Но при этом напоминает, что важно помнить о возможности провала — одна его ошибка стоила больше $ 100 000, на тот момент это были почти все его деньги.

Лидер рискует, но осознанно. И готов принять ответственность за произошедшее, сделать выводы. Начальник не готов отвечать за ситуации со слишком высоким риском, поэтому он отказывается от таких поступков.

Стремиться завоевать доверие или контролировать и управлять

Танк Айтекин рассказывает еще об одном ярком отличии лидера и начальника. Менеджер работает с процессами компании, контролирует их, обеспечивает соблюдение правил. Это важная роль для любой организации.

Лидер же создает доверие и уважение — делает так, что ему не нужно контролировать мотивацию персонала, ведь люди сами стремятся сделать всё правильно и с первого раза.

Чтобы проверить, лидер вы или начальник, достаточно посчитать, как много людей каждый день приходят к вам за советом. Если совсем мало или никто, скорее всего, вы начальник. Если много и постоянно, то вы лидер.

Создавать стратегию или думать над тактикой

Соучредитель CareerBlast Уильям Арруда в колонке Forbes рассказывает, что основные задачи лидера — стратегические, а управляющего — тактические.

Лидер предпочитает смотреть на общую картинку, создавать её в целом. Лидер задает направление, вдохновляет.

Задача менеджера, по мнению Арруды, заключается в том, чтобы разработать детальный план, чаще краткосрочный. Контролировать, как сотрудники двигаются по нему, хватает ли на всё ресурсов. И после достижения цели составлять следующий план.

Быть проактивным или четко следовать плану

В книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови называет проактивность отличительной чертой лидера. Он считает, что такие люди всегда проявляют инициативу, пытаются расширить зону своего влияния и не обращают внимание на то, что от них не зависит.

Робин Шарма в книге «Лидер без титула» рекомендует тем, кто хочет стать лидером, каждый день задаваться вопросами:

  • Как увеличить свою продуктивность?
  • Как работать быстрее?
  • Чем ещё порадовать клиентов?

У начальников таких личностных качеств нет — они могут спокойно работать по плану и не пытаться улучшить ситуацию.

Искать новые навыки или развивать то, что есть

Саймон Синек в книге «Начните с почему» уверяет, что настоящие лидеры постоянно учатся новому. Их основная цель — личностный рост, развитие «мягких» навыков (soft skills), которые помогают им лучше понимать людей. Лидеры знают, что если они не будут постоянно развиваться, то скоро останутся позади конкурентов.

Начальники же оценивают существующие ресурсы, уже прокаченные навыки, и действуют исходя из этого. Благодаря обучению они улучшают имеющиеся навыки, не пытаясь найти что-то кардинально новое.

Быть гибким или следовать плану

Уоррен Беннис в книге «Как становятся лидерами» утверждает, что отличительное качество лидера — гибкость. Лидеры готовы меняться сами, готовы менять планы в процессе. Менеджеры, наоборот, четко следуют плану и неохотно вносят изменения в «дорожную карту».

Образно говоря, менеджер напоминает строителя железной дороги: сначала он всё долго просчитывает, прокладывает пути и только затем пускает поезд. Лидер больше напоминает смелого кочевника, который только во время экспедиции решает, лезть в гору или обойти её.

Воспитывать последователей или работать с сотрудниками

Лидер не относится к персоналу просто как к сотрудникам — скорее он пытается сделать из людей последователей своей идеи. Достаточно вспомнить истории Стива Джобса, Билла Гейтса, Марка Цукерберга.

Менеджер же, наоборот, дистанцируется от личных отношений с персоналом и предпочитает не добавлять в рабочие отношения какую-то идейность.

Способность заражать идеей и превращать сотрудников в последователей актуальна в момент зарождения компании, как это и было с вышеуказанными лидерами. Когда бизнес рос и переходил из стадии стартапа в развивающуюся компанию, лидеры нанимали менеджеров — как раз для плодотворной работы с линейными сотрудниками.

Искать уважения или признания

Робин Шарма рассказывает, что лидеру не нужен титул — его в первую очередь интересует уважение людей. Именно для этого он работает и развивается, это его мотивирует.

Менеджеры мотивируются признанием или титулом, им необходимо некое подтверждение того, что их работа приносит пользу. В этом есть элемент тщеславия.  

Как определить, лидер вы или начальник

Может показаться, что конкретный человек может быть только лидером или начальником, но это не так. Да, есть люди с явно выраженными качествами лидера, например, тот же Стив Джобс. Но большинство эффективных руководителей обычно сочетают в себе качества и менеджера, и лидера. Вспомните своего лучшего руководителя — наверняка он умел и вдохновить идей, и жестко контролировать бизнес-процессы.

Как бы то ни было, но важно развивать в себе и способность вовремя переключаться. Когда это необходимо, вы можете быть лидером и заниматься стратегическим развитием компании, воспитывать сотрудников и стараться усовершенствовать как можно больше процессов. Но раз вы работаете на бизнес, то в сложных ситуациях нужно заниматься и тактикой, принимать управленческие решения и четко следовать плану. То есть проявлять менеджерские качества.

Harvard Business Review Россия

От редакции. Имя Джима Коллинза у многих ассоциируется с понятием «высокопроизводительная организация». Почти 20 лет он исследует вопрос, как и почему некоторым компаниям долгое время удается работать лучше, чем остальным.

Может показаться странным, что из всех факторов, необходимых для превращения хорошей компании в выдающуюся, он выделил только один — лидеров. Однако, прочитав эту статью, впервые опубликованную в 2001 году, вы убедитесь в правоте автора.

Коллинз утверждает: чтобы компания могла, совершив качественный скачок, перейти в разряд великих, ей необходим лидер пятого уровня — человек, в котором подлинная скромность сочетается с профессионализмом и железной волей. Это самое главное условие. Идея Коллинза и сейчас кажется неожиданной, а четыре года назад ее сочли едва ли не крамольной. Громкие корпоративные скандалы еще были впереди, и считалось, что генеральный директор должен быть харизматичным исполином. Коллинз первым подверг сомнению этот стереотип.

В 1971 году ничем не примечательного человека по имени Дарвин Смит назначили генеральным директором бумажной компании Kimberly-Clark. Дела у компании шли неважно: совокупная доходность ее акций за последние 20 лет была на 36% ниже среднерыночного уровня. Скромный сотрудник юридического отдела, Смит сомневался в правильности выбора совета директоров. Но тем не менее он стал генеральным директором и занимал этот пост 20 лет.

Что это было за время! Проведя в компании крупные преобразования, Смит превратил ее в ведущего мирового производителя потребительских товаров. Под его руководством Kimberly-Clark обогнала конкурентов — Scott Paper и Procter & Gamble. Совокупная доходность ее акций превысила среднерыночный показатель в 4,1 раза — в этом отношении Kimberly-Clark обошла Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola и GE.

В ХХ веке истории, подобные той, что произошла с Kimberly-Clark под руководством Дарвина Смита, случаются не часто, тем не менее мало кто слышал об этом руководителе. Он и сам не стремился к известности. Смит был классическим лидером пятого уровня, то есть человеком, в котором странным образом сочетались невероятная скромность и профессиональная решимость. Наше пятилетнее исследование показало: компания может из разряда просто хорошей перейти в ранг великих (что происходит очень редко), только если ее возглавляет лидер, относящийся к такому типу (см. врезку «Один вопрос, пять лет, одиннадцать компаний».)

ОДИН ВОПРОС, ПЯТЬ ЛЕТ, ОДИННАДЦАТЬ КОМПАНИЙ

Мы узнали о существовании лидеров пятого уровня в ходе исследования, начатого в 1996 году. Мы хотели найти ответ на вопрос: может ли хорошая компания стать великой и если да, то как? Многие великие компании достигали успеха благодаря своим выдающимся создателям — Джорджу Мерку, Дэвиду Паккарду и Уолту Диснею, которые последовательно вели их к высокой цели. А что происходит с большинством крепких компаний, которые в какой-то момент осознают, что им не суждено стать великими?
 
Чтобы понять это, мы изучили истории компаний, которым удалось не просто попасть в разряд великих, но и надолго сохранить за собой этот статус. Сравнивая их с организациями, которые все-таки не удержались на достигнутом уровне, мы обнаружили явные различия между компаниями двух типов.
 
Для исследования мы отобрали компании, чья совокупная доходность акций в течение 15 лет до реорганизации равнялась среднерыночной или была ниже нее, а после реорганизации выросла по меньшей мере втрое и осталась на этом уровне следующие 15 лет (см. график). Используя данные Центра исследований фондовых цен при Чикагском университете, мы делали поправку на дробление акций и реинвестированные дивиденды. Если компания совершала качественный скачок вместе со всей отраслью, мы не включали ее в исследование. Из 1435 компаний, входивших в список Fortune-500 в 1965—1995 годах, мы отобрали лишь 11.
 
Средняя совокупная доходность акций этих 11 компаний 15 лет после преобразования превышала среднерыночную в 6,9 раза. Для сравнения: в 1986—2000 годах, когда Джек Уэлч возглавлял General Electric, доходность акций компании превышала среднерыночную в 2,8 раза. Один доллар, инвестированный в 1965 году в компанию, совершившую качественный скачок, в 2000-м принес бы $470, а вложенный в «обычную» компанию — только $56.
Компании для контрольной группы мы отбирали по нескольким критериям: схожесть бизнеса, размера, возраста, потребителей, производительности. Мы также хотели выяснить, от чего зависит стабильность, поэтому взяли шесть компаний, ненадолго улучшивших свои показатели, но затем вернувшихся к прежнему состоянию. Для большей объективности мы специально искали компании, показатели которых до начала преобразований были лучше, чем у компаний, совершивших качественный скачок.
 
Во время исследования, а оно продолжалось до 2000 года, 22 специалиста, разбившись на группы по четыре-шесть человек, проводили количественный и качественный анализ данных. Мы изучили отчеты аналитиков, проштудировали служебные документы, касающиеся стратегии, и около 6000 статей, провели 87 интервью с руководителями высшего звена. Кроме того, мы проанализировали финансовые показатели и системы компенсации руководителей, текучесть руководящих кадров, проведенные компаниями увольнения и реструктуризации, оценили влияние на курс акций последствий слияний и продажи активов. Затем мы свели вместе результаты, чтобы выявить движущие силы перехода компании из разряда хороших в ранг великих: главным фактором оказались лидеры пятого уровня (см. врезку «Не только пятый уровень»).
 
Качественный скачок совершили лишь 11 компаний, поэтому наше открытие, чтобы стать достоверным, должно было отвечать строгим стандартам. Каждый фактор, решающий для наших выводов, присутствовал в переходный период во всех 11 компаниях независимо от отрасли (от сталелитейной до банковской), года преобразования (с 1950-х до 1990-х), обстоятельств (испытывала ли компания временные трудности или переживала серьезный кризис) или годового оборота (от десятков миллионов до десятков миллиардов долларов). Кроме того, мы выявили каждый из этих факторов в 30% компаний контрольной группы.
Единственный фактор, который отличал компании, поднявшиеся на высший уровень, от менее успешных организаций, — это наличие лидеров пятого уровня.

Когда мы присваиваем руководителю пятый уровень, это означает, что он обладает лучшими лидерскими качествами. Руководители остальных четырех уровней добиваются отличных результатов, но им не дано превратить обычную компанию в образец для подражания (см. врезку «Пятиуровневая иерархия») . По плечу эта задача лишь лидерам пятого уровня, хотя, конечно, для успеха их начинаний необходимы и другие условия (например, поддержка единомышленников, дисциплина).

Этого вы не ожидали

Вероятно, наше утверждение многим покажется неожиданным. Считается, что вывести компанию на качественно новый уровень могут лишь лидеры-исполины вроде Ли Якокки, Эла Данлэпа, Джека Уэлча и Стенли Голта.

В сравнении с этими прославленными знаменитостями Дарвин Смит кажется человеком не от мира сего. Застенчивый, лишенный честолюбия, даже неловкий, он старался не привлекать внимания к своей персоне. Однажды журналист из Wall Street Journal попросил Смита охарактеризовать свой стиль управления. Смит, одетый в дешевый старомодный костюм, долго думал и наконец ответил: «Эксцентричный». Стоит ли говорить, что статья получилась не слишком захватывающей.

Но если вы думаете, что Смит был человеком мягким или кротким, то глубоко ошибаетесь. Непритязательность сочеталась в нем с жесткостью, решительностью и жизнестойкостью. Детство Смита прошло на ферме в штате Индиана. Учился он в вечерней школе при университете Индианы, а днем трудился в International Harvester. Однажды на работе ему отрезало палец. Говорят, что даже в тот вечер он не пропустил занятия. Позже этот деревенский юноша поступил в Гарвардскую школу права. Железную волю он проявил и управляя Kimberly-Clark. Спустя два месяца после назначения гендиректором у него обнаружили рак носоглотки. Приговор врачей гласил: жить пациенту осталось меньше года. Смит проинформировал о диагнозе совет директоров, но заявил, что смерть не входит в его планы. Рабочий график Смита по-прежнему оставался предельно насыщенным, хотя он каждую неделю летал из Висконсина в Хьюстон, где проходил курс лучевой терапии. Он прожил еще 25 лет, и 20 из них трудился на посту гендиректора.

Если бы не Смит с его отважной целеустремленностью, вряд ли Kimberly-Clark стала бы такой, какой мы знаем ее сегодня. Только он мог принять самое смелое в истории компании решение — продать бумажные фабрики.

Вскоре после своего назначения Смит понял, что Kimberly-Clark не суждено добиться впечатляющих успехов в основном бизнесе — производстве мелованной бумаги: тягаться с конкурентами у компании не было сил, слишком скромны были ее экономические показатели. Но, считал Смит, если она выйдет на рынок бытовой бумажной продукции, то конкуренция вынудит ее либо добиться отличных результатов, либо погибнуть.

И вот, словно генерал, который, высадившись на чужом берегу, сжег свои корабли, Смит объявил о продаже бумагоделательных заводов. Вырученные средства пошли на развитие потребительского сегмента, в частности таких брэндов, как подгузники Huggies и салфетки Kleenex. Деловая пресса и аналитики сочли этот шаг глупостью. Смита это нисколько не смутило. Спустя четверть века компания приобрела Scott Paper и обошла Procter & Gamble в шести товарных категориях из восьми. Уже на пенсии, вспоминая свою работу на посту гендиректора, Смит просто сказал: «Я делал все возможное, чтобы соответствовать должности».

Этого и мы не ожидали

Начиная исследование, мы и не предполагали, что существуют такие люди — лидеры пятого уровня. Мы просто хотели найти ответ на вопрос «Может ли хорошая компания стать выдающейся, и если да, то каким образом?» Более того, я даже просил коллег при анализе преуменьшать значение топ-менеджеров. Чтобы не упрощать проблему, мне хотелось избежать распространенной сейчас точки зрения, согласно которой все зависит именно от личности руководителя.

Но лидеры пятого уровня объявились сами. Исследователи при всем своем желании не могли не учитывать роль руководителей успешных компаний: по их словам, в этих людях было что-то необычное. Я стоял на своем, говорил, что они ничем не отличаются от тех, кто возглавляет компании второго и третьего эшелона. Мы долго спорили, но, как всегда, победила статистика. Руководители компаний, которые совершили качественный скачок и удерживали передовые позиции 15 и более лет, были вылеплены из другого теста, чем лидеры компаний, добивавшихся более скромных результатов.

Кроме того, мы выявили характерную особенность всех компаний, которые мы использовали для сравнения: у них не было лидеров пятого уровня. Получалось, что руководителей пятого уровня мы обнаружили опытным путем, вопреки нашему желанию. Это очень важно, поскольку наше открытие противоречит не только здравому смыслу, но и современной теории менеджмента (см. врезку «Не только пятый уровень») .

НЕ ТОЛЬКО ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ

Присутствие лидера пятого уровня — не единственное, хотя и обязательное условие для качественного преобразования компании. Мы выявили еще целый ряд необходимых факторов.
 
Люди прежде всего
Казалось бы, чтобы вывести компанию на новый уровень, лидер должен прежде всего разработать концепцию и стратегию. Но выдающиеся реформаторы всегда начинали с другого: набирали в команду нужных людей и избавлялись от балласта. И только после этого занимались стратегией.
 
Парадокс Стокдейла
Этот парадокс назван по имени кавалера Почетной медали конгресса США адмирала Джеймса Стокдейла, который провел семь лет во вьетнамском лагере для военнопленных. Выжить ему помогла вера в то, что хуже, чем сейчас, уже не будет, и что лучшее время еще впереди. Подобно Стокдейлу, руководители великих компаний даже в период тяжелейших испытаний твердо верили в победу.
 
Раскрутить маховик перемен
Превращение хорошей компании в великую происходит постепенно. Этот процесс можно сравнить с медленным раскручиванием огромного тяжелого маховика. Сначала нужно провернуть его один раз, затем — два, три, пять, десять, и только после этого он получает необходимую инерцию. Компании из контрольной группы так и не сумели раскрутить этот маховик. Они беспорядочно принимали программы радикальных перемен, совершали непоследовательные шаги и занимались реструктуризацией.
 
Концепция ежа
В одном из своих эссе философ Исайя Берлин пересказывает древнегреческую притчу: лиса знает обо всем понемногу, а еж что-то одно, но очень важное. Лиса мыслит сложными категориями, еж — простыми. В их противостоянии побеждает еж.
 
Наше исследование показывает, что для качественного прорыва лидеру нужно, как тому ежу, найти правильные ответы на три вопроса (мы стали называть их тремя кругами): в какой области компания может стать лучшей? какая экономическая модель оптимальна для компании? чем удастся увлечь сотрудников? Только систематически следуя ясной и четкой «концепции ежа» и не обращая внимания на все, что выходит за ее пределы, можно совершить прорыв.
 
Ускорение за счет технологии
Выдающиеся компании по-разному относятся к научно-техническому прогрессу. С одной стороны, они стараются не идти на поводу модных веяний. С другой — первыми начинают применять тщательно отобранные технологии, смело и дальновидно инвестируя в те, которые соответствуют «концепции ежа». Грамотные вложения в технологию ускоряют вращение маховика.
 
Дисциплина
В передовых компаниях дисциплина распространяется на персонал, мысли и действия. Если люди дисциплинированы, то нет необходимости в субординации. Когда дисциплинирована мысль, не нужна бюрократия. Когда дисциплинирована деятельность, незачем пристальный контроль. Дисциплина в сочетании с этикой предпринимательства создает условия для высокой производительности.

Скромность + воля = пятый уровень

Одна из самых ярких особенностей лидеров пятого уровня — их двойственность: они одновременно скромные и волевые, застенчивые и бесстрашные. Чтобы стало ясно, что мы имеем в виду, вспомним Авраама Линкольна. Этого человека, сыгравшего великую роль в истории США, Генри Адамс называл «мирным и скромным». Но те, кто принимал сдержанность Линкольна за слабость, жестоко ошибались: его великая цель требовала великих жертв — ради нее погибли 250 тысяч южан и 360 тысяч северян, включая самого Линкольна.

Может быть, сравнивать обнаруженных нами руководителей пятого уровня с Линкольном не совсем корректно, но их объединяет именно двойственность характера.

Скажем, Колман Моклер, который, занимая в 1975—1991 годах пост генерального директора Gillette, трижды отбил попытки конкурентов поглотить его компанию, был человеком сдержанным и добрым. Даже во время ожесточенной борьбы с «захватчиками» (купить Gillette дважды пытался финансист Роналд Перелман и один раз — компания Coniston Partners) он ни разу не изменил себе и всегда оставался мягким и обходительным. В самый разгар кризиса он действовал спокойно и деловито: решал сначала текущие вопросы и только после этого занимался проблемой поглощения.

Противники недооценили силу Моклера, увидев в его мягкости проявление слабости, и потерпели поражение. Чтобы отразить одну из попыток поглощения и заручиться поддержкой тысяч акционеров, Моклер и его помощники лично беседовали с каждым из них. Моклер готов был идти до конца. Он изо всех сил боролся за будущее Gillette, хотя мог бы получить миллионы, продав свои акции.

А что бы случилось, если бы Моклер сдался? Доход владельца акций, который продал бы Перелману свою долю на его условиях — по цене на 44% выше номинала — и на десять лет инвестировал полученные средства в акции средней доходности, был бы на 64% меньше, чем доход акционеров, не изменивших Gillette и Моклеру. Если бы Моклер сдался, сейчас никто не пользовался бы бритвами Sensor, Lady Sensor, Mach III.

К сожалению, он не успел насладиться плодами своих усилий. В январе 1991 года Моклер получил сигнальный экземпляр журнала Forbes: на обложке он был изображен стоящим на вершине горы в позе победителя и с огромной бритвой в руках. Это было публичное признание итогов его 16-летней борьбы. Буквально через несколько минут Моклер умер от обширного инфаркта.

Но даже если бы Моклер знал, какая судьба его ждет, он не стал бы вести себя по-другому. Человек преданный делу и сильный, он во всем стремился к совершенству — просто потому, что не мог иначе. Он не мог доверить компанию людям, которые разрушили бы ее.

Неотразимая скромность

История Моклера вполне типична: скромность свойственна вообще всем лидерам пятого уровня (см. врезку «Инь и ян лидеров пятого уровня»).

Беседуя с ними, мы каждый раз поражались тому, как они говорят — точнее, не говорят — о себе. Они охотно расписывают успехи компании и заслуги других руководителей и предпочитают обходить стороной свою роль. Когда им все-таки приходится рассказывать о себе, они очень смущаются: «я тут ни при чем, просто нам повезло с командой». Совсем иначе ведут себя руководители других уровней. Эл Данлэп, глава Scott Paper, с которой мы сравнивали Kimberly-Clark, мог бесконечно рассуждать о своих достижениях. Проработав полтора года гендиректором, в интервью Business Week Данлэп заявил: «Наша реформа навсегда останется в истории американского бизнеса как одна из самых успешных и быстрых. Достижения остальных компаний блекнут на нашем фоне». За те 603 дня, что Данлэп пробыл на посту главы Scott Paper, он заработал $100 млн (около $165 000 в день). Все это время он в основном готовил компанию к продаже, подпитывая ее «гормонами роста», проводя сокращения штата и урезая расходы на НИОКР. Выгодно продав компанию и получив свои «быстрые» миллионы, Данлэп написал автобиографию, в которой хвастливо назвал себя «Рэмбо в смокинге». Вряд ли такое могло прийти в голову Дарвину Смиту.

Пример Scott Paper — один из самых ярких, но отнюдь не единственный. Оказалось, что многие компании контрольной группы потерпели крах или остались в числе середнячков только из-за непомерного эгоизма их руководителей. Особенно наглядно это видно на примере компаний, переживших недолгий экономический подъем: всеми ими управляли талантливые, но эгоцентричные лидеры четвертого уровня.

Например, Ли Якокка спас от краха Chrysler — и это была большая победа. Примерно в середине его пребывания на посту гендиректора доходность акций Chrysler в 2,9 раза превышала среднерыночный уровень. И тогда Якокка начал заниматься прежде всего саморекламой. Он быстро вошел во вкус: стал участвовать в телевизионных ток-шоу, сниматься в рекламных роликах, пропагандировать автобиографию «Карьера менеджера» и подумывал даже выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США. Личная популярность гендиректора росла, а доходность акций компании падала.

Добившись славы, Якокка никак не мог уйти со сцены: в компании его фамилию стали расшифровывать как аббревиатуру фразы «я вечный глава Chrysler Corporation». Уже подав в отставку, он потребовал, чтобы ему дали опционы и бесплатно предоставили личный самолет. Позже вместе с известным мастером слияний и поглощений Керком Керкоряном он попытался приобрести Chrysler, но потерпел фиаско. Впрочем, напоследок он сделал благое дело: в качестве преемника выбрал скромного, но решительного человека (возможно, лидера пятого уровня). Боб Итон спас Chrysler, когда компания во второй раз за десять лет оказалась на пороге краха, и заложил фундамент для более последовательных преобразований.

Непоколебимая решимость

Когда Джордж Кейн возглавил Abbott Laboratories, эта небольшая семейная компания, производившая эритромицин, едва сводила концы с концами. В Кейне, типичном лидере пятого уровня, не было и намека на претенциозность, не обладал он и даром заражать других энергией, вдохновлять на великие свершения. Но у него было более важное качество: он всегда высоко ставил планку. Он не выносил посредственности и терпеть не мог людей, считавших, что лучшее — враг хорошего. Все 14 лет, что Кейн пробыл на посту гендиректора, его вела вера в великое предназначение Abbott Laboratories.

Первым делом он устранил причину отставания компании — кумовство. Приглашая на работу самых авторитетных профессионалов, Кейн целенаправленно перестраивал совет директоров и менеджмент компании. Увольняя слабых руководителей, он тем самым ясно показывал, что семейные связи больше не имеют значения.

Если бы так жестко, даже безжалостно, повел себя руководитель, пришедший со стороны, это можно было бы понять. Но Кейн не чужак: он не только 18 лет проработал в Abbott Laboratories, но и был членом семьи — сыном предыдущего президента. Наверное, первые годы семейные праздники проходили в тяжелой атмосфере («Прости, что уволил тебя. Хочешь еще индейки?»), но в конце концов клан Кейнов был вознагражден: курс акций начал расти. За период с 1974 года, то есть с начала реформ Кейна, по 2000 год совокупная доходность акций Abbott в среднем в 4,5 раза превысила среднерыночную и вдвое — доходность акций таких гигантов, как Merck и Pfizer.

Еще один лидер пятого уровня — Чарлз Уолгрин III. Благодаря его решимости ничем не примечательная компания Walgreens вышла на первые позиции в отрасли. В 1975—2000 годах доходность акций Walgreens была в 16 раз выше среднерыночной.

Руководство Walgreens несколько лет горячо обсуждало судьбу принадлежавших компании ресторанов. В конце концов Уолгрин понял: будущее компании связано с аптеками, а не с ресторанами. Вот что рассказывал Дэн Джорндт, в 1988 году сменивший Уолгрина на посту гендиректора: «На одном из заседаний планового комитета Уолгрин заявил: «За пять лет мы должны выйти из ресторанного бизнеса». Повисла гнетущая тишина, ведь в то время у нас было 500 ресторанов. «Я хочу, чтобы все поняли: время пошло», — добавил он. Спустя полгода, тоже на заседании, кто-то вскользь заметил, что мы должны за пять лет продать свои рестораны. Уолгрин никогда не кричал. Он просто слегка стукнул по столу и сказал: «Осталось четыре с половиной года. Пять лет было полгода назад». И на следующий день компания начала избавляться от ресторанов. Уолгрин никогда не колебался, не сомневался и не менял своих решений».

Как и Дарвину Смиту, Уолгрину, чтобы принять столь важное решение, пришлось собрать в кулак всю свою волю. Ресторанный бизнес, хотя и не основной для компании, приносил хорошую прибыль. Главная трудность была скорее психологической, а не финансовой. Ведь это направление заложил еще Уолгрин I, дед нынешнего главы. Тем не менее, поставив себе цель сделать аптеки Walgreen лучшими в мире, Чарлз Уолгрин нарушил семейные традиции и избавился от всего, что не обещало блестящих результатов. Он сделал это спокойно, уверенно и просто.

Вот что еще нам удалось узнать про лидеров пятого уровня: обычно они находят отличных преемников, потому что хотят одного — чтобы в будущем компания достигла больших успехов, и им неважно, узнает ли кто-нибудь об их роли. «Вот выйду на пенсию и буду следить за тем, как моя компания становится самой сильной в мире. И буду очень гордиться тем, что когда-то работал в ней», — говорит лидер пятого уровня. Их коллегам четвертого уровня, наоборот, не всегда удается «запрограммировать» компанию на стабильное процветание. «Что лучше покажет мою незаменимость, чем развал компании после моего ухода?» — думают они.

Руководители 75% компаний из контрольной группы либо выбирали себе заведомо слабых преемников, либо сами обрекали их на неудачу. Возьмем пример Rubbermaid, в конце 1980-х совершившей резкий взлет, за которым последовало стремительное падение.

Своим замечательным взлетом Rubbermaid была обязана харизматичному, блестящему Стенли Голту. Из собранных и проанализированных нами 312 статей о компании следует, что это был жест-Октябрь 2005

кий и эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение его в диктаторских замашках, Голт заявил: «Да, я диктатор и не скрываю этого». В другой статье — она состояла из высказываний Голта — местоимение «я» встречается 44 раза, а «мы» — 16. Безусловно, Голту было чем гордиться: при нем доходы компании росли 13 лет подряд.

Но без Голта компания уже не добивалась таких результатов. Выбранный им преемник продержался на посту всего год, а следующему главе Rubbermaid не на кого было положиться: руководящая команда оказалась столь слабой, что, пока он искал себе заместителя, ему пришлось работать за четверых. Преемники Голта получили в наследство и стратегические недочеты, предопределившие падение компании. Эта история закончилась печально: разоренную Rubbermaid купила компания Newell…

Окно и зеркало

В ходе исследований мы взяли интервью у Алана Вурцеля. Этот лидер пятого уровня не только спас Circuit City от почти неминуемого банкротства, но и добился ее процветания: при нем компания вошла в число самых популярных в США розничных продавцов электроники. За 15 лет, с 1982-го по 1997-й, совокупная доходность акций компании превысила среднерыночную в 18,5 раза.

Мы попросили Вурцеля назвать пять главных условий, предопределивших успех преобразований в его компании, и перечислить их по степени важности. На первое место он поставил удачу. «Мы работаем в растущей отрасли, нам помогает попутный ветер», — сказал он. «Но ведь Silo — компания, с который мы вас сравнивали, из той же отрасли, и паруса у нее побольше», — возразили мы. Но, как мы ни старались, Вурцель ни словом не обмолвился о своей роли: по его мнению, он просто оказался в нужном месте в нужное время. А на вопрос о том, что помогает компании перейти из разряда хороших в разряд великих, он сказал: «Удача. Мне повезло — я нашел отличного преемника».

Удивительно, но выдающиеся реформаторы очень часто объясняют свои успехи именно везением. Мы спросили одного из руководителей сталелитейной компании Nucor, как ему удавалось многие годы принимать только правильные решения. Он ответил: «Мне просто везло». Другой лидер пятого уровня, генеральный директор Philip Morris Джозеф Каллман III, решительно протестует против утверждения, что успехи компании — его заслуга. Ему тоже повезло с коллегами, предшественниками и преемниками, уверен он.

Поначалу нам казалось странным, что лидеры пятого уровня придают столь большое значение удаче. Но затем мы выявили еще одну закономерность: главы компаний-середнячков часто объясняют свои промахи невезением.

Сравним Bethlehem Steel и Nucor. У них практически одинаковая продукция. Обе ощущают давление иностранных производителей дешевой стали. Зарплаты в обеих компаниях гораздо больше, чем у зарубежных конкурентов. Тем не менее руководители Bethlehem Steel и Nucor по-разному видят условия, в которых находятся их компании.

В 1983 году генеральный директор Bethlehem Steel во всех бедах компании обвинил импорт: «И первая, и вторая, и третья наши проблемы — импорт». А Кен Айверсон из Nucor считал иначе: «Нам повезло, что сталь тяжелая: конкурентам приходится везти ее через океан, и это дает нам огромное преимущество». По мнению Айверсона, «первая, вторая и третья проблемы» американской сталелитейной промышленности — менеджмент. В 1977 году на собрании руководителей сталелитейных компаний он даже выступил против протекционистских мер правительства. Беда в том, убеждал Айверсон удивленных слушателей, что топ-менеджеры не поспевают за развитием технологий.

Фактор удачи/неудачи — лишь одна из составляющих модели поведения, которую мы назвали «окно и зеркало». Лидеры пятого уровня пытаются объяснить успехи внешними причинами. Они как будто смотрят в окно, выискивая повод преуменьшить свою роль и преувеличить заслуги других (иногда и необоснованно). Если же «за окном» явных причин не видно, то происходящее они объясняют счастливым стечением обстоятельств. Распределяя ответственность, они «смотрятся в зеркало» (то есть видят только себя) и никогда не списывают неудачи на случайность. Руководители других уровней, наоборот, «выглядывают в окно», чтобы свалить вину за неудачу на других, и «смотрятся в зеркало», считая успех своей победой. На самом деле мы считаем, что компании совершают качественный скачок именно благодаря лидерам пятого уровня, хотя они в этом не признаются.

Врожденный или благоприобретенный?

Недавно на встрече топ-менеджеров я рассказывал о концепции лидеров пятого уровня. Одна слушательница — она недавно стала гендиректором — подняла руку:

— Похоже, я не отношусь к лидерам пятого уровня, что очень печально для меня. Считаете ли вы, что, раз мне не дано достичь пятого уровня, я не смогу вывести свою компанию в разряд лучших?

— Давайте обратимся к статистике, — сказал я. — Мы исследовали лишь 11 из 1435 компаний, входивших в список Fortune-500 с 1965 года. Этими 11 компаниями в период судьбоносных реформ управляли лидеры пятого уровня. Мы утверждаем, что наличие таких руководителей — важнейшее, хотя и не единственное условие для превращения обычной компании в выдающуюся.

Наступила тишина. Легко догадаться, о чем думали собравшиеся.

Гендиректор снова подняла руку:

— Можно ли научиться быть лидером пятого уровня?

Я пока не знаю ответа на этот вопрос. Мы не задавались целью выяснить, как становятся лидерами пятого уровня. «Виноваты» ли они в том, что собственные стремления приписывают другим? Почему их эго сублимируется так, а не иначе? А может, все дело в травмах, полученных в детстве? Кто знает? И главное: что важнее для лидерства пятого уровня — психологические особенности, харизма или ум? Как бы то ни было, ответа на вопрос, можно ли развить в себе качества лидера пятого уровня, у нас нет.

Я склоняюсь к мысли, что существуют две категории людей: у одних задатков лидера пятого уровня нет, у других они есть. Первые никогда не пожертвуют собственными интересами ради великих целей. Все, что они делают, они делают ради себя — своей славы, благосостояния, власти и т. д. Парадокс в том, что воля и амбиции, благодаря которым человек становится лидером четвертого уровня, не уживаются со скромностью, необходимой, чтобы подняться на пятый уровень.

А если учесть распространенную ошибку советов директоров, считающих, что успеха добиваются только эгоцентричные лидеры-исполины, то легко догадаться, почему лидеры пятого уровня редко становятся главами компаний. Управлять организациями доверяют людям, у которых нет задатков лидеров пятого уровня, поэтому так мало компаний, уверенно перешедших из разряда просто хороших в разряд великих.

Вторая категория — те, кто может стать лидерами пятого уровня. Эти люди порой и не подозревают о своих задатках, но в благоприятных условиях они начинают развиваться. У некоторых лидеров пятого уровня, участвовавших в нашем исследовании, пробуждению этих задатков способствовали именно выпавшие на их долю испытания. Дарвин Смит развернулся как лидер пятого уровня после того, как у него обнаружили рак. Джозеф Каллман немало пережил во время Второй мировой войны. Однажды его за минуту до отправления сняли с палубы военного судна. Корабль в тот рейд был атакован и затонул. Это происшествие потрясло Каллмана. Следующие 60 лет своей жизни он считал подарком судьбы. Проявлению задатков лидера пятого уровня способствует и религия. Колман Моклер во время учебы в Гарварде обратился в протестантизм, а потом устраивал встречи руководителей бостонских компаний, на которых они обсуждали роль религиозных ценностей в жизни корпораций.

Мы с удовольствием предложили бы другие способы воспитания лидеров пятого уровня — без рака, вмешательства судьбы или обретения новой религии, — но у нас нет для этого научных данных. В ходе исследования мы старались разгадать загадку превращения компании из хорошей в великую. Но за этой загадкой стоит еще одна — как становятся лидерами пятого уровня? Точно ответить на этот вопрос мы пока не можем.

В целом концепция лидеров пятого уровня кажется нам заслуживающей доверия. Но попытка составить список «десяти шагов к лидерству пятого уровня» опростит ее. Я бы посоветовал полагаться на другие выявленные нами факторы. Это не значит, что вы станете лидером пятого уровня, но вы сможете развиваться в нужном направлении, особенно если у вас есть необходимые задатки.

Трудно сказать, сколько людей обладает этими качествами и скольким удастся воспитать их. Но идея, что можно стать руководителем пятого уровня, вдохновила всех участников исследования. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вурцель и другие великие реформаторы стали для нас образцом. Даже если мы не достигнем цели, попробовать стоит. Ведь, просто стремясь воспроизвести лучшие человеческие качества, мы и нашу жизнь делаем лучше.

Об авторе. Джим Коллинз (Jim Collins) руководит лабораторией по исследованию менеджмента в Боулдере (штат Колорадо). Вместе с Джерри Поррасом (Jerry Porras) он написал книгу «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» («Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004). Идеи, описанные в этой статье, подробнее изложены в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» («Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004).

Майкл Д. Лидер | Leader Leader & Zucker, PLLC

Г-н Лидер начал свою карьеру в качестве поверенного в зале суда в качестве помощника государственного прокурора в округе Бровард, Флорида, где он отвечал за тысячи файлов за время своего пребывания в офисе. Он руководил и обучал других юристов и часто инструктировал сотрудников полиции по различным правовым вопросам. Во время работы в отделе по расследованию уголовных преступлений он был принят на работу из государственной прокуратуры известной фирмой DUI Defense, где он успешно защитил большинство клиентов фирмы в округах Дейд и Монро .Хотя у Майкла были и другие возможности, его приоритетом было оттачивать свои навыки в суде и залах суда, чтобы стремиться быть одним из лучших в том, что он делал в любой области судебного разбирательства.

Известная страховая компания обратилась к г-ну Лидеру с просьбой вернуться к ним в качестве адвоката, поскольку он работал клерком в фирме несколько лет назад (и после смены названия). Уникальный фон и опыт г-на Лидера в сфере здравоохранения и домов престарелых в сочетании с его навыками работы в суде и судебных процессах сделали его идеальным кандидатом для представления национальных конгломератов здравоохранения, небольших медицинских учреждений и отдельных врачей в делах о медицинской халатности и других формах жалоб на халатность в сфере здравоохранения.Во время работы в страховой фирме г-н Лидер также работал над многочисленными исками о гражданской ответственности, включая, помимо прочего, автопрокат и падение и падение. Также в это время г-на Лидера разыскивали, чтобы он представлял истцов в коммерческих судебных процессах, гражданских кражах и претензиях, связанных с обманом и недобросовестной торговой практикой. Кроме того, г-н Лидер прямо или косвенно занимался вопросами недобросовестности в страховании, судебными тяжбами, связанными со страхованием, и страховые компании привлекали фирму для решения большинства ее дел.Во время своего пребывания в фирме г-н Лидер боролся с некоторыми из лучших и самых известных судебных исполнителей в штате и еще больше оттачивал свои навыки подготовки к судебным процессам, раскрытия информации, дачи показаний и общих судебных процессов. Также стоит отметить, что, выросший в сфере здравоохранения, г-н Лидер получил лицензию администратора дома престарелых, лицензия, которую он сохранял в течение примерно пятнадцати лет, до недавнего времени позволяя ему перейти в неактивный статус.

Г-н Лидер покинул фирму страховой защиты вместе с тремя другими опытными и способными адвокатами, чтобы основать фирму Fann & Petruccelli, P.A. Как партнер-основатель фирмы, г-н Лидер отвечал за различные административные и управленческие аспекты ее офисов в Форт-Лодердейле и Тампе. Кроме того, он продолжал обрабатывать и контролировать все аспекты судебных разбирательств, начиная с предварительного судебного разбирательства и заканчивая судебным разбирательством сложных судебных разбирательств в областях судебных разбирательств в области здравоохранения, страховой защиты, врачебной халатности, халатности в домах престарелых / претензий по главе 400, коммерческих судебных разбирательств, автогражданской ответственности, телесных повреждений. защита, поскользнуться и упасть и уголовные дела.Г-н Лидер управлял и уравновешивал потребности чрезвычайно высокой загрузки дел (отвечал за более чем шестьдесят пять файлов одновременно). В то время г-н Лидер начал уделять особое внимание судебным разбирательствам по страхованию с участием первой стороны, что с тех пор является частью его практики.

В связи с потребностями некоторых из его нынешних клиентов, его желание переориентировать свое внимание на представление истцов, которые подверглись несправедливому обращению со стороны их страховых компаний, защиты по уголовным делам и других гражданских областях, в которых он постоянно преуспевал, и его стремление уделять больше внимания к меньшему количеству дел в данный момент, г.Лидер мирно отделился от Fann & Petruccelli, P.A. для создания Leader & Leader, P.A. Его нынешняя фирма была основана и руководствуется фундаментальными принципами инноваций, навыков, опыта, знаний, агрессивности и, что наиболее важно, личного внимания ко всем своим клиентам, независимо от того, сколько средств необходимо для их конкретного дела. С 2007 года Майкл отвечал за тысячи страховых дел с участием первых лиц и считает, что нашел свое призвание в этой сфере. По состоянию на 1 января 2019 года Скотт Р.Цукер официально стал партнером фирмы, которая теперь работает как Leader, Leader & Zucker, PLLC. Фирма сосредотачивает большую часть своих усилий на судебных процессах первой стороны, представляющих страхователей против их собственных страховых компаний. Хотя фирма имеет обширный опыт во многих областях, имущественные претензии составляют большую часть текущей практики, хотя фирма регулярно занимается вопросами долгосрочного ухода и имеет опыт в отношении инвалидности, жизни и некоторых претензий первой стороны в отношении автомобилей, которые не связаны с незастрахованным автомобилистом.

Г-н Лидер посвятил себя искусству победы в подробных и технических областях его предпочтительных областей практики. Г-н Лидер тратит много времени и очень увлечен представлением интересов физических и / или юридических лиц, которые сталкиваются с недоплаченными или неправомерно отклоненными страховыми претензиями, недобросовестностью страхования и другими вопросами, связанными со страхованием имущества, долгосрочного ухода и других направления страховой защиты. В дополнение к обширной гражданской практике его фирмы, которую он поддерживает и лично курирует, он также регулярно рассматривает все уголовные дела, включая тяжких уголовных преступлений и преступления белых воротничков как в суде штата, так и в Федеральном суде .Г-н Лидер занимается судебными процессами без присяжных, слушаниями по доказательствам, нарушениями испытательного срока, административными слушаниями и представляет отдельных лиц во время уголовных расследований до того, как был произведен арест или предъявлены обвинения, с целью избежать ареста / обвинения в целом. Аналогичным образом, г-н Лидер регулярно выступает в суде Майами-Дейд, округа Бровард и Палм-Бич , но также может представлять клиентов во Флориде и за ее пределами в Государственном и Федеральном суде . Г-на Лидера и его фирму регулярно консультируют и нанимают по вопросам, связанным со страхованием, по всему штату Флорида.

Майкл твердо верит в то, что нужно отдавать обществу. Он занимал пост президента Юстиции Бнай Брит, еврейской добровольной ассоциации адвокатов, в которую входят известные юристы и судьи. Он по-прежнему входит в совет директоров в качестве «бывшего президента». Он проработал более двух сроков в качестве члена Совета директоров Коллегии адвокатов округа Бровард и был назначен губернатором председателем комитета адвокатов Флориды, занимающегося нелицензированной юридической практикой, в которой он ранее был генеральным членом .Г-н Лидер имел множество наград и занимал руководящие должности в своем местном сообществе. Он получил Прокламацию от Совета уполномоченных графства, провозгласившую 13 апреля года днем ​​Майкла Д. Лидера в округе Бровард в 2008 году. Он также был членом и входил в Правление Стивена Р. Бухера, американских гостиниц в США. Суд и жертвует время на Legal Aid. Он также является членом Национального колледжа защиты DUI.

В 2014 году Коллегия адвокатов округа Бровард наградила г-на Лидера премией Джозефа Ф.Премия Картера за профессионализм после того, как она была номинирована комитетом и признана наиболее достойным лауреатом на основании его репутации в области этики и профессионализма в юридической практике на протяжении всей своей карьеры. Это одно из признаний, которым больше всего гордится г-н Лидер. Также примечателен тот факт, что Майкл и его фирма были признаны на международном уровне премией ACQ5 Global Awards в 2017 году как Адвокат года , а его фирма — как Федеральная фирма по защите от уголовных преступлений года и Фирма по судебным спорам года.Г-н Лидер также гордится тем, что он был включен Американским реестром в лучших 1% самых заслуженных профессионалов Америки . Национальная организация судебных юристов признала Майкла одним из лучших адвокатов по гражданским истцам в 2017 году

Г-н Лидер был признан в 2006 и 2007 годах как « Up & Coming Legal Elite » и как « Legal Elite ». ”В 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016, 2017 и 2018 годах журналом Florida Trend Magazine.Г-н Лидер также был отмечен журналом Super Lawyer Magazine во Флориде как « Super Lawyer ». В прошлом он был отмечен Ассоциацией американских судебных юристов (AOATL) как один из 100 лучших американских судебных юристов в области страховых споров, Американское общество юридических адвокатов как один из 40 лучших юристов в возрасте до 40 лет, Топ 100 судебных юристов от National Trial Lawyers (2014, 2015, 2016) и Top 100 DUI Defense Lawyer от National Advocacy for DUI Defense.В 2016 году Американский институт юрисконсультов признал Майкла « 10 лучших — удовлетворенность клиентов» в области судебных разбирательств, судебных исков и споров. Лидер был приглашен присоединиться и / или был признан бесчисленным множеством других профессиональных организаций и / или публикаций, включая множество вариантов профессиональных «топ», «лучший», «элита», «топ-100» и «Кто есть кто».

Майкл имеет рейтинг AV Preeminent от Martindale-Hubbell . Рейтинги экспертной оценки Martindale-Hubbell отражают сочетание достижения очень высокого рейтинга общих этических стандартов и количественного рейтинга юридической дееспособности.В список включены только лучшие и новые юристы, которые заслужили доверие и доверие других юристов, тех, кто лучше всех знает свое дело. Рейтинг AV — это важное достижение в рейтинге, свидетельство того, что коллеги юриста оценивают его или ее на самом высоком уровне профессионального мастерства. Leader, Leader & Zucker, PLLC также имеет высший уровень аккредитации от Better Business Bureau of South Florida.

Как видите, Майкл Д. Лидер накопил огромный опыт, достиг невероятных результатов и был удостоен некоторых из лучших наград за свой опыт, навыки, способности, этику и профессионализм.Очень немногие юристы могут овладеть этими навыками как в гражданской, так и в уголовной сферах, но г-н Лидер сумел заслужить такие высокие похвалы и регулярно добивается больших успехов для своих клиентов в обеих сферах, что является лишь одним из многих достижений, которые выделяют его из толпы. и демонстрирует, почему вы хотите, чтобы он представлял вас.

Скотт Р. Цукер | Leader Leader & Zucker, PLLC

До того, как Скотт решил представлять потребителей, с которыми плохо обращаются их страховщики, Скотт работал в Colodny Fass, P.A., известная юридическая фирма в области страховой защиты и регулирования страхования. В течение своего времени представляя страховые компании, Скотт занимался широким спектром вопросов, связанных со страхованием. Работая со страховщиками, Скотт получил критическое представление о процессе урегулирования убытков и понимание отрасли страхования, которая теперь предоставляет Скотту ценные инструменты для ведения переговоров и рассмотрения судебных исков о страховании. Во время работы в Colodny Fass Скотт участвовал в рассмотрении сотен исков на всех уровнях от первоначального расследования до суда и отвечал за надзор за работой других юристов фирмы.Г-н Цукер принимал участие во всех аспектах процесса рассмотрения претензий, в том числе:

  • Проведение экзаменов под присягой;
  • Защита нарушения договорных требований;
  • Подготовка и ответ на уведомления о средствах правовой защиты;
  • Мнения о покрытии;
  • Заявительные решения по разрешению споров о покрытии;
  • Управление оценками, включая назначение судьи;
  • Посредничество при урегулировании споров;
  • Проведение осаждений.

Скотт рассмотрел множество исков, включая иски, связанные с возгоранием, кражами, вандализмом, повреждениями, вызванными водой, ненадлежащим производством и установкой, упущенной прибылью, прерыванием бизнеса и подозрениями в мошенничестве.

В дополнение к своему опыту рассмотрения претензий по страхованию первой стороны, Скотт также представлял истцов в делах о телесных повреждениях, жестоком обращении с детьми и безнадзорных детях, пострадавших в системе защиты детей и иждивенцев Флориды, а также в коммерческих судебных разбирательствах и спорах с арендодателями.

Даже работая со страховыми компаниями, Скотт хотел помочь людям, с которыми их страховые компании обращаются несправедливо. В качестве примера к Скотту обратилась пожилая женщина в возрасте 90 лет, у которой были проблемы с получением пособий по долгосрочному уходу от своей страховой компании.Несмотря на то, что практика Скотта заключалась в представлении страховщиков, он чувствовал необходимость в помощи. Когда ей потребовались выплаты по долгосрочному уходу, за которые она заплатила, страховая компания отказалась выплачивать причитающуюся сумму и вместо этого выдавала неправомерные отказы и взимала более высокие страховые взносы, чем те, которые причитались по полису. Несмотря на то, что это находилось за пределами области практики Скотта, он согласился помочь и быстро смог добиться возмещения переплаченных страховых взносов и всех пособий, которые страховая компания ненадлежащим образом удержала.Удовлетворение защитой этого пожилого потребителя в сочетании с наблюдением за несправедливой тактикой, используемой страховой компанией для отказа в предоставлении критически важных пособий по долгосрочному уходу, вызвали желание присоединиться к Майклу Лидеру в представлении интересов тех, с кем их страховые компании обошлись несправедливо, и добиваться справедливости и справедливости. справедливость.

Скотт — гордый отец троих прекрасных детей, которого поддерживает жена, терапевт и танатолог, которая также является скупым пекарем. Скотт является членом Коллегии адвокатов Флориды и членом Коллегии адвокатов округа Бровард с 2009 года.Он допущен к практике в судах штата Флорида, а также в окружном суде США в Южном округе Флориды. Для Скотта, который входит в правление отдела правосудия Бнай-Брит с 2013 года и является активным членом исполнительного совета своей синагоги, где он работает депутатом парламента от синагоги, участие общества является обязательным условием. Его общественная волонтерская работа распространяется на благосостояние его товарищей-ветеранов благодаря его участию в «Миссии Объединенной организации и инвалидах Америки».

Стили лидерства: лидер-последователь против лидера-лидера

Бесполезные встречи. Незанятые сотрудники. Слабая производительность. Все это признаки корпоративной культуры, которую отчаянно нужно восстанавливать. Вопрос в том, как возродить культуру и вдохновить сотрудников брать на себя ответственность и гордиться своей работой? Книга Дэвида Марке «Переверни корабль! описывает свою борьбу, неудачи и конечную награду за его усилия по решению этих проблем. Капитан подводных лодок США в отставке, Марке был назначен на одну из самых худших подводных лодок в истории военно-морского флота, и решил разработать свой собственный подход к решению поставленных задач.

Следуйте за ведущим

Традиционный стиль лидерства — «лидер-последователь», когда отдаются приказы и ожидается их выполнение. Согласно Марке, слабость этой модели заключается в том, что люди, с которыми обращаются как с последователями, ведут себя как последователи, ожидая ограниченного авторитета и не имея реального стимула выкладываться на полную. Лидерство «лидер-последователь» также может побуждать к слепому повиновению, которое возникает из-за того, что отчеты не должны активно участвовать в своей работе: поскольку задачи распределяются сверху вниз, подотчетности просто не происходит.Наконец, такой стиль лидерства приводит к порочному кругу: люди, с которыми обращаются как с последователями, будут относиться к другим как к последователям, когда они будут избраны лидерами.

Марке решил отказаться от этой модели лидер-последователь и внедрить свой собственный подход «лидер-лидер» среди своей подводной команды. Он утверждает, что лидеры должны быть на всех уровнях организации, и стремился изменить мышление моряков, обученных в стиле лидер-последователь на протяжении всего своего военно-морского образования. Вместо того, чтобы делегировать обязанности, капитан Марке помог команде развить свою инициативу и ответственность.В результате в его отчетах использовались сильные стороны команды, и он превратился в эффективную, высокопроизводительную команду.

Путь к успеху

На протяжении всей книги Марке делится разработанными им механизмами достижения успеха с помощью модели лидер-лидер. Один из самых вдохновляющих механизмов — это изменение того, как вы задаете вопросы. Вместо того, чтобы использовать пассивные выражения, такие как «Как вы думаете, нам следует…» или «Могли бы мы…», капитан Марке научил свою команду использовать активные, наделенные полномочиями фразы, такие как «Я намереваюсь…».При этом решение о ходе действий передается члену экипажа, а капитан просто одобряет заявленный курс действий. Это то, что я смог легко внедрить в Fusion, заявляя о намерениях как членам команды, так и клиентам в повседневных беседах. В результате разговоры становятся более насыщенными — задействуется критическое мышление и сразу же выравниваются точки зрения.

Второй из механизмов Marquet, который можно легко внедрить в корпоративную среду: «Не кратко, удостоверяй».Перед любыми крупными операциями на подводной лодке у командиров флотов должно быть совещание, чтобы «проинформировать» остальную часть экипажа о процедуре. После того, как начальник сказал, что «на этих брифингах никто не слушает», капитан Марке понял, что ему нужно полностью покончить с «свалками знаний». Вместо того, чтобы пассивно «получать инструкции» от других, Марке ввел «сертификаты». Вместо того, чтобы говорить, руководители задавали вопросы своей команде. Задачей каждой команды стало продемонстрировать своему руководителю, что они обладают необходимыми знаниями и подготовлены или сертифицированы для работы.Это снова передает руководство в руки членов команды, а не руководителя, и может быть легко передано в корпоративную среду.

Совещания по выпуску технических решений

Fusion — прекрасный пример сертификации. Члены команды не появляются пассивно в ожидании инструктажа, они готовы пройти сертификацию с ответами на вопросы о том, что происходит, что ожидается и когда все будет готово. Такое прямое общение гарантирует, что ни одна деталь не проскользнет сквозь щели и не вызовет впоследствии головную боль.Другими словами, это помогает нам стремиться к совершенству, а не просто избегать ошибок. Затем, используя такой механизм, как размышление вслух, они могут выявлять проблемы, высказывать опасения и вносить предложения относительно качества на ранней стадии процесса. Если их вклад серьезно взвешен, увеличивается уровень инвестиций и приверженности конечному продукту.

Эффективные результаты

Хотя контрактным производителям не нужно беспокоиться о сбоях в работе ядерного реактора, как это сделал Марке, проблемы и потенциальные успехи метода лидер-лидер все же применимы к корпоративному офису.Как можно предположить, модель лидер-лидер превратила команду подводной лодки Марке в успешную, успешную команду с заметным улучшением оценок и показателей удержания. Кроме того, эти успехи продолжались и в годы, последовавшие за его пребыванием в команде. Применение механизмов этой модели в вашей компании может дать аналогичные результаты. В Fusion это повысило как качество продукции, так и вовлеченность сотрудников.

Большая разница между лидерством и лидерством

Развиваю лидеров.Легко научить людей нескольким навыкам, которые позволят им вдохновить и организовать группу людей для движения к общей цели. Вырастить лидеров очень сложно.

Разница в том, что лидеры воплощают в себе лидерские установки и действия. Именно то, кем вы являетесь как личность, делает вас лидером. Выполнение руководящих действий или занятие руководящей должности не делает вас лидером.

Лидерство и быть лидером

Взгляните на эти примеры лидерства в сравнении с лидерством, и вы поймете идею.

  • Видение — это лидерство. Быть дальновидным — значит быть лидером.
  • Организовывать людей для достижения цели — это лидерство. Быть влиятельным — значит быть лидером.
  • Наблюдать за тенденциями рынка — это лидерство. Предвидеть перемены — значит быть лидером.
  • Выходить на сцену и вдохновлять других — это лидерство. Быть вдохновителем — значит быть лидером.
  • Учить других правильным вещам — это лидерство. Смоделировать, как определять правильные вещи, — значит быть лидером.
  • Решать проблемы — это лидерство. Признавать возможности — значит быть лидером.
  • Принимать решения — это лидерство. Быть мудрым человеком, принимающим решения, — значит быть лидером.
  • Иметь организационную роль — это лидерство. Иметь духовный авторитет — значит быть лидером.

Обратите внимание на отсутствие ссылки на позицию. То, где вы попадаете в организационную диаграмму, не имеет ничего общего с тем, чтобы быть лидером.

Было бы здорово, если бы на руководящие должности были поставлены только лидеры, но этого не происходит.Вы можете вести без должности. Будь лидером и работай на желаемый результат, к тебе присоединятся люди.

«Итак, — спросите вы, — как мне стать лидером?»

Лидеры развиваются путем изучения и практики лидерского поведения. Но одного поведения недостаточно. Нам необходимо связать эти методы лидерства с нашим мышлением, взглядами и ценностями.

Размышляя о своем лидерском поведении, мы можем обнаружить несоответствия в нашем мышлении, которые мешают нам быть лидерами.Обычно это требует обратной связи от других, потому что мы слепы к нашим собственным противоречиям.

Например, старший менеджер подчеркнула в своих выступлениях положительные и перспективные черты новых программ. Но в частном порядке она постоянно находила недостатки в большинстве новых программ. Она считала себя улучшающей программы, но другие считали ее критичной и стойкой к изменениям.

Работая с тренером, она смогла понять, как ее образ мышления саботирует ее развитие как лидера.Несмотря на то, что она «умела» быть вдохновляющей и дальновидной, ей нужно было найти способы, чтобы воплотить , будучи агентом позитивных изменений, когда не на сцене.

Вот 3 вопроса, которые помогут вам развить себя и других как лидера:

  • В какой области вы хотите расти как лидер? (Где ваше мышление и действия не совпадают.)
  • Как вы могли бы это практиковать и получать отзывы?
  • Кто мог бы вам помочь в вашем развитии в этой области?

Лидерским навыкам можно и нужно обучать.Но не путайте лидерство с лидером. Вы являетесь лидером, поскольку лидерство вытекает из того, кем вы являетесь как личность. Работайте над тем, чтобы привести свое мышление в соответствие с действиями, которыми вы хотите жить.

Лидер против босса: 12 определяющих характеристик лидера

Вы лидер или начальник? Intelivate упрощает дискуссию между лидером и боссом до двенадцати картинок, которые определяют критические характеристики лидера.


После работы с тысячами лидеров, это 12 основных отличительных характеристик лидера в споре «лидер против босса».Давай сделаем это.

12. Лидеры сосредоточены на устойчивых решениях, а не на быстрых решениях.

Начальник научит вас, что делать. Лидер покажет вам, как и зачем это делать.

Сосредоточение внимания на вопросе «почему» — один из наиболее важных подходов к лидерству, поскольку он делает обучение устойчивым и переносимым на другие ситуации. Устойчивое обучение и самостоятельность — огромные сдерживающие факторы от токсичного лидерства и микроменеджмента.

Босс против лидера: Одна из ключевых характеристик лидера — учить.

11. У лидеров высокий эмоциональный уровень.

Начальник — эксперт в предметной области. Лидер — специалист в области эмоций и людей. Великие лидеры очень чувствительны, хотя и не эмоциональны, поэтому у них есть фантастические стратегии разрешения конфликтов в командах.

Есть разница. Чувствительность — это то, насколько вы созвучны своим чувствам. Эмоционально — это ваша реакция на эти чувства или ситуацию. Хотя мы не можем контролировать свои чувства, мы, безусловно, можем контролировать нашу реакцию на эти чувства, которые являются нашим эмоциональным проявлением.

Лидер против босса: лидеры — специалисты по людям. Начальники — это малые и средние предприятия.

10. Лидеры хотят, чтобы вы чувствовали себя успешными.

Боссы нуждаются в вас, чтобы добиться успеха. Лидер хочет, чтобы вы чувствовали себя успешным, даже если вы потерпели неудачу.

Одна из невероятных характеристик лидера — это увязка индивидуального успеха с успехом тех, кого он возглавляет. Если эти люди не добьются успеха, лидеры потерпели неудачу как в их умах, так и в сердцах.

Босс против лидера: Одна из характеристик лидера — заставить вас чувствовать — и быть — успешным.

9. Лидеры развивают самоотчетность.

Начальник привлекает вас к ответственности. Лидер развивает в вас уверенность и страсть к самоотчетности.

Это невероятный процесс, за которым можно наблюдать, который способствует устойчивому успеху повсюду. Это одно из многих различий между лидерством и менеджментом.

Босс против лидера: у лидеров возникает внутреннее желание считать себя ответственным.

8. Лидер измеряет успех иначе, чем босс.

Руководители определяют свой успех по занимаемой должности или иерархии в бизнесе. Лидер — особенно прирожденный лидер — влияет везде и везде.

Лидеры определяют свой успех энтузиазмом и влиянием людей, на которых они влияют. Вот почему я верю, что рождаются великие лидеры.

Одна из отличительных характеристик лидера — это то, как измеряется успех.

7. Боссы зависят от власти. Лидеры зависят от влияния.

Один из главных отличительных признаков отношения «босс против лидера» — это зависимость от власти.Босс зависит от своей позиции, чтобы оказать влияние. Влияние руководства не зависит от власти или положения.

Некоторые из самых фантастических лидеров, с которыми я встречался, не имели власти над людьми, на которых они влияли.

Лидер против Босса: Лидеру не нужна сила для контроля.

6. Лидеры сосредотачиваются на том, что правильно.

Босс сосредотачивается на том, что происходит прямо сейчас — тушит ежедневные пожары. Лидер сосредоточен на том, чтобы делать то, что правильно.

Из всех характеристик лидера, способность заставлять свои решения преодолевать хаос в настоящий момент — это разница между успехом и неудачей.

Характеристики лидера: делайте то, что правильно, а не то, что сейчас.

5. Лидеры действуют по наследству. Боссы действуют, конкурируя с ними.

Босс сосредотачивает решения на соревновании. Лидеры осознают свою конкуренцию, но действуют с учетом устаревшего определения. Это также помогает не принимать потенциально плохие решения в данный момент и сосредоточиться на будущем.

Вы когда-нибудь замечали олимпийского пловца? Пловцы с обеих сторон не в их фокусе.Они сосредоточены на том, что им нужно сделать, чтобы закрепить свое наследие — на завоевании золота.

Босс против лидера — Лидер понимает конкуренцию, но действует с учетом наследия.

4. Лидерами движут страсть и цель. Боссами движет страх.

Боссы — и плохие лидеры — движимы страхом и реакцией. Лидером движет энтузиазм и целеустремленность — даже в трудные времена перемен и преобразований бизнеса.

Босс против лидера: Одна из характеристик лидера — это стремление к страсти и целеустремленность — всегда.

3. Лидеры хотят, чтобы вы были более успешными, чем они есть. Босс всегда хочет быть боссом.

Это ОГРОМНОЕ определение «босс против лидера». Босс всегда хочет оставаться вашим начальником. Лидер, как и родитель, хочет, чтобы вы работали лучше.

Лидер с гордостью сделает вас «боссом» и разработает план карьерного роста, чтобы воплотить его в жизнь.

Лидер против босса: босс всегда хочет быть — ваш босс.

2. Лидеры получают радость от успехов других.

Нет, я не говорю о Джанет Джексон. Начальник получает удовольствие от того, что его признают за отличную работу. Лидеры получают удовольствие от того, что другие вознаграждаются за фантастические результаты своей страсти.

Представьте себе жизнь в мире, где каждый руководствуется тем же принципом удовольствия, что и лидер. Удивительный.

Лидер против босса: получать радость и быть мотивированным успехом других — это одна из поддерживающих характеристик лидера.

1. Лидеры укрепляют ваше доверие.Боссы вселяют страх.

Боссы заставляют вас удивляться или бояться ровно настолько, что вы говорите им то, что они хотят услышать. По крайней мере, начальство заставляет вас не говорить того, чего они не хотят слышать. Вот почему начальникам не нужна стратегия управления конфликтами — они просто ожидают, что все согласятся с ними.

Лидеры укрепляют вашу уверенность и доверие, поэтому вы расскажете им то, что им нужно услышать. Они знают, что лидерство и доверие необходимы для того, чтобы иметь влияние.

Это может быть не весело, но получить полную картину — хорошие и плохие — и быть объективным в этом — одна из характеристик лидера, которая способствует постоянному росту, счастью и успеху.

Лидер против босса. Одна из главных характеристик лидера — укреплять уверенность в себе и добиваться успеха.

Обязательно подпишитесь выше, если вам это понравилось! Мы будем отправлять наши лучшие советы о бизнесе и карьере прямо на ваш почтовый ящик.

Продолжайте читать: Различия между лидерством и менеджментом и знание того, когда вести →

Скачать слайды «Лидер против босса»

Вы можете загрузить все слайды «Лидер против Босса» в виде файла PDF (щелкните, чтобы загрузить) или из моего профиля Slideshare.

> Развитие лидерских качеств и коучинг руководителей

> Тест на стиль лидерства

Как быть лидером лидеров

Я считаю, что цитата Ральфа Нейдера из его книги Crashing the Party хорошо резюмирует роль лидера: «Функция лидерства — производить больше лидеров, а не последователей».

Если вы очень долго работали в корпоративной сфере, вы, вероятно, встречались с руководителями высокого уровня, которые были сильными, компетентными и проницательными лидерами.Вы также, вероятно, встречались с руководителями, которые этого не делали. Разница между ними часто бывает разительной.

С моей точки зрения, эффективные лидеры быстро заглушают собственное эго и вместо этого сосредотачиваются на развитии и последующем успехе своей топ-команды. Лидеры, которые концентрируются на продвижении и улучшении игроков, составляющих их команду, настраивают себя на достижение успеха не только в достижении целей своей группы, но и в достижении глобальных целей всей компании.

Одна из ключевых задач для достижения этой цели — сосредоточиться на реальном лидерстве.Но способность вести команду людей к успешному бизнесу не так просто, как вы думаете. Вот мои главные советы, как стать лидером лидеров:

Настройте свой подход к каждому члену команды.

Некоторые люди, получившие повышение, ошибаются в продвижении с подразумеваемым лидерством. Так не бывает. Это не естественный прогресс. Это требует другого мышления, другой точки зрения и другого процесса.

Любой, кто хорошо выполняет свою работу и преуспевает в своей области, может быть продвинут на руководящую должность, но это не всегда оправдано.Иногда идеально квалифицированный исполнитель, являющийся экспертом в своей области, не имеет подготовки и не ориентирован на управление.

Тот факт, что вы можете выполнить задачу безупречно, не означает, что вы можете контролировать кого-то другого, чтобы он точно выполнял свою старую работу. Возможно, этот человек не любит подробностей, как вы. Возможно, ваша замена не сможет работать с такой же маневренностью и скоростью, как вы.

Вот почему я считаю, что одним из самых важных навыков для развития лидера является способность адаптироваться.Люди индивидуальны. Каждый человек учится по-своему, в разном темпе. Хитрость заключается в том, чтобы научиться распознавать то, как работает каждый отдельный человек, и как он или она учится на длительной и глубокой основе. Битье каждого человека в вашей команде, как если бы они были вашей копией, и то, как вы работаете, не выполнит свою работу.

Объясните причину ваших действий.

Я заметил, что люди, выбранные на руководящую должность, совершают огромную ошибку, когда они автоматически решают, что все подчиненные вам должны скорректировать свое отношение и / или поведение в соответствии с вашими желаниями.Я слишком часто это видел, и это пародия.

Каждый человек, который теперь подчиняется вам как руководителю, должен четко понимать, почему вы были выбраны на эту роль. Ревность и соперничество могут легко вскружить им уродливые головы. Они могут быть склонны к гневу, не понимая, почему наиболее квалифицированный человек (с вашей точки зрения) был признан «избранным». Другие игроки команды могут неохотно соглашаться на руководящую роль, предоставленную сотруднику, который недавно считался равным команде.

Прежде всего, вам нужно сосредоточиться на своей новой работе и всегда быть профессионалом. Осознайте, чего ожидать; Первые недели в вашей новой руководящей роли будут самыми трудными. Вы освоитесь на новом месте и освоитесь с изменениями в ваших рабочих отношениях. Вы должны указать на плохое поведение своих бывших соратников и подать пример. Будьте твердыми, создавайте и поддерживайте соответствующие границы.

Не бойтесь делегировать полномочия.

Одна из важных составляющих лидерства в лидерах — это осознавать, чем не является ваша сильная сторона, и делегировать эти задачи тому, кто очень силен в этих конкретных областях. Вы должны понимать, что вы не можете быть экспертом во всех аспектах вклада команды. Разные сотрудники привносят в работу разные таланты. По моему опыту, день, когда вы поймете и признаете этот простой факт, он не только освободит вас для выполнения более важных дел и более высоких руководящих задач, но также даст вам возможность инвестировать в достойного сотрудника, который ждет урока, чтобы стать профессионалом. собственный лидер.

Вдохновляйте свою команду.

На самом деле нетрудно вдохновить другого человека и указать ему в позитивном направлении. В конце концов, это то, что для вас сделал кто-то другой. Передавайте пользу и традиции и развивайте талант, который находится прямо перед вами.

Если вы работаете на вдохновляющего лидера, вы это поймете! Вы это почувствуете! Он или она будут в восторге и в восторге от ваших усилий по электрификации еще одного лидера. Они будут поощрять, обучать и поддерживать ваши усилия по развитию нового лидера, который повысит ценность вашей организации.

Как руководитель, вы можете вдохновлять свою команду, разъясняя свои ожидания с самого начала. Никто не любит блуждать из-за непросто сформулированных целей. Воспользуйтесь опытом своей команды, спрашивая их предложения и комментарии по важным проектам. Всем нравится чувствовать себя полезным и нужным. Сотрудничество приносит пользу всем. Общайтесь и делитесь своим видением. Будьте доступными и доступными. Ни одного сотрудника никогда не вдохновляла закрытая дверь.

Когда вы тратите время и силы, чтобы вдохновить следующее поколение, вы тратите свое время с умом. Это принесет пользу вашей компании, вашей корпоративной структуре и вашему видению будущего. И после всех этих усилий это определенно принесет пользу вашей прибыли.

По словам Джима Хартера, соавтора книги It’s the Manager , «менеджеры с гораздо большей вероятностью будут вдохновлять своих сотрудников на широкое межкомандное сотрудничество, когда они сами вовлечены». Ключевой вывод, с моей точки зрения, заключается в том, что вы несете ответственность за то, чтобы вдохновлять себя, своих лидеров и лидеров своих многочисленных команд.Если вы не мотивируете их, кто будет?

9 отличий между лидером и менеджером

Когда вас продвигают на должность, в которой вы управляете людьми, вы не становитесь лидером автоматически. Есть важные различия между руководителями и руководителями. Вот девять самых важных отличий, выделяющих лидеров:

1. Лидеры создают видение, менеджеры ставят цели.

Лидеры рисуют картину того, что они видят, как возможное, вдохновляют и вовлекают своих людей в воплощение этого видения в реальность. Они думают не только о том, что делают люди. Они побуждают людей стать частью чего-то большего. Они знают, что высокофункциональные команды могут достичь гораздо большего, работая вместе, чем отдельные люди, работающие автономно. Менеджеры сосредотачиваются на постановке, измерении и достижении целей. Они контролируют ситуации, чтобы достичь своих целей или превзойти их.

Смотреть в Forbes:

2.Лидеры — это агенты перемен, менеджеры поддерживают статус-кво.

Лидеры — гордые подрывники. Инновации — их мантра. Они приветствуют изменения и знают, что, даже если что-то работает, может быть лучший путь вперед. И они понимают и принимают тот факт, что изменения в системе часто вызывают волны. Менеджеры придерживаются того, что работает, совершенствуя системы, структуры и процессы, чтобы сделать их лучше.

3. Лидеры уникальны, менеджеры копируют.

Лидеры хотят быть самими собой.Они осознают себя и активно работают над созданием своего уникального и дифференцированного личного бренда. Им комфортно в собственной обуви, и они готовы выделиться. Они подлинные и прозрачные. Менеджеры имитируют компетенции и поведение, которым они учатся у других, и перенимают свой стиль лидерства, а не определяют его.

4. Руководители рискуют, менеджеры контролируют риск.

Лидеры готовы пробовать новое, даже если они могут потерпеть неудачу. Они знают, что неудача часто является шагом на пути к успеху.Менеджеры работают над минимизацией рисков. Они стремятся избегать проблем или контролировать их, а не принимают их.

5. Лидеры работают надолго, менеджеры думают о краткосрочной перспективе.

Лидеры обладают преднамеренностью. Они делают то, что обещают, и сохраняют мотивацию к большой, часто очень далекой цели. Они остаются мотивированными, не получая регулярных наград. Менеджеры работают над краткосрочными целями, добиваясь более регулярного признания или похвалы.

6.Лидеры растут лично, менеджеры полагаются на существующие, проверенные навыки.

Лидеры знают, что если они не узнают что-то новое каждый день, они не стоят на месте, они отстают. Они остаются любопытными и стремятся оставаться актуальными в постоянно меняющемся мире работы. Они ищут людей и информацию, которая расширит их мышление. Менеджеры часто удваивают то, что сделало их успешными, совершенствуя существующие навыки и перенимая проверенные модели поведения.

7. Лидеры строят отношения, менеджеры создают системы и процессы.

Лидеры сосредотачиваются на людях — всех заинтересованных сторонах, на которых они должны влиять, чтобы реализовать свое видение. Они знают, кто их заинтересованные стороны, и проводят с ними большую часть времени. Они укрепляют лояльность и доверие, последовательно выполняя свои обещания. Менеджеры сосредотачиваются на структурах, необходимых для постановки и достижения целей. Они сосредоточены на аналитике и обеспечивают наличие систем для достижения желаемых результатов. Они работают с людьми, их целями и задачами.

8.Лидеры тренируют, менеджеры прямые.

Лидеры знают, что люди, которые на них работают, имеют ответы или могут их найти. Они считают своих сотрудников компетентными и с оптимизмом смотрят на их потенциал. Они сопротивляются искушению указывать своим людям, что и как делать. Менеджеры ставят задачи и дают рекомендации по их выполнению.

9. Лидеры создают фанатов, менеджеры — сотрудников.

У лидеров есть люди, которые не только следуют за ними; их последователи становятся их восторженными фанатами и горячими промоутерами, помогая им создавать свой бренд и достигать своих целей.Их поклонники помогают им повысить свою известность и авторитет. У менеджеров есть сотрудники, которые следуют указаниям и стремятся доставить удовольствие боссу.

Вы менеджер или руководитель?

Присоединяйтесь ко мне! Я провожу специальный веб-семинар Forbes с Кимберли Хорнер: Новые правила личного брендинга. Мы поделимся всем, что вам нужно знать, чтобы вы могли развивать свой бренд в эпоху цифровых технологий. Сейчас 12 сентября 9:23 9:24, полдень по восточному поясному времени. Зарегистрируйтесь здесь.

Уильям Арруда — соучредитель Раздел: Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.