Схема мотивации: Разработка системы мотивации персонала — примеры, схемы

Автор: | 04.02.1975

Содержание

Система мотивации

Обращаем внимание, что для оформления документов и доставки наград требуется от 2-х недель до 2-х месяцев.

Календарь профессиональных праздников

Календарь профес­сиональных празд­ников, Сентябрь 2021 года. Подробнее…

Новости

24 Сентября 2021 года

Поздравляем работников машиностроительной отрасли с профессиональным праздником!

В ближайшее воскресенье 26 сентября в России отмечают свой профессиональный праздник машиностроители! Читать дальше…

17 Сентября 2021 года

О выходных днях в следующем году.

Правительство РФ утвердило перенос выходных дней в 2022 году. Читать дальше…

07 Сентября 2021 года

Сегодня — 93 года со дня учреждения ордена Трудового Красного Знамени

Постановлением ЦИК и СНК СССР от 7 сентября 1928 года был учрежден орден Трудового Красного Знамени. Это второй советский орден по времени учреждения (после ордена Красного Знамени), он заменил учрежденный ранее орден «Трудовое Красное Знамя» РСФСР. Читать дальше…

05 Сентября 2021 года

В России отмечают День работников нефтяной, газовой и топливной промышленности!

Поздравляем всех тружеников нефтегазовой отрасли с профессиональным праздником! Читать дальше…

01 Сентября 2021 года

День знаний в России — праздник всеобщий!

Сегодня начинается очередной учебный период всех российских школьников и студентов! А у учителей, наставников и преподавателей — горячая рабочая пора. Поздравляем всех с добрым, душевным праздником — Днем знаний! Читать дальше…

Архив новостей

Даже специалист, который с трудом нашёл рабочее место, уже через 3-6 месяцев беспрерывной работы начинает расслабляться и нуждается в дополнительной мотивации: одна только заработная плата не способна надолго сохранить его постоянный интерес и энтузиазм. Поддерживать эффективную работу и обеспечивать максимально возможную отдачу персонала призвана

система мотивации, которая должна включать материальные и нематериальные стимулы.

Проект «Система морального поощрения рабочих и служащих предприятий учреждений и организаций РФ», разработанный Межотраслевым объединенным комитетом по наградам, реализует на практике методику комплексного подхода к стимулированию и мотивации персонала, когда поощрение работников носит не разовый и бессистемный характер, а становится частью продуманной кадровой политики руководства предприятия.

Основу системы мотивации составляют общественные награды, учрежденные Комитетом по наградам и прошедшие экспертизу Геральдического Совета при Президенте РФ. Используя разработанную Международным общественным советом по нематериальному поощрению методику стимулирования персонала, руководство предприятия сможет эффективно и своевременно наградить работника за заслуги перед организацией, подчеркнуть его профессиональное мастерство.

На протяжении всего времени существования Комитета его деятельность направлена на формирование в обществе уважительного отношения к людям труда, высококвалифицированным профессионалам, мастерам своего дела! Благодаря этому данная инициатива пользуется широкой поддержкой со стороны руководителей предприятий различных отраслей и востребована по всей России.

Межотраслевой объединенный комитет по наградам и реализуемый им проект снискали признание тысяч руководителей предприятий, учреждений и организаций в качестве надежного инструмента поощрения персонала, закрепления кадров, улучшения морального климата в коллективе, чествования ветеранов.

Рекомендации по разработке системы мотивации

В переводе с латинского языка stimulus означает «побуждающую причину». Этим словом также называли палку, с помощью которой подгоняли скот, что даёт очень точное определение слову «стимул». Основой мотивации, или стимулами, для любого сотрудника к добросовестному труду являются:

  • материальное вознаграждение (оплата труда), которое позволяет ему удовлетворять физиологические потребности;
  • интерес к профессии;
  • осознание нужности своей работы и личной значимости.

Чтобы приносить реальную пользу как персоналу, так и организации в целом, система мотивации должна учитывать эти три фактора.

Система мотивации сотрудников – комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста.

Многие менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают материальную форму поощрения, считая, что это самый простой и при этом самый действенный способ мотивации. Как правило, это справедливо в двух случаях: во-первых, когда сотрудник получает невысокую заработную плату, которая не позволяет ему обеспечить необходимый уровень жизни, и, во-вторых, на первых порах деятельности специалиста в компании. В любом случае односторонняя система мотивации не эффективна, поскольку с течением времени премии и бонусы уже воспринимаются как должное и не способствуют сохранению и тем более увеличению производительности или эффективности труда. На сотрудников, получающих достаточное материальное вознаграждение (имеется в виду заработная плата), денежный бонус также не оказывает ожидаемого воздействия и не воодушевляет на новые достижения.

Другие руководители изо всех сил стремятся сэкономить и предлагают подчинённым нематериальную мотивацию, например периодические корпоративные праздники, при этом, совершенно не учитывая интересов служащих. Например, объявляя обязательную явку на очередной банкет и не считаясь с личными обстоятельствами подчинённых – в этом случае награда выглядит как принуждение. Неудачным примером также можно назвать вручение почётной грамоты специалисту, не получающему достойную заработную плату: его как раз больше бы заинтересовало материальное вознаграждение.

Единственно правильный вывод – система мотивации должна быть разноплановой, построенной на реальных потребностях сотрудников. Материальное вознаграждение необходимо сделать дифференцированным (по должности, степени ответственности, функционалу, профессионализму и полученным результатам), а нематериальное поощрение должно учитывать психологический тип и социальные потребности сотрудника. Наряду с этим, даже самая удачная система мотивации должна быть динамичной: примерно каждые 6-12 месяцев необходимо вносить в неё коррективы с учётом изменившихся обстоятельств.

Схема мотивации — Энциклопедия по экономике

Как описанная схема мотивации разработчиков способна обеспечить устой-  [c.
201]

Ниже приводится схема мотивации к труду работников, которая может быть использована на практике (рис. 6.2).  [c.107]

Рис. 6.2. Схема мотивации к труду
Схема мотивации. Мотивы поведения потребителей, их виды и использование в маркетинге.  [c.159]

Другим показателем, который связан с первым и будет подробно рассмотрен в части 2 этой книги, является степень изменений, которые необходимы в культуре, структуре власти, организационной структуре и в схеме мотивации и поощрения компании. Прерывистое изменение также называют неизвестным .  [c.182]

На схеме Мотивация изображена на пересечении белой и серой зон, что указывает на частичную осознанность феномена.  [c.176]

Рисунок 40. Схема мотивации
Если компании чрезмерно капитализированы, обычно это происходит в результате недостаточного внимания величине требуемого для их деятельности капитала. Эту проблему провоцируют схемы мотивации менеджеров, нацеливающие их на достижение определенного уровня прибыли или захват определенной доли рынка без ограничения величины инвестированного капитала.  [c.559]

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
 [c.355]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

Некоторые критики не одобряют эту схему измерения НПИ, поскольку у менеджеров центров инвестиций не создается высокого уровня мотивации к разработке проектов модернизации производства в связи с тем, что такая схема обычно вызывает снижение НПИ в случае принятия важного нового проекта. Менеджеры центров инвестиций не могут быть уверены в том, что их руководители впоследствии осознают суть главных причин видимого ухудшения показателей НПИ их центров инвестиций.  [c.31]

Рис. 2.9. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей
Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 8.11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.  [c.367]

Как видно из приведенной схемы модель инвестиционного поведения предприятия охватывает различные аспекты его инвестиционной деятельности, формируя дифференцированную систему мотивации отдельных групп инвестиционных решений.  [c.35]

Персонал требует тщательного отбора, обучения и мотивации. В контексте сегментирования рынка людям необходимо дать ориентировку касательно целей стратегии целевых сегментов и основных сообщений, которые должны быть донесены до покупателей и участников канала распределения. Каждая новая схема сегментирования неизбежно влечет за собой некоторую переподготовку работников.  [c.176]

Мотивация как вид деятельности области сознательного и подсознательного корреспондирует со специфическими особенностями материальной сферы существования индивидуума, т.е. со спектром потребностей разного уровня, которые начинают формироваться на самом низшем уровне — физиологическом — и далее, в порядке иерархической подчиненности, как это представлено на условной схеме рис. 2.3 классификатора потребностей-мотивов по Маслоу [10].  [c.58]

Если вы достаточно хорошо знаете себя, вы можете научиться мотивировать себя делать что угодно. Тем не менее большинство людей знают очень мало о подсознательных схемах мышления и поведения, которые помогают им решать, во что вкладывать энергию и ресурсы, что откладывать со дня на день, и чего избегать. В этой главе анализируются определенные личностные черты, которые влияют на мотивацию, и предлагаются способы построения дополнительной мотивационной  [c. 83]

Видоизмените ту же идею, назначив каждому участнику группы одну из точек зрения, и посадив их за одним столом. Еще один вариант этого метода— использовать точки зрения мета-программ, то есть схемы работы, содержание деятельности, направление мотивации, уровень активности, направление внимания, вид референции (стандартов), размер частей информации и групповое поведение.  [c.236]

Начинать внедрение кружков качества следует с областей, где есть явный потенциал для улучшения, потому что успех на ранних этапах стимулирует участников кружков и убеждает руководство в полезности такой схемы. Некоторые компании, внедрившие у себя кружки качества, советуют ставить во главе каждой команды представителя управленческого звена, другие, наоборот, утверждают, что когда команда сама выбирает лидера и тем самым подтверждает свою независимость, повышаются участие и мотивация ее участников. Какой бы подход не использовался, глава команды должен обладать навыками лидера, уметь управлять людьми и обладать развитыми коммуникационными способностями. Остальные члены команды, возможно, будут нуждаться в обучении методам диагностики и решения проблем, а также таким приемам, как расчет себестоимости и основы инжиниринга. Важно, чтобы подготовка  [c.265]

Следует заметить, что вопрос об отнесении того или иного решения к определенному иерархическому уровню управления зависит от многих факторов. Например, если речь идет об эффективности принимаемых решений, то схема деятельности фирмы в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель — представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. В русле данного подхода эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов во-первых, качество целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям фирмы и интересам персонала во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей в-треть-  [c.521]

В этом же разделе должны быть представлены данные о менеджерах основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих менеджеров, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого менеджера (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого менеджера в организационной иерархии.  [c.377]

Именно личное восприятие необходимости достижения результата первого уровня и личная оценка работником вероятности его достижения оказывают влияние на силу его мотивации. Врум подчеркивал важность учета различий в мотивации людей. Но поскольку личные предпочтения и ожидания для каждого специфичны, использование универсальной модели требует в каждом отдельном случае оценки его конкретных характеристик. Можно исследовать собственную мотивацию, стараясь препарировать свои чувства, но это не принесет пользы, если вы намереваетесь определить мотивацию других. Эта теория наталкивает на весьма интересные вопросы в ситуации, когда менеджер по персоналу составляет схему поощрения и вознаграждения. Зачастую путь, ведущий к достижению результата второго уровня, настолько неясен, и даже противоречив, что людей очень трудно мотивировать. Мотивация всегда страдает, если путь к успеху покрыт туманом неопределенности.  [c.376]

В основе схемы лежит блок Глобальная цель управления . Глобальная цель управления любой социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относятся достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.  [c.19]

Как ни странно, на этой схеме удается разместить подходы, характерные для последних наиболее известных социально-экономических систем. Левый нижний угол — это подход Ф. Тейлора, характерный для довоенных (до второй мировой войны) этапов развития капитализма. Левый верхний угол — это подходы, отвечающие мотивации тоталитарных стран, замешивающих страх и радость в работе в единый странный коктейль, опьянение которым завершается тяжелым похмельем. Хорошо известные достижения сталинизма — стройки социализма — являются примером такого подхода. Они обеспечивали очень высокую эффективность, но не обладали преемственностью. Заметим, что индустриализация Советского Союза была проведена примерно за 15 лет. Огромную роль в этот период сыграла идеология. В дальнейшем разрушение идеологии повлекло и разрушение экономики.  [c.232]

Самбе скверное в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных УР характеризует управленческий опыт руководителя. УР всегда носит целевую направленность. Сам процесс разработки УР может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 26). В основе схемы лежит блок Глобальная цель управления , которая трактуется как максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках глобальной цели управления формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и др., достижение которых основано на формализованных приемах. К. социальным целям относятся достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.  [c.260]

Интеллектуальные системы способны синтезировать цель, принимать решение к действию, обеспечивать действие для достижения цели, прогнозировать значения параметров результата действия и сопоставлять их с реальными, образуя обратную связь, корректировать цель или управление [4, 5]. На рис. 1.8 приведена структурная схема ИС, где выделены два крупных блока системы синтез цели и ее реализация. В первом блоке на основе активного оценивания информации, полученной от системы датчиков, при наличии мотивации и знаний синтезируется цель и принимается решение к действию. Активное оценивание информации начинает осуществляться под воздействием пусковых сигналов. Изменчивость окружающей среды и собственного состояния системы может приводить к потребности в чем-либо (мотивации), а при наличии знаний может быть синтезирована цель. Под целью понимается идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Продолжая активно оценивать информацию об окружающей среде и собственном состоянии системы, в том числе объекта управления, при сопоставлении вариантов достижения цели можно принять решение к действию.  [c.38]

Представление о соотношении индивидуальной и групповой мотивации дает следующая схема.  [c.90]

Цель определения заместителей заключается в том, чтобы обеспечить выполнение обязательных заданий без долгих размышлений или обеспечить стабильность деятельности в случае болезни, отпуска и т.п. исключительных случаях, когда задействованы не все человеческие ресурсы. Можно развивать заместительство от традиционной системы обеспечения деятельности до системы, совершенствующей и мотивирующей работника. Заместительство развивает, хотя и является лишь частичной деятельностью. По этой причине при определении заместителей стоит в целях развития и мотивации менять их таким образом, чтобы одни и те же работники не замещали автоматически из года в год одни и те же должности. С помощью хорошей системы заместительства естественным путем строится система «вторых лиц», которая в свою очередь довольно легко включается в развитую практику планирования служебной карьеры. Мы хотели подчеркнуть организаторское значение размышлений, входящих в схему деятельности с ориентацией на результат. Положение в организации выясняется не только «через крик», с его помощью можно действительно влиять на развитие, мотивацию и продвижение по службе персонала, что будет частью управления по результатам.  [c.243]

Между тем возможности устранения основных технических и организационных недостатков СЦТ и резкого повышения их конкурентоспособности по сравнению с альтернативными схемами принципиально существуют. Но требуется соответствующая мотивация для повышения эффективности и привлечения инвестиций. В действующем механизме управления она отсутствует.  [c.169]

В 2003 г. стаффордширский мультимиллионер Джон Кэдуэлл, владеющий компанией Phones 4U, которая занимается розничной продажей мобильных телефонов, предоставил персоналу фирмы возможность заработать сумму в 1 млн в виде премий. Эта система стала крупнейшей в отрасли розничной торговли мобильными телефонами схемой мотивации персонала.  [c.386]

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механиз ма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущ ности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. I современной управленческой мысли и практике существует ряд тео рий, которые достаточно подробно и на операционном уровне опи сывают процесс мотивации. В данном параграфе мы рассмотри четыре таких теории. Это теория ожидания, теория постановы целей, теория равенства и теория партисипативного управления.  [c.158]

Четкая задача для исполнения 2. Среда достаточно стабильна 3. Производство одного и того же продукта 4. Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано Сложность адаптации к меняющимся условиям Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации) Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)  [c.111]

Мы также рассказали о текущем положении дел в области автоматизации производства и рассмотрели различные виды автоматизации, начиная от примитивного программного управления и заканчивая совершенными гибкими производственными системами. Вкратце была изучена взаимосвязь между способом автоматизации и потребностями рынка. В рассказе об организации труда операторов было выделено три основных подхода. Эргономика рассматривает оператора как механический и сенсорный объект и стремится оптимизировать условия его труда для достижения максимальной производительности. Школа человеческих взаимоотношений уделяет основное внимание причинам, по которым люди идут на работу, и говорит о необходимости такой разработки задач, что повышала бы мотивацию работников. Мы указали на недостатки данного подхода, связанные со сложностью определения мотивационных факторов. Наиболее распространенным и наиболее прагматичным подходом к организации работы является анализ рабочего времени, цель которых заключается в разработке эффективных и рациональных процедур путем тщательного анализа существующей практики. Была описана общепринятая процедура SREDIM, а также соответствующие методы построения схем процессов.  [c.132]

Все стоящие планы и стратегии влекут за собой существенные социальные и организационные перемены внутри компании [15]. Следовательно, менеджерам по маркетингу нужен практический механизм для воплощения стратегии в жизнь. Один из таких механизмов известен как внутренний маркетинг (internal marketing), иногда называемый «отсутствующей половиной программы маркетинга» [16]. Первоначально идея внутреннего маркетинга развивалась в пределах сферы маркетинга услуг, где применялась для развития, обучения, мотивации и удержания персонала, непосредственно работающего с клиентами, в области розничной торговли, общественного питания и финансовых услуг [17]-[19]. Однако с целью успешной реализации маркетинговой стратегии концепция внутреннего маркетинга может быть расширена за счет вовлечения в маркетинговую деятельность всех работников компании. Подобная схема работы привлека-  [c.556]

Содержательные теории мотивации. Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А Маслоу. Согласно этой теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой схемы (рис. 8.3).  [c.142]

Вернемся еще раз к диаграмме мотивации в координатах страх — смелость , радость (в работе) — разочарование (см рис. 1.7.1). Эта схема дает также достаточно убедительные аргументы в пользу того, что TQM означает переход к новой социально-экономической эпохе. Признание столь важной роли TQM должно способствовать привлечению к исследованиям в этой области большого числа социологов, политологов и представителей многих других общественных дисциплин, что, к сожалению, пока в России не наблюдается. Для России социальная роль TQM особенно важна, ибо позволит смягчить социальные потери населения при переходе к рыночным отношениям, а также предложить людям новые социальные идеи и концепции, отсутствие которых деморализирует общество.  [c.234]

Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности, которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника. Все теории мотивации указывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структуры мотиваци-онного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамичных процессов развития личности. Отмечено наличие неких общечеловеческих тенденций в изменениях фундаментальных основ потребностей, однако, эти тенденции значительно модифицируются при переходе на уровень конкретного человека. Как показано в книге Иванцевича Дж. и Лобанова А. А.36, юности (возраст 25-30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (30-45 лет) — к продвижению, взрослости (45-65 лет) — к сохранению. На такой простой схеме можно было бы построить систему стимулирования, связанную с возрастной характеристикой работников, однако, реальная жизнь намного богаче любой схемы, а использование примитивных моделей поведения обычно не дает положительных результатов. Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства  [c.248]

Варранты на ценные бумаги (warrant) — это право выкупить определенное количество акций предприятия в достаточно далеком будущем (от одного года до пяти лет) по заранее согласованной цене. Как правило, варранты редко торгуются на биржах, а обращаются в основном на внебиржевом рынке. Варранты возникают в результате заключения контрактов между владельцем акций (например, предприятие владеет казначейскими акциями, выкупленными у акционеров) и лицом, заинтересованным в приобретении варранта. По такой схеме варранты может получать высший менеджмент компании в качестве дополнительного вознаграждения и повышения мотивации труда. Наиболее часто варранты используются в связи с возможными или планируемыми дополнительными эмиссиями акций, сли-  [c.25]

Исследования, которые показали рост выпуска вследствие введения оплаты по результатам, естественно, имели дело с моти-вационными элементами. При применении новой схемы оплаты у работников появлялся экономический стимул. Для руководства ситуация менее ясна. Вероятно, во многих случаях фирмы не сознавали возможных преимуществ оплаты по результатам, до тех пор пока они не овладевали новым знанием, которое приводило к введению такой схемы. Однако более правдоподобно, что, так как эта схема очень хорошо известна, во всех или некоторых случаях дело было не в этом. Очень похоже, что руководство должно было бы получить мотивацию для введения данной схемы при помощи некоторых факторов как внутри фирмы, так и внутри отрасли. В любом случае эти исследования ясно показывают, что для некоторых аспектов производства элементы мотивации являются важными.  [c.495]

Мотивация не работает? Просто вы не умеете ее готовить!

Время чтения: 5 мин.  Нет времени читать?

Содержание статьи

Залог плодотворной работы компании — правильное стимулирование сотрудников, а если говорить проще — мотивация. Без грамотной мотивации подчиненных ни один руководитель не получит 100% отдачи в работе. Удачно разработанная и внедрённая система – это не только инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Ёж — птица гордая, не пнёшь — не полетит

Анна Рубинштейн

Вы верите в то, что главный стимул для сотрудника – это зарплата? Работник, имеющий только фиксированные выплаты, не мотивирован выкладываться, и работает ровно настолько, насколько считает достаточным для того, чтобы продержаться до следующей зарплаты. Минимальная работоспособность сотрудников еще ни одной компании не приносила пользы.

Цели мотивации 

Система мотивации сотрудников должна быть согласована с целями компании.

  • Цель на прибыль.
  • Цель на выручку. Например, что лучше: продавать редко большими партиями и скидкой за объем или часто, мало и без скидки?
  • Цель на продажу конкретного товара или группы товаров. Предположим, вы выпускаете новый продукт и хотите побыстрее распродать складские остатки — сосредоточьтесь именно на этом.

Важно знать и уметь грамотно применять различные способы замотивировать работников и настроить на достижение максимального результата.

К содержанию

Материальная мотивация 

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.

Генри Форд

Сложно представить сотрудника, которого не вдохновляют такие слова, как «премия» или «процент от продаж». 

Типичные проявления финансового поощрения:

  • Месячный оклад.
  • Квартальная премия, выдаваемая за достижение четких показателей.
  • Годовая премия, требующая усилий для её получения, а не безусловно выдаваемая всем подряд.
  • Фиксированные суммы за действия, например, за начало работы с новым клиентом, за продажи конкретного товара.
  • Проценты от продаж, которые платятся не «за красивые глаза», а с привязкой к плану продаж или другим показателям.
  • Денежные бонусы за выполнение KPI: результативность, эффективность и производительность, которая приводит к достижению целей. Читайте статью про KPI.

Мотивируйте так, чтобы менеджер напрягался. Если план продаж легко достижим, то бонусы будут восприниматься как зарплата. Будьте предельно внимательны, т. к. недостижимый план сильно демотивирует.

Методы материальной мотивации приводят к определенной отдаче, но можно ли дополнительно простимулировать эффективность труда сотрудников без раздувания бюджета?

К содержанию

Нематериальная мотивация

При правильной стратегии управления нематериальная мотивация станет гораздо эффективнее и экономнее материального стимулирования сотрудников. Денежные вознаграждения мотивирует усердную работу персонала на короткий срок, в то время как методы нематериальной мотивации стимулируют постоянную творческую активность, повышают профессиональный уровень сотрудников и лояльность к компании. Сюда относят те виды поощрений, которые не требуют прямых задействования денежных ресурсов. Такие как:

  • Большая цель собственника, к которой сотрудники хотят идти вместе, так как им хочется быть причастными к значимой цели.
  • Комфортные условия работы. Ведь ни что так не мотивирует на работу как приятная, рабочая обстановка в офисе. Простые советы: нормальный ремонт, кулер с водой; возможность разогреть еду на обед; доступное расположение офиса, чтобы можно было быстро добраться общественным транспортом.
  • Белая заработная плата. Для одних белая зарплата говорит о стабильности компании, другие думают о пенсии, а третьи просто хотят платить налоги и быть честными перед государством.
  • Название должности. Изменение названия, например, на «старшего менеджера», вместо «менеджера» может никак не влиять на должностные обязанности, но увеличивает престиж должности и гораздо значительнее выглядит на визитке.
  • Гибкие часы. Одни любят подольше поспать, а другие не хотят стоять в пробках.
  • Работа из дома. Конечно не все готовы разрешить сотруднику работать из дома, но позвольте ему в некоторые дни оставаться дома.

Иногда нематериальная мотивация сотрудников (деньги на руки они не получают) выливается в расходы для предприятия. Такие затраты часто дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямые выплаты бонусов и премий. Например, самостоятельный заказ еды каждым из работников окажется гораздо дороже, чем организованная доставка в офис со скидкой за объем и периодичность. При этом ценность для сотрудника не уменьшится, и ему будет казаться, что зарплата включает полную стоимость без скидки.

Например «пакет» следующих бонусов крайне привлекателен и солиден:

  • медицинская страховка,
  • абонемент на фитнес,
  • бесплатные обеды,
  • оплата обучения,
  • проездной в общественном транспорте или оплата бензина.

Грамотное сочетание материального и нематериального стимулирования – основа высокопродуктивного менеджмента.

К содержанию

Увеличение эффективности мотивации

Динамическое изменение мотивации:

  1. Предположим, что компания – стартап. Вначале сложно планировать заработок, поэтому делается первичная мотивация.
  2. После нескольких месяцев работы отдела продаж мотивация изменяется, исходя из накопленной статистики продаж.
  3. В стабильной компании пересматривайте систему начислений хотя бы один раз в год.
  4. На испытательный срок назначайте дополнительный способ начисления бонусов, не связанный с основным.

Присвойте менеджерам скользящий рейтинг, рассчитываемый по результативности крайних 60 дней. Присвойте вес (значимость или ценность) показателям эффективности KPI. Рейтингом менеджера будет сумма нормированных в соответствии с их весом показателей. Привяжите вознаграждение менеджеров к их рейтингу.

Мониторинг эффективности мотивации является необходимым элементом системы. Отслеживайте рейтинг в динамике, анализируйте отдельные показатели и ведите индивидуальную работу с менеджерами по усилению их слабых мест. В рамках внедрения CRM-системы мы автоматизируем расчет рейтинга.

К содержанию

Ошибки в системе мотивации.

Иногда менеджер получает значительную прибавку за работу с клиентами, которых давно привлек. Собственника можно понять. Он думает, что «переплачивает» продавцу на всякий случай, если что-то с клиентом пойдет не так, то и менеджер незамедлительно что-нибудь предпримет. В реальности менеджер не вытаскивает клиента и это серьезно демотивирует весь отдел, а в особенности новичков, у которых постоянных клиентов пока нет.

Другой пример, когда менеджера мотивируют на рост прибыли. Но по факту на нее не влияют другие. Например, собственник решает провести акцию, что приводит к увеличению продаж. Мотивируйте выполнять такие показатели, на которые продавцы реально могут повлиять.

К содержанию

Примеры мотивации

Ниже приведена пара любопытных примеров

К содержанию

В три раза больше

В основе этого принципа мотивации отдела продаж лежит аксиома: «Кто делает план, получает в три раза больше тех, кто план не делает». Разница в заработке между «отличниками» и «двоечниками» должна быть существенной. Если это правило не соблюдается, то менеджер, который до этого выполнял план, автоматически решит работать с меньшим рвением. Но не платите менеджеру очень много, иначе он создаст собственный бизнес внутри вашего в сговоре с вашими же сотрудниками.

К содержанию

Быстрые деньги

Мотивируйте сотрудников на получение быстрых денег. Этот прием хорошо работает в рознице. Например, при выполнении какого-то плана к концу недели менеджер может сразу забрать определенную сумму денег, не дожидаясь дня получения зарплаты.

Или устройте конкурс «Кто первым продаст продукт или услугу». Такая мотивация отдела особенно полезна, когда требуется побороть страх менеджера перед большим чеком. Часто люди боятся называть большие цифры, объявляя цену. И ваши сотрудники не являются исключением. Дайте им заработать быстро. А они научатся продавать дорогие продукты.

Читайте статью про мотивацию менеджеров по продажам, если хотите узнать больше

Система мотивации менеджеров на базе KPI

Марина Вишнякова

управляющий партнер РМ ТЕАМ

Правильная мотивация менеджеров позволит поднять эффективность их работы, оптимальнее решать цели компании. Рассмотрим основные методы мотивирования и построения системы мотивации на основе KPI.

Мотивация персонала многими работодателями воспринимается как неизбежный расход ресурсов, которых на это тратится обычно немало. Оценить эффективность этих вложений достаточно сложно, поскольку не прослеживается прямая связь между премированием и ростом производственных показателей. Более того, чрезмерно увлекаться материальным стимулированием персонала опасно, так как возникает эффект «сытости», который проявляется в снижении мотивации к труду. Стоит помнить, что за деньги нельзя купить полную лояльность сотрудников.

Мотивирование должно побуждать сотрудников к достижению целей, поставленных перед компанией. Из этого вытекает два вывода:

  • цели компании должны быть определены;
  • цели персонала должны быть систематизированы.

Только при соблюдении этих условий система мотивации персонала будет эффективна.

Некоторые российские бизнесмены намеренно не оглашают задачи, стоящие перед персоналом, и цели предприятия. Это, по их мнению, позволяет погрузить сотрудников в ситуацию неопределенности и отобрать только самых сильных сотрудников. Однако это скорее говорит о некомпетентности управленца. В итоге возникает противоречие между системой мотивирования персонала и наиболее популярными принципами управления. При отсутствии адекватной системы мотивирования персонал управляется на основе интуитивно принимаемых решений. В этом случае действует Закон понятийного оперативного управления, который гласит: время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.

То есть чем больше времени уходит на обсуждение понятийного решения, тем меньше будет срок его применения. Объяснение этого таково: спонтанное принятие мер привязано к конкретной ситуации. Длительное обсуждение спонтанных решений часто лишено смысла, поскольку ситуация быстро меняется. В управленческом смысле полное отсутствие плана намного хуже, чем плохой план. Планирование позволяет четко структурировать задачи и цели для сотрудников.


Настройщик рояля возвращает гармонию инструменту. Он ничего не добавляет и ничего не убирает, он просто возвращает гармонию.

Кристоф Вильгельм Гуфеланд.

Три закона мотивации персонала

В теории мотивирования персонала существует три закона, которые управляют побуждениями сотрудников.

Закон эффекта

Действия людей наиболее эффектны в случаях, когда они уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Чем больше уверенность менеджера в том, что определенная последовательность действий приведет к достижению цели, тем эффективнее он работает.

На практике в мотивационной схеме это означает расстановку реперных точек и контроль по ним. Если действия работника соответствуют основному направлению, он премируется. В случае отклонения от правильного курса – необходима корректировка. При этом важно проводить промежуточные итоги.

Одна из наиболее распространенных управленческих ошибок – компания выдает негативную реакцию при отклонении персонала от заданного курса, поощрения же не производится.

Закон Врума (он же теория ожидания Врума)

Он гласит, что мотивационный эффект максимален, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Например, если опытный менеджер за свои заслуги ожидает денежную премию и грамоту, а начальство дарит ему вместо этого поездку в Италию за счет компании на ту же сумму, то вопреки ожиданиям мотивационный эффект будет ниже. Топ-менеджерам важно не только финансовое поощрение, но и получение публичного признания, выделения среди остального персонала.

Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах открываются истинные чаянья) – довольно распространенная управленческая ошибка.

Во-первых, потому, что для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга, – тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы (то есть генеральный менеджер) и удовлетворить его ожидания.

Во-вторых, делегируя эту часть неформального управления, генеральный менеджер как бы делегирует свою экспертную власть, свою управленческую «корону», что обычно невозможно в принципе, так как связано с конкретной личностью. А если все же такое делегирование происходит, то в компании – с подачи генерального менеджера – заведется «серый кардинал», который, как правило, лоялен только самому себе и действует исключительно в собственных интересах…

Закон справедливости

Сотрудники работают наиболее эффективно в случаях, когда считают распределение поощрений справедливым. Соблюсти этот закон сложнее всего, поскольку он связан с оценочной системой самого менеджера. Если работник считает вознаграждение необоснованно заниженным, эффективность его работы значительно снижается. Но при этом, если менеджер считает премирование необоснованно завышенным, его эффективность так же падает. Таким образом, задача управленца «попасть» в эту вилку вознаграждения, которую менеджер внутренне сам для себя разработал.

Этот закон особенно важен для расчета общего компенсационного пакета менеджера, который включает постоянную и переменную части. Под постоянной частью понимается оклад. Он диктуется условиями рынка труда. Переменная часть (бонус или премия) и есть мотивация, поскольку она завязана на конкретных достижениях менеджера, она должна закреплять правильное рабочее поведение.

Не существует точной формулы по оптимальному расчету переменной части. Стоит лишь упомянуть, что прибавка начинает рассматриваться персоналом в качестве весомого мотивационного аспекта, если ее размер составляет от 20 до 40 % от дохода. Для коммерческих подразделений соотношение оклада и премии может выражаться пропорцией 20/80 или даже 10/90. Для более консервативных подразделений оно равно 80/20. Данная пропорция определяется большим количеством факторов: отраслью, историей компании, особенностями региона, положением менеджера в иерархии.

Чем выше положение сотрудника в компании, тем меньше роль материального премирования. В этом случае упор стоит делать на нематериальную стимуляцию.

С нематериальными стимулами даже пример привести сложно, не то что разработать эффективную систему. Зато если это удается, эффективность всего предприятия растет в разы.

К примеру, в одной компании было принято награждать женщин-менеджеров за промежуточные достижения букетом, составленным из их любимых цветов (как уж узнали о любимых цветах – коммерческий секрет предприятия!). В результате в период кризиса 98-го года, когда на других предприятиях отрасли (парфюмерия и косметика) текучесть кадров подскочила до 80 %, на данном предприятии она составила около 30 %.

Еще один пример нематериальной мотивации, способствующий удерживанию сотрудников, связан с организацией на предприятии комплексного медицинского кабинета при одновременном наличии хорошего спортивного зала и поддержке прочих элементов здорового образа жизни у персонала. Текучесть квалифицированных кадров на предприятии остается низкой – даже при попытке прямого хантинга со стороны конкурентов.

И в первом, и во втором примерах персонал откликался на видимое проявление заботы со стороны руководства компании. Однако при необходимости весомых материальных вложений в (как бы) нематериальную часть мотивации (как во втором примере) мы рекомендуем внимательно считать экономические показатели отдачи.



Как мотивировать тех, у кого все есть

Этот вопрос нередко встает перед руководителем предприятия, который понимает, что команда топ-менеджеров «остыла», ее производительность все ниже, но при этом она обросла заместителями и средств потребляет все больше. Заменить «топа» непросто. Считается, что замена четверти верхней управленческой команды в течение года является критичной для существования компании.

«Хорошая новость» для многих российских компаний – там редко встречаются реальные топы. То есть, люди, мыслящие категориями всего бизнеса, берущие на себя ответственность больше, чем просто за свой функционал, и обладающие для этого достаточными профессиональными компетенциями.

Довольно часто в российских компаниях все настолько зависит от первого лица, что смену декораций вокруг него не замечает ни рынок, ни клиенты, ни сотрудники. Однако, если все же система управления правильная, и умных голов в компании больше, чем одна, надежда на оживление уставшего топа заставляет руководителя искать разные подходы.

И тут есть забавная мифология, которой хотим поделиться.

Вопрос «чем мотивировать того, у кого уже все есть», с нашей точки зрения, – былина. Чем отличается быль от былины? Быль – это история, случившаяся один раз, а былина – это повторение истории многократно c искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в жизни автора не встречался, это былина.

Другое дело, что многократно встречались ситуации, когда, с точки зрения владельца бизнеса или директора по персоналу, у топ-менеджера, присутствующего на предприятии, «уже все есть».

Это напоминает анекдот о золотой рыбке: рыбак выловил золотую рыбку и говорит: «Рыбка, я хочу, чтобы у меня все было». А рыбка отвечает: «Рыбак, так у тебя все было». Он говорит: «Ты не поняла, я хочу быть свободен», а рыбка: «Рыбак, ты свободен».

Система побудительных воздействий, которая заставляет персонал, в том числе топ-менеджеров, добиваться реализации личных целей (материальных благ, наращивания личного бренда, самореализации) через достижение общих целей компании – это и есть правильная система стимулирования. Существует заблуждение, что мотивация персонала возможна только деньгами. В итоге система подменяется фондом оплаты труда, который делится между сотрудниками в зависимости от их должности. Этот метод не способствует решению личных задач топ-менеджера и реализации целей предприятия.

По мере развития человека растут и его потребности, меняется его уровень жизни и притязаний. Возникает ситуация, при которой руководитель не знает потребности и мотивы своего персонала, а значит, воздействовать на него может лишь случайным образом. Вероятность ошибки в этом случае достаточно высока, особенно при завышении роли денежного премирования. Практически неизбежно возникает «эффект сытости».

В роли других причин снижения мотивации у топ-менеджеров стоит назвать:

  • гарантирование высоких доходов вне зависимости от результата работы. Если KPI сотрудника не привязаны к его целям, то они не имеют фактической стоимости. Это тупик, в который собственники загоняют себя сами;
  • отсутствие моральных стимулов. Обычно на входе топ-менеджер и руководство договариваются о «правилах игры». Но как только менеджер приступает к работе, иногда начинаются шаги в обратном направлении. Вместо реальной власти топ-менеджеру часто передают лишь ее атрибуты (красивый кабинет или машину), однако сам он не играет важной роли в жизни компании.
  • оценка по своему опыту. Поговорка гласит – не суди по себе. Определяя мотивы и потребности сотрудника, руководство часто опирается на собственный опыт, что может привести к серьезным ошибкам.

Между решением важных и срочных задач управленцы часто сосредоточены на последних. Они стремятся справится с проблемами, которые привыкли решать изо дня в день. При этом никто не отрицает важность построения системы мотивирования топ-менеджеров и остального персонала, но ведь все остальные задачи нужно решать как можно скорее. В итоге продолжает работать старая схема, которая и может являться причиной части проблем компании.

]]>

Подытожим: мотивирование – это не разделение фонда оплаты труда на доли, это создание системы управления, при которой сотрудники компании достигают собственные цели путем решения задач предприятия.

Настройка системы мотивирования на KPI

Допустим, у компании есть система целей, процессов и проектов с привязанными к ним непротиворечивыми KPI. Составлены стратегические карты для менеджеров, которые основаны на стратегической карте компании, к которым тоже привязаны цели и KPI. В этом случае система мотивации менеджеров может быть настроена на KPI.

Всех менеджеров по уровню их ответственности за достижение целей и эффективность процесса можно разделить на три группы:

  • заказчики – они ставят задачи. Клиент компании формулирует проблему и желаемый результат. Далее менеджер-заказчик выделяет некий ресурс на решение этой задачи;
  • владельцы процесса – они организовывают сам процесс решения задачи. При этом используется ресурс, выделенный «заказчиком». Менеджер – владелец процесса же планирует работы, управляет исполнителями, отчитывается о результатах;
  • исполнители – непосредственно исполняют указания владельца процесса. Каждый исполнитель отвечает за свой узкий участок и не несет ответственность за общий результат.

В управленческом понимании команда – это группа специалистов, деятельность которых направлена на решение общих задач путем выполнения индивидуальных показателей (KPI).

KPI, основанные на технологии BSC (Balanced scorecard, сбалансированная система показателей), являются индикатором качества индивидуальной работы, способствуют фокусированию сотрудника на собственных целях, которые вытекают из общих задач компании. Так владелец процесса видит всю задачу целиком, от постановки до конечного результата. Заказчик также видит весь процесс, но в зоне его ответственности лишь обеспечение ресурсов. Исполнители видят лишь узкий участок, их деятельность – решение конкретной задачи.

В идеальном случае KPI целей со стратегической карты компании должны быть отражены в KPI владельцев процесса. А KPI менеджеров-исполнителей должны коррелировать с KPI владельцев процессов.

Под проектными KPI понимают ожидания от менеджера, который в свою очередь ставит задачи участникам проекта так, чтобы их показатели не входили в противоречие с его собственными.

Целевые KPI – индикаторы приближения к достижению цели. Они могут отвечать на вопросы: «А скоро ли цели достигнем?», «Как именно скоро цели достигнем?», «Достигли мы цели или нет?», «На сколько процентов мы достигли цели в данный момент времени?» и др.

Процессные KPI – показатели эффективности процесса. Они должны отвечать на вопросы вроде этого: «Можно ли сделать дешевле, но при таком же уровне качества?».

Общая система KPI должна включать в себя целевые и процессные показатели, поскольку перед владельцем процесса стоит задача получить результат, но при этом добавить эффективности процессу.

Сколько KPI должна включать система мотивирования? Единого ответа на этот вопрос нет. Все зависит от сложности бизнес-процессов компании и ее размера. По опыту система, построенная на KPI, будет управляема, если количество верхних показателей в стратегической карте компании будет от 25 до 50. Система мотивирования для менеджера должна включать от 2 до 5 показателей. Чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем больше должно быть показателей (4-5). Чем ниже, тем показателей меньше (2-3).

Чтобы отделить важные и срочные показатели необходимо руководствоваться Законом Парето «80/20», по которому 20 % усилий обеспечивают 80 % результата. Именно поэтому из всех KPI в схему мотивирования менеджеров стоит включить лишь критичные. Это вовсе не значит, что всеми остальными показателями можно пренебрегать, они могут стать условием выплаты премии за показатели в полном или неполном объеме.

Значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимизации процесса регулируется весом показателя.

Сумма весов всех KPI должна быть равна 1 или 100 %.

Веса расставляются экспертным путем, обычно при согласовании целей и показателей между постановщиком и исполнителем.

Приведем пример:

отдел маркетинга решает задачу: «Повысить узнаваемость и привлекательность бренда». Без привязки KPI сотрудники просто оклеивают все рекламой. Если же разработано три разумных KPI с привязкой к данной цели и правильно настроены их веса, то действия сотрудников будут более эффективны. Предположим, внедрено три KPI:

1 – количество новых клиентов, обратившихся в компанию за определенный период;

2 –количество потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании;

3 – количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность.

Если компания на рынке недавно, то KPI1 и 2 будет назначен самый большой вес. Например, для KPI1 – 0,5; для KPI2 – 0,4; для KPI 3 – 0,1.

Через несколько лет при активном развитии компании возникает необходимость упрочить положение на рынке и выдавить конкурентов. В связи с этим вес KPI 3 поднимается. В итоге получается следующая картина: для KPI1 – 0,4; для KPI2 – 0,2; для KPI3 – 0,4.

Пример показывает, что при правильном построении KPI не нужно радикально менять систему мотивирования, достаточно изменить веса.

Вносить изменения слишком часто не следует, поскольку персоналу требуется время, чтобы привыкнуть к ним. На привыкание к новым правилам в среднем уходит от 3 до 6 месяцев.

Чтобы привязать мотивирование к системе KPI необходимо:

  • каждому KPI назначить пороговое значение – при недостижении этого минимума бонус по данному показателю не выплачивается;
  • определить размер денежного фонда, который распределяется за достижение целевых значений KPI, это может быть процент от прибыли;
  • определить  KPI, которые настолько важны, что невыполнение их пороговых значений существенно отражается на всех других показателях. Такие KPI называют блокирующими. При недостижении порогового показателя такого KPI  бонус не выплачивается или радикально снижается, несмотря на достижение остальных KPI.
]]>

Формула расчета бонуса

В общем случае формула выглядит так:

Премия = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1 и так далее… Для каждого из показателей доля в бонусном фонде зависит от веса.
Буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;
D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Значение D может колебаться от 1 до 0.

Что необходимо учесть при настройке системы на KPI

Перечислим основные опасности, которые важно учесть при разработке системы мотивирования, настроенной на KPI.

  • Риск разработать множество KPI, которые не поддерживаются системой учета и не могут быть включены в систему мотивирования, поскольку их невозможно рассчитать.
  • Проблема правильного назначения ответственного за процесс (владельца процесса). Им должен быть конкретный сотрудник, а не коллектив. Если за цель отвечает более одного работника, ее стоит разбить на конкретные задачи.
  • Не забывайте про правило 80/20 – необходимо выбрать наиболее значимые показатели для включения в систему мотивирования.
  • Система должна разрабатываться с привязкой к существующим решениям. Персонал должен видеть последовательность и преемственность своих действий, которые они предпринимали до внедрения новой системы, и тем, что они должны делать с ее введением.
  • Негативно сказывается растягивание сроков внедрения новой системы мотивации в связи с процедурами согласования и утверждения. На разработку и внедрение следует отводить не более полугода, иначе люди остынут.
  • Нельзя использовать неполную систему целей, которая становится причиной неполной системы KPI.
  • Веса KPI должны быть определены верно.
  • Непроведение верификации дерева KPI может быть причиной наличия в системе противоречивых показателей.
  • Неверное распределение полномочий и ответственности между сотрудниками.
  • KPI внедрены без разбора для всех сотрудников, в том числе для тех, которых можно мотивировать по коротким целям и результатам. В этом случае система мотивация перегружается, менее управляема, соответственно, менее эффективна.
  • Внедрение системы не полностью, без системы мониторинга. В этом случае у персонала может сформироваться стойкое неприятие нововведения.
  • Внедрение переменной заработной платы влечет за собой изменения в способе мышления персонала, который не привык к корреляции размера зарплаты с внесенным вкладом. Решение этой проблемы требует внимательного отношения к корпоративной культуре, адаптации регламентов и традиций.

В качестве заключения стоит сказать, что метод KPI и построенная на его основе схема управления – это хороший инструмент, позволяющий наладить систему управления, но первоначально надо эти цели определить, а систему управления иметь!

Журнал Management. N 1 (41) 2017 г.

Создание системы мотивации

Мотивация персонала – больной вопрос для большинства компаний. Каждый руководитель решает его по-своему. Во многих организациях в этой области творится настоящий бардак: или платят работникам «с барского плеча», или же внедряют то одну, то другую схему, в надежде найти у сотрудников «волшебную кнопку». Однако, как правило, результаты оставляют желать лучшего.

Хорошая система:

  • Мотивирует сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом.
  • Позволяет хорошим работникам зарабатывать много, а плохим – мало. Слабейших вынуждает уволиться.
  • Экономит деньги компании (владельца).
  • Работает «автоматически», требуя от руководства минимума «ручного управления».

Основные этапы создания грамотной системы мотивации

(Иногда некоторые шаги можно пропустить).

Сначала определяют цели компании и стратегию их достижения.

Затем описывают четкие бизнес-процессы, по которым будут работать ваши сотрудники.

Исходя из бизнес-процессов, определяют, какие именно работники нужны компании.

Затем подбирают правильных людей. Иных и мотивировать бесполезно.

А вот теперь можно заняться их мотивацией (впрочем, схему надо разработать заранее).

Главный принцип – люди должны зарабатывать деньги, а не просто их получать. То есть переменная часть должна составлять значительную долю зарплаты сотрудника.

Нужны четкие показатели, которые позволят определить, насколько эффективно работник выполняет порученные ему задачи.

А уже на основе показателей разрабатывают и внедряют схему, которая будет автоматически подталкивать его к эффективной работе на благо компании. Причем это касается не только таких должностей, как продавец, но и любых других – измерить можно работу практически каждого сотрудника. А если вы это не можете, то вы им фактически не управляете.

Оклад не мотивирует людей работать много и хорошо, и единственное требование к нему – чтобы он воспринимался сотрудниками как справедливый (а не «почему у Васи больше?»).

Важна также нематериальная мотивация: она позволяет вам экономить деньги компании. А также позволяет получить то, что не купишь за деньги, например, лояльность к компании и удовольствие от работы.

Все прочие моменты типа страховки, бесплатного питания и т.д. не сильно мотивируют сотрудников, и зависят от щедрости работодатели и (отчасти) от норм, сложившихся в отрасли и регионе.

Для вашей компании


Смена системы мотивация – вещь очень тонкая, и можно наломать немало дров. Мы можем вам помочь – обращайтесь.

Ее создание проходит в форме рабочих (стратегических) сессий и самостоятельной работы вашей управленческой команды с нашим сопровождением.

Обычно разработка толковой системы мотивации – часть проекта по наведению порядка в бизнесе.

Оставить заявку

Рекомендуем

Изучить теорию (с большим количеством практических заданий):

Научиться создавать систему мотивации на практике — живых примерах из своего бизнеса:

Оставить заявку

(PDF) Система мотивации персонала

335

ISSN 2413-6522

научно-п рактичес кий жур нал

ЖИВАЯ

ПСИХОЛОГИЯ

Том 2  №4  2014

сово-хозяйственных и корпоративно-ко-

мандных показателей. (Например, по-

вышение общей прибыли предприятия,

продвижение и закрепление нового то-

вара/услуги на рынке, успешную реали-

зацию стратегических установок, сущес-

твенное снижение величины издержек

производства, значительную экономию

ресурсов, повышение эффективности про-

изводства и т.п.)

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, акционерных обществ,

которые выплачиваются в капиталисти-

ческих странах гл.обр. руководителям

и высшим служащим.— Словарь инос-

транных слов.— М.: ЮНЕВЕС.— 1995.

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, которые выплачиваются

членам их правлений, директорам, вы-

сшим служащим и др. — Коммерческий

словарь.— М.: «Фонд правовая куль-

тура».— 1992.

Механизм стимулирования менед-

жеров среднего звена до сих пор остается

проблемной зоной поиска. Суть про-

блемы сводится к следующему. Если пре-

мирование среднего менеджера осущест-

влять по линии БОНУС, то менеджер

может ограничить круг своих усилий

продуктивностью деятельности только

управляемого им подразделения. Однако

не всегда высокая продуктивность работы

только одного звена ведет к эффектив-

ности деятельности всего предприятия.

Кроме того, легко представить себе вы-

сокопродуктивную деятельность одного

подразделения, не реализующего при этом

стратегические приоритеты предприятия.

Например, коммерческий отдел может

давать высокие объемы продаж про-

дукции, которую, по каким-то причинам,

планируют снять с производства. При

этом данный коммерческий отдел может

плохо реализовывать ту продукцию пред-

приятия, которая стратегически приори-

тетна. Понятно, что бонус в таких случаях

будет стимулировать работу среднего ме-

неджера, лежащую за пределами стратеги-

ческого «русла» компании.

С другой стороны, если работу сред-

него менеджера поощрять по системе

«ТАНТЬЕМА», менеджер будет «кровно»

заинтересован в реализации стратеги-

ческих установок своим подразделением.

Но буквальная реализация этих страте-

гических установок, может вступать в

противоречие с премиальной системой

исполнителей по линии «БОНУС». Как

следствие, могут возникнуть серьезные

противостояния интересов между менед-

жером (премируемого тантьемой) и его

исполнителями (премируемых бонусом).

Для снятия этой дилеммы, автором

был разработан синтетический подход

премирования средних менеджеров. Из-

ложим основные характеристики этого

подхода.

  —

премиальное вознаграждение среднего

состава менеджеров состоящее из двух

основных частей   и

, при успешной деятельности

управляемого подразделения в рамках

стратегии организации (см. сх.11). Дру-

гими словами:

1. Первая часть в БОНУС-ТАН-

ТЬЕМЕ черпается из Командного

Бонуса;

2. Вторая часть в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ

пополняется за счет Тантьемы.

Часть    -

 среднего руководителя вы-

числяется как фиксированный (ранее

согласованный) процент от 

 (величина получаемого бонуса, как

Как устроена система мотивации персонала МРТ-клиники

Александр Ледовский, управляющий директор сети медицинских клиник «Рэмси Диагностика» рассказывает, как устроена система мотивации персонала, работа с пациентами и партнерскими клиниками.

Вторую часть интервью можно прочитать по ссылке.

Какова организационно-управленческая структура сети?

У нас «плоская» организационная структура. Нет сложной иерархии и очень мало промежуточных звеньев. Все сотрудники могут напрямую общаться с руководителями. За счет этого мы очень быстро можем принимать оперативные решения и реагировать на рыночные изменения. Я отвечаю за общее руководство компанией, но при этом и за операционное управление клинками в Москве.

Часть управленческих функций централизованы – это финансы, бухгалтерия, кадры, маркетинг, колл-центр. Продажи привязаны к конкретным клиникам.

Сейчас конкуренцию, зачастую, выигрывают за счет скорости принятия решений, умения адаптироваться под быстроменяющуюся рыночную конъюнктуру. А этого невозможно достигнуть в бюрократических структурах.

Сколько сотрудников у вас в подчинении и как строите работу с персоналом клиник, с врачами?

Сейчас в компании более 100 сотрудников. Никогда не задумывался над этим вопросом специально. Основной принцип – это профессиональное партнерство.

У каждого сотрудника компании, включая меня, есть свои профессиональные компетенции. У финансового директора – одни, у врачей другие, у администраторов – третьи.

Моя задача выступать модератором взаимовыгодного практического применения этих компетенций в работе и построения выгодного сотрудничества для всех сторон – от пациента до сотрудников и акционеров.

Пациент – это единственный работодатель, который у нас есть.

И все наши процессы, все наши компетенции настроены именно на то, чтобы «работодатель был доволен и давал нам больше работы».

Мы говорили с Вами о развитии компетенций рентгенологов. Но мы также помогаем развивать компетенции и другим членам команды.

«Техническим» навыкам работы мы обучаем на этапе стажировки и контролируем систематически. При приеме на работу для определенных групп сотрудников есть формальные тесты: врачи, бухгалтерия, например.

С развитием soft skills немного сложнее.

Основной инструмент у нас — систематическая обратная связь сотрудникам, практически онлайн. У нас небольшая компания и все сотрудники и их действия на виду. Я глубоко погружен во все операционные процессы, как и другие наши руководители направлений. Поэтому мы всегда стараемся сотрудникам транслировать какое отношение, поведение принято в компании и приветствуется.

Мы активно собираем и анализируем обратную связь от пациентов и партнеров. И точно также транслируем ее нашим сотрудникам, чтобы они могли оценить, как их действия воспринимаются, со стороны. Очень сильно помогает.Большинство быстро адаптируются к работе у нас, хотя бывали случаи, когда мы расставались с теми, кто не вписывался во внутреннюю культуру компании.

Самое главное уже на этапе подбора сотрудника правильно оценить насколько сотрудник подойдет по своим личностным характеристикам. Например, насколько развито чувство эмпатии. Для работы в медицине – это один из ключевых навыков, его невозможно привить. Либо есть, либо нет. При этом мы, как компания, тоже стараемся учиться у наших сотрудников и перенимать их профессиональный опыт. Периодически проводим опросы «Что мы можем делать лучше».

Лучше администратора никто не знает, что им мешает работать, или что раздражает пациентов. Для меня они, в этом смысле, внутренние консультанты, которые видят то, что мне невозможно. Точно также как врачи и рентгенолаборанты.

В этой совместной коммуникации рождается наш продукт, рождается то, что мы делаем для наших пациентов.

Не слушая, не имея обратной связи, не воспринимая своих сотрудников, как равнозначных партнеров в диалоге, я могу что-то упустить точно. В этом как раз партнерство, которое помогает нам и развиваться, и работать так, как мы работаем.

Как устроена система мотивации медицинского и административного персонала?

У нас сотрудники получают фиксированный оклад. Есть премиальная часть за интенсивность труда, за удаленные описания, когда врачи в смену не справляются с потоком. Но 95% процентов дохода – это всё-таки фиксированная часть оклада.

Я работал в разных клиниках, видел системы, когда совсем нет фиксированного оклада, только процент. У кого-то 100% фиксированного оклада. Разные системы мотивации удалось посмотреть. Главное, что я вынес из этого опыта – какая бы система мотивации не была, у врача должна быть реальная возможность заработать рыночную заработную плату.

В рентгенологии своя специфика, обусловленная нашей концепцией. Врачи сами не назначают дополнительных услуг. Они не могут формировать себе поток на повторные посещения. Пациент пройдет один раз обследование. Год или два, а может больше никогда ему не понадобятся наши исследования. Поэтому в нашем бизнесе трудно применять те механизмы и системы мотивации, которые предлагают врачам в амбулаторных клиниках или стационарах.

У административного персонала также есть оклад плюс премиальные, которые зависят от выполнения своих непосредственных должностных обязанностей.

Как вы оцениваете эффективность работы клиник?

У нас есть набор финансовых, операционных, маркетинговых показателей, которые мы мониторим на регулярной основе.

Есть мониторинг качества работы. Здесь сложнее сформировать объективные критерии. Нам приходится анализировать совокупность показателей: количество ошибок по результатам аудита, количество претензий от пациентов в разрезе медицины или сервиса, удовлетворенность пациентов (NPS).

С точки зрения операционных процессов, мы, безусловно, считаем всё, что происходит с выручкой, структура каналов продаж, средние чеки. Количество посещений и количество услуг на пациента мы не анализируем, так как это бессмысленно в нашем случае. Операционные показатели колл-центра: количество пропущенных звонков, конверсия в запись, длительность ожидания.

В этом году мы планируем внедрить более глубокую операционную аналитику, основанную на фактических данных с аппаратов. Это позволит нам сократить потери во время сканирования, проанализировать индивидуальную эффективность рентгенлаборантов и более рационально использовать оборудование.

Где и как вы искали себе персонал, как его ищете?

Ключевой медицинский персонал мы ищем по рекомендации. Врачи проходят собеседования с медицинским директором, тестирование, потом стажировку на оборудовании и обучение работе в МИС.

Если раньше клиники больше выбирали сотрудников, то в последнее время это стало обоюдным процессом – врач выбирает клинику точно так же, как и мы его. Не уверен, кто кого больше выбирает, тем более, если мы говорим о высококвалифицированных специалистах.

Для поиска остальных специалистов мы используем стандартные механизмы поиска и приема на работу.

Кто ваши пациенты?

Наши пациенты – это люди, которым необходимо быстро, в комфортных условиях пройти диагностику, получить достоверное заключение и начать процесс лечения.

Пациенты сейчас очень требовательны к уровню сервиса. Причем это уже не совсем про обслуживание внутри клиники. Это все больше про комплекс взаимодействий: сайт, онлайн запись, способы коммуникации с клиникой, время оформления документов, связь с лечащим врачом, удобство получения результатов, удобство доступа к своим результатам. Пациенты от нас ожидают сервис на уровне лучших практик в ритейле, банковском и телекоммуникационном секторе.

Клиники-партнеры от нас ожидают высокой скорости коммуникаций и получения результатов исследований.

Это сейчас самый главный вызов для нас. Первое, что мы сделали три года назад – это личный кабинет пациента, где можно увидеть все заключения, сами исследования. Скачать их, переслать лечащему врачу или для второго мнения в любую точку мира. Задать уточняющие вопросы по исследованию врачу рентгенологу в чате.

Сейчас мы продолжаем инвестировать в развитие ИТ инфраструктуры для того, чтобы развивать клиентские и партнерские сервисы.

Как устроена работа по привлечению и удержанию пациентов?

Частных пациентов мы привлекаем за счет рекламы в интернете, социальных сетях. В работе практически не используем канал продаж через агрегаторов и оффлайн рекламу.

Для продаж B2B используем механизм прямых продаж, участие и организация медицинских конференций.

Диагностическому центру работать над лояльностью пациентов втройне сложнее. Большинство пациентов нуждаются в наших услугах не каждый даже год. Поэтому мы стараемся, чтобы тот короткий контакт, который возникает у нас с пациентом, прошел с позитивными эмоциями для него.

Основной негатив мы получаем, когда проводим неинформативное исследование для пациента. Даже, если его назначил врач. Пациент высказывает недовольство нам.

Поэтому мы изменили алгоритмы записи и более подробно опрашиваем пациентов на первом этапе. Иногда связываемся с врачом для уточнений, либо изменения исследования. После проведения исследования мы обзваниваем пациентов, чтобы понять удовлетворен ли лечащий врач результатами нашего исследования. Это позволило нам отработать ситуации, когда у врача возникали вопросы по исследованию, либо необоснованный негатив.

У нас был случай, когда пациентке делали три отдела позвоночника. И при обзвоне она нам сказала, что доктор остался недоволен нашим исследованием. Снимки некачественные. К двум отделам претензий нет, а один был с артефактами от движения. Для рентгенолога при описании артефакты не имели значения. А клиницист среагировал на разницу в «картинках». Мы переделали исследование, описание абсолютно не изменилось, но пациентка осталась крайне довольна именно отношением. Каждый кейс мы доводим до конца. В нашем понимании, именно это формирует лояльность к нам.

Еще был курьезный случай с обращением пациентки, которая проходила диагностику не в нашем центре в Москве, а лечилась в Израиле. Ей нужно было переслать исследование лечащему врачу, но она не знала как это сделать. Израильские специалисты посоветовали обратиться в Рэмси, «они знают как передать исследования». Мы помогли.

В нашей работе важна не только лояльность пациентов, но, прежде всего, доверие клиницистов. И здесь нет ничего важнее прямой коммуникации клиницист – рентгенолог, практически, в режиме 24/7. Нам пришлось рентгенологов учить этому. Т.к. многие не готовы разговаривать с пациентами и коллегами в силу специфики специальности. Но наш медицинский директор проводил индивидуальные беседы, совместные консультации пациентов, всегда вовлекал в процесс ответов на вопросы пациентов. Постепенно общение с «заказчиками» стало естественным элементом работы наших рентгенологов.

Как организована работа с партнерскими врачами и клиниками, которые к вам направляют пациентов?

Самое простое, что мы делаем для наших партнеров – проводим само исследование.

Мы понимаем, что нашим партнерам прежде всего необходима скорость коммуникаций и взаимодействий с нами. Поэтому мы сформировали для клиник отдельный алгоритм работы. Он включает персонального менеджера, отдельный номер для записи, прямой контакт с врачами рентгенологами, проводящими исследование, и оперативный доступ к результатам исследований.

Также мы консультируем наших партнеров по вопросам лучевой диагностики: проводим образовательные конференции для врачей, совместные консилиумы и разборы сложных случаев, помогаем с выбором правильного исследования, делаем второе мнение для пациентов, у которых есть исследование. Большая часть этой работы проходит с использованием удаленных коммуникаций и профессиональных ИТ сервисов.

Работаем по принципу «единого окна» в области лучевой диагностики для клиник.

__Каково ваше отношение к участию частных клиник в системе ОМС. Планируете входить в ОМС? __

В Санкт-Петербурге мы работаем в ОМС, а в Москве – нет. Я положительно отношусь и думаю, что это логичная система взаимоотношений частного и государственного здравоохранения. Пациенты только выиграют от этого. Однако есть проблема в тарификации. И частный инвестор должен очень внимательно просчитывать свою бизнес-модель при выходе на рынок ОМС.

Должен отметить, что для нас это был новый опыт. И работа с ОМС отличается от того, что мы делали ранее. Нам пришлось выстраивать внутри компании совершенно отдельные процессы по работе с пациентами ОМС. К диагностическим клиникам предъявляются достаточно высокие требования в части оснащения, спектра проводимых исследований, квалификации врачей. Поэтому мы серьезно готовились к подаче заявки и потом доказывали врачам в поликлиниках и стационарах, что можем выполнять исследования любой сложности на необходимом им уровне. Поэтому любой, кто захочет работать в ОМС должен серьезно изучить и подготовиться заранее к этому. Наполеоновский принцип «главное ввязаться в драку…» – здесь не пройдет.

Один известный рентгенолог говорил, что касаемо МРТ исследований, бывает так, что исследование сделано, а разные врачи дают совершенно разные заключения. Получается, вы представляете second opinion для партнерских клиник?

Действительно, МРТ и КТ это, с одной стороны, всё видно, но с другой стороны, там очень много признаков различных заболеваний и врач-рентгенолог должен разбираться не в одной специальности.

Это может быть обусловлено сложностью случая, недостатком опыта или знаний у рентгенолога. В сложных, спорных случаях или когда сам рентгенолог чувствует, что ему нужно дополнительное мнение, мы всегда проводим консилиум, получаем мнение нескольких специалистов, иногда за свой счет подключаем наших зарубежных коллег. И на основании консолидированного мнения готовим заключение. Работаем над исследованием пока не будем уверены в правильности заключения.

__Допустим, если пациент находится в регионе, он сомневается ехать ли ему именно к вам, то он может вам направить свой снимок? Ваши врачи посмотрят этот снимок или лучше сделать его у вас? __

Мы готовы принимать снимки, сделанные в любом учреждении. Сейчас уровень оборудования и качество проводимых исследований, особенно рутинных, достаточно высокое. Случаи, когда мы не взяли на описание исследование из другого ЛПУ, единичны. Из регионов мы получаем нормальные исследования, никаких вопросов нет. Зачастую вопрос в интерпретации. Здесь мы готовы поделиться своей компетенцией, с удовольствием так работаем.

Мы пробовали различные способы отдельного продвижения в регионах: участие в локальных конференциях, интернет реклама. Не работает. Работает сарафанное радио.

Первую часть интервью можно прочитать по ссылке. Третью часть — здесь.

Схемы мотивации могут способствовать долгосрочному взаимодействию

У каждого менеджера по вознаграждениям свой взгляд на то, что помогает мотивировать персонал. Сделайте это правильно, и вознаграждение может помочь повысить продуктивность организации и повысить вовлеченность сотрудников.

ЕСЛИ НИЧЕГО НЕ ЧИТАЕТЕ, ПРОЧИТАЙТЕ ЭТО…

  • Схемы мотивации могут повысить производительность и вовлеченность сотрудников.
  • Неденежные схемы лучше способствуют устойчивой долгосрочной мотивации сотрудников.
  • Денежные схемы все еще имеют место в мотивации, но их масштабы ограничены.
  • Работодатели могут воспользоваться социальными сетями для вовлечения и мотивации своих сотрудников.
  • Мотивированные сотрудники будут гордиться своей организацией.

Традиционные схемы вознаграждения решают эту проблему, предлагая денежные вознаграждения. Такие системы просты для понимания работодателями и сотрудниками. Достигните цели, скажем, цели продаж на неделю, и сотрудник получит дополнительные деньги.Но консенсус в индустрии вознаграждений сместился с денег в обмен на мотивацию в пользу долгосрочных стратегий взаимодействия. Трейси Аслам, глава отдела продаж New Look Business Solutions, говорит: «На первом этапе процесса мотивации мы рассмотрим постановку задач на основе сильных сторон сотрудников, что придаст им уверенности».

Аслам говорит, что этот первый шаг создает у сотрудников чувство достижения и сопричастности, создавая основу для их работодателя. «Важно, чтобы сотрудники гордились своей организацией, знали свою роль в бизнесе и имели возможность расти», — говорит она.«[Работодатели] также должны убедиться, что вознаграждения соответствуют демографическим характеристикам сотрудников; они не могут использовать одеяло ».

С денежным вознаграждением

Джон Эдмондс, директор по стратегии и маркетингу в Pearce Mayfield, считает, что еще есть место для традиционной стратегии мотивации, в которой сотрудник получает финансовое вознаграждение, но сотрудники, которые используют много когнитивного и творческого мышления, не обязательно мотивированы деньгами в качестве так же, как и другие группы сотрудников.«Поведенческий подход действует только на короткий срок», — говорит он. «Если [работодатели] вознаградят своих сотрудников финансово, этого хватит лишь на короткий период времени».

Подарочные карты, используемые в качестве инструмента мотивации, могут обеспечить долгосрочное участие, потому что существует двойной элемент вознаграждения: когда сотрудники получают свой ваучер и когда они выходят и тратят его. «[Имея ваучер], сотрудники обычно помнят, на что они его потратили», — говорит Аслам. «Но если [деньги] исчезнут из их месячной зарплаты, они могут быть поглощены мирскими счетами.”

Эдмондс пытается поощрять идею значимой работы, которая выходит далеко за рамки финансового вознаграждения. Такие стратегии помогают сотрудникам осознать свою роль в организации и то, как они могут повлиять на ее будущее.

«Вот почему тысячи людей занимаются благотворительностью», — говорит он. «Они не получают за это денег, но чувствуют удовлетворение, помогая и добиваясь результатов. Например, мы работали с организацией по водоснабжению, которая объединилась с благотворительной организацией Water Aid, чтобы волонтерствовать в течение всего года.Схема была завышена, и это помогло работодателю повысить мотивацию персонала без предоставления денежного стимула ».

Краткосрочные стратегии

Но Дункан Браун, директор по вознаграждениям и вовлечению в Aon Hewitt, считает, что краткосрочные стратегии мотивации работают лучше всего. «Нефинансовое признание работает в краткосрочной перспективе, и чем ближе его можно отнести к событию или поведению, тем лучше».

Браун говорит, что специалисты по персоналу в настоящее время слишком сосредоточены на краткосрочном сокращении затрат и недостаточно на долгосрочном развитии сотрудников.«Они стали очень сосредоточены на относительно небольшой элите талантов, в то время как организации, которыми мы восхищаемся, имеют широкие программы развития карьеры. Делитесь планами, если они хорошо изложены и имеют широкую основу, и они успешны. Они могут быть у более успешных организаций ».

Между тем Дэнни Кленаган, управляющий директор Argos for Business, говорит, что работодатели должны адаптировать свои стратегии мотивации к личным ориентирам, таким как дни рождения и праздники. «Важно понять, что интересует сотрудников», — говорит он.«Например, их хобби, их желания, их интересы или их семья и друзья, которым они хотят помочь. Мы стараемся побудить сотрудников настраивать схемы и помочь нам сделать наш подход максимально целенаправленным ».

Например, фактором мотивации может быть то, что сотрудник хочет получить определенный интересный продукт, например планшет или электронную книгу. «Сейчас мы уделяем внимание семье, особенно в определенное время года, например, на Рождество», — говорит он.«Если сотрудники знают, что к Рождеству у них может быть один или два подарка для своей семьи, это неплохой долгосрочный мотиватор».

Используйте социальные сети

Работодатели также могут использовать социальные сети для долгосрочного вовлечения и мотивации сотрудников. Колин Ходжсон, директор по продажам Edenred, говорит: «Организации используют социальные сети, чтобы взаимодействовать со своими сотрудниками и предлагать им структуру. Речь идет о поддержании и локализации их стратегии мотивации.”

Один из вариантов — использовать неденежное распознавание с помощью таких технологий, как электронные открытки с благодарностью, — говорит Ходжсон. «Приятно иметь возможность как работодатель войти в базу данных, найти информацию о своих сотрудниках и отправить личное сообщение с благодарностью. Сообщение может быть размещено на онлайн-доске объявлений, где коллеги могут добавить свои комментарии ».

Ходжсон считает, что такое неденежное вознаграждение вызывает восторженный отклик у сотрудников, потому что оно признает их достижения на личном уровне.

По мере того, как индустрия вознаграждений отходит от стратегий «деньги за достижения», социальные сети и Интернет предлагают работодателям универсальные инструменты, которые можно использовать для мотивации персонала. Но ключевым фактором успешной стратегии является понимание сотрудниками своей роли в организации.

Пример: сотрудники Asda наживаются на хорошем обслуживании клиентов

Asda использует схему поощрения сотрудников, которая награждает сотрудников за отличное обслуживание клиентов и за достижение целей организации.

Схема Asda Stars действует в 660 точках и доступна для 177 000 сотрудников.

На данный момент награды получили 68 856 сотрудников, из них 41 828 признаны «уникальными» сотрудниками за их выдающиеся усилия.

Сотрудник накапливает звездные баллы, достигая определенных целей, и затем может использовать их для получения различных вознаграждений.

Джейн Эрншоу, руководитель отдела вознаграждений и признания в Asda, говорит: «Мы пытаемся вознаграждать людей и узнавать людей, которые придерживаются основных убеждений организации.Самая популярная награда — подарочная карта Asda, благодаря которой признание становится личным ».

Каждый магазин, распределительный центр и головной офис также назначают «коллегу месяца», которому присуждаются звездные баллы.

«Благодарю за похвалу», — говорит Эрншоу. «Вместо того, чтобы добавлять дополнительные 10 фунтов стерлингов к чьей-либо зарплате, без каких-либо мероприятий или сообщений и без реального значения того, почему и как они это получили, мы думаем, что важно создать событие, поблагодарив наших сотрудников.

«Для долгосрочной мотивации нет серебряной пули; это сочетание заработной платы, рабочей среды, возможностей обучения и развития и многих других факторов ».

Точка зрения: Кэри Купер, профессор организационной психологии и здоровья, Школа менеджмента Ланкастерского университета

Мы так много слышали от высокопоставленных банкиров, что бонусы являются неотъемлемой частью их пакета вознаграждения, но действительно ли это их мотивирует или это просто ожидаемый аспект их должностных инструкций?

Я серьезно сомневаюсь, что устойчивая мотивация исходит из бонусной культуры.Как мы видели в банковской сфере, это имело непредвиденные последствия, поощряя рискованное поведение, которое в конечном итоге привело к финансовому кризису.

Для меня устойчивая мотивация проистекает из некоторого чувства причастности к успеху. Это может быть информация об управлении предприятием (EMI) или схема владения акциями, или распределение прибыли в конце года, но для всех сотрудников, а не только для руководителей высшего звена.

Самым важным элементом устойчивой мотивации среди сотрудников является то, что они понимают, что успех бизнеса — это их успех, но то, как это переводится в выгоды для сотрудников, может сильно отличаться в зависимости от сектора или культуры конкретного бизнеса.

Или, как однажды написал Ральф Уолдо Эмерсон: «Награда за хорошо сделанное дело — это сделать».

В настоящее время правительство проводит консультации по вопросу о предоставлении сотрудникам долевой собственности в своем бизнесе, если они откажутся от определенных прав на работу, что не соответствует сути. Из различных историй успеха и управленческих исследований мы знаем, что, когда сотрудники владеют долей, они будут добиваться чистой прибыли, и это будет устойчиво, поэтому нет необходимости связывать это с отказом от каких-либо прав.

За исключением владения акциями, это также вопрос о том, чтобы спросить сотрудников, что организация может сделать, чтобы повысить их лояльность, и какие преимущества будут для них мотивацией.

Высшее руководство во многих компаниях просто не взаимодействует со своими сотрудниками от цеха или даже до верхнего этажа по этим вопросам. Если бы они это сделали, мы могли бы найти ответ на устойчивую мотивацию внутри организации.

Стимулирующая теория мотивации: определение и способы ее использования на рабочем месте

У сотрудников разные мотивации к тому, чтобы усердно трудиться и оставаться преданными компании.Одной из мотиваций для многих сотрудников является получение стимулов за соблюдение этических норм. Освоение мотивационной теории мотивации может помочь улучшить ваш стиль управления, помочь членам вашей команды почувствовать себя более ценными и помочь сосредоточить свои собственные цели профессионального развития.

В этой статье мы объясняем мотивационную теорию мотивации и способы ее применения на рабочем месте.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Что такое стимулирующая теория мотивации?

Теория стимулов мотивации — это поведенческая теория, которая предполагает, что люди мотивированы стремлением к стимулам и подкреплению.Теория стимулов также предполагает, что люди ведут себя так, как они полагают, приведут к вознаграждению и избегают действий, которые могут повлечь за собой наказание.

Сотрудники могут вести себя по-разному в аналогичных ситуациях в зависимости от имеющихся стимулов. Например, сотрудник может усерднее работать над проектом, чтобы получить хорошую рецензию или избежать плохой рецензии, чем если бы он вообще не получил рецензию. Их мотивация — это желание получить вознаграждение или избежать наказания посредством проверки эффективности в конце проекта.

Стоимость одного и того же поощрения может меняться в зависимости от времени и обстоятельств. Люди могут по-разному оценивать похожие стимулы. Психологические и социальные факторы могут иметь значение в определении того, у каких людей есть мотивация для различных стимулов. Стимулы работают как инструменты мотивации, только если люди ценят вознаграждение, которое они получат за свои действия.

Стимулы на рабочем месте, как и в других сферах жизни, также могут быть положительными или отрицательными:

  • Положительные стимулы: Обеспечивают положительную уверенность в том, что сотрудник получит то, что он желает, в обмен на хорошее выполнение своей работы.Примеры положительных стимулов включают признание, продвижение по службе, повышение и так далее.
  • Негативные стимулы: Исправляйте ошибки или препятствуйте определенному поведению. К отрицательным стимулам относятся выговоры, понижение в должности, снижение заработной платы и другие виды штрафов.

Связанные: Внутренняя и внешняя мотивация

Различные стимулы на рабочем месте

Две основные категории стимулов на рабочем месте — это денежные и неденежные средства.Денежные стимулы просты — многие сотрудники работают усерднее, если у них есть шанс получить повышение или более высокую зарплату. Финансовая компенсация может быть психологически полезной, но она также помогает сотрудникам чувствовать себя в безопасности в компании и выполнять свои обязанности.

Неденежные стимулы включают ряд типов:

  • Гарантия занятости
  • Признание
  • Профессиональное развитие
  • Повышение по службе

Гарантия занятости

Гарантия занятости является одной из форм неденежного стимула, который может мотивировать людей на работе.Например, получение срока пребывания в должности или окончание испытательного срока может заставить кого-то чувствовать себя в большей безопасности и мотивировать вносить свой вклад в компанию или организацию. Как только они почувствуют, что их вклад имеет значение, они могут усерднее работать, чтобы помочь бизнесу преуспеть. Вы можете укрепить безопасность работы, проводя ежегодные обзоры эффективности, в которых вы предлагаете положительное подкрепление и конструктивную обратную связь.

Признание

Признание также является важной формой неденежных стимулов на рабочем месте.Работодатели могут предложить вознаграждение за упорный труд, достижение цели или долгие годы работы в компании. Во многих случаях компании предлагают денежное вознаграждение вместе с признанием. Награда «Сотрудник месяца» — это общепринятое признание, которым пользуются многие компании. Другой тип небольшого признания может включать похвалу сотрудника во время собрания команды. Публичная похвала сотрудника за его усердный труд также может показать другим членам команды трудовую этику, которой они должны стремиться.

Профессиональное развитие

Возможности профессионального развития также могут стимулировать сотрудников.Развитие их навыков может быть важным мотиватором. Работодатели могут предложить компенсацию за обучение, посылать сотрудников на конференции или семинары или разработать внутреннюю программу обучения для развития навыков. Вы также можете начать программу слежки, в которой сотрудники вашего отдела работают с коллегами из другой области компании, чтобы больше узнать об организационном процессе.

Продвижение

Возможность продвижения по службе является важным фактором мотивации на рабочем месте. Повышение по службе дает возможность для роста и продвижения по службе, может быть очень удовлетворительным и мотивирующим.Они также помогают сотрудникам преуспевать в своем профессиональном развитии. Когда сотрудник получает повышение по службе, он обычно более уверенно чувствует себя в безопасности. Сотрудники обычно получают повышение одновременно с повышением.

Связано: Использование управления эффективностью на рабочем месте

Применение теории мотивации в вашей карьере

Понимание того, как ваши основные ценности влияют на вашу мотивацию, может помочь вам преуспеть в карьере.Основные ценности — это идеалы, убеждения и личная этика, которыми вы руководствуетесь в процессе принятия решений. Определение ваших основных ценностей может помочь вам лучше понять, на какие стимулы вы лучше всего реагируете. Затем вы можете использовать эти стимулы, чтобы мотивировать себя на достижение своих профессиональных целей. Понимание ваших основных ценностей также может помочь вам найти работу и компании, которые больше соответствуют вашим идеалам, что сделает вас счастливее и продуктивнее на работе.

Чтобы определить свои основные ценности, примите во внимание следующее:

  • Ваша любимая часть вашей текущей работы
  • Аспекты вашей работы, которые делают вас наиболее счастливыми
  • Что вы с нетерпением ждете в течение рабочего дня

Идентифицируя ваши основные ценности, вы можете внести коррективы в свою трудовую жизнь в ответ.Например, если вы обнаружите, что вас мотивируют неденежные стимулы, вы можете попросить своего менеджера о повышении по службе или о возможностях, предлагаемых компанией для профессионального развития.

Поощрительные схемы могут повысить мотивацию | Блоги найма

В первые месяцы нового года моральный дух персонала может быть на самом низком уровне, но один из способов решения этой проблемы работодателями — введение системы мотивации или программы вознаграждения, чтобы повысить мотивацию сотрудников и помочь сотрудникам чувствовать себя вознагражденными за свои усилия.Есть много способов сделать это, связав стимулы с целями производительности, но многое будет зависеть от вашей бизнес-модели и типа организации.

Какие выплаты сотрудникам хотели бы видеть ваши работники в программах поощрения?

Существует множество видов вознаграждений и льгот, которые могут быть предложены в рамках схем стимулирования, будь то в форме бонуса, свободного времени, работы вне дома, дней активности или призов, но для того, чтобы они были эффективными, это жизненно важно. что цели ясны и реалистичны.Также важно связать стимулы с тем, чего на самом деле хотят ваши сотрудники. Возможно, будет полезно провести опрос, чтобы оценить, как ваши сотрудники хотели бы видеть работу программы вознаграждений. Это дает дополнительное преимущество в виде большей вовлеченности сотрудников, когда дело доходит до внедрения схемы стимулирования.

Для краткосрочного повышения производительности лучше всего работают денежно-кредитные схемы, но в долгосрочной перспективе лучше всего работают немонетарные схемы с постоянной производительностью. Опять же, это зависит от типа бизнеса.Если в определенное время года бизнес более загружен, чем другие, денежное вознаграждение за исключительную производительность имеет больше смысла, чем предложение дополнительных выходных дней. В последние годы произошел переход от денежных схем к долгосрочным стратегиям взаимодействия, которые способствуют развитию у сотрудников чувства достижений и единства.

Найдите подходящую программу вознаграждений для своих схем поощрения

Определенные виды вознаграждений работают лучше, чем другие, когда речь идет о конкретных группах сотрудников.Подарочные карты, например, подходят для генерального персонала на аналогичных должностях. Рабочие склонны помнить, на что они их потратили, по сравнению с бонусом, выплачиваемым непосредственно вместе с заработной платой, который с большей вероятностью исчезнет из бюджета домашних хозяйств. Для руководящих должностей, особенно «труднопроходимых» должностей, хорошо работают схемы распределения. По мере того, как они накапливаются с течением времени, они могут помочь в удержании персонала.

В некоторых организациях работники с семьями будут искать льготы для сотрудников, обеспечивающие хороший баланс между работой и личной жизнью.Здесь гибкий график или возможность время от времени работать из дома могут быть эффективными стимулами. Точно так же новейшие технические новшества, такие как телефон или гаджет, могут стать большим стимулом для предприятий с демографической группой молодых рабочих.

Asda работает с широким кругом демографических групп сотрудников с помощью схемы признания службы поддержки клиентов, известной как Asda Stars. Здесь сотрудник может накапливать звездные баллы, достигая определенных целей. Затем их можно обменять на широкий спектр вознаграждений, подходящих для разных демографических групп.

Преимущества и недостатки

Обратите внимание на недостатки. Командные стимулы могут создать сильную командную этику, но они не будут работать в каждой организации. Поскольку ни один человек не несет ответственности за получение поощрения, они могут быть менее эффективными в больших командах.

В случае схем акций, если стоимость акций компании упадет, то снизится и ее эффективность в повышении мотивации сотрудников. И хотя конкуренция между сотрудниками может быть здоровой вещью, некоторые сотрудники могут чувствовать, что им грозит увольнение, если они не достигнут целевых показателей стимулирования, что приведет к более высокому уровню стресса на рабочем месте.

Поощрения работают, когда хорошо спланированы, но недостатки подчеркивают важность адаптации вашей схемы поощрения к потребностям вашей бизнес-модели и потребностям вашего персонала.

Хотите узнать больше о предметах, поднятых на этой странице? Просто нажмите на теги ниже, чтобы прочитать соответствующие сообщения в блоге …

20 способов повысить мотивацию сотрудников с помощью вознаграждений

# 3 Убедитесь, что сотрудники понимают, как получать вознаграждения

Менеджеры должны четко разграничить, как сотрудники могут получать вознаграждение.Когда сотрудники будут иметь полное представление о том, чего от них ожидают, они будут более способны достичь стандартов производительности.

# 4 Установите разумные и прозрачные стандарты производительности для вознаграждений

Сотрудники должны рассматривать вознаграждения как достижимые, чтобы приложить необходимые усилия для их получения. Свяжитесь с сотрудниками, чтобы убедиться, что они верят, что награды им доступны. Кроме того, предоставление сотрудникам панели управления, на которой они могут просматривать свою работу в режиме реального времени, позволит им точно оценивать свою производительность и иметь реалистичные ожидания в отношении вознаграждений.

Talkdesk позволяет операторам call-центра просматривать свои показатели производительности в режиме реального времени.

# 5 Определение базового вознаграждения на основе объективных данных о производительности

Когда вознаграждения распределяются на основе объективных данных, сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать процесс как справедливый, а также с большей вероятностью будут иметь конкретное понимание того, что от них ожидается. Это повысит их мотивацию для достижения желаемых результатов работы.

Успешные.com поощряет распределение вознаграждений на основе объективных данных.

# 6 Убедитесь, что сотрудники считают систему вознаграждения справедливой

Когда сотрудники считают систему вознаграждений справедливой, они будут более активно пытаться получить вознаграждение. Вознаграждения следует распределять последовательно в соответствии с заранее определенной политикой. Никогда не занимайтесь фаворитизмом и не срезайте углы, так как это пагубно скажется на производительности сотрудников.

# 7 Всегда связывайте награды с эффективностью

Чтобы вознаграждения в наибольшей степени влияли на производительность сотрудников, они должны быть напрямую связаны с желаемым поведением.Свяжите похвалу, признание, денежное вознаграждение и неденежное вознаграждение с конкретными результатами. Когда сотрудники поймут связь между вознаграждением и эффективностью, они будут мотивированы на оптимальную работу в будущем.

# 8 Признавайте маленькие и большие достижения

Сотрудники должны быть вознаграждены, когда они достигают больших целей, а также более мелких этапов. Это гарантирует, что они получат признание за свой прогресс и что их поведение будет соответствовать ожиданиям компании.

# 9 Вознаграждение за командную работу и сотрудничество

Командные стимулы оказались более эффективными для повышения производительности, чем индивидуальные стимулы. Если командные вознаграждения еще не включены в стратегию компании, они должны быть включены. Кроме того, ресурсы, выделяемые на командные награды, должны быть значительными. Это может существенно повлиять на сотрудничество, сплоченность сотрудников и прибыль компании.

# 10 Никогда не принимайте хорошую производительность как должное

Может быть легко перестать вознаграждать лучших исполнителей, но это может стать фатальной ошибкой.Чтобы сохранить в команде самые талантливые сотрудники, убедитесь, что ваша компания продолжает признавать и вознаграждать отличную работу.

# 11 Обеспечьте вознаграждение сразу после того, как сотрудник добьется желаемого поведения

Эффект награды имеет временную составляющую. Чем дольше задержка в выплате вознаграждения после достижения сотрудника, тем меньше она влияет на последующее поведение. Вознаграждайте поведение, которое сразу соответствует стандартам производительности.

# 12 Сопоставьте вознаграждение сотруднику

Разрешить каждому сотруднику выбрать собственное вознаграждение или решить, какие вознаграждения сотрудники должны получить при определенных обстоятельствах.Это повысит их приверженность достижению награды за счет обязательного поведения. Понимание потребностей сотрудников занимает центральное место в этом процессе.

Achievers.com — это инструмент, который позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать вознаграждение.

Следует отметить, что награда, которую хочет каждый сотрудник, не обязательно может быть наградой с наибольшим мотивационным влиянием. Недавнее исследование показало, что большинство сотрудников предпочитают денежное вознаграждение; однако многие сотрудники будут лучше работать в погоне за неденежным вознаграждением аналогичной ценности (Джеффри).Менеджеры, стремящиеся получить наибольшую отдачу от своих программ вознаграждения, должны включать как денежные, так и неденежные вознаграждения за результаты работы.


# 13 Предложение финансовых вознаграждений, неденежных вознаграждений и признания

Системы вознаграждения, которые включают сочетание денежных и неденежных вознаграждений, а также социальных наград (например, признание и похвала), оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников. Выплачивайте денежные бонусы единовременно, чтобы максимизировать их эффект, поскольку деньги мотивируют только тогда, когда они значительны.

# 14 Когда сотрудники изучают незнакомую задачу, распределяйте награды в соответствии с графиком непрерывного подкрепления

Самый эффективный способ стимулировать изучение новой задачи — это постоянное укрепление поведения сотрудников. Это может потребовать значительных усилий при исполнении со стороны менеджера, однако использование программы вознаграждения сотрудников является более осуществимым и экономичным решением.

# 15 Как только поведение станет привычкой, распределяйте награды в соответствии с переменным соотношением или расписанием с переменным интервалом

Переменное соотношение и графики переменного интервала подкрепления приводят к наиболее значительным изменениям поведения, когда поведение становится привычкой.Это изменение поведения также более устойчиво к ослаблению. Следовательно, один из этих графиков подкрепления должен определять процесс распределения вознаграждения после того, как поведение станет привычкой.

# 16 Не раскрывать денежную стоимость неденежных материальных вознаграждений

Сотрудники, не знающие точной денежной стоимости неденежных вознаграждений, более мотивированы ими. Не разглашайте сумму без необходимости.

# 17 Используйте программы долгосрочного вознаграждения

Программы долгосрочного вознаграждения оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников, и результативный выигрыш сохраняется дольше.

# 18 Сбалансируйте конкурентные программы вознаграждения с неконкурентными программами

Конкурсные программы поощрения так же эффективны, как и неконкурентные программы поощрений в повышении производительности. Эффективная стратегия вознаграждения должна включать и то, и другое.

# 19 Сделать вознаграждения неотъемлемой частью стратегии компании

Награды неоценимы для согласования поведения сотрудников с бизнес-стратегией организации. Убедитесь, что вознаграждаемое поведение соответствует стандартам, целям и стратегии компании.

# 20 Часто меняйте награды

Когда вознаграждение меняется часто, сотрудники будут больше удивлены, и процесс станет более увлекательным. Когда сотрудники в восторге от вознаграждений, они будут усерднее работать над их достижением.

Следование 20 вышеупомянутым советам поможет менеджерам получить максимальную отдачу от своей программы вознаграждения сотрудников в дополнение к использованию программной платформы облачного контакт-центра, которая включает встроенное отслеживание активности сотрудников.

Цитированных работ:

[1] Джеффри, С.А. (2009). Обоснованность и мотивационная сила материальных безналичных стимулов. Производительность человека, 22, 143–155.

[2] Ламер, Дж. М., Дикинсон, А. М., Генри, Г., Генри, М., и Полинг, А. Д. (1996). Влияние многокомпонентной программы денежного стимулирования на работу водителей грузовиков. Модификация поведения, 20, 385-405.

[3] Скиннер, Б.Ф. (1938). Поведение организмов. Нью-Йорк: Appleton-Century-Crofts.

[4] «Планы поощрительной оплаты: какие из них работают и почему», HR Focus, апрель 2001 г., стр. 3.
Kreitner and Kinicki. (2004). Организационное поведение. Бостон. МА: Макгроу Хилл, Ирвин.


Как создать и реализовать успешную схему мотивации | Поощрение и мотивация

Точки обзора Как создать и внедрить успешную схему мотивации Стив Бейкер из Grassroots Group объясняет, как лучше всего добраться до

Смотровые площадки

Как создать и внедрить успешную схему мотивации

Стив Бейкер из Grassroots Group объясняет, как лучше всего создать схему мотивации, которая будет работать для вас и вашей целевой аудитории:

Определение целей
Чтобы измерить успех схемы мотивации, вам необходимо четко понимать, чего вы хотите достичь и что добавить к бизнесу.Примеры включают:

  • Увеличение оборота / маржи
  • Повышение качества обслуживания / экологичность
  • Ориентация на конкретные продукты
  • Снижение затрат
  • Повышение квалификации персонала.

Установление бюджета
Схемы поощрения могут быть в основном самофинансируемыми, но при этом необходимо учитывать затраты:

  • Коммуникация (например, стоимость проектирования)
  • Награды
  • Сертификаты
  • Налоги и взносы в NI.

Определение аудитории
Вот несколько моментов, которые следует учитывать:

  • Может ли весь персонал вносить свой вклад или это ограничено конкретными людьми?
  • Будете ли вы каким-либо образом демотивировать персонал?
  • Можете ли вы дополнить предыдущую схему отдельной программой?

Постановка целей
Если ваши цели конкретны, постановка задач должна быть простой. Вот что нужно запомнить:

  • Измеряемые цели важны
  • Цели должны быть сложными, но достижимыми.В противном случае вы не достигнете своей цели и рискуете демотивировать персонал
  • Цели для команд будут поощрять товарищество и развивать / укреплять командную работу
  • Связывание индивидуальных целей с общими корпоративными целями привлечет персонал.

Выбор временных рамок
Для поощрений нужны четкие временные рамки, чтобы участники знали, когда достичь целей. Длина схемы зависит от того, чего вы хотите достичь.

  • Средняя продолжительность стимулирования продаж составляет от шести до восьми недель, но короткие двухнедельные интервалы действительно позволят сконцентрировать усилия.
  • Поощрения, связанные с обслуживанием, более эффективны, если их продолжительность составляет более 12 недель
  • Для достижения успеха специализированным схемам, требующим серьезного изменения поведения, потребуется гораздо больше времени.

Выбор наград
Если ваша цель — мотивировать персонал на небольшие улучшения, награды будут отличаться от схемы с крупными улучшениями. Вам также необходимо предоставить персоналу возможность выбора награды. Самые популярные награды:

  • Ваучеры
  • Товары
  • Баланс / опыт дней
  • Поощрительные поездки
  • Карты предоплаты.

Запуск
Очень важно четко общаться.Если цели неясны, они не будут достигнуты.

  • Используйте различные способы коммуникации (например, брошюры, плакаты)
  • Системы служебной деятельности должны быть прозрачными, чтобы сотрудники могли отмечать успехи
  • Цели должны быть четко изложены и не изменяться (если есть необходимость увеличить целевые показатели, вы должны завершить одну программу и начать новую или ввести дополнительные стимулы).

Текущее и конечный результат
Вы должны постоянно общаться на протяжении всего индивидуального развития, а также о целях программы:

  • Регулярные обновления производительности будут поддерживать динамику
  • Подчеркивая исключительную производительность, другие стремятся к успеху.
  • Признание коллег мотивирует, и награждение за вклад будет способствовать аналогичному поведению.

Измерение
Успешность схемы можно измерить разными способами:

  • Числовые показатели (например, продажи, затраты) можно измерить с помощью отчетов вашей компании
  • Более мягкие цели, то есть элементы обслуживания, могут регистрироваться по всей схеме
  • .
  • Спросите участников! Это даст вам прямой обзор схемы.

Последние точки обзора

Как поддерживать мотивацию сотрудников в периоды роста

Дебра Кори — директор по групповым вознаграждениям в Reward Gateway, ведущем мировом провайдере вовлечения сотрудников —

Подарок на помолвку

Гейл Коэн, генеральный директор Ассоциации подарочных карт и ваучеров Великобритании (UKGCVA), говорит, что это захватывающее время для отрасли, которая готова к росту.

Какие награды сотрудники ценят больше всего?

Дебра Кори — директор по групповым вознаграждениям в Reward Gateway, ведущем мировом провайдере вовлечения сотрудников —

Директор UKFast расскажет, почему он поддерживает День мотивации сотрудников

Генеральный директор и основатель UKFast, Лоуренс Джонс, обсуждает важность мотивации сотрудников и почему компания…

Миллениалы: как мотивировать

Дебра Кори — директор по групповым вознаграждениям в Reward Gateway, ведущем мировом провайдере вовлечения сотрудников —

Running Heroes приносит инновации и награды

Бегущие герои приносят беспрецедентную мотивацию тысячам.

Малоподвижный образ жизни в современном обществе может …

Все дело в мелочах

Внедрение осмысленной системы поощрений и вознаграждений может помочь удержать и мотивировать персонал, а также нанять лучших…

Мыслить масштабно

Билл Александер, генеральный директор Red Letter Days for Business

Выделитесь из толпы с помощью безрисковых акций

Интернет и мобильные устройства — мощное оружие в арсенале потребителей, позволяющее им искать самые низкие…

Проявление инициативы

Джейми Маккензи, директор по маркетингу Sodexo Benefits and Reward Services, рассказывает нам о последних проектах компании.

[PDF] Схемы стимулирования, мотивация сотрудников и продуктивность в организациях в Нигерии: аналитические связи

ПОКАЗЫВАЕТ 1-10 ИЗ 32 ССЫЛОК

СОРТИРОВАТЬ ПО РелевантностиНаибольшее влияние СтатьиНедавность

[Управленческие человеческие ресурсы].

  • F. Schena
  • Бизнес, медицина
  • Giornale italiano di nefrologia: organo ufficiale della Societa italiana di nefrologia
  • 2004
Управление человеческими ресурсами может следовать различным моделям, определяемым как бюрократические, технократические или управленческие-предпринимательские модели , но отношения индивидуальное предприятие основаны как на юридическом, так и на психологическом контракте, независимо от используемой модели. Развернуть

Справочник по управлению человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это стратегический подход к структуре, мотивации, развитию и управлению сотрудниками организации, основанный на четырех следующих принципах: эффективный… Развернуть

Управление производительностью: практическое руководство

Эта книга предлагает новый, освежающий подход к производительности: почему это важно, как управлять и измерять.Он стимулирует развитие таких программ повышения производительности, как… Expand

Бюджетирование, мотивация и стимулы по результатам

Как отмечалось в главе 1, многие современные формы составления бюджета по результатам являются частью более широкого «управления для достижения результатов» (MFR). ) подход к реформе государственного сектора. Как и MFR в целом, основное внимание уделяется… Развернуть

Организационное поведение: вводный текст

Введение. Естественные и социальные науки. ЧАСТЬ 1. Человек в организации.Коммуникация и восприятие. Мотивация. Обучение. Личность. ЧАСТЬ 2. Группы в Организации. Group… Expand

Составление бюджета по результатам: увязка финансирования и результатов

Предисловие T.Ter-Minassian Модели и механизмы бюджетирования по результатам M.Robinson ЧАСТЬ I: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФОНДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ Информация для составления бюджета по результатам Информация о результатах M.Robinson… Expand

  • View 1 выдержка, справочная информация, справочная информация

Мотивация: новые направления теории, исследований и практики

Рассматривается текущее состояние теории мотивации.Особое внимание уделяется внутренним, ненаблюдаемым аспектам мотивации и различию между мотивацией, поведением и производительностью. Основные… Развернуть

  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

Управление человеческими ресурсами.

Описаны функции отдела кадров и обозначена тесная связь между ним и врачом по гигиене труда. Развернуть
  • Просмотреть 1 отрывок, справочная информация

Схема распределения сотрудников — что вам нужно знать

Схемы долевого участия сотрудников

используются предприятиями (например,грамм. частные компании) как средство повышения мотивации сотрудников и согласования их интересов с интересами фирм. Посредством схемы долевого участия сотрудников работодатели могут выбрать долю владения или капитала своей компании с сотрудниками. Схемы распределения акций особенно популярны среди стартапов, поскольку они экономичны и помогают мотивировать / повышать производительность сотрудников. В этой статье мы обсудим все о схемах опционов на акции сотрудников, которые вам нужно знать для их реализации.

В чем разница между схемой долевого участия сотрудников и схемой опционов для сотрудников?

Есть два способа предоставить вашим сотрудникам капитал: (i) вы можете немедленно предоставить им фактические акции или (ii) вы можете выпустить им опционы на акции, которые должны быть исполнены в будущем.Ключевое различие между выпуском акций и опционов заключается в следующем:

Акции

Опции

Акции выдаются сразу

Опционы переданы на период времени

Акционеры имеют право на получение дивидендов

Дивиденды будут выплачены только после выполнения упражнения

Акционеры имеют право голоса

Держатели опционов не имеют права голоса

Однажды выпущенные акции не могут быть отозваны

Опционы могут быть отозваны до передачи прав

Акции выпущены в качестве компенсации

Необходимо заплатить цену, чтобы воспользоваться опционами

Необходимость уплаты подоходного налога и налога на прирост капитала

Налоги будут отложены до завершения упражнения

А.Что такое схема долевого участия сотрудников?

Схемы долевого участия сотрудников включают выпуск реальных акций непосредственно для сотрудников в качестве компенсации. Идея схем долевого участия сотрудников заключается в том, что вместо того, чтобы полностью платить сотрудникам наличными, компенсация сотрудникам частично акциями компании лучше согласовывает их интересы с интересами бизнеса.

Два распространенных типа акций, выпущенных по схеме акций для сотрудников, — это обыкновенные акции и акции роста:

1.Обыкновенные акции

Обыкновенные акции — это фактические акции компании (а не опционы, приобретенные в будущем), которые могут быть переданы кому угодно. Обычно они представляют собой существующие акции, принадлежащие владельцам бизнеса и инвесторам. Некоторые компании проводят обратный выкуп акций заранее, чтобы выпустить акции среди сотрудников.

Обыкновенные акции ничем не отличаются от обыкновенных акций на рынке и могут быть проданы сразу после их предоставления. Получатели могут нести ответственность за уплату подоходного налога с стоимости предоставленных акций, а также налога на прирост капитала за любое повышение стоимости.

2. Акции роста

Растущие акции похожи на обыкновенные акции, но выпускаются по «минимальной цене» (обычно с премией от 10% до 50% к текущей рыночной стоимости), чтобы отразить будущую стоимость акций. Таким образом, растущие акции лучше соответствуют долгосрочным интересам и траектории компании, поскольку он / она разделяет рост компании только на основе будущего увеличения стоимости.

Б.Что такое схема выбора сотрудников?

Схема опционов для сотрудников — это тип контракта, заключаемый работодателем, который позволяет работнику приобретать определенное количество акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода.

Двумя распространенными типами схем являются опцион на поощрительные акции (ISO) и опцион на неквалифицированные акции (NSO).

1. Что такое схема поощрительных опционов на акции (ISO)?

Опцион на поощрительные акции (ISO) — это форма компенсации, которая дает сотрудникам право покупать акции компании со скидкой.ISO выпускаются в дату предоставления, что дает сотрудникам право реализовать свои опционы в дату исполнения. После исполнения опциона сотрудник может либо сразу продать акции, либо подождать некоторое время перед продажей.

ISO

содержат график перехода прав, который сотрудники должны соблюдать, чтобы воспользоваться опционами. ISO обычно могут быть выполнены по цене ниже, чем текущая рыночная цена — это позволяет сотрудникам получать прибыль от продажи акций.

2.Что такое схема неквалифицированных опционов на акции (NSO)?

ОПС похожи на ИСО, за исключением того факта, что опционы на акции не соответствуют условиям для сотрудников, пользующихся льготным налоговым режимом.

3. В чем разница между опционами на поощрительные акции и опционами на неквалифицированные акции?

Основное различие между ними заключается в том, что ISO имеют льготный налоговый режим и предлагаются меньшему кругу людей.Выпуск ISO компанией дает ей право требовать налоговых вычетов с прибыли. С точки зрения сотрудников, прибыль ISO облагается налогом по ставке прироста капитала, а не по более высокой ставке налога на обычный доход. Сотрудники, осуществляющие деятельность в НСО, обязаны платить налог во время исполнения опционов (покупка акций) и продажи акций.

Для более крупных компаний ISO обычно предлагаются только руководителям и / или ключевым сотрудникам компании. НСО также обычно нацелены на руководство и старших сотрудников, а не на квалифицированные планы, которые должны быть предложены всем сотрудникам.

Для стартапов ISO более популярны, учитывая небольшой размер компании. Более того, опционы на акции сотрудника могут быть реализованы только в течение периода, в течение которого сотрудник работает в компании.

Условия опционов на акции, которые вы должны знать:
  • График передачи прав: Это период, в течение которого вы можете приобрести акции компании и получить полный контроль над опционным контрактом. Если сотрудник решит исполнить свой выбор до или после периода перехода прав, он должен будет купить акции по текущей рыночной цене.

  • Цена исполнения: Это конкретная цена, по которой сотрудники могут приобрести акции в течение периода перехода прав. Это четко указано в контракте, и сотрудник должен будет заплатить эту цену независимо от того, выше или ниже текущая рыночная цена.

  • Дата истечения срока действия гранта: Это дата истечения контракта. После этой даты работодатель не обязан соблюдать соглашение об опционах на акции.

Преимущества опционов на акции сотрудников для работодателей

Стимул работать усерднее: Предоставление сотрудникам опционов на акции будет мотивировать их работать усерднее и эффективнее. Небольшая доля собственности служит напоминанием о том, что они работают на рост и пользу компании. Варианты обмена также помогут вашим сотрудникам почувствовать себя более связанными с вашими идеями и компанией, что повысит продуктивность в целом.

Рентабельный пакет компенсации: Предлагая опционы на акции, пакет трудоустройства будет казаться сотрудникам более привлекательным, в то же время предоставляя вам больше возможностей для переговоров по другим вопросам трудового договора. Большинство стартапов имеют ограниченные средства и могут быть не в состоянии платить сотрудникам немедленно. Предлагая опционы на акции, вы можете ограничить свои непосредственные затраты и перенести их на будущее, одновременно мотивируя своих сотрудников.

Меньшая текучесть кадров: Выбирая период перехода прав, который начинается через несколько месяцев или лет после предоставления долевого контракта, вы можете снизить риск ухода сотрудников из вашего стартапа.По сути, это служит долгосрочной гарантией удержания персонала, так как варианты передачи прав на акции требуют, чтобы сотрудники оставались в компании в течение некоторого времени.

Какую долю в капитале стартапы должны отдавать своим сотрудникам?

Размер доли в капитале, которую вы должны предоставить своим сотрудникам, зависит от ряда факторов, но обычно он колеблется в пределах 5-15%. Если вы являетесь единственным владельцем компании, вы должны быть готовы предоставить более высокий процент от капитала.

Если есть два или более владельцев, вы можете рассмотреть возможность предоставления процентной доли в нижней части диапазона, поскольку вы хотели бы максимизировать свои доли. Более того, поскольку большинство стартапов, как правило, открываются только через несколько лет, обычно предлагается период перехода прав на 1-2 года, чтобы вы могли гарантировать, что сотрудники будут с вами.

Что вы можете учесть, прежде чем предоставлять сотрудникам опционы на акции?
  • Разводнение акций: Разводнение может быть очень трудным в будущем, поскольку акционерный капитал может не захотеть распределяться между большим количеством акционеров.Если вы хотите предоставить акции своей семье или друзьям, вы можете быть ограничены, так как вы уже дали некоторые акции своим первоначальным сотрудникам.

  • Акции, которые сложно оценить: Опционы на акции трудно предсказать и оценить в будущем. Существует много неуверенности в том, как будет работать ваш стартап, и поэтому трудно предсказать стоимость доли. Если рыночная цена акций ниже, чем цена исполнения, это будет преимуществом для вас как работодателя.Однако, если рыночная цена акции выше, чем вы ожидаете, сотрудники воспользуются своими опционами, что может быть неблагоприятным для вас, поскольку они платят меньше за акции.

  • Коллективные усилия: Развитие стартапа и повышение его рыночной стоимости — это коллективные усилия, означающие, что сотрудник должен полагаться на других отдельных сотрудников. Ослабление или бесплатная поездка сотрудника может привести к провалу всего стартапа. Сотрудники будут знать об этом и, возможно, не увидят стимула к усердной работе, поскольку они могут не доверять другим сотрудникам приложить какие-либо усилия и, следовательно, тоже не увидят в этом смысла.

Другие методы мотивации сотрудников при открытии предприятия

Неденежные бонусы: Бонусы обычно предлагаются в более крупных компаниях и часто выдаются в форме наличных денег. Однако, будучи начинающим предприятием, вы, возможно, не сможете предоставить наличные в короткие сроки. Следовательно, вы можете рассмотреть возможность предоставления бонусов в неденежной форме. Например, если сотрудник увлекается музыкой, вы можете купить для него билеты на следующий концерт.Предоставление индивидуальных бонусов за то, что ваши сотрудники ценят, также демонстрирует, что вы заботитесь об их интересах и их ценности в компании, что в конечном итоге способствует повышению производительности.

Счастливые часы: Еженедельные, двухнедельные или даже ежемесячные обеды и напитки для всей команды могут существенно повлиять на повышение мотивации ваших сотрудников. Это относительно дешевые расходы из собственного кармана, которые могут помочь наладить рабочие отношения и связи.

Создание предпринимателей: Эффективный метод мотивации сотрудников в стартапе — помочь им вообразить себя интрапредпринимателями. Это включает в себя более низкие иерархические структуры и предоставление сотрудникам свободы выбора своих проектов. Это гарантирует их мотивацию, так как они могут выбирать, чем они хотят заниматься. Конечно, такой уровень свободы должен предоставляться сотрудникам только в той мере, в какой это приносит пользу компании.

Документы, необходимые для предоставления сотрудникам опционов на акции


Опционы на акции сотрудников — это эффективный метод мотивации сотрудников и помощи стартапам в росте.Это простой способ повысить производительность при сохранении рентабельности. Однако при создании контракта необходимо учитывать множество шагов.

Мы понимаем, что это может быть сложно для вас, поэтому мы составили для вас бесплатный контрактный документ. Документы составлены в пользу вас, работодателя.

Чтобы получить трудовой договор между компанией и младшим сотрудником, нажмите здесь.

Чтобы получить трудовой договор между компанией и старшим сотрудником, нажмите здесь.

Обратите внимание, что это всего лишь общее изложение позиции в соответствии с общим правом и не является юридической консультацией. Поскольку законы каждой юрисдикции могут быть разными, вы можете поговорить со своим юристом.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.