Методы оценки персонала в 2019 году
Варианты применения
Современные методы оценки персонала позволяют решить множество задач:
- карьерные решения: прием на работу, увольнение;
- зарплатные рещения: повышение или понижение зарплаты, начисление премий и бонусов;
- переаттестация; формирование проектных команд;
- отбор в кадровый резерв; разработка планов обучения и профессионального развития сотрудников.
Виды методов оценки и их особенности
Существует множество способов оценки персонала. Каждый метод подходит для решения определенных задач.
Классификация методов оценки персонала:
- Количественные — предполагающие, что все результаты выражены в числах.
- Качественные — определяющие эффективность работников без использования количественных показателей. Еще такие способы называют описательными.
- Комбинированные — объединяющие приёмы описательных и количественных методов;
- Методы оценки компетенций
- Методы оценки по KPI (ключевым показателям эффективности) — позволяющие оценить достижение профессиональных целей, бизнес-результаты.
Количественные методы
Ранговый метод. Несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников: каждый — свой. Потом все рейтинги сопоставляются, и формируется общий. На его основе принимают решения о сокращении или обучении работников — в зависимости от цели. Ранговый метод чаще используют малые компании, нежели большие.
Метод заданной балльной оценки. Заранее формируется балльная система вознаграждения за успехи: сотрудник получает известное количество баллов за каждое конкретное достижение. По итогам периода — например, месяца, квартала или года — баллы суммируются. Способ подходит для решений о начислении премий и бонусов, продвижении по службе.
Метод свободной балльной оценки. Специалисты оценивают каждое профессиональное качество сотрудника и выставляют баллы. Оценки складываются, и формируется общий рейтинг. На основе свободной балльной оценки можно принимать карьерные и зарплатные решения, а также связанные с обучением.
Система графического профиля. Способ оценки, удобный своей наглядностью. Выделяют ряд деловых качеств сотрудника, оценивают их в баллах и изображают в виде точек на графике.
Качественные методы
Метод эталона. Способ похож на предыдущий, однако за образец берут не «идеального солдата», а наиболее результативного работника, занимающего должность, аналогичную должности оцениваемого.
Система произвольных характеристик. Руководитель и/или менеджер по персоналу анализирует работу сотрудника за определенный отрезок времени и выделяет самые значимые успехи и провалы. Их сопоставляют и делают выводы об эффективности работника.
Оценка выполнения задач. Эксперты и/или руководитель выносят общую оценку работе сотрудника за определенный период.
Метод «360 градусов». Предполагает всестороннюю оценку сотрудника — коллегами, руководством, подчиненными, клиентами. На основе результатов для оцениваемого разрабатывают индивидуальный план развития — в зависимости от обнаруженных сильных и слабых сторон. Также этот способ оценки подходит для создания проектных команд и отбора в кадровых резерв.
Групповая дискуссия. Метод предполагает беседу сотрудника с экспертами в его сфере деятельности и руководством. Обсуждаются результаты работы, перспективы профессионального развития.
Комбинированные методы
Тестирование. Эксперты и/или HR формируют задачи, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью оцениваемого. Оценку выносят по результатам решения этих задач.
Метод суммы оценок. Составляется список компетенций и качеств, ключевых для должности оцениваемого. Эксперты оценивают, насколько часто в его деятельности встречаются эти характеристики — по шкале от «постоянно» до «никогда». При этом за тот или иной уровень частоты присваиваются определенные баллы. Итоговый средний показатель сравнивается с идеальным.
Методы оценки компетенций
Аттестация. Позволяет оценить квалификацию, уровень профессиональных знаний и навыков, результаты работы, деловые и личностные качества сотрудника. Порядок проведения аттестации должен быть прописан в документах компании и утвержден руководством. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Аттестацию проводят за определенный период, например, раз в год или в три. Если сотрудник не набрал необходимый балл по итогам аттестации, это повод для его увольнения согласно 3 пункту статьи 81 Трудового кодекса РФ.
Ассессмент-центр (центр оценки). Комплексный метод, позволяющий оценить качества сотрудников, их психологические и профессиональные особенности, соответствие должности, а также выявить потенциальные возможности. Ассессмент-центр считается одним из наиболее точных методов оценки персонала. При этом он весьма сложный и трудоемкий в проведении, поэтому применяется, как правило, большими компаниями. Ассессмент-центр реализуется в три этапа:
- определение целей и разработка модели компетенций;
- разработка сценария ассессмент-центра, моделирование упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей;
- сама процедура ассессмент-центра, включающая множество других методов: деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью, тесты.
Итогом становится общая оценка каждого участника и предоставление обратной связи.
Интервью. Беседа с сотрудником в форме вопросов и ответов. Интервью может быть свободным (неструктурированным) — в этом случае оценивается эмоциональная реакция на вопросы. И структурированным — HR выбирает определенную схему, в соответствии с которой заранее готовит вопросы. Часто на таких интервью обсуждают модель поведения сотрудника в конкретных профессиональных ситуациях.
Деловые игры. HR моделирует рабочую ситуацию — как правило, сложную — и оценивает поведение сотрудника. Таким образом можно проанализировать стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, умение взаимодействовать с коллегами, клиентоориентированность и т.д.
Методы оценки по KPI
Конкретный способ оценки сотрудников по ключевым показателям эффективности будет зависеть от специфики компании и должности. В целом же такая оценка сводится к определению того, достигает ли сотрудник поставленных тактических и стратегических целей.
Важно понимать, что оценку по KPI стоит выбирать только в тех случаях, когда результаты труда объективно и четко измеримы. Например, популярен этот способ оценки для менеджера по продажам — ему будет начислена премия только в случае выполнения плана.
Выделить KPI можно практически для любой должности, но в некоторых случаях это повлечет падение качества за счет роста количества — например, такое может произойти в работе дизайнера.
Условия для эффективного проведения оценки
Совершенствование методов оценки персонала можно и нужно проводить внутри компании. Но для этого должны соблюдаться определенные условия:
- заинтересованность со стороны руководства;
- привлечение компетентных специалистов для оценки профессиональных качеств и достижений сотрудников;
- объективная система оценочных показателей, без излишних усложнений;
- прочная и прозрачная связь между системой оценки и применением ее результатов на практике.
Резюме: запомнить
- Разные методы оценки персонала могут решать множество задач — от решений о найме и увольнении до планирования обучения.
- Современные методы оценки персонала делятся на количественные, качественные, комбинированные, методы оценки компетенций и методы оценки по KPI.
- Для эффективной оценки должны быть созданы определенные условия: объективная система оценки, наличие экспертов, прозрачность применения.
Сравнительный анализ методов оценки персонала|Оценка персонала организационная психология|Консалтинговая компания «Константа» Москва
Оценка персонала может быть проведена с помощью различных методов. Вопрос возникает в выборе самого оптимального. В статье приведен сравнительный анализ методов оценки персонала, плюсы и минусы каждого метода, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.
Выбор метода оценки персонала в компании, как правило, основан на анализе следующих факторов:
- Дата последнего оценочного мероприятия
- Возраст компании
- Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия
- Наличие стратегии и миссии
- Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности
- Размер компании
- Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг
- Социально-психологическая атмосфера в компании
- Этап работы сотрудников, подлежащих оценке
Определение потребности в оценке персонала
Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.
| Методы оценки | Решения | Преимущества | Недостатки |
|---|---|---|---|
| Аттестация | Повышение или понижение размера оплаты труда Перевод на другую должность Увольнение Повторная аттестация Обучение | Проработанный и испытанный метод По итогам принимаются юридические решения Коллегиальность в принятии решения | Негативное восприятие сотрудниками, стресс |
| МВО | Пересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов Нематериальная мотивация — звания, грамоты, знаки отличия и пр. | Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач Элементы трансляции стратегии компании Элементы обратной связи Оптимальные временные затраты | Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель) Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем |
| PM | Пересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов Составление индивидуального плана развития сотрудника Горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудника Включение в кадровый резерв | Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации Тесная связь со стратегией и KPI Трансляция корпоративной культуры через компетенции Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода | Большие временные затраты Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей |
| 360 градусов | Определение сильных и слабых сторон сотрудника, а также областей его развития Метод не применяют для решения кадровых решений, связанных с заработной платой, продвижения по службе и пр. | Объективная и всесторонняя оценка Доверие, более открытая обратная связь Учет мнения внешних клиентов Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре) | Оценка только компетенций, но не результатов деятельности Очень высокая степень конфиденциальности Расходы на внешних провайдеров Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации |
| Ассессмент Центр | Подбор кандидатов на руководящие должности Выдвижение кандидатов в кадровый резерв организации | Наиболее объективная оценка Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения | Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения Большие временные затраты на инструктаж Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению меропрития |
Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.
На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.
Преимущества проведения оценки персонала
Преимущества оценки для компании:
- Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании
- Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва
- Создание целенаправленно программы развития персонала
- Мотивация персонала
- Построение корпоративной культуры
- Организационное развитие
Преимущества оценки для сотрудника:
- Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали
- Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда
- Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя
- Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно)
- Возможность профессионального и карьерного роста
Место оценки персонала в процессе управления персоналом:
- Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения
- Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале
- Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров
- Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы
- Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения
- Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки
Внедрение системы оценки персонала в компании
Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов.
1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
- Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников)
- Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки
- Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения
- Решение о создании рабочей группы
2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.
3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
- Разработка системы корпоративных компетенций
- Уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии
- Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
- Система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов
- Рассмотреть и уточнить должностные инструкции
Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.
4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.
5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.
6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.
7. Проведение обучения для персонала.
8. Проведение оценки.
9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.
Ошибки и сложности при внедрении системы оценки
- Несоответствие метода оценки степени зрелости компании
- Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
- Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
- Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
- Участие сотрудников в постановке задач минимально
- Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее
- Заниженная или завышенная самооценка сотрудников
Автор Елена Афанасьева
на основе собственного материала
Методы оценки персонала. Аттестация и оценка персонала :: SYL.ru
Оценка персонала в организации – важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.
Аттестация
Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.
Аттестация – это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:
- Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
- Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
- Постановки задач на следующий период.
- Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
- Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
- Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).
Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.
Выбор индикаторов
Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы – критерии оценки персонала.
Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:
- Профессиональные знания.
- Исполнительность и участие в работе.
- Отношение к руководителям и сотрудникам.
- Надежность.
- Качество работы.
- Интенсивность работы.
- Темп работы.
- Способность к самовыражению.
- Способность к организации планирования.
- Отношение к работе.
Требования к критериям оценки
При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:
- Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
- Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
- Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
- Быть понятными для руководителей и для исполнителей.
Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.
Последовательность процессов оценки
При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.
- Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
- Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
- Третий шаг – сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
- Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
- В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.
Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.
Принципы оценки
Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:
- Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
- Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
- Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
- Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
- Единство критериев оценки.
- Четкость, доступность и простота процедуры.
- Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.
Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.
Основные показатели
Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личные качества.
Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.
Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.
Критерии оценки персонала
Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:
- Аттестация – это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
- Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
- Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
- Тестирование – система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
- Деловая игра – это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
- Управление по целям (в зарубежной литературе — Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании – от технического до институционального уровней.
- Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции – те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
- Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв – на деловых играх.
- Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
- Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
- Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
- Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
- Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
- Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.
Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.
Объем исследований
Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.
По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).
В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.
Система оценок
В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:
- Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
- Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.
Субъекты оценки
Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.
Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.
Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:
- Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
- Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
- Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
- Определять основные направления развития персонала.
- Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.
Зарубежный опыт
Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала – Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.
В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика – это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.
Отечественный опыт
В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.
Заключение
Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.
1.2 Методы оценки персонала
1.2. 1Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и оценка рабочего поведения
— установление стандартов и нормативов
— оценочные шкалы
— оценка рабочего поведения
— ранжирование
— заданное распределение
— управление по целям
Рассмотрим некоторые из этих методов.
Установление стандартов и нормативов
При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.
Шкалы оценки
Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое. При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.
Проблемы использования шкал оценки
— Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).
— Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.
— Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
— Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.
— При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.
Оценка рабочего поведения
При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа. Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени. При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при проведении аттестации используется и самооценка. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным руководителем. Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных. Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.