Шкалы оценки персонала: КОРПОРАТИВНАЯ ШКАЛА ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ скачать образец бесплатно

Маленькие секреты внедрения системы оценки персонала

Что представляет собой система оценки? Ей можно дать следующее определение: ожидания от менеджера по персоналу после освоения компанией задач кадрового делопроизводства и подбора сотрудников. Многим из нас известно из собственного опыта, что это значит. Однако создавая различные системы оценки, необходимо помнить о некоторых «маленьких секретах», о которых и пойдет речь дальше. Они необходимы для того, чтобы получился настоящий, полезный и живой инструмент. Только в данном случае имеется в виду внутренняя корпоративная система оценки, а не «аттестация».

Секрет №1: Оценка. Для кого она?

Оценка представляет собой инструмент, предназначенный для руководителей компании, HR-а и каждого отдельного сотрудника (не руководителя, а подчиненного). Однако в том случае, если хотя бы один пользователь не будет осознавать пользу, которую он приносит — бесполезной оценка будет для всех. К примеру, ее нельзя будет внедрить в том случае, если она не нужна руководителю. Если сотрудник компании не осознает ее необходимости, значит и отношение к результатам оценки, несмотря на сделанные важные выводы, будет формальным. А если данный инструмент не нужен HR-у, то и оценки как системы не будет также.

Именно поэтому, перед началом работы необходимо обязательно выявить потребности каждого пользователя:

1. HR: Для него особую важность составляет результат данного процесса, а именно то, как он повлияет на управление персоналом, на климат в компании, а также на ее корпоративную культуру.
2. Руководитель: Его, в первую очередь, интересует то, каким образом оценка работает на стратегию, будет ли она повышать эффективность персонала.
3. Сотрудник: Для него важно влияние оценки на жизнь в компании и на условия его работы.

Таким образом, выяснив потребности каждого из трех пользователей, можно сформировать цели оценки. К ним можно отнести развитие персонала, регулярное подведение итогов деятельности (за год, квартал), внесение изменений в корпоративную культуру, принятие решения о пересмотре размера премии или заработной платы, балансировка взаимных ожиданий руководителя и сотрудника.

То есть, секрет №1— помнить о потребностях каждого из трех пользователях!

Секрет №2: С чего начать?

А начинать процесс внедрения оценки необходимо с выяснения требований и ожиданий. Поговорим о создании идеального результата нашей работы.

Можно выделить несколько универсальных принципов, которых необходимо придерживаться. А именно:

Включенностьв процесс разработки ее будущих пользователей (как руководителей, которые будут проводить оценку, так и сотрудников, для которых она будет проводиться). Это обеспечит ее максимальную удобность для всех.

Простота. Максимальная простота процедуры — очевидная шкала, минимум критериев оценки, кратчайший путь согласования оценок, а также высокий уровень юзабилити инструмента.

Гибкость. Это касается работы HR-а. В соответствии с изменением потребностей компании, должна изменяться и процедура оценки. Ее основная обязанность – удовлетворять потребности пользователей.

А на остальные важные моменты укажет кадровая политика, культура, а также система управления.

Например: В связи с тем, что в компании N ценностям уделялось много внимания, появилось новое требование «взаимосвязь критериев оценивания и ценностей организации».

То есть,секрет № 2 кроется в следующем:начинать процесс разработки необходимо с требований к нему и образа конечного результата.

Секрет №3: Насколько часто?

Одним из наиболее важных моментов в процессе разработки оценки является определение частоты ее проведения, при котором необходимо учитывать следующее:

1. Цель оценки.
2. Простота процедуры. Сложную процедуру лучше проводить реже, а если необходимо частое оценивание – ее стоит упростить по максимуму.
3. Готовность менеджментак работе с персоналом: в том случае, если работа руководства с сотрудниками является для компании новшеством – проводить оценку можно реже, если это является вполне естественным процессом – можно и чаще.
4.  Особенности памяти: среднестатистическая человеческая память способна хранить не так-то много информации, и не каждый руководитель будет вести регулярные записи по всем работникам. Это означает, что баллы годовой оценки, в основе которой лежат выводы руководства (а не KPI), будут выставляться не по всему году, а по последним событиям.

Суть секрета № 3 в том,чтоесли оценка представляет собой инструмент работы с персоналом, частота ее проведения должна быть не менее двух раз в год.

Секрет №4: Какая шкала является оптимальной?

Наиболее сложным заданием в данной процедуре является обоснование оценки сотруднику.

Необходимо понимать, что даже наиболее объективная и удачная шкала может по-разному интерпретироваться теми или иными руководителями (это не касается случаев использования количественных KPI, которые собираются автоматически). Потому не стоит выбирать для оценки очень сложную шкалу с большим количеством значений.

Каждое из значений шкалы должно быть понятным для всех участников оценки. Наиболее оптимальной в данном случае является 4–7 балльная шкала. В том случае, если шкала обладает большим количеством значений, очень сложно уловить разницу между ними. К примеру, сложно уловить отличие оценки «6 баллов» от оценки «7 баллов» в 10-балльной шкале. Такая неопределенность баллов, а тем более, если она взаимосвязана с системой стимулирования, чревата возникновением постоянных споров за оценку между руководством и персоналом.

Пример простой, но эффективной шкалы оценивания: 1 — не оправдывает ожиданий, 2 — частично оправдывает, 3 — полностью оправдывает, 4 — превосходит ожидания.

Также существуют варианты оценивания, в процессе проведения которых баллы не используются. Они подразумевают обратную связь о деятельности сотрудника в формате «+» и «–». Естественно, такой подход имеет право на существование, однако необходимо понимать, как сложно руководителю говорить о неудовлетворенности работой того или иного сотрудника, а ему, в свою очередь, слышать это. В данной ситуации (когда не используются баллы) неудовлетворенность можно без проблем «прикрыть» теми или иными положительными моментами. В результате работник может даже и не догадываться, какова причина его увольнения. Оценка в виде конкретных баллов способствует объективному взгляду сотрудников на результаты своей деятельности.

Секрет №4: соблюдайте четкость шкалы оценивания!

Секрет №5: Проблематичность внедрения оценки

Тот случай, когда менеджмент компании и весь персонал четко понимают, зачем им нужна оценка и активно пользуются ней, является идеальным. Но в реальной жизни обычно бывает по-другому.

Разработка процедуры оценивания вместе с пользователями не дает гарантии, что она будет принята теми, кто участвовал в этом.

Полноценное внедрение оценки требует некоторого времени, а первичное внедрение, да еще и на неподготовленную почву, может длиться на протяжении нескольких лет. Если нечто подобное существовало ранее – будет легче.

Итак, подводя итоги, секрет №5: Ни в коем случае не опускать руки! И подготавливать руководителей к достаточно длительному процессу внедрения оценки.

Описание шкалы используемой для оценки компетенций в технологии Assessment Center

Оценка  Уровни шкалы Группы Описание 7 ярко выраженный уровень Группа для развития Качество было проявлено во всех без исключения ситуациях, своей яркостью оно выделяется среди других и бросается в глаза. 6 высокий уровень Качество было проявлено практически во всех ситуациях, оценка соответствует высокой степени выраженности качества; свидетельствует о высоком развитии умений и навыков, связанных с данным качеством. 5 достаточный уровень Группа для  принятия решения Оценка соответствует достаточно высокому развитию умений и навыков, связанных с данным качеством. 4   средний уровень Оценка свидетельствует о средней развитости качества, об удовлетворительно развитых для деятельности  умениях и навыках. 3   слабо выраженный уровень Оценка свидетельствует о наличии соответствующих данной деятельности умений и навыков, проявляющихся не систематически и не в полной мере. 2   недостаточный уровень Группа риска Оценка означает отсутствие практических умений и навыков, связанных с данным качеством; качество нуждается в развитии. 1   дефицитный уровень Качество абсолютно не проявлено.

ТОЧКА ВЫБОРА — Оценка персонала

Оценка персонала

Оценка персонала является неотъемлемой частью современной системы управления персоналом. С какой целью проводится оценка персонала? Что именно оценивается? Какие методы используются при оценке? Кого оценивать? Это основные вопросы, которые возникают при разработке системы оценки у наших Клиентов.

Цели проведения оценки:

• определение эффективности работы персонала;
• изменение системы оплаты труда для повышения мотивации персонала;
• формирование кадрового резерва;
• составление программы развития персонала;
• выявление «балласта» среди персонала;
• повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Что оценивается? В зависимости от должности и функциональных обязанностей:

• результаты работы за определенный период и/или
• профессиональные навыки и компетенции.

Не для всех должностей просто выделить конкретный результат работы. Например, для рабочего на производстве и менеджера по продажам это сделать легко, а для менеджера по маркетингу и рекламе, инженера, бухгалтера, управленцев – это сделать сложнее, их надо оценивать и по компетенциям.

Компетенции(competency) – это модель рабочего поведения, способы выполнения работы, знания или навыки, которые необходимы для выполнения работы на высоком уровне. Компетенции разрабатываются под каждую должность и представляют собой стандарты выполнения работы, а не просто перечень требований к должности.

Методы оценки персонала подбираются в зависимости от задач оценки, ситуации в компании Клиента, ситуации на рынке труда.

В своей практике мы используем метод экспертных оценок, метод 360 градусов, Assessment (центр Оценки), метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS), метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS), ранжирование и др. Эти методы применяются для оценки компетенций.

Для оценки результатов работы мы используем метод управления по целям (MBO).

Кто оценивается? В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала (как руководителей, так и специалистов), сотрудников отдельного подразделения, только руководителей, оценка готовности к руководящей работе или работе в новом проекте или должности.

Мы предлагаем комплекс услуг по оценке или какие-то по выбору:

• разработку системы оценки персонала и написание Положения по оценке персонала;
• разработку компетенций по должностям;
• проведение оценки персонала;
• рекомендации по расстановке, перемещению персонала, формированию кадрового резерва и увольнениям;
• составление программы развития персонала по итогам оценки.

Метод оценки персонала «360 градусов»: пример анкеты

Автор: Eлeна Витaльeвна Миxaйлoва, кандидат психологических наук, дoцент кафедры оргaнизaционной псиxoлогии ГУ BШЭ.

 

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе.

Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи — оценка сотрудников по методу «360 градусов». Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника;
• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
• подчиненные (если они есть).

 

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

 

Наша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное.

Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит вы научились адекватно видеть себя со стороны.

 

Начнем с конца — с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки.

Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы.

Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации».

Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.

В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

 

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.

2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15-16 лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 — это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 — это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам.

Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

• Не допускает ошибок даже в мелочах.
• Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
• Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы).

Если такое встречается 1-2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде.

При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные.

Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

• Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
• Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

 

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

 

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. п.

Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

1. зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
2. зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
3. зоны высокой и низкой оценки;
4. различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

 

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже.

Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

 

Попробуем проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросом;
• вопросы, которые относятся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

 

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2 балла; если ответы равны 4-5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.
2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.
3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.
4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.
6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.
7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.
8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.
9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.
14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.
15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.
17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.
20. Признает свою ответственность за результат.
21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.
30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.
31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.
33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.
36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.
37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.
38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.
41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.
46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.
47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.
50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

 

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей — вопросы 1-29, 43-50

• Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
• Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
• Ориентация на результат, ответственность за результат —17, 20, 24, 49, 50.
• Инициативность — 23, 46, 48.
• Адаптивность, открытость новому — 27.
• Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
• Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
• Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
• Стрессоустойчивость — 25.
• Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации — 12, 18, 19, 45.

 

Управленческие навыки — вопросы 26-42

• Управление текущей работой — 30, 35, 41.
• Управление командой — 28, 33, 34.
• Планирование — 27, 29, 39.
• Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
• Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

 

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

 

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить». Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко.

Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило — слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны — это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

 

Управляйте людьми лучше и проще изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Оценка 360 градусов

     При разработке ключевых показателей деятельности сотрудника часто возникает вопрос: как рассчитать KPI бухгалтера, KPI IT-специалиста, KPI офис-менеджера или KPI программиста и т. д., ведь количественных показателей, у сотрудников как таковых нет. Результатами их труда, как правило пользуются другие сотрудники компании, и от оперативного и качественного исполнениях своих обязанностей оцениваемых зависит результат других. В таких случаях целесообразно опираться на субъективные оценки. Тут может быть применена не только оценка результата, но и оценка компетенций персонала методом 360 градусов.

      Метод «360 градусов» — это метод оценки персонала, основанный на субъективных мнениях, при котором сотрудник оценивается лицом или группой лиц взаимодействующих с ним, с предоставлением обратной связи. В основе метода — «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка.

Использование субъективных оценок и метода «360 градусов» позволяет:

• cформировать объективную коллективную оценку о работе специалиста;
• повысить эффективность работы сотрудников в обслуживающих подразделениях;
• выявить недостаток в профессиональных навыках или знаниях;
• способствовать проявлению инициативы и творчества у сотрудников;
• повысить вовлеченность персонала.

Применение метода оценки персонала 360 градусов в программном продукте 1С:Управление по целям и KPI

В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» реализована панель «Стандарты», с помощью которой можно проставлять субъективные оценки сотрудникам, в том числе в соответствии с методом «360» градусов. 

Примеры стандартов:

К стандартам сотрудника могут относиться их компетенции, качество выполняемых работ, соответствие стандартам корпоративной культуры, выполнение определенных регламентов и процедур. Так, например, к оцениваемым стандартам могут относиться:

• соблюдение трудового распорядка;
• выполнение регламентов и рабочих инструкций;
• создание «внутренней услуги» надлежащего качества.

Помимо соблюдения стандартов корпоративной культуры к KPI бухгалтера может относиться:

• Общая оценка руководителя;
• Соблюдение регламента по начислению и выплате заработной платы;
• Выполнение требований по бухгалтерской и налоговой отчетности.

Стандартами IT специалиста могут быть:

• Стабильность работы серверного оборудования;
• Сопровождение инфраструктуры;
• Стабильность работы интерактивных сервисов;
• Выполнение регламента по архивному копированию.

KPI менеджера по рекламе или маркетолога в части стандартов могут включать:

• Качество оформления POST материалов;
• Качество разработки рекламных материалов;
• Своевременность и качество контента, публикуемого в социальных сетях;
• Актуальность и регулярность публикации информации на сайте.

Вес и шкала оценок:

Распространённым способом оценки является применение поведенческой шкалы — (BARS) или пятибальной шкалы оценок: «выше ожидаемого», «соответствует ожидаемому», «ниже ожидаемого» и т.п. Результаты оценки могут влиять на размер начисляемой премии. В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» можно использовать произвольную шкалу оценок и назначать необходимый вес для стандарта. Также в программе есть возможность оставить комментарий к оценке и зафиксировать самооценку сотрудника. Кроме того, все стандарты учитываются в общей матрице результативности сотрудника (См. рисунок 1).

Рисунок 1. Стандарты в общей матрице результативности сотрудника

Разграничение прав доступа и напоминания:

Гибкая система разграничений прав доступа в программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» позволяет назначить ответственных за проставления стандартов. Так за проставление оценок по одному стандарту может быть назначено несколько ответственных с разным весом (См. рисунок 2). Система напоминаний позволяет отправлять уведомление ответственным сотрудникам на электронную почту о необходимости проставления оценки. 

Рисунок 2. Назначение ответственных за проставление оценок по стандарту

 
Заказать демонстрацию продукта

Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Метод 360 градусов — это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств — компетенций.

Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление «застоев» компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.

В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.

Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования «360 градусов» лучше отказаться. А вот компаниям с «демократичной корпоративной культурой», в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен.

Основы метода

Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.

Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: «оцените по пяти, десяти балльной шкале»; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: «плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко».

Аттестационная модель специалиста компании

Набор компетенций зависит от конкретной должности оцениваемого сотрудника.

1. Общая компетентность: «Профессионализм»

• Профессиональные знания и опыт
• Профессионализм: знание функциональных обязанностей
• Знание программных продуктов
• Информирование об обучении, выявление интересов
• Проведенное обучение: анализ качества
• Качество организации внутрикорпоративных мероприятий
• Организация материально-технического обеспечения
• Обратная связь и внимание к деталям
• Организация технической поддержки

«Управленческий блок»

• Предоставление обратной связи подчиненным
• Расстановка персонала
• Состояние дел в возглавляемом коллективе
• Умение делегировать полномочия
• Умение ставить цели и задачи перед коллективом

2. «Коммуникативная компетентность»

• Бесконфликтность
• Навыки общения, дипломатичность
• Способность выражать мысли в устной и письменной форме

3. Компетенция «Клиенториентированность»

• Отношения с клиентом
• Фокус на потребностях клиента

4. Компетенция «Эффективность, качество работы»

• Качество работы
• Планирование
• Своевременное выполнение работы и производительность труда
• Эффективность в достижении целей

5. Компетенция «Ориентация на развитие»

• Ориентация на инновации
• Работа с использованием информации
• Работа со стратегиями; целеполагание
• Способность учиться на ошибках и не повторять их

6. Компетенция «Лидерство»

• Инициатива и самостоятельность
• Лидерские качества

7. Компетенция «Работа в команде»

• Преданность компании
• Работа в команде

Пример компетенций для оценки методом 360 градусов

Клиенториентированность — фокус на потребностях клиента

Никогда не принимает во внимание нужды и требования клиента, работает сам по себе.

Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.

Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

Действует, чтобы улучшить ситуацию. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела.

Профессионализм — знание программных продуктов

Не владеет необходимыми по должности знаниями производителей и программных продуктов (ПО), что приводит к крайне низкой по качеству и результативности работе. Часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Имеются ощутимые пробелы в знаниях производителей и ПО, и тем самым, серьезно снижается результативность и качество работы. Могут случаться значительные сбои (не позволяющие им выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Достаточный уровень знаний производителей и ПО для решения стандартных задач. Крайне редко случаться незначительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных и стандартных задач.

В большинстве случаев может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В исключительных случаях могут быть незначительные сбои в работе, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных задач.

Всегда может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В работе не бывает сбоев, связанных с незнанием специфики ПО при решении стандартных и нестандартных задач.

Смотрите также видео-курс от Moscow Business School: Построение модели компетенций

Подбор экспертов

Оценка сотрудника ведется рабочим окружением: внутренним — руководители, подчиненные, коллеги; и внешним — клиенты, поставщики, партнеры. Методика предполагает наличие и блока для самооценки. Такой всесторонний подход и отражен в названии метода — «360 градусов».

Следует отметить, что как правило оценка руководителем довольно точна, т.к. грамотный руководитель заинтересован в объективной оценке труда работника. Также практика показывает, что средние работники нередко завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это в исключительных случаях. Для них скорее свойственна недооценка труда — по всей видимости это связано с высокой планкой внутренних стандартов.

Эксперты подбираются из числа тех, кто активно взаимодействует с оцениваемым (не менее полугода), и может определить наличие/отсутствие проявлений тех или иных компетенций в трудовом поведении.

Оптимальное количество оценщиков — 7-9 человек на одного оцениваемого. Увеличение количества оценщиков статистически значимо не увеличивает достоверность результатов.

На этапе подготовки к исследованию можно предложить оцениваемым выбрать часть экспертов самостоятельно.

Формат проведения

Максимальная эффективность метода проявляется в результате регулярных, плановых исследований в компании, по результатам которых планируется обучения, карьерные изменения, т.е. наблюдаются практические преобразования.

Рекомендуется анонимное проведение процедуры исследования. Важно обеспечить оцениваемому сотруднику максимальное чувство защищенности. Один из основных способов — привлечение стороннего агентства.

Оцениваемым должны быть известны цели оценки и возможные последствия. HR-менеджерам важно объяснять положительные эффекты объективного исследования, это поможет избежать коллективного сговора.

Как правило, профессионально ориентированным сотрудникам интересно получить достоверную информацию о себе, увидеть слепую зону из окна Джогари. Это достаточно сильный стимулирующий фактор к развитию.

Этапы проведения исследования

1. 1. Подготовительный. Создание положения об исследовании (аттестации). Компетентностное моделирование должностей, составление опросников. Определение состава оцениваемых и оценивающих.
2. 2. Информационная поддержка. Проведение разъяснительных семинаров, рассылок, презентаций среди сотрудников. Разъяснение целей мероприятия в целях минимизации стрессогенного фактора. Главный лейтмотив: использование результатов для развития, а не для наказания.
3. 3. Исследование. Проводить оценку предпочтительно в электронном виде — это значительно экономит время и не отрывает сотрудников от рабочего процесса. Далее следует обработка результатов и формирование итогового отчета.
4. 4. Завершающий этап. Предоставление обратной связи испытуемым: важно тактично подавать информацию, подчеркивая активные качества и те которые требуют развития. Например, в виде «коучинг-сессий» или собеседований с непосредственными руководителями. Возможно несколько коучинг-сессий: после аттестации и после развивающих мероприятий, призванных скорректировать текущее положение вещей. Разработка организационных выводов и планирование управленческих решений, мероприятий по развитию необходимых компетенций.

Теги: технологии, оценка персонала
Материал подготовлен Руденко Владимиром

Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА | описание методики оценки компетенций | HR-блог HR-ПРАКТИКА | методика оценки компетенций | пример разработки модели компетенций

Про инструмент для оценки компетенций

Можно писать много и долго.

Я постараюсь ограничиться минимумом текста и показать больше картинок, иллюстрирующих содержание кейса по разработке системы оценки компетенций для одного из наших заказчиков.

Если теоретическая база разработки и применения модели компетенций вам не очень знакома, рекомендую предварительно почитать статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу  или модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
3. Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

1. Блок оценки корпоративных компетенций.
   
   
   2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).
   
   3. Блок оценки профессиональных компетенций.
   
   

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале —  «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

Заключение

Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.

Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.

Но об этом читайте в других статьях 🙂

Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.

Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Получайте свежие статьи по почте

8 современных инструментов оценки личности для вашей HR-команды

Современные специалисты в области управления персоналом (HR) знают, что недостаточно нанимать людей только на основе имеющихся у них навыков; этим потенциальным кандидатам также нужны личности, соответствующие культуре компании и характеру работы. Имея это в виду, хотя есть тысячи оценок на выбор — некоторые значительно более точные, чем другие, и наиболее успешное сочетание личностных, когнитивных и целостных тестов — неудивительно, что использование личностных оценок на рабочем месте так же растет. как 10% в год, и более одной пятой компаний используют эти инструменты, чтобы помочь предсказать, подойдут ли кандидаты на работу.

Источник: docstockmedia / shutterstock

Специалисты по персоналу могут зависеть от оценки личности при обучении и адаптации. Эти тесты также полезны, поскольку помогают определить, какую работу следует выполнять. Например, для старшеклассников доступны справочные страницы, которые помогут им решить, в какие программы колледжа они хотели бы поступить или какая профессия лучше всего подходит для их личности.

Вот важная информация о восьми наиболее часто используемых личностных измерениях для обеих стратегий.Если вы узнаете о них больше, вам будет проще решить, какой из них лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

1. Калифорнийский психологический опросник (ИПЦ)

Компании используют ИПЦ для поиска сотрудников, которые, вероятно, будут хорошо взаимодействовать с другими, и результаты предсказывают, как человек отреагирует в определенных обстоятельствах. Инвентарь предлагает отзывы о связанных с работой характеристиках, таких как коммуникабельность, концептуальное понимание и независимость.

Администраторы утверждают, что эта оценка чрезвычайно надежна.В этой области надежность — это уровень согласованности, демонстрируемый при многократном использовании оценки, а действительные оценки измеряют то, что они утверждают.

Кроме того, дизайн ИПЦ помогает выявить респондентов, которые фальсифицируют ответы, чтобы улучшить свои результаты; таким респондентам иногда разрешают пересдать тест.

2. Профиль суппорта

Профиль Caliper Profile рассматривает более 25 личностных качеств, которые связаны с достижениями на рабочем месте. Он определяет сильные и слабые стороны и потенциал, а также предоставляет информацию о мотиваторах.Рассматриваемые конкретные атрибуты включают сочувствие, лидерство и тайм-менеджмент.

Одним из преимуществ этой оценки является то, что она исследует как положительные, так и отрицательные особенности, а также определенные аспекты личности, которые рассматриваются по отношению друг к другу, что полезно, поскольку не все сотрудники должны обладать одинаковыми качествами и некоторыми чертами характера. являются либо полезными, либо, возможно, вредными, в зависимости от должности. Например, на некоторых должностях агрессивность — это бонус, тогда как для других ролей может потребоваться более чуткий подход.

3. Оценка DISC

В тесте DISC вопросы о поведении и убеждениях распределяют людей по четырем стилям личности — доминирование, влияние, устойчивость и добросовестность — и испытуемые указывают, как они отреагируют на определенные ситуации.

Результаты говорят об общих ожиданиях в отношении потенциального поведения. Например, люди, обладающие высокой устойчивостью, обычно считаются навыками межличностного взаимодействия.Однако для конкретных людей эти предположения неточны.

Оценка DISC не соответствует нормативам. В нормативных тестах оценка человека сравнивается с образцами поведения, обнаруженными в большом количестве результатов, но DISC является ипсативным, что означает, что сравнения невозможны, и индивидуальные ответы являются самостоятельными. Без возможности сопоставления результатов тестируемых тест не может предсказать будущее поведение, а скорее представляет собой анализ потенциальных сильных и слабых сторон.

4. Gallup StrengthsFinder

Вместо изучения ряда личностных качеств эта оценка фокусируется на сильных сторонах и выделяет 5 основных атрибутов человека из 34 возможных, включая такие характеристики, как позитивность, достижения и готовность помочь.

Этот тест появился после исследований, которые показали, что существуют определенные таланты, которые с большей вероятностью поддержат успех на рабочем месте. Исследователи психологии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Гарварда уточнили эти результаты.

Команда, разработавшая тест, решила сосредоточиться на сильных сторонах, чтобы помочь людям расширить навыки, а не самостоятельно исправлять ошибки, и это полезный инструмент оценки занятости, поскольку он подчеркивает черты, которые важны для успеха на рабочем месте, но игнорирует непонятные негативы, что снижает есть вероятность, что специалист по персоналу зациклится на обратной стороне, которая не связана с будущим успехом в работе.

5. Опись многофазной личности из Миннесоты

Психолог должен контролировать проведение и оценку этой оценки, которая обычно используется для оценки готовности кандидатов к работе, где они могут испытывать значительный психологический стресс, например, в полиции.

Участник обычно завершает инвентаризацию на компьютере, отвечая на большую батарею вопросов «правда или ложь», а затем психолог интерпретирует результаты.

Однако эта оценка личности не подходит для большинства предприятий, поскольку она охватывает слишком много областей, не связанных с большинством рабочих обязанностей.

6. Индикатор типа Майерс-Бриггс

Эта широко известная личностная оценка учитывает несколько переменных: фокус на окружающем мире, сбор информации, принятие решений и стиль взаимодействия.Каждый находится в континууме.

Крайними значениями этих переменных являются, соответственно, интроверсия или экстраверсия, ощущение или интуиция, мышление или чувство, а также суждение или восприятие. Участники делятся на категории в зависимости от того, как взаимосвязаны их самые сильные черты.

Хотя эта оценка популярна в корпоративной Америке, и ее результаты могут помочь людям улучшить свое взаимодействие с другими людьми, существует мало психологических свидетельств, указывающих на то, что это надежное измерение.

7. 16 Анкета по личностному фактору (pf)

Опросник 16pf ^® используется на рабочих местах, в академических учреждениях и при консультировании. Он измеряет 16 личностных параметров, включая душевность, социальную смелость, открытость к изменениям, уверенность в себе и перфекционизм.

Результаты сгруппированы в соответствии с более общими личностными факторами, такими как экстраверсия, жесткость ума, самоконтроль, тревога и независимость, что создает обзор, который позволяет прогнозировать поведение.

Исследователи обнаружили, что анкета действительна, когда результаты сравниваются с аналогичными оценками, и исследования демонстрируют достоверность 16pf через аналогичные результаты, которые получают участники при повторном тестировании через несколько недель или месяцев.

8. Опросный лист профессиональной личности SHL (OPQ)

Специалисты по персоналу используют этот тест, чтобы определить, как стиль поведения человека может повлиять на его или ее работу на работе. Этот тест измеряет 32 характеристики, относящиеся к производительности, сгруппированные в широкие категории, такие как отношения или общительность.

Анкета состоит из 104 пунктов, разбитых на блоки по 4 утверждения в каждом. Тестируемые должны просмотреть все комментарии в соответствующем блоке и выбрать наиболее верный или обычно верный в отношении них самих, а также наименее применимое утверждение. Существует также встроенная мера социальной желательности, предназначенная для обозначения случаев, когда люди дают ложные ответы.

В 2007 году Британское психологическое общество (BPS) оценило OPQ и поставило ему высокие оценки — он получил наивысшую оценку за качество, а также высокие баллы за достоверность и надежность.

BPS также отметило, что OPQ хорошо написан и его легко понять, что должно помочь тем, кто проходит тест, полностью сконцентрироваться на каждом утверждении, не чувствуя себя сбитым с толку или ошеломленным. Несмотря на то, что оценка BPS проводилась некоторое время назад, влияние этой организации помогает укрепить доверие к результатам даже сегодня.

Тесты личности могут помочь компаниям расти и оставаться конкурентоспособными

Особенно в тяжелые экономические времена компаниям необходимо решать проблемы стратегического роста.Вложение в таланты — важная часть стратегии роста компании, но это должен быть правильный талант. Помня об этом, работодатели ищут способы повысить свои шансы на найм лучших сотрудников.

Личностные тесты, безусловно, можно использовать среди инструментов, используемых специалистами по персоналу для поиска кандидатов, но они наиболее эффективны, когда являются частью многомерной оценки, и не очень предсказуемы для будущего успеха в работе, когда используются в одиночку.

В рамках этой системы наилучшая личностная оценка касается черт, которые остаются стабильными с течением времени, позволяют администраторам сравнивать оценки участников и отсеивать кандидатов, которые не отвечают честно.

Этот обзор должен помочь специалистам по персоналу понять цель некоторых из наиболее известных личностных тестов, как они работают и пора ли использовать их в плане найма.

Некоторые из рассмотренных инструментов оценки хорошо работают для большинства предприятий, в то время как другие настолько специфичны в том, что они измеряют, что HR-работники должны тщательно подумать, прежде чем выбирать их для оценки кандидатов.

Кайла Мэтьюз, технологический журналист и писатель по кадрам, написала для TalentCulture, Muse, HR Technologist, Inc.com и многое другое. Чтобы узнать больше от Кайлы, подпишитесь на @KaylaEMatthews в Twitter или посетите ее блог Productivity Bytes.

Как правильно выбрать шкалу оценки эффективности

Время чтения: 10 минут.

Эта статья была дополнена новыми данными и технической информацией 7 декабря 2020 г.

Рейтинговые шкалы при оценке эффективности сотрудников часто получают плохую репутацию. Когда дело доходит до оценки работы сотрудников, они считаются безличными, неточными и лишенными нюансов.

Хотя это обоснованные опасения, проблемы со шкалами оценок, как правило, связаны с плохой конструкцией и неверными данными, а не с самой системой оценок. Аналитик отрасли Джош Берсин разделяет это мнение в одной из своих недавних статей:

---

Позвольте мне просто сказать, что после десятилетнего обсуждения этой темы сами по себе концепции рейтингов не являются проблемой. Организации должны принимать решения в отношении людей … и сами по себе эти решения по своей природе являются оценочными.Ключевым моментом сегодня является использование большого количества данных и отзывов для принятия этих решений; делайте их прозрачно и справедливо; четко сообщить, что ценится в компании; и дать людям возможность увидеть цели и проекты других.

— Джош Берсин

---

В этом сообщении блога мы исследуем, почему шкалы оценок могут быть ценным компонентом обзоров производительности, и делимся рекомендациями о том, как создать шкалу, которая будет работать в вашей организации.

Зачем оценивать производительность сотрудников?

Вам может быть интересно, почему мы вообще должны оценивать производительность.Простой ответ заключается в том, что организациям необходимо понимание того, как работают сотрудники, чтобы отдельные лица и организация могли продолжать конкурировать и расти. Как организация, вы должны иметь возможность принимать решения на основе данных, когда речь идет о продвижении по службе, увеличении вознаграждения и возможностях развития. Без универсального способа сбора структурированных данных вы часто допускаете неточности и предубеждения при принятии решений. Кроме того, сотрудники хотят понять, чего от них ждут, чтобы получить повышение, продвижение по службе или развить свои навыки, а для этого требуется определенная форма измерения установленных критериев эффективности.

Правильно составленные рейтинги производительности помогают отличить высокую производительность от низкой, определяют области, требующие улучшения, и обеспечивают прозрачность при принятии решений. Исследования показывают, что наиболее эффективные сотрудники работают на 400% от уровня остальной части организации, но без рейтинга производительности вы не сможете систематически выявлять эти различия в производительности и действовать в соответствии с ними.

Что затрудняет использование рейтинговых шкал?

Одна из причин, по которой многие люди не согласны с идеей рейтинговых шкал, заключается в том, что традиционные обзоры эффективности часто являются источником плохих рейтинговых данных — в том смысле, что они не измеряют поведение и влияние на бизнес, которые они должны измерять.Это означает, что вы можете непреднамеренно продвигать не тех людей и упускать из виду высокопроизводительных сотрудников. Более того, многие традиционные подходы к оценке производительности, как правило, основываются на числовых рейтингах или принудительном ранжировании, что может быть невероятно демотивирующим!

Неадекватные предубеждения оценщиков также являются распространенной проблемой, которая может привести к завышению или понижению рейтингов сотрудников, что может иметь серьезные последствия для проверок эффективности. Два распространенных предубеждения при оценке эффективности, на которые может повлиять структура рейтинговой шкалы, — это предвзятость снисхождения, которая представляет собой тенденцию давать высокие оценки почти всем, и предвзятость центральности, которая представляет собой тенденцию оценивать людей где-то посередине шкалы.Отсутствие осведомленности об этих предубеждениях и надлежащая подготовка менеджеров могут привести к искаженным оценкам, которые не предоставляют ценных или точных данных.

Как создать шкалу оценок, которая будет работать для вашей организации

Хорошая новость заключается в том, что у вас есть возможность создать индивидуальную шкалу оценок для вашей организации, которая будет производить полезные данные и помогает уменьшить распространенные предубеждения.

У нас есть три рекомендации, которые помогут вам встать на правильный путь со шкалами оценки производительности:

Совет № 1. Разберитесь в спреде и сроке действия

Наиболее важные концепции, которые необходимо понимать при создании шкалы оценки эффективности сотрудников, — это разброс и обоснованность.Это две области, где большинство традиционных оценок производительности и обзоров имеют тенденцию быть слабыми:

Спред: это также известно как дисперсия, дифференциация или диапазон. Если вы используете мерную линейку для оценки работы разных людей, действительно ли эта мерная линейка улавливает нюансы различий в производительности? Многие устаревшие инструменты повышения эффективности не позволяют эффективно дифференцировать и создавать значимое распространение. Кроме того, если вы заметили в своей организации предвзятость к снисходительности (где кажется, что каждый сотрудник имеет высокую производительность), это может быть связано с тем, что менеджеры не знают, как провести осмысленное различие между наиболее эффективными сотрудниками.Создание шкалы с несколькими четко определенными вариантами реакции для показателей «выше среднего» в дополнение к обучению оценщиков и проведению сеансов калибровки — это несколько способов преодолеть эту предвзятость.

Действительность: измеряет ли вопрос или инструмент то, что мы говорим, и что действительно волнует организацию? Действительно ли рейтинги имеют значение и помогают ли принимать лучшие решения на основе того, что важно?

Например, если у вас есть измерение потребления калорий, предсказывает ли оно, влияет или управляет чем-то еще в реальном мире, например, вашим весом, здоровьем или долголетием? Важно спросить себя, действительно ли вопрос и варианты ответа на него определяют и дифференцируют результаты значимым и актуальным образом.

Совет № 2: измените формулировку

Очень важно убедиться, что вы сформулировали шкалу оценок, которая соответствует вашему уникальному бренду и бизнес-целям. Это означает гибкость в выборе формулировок и оформления вопросов и вариантов ответов на основе критериев, которые вы пытаетесь измерить, и поведения ваших сотрудников. Чем точнее вы определите каждое из описаний вариантов ответа (т. Е. «Якоря»), тем лучше и последовательнее ваши оценщики будут использовать шкалы.Создание четких, дифференцированных описаний становится еще более важным по мере увеличения количества вариантов ответа (например, пять вариантов против трех).

Если предвзятость централизованности была проблемой для менеджеров в прошлых обзорах эффективности, вы можете исключить любые «нейтральные» варианты на ваших шкалах, чтобы принудительно принять решение.

Мы поощряем индивидуальную настройку, а платформа Culture Amp позволяет переформатировать вопросы и шкалы оценок для достижения целей вашей организации и минимизировать предвзятость, которую вы могли наблюдать в предыдущих циклах проверки эффективности.

Совет № 3: Будьте прозрачны

Наконец, будьте готовы обучить своих сотрудников весам, которые вы собираетесь использовать, и тому, как они должны интерпретировать варианты ответа. Основа хорошего измерения — убедиться, что все понимают, как организация определяет успех.

Прозрачность помогает укрепить доверие и восприятие справедливости в отношении оценки сотрудников. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это сказать сотрудникам, что вы отказываетесь от рейтинговой системы, только для того, чтобы использовать ее за закрытыми дверями с руководителями и руководителями.

Примеры рейтинговой шкалы обзора производительности

Четырехбалльная шкала оценок

Многие организации использовали стандартную трехбалльную рейтинговую шкалу. В нашем исследовании распределения ответов о производительности мы обнаружили, что четырехбалльная рейтинговая шкала часто является лучшим вариантом. Хотя трехбалльная шкала может работать для измерения определенных критериев, ей часто не хватает нюансов, необходимых для проведения соответствующих оценок.

Вице-президент по продукту

Culture Amp, Шринивас Кришнамурти, рекомендует разработать шкалу с большим количеством градаций для максимальной производительности и меньшим количеством градаций для низкоэффективных сотрудников.«Допустим, у вас есть три рейтинга:« не соответствует »,« соответствует »и« превосходит ». Трудно оправдать предоставление бонусов каждому, кто находится в категории« превышение ». Итак, вы хотите сделать рейтинги более детализированными и, возможно, ввести еще один рейтинг, в котором вы выходите за рамки «превышения» и, следовательно, должны получать больше. С другой стороны, если у вас низкие результаты, вам не нужно несколько градаций этого. Если вы не режете, это должно быть ясно, — говорит Шринивас.

Как упоминалось ранее, достоверность шкал можно улучшить, добавив больше деталей и конкретики в варианты ответа.Вот пример добавления контекста к более четкой четырехбалльной шкале:

1. Требуется развитие: Не всегда соответствует ожиданиям, подходящим для данной должности. Требуется дополнительное руководство и поддержка. Желает или может стать лучше, но ему не хватает результатов, необходимых для роли.
2. Неизменно оправдывает ожидания : Постоянно оправдывает ожидания, а иногда и превосходит ожидания. Достигает большинства основных целей роли.
3. Часто превосходит ожидания : Всегда превосходит ожидания. Практически не требует дополнительных указаний для достижения основных целей роли.
4. Устанавливает новый стандарт: Постоянно превосходит ожидания и выполняет задачи должности или последовательно выходит за рамки целей должности. Влияет на других, чтобы они работали лучше.

Отличный способ преодолеть предвзятость централизации (когда ваши менеджеры дают «среднюю» оценку по всем направлениям) — это заставить менеджеров сделать четкий выбор, когда дело доходит до рейтинга.Создав четырехбалльную шкалу, менеджеры больше не могут давать средние оценки по всем направлениям, а должны определять, какие значимые различия существуют между сотрудниками.

Снижение предвзятости в отношении снисходительности и улучшение спреда «выше среднего»

Если ваша организация сталкивается с трудностями при выявлении наиболее эффективных сотрудников, рассмотрите возможность использования шкалы, которая помогает выявить большие различия между более эффективными сотрудниками. Мы рекомендуем пятибалльную шкалу со второй точкой как «Соответствие ожиданиям» (или где большинство сотрудников, вероятно, будет сидеть), чтобы обеспечить большее распределение среди тех, кто работает выше среднего, и еще больше дифференцировать более высокую производительность.Это также помогает бороться со смещением централизованности, поскольку «средний» больше не является средней точкой рейтинговой шкалы, что побуждает менеджеров различать уровни эффективности.

Насколько хорошо этот человек выполняет свои задачи?

И наоборот, большинству менеджеров неудобно использовать рейтинг более чем на один балл ниже «Соответствие ожиданиям», поэтому имеет смысл упростить этот «нижний» предел шкалы. Если ваша организация больше придерживается установки на рост, подумайте о выборе таких формулировок, как «добраться», а не «ниже среднего».”

Конечно, мы рекомендуем использовать приведенные выше варианты ответов в качестве отправной точки и настраивать их с помощью уточняющих дескрипторов, которые соответствуют целям и культуре вашей организации.

Оценка более мягких навыков

Для областей оценки, сфокусированных на более мягких темах, таких как навыки межличностного общения, вы можете использовать шкалу наблюдения, которая показывает, насколько часто желаемое поведение демонстрируется сотрудником. При использовании шкалы такого типа очень важно, чтобы оценщик работал достаточно тесно с сотрудником, чтобы иметь хорошо информированное представление об их поведении, хотя это важно для всех типов оценок эффективности.Также крайне важно убедиться, что вы спрашиваете о наблюдаемом поведении, а не о намерениях человека. Например: вместо « Этот человек заботится о разнообразии» используйте «Этот человек относится к коллегам с уважением, независимо от их происхождения».

Рейтинговые шкалы

могут стать мощным элементом целостной системы управления эффективностью, которой ваши сотрудники доверяют и которую принимают. Чтобы узнать больше о том, как провести ребрендинг и перестроить процесс проверки эффективности в соответствии с целями организации, загрузите нашу электронную книгу «Эффективность» сегодня.

Спасибо нашим специалистам по персоналу и данным за предоставленные фундаментальные знания и данные для этой статьи.

---

Готовы поднять стандарты управления эффективностью?

Получите всю информацию из этой статьи и многое другое в нашей электронной книге

Получите бесплатную электронную книгу

---

Как выбрать шкалу оценки эффективности и оценки сотрудников [обновление 2020 г.]

Это время года, когда компания посвящает свой время и силы на анализ работы своих сотрудников для разработки стратегии которые определяют будущее компании.Каждая компания по-своему оценивает и рейтинг своих сотрудников. Хотя рейтинговые шкалы являются важным компонентом оценка эффективности сотрудников, не многие компании приняли эту практику.

Что затрудняет использование рейтинговых шкал?

Модель производительности сотрудников становится объективной, когда критерии эффективности и модели возможностей используются на каждом уровне спектакль. Но многие компании не могут принять и внедрить шкалу оценок или система для отслеживания производительности сотрудников.Но почему компании воздерживаются от использования шкала оценок? Что делает это таким трудным?

Рейтинг производительности и шкала оценок — это инструмент, который измеряет производительность сотрудников и находит способы их мотивации улучшать. Они являются источником ценной информации, но у них есть набор недостатки тоже. К болевым точкам шкалы оценок относятся: следующее.

Поведение и влияние на бизнес

Рейтинговые шкалы не измеряют поведение и бизнес влияние, которое имеет жизненно важное значение для анализа производительности.В результате вы можете продвигать не того человека и упускают из виду потенциального лидера, который стремится выполнить цели компании.

Безадресный необъективный рейтинг

Это влияет на то, как начальство оценивает своих подчиненных или сотрудников, поскольку предвзятые оценки могут быть оставлены без внимания сознательно или бессознательно. Это приводит к серьезным последствиям проверки производительности. Два Предубеждения при оценке эффективности очень распространены и являются результатом шкалы оценок. дизайн. В их числе

• Предубеждение к снисходительности. рейтинг почти всем.
• Смещение центрированности: это тенденция оценивать сотрудники в середине шкалы.

Эти типы предвзятости приводят к искажению оценок, что может также влияют на будущее компании.

Посредственные отзывы

Они считаются такими же хорошими, как небольшой кусок документ с измененным названием и имеющий общую информацию. Поскольку масштаб общий и эталон для всех сотрудников одинаков, считается, что обратная связь также носит общий характер, что дает сотрудникам посредственные отзывы.

Учет цели

Не все цели достигаются, так как сотрудники выполняют несколько меньшие цели в течение года, так как для достижения поставленные цели. Но шкала производительности учитывает только ограниченный набор целей. в обзоре производительности, даже несмотря на то, что меньшие цели были важны. Кроме того, это не может измерить качество выполненной цели.

Учитывая количество болевых точек, возникает вопрос, где нужны шкалы оценки производительности!

Зачем оценивать производительность сотрудников?

Причина, по которой вам нужно оценивать производительность сотрудников: понять, как работают сотрудники, и поможет ли их вклад в производительность и рост компании.В дополнение к этому, вот некоторые из причины, по которым рейтинг производительности полезен.

• Чтобы оценить производительность сотрудников, предложить продвижение по службе, повышение и бонус
  • Чтобы помочь сотрудникам понять ожидания компании.
  • Чтобы помочь менеджеру понять сильные стороны и слабости сотрудников лучше и мотивировать их.
  • Направлять и поддерживать сотрудников в улучшении их навыки и производительность.
  • Чтобы различать высокие и низкие исполнителей и действовать с учетом различий в производительности.
  • Обеспечение прозрачности принятия решений.

Шкала оценки эффективности сотрудников является важным инструментом, который помогает работодателю управлять будущим сотрудника и планировать его.

Как создать работающую шкалу оценок

Во многих компаниях общая оценка эффективности Рейтинговая шкала используется для всех сотрудников на всех уровнях, независимо от их обязанности и цели. Когда это происходит, рождается предвзятое решение, которое может привести к нескольким последствиям, влияющим на производительность компания.Чтобы обеспечить беспристрастность шкалы оценок эффективности сотрудников, идеально иметь индивидуальную шкалу оценок, которая может помочь уменьшить распространенные предубеждения.

Вот три совета по созданию шкалы оценки сотрудников это поможет вам определить поведение, которое вы хотели бы видеть в своем сотрудники.

• Понимание «спреда» и «действительности»: Спред и валидность — вот две области, в которых традиционные методы оценки неэффективны. Разработайте шкалу, которая имеет несколько четко определенных вариантов ответа.Гарантировать что шкала измеряет то, что действительно и важно, а что организация значения.
• Используя индивидуальные слова: Пусть ваш вопросы и варианты ответов должны быть гибкими, ясными и дифференцированными. описания для ответа. Уделяйте больше внимания количеству ответов и пусть ваши слова будут основаны на поведении ваших сотрудников и критериях вы пытаетесь измерить.
• Сохранение прозрачности: Убедитесь, что ваши сотрудники понимают весы, которые использует компания, и измерение успеха.Прозрачность — это ключ к укреплению доверия.

Как создать шкалу оценки производительности, которая непредвзятым и может помочь вам в построении корпоративной культуры, в которой действия ценится? Вот как!

Определите лучших и не очень успешных

Первый шаг к успешной подготовке спектакля Рейтинговая шкала предназначена для отделения лучших исполнителей от невысоких исполнителей. Является все сотрудники равны? Есть ли у каждого одинаковые обязанности? Вы должны определить лучших исполнителей по каждой вертикали, которые должны составлять до 25% общая численность сотрудников.Хотя это сложная задача, особенно когда сама компания эффективна, их разделение поможет подготовить объективная шкала оценки эффективности.

Определите лучших из лучших

После того, как вы отделили верхнюю часть от не очень верхней исполнителей, следующая задача — выявить лучших из лучших, которые должно составлять от 5% до 10% от общей численности сотрудников. Лучшее из лучшие исполнители отмечены как образцы для подражания компании и наставники, которые будут определять масштаб.Назовите их лучшими из лучших, 5. Каждый в лучшем исполнителе. скобка становится 4.

Сортировать оставшиеся

Вы покрыли 25% своих сотрудников. Сортировать оставшиеся 75% от общей численности населения и отметьте участников с самыми низкими показателями как 1. Любой, кто не соответствует ожиданиям, но может улучшить его с помощью тренировок. может быть отмечен как 2. Любой другой, кто не является ни высокопроизводительным, ни низкоэффективные, считаются средними и подпадают под 3.

Выберите подходящую шкалу оценок

Вы можете сделать все, что можете, но потерпите неудачу, если сделаете не выбирать правильную шкалу оценок, так как она помогает измерить производительность сотрудников количественно.Вам предлагается несколько вариантов, например следующие.

• Номинальный, двоичный и порядковый
• Числовой и описательный
• Лайкерт против семантического против специального

Чтобы иметь возможность выбрать наиболее идеальную производительность оценка рейтинговая шкала, вы должны сначала разобраться в различных шкалах.

Примеры рейтинговой шкалы обзора производительности

Знаете ли вы, что за рейтингом стоит наука? шкала? Анкеты и реальные научные данные использовались для нескольких десятилетия, чтобы понять и создать шкалы оценки сотрудников.Одни из лучших Примеры рейтинговых шкал включают следующее.

Трехбалльная шкала оценок

Трехбалльная шкала оценок является наиболее распространенной формой рейтинговая шкала оценки эффективности, используемая большинством компаний. Это включает в себя стандартные три точки, как указано ниже.

Рисунок 1: Трехбалльная шкала

1.

Ниже ожидаемого

Сотрудники, непостоянные в своей работе и не оправдывают ожиданий.Им нужен дополнительный наставник и руководство. Они готовы к совершенствованию, но не дают результатов.

2. Соответствие ожиданиям

сотрудников, которые стабильны в своей работе и оправдать ожидания, а иногда и превзойти ожидания. Иногда они нуждаются направления и коучинг для достижения своих основных целей.

3.

Превышение ожиданий

сотрудников, которые превосходят ожидания в выполнении своих основные цели с минимальным обучением или без него.Они успешны и влияют на других работать лучше.

Пятибалльная шкала оценок

Пятибалльная оценка предлагает большее распределение производительности и помогает выявить большие различия среди исполнителей с высокими показателями. Пятибалльная шкала оценки эффективности сотрудников используется многими руководителями, поскольку она обеспечивает широкое распределение сотрудников и уровней их производительности. В параметры ответа могут быть настроены в соответствии с дескрипторами, которые соответствуют цели и культура компании.

Рисунок 2: Пятибалльная шкала

Оценка мягких навыков

Можно использовать настраиваемую шкалу оценки эффективности сотрудников для оценки мягких навыков, таких как навыки межличностного общения, наблюдательность среди другие, и другое поведение, продемонстрированное сотрудником. Работодатель должен работать в тесном сотрудничестве, чтобы оценить сотрудника на основе этого рейтинга производительности напольные весы. Они также должны быть хорошо осведомлены о своем поведении, чтобы замечать любые изменения, которые могут повлиять на производительность компании.

Заключение

Шкала оценки производительности — это инструмент, который помогает оценивать работу сотрудника в компании, чтобы работодатель мог понять, что нужно сделать, чтобы сотрудник вносил свой вклад в общий рост компании. Компании используют индивидуальный рейтинг производительности сотрудников шкалы для оценки индивидуального вклада и обеспечения того, чтобы процесс беспристрастен. Предлагается сохранять прозрачность при выполнении процесс оценки, поскольку он помогает укрепить доверие.

Оценка персонала | Психология вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание

---

Оценка персонала — это процесс оценки потенциального и занятого персонала

Подбор персонала — это систематический процесс найма и продвижения персонала.В системах отбора персонала используются научно обоснованные методы определения наиболее квалифицированных кандидатов. Подбор персонала применяется как к собеседованию с новым соискателем работы, так и к лицам, которых можно продвинуть по службе внутри организации. Общие инструменты отбора включают тесты способностей (например, когнитивные, физические или психомоторные), тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы. Психологи I-O должны оценивать доказательства, касающиеся степени, в которой инструменты выбора предсказывают выполнение работы, доказательства, которые имеют отношение к валидности инструментов выбора.

Процедуры отбора персонала обычно проходят валидацию, т. Е. Показывается, что они имеют отношение к работе, с использованием одного или нескольких из следующих типов валидности: валидность содержания, валидность конструкции и / или валидность, связанная с критериями. Психологи I-O придерживаются профессиональных стандартов, таких как Принципы валидации и использования процедур отбора персонала ^[1] Общества промышленной и организационной психологии (SIOP) и Стандарты педагогического и психологического тестирования. ^[2] Единые руководящие принципы Комиссии по равным возможностям трудоустройства ^[3] также влияют на выбор персонала, хотя их критикуют как устаревшие по сравнению с нынешним уровнем знаний в области психологии I-O.

Аттестация / менеджмент [править | править источник]

Оценка работы или служебная аттестация — это процесс измерения [[эффективности работы и результатов в сравнении с ожиданиями должности.Аттестация часто используется при принятии решений о продвижении по службе и вознаграждении, для помощи в разработке и проверке процедур отбора персонала, а также для управления эффективностью. Управление эффективностью — это процесс предоставления обратной связи по эффективности относительно ожиданий и информации об улучшениях (например, коучинг, наставничество). Управление производительностью также может включать в себя документирование и отслеживание информации о производительности для целей оценки на уровне организации.

Психолог I-O обычно использует информацию из анализа работы, чтобы определить параметры производительности работы, а затем построить шкалу оценок для описания каждого уровня производительности работы.Часто психолог I-O отвечает за обучение персонала организации тому, как использовать инструмент служебной аттестации, включая способы минимизировать предвзятость при использовании шкалы оценок и как обеспечить эффективную обратную связь по эффективности. Кроме того, психолог I-O может проконсультироваться с организацией о способах использования информации служебной аттестации для более широких инициатив по управлению эффективностью.

Индивидуальная оценка и психометрия [править | править источник]

Индивидуальная оценка включает измерение индивидуальных различий.Психологи I-O проводят индивидуальную оценку, чтобы оценить различия между кандидатами на работу, а также различия между сотрудниками. Измеренные конструкции относятся к производительности труда. В случае кандидатов на работу индивидуальная оценка часто является частью процесса отбора персонала. Эти оценки могут включать письменные тесты, физические тесты, психомоторные тесты, тесты личности, образцы работы и центры оценки.

Психометрия — это наука об измерении психологических переменных, таких как знания, навыки и способности.Психологи I-O обычно хорошо разбираются в психометрической психологии.

Оценка персонала в службах клинической психологии [править | править источник]

Оценка персонала в образовании [править | править источник]

Существует множество профессиональных показателей, которые используются при оценке персонала. К ним относятся:

Как выбрать шкалу оценок для обзоров производительности?

Рейтинговые шкалы для анализа производительности — это средство для достижения цели: для оценки производительности сотрудников.Без них мы не можем точно и объективно определить их сильные и слабые стороны.

Какие они? Для чего они нужны? Какой выбрать? Вы можете создать свой собственный? На все эти вопросы мы ответим ниже.

Что такое рейтинговые шкалы служебной аттестации?

Система служебной аттестации позволяет вам оценить уровень конкретных знаний, навыков или компетенций ваших сотрудников, необходимых им для выполнения своей работы.

Шкала представляет собой диапазон, который используется для измерения различных критериев. Например:

• От «ниже среднего» до «отлично».
• От «неудовлетворительно» до «в высшей степени удовлетворительно».
• от 0 до 10.
• От «никогда» к «всегда».
• От «новичка» до «эксперта».
• От 0% до 100%.

Шкалы измерения также могут быть визуальными. Чрезвычайно популярным примером может служить пятизвездочная рейтинговая система, где одна звезда — самая низкая, а пять — самая высокая.Или вилки, в случае ресторанов.

Важность определения шкалы оценок

Определение шкалы измерений так же важно, как и знание того, насколько хорошо ваши сотрудники работают в вашей компании. Это средство достижения чрезвычайно важной стратегической цели . Без четкой и единой шкалы оценок мы не можем оценивать работу нашей команды.

Это также важно с точки зрения сотрудников, поскольку они хотят знать, выполняют ли они качественную работу и чего от них ждут.Это дает им представление об их сильных и слабых сторонах и о том, на чем следует сосредоточить свои усилия для профессионального роста в компании.

И шкалы оценок для анализа производительности также привносят субъективность и прозрачность в процесс, поскольку они основаны на заранее определенных показателях. Они помогают менеджерам объяснять и обосновывать свои решения, основанные на людях.

Действительно, некоторые из наиболее распространенных проблем при аттестации, с которыми мы сталкиваемся, — это отсутствие субъективности рецензента и влияние личных предубеждений.Четкая и простая система подсчета очков позволит избежать этих препятствий.

Как создать рейтинговую шкалу служебной аттестации для вашей компании

Создание собственной рейтинговой шкалы служебной аттестации поможет вам получить полезную информацию и уменьшить наиболее распространенные ошибки. Это также возможность для вас сосредоточиться на качествах и ценностях , которые организация желает поощрять.Помните, что вы можете загрузить наш шаблон анализа эффективности сотрудников.

Вот три совета, которые следует учитывать при разработке собственных весов:

Совет 1. Понять дисперсию и достоверность

Дисперсия и достоверность — две области, которые могут ослабить многие шкалы измерения.

• Разница : если мы используем шкалу измерения для оценки работы разных людей, определяет ли она различные нюансы в их работе? Жизненно важно разработать метод измерения с четко определенными вариантами множественного выбора, а также обеспечить обучение рецензентов.
• Действительность : здесь мы должны спросить себя, измеряет ли шкала то, что мы говорим, и действительно ли это имеет значение для организации. И, во-вторых, мы должны оценить, помогают ли полученные результаты принимать более обоснованные решения на основе субъективных данных.

В целом, мы всегда должны гарантировать, что наша шкала и варианты ее реагирования действительно приводят к значительным и значимым результатам.

Совет 2. Настройте формулировку

Важно обеспечить соответствие шкалы , которую мы создаем, корпоративной культуре , ее бренду и коммерческим целям.Это означает настройку формулировок, дизайна вопросов и вариантов ответов в соответствии с критериями измерения.

Чем конкретнее мы определяем каждый вариант ответа, тем точнее и согласованнее будут полученные данные. Создание четких описаний становится еще более важным, поскольку мы увеличиваем количество вариантов ответа.

Давайте посмотрим на пример:

• Вопрос: Хотели бы вы, чтобы этот человек был в вашей команде?
• Ответы: Абсолютно нет / Нет / Да / Абсолютно

В этом примере мы избегаем ошибок в служебной аттестации, предлагая ясные и простые варианты, которые не оставляют места для нейтральности.

Если мы используем программное обеспечение для проверки эффективности для проведения оценок, оно должно давать вам возможность настроить анкету. Многие программные платформы предоставляют стандартные формы: тем не менее, компания должна иметь возможность персонализировать вопросы служебной аттестации, а также ответы на них в соответствии со своими потребностями.

Совет 3. Общайтесь и обучайте

Наконец, приготовьтесь поделиться весами, которые будут использоваться, и проинформируйте вашу команду о каждой из них.Основа хорошего измерения гарантирует, что каждый понимает, как оценивать своих коллег и как определяется успех.

Прозрачность помогает создать доверие и справедливость в отношении оценки сотрудников. Неспособность проинформировать своих сотрудников о системах измерения, которые будут использоваться, может быть одной из самых больших ошибок, которые вы совершаете.

Графические рейтинговые шкалы для служебной аттестации

Хотя лучший совет — использовать собственную шкалу служебной аттестации, вы всегда можете использовать существующие шкалы или вдохновиться ими.Вот несколько примеров наиболее распространенных шкал.

1. Шкала Лайкерта

Шкала Лайкерта в человеческих ресурсах используется для измерения отношения и степени, в которой сотрудник согласен с утверждением.

Например:

• Вопрос : Удовлетворены ли вы работой сотрудника (на рассмотрении)?
• Возможные ответы : Совершенно не согласен / Не согласен / Нейтрально / Согласен / Полностью согласен.

Если мы хотим принять аналогичную модель, масштаб должен быть симметричным. Это означает, что должно быть равное количество положительных и отрицательных ответов . При желании мы можем разделить их более нейтральным вариантом.

Наиболее распространенный тип используемых весов имеет пять вариантов, но любое количество приемлемо, если они соответствуют вышеуказанным условиям. В Гарварде, например, они используют пятибалльную шкалу для оценки эффективности своих сотрудников: лидерство (5) / сильное (4) / твердое (3) / построенное (2) / и несоответствие ожиданиям (1).

Если номер нечетный, центральный вариант обычно будет наиболее нейтральным. Если число четное, это иногда называют «принудительным выбором», поскольку оно не дает возможности выбрать промежуточный ответ.

2. Трехбалльная шкала

Трехбалльная шкала имеет три возможных ответа, которые обычно представляют два противоположных варианта и один нейтральный.

• Неудовлетворительно: необходимо улучшить свои результаты и, возможно, пройти дополнительное обучение.
• Соответствует ожиданиям: постоянно оправдывает ожидания, а иногда и превосходит их.
• Превосходит ожидания: Всегда достигает своих целей и даже оказывает положительное влияние на других.

Хотя такая шкала может работать для измерения определенных критериев , часто не хватает нюансов, необходимых для выполнения оценки. Вот почему использование пяти возможных ответов может дать более четкое представление о чьей-либо деятельности.

3. Шкала семантического дифференциала

В этом случае мы используем два варианта на противоположных концах шкалы, и рецензент указывает, в какой точке находится его мнение.Они могут позиционировать себя как на конце шкалы, так и где-то посередине. Пример:

• Вопрос : Как бы вы оценили коммуникативные навыки сотрудника?
• Ответ : Плохой коммуникатор _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ Хороший коммуникатор.

Рецензентов просят отметить одно из семи пустых мест, которые обычно остаются между каждым концом.

4. Шкала оценки межличностных навыков

Мягкие навыки — это сочетание социальных и коммуникативных навыков , личностных качеств, отношения, профессиональных качеств, социального и эмоционального интеллекта, которые позволяют кому-то ориентироваться в своей среде, работать с другими, хорошо выполнять свою работу и т. Д.

И, как предлагает Culture Amp, вы можете использовать шкалу наблюдения для измерения навыков межличностного общения сотрудника. При использовании шкалы этого типа проверяющий должен указать, как часто сотрудник демонстрирует желаемое поведение. Для того, чтобы это сработало, важно, чтобы оба человека работали достаточно тесно вместе, чтобы иметь возможность иметь хорошо сформированное мнение.

В заключение: рейтинговые шкалы для обзоров производительности основных инструментов в каждой оценке.Какой из них вы выберете, будет зависеть от потребностей компании и ваших целей измерения.

(PDF) Тесты на честность и другие ориентированные на критерии шкалы профессиональной личности (COPS), используемые при отборе персонала

Управление ресурсами (Том 13, стр. 153 ± 200). JAI

Пресс.

Онес, Д.С. (1993) Конструктивная валидность целостности

тестов. Неопубликованная докторская диссертация,

Университет Айова-Сити, Айова.

Онес, Д.С. и Висвесваран, К.(1996) Bandwidth-

дилемма верности в измерении личности для

отбора персонала. Журнал организационного

Поведение, 17, 209 ± 226.

Онес, Д.С. и Висвесваран, К. (1998a) Пол, возраст

и расовые различия при открытых тестах на честность:

Анализирует четыре крупномасштабных набора данных кандидатов

. Журнал прикладной психологии, 83, 35-42.

Онес, Д.С. и Висвесваран, К. (1998b) Целостность

Тестирование в организациях.В R.W. Griffin, A.

O’Leary-Kelly and J.M. Collins (ред.),

Дисфункциональное поведение в организациях: Vol. 2.

Ненасильственное поведение в организациях. Гринвич,

CT: JAI Press.

Онес, Д.С. и Висвесваран, К. (1999) Личность —

Шкалы обслуживания клиентов на основе

, используемые в персонале

Отбор: прогнозирование и построение достоверности

доказательств. Рукопись отправлена ​​в печать.

Онес, Д.С. и Висвесваран, К.(2000a) Личность —

шкалы наркомании и алкоголя, используемые в персонале

скрининг: прогностическая и построенная валидность

доказательства. Рукопись на втором раунде рецензирования

для публикации в журнале.

Онес, Д.С. и Висвесваран, К. (2000b) Личность —

Шкалы стрессоустойчивости на основе

, используемые в рабочих условиях:

для прогнозирования и построения доказательств достоверности.

Неопубликованная рукопись.

Онес, Д.С. и Висвесваран, К.(в печати) Личность

на работе: критериально-ориентированная профессиональная личность

шкалы (COPS), используемые при подборе персонала. В Б.

Робертс и Р. Хоган (ред.), Прикладная личность

Психология. Вашингтон, округ Колумбия: Американская

Психологическая ассоциация.

Онес, Д.С., Висвесваран, К. и Шмидт, Ф.Л. (1993)

Всесторонний мета-анализ проверки целостности

валидности: выводы и значение для персонала

отбор и теории эффективности работы

[Монография].Журнал прикладной психологии, 78,

679 ± 703.

Онес, Д.С., Висвесваран, К. и Шмидт, Ф.Л. (1995)

Тесты целостности: пропущенные факты, решенные проблемы,

и оставшиеся вопросы о прогностической валидности,

валидности конструкции и внутреннее исследование. Американка

Психолог, 50, 456 ± 457.

Онес, Д.С., Висвесваран, К., Шмидт, Ф.Л. и

Lykken, D. (1996) Споры в целостности

тестирование: две точки зрения.Журнал бизнеса и психологии

, 10, 487 ± 501.

Ри, ​​М.Дж., Эрлз, Дж. А. и Teachout, M.S. (1994)

Прогнозирование производительности труда; не намного больше

г. Журнал прикладной психологии 79, 518 ± 524.

Сакетт П.Р. и Харрис М.М. (1984) Проверка честности

для отбора персонала: обзор и критика.

Психология персонала, 37, 221 ± 246.

Сакетт П.Р. и Ванек Дж.Психология персонала, 49, 787 ± 830.

Сальгадо, Дж. Ф. (1997) Пятифакторная модель личности

и производительности труда в Европейском сообществе

. Journal of Applied Psychology, 82, 30 ±

43.

Salgado, J.F. (1999) Прогнозирование эффективности работы с использованием

личностных мер, основанных на модели факторов пять —

. Документ, представленный на ежегодном собрании Общества промышленной психологии

и организационной психологии

, Атланта, Джорджия.

Сальгадо, Дж. Ф., Висвесваран, К. и Онес, Д. С. (в прессе

) Предикторы, используемые при подборе персонала: обзор конструкций, методов и приемов

.

В N.Anderson, D.S. Ones, H.K. Синангил и К.

Висвесваран, Международный справочник по работе и

Организационная психология (Том 1), Лондон: Sage.

Санчес, Х.И. и Фрейзер, С. (1993) Разработка и проверка

реестра корпоративного социального стиля: оценка навыков обслуживания клиентов

(Технический отчет

No.93 ± 108). Кембридж, Массачусетс: Маркетинг

Научный институт.

Saxe, R. и Weitz, B. (1982) Шкала SOCO

мера ориентации на клиента

продавцов. Журнал маркетинговых исследований, 19,

343 ± 351.

Шмидт, Ф.Л. и Хантер, Дж. Э. (1977) Разработка

общего решения проблемы валидности

обобщения. Журнал прикладной психологии, 62,

529 ± 540.

Шмидт, Ф.Л. и Хантер Дж.E. (1998)

валидность и полезность методов отбора персонала

психология: практическое и теоретическое значение

результатов 85-летних исследований. Психологический

Вестник, 124, 262 ± 274.

Шмидт Ф.Л., Онес Д.С. и Хантер Дж. Э. (1992)

Подбор персонала. Ежегодный обзор психологии,

43, 627 ± 670.

Шнайдер Б. и Шмитт Н. (1986) Персонал

Организации. Нью-Йорк: Скотт-Форман.

Schneider, R.J. и Hough, L.M. (1995) Personality

and Industrial / Organizational Psychology. В C.L.

Купер и И. Робертсон (ред.), Международный

Обзор промышленной организационной психологии. Джон

Wiley and Sons Ltd.

Sinangil, H.K. and Ones, D.S. (1998) Personality

коррелятов адаптации экспатриантов в Турции.

Доклад, представленный на Международном конгрессе

прикладной психологии, Сан-Франциско, Калифорния, август.

Синангил, Х.К., Онес, Д.С. и Висвесваран, К. (1998)

Отбор персонала в других странах: около

размышлений о роли культуры. Документ

представлен на Международном конгрессе прикладной психологии

, Сан-Франциско, Калифорния, август.

Скиннер, Б.Ф. (1971) За пределами свободы и достоинства. Новый

Йорк: Кнопф.

Slora, K.B. (1989) Эмпирический подход к

определения базовых показателей отклонения сотрудников. Журнал

Бизнеса и Психологии, 4, (2), 199 ± 219.

Slora, K.B. и Бой, M.W. (1989) Кража сотрудников в

в индустрии супермаркетов: окончательный отчет о результатах.

Технический отчет 2. Парк-Ридж, Иллинойс: Лондонский дом.

Viswesvaran, C. и Ones, D.S. (1997a) Обзор

бланка реакции персонала. Журнал безопасности, 8,

129 ± 132.

Viswesvaran, C. и Ones, D.S. (1997b) Обзор

Stanton Survey. Журнал безопасности, 8, 167 ± 169.

Уотсон, Дж. Б. (1929) Психология с точки зрения бихевиориста

(изд. 3

,

).Филадельфия: Липпинкотт.

КРИТЕРИАЛЬНЫЕ ШКАЛЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ 39

ßBlackwell Publishers Ltd, 2001, том 9, 1/2, март / июнь 2001 г.

Отчет MMPI-2, Миннесота, пересмотренная система персонала, 3-е издание

Пересмотренный пояснительный отчет персонала

Пояснительный отчет включает в себя следующие важные элементы, которые помогут поддержать выбор для позиций с высоким риском и высоким уровнем стресса:

Повествовательный раздел. Разработан известным экспертом по испытаниям MMPI-2 Джеймсом Н.Мясник, доктор философии, повествовательный раздел адаптирован для каждого занятия. Повествовательный раздел, посвященный вопросам, наиболее важным при выборе места работы, включает:

• Срок действия профиля
• Персональная настройка
• Частота профиля
• Межличностные отношения
• Стабильность профиля
• Возможные проблемы с трудоустройством
• Темы содержания
• Пункты нарушения работы

Более 100 шкал MMPI-2. В отчете представлен профиль или список оценок для более чем 100 шкал MMPI-2, включая шкалы достоверности, клинические шкалы, клинические подшкалы, шкалы содержания, шкалы компонентов содержания и дополнительные шкалы.

Несоблюденные нормы. Неразрешенные T-баллы приведены для клинической шкалы и шкалы содержания, чтобы предоставить дополнительную сравнительную информацию.

Данные о стабильности и частоте профиля. В отчете представлены данные о стабильности профиля и частоте профиля для конкретных профессий, основанные на статистической информации по более чем 18 000 случаев.Сравнение с нормативными и профессиональными образцами помогает лучше понять профиль соискателя.

Весы наркомании. Эти шкалы предоставляют точную информацию, касающуюся алкогольной и наркотической зависимости и потенциальной зависимости. Все три шкалы злоупотребления психоактивными веществами (MAC-R, AAS и APS) удобно профилировать вместе. Кроме того, вы выбираете, как будет сообщаться информация. Вы можете использовать стандартные пороговые значения или более строгие ограничения, или вы можете скрыть всю информацию, касающуюся потенциала зависимости, даже баллы по шкале.

Пункты нарушения работы. Эти вопросы сообщаются для последующего врачебного наблюдения в областях, которые могут иметь значение для понимания результатов работы соискателя. Пункты сравнивают одобрение заявителя как с нормативной выборкой, так и с выборкой персонала, и было установлено, что они связаны с дисфункциональным отношением или негативным поведением в различных ситуациях занятости.

Образцы отчетов

Пересмотренный отчет о рейтинге корректировок

Отчет о корректировке рейтингов представляет собой удобный и экономичный вариант пояснительного отчета.Вместо подробного описательного раздела в отчете о рейтинге корректировок в виде одностраничного резюме представлены оценки по следующим пяти важным параметрам, связанным с работой:

• Открытость для оценки
• Социальная организация
• Потенциал зависимости
• Стрессоустойчивость
• Общая корректировка

Отчет также включает:

• Профили средних значений по профессии
• Более 100 шкал MMPI-2, включая все восемь показателей валидности
• Неразрешенные T-баллы для клинической шкалы и шкалы содержания
• Три шкалы потенциальной зависимости

Образцы отчетов

Параметры оценки и / или отчетности

Q-global ™ Администрирование, оценка и составление отчетов на основе веб-интерфейса — позволяет быстро оценивать и эффективно систематизировать информацию об испытуемых, формировать оценки и создавать точные исчерпывающие отчеты через Интернет.