Штабные полномочия: их виды и варианты распределения

4.2.3. Штабные полномочия . Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие

В теории управления выделяют два основных типа полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия передаются от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают право руководителю принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. Однако в отдельных случаях линейные полномочия не могут обеспечить все потребности организации. В этом случае прибегают к штабным полномочиям.

Автором идеи штабного управления считается древнегреческий полководец Александр Македонский, который впервые реализовал ее в своей армии. Талантливый военноначальник обратил внимание на то, что офицеру в процессе сражения невозможно командовать людьми и одновременно разрабатывать планы сражения. По его приказу полномочия разработки планов сражения были переданы штабным офицерам, а командование войсками – строевым. Стремительное развитие технологий, изменение внешней среды расширили и модифицировали концепцию штабного управления, способствовали появлению различных типов и вариантов штабных полномочий.

Существуют три основные типа штабов: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный штаб формируется на основе приглашения специалистов, в обязанности которых входит консультирование руководства организации в разных областях знаний.

Обслуживающий аппарат используется для связи с общественностью, проведения маркетинговых исследований, оценки проектов, разрешения юридических проблем и др. Личный аппарат создается при крупном руководителе с целью оказания помощи при выполнении им своих обязанностей.

Указанные выше типы штабов могут иметь разные виды полномочий:

а) Рекомендательные полномочия сводятся к советам специалистов, которыми руководитель может и не воспользоваться.

б) Обязательные согласования. В этом случае руководство должно согласовывать свои решения по вопросам, входящим в компетенцию штаба.

в) Параллельные полномочия позволяют штабу отклонять решения руководителя. Примером могут служить две палаты парламента, только с обоюдного одобрения которых закон вступает в силу. В крупных организациях для контроля финансовых расходов также применяются параллельные полномочия – на финансовых документах требуется две подписи (руководителя и главного бухгалтера).

г) Функциональные полномочия дают штабу право накладывать запреты на действия руководства в пределах своей компетентности.

Важными средствами эффективной реализации функции организации являются принцип соответствия и норма управляемости. Принцип соответствия на практике означает взаимозависимость между полномочиями и ответственностью. Нарушение принципа на деле может означать, что выполнение поставленной задачи будет нереально. Так, например, тренер сборной команды может нести полную ответственность за ее выступление только в том случае, если получит полномочия влиять на подготовку игроков в клубах, принимать серьезные организационные решения в отношении сборной.

В спорте этот принцип довольно часто нарушается. Не снимая ответственности с тренера национальной команды, чиновники от спорта ограничивают его полномочия. Такое положение дел не раз являлось серьезной причиной неудачного выступления спортсменов.

Норма управляемости – это количество работников, непосредственно подчиненных руководителю. Неумение удерживать норму управляемости на оптимальном уровне делает координацию работ почти невозможной. Экспериментальные исследования специалистов в области управления показали, что

оптимальной нормой управляемости являются 7-10 человек, находящихся в непосредственном подчинении. Вместе с тем эти показатели могут варьироваться, т. к. в значительной мере они зависят от уровня управления, характера выполняемых задач, служебных характеристик подчиненных, способностей и умений самого руководителя.

Учебники по экономике, финансам, менеджменту

Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями

имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь

объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких

подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в

определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления

нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в

выполнении некоторых функций управления, таких как планирование,

анализ, консультирование, обработка информации.

Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений.

Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда в организации принимается за правило обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства.

Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, а какие – к штабным, зависит от миссии и целей организации. Традиционно к линейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной – все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных функций. Функциональные службы организации это – маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.

 

 

Линейные и штабные (аппаратные) полномочия

Линейные и штабные (аппаратные) полномочия  [c.87]

Штабные (аппаратные) полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решения, принимаемые линейным руководителем (руководством). В практике управления различными организациями применяются рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата.

 [c.88]

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ  [c.313]

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.  [c.327]

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограниченны. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.  [c.345]

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.  [c.320]

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.  [c.321]

Аппаратные (штабные) полномочия — полномочия штабного аппарата, в обязанности-которого входят консультирование линейных руководителей, подбор кадров, связи с общественностью, формирование исследовательских и экспертных групп, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и т. д. Эти полномочия называют еще полномочиями обслуживающего аппарата. Разновидностью обслуживающего аппарата является личный аппарат руководителя — секретари, помощники, распорядители.  [c.87]

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия — Студопедия

Существует 2 основных типа отношений между уровнями полномочий: линейные и штабные (аппаратные).

Линейные полномочия — это полномочия», которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Аппаратные полномочия – это полномочия, позволяющие организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временнойили постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена; возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия, как руководителей, так и подчиненных. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Линейные и штабные полномочия, стр.15

Линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Различают три группы людей, имеющих штабные полномочия:

1. Обслуживающий аппарат, находящийся постоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять их функции;

1. Консультативный, который принимается в штаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации;

2. Личный аппарат при руководителе: помощники и секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея в организации никаких

полномочий. Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будет он. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия определяют, что лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.

Разделяют два вида полномочий, линейные и штабные. Проектирование структуры управления организации.

К принципам проектирования организационной структуры относятся:

1. Организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;

2. Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

3. Формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. Соответствие между функциями, полномочиями, ответственностью;

Размер организации – это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации.

По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления.

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:

 Сокращение размеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала;

 Уменьшение числа уровней управления;

 Организация труда как основа новой структуры управления;

 Создание условий для высокой производительности и низких затрат;

 Выпуск качественной продукции и ориентация на пряные связи с потребителем;

Наличие быстрой реакции на изменения.

рименения. Достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная – основу составляет так называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности и ответственным за непосредственное выполнение задач в различных функциональных областях. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») пронизывающая всю организацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваются показателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своих целей и задач.

Преимущества

1. простота управления

2. дифференциация и делегирования полномочий

3. эффективность за счет специализации деятельности

4. углубление специальности

5. высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений

6. возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений

7. малые непроизводственные расходы.

Недостатки

1. слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями

2. трудности координации деятельности подразделений

3. проблема с распределением ответственности за устранения недостатков в работе

4. возможно значительное удлинение цепи команд, что приводит к уменьшению надежности и снижает гибкость.

По мере роста масштаба производства, размеров предприятий динамичных изменений внешней среды, большого ассортимента продукции стали использоваться дивизионные структуры у предприятия. При данной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. При чем в качестве объекта могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. в этой структуре подразделения явл-ся автономными организационными единицами. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Логика дивизионной структуры закл. в сочетании автономии подразделений центральным контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов деятельности. И ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители возглавляющие определенные отделения (дивизионы). Дивизионные структуры дают возможность с одной стороны выделять самостоятельные структуры подразделений или дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, а с др. стороны сохранять целостность предпр-ия, общую направленность и профиль его деятельности. Структуризация дивизионов, как правило, производиться по одному из критериев:

ЧТО ТАКОЕ АППАРАТНЫЕ, ИЛИ ШТАБНЫЕ, ПОЛНОМОЧИЯ?

ЧТО ТАКОЕ АППАРАТНЫЕ, ИЛИ ШТАБНЫЕ, ПОЛНОМОЧИЯ?

По мере усложнения внешней среды организации и связей с ней воз- никает необходимость выполнять множество специфических действий, Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по всем вопросам, связанным с деятельностью организации. Поэтому в организации создается административный аппарат (штаб) в виде специалистов или подразделений, выполняющих те самые функции, с которыми не могут справиться линейные руководители.

Аппаратные, или штабные, полномочия представляют собой право советовать или помогать линейным руководителям и штабному nep- соналу по специальным вопросам, входящим в компетенцию конкретного аппаратного подразделения.

По широте аппаратные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные» полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные полномочия сводятся к консультированию линейного руководства, которое может обращаться за советом к аппаратному подразделению, а может не обращаться. Получив совет или рекомендацию, линейный руководитель может последовать им, а может пренебречь.

Обязательное согласование заключается в том, что линейные руко- водители обязаны обсудить с аппаратным подразделением вопрос, прежде чем принимать решения или производить действия. Но опять- таки рекомендациям аппаратного подразделения следовать не обяза- тельно.

Параллельные полномочия заключаются в том, что аппаратные службы могут отклонять решения линейного руководства. Таким образом происходит уравновешивание власти и предотвращаются грубые ошибки.

Функциональные полномочия означают право аппаратных служб предлагать и запрещать определенные действия в границах своей ком- петенции. При этом предложения аппаратных служб являются обязательными для линейных руководителей

  Вперед >
Содержание

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Линейные штабные полномочия — Molpred23.Ru

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Рис. 20. Цепь команд.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 20. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 21.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Рис. 21. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторс». Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному (схема 19). Линейные полномочия выражают существующие в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью (схема 20).

Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений (схема 21).

Административный или штабной аппарат может быть 3 видов:

1. Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации).

2. Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3. Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, директор завода, обладающий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать средства завода на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он может иметь право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется

скалярным процессом. Поскольку в иерархически построенных организациях полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд. Наглядный пример цепи команд — иерархия в армии. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, иерархия строится в виде цепи команд, движущихся сверху вниз.

Типы административного аппарата. В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Административный аппарат впервые, по-видимому, появился в армии. Трудно, а порой и невозможно, командиру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но, поскольку и планирование, и управление необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения.

В результате было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: штабными офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. При этом полномочия командования людьми были отобраны у штабных офицеров, но их обязали помогать старшим офицерам линейной организации. Штабные офицеры могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но не могли непосредственно отдавать им команды. Офицеров, которые сражались на линии огня, стали называть строевыми.

В связи с изменчивостью внешней среды концепция штаба была расширена, модифицирована и перенесена в различные организации. В настоящее время существует множество типов административных аппаратов — штабов и вариантов штабных полномочий. Административный, т.е. штабной аппарат, выполняет множество функций. Обычно штабной аппарат классифицируют по двум или трем основным типам с учетом этих функций.

Консультативный аппарат. Если линейный руководитель сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обязанность этих специалистов — консультировать линейного руководителя. Часто консультативный аппарат используется в области права, новой или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, в работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. Функции аппарата часто распространяются на выполнение определенных услуг. Например, управления или отделы кадров, имеющиеся в большинстве организаций, ведут личные дела сотрудников, находят и проверяют потенциальных кандидатов на работу, подыскивают требуемые кадры для линейных руководителей. Обслуживающий персонал используется во многих сферах, к которым, в частности, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, планирование, материально-техническое снабжение. Функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. В него входят, как правило, секретарь, помощник руководителя. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Но посредством планирования назначений и фильтрования информации он может контролировать доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата может быть очень велика.

Разновидности штабных полномочий весьма многообразны.

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейного руководителя, когда он обращался за советом. Линейные руководители при таком уровне полномочий аппарата могут по своему выбору решить проблему, опираясь на полученные рекомендации, не считаться с ними или даже не ставить аппарат в известность о наличии и решении проблем. Такое положение может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в работе с линейным руководством, организации иногда расширяют полномочия аппарата до обязательного согласования с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако на самом деле линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Например, часто правила предприятия предписывают проведение исследований рынка перед принятием решения о производстве нового продукта. Проведя исследования, специалисты аппарата дадут рекомендации, только после ознакомления с ними линейное руководство примет решение, которое не обязательно будет учитывать рекомендации маркетологов.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является формирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, и Государственная Дума, и Совет Федерации должны одобрить все законы, прежде чем их утвердит Президент России и они приобретут официальный статус. Параллельные полномочия часто используют для контроля расходов, для чего требуются две подписи на документах, направляемых в банк.

Функциональные полномочия аппарата заключаются в предоставлении ему возможности как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Линейные полномочия высшего руководителя в организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия отчасти устраняют различия между линейными и штабными обязанностями. Функциональные полномочия широко распространены из-за глубокой специализации в современных организациях.

Линейные полномочия внутри аппарата необходимы в крупных организациях, административный аппарат которых может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Линейные штабные полномочия

112 Линейные и штабные полномочия

В рамках структуры управления происходит управленческий процесс, т. е. движение информации и принятие управленческих решений. Между участниками этого процесса распределены задачи и функции управления, а следовательно,, и права и ответственность за их выполнение. С этой позиции структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления я, направленный на достижение принятых целей. В основу организационных структур управления положены два принципа: линейный и функциональный, предусматривающие линейные и штабные полномочия управ ского аппарата [15, с313-320]. Важной проблемой существования организаций является количество подчиненных, которыми может продуктивно управлять менеджееджер.

. Норма управления — это количество работников, находящихся в непосредственном подчинении менеджера. Высокая норма управления ведет к уменьшению количества менеджеров. Идеальной нормы управления не существует. Но в любом в случае можно найти оптимальное решение. На рис111 [10, с270] приведена зависимость эффективности управления от нормы управления, которая показывает, что имела и чрезмерно большое количество подчиненных одинаково при сводят к низкой эффективности управленияавління.

Рис111. Зависимость эффективности управления от нормы управления

зависимости от нормы управления различают два типа организации: с вертикальной и горизонтальной структурой управления

. Вертикальная структура — это тип организации которой характерны относительно низкая норма управления и относительно большое количество уровней иерархии

Горизонтальные структуры — это тип организации, которой присущи относительно высокая норма управления и относительно небольшое количество уровней иерархии (рис 113)

Рис 113. Горизонтальная организационная структура

Преимуществами вертикальной организационной структуры являются: высококвалифицированное тщательное руководство, четкий контроль и быстрые коммуникации между подчиненными. Недостатки этой структуры: тенденция привлечения руководитель ков для выполнения функций подчиненных; большое количество уровней управления; высокие затраты на содержание специалистов; чрезмерная расстояние между низшим и высшим уровнем управленияя.

Преимуществами горизонтальной организационной структуры являются: руководство основано на делегировании полномочий; политика организации понятна всем работникам; тщательный отбор подчиненных. Недостатки этой структ туры: перегрузка работой руководителей, угроза ухудшения контроля со стороны руководства; необходимость иметь в организации квалифицированных менеджерев.

При выборе организационной структуры необходимо учитывать количество связей, возникающих в организации между работниками и руководителями, обязанности подчиненных, уровень их ответственности и полномочий

Ответственность — обязанность работников отчитываться за результаты своей деятельности перед вышестоящим руководством

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным узаконен власть руководителю для направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставлены их целей дают именно линейные полномочия. Руководитель, имея линейные полномочия, может принимать определенные решения без согласия с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, привычкамми.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Военные, правительственные, деловые и религиозные организации основаны на иерархической системе взаимоотношений начальников и подлое еглих. Однако есть случаи, когда линейные полномочия не обеспечивают потребности организации, что связано с изменениями в окружающей среде, усложнением технологии, необходимостью использования квалифицированных них кадров разных специальностей (с планирования, бухгалтерского учета, вычислительной техники, технологов, инженеров, программистов). Эти специалисты образуют административные, штабные аппараты управления в в рганизациції.

. Административный аппарат выполняет множество функций в современной организации, которые трудно даже перечислить. Классифицируют административный аппарат на три основных типа: консультативный, обслуживающий и личный

. Консультативный аппарат формируется в организации, когда линейному руководству необходимо решить проблему, которая требует специальной квалификации. Такой аппарат чаще всего используется в правовых вопросах при внедрении нов вой техники или технологии, в учебе, в работе по подбору кадрев.

. Обслуживающий аппарат состоит из подразделений, которые готовят руководству информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений. К обслуживающего аппарата относятся отделы маркетинга, планирования, финансирования ния, материально-технического обеспечения, службы связи с общественностьюю.

. Личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата, обязанностями которого является выполнение поручений руководителя. Члены аппарата не имеют полномочий, а действуют по указаниям руководителя. Личный аппарат не имея формальных повноваже ень, имеет большую власть, которая может значительно возрастать, если руководитель постоянно прислушивается к его пораад.

Полномочия административного аппарата первоначально имели консультационный характер для линейного руководства. Но со временем, линейные руководители начали презирать эти рекомендации, что приводило к конфликтным сит туаций. В связи с этим в организациях начали расширять полномочия административного аппарата перед тем, как действовать, или предоставлять руководству свои предложениюії.

Объем полномочий аппарата высшее руководство может расширить, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Такие полномочия называют»параллельными полномочиями»и они необходимы для уст становления системы контроля, уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Такие полномочия широко используются в правительственных организацияорганізаціях.

Имея функциональные полномочия, аппарат может, как предложить так и запретить действия в сфере своей компетенции. Функциональные полномочия широко используются при бухгалтерском учете, осуществлен энные трудовых взаимоотношений, т.е. в тех сферах где необходима однородность. В крупных организациях административный аппарат имеет подразделение с несколькими уровнями управления. Поэтому менеджеры аппарата имеют лин ийни полномочия в отношении своих подчиненных, независимо от того, какой характер их полномочий в организацииції.

Функции управления взаимосвязаны, а неэффективное делегирование полномочий значительно влияет на качество выполнения каждой функции. Поэтому необходимо четко определить, какая деятельность относится к линейной, а какая — к штабной. К линейной деятельности традиционно относятся производственная, финансовая и сбытовая функции организации, непосредственно связанные с финансированием, производством и реализацией продукцииії.

Аппаратно-штабные виды деятельности зависят от миссии, целей и стратегий организации. Структура организации, в свою очередь, зависит от стратегии и целей организации

Полномочия в организации подразделяются на линейные и штабные, которыми обладают соответственно линейный и штабной (административный) персонал (рис. 17).

Рис. 17. Виды организационных полномочий

К линейному персоналу относятся службы, занятые основным видом деятельности в организации, направленным на создание и реализацию продукта (производственные и сбытовые службы). Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд,илискалярной цепью(рис. 18).

Рис. 18. Скалярная цепь

Административный персонал призван выполнять обеспечивающие и вспомогательные функции в производственном процессе. Административный, или штабной, аппарат может быть трех видов:

1. Консультативный аппаратформируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологиям, вопросам обучения и повышения квалификации).

2. Обслуживающий аппаратвыполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3. Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Штабные полномочия –это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации (рис.19).

Рис. 19. Виды штабных полномочий

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласованияобеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочиявключают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочияозначают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Властные линейные полномочия руководителей штабного аппарата распространяются в пределах штабного подразделения и распорядительство осуществляется по своей скалярной цепи внутри этого подразделения.

Важное условие рациональной организации деятельности — делегирование полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях. Делегирование полномочий – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, одна из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Приведем следующий пример. В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и всю ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую может выполнить только он, а сотрудники бездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система делегирования полномочий, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Крупные задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

— «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

— знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, а в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

— знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством.

Цели и преимущества делегирования:

· разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

· повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Недостатки делегирования:

· организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

· имеется определенный риск;

· в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· установление ответственности за выполнение задач;

· обзор и оценка результатов делегирования.

Для успешного делегирования необходимо: планировать делегирование,. обсуждать планируемое делегирование с соответствующими сотрудниками, обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения, включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования, делегировать полномочия одним и тем же сотрудникам, применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

Принципы рационального делегирования и определения ответственности:

· принцип единоначалия – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;

· принцип соответствия – поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;

· принцип достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· принцип мотивированности – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Дата добавления: 2020-01-06 ; Просмотров: 5672 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд).

Штаб (административный аппарат): консультативный, обслуживающий и личный:

Консультативный. Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный. Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.

Виды штабных полномочий:

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9224 — | 7267 — или читать все.

176.212.181.14 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Линейные и штабные полномочия

В рамках структуры управления происходит управленческий процесс, то есть движение информации и принятие управленческих решений. Между участниками этого процесса распределены задачи и функции управления, а следовательно, и права и ответственность за их выполнение. С этой позиции структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение принятых целей. В основу организационной структуры управления положены два принципа: линейный и функциональный, предусматривающих линейные и штабные полномочия управленческого аппарата [15, с.313-320]. Важной проблемой существования организаций является количество подчиненных, которыми может продуктивно управлять менеджер.

Норма управления — это количество работников, которые находятся в непосредственном подчинении менеджера. Высокая норма управления ведет к уменьшению количества менеджеров. Идеальной нормы управления не существует. Но в любом случае можно найти оптимальное решение. На рис.11.1 [10 с.270] приведена зависимость эффективности управления от нормы управления, показывает, что имела и чрезмерно большое количество подчиненных одинаково приводят к низкой эффективности управления.

Рис.11.1. Зависимость эффективности управления от нормы управления.

В зависимости от нормы управления различают два типа организации: с вертикальной и горизонтальной структурой управления.

Вертикальная структура — это тип организации которой характерны относительно низкая норма управления и относительно большое количество уровней иерархии.

Горизонтальные структуры — это тип организации, которой присущи относительно высокая норма управления и относительно небольшое количество уровней иерархии (рис. 11.3)

Рис. 11.3. Горизонтальная организационная структура

Преимуществами вертикальной организационной структуры являются: высококвалифицированное тщательное руководство, четкий контроль и быстрые коммуникации между подчиненными. Недостатки этой структуры: тенденция привлечения руководителей к выполнению функций подчиненных; большое количество уровней управления; высокие расходы на содержание специалистов; чрезмерная расстояние между низшим и высшим уровнями управления.

Преимуществами горизонтальной организационной структуры являются: руководство основано на делегировании полномочий; политика организации понятна всем работникам; тщательный отбор подчиненных. Недостатки этой структуры: перегрузки работой руководителей; угроза ухудшения контроля со стороны руководства; необходимость иметь в организации квалифицированных менеджеров.

При выборе организационной структуры необходимо учитывать количество связей, которые возникают в организации между работниками и руководителями, обязанности подчиненных, уровень их ответственности и полномочий.

Ответственность — обязанность работников отчитываться за результаты своей деятельности перед вышестоящим руководством.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Узаконенную власть руководителю для направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей дают именно линейные полномочия. Руководитель, имея линейные полномочия, может принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, привычками.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Военные, правительственные, деловые и религиозные организации основаны на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных. Однако есть случаи, когда линейные полномочия не обеспечивают потребности организации, что связано с изменениями в окружающей среде, усложнением технологии, необходимостью использования квалифицированных кадров различных специальностей (по планированию, бухгалтерскому учету, вычислительной техники, технологов, инженеров, программистов). Эти специалисты образуют административные, штабные аппараты управления в организации.

Административный аппарат выполняет множество функций в современной организации, которые трудно даже перечислить. Классифицируют административный аппарат на три основных типа: консультативный, обслуживающий и личный.

Консультативный аппарат формируется в организации, когда линейному руководству необходимо решить проблему, которая требует специальной квалификации. Такой аппарат чаще всего используется в правовых вопросах при внедрении новой техники или технологии, в обучении, в работе по подбору кадров.

Обслуживающий аппарат состоит из подразделений, которые готовят руководству информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений. К обслуживающего аппарата относятся отделы маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, службы связи с общественностью.

Личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата, обязанностями которого является выполнение поручений руководителя. Члены аппарата не имеют полномочий, а действуют по указаниям руководителя. Личный аппарат не имея формальных полномочий, имеет большую власть, которая может значительно возрастать, если руководитель постоянно прислушивается к его советам.

Полномочия административного аппарата сначала имели консультационный характер для линейного руководства. Но со временем, линейные руководители начали пренебрегать эти рекомендации, приводило к конфликтным ситуациям. В связи с этим в организациях начали расширять полномочия административного аппарата перед тем, как действовать, или предоставлять руководству свои предложения.

Объем полномочий аппарата высшее руководство может расширить, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Такие полномочия называют «параллельными полномочиями» и они необходимы для установления системы контроля, уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Такие полномочия широко используются в правительственных организациях.

Имея функциональные полномочия, аппарат может, как предложить так и запретить действия в сфере своей компетенции. Функциональные возможности широко используются при бухгалтерском учете, осуществлении трудовых взаимоотношений, то есть в тех сферах где необходима однородность. В крупных организациях административный аппарат имеет подразделение с несколькими уровнями управления. Поэтому менеджеры аппарата имеют линейные полномочия относительно своих подчиненных, независимо от того, какой характер их полномочий в организации.

Функции управления взаимосвязаны, а неэффективное делегирование полномочий значительно влияет на качество выполнения каждой функции. Поэтому необходимо четко определить, какая деятельность относится к линейной, а какая — к штабной. К линейной деятельности традиционно относятся производственная, финансовая и сбытовая функции организации, которые непосредственно связаны с финансированием, производством и реализацией продукции.

Аппаратно-штабные виды деятельности зависят от миссии, целей и стратегий организации. Структура организации, в свою очередь, зависит от стратегии и целей организации.

Посох силы | D&D 5-е издание на Roll20 Compendium

Требуется настройка колдуна, чернокнижника или волшебника.

Этот посох можно использовать как волшебный боевой посох, который дает бонус +2 к броскам атаки и урона, сделанным с его помощью. Удерживая его, вы получаете бонус +2 к классу брони, спасброскам и броскам атаки заклинанием.

У персонала 20 зарядов за следующие свойства. Посох восстанавливает 2d8 + 4 затраченных заряда ежедневно на рассвете. Если вы израсходовали последний заряд, бросьте к20.На 1 посох сохраняет свой бонус +2 к Атаке и броску урона, но теряет все остальные Свойства. На 20 посох восстанавливает 1d8 + 2 заряда.

Power Strike: Когда вы наносите удар ближней атакой с помощью посоха, вы можете потратить 1 заряд, чтобы нанести цели дополнительный силовой урон 1d6.

Заклинания: удерживая этот посох, вы можете действием потратить 1 или более его зарядов, чтобы сотворить из него одно из следующих заклинаний, используя DC спасброска от заклинаний и бонус атаки заклинания: Конус холода (5 зарядов), Огненный шар (версия 5-го уровня, 5 зарядов), Сфера неуязвимости (6 зарядов), Удержание монстра (5 зарядов), Левитация (2 заряда).Lightning Bolt (версия 5-го уровня, 5 зарядов), Magic Missile (1 заряд), Ray of Enfeeblement (1 заряд) или Wall of Force (5 зарядов).

Возмездие: Вы можете действием сломать посох о колено или твердую поверхность, нанеся возмездие. Посох уничтожен и высвобождает оставшуюся магию во взрыве, который расширяется и заполняет Сферу радиусом 30 футов, расположенную вокруг него.

У вас есть 50-процентный шанс мгновенно попасть в случайный план существования, избежав взрыва.Если вам не удалось избежать Эффекта, вы получите силовой урон, равный 16-кратному количеству зарядов в посохе. Все остальные существа в области должны совершить спасбросок Ловкости со Сл 17. При неудачном спасброске существо получает урон в зависимости от того, как далеко оно находится от точки Происхождения, как показано в следующей таблице. При успешном спасброске существо получает половину урона.

Расстояние от исходной точки — Повреждение:

На расстоянии 10 футов или ближе — 8 x количество зарядов в посохе

От 11 до 20 футов.на расстоянии — 6 x количество зарядов в посохе

От 21 до 30 футов — 4 x количество зарядов в посохе

Staff of Power — Magic Items

Этот посох можно использовать как волшебный боевой посох, который дает бонус +2 к броскам атаки и урона, сделанным с его помощью. Удерживая его, вы получаете бонус +2 к классу брони, спасброскам и броскам атаки заклинаниями.

У Посоха 20 зарядов для следующих свойств. Посох восстанавливает 2d8 + 4 затраченных заряда ежедневно на рассвете.Если вы израсходовали последний заряд, бросьте к20. На 1 посох сохраняет свой бонус +2 к броскам атаки и урона, но теряет все остальные свойства. На 20 посох восстанавливает 1d8 + 2 заряда.

Power Strike. Когда вы наносите урон рукопашной атакой с помощью посоха, вы можете потратить 1 заряд, чтобы нанести цели дополнительный силовой урон 1d6.

Заклинаний. Удерживая этот посох, вы можете действием потратить 1 или более его зарядов, чтобы сотворить из него одно из следующих заклинаний, используя свой DC спасброска от заклинаний и бонус атаки заклинаниями: конус холода (5 зарядов), огненный шар (версия 5-го уровня, 5 зарядов), шар неуязвимости (6 зарядов), удержание монстра (5 зарядов), левитация (2 заряда), молния (версия 5-го уровня, 5 зарядов), магическая ракета (1 заряд), луч ослабления (1 заряд) или стена силы (5 зарядов).

Возмездие. Вы можете действием сломать посох о колено или о твердую поверхность, нанеся возмездие. Посох разрушается и высвобождает оставшуюся магию во взрыве, который расширяется и заполняет сферу радиусом 30 футов, расположенную вокруг него.

У вас есть 50-процентный шанс мгновенно попасть в случайную плоскость существования, избежав взрыва. Если вам не удается избежать эффекта, вы получаете силовой урон, равный 16-кратному количеству зарядов в посохе.Все остальные существа в области должны совершить спасбросок Ловкости со Сл 17. При неудачном спасброске существо получает урон, зависящий от того, как далеко оно находится от точки происхождения, как показано в следующей таблице. При успешном спасброске существо получает половину урона.

Расстояние от исходной точки	Урон
На расстоянии 10 футов или ближе	8 х количество зарядов в штате
от 11 до 20 футов.прочь	6 х количество зарядов в штате
От 21 до 30 футов	4 х количество зарядов в штатном

Примечания: Урон: Сила, Бонус: Спасброски, Бонус: Класс брони, Бонус: Атаки заклинаниями, Бонус: Магия, Колдун, Чернокнижник или Волшебник, Урон, Контроль, Бой, Оберег

Посох силы — d20PFSRD

Aura strong варьируется; CL 15-й; Слот нет; Цена 235,000 gp; Вес 5 фунтов.

ОПИСАНИЕ

Посох силы силы — мощный магический предмет с различными атакующими и защитными способностями, вырезанный из закаленного магическим способом дерева. Обычно он увенчан блестящим драгоценным камнем или шаром, который горит изнутри мерцающим красным светом. Посох позволяет использовать следующие заклинания:

Владелец посоха силы получает бонус удачи +2 к AC и спасброскам. Посох также является боевым посохом +2, и его владелец может использовать его для поражения противников.Если израсходован 1 заряд (свободное действие), посох наносит двойной урон (x3 при критическом попадании) в течение 1 раунда.

Посох силы может быть использован для возмездия, когда владелец должен сломать его. (Если этот слом посоха является целенаправленным и заявлен владельцем, это может быть выполнено как стандартное действие, которое не требует, чтобы владелец выполнял проверку Силы.) Все заряды, находящиеся в данный момент в посохе, мгновенно высвобождаются в 30-фт. распространение. Все существа и объекты в пределах 2-х квадратов от сломанного посоха получают урон, равный 20-кратному количеству зарядов в посохе, те 3 или 4 квадрата, которые находятся от него, получают урон, равный 15-кратному количеству зарядов, а те На расстоянии 5 или 6 квадратов наносится урон, равный 10-кратному количеству зарядов.Все затронутые могут сделать спасбросок Рефлексов со Сл 17, чтобы уменьшить урон наполовину.

Персонаж, ломающий посох, имеет 50% шанс попасть в другой план существования (01-50 на d%), но если он этого не сделает, взрывное высвобождение энергии заклинаний мгновенно уничтожит его. Только определенные предметы, включая посох магов и посох силы , могут быть использованы для возмездия.

ТРЕБОВАНИЯ К СТРОИТЕЛЬСТВУ

Feats Создание магического оружия и доспехов, Создание посоха; Заклинания конус холода, непрерывное пламя, усиленный огненный шар, сфера неуязвимости, удержание монстра, левитация, усиленная молния, магическая ракета, усиленный луч ослабления, стена силы; Стоимость 117 500 gp.

Раздел 15: Уведомление об авторских правах

Ролевая игра Pathfinder: Ultimate Equipment (OGL) © 2012, Paizo Publishing, LLC; Авторы: Деннис Бейкер, Джесси Беннер, Бенджамин Брук, Росс Байерс, Брайан Дж. Кортиджо, Райан Костелло, Майк Фергюсон, Мэтт Гетц, Джим Гровс, Трейси Херли, Мэтт Джеймс, Джонатан Х. Кит, Майкл Кенуэй, Хэл Маклин, Джейсон Нельсон , Торк Шоу, Оуэн К.С. Стивенс, Расс Тейлор и многочисленные участники RPG Superstar

Дерек Пауэрс — главный тренер по кроссу и полевой менеджер — Справочник персонала

Alma Mater: SUNY Morrisville, ‘95

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КАРЬЕРЫ:

• SUNY Morrisville (1997-2006, 2008-настоящее время)
  • 29 участников всех конференций NEAC
  • Два индивидуальных чемпиона / бегуна года NEAC (2013, 2016)
  • Два новичка года NEAC (2016, 2019)
  • Тренер года NEAC (2013)
  • 18 попаданий в пятерку лучших на чемпионатах конференций
  • Три игры в региональных чемпионатах NCAA
  • Национальный тренер года 2001 NJCAA

ДОРОГА В МОРРИСВИЛЛ:

Дерек Пауэрс начинает свой общий сезон 23 ^-го во главе лыжной программы SUNY Morrisville осенью 2020 года.

Пауэрс вернулся в спортивный отдел SUNY в Моррисвилле осенью 2008 года после двухлетнего отсутствия в качестве главного тренера мужской и женской программы беговых лыжных гонок и сразу же задал тон Мустангам в соревнованиях лиги в качестве члена NCAA, раздел III.

Под руководством Пауэрса SUNY Моррисвилль неоднократно принимал участие в региональных чемпионатах NCAA Mid-East Regional Championships, впервые заняв 30-е место в команде из 52 участвовавших в соревнованиях программ в 2015 году. В том же сезоне он тренировал Байрона Эванса и занял рекордное 25-е место в общем зачете, став первым бегуном программы, получившим награды во всех регионах.

В 2016 году Пауэрс тренировал мужскую команду к завоеванию индивидуального чемпионского титула, когда Эванс победил 101 бегуна и одержал победу — поражение, которое произошло на дистанции 23 секунды. Эванс стал первым бегуном Пауэрса, получившим награды Всеконференции в каждом из четырех сезонов соревнований, в 2016 году он получил награду NEAC «Бегун года».

Успех мужской команды в 2016 году последовал за женщинами, которые также заявили о своих правах на соревнования. индивидуальный чемпион NEAC. В 2013 году Пауэрс тренировал Билли Джо Хиндс, завоевав индивидуальный титул, а также получил звание «Тренер года» лиги по выбору своих сверстников.

Команды Пауэрса продолжают отличаться и за пределами соревнований, зарабатывая признание за свои академические успехи, в том числе награды всех академических команд USTFCCCA, когда осенью 2016 года они составили командный средний балл 3,28. Кроме того, Эванс был первым, кто заработал Все академические индивидуальные награды USTFCCCA.

За время, проведенное за «Мустангами», Пауэрс получил в общей сложности 29 бегунов, получивших признание на всех конференциях в качестве участников NCAA, Дивизион III, при этом 19 человек финишировали в пятерке лучших на чемпионатах конференции.

До перехода «Мустангов» в NCAA Пауэрс тренировал мужские и женские команды на нескольких выступлениях на чемпионатах Национальной ассоциации юношеских атлетических ассоциаций (NJCAA).

Два сезона подряд Пауэрс тренировал женскую команду и занял четвертое место на национальном чемпионате. В 2003 году как мужская, так и женская команды заняли четвертое место в общем зачете, пять из которых получили всеамериканские награды.

В целом Пауэрс произвел несколько выборок для всех американцев NJCAA и несколько выборок для всех регионов и Америки.

Национальный тренер года NJCAA 2001 года — выпускник университета SUNY в Моррисвилле в 1995 году, где он два сезона проработал капитаном в мужских командах по кроссу и легкой атлетике.

Пауэрс начал свою тренерскую карьеру в 1997 году в качестве главного тренера программы беговых лыж в Моррисвилле и помощника тренера команды дистанционной легкой атлетики. Он продолжает соревноваться и зарекомендовал себя как один из лучших бегунов на длинные дистанции в северной части штата Нью-Йорк.

Брэди Пауэрс: Познакомьтесь с нашими сотрудниками: О компании: Индиана Вторичный ресурсный центр: Университет Индианы Блумингтон

О Брейди

Брэди Пауэрс — научный сотрудник Центра общественной жизни и карьеры (CCLC) Института инвалидности и сообщества Индианы , Университет Индианы, Блумингтон.

Пауэрс работал как с некоммерческими, так и с коммерческими организациями по всей стране на руководящих должностях более 16 лет. Он имеет обширный опыт создания и руководства программами в сфере услуг по трудоустройству, проживания в общежитиях, дневных программ, терапевтических практик, сексуального насилия, кризисов изнасилования и предотвращения самоубийств среди молодежи, а также провел несколько тренингов в этих областях. Пауэрс завершил работу со многими некоммерческими агентствами, разработав политику и процедуры для соответствия стандартам аккредитации.Кроме того, он является сертифицированным консультантом по стимулированию работы партнеров сообщества (CPWIC).

Степень

Пауэрс закончил обучение в Университете Кентукки и Университете Восточного Кентукки. Он имеет степень бакалавра речевой коммуникации и театрального искусства Университета Восточного Кентукки и степень магистра администрирования, консультирования и педагогических исследований — Студенческий персонал в системе высшего образования Университета Восточного Кентукки.

Личное заявление

У меня сильная страсть к разнообразию, вовлеченности и стремление помогать другим, и эта страсть заразительна.Мое желание состоит в том, чтобы сдвинуть с мертвой точки новые программы и проекты, обеспечивая использование передового опыта, а также достижение и оценку результатов. Я провожу через восемь пунктов своей философии лидерства: поощрять разнообразие, особенно разнообразие мыслей, бросать вызов существующему положению вещей и позволять другим делать то же самое, практиковать и прививать превосходство повсюду, демонстрировать ценность, раскрывать потенциал сотрудников, стремиться к командной работе и сотрудничеству, позволять мотивацию и расти, зная ограничения и умение использовать сильные стороны для противодействия слабым.

Область научных интересов

• Услуги по трудоустройству
• Общественная жизнь и благополучие, разнообразие и вовлечение
• Обучение и развитие: укомплектование персоналом и управление, результаты и измерение, политика и процедуры
• Переходный период для молодежи с ограниченными возможностями: поиск проектов, школа И межведомственное сотрудничество
• Разработка и разработка учебных программ

Мэри Энн Пауэрс — главный тренер по акробатике и акробатике — Справочник персонала

Мэри Энн Пауэрс вступает в свой 25-й сезон в качестве главного тренера Quinnipiac Acrobatics & Tumbling в 2021 году.Пауэрс тренировал на нескольких уровнях, включая команды Pop-Warner, All-Star 6 уровня и на университетском уровне.

Ее величайшее карьерное достижение заключается в ее успехе в Университете Куиннипиак, где команда остается в первой десятке национальных рейтинговых команд с 2005 года. Их личным лучшим результатом стало пятое место в дивизионе I среди девушек в 2007 году. В 2009 году Пауэрс стала один из тренеров-основателей Национальной студенческой ассоциации акробатики и акробатики (NCATA). В 2020 году упорная работа Пауэрс вместе со своими соучредителями достигла новых высот, поскольку этот вид спорта был принят NCAA как развивающийся вид спорта для женщин.

Quinnipiac был конкурентоспособным на национальном уровне в каждом сезоне с момента создания NCATA. За последние пять сезонов Bobcats занимали 3-е место в стране. Пауэрс приводил Bobcats в полуфинал NCATA в семи из последних 10 сезонов и участвовал в матчах чемпионата NCATA, последний раз в сезоне 2018 года.

Пауэрс был признан NCATA в 2016 году тренером года и был назван тренером года ECAC три сезона подряд с 2017 по 19 год.

Она тренировала 15 всеамериканцев NCATA, трех членов Всеакадемической команды NCATA, двух новичков года NCATA и лауреата премии Луизы Гудрам за академические достижения 2018 года.

Quinnipiac также выиграл восемь индивидуальных титулов чемпиона под руководством Пауэрса в финале индивидуальных соревнований NCATA в рамках выходных чемпионата.

Она является основателем и со-директором Ежегодного конкурса Cheer and Dance Challenge Университета Quinnipiac, который обычно собирает 110 команд всех возрастов и уровней.В связи с этим мероприятием Пауэрс собрал более 80 000 долларов для благотворительных организаций, таких как March of Dimes, Make a Wish Foundation, The Tommy Fund и Jimmy V Foundation.

Она также является сертифицированным тренером по гимнастике в США.

В колледже Пауэрс болела за Южный Коннектикут с 1978 по 82 годы и была капитаном команды в младшем и старшем сезонах.

Сведения о персонале: Мелинда Пауэрс | Книжный магазин Santa Cruz

ПРОФИЛЬ ПЕРСОНАЛА: Мелинда Пауэрс

Вот что про меня и чтение: Я читал всевозможные в течение своей жизни: прожорливый, прилежный, интеллектуальный, постыдный, тот, кто читал бы с фонариком под одеялом. глубокой ночью, тот, кто бросал страшные книги через комнату, тот, кто тайком прятал любовные романы своей матери, тот, кто теперь покупает свою, тот, у кого есть все книги в бесконечной серии, тот, кто собирает первым выпуски потрясающих дебютов, купив два экземпляра, чтобы сохранить один.Я читатель, который внимательно изучал листовки школьной книжной ярмарки, который нашел утешение для подростков в анонимности книжных магазинов в торговых центрах, а теперь яростный сторонник независимых книжных магазинов. Я читатель, который не прочитал всю классику, но все же полюбил литературу. Я читатель, который перечитывает с благоговением, и тот, кто поглощает близость (вы должны увидеть или попытаться увидеть мою тумбочку!), Тот, кто составляет списки книг, тот, кто забывает сюжет, тот, кто все еще может чувствовать как книга тронула ее, ту, у кого перехватило дыхание.Я читатель, который также слушает книги, кто учится читать в цифровом формате, кто любит красивую обложку книги и декорированный край. Я читатель, который никогда не знал, что ее интересует {заполните пробел}, пока она не нашла книгу на указанную тему (буквально что угодно), и тот, кто черпает все, что написано любимым автором или по любимой теме. Я медленный читатель, скиммер, тот, кто читает, чтобы бросить вызов, тот, кто ищет что-то удивительное, что-то новое, тот, кто читает для развлечения, позволяя получать удовольствие от уже понятого.Я читатель, которого судили (наверное, справедливо), и сейчас стараюсь не судить.

Все эти читатели составляют то, что я думаю о книгах: открыто и широко. Решая, какие книги продавать в книжном магазине, я стараюсь удовлетворить и удовлетворить все эти интересы, все эти способы чтения, насколько я могу, для всех, кто входит в книжный магазин. Мой путь как читателя не закончился, и мне еще предстоит многому научиться, но я надеюсь, что полнота, которую я ощутил в своей жизни как читателя, трансформируется в приветливый выбор книг в книжном магазине Санта-Крус.

Мелинда Пауэрс — главный покупатель книг в книжном магазине Санта-Крус и президент Калифорнийского альянса независимых книготорговцев.