Система бизнеса: Что такое бизнес-система и для чего она нужна? – с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

Автор: | 17.12.2020

Содержание

Системность в бизнесе

Ниже, определения понятий «система» и «эмерджентность «, которые нам пригодятся, для полного понимания обсуждаемой проблемы. Далее мы поговорим о том, чем отличается бизнесе по наитию от бизнеса по науке, и какая в этом польза для нас и что значит «системность в бизнесе».

*Система — это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. Потребность в использовании термина «система» возникает в тех случаях, когда нужно подчеркнуть, что что-то является большим, сложным, не полностью сразу понятным, при этом целым, единым.

*Эмерджентность — наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её элементам. Несводимость свойств системы к сумме свойств её компонентов; синонимы — синергичность, холизм, системный эффект

***

Интересный инстурмент наглядности можно создать разложив по оси координат основные элементы и связи между ними.

Например, попрубуем разложить по оиси X и Y:

— поставщики

— сотрудники

— руководство

— клиенты

-конкуренты

— гос.органы или контролирующие органы 

и т.д.

Когда мы все это разложим по осям или в таблице. то получим » системную матрицу бизнеса», который нам , хотя бы частично покажет сложность процессов происходящих в бизнесе и влияющих на эффективность компании

 

На написание данной статьи меня натолкнул разговор с одним предпринимателем, достаточно «продвинутым»(как сейчас принято называть грамотных, понимающих свое дело людей). 

Дело в том, что разговорившись о бизнесе, мы перешли к обсуждению деталей, в частности, качеству и количеству продаж(коммуникаций с клиентами). Ситуация для меня была очень знакома. Бизнес развивался, можно сказать даже процветал, на растущем рынке. Мне в глаза бросалось, что предприниматель не совсем понимает, что происходит в бизнесе, хотя все видит и слышит. 

Я постараюсь объяснить, что я имел ввиду, когда давал название статье «Системность в бизнесе». 

В большинстве развивающих бизнесов( речь о малом бизнесе), руководитель обращает внимание на показатели своих сотрудников, типа «сколько продал» или «сколько произвел», или нечто близкое к этому. Это логично, т.к. руководителю нужны индикаторы, которые показывают как у него идет работа. Итоговые показатели, по дням или по неделям, являются главными показателями эффективности сотрудников, в глазах руководителя. По этим показателям дается зарплата и премии. Вроде все логично, и ничего нового тут нет. Как бы странно это не звучало, вот в этом и проблема, что предприниматель ЭТО считает логичным и правильным, т.е. отслеживать работу компании по количественным/качественным  показателям отдельных сотрудников. Это не правильно, даже если критерием служит не только индивидуальные показатели сотрудников, но совокупные, даже если вы создадите на их основе супер-KPI. В такой ситуации, даже если руководитель будет супер-лидером и умеет мотивировать на максимум своих работников, развитие компании будет идти скачкообразно, и крайне «изнурительно»(потребуется колоссальные усилия руководителя и много времени).

Проблема в том, что оценка по результатам или итоговым показателям(по дням или неделям, не важно) является неправильным подходом, в оценке эффективности компании, если мы стремимся повышать эффективность компании(говоря по другому — хотим развиваться). Такой подход логичен, НО поверхностнен. Многие правильные и логичные оценки, в управлении, больны именно этим. Чтобы развитие шло эффективно, нужно правильно настроить процессы внутри компании, т.е. не смотреть на «правильные и красивые результаты», а отлаживать «правильные и красивые процессы». Это и есть отличие системного подхода в бизнесе от бизнеса по наитию. На первых порах разница не так очевидна. Более того, для людей вовлеченных в сам процесс, в работу, даже особо не будет заметно, разница между этими подходами. А по факту, разница принципиальная. В чем именно заключаются важные отличия:

Бизнес по наитию(логичные действия) — бизнес ориентированный на конечный результат своих сотрудников не может точно определить ошибки, которые возникают в процессе работы, если они не катастрофичны(аварийны). Когда результаты повышаются или понижаются, невозможно точно определить, «что на что» повлияло. Поиск ошибок будет проходит методом «научного тыка». А если в процессе участвуют несколько человек и состоит из несколько этапов, то поиск ошибки будет похожа на лотерею. На выяснения причин потребуется большие временные и людские ресурсы, при том, что факт нахождения ошибки мизерный. Бизнес требует ежедневного контроля в общем и  постоянного  надзора за результатами сотрудников, в частности. В таком подходе руководителю все дается легко и свободно. Руководитель действует «как ему кажется» и не ломает голову, почему это не сработало, не задается вопросом, почему на еженедельных собраниях талдычат одно и то же, как заезженная пластинка.

Системный бизнес(бизнес по науке) — бизнес построенный на правильных процессах, а не на конечном результате. Девиз системного бизнеса можно выразить крылатой фразой «…делай правильно и будь, что будет». Сотрудник должен правильно делать «процессы» и конечный результат не является главным критерием оценки эффективности сотрудника. Результаты такого подхода всегда очевидны. Если допускаются какие-то ошибки, то они выявляются в процессе, и не нужно ждать подведения месячных итогов. Самое важно, сразу видно где ошибка. Руководителю нет необходимости ежедневного контроля сотрудников и их показателей, при условии что созданы контрольные точки, в качестве индикаторов. Все проходит размерено и ровно, без скачков и разборок на собраниях. Такой подход требует от руководителя бОльших способностей, требуется управленческие навыки, умения правильно ставит задачи, выстраивать бизнес-процессы.

 

Интересным эффектом системности в бизнесе является усреднение работников. Тут уместно вспомнить кривую Гаусса, которая показывает распределение эффективности сотрудников(кривая нормального распределения). Если говорить коротко, система будет подгонять сотрудников к средним показателям. На таком фоне, толковым, инициативным сотрудникам будет тяжело, возможно даже они уйдут из компании. Тут от руководителя потребуется талант управленца, чтобы удержать таких работников. Это минус системности в бизнесе. А плюсом является то, что из слабых работников, система сделает «нормальных», т.е. достаточно эффективных для выполнения задач компании. Яркий пример системности бизнеса, это всем известный McDonald

‘s. Я сам никогда там не работал, но смею предположить, что там очень мало возможности проявить инициативу для сотрудников, хотя наверняка руководство будет поощрять тех кто делится идеями и предложениями.

***

Бизнес как система.

1.Система создается с ОДНОЙ главной целью, все остальные цели являются следствием( или вспомогательные функциями), для главной цели. Важно четко понять, что будет главным «деньги или качественное удовлетворение потребностей общества». 

2. Связи в системе не менее важны чем основные части системы. Продажи являются двигателем бизнеса, но если внутренние бизнес-процессы плохо настроены, то «двигатель», какой бы хороший он не был теряет свою мощность на выходе, т.е. прибыльность бизнеса будет невысокой.

3.В каждой функциональной единице бизнеса(продажи, сотрудники, маркетинг, управление) есть главное и второстепенное. Отсутствие приоритетов снижает эффективность, тут срабатывает «закон концентрации». Четкая постановка целей — продажникам, маркетологам, управленцам. Что для них является конечным продуктом, их целью.

***

Разведпризнак. Системность бизнеса, это по сути грамотное выстраивание бизнес-процессов. Чтобы оценить насколько ваши бизнес-процессы достаточно задать вопрос. При создании вакансии ваши тексты «сочиняются из головы» или они берутся на основании инструкций и регламентов, т.е. есть ли у вас «живые инструкции» для исполнителей.

 

Системный подход или системный анализ нужен когда мы сталкиваемся с ситуацией, когда события являются многофакторными, т.е. мы имеем дело с множеством факторов, которые влияют друг на друга и в уме оперировать ими практически невозможно.

***

Пример системного подхода в бизнесе —  диаграмма Исикавы,  диаграмма Ганта

 

*** 

Задача — Семь мостов Кёнигсберга.

*Задача о семи кёнигсбергских мостах  — старинная математическая задача, в которой спрашивалось, как можно пройти по всем семи мостам Кёнигсберга, не проходя ни по одному из них дважды. Впервые была решена в 1736 году математиком Леонардом Эйлером, доказавшим, что это невозможно, и изобретшим таким образом эйлеровы циклы.

При решении подобных задач и требуется «системный подход», т.е. нужно учитывать много факторов.

 

Попробуйте решить задачу: Лемма о рукопожатиях 

1.
На конференцию приехало 100 ученых. Во время церемонии открытия каждый пожал руку пяти другим. Сколько рукопожатий было совершено?

2.
В некотором государстве 100 городов, из которых выходит по 3 дороги, и 100 городов, из которых выходит по 4 дороги. Сколько дорог всего?

 

 

***

Смотрите:

— «Системный подход в менеджменте» — upravlenie.org/253-sistemnyi-podhod-v-menedzhmente.html

«Чудеса систем. Как законы систем проявляют себя в бизнесе и жизни» — youtube.com/watch?v=QtZlOFzyYjw

 

как построить в 2020 году

Допустим, у вас уже есть работающее предприятие, причем на сегодня система бизнеса в нем не выстроена, но вам очень хотелось бы выстроить  систему бизнеса на этом предприятии. Сделать это значительно сложнее, чем с самого начала строить бизнес, как надо. Стандартного плана действий здесь нет и быть не может. Все решается сугубо индивидуально. Тем не менее, есть некоторые общие принципы, которые необходимо иметь в виду при построении системы бизнеса

Нельзя опираться на одного человека

Многие собственники надеются на одного доверенного человека, который возглавляет принадлежащий им бизнес. Для бизнесов – «самостоятельно организованных рабочих мест» это иногда работает. Но не менее часто это приводит к потере, краху или уводу этих бизнесов. Для построения системы бизнеса такой подход в любом случае не годится. Он прямо противоречит пятому принципу профессионального собственника – независимости от кадров. И ставится под вопрос четвертого принципа – сохранение контроля над бизнесом. У такого единоличного наемного управляющего наибольшие возможности кинуть вас или «увести» ваш бизнес. Или просто неслабо подворовывать. Конечно, он может не делать ни того, ни другого, ни третьего. Но любой форс-мажор лично с ним выведет из строя ваш бизнес ничуть не хуже.

Типовая оргструктура системы бизнеса

Теперь самое время рассказать о типовой организационной структуре, на основе которой может строится система бизнеса. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта оргструктура:

  • Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
  • Принцип «разделяй и властвуй». Как говорят китайцы: «Когда чиновники спорят, государь спокоен. Когда чиновники в согласии, государство в беде».
  • Принцип взаимозаменяемости.
  • Из этой оргструктуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которые могут либо через повышение по службе заменить изъятых из бизнеса руководителей, либо исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, различные предприятия сильно отличаются друг от друга и по размеру, и по специфике деятельности.

Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в типовой оргструктуре и принципы их взаимодействия:

  1. «Коммерческий директор». Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечение доходов компании. Главное ограничение: он пальцем не должен касаться траты этих денег. Как любил говорить я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает генеральный директор».
  2. «Директор по производству». Руководит подразделениями компании, обеспечивающими исполнение обязательств перед заказчиками. То есть отрабатывающими деньги, которые коммерческие подразделения получили от клиентов. Например, в торговой фирме это руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно ищет новое оборудование, придумывает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
  3. «Финансовый директор». Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также его задача – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения. Чтобы их красивые предложения по развитию бизнеса не загубили этот бизнес на корню. К тому же, профессиональный финансист может зарабатывать деньги для своего бизнеса. За счет эффективного использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов бизнеса. Пример: один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период эта сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И пользовалась чрезвычайно выгодными условиями кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности. То есть «револьверная» — берешь деньги, когда хочешь и возвращаешь, когда хочешь – в пределах лимита. 8% годовых в валюте. При том, что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14% в валюте. Как-то раз к нему пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории этой сети магазинов. Ему не хватало заемных средств на закупку товара. Причем деньги нужны были короткие – каждый раз на неделю, максимум две. Зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит. Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя, например – под 12%. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И сэкономлю 2%. А ты заработаешь 4% на чужих деньгах». Я как коммерческий директор сразу же отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30%, или в два раза – это по мне. А вешать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4% годовых? Для меня это слишком рискованно. Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договора на дополнительное обеспечение. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30 тыс. чистой прибыли для своей сети магазинов. На чужих деньгах. У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему был склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители всех трех специализаций. Например, если вы – прирожденный производственник, вам в команду нужен сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
  4. Кроме этих трех ключевых руководителей, нам необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный директор и финансовый директор недолюбливали друг друга. Сам исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, он может быть очень приятным человеком, душкой. «Жилеткой», к которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях и поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. Самое главное качество исполнительного директора – полное отсутствие инициативы.

Все ключевые руководители должны недолюбливать друг друга. У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. Этим замам должны очень нравиться места своих непосредственных начальников.

Финансовый менеджмент

Систему бизнеса невозможно построить без сильного финансового менеджмента. Сам собственник не должен принимать ежедневные решения по распоряжению текущими финансами. А значит, эти решения должен принимать сотрудники, работающие по найму. И чем ближе логика принятия решений у этих сотрудников к логике самого собственника, тем лучше.

Обычного «посмертного» финансового анализа (по результатам прошедших периодов) здесь недостаточно. Как ни пересчитывай деньги прошлого месяца, по-другому их не потратишь. Необходим полноценный финансовый менеджмент, вплоть до бюджетирования. Отдельный вопрос: как передать текущее управление финансами сотруднику компании, если до сих пор его вел сам собственник? Ведь собственник принимает многие решения о распределении финансов интуитивно. В стандарт этот механизм не оформлен. Да и вообще – страшно как-то отдавать свои деньги в руки чужому человеку!

Здесь я могу предложить следующий механизм передачи полномочий:

  • Выбирается человек, которому будет передаваться управление текущими финансами. Это – финансовый менеджер, или финансовый директор. Управлению финансами можно обучать и двух сотрудников одновременно – финансиста и исполнительного директора.
  • Запускаются совещания по принятию финансовых решений. Например, такие совещания могут проводиться ежедневно по рабочим дням с 10.00 (или с 11.00). В совещаниях принимают участие собственник (который управлял финансами до сих пор) и финансист с исполнительным директором.
  • На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы на выдачу наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.
  • Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствие финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.
  • Часто собственник использует при принятии таких решений план-график финансовых обязательств компании. Ведь часть финансовых обязательств возникает ежемесячно – из месяца в месяц. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз и потом ежемесячно корректируется. А другая часть зависит от объема закупок, необходимых для исполнения обязательств по контрактам с клиентами. Список оплат, необходимых для обеспечения этих закупок, может корректироваться ежедневно. Каждый день платежи либо направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.
  • На следующем этапе финансист начинает готовить свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеющейся частью) разных цветов. Приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам на выдачу наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета, проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов, либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес – и свои комментарии.
  • Все счета к проплате и запросы на выдачу наличных собираются в две разные папки. В каждой папке документы выстраиваются в порядке очередности на оплату – от самых срочных к менее срочным. Отдельно собираются документы на оплату, поступившие с момента прошлого совещания.
  • В результате процедура принятия решения на ежедневном совещании по финансам проста. Сначала рассматриваются новые счета и запросы на наличку, поступившие с момента прошлого совещания. Предварительное решение по ним подготовлено финансовым директором и отображено на стикерах. Оно либо корректируется, либо утверждается собственником (плюс, возможно, исполнительным директором). Потом, исходя из остатков на счетах и в кассе, а также документов из очереди на оплату, принимается решение, кому и сколько платить.
  • По результатам принятого решения проводятся платежи. После этого вносятся коррективы в план-график финансовых обязательств. Обновленный план-график будет использоваться при принятии решений на следующем ежедневном совещании по финансам.
  • Одним из платежей, который необходимо делать ежемесячно, является выплата дивидендов учредителям. Если этот платеж не запланировать и не контролировать специально, любые поступившие за месяц средства можно потратить на текущие нужды бизнеса. Собственно, ежемесячная выплата дивидендов учредителям и постепенное увеличением этих выплат является первоочередной задачей и для финансиста, и для исполнительного директора. Их бонусы могут ставиться в зависимость как раз от этих выплат. Чтобы их личная мотивация и личные интересы напрямую совпадали с интересами собственников.
  • Такой режим совместного принятия решений по расходованию финансов продолжается несколько месяцев. До момента, когда логика принятия финансовых решений финансистом и исполнительным директором становится практически такой же, как у собственника. После текущее управление финансами окончательно передается финансисту и исполнительному директору.
  • С этого момента каждый документ, по которому производится платеж, должен визироваться и финансистом, и исполнительным директором. Такое двойное визирование обеспечивает дополнительную надежность и защиту от злоупотреблений. Разумеется, при условии, что финансист и исполнительный директор не слишком сильно любят друг друга 😉

Система совещаний

Одна из важнейших задач для собственника и ключевых управленцев – минимизация временных затрат на управленческую текучку. Ключевой шаг для этого – запуск системы еженедельных отчетно-контрольных совещаний. Основная идея – в том, чтобы ставить и контролировать ключевые вопросы по подразделениям непосредственно на этих совещаний. И, кроме совещаний, практически не тратить времени на текущее управление подразделениями, делегировав сводный контроль по всем вопросам, отслеживаемым через Протоколы совещаний, линейным и средним управленцам. Надзор над этими управленцами и подчиненными им сотрудниками как раз и осуществляется на совещаниях.

Пример: в одном из моих «подшефных» бизнесов мы выстроили такой график еженедельных совещаний:

  • Понедельник: 16.00-17.00 – сеть салонов сотовой связи, 17.00-18.00 – Web-дизайнеры и отдел информационных систем.
  • Вторник: 16.00-16.15 — бухгалтерия, 16.15-16.30 — дилерская сеть, 16.30-17.00 — абонентский отдел, 17.00-18.00 — коммерческий отдел.
  • Среда: 17.00-18.00 — отдел маркетинга и рекламы, 18.00-18.30 – интернет-центры.
  • Четверг: 9.00-10.30 – тех. отдел.

Итого, для оперативного управления бизнесом из 12 направлений и 200 сотрудников необходимо и достаточно 7 часов в неделю. Причем за это время можно лично увидеть и пообщаться со всеми сотрудниками большинства подразделений. Кроме интернет-центров, где половина рядовых сотрудников приходила на совещания по четным неделям, половина – по нечетным. Оставшиеся обеспечивали сменное дежурство в самих центрах: обслуживание клиентов не должно останавливаться! И на совещании по салонам сотовой связи присутствуют только руководители подразделений и администраторы салонов.

Чтобы совещания были эффективны, важно, чтобы они оставались именно отчетно-контрольными! То есть, на таких совещаниях ставятся, коротко (за пару минут) обсуждаются и контролируются вопросы. Если вопрос требует длительного обсуждения, нельзя переходить к этому обсуждению в процессе совещания! Можно поручить кому-то подготовить план действий по решению данного вопроса. И назначить отдельную встречу для рассмотрения, доработки и принятия этого плана.

Сдельные зарплаты сотрудников – в зависимости от ключевых результатов

До сих пор вы находились в своем офисе с утра до вечера каждый рабочий день. И большую часть этого времени тратили на текущее административное управление. То есть с утра до вечера говорили своим сотрудникам, что им делать. Теперь вы хотите исключить себя из текущего административного управления. Для начала – сократить свое участие в нем до присутствия на еженедельных совещаниях. Но кто же будет управлять вашими сотрудниками все остальное время? Кто будет говорить им с утра до вечера, что им делать? Ответ: это будут делать их Приказы по оплате труда. Для этого необходимо, чтобы оклад составлял только часть дохода сотрудника. А проценты и бонусы сверх оклада платятся в зависимости от результата их работы.
Система оплаты тем лучше, чем точнее она увязывает личные интересы сотрудника с интересами компании и собственника бизнеса. Для этого необходимо определить, что является ключевым результатом в деятельности ключевых подразделений компании и каждого из сотрудников. На эти ключевые результаты и завязываются сдельные выплаты сотрудникам.

Система сдельной оплаты труда становится мощным рычагом управления, когда на сдельщину переведено более половины сотрудников компании. Как минимум, сдельная оплата труда от ключевых результатов должна использоваться для большинства руководителей компании. Использовать сдельную оплату только для отдела продаж недостаточно.

Когда сдельная оплата труда внедрена для большинства сотрудников, она становится одним из основных рычагов управления компанией. А также – важным каналом обратной связи для руководителя и собственника бизнеса. Поэтому я рекомендую собственнику, который еще не полностью исключил себя из управления бизнесом, лично утверждать итоговые суммы зарплат, рассчитанные по результатам месяца. Это можно совместить с ежемесячным рассмотрением и утверждением финансового отчета. Большие перекосы в зарплате вверх или вниз свидетельствуют о том, что что-то в бизнесе происходит совсем не так, как вы планировали. Такая проверка и окончательное утверждение отчетов может занимать от одного до нескольких часов. Один раз в месяц.

Стандартизация бизнес-процессов

Перечисленные выше мероприятия, до еженедельных совещаний и системы сдельной оплаты труда, необходимы для построения системы бизнеса. По моему мнению, без них систему бизнеса просто невозможно построить. Но требуется сделать больше, чтобы система бизнеса работала по-настоящему эффективно. Например, ключевые сотрудники имеют обыкновение уходить из вашего бизнеса. Раньше или позже, по тем или иным причинам. И все без исключения сотрудники имеют привычку не понимать, что и как они должны делать. Ни с первого, ни со второго раза. А некоторым приходится повторять одно и тоже десять или двадцать раз, чтобы они наконец-то это поняли. И это вовсе не означает, что они идиоты. Просто таково несовершенство человеческой природы.

Тут-то и оказываются чрезвычайно полезными инструкции, технологии, стандарты и прописанные бизнес-процессы. А также стандартизованный документооборот. Например, в работе профессионального отдела продаж используется до 27 видов документов. Не менее 12-15 видов документов необходимо только для того, чтобы запустить работу отдела на приемлемом начальном уровне. И это – только одно из подразделений компании! Разумная бюрократия не только необходима, но и чрезвычайно полезна. Основой управления в любом случае является личное административное управление. Но у административного управления есть большой недостаток. Для каждого управленческого воздействия расходуется личное время одного из руководителей компании. Более того, сотрудники постоянно задают вопросы руководителям: что им делать, как делать, и что им за это будет.

При инструктивном управлении время руководителей расходуется значительно более экономно. Всю основную информацию, необходимую для работы, сотрудник может найти непосредственно в утвержденных руководителем документах. Если его интересует мнение руководителя по какому-то вопросу, достаточно заглянуть в соответствующий Приказ за подписью этого руководителя. Если же документы не дают ответа на вопрос, его можно задать руководителю лично. Если этот вопрос важен и будет возникать регулярно, достаточно дополнить Приказ соответствующими пунктами. И довести дополненный Приказ до сведения всех сотрудников, к которым он имеет отношение. При этом каждому сотруднику дается копия Приказа. А на обороте оригинала Приказа сотрудник ставит подпись, что ознакомлен с Приказом и согласен с ним.

В наиболее налаженных бизнесах работа всех сотрудников полностью описывается стандартами, приказами, инструкциями и документированными бизнес-процессами. Это позволяет максимально упростить ввод в строй новых сотрудников. А также управление сотрудниками и подразделениями этих бизнесов и их эффективное взаимодействие между собой.

Пример: здесь нельзя не упомянуть McDonald’s. Бешеная текучка кадров. Квалификация новых сотрудников равна нулю или даже ниже нуля. Обычно в McDonald’s приходят работать студенты и школьники, без какого-либо опыта работы. И вместе с тем McDonald’s весьма хорош как бизнес. Работает стабильно, неплохая доходность. И качество обслуживания клиентов поддерживается на вполне приемлемом среднем уровне. Оно лучше, чем во многих ресторанах. И это притом, что начальный уровень сотрудников, приходящих на работу в McDonald’s – просто никакой. Как компания ухитряется достичь таких результатов? Все просто. Во-первых, сильнейшая система бизнеса. Во-вторых, прописывание стандартов и бизнес-процессов и выстраивание работы на их основе доведено до абсолюта.

Особое внимание – набору и подготовке кадров с «нуля»

Не менее важное значение для работоспособности и развития системы бизнеса приобретает набор и подготовка новых сотрудников. Текучка кадров – неотъемлемая часть любого бизнеса. Единственная альтернатива текучке – «болото», которое неизбежно приводит к спаду бизнеса или его гибели. Причины текучки – самые разнообразные. Сотрудники имеют обыкновение перепродаваться в чужие бизнесы на более выгодных условиях. Или организовывать свои бизнесы. Часто – чрезвычайно похожие на бизнес, в котором они до этого работали. Также они могут беременеть, переезжать в другой город, эмигрировать за границу, заболевать, попадать в аварии и катастрофы, умирать.… Над многими из этих причин вы не властны, каким бы хорошим ни был ваш бизнес. Именно поэтому для построения системы бизнеса так важен эффективный набор и выращивание кадров с «нуля». Более того, это совершенно необходимо для обеспечения стабильности и безопасности системы бизнеса. И защиты ее от многочисленных рисков, связанных с кадрами.

В эффективной системе бизнеса кадры могут быть заменены на сто процентов в течение нескольких месяцев. При этом бизнес должен оставаться стабильным, эффективным и доходным. Разумеется, мы не стремимся разгонять своих сотрудников. Слишком дорого обходится отбор и выращивание ключевого сотрудника, чтобы терять его просто так. Но готовы мы должны быть ко всему. К тому же именно ключевые и самые сильные сотрудники могут уйти, чтобы скопировать ваш бизнес. Более того, при этом они постараются взять с собой других сильных сотрудников. И нанести вашему бизнесу (для которого их новый бизнес становится конкурентом) максимальный ущерб. Система бизнеса должна выдерживать такие попытки. И выходить из этих ситуаций с минимальным ущербом.

Для решения этой задачи вам необходимо обеспечить три ключевых момента:

  • Вам потребуется сильная технология набора кадров с открытого рынка труда. Вы должны иметь безусловное преимущество по своим кадровым возможностям перед любыми конкурирующими компаниями. Каждый раз, когда вы объявляете о новой вакансии, должна собираться целая толпа претендентов, желающих работать у вас. Потребуется также жесткий многоэтапный отбор, чтобы выбрать из этих претендентов самых сильных и перспективных для работы в вашей компании.
  • Следующий важнейший блок работ – адаптация новых сотрудников. Новый сотрудник принимает окончательное решение о том, будет ли он работать в компании, по результатам своих первых дней на новой работе. Если не уделять новым сотрудникам внимания в их первые дни на новой работе и особенно – в первые часы, отсев новичков легко довести до 100%. Поэтому необходимо, чтобы при каждом приеме на работу новых сотрудников специально планировалась адаптация. За проведение такой адаптации должен отвечать один из ключевых сотрудников компании. Неплохо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на время, выделенное для проведения адаптации, этот ключевой сотрудник был разгружен и освобожден от других дел.
  • После того как новички прошли адаптацию, запускается программа их профессиональной подготовки. Желательно, чтобы эта программа предусматривала возможности поэтапного развития сотрудника по ступенькам профессиональной и карьерной лестницы. Например, рассмотрим набор кадров в техническую службу компании, предоставляющей доступ к интернету. Начальный уровень квалификации, на который принимается основная часть новичков – это служба поддержки клиентов. Следующий уровень профессионального развития – либо ночной сменный дежурный, либо монтажник-настройщик корпоративных подключений к интернету. Следующий уровень – системный администратор. Далее – дневной сменный дежурный (отвечающий в течение своей смены за функционирование сети в целом). И наконец – ведущий системный администратор: они строят и развивают сеть.

Как построить бизнес-систему, работающую, как часы

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. Конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем. Все больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей – это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Главные ошибки компаний

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике.

  • Представители крупной компании заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, внедрена Microsoft Project». Но при этом есть проблемы: проекты не идут так, как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис – как мертвому припарка. Все просто: у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации ее долгосрочной стратегии.
  • В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что в компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы фокус был сделан исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедренных методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль.
  • В логистической компании внедряется комплексная информационная система, где ключевая функция – это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». То есть, люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, имеет место не только превышение сроков и бюджета, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
  • Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать?». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит. У одних это продажи, у других производство, третьим «нужно вспомогательные отделы сократить, чтобы избавиться от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Э-э-э… Ребята! Вы не туда смотрите».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

Напротив, именно правильная организация и внедрение процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить еще один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить затраченных ресурсов.

Модель построения и развития эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практической организации единого интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой и в то же время саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную модель этих процессов можно представить следующим образом:

1. Анализ внешней и внутренней среды. Группа бизнес-процессов, позволяющая понять, где компания находится сейчас и что мешает ей (или может помешать) двигаться вперед (развиваться и расти).

2. Стратегическое управление. Группа бизнес-процессов, с помощью которой определяется путь (направление развития) компании и отслеживается движение по этому пути.

3. Развитие бизнес-системы. Группа бизнес-процессов, которая создает условия для того, чтобы движение в правильном направлении было эффективным и устойчивым.

4. Управление проектами компании. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется управление движением, то есть централизованное управление проектами внутреннего и внешнего развития компании.

5. Управление операционной деятельностью. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется централизованное управление регулярными операциями.

Эта модель упрощенно демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как выше описанная концептуальная модель, реализована в реальной модели процессов логистической компании, осуществляющей грузовые перевозки и оказывающей складские услуги.

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (рисунок 1). Именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов. Также в виде диаграммы IDEF0 ниже представлена группа процессов «Управление компанией» (рисунок 2).

Рисунок 1. Процессы верхнего уровня транспортно-логистической компании

бизнес-процессы

Увеличить рисунок 1

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

  • Управление компанией: группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь.
  • Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги.
  • Развитие услуг транспортно-логистических услуг: разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей.
  • Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке: разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке.
  • Продажи транспортно-логистических услуг: регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов.
  • Прием заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги: непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами.
  • Расчеты, учет и финансирование деятельности.
  • Обеспечение инфраструктурой и ресурсами: обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учет и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение IT-ресурсами и т.д.
Рисунок 2. Группа процессов «Управление компанией»

бизнес-процессы

Увеличить рисунок 2

Каждая группа бизнес-процессов, изображенная на рисунке 2, имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», чтобы объяснить механизм их функционирования

Группы процессов блока «Управление компанией»

Группа процессов

Краткое описание содержания процессов

Входы

Выходы

Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)

  • Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей
  • Подготовка наглядных отчетов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании

Информация о рынке и внешней среде, отчеты управления проектами, отчеты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчетность и другие внутренние отчеты компании

Отчеты и рекомендации служат также входами для других процессов управления компанией

Стратегическое управление

  • Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании
  • Стратегическое планирование
  • Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов
  • Измерение и анализ выполнения стратегических планов

Отчеты и рекомендации на основе анализа процессов, данные внутренней финансовой отчетности

Отчеты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании

Развитие бизнес-системы (системы управления компании)

  • Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления
  • Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие
  • Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы)

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании

Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.

Управление проектами компании

  • Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов
  • Авторизация и запуск проектов и программ компании
  • Мониторинг и контроль выполнения
  • Измерение и анализ выполнения проектов компании

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность

Отчеты портфеля(ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании

Операционное управление

  • Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых)
  • Мониторинг и контроль операционной деятельности
  • Измерение и анализ результатов операционной деятельности

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность

Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчеты операционной деятельности

Три результата внедрения этого механизма

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьезные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании. А именно:

1. Собственник и менеджмент будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется.

2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций.

3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Все это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, Во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится – не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Бизнес-система для успешного бизнеса

Бизнес и понятия о бизнесе

Бизнес достаточно сложное понятие, но с уверенностью можно сказать, что его главным преимуществом является увеличение прибыли для всех участников. Секрет успешной бизнес-системы лежит в правильном построении бизнес системы, выборе партнеров и высокой конкурентной способности на рынке.

Что такое бизнес-система?

Если заглянуть в толковый словарь, то можно узнать, что бизнес-система – это множество различных бизнес-процессов, которые реализуются организационной единицей для достижения ее стратегических целей. Но на самом деле, правильно построенная бизнес система, это гораздо больше, чем просто бизнес-процессы. Развитие бизнес системы, является очень важным аспектом в любом деле, ведь от нее зависит дальнейшее развитие компании и ее значение на рынке. Также если вы начинаете свой бизнес то, составив бизнес-систему, вы сможете приобщить инвесторов, владельцев других компаний, или новых сотрудников в свое предприятие.

Успех многих организаций зависит от того, что они научились правильно реализовать собственные стратегические планы, благодаря правильным решениям на всех этапах развития бизнес систем.
Также немаловажным фактором в любом бизнесе является, правильно балансировать между своими сотрудниками и бизнесом. Так называемая золотая середина, по мнению многих аналитиков, помогает успешно вести любое дело. Правильный баланс нужно искать не только в бизнес-системе, а в жизни, тогда в дальнейшем вы будете ставить конкретные цели перед собой и успешно добиваться их.

История развития бизнес систем

Существует очень много ярких примеров, которые показывают как небольшой бизнес вышел на мировой уровень. Хорошие идеи для стартапа, очень часто приводят к быстрому и успешному развитию компании.
Хорошим примеров является сеть ресторанов TacoBell, которые на данный момент расположены по всему миру и пользуются огромной популярностью. Фишкой этих ресторанов является очень острая пища, которую там подают. Ее очень ценят азиатские страны, Америка и Европа. Моряк в отставке Глен Белл, был очень вдохновлен сетью рестораном быстрого питания McDonalds, и решил открыть свой небольшой ресторанчик. Изначально он назывался Bell’sDrive-In, а из ассортимента продаваемых продуктов было почти все, так же как и в McDonalds.

Чуть позже он продал свое кафе, так как оно не пользовалось популярностью. Он понял, что его ресторанчик должен отличаться от конкурентов и решил открыть место, где продвигал мексиканскую кухню. Ассортимент предлагаемых блюд полностью отличался от кафе-предшественника. Эту кухню поистине оценили латиноамериканцы и ресторан начал приносить хорошую прибыль. По этому Глен решил приобрести еще несколько ресторанов в других штатах.

По началу его ресторанчики были не самыми большими, но спустя пару лет они стали привлекательными и яркими. К 90 годам сеть ресторанов начала распространятся по другим странам. Продаваемые блюда оценили во всех странах и на данный момент работают более чем 6500 ресторанов по всему миру. Пример сети ресторанов Taco Bell является всего лишь одним из 1000 успешных бизнес систем. Главным выводом этой истории является то, что развитие бизнес системы это важная часть, а сам бизнес должен иметь собственную идею и выделятся от конкурентов. А главное не сдаваться и продолжать, не смотря на неудачный стартап.

Системы аналитики бизнеса

С приходом новой эры и новых информационных технологий, появились специальные системы, которые анализируют бизнес и все что с ним связано. Главным преимуществом таких систем, это искусственный интеллект, который безошибочно сможет рассчитать все необходимое. Каким бы умным ни был человек, все равно из-за так называемого «человеческого фактора» он, может допустить ошибки. Также система рассчитывает все с достаточно высокой скоростью, что на сегодняшний день очень важно.

BuisnessIntelligence – новая система, которая позволяет составить отчеты анализировать всю необходимую информацию. Главным достоинством этой высокоинтеллектуальной машины является точный анализ больших объемов информации, которую обработать человеку почти не под силу. Система подчеркивает лишь главное, что также очень важно в любом бизнесе. Таким образом, вы получаете робота, который заменяет целый отдел рабочих, и сможет предоставить нужную вам информацию за короткое время.

В основе системы лежит сложный программный код, который с удобным интерфейсом готов помочь вам, вести свой бизнес. BI системы стали очень популярны в наше время, поэтому если вы начинающий бизнесмен, то советуем приобрести такую систему.

Стратегические бизнес системы

Стратегические бизнес системы основаны на решениях, область которых весьма велика. Из них: выбор для приоритета ресурсов, направление деятельности, выбор постоянных партнеров, инновации в антикризисной политике. Стратегический характер имеют ресурсы и их логистика, структурные звенья и проекты, приносящие прибыль. Важным аспектом является понимание и виденье управляющим развитие его компании, как и в целом, так и включая каждый элемент.

Существуют три стратегических уровня в развитии предприятия. В каждом уровне главной единицей является человек, от которого зависит принятие решений и развитие предприятия в дальнейшем. Человек (управляющее лицо) также занимается выбором персонала для своей фирмы, что также очень важно, ведь именно от качественной работы целого коллектива зависит то, как проявит себя компания на рынке и будет ли она конкурентно способной.

Безусловно, у каждого управляющего лица (начальника) свой стиль и свой вкус, по этому такие вопросы как выбор персонала, принятие тех или иных решение – сугубо индивидуален. Но если говорить стратегических бизнес системах в целом, то можно сказать с уверенностью то, что для организации каких-то проектов нужна четкая цель, с продуманной технологией, а также умение принимать решения в экстренных ситуациях.

Системы бизнес коммуникаций

В век информационных технологий для частного предпринимателя очень важно постоянно оставаться на связи и управлять компанией удаленно. К 2015 году создано более десятки интеллектуальных систем управления бизнесом, которые виртуализируют бизнес и помогают владельцам принимать важные решения, лежа в гамаке в другом конце планеты. Системы управления бизнес процессами, конечно же, не бесплатны и требуют беспрерывное наличие интернета, но для людей, которые буквально живут своим делом, это не станет препятствием. Пакеты таких сервисов также включают в себя синхронную работу с банками и платежными системами, что также является очень важным фактором в ведении любого бизнеса.

К примеру, система бизнес коммуникаций Avaya старается ежедневно улучшить производительность своего сервиса, и сделать так, чтобы, управляя компанией удаленно, вы получали одно удовольствие. За несколько лет этот сервис продвинулся далеко вперед, и владельцы многих компаний пользуются им. Конечно же, системы бизнес аналитики это действительно хорошее изобретение, которое позволит вам, к примеру, узнать финансовое положение вашей фирмы на данный момент; но для успешного ведения бизнеса позаботьтесь о сотрудника, которые в случае вашего отсутствия смогут заменить вас.

Компьютерные бизнес системы

Новые бизнес системы являются очень важной частью для любого предприятия. Они не только помогают работать с прежними клиентами, но сосредоточены на поисках новых. В чем же заключается суть компьютерных бизнес систем? Компьютерная бизнес система – этой сайт, созданный для работы предприятия с клиентами. Возьмем, к примеру сайт банка. У вас есть свой профиль, в который вы можете войти и посмотреть сумму, которая есть у вас на карточке. Также вы, сидя за компьютером, можете распорядиться этой суммой, перевести ее, на чей то счет, расплатится в интернет-магазине или просто пополнить счет мобильного телефона.

Компьютерные бизнес системы предусмотрены не только на сайтах банка, а на многих других интернет хостингах. Разработчики и дизайнеры пытаются сделать интерфейс максимально удобным и простым в использовании. По этому если вы собираетесь сделать собственную бизнес систему — максимально продумайте дизайн, ведь именно он будет лицом вашего предприятия.

Российские бизнес системы и их роль

Финансовые бизнес системы в России развиваются ежедневно и можно сказать, что идут в ногу со временем. Хочется выделить, конечно же, столицу Российской Федерации – Москву, здесь у многих москвичей есть свой бизнес. Начиная от небольшого киоска и заканчивая огромными предприятиями, филиалы которых находятся по всей стране.

Безусловно, бизнес системы других городов России развиты тоже хорошо, к примеру, Владивосток открыто сотрудничает с азиатскими странами, тем самым, подтверждая, что Российские инновационные бизнес системы работают ни чуть не хуже, европейских.

Самыми успешными можно назвать нефтегазовые предприятия, ведь именно они сотрудничают с другими странами и приносят огромную прибыль для страны. Малый бизнес также хорошо процветает, но на данный момент в период кризиса некоторые предприятия разоряются и закрываются.

Выводы

В целом в России бизнес системы развиты хорошо и работают, слажено, есть предприятия, которые вышли на мировой рынок. Нужно помнить о том, что организационное поведение в системе международного бизнеса, дает возможность сотрудничать с мировыми партнерами. Но, к сожалению, Россия в это время переживает не самые лучшие времена и из-за этого страдают многие бизнесмены, но мы надеемся, что в скором времени Рубль вырастет, и экономика Российской Федерации вернется на прежний уровень.

Бизнес — это очень сложный процесс, который требует больших затрат, сил и времени. Но если ваш бизнес построен правильно, то в скором времени он начнет приносить вам доход. Выбирайте тщательно партнеров и сотрудников, ведь именно от них будет зависеть развитие вашего предприятия. И помните, что после первого неудачного стартапа не стоит бросать все, пробуйте что-то новое и меняйте свой бизнес к лучшему, тогда все непременно получится!

Лучшие Системы бизнес-аналитики (BI) — 2020, список программ

1. Что такое Системы бизнес-аналитики

Программные системы бизнес-аналитики (БА, англ Business Intelligence, BI) помогают пользователям принимать более обоснованные решения на основании проанализированных фактических данных, а также оказывать положительное влияние на бизнес за счёт понятного представления деловых данных

2. Зачем бизнесу Системы бизнес-аналитики

Современные компании генерируют огромное количество данных Такие бизнес-данные при правильном аналитическом подходе позволяют повышать качество управленческих решений, положительно влияя на общую эффективность бизнеса

Организация принятия решений на основе данных — это ключевой подход цифровой трансформации Детальные данные дают возможность бизнесу оптимизировать свою деятельность и использовать свой нереализованный потенциал

Исследования подтверждают, что особенностью успешных компаний является применение аналитической информации и инструментов бизнес-аналитики, чтобы понять все аспекты бизнеса Бизнеса аналитика может применяться для прогнозирования найма, выбора маркетинговых кампаний и таргетирования определённых демографических сегментов, выбор методов и средств продаж для реализации, оптимизация цепочки поставок и многие другие Для повышения качества управления каждый из этих бизнес-аспектов и сопутствующие управленческие решения должны быть сначала проверены с помощью реальных бизнес-данных

Другая область, где используются процедуры бизнес-аналитики — измерение и понимание эффективности работы компании, отслеживание и измерение целей компании Инструменты визуализации данных часто используются для мониторинга ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI) деятельности компании в режиме реального времени Для понимания, почему бизнес либо превышает, либо не дотягивает до требуемых показателей, используются платформы бизнес-аналитики и программное обеспечение бизнес-аналитики самообслуживания (англ Self Service BI)

3. Назначение и цели использования Системы бизнес-аналитики

Программные сервисы и системы для бизнес-аналитики помогает превратить необработанные бизнес-данные в рабочий инструмент — средство, помогающие организациям принимать более обоснованные бизнес-решения Программное обеспечение обычно собирает данные как внутри компании (например, из программного обеспечения для бухгалтерского учёта и планирования корпоративных ресурсов (АСУП, ERP), CRM, систем управления проектами, систем автоматизации маркетинга), так и из внешних источников (открытые правительственные данные, покупаемые базы данных) Затем данные преобразуются, реструктурируются и анализируются, генерируются отчёты и предоставляются ключевые выводы в удобном для руководителей виде В итоге предприниматели и руководители получают информационные панели, простые для восприятия визуализации данных и отчёты

Программное обеспечение бизнес-аналитики, ранее использовавшееся только ИТ-специалистами, сейчас применяется широким кругом пользователей Благодаря разработке новых интерфейсов, удобных для широкого спектра пользователей, даже не-ИТ-персоналы и руководители предприятий используют эти продукты для анализа данных в настоящее время Сегодня аналитики, руководители и предприниматели — все могут использовать интегрированные деловые данные для поиска связей между различными подразделениями или действиями, которые они предпринимают, для обнаружения не очевидных, ранее скрытых сведений

Таким образом, используя программное обеспечение бизнес-аналитики должным образом, бизнес получает преимущество, которого он никогда не имел в прошлом — возможность принятия решений, основанных на массе фактических данных

4. Обзор основных функций и возможностей Системы бизнес-аналитики

Администрирование
Возможность настройки и управления функциональностью продукта
Визуализация данных
Функции визуализации данных позволяют пользователю получить визуальную интерпретацию наборов данных с помощью диаграмм, инфографики и других визуальных инструментов, как правило, в виде панелей мониторинга и отчётов
Импорт/экспорт данных
Возможность импорта/экспорта данных в продукте
Многопользовательский доступ
Возможность многопользовательской работы в продукте
Наличие API
Наличие у продукта API
Нерегламентированная отчётность
Функции нерегламентированной отчётности позволяют строить отчёты, требуемые в исключительных ситуациях для принятия решений, структура и разрез данных которых не соответствуют оптимизированным представлениям в базе данных
Отчётность и аналитика
Наличие у продукта блоков отчетности и/или аналитики
Панели мониторинга
Функции панелей мониторинга (англ. Dashboards) позволяют пользователям визуализировать данные о бизнесе или организовывать быстрый доступ к функциям, предоставляя краткую обзорную информацию
Продвинутая отчётность
Функции продвинутой отчётности позволяют управлять отчётами с помощью графического интерфейса без использования навыков программирования, а также настраивать отображаемые данные и внешний вид отчёта
Регулярная отчётность
Функции регулярной отчётности позволяют настроить автоматическое формирование отчёта за необходимый период в выбранные промежутки времени
Сбалансированная система показателей (BSC)
Функции сбалансированной системы показателей (ССП, англ. Balanced Scorecards, BSC) позволяют пользователям визуально отслеживать ключевые показатели эффективности (КПЭ) бизнеса
Экспорт отчётов
Функции экспорта отчётов позволяют сохранить созданный отчёт в различные форматы для последующей работы в сторонних приложениях
Аналитика самообслуживания
Функции аналитики самообслуживания позволяют упростить работу со сложными аналитическими инструментами для не-ИТ-специалистов, предоставляя интуитивно понятный и доступный интерфейс взаимодействия с данными для широкого круга пользователей

5. Выгоды, преимущества и польза от применения Системы бизнес-аналитики

Хотя технология БА (BI) всё более популярна и общепринята, как технология повышения эффективности бизнеса, как и любая другая система такие системы должны быть тщательно рассмотрены, прежде чем принимать решение о её покупке, аренде или внедрении Преимущества должны быть ясными и понятными, и они должны оправдывать инвестиции

Обычно системы бизнес-аналитики позволяют достигнуть следующих преимуществ для бизнеса:

  • Повышение качества стратегических решений в бизнесе, снижение ошибок из-за неверно выбранного курса,
  • Более точные отчёты, анализ или планирование,
  • Улучшенное качество деловых данных,
  • Снижение затрат на регулярно подготавливаемую отчётность

6. Отличительные черты Системы бизнес-аналитики

Чтобы претендовать на включение в категорию Систем бизнес-аналитика программный продукт должен:

  • Помогать визуализировать и повысить понятность данных компании;
  • Объединять источники данных компании в единую платформу;
  • Позволять принимать более обоснованные решения для оптимизации бизнеса, основываясь на реальных данных и статистических методах

7. Виды Системы бизнес-аналитики

Системы поддержка принятия решений управления
Программные системы поддержки принятия решений в управлении (СППР, англ Executive Decision Support Systems, EDS) помогают предприятиям достигать взвешенного выбора решения среди возможных альтернатив и распространять результаты заинтересованным лицам
Системы визуализации данных
Программный продукты визуализации данных позволяют пользователям создавать информационные панели для отслеживания целей и показателей компании в режиме реального времени, без дальнейшего погружения в специфику данных
Системы построения аналитической отчётности
Программное обеспечение для аналитической отчётности (англ Analytical Reporting Systems) позволяют оперативно строить отчёты на основе данных из различных источников

Онлайн бизнес системы

Рассматриваемые системы появились на свет не так давно благодаря развитию возможностей международной электронной всемирной сети.

 

Функциональность онлайновых бизнес-систем заключается в наборе информационных приёмов и средств, которые разработаны для расширения возможностей бизнеса и упрощения его организационных механизмов.

 

Такие системы являются результатом интеллектуального труда и представляют собой программные разработки, базы данных, статистические комплексы и так далее.

 

 К онлайн-системам бизнеса можно причислить любой информационный продукт, который может быть использован дистанционно в прямом режиме с целью управления бизнес-процессом

 

Удобство использования этих бизнес-систем заключается в их доступности и возможности обрабатывать данные в дистанционном коммуникационном режиме.

 

Направления работы онлайн бизнес-систем

 

Функциональность электронных систем помощи бизнесу не ограничена какими-либо нормативными требованиями, поэтому к ним можно отнести практически любую информационную разработку или услугу, которая применима в деятельности субъекта бизнеса, упрощает работу, увеличивает эффективность работы или решает другие организационные и экономические задачи.

 

Для общего понимания можно рассмотреть несколько наиболее типичных направлений работы систем:

 

  • Программное обеспечение для работы веб-сайта субъекта предпринимательской деятельности. Сайт может исполнять информационную, маркетинговую, коммуникационную или другую функцию. В бизнесе по интернет-торговле сайты используются для осуществления дистанционных продаж, в банкинге – для онлайнового передвижения средств, в общем, предназначение может быть самым различным. В зависимости от необходимости онлайн бизнес-системы предлагают коммерческим единицам автоматизированные программные средства управления сайтом или порталом, разные модули, плагины, приложения, системы онлайн-оплаты и средства обеспечения безопасности ресурса, инструментарий для SEO-продвижения или аудита сайта.

 

  • Автоматизированные системы для работы с разными данными, начиная с ведения бухгалтерского учёта или статистики и заканчивая исследованием рынков.

 

  • Образовательные системы онлайн, включающие бизнес-тренинги и видеообучение.

 

  • Сервисы для подбора персонала, поиска партнёров, инвесторов, поставщиков или других лиц, с которыми желаема взаимосвязь в процессе ведения бизнеса.

 

  • Информационные продукты для дистанционного доступа к биржам и другим площадкам материально-финансового обмена или оборота.

 

  • Банковские системы для онлайн-обслуживания клиентов.

 

  • Сервисы для упрощения офисной работы, включающие онлайн-системы по работе с персоналом, документообороту и составлению документации, специфические средства редактирования и т. д.

 

  • Консалтинговые IT-технологии.

 

  • Интерактивные системы обеспечения безопасности компьютерных систем предприятия, антивирусное сопровождение.

 

  • Дистанционные формы запуска бизнеса.

 

Перечень можно продолжать, но принцип понятен – к онлайн-системам бизнеса можно причислить любой информационный продукт, который может быть использован дистанционно в прямом режиме с целью управления бизнес-процессом.

 

Разработка индивидуальных онлайн-систем для бизнеса

 

Несмотря на большое предложение различных онлайн-сервисов, часто бывают ситуации, когда предприятию требуется уникальное информационное обеспечение, не имеющее аналогов или же отличающееся определёнными качествами, необходимым коммерческой структуре по причине специфики её деятельности. Поэтому параллельно потреблению уже готовых и действующих систем, спросом пользуются индивидуальные разработки для онлайна.

 

Процесс таких разработок осуществляется в следующем порядке:

 
  • Планирование сроков и этапов. Поскольку в бизнесе важны временные показатели, то правильное планирование должно исключить возможность непредусмотренных финансовых потерь.

 

  • Анализ требований к информационной системе, области и способов её применения, разработка технических заданий.

 

  • Разработка программного обеспечения и документации к нему.

 

  • Разработка дизайна и интерфейсов для потенциальных пользователей системой.

 

  • Тестирование онлайн-системы и проверка на соответствие всем изначальным требованиям.

 

  • Внедрение программного комплекса в управленческую среду организации, настройка системы для работы предусмотренного круга пользователей.

 

В целом преимущества индивидуальных онлайн-систем бизнеса состоят в том, что даже в случае наличия на рынке подобных предложений акцент уделяется всем хозяйственным нюансам конкретного предприятия, устраняются ненужные и часто мешающие компоненты систем общего использования, включаются детали, позволяющие эксплуатировать продукт с большей эффективностью.

 

К примеру, известны случаи, когда простая разработка индивидуального пользовательского интерфейса уже известного и широко используемого продукта увеличивала продажи, так как все интерактивные средства панели управления были более удобными и продуманными, что позволяло контрагентам вести информационный оборот с меньшими потерями времени.

Построение системы бизнеса «с нуля»

Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент системы бизнеса в самом начале, когда бизнес еще маленький. Чтобы серьезно переделывать бизнес, который уже разросся, потребуется на порядок больше сил и средств.

Ниже перечислены те основные моменты, которые обязательно нужно учесть при создании нового бизнеса. Если, конечно, вы с самого начала хотите строить этот бизнес как систему.

a) Бизнес-идея.

Бизнес-идея должна давать ответ на вопрос: «Что такого хорошего, интересного и полезного мы будем давать своим клиентам, чтобы они платили нам деньги? Желательно – много, часто и с удовольствием?»

Если вы не можете придумать хороший и РЕАЛИСТИЧНЫЙ ответ на этот вопрос, вы вряд ли сможете создать успешный бизнес.

b) Цели бизнеса, бизнес-план.

Когда у вас есть хорошая бизнес-идея, ее необходимо довести до ума. Вам необходимо придумать для своего бизнеса амбициозные Цели. Бизнес имеет смысл создавать ради доминирования на рынке. Вопрос – какой именно бизнес, и на каком рынке. Можно попытаться построить самую крупную в России сеть автосервисов. А можно организовать автосервис, который будет лучшим в радиусе двух километров. Если в этом радиусе достаточно клиентов, чтобы ваш автосервис мог жить припеваючи – бизнес имеет шанс на успех. Чего не следует делать – так это создавать бизнес, обреченный быть аутсайдером. Такой бизнес в конечном счете все равно издохнет. А раньше это случится, или позже – какая разница?

Также при запуске нового бизнеса совершенно необходим бизнес-план. Некоторые соображения о том, каким должен быть бизнес-план, вы найдете в первом разделе данной книги.

Для построения системы бизнеса имеет принципиальное значение, чтобы уже на этом этапе цели бизнеса были определены количественно и в деньгах.

c) Первый сотрудник: исполнительный директор с правом подписи.

На этом этапе проходит водораздел между тем как строится обычный бизнес и СИСТЕМА бизнеса. В обычном бизнесе собственник сам становится директором. Возглавляет текущее руководство бизнесом. В общем, с самого начала взваливает на себя ярмо, от которого потом не может избавиться.

Когда мы строим систему бизнеса, мы с самого начала разделяем две роли: ВЛАДЕЛЬЦА бизнеса и УПРАВЛЯЮЩЕГО бизнесом. Поэтому мы принимаем на работу первого сотрудника сразу после утверждения бизнес-плана. И ДО начала работ по организации и запуску бизнеса.

Сам собственник бизнеса становится его ГЕНЕРАЛЬНЫМ директором. А первый сотрудник принимается на работу в роли ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО директора. Генеральный директор присутствует где-то сверху, а руководство текущей деятельностью с самого начала строится под исполнительного директора.

Юридическое лицо в этом случае имеет смысл оформлять с двумя первыми подписями. Одна – главная – будет у генерального директора (он же собственник). Использоваться она будет для подписания решения учредителей или доверенности, дающей право подписи исполнительному директору. В остальном, чем меньше документов подписывает генеральный директор – тем лучше. Все документы должен подписывать исполнительный директор. Но если с ним что-то случится, право подписи у генерального всегда наготове.

Исполнительного директора можно задействовать уже на этапе разработки планов создания и «раскрутки» нового бизнеса. И тем более на него имеет смысл свалить все вопросы по реализации этих планов. Чем меньше собственник потратит времени на поиск и оборудование офиса, регистрацию юр.лица, оборудование производства или складов – тем лучше. Привыкайте с самого начала, что вы – владелец бизнеса, а не его работник. Работать в вашем бизнесе должны другие люди.

d) Следующий сотрудник: финансовый менеджер по совместительству.

Иногда на этапе запуска бизнеса необходимо нанять только одного исполнительного директора. Тогда следующие сотрудники нанимаются тогда, когда офис уже оборудован и начинается работа. В других случаях на начальном этапе нанимается несколько человек, чтобы эффективнее организовать и запустить бизнес. Помните: собственник бизнеса в их число не входит. Его работа – владеть бизнесом, а не вкалывать в нем.

Так или иначе, с момента запуска бизнеса в команде уже работает несколько человек. Одному из них дополнительно к другим его обязанностям необходимо делегировать функции финансиста.

Уточняю, на эту работу не нужен профессиональный бухгалтер. Еще большой вопрос: стоит ли вообще заводить своего бухгалтера. Бухгалтерский блок неплохо можно закрыть по договору аутсорсинга с бухгалтерской компанией.

Кроме того, крутой и профессиональный финансовый менеджер нам здесь не требуется. Все, что требуется – аккуратно вести кассу. Управлять расчетным счетом, через клиент-банк. И собирать подборку первичных документов для бухгалтерской компании. Толковый секретарь легко может выполнять эту работу. Параллельно с основными обязанностями.

Важнее другое: с самого начала снять с владельца предприятия блок обязанностей по текущему финансовому учету бизнеса. Эти обязанности не требуют выдающейся квалификации. Но время на них приходится тратить постоянно. Кроме того, важно с самого начала разнести текущее руководство бизнесом и контроль финансов бизнеса. Если и то, и другое будет контролировать один человек – исполнительный директор, ситуация впоследствии легко может уйти из-под контроля владельца.

e) Запуск финансового менеджмента и отдельной кассы бизнеса с момента запуска бизнеса.

Начинающему владельцу бизнеса сложнее всего делегировать две вещи – право подписи и возможность распоряжаться финансами бизнеса. На управленческую текучку, связанную с этими двумя вопросами, может уходить по нескольку часов в день. Которые больше бы пригодились для решения задач, связанных с развитием бизнеса.

Профессиональный собственник, напротив, делегирует текущее управление финансами бизнеса еще при запуске этого бизнеса. Он с самого начала отделяет кассу бизнеса от своей личной кассы. И понимает, что касса бизнеса не находится в полной мере под его контролем. Эти деньги – пока еще деньги бизнеса, а не его личные деньги.

Касса и расчетный счет бизнеса – просто один из компонентов бизнеса, необходимых для его работы. Так же, как наличие офиса или сдача бухгалтерских отчетов в налоговую. Чтобы бизнес работал, через расчетный счет и кассу должны проходить какие-то финансовые средства. Не дело собственника – каждый день принимать решения по каждому копеечному платежу. Задача собственника – построить систему управления этими финансовыми операциями. Если финансовые операции бизнеса будут идти правильно, собственнику ежемесячно будет перетекать часть оборотов бизнеса в его личную кассу. А это – те самые дивиденды, ради которых собственник и создавал этот бизнес!

Напоминаю: в жестком финансовом менеджменте все деньги, вложенные в бизнес, приравниваются к нулю. Собственник должен успеть изъять деньги из бизнеса, пока бизнес доходен. Сначала изымаются деньги, компенсирующие первоначальные вложения в бизнес. Только то, что изымается после этого, является настоящим доходом собственника. И нужно успеть забрать из бизнеса эти доходы, пока бизнес прибыльный. Когда бизнес перестанет быть доходным, изъять что-то из этого бизнеса будет проблематично.

f) Сдельные З/П сотрудников – от ключевых результатов.

Создавая систему бизнеса, собственник изначально не предполагает, что он будет с утра до вечера говорить сотрудникам, что им делать. Тогда нужен иной механизм управления, заставляющий сотрудников сконцентрироваться на обеспечении результатов для компании. Таким механизмом является сдельная оплата труда сотрудников. Завязанная на ключевые результаты, которые эти сотрудники в процессе работы должны обеспечивать для компании.

Действительно, если посадить сотрудников на большие оклады, нет никакой гарантии, что они вообще будут работать. Они могут просто сидеть в офисе, заниматься своими делами. И расслабляться с утра до вечера. Ведь рядом нет собственника, который стоит у них над душой и заставляет шевелиться.

Таким образом, оклады должны обеспечивать сотрудникам необходимый уровень стабильности. Но основной их доход должен быть завязан на результаты работы для компании. Эти результаты должны быть так или иначе должны быть завязаны на реальные деньги, поступившие от клиентов.

Из результатов сотрудников складываются результаты подразделений. А сдельные выплаты и бонусы руководителей бизнеса должны быть завязаны на общие результаты подразделений и бизнеса в целом. И зависеть от того, насколько выполняются Цели и Планы по ключевым показателям бизнеса, рассчитанные в бизнес-плане.

Таким образом, ключевые Цели и Планы бизнеса переносятся из бизнес-плана в Приказы по оплате труда сотрудников. Сдельные выплаты боссов напрямую зависят от их достижения. А рядовые сотрудники должны сконцентрироваться на выполнении личных планов. Также прописанных в Приказах по заработной плате. Но если выполняется План по отделу в целом (соответствующий бизнес-плану), каждый сотрудник отдела получает ощутимый бонус.

Вот тогда собственник может быть уверен, что все сотрудники компании постоянно думают о том, как выполнить личные и общие Планы. В результате чего выполняется бизнес-план, и бизнес в целом достигает успеха.

g) Управление – еженедельные совещания, не более 3-х – 4-х часов в неделю.

Когда бизнес еще маленький, управление им не требует много времени. И время на текущее управление собственником своим бизнесом удобнее всего ограничить именно на этом этапе.

С самого начала имеет смысл ввести стандарт, что собственник управляет своим бизнесом на основе еженедельных совещаний. Выбирается день и время для этих совещаний. Например, еженедельно в понедельник с 17.00. Или с 18.30, если необходимо, чтобы новый бизнес не отвлекал собственника от основной работы и других бизнесов.

Эффективная продолжительность совещания – час. Максимальная – два часа. Больше двух часов без перерыва работать неэффективно. Но лучше всего еженедельно решать все текущие вопросы не более чем за час.

Собственник приезжает в офис именно на то время, которое необходимо для проведения еженедельного совещания. Возможно, собственник также захочет дополнительно пообщаться с кем-то из сотрудников. Тогда можно приехать за час-другой до начала совещания. Или немного задержаться после его окончания.

Таким образом, собственник проводит в офисе и ЗАНИМАЕТСЯ ТЕКУЩИМ УПРАВЛЕНИЕМ БИЗНЕСОМ НЕ БОЛЕЕ ТРЕХ-ЧЕТЫРЕХ ЧАСОВ В НЕДЕЛЮ. Ежедневный контроль бизнеса осуществляется дистанционно – об этом будет написано ниже.

Автор: Константин Бакшт

Источник: http://www.mybiz.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *