Система мотивации сотрудников: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Автор: | 06.04.1976

Содержание

Создание материальной системы мотивации сотрудников с помощью автоматизации KPI

Существует множество способов мотивации сотрудников компании. Мотивировать можно как материальным способом (премии за выполнение или перевыполнении плана, внедрение передовых методов и разработок, страховки, представительские расходы, подарки), так и нематериальным (благодарности, повышение статуса, передача полномочий, продвижение по карьерной лестнице).

В данном кейсе мы рассмотрим именно материальную составляющую данного вопроса. В частности, проведем анализ внедрения и автоматизации системы KPI (ключевые показатели эффективности) для расчета премий за выполнение показателей.

Что же такое система KPI и что может нам дать внедрение ее на предприятии? KPI — это система показателей, с помощью которых работодатели оценивают своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязываются к общим KPI всей компании, таким как прибыль, эффективность, рентабельность. Целью внедрения данной системы является разработка механизма взаимодействия сотрудников таким образом, чтобы действия работников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов смежных департаментов.

Преимущества и показатели системы KPI

Основываясь на опыте внедрения KPI в крупных компаниях, можно привести наиболее используемые показатели эффективности, влияющие на материальное состояние сотрудников:

  • показатель чистых продажах, складывающийся из разницы валовой продажи за минусом необходимых удержаний;
  • отсутствие профессиональных ошибок;
  • объем продаж;
  • уровень обслуживания клиентов;
  • процент перевыполнения плановых нормативов;
  • трудовая дисциплина.

Можно выделить следующие основные преимущества от использования системы KPI:

  • рост производительности труда и увеличения эффективности предприятия на 20-30%;
  • снижение текучести кадров как следствие удовлетворения оплаты труда;
  • повышение управленческой квалификации руководителей;
  • формирование и развитие управленческой команды;
  • развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании.

Целесообразность внедрения системы KPI

Перед внедрением системы KPI необходимо задать себе вопрос: как сделать так, чтобы система показателей эффективности стала не очередным «модным нововведением»‎, о котором через определенное время все забудут, а действительно принесла свои плоды и окупила затраты на свое внедрение?

Наш опыт внедрения может подсказать основные направления для решения данного вопроса:

  • Разработка простых, четко сформулированных целей компании, без витиеватых формулировок, понятные любому рядовому сотруднику.
  • Отсутствие незапланированных расходов на спонтанно возникающие «проекты развития»‎, бюджетирование которых идет за счет других подразделений.
  • Выявление основных участков деятельности (результаты работ, которые непосредственно влияют на финансово-экономические показатели) и второстепенных (результаты которых не менее важны, но на прибыль не влияют).
  • Поручение разработки внедрения системы эффективности показателей квалифицированным специалистам, прошедшим обучение в иностранных компаниях и имеющий опыт внедрения.
  • Наличие в компании не только бухгалтерского, но и управленческого учета, позволяющего четко ответить на самый простой вопрос: «Сможет ли компания придерживаться годового плана?»‎.
  • Понимание важности автоматизации всех участков работы компании и полного внедрения системы.

Кейс по внедрению системы KPI у нашего клиента

Приведем пример внедрения системы KPI на конкретном предприятии. ООО «Заказчик» входит в число крупнейших производителей продуктов питания в России, имеет разветвленную сеть филиалов и представительства за рубежом. Ключевым показателей эффективности является постоянный рост валовой прибыли. Увеличение спроса на готовую. продукцию привело к росту производства и как следствие увеличение численности персонала. В связи с чем появилась необходимость создания системы мотивации, повышающей эффективность работы сотрудников.

ООО «Заказчик» обратилось в нашу компанию с целью создания и разработки системы показателей с последующей автоматизацией на базе имеющейся системы «1С:ЗУП КОРП». Была поставлена цель — внедрить систему целевого управления, затрагивающую непосредственно процессы стратегического и операционного планирования, систему мотивации персонала, построения прозрачной системы премирования.

Для анализа необходимых данных заказчик сбросил образец примерной таблицы (рис. 1), с показателями эффективности производства, расчетом формул и процентным соотношением расчета процентов для премирования.

Рисунок 1 — Таблица расчета мотивации сотрудника на основании показателей эффективности

На основании данных таблицы нами было разработано и предложено техническое решение бизнес-процесса «Мотивация, оценка KPI и расчет премий». Решение включает в себя следующее:

  • Расчет премиальных показателей по всем должностям
  • Заполнение данных по оценкам премирования в Excel аналитиками из отдела продаж
  • Создание, управление, корректировка Матрицы KPI
  • Расчет и заполнение плановых и фактических показателей KPI по каждой должности
  • Рассылка уведомлений ответственным лицам на согласование всех этапов процесса
  • Автоматический расчет премий при заполнении данных KPI
  • Процесс согласования рассчитанной премии с руководством
  • Формирование отчетов по всем сотрудникам компании, по выбранному подразделению или отдельному сотруднику

Одним из условий разработки технической части бизнес-решения являлось возможность синхронизации с имеющейся платформой 1С. У клиента была установлена платформа «1С:ЗУП КОРП», которая на сегодняшний день является одной из наиболее функциональных систем для подобных задач. Она позволяет решать не только общие вопросы кадрового делопроизводства и начисления заработной платы, но и более узкоспециализированные задачи, касающиеся

подбора персонала, мотивации, обучения и развития, охраны труда.

Типового функционала блока «Мотивация» (рис. 2) достаточно для ввода всех необходимых плановых и фактических показателей, а также расчета ключевых показателей эффективности (КПЭ), привязки данных показателей к всевозможным видам KPI, автоматического расчета премиального фонда при начислении заработной платы, распечатки отчетов и построения графиков эффективности для анализа эффективности работы предприятия.

Рисунок 2 — Блок «Мотивация» в «1С:ЗУП КОРП»

В данном блоке условно работу с ключевыми показателями эффективности можно разделить на несколько этапов:

  1. Настройка для расчета начисления зарплаты
  2. Базовые настройки для расчета KPI
  3. Периодические настройки для расчета KPI
  4. Месячный расчет ключевых показателей эффективности
  5. Начисление зарплаты на основе KPI

Рассмотрим работу с ключевыми показателями эффективности на основе оклада. Для этого создадим два вида начисления «КПЭ от оклада» и «КПЭ от выручки» в блоке «Настройка», функционал «Начисления» (рис. 3). Создадим новый вид начисления, установим показатели результата расчёта и введем формулу (рис. 4):

Выручка*ПоказательЭффективностиСотрудника/100

Рисунок 3 — Функционал «Начисления» в «1С:ЗУП КОРП»

Рисунок 4 — Создание вида начисления «КПЭ от выручки»

В данном функционале можно редактировать показатели эффективности «

Выручка» и «Эффективность сотрудника» (рис. 5).

Рисунок 5 — Редактирование формулы «КПЭ от выручки»

Аналогичным образом создаем показатель эффективности от оклада, изменив формулу и ключевые показатели (рис. 6).

Рисунок 6 — Создание вида начисления «КПЭ от оклада»>

Поскольку мы используем в качестве начисления показателя «КПЭ от выручки» именно «Выручку», то заходим в «Настройки» (рис. 7) и создаем документ в функционале «Шаблон ввода исходных данных», заполняем необходимые поля и закрываем (рис. 8).

Рисунок 7 — Окно шаблонов ввода исходных данных в 1С:ЗУП

Рисунок 8 — Создание документа «Выручка из расчета КПЭ»

На этом настройки для расчета начислений зарплаты заканчиваются. Теперь нужно перейти к базовым настройкам для расчёта KPI. В модуле «Мотивация» заполним «Плановые показатели» и «Фактические показатели» по подразделению или индивидуально по каждому сотруднику (рис. 9).

Рисунок 9 — Настройка «Плановых значений показателей»

Далее переходим к периодическим настройкам KPI. Для этого в модуле «Мотивация» заполняем функционал «

Расчет показателей Эффективности». После расчета показателей переходим к следующему этапу — начислению заработной платы. Первоначально войдем в модуль «Кадры», откроем справочник «Сотрудники» в кадровых документах, «Прием на работу» и проверим наличие строк «Оплата по окладу» и «КПЭ от выручки» (рис. 10).

Рисунок 10 — Проверка параметров начислений заработной платы

Данные по выручке вводятся в модуле «Начисление зарплаты» путем создания нового документа в «Данные для расчета зарплаты» (рис. 11).

Рисунок 11 — Ввод выручки для расчета зарплаты

Далее переходим в модуль начисление «Зарплата» блок «Начисление зарплаты и взносов» (рис. 12).

Рисунок 12 — Окно блока «Начисление зарплаты и взносов»

Таким образом мы на примере рассмотрели, как наиболее легко и эффективно при помощи программы «1С:ЗУП КОРП» рассчитать показатели эффективности и доплату. На сегодняшний день система КРI является необходимым инструментом, с помощью которого руководитель видит полную картину и состояние своего бизнеса, быстро реагирует на возникновение кризисных ситуаций, а каждый сотрудник фирмы, посредством повышения производительности и эффективности собственной работы, влияет на свои производственные и финансовые результаты.

Планируете автоматизацию системы KPI?

Получите консультацию прямо сейчас! Обсудите внедрение «1С:ЗУП КОРП» с нашими специалистами

Обсудить внедрение

ТОП-3 практики из США / Хабр

Я много исследую зарубежный опыт, прохожу обучения, слежу за тенденциями и в этом материале хочу поделиться с вами 3 лучшими практиками, которые используют компании из Штатов.

Вы можете посмотреть видеоверсию статьи, либо прочитать текстовый материал.

Знаете, мы с командой часто общаемся с собственниками компаний из России и СНГ на консультациях или при построении отделов маркетинга в их компаниях и очень часто видим такую ситуацию, в которой руководители ставят ключевым моментом мотивации уровень заработной платы. То есть они считают, что только от уровня зарплаты зависит: будет работать тот или иной сотрудник или нет. Это не везде так, но в подавляющем большинстве ситуация такова.

В штатах же, система мотивации выглядит иначе и строится на совершенно других базовых принципах, которые позволяют раскрывать потенциал каждого сотрудника и компании зарабатывают больше в пересчете на каждого члена команды.

Почему же американская система мотивации позволяет компаниям развиваться быстрее, чем наша привычная, система: «я начальник-ты дурак»? Все просто. Успехи американской модели мотивации объясняются ориентацией американцев на личный успех и достижение высокого уровня жизни и заработка.

Первый инструмент: программы распределения прибыли

В чем суть программы распределения прибыли? Если кратко, то суть в том, что компания мотивирует сотрудников работать и развивать компанию не только с помощью зарплаты, выплат отпускных и оплаты больничных, но еще и выделяя ежегодно или ежеквартально определенный объем опционов, которые распределяются среди самых эффективных и лояльных сотрудников.

Внедрение данного инструмента позволяет сотруднику ощущать себя не просто «дойной коровой», которую подоят и заменят другой коровой, а совладельцем компании. Понимаете в чем суть? Человек начинает воспринимать себя как владельца бизнеса, что, как правило, сказывается на вовлеченности в деятельность компании, сказывается на генерации и внедрении новых идей и, соответственно, на выручке бизнеса.

И что очень важно: программы распределения прибыли позволяют повысить эффективность труда персонала без дополнительных затрат. Как показывают исследования, проведенные американцами: внедрение программы распределения прибыли позволяют компаниям увеличивать операционную продуктивность персонала до 50%. Т.е., условно, если раньше человек выполнял 10 задач в день, то с внедрением подобной системы у него растет мотивация и он делает уже порядка 13-15 задач в день. От чего, очевидно, растет общая прибыльность и капитализация компании.

Тем более в наше время, когда идет устойчивый тренд на развитие собственного дела и популяризацию фриланса. Люди перестают быть заинтересованы в развитии своего работодателя, который платит им зарплату и перемещают фокус внимания на развитие собственных проектов. А владение доли в бизнесе, хоть и не большой, но мотивирует человека прикладывать больше усилий, чтобы по итогу получить больше результата.

Давайте обратимся к зарубежным примерам. Так вот, в США это инструмент прекрасно работает и внедряется в огромном количестве компаний.

Возьмем, в качестве примера, компанию Tesla. В мае 2021 года стало известно, что Илон Маск по итогам своей работы получил право на акции Tesla стоимостью более 32 миллиардов долларов. Это вознаграждение он получил за достижение целевых показателей, которые установил совет директоров корпорации несколько лет назад. Благодаря этим опционам Илон теперь имеет возможность приобрести акции компании за 10% от их текущей рыночной стоимости.

И этот инструмент работает не только в Tesla. Сотни тысяч американских компаний работают по похожей методике и постоянно растут в своих показателях, т.к. их сотрудники заинтересованы в успехе бизнеса точно также, как и акционеры этих организаций.

Второй инструмент: проектная или почасовая занятость

Почасовая занятость — это, наверное, один из ключевых моментов американского рынка. В чем его суть? Компания платит сотруднику только за те часы, которые человек потратил на выполнение задачи и не оплачивает ни минуты больше.

Т.е. бизнес, изначально, при построении продуктовой линейки и в расчетах финансовой модели закладывает количество часов, которое необходимо будет потратить внутреннему персоналу и получает сумму, которую выделяет на выплаты сотрудникам.

В США даже есть закон «О минимальной заработной плате», которым работодатели обязаны руководствоваться и который устанавливает минимальную зарплату в США в размере 7 долларов 25 центов. Эта ставка не менялась с 2009 года. При этом существуют поправки на вид деятельности. Так минимальная ставка для персонала, который получает в ходе своей работы чаевые составляет уже 2 доллара и 13 центов. Также есть зависимость размера минимальной оплаты труда от штата. Так в Арканзасе работодатель обязан начислять сотрудникам заработную плату не менее 9 долларов и 25 центов за каждый час труда. А лидером среди всех штатов является штат Колумбия с минимальной ставкой в 14 долларов в час.

И, на самом деле, такая система оплаты труда является более оптимальной. Как думаете почему? Какие выгоды от ее внедрения видите? Напишите об этом в комментариях, обсудим.

Я же считаю, что минимизация постоянных затрат за счет проектной работы — это прямой путь к повышению эффективности бизнеса и росту маржинальности. Объясню свою позицию. Когда мы перестаем платить сотрудникам оклад и переводим их, например, на проектную занятость, то мы снимаем с себя постоянную нагрузку выплаты ФОТа или, как его называют, фонда труда. Т.е. работа и заказы есть — платим проектные зарплаты и работаем. Заказов нет — нет и расходов на выплаты персоналу.

Ведь очень логично? Спрашивается, почему компания должна платить сотрудникам тогда, когда количество клиентов снижается? Скажите, «чтобы удерживать квалифицированный персонал на своих позициях»? Ведь, если людям не платить, то они быстро разбегутся. Но как показывает практика, уровень текучки в бизнесе с каждым годом растет. Уже ни у кого нет гарантии, что человек, в которого вы вкладывались несколько лет не возьмет и не уйдет к вашему конкуренту, который предложит больше. Или вообще откроет свою компанию и станет вашим прямым конкурентом. Это реалии нашего рынка и, я считаю, что пора менять систему мотивации и систему оплаты труда.

Подобные системы оплаты труда мы внедряем у наших клиентов при построении у них удаленных отделов маркетинга, а также аналогичная система работает и в нашей компании. Все сотрудники у нас работают на проектной основе и привлекаются исключительно под имеющиеся задачи. Такая система хорошо справляется с кризисными ситуациями, которые, как мы знаем, появляются в мире с завидным постоянством. Это значит, что т.к. мы практически не имеем постоянных затрат, то подстраиваться под все турбулентные ситуации нам гораздо проще, нежели чем компаниям с раздутым штатом, сидящим на окладах.

В чем его суть? Как мы знаем, в США система мотивации строится во многом вокруг личности сотрудника. Поэтому компании ищут нестандартные методы стимулирования персонала и предлагают своим работникам такие опции как: обширная медицинская страховка, оплачиваемая работодателем; курсы повышения квалификации; бесплатные обеды; корпоративные праздники; совместные поездки и многое другое.

Например, в компаниях IBM и AT&T существуют семейные программы. Что это означает? В этих компаниях средний возраст сотрудников составляет до 40 лет, очевидно, что бОльшая часть персонала является семейными людьми, у которых есть дети и домашние задачи. И в целях повышения эффективности их работы компания берет на себя решение части их домашних задач, таких как подбор няни или других помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники и многое другое. Ключевых задач несколько:

  • дать сотрудникам яркую причину работать в компании, которая за свой счет решает часть их жизненных проблем;

  • повысить эффективность персонала с помощью того, что сотруднику не нужно в рабочее время решать домашние вопросы и у него есть энергия заниматься своими непосредственными задачами.

Как вы видите, все в выигрыше.

К материальной системе мотивации относится сдельная или почасовая система оплаты. Но на этом американские компании не останавливаются и предлагают своим сотрудникам всевозможные бонусные программы, позволяющие человеку зарабатывать больше тогда, когда больше зарабатывает его компания.

То есть американцы не платят голый оклад, как это принято в русскоговорящих странах. Они очень любят привязывать оплату к результатам работы сотрудников, тем самым повышая операционную эффективность персонала и общую прибыльность своей компании.


Я считаю, что нам стоит поучиться у американских компаний, ведь, как показывают исследования, Штаты обладают самым большим количеством миллиардеров в мире, в несколько раз обгоняя Россию и Китай.

Как построить систему мотивации сотрудников на базе Битрикс24?

Мотивация крайне важна для любой, особенно крупной, компании. Если сотрудник правильно замотивирован, его продуктивность и качество работы может вырасти в разы. Обычно систему мотивации и поощрений сотрудников в компании выстраивает HR или руководство. Но для тех, кто использует Битрикс24, все гораздо проще. Приложение «Мотивация сотрудников» позволяет быстро и просто решить эту задачу силами 1 человека.


Условия

Чтобы продуктивность сотрудников росла, мы хотим выстроить систему мотивации в компании. Тем, кто хорошо работает, будем выдавать материальные поощрения (премии, подарки и т.д.) и нематериальные бонусы (дополнительные отгулы, больше дней отпуска и т.д.).

Проверка

Приложение дает очень широкие возможности, при этом не требуя серьезных и сложных настроек. Каждый работник получает баллы за выполнение задач. Баллы начисляются если:

  • задача закрыта, и по ней еще не начисляли баллы;

  • постановщик задачи и ответственный, это разные сотрудники.

Если задача прикреплена к группе, то помимо этих двух правил действует еще несколько. Группа должна быть выбрана в настройках приложения, как участвующая в программе мотивации, а также постановщик задачи должен быть владельцем группы. Это исключает накрутку баллов сотрудниками.


Каждый сотрудник получает “приветственные” 100 баллов. По умолчанию за каждую закрытую в срок задачу начисляется 100 баллов. За просрочку 20% баллов теряется, за завершение раньше срока 20% прибавляется. В теле каждой задачи появляется поле “Бонус (Мотивация)”. В этом поле можно установить ставку баллов для конкретной задачи.


Приложение позволяет не просто начислять сотрудникам виртуальные баллы, но и давать им выбор, на что потратить эти баллы. Вы можете создать магазин, где будут видны все возможные поощрения и бонусы для сотрудников. Для каждого бонуса устанавливается цена в баллах. Теперь сотрудник может зайти в этот магазин и потратить свои баллы на выбранный бонус.


Также в приложении есть личный кабинет сотрудника. В нем видны все закрытые им задачи, за которые он получил баллы, а также его “покупки” в магазине поощрений.


Результат

Очень интересное приложение, которое позволяет на базе Битрикс24 развернуть полноценную систему мотивации сотрудников. При этом система очень похожа на игру, что увлекает сотрудников еще больше. Помимо непосредственной награды, может возникнуть спортивный интерес. При грамотном подходе приложение станет очень мощным инструментом для руководителя или HR-менеджера.

Не обошлось и без минусов. Точнее, минус нашелся лишь один — баллы за закрытую задачу получает только ответственный. Если в задаче были соисполнители, то им баллы начислены не будут.

Эти семь ошибок делают всю вашу систему мотивации сотрудников бесполезной :: РБК Pro

Компании постоянно придумывают способы мотивации сотрудников и стараются сделать их работу комфортнее. Но далеко не всегда это дает результаты. Анастасия Боровская, директор Русской школы управления, разбирает ошибки, которые разрушают систему мотивации

Согласно исследованию Kelly Services, 19% сотрудников считают, что руководство их компании уделяет недостаточно внимания мотивации персонала. Почти треть (32%) полагают, что в их компании вопросы мотивации остаются только на словах.

Почему так происходит? Можно выделить несколько распространенных ошибок, которые мешают выстроить в компании мощную систему мотивации. Если вы допустили их на старте, то еще не поздно все исправить.

Ошибка № 1. Считать, что мотивация — это личное качество сотрудника

Существует мнение о том, что человек либо изначально мотивирован на результат и готов активно работать, либо этого от него уже не добиться. Однако это заблуждение. Любого сотрудника можно мотивировать на достижение поставленных целей, если найти нужный подход.

Чтобы четко осознать это, достаточно проанализировать поведение разных людей на работе и вне стен офиса. У всех нас есть личные сферы интересов, которые заставляют наши глаза гореть. То есть, если кто-то не проявляет должной мотивации на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека, а в том, что он по каким-то причинам недостаточно в этом заинтересован.

Что делать

Найти сильные стороны сотрудника, которые будут заставлять его выкладываться и работать на результат. Для кого-то таким мотиватором будут деньги, а для другого — возможность несколько дней в неделю работать вне офиса. Выясните конкретные сферы интересов, которые смогут зацепить ваш персонал. Конечно, делать это нужно не во время официальных совещаний. Понаблюдайте за разговорами своих подчиненных в непринужденной обстановке (на обеде, перерывах и вовремя корпоративных мероприятий) или лично поговорите о планах сотрудника, его мотивации и стремлениях.

Внедрение системы мотивации персонала

Компания ТБС Консалтинг помогает Заказчикам разработать и внедрить работающую систему мотивации персонала, которая позволит не только эффективно использовать Фонд оплаты труда, но и получить прямую выгоду для бизнеса…

Предпосылки создания эффективной системы мотивации в компании

  • Развитие компании требует изменений в системе управления
  • Перед компанией поставлены четкие цели и задачи, но нет понимания какой вклад в реализацию целей и задач должен внести каждый руководитель/менеджер/сотрудник
  • Вознаграждение сотрудников не всегда связано с результатом деятельности компании (задача оптимизации ФОТ)

Результаты внедрения эффективной системы мотивации

  • 1 — 5 % — сокращение затрат на ФОТ за счет «оплаты» по результатам
  • 1 — 3 % — уменьшение уровня брака за счет организации контроля над уровнем брака на каждом переделе и мотивации на снижение брака
  • 5 — 10% — увеличение объема продаж за счет организации контроля над персональными показателями по продаже и мотивации на дополнительные объемы
  • 3 — 5% — снижение затрат за счет организации контроля над бюджетными показателями и мотивации на оптимизацию затрат
  • 10 — 15% — оптимизация остатков на складах за счет организации контроля над сроками закупки и доставки сырья и материалов и мотивации на снижение страховых запасов
  • 2 — 5% — снижение себестоимости готовой продукции за счет снижения затрат на каждом переделе и повышения качества готовой продукции
  • Повышение качества обслуживания клиентов за счет соблюдения сроков исполнения заказов и отгрузки, повышения качества выпускаемой продукции

Дополнительным качественным эффектом для системы управления в целом является возможность делегирования функций на подчиненный уровень с сохранением полного контроля над исполнением каждой функции.

Наши услуги по построению системы мотивации

Система мотивации базируется на системе управления по целям и включает в себя следующие основные составляющие:

1.  Система вознаграждения

2.  Система показателей

3.  Система оценки

В рамках оказания услуг по «Разработке/внедрению системы мотивации» осуществляется:

  • Анализ:
    • Целей и задач, стоящих перед компанией
    • Существующей системы оплаты труда
    • Организационной структуры компании
  • Разработка:
    • Концепции системы мотивации
    • Системы вознаграждения
    • Системы показателей
    • Системы оценки
    • Документов, формализующих систему мотивации:
      • Положение об оплате труда;
      • Положение о льготах и гарантиях;
      • Положение о премировании;
      • Регламент регулярной оценки сотрудников
      • Процедуры планирования и оценки фактического исполнения показателей
      • соответствия занимаемой должности
      • Процедура оценки результативности сотрудников
  • Обучение руководителей/менеджеров компании
  • Внедрение системы мотивации:
    • Опытная эксплуатация системы мотивации
    • Анализ результатов опытной эксплуатации
    • Доработка системы мотивации по результатам опытной эксплуатации в соответствии с данными анализа
    • Ввод системы мотивации в промышленное использование

Разработке и внедрению системы мотивации предшествуют:

  • Анализ организационной структуры и существующей системы вознаграждения, который выполняется с учетом сформированных целей и задач компании
  • Разработка Концепции системы мотивации, в которой определяются цели и задачи системы мотивации, требования, которые предъявляет бизнес к Системе мотивации, основные принципы создания каждой из составляющих Системы мотивации — Системы вознаграждения, Системы показателей и Системы оценки. Концепция также содержит план и бюджет проекта по созданию эффективной системы мотивации в компании. В дальнейшем Концепция будет являться индикатором соответствия планов и результатов проекта.

Далее следуют основные этапы проекта:

  • Разработка всех составляющих Системы мотивации
  • Обучение пользователей
  • Внедрение Системы мотивации.

Разработка системы вознаграждения

Система вознаграждения базируется на оценке должностей Компании. Основная задача оценки должностей – определить «ценность» должности для деятельности компании.

Для оценки должностей формируется список и факторов оценки должностей и значимость каждого фактора для данного бизнеса. Далее, каждая должность оценивается в рамках списка утвержденных факторов. В результате получается Таблица грейдов (рангов).

Кроме того, определяется отношение каждой должности к процессу основной деятельности Компании (производству).

Для каждой группы определяется соотношение постоянного и переменного вознаграждения, а в рамках группы, для каждого грейда определяется минимальная и максимальная часть постоянного вознаграждения. Расчеты проводятся по заданным алгоритмам, за основу для расчетов принимается существующее штатное расписание.

Особенности: Расчеты покажут, какая часть сотрудников в существующей системе вознаграждения была переоценена/недооценена с точки зрения статуса и уровня заработной платы. Такие ошибки рекомендовано исправить до внедрения Системы мотивации.

Результат:

  • Сформировано новое Штатное расписание 
  • Согласованы Правила оценки компетенций для каждой должности, проведения испытательного срока, ввода в Штатное расписание новых должностей, исключение неиспользованных должностей
  • Утверждено соотношение переменной и постоянной части вознаграждения для каждой группы должностей
  • Определены источники финансирования переменного вознаграждения

Примечание. Систему мотивации можно создавать пошагово, для отдельных направлений деятельности, предприятий  группы и пр., однако Концепцию Системы мотивации рекомендуется создать для всей компании, чтобы обеспечить в дальнейшем масштабируемость Системы мотивации и соблюдение единых принципов для подразделений различных направлений деятельности

Разработка системы показателей

Для разработки показателей, за основу принимаются цели и задачи компании на стратегическом и среднесрочном уровне. Показатели подразделяются на группы: финансовые, процессные, проектные или показатели развития, рыночные.

С учетом целей и задач, стоящих перед компанией, определяются задачи для каждой должности и, с учетом этого, разрабатываются показатели для каждой должности в разрезе определенных ранее групп показателей. Таким образом, в результате целевые показатели будут декомпозированы до уровня должностей.

За каждым показателем закрепляется Ответственный контролер. Основная задача контролера – планирование показателей и измерение фактического их исполнения.

Далее, для каждой должности создаются Карты оценки деятельности, которые включают в себя не только показатели деятельности должности, но и групповые показатели деятельности компании (мотивация на общий результат) и показатели лояльности компании.

С учетом среднесрочных целей и оперативных задач, для каждого показателя устанавливается «вес» и определяется алгоритм зависимости фактического значения показателя и вознаграждения.


Рис.1 Порядок разработки Системы показателей

Ответственность за формирование Карт оценки деятельности несут руководители и менеджеры в соответствии с иерархией организационной структуры.

Результат:

  • Согласованный список показателей деятельности компании
  • Карты оценки деятельности для каждой должности.

Разработка системы оценки персонала

Система оценки, как правило включает в себя:

  • Ежемесячную (ежеквартальную) оценку результативности каждого сотрудника
  • Комплексную (годовую) оценку
  • Задача ежемесячной (ежеквартальной) оценки:
    • подвести итоги отчетного периода в части исполнения запланированных на этот период показателей
    • определить объем переменного вознаграждения

Данный вид оценки проводится регулярно (каждый отчетный периода) в соответствии с определенным для данной процедуры регламентом.

Задачи комплексной оценки шире, а  проводится она ежегодно. Комплексная оценка определяет соответствие сотрудника занимаемой должности и результативность сотрудника за прошедший год.

Основные решения комплексной оценки:

  • Изменение оклада (увеличение/уменьшение постоянной части вознаграждения)
  • Формирование плана развития сотрудника на следующий год (план обучения, подтверждения компетенций и пр.)
  • Включение сотрудника в программу кадрового резерва
  • Выплата годовой или единовременной премии

Все процедуры любого вида оценки должны быть строго регламентированы.

Результат:

  • Форматы и регламенты проведения оценки деятельности сотрудников

Разработка нормативных документов

На данном этапе, с учетом Концепции и регламентов разрабатываются документы, являющиеся результатом данного этапа:

  • Положение об оплате труда
  • Положение о премировании
  • Положение о льготах и гарантиях,

а также шаблоны приказов и распоряжений о подготовке и проведении опытной эксплуатации Системы мотивации, обучении и переводе Системы мотивации в промышленное использование.

Все документы проходят согласование с юристами на предмет соответствия Трудовому законодательству РФ.

Организация внедрения

Внедрение Системы мотивации проводится в два этапа:

1.Оценка результатов разработки на реальных данных, в рамках которой проектная команда от Исполнителя и Заказчика проверяет гибкость Системы мотивации, чувствительность показателей  и пр. на изменения результатов деятельности компании за предыдущий отчетный период, а также влияние возможных организационных изменений.

2.Опытная эксплуатация Системы мотивации проводится в течение одного (текущего) отчетного периода. Для проведения опытной эксплуатации Системы мотивации создаются условия, максимально приближенные к реальным и привлекаются все участники Системы мотивации. До начала отчетного периода опытной эксплуатации:

  • руководство компании определяет задачи на отчетный период
  • ответственные контролеры формируют значения планируемых показателей
  • менеджеры и руководители среднего звена на основании плановых показателей заполняют Карты оценки деятельности и дают задания на отчетный период своим подчиненным
  • сотрудники принимают к сведению показатели (также, могут предварительно рассчитать размер своего вознаграждения для различных сценариев исполнения показателей)

Перед началом опытной эксплуатации исполнитель проводит Обучение пользователей:

  • Ответственные контролеры проходят обучение на предмет порядка формирования плановых и оценки фактических показателей
  • Руководители и менеджеры получают знания и навыки для формирования Карт оценки деятельности, управления значимостью показателей своих подчиненных, разъяснения алгоритмов расчетов и составления реестров премиальных выплат
  • Общее обучение для сотрудников необходимо с целью формирования корректного понимания требований, предъявляемых к сотруднику в рамках внедрения Системы мотивации и разъяснения влияния результатов деятельности компании и личных достижений на размер вознаграждения

После окончания отчетного периода опытной эксплуатации:

  • Ответственные контролеры измеряют фактические значения показателей
  • Руководители и менеджеры формируют:
    • фактическое исполнение задач в картах оценки деятельности
    • реестры премиальных выплат для утверждения
    • финансисты (бухгалтеры) проверяют расчеты
    • Генеральный директор утверждает реестры выплат к начислению и дальнейшей выплате

Результаты опытной эксплуатации:

  • Определен уровень исполнения показателей
  • Проведен анализ изменений ФОТ (% увеличения/уменьшения, показатели, влияющие на изменения и пр.)
  • Зафиксировано соответствие (не соответствие) результатов опытной эксплуатации запланированным Концепцией
  • Проверено соответствие реальных функций и процедур системы, описанным документами, регламентирующими Систему мотивации
  • Сформирован Реестр ошибок и замечаний к разработкам
  • Приняты решения по каждому пункту Реестра о внесении изменений и доработок в Систему мотивации
  • Определены сроки и ответственность за реализацию доработок.

После выполнения всех доработок, Система мотивации готова к промышленному использованию.

Стоимость и сроки

Каждая организация является уникальной, а система мотивации персонала является одной из наиболее чувствительных областей для бизнеса. Поэтому в каждом случае мы рекомендуем получить такие оценки в ходе предварительных обсуждений с нашими консультантами. Эти обсуждения бесплатны для Заказчика, мы будем рады Вам помочь.

Ответы на наиболее важные вопросы по внедрению системы мотивации читайте в интервью Ирины Воробьевой здесь.

Разработка систем мотивации. Системы мотивации персонала «под ключ»


1. Когда Вам понадобится услуга?

Разработка системы мотивации становится актуальной, когда у вас появляются такие вопросы:

  • Как выстроить систему мотивации работника, максимально завязанную на цели организации (обеспечивающую автоматическое продвижение персонала к этим целям)?
  • Как повысить эффективность сотрудников предприятия за счет мотивации?
  • Как соединить оценку результатов сотрудника и его мотивационный пакет?
  • Как найти, мотивировать сотрудников без денег?
  • Какие способы нематериальной мотивации применить?
  • Как оптимизировать ФОТ?
  • Какие KPI использовать в вашей компании?

2. Как мы это делаем?

Наше ключевое решение — это комплексный подход в разработке системы стимулирования и мотивации персонала.

Постановка системы мотивации и стимулирования предполагает следующие виды работ: разработку алгоритма управления по целевым показателям, разработку структуры должностей организации, системы мотивирующих схем, социальной политики компании.

Разработка алгоритма управления по целевым показателям

Управление персоналом по целям — один из наиболее действенных способов оценки эффективности подразделений и работников любого уровня. Такой способ позволяет создать механизм корректировки заработной платы в зависимости от результатов деятельности работников и мотивировать их на корпоративные достижения.

Разработка структуры должностей, учитывающая иерархию компании

Какие ошибки допускаются при разработке систем мотивации? Эксперты «Ключевых решений» не просто отвечают на ваши вопросы. Мы помогаем разработать систему мотивации персонала предприятия, учитывающую ряд важных факторов, таких как степень ответственности должности, масштаб управления, статус должности в иерархии компании, уровень компетенции работников и др. Такая система является основой формирования основного и компенсационного пакета, создает платформу для планирования карьерного развития, помогает избежать стратегических ошибок в развитии бизнеса.

Разработка системы показателей и мотивирующих схем

Мы совместно с клиентами, отталкиваясь от целей верхнего уровня разрабатываем «дерево», иерархическую структуру показателей (KPI) для выбранных должностей. С использованием своих наработок (библиотека показателей) и уникальных решений, выходя на уровень сигнальных и опережающих KPI. Под выбранные показатели мы разрабатываем систему расчета вознаграждения, в зависимости от достигнутого результата по KPI.

Разработка социальной политики компании

Мы уверены, что существует четкая связь между удовлетворенностью сотрудников и результатами деятельности компании. Социальная политика способствует развитию общей корпоративной культуры, а также поощряет единые стандарты качества труда. Помимо разработки системы компенсаций и социального пакета, мы предлагаем специальные инструменты оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников компании.

3. Какие результаты Вы получаете?

Основные результаты при заказе постановки системы стимулирования и мотивации:

  1. Наличие четких показателей оценки результативности труда для каждой должности.
  2. Возможность гибко изменять и настраивать программы мотивации всего предприятия и ключевых сотрудников под изменяющиеся цели и условия на рынке.
  3. Высокая мотивация персонала.
  4. Высокая степень лояльности работников к вашей организации.

Компания «Ключевые решения» — надежные услуги HR-консалтинга для компаний и организаций различных форм собственности!

Заказать разработку системы мотивации

Эксперты компании «Ключевые решения» занимаются не только разработкой, но и внедрением систем мотивации на предприятиях и в организациях разного уровня. Наши кейсы включают разработку системы мотивации и оплаты труда для крупного бизнеса, для структурных подразделений заводов и банков, туристских организаций, мотивацию коммерческого персонала, закупщиков, медицинского персонала (фармацевтический бизнес, аптечные предприятия и др.). Интересует стоимость разработки системы мотивации под ключ? Пишите прямо сейчас!


Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Мотивация сотрудников: рекомендации эксперта, примеры, способы и типы стимулирования

Выбор материальных и других видов мотивации персонала гарантирует стабильную работу организации. В статье рассказываем какие бывают системы мотивации, зачем они нужны и как выбрать подходящую. В этих вопросах нам помогла разобраться Юлия Винокурова — ведущий психолог, которая помогает бизнесу создать или наладить систему управления персоналом.

Прежде чем погрузиться в большое количество способов мотивации и их применение, стоит рассказать о том, что это такое и зачем необходимо компании.

Что такое мотивация сотрудников

Мотивация — внутренняя сила, которая заставляет действовать, ставить цели и достигать их. Это психофизиологический процесс, который контролирует поведение, а также задает его направление и действия, которые напрямую влияют на результат.

На это сильно влияет культура, общество и образ жизни. В разных культурах есть собственные мотивационные факторы. Образование, социальная среда и образ жизни влияют на это еще больше.

Можно этого не осознавать, но культура и ценности, с которыми человек был воспитан, также определяют мотивацию. Если кто-то родился в семье, которая придает значение благотворительности, у него может быть мотивация взять на себя роль, которая поможет другим достигать собственных профессиональных целей. С другой стороны, если в социальной группе много тех, кто стремится к достижению профессионального успеха — человек способен получить стимул двигаться вперед из-за окружения.

Определения, которые можно прочитать в книгах или в интернете, сводятся к одному: мотивация — это поведение, которое необходимо направить в нужное русло для достижения желаемых результатов. Мотивация сотрудников — это то, насколько вовлеченным чувствует себя персонал в задачи и планы компании.

Зачем мотивировать команду

Представьте персонажа, который все делает в медленном темпе, предпочитает покурить или посидеть в телефоне, в тот момент, когда у него много дел — уверен, что вы таких не раз встречали. Для компании это может стать не только пустой тратой времени и ресурса, но и оказать негативное влияние на других сотрудников.

А теперь представим другого человека вашей компании. Он полон энтузиазма, быстро выполняет поставленные задачи, предпринимает действия и хочет делать все хорошо, как для себя, так и для компании. Идеальный сотрудник, не иначе.

В этой ситуации существует классический сценарий — первого увольняем или штрафуем, а второму говорим, что он молодец и возможно даем премию. Есть еще один вариант, но он требует чуть больше навыков и личной осознанности — понять и разобраться, все ли нормально с системой мотивации и есть ли она вообще. Возможно окажется, что крутой специалист — это не заслуга предприятия, а медленный и уставший сотрудник как раз таки причина халатности, непричастности или полного отсутствия системы мотивации.

Независимо от того, находится предприятие на вершине своей карьеры или только на пути к успеху — стимулирование персонала остается критически важным на всех уровнях. От мотивации команды напрямую зависит успех организации, а значит следить за этим крайне важно.

Преимущества мотивированных сотрудников

Постоянное развитие

Мотивация способствует достижению личных целей, а также влияет на саморазвитие личности. Как только работник достигнет некоторых первоначальных планов, он поймет четкую связь между усилиями и результатом, что может еще больше мотивировать продолжать действовать на высоком уровне. Когда команда вовлечена в свое дело — каждый прилагает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Повышение эффективности 

Уровень навыков зависит не только от способностей или квалификации. Для того, чтобы компания добилась результатов, сотрудник должен иметь баланс между способностью выполнять поставленную задачу и желанием ее выполнять. Этот баланс приводит к улучшению производительности и эффективности.

Чтобы в организации находились крутые и постоянно развивающиеся люди, необходимо выстроить систему, которая будет подходить каждому. Благо, способов много и каждый из них способен принести пользу.

В компании, где прописаны уровни роста и зарплаты — сотрудники выполняют свои задачи лучше, ведь они заинтересованы в росте и понимают, что их ждет и зачем они это делают. 

И наоборот — если постоянно добавлять нагрузку, но при этом не давать четкого понимания «куда» можно вырасти, ожидать качества от задачи к задаче, бесполезно.

Типы мотивации сотрудников

Материальная мотивация

Денежное вознаграждение не представляет из себя что-то сверхъестественное и необычное, этим пользуется в той или иной степени абсолютно каждая компания. Просто, если современная организация этим совсем не пользуется, то скорее всего пропагандирует рабство, а это вроде как незаконно.

Заработная плата

Сумма денег, выплачиваемая в зависимости от ряда факторов, таких как норма рабочего времени, сдельная ставка и сверхурочная работа. Чтобы сохранить хороших специалистов важно определить справедливую зарплату для каждой роли в компании — аналогичную или превосходящую конкурентов.

Сдельная ставка

Это когда платят от количества отработанных часов, за количество или за качество выполненной работы. Например, таргетологу могут платить за качество — количество привлеченных лидов с рекламы. А вот дизайнеру стоит платить за количество креативов, которые он отрисовал для рекламной кампании или же за время, которое он на них потратил, так как за конечный результат он отвечать не может.

Сверхурочная работа

Сотруднику платят деньги за дополнительные задачи. Кстати, этим моментом часто пренебрегают, чем вызывают недоверие и негатив со стороны персонала. Если руководство не хочет доплачивать за переработку, она способна предложить альтернативу. Например, человек перерабатывает, а компания предлагает уйти пораньше или наоборот, прийти позже в какой-то из более-менее свободных дней. 

Процент от прибыли

Предприятие дает сотрудникам долю от прибыли компании. Такой метод означает, что они, скорее всего будут работать усерднее — если бизнес приносит больше прибыли, то и все остальные получат больше денег. Чаще всего этот способ мотивации используют на топ-менеджменте, так как уровень ответственности, за который они отвечают, стоит того.

Премия

Дополнительное вознаграждение, которое получают за сверх выполненную норму. Например, в магазине электроники продавец может получить бонус в конце месяца за самое большое количество продаж. А менеджер техподдержки может рассчитывать на премию, если быстрее остальных обработал заявки пользователей или закрыл самое большое количество обращений.

Дополнительные преимущества

Организация может придумать конкурс, где подарком станет микроволновка или машина. Также, сюда входит оплата тренажерного зала, мерч компании, образовательные курсы и оплачиваемый отпуск. Это помогает персоналу экономить собственные деньги и чувствовать себя частью дружной семьи.

Штрафы

Кнут и пряник это классика, но к счастью, многие руководители стараются минимизировать этот формат. Штрафы не помогут в отрыве от других способов, поэтому все чаще приходит понимание, что это не лучшее решение.

Штрафы помогают только в большой организации. Например, в крупных контакт-центрах, где все должны быть постоянно на линии и не отходить от рабочей зоны больше чем на 5-10 минут, если это не перерыв, конечно. В этом случае денежные штрафы как раз таки могут уменьшить нарушение правил. Однако, тут стоит быть аккуратным, ведь, чем жестче правила, тем быстрее все вокруг придут к банальному выгоранию.

Нематериальная мотивация

Чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса — необходимо наладить систему нематериальной мотивации. Это основной способ сделать команду более счастливой. 

Здесь можно поделить людей на две категории. Первым подойдет свобода действий, возможность самостоятельно вести проект и тем самым реализовывать свой потенциал. Они не боятся брать на себя ответственность и их только подтолкнет доверие со стороны руководства. Вторым же комфортнее выполнять задачи от наставника и получать своевременную обратную связь — для них свобода скорее стресс, чем радость. Теперь разберем все подробнее. 

Карьерный рост

Нет ничего лучше, чем понимание, что труд ценится и новые навыки приводят к другой, более статусной должности, которая повышает социальную значимость в обществе.

Свобода действий

Предоставьте больше свободы действий и права на собственные проекты. В пример можно взять редактора в той или иной компании. Как правило, он получает определенную задачу и четкую дату, когда должен принести результат. Все время специалист действует самостоятельно и над ним никто не стоит. Хочешь не хочешь, а ответственность у такого сотрудника вырастет в несколько раз. Естественно, он может приходить за советами и дополнительными вопросами, но не обязан. 

Наставничество

Помогайте коллегам с задачами, давайте обратную связь и поддерживайте, особенно в первое время, когда они только осваиваются на новом месте.

Если все происходит удаленно, то очень важно проводить несколько раз в неделю созвоны, где сотрудник будет рассказывать о том, что и зачем он делает. В этот момент важно давать качественную обратную связь и замечать любые эмоции. Возможно, он что-то не понимает и ему тяжело двигаться дальше. Важно давать обратную связь и разобраться в проблеме, а не игнорировать или критиковать.

Контакт

Владельцы малого бизнеса способны пообщаться с каждым из сотрудников и выяснить, что они считают наиболее важным. Когда они почувствуют, что ими действительно интересуются, они будут проявлять еще больше уважения. Куда приятнее осознавать, что стараешься для живого человека, а не для того, кого в жизни не видел. А у вас появится понимание как эффективнее всего влиять на каждого конкретного сотрудника, исходя из его интересов и предпочтений.

Признание правоты

Если кто-то предлагает интересную идею или же у него есть мнение, которое объективно лучше и принесет пользу бизнесу — скажите ему об этом. Не стоит думать, что если это сделать, то команда как-то хуже станет относится к руководству или подумает, что во главе сидит некомпетентный управляющий. Наоборот, признание чужого мнения — прямое доказательство того, что руководитель умный и рассудительный.

Налаженное взаимодействие команды

Когда коллеги поладят — взаимодействие в коллективе будет процветать. Создайте возможность для социального взаимодействия команды, чтобы поощрять профессиональные, но в то же время веселые моменты. Корпоративный футбол в субботу? Отлично! Турнир по пинг-понгу во время обеда? Почему бы и да!

Внимание и интерес к проблемам

Это может показаться простым решением, но уделять время, чтобы выслушать проблемы или идеи коллег, сделает две вещи: повысит уважение и преданность персонала и даст представление о бизнесе их глазами. Психолог Юлия рассказала о том, что это частый запрос от предпринимателей, потому что далеко не каждый умеет давать необходимую обратную связь.

Сейчас существует обучение, которое направлено на то, чтобы помогать решать проблемы сотрудника в развивающем формате, а не критикующем.

Юлия Винокурова, психолог

Моральная и психологическая мотивация

Морально-психологическое стимулирование можно плотно отнести к социальной значимости. Например, каждому автору в Yagla заводят корпоративный блог и все читатели увидят его авторство. К таким задачам начинаешь морально относится с большей ответственностью. Если статья получит много крутых отзывов и будет полезна — автор испытает гордость за свой труд.

Можно использовать благодарственные грамоты, придумать доску почета или повесить фотографию лучшего работника месяца, как это делают некоторые известные супермаркеты.

Итог: Практически всем важно чувствовать себя крутыми, а еще лучше, если это замечают и признают.

Организационная мотивация

Возможность самостоятельного выбора

Начнем с того, что если у офисного сотрудника рабочее место находится возле туалета — перенесите стол и кресло в другое место. Нет серьезно, к организационной мотивации относится способность самостоятельно выбрать рабочее место. Существуют опенспейсы на тысячи человек, где это невозможно сделать, но там, где это возможно — лучше давать право выбора.

Доверие

Давайте сложные и интересные задачи тем, кто этого хочет. Этот эффективный способ повышает самостоятельность и ответственность человека. А вам, как руководителю, помогает нащупать внутренних управленцев, которые со временем смогут забрать у вас задачи и упростить жизнь.

Индивидуальная мотивация

Как мы уже говорили, важно понимать, что далеко не каждого вдохновляют одни и те же вещи. Возможно, придется формировать каждую идею по-разному и советоваться с каждым из руководителей направлений. В этом помогут способы, которые мы описали в нематериальной мотивации.

Слушать и слышать своих работников очень важно. Представим, что к руководителю отдела продаж пришел сотрудник Петя и сказал, что он запутался со своими задачами и в последнюю неделю у него все валиться из рук. Руководитель посмотрел на него и сказал, чтобы тот взял себя в руки и старался, иначе не получит процент к зарплате. Вроде это похоже на мотивацию, но очевидно, что Пете хотелось выговориться и получить пару дельных советов от своего наставника. Даже если в компании выстроена система поощрений, не игнорируйте сигналы, которые поступают от персонала. Если Петя пришел к руководителю, то скорее всего долго решался, думал об этом не один день и уже на грани.

Нестандартные типы стимулирования 

В этом плане нет какого-то определенного правила, здесь все напрямую зависит от  фантазии и желания сделать всех вокруг вокруг лучше и продуктивнее.

Придумайте интересную и необычную комнату отдыха, поставьте массажное кресло, личный мини-кинотеатр или машину с бесплатным мороженым. Назначьте день, когда каждый рассказывает о своих неудачах. Таким образом каждый в организации поймет, что он не неудачник и случится может все, что угодно и с кем угодно. После такой встречи даже те сотрудники, которые переживали тяжелые времена из-за проблем в работе, воспрянут духом.

Распространённые системы мотивации

Балльная система

Предприятие может создать систему баллов вокруг задач и миссии компании и предлагать награду за определенное количество баллов. Тех, кто очень любит конкуренцию или стремится к новым вызовам, этот метод стимулирует больше и лучше выполнять свои задачи.

Японская система поощрения

Японский менталитет отличается от российского и типы взаимодействия с персоналом в этой стране также уникальны. Владелец Hime & Company, где работают только женщины, использует отгулы для тех, кто расстался с парнем, в качестве моральной поддержки. Продолжительность такого отдыха зависит от возраста. Девушки до 24 лет имеют право на один выходной день, от 25 до 29 лет уходят плакать на два, а старше 30 лет получают три выходных. Это время необходимо японским рабочим для того, чтобы сильно пострадать и пережить разрыв. Когда они возвращаются, то полностью отдаются своему делу.

Японский метод не подходит для наших красавиц. Расставание с любимым для российских женщин — повод сосредоточиться и достичь «вопреки былому» небывалых карьерных высот.

Еще одна японская организация нашла свой эффективный способ мотивации персонала. Предприятие сократило рабочее время вдвое во время сезонных распродаж. Этой мотивацией довольны и начальники, и подчиненные. Если раньше японкам приходилось тайно бегать по магазинам и прятать покупки в шкафчике, то теперь есть официальный выходной для покупок.

Японцы — прямой показатель нестандартного способа мотивации. Не бойтесь быть как Японцы.

Грейдирование

Грейдирование поможет выстроить иерархию должностей исходя из прямой пользы для бизнеса и придумать соответствующую систему оплаты труда. Для этого будет полезно взаимодействовать с HR-отделом, который будет следить за «талантами» и поощрять их личные результаты, превосходящие коллег. Только сочетание этих HR-инструментов поможет в управлении кадровым потенциалом, даст объективную и справедливую оценку труда специалистов и удержит лучших.

Комбинированная программа

Это не совсем система, скорее совет. Не обязательно использовать все, что мы описали выше, но комбинировать методы мотивации стоит однозначно. Вы можете обратиться к специалистам или попытаться разобраться сами. Главное — использовать разные методы в разных ситуациях. Именно так компания добьется успеха, сделает работников счастливыми, а те в свою очередь принесут прямую пользу бизнесу.

Основы / особенности хорошей системы мотивации

Мотивация — это состояние души. Высокая мотивация ведет к высокому моральному духу и большему производству. Мотивированный сотрудник делает все возможное для организации. Он остается верным и преданным организации. Надежная система мотивации в организации должна иметь следующие особенности:

  • Превосходная работа должна быть разумно вознаграждена и должным образом признана.
  • Если результативность не соответствует требованиям, система должна предусмотреть штрафы.
  • С сотрудниками нужно обращаться честно и справедливо. Жалобы и препятствия, с которыми они сталкиваются, должны решаться незамедлительно и справедливо.
  • Следует применять подход кнута и пряника для мотивации как эффективных, так и неэффективных сотрудников. Сотрудники должны относиться к негативным последствиям (например, боязни наказания) как к палке, внешнему толчку и уходить от них. Они должны принять положительные последствия (например, вознаграждение) в виде пряника, внутреннего притяжения и двигаться к нему.
  • Система служебной аттестации должна быть очень эффективной.
  • Обеспечьте гибкость в организации работы.
  • Надежная система мотивации должна быть соотнесена с целями организации. Таким образом, индивидуальные цели / цели сотрудников должны быть согласованы с целями организации.
  • Мотивационная система должна быть изменена в зависимости от ситуации и организации.
  • Хорошая система мотивации требует изменения характера работы человека.Рабочие места должны быть изменены или реструктурированы в соответствии с требованиями ситуации. Может быть использована любая из альтернатив специализации должностей — ротация, расширение должностей, обогащение должностей и т. Д.
  • Подход к управлению должен предусматривать участие. Все подчиненные и сотрудники должны быть вовлечены в процесс принятия решений.
  • Система мотивации должна включать как денежные, так и неденежные поощрения. Денежное вознаграждение должно соотноситься с результатами.Результативность должна основываться на действиях сотрудников по достижению целей, а не на известности сотрудников.
  • «Мотивируйте себя, чтобы мотивировать своих сотрудников» должен быть управленческим подходом.
  • Руководители должны понимать и определять мотиваторы для каждого сотрудника.
  • Надежная система мотивации должна поощрять поддерживающий надзор, при котором руководители делятся своими взглядами и опытом со своими подчиненными, выслушивают мнения подчиненных и помогают подчиненным в выполнении назначенной работы.



Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


О системах мотивации и вознаграждения сотрудников | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 4 февраля 2019 г.

Владельцам бизнеса не нужно быть обученным психологом, чтобы понимать, что мотивирует сотрудников. Умные системы поощрений помогают сотрудникам получать положительные отзывы и мотивировать их продолжать хорошо работать.Владельцам бизнеса необходимо разработать последовательные и содержательные программы вознаграждения, включающие компенсацию, льготы, признание и признательность.

Результативность или поведение

Определите, что будет вознаграждено. Есть два подхода к этому: производительность и поведение. Производительность — это легкое действие, которое можно вознаградить, потому что положительные результаты означают, что общие цели достигаются. Поведение не столь однозначно для владельцев бизнеса, но оно является эффективным средством обучения сотрудников, чтобы у сотрудников выработались надлежащие рабочие привычки и повседневная деятельность.

Работодатели должны учитывать оба типа действий, потому что для работодателей важно вознаграждать усилия сотрудников, которые учатся и работают над улучшением.

Программы вознаграждения за разное поведение

Программы вознаграждения за разные типы действий могут быть разными. Например, автосалон может предоставить вознаграждение за результат, основанное на продаже 10 автомобилей за один месяц. Но менеджер может понимать, что действия, которые приводят к продаже 10 автомобилей в месяц, требуют 30 исходящих звонков в день.

Первое действие может получить бонус в размере 200 долларов и признание на следующем собрании по продажам, а второе может дать продавцу лотерейный билет на поездку на выходных на двоих за каждый день, когда он совершает 30 исходящих звонков. Таким образом, он будет мотивирован на звонки и по-прежнему имеет право на денежное вознаграждение при условии, что он совершит 10 продаж.

Почему четыре элемента?

Некоторые владельцы бизнеса могут спросить, почему существуют четыре области программ вознаграждения; в конце концов, денег не хватает? Нет.Людей мотивируют разные вещи, и это не всегда деньги (компенсация). Признание помогает укрепить уверенность и эгоизм человека, который любит видеть свое имя в свете.

Некоторые люди пользуются дополнительным преимуществом, облегчающим жизнь, например, парковкой на месяц или дополнительным оплачиваемым выходным днем. Признательность проста; всем нравится чувствовать, что их ценят. Какой бы ни была программа мотивации, убедитесь, что с ней ассоциируется определенный уровень признательности. Это поддерживает заинтересованность и мотивацию сотрудников, чтобы они могли решать задачи следующего целевого периода.

Психология этого

Возможно, вы слышали о собаках Павлова. Павлов узнал, что собаку можно научить выделять слюну на основе стимула. Первоначально стимулом был вход Павлова в комнату, поскольку собаки знали, что Павлов кормил его. В конце концов, Павлов смог приучить собак к слюноотделению, таким образом, они научились ожидать еды только тогда, когда прозвучал звонок. Это называется классическим кондиционированием.

Это не означает, что ваша команда — это сборище собак, чьими привычками и поведением легко манипулировать.Важно выяснить, что мотивирует сотрудников, с помощью опроса. Но когда вы определили мотивирующее вознаграждение, вы сможете формировать у сотрудников привычки.

В какой-то момент продавец автомобилей, который делает 30 звонков в день, награждается большей зарплатой и ежемесячными бонусами плюс признание; розыгрыш становится дополнительным бонусом. В конечном итоге у него выработалась положительная привычка.

Влияние на производительность и мотивацию сотрудников — принципы управления

  1. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Как система управления эффективностью, так и системы вознаграждений являются ключевыми рычагами, которые можно использовать для мотивации и повышения индивидуальной и групповой производительности… что ведет к общей эффективности, производительности и росту организации.Системы производительности и вознаграждения также являются «культурными» в том смысле, что они дают представление о том, как компания управляет эффективностью (или невыполнением) своих сотрудников, и в какой степени они готовы дифференцироваться и вознаграждать за эту работу. На протяжении многих лет велась активная дискуссия по выявлению передовых методов дифференциации и поощрения сотрудников, которые также будут способствовать повышению производительности и мотивации сотрудников.

Прежде чем мы сможем говорить о передовых методах и выводах в области систем вознаграждения и мотивации, мы должны сначала определить термины.Системы вознаграждений — это структура, которую организация (как правило, с помощью человеческих ресурсов) создает и управляет, чтобы гарантировать, что производительность сотрудника будет взаимно вознаграждена (например, денежной или другой внешней), которая будет побуждать и мотивировать сотрудника продолжать работать для организация. Программы вознаграждения состоят в основном из программ и политик вознаграждения, но могут также включать вознаграждения сотрудникам и другие внешние вознаграждения, которые удовлетворяют потребности сотрудников.

В рамках управления человеческими ресурсами основной задачей программы вознаграждений в организации является успешное внедрение системы вознаграждения.Большинство организаций стремятся внедрить программу вознаграждения с оплатой по результатам работы , которая предлагает конкурентоспособную оплату на рынке и позволяет дифференцировать вознаграждение в зависимости от результатов работы сотрудников. Плата за производительность начинается с философии, которую принимает организация, которая гласит, что они стремятся вознаграждать наиболее эффективных сотрудников для повышения эффективности бизнеса и заботиться о тех, кто может оказать наибольшее влияние.

В статье Стивена Миллера SHRM 2011 года под названием «Исследование: оплата за результат окупается» Миллер говорит, что четыре основных фактора, побуждающих компании перейти к стратегии оплаты за результат, следующие:

  • Признать и наградить лучших исполнителей (46.9%)
  • Повышение вероятности достижения корпоративных целей (32,5%)
  • Повышение производительности (7,8%)
  • Отказ от культуры предоставления прав (7,8%)

Исследование также показало, что драйверы различались в зависимости от того, была ли компания высокопроизводительной или менее эффективной.

Стивен Миллер, «Исследование: Плата за результат окупается», Общество управления человеческими ресурсами, 2011.

Почти половина высокоэффективных организаций указали, что признание и поощрение лучших сотрудников было основным фактором их стратегии оплаты за результат, что сделало их номером один в списке основных факторов.Похоже, что менее эффективные организации не были так уверены в драйверах, стоящих за их стратегией. Движущей силой номер один в этой группе было достижение корпоративных целей. Похоже, что те самые эффективные организации, которые реализуют стратегию оплаты по результатам, действительно верят в идею дифференциации между разными уровнями производительности.

Согласно отчету World at Work «Программы и практика вознаграждения за 2015 год», оплата за производительность продолжает расти: более 7 из 10 (72%) компаний заявляют, что они напрямую связывают повышение заработной платы с производительностью труда, а две трети (67%) %), что указывает на увеличение для лучших исполнителей как минимум 1.В 5 раз больше для средних исполнителей. Кроме того, результаты опроса, по-видимому, указывают на то, что понимание сотрудниками философии вознаграждения организации улучшается, когда повышается разница между средними и лучшими исполнителями. Большая дифференциация прироста более заметна и свидетельствует о том, что компания серьезно относится к оплате труда.

2015 World at Work «Отчет о программах и практике вознаграждения»

Программа с оплатой по результатам может состоять из множества компонентов, и перед кадровой организацией стоит задача разработки, анализа, обмена информацией и управления различными компонентами, чтобы гарантировать, что философия и сами практики выполняются надлежащим образом и законно.Роль управления человеческими ресурсами в установлении оплаты за результативность заключается в том, что HR должен задействовать бизнес-руководство для создания следующих элементов структуры:

  1. Определите философию оплаты труда организации. Руководство должно согласиться с тем, что они будут продвигать культуру, которая вознаграждает сотрудников за высокие результаты.
  2. Рассмотрите финансовые последствия внесения изменений в систему оплаты по результатам работы. Насколько сильно мы будем дифференцировать производительность? Какова стоимость этого?
  3. Определите любые пробелы, существующие в текущих процессах.Если какая-либо из текущих кадровых и компенсационных политик противоречит оплате труда, их следует пересмотреть и изменить. Примерами могут служить процесс управления эффективностью, процесс повышения заслуг, а также процессы краткосрочного и долгосрочного вознаграждения. Если в процессе управления эффективностью есть пробелы, их следует исправить до того, как будет введена плата за производительность; в противном случае это вызовет большее недоверие к системе. Структура заработной платы также должна быть сопоставлена ​​с рыночными данными, чтобы гарантировать, что организация выплачивает компенсацию в зависимости от того, где она желает находиться на рынке.
  4. Обновить процессы компенсации, добавив новые элементы оплаты по результатам работы. Это включает в себя разработку матрицы заслуг, которая связывает ежегодное увеличение заработной платы сотрудников с производительностью. Другими областями внимания должны быть разработка матрицы краткосрочных бонусов и долгосрочная стратегия вознаграждения с оплатой за результат. Другими словами, как производительность влияет на бонусные выплаты? Какая разница (или множитель) для каждого уровня?
  5. Обучайте руководителей и сотрудников философии оплаты за результат и изменениям в процессе.Объясните изменения в контексте общей культуры организации. Это долгосрочные инвестиции в талант и производительность.

Специалисты по управлению персоналом играют ключевую роль в процессах вознаграждения, а вознаграждение сотрудников — это только одна часть (хотя и ключевой!) Пирога «общего вознаграждения». World at Work определяет общих вознаграждения, как «динамичные отношения между работодателями и работниками». World at Work также определяет стратегию общего вознаграждения как шесть элементов совокупного вознаграждения, которые «в совокупности определяют стратегию организации по привлечению, мотивации, удержанию и вовлечению сотрудников.Эти шесть элементов включают:

  • Компенсация — оплата, предоставляемая работодателем своим сотрудникам за оказанные услуги (т. Е. Время, усилия и навыки). Это включает как фиксированную, так и переменную заработную плату, привязанную к уровню производительности.
  • Benefits — программы, которые работодатель использует в дополнение к денежным компенсациям, получаемым работниками. Эти программы охраны здоровья, защиты доходов, сбережений и выхода на пенсию обеспечивают безопасность сотрудников и их семей.
  • Эффективность работы и личной жизни — особый набор организационных практик, политик и программ, а также философия, которая активно поддерживает усилия, направленные на то, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха как на работе, так и дома.
  • Признание — официальные или неформальные программы, которые признают или уделяют особое внимание действиям, усилиям, поведению или производительности сотрудников и поддерживают бизнес-стратегию, усиливая поведение (например, выдающиеся достижения), которое способствует успеху организации.
  • Управление эффективностью — согласование организационных, командных и индивидуальных усилий для достижения бизнес-целей и успеха организации. Управление эффективностью включает установление ожиданий, демонстрацию навыков, оценку, обратную связь и постоянное улучшение.
  • Развитие талантов — предоставляет сотрудникам возможность и инструменты для развития своих навыков и компетенций как в краткосрочной, так и в долгосрочной карьере.

Модель общего вознаграждения, Мир за работой

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Управление человеческими ресурсами отвечает за определение и управление различными элементами общей стратегии вознаграждения организации, а также за обеспечение того, чтобы она была достаточно привлекательной для привлечения и удержания хороших сотрудников.Легко видеть, что существует множество различных типов вознаграждений, которые могут мотивировать людей по разным причинам. В статье HBR «Мотивация сотрудников : мощная новая модель » (Нория, Гройсберг, Ли), август 2008 г., авторы описывают четыре различных побуждения, лежащих в основе мотивации. Они утверждают, что они встроены в наш мозг и напрямую влияют на наши эмоции и поведение. К ним относятся стремление приобретать, связывать, понимать и защищать. (рисунок) иллюстрирует каждый из этих приводов, основные рычаги, используемые в организации для обращения к этим дискам, и действия, которые следует предпринять для поддержки основных рычагов.

Нория, Гройсберг, Ли, «Сотрудник, мотивация: новая мощная модель», Harvard Business Review, август 2008 г.

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)
Наем руководителей высшего звена
Этапы процесса Плохая практика Лучшие Лрактики Вызовы
По материалам «Полного руководства по подбору персонала в хорошие и плохие времена» из статьи «Наем руководителей высшего звена: комплексный непрерывный процесс», Harvard Business Review, май 2009 г.

Предвидеть.

Наем только при наличии вакансии

Плохой план преемственности

Не предвидеть будущих потребностей

Проводить постоянный анализ будущих потребностей.

Всегда оценивайте потенциал потенциальных талантов.

Связывание плана талантов со стратегическим планом

Включение HR в процесс стратегического планирования

Укажите задание.

На основании общих спецификаций вакансий

Постоянное определение конкретных требований работы

Определение требований к конкретным навыкам и опыту

Диалог HR с топ-менеджментом

Разработайте бассейн.

Ограничение пула

Ищем только внешних или внутренних кандидатов

Разработайте большой бассейн.

Включите всех внутренних и внешних потенциальных кандидатов.

Нарушение организационной разобщенности

Оцените кандидатов.

Не выбирайте первый вариант ОК.

Не используйте только свою «интуицию».

Используйте небольшой пул ваших лучших интервьюеров.

Проведите тщательную проверку биографических данных.

Обучение руководителей методам проведения собеседований

Прокатитесь по выбору.

Не думайте, что деньги — единственная проблема.

Не обсуждайте только положительные стороны работы.

Проявить активную поддержку интересов кандидатов.

Реалистично опишите работу.

Убедитесь, что предлагаемое вознаграждение справедливо по отношению к другим сотрудникам.

Привлечение руководителей высшего звена

Обеспечение компенсационного капитала

Интегрируйте нового найма.

Не думайте, что наем рабочих — это метод «подключи и работай».

Используйте «лучшего исполнителя» в качестве наставника.

Проверяйте почаще на ранних этапах процесса, даже если проблемы не кажутся неизбежными.

Награждение наставников

Просмотрите процесс.

Не цепляйтесь за плохих сотрудников.

Удаляйте плохих сотрудников на раннем этапе.

Изучите практику приема на работу.

Награждайте своих лучших интервьюеров.

Институционализация практики аудита и проверки

Признание ошибок и движение вперед

Стремление к приобретению описывает представление о том, что все мы стремимся приобретать дефицитные товары, которые укрепляют наше чувство благополучия. Это стремление также кажется относительным (мы сравниваем себя с другими в том, что у нас есть) и ненасытным (мы всегда хотим большего). В организации основным рычагом для решения этой проблемы является система вознаграждений, а действия заключаются в дифференциации уровней производительности, увязке производительности с вознаграждением и конкурентной оплате.

Стремление к связям описывает идею о том, что люди распространяют связи не только на отдельных людей, но и на организации, ассоциации и нации. В организациях это стремление реализуется, когда сотрудники гордятся тем, что являются частью компании, и получают удовольствие от того, что являются членами их команды. В организации основным рычагом для решения этой проблемы является культура, и действия заключаются в том, чтобы способствовать взаимной уверенности и дружбе, ценить сотрудничество и командную работу и поощрять обмен передовым опытом.

Стремление к пониманию — это концепция, состоящая в том, что все мы хотим разобраться в окружающем мире и создавать различные теории и теории для объяснения вещей. Людей мотивирует идея решить проблемы и внести свой вклад. В организациях основным рычагом для решения этой задачи является планирование работы, а действия заключаются в разработке рабочих мест, которые имеют четкие и важные роли в организации, а также рабочих мест, которые имеют смысл и способствуют развитию чувства вклада.

Стремление к защите — это наш инстинкт защиты себя, своих семей и наших друзей, и он описывает нашу защиту от внешних угроз. Это стремление также многое говорит нам об уровне нашего сопротивления изменениям и о том, почему некоторые сотрудники проявляют особую настороженность или эмоциональную реакцию. В организациях основными рычагами, которые обращаются к этому движению, являются процессы управления производительностью и распределения ресурсов, а действия заключаются в повышении прозрачности и справедливости процессов, а также в укреплении доверия путем предоставления вознаграждений, назначений и прочего признания.

В сфере управления человеческими ресурсами область систем вознаграждения и вознаграждения чрезвычайно сложна. В организациях мы думаем в первую очередь о компенсационных вознаграждениях, которые являются очень важными драйверами и мотиваторами для большинства людей. Нам также необходимо помнить о других аспектах стратегии общего вознаграждения, а также о движущих силах и рычагах, которые мы можем использовать для мотивации сотрудников.

  1. Что означает для компании стратегия оплаты труда?
  2. Что является первым шагом в определении стратегии организации оплаты по результатам?
  1. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников, дифференцируя различные уровни производительности.Эта стратегия называется оплатой за результат, и она связывает уровень производительности сотрудника с последовательной системой вознаграждений на каждом уровне. Исследования показывают, что основная причина, по которой компании вводят оплату за результат, — это способность распознавать и вознаграждать своих лучших сотрудников.

Чтобы внедрить структуру оплаты по результатам, HR и организация сначала должны определить философию вознаграждения, а затем выполнить анализ финансовых последствий такой системы. Необходимо выявить пробелы в существующей системе и обновить практику вознаграждения в соответствии с установленным планом оплаты по результатам работы.Наконец, общение и обучение являются ключевыми факторами, помогающими сотрудникам понять контекст и философию, а также конкретную методологию.

Глоссарий

Матрица заслуг
Таблица расчета, которая обеспечивает основу для повышения качества обслуживания на основе уровней производительности.
Общая стратегия вознаграждения
В соответствии с концепцией World at Work, включает в себя компенсацию, льготы, эффективность работы и личной жизни, признание, управление производительностью и развитие талантов.

Влияние системы вознаграждений на мотивацию сотрудников в организационном контексте: количественное исследование обрабатывающей промышленности в ОАЭ

Ахмед, М. (2019). Сложность системы измерения производительности в производственных МСП: роль межличностных связей в высших управленческих командах. ССРН. https://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3454614 DOI: https://doi.org/10.2139/ssrn.3454614

Аджайи, С. (2019). Мотивационные стимулы и производительность сотрудников: данные отдельных университетов Нигерии.ССРН. https://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3335829 DOI: https://doi.org/10.2139/ssrn.3335829

Аллен Р. С., Такеда М. Б., Уайт С. С. и Хелмс М. М. (2004). Награды и организационные показатели в Японии и США: сравнение. Обзор компенсаций и льгот, 36 (1), 7-14. https://dx.doi.org/10.1177/0886368703261401 DOI: https://doi.org/10.1177/0886368703261401

Армстронг, Дж. С. (ред.). (2001). Принципы прогнозирования: Справочник для исследователей и практиков (т.30). Springer Science & Business Media. DOI: https://doi.org/10.1007/978-0-306-47630-3

Арокиасами, А. Р. А., Тат, Х. Х., и Абдулла, А. (2013). Влияние системы вознаграждения и мотивации на удовлетворенность работой: данные из сферы образования в Малайзии. Журнал мировых прикладных наук, 24 (12), 1597-1604. https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.571.2457&rep=rep1&type=pdf

Ассебург, Дж., И Хомберг, Ф.(2018). Мотивация государственной службы или отраслевые награды? Два исследования факторов, определяющих привлекательность сектора. Обзор государственного управления персоналом, 40 (1), 82–111. https://dx.doi.org/10.1177/0734371×18778334 DOI: https://doi.org/10.1177/0734371X18778334

Медведь, Г. Г., Слотер, Дж. К., Манц, Л. С., и Фарли-Риппл, Э. (2017). Награды, похвала и карательные последствия: отношения с внутренней и внешней мотивацией. Преподавание и педагогическое образование, 65, 10-20.https://doi.org/10.1016/j.tate.2017.03.001 DOI: https://doi.org/10.1016/j.tate.2017.03.001

Бинторо, М. Т. и Дарьянто. (2017). Manajemen penilaian kinerja karyawan. Gava Media.

Chen, C., Anchecta, K., Lee, Y.-D., & Dahlgaard, J. J. (2016). Пошаговый подход к внедрению TQM на основе ISO с использованием ISO 9001: 2015. Обзор менеджмента и производства, 7 (4), 65-75. http://dx.doi.org/10.1515/mper-2016-0037 DOI: https://doi.org/10.1515 / mper-2016-0037

Chepkemoi, J. & Bett, S., (2018). Общие стратегии управления качеством и результативность высших учебных заведений в Кении: пример государственных университетов, сертифицированных ISO, в округе Найроби, Кения. Международный академический журнал человеческих ресурсов и делового администрирования, 3 (3), 73-99. https://ir-library.ku.ac.ke/bitstream/handle/123456789/21107/Total%20quality%20management%20strategies%20ISO….pdf?sequence=1

Волна ясности.(2019). Почему деньги — плохой мотиватор и что работает лучше. https://www.claritywave.com/money-bad-motivator-works-better/

Де-Вито, Л., Браун, А., Баннистер, Б., Чианчи, М., и Муджтаба, Б. Г. (2016). Мотивация сотрудников, основанная на иерархии потребностей, ожиданий и двухфакторных теорий, применяемых к сотрудникам высшего образования. Международный журнал развития менеджмента, экономики и предпринимательства (IJAMEE), 3 (1), 20-32. http://www.ijamee.info/index.php / IJAMEE / article / view / 37/35 #

Фернет К., Остин С. и Валлеран Р. Дж. (2012). Влияние трудовой мотивации на утомление и приверженность сотрудников: расширение модели JD-R. Работа и стресс, 26 (3), 213-229. http://dx.doi.org/10.1080/02678373.2012.713202 DOI: https://doi.org/10.1080/02678373.2012.713202

Фрей, Б.С., и Джеген, Р. (2001). Теория мотивационного краудинга. Журнал экономических исследований, 15 (5), 589-611. http: // dx.doi.org/10.1111/1467-6419.00150 DOI: https://doi.org/10.1111/1467-6419.00150

Herzberg, F. (1987, 21 сентября). Потребности рабочих: одни и те же во всем мире. Промышленная неделя. https://www.coursehero.com/file/p6jj6lq/Herzberg-F-1987b-Workers-needs-the-same-around-the-world-Industrial-Week-Vol-29/

Хофстеде, Г. (1980a). Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. Мудрец.

Исмаил, А., и Ахмед, С.(2015). Восприятие сотрудниками вознаграждения / признания и факторов мотивации: сравнение Малайзии и ОАЭ. Американский журнал экономики, 5 (2), 200-207. https://ssrn.com/abstract=2615322

Янсен, М. Р. и Хлонгване, П., (2019). Награды и признание неравенства сотрудников в департаменте транспорта и общественных работ провинции Западный Кейп. Международная конференция по государственному управлению и альтернативам развития (IPADA), Йоханнесбург, Южная Африка.http://ulspace.ul.ac.za/bitstream/handle/10386/2720/jansen_employee_2019.pdf?isAllowed=y&sequence=1

Яскевич А., Новак А. С. (2019). Ограниченные марковские процессы принятия решений с критериями ожидаемого общего вознаграждения. Журнал SIAM по контролю и оптимизации, 57 (5), 3118-3136. http://dx.doi.org/10.1137/19m1254829 DOI: https://doi.org/10.1137/19M1254829

Калхоро, М., Джатиал, А.А., и Хохар, С. (2017). Изучение влияния внешней и внутренней мотивации на выполнение работы: Исследование банковских служащих.Глобальный журнал менеджмента для академических и корпоративных исследований (GMJACS), 7 (1), 121-129. https://gmjacs.bahria.edu.pk/index.php/ojs/article/view/26

Каплан, С. Л. (2017). Бизнес-стратегия, кадровая стратегия и общее вознаграждение. Сборник пособий и компенсаций, 44 (9), 12-19. http://www.staceykaplan.com/pdf/Stacey_Kaplan_Total_Rewards_And_Business_Strategy.pdf

Карелл, Э. и Видлунд, Л. (2019). Поощрять работу или работать за вознаграждение? Качественное тематическое исследование об общем вознаграждении и трудовой мотивации среди белых воротничков в Швеции.Магистерская работа, Гетеборгский университет. https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/62505/1/gupea_2077_62505_1.pdf

Кубота. (2019). Отчет Куботы за 2019 г. https://www.kubota.com/report/pdf/report2019.pdf

Кокубун, К. (2018). Образование, организационная приверженность и вознаграждения в японских производственных компаниях в Китае. Отношения с сотрудниками, 40 (3), 458-485. http://dx.doi.org/10.1108/er-12-2016-0246 DOI: https://doi.org/10.1108/ER-12-2016-0246

Куваас, Б., Бух, Р., Вейбель, А., Дисвик, А., & Нерстад, К. Г. Л. (2017). По-разному ли внутренняя и внешняя мотивация связаны с результатами сотрудников? Журнал экономической психологии, 61, 244-258. https://doi.org/10.1016/j.joep.2017.05.004 DOI: https://doi.org/10.1016/j.joep.2017.05.004

Малик, М. А. Р., Чой, Дж. Н., и Батт, А. Н. (2019). Отчетливые эффекты внутренней мотивации и внешних вознаграждений на радикальное и возрастающее творчество: сдерживающая роль ориентации на цель.Журнал организационного поведения, 40 (9-10), 1013-1026. https://doi.org/10.1002/job.2403 DOI: https://doi.org/10.1002/job.2403

Мантере, С. (2007). Ролевые ожидания и стратегическое агентство среднего звена. Журнал исследований в области управления, 45 (2), 294-316. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2007.00744.x DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2007.00744.x

Наваз, М., Махдум, Т. Р., и Балоч, Н. (2017). Антецедент поведения студентов в гражданстве (SCB) в пакистанском контексте высшего образования.Европейский журнал деловых и социальных наук, 6 (1), 165-175. https://scholar.google.com/scholar?cluster=13869784295927371306&hl=en&as_sdt=0,5

Нельсон Б. (1994). 1001 способ вознаградить сотрудников. Издательство Workman Publishing.

Ньюман, А., и Шейх, А. З. (2012). Организационные вознаграждения и приверженность сотрудников: китайское исследование. Журнал управленческой психологии, 27 (1), 71-89. https://doi.org/10.1108/02683941211193866 DOI: https://doi.org/10.1108/02683941211193866

Ngwa, W. T., Adeleke, B. S., Agbaeze, E. K., Ghasi, N. C., & Imhanrenialena, B.O., (2019). Влияние системы вознаграждения на производительность сотрудников среди выбранных производственных фирм в районе Литорал Камеруна. Академия стратегического менеджмента, журнал, 18 (3), 1-16. https://search.proquest.com/openview/ca48ee7175f706294cd9f71dd8298f78/1?pq-origsite=gscholar&cbl=38745

О’Дрисколл, М. П. и Рэндалл, Д. М. (1999).Ощущаемая организационная поддержка, удовлетворение вознаграждением, вовлеченность сотрудников в работу и приверженность организации. Прикладная психология, 48 (2), 197-209. https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.1999.tb00058.x DOI: https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.1999.tb00058.x

Окелло, Г.А. (2018). Влияние философии вознаграждения на рост микро- и малых предприятий по производству мебели в Кении. Международный академический журнал человеческих ресурсов и делового администрирования, 3 (3), 333-355.http://iajournals.org/articles/iajhrba_v3_i3_333_355.pdf

О’Рейли, К. А. (1991). Организационное поведение: где мы были и куда идем. Ежегодный обзор психологии, 42 (1), 427-458. https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.ps.42.020191.002235 DOI: https://doi.org/10.1146/annurev.ps.42.020191.002235

Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.

Рагхавендра, А.Н. и Виджаякумар, Г. (2020). Победа сотрудников в мотивации к работе за счет эффективного управления вознаграждением. Исследования в индийских географических названиях, 40 (18), 60-71.

Роско, Дж. Т. (1975). Фундаментальная статистика исследований в области поведенческих наук. Холт, Райнхарт и Винсто.

Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2020). Внутренняя и внешняя мотивация с точки зрения теории самоопределения: определения, теория, практики и направления на будущее. Современная педагогическая психология, 61, 101860.https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860 DOI: https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860

Саджад А., Газанфар Х. и Рамзан М. (2013). Влияние мотивации на текучесть кадров в телекоммуникационном секторе Пакистана. Ежеквартальный журнал бизнес-исследований, 5 (1), 76-92. https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.653.1358&rep=rep1&type=pdf

Шамир, Б. (1991). Значение, личность и мотивация в организациях. Исследования организации, 12 (3), 405-424.https://doi.org/10.1177/017084069101200304 DOI: https://doi.org/10.1177/017084069101200304

Шарма, С. (2019). Внешнее вознаграждение, профессиональная приверженность, закрепление в карьере и удовлетворенность карьерой стоматологов. Азиатско-Тихоокеанский журнал управления здравоохранением, 14 (1), 1-13. https://doi.org/10.24083/apjhm.v14i1.221 DOI: https://doi.org/10.24083/apjhm.v14i1.221

Сурипонг, П., Дахлан, В., Чернбумрун, С., и Тонгпаенг, Ю. (2020). Влияние неденежных вознаграждений на производительность сотрудников на массовых открытых онлайн-курсах.Международный журнал новейших технологий в обучении (IJET), 15 (1), 88-102. https://doi.org/10.3991/ijet.v15i01.11470 DOI: https://doi.org/10.3991/ijet.v15i01.11470

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: ее значение для исследования организационной психологии. Канадский журнал поведенческих наук / Revue Canadienne des Sciences du comportement, 41 (4), 213-226. https: // doi.org / 10.1037 / a0015167 DOI: https://doi.org/10.1037/a0015167

Воузас, Ф., & Кацогианни, Т. (2018). Внедрение TQM в организациях 3PL по сравнению с организациями с внутренним отделом логистики: обзор литературы. Журнал TQM, 30 (6), 749-763. https://doi.org/10.1108/tqm-10-2017-0115 DOI: https://doi.org/10.1108/TQM-10-2017-0115

Уильямс, С., и Шиоу, В. Т. (1999). Настроение и гражданское поведение в организации: эффекты положительного воздействия на намерения сотрудников в отношении гражданского поведения в организации.Журнал психологии, 133 (6), 656-668. https://doi.org/10.1080/00223989909599771 DOI: https://doi.org/10.1080/00223989909599771

Райт, Б. Э. (2007). Государственная служба и мотивация: имеет ли значение миссия? Обзор государственного управления, 67 (1), 54-64. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00696.x DOI: https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00696.x

Вулли, К., и Фишбах, А. (2018). Пора: более ранние награды усиливают внутреннюю мотивацию.Журнал личности и социальной психологии, 114 (6), 877-890. https://doi.org/10.1037/pspa0000116 DOI: https://doi.org/10.1037/pspa0000116

(PDF) СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В МЕСТНОМ УПРАВЛЕНИИ 

Система мотивации и вознаграждения сотрудников в местном самоуправлении 335

Показано качественное исследование системы мотивации и вознаграждения в самоуправлении «Город Приштина»,

с местонахождением в Гранянице. эта система разработана в рамках конкретных политических условий,

безопасности и экономических условий, и, как таковая, система не может быть способна развиваться

в смысле принятия нематериальных мотиваторов, которые преобладают в современных системах мотивации

и награды.Такая система мотивации и вознаграждения создала низкий уровень удовлетворенности и продуктивности

сотрудников, без возможности продвижения и продвижения по карьерной лестнице

, система, в которой заработная плата является основным мотиватором, нематериальные вознаграждения появляются в рудиментарной форме

, а условия и форма организации труда не далеки от традиционных систем

. Перспективы такой системы мотивации и вознаграждения могут быть относительно хорошими, если

иностранного капитала, предназначенного для организации государственного сектора, поступят из Республики

Сербии, и в конечном итоге в государственном секторе сербской общины в Косово и Метохии.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

1. Bogićević, M.B. (2006). Менеджмент людских ресурсов. Белград: Центр за издаванку дела.

Экономский факультет.

2. Деслер, Дж. (2000) Управление человеческими ресурсами. Прентис-холл, штат Нью-Йорк.

3. Gajić, Lj. (2003) Obraĉun troškova u funkciji izgradnje sistema motivisanja i nagraĊivanja, Zbornik

radova sa XXXIV simpozijuma «Raĉunovodstvo i poslovne finansije u savremenim uslovima

ravizorazova.

4. Гринберг, Д., Барон, А. (1998) Ponašanje u organizationacijama (Razumevanje I upravljanje ljudskom

stranom rada. Elnid. Beograd

5. Henderson, IR (2000) Управление компенсациями в мире, основанном на знаниях. Pretice Hall. NY.

6. I Janković, . (2006) Sistem nagraĊivanja menadţera. Beograd

7. Janićijević, N. (2008) Organizaciono ponašanje. Data Status. Beograd.

8. Йованович-Богинович, М., Кулич, Ţ., Цветкович, Т.(2004) Менеджмент людских ресурсов. Мегатренд.

Белград.

9. Кулич Э., Васич М. (2007). Менеджмент людских ресурсов.Баня Лука: Завод дистрофиара.

10. Матич Дж. (2007), Стимулы к максимальным результатам бизнеса: Journal Exporter No. 7.

11. Малинич, С. (2000) Raunovodstveni informacioni sistem i savremeni sistemi nagraĊivanja. Ekonomske

teme 2. Ekonomski fakultet Niš

12. Маслоу, А. (2004) Психология у менадменту.Адизес. Нови-Сад.

13. Малинич С., (2000), Motivacioni sistem preduzeća — Dometi raunovodstvene informacione podrške,

Teslić, Zbornik radova sa 4. Simpozijuma SRRRS «Raunovodstvo i finansije u tranziciji».

14. Новичевич Б., Antić Lj., (2009) «Управлявко раюноводство», Экономски факлтет Нишу.

15. Пантич, С. (2010) Savremene tendencije u mendţmentu be ljudskih resurdaĉ3000 studio.

16.Sekerez V., (2003), Savremeni koncept upravljanja troškovima, Zlatibor, Zbornik radova sa XXXIV

simpozijuma «Raĉunovodstvo i poslovne fansije u savremenim uslovima poslovanja», Savez

и raunizovara.

17. Trklja R., (2013)., Управляющая система поддержки мотивации и награждаемость записок у

modernim preduzećima, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Niš.

18. Trklja, R. (2010) Uloga raĉunovodstvenog budţetiranja i kontorle u izgradnji sistema motivisanja i

nagraĊivanja u preduzeću.Magistarski rad, Ekonomski fakultet Niš.

19. Видакович Т., (2012), Nematerijalne nagrade i njihov uticaj na motivaciju zaposlenih, asopis za

ekonomiju i trţišne komunikacije, br.I, Republika Srpska.

20. amilović, S., Vujić, V. (2007) Osnove menadţementa ljudskih resursa. Текон- Техноконсалтинг.

Beograd

21. Шардевич, М., Балотич, Г. (2011) MeĊuzavisnost motivacije zaposlenih i produktivnosti u preduzeću.

Zbornik radova Ekonmskog fakulteta Istoĉno Sarajevo.

22. Рен, А.Д., Войч, Д. мл., (1994)., Menadţment –proces, structure i ponašanje «, Poslovni sistem, Beograd.

23. Uredba br.2001 / 9

24. Uredba br. 1999/1 od 25.jula.1999.god.

Как мотивировать сотрудников в логистике?

Мотивация сотрудников имеет огромное значение в логистике, поскольку мотивированные, эффективные и здоровые сотрудники представляют собой решающее конкурентное преимущество, особенно в периоды повышенной конкурентное давление и кризис.

Вы когда-нибудь подробно спрашивали себя, что мотивирует вашу команду приходить на работу каждый день? Что удерживает сотрудников в вашей компании? Что создает реальную долгосрочную приверженность сотрудника вашей компании? Что мотивирует сотрудников к реальной работе и приверженности?

Согласно исследованию Gallup в 2019 году, две трети (69%) сотрудников не испытывают особой лояльности к своему работодателю. Только 15% сотрудников в Германии эмоционально связаны со своим работодателем. Остальные 16%, или почти шесть миллионов сотрудников, не имеют эмоциональных связей со своей компанией и уже уволились внутри компании.Из них 650 000 сотрудников активно ищут работу. Для индекса вовлеченности Gallup в феврале и марте 2019 года было опрошено 1000 сотрудников в возрасте 18 лет и старше. Треть сотрудников (34%) считают, что их компания не поддерживает цифровое обучение.

Согласно данным консалтинговой компании Gallup, «менеджеры должны осознавать, что именно они своим поведением оказывают значительное влияние на корпоративную культуру». В конце концов, эмоциональные связи могут быть созданы в непосредственной рабочей среде.

Внешняя и внутренняя мотивация

Что касается мотивации сотрудников, то можно выделить два основных типа — внешнюю и внутреннюю. При внешней мотивации мотивирующие или демотивирующие влияния являются внешними по отношению к сотруднику. Мотивация обычно создается третьей стороной (часто прямым руководителем или менеджером сотрудника) или внешними стимулами, такими как деньги, наказание, похвала и признание.

Руководители и менеджеры хотят мотивировать отдельных лиц и группы к определенному поведению.Часто внешние мотивационные факторы оказывают более сильное, но более краткосрочное влияние на поведение. Следовательно, внешняя мотивация с большей вероятностью будет рассматриваться как вариант, если невозможно сделать рабочую деятельность достаточно самомотивацией или если сотрудники, выполняющие эту роль, не привносят свою самомотивацию на рабочее место.

С другой стороны, внутренняя мотивация возникает из самой задачи, поскольку на нее влияют факторы, которые каждый человек считает важными для себя.Типичными внутренними факторами являются, например, ответственная и значимая деятельность, свобода дизайна и принятия решений, возможности личного развития и интересное содержание работы. Сотрудники компаний, которые демонстрируют определенное поведение из-за внутренней мотивации, как правило, более удовлетворены своей работой, более настойчиво преследуют цели, более счастливы в достижении цели и лучше справляются с неудачами по сравнению с внешне мотивированными сотрудниками. Таким образом, сама задача вызывает чувство удовлетворения.

Теории мотивации

Психология, коучинг и теория менеджмента для компаний уже давно занимаются темой мотивации подробно. В частности, мотивационная психология может предложить интересные объяснительные модели.

Вообще говоря, существуют теории мотивации содержания и процесса, а также теории поведения. В теориях содержания делаются предположения о том, что влияет на мотивы и потребности человека. Наиболее широко известна иерархия потребностей Маслоу, а другие — теория ERG (Alderfer), двухфакторная модель (Herzberg) и теория усвоенных потребностей (McClellands).

Теории процессов имеют дело с когнитивными процессами и их влиянием на поведение, а не с тем, что на него влияет. Как формируется, направляется и прекращается поведение? Это включает теорию справедливости по Адамсу и теорию ожидания по Вруму. Поведенческие теории мотивации сосредотачиваются на том, как изучаются мотивы в соответствии с тем, как цели взаимодействуют, чтобы произвести определенное изменение в поведении. Примером может служить концепция потока, выявленная психологом Чиксентмихали.Часто используемая фраза для описания потока, находящегося «в зоне», когда уровень навыков человека и задача или проблема равны.

В промышленной психологии важное значение имеют теории X и Y, разработанные Дугласом МакГрегором (1970) и двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (1959). В частности, двухфакторная теория оказала значительное влияние на развитие тенденции к обогащению рабочих мест. Работа устроена таким образом, что достигается максимальная внутренняя мотивация и удовлетворение.

Дуглас Мюррей МакГрегор был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте (MIT), где он также создал теорию X и теорию Y в 1950-х и 1960-х годах, которые предлагают представить естественное отношение людей к своей работе.

Так называемая «Теория Х» относится к открытию МакГрегора о том, что менеджеры компаний доверяют людям с в основном негативным отношением. Согласно теории X, люди принципиально не хотят. У них врожденное отвращение к работе, и они стараются ее избегать, когда это возможно.Из-за их неприязни к работе их обычно заставляют, направляют, направляют и угрожают наказанием, чтобы внести продуктивный вклад в достижение целей организации. Амбиции не имеют большого значения. Таким образом, сотрудник X-типа внешне мотивирован и обычно пессимистичен. Руководители и менеджеры, использующие подход теории X, как правило, более авторитарны в своем подходе к работе.

МакГрегор отверг подход X-теории к мотивации и противопоставил ему свою (более позитивную) Y-теорию.Эта теория предполагает, что работа имеет высокую ценность для людей и является важным источником удовлетворения, потому что они естественным образом желают работать и внутренне мотивированы изнутри. Их самые важные стимулы к работе — это удовлетворение эго-потребностей, таких как чувство собственного достоинства, признание и стремление к самореализации. Если компания или человек создает условия, которые мотивируют сотрудника и особенно удовлетворяют внутренние факторы, тогда у сотрудника гораздо больше шансов хорошо работать и демонстрировать позитивное поведение.Обе теории можно рассматривать как самореализующиеся пророчества, и на самом деле существует комбинация двух теорий управления, называемая теорией Z.

Ученый-бихевиорист Герцберг различает факторы, вызывающие удовлетворение и неудовлетворенность на рабочем месте. Есть такие мотиваторы, которые вызывают удовлетворение, такие как признание, успех, ответственность и содержание работы. Только с помощью этих мотиваторов можно достичь реального удовлетворения сотрудников. В то же время существуют так называемые «факторы гигиены», которые действуют как демотиваторы и вызывают недовольство, если они не соблюдаются.Примеры гигиенических факторов включают справедливую оплату труда, возможность напрямую влиять на работу, рабочую атмосферу, статус и безопасность. Ожидается, что хорошая работа также будет вознаграждена соответствующим уровнем оплаты. Однако, если зарплата не на том уровне, который сотрудник считает адекватным, очень быстро может возникнуть неудовлетворенность и демотивация. Хорошие гигиенические факторы имеют важное значение, но, по словам Герцберга, настоящая мотивация сотрудников может возникнуть только в том случае, если присутствуют обе составляющие, то есть гигиенические факторы и мотиваторы.

Мотивация сотрудников на складе и в логистике

Мотивация сотрудников, конечно, также имеет огромное значение в логистике, поскольку высоко мотивированные, эффективные и здоровые сотрудники имеют решающее конкурентное преимущество в сегодняшней деловой среде.

Проект исследования мотивации

Исследование мотивации проводилось от имени немецкой организации Bundesvereinigung Logistik (BVL), и цель исследования заключалась в том, чтобы понять, как повысить мотивацию квалифицированных и неквалифицированных рабочих на складах.За счет повышения мотивации он был направлен на то, чтобы понять, как улучшить процессы и тем самым повысить эффективность и качество пропускной способности склада. Другими организациями, участвовавшими в исследовании, были Аугсбургский университет прикладных наук (HSA), Рабочая группа Фраунгофера по службам цепочки поставок (SCS) и кафедра психологии трудовой жизни (PiA).

В рамках проекта были выявлены, описаны и оценены различные нефинансовые, внутренние методы повышения мотивации и эффективности в компаниях.В процессе были разработаны «Каталог методов мотивации сотрудников» (2) и онлайн-платформа для операционных менеджеров на складе. Оба из них содержали методы и приемы повышения мотивации сотрудников, а также советы для менеджеров.

Для достижения высокого уровня мотивации и производительности часто используются внешние денежные стимулы. Стандартные рыночные ставки заработной платы в сочетании с надбавками, особенно на низкооплачиваемых должностях, рассматриваются сотрудниками как центральное условие базовой готовности работать.Другие внутренние методы мотивации сотрудников на рабочем месте могут основываться на этом. Это соответствует двухфакторной теории Герцберга, описанной выше. Неденежные системы в логистике до сих пор недооцениваются. Исследование мотивации сотрудников Miebach (3) показывает, что сотрудники в сфере логистики в первую очередь руководствуются нематериальными и внутренними факторами, причем благодарное руководство рассматривается как особенно позитивное.

Основные проблемные места в логистических компаниях

Менеджмент в логистических компаниях иногда слишком много внимания уделяет операционным аспектам бизнеса при взаимодействии с сотрудниками.Слишком часто менеджеров выбирают из числа сотрудников, иногда практически не готовых к выполнению задач в своей новой роли. Большинство доступных рычагов мотивации не нацелены на оперативный персонал, а некоторые инструменты управления персоналом не могут быть реализованы самостоятельно руководителями групп. Следовательно, для повышения уровня мотивации необходимы действия в этих областях.

Мотивация со стороны менеджеров чрезвычайно важна, и очень важно, чтобы новый менеджер был должным образом подготовлен посредством обучения для решения предстоящих управленческих задач.Они должны все чаще выступать в роли тренеров и уважительно относиться к сотрудникам. Неподходящие и неквалифицированные менеджеры могут сильно демотивировать. Согласно ранее процитированному отчету о мотивации, «(хорошие) менеджеры, которые отзывчивы к своим сотрудникам, знают их потребности, мотивы и цели, способствуют мотивации, благополучию, удовлетворенности работой и даже производительности. Например, сотрудники обычно благодарно реагируют, когда их спрашивают. о своих личных целях и потребностях ».

Успешные методы мотивации сотрудников

Из пунктов действий, определенных в исследовании, можно вывести методы, которые устранят существующие пробелы в мотивации.Отправной точкой для мотивации сотрудников всегда является здоровье и благополучие сотрудников. Здесь психологические факторы, такие как стресс и рабочая нагрузка, часто являются причиной плохого состояния здоровья и низкой мотивации сотрудников. Исследовательский проект определил следующие важные внутренние методы мотивации сотрудников, поощрение и облегчение обратной связи с сотрудниками, целенаправленные обсуждения, целевые соглашения, справедливую оценку производительности и целевое развитие, улучшение командного климата и недопущение перерывов в работе.Другие методы включают кружки качества, смену ролей, расширение и обогащение ролей, структурированное введение в курс дела, прозрачную информацию и коммуникацию, а также оптимизированные процессы, удобные для сотрудников.

Приятная рабочая среда и подходящее функциональное рабочее оборудование, особенно во внутренней логистике, являются предпосылками высокой мотивации сотрудников. Поощрения, бонусы и т. Д. Могут лишь в ограниченной степени способствовать мотивации, а при неправильном использовании часто имеют противоположный эффект.

Каков эффект высокой мотивации сотрудников?

Высокая мотивация сотрудников приводит к высокой эмоциональной привязанности сотрудников к компании, а с улучшенной мотивацией можно достичь увеличения производительности до 20%.Сотрудники часто хотят гибко организовывать свое время и вносить свой вклад в улучшение рабочих процессов, что может привести к более высокой добавленной стоимости в компании. Мотивированные сотрудники также с большей вероятностью примут личные трудности в своей роли, если увидят, что они помогают компании.

Высокая мотивация сотрудников важна для выживания компании, особенно в трудные периоды. Это необходимо, особенно в плохой экономической ситуации, чтобы высшее руководство оптимально выполняло необходимые задачи руководства.Коммуникация руководства не должна быть улицей с односторонним движением. Также важно ценить сотрудников и получать отзывы об эффективности используемых мотивационных стимулов. Без обратной связи вполне возможно, что действующие из лучших побуждений стимулы легко могут привести к результату, противоположному ожидаемому.

Литература:

1 Krupp Проф. Д-р Майкл, Ниссен Проф. Д-р Корнелия, Бак Мойк, заключительный отчет MoLa, Проект: Повышение мотивации для квалифицированных и неквалифицированных рабочих на складе (MoLa), Период: 2016 — 2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html

2 Krupp Проф. Д-р Майкл, Исакович Марьян, Скорупа Леа-Алина, Каталог методов для практической мотивации сотрудников — Инструменты and Techniques, Hochschule Augsburg — University of Applied Sciences, загрузить

3 Link, I., Müller-Dauppert B .; Юнг К.П. (2012): «Исследование мотивации 2012 — Мотивация сотрудников в логистике», Мибах, Франкфурт-на-Майне, 2012, Ральф Хоффманн ([email protected])

Лучшие способы мотивации вашей команды

Мотивация — один из многих факторов которые способствуют тому, чтобы вы были довольны своей карьерой.Хотя самомотивация, безусловно, важна, также полезно получать внешнюю мотивацию от людей на работе, таких как руководители и коллеги.

Как руководитель, понимание того, как мотивировать сотрудников, является одной из ваших главных обязанностей, поскольку это может положительно повлиять на производительность и снизить текучесть кадров.

Как мотивировать сотрудников

Есть несколько способов дать вашим сотрудникам мотивацию, необходимую им для наилучшего выполнения своей работы и достижения как личных, так и организационных целей.

Вот несколько идей мотивации сотрудников, которые вы можете реализовать на своем рабочем месте для повышения производительности и удовлетворенности работой:

  1. Установите систему вознаграждений.
  2. Сделайте вашу рабочую среду максимально комфортной.
  3. Держите линии связи открытыми.
  4. Предоставлять возможности для карьерного роста.
  5. Дайте вашей команде свободу.
  6. Будьте лидером, которому люди хотят следовать.
  7. Спросите своих сотрудников.

В этой статье мы обсудим детали каждого метода мотивации и то, как вы можете применить каждый из них в своей команде.

1. Внедрите систему вознаграждений

Если вы еще этого не сделали, внедрение системы вознаграждений может побудить людей работать над этим. Хотя люди могут найти внутреннюю мотивацию благодаря своей вере в ценности компании и искреннему удовольствию от своей работы, награждение лучших сотрудников показывает вашу признательность и подчеркивает стандарты, над которыми должны работать другие.

Есть несколько способов вознаградить сотрудника за усердный труд:

  • Компенсация
  • Признание
  • Признательность
  • Льготы

В зависимости от должности и бюджета вы можете использовать все или только некоторые из эти системы вознаграждения.Признание и признательность — самые быстрые и самые рентабельные награды, которые вы можете получить. Признание качества работы будет поддерживать мотивацию людей и дальше превосходить ожидания.

Например, вы можете отправить личное благодарственное письмо или электронное письмо сотруднику, который показал себя особенно хорошо или получил положительный отзыв от клиента или коллеги. Личное спасибо позволит сотруднику понять, что он отлично справляется со своей работой, и будет способствовать соблюдению строгой трудовой этики. Для отличных групповых усилий вы можете подумать о том, чтобы предложить команде пообедать, чтобы отпраздновать и отметить их усилия, когда они достигают определенных целей на ежемесячной, квартальной или полугодовой основе.

Если вы считаете, что это будет полезно для вашей команды, вы также можете попробовать внедрить систему начисления баллов. Один из способов сделать это — проводить регулярные проверки производительности. Вы можете настроить систему баллов в зависимости от уровня их работы и вознаграждать лучших исполнителей после каждого раунда обзоров. Например, вы можете объяснить, что от одного до семи баллов вознаграждаются основными обязанностями каждой отдельной роли следующим образом:

7 — Постоянно выполняет в соответствии со стандартом «ролевой модели».

6 — Почти всегда работает в соответствии со стандартом «ролевой модели».

5 — Выступает в соответствии со стандартом «образец для подражания» около 50% времени и на уровне «соответствует ожиданиям» около 50% времени.

4 — Обеспечивает стабильную работу на уровне «соответствует ожиданиям».

3 — Работает на уровне «соответствует ожиданиям» около 50% времени и на уровне «ниже ожиданий» около 50% времени.

2 — Практически всегда результат ниже ожиданий.

1 — Постоянно работает на уровне «ниже ожиданий».

В результате они могут заработать награды, такие как дополнительный день отпуска или что-то более осязаемое, например подарочную карту по своему выбору. Убедитесь, что вам очень ясно, как люди могут заработать наивысшие баллы, объяснив ожидания, связанные с ролью каждого человека. Проводите последовательные проверки эффективности на годовой, полугодовой или ежеквартальной основе.

Подробнее: Использование управления производительностью на рабочем месте

2.Сделайте свою рабочую среду как можно более гостеприимной.

Создание открытой, вдохновляющей и доброжелательной среды дает людям возможность предложить свою лучшую работу. Внимательное отношение к коллективному рабочему пространству и корпоративной культуре и поддержание их важности для мотивации сотрудников.

Вот несколько советов, которые сделают ваше рабочее место уютным и вдохновляющим:

Воспользуйтесь преимуществом естественного света

Пропустите как можно больше естественного света в ваш офис.Используйте более легкие жалюзи, которые устраняют блики, но все же пропускают свет.

Добавьте растения

Добавление зелени в офис может сделать его более эстетичным. Доказано, что растения снижают стресс и повышают продуктивность.

Сделайте это удобным

Если ваши сотрудники собираются проводить большую часть своего времени за столом, приобретите удобные стулья с опорой. Вы также можете приобрести эргономичные принадлежности, такие как нейтральные мыши и рабочие столы.Убедитесь, что ваш офис хорошо вентилируется, правильно отапливается и охлаждается.

Откройте пространство вверх

Максимальное открытие офисного пространства будет способствовать созданию среды для совместной работы, которая может мотивировать ваших сотрудников больше работать друг с другом. Для этого рассмотрите возможность устранения физических препятствий. Замена кабин на столы может быть выгодна, если это возможно с вашим бюджетом.

3. Поддерживайте открытость линий связи

Коммуникация — ключевой компонент мотивации персонала.Постоянное общение позволяет людям точно знать, насколько они соответствуют ожиданиям. Это также устраняет двусмысленность в отношении целей, приоритетов, того, как выполнять задачи и как работать вместе.

Создайте и поддерживайте открытую линию связи со своей командой. Спросите их, не мешает ли им достичь нормального уровня продуктивности. Дайте понять, что они могут свободно выражать любые опасения, которые у них есть на рабочем месте.

Рассмотрите возможность применения следующих методов для улучшения коммуникации:

Планирование встреч

Рассмотрите возможность планирования регулярных групповых или индивидуальных встреч с сотрудниками в зависимости от их потребностей.Ежедневное или еженедельное групповое собрание — отличный способ узнать новости о проектах и ​​узнать о проблемах, которые могут возникнуть у вашей команды. Контакты с сотрудниками один на один позволят им свободно говорить с вами о своих потребностях.

Время работы в офисе

Выделите время каждый день или раз в неделю, когда сотрудники могут обращаться к вам с вопросами, идеями или жалобами. Рабочие часы позволяют вашим сотрудникам чувствовать себя комфортно, разговаривая с вами наедине на регулярной основе, не выделяя для вас дополнительное время.

Спрашивайте отзывы

Спрашивайте отзывы о вашей роли супервизора, о том, как работает команда и как она работает с другими группами. Вы можете рассмотреть возможность включения этого в отчеты о производительности на квартальной или полугодовой основе. Если ваши сотрудники чувствуют себя комфортно, рассказывая вам, как у вас дела в качестве менеджера, они будут более восприимчивы к обратной связи, которую вы им предоставляете.

Постоянное общение с вашими сотрудниками заставит их почувствовать, что их поддерживают и их вклад ценится.

Связано: Общие коммуникационные барьеры

4. Обеспечьте возможности для карьерного роста

Наличие четкого пути для продвижения по должности за счет улучшения ключевых мягких и жестких навыков, необходимых для долгосрочной мотивации карьеры. Если вы хотите помочь своим сотрудникам сохранять мотивацию, важно предоставить им возможность расти внутри компании.

Вы можете предоставить возможности постоянного карьерного роста несколькими способами. Вот несколько примеров:

  • Онлайн-тренинги или очные тренинги
  • Внутренние или сторонние профессиональные семинары
  • Допуск на соответствующие конференции
  • Стипендия на разработку книг или аудиокниг
  • Список подкастов, видео и др. полезные ресурсы
  • Программы наставничества
  • Программы слежки за карьерой
  • Регулярные проверки эффективности

Если вы заметили, что один из ваших сотрудников может перейти в управление, проведите дополнительное обучение, которое подготовит его к управлению и поможет им найти возможности в рамках вашего Компания.

Четко сообщите обо всех ресурсах, которыми ваша команда располагает для развития своих навыков и продвижения по карьерной лестнице. Сотрудники, которые чувствуют, что у них есть возможность продвинуться по карьерной лестнице, обычно более мотивированы.

Подробнее: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

5. Предоставьте своей команде свободу

Хотя в некоторых ситуациях требуется практический подход, микроменеджмент обычно снижает мотивацию. Сотрудники, которые считают, что у них нет автономии на работе, не будут иметь особого стремления к выполнению своих задач и часто будут испытывать выгорание.

Расширение возможностей вашей команды для выполнения задач, необходимых для достижения их целей, даст им чувство контроля над своей работой. Когда человек чувствует, что у него есть свобода работать так, как он хочет, он будет более мотивирован, чтобы делать свою лучшую работу.

Предоставление вашей команде автономии также продемонстрирует, что вы доверяете им делать отличную работу самостоятельно. Когда сотрудники знают, что им доверяют, это вселяет в них лояльность и поддерживает мотивацию для поддержания этого доверия.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

6. Будьте таким лидером, за которым хотят следовать

Сотрудники, которые любят и уважают своего руководителя, будут более мотивированы, чем другие, которые считают, что не могут доверять своему руководителю. руководитель. Если вы хотите вдохновить своих сотрудников на то, чтобы они работали как можно лучше каждый день, вам нужно быть лидером, за которым люди готовы и рады следовать.

Уважение — один из важнейших аспектов хорошего лидера.Относитесь к сотрудникам так, как вы бы хотели, чтобы относились к ним. Всегда говорите со своими сотрудниками уважительным тоном. Если есть проблема, которую необходимо решить, сделайте это наедине.

Вы также должны уделять первоочередное внимание честности в вашей команде. Если на рабочем месте отсутствует прозрачность, мотивацию трудно поддерживать.

Наконец, вы должны быть доступны и полезны, когда людям нужна поддержка. Если сотрудник сталкивается с проблемой, которая мешает его мотивации и способности работать, он должен знать, что вы готовы помочь ему любым способом, который ему нужен.Когда сотрудники знают, что вы готовы их поддержать, сохранять мотивацию легче.

Подробнее: 10 общих стилей лидерства

7. Получите обратную связь от своих сотрудников

Самый простой способ найти лучший способ мотивации ваших сотрудников — спросить их. Разные люди мотивированы по-разному, поэтому то, что работает для одного человека, может не работать для другого.

Рассмотрите возможность опроса своей команды, чтобы увидеть, что их мотивирует. Если у вас большая команда, возможно, вы не сможете найти способ реализовать индивидуальный план, чтобы мотивировать всех.В подобных случаях постарайтесь найти общую тему и спланировать аранжировку, которая соответствует общей идее.

Вы также должны внимательно следить за тем, как мотивация подавляется на вашем рабочем месте. Понимание проблем, которые мешают вашим сотрудникам делать все возможное, поможет вам определить приоритеты решений для изучения.

Советы по мотивации сотрудников

Есть дополнительные вещи, которые вы можете попробовать мотивировать своих сотрудников в зависимости от вашей рабочей среды и бюджета.Вот еще несколько советов, которые могут помочь повысить мотивацию вашей команды:

Предлагайте стимулы, такие как бесплатное питание

Предложение вашим сотрудникам бесплатных обедов или закусок может быть хорошим способом поддерживать их мотивацию, если у вас есть бюджет. Предоставление обеда на регулярной или полурегулярной основе также может сократить время в пути, если люди покидают офис во второй половине дня.

Использование гибкого расписания

Разрешение вашим сотрудникам настраивать свое рабочее время вместо традиционного графика с 9 до 5 — отличный стимул, который вы можете предложить для соответствующих ролей.Некоторые сотрудники могут быть более продуктивными, работая четыре 10-часовых дня с трехдневными выходными вместо восьми часов в день пять дней в неделю.

Сотрудники, которые считают, что они могут контролировать свой график, скорее всего, будут чувствовать себя более мотивированными. Это, конечно, невозможно для некоторых должностей, требующих внимания во время регулярного рабочего графика (например, для обслуживания клиентов).

Сосредоточьтесь на работе или работайте из дома

Подобно гибкому графику, предоставление вашим сотрудникам возможности работать из дома позволяет им в некоторой степени контролировать свою работу.Целевой день, когда сотрудник работает из дома, также может повысить его производительность.

Вовлеките своих сотрудников в процесс управления

Активное вовлечение сотрудников в управление рабочим местом — еще один способ их мотивации. В некоторых случаях лидерство должно исходить сверху вниз, но в других вы можете позволить сотрудникам вносить свой вклад и принимать решения. Сотрудники, которые считают, что их мнение имеет значение при работе на рабочем месте, будут гораздо более мотивированы работать с максимальной эффективностью.

У менеджеров есть широкий круг обязанностей, включая поддержание мотивации своих сотрудников. На разных рабочих местах требуются разные методы мотивации, поэтому важно выбрать стратегию, которая подходит вашей команде.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.