Система планов организации состоит из нескольких: Главная страница — КИС — Компьютерные Информационные Системы

Процесс выбора стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии.

Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.

Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

Выходные данные учебника:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

как составить самостоятельно — СКБ Контур

Один из первых шагов бизнес-планирования заключается в определении целевого рынка и потребностей потенциальных клиентов. Какие проблемы решает ваш продукт или услуга? Отвечает ли продукт потребностям клиентов? Если вы не уверены в ответах на эти вопросы, сделайте шаг назад и пересмотрите составляющие бизнес-плана.

На бизнес-план особое внимание обращают инвесторы. Поэтому от его содержания во многом зависит, получите ли вы финансирование для проекта или нет. «Это самый эффективный способ общаться по поводу открывающихся возможностей и превращении их в капитал», — объясняет важность этого документа Боб Пейви, партнер фонда Morgenthaler Ventures. 

Итак, как составить бизнес-план самому и какую информацию в него включить? Разработка бизнес-плана предполагает внесение нескольких разделов: Резюме, Информация о компании, Анализ рынка, Организация и менеджмент, Услуга или продукт, Маркетинг и продажи, Финансирование, Финансовые прогнозы, Приложение.   

Составляющие бизнес-плана

1. Резюме

Резюме часто считают самой важной частью бизнес-плана. В ней кратко говорится о компании и ее целях, объясняется, почему представленная бизнес-идея будет успешна. Если вы озадачены привлечением инвестиций, Резюме будет играть роль крючка, с помощью которого можно захватить интерес потенциального инвестора.

В Резюме подчеркиваются преимущества всего бизнес-плана, этот раздел пишется в последнюю очередь, несмотря на то, что именно с него начинается бизнес-план.

Содержание резюме

В зависимости от стадии развития бизнеса содержание этого раздела варьируется.

Для существующего бизнеса:

• Миссия, основные цели. Необходимо объяснить, чем занимается бизнес. Объем информации: несколько предложений, абзац.
• Информация о компании. Коротко расскажите о том, когда была основана компания, укажите имена основателей и их роли в бизнесе, численность персонала, локацию бизнеса.
• Основные точки роста. Включите показатели роста компании, финансовые показатели, доли на рынке. В этом пункте будут уместны графики, диаграммы.  
• Продукты / Услуги. Кратко опишите продукты или услуги, которые предлагает компания.
• Сведения о финансовом положении. Если вы хотите получить финансирование, включите в этот пункт любую информацию об инвесторах, банке.
• Планы на будущее. Объясните, каким вы хотите видеть свой бизнес.

Вся информация в Резюме должна даваться кратко, в рамках одной страницы. Резюме — первая часть бизнес-плана, которую увидит большинство людей, поэтому каждое слово в нем должно быть уместно.

Для стартапа, нового бизнеса:

В этом случае в разделе Резюме нужно сосредоточиться на опыте и решении, которое заставило вас открыть бизнес.  

Здесь же необходимо продемонстрировать, что вы хорошо проанализировали рынок. Включите информацию о потребностях рынка, на который вы нацелены, и о том, какие конкретные решения вашего бизнеса могут их удовлетворить. Опишите планы на будущее.

Помните о том, что Резюме будет последним разделом бизнес-плана, который вы будете писать. Таким образом, прежде всего при разработке бизнес-плана вы займетесь разделом Информация о компании.

2. Информация о компании

Этот раздел подразумевает укрупненный анализ различных элементов бизнеса. Он помогает потенциальным инвесторам быстро понять цели компании и ее уникальное предложение на рынке.

Содержание раздела

• Опишите вид деятельности, перечислите потребности рынка, которые компания хочет удовлетворить.
• Объясните, какие продукты и услуги компании удовлетворяют эти потребности.
• Назовите потребителей, организации или бизнесы, которых компания будет обслуживать.
• Опишите конкурентные преимущества, которые сделают бизнес успешным (местоположение, высококвалифицированный персонал, эффективная работа с клиентом и др.).

Всё, что нужно для старта бизнеса. Открывайте расчетный счет и подключайте бухгалтерию в одном месте

Подробности

3.

Анализ рынка

В этом разделе бизнес-плана демонстрируется знание индустрии и рынка, а также результаты проведенных исследований.

Содержание раздела

• Анализ отрасли и перспективы. Описывается отрасль, в которой работает компания, в том числе информация об ее объемах, темпах роста, тенденциях и особенностях (стадии жизненного цикла, прогнозируемый рост и др.). Также перечислите главные потребительские группы в пределах своей отрасли. 
• Информация о рынке присутствия. Необходимо сузить рынок присутствия до обозримого размера. Этот пункт включает следующую информацию о рынке:
• Особенности 

Какие острые потребности испытывают потенциальные клиенты? Где они живут? Какие сезонные или циклические покупательные тренды влияют на бизнес?

Какие данные характеризуют объем ежегодных продаж в вашей индустрии? Каков прогнозируемый рост рынка?

• На какую долю рынка можно рассчитывать?  

Какую долю рынка и какое количество клиентов рассчитывает компания завоевать в конкретном регионе? Обоснуйте свои подсчеты.

• Ценообразование и цели по прибыли

Определите ценовую политику, уровни прибыли и систему скидок, которую планируете использовать.

• Конкурентный анализ

Конкурентный анализ должен определять лучшую продуктовую линейку или услугу как средство конкурентной борьбы, а также сегмент рынка.

Оцените следующие особенности конкурентной среды:

• Доля рынка
• Достоинства и недостатки
• Насколько рынок присутствия важен для конкурентов?
• Есть ли барьеры, которые могут препятствовать выходу на рынок?
• Какой наиболее удачный момент для выхода на рынок?
• Есть ли непрямые конкуренты, которые могут повлиять на успех?
• Какие барьеры для рынка существуют (например, изменение технологий, высокие затраты, дефицит квалифицированного персонала)?
• Нормативные ограничения

Имеются в виду налоговые и другие требования, затрагивающие бизнес. Сможете ли вы им соответствовать?

4. Организация и менеджмент

Этот раздел включает информацию об организационной структуре компании, собственниках и их квалификации.

Кто чем занимается в бизнесе? Какое у них образование? За что они ответственны? Опишите каждое подразделение и его функции.

Этот раздел бизнес-плана должна включать сведения о том, кто находится в консультативном совете компании (если он у вас есть). Какую зарплату и какой социальный пакет вы предлагаете персоналу компании? Какие льготы вы предлагаете?

• Организационная структура

В этой части бизнес-плана нужно показать, кто что делает в компании, кто отвечает за каждую функцию.

• Информация о собственности

В этом пункте необходимо раскрыть юридическую структуру бизнеса наряду с информацией о собственности. У бизнеса единоличный владелец или есть совладельцы? Сотрудничает ли компания с кем-то?

Также должна быть включена следующая важная информация:

• Имена владельцев
• Доли участия
• Формы собственности

Один из самых мощных факторов успеха в любой динамично развивающейся компании — опыт и знания ее владельца / руководства. Таким образом, в бизнес-плане необходимо сообщить о ключевых лицах компании и их образовании:

• Имя
• Должность (краткое описание с перечислением основных обязанностей)
• Ответственность
• Образование
• Уникальный опыт и навыки
• Предшествующая занятость
• Специальные навыки
• Достижения, успехи
• Признание
• Общественная работа
• Стаж работы в компании
• Компенсации

Информация о совете директоров

Основное преимущество совета директоров заключается в том, что он может делиться экспертными знаниями. Список известных, успешных деловых менеджеров зачастую имеет большое значение для авторитета компании.

Какую информацию нужно включить:

• Имена
• Положение в совете
• Степень связи с компанией
• Бэкграунд
• Вклад в успех компании

5.

Услуга или продукт

Опишите свою услугу или продукт, подчеркивая выгоды для потенциальных и уже имеющихся клиентов. Особенно подчеркните, почему именно этот конкретный продукт удовлетворит потребность клиентов.

Содержание раздела

• Описание продукта / услуги

Включите информацию о конкретных преимуществах продукта или услуги с точки зрения ваших клиентов. Укажите, как продукт или услуга могут удовлетворить потребности, а также любые преимущества, которые имеет продукт по сравнению с конкурентами на текущей стадии разработки (на стадии идеи, прототипа).

• Информация о жизненном цикле продукта

Это информация о том, где продукт или услуга находятся в жизненном цикле, а также о любых факторах, которые могут влиять на цикл в будущем.

• Интеллектуальная собственность

Сюда вносится информация об авторском праве или патентах. Здесь же можно указать, могут ли какие-либо ключевые аспекты продукта быть классифицированы как коммерческая тайна. Включайте любую информацию, имеющую отношение к существующим юридическим соглашениям (например, неразглашение информации).

Научно-исследовательская работа

Обрисуйте в общих чертах любую научно-исследовательскую работу, которую вы осуществляете или планируете осуществить. Какие результаты вы ожидаете увидеть?

6. Маркетинг и продажи

В этом разделе определяется маркетинговая стратегия.

Содержание раздела

Включает четыре важных блока:

• Стратегия проникновения на рынок
• Стратегия развития (внутреннее развитие: увеличение человеческих ресурсов, покупка другого бизнеса, развитие франшизы; горизонтальное развитие: предоставление однотипных продуктов различным пользователям; вертикальное развитие: продукты предлагаются на разных уровнях цепочки сбыта).
• Сбытовая стратегия (внутренний отдел продаж, дистрибьюторы, ритейлеры).
• Стратегия работы с прессой. Как вы собираетесь дотянуться до клиентов? Лучше всего работает комбинация всех перечисленных стратегий: продвижение, реклама, работа со СМИ, промоматериалы (брошюры, каталоги, флаеры и т д. ).

После разработки маркетинговой стратегии можно заняться определением комплексной стратегии сбыта, которая должна включать два основных элемента:

• Стратегия отдела продаж. Планируете ли вы иметь отдел продаж? Если да, то вы будете использовать внутренние ресурсы или независимых представителей? Сколько продавцов вы примете на работу в отдел продаж? Какие стратегии привлечения специалистов вы будете использовать? Как вы собираете обучать персонал из отдела продаж? Какая система компенсаций будет использоваться?
• Торговая деятельность. Разрабатывая стратегию продаж, определите конкретные действия и обрисуйте перспективы. Расположите по приоритетам имеющиеся контакты, выбрав прежде всего тех, которые могут заинтересоваться в покупке. Затем посчитайте количество холодных звонков, которые необходимо сделать за определенный период времени. Определите среднее число звонков на продажу, среднюю сумму за продажу и средний доход на продавца.

7.

Финансирование

Если вы ищете финансирование для своего бизнеса, внесите этот раздел в бизнес-план, чтобы обрисовать в общих чертах ваши требования.

Содержание раздела

• Текущие требования по финансированию.
• Любые требования по финансированию, которые могут возникнуть в ближайшие пять лет.
• Как вы намереваетесь использовать финансы? На выплату долга? В качестве оборотного капитала? На приобретение чего-то?
• Стратегическое финансовое планирование на будущее (выкуп, продажа бизнеса, погашение долга и т д.).

Описывая в общих чертах свои требования по финансированию, указывайте суммы, которые вам нужны сейчас и в будущем.

8. Финансовые прогнозы

Этот раздел не менее важен для инвесторов. Поэтому при составлении бизнес-плана важно уделить ему внимание. 

Содержание раздела

• Финансовые показатели за предыдущие годы

Если у вас существующий бизнес, снабдите бизнес-план данными о работе компании за три-пять предыдущих лет. Эти данные включают: отчеты о прибыли и убытках, балансовые отчеты, отчеты о движении денежных средств.

• Финансовые показатели на будущее

Инвесторы захотят увидеть, что компания планирует сделать в течение ближайших пяти лет. Информация по каждому году должна включать прогнозируемые отчеты о прибылях и убытках, балансовые отчеты и т д. Удостоверьтесь, что прогнозы соответствуют вашим запросам по финансированию.

Включите в бизнес-план краткий анализ финансовой информации. В этом разделе не лишним будет визуализировать цифры в виде графиков.

Сдавайте всю необходимую отчетность через интернет

9. Приложение

Приложение пишется по мере необходимости. Ваш бизнес-план — это коммуникационный инструмент, и составляется он для большого количества людей.

Какая информация обычно включается в приложение:

• Кредитная история (личная или деловая)
• Краткая информация о ключевых управленцах
• Фото продукта
• Рекомендательные письма
• Детали исследований рынка
• Статьи из журналов или книжные ссылки
• Лицензии, разрешения или патенты
• Юридические документы
• Копии арендных договоров
• Строительные лицензии
• Контракты
• Список бизнес-консультантов

Совет: периодически обновляйте составляющие бизнес-плана, актуализируйте информацию.

 

Если вы хотите открыть бизнес, обратите внимание на следующие публикации:

Как правильно исследовать рынок при составлении бизнес-плана?

Бизнес-план: как открыть детский центр

Бизнес-план: как открыть цветочный магазин

Бизнес-план: открываем event-агентство

Бизнес-план: как открыть булочную-пекарню

Документы для бизнеса за минуту

Международная организация гражданской авиации (ИКАО)

Международная организация гражданской авиации (ИКАО), являющаяся специализированным учреждением Организации Объединенных Наций, была создана в результате подписания в Чикаго 7 декабря 1944 года Конвенции о международной гражданской авиации. ИКАО наблюдает за безопасным и планомерным ростом международных воздушных сообщений.

Цель ИКАО состоит в удовлетворении потребности населения в безопасном, регулярном, эффективном и экономичном международном воздушном транспорте и обеспечении безопасного и планомерного роста международной гражданской авиации во всем мире. Она поощряет конструирование и эксплуатацию самолетов в мирных целях, а также создание и развитие авиалиний, аэропортов и навигационного оборудования.

Для выполнения этих целей и задач ИКАО:

• принимает международные стандарты и рекомендации, применяемые к конструкциям и характеристикам самолетов и большей части их оборудования, регламентирующие работу пилотов, летных экипажей, авиадиспетчеров и сотрудников наземных служб и служб технического обслуживания, а также требований безопасности и порядка работы международных аэропортов;
• разрабатывает правила визуального пилотирования и пилотирования по приборам, а также аэронавигационные карты, используемые в международной навигации. В сферу ее ответственности входят также системы авиационных телекоммуникаций, радиочастоты и меры безопасности;
• принимает меры по минимизации воздействия авиации на окружающую среду за счет сокращения выбросов и ограничения уровня шума самолетов;
• облегчает движение самолетов, пассажиров, экипажей, багажа, грузов и почтовых отправлений через границы за счет стандартизации таможенных, иммиграционных, санитарных правил и иных формальностей.

Поскольку случаи незаконного вторжения в воздушное пространство продолжают создавать серьезную угрозу для безопасности и надежности международной гражданской авиации, ИКАО проводит в жизнь ряд мероприятий и программ, направленных на предотвращение таких вторжений. ИКАО в связи с террористическими атаками 11 сентября 2001 г. на США разработала план действий по обеспечению безопасности воздушных перевозок и программу подготовки в области безопасности полетов, которая в настоящее время включает семь учебных курсов. В настоящее время ИКАО содержит 10 центров подготовки в области безопасности полетов, содействуя региональному сотрудничеству в этой важнейшей сфере.

Кроме того, ИКАО выполняет запросы развивающихся стран на оказание помощи в совершенствовании авиатранспортных систем и подготовке авиаперсонала. Она помогла в создании региональных центров обучения в нескольких развивающихся странах и обеспечила возможность для тысяч учащихся заниматься в школах, зарегистрированных ИКАО.

В настоящее время ИКАО разрабатывает спутниковую систему для удовлетворения будущих потребностей гражданской авиации в организации связи, навигации, радиолокационного наблюдения и управления воздушным движением. Для решения возрастающих эксплуатационных потребностей в этой системе используются новейшие достижения в области спутниковых и компьютерных технологий, каналов передачи данных и бортовой авиационной электроники. Эта комплексная глобальная система позволит повысить безопасность и уровень организации и эксплуатации воздушного транспорта. Система, одобренная государствами — членами ИКАО, в настоящее время находится в стадии реализации.

ИКАО сотрудничает с Международной авиатранспортной ассоциацией, Международной ассоциацией советов аэропортов, Международной федерацией ассоциаций пилотов авиатранспортных компаний и Международным советом ассоциаций владельцев самолетов и пилотов.

Четыре причины, почему компания не выполняет планы

Генри, генеральный директор технологической компании, был недоволен качеством выполнения важнейших задач в организации. «В начале каждого квартала мы задаем приоритетные цели, – сказал он. – Но когда приходит время проверить результаты, мне сообщают, что добиться намеченного не удалось: помешали срочные проблемы. И никогда ничего не получается».

Когда я спросил Генри, какие меры он принимал, чтобы лучше сориентировать команду, он назвал сразу несколько: еженедельные контрольные встречи, протоколы, ограничивающие объем переписки по электронной почте, и онлайн-панели мониторинга результатов (или их отсутствия) по каждой важнейшей задаче. Получается, что Генри считал причиной недоработок слабую подотчетность (решение – частые встречи для обсуждения прогресса и информационные панели) и неэффективное использование рабочего времени (решение – сократить трафик электронной почты).

Но, поработав с компанией некоторое время, я понял, что сложности в компании Генри на самом деле были вызваны плохой системой управления. «Кризисные ситуации», мешавшие его команде добиваться результата, возникали из-за отсутствия эффективной координации между двумя ключевыми подразделениями. В итоге просто не сложился такой состав и формат, в котором лидеры могли бы продуктивно решать сложные вопросы.

Генри – не первый компетентный руководитель, кто неправильно поставил диагноз. Регулярное невыполнение планов имеет более глубокие корни, чем кажется. Чаще всего за ними кроется более серьезная проблема в структуре организации. Однако руководители неправильно трактуют симптомы и теряют много времени на поиски поверхностных решений, которые ничему не помогают.

Четыре самых распространенных симптома таковы: конкурирующие приоритеты, нежелательная текучесть кадров, недоступность руководителей и соперничество между подразделениями. Если вы столкнулись с одним или несколькими из них, подумайте, не является ли структура компании первопричиной слабых результатов.

Симптом: конкурирующие приоритеты

Частая структурная проблема: низкое качество управления

Компания Генри была выстроена как матричная организация, а это означает, что у большинства сотрудников было по два начальника. Подразделения были организованы по функциональному принципу: маркетинг, продажи и инженерно-технические разработки. В компании также были выделены три клиентских сегмента: корпоративные пользователи платформы, малый бизнес и индивидуальные пользователи программного обеспечения. Каждую команду возглавлял руководитель функционального направления, а также вице-президент подразделения, отвечавший за конкретный сегмент рынка.

Проблема заключалась в том, что вице-президенты подразделения отчитывались операционному директору, а главы функциональных направлений – лично Генри. Когда команда Генри собиралась, чтобы установить приоритеты по каждому функциональному направлению, вице-президенты подразделений не присутствовали и, соответственно, не имели возможности добавить свои первостепенные задачи в общий план компании.

Иными словами, система управления компании Генри не была предназначена для матричной структуры. Его компания была устроена по принципу вертикально-ориентированной функциональной организации. В такой сложной модели, как матрица, должны быть отлажены механизмы принятия решений для управления неизбежными конфликтами, возникающими вокруг приоритетов и ресурсов. В противном случае эти нерешенные разногласия будут дестабилизировать работу, как это и получилось в компании Генри. Когда он это осознал, то ввел вице-президентов клиентских сегментов в руководящую команду. У них появилась возможность определять приоритеты на краткосрочную перспективу в зависимости от клиентского сегмента и функционального направления, а также согласовывать их друг с другом.

Симптом: нежелательная текучесть кадров

Частая структурная проблема: неудачное распределение ролей

Руководители зачастую объясняют нежелательные увольнения недостатками в политике удержания персонала и поручают отделу кадров убедить сотрудников остаться. Желающим уйти предоставляются опционы на покупку акций компании, раздаются бонусы или изобретаются новые названия должностей, чтобы создать видимость карьерного роста. Если человек хочет уволиться из-за перегрузок или невыносимых начальников, такие меры временно могут сработать. Но если явление распространено широко, то, скорее всего, истинная причина кроется в особенностях организационной структуры.

Одной из компаний, с которой я работал, через несколько лет после неудачной реорганизации не удавалось справиться с повышенной текучестью кадров. Руководители списывали все на разочарование сотрудников после череды неблагоприятных реформ. Но на самом деле проблема заключалась в том, что в попытках сократить расходы руководство воспользовалось реорганизацией, чтобы объединить такие направления, как финансы, бухгалтерский учет и закупки, в многофункциональные должности с широким кругом обязанностей. А на некоторых других позициях сферу полномочий сузили настолько, что многим сотрудникам, чтобы делать свою работу, приходилось тесно взаимодействовать с другими. Из-за таких преобразований одни оказались перегружены сверх меры, в то время как другие были заняты простыми повседневными задачами, которые требовали слишком большой координации. И для многих увольнение стало наилучшим решением.

Руководству организации нужно было понять, что качественное распределение должностных функций происходит на основе желаемых результатов, а не имеющихся кадровых ресурсов. Когда компании создают должности под специалиста, они невольно определяют ценность позиции как общую сумму всего, на что способен исполнитель в отведенной ему роли. В результате позиция считается важной только тогда, когда ее занимает суперзвезда, независимо от того, насколько такая должность необходима для результатов компании. Точно так же роль кажется несущественной, если выполняющий ее специалист – слабое звено.

Трудность в том, что не все функции одинаково важны для организации. В эффективной структуре ценность роли определяется по ее влиянию на конкурентоспособность компании. Если роль ценна, только тогда на эту должность может быть назначен высококвалифицированный специалист.

Симптом: недоступные руководители

Частая структурная проблема: чрезмерное количество подчиненных

Очень часто, когда сотрудники жалуются, что с руководителями трудно связаться в случае необходимости, многие объясняют это занятостью менеджеров или их нежеланием встречаться со своими прямыми подчиненными. Менеджерам дают советы, как проводить встречи более эффективно или как лучше ранжировать задачи. Иногда в программу добавляются тренинги по эмпатии. Но в действительности проблема вовсе не в действиях того или иного руководителя.

В одной организации сотрудники жаловались на постоянный недостаток обратной связи или указаний от своих руководителей. Те со своей стороны были недовольны, что приходится преодолевать слишком много вышестоящих уровней, чтобы одобрить решения или запросить ресурсы, и что у них слишком много прямых подчиненных – невозможно уделить каждому достаточно времени. Обычный менеджер среднего звена имел по 12–18 подчиненных. В этой организации, как и во многих других, норма управляемости считалась знаком качества лидера: чем больше сотрудников, тем в соответствии с принятой философией влиятельнее позиция.

Однако для эффективной деятельности рабочих групп необходимо тщательно определить количество уровней в иерархии и количество прямых подчиненных на каждом из них, и сделать это нужно на основе двух критериев – типа выполняемой работы и меры необходимой координации. Позиции с высокой сложностью или с высокой степенью риска (например, ученые, проводящие клинические испытания лекарств, или аналитики, занимающиеся интерпретацией конфиденциальных данных) часто требуют интенсивного взаимодействия. Поэтому имеет смысл сузить круг позиций в подчинении у менеджера. Стандартная, более повторяющаяся работа, например, у инженеров, пишущих коды, или команд, работающих на производственных линиях, обычно дает исполнителям больше автономии. А это позволяет руководителю управлять более широким составом работников. Когда эти нюансы упускаются из виду, возможности менеджера уделять внимание сотрудникам сильно сокращаются. И нереалистично ожидать, что кто-то будет эффективно справляться с 12 или более непосредственными подчиненными – независимо от того, какую работу они выполняют.

Симптом: соперничество между подразделениями

Частая структурная проблема: плохо продуманные системы поощрения или контрольных показателей

Напряженность между отделами продаж и маркетинга или операционным и исследовательским направлениями часто объясняют «нежеланием сотрудничать», «бюрократизацией» и «политическими соображениями». Для укрепления доверия устраивают тимбилдинги или на кого-то возлагается роль посредника. Но часто в основе конфликтов подразделений лежат плохо продуманные системы контрольных показателей и поощрения, которые фактически способствуют соперничеству.

В одной организации в подобной ситуации оказались два маркетинговых отдела. Один был заинтересован в привлечении интернет-трафика на сайт компании, а другой – в преобразовании этого трафика в продажи. Результатом становилась противоречивая информация на целевых страницах, взаимные обвинения, невыполнение планов и нежелание обмениваться важной аналитикой, несмотря на то что их успех зависел от обоюдных усилий.

Если между двумя функциональными направлениями началась конкуренция (хотя цель у них общая), они должны быть в состоянии внимательно изучить свои индивидуальные системы показателей и поощрений, чтобы убедиться, что те способствуют, а не препятствуют необходимому сотрудничеству. Два маркетинговых отдела провели вместе целый день за разработкой плана, в котором трафик и конверсия были бы не взаимоисключающими параметрами, и предусмотрели совместный доступ к аналитике, чтобы, прежде чем задавать цели по увеличению трафика и конверсии, можно было согласовать их с коллегами.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по управлению изменениями.

Статья впервые опубликована в «HBR Россия». Оригинал статьи здесь

Пирамида Франклина

Пирамида Франклина, или управление временем по методу Франклина, – это целостная система постановки и реализации целей. Ее главной особенностью является направленность на результат и планомерное движение от общего к частному. Весь жизненный распорядок, таким образом, подчинен достижению главных жизненных целей. Сам Франклин принадлежал к рабочему классу и был сыном мыловара, однако, благодаря собственному трудолюбию, саморазвитию и созданной им системе управления временем, осуществил свою цель – стать президентом Америки.
Система Франклина имеет следующую структуру: жизненные ценности, глобальная цель, генеральный план, долгосрочный план, краткосрочный план, план на день.

1. Жизненные ценности – это базовые глобальные ценности. Это ответ на вопросы: «Ради чего я живу?», «Что для меня является самым важным в жизни?». Очень важно искренне ответить для себя на эти вопросы и не ошибиться при их определении. Кто-то находит смысл жизни в признании, во власти, кто-то в семье, для кого-то важнее всего обеспеченная жизнь и деньги, для других самосовершенствование и альтруизм и т.д. Если речь идет об организации, то «жизненные цели» – это ее миссия, глобальное предназначение, смысл существования. Например, миссия компании «Отис» (производители лифтов и эскалаторов) звучит так: «Мы помогаем людям перемещаться в пространстве». Миссия нефтяной компании – «Мы обеспечиваем энергией».

2. Глобальная цель ставится на основании заявленных жизненных ценностей. Это «большая» цель, максимально желаемая. Например, спортсмен-марафонец, определивший, что для него самое важное – слава и известность, признание мирового Олимпа, решает стать чемпионом мира.

3. Генеральный план – это большой и общий план по достижению глобальной цели. Например, для того чтобы стать олимпийским чемпионом, нужно иметь хорошее здоровье и физическую форму, физкультурное образование, отличного тренера, получить звание мастера спорта, победить на соревнованиях области/города/страны/Европы.

4. Долгосрочный план – это план на несколько лет, с указанием конкретных целей и сроков. Для спортсмена важно участвовать в соревнованиях Восточной Европы и победить там. Для этого ему нужно, чтобы показатели его скорости пробега были больше, чем у прошлого чемпиона. Необходимо сформулировать цель следующим образом: «К 2011 году я должен пробегать 42 км за 2 часа – так я завоюю титул чемпиона Восточной Европы и буду приглашен на чемпионат Мира».

5. Краткосрочный план – план на срок от нескольких недель до нескольких месяцев. Исходя из долгосрочного плана, важно определить, что можно сделать в течение ближайших нескольких недель и месяцев для достижения цели. Так, для нашего спортсмена – это увеличить количество тренировок, повысить выносливость организма, опробовать новую систему подготовки.

6. План на день. Задачи из плана на неделю разбиваются на более мелкие, например, задача увеличить выносливость выглядит как: пойти в спортзал, заниматься на беговом тренажере 3 часа, пробежать 5 км за 20 мин, замерить пульс, записать результаты в дневник.

План действий (Action Plan): 6 шагов внедрения

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Что такое план действий (Action plan)?

Это обязательный элемент стратегического планирования и регулярного менеджмента. Экшн план может применяется в управлении отделами, подразделениями и проектами. А может контролировать регулярные действия по отношению к тому или иному сегменту клиентов или к тому или иному сотруднику.

План действий — обязательный элемент для того, чтобы добиться стабильного роста продаж. Любой рост — это внедрение каких-то стратегических улучшений в отделе. И эти улучшения всегда являются микро-проектами. Их приходится делать помимо стандартных обязанностей.

План действий описывает шаги или мероприятия, которые должны быть выполнены, чтобы вы смогли достичь цели.

План действий может формироваться локально, на каждую неделю, с корректировкой выполнения задач за предыдущую неделю. Разработка плана действий на следующую неделю осуществляется в пятницу.

А может быть частью глобального стратегического планирования. Цель такого плана действий — долгосрочная. И в этом случае вы формируете план действий после того, как сделали SWOT анализ, выбрали стратегию развития и сформулировали SMART цель.

Читать подробнее «SWOT-анализ в увеличении продаж»

Почему важно составлять план действий?

Без четких планов действий управление продажами неэффективно. Как и управление любой другой деятельностью в компании.

Однако очень часто составление плана действий часто воспринимается как утомительная процедура по сравнению с ранними этапами стратегического планирования (SWOT-анализ и SMART цель).

Поэтому часто Action plan игнорируется.

Как результат работа на этапах анализа и формирования целей оказывается бесполезной, хотя на нее потрачено силы и время. SMART цель остается на бумаге в виде «воздушного замка». Четкого плана действий по шагам не разработан и не контролируется.

Значит нет продвижения вперед.

Привычка составлять план действий в управлении продажами и в целом организацией подтверждает, что а) компания действительно совершает определенные действия для достижения цели и б) использует многочисленные методы проверки и оценки масштаба реализации плана действий.

План действий (Action plan) в управлении продажами обычно бывает двух видов:

1. план действий по стратегическому развитию отдела продаж;***
2. план действий по развитию клиентов.

Без плана действий (Action plan) развитие и управление продажами в компании невозможно

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): В ЧЕМ ПОЛЬЗА ДЛЯ РОПА

Если у вас сложные продажи и ваш цикл сделки превышает 2 недели, таких инструментов управления как контроль отчетности в CRM и планерки, будет недостаточно.

Особенно на стадии Account management процесса продажи при развитии ключевых клиентов продавцу нужен четкий план действий: что и когда он будет делать именно с этим клиентом для того, чтобы подвести его к сделке.

В продажах есть проектная работа: например привлечение клиентов на выставке или конференции, различного рода networking. С помощью какого инструмента менеджмента вы будете контролировать подготовку мероприятия и обработку результатов?

Если вы внедряете стратегические изменения в вашем отделе продаж, у РОПа обычно в разработке от 5 до 10 проектов: от подбора кадров до внедрения или оптимизации CRM. Как вы проконтролируете работу РОПа по усилению системы продаж?

В чем польза Action plan для руководителя?

План действий (Action plan) — это обязательный элемент ежедневного управления отделом

1. План действий структурирует рабочий день: action plan это ежедневная шпаргалка, которая наглядно демонстрирует как шаг за шагом реализуется цели одного или нескольких отделов или менеджеров;///

2. План действий является инструментом тайм менеджмента : управляет вашим временем и помогает существенно снизить временные затраты на тот или иной проект или активности.///

3. План действий существенно сокращает цикл PDCA: за счет снижения временных издержек вы быстрее проходите цикл, внедряете изменения и достигаете целей.

Читать подробнее «Цикл Деминга (PDCA): как увеличить продажи

План действий (Action plan) в обоих случаях является обязательным элементом ежедневного управления отделом.

План действий — это четкая дорожная карта вашего дня.

План действий поддерживает ваш тонус и эффективность. Он назначает вам временные рамки для каждого отдельного шага процесса. 

Вы отслеживаете прогресс, сохраняя проекты в соответствии с графиком и бюджетом.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ТРЕБОВАНИЯ

План действий должен содержать следующую информацию:

• Какое действие следует сделать;***
• Кто будет выполнять это действие;***
• Когда оно состоятся и как долго продлится;***
• Какие ресурсы (персонал, деньги, другое) необходимы для осуществления этого действия;***
• Какая коммуникация должна происходить между участниками плана (кто должен знать и что?)

Ваш план действий должен отвечать следующим требованиям:

1. Быть исчерпывающим***План действий должен содержать все необходимые действия для реализации той или иной задачи.
2. Быть понятным***План действий должен быть понятно изложен и быть доступным в изложении для менеджеров.
3. Быть релевантным***План действий должен отражать текущую работу над задачей, использовать все новые возможности и решать все появляющиеся проблемы.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ПРИМЕР

Многие CRM-системы сегодня позволяют вести контроль за реализацией задач, проектов и планов. В случае, если ваша CRM-система не имеет такого функционала, используйте таблицу Excel.

Разработка плана действий в «электронно-бумажного» виде — это первый шаг. После того, как он будет освоен, переносите шаблон в CRM.

Важно: бумажная версия плана действий стимулирует общаться с подчиненными лично. Автоматизированный план действий в CRM хуже мотивируют сотрудников на решение задач чем распечатанная таблица плана действий в Excel и личное совещание с Руководителем.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ

План действий (Action plan) для управления отделом продаж в табличной форме:

План действий (Action plan): управление отделом План действий (Action plan): отчет

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА

План действий по развитию клиентов мы используем в своих проектах по развитию отделов продаж. План формирует мероприятия по следующим направлениям:

1. Определение вероятности долгосрочного сотрудничества***Это этап квалификации клиента. В случае, если клиент сложный и собрать информации для оценки его потенциала не удалось, продавец составляет план действий для сбора нужной информации и оценки потенциального клиента.///
2. Формирование стратегии работы с ЛПР, ЛВПР и/или ГПР (группа принятия решения)***На сложных рынках решение о покупке принимает не один сотрудник. Продавец должен оценить приоритеты в системе управления клиента, цели и задачи, стратегию бизнеса и прочие факторы для того, чтобы сформулировать ценностное предложение клиенту.///
3. Утепление клиента***Действия по утеплению клиента: какие встречи и с кем из ГПР необходимо провести? Командировки, визиты на производство — все это мероприятия, необходимые для подготовки клиента к подписанию договора.///
4. Развитие ассортимента***После подписания договора необходимо разработать шаги по стратегии развития клиента с целью увеличения продаж.///
5. Развитие ресурсов***Количество требуемых ресурсов для работы особенно с ключевым клиентом может изменяться. С целью долгосрочного планирования и эффективного контроля в план действий необходимо закладывать новые данные по этому разделу.

План действий по развитию и управлению клиентом:

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): 6 ШАГОВ ВНЕДРЕНИЯ

Во многих компаниях даже собственники не умеют применять инструменты регулярного менеджмента. Ниже приводим алгоритм внедрения плана действий.

Используйте его для того, чтобы приучить сотрудников детально отчитываться и самостоятельно контролировать свои действия.

Шаг 1: Сформулируйте или выберите цель. Разработайте список мероприятий, которые на ваш взгляд должны быть сделаны для реализации цели.

Шаг 2: Поставьте менеджерам сформулировать по каждой задаче:

1. Список мероприятий, необходимых для выполнения;***
2. Период, необходимый для выполнения и количество часов, требуемых для выполнения;***
3. Ресурсы, необходимые для выполнения;***
4. Сотрудники других подразделений, участие которых требуется для выполнения.

Шаг 3: Согласуйте список мероприятий, задачи и все параметры по ним с исполнителем.

Шаг 4: Назначьте дату промежуточной проверки по выполнению задач и корректировке.

Шаг 5: Следуйте принятому расписанию промежуточной проверки выполнения задач, их корректировки и окончательной приемки.

Шаг 6: Помечайте выполненные задачи как выполненные. Закрывайте то, что сделано.

Шаг 7: Обсуждайте отложенные или просроченные задачи. Анализируйте, почему возникли препятствия или причины, по которым некоторые задачи не выполняются. Иногда они нуждаются в дополнительном сопровождении с вашей стороны или от другого сотрудника.

Используйте план действий (Action plan) для регулярного управления отделом продаж.

Business Intelligence. Системы бизнес-анализа: базовые понятия и решения

Перевод статьи Business Intelligence Definition and Solutions

Что такое бизнес-аналитика?

Бизнес-аналитика, или BI, — это общий термин, подразумевающий под собой разнообразные программные продукты и приложения, созданные для анализа первичных данных организации.

Бизнес-анализ как деятельность состоит из нескольких связанных между собой процессов:

• интеллектуальный анализ данных (data mining),
  
• аналитическую обработку в реальном времени (online analytical processing),
  
• получение информации из баз данных (querying),
  
• составление отчетов (reporting).

Компании используют BI для принятия обоснованных решений, сокращения издержек и поиска новых перспектив для бизнеса. BI — это нечто большее, чем обычная корпоративная отчетность или некий набор инструментов для получения информации из учетных систем предприятия. IT-директора используют бизнес аналитику, чтобы выявить неэффективные бизнес-процессы, которые «созрели» для перестройки.

Используя современные инструменты бизнес-анализа, бизнесмены могут начать анализировать данные самостоятельно и не ждать, пока IT-департамент сформирует сложные и запутанные отчеты. Такая демократизация доступа к информации дает пользователям возможность подкреплять реальными цифрами свои бизнес-решения, которые в обратном случае были бы основаны на интуиции и случайностях.

Несмотря на то что системы BI достаточно перспективны, их внедрение может быть затруднено техническими и «культурными» проблемами. Менеджерам необходимо обеспечивать четкие и согласованные данные для BI приложений, чтобы пользователи могли им доверять.

Какие компании используют BI-системы?

Ресторанные сети (например, Hardee’s, Wendy’s, Ruby Tuesday и T.G.I. Friday’s) активно используют системы бизнес-аналитики. BI крайне полезен им для принятия стратегически важных решений. Какие новые продукты добавить в меню, какие блюда исключить, какие неэффективно работающие точки закрыть и т.д. Они также используют BI для таких тактических вопросов, как пересмотр договоров с поставщиками продуктов и выявление путей совершенствования неэффективных процессов. Поскольку ресторанные сети сильно ориентированы на свои внутренние бизнес-процессы и поскольку BI занимает в контроле этих процессов центральное место, помогая управлять предприятиями, рестораны, среди всех отраслей, входят в элитную группу компаний, которые получают реальную выгоду от этих систем.

Бизнес-аналитика является одним из ключевых компонентов BI. Этот компонент важен для достижения успеха компании из любой отрасли.

В секторе розничной торговли Wal-Mart широко применяет анализ данных и кластерный анализ для того, чтобы сохранять свое доминирующее положение в секторе. Harrah’s изменил основы своей политики конкурентной борьбы в игральном бизнесе, сделав упор на анализ лояльности клиентов и уровня обслуживания, вместо поддержания мега-казино. Amazon и Yahoo — это не просто крупные веб-проекты, они активно используют бизнес-аналитику и общий подход «протестируй и пойми» для налаживания своих бизнес-процессов. Capital One проводит более 30 000 экспериментов ежегодно для выявления целевой аудитории и оценки предложений по кредитным картам.

С чего или с кого должно начаться внедрение BI?

Общая вовлеченность сотрудников жизненно необходима для успеха BI-проектов, поскольку каждый, кто задействован в процессе, должен обладать полным доступом к информации, чтобы иметь возможность изменить способы и методы своей работы. BI-проекты должны начинаться с высшего руководства, а следующей группой пользователей должны быть менеджеры по продажам. Их основная обязанность — наращивать продажи, и заработная плата часто зависит от того, насколько хорошо они это делают. Поэтому они гораздо быстрее воспримут любой инструмент, способный помочь им в работе, при условии, что этот инструмент легко использовать и что они доверяют получаемой с его помощью информации.

Вы можете заказать свой пилотный проект на платформе для бизнес-анализа. Подробнее >>

Используя BI-системы, сотрудники корректируют работу над индивидуальными и групповыми задачами, что ведет к более эффективной работе команд продавцов. Когда руководители отделов продаж видят существенную разницу показателей нескольких отделов, они стараются довести «отстающие» отделы до того уровня, на котором работают «лидирующие».

Внедрив бизнес-аналитику в отделах продаж, можно продолжать внедрение уже в других департаментах организации. Положительный опыт продавцов будет способствовать переходу на новые технологии других сотрудников.

Как внедрить BI-систему?

Перед внедрением BI-системы, компаниям следует проанализировать механизмы принятия управленческих решений и понять, какая информация необходима руководителям для более обоснованного и оперативного принятия этих решений. Также желательно проанализировать, в каком виде руководители предпочитают получать информацию (в качестве отчетов, графиков, онлайн, в бумажной форме). Уточнение данных процессов покажет, какую информацию компании необходимо получить, анализировать и консолидировать в своих BI-системах.

Качественные BI-системы должны предоставлять пользователям контекст. Недостаточно просто составлять отчеты о том, какими были продажи вчера и какими — год назад в этот же день. Система должна давать возможность понять, какие факторы привели именно к такому значению объема продаж в один день и другому — в тот же день год назад.

Подобно многим IT проектам, внедрение BI не окупится, если пользователи будут чувствовать «угрозу» или скептически относиться к этой технологии и в результате откажутся от ее использования. BI, будучи внедренной в «стратегических» целях, должна, по идее, фундаментальным образом изменить функционирование компании и процесс принятия решений, поэтому руководителям IT-департаментов необходимо с особым вниманием подходить к мнениям и реакциям пользователей.

7 этапов запуска BI-систем

1. Убедитесь, что ваши данные корректны (достоверны и пригодны для анализа).
2. Проведите полноценное обучение пользователей.
3. Внедряйте продукт как можно более оперативно, привыкая пользоваться им уже по ходу внедрения. Не стоит тратить огромное количество времени на разработку «идеальных» отчетов, поскольку отчеты можно будет добавить по мере по мере развития системы и потребности пользователей. Составляйте отчеты, которые быстро обеспечат максимальную пользу (потребность пользователей в данных отчетах максимальна), а затем корректируйте их.
4. Придерживайтесь интегративного подхода к построению хранилища данных. Убедитесь, что вы не «запираете» себя в неработающей в длительной перспективе стратегии обработки данных.
5. Перед тем как начать, четко оцените ROI. Определите конкретные преимущества, которые намереваетесь получить, и затем проверяйте их соответствие действительным результатам каждый квартал или каждые полгода.
6. Сфокусируйтесь на целях вашего бизнеса.
7. Не покупайте программное обеспечение для аналитики, потому что вы думаете, что вам это нужно. Внедряйте BI с мыслями, что среди ваших данных существуют показатели, которые необходимо получить. При этом, важно иметь хотя бы примерное представление о том, где конкретно они могут быть.

Какие могут возникнуть проблемы?

Крупное препятствие на пути к успеху BI-систем — сопротивление пользователей. Среди прочих возможных проблем — необходимость «просеивать» большие объемы нерелевантной информации, а также данные неудовлетворительного качества.

Ключ к получению значимых результатов от работы BI-систем — это стандартизированные данные. Данные являются фундаментальным компонентом любой BI системы. Компаниям необходимо привести свои хранилища данных в строгий порядок прежде, чем они смогут начать извлекать необходимую информацию и доверять полученным результатам. Без стандартизации данных есть риск получать некорректные результаты.

Еще одной проблемой может стать некорректное понимание роли аналитической системы. BI- инструменты стали более гибкими и удобными для пользователей, однако основная их роль по-прежнему — составление отчетов. Не стоит ждать от них автоматизированного управления бизнес-процессами. Впрочем, определенные изменения в этом направлении все же намечаются.

Третьим препятствием при трансформации бизнес-процессов с использованием BI системы является недостаточное понимание компаниями собственных бизнес-процессов. Как следствие, компании просто не понимают, как можно эти процессы улучшить. Если процесс не оказывает прямого влияния на прибыль или компания не собирается стандартизировать процессы во всех своих подразделениях, внедрение BI системы может оказаться неэффективным. Компаниям необходимо понимать все виды деятельности и все функции, которые составляют отдельный бизнес-процесс. Также важно знать, как передается информация и данные через несколько разных процессов, и как данные передаются между бизнес-пользователями, и то, как люди используют эти данные для осуществления своих задач в рамках конкретного процесса. Если стоит цель оптимизировать работу сотрудников, все это необходимо понять еще перед тем, как запустить BI-проект.

Некоторые преимущества от использования BI-решений

Большое количество BI-приложений помогло компаниям с лихвой отбить вложенные средства. Системы бизнес-аналитики используются для изучения способов сокращения издержек, выявления новых возможностей для развития бизнеса, представления ERP-данных в наглядной форме, а также для быстрого реагирования на изменение спроса и оптимизации цен.

Кроме повышения доступности данных, BI может предоставить компаниям больше преимуществ во время переговоров, упрощая оценку отношений с поставщиками и клиентами.

В рамках предприятия существует множество возможностей экономить деньги путем оптимизации бизнес-процессов и процесса принятия решений в целом. BI способен эффективно помогать в совершенствовании этих процессов, проливая свет на допущенные в них промахи. Например, сотрудники одной компании в Альбукерке использовали BI для определения путей сокращения использования мобильных телефонов, работы в сверхурочные часы и других текущих расходов, сэкономив для организации $2 миллиона за три года. Также, с помощью BI-решений, Toyota осознала, что вдвое переплатила своим перевозчикам общей суммой $812 000 в 2000 г. Использование BI-систем для обнаружения дефектов в бизнес-процессах ставит компанию в более выгодное положение, давая конкурентное преимущество перед компаниями, которые используют BI просто для того, чтобы отслеживать происходящее.

Еще несколько советов по использованию BI

• Проанализируйте, как принимают решения руководители.
• Подумайте, какая информация нужна руководителям для оптимизации принятия оперативных управленческих решений.
• Обращайте внимание на качество данных.
• Продумывайте показатель эффективности, который имеет наибольшее значение для бизнеса.
• Обеспечивайте контекст, который влияет на показатель эффективности.

И помните, BI — это нечто большее, чем поддержка принимаемых решений. Благодаря развитию технологий и тому, как их внедряют руководители IT-департаментов, системы бизнес-анализа обладают потенциалом трансформировать организации. IT-директора, которые успешно используют BI для улучшения бизнес-процессов, вносят гораздо более значимый вклад в деятельность свой организации, руководители, внедряющие базовые инструменты составления отчетов.

По материалам www.cio.com

Планирование, организация, руководство и контроль

Цели обучения

1. Знать размеры структуры планирования-организации-ведения-контроллинга (P-O-L-C).
2. Знайте общие входные данные для каждого измерения P-O-L-C.

Основная задача менеджера — творчески решать проблемы. Основываясь на различных академических дисциплинах и помогая менеджерам решать задачи творческого решения проблем, принципы управления уже давно подразделяются на четыре основные функции: планирование, организация, руководство и контроль (концепция P-O-L-C).Четыре функции, суммированные на диаграмме P-O-L-C, на самом деле сильно интегрированы, когда выполняются в повседневных реалиях управления организацией. Следовательно, вы не должны увлекаться попытками проанализировать и понять полное и четкое обоснование категоризации навыков и практик, составляющих всю структуру P-O-L-C.

Важно отметить, что этот фреймворк не лишен критики. В частности, эта критика проистекает из наблюдения, что функции P-O-L-C могут быть идеальными, но они не точно отражают повседневные действия реальных менеджеров.Типичный день в жизни менеджера любого уровня может быть фрагментированным и беспокойным, с постоянной угрозой наличия приоритетов, продиктованных законом тривиального множества и немногих важных (то есть правилом 80/20). Однако общий вывод, по-видимому, таков, что функции управления P-O-L-C по-прежнему предоставляют очень полезный способ классификации действий, которыми руководят менеджеры, пытаясь достичь целей организации.

Рисунок 1.7 Структура P-O-L-C

Планировка

Планирование — это функция менеджмента, которая включает в себя постановку целей и определение курса действий для достижения этих целей.Планирование требует, чтобы менеджеры знали об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и прогнозировали будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры хорошо принимали решения.

Планирование — это процесс, состоящий из нескольких шагов. Процесс начинается со сканирования окружающей среды, что просто означает, что планировщики должны знать о критических непредвиденных обстоятельствах, с которыми сталкивается их организация с точки зрения экономических условий, своих конкурентов и своих клиентов. Затем планировщики должны попытаться спрогнозировать будущие условия.Эти прогнозы составляют основу для планирования.

Планировщики должны установить цели, которые представляют собой заявления о том, что и когда необходимо достичь. Затем специалисты по планированию должны определить альтернативные варианты действий для достижения целей. После оценки различных альтернатив планировщики должны принять решение о наилучшем способе действий для достижения целей. Затем они должны сформулировать необходимые шаги и обеспечить эффективное выполнение планов. Наконец, планировщики должны постоянно оценивать успешность своих планов и при необходимости принимать корректирующие меры.

Есть много разных типов планов и планировок.

Стратегическое планирование включает в себя анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, а затем определение того, как позиционировать организацию для эффективной конкуренции в своей среде. Стратегическое планирование имеет длительные временные рамки, часто три года и более. Стратегическое планирование обычно включает в себя всю организацию и формулирование целей. Стратегическое планирование часто основывается на миссии организации, которая является основной причиной ее существования.Стратегическое планирование чаще всего проводит высшее руководство организации.

Тактическое планирование — это среднесрочное (от одного до трех лет) планирование, которое предназначено для разработки относительно конкретных и конкретных средств реализации стратегического плана. Менеджеры среднего звена часто занимаются тактическим планированием.

Оперативное планирование обычно предполагает наличие целей и задач в масштабах всей организации или подразделения и определяет способы их достижения. Оперативное планирование — это краткосрочное (менее года) планирование, предназначенное для разработки конкретных шагов, поддерживающих стратегические и тактические планы.

Организация

Организация — это функция управления, которая включает в себя разработку организационной структуры и распределение человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Структура организации — это рамки, в которых координируются усилия. Структура обычно представлена ​​организационной схемой, которая обеспечивает графическое представление цепочки команд в организации. Решения, принятые в отношении структуры организации, обычно называют решениями организационного дизайна.

Организация также включает в себя создание отдельных рабочих мест внутри организации. Должны быть приняты решения об обязанностях и ответственности на отдельных должностях, а также о том, как эти обязанности должны выполняться. Решения, принятые в отношении характера должностей в организации, обычно называют решениями о «дизайне работы».

Организация на уровне организации включает в себя решение, как лучше всего распределить или сгруппировать задания в отделы для эффективной координации усилий.Есть много разных способов разделения на подразделения, в том числе по функциям, продуктам, географии или клиентам. Многие крупные организации используют несколько методов разделения на подразделения.

Организация на уровне конкретной работы включает в себя то, как лучше всего спроектировать отдельные рабочие места для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов. Традиционно планирование работы основывалось на принципах разделения труда и специализации, которые предполагали, что чем более узким является содержание работы, тем более профессиональным может стать человек, выполняющий эту работу.Однако опыт показывает, что рабочие места могут становиться слишком узкими и специализированными. Например, как бы вы хотели закручивать крышки на банках день за днем, как вы могли бы это сделать много десятилетий назад, если бы вы работали в компании, которая производила и продавала желе и джемы? Когда это происходит, возникают отрицательные результаты, включая снижение удовлетворенности работой и организационной приверженности, увеличение количества прогулов и текучести кадров.

В последнее время многие организации пытались найти баланс между необходимостью специализации работников и необходимостью для работников иметь работу, предполагающую разнообразие и автономию.Многие рабочие места теперь создаются на основе таких принципов, как расширение прав и возможностей, обогащение рабочих мест и командная работа. Например, компания HUI Manufacturing, производитель листового металла по индивидуальному заказу, отказалась от традиционных «отделов» и сосредоточилась на том, чтобы прислушиваться к потребностям клиентов и реагировать на них. Сотрудники HUI знают и понимают своих клиентов и понимают, как HUI может наилучшим образом обслуживать их — от встреч в масштабе всей компании до командных встреч.

Ведущий

Лидерство включает в себя социальные и неформальные источники влияния, которые вы используете, чтобы побудить других к действиям.Если менеджеры являются эффективными лидерами, их подчиненные с энтузиазмом приложат усилия для достижения целей организации.

Бихевиористские науки внесли большой вклад в понимание этой функции управления. Исследования личности и отношения к работе дают важную информацию о том, как руководители могут наиболее эффективно руководить подчиненными. Например, это исследование показывает, что для того, чтобы эффективно руководить, менеджеры должны сначала понять личности, ценности, отношения и эмоции своих подчиненных.

Исследования по мотивации и теории мотивации предоставляют важную информацию о том, как можно побудить работников к продуктивным усилиям. Исследования коммуникации дают представление о том, как менеджеры могут эффективно и убедительно общаться. Исследования лидерства и стиля лидерства предоставляют информацию по таким вопросам, как «Что делает менеджера хорошим лидером?» и «В каких ситуациях определенные стили лидерства наиболее уместны и эффективны?»

Контроллинг

Контроль включает обеспечение того, чтобы производительность не отклонялась от стандартов.Контроль состоит из трех этапов, которые включают (1) установление стандартов производительности, (2) сравнение фактических показателей со стандартами и (3) принятие корректирующих действий при необходимости. Стандарты эффективности часто выражаются в денежном выражении, например выручка, затраты или прибыль, но могут также быть указаны в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов или уровни качества или обслуживания клиентов.

Измерение производительности может быть выполнено несколькими способами, в зависимости от стандартов производительности, включая финансовую отчетность, отчеты о продажах, результаты производства, степень удовлетворенности клиентов и официальную аттестацию.Менеджеры на всех уровнях в той или иной степени выполняют управленческую функцию контроля.

Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не подразумевает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли менеджера в принятии необходимых действий для обеспечения того, чтобы связанные с работой действия подчиненных согласовывались с целями организации и подразделения и способствовали их достижению.

Эффективный контроллинг требует наличия планов, поскольку планирование обеспечивает необходимые стандарты деятельности или цели. Контроль также требует четкого понимания того, где лежит ответственность за отклонения от стандартов. Двумя традиционными методами контроля являются аудит бюджета и аудит эффективности. Аудит включает изучение и проверку записей и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация по отношению к тому, что было запланировано или заложено в бюджет, тогда как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактическую производительность.Хотя контроль часто рассматривается с точки зрения финансовых критериев, менеджеры также должны контролировать производственные и операционные процессы, процедуры предоставления услуг, соблюдение политик компании и многие другие виды деятельности внутри организации.

Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко считаются лучшим средством описания работы менеджера, а также лучшим способом классификации накопленных знаний об изучении менеджмента.Хотя произошли огромные изменения в среде, с которой сталкиваются менеджеры, и в инструментах, используемых менеджерами для выполнения своих ролей, менеджеры по-прежнему выполняют эти важные функции.

Ключевые вынос

Принципы управления можно свести к четырем важнейшим функциям. Эти функции включают планирование, организацию, руководство и контроль. Эта структура P-O-L-C дает полезные рекомендации относительно того, как должна выглядеть идеальная работа менеджера.

Упражнения

1. Какие функции управления входят в структуру P-O-L-C?
2. Есть ли критика этого фреймворка?
3. Какую функцию выполняет планирование?
4. Какую функцию выполняет организация?
5. Какую функцию выполняет руководство?
6. Какую функцию выполняет контроллинг?

Фундаментальные концепции информационных систем

Chapter2

Основные понятия информации Системы

2.1 Информация и ее роль в бизнесе [Рисунок 2.1]

Рисунок 2.1 можно использовать для объяснения того, что роль информационных систем состоит в том, чтобы преобразовывать данные, необработанные факты, в информацию, которая добавляет к нашим знаниям. Различие между данными и информацией [Рисунок 2.2] [Slide2-4]

Информация — это приращение знаний: она вносит свой вклад в общую структуру известных нам концепций и фактов. Информация полагается на контекст и общие знания получателя для его значения.

Данные — это только необработанные факты, материал для получения Информация. Информационные системы используют данные, хранящиеся в компьютерных базах данных, для обеспечения необходимых Информация. База данных — это организованный набор взаимосвязанных данных, отражающих основные аспект деятельности фирмы.

1. Информационные системы собирают данные из организация (внутренние данные) и ее окружение (внешние данные).

2. Они хранят элементы базы данных в обширном промежуток времени.

3.Когда требуется конкретная информация, соответствующий элементы данных обрабатываются по мере необходимости, и пользователь получает результирующую информацию.

4. В зависимости от типа информационной системы вывод информации может принимать форму ответа на запрос, результата решения, экспертной системы совет, документ транзакции или отчет.

Формальные информационные системы опираются на процедуры (установлено и принято организационной практикой) для сбора, хранения, манипулирование данными и доступ к ним с целью получения информации.Формальные системы не должны быть компьютеризированы, но сегодня они обычно так и есть. Неформальные информационные системы также существуют внутри организации (межличностные сети, сплетни о кулерах и т. д.).

Атрибуты информации о качестве [Таблица 2.1]

Информация о качестве требует наличия нескольких атрибуты. Примечательно, что это должно быть:

1. Доступен своевременно, когда это необходимо, и не устарел, когда предоставлено

2. Complete Включает в себя все, что нужно знать пользователю о ситуация, когда будет использована информация

3.Краткий Не включает элементы, ненужные для пользователь

4. Соответствует Имеет прямое отношение к ситуации

5. Precise Предлагает количественную информацию с степень точности, соответствующая исходным данным

6. Форма Уровень детализации, табличный или графический. отображение, а количественная и качественная форма выбираются в соответствии с Ситуация Внутренняя и внешняя информация

Большая часть данных, собираемых информационными системами относится к деятельности самой организации, служа для производства внутренних Информация.Но на рынке, который становится все более конкурентным, фирме требуется доступ к большему количеству и дополнительная внешняя информация. Поэтому важно отметить, что лица, принимающие решения нужна как внутренняя информация об их организации, так и внешняя информация о своем окружении.

Фирма может добиться успеха, только приспосабливаясь к требования внешней среды. Среда представлена ​​рядом групп которые влияют на способность компании достигать своих целей или на которые это влияет.Такие группы называются заинтересованными сторонами фирмы, в которую входят как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны.

Системы

2.2 [Рисунок 2.3 и Рисунок 2.4] [Slide2-5 & 6]

Информационная система — это особый тип системы в Генеральная. Система — это набор компонентов (подсистем), которые работают вместе для достижения определенные цели. Цели системы реализуются в ее выходах. В частности, цель информационной системы — обеспечить соответствующие выходы для члены организации.

Эффективность и действенность

Организация — это пример искусственной системы: это формальная социальная единица, предназначенная для достижения определенных целей. Не всплывает естественно — это должно быть организовано.

Качество системы можно оценить с точки зрения его эффективность и действенность. Эффективность измеряет степень, в которой система отвечает своим целям. Эффективность — это мера ресурсов, затрачиваемых на производство заданного выходы. Чем меньше ресурсов потребляет система для получения заданных результатов, тем больше эффективно это.

Информационные системы в контуре обратной связи Организация [Рисунок 2.5]

Все организации существуют как часть более крупной системы. Информационные системы используются для оказания помощи руководству, обеспечивая обратную связь о деятельности фирмы. представление. Обратная связь относится к выходам системы, которые снова преобразуются в входы для управления работой системы. Информационные системы используются для сравнения данные о фактическом исполнении по разработанным ранее стандартам. На основе информацию о несоответствиях, менеджеры могут сформулировать корректирующие действия, которые затем вернули в деятельность фирмы.

2.3 Компоненты информационных систем

Информационные системы состоят из следующих общих компонентов:

1. Оборудование

2. Программное обеспечение

3. Базы данных

4. Людские ресурсы

5. Процедуры

Оборудование

Множественные компьютерные системы: микрокомпьютеры, миникомпьютеры, мэйнфреймы и их периферийные устройства. Компоненты компьютерной системы это: центральный процессор (ы), иерархия памяти, устройства ввода и вывода.

Компьютерный процессор: Центральный процессор выполняет инструкции программы, переведенные в простую форму.

Воспоминаний: включены в компьютерную систему из иерархия. Они варьируются от быстрых электронных блоков, таких как основная память, до более медленные вторичные запоминающие устройства, такие как магнитные диски.

Закон Мура Увеличение количества транзисторов на микросхемах соответствуют увеличению быстродействия микропроцессора и объема памяти, а таким образом, рост вычислительной мощности.

Уменьшение размера В информационных системах передача некоторых или все вычисления организации от централизованной обработки на мэйнфреймах или миникомпьютеры к системам, построенным на сетевых микрокомпьютерах (часто в клиент / сервер конфигурация).

Программное обеспечение

Компьютерное программное обеспечение делится на два класса: системы программное обеспечение и прикладное программное обеспечение.

Системное программное обеспечение

: управление ресурсами компьютера система и упрощает программирование. Операционная система — это основное системное программное обеспечение.Он управляет всеми ресурсами компьютерной системы и предоставляет интерфейс, через который пользователь системы может развернуть эти ресурсы.

Прикладное программное обеспечение

: это программы, которые непосредственно помогают конечные пользователи в выполнении своей работы. Они приобретаются в виде готовых пакетов. Приложения программное обеспечение напрямую помогает конечным пользователям в выполнении их работы.

Базы данных

Базы данных представляют собой организованные коллекции взаимосвязанных данные, используемые прикладным программным обеспечением. Базы данных управляются системным программным обеспечением, известным как системы управления базами данных (СУБД) и совместно используются несколькими приложениями.

Телекоммуникации [Рисунок 2.7] [Слайд 2-7]

Телекоммуникации — средства электронной передача информации на расстояния. Сегодня компьютерные системы обычно соединены в телекоммуникационные сети. Возможны различные конфигурации сети. возможно, в зависимости от потребностей организации. К ним относятся:

1. Локальные сети (LAN) 2. Городская зона сети (MAN) 3. Глобальные сети (WAN)

Сетевая информационная система: трехуровневая архитектура: Фигура 2.7:

1. Мэйнфрейм как машина верхнего уровня

2. Несколько миникомпьютеров или мощных микрокомпьютеров в средний уровень.

3. Конечные пользователи третьего уровня.

Уменьшенная сетевая информационная система: клиент / сервер Архитектура: [Рисунок 2.8] [Слайд2-8]

1. Пользовательские микрокомпьютеры (клиенты) делятся большей мощные машины (сервера)

2. Каждый сервер предназначен для выполнения определенной задачи, т. Е. предоставляет определенную услугу

3.Клиентские машины предоставляют пользовательский интерфейс, который позволяет легко использовать возможности сети.

4. При необходимости программное обеспечение, работающее на клиенте. обращается удаленно к программному обеспечению, запущенному на сервере, для выполнения своей задачи, для доступа к указанные данные из базы данных.

Системная архитектура

для удаленного доступа из виртуальных Офисы: [Рисунок 2.9]

Управление персоналом

Персонал профессиональных информационных систем включает: менеджеры по развитию и обслуживанию, системные аналитики, программисты и операторы, часто с узкоспециализированными навыками.

Конечные пользователи — это люди, которые используют информационные системы или их информационные выходы, то есть большинство людей в сегодняшних организациях. В отличительной чертой современного этапа организационных вычислений является участие конечных пользователей в разработке информационных систем. Вычисления конечных пользователей или контроль над их информационных систем конечными пользователями и разработка систем конечными пользователями, стала важный участник информационных систем в организациях.

Процедуры

Процедуры — это политика и методы, которым необходимо следовать в использовании, эксплуатации и обслуживании информационной системы.Технические характеристики для использования, эксплуатация и обслуживание информационных систем, собранных в справочных службах, пользователь руководства, инструкции по эксплуатации и аналогичные документы, часто доставляемые в электронном виде. форма.

2.4 Типы информационных систем

Организации используют несколько типов информации системы. К ним относятся:

1. Системы обработки транзакций (TPS)

2. Системы управленческой отчетности (MRS)

3. Системы поддержки принятия решений (DSS)

4.Информационные системы для руководителей (ESS)

5. Офисные информационные системы (OIS)

6. Системы профессиональной поддержки

Системы обработки транзакций

Системы обработки транзакций сегодня обычно работают в он-лайн режим с немедленной обработкой деловых операций фирмы. Транзакция — это элементарная деятельность, проводимая во время деловых операций.

TPS может работать как в пакетном режиме, обрабатывая накопленные транзакции за один раз позже или в режиме онлайн, обработка входящие транзакции немедленно.Сегодня большинство TPS работают в режиме on-line.

Системы управленческой отчетности

Целью систем управленческой отчетности является предоставлять менеджерам повседневную информацию. Менеджеры получают отчеты о производительности в рамках своих конкретные зоны ответственности. Как правило, эти отчеты содержат внутреннюю информацию. вместо того, чтобы выходить за рамки корпоративных границ. Они рассказывают о прошлом и настоящем, скорее чем проектировать будущее.

В целях предотвращения информационных перегрузок менеджеры могут прибегают к использованию отчетов по запросу или исключениям.При необходимости запрашиваются отчеты о спросе. Отчеты об исключениях создаются только при возникновении заранее установленных условий выхода за пределы границы и содержат только информацию об этих условиях.

Системы поддержки принятия решений [Рисунок 2.11] [Слайд 2-9]

На рисунке 2.11 поясняется структура решения. система поддержки. Системы поддержки принятия решений напрямую поддерживают сеанс принятия решений. Эти системы облегчают диалог между пользователем, который рассматривает альтернативную проблему решения и система, которая предоставляет встроенные модели и доступ к базам данных.DSS базы данных часто представляют собой выдержки из общих баз данных предприятия или из внешних базы данных.

Информационные системы для руководителей

Информационные системы для руководителей поддерживают топ-менеджеров удобно отображаемая обобщенная информация, настроенная под них. Они делают множество внутренняя и внешняя информация доступна в кратком и удобном виде форма. EIS используются для:

1. Мониторинг деятельности организации

2.Оцените бизнес-среду

3. Разработка стратегических направлений деятельности компании. будущее

Офисные информационные системы

Основная цель OIS — облегчить общение между членами организации и между организацией и ее среда. OIS используются для:

1. Помогите управлять документами, представленными в электронном формат

2. Обработка сообщений, таких как электронная почта, факс, и голосовая почта

3.Облегчение телеконференций и электронных встреч

4. Облегчить использование Интернета для общения. и доступ к информации

5. Содействовать использованию целевых команд с помощью использование программного обеспечения коллективной работы

Системы профессиональной поддержки

Профессиональные системы поддержки помогают в решении задач, специфичных для разные профессии. Как организационный, так и индивидуальный опыт работы с информацией систем растет, появляется все больше и больше специализированных категорий систем профессиональной поддержки.

Экспертные системы в информационных системах [Рисунок 2.12] [Slide2-10]

Экспертные системы — это система, в которой используются знания о домен его приложения и использует процедуру вывода (причины) для решения проблем, которые в противном случае потребовались бы человеческая компетентность или опыт. Существенный компонент база знаний — эвристика — неформальные, субъективные элементы знания в рамках область экспертной системы, такая как разведка нефти или оценка запасов. База знаний разработан при работе со специалистами в предметной области.Он дополнительно улучшается по мере того, как система использовал.

2.5 Поддержка менеджеров с помощью информационных систем:

Разнообразные информационные системы поддерживают менеджеров как они играют свои межличностные, информационные роли и роли, связанные с принятием решений. Три управленческие типы систем (системы управленческой отчетности, поддержка принятия решений системы и исполнительные информационные системы) обеспечивают различные виды поддержки три уровня управления:

1. Стратегический

2.Тактический

3. Оперативный

Что делают менеджеры и как информационные системы могут помочь

К основным функциям управления относятся:

1. Планирование, постановка целей и выбор действия, необходимые для их достижения в течение определенного периода времени.

2. Контроль качества измерений в сравнении с запланированные цели и, при необходимости, инициирование корректирующих действий.

3. Лидерство, включая людей в организации. способствовать достижению ее целей.

4. Организация создания и укомплектование штатов организационная структура для осуществления хозяйственной деятельности.

Минцберг разделил всю управленческую деятельность на десять роли делятся на три категории:

1. Межличностная роль

2. Информационная роль

3. Решающая роль

Информационные системы для управленческой поддержки:

Цели трех уровней корпоративной управление:

1. Операционный менеджмент: осуществляется руководителями небольшие рабочие единицы, занимающиеся планированием и контролем краткосрочных (обычно неделя или шесть месяцев) бюджеты и графики.

2. Тактическое управление: осуществляется менеджерами среднего звена. отвечает за сбор и распределение ресурсов для проектов в соответствии с тактическими планы, изложенные на один-два года.

3. Стратегическое управление: Осуществляется ведущими корпоративными руководители и корпоративные советы, ответственные за установление и мониторинг долгосрочных направления развития фирмы на три и более лет вперед.

5 компонентов информационных систем

© Elliotcrippen / Dreamstime.com

Компьютерный век представил новый элемент предприятиям, университетам и множеству других организаций: набор компонентов, называемых информационной системой, который занимается сбором и систематизацией данных и информации. Информационная система описывается как состоящая из пяти компонентов.

---

• Компьютерное оборудование

  Это физическая технология, работающая с информацией. Аппаратное обеспечение может быть таким маленьким, как смартфон, помещающийся в кармане, или большим, как суперкомпьютер, заполняющий здание.К оборудованию также относятся периферийные устройства, которые работают с компьютерами, например клавиатуры, внешние дисководы и маршрутизаторы. С развитием Интернета вещей, в котором все, от бытовой техники до автомобилей и одежды, сможет получать и передавать данные, датчики, взаимодействующие с компьютерами, проникают в среду обитания человека.

• Компьютерное программное обеспечение

  Аппаратное обеспечение должно знать, что делать, и это роль программного обеспечения. Программное обеспечение можно разделить на два типа: системное программное обеспечение и прикладное программное обеспечение.Основной частью системного программного обеспечения является операционная система, например Windows или iOS, которая управляет работой оборудования. Прикладное программное обеспечение предназначено для решения конкретных задач, таких как работа с электронной таблицей, создание документа или разработка веб-страницы.

• Телекоммуникации

  Этот компонент соединяет оборудование вместе, образуя сеть. Соединения могут осуществляться по проводам, например кабелям Ethernet или оптоволокну, или по беспроводной связи, например по Wi-Fi. Сеть может быть спроектирована так, чтобы соединять вместе компьютеры в определенной области, например в офисе или школе, через локальную сеть (LAN).Если компьютеры более рассредоточены, сеть называется глобальной сетью (WAN). Сам Интернет можно рассматривать как сеть сетей.

• Базы данных и хранилища данных

  В этом компоненте находится «материал», с которым работают другие компоненты. База данных — это место, где собираются данные и откуда их можно получить, запросив их с использованием одного или нескольких конкретных критериев. Хранилище данных содержит все данные в любой форме, которая требуется организации.Базы данных и хранилища данных приобрели еще большее значение в информационных системах с появлением «больших данных» — термина для действительно огромных объемов данных, которые можно собирать и анализировать.

• Человеческие ресурсы и процедуры

  Последним и, возможно, наиболее важным компонентом информационных систем является человеческий фактор: люди, которые необходимы для запуска системы, и процедуры, которым они следуют, так что знания в огромных базах данных и хранилища данных можно превратить в обучение, которое может интерпретировать то, что произошло в прошлом, и направлять будущие действия.

ISO — Стандарты систем менеджмента

Стандарты менеджмента ISO и концепция структуры высокого уровня

Стандарты системы менеджмента

ISO (MSS) являются одними из наиболее широко используемых и признанных документов, которые мы публикуем. В их число входят такие стандарты, как ISO 9001, ISO 14001 и ISO 50001, которые применяются соответственно к менеджменту качества, экологическому менеджменту и энергоменеджменту. На самом деле MSS насчитывается более 80. Нужно много знать, и даже опытные пользователи стандартов могут захотеть ознакомиться с полным списком или узнать больше о том, как работает MSS.

Один из основополагающих принципов — совместная работа всех стандартов. Те, кто уже использует MSS в одной части своего бизнеса и рассматривает возможность внедрения дополнительных в другой, обнаружат, что процесс был сделан максимально интуитивно понятным. Это благодаря структуре высокого уровня (HLS). Концепция HLS заключается в том, что стандарты управления структурированы одинаково, независимо от области применения. Пользователи, знакомые с одним MSS, сразу почувствуют себя непринужденно с другим, даже при первом использовании.

Приложение SL: больше, чем общая структура

В дополнение к тому, что они изложены одинаково, есть некоторые части стандарта, в которых может использоваться идентичный текст. Это улучшает согласованность и распознавание, упрощает использование и определено в так называемом «Приложении SL». Это означает, что в дополнение к одинаковой структуре MSS может содержать много одинаковых терминов и определений. Это особенно полезно для тех организаций, которые предпочитают использовать единую (иногда называемую «интегрированной») систему управления, которая может удовлетворять требованиям одновременного использования двух или более MSS.

Annex SL играет ключевую роль в обеспечении взаимодействия и удобства использования стандартов для бесчисленных пользователей стандартов управления ISO по всему миру. Вы можете найти исчерпывающую информацию о текущем Приложении SL здесь.

В 2021 году произойдут перемены: как это отразится на вас?

Annex SL используется с 2012 года. В рамках обязательства ISO по поддержанию актуальности своих стандартов в 2018 году мы опросили пользователей MSS, чтобы узнать их мнение о том, как можно развить приложение.Осознавая, что любое изменение будет иметь широкие последствия, все участники согласны с тем, что все изменения должны быть тщательно рассмотрены. Буквально миллионы людей ежедневно работают с MSS, поэтому мы работаем над тем, чтобы внесенные изменения приносили явные и широко распространенные преимущества. Там, где это возможно, изменения будут внесены только в определенные части Приложения SL, чтобы оно было лучше знакомо текущим пользователям.

Как и все стандарты ISO, пересмотр осуществляется коллективными усилиями на основе консенсуса.По согласованному плану в 2020 году будет завершена работа над новой версией, которая вступит в силу в 2021 году.

Важно помнить, что публикация пересмотренного Приложения SL не будет означать, что существующие MSS устарели или нуждаются в пересмотре. Подход будет заключаться в использовании пересмотренного Приложения SL только в новых стандартах, а также в тех, содержание которых планируется периодически пересматривать.

О предстоящих изменениях будет объявлено на ISO.org, или вы можете подписаться на нашу рассылку, чтобы получать обновления прямо на свой почтовый ящик.

Типы информационных систем — Компоненты и классификация информационных систем

Введение

Информационная система — это интегрированная и координирующая сеть компонентов, которые объединяются для преобразования данных в информацию.

Компоненты информационных систем

Информационная система состоит из пяти компонентов: аппаратного обеспечения, программного обеспечения, базы данных, сети и людей. Эти пять компонентов объединяются для выполнения ввода, обработки, вывода, обратной связи и управления.

Аппаратное обеспечение состоит из устройства ввода / вывода, процессора, операционной системы и мультимедийных устройств. Программное обеспечение состоит из различных программ и процедур. База данных состоит из данных, организованных в требуемую структуру. Сеть состоит из концентраторов, средств связи и сетевых устройств. Люди состоят из операторов устройств, сетевых администраторов и системных специалистов.

Обработка информации состоит из ввода; обработка данных, хранение данных, вывод и контроль. На этапе ввода инструкции данных передаются в системы, которые на этапе процесса обрабатываются программным обеспечением и другими запросами.На этапе вывода данные представляются в структурированном формате и в отчетах.

Классификация информационных систем

В любой данной организации информационная система может быть классифицирована на основе использования информации. Таким образом, информационная система в организации может быть разделена на систему поддержки операций и систему поддержки менеджмента.

• Система поддержки операций

  В организации ввод данных осуществляется конечным пользователем, которые обрабатываются для создания информационных продуктов i.е. отчеты, которые используются внутренними или внешними пользователями. Такая система называется системой поддержки эксплуатации.

  Целью системы поддержки операций является облегчение бизнес-транзакций, контроль производства, поддержка внутренней и внешней коммуникации и обновление центральной базы данных организации. Система поддержки операций далее делится на систему обработки транзакций, систему управления обработкой и систему совместной работы предприятия.

• Система обработки транзакций (TPS)

  В производственной организации существует несколько типов транзакций между отделами.Типичные организационные отделы — это продажи, бухгалтерия, финансы, завод, инжиниринг, человеческие ресурсы и маркетинг. По которой может происходить следующая транзакция: заказ на продажу, возврат продажи, кассовые поступления, продажа в кредит; кредитовые листы, учет материалов, управление запасами, учет амортизации и т. д.

  Эти транзакции можно разделить на пакетную обработку транзакций, обработку одиночных транзакций и обработку транзакций в реальном времени.

• Система управления процессами

  В производственной организации определенные решения принимаются компьютерной системой без какого-либо ручного вмешательства.В этом типе системы критическая информация подается в систему в режиме реального времени, что позволяет управлять процессом. Такие системы называются системами управления технологическими процессами.

• Система совместной работы предприятия

  В последнее время больше внимания уделяется командным усилиям или сотрудничеству между разными функциональными командами. Система, которая обеспечивает совместные усилия за счет улучшения связи и обмена данными, называется системой совместной работы предприятия.

• Система поддержки менеджмента

  Менеджерам требуется точная информация в определенном формате для принятия организационного решения. Система, которая способствует эффективному процессу принятия решений для менеджеров, называется системой поддержки менеджмента.

  Системы поддержки управления в основном подразделяются на информационную систему управления, систему поддержки принятия решений, экспертную систему и информационную систему бухгалтерского учета.

Управленческая информационная система предоставляет информацию руководителю, облегчающую повседневный процесс принятия решений.Система поддержки принятия решений предоставляет руководителю информацию, способствующую решению конкретной проблемы.

Дополнительная классификация

Информационная система может быть классифицирована в зависимости от деятельности на систему стратегического планирования, тактическую информационную систему и оперативную информационную систему.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Рекомендации по планированию для организаций при восстановлении деятельности во время пандемии COVID-19

Восстановление во время пандемии COVID-19

В эти нестабильные времена организации по всей стране пытаются решить, когда и как возобновить работу, защищая при этом благополучие и безопасность своих сотрудников и сообществ.Многие организации вернутся к новой нормальной жизни и задаются вопросом: когда безопасно возвращать людей? Нужно ли нам изменить то, как мы работаем? Как мы обеспечиваем безопасность наших сотрудников, клиентов и общества? Как мы поддерживаем безопасную и гигиеничную среду?

Организация может нуждаться в адаптации и внедрении новых процессов, устранении физических и психологических воздействий на персонал, восстановлении записей и файлов, восстановлении связи и ИТ-оборудования или приобретении специализированного оборудования для восстановления полной функциональности.Планирование восстановления требует опыта и координации со стороны всей организации, а также координации с партнерами и заинтересованными сторонами во всем сообществе.

Этот информационный бюллетень основан на руководящих принципах Белого дома по открытию Америки снова, предоставляя дальнейшие рекомендации по планированию восстановления для заинтересованных сторон на уровне штата, местного, племенного, территориального и частного секторов.

Общие соображения по планированию реконструкции

Выявление соображений восстановления помогает организациям разработать и координировать план возобновления работы.Организации должны определить, как оценивать состояние персонала, активов и помещений. Организациям следует:

• Начните сейчас с разработки плана и процедур возобновления работы. Организациям может потребоваться поэтапный подход к подготовке объекта к повторному использованию. Офисам, функциям и возвращающемуся персоналу может потребоваться определение приоритетов или работа в шахматном порядке.
• Общайтесь с сотрудниками и информируйте их о процессе возвращения к работе.Перед возвращением рассмотрите возможность проведения онлайн-обучения и инструктирования сотрудников.
• Координируйте свои действия с партнерами и заинтересованными сторонами. Определите, какие методы будут использоваться для информирования сотрудников, клиентов, поставщиков и заинтересованных сторон о возобновлении операций.
• Определите и выполните дополнительные задачи по техническому обслуживанию объектов, необходимые для безопасного открытия закрытых зданий.
• Устранение физического и психологического воздействия на персонал с помощью планов поддержки сотрудников и их семей и других мер в области людских ресурсов.
• Разработайте отчет о действиях / план улучшений, чтобы зафиксировать извлеченные уроки и улучшить планы.

Национальные программы обеспечения непрерывности FEMA предлагают дополнительную непрерывность операций и руководство и ресурсы по планированию восстановления, в том числе:

См. Также:

Рекомендации по планированию пандемии COVID-19

Организации должны соблюдать предписания о чрезвычайных ситуациях, применимые законодательные акты и руководящие принципы общественного здравоохранения и уделять приоритетное внимание безопасности и благополучию сотрудников и общества.Обратитесь в Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC) за рекомендациями и мерами защиты от COVID-19.

Меры, которые организация может принять во внимание, включают:

• Приготовьтесь к повторной вспышке или дополнительным «волнам» вируса и определите меры по смягчению его последствий.
• Продолжить использование удаленной работы и других гибких возможностей персонала. Telework.gov предоставляет рекомендации и ресурсы по удаленной работе для федерального правительства и может быть полезен другим.
• Включите меры социального дистанцирования, в том числе ограничение возможностей зданий, резкие смены, закрытие общих частей, ротацию «рабочих дней» для общих офисов, установку физических барьеров и ограничение несущественных поездок.
• Дайте возможность лицам из группы высокого риска / уязвимым группам дополнительную гибкость или продолжить изоляцию без последствий.
• Приобретите чистящие средства, маски / защитные маски для лица и перчатки и внедрите политику или меры индивидуальной защиты (мытье рук, дезинфицирующее средство для рук и т. Д.), Чтобы ограничить распространение вируса и защитить сотрудников и клиентов.
• Проводить медицинские осмотры для наблюдения за здоровьем сотрудников и предотвращения дальнейших инфекций, а также для разработки или пересмотра кадровых политик, чтобы детализировать процессы для больных сотрудников или членов их семей, а также тех, кто подвергается воздействию вируса или проявляет симптомы.
• Усильте очистку, дезинфекцию, дезинфекцию и вентиляцию в соответствии с рекомендациями CDC и Управления по охране труда (OSHA):

Соображения правительства штата, местных, племен и территорий (SLTT)

SLTT и правительства островных территорий играют решающую роль в привлечении всего сообщества к подготовке к возобновлению функций государственного и частного секторов и восстановлению после медицинского и экономического кризиса. Руководящие принципы Белого дома, открывающие Америку снова, устанавливают три этапа и руководящие принципы, чтобы помочь правительствам SLTT в их процессах принятия решений.Правительствам SLTT необходимо будет продолжать координировать свои действия с предприятиями, отраслью и владельцами и операторами критически важной инфраструктуры, чтобы определять потребности в ресурсах и то, как сбои в цепочке поставок влияют на усилия по управлению ресурсами. Дополнительные соображения включают:

• Инфраструктура общественного здравоохранения: планируйте дальнейшее тестирование на вирусы, отчетность и отслеживание контактов, а также мониторинг общественного здравоохранения и возможностей систем здравоохранения на предмет возрождения.
• Школы: разработка планов и политик по обучению и ресурсной поддержке периодического электронного обучения.Министерство образования США предлагает рекомендации и ресурсы по COVID-19.
• Общественный транспорт: разработка планов по обеспечению здоровья населения при обеспечении общественного транспорта. См. Страницу ресурсов Министерства транспорта США по COVID-19.
• Критическая инфраструктура: Агентство по кибербезопасности и безопасности инфраструктуры (CISA) Министерства внутренней безопасности (DHS) предлагает руководство и ресурсы для владельцев и операторов критически важной инфраструктуры.
• Межправительственная координация: координировать действия всех ветвей власти (законодательной, судебной, исполнительной) и с соседними юрисдикциями для обсуждения мер по планированию, реагированию и смягчению последствий.
• Управление финансами в случае стихийных бедствий: см. «Руководство FEMA по управлению финансами в случае стихийных бедствий» для государственных и местных юрисдикций.

Соображения частного сектора

Возобновление бизнеса может быть сложной задачей, и в плане восстановления организации может потребоваться уравновесить проблемы со здоровьем и финансовые проблемы. Клиенты должны будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы выходить на улицу. У организаций будет больше шансов добиться успеха, если они примут серьезные превентивные меры и смогут продемонстрировать свою безопасность.Организации должны быть в курсе федеральных, региональных и местных рекомендаций по смягчению последствий и четко сообщать об этих обновлениях и мерах сотрудникам и заинтересованным сторонам. Дополнительные соображения частного сектора включают:

• Рассмотрите возможность обращения за ссудой на случай стихийных бедствий. Управление малого бизнеса (SBA) предлагает помощь в случае стихийных бедствий в форме ссуд под низкие проценты для предприятий, арендаторов и домовладельцев.
• Свяжитесь с клиентами, продавцами и поставщиками, чтобы определить проблемы со спросом или потенциальными предложениями.
• Изучите страховые полисы, чтобы определить, имеете ли вы право на покрытие прерывания или потери бизнеса.
• Создание платформ онлайн-торговли, обучение персонала работе в среде электронной коммерции и корректировка бизнес-моделей для новой экономики.

Дополнительные ресурсы по COVID-19

Вопросы, которые следует учитывать при восстановлении операций

Люди

• Кто будет нести ответственность за проблемы с COVID-19 и как они влияют на наши рабочие места?
• Соответствуют ли наши кадровые политики и процессы рекомендациям в области общественного здравоохранения и федеральным законам / законам штата?
• Установили ли мы приоритетный порядок возврата?
• Ввести новую политику в отношении отпусков по болезни, расписания, мер контроля и т. Д.необходимо создать и / или продолжить?
• Как мы определяем статус сотрудников и их готовность вернуться?
  • Были ли сотрудники подвержены воздействию COVID-19?
  • Как мы можем защитить сотрудников?
  • Можно ли установить альтернативный режим работы для работников из групп риска?
  • Будут ли введены новые требования для возвращения на работу (например, у сотрудников должны отсутствовать симптомы)?
• Как будет проводиться прием на работу?
• Учли ли мы возможное возобновление COVID-19 среди наших сотрудников и общества?
• Есть ли у нас план на случай введения более строгой политики социального дистанцирования?
• Может ли обучение проводиться виртуально, в том числе с учетом новых требований в отношении здоровья и безопасности?
• Каков статус услуг по уходу за детьми и иждивенцами для поддержки сотрудников, возвращающихся на работу?

Сообщения / Связь

• Как и о чем мы общаемся с нашими сотрудниками, заинтересованными сторонами, поставщиками и клиентами?
• Какие соображения необходимо сообщить сотрудникам перед повторным открытием?
  • Меры по охране здоровья и безопасности?
  • Изменение расписания или смены?
  • Статус сотрудника?
  • Приоритетное / поэтапное открытие?
  • Требования для возвращения на работу?
• Как часто будут распространяться сообщения?
• Чего следует ожидать сотрудникам, когда они вернутся на работу?
• Как мы будем вести подотчетность сотрудников?
• Чего ожидать клиентам / заинтересованным сторонам, когда мы снова откроемся?
• Согласовали ли мы с подрядчиками или поставщиками их планы по открытию или как наше открытие повлияет на них?

Услуги

• Кто отвечает за обеспечение того, чтобы наши объекты соответствовали требованиям безопасности и гигиены труда для повторного открытия?
• Установили ли мы приоритетный порядок открытия нескольких предприятий или офисов?
• Определили ли мы требования к здоровью и безопасности, установленные CDC, HHS, OSHA и т. Д.характерно для нашей организации?
• Могут ли наши помещения удовлетворить любые необходимые требования социального дистанцирования?
• Какие оценки состояния здоровья и безопасности необходимо провести, прежде чем мы сможем повторно войти в наше основное местоположение?
• Потребуется ли для этого контракт или поддержка поставщика?
• Может ли сейчас (во время мер по социальному дистанцированию) произойти любой необходимый ремонт, обновление или уборка объекта, чтобы подготовиться к повторному открытию?
• Как мы можем снизить риск заражения наших сотрудников COVID-19?
• Разработали ли мы план по очистке и дезинфекции предметов и поверхностей, к которым мы часто прикасаемся, в соответствии с критериями EPA для использования против COVID-19?

Ресурсы / логистика

• Определили ли мы, какие части применимого устава, если таковые имеются, применимы к нашей организации (например,грамм. ЗАБОТА Закон и т. Д.)?
• Если это требуется или необходимо для инфекционного контроля, есть ли у нас необходимые чистящие средства и средства индивидуальной защиты (СИЗ) для наших сотрудников (например, маски, перчатки, защитные маски и т. Д.)?
• Был ли проведен учет, чтобы определить, какие ресурсы у нас есть, и какие ресурсы требуются для повторного открытия?
• Способна ли наша цепочка поставок удовлетворить наши логистические требования при подготовке к открытию?

Стартовый комплект для упражнений

Изучив рекомендации по планированию на этой странице, вы можете провести в своей организации семинар по планированию для возобновления работы в полном объеме.FEMA разработало комплект для начинающих упражнений с образцами слайдов и руководством для инструкторов, которое вы можете адаптировать и настроить в соответствии со своими потребностями.

Глава 1

Перспективы информационных систем Информационная система — это набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают или извлекают, обрабатывают, хранят и распространяют информацию для поддержки принятия решений и контроля в организации. Информационные системы также можно использовать для анализа проблем, визуализации сложных предметов и создания новых продуктов. Информация — это данные , или необработанные факты, преобразованные в полезную для человека форму. Рисунок 1-3 РИСУНОК 1-3 ДАННЫЕ И ИНФОРМАЦИЯ Необработанные данные с кассовой стойки супермаркета можно обработать и упорядочить для получения значимой информации, такой как общий объем продаж моющего средства для посуды или общий доход от продаж средства для мытья посуды для конкретного магазина или территории продаж. . Вход , обработка и выход — это три действия в информационной системе, которые производят информацию, в которой нуждается организация. Входные данные захватывают или собирают необработанные данные внутри организации или из ее внешней среды. Обработка преобразует этот необработанный ввод в осмысленную форму. Выходные данные передают обработанную информацию людям, которые будут ее использовать, или действиям, для которых она будет использоваться.Информационные системы также требуют обратной связи , то есть выходных данных, которые возвращаются соответствующим членам организации, чтобы помочь им оценить или исправить этап ввода. Рисунок 1-4 РИСУНОК 1-4 ФУНКЦИИ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Информационная система содержит информацию об организации и окружающей среде. Три основных вида деятельности: ввод, обработка и вывод — производят информацию, в которой нуждаются организации.Обратная связь — это результат, возвращаемый соответствующим людям или работникам в организации для оценки и уточнить ввод. Экологические субъекты, такие как клиенты, поставщики, конкуренты, акционеры и регулирующие органы, взаимодействуют с организацией и ее информационными системами. Важно отличать информационные системы, которые предназначены для производства информации и решения организационных проблем, от компьютерных технологий и программного обеспечения, которые обычно используются для создания информационных систем и управления ими. Компьютерная грамотность сосредоточена в первую очередь на знании информационных технологий. Грамотность информационных систем , понимание информационных систем, включает поведенческий и технический подход к пониманию более широкого организационного, управленческого и информационного измерения систем и их способности предоставлять решения. Область информационных систем управления (MIS) пытается достичь этой более широкой информационной системы грамотности. Рисунок 1-5 РИСУНОК 1-5 ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ БОЛЬШЕ, ЧЕМ КОМПЬЮТЕРЫ Эффективное использование информационных систем требует понимания организации, управления, и информационные технологии, формирующие системы.Информационная система создает ценность для фирмы, поскольку организационное и управленческое решение проблем, связанных с окружающей средой. К измерениям информационных систем относятся организации, менеджмент и информационные технологии. Ключевые элементы организации — это люди, структура, бизнес-процессы, политика и культура. Организация координирует работу через структурированную иерархию и формальные стандартные рабочие процедуры.Управленческие, профессиональные и технические сотрудники образуют верхние уровни иерархии организации, в то время как нижние уровни состоят из оперативного персонала. Рисунок 1-6 РИСУНОК 1-6 УРОВНИ В ФИРМЕ Бизнес-организации — это иерархии, состоящие из трех основных уровней: высшее руководство, менеджмент среднего звена и операционное управление. Информационные системы обслуживают каждый из этих уровней. Ученые и работники умственного труда часто работают с руководством среднего звена. Высшее руководство принимает долгосрочные стратегические решения и обеспечивает финансовые результаты компании. Менеджмент среднего звена выполняет планы высшего руководства, а операционное руководство контролирует повседневную деятельность фирмы. Работники умственного труда , такие как инженеры и ученые, проектируют продукты, а также создают и распространяют новые знания для организации. Информационные работники , такие как секретари, обрабатывают документы в организации. Рабочие на производстве или в сфере обслуживания производят товары или услуги. Специалисты наняты для выполнения основных бизнес-функций: специализированных задач, выполняемых организациями, которые включают продажи и маркетинг, производство и производство, финансы и бухгалтерский учет, а также человеческие ресурсы. Организация координирует работу через свою иерархию и бизнес-процессы. Эти процессы могут быть документированными и формальными или неформальными, неписаными рабочими процессами, например, как обрабатывать телефонный звонок. Каждая организация имеет уникальную культуру или фундаментальный набор допущений, ценностей и способов ведения дел, которые принимаются большинством ее членов. Части культуры организации можно найти в ее информационных системах. Например, упор компании UPS на обслуживание клиентов можно найти в системе отслеживания посылок, доступной для клиентов. Информационные системы могут также отражать политику организации или конфликты, возникающие в результате различных взглядов и мнений в организации. Информационные системы также являются ключевым компонентом способности руководства понимать проблемы, с которыми сталкивается компания, и способности руководства создавать новые продукты и услуги, управлять компанией и даже время от времени воссоздавать организацию. Информационные технологии — один из многих инструментов, используемых руководством, чтобы справиться с изменениями. Инфраструктура информационных технологий (ИТ) фирмы — это технологическая платформа или фундамент, на котором фирма может строить свои информационные системы.ИТ-инфраструктура состоит из: Компьютерное оборудование : Физическое оборудование и вычислительные устройства, используемые для ввода, хранения, обработки, вывода и телекоммуникаций Компьютерное программное обеспечение : подробные заранее запрограммированные инструкции, которые управляют и координируют аппаратные компоненты компьютера Программное обеспечение для управления данными : Программное обеспечение для управления организацией данных на физических носителях Сетевые и телекоммуникационные технологии : Аппаратное и программное обеспечение, используемое для соединения различных частей оборудования и передачи данных из одного физического места в другое; компьютер сеть связывает два или более компьютеров вместе, чтобы совместно использовать данные, такие как файлы, изображения, звуки, видео, или совместно использовать ресурсы, такие как принтер. Internet — самая большая и широко используемая сеть в мире. Интернет — это глобальная сеть, которая использует универсальные технологические стандарты для соединения многих частных и общедоступных сетей. Универсальные стандарты и технологии, используемые в Интернете, также используются в системах и сетях внутри компании. Интранеты — это внутренние корпоративные сети, основанные на Интернет-технологиях, а экстранеты — это корпоративные сети, расширенные для авторизованных пользователей за пределами фирмы. Всемирная паутина — это услуга, предоставляемая Интернетом, которая использует общепринятые стандарты для хранения, извлечения, форматирования и отображения информации в формате страницы в Интернете. Веб-страницы содержат текст, графику, анимацию, звук и видео и связаны с другими веб-страницами. Интернет может служить основой для новых видов информационных систем, таких как веб-система отслеживания посылок UPS. С точки зрения бизнеса информационная система является важным инструментом создания ценности для фирмы.Информационные системы позволяют фирме увеличивать доход или уменьшать расходы, предоставляя информацию, которая помогает менеджерам принимать более обоснованные решения или улучшает выполнение бизнес-процессов. В каждом бизнесе есть информационная цепочка создания ценности, в которой необработанные данные систематически собираются, а затем преобразуются на различных этапах, что увеличивает ценность этой информации. Ценность информационной системы для бизнеса, а также решение инвестировать в любую новую информационную систему в значительной степени определяется степенью, в которой система приведет к более совершенным управленческим решениям, более эффективным бизнес-процессам и более высокая рентабельность фирмы. Рисунок 1-7 РИСУНОК 1-7 ЦЕПОЧКА ДЕЛОВОЙ ИНФОРМАЦИИ, ЗНАЧИМОСТИ С точки зрения бизнеса, информационные системы являются частью серии операций по добавлению стоимости для получения, преобразования и распространения информации, которую менеджеры могут использовать для улучшения принятия решений, повышения эффективности организации и, в конечном итоге, увеличить прибыльность фирмы. Деловая перспектива привлекает внимание к организационному и управленческому характеру информационных систем.Информационная система представляет собой организационное и управленческое решение, основанное на информационных технологиях, для решения задачи или проблемы, создаваемой окружающей средой. Некоторые фирмы добиваются лучших результатов от своих информационных систем, чем другие. Исследования доходов от инвестиций в информационные технологии показывают, что существуют значительные различия в доходах, получаемых фирмами. Причины более низкой окупаемости инвестиций включают неспособность принять правильную бизнес-модель, подходящую для новой технологии, или стремление сохранить старую бизнес-модель, обреченную на новую технологию. Рисунок 1-8 РИСУНОК 1-8 РАЗНИЦА ДОХОДОВ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Хотя в среднем инвестиции в информационные технологии приносят гораздо больше, чем доход от других инвестиций, существует значительная разница между фирмами. Источник: Эрик Бриньолфссон и Лорин М. Хитт, «Помимо вычислений: информационные технологии, организационная трансформация и Эффективность бизнеса.»Журнал экономических перспектив 14, № 4 (осень 2000 г.)». Инвестиции в информационные технологии не могут сделать организации и менеджеров более эффективными, если они не сопровождаются дополнительными активами : активами, необходимыми для получения стоимости от первичных инвестиций. Например, для получения прибыли от автомобилей требуются дополнительные инвестиции в автомагистрали, дороги, автозаправочные станции, ремонтные предприятия и нормативно-правовую структуру для установления стандартов и контроля водителей. Дополнительные инвестиции включают: Организационные активы: К ним относятся поддерживающая бизнес-культура, в которой ценится эффективность и результативность, соответствующая бизнес-модель, эффективные бизнес-процессы, децентрализация полномочий, сильно распределенные права принятия решений и сильная группа разработчиков информационных систем (ИС). Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт