Система планов предприятия: 1.5 Система планов предприятия

Автор: | 29.04.2019

Содержание

Особенности создания и функционирования интегрированной системы внутрифирменного стратегического планирования предприятия

Бабкина Н.И.
Байков Е.А.

Стратегическое планирование — это особый вид плановой работы, состоящей в разработке специальных документов: стратегических планов, программ, проектов, бюджетов, которые детализируют разработанные стратегии по целям, задачам, ресурсам и времени. Реализация планов, в конечном счете, должна обеспечивать выполнение принятых стратегий, а в случае их правильного выбора соответственно и процветание организации в долгосрочной перспективе [3,7-10 и др.].

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих крупных предприятий показывает, что для успешной реализации корпоративной и бизнес-стратегий необходимо создавать систему интегрированного внутрифирменного стратегического планирования, которая должна представлять собой комплекс согласованных мероприятий по разработке стратегических, тактических и оперативных (операционных) планов на всех уровнях управления предприятием. Стратегическое внутрифирменное планирование также должно обеспечить взаимную согласованность между генеральной стратегией фирмы, ее отдельными бизнес-стратегиями, обеспечивающими и функциональными стратегиями, а также соответствующими планами по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, производству, финансированию, НИОКР и т. д. (рис. 1).

При этом в зависимости от направленности, масштаба и характера решаемых задач необходимо разделять стратегическое и тактическое (оперативное) планирование. А в зависимости от сроков выделять три вида планирования: перспективное, долгосрочное (горизонт планирования 3-5 лет и более), среднесрочное (горизонт планирования 1-3 года), краткосрочное, текущее (горизонт планирования 1 год и менее, например квартал, месяц).

Обычно стратегическое планирование для крупных корпоративных предприятий может быть рассчитано на длительный период (3-5 лет и более). Для средних и малых предприятий, а также организаций, действующих в условиях нестабильной среды, более приемлемым в стратегическом плане, очевидно, будет среднесрочное планирование, чаще всего сроком 1-3 года или, в ряде случаев, до одного года.

Результатом процесса функционирования интегрированной системы внутрифирменного стратегического планирования является система планов. Необходимо учитывать, что процесс планирования в организации всегда достаточно сложен и многообразен. Этим предопределяется комплексный характер создаваемой системы планов, которую в общем случае применительно к крупным предприятиям корпоративного типа можно разделить на следующие элементы [4]:

  1. Общий стратегический план (иногда может именоваться генеральным планом) предприятия — предусматривает реализацию генеральной стратегии организации.
  2. Планы отдельных стратегических единиц бизнеса (СЕБ), входящих в состав корпоративной фирмы, — предусматривают реализацию бизнес-стратегий.
  3. Общефирменные планы по отдельным видам деятельности, реализующие стратегии производства, маркетинга, финансирования, НИОКР и т. д.
  4. Тактические (операционные) планы организации.

Для средних и малых предприятий такой вариант системы планов возможен крайне редко. Для них в большинстве случаев, очевидно, будет более приемлем упрощенный вариант:

  1. Общий стратегический план предприятия, реализующий принятую бизнес-стратегию.
  2. Планы по функциональным направлениям деятельности предприятия: маркетингу, продажам, финансам, управлению персоналом и т. д.

Следует также полагать, что в условиях нестабильной внешней среды (такие ситуации все чаще встречаются в современной рыночной конъюнктуре) количественный и качественный состав указанной плановой документации, ее детализация будут претерпевать существенные изменения. Общее количество планов предприятия, очевидно, будет сокращаться, многие из них будут объединены и укрупнены. Будут получать большее развитие оборонительные планы, нацеленные на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства предприятия [2].

Помимо планов в интересах более эффективного процесса планирования могут разрабатываться и другие плановые документы: программы (или план-программы), проекты, бюджеты, «дорожные карты» и т. п.

Программы обычно определяют развитие одного из наиболее важных аспектов жизни организации и направлены на достижение конкретной стратегической цели. Проекты отличаются от программ тем, что они ориентируются, прежде всего, на определенный новый аспект жизнедеятельности и развития организации.

Реализация стратегических планов осуществляется через систему бюджетов. Бюджет — это финансовый план, охватывающий аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Причем, если долгосрочные планы «написаны широкими мазками» и слабо координируют действия, направленные на осуществление той или иной функции, то чем короче планируемый период, тем большей интеграции требуют планы по различным функциям. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между перспективным, среднесрочным и текущим планированием.

«Дорожные карты» — это новая разновидность плановых документов, которые предусматривают поэтапное и многовариантное развитие предприятия (продукта, процесса и т.

п.) с возможностью обоснованного выбора альтернативных вариантов и разрешения проблемных ситуаций [6].

Проиллюстрируем взаимосвязь разработки указанных плановых документов в процессе внутрифирменного стратегического планирования на следующем примере [4]. Допустим, в качестве стратегии предприятия на новом этапе его развития в условиях изменившейся обстановки выбрана прямая вертикальная диверсификация компании с целью расширения сбытовой сети. В рамках данной стратегии предполагается дополнительное присоединение или поглощение сбытовых фирм. Для того чтобы обеспечить включение новых фирм в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ:

  • программа включения новых фирм в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей;
  • программа интеграции новых фирм в общую систему бухгалтерского учета компании;
  • программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции предприятия через новые каналы распределения;
  • программа модернизации новых фирм в соответствии с имиджем компании.

При необходимости могут разрабатываться и отдельные проекты по новым аспектам деятельности организации, например:

  • проект создания вертикальной маркетинговой сети сбыта;
  • проект создания центра маркетинговых исследований;
  • проект создания Call-центра и т. д.

К бюджетным плановым документам в этом случае, например, могут быть отнесены:

  • бюджет программы расширения сбытовой сети;
  • бюджет проекта создания центра маркетинговых исследований;
  • бюджет программы стимулирования сбыта новых товаров;
  • бюджет рекламной кампании организации и т. д.

При этом следует вспомнить, что первопричиной необходимости разработки вышеуказанного комплекса плановых документов послужило избрание руководством компании новой стратегии вертикальной диверсификации. Но эта стратегия может быть только частью «глобальных замыслов» руководства. А для их графической интерпретации может разрабатываться, например, «дорожная карта» стратегического развития корпорации на долгосрочную перспективу, предусматривающего последовательную реализацию в зависимости от обстановки нескольких стратегий корпоративного уровня (рис.

2).

Внутрифирменное стратегическое планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, организационные структуры и должностные лица, в ведении которых по функциональному предназначению состоит эта деятельность, должны, прежде всего, определить содержание и последовательность процесса планирования.

Крупные предприятия корпоративного типа должны организовывать процесс планирования на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, деловом (бизнес) и функциональном. Каждому из этих уровней должен соответствовать «свой» комплект плановых документов. Так, на корпоративном уровне — это общий стратегический (генеральный) план, общефирменные планы по обеспечивающим видам деятельности, планы («дорожные карты») развития корпорации, стратегические программы и проекты и т. п. Деловой уровень обычно представляется стратегическими планами СЕБ либо отдельными бизнес-планами.

Планы функциональных отделов и служб организации — производственный, финансовый, маркетинговый, управления персоналом, НИОКР и т. п. — должны исполняться на третьем иерархическом уровне. При этом предприятия такого рода могут разрабатывать практически весь спектр документов перспективного, среднесрочного и текущего планирования.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то они в наиболее общем случае будут разрабатывать планы делового и функционального уровней. Причем, последние для относительно небольших предприятий во многих случаях вряд ли будут необходимы.

После определения основных содержательных элементов процесса планирования устанавливается наиболее целесообразная последовательность действий всех органов управления и должностных лиц, причастных к этому.

Последовательность действий по планированию предусматривает два наиболее распространенных альтернативных варианта: «сверху вниз» и «снизу вверх», т. е. от стратегического к тактическому планированию и наоборот (рис. 3).

Оба эти варианта имеют «право на жизнь», обладая своими характерными преимуществами и недостатками. С точки зрения стратегической эффективности наиболее целесообразным представляется первый вариант, «сверху вниз», хотя в практике отечественных предприятий в силу объективных и субъективных причин более распространен второй вариант.

В условиях сжатых сроков и вариативности задач может получить развитие метод «параллельного планирования», когда разработка стратегических, тактических и функциональных планов осуществляется почти одновременно с незначительным временным смещением. Однако это требует отработанного в практических ситуациях эффективного взаимодействия между всеми уровнями управления на конкретном предприятии.

Особо следует остановиться на значимости бизнес-планирования и его месте в системе внутрифирменного стратегического планирования.

Как отмечалось ранее, в интересах обеспечения реализации принятых стратегий в связи с изменившейся обстановкой могут разрабатываться соответствующие проекты по новым или внезапно возникающим задачам. Как правило, они выполняются в форме бизнес-планов. Бизнес-план может разрабатываться как для нового, только создающегося предприятия (стратегической единицы бизнеса), так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.

Бизнес-планирование применительно к рассматриваемой тематике решает следующие важные задачи [5]:

  • определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия в изменившейся ситуации и снижает риск предпринимательской деятельности;
  • конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития применительно к новым условиям;
  • привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы в этих условиях.

Как видим, в отличие от традиционного плана предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели фирмы, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, в большинстве случаев охватывает достаточно длительный период, обычно от одного года до трех лет, иногда и более. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий, которые составляют особенности системы внутрифирменного стратегического планирования:

  1. В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием или развитием определенного нового бизнеса либо направления. Бизнес-план ориентирован только на наступательное развитие, в то время как стратегический план может обеспечивать и другие виды стратегий организации, в том числе и оборонительного типа.
  2. Стратегические планы — это, обычно, планы с нарастающим горизонтом времени. По мере завершения сроков действия этих планов разрабатываются новые на следующий, как правило, аналогичный период времени с учетом результатов исполнения предыдущих. Бизнес-план же имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены, а план завершен (должен быть реализован проект).
  3. В бизнес-плане функциональные структурные элементы (планы маркетинга, производства и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане. Они являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана. В стратегическом плане они практически не отражаются, так как для этого имеются отдельные функциональные плановые документы.

В рамках системы внутрифирменного стратегического планирования предприятия целесообразно отдельно выделять подсистему оперативного управления в чрезвычайных ситуациях [2]. Это обусловлено тем, что даже при самом тщательном прогнозировании и планировании во внешней среде могут возникать неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют нестабильность, кризис или «стратегические сюрпризы» для предприятия. Такая подсистема должна обеспечивать быструю реакцию на риски нестабильности и непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия для организации.

Для создания подсистемы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

  • по результатам анализа рисков выявить чувствительные места и зону уязвимости;
  • построить систему мониторинга и выработки сигналов оповещения, в максимальной степени использующую результаты анализа рисков;
  • разработать план выхода из кризиса, который опирается на заранее обоснованную и сформулированную резервную стратегию;
  • адаптировать систему стратегического управления к изменяющимся условиям и главным рискам.

План выхода из кризиса при этом может включать следующие элементы [1]:

  • систему экстренной коммуникации, которая осуществляет сбор и обработку информации, касающейся кризисной ситуации, и в оперативном режиме доводит ее до заинтересованных структур;
  • распределение функций высшего руководства предприятия между тремя группами — группой поддержания морально-психологического климата в компании, группой текущего управления («как ни в чем не бывало»), группой выработки реакции на чрезвычайную ситуацию;
  • создание специальной оперативной группы управления, которой поручается противодействие кризисным явлениям;
  • заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети экстренной коммуникации.

Подобные меры не предотвратят появление причин нестабильности и кризисных явлений, но позволят существенно снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить. И кроме того, это позволит руководству предприятия в неблагоприятных условиях оперативно отреагировать на возникшую ситуацию и обеспечить выход из нее с минимально возможными потерями для бизнеса.

Таким образом, в интересах успешной реализации принимаемых стратегий и четкого, бесперебойного функционирования предприятия в любых условиях обстановки целесообразно создавать единую интегрированную систему внутрифирменного стратегического планирования. Она должна опираться на комплексный характер создаваемой системы планов на всех иерархических уровнях управления. При необходимости применительно к конкретным условиям обстановки она должна также предусматривать разработку и иных плановых документов: программ, проектов, «дорожных карт» и т. п. Особое место в системе стратегического планирования должна занимать специально создаваемая подсистема оперативного управления в чрезвычайных ситуациях, которая будет обеспечивать быструю реакцию руководства на риски нестабильности и различные непредвиденные обстоятельства. Все это в конечном итоге позволит предприятию успешно достигать целей избранных стратегий и обеспечит его процветание в долгосрочной перспективе.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999.
  2. Байков Е.А. Организация стратегического планирования на предприятиях сферы услуг в условиях нестабильности // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2013. № 3(173). С. 98—102.
  3. Байков Е.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Д.А.Р.К., 2009.
  4. Байков Е.А. Стратегическое управление предприятиями в условиях нестабильности: мо-ногр. Saarbrucken, Germany, Lambert Academic Publishing, 2014.
  5. Бизнес-планирование. Разработка бизнес-плана. URL: http://www.be5.biz/ekonomika/e008u/ 20.htm (дата обращения: 13.05.2014).
  6. Кузык Ю. Что такое дорожная карта? URL: http://datis.pro/blogs/Roadmapping/113 (дата обращения: 12. 05.2014).
  7. Бабкин А.В. (отв. ред.) и др. Стратегическое планирование развития промышленности: теория и инструментарий: моногр. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2013. 432 с.
  8. Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2013. № 1—1(162). С. 73—81.
  9. Жеребов Е.Д., Бабкин А.В. Методика формирования производственной программы при стратегическом планировании развития промышленного предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2009. № 4 (81). С. 145—150.
  10. Бабкин А.В., Трысячный В.И. Стратегические направления совершенствования управления экономической безопасностью региона // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2009. № 4 (81). С. 201—204.

Виды планов на предприятии документы · GitHub

Файл: Скачать Виды планов на предприятии документы

виды и типы планов
виды планов предприятия
план предприятия пример
виды планов менеджмент
какие методы планирования используются на предприятии
классификация планов
виды планов издательства.
виды планов текста

 

 

Планы предприятия, их классификация и виды; Финансовый план предприятия План — это директивный, адресный документ, намеченная на Классификация видов планирования на предприятии . 13. 1.4. Процесс большинстве случаев это бизнес-планы и документы по текущему. a) Оформление необходимых юридических документов,. b) Заключение ТЕМА 2 Порядок разработки бизнес-планов на предприятии. Вопрос 1 разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;. 24 мар 2016 Разнообразные виды планов регулярно составляются руководством План — это утвержденный документ, который содержит ПЛАНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ВИДЫ Сущность и виды планов. официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, На предприятиях РФ действует система планов, которая включает:. План можно считать универсальным плановым документом, отражающим желаемые параметры будущего состояния планируемого объекта и пути Система планов предприятия представляет собой комплексную рыночной экономики самостоятельно определяет виды и формы планов, их содержание. . Бизнес-план – документ, совмещающий в себе стратегическое и ВИДЫ ПЛАНОВ: Производственное планирование — это умение предвидеть Этот принцип означает, что планирование на предприятии должно быть . Бизнес-план — это краткий, точный, доступный документ, содержащий


Инструкция к lg dks 7100, Инструкция по эксплуатации прибора x1-50, Договор беспроцентного займа., База нормативно-технической документации пкб-цв, Взрыв в челябинском трамвае документальный фильм.

Система планирования и бюджетирования для металлургического предприятия, включающая интегрированные планы сбыта, производства, закупок, прочих затрат и платежей

Разработка системы управленческого учета и бюджетирования



Описание проекта

Разработка системы управленческого учета и бюджетирования

Функционал

Разработка Корпоративной системы бюджетирования, учета и отчетности.

Дополнительное описание

Разработка концепции корпоративной системы бюджетирования учета и отчетности; разработка положения о бюджетировании, аналитической структуры бюджетных показателей, их описание; разработка положения об управленческом учете, инструкций по составлению форм управленческой отчетности; разработка положения по контролю и анализу исполнения бюджетов.


Услуги

3.

1. Стратегия предприятия и ее элементы. Система стратегических и перспективных планов предприятия
Нелепо В.М.. Планирование на аграрном предприятии (2004)

По органического единства всех видов планов предприятий (см. рис. 2.1) ведущая роль принадлежит перспективным планам. Особенно это касается сельскохозяйственных предприятий, которым приходится иметь дело со значительными по своим результатам производственными процессами, которые на длительное время определяют путь развития хозяйства или в течение многих лет негативно влияют на произвольное принятия решений по вопросам производства. Так, важным условием достижения высокой урожайности культур является соблюдение севооборотов, рассчитанных на несколько лет. Кроме того, есть много производственных процессов, осуществляемых в течение нескольких лет (выращивание многолетних насаждений, формирование основного стада и т. д.).
По административно-командной системы управления распространенной формой перспективного планирования были пятилетние планы, которые в директивном порядке разрабатывали на всех уровнях управления — от общегосударственного до предприятия. При создании новых аграрных предприятий, резкого изменения их специализации разрабатывались долгосрочные (8-10 лет) планы организационно-хозяйственного устройства (орггоспланы).
В условиях рынка, когда резко возрастает степень нестабильности деятельности предприятий, увеличивается конкуренция между ними, такая директивная система планирования становится недееспособным. Об этом свидетельствует как наш собственный опыт, так и опыт развитых стран с рыночной экономикой. На смену традиционному перспективному планированию приходит стратегическое. В США к необходимости выделения стратегического планирования как самостоятельной сферы управленческой деятельности пришли в начале 70-х годов (Ансофф И., 1989; Кинг У., Клиланд Д., 1982).
Стратегическое планирование отличается от традиционного перспективного по следующим направлениям:
— Относительно трактовки будущего. При традиционном планирование всегда предполагалось, что будущее может быть предсказано из прошлого через экстраполяцию тенденций. Поэтому в нашей плановой практике система планов строилась сверху вниз. При стратегическом планировании исходят из того, что достижение цели, как правило, не будет осуществляться путем экстраполяционных-эволюционного развития. Всегда существует много факторов, которые так или иначе мешать этому. Следовательно путь к достижению цели должно быть постепенным, даже обратным в некоторые периоды. Поэтому здесь больше используется прием интерполяции: от будущего к настоящему времени;
— В прошлом наиболее типичным результатом перспективного планирования в советской экономической практике была постановка слишком оптимистичных и нередко нереальных целей, которые разительно отличались от действительных результатов. Например, за 1959-1990 гг один пятилетний план развития сельского хозяйства СССР не был полностью выполнен. Высшее руководство государства и руководство предприятия обычно исходили из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся по сравнению с минулим.
Главная особенность стратегического планирования заключается в отсутствии предположение, что будущее должно быть обязательно лучшим от прошлого. Поэтому как первый шаг такого планирования осуществляется анализ перспектив предприятия, основной задачей которого является выявление тех направлений, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить существующие тенденции. Например, при планировании развития молочного скотоводства в большинстве хозяйств Украины следует учитывать возможность чрезвычайных ситуаций, связанных с такими болезнями коров, как туберкулез, бруцеллез и т. д. Причиной этого является антисанитарные условия содержания коров, круглогодичное стойловое содержание (в странах Запада необходимо использовать пастбищ), излишне высокая их скученность на фермах и комплексах (400-800 коров против 20-40 коров в странах Запада)
— В стратегическом планировании особое внимание уделяется анализу различных ситуаций и позиций предприятия в будущей конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно повысить результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми оно занимается. В административно-командной системе управления, наоборот, одним из главных преимуществ социалистической системы считалась отсутствие конкуренции. Главный закон развития всего живого на свете — закон конкуренции — здесь был запрещен, и поэтому логично результат: система проиграла в конкурентной борьбе с рыночной экономикой;
— Горизонт долгосрочного плана в социалистической системе задавался к его формированию (5, 7, 10, 15, 20 лет), в то время как срок стратегического планирования можно условно определить как «смотровая»: появление не учтенных ранее изменений в составе стратегических факторов может обусловить необходимость пересмотра стратегии.
В экономике стратегия означает определение миссии, основных долгосрочных целей и задач предприятия, генеральную программу действий, а также распределение приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей. Стратегия показывает, чего стремится достичь предприятие, или чем оно хочет стать. Тактика — это совокупность способов и приемов для достижения поставленной мети.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность действий и решений, которые принимает руководство, в процессе разработки специфических стратегий, направленных на достижение организацией своих целей. На рис. 3.1. изображен процесс стратегического планирования [51, с. 289].
После определения миссии и целей предприятия, анализа сильных и слабых сторон его внешней и внутренней среды обосновывают базовую (главную) стратегию предприятия. Различают три вида базовых стратегий:
— Стратегия выживания (сокращение) — исключительно защитная стратегия, которую используют в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия, когда оно находится на грани банкротства или является банкротом. Целью предприятия в этой затруднительной ситуации является стабилизация положения, переход к стратегии стабилизации. Стратегия выживания не может быть долгосрочной, поскольку это не отвечает интересам работников, акционеров, руководства. С одной стороны, она требует быстрых, решительных, достаточной степени скоординированных действий, а с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Реализация стратегии выживания требует жесткой централизации управления, концентрации власти. Среди главных направлений действий руководства выделяют следующие:
1) в сфере маркетинга: просмотр товарной политики с тем, чтобы она соответствовала требованиям рынка; просмотр систем товародвижения и продвижения товара с целью повышения их эффективности и соответствия внешней среде, проведение ценовой политики, которая позволяет удерживаться на рынке;
2) изменения в финансовой деятельности: создание жесткой экономии затрат; сведение к минимуму капиталовложений; возможна продажа или закрытие убыточных производств, привлечение новых банковских кредитов; централизация финансовых операций;
3) совершенствование системы управления: изменения в соотношении централизации и децентрализации, осуществление необходимых кадровых изменений; выработки новой политики деятельности предприятия
— Стратегия стабилизации — стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности продаж и доходов. Это может быть быстрое или неожиданное падение (а), продолжающееся падение (б) развитие в виде колебаний (в) — рис. 3.2. Стратегия стабилизации предусматривает выравнивание объема продаж, прибыли, других показателей с последующим их повышением и постепенным переходом от защитной к наступательной стратегии, до состояния роста. В зависимости от ситуации, сложившейся на предприятии, главное внимание направляют на: экономию всех видов расходов; снятия с производства нерентабельной продукции; пересмотр системы товародвижения, поиск резервов повышения эффективности;
— Стратегия роста (роста) — желанная для предприятия стратегия стабильного роста объемов продаж, прибыли, капитала, других показателей. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует о наличии ряда стратегических альтернатив стратегии роста (табл. 3.1).
К сожалению, за последние три года (1996-1998 гг) 90% аграрных предприятий Украины являются убыточными и вынуждены применять стратегию выживания (сокращение). Это выражается:
— В сокращении или даже ликвидации нерентабельных отраслей (см. подразделе. 3.3.)
— В вынужденной жесткой экономии затрат. Причем это сокращение расходов выходит за любые рациональные границы: предприятия до минимума свели затраты на защиту растений и животных, минеральные удобрения (см. подразделе. 7.5.5. И 7.5.6.), На приобретение техники, проведение мелиоративных работ, защита окружающей среды и т. д. Все это автоматически приводит к потере плодородия почвы, снижению урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности худоби.
Базовая (главная) стратегия должна опираться на систему продуктово-рыночных, ресурсно-рыночных и функциональных стратегий. Все они имеют разрабатываться комплексно, как единая система и способствовать реализации базовой стратегии.
Стратегическое планирование возникло в условиях изобилия ресурсов. Поэтому разработчики планов занимались преимущественно подбором наиболее эффективных для фирмы вариантов продукции, рынков, технологий. Т.е. доминировала продуктово-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество продукции и способы поведения предприятия на ринку.
Однако исследования Римского клуба дали миру представление о существенную ограниченность природных ресурсов (обусловленную не только чисто физическим недостатком, но и политическими причинами). Поэтому во многих фирмах планирование фактически идет от затрат к выпуску: сначала определяют, на какие ресурсы и по каким ценам может рассчитывать фирма (ресурсная стратегия), а затем, опираясь на эти данные, она разрабатывает свою продуктово-рыночную стратегию. Таким образом, ресурсно-рыночная стратегия — это совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и других факторов и ресурсов производства. Практически же эти две стратегии — продуктовый и ресурсная — разрабатываются во взаимосвязи.
Время предприятие разрабатывает функциональные стратегии:
— Технологическую — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов (см. подразделе. 3.5.)
— Интеграционную — совокупность решений для определения на перспективу интеграционных функционально-управленческих взаимодействий предприятия с другими предприятиями;
— Инвестиционно-финансовую — решение, позволяющие определить способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;
— Социальную — совокупность решений, согласно которым определяют тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;
— Стратегию управления — решения, определяющие характер управления предприятием при реализации выбранной стратегии.
Разработка функциональных стратегий — процесс не простой, потому что каждый из подразделений, каждая служба имеет свое видение перспективы. И поэтому функциональные стратегии не всегда согласуются между собой, могут даже противоречить друг другу. Скоординировать, сбалансировать эти подходы принадлежит к прерогативе высшего руководства предприятия при обязательном участии руководителей функциональных пидроздилив.
Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних и внутренних факторов.


Планирование деятельности предприятия торговли и питания задачи, организация, виды планов, плановое показатели

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование можно разделить на три типа:

  • Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему гораздо сложнее долгосрочного.
  • Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. До недавнего времени период времени был равен пяти годам, но непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.
  • Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – годичные планы), включающая в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны быть увязаны между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения этих целей.

Результатом процесса планирования является система планов.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

  1. Стратегический (генеральный) план — часто составляется на 5 лет вперед. Является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, т.к. ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

  2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Общефирменные планы текущей деятельности (т.н. “хозяйственные планы” или “планы прибыли”) текущие планы подразделений, в т.ч. бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

  3. Оперативные планы организации — означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах (планирование производства, маркетинга и т.п.). Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организаций.

  4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Планы действия любой организации можно охарактеризовать как наступательные или как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства (обычно создают крупные фирмы.)

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов: конкретные виды убыточных и низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

  • Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.
  • Проекты отличаются тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирм.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:
  1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

  2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

  3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, т. к. именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.

Этапы разработки и направления совершенствования системы внутрифирменного планирования на предприятии

В статье рассмотрены этапы разработки и направления совершенствования системы внутрифирменного планирования на предприятии. Этапы по разработке и внедрению системы планирования в организации представлены наглядно в виде алгоритма. Сделан вывод, что реализацию планирования необходимо воспринимать как нераздельный процесс, при этом универсального порядка процесса планирования нет, некоторые этапы могут меняться местами в зависимости от специфики и особенностей организации.

Сущность планирования в рыночных условиях заключается в научном обосновании экономических целей предприятия, выборе наилучших способов их осуществления на основе выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут в будущем привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления предприятием. Основные производственные, экономические, управленческие и социальные задачи предприятия должны быть тесно связаны, в процессе планирования его развития, с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Планирование на предприятии должно являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. В плане отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Эффективность системы внутрифирменного планирования зависит от множества факторов, что доказывает сложность разработки оптимальной системы планирования на предприятии. Опыт предприятий в России показывает, что совершенствование системы планирования на предприятиях может значительно увеличить эффективность деятельности, приблизить реальные показатели к желаемым.

Система планирования представляет собой систему взаимосвязанных элементов, посредством которых осуществляется процесс планирования, а результатом является система планов предприятия. Систему планирования на предприятии можно рассматривать в качестве системы планов, включающих в себя планы разных структурных единиц предприятия; в качестве элементов системы планирования.

На крупных предприятиях за основу в разработке индивидуальной системы планов, как правило, берут следующую схему (рис. 1).

На данной схеме детально можно пронаблюдать зависимости тех или иных элементов системы планирования друг от друга. Однако данная система может быть использована только в относительно стабильных условиях внешней среды. Если же во внешней среде существуют какие-либо угрозы, а так же благоприятные возможности, данную схему необходимо перерабатывать с учетом таких особенностей.

Данный вариант системы планов предприятия используется только лишь на крупных предприятиях, имеющих необходимые для обслуживания подобного рода системы подразделения. В малых и средних организациях, особенно в сфере услуг, систему планов предприятия можно свести к простейшей, состоящей из нескольких элементов (рис. 2).

Стратегическими элементами системы планирования является служба планирования и механизм планирования. Формирование системы планирования проходит поэтапно.

Изучив систему планирования на предприятии можно сделать вывод о том, что эффективность системы планирования предприятий зависит от множества элементов, что доказывает сложность разработки оптимальной системы планирования на предприятии.

Рисунок 1. Стандартная система планов предприятия

Приступая к разработке предложений по совершенствованию системы планирования на исследуемом предприятии, необходимо провести анализ его деятельности и системы планирования, в том числе:

  • дать общую характеристику предприятия;
  • осуществить анализ конъюнктуры рынка типографских услуг;
  • провести анализ основных показателей деятельности за 2008-2010гг. ;
  • выполнить SWOT-анализ и разработать стратегические альтернативы развития предприятия;
  • провести диагностику системы планирования и факторов, влияющих на ее разработку.
Рисунок 2. Система планов малого предприятия

Разработка системы планирования предприятия проходит поэтапно. Этапы по разработке и внедрению системы планирования в организации наглядно представим с помощью схемы на рисунке 3.

Первый этап. Анализ внешней и внутренней среды организации, исследование факторов, оказывающих набольшее влияние на организацию, с целью учесть данные факторы при разработке планов и системы планирования. На данном этапе необходимо рассмотреть наиболее подробно те факторы, которые имеют большое значение для эффективного функционирования предприятия. Так же, при анализе внешней среды составляются прогнозы относительно развития среду функционирования предприятия, проводится оценка реального положения организации, и намечаются возможные изменения данного положения в перспективе.

Рисунок 3. Этапы разработки системы планирования.

Для определения влияния факторов среды на организацию необходимо провести стратегический анализ ее положения в трех направлениях:

  1. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
  2. Анализ непосредственного окружения по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
  3. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Второй этап. На данном этапе задаются целевые ориентиры организации на планируемый период, желаемые направления развития предприятия. Здесь формируются видение, миссия и комплекс стратегических целей организации, на которых будет основываться система планирования. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Существуют два понятия – видение и миссия организации. Видение организации – это некое образное представление смысла функционирования организации и перспектив ее деятельности. Видение демонстрирует развитие организации в перспективе. Оно дает понятие о том, что собой представляет, к чему стремится и какой должна стать организация. Формулирование видения — одна из задач высшего руководства организации. Четко сформулированное видение необходимо не только для понимания сотрудникам организации, но и для формирования образа организации в глазах общественности. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Видение должно содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Видение определяет миссию организации – то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение. Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя. Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего. Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений.

Третий этап представляет собой этап стратегического анализа. В ходе анализа сравниваются запланированные цели, желаемые показатели и результаты исследований внешней и внутренней среды и факторов, оказывающих влияние на организацию, с целью определить разрыв между ними. При этом разрабатывается несколько альтернативных стратегических планов, в которых реальные показатели максимально бы приближались к плановым показателям предприятия, за счет устранения негативных факторов и усиления факторов положительных.

Четвертый этап. В ходе четвертого этапа производится тщательная оценка стратегических планов и выбор одного наиболее подходящего в существующих условиях функционирования. Один из альтернативных планов выбирается как наиболее оптимальный и прорабатывается более детально. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для продаж.

Пятый этап. В ходе этого этапа формируется основной окончательный стратегический план деятельности организации. Стратегический план учитывает сформированное видение, определенную миссию и наработанные цели организации, а также намечает основные способы их достижения.

Шестой этап. На этом этапе проводится среднесрочное планирование. На этапе среднесрочного планирования готовятся более детальные планы и программы с учетом целей основного стратегического плана.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются оперативные планы, годовые планы производства для каждого подразделения, мероприятия и проекты для продаж основного стратегического плана.

Восьмой этап включает в себя корректировку планов непосредственно в процессе деятельности.

Таким образом, формирование системы планирования представляет собой сложный процесс и состоит из множества этапов. Реализацию планирования по данным этапам необходимо воспринимать как нераздельный процесс. Все этапы следуют друг за другом во взаимосвязи.

Следует так же отметить, что универсального порядка процесса планирования нет, некоторые этапы могут меняться местами в зависимости от специфики и особенностей организации.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Планы предприятия и их виды

Аннотация: В лекции представлена общая постановка задачи планирования на предприятии: сущность, принципы, методы и технология планирования. Рассмотрены виды планирования: стратегического, текущего, оперативного. Показана роль автоматизации в планировании и современные информационные технологии в решении данных задач.

3.1. Сущность планирования на предприятии

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приёмов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности. Необходим выбор наилучших способов осуществления этих целей на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объёмов и сроков выпуска товаров. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как:

  • цели и задачи;
  • пути и средства их реализации;
  • ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;
  • пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства;
  • организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они, в свою очередь, служат их основой. Это:

  • обоснование цели;
  • формирование стратегии;
  • планирование работы;
  • проектирование операций;
  • организация процессов планирования;
  • координация планов;
  • мотивация плановой деятельности;
  • контроль планов;
  • оценка результатов;
  • изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приёмов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоёмким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью:

  • планирования;
  • организации;
  • координации;
  • активизации;
  • контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплектности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить её как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как её составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ».

В понятие «Планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надёжность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности — в основу «стратегического планирования».

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки чёткой системы внутрифирменного планирования нельзя.

Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Например, «экстренное планирование». Необходимость в нём возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его — в известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы — спланированы.

Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

  1. индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
  2. взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями, организация им деятельности этих подразделений.

Функция планирования означает выработку и принятие определённого постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от её качества зависит успех организации.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия. Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда возникают крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Сущность планирования состоит и в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и её подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию.

Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование.

В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности.

Планирование ресурсов предприятия (ERP) Определение

Что такое планирование ресурсов предприятия (ERP)?

Планирование ресурсов предприятия (ERP) — это процесс, используемый компаниями для управления важными частями своего бизнеса и их интеграции. Многие программные приложения ERP важны для компаний, потому что они помогают им осуществлять планирование ресурсов за счет интеграции всех процессов, необходимых для работы их компаний, в единой системе. Система программного обеспечения ERP также может интегрировать планирование, закупку запасов, продажи, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и многое другое.

Ключевые выводы

  • Программное обеспечение ERP может интегрировать все процессы, необходимые для работы компании.
  • Решения ERP развивались на протяжении многих лет, и многие из них теперь, как правило, представляют собой веб-приложения, к которым пользователи могут получить удаленный доступ.
  • ERP-система может быть неэффективной, если компания не внедряет ее тщательно.
Планирование ресурсов предприятия (ERP)

Общие сведения о планировании ресурсов предприятия

Вы можете думать о системе планирования ресурсов предприятия как о связующем, который связывает воедино различные компьютерные системы большой организации.Без приложения ERP каждый отдел имел бы свою систему, оптимизированную для его конкретных задач. С программным обеспечением ERP каждый отдел по-прежнему имеет свою систему, но все системы могут быть доступны через одно приложение с одним интерфейсом.

Приложения ERP также позволяют различным отделам более легко общаться и обмениваться информацией с остальной частью компании. Он собирает информацию о деятельности и состоянии различных подразделений, делая эту информацию доступной для других частей, где ее можно эффективно использовать.

Приложения ERP могут помочь корпорации стать более осведомленной, связав воедино информацию о производстве, финансах, распределении и человеческих ресурсах. Поскольку приложение ERP объединяет различные технологии, используемые каждой частью бизнеса, оно может устранить дорогостоящие дублирующие и несовместимые технологии. Этот процесс часто объединяет кредиторскую задолженность, системы управления запасами, системы мониторинга заказов и базы данных клиентов в одну систему.

Предложения ERP с годами эволюционировали от традиционных моделей программного обеспечения, использующих физические клиентские серверы, до облачного программного обеспечения, которое предлагает удаленный доступ через Интернет.

Компания может столкнуться с перерасходом средств, если ее система ERP не будет внедрена тщательно.

Особые соображения

ERP-система не всегда устраняет неэффективность бизнеса. Компании необходимо переосмыслить то, как она организована, иначе в конечном итоге она получит несовместимые технологии.

ERP-системы обычно не могут достичь целей, которые повлияли на их установку, из-за нежелания компании отказываться от старых рабочих процессов, несовместимых с программным обеспечением. Некоторые компании также не хотят отказываться от старого программного обеспечения, которое хорошо работало в прошлом. Главное — предотвратить разделение проектов ERP на множество более мелких проектов, что может привести к перерасходу средств.

Поставщики решений ERP

Некоторые знакомые имена являются лидерами в области программного обеспечения ERP. Oracle Corp. (ORCL) изначально поставляла реляционную базу данных, которая интегрировалась с программным обеспечением ERP, разработанным SAP (SAP), до того, как в начале 2000-х годов широко распространилась на корпоративный рынок.Microsoft (MSFT) уже давно является лидером отрасли, и многие клиенты используют несколько программных приложений компании.

По мере роста популярности облачных решений в последние годы традиционные лидеры отрасли ERP столкнулись с проблемами со стороны таких новичков, как Bizowie и WorkWise. (Дополнительную информацию см. В разделе «Примеры успешного планирования ресурсов предприятия»)

Что такое ERP? Ключевые особенности топовых систем планирования ресурсов предприятия

Определение ERP

Планирование ресурсов предприятия (ERP) — это система интегрированных программных приложений, которая стандартизирует, оптимизирует и интегрирует бизнес-процессы в финансовых, кадровых, закупочных, распределительных и других отделах. Как правило, системы ERP работают на интегрированной программной платформе с использованием общих определений данных, работающих в единой базе данных.

ERP изначально были разработаны для производственных компаний, но с тех пор расширились до сферы услуг, высшего образования, гостеприимства, здравоохранения, финансовых услуг и правительства. В каждой отрасли есть свои особенности ERP. Например, государственная ERP использует управление жизненным циклом контрактов (CLM), а не традиционные закупки, и следует правилам государственного учета, а не GAAP.В банках есть процессы расчетов в бэк-офисе для сверки чеков, кредитных карт, дебетовых карт и других инструментов.

Преимущества системы ERP

Системы ERP повышают эффективность и результативность предприятия несколькими способами. Объединяя финансовую информацию в единую систему, системы ERP унифицируют финансовую отчетность организации. Они также интегрируют управление заказами, делая прием заказов, производство, инвентаризацию, бухгалтерский учет и распределение намного более простым и менее подверженным ошибкам процессом. Большинство ERP также включают инструменты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для отслеживания взаимодействия с клиентами, тем самым обеспечивая более глубокое понимание поведения и потребностей клиентов. Они также могут стандартизировать и автоматизировать производственные и вспомогательные процессы, а также унифицировать закупки для разрозненных бизнес-единиц организации. Система ERP также может предоставить стандартизированную HR-платформу для отчетности о времени, отслеживания расходов, обучения, сопоставления навыков и т. Д. И значительно расширить возможности организации по подаче необходимой отчетности для государственных постановлений, по финансам, кадрам и цепочке поставок.

Правильно работающие системы ERP позволяют предприятиям сократить время, необходимое для завершения практически каждого бизнес-процесса. Они также способствуют сотрудничеству через общие данные, организованные вокруг общих определений данных, что приводит к более эффективному принятию решений. Стандартизация и упрощение, которые предлагают системы ERP, приводят к меньшему количеству жестких структур, тем самым создавая более гибкое предприятие, которое может быстро адаптироваться, увеличивая при этом потенциал для совместной работы. Централизованная база данных ERP-систем, хотя и является более крупной целью, ее легче защитить, чем данные, разбросанные по сотням систем.

4 ключевые особенности систем ERP

Масштаб, объем и функциональность систем ERP сильно различаются. Однако большая часть программного обеспечения ERP имеет следующие характеристики:

  1. Интеграция в масштабах всего предприятия. Бизнес-процессы интегрированы между отделами и бизнес-подразделениями. Например, новый заказ автоматически инициирует проверку кредитоспособности, запрашивает доступность продукта и обновляет график распределения. После отправки заказа отправляется счет-фактура.
  2. Операции в реальном времени (или почти в реальном времени) . Поскольку процессы в приведенном выше примере происходят в течение нескольких секунд после получения заказа, проблемы выявляются быстро, что дает продавцу больше времени для исправления ситуации.
  3. Единая база данных. Общая база данных позволяет определять данные для предприятия один раз, причем каждый отдел использует одно и то же определение. Некоторые системы ERP разделяют физическую базу данных для повышения производительности.
  4. Единый внешний вид. Первые поставщики ERP осознали, что программное обеспечение с единым пользовательским интерфейсом снижает затраты на обучение и выглядит более профессиональным. Когда поставщик ERP приобретает другое программное обеспечение, от стандартного внешнего вида иногда отказываются в пользу скорости вывода на рынок. По мере выхода на рынок новых версий большинство поставщиков ERP восстанавливают согласованный пользовательский интерфейс.

Типы решений ERP

Системы ERP делятся на уровни в зависимости от размера и сложности обслуживаемых предприятий. Типичные уровни включают:

  • ERP уровня I поддерживают крупные глобальные предприятия и решают все вопросы интернационализации, включая валюту, язык, алфавит, почтовый индекс, правила бухгалтерского учета и т. Д.На протяжении десятилетий Oracle и SAP считались Tier I. Microsoft и Infor — более новые конкуренты, но часто также относятся к Tier I.
  • Государственные ERP-системы уровня I поддерживают крупные, в основном федеральные, правительственные учреждения. Эти поставщики поддерживают нюансы государственного учета, управления персоналом и закупок. PRISM Oracle, SAP и CompuServe считается уровнем I, за которым следуют Infor и CGI’s Momentum.
  • ERP уровня II поддерживают крупные предприятия, которые могут работать в нескольких странах, но не имеют глобального охвата.Заказчиками уровня II могут быть отдельные организации или бизнес-единицы крупных глобальных предприятий. Большинство этих ERP имеют некоторую интернационализацию, но не имеют ширины уровня I. В зависимости от классификации поставщиков на этом уровне может быть от 25 до 45 поставщиков.
  • Государственные ERP-системы уровня II в основном ориентированы на органы власти штата и местные органы власти с некоторыми федеральными установками. К этой категории относятся Tyler Technologies и UNIT4.
  • ERP уровня III поддерживают предприятия среднего уровня.Большинство поддерживает несколько языков и валют, но только один алфавит. В зависимости от категории ERP существует от 75 до 100 ERP-решений уровня III.
  • ERP уровня IV разработаны для малых предприятий и часто ориентированы на бухгалтерский учет.

За последние несколько лет поставщики ERP создали новые системы, разработанные специально для облака, а давние поставщики ERP создали облачные версии своего программного обеспечения. Облачная ERP становится все более популярной и делится на два основных типа:

  • ERP как услуга . Благодаря этим ERP все клиенты работают на одной и той же кодовой базе и не имеют доступа к исходному коду. Пользователи могут настраивать, но не могут настраивать код.
  • ERP в облаке IaaS. Предприятия, которые полагаются на собственный код в своей ERP, не могут использовать ERP как услугу. Если они хотят работать в облаке, единственный вариант — перейти к поставщику IaaS, который перемещает их серверы в другое место.

Для большинства предприятий ERP как услуга предлагает три преимущества: начальная стоимость ниже, обновление до новых выпусков проще, и упрямые руководители не могут заставить организацию писать собственный код для своей организации.

Подробнее об облачной ERP см .:

Лучшее программное обеспечение ERP

Выбор системы ERP — одно из наиболее сложных решений, с которыми сталкиваются ИТ-руководители. В дополнение к вышеуказанным критериям уровня необходимо учитывать широкий спектр функций и возможностей. В любой отрасли важно выбрать поставщика ERP с опытом работы в отрасли. Информирование продавца о нюансах новой отрасли занимает очень много времени.

Чтобы помочь вам понять, какие решения принимаются при выборе системы ERP, ознакомьтесь с разделом «Лучшие системы ERP: сравнение 10 инструментов планирования ресурсов предприятия» с оценками и отзывами пользователей Acumatica Cloud ERP, Deltek ERP, Epicor ERP, Infor ERP, Microsoft Dynamics ERP, NetSuite ERP, Oracle E-Business Suite, Oracle JD Edwards EnterpriseOne ERP, Oracle Peoplesoft Financial Management и SAP ERP Solutions.

Внедрение ERP

Наиболее успешные внедрения ERP осуществляются под руководством исполнительного спонсора , который спонсирует бизнес-обоснование, получает разрешение на продолжение, отслеживает прогресс, возглавляет руководящий комитет, устраняет препятствия и извлекает выгоду. ИТ-директор работает в тесном сотрудничестве с исполнительным спонсором, чтобы обеспечить должное внимание интеграции с существующими системами, миграции данных и обновлению инфраструктуры. ИТ-директор также консультирует исполнительного спонсора по проблемам и помогает исполнительному спонсору выбрать фирму, специализирующуюся на внедрении ERP.

Исполнительного спонсора также должен посоветовать руководитель управления организационными изменениями, поскольку внедрение ERP приводит к новым бизнес-процессам, ролям, пользовательским интерфейсам и должностным обязанностям. Управление организационными изменениями может помочь каждому на предприятии понять, какое влияние ERP окажет на их работу. Во многих случаях такую ​​поддержку предоставляет фирма по управлению организационными изменениями, а не внутренний руководитель.

Руководству программы подчиняться руководитель бизнес-проекта и руководитель ИТ-проекта.Если предприятие привлекло фирму по интеграции ERP или специалиста по управлению организационными изменениями, их менеджеры проектов должны быть частью основной группы управления программой.

См. Также: Как собрать успешную команду ERP

Внедрение ERP: 5 основных шагов

Большинство практиков ERP структурируют свою реализацию ERP следующим образом:

1.

Получение одобрения

Исполнительный спонсор наблюдает за созданием любая документация, необходимая для утверждения.Этот документ, обычно называемый бизнес-примером , обычно включает следующее:

  • Определение проблемы
  • Описание целей и объема программы
  • Допущения
  • Затраты на внедрение
  • График реализации
  • Риски развития и операционные риски
  • Прогнозируемая выгода

После того, как бизнес-модель завершена, исполнительный спонсор представляет бизнес-модель соответствующей группе руководителей высшего звена для официального утверждения, чтобы потратить деньги и направить персонал для внедрения ERP.

2. Планирование программы

Временная шкала высокого уровня, созданная для бизнес-кейса, затем уточняется в рабочий план, который должен включать следующие шаги:

  • Завершить работу над членами группы. Ключевые внутренние лица должны быть идентифицированы по имени. Другой необходимый персонал должен быть идентифицирован по ролям. Необходимо выбрать внешних партнеров. Типичные партнеры: специалисты по внедрению ERP, специалисты по управлению организационными изменениями и технические специалисты.
  • Завершить контракты. Необходимо заключить контракты на новое программное обеспечение, технологии и услуги.
  • Планирование модернизации инфраструктуры. Локальным системам ERP часто требуются более быстрые процессоры, дополнительное хранилище и улучшенная связь. Некоторые организации могут минимизировать модернизацию инфраструктуры с помощью облачной ERP. Но даже для облачных ERP может потребоваться модернизация инфраструктуры.
  • Создайте план работы и график . Задачи, зависимости, ресурсы и сроки должны быть максимально конкретными.

3. Настройка программного обеспечения

Это самый крупный и сложный этап. Основные шаги включают:

  • Анализ пробелов. Понимание пробелов в текущих бизнес-процессах и поддерживающих приложениях помогает команде проекта определить, как изменить бизнес-процессы, чтобы они соответствовали программному обеспечению.
  • Настройте параметры. Параметры в программном обеспечении ERP настроены для отражения новых бизнес-процессов.
  • Завершить необходимое программирование .В идеале никаких изменений в программном обеспечении ERP не требуется. Однако может потребоваться некоторое программирование для интерфейсов с другими системами или для миграции данных.
  • Перенести данные. Группа стандартизирует определения данных и проверяет существующие файлы на полноту, качество и избыточность. Наконец, существующие данные очищаются и переносятся в новую ERP.
  • Тестовая система. Система протестирована, чтобы убедиться, что она обеспечивает необходимую функциональность и необходимую скорость реагирования.
  • Система документов. Создана необходимая функционально-техническая документация. Как правило, у поставщика есть документация, которая может быть адаптирована к корпоративным стандартам.
  • Обновление инфраструктуры. Завершите все необходимые обновления.

4. Развертывание системы

Перед окончательным переключением, когда новая система находится в производстве, необходимо выполнить несколько действий. К ним относятся:

  • Обучающий персонал. Все сотрудники должны быть обучены работе с системой и иметь права доступа.
  • План поддержки. После запуска ERP потребуется группа поддержки, которая ответит на вопросы и решит проблемы.
  • Протестируйте систему. Новая система должна быть тщательно протестирована, чтобы убедиться, что она безопасна, быстро реагирует и обеспечивает функциональность, описанную в бизнес-модели.
  • Примите решение «Запустить». Когда исполнительный спонсор уверен, что новая ERP готова, предприятию необходимо перейти со старой системы на новую.

5. Стабилизируйте систему

После развертывания ERP в большинстве организаций наблюдается снижение эффективности бизнеса, поскольку сотрудники осваивают новые роли, инструменты, бизнес-процессы и показатели. Кроме того, плохо очищенные данные и узкие места инфраструктуры приведут к сбоям в работе. Все это создает пузырь рабочей нагрузки для группы развертывания и поддержки ERP.

Подробнее о внедрении ERP см .:

Скрытые затраты на ERP

Четыре фактора, которые обычно недооцениваются при планировании проекта, включают:

  • Изменение бизнес-процесса. Большинство людей довольны работой в текущей среде, если они не являются системным аналитиком или не работали на другом предприятии с более совершенными системами. Как только команды видят результаты своих улучшений, большинство из них чувствуют себя уполномоченными и ищут дополнительных улучшений. Успех порождает успех, часто на это уходит больше времени, чем изначально планировалось.
  • Управление организационными изменениями . Хотя улучшения процессов делают предприятия более эффективными и действенными, изменения создают неопределенность на всех уровнях организации.Официальная программа управления организационными изменениями успокаивает сотрудников и помогает им принять изменения. Поскольку многие руководители не знакомы с нюансами управления изменениями в организации, усилия легко недооценить.
  • Перенос данных . До внедрения ERP предприятия часто имели перекрывающиеся базы данных и слабые правила редактирования. Более точное редактирование, необходимое для ERP-системы, увеличивает время миграции данных. Требуемое время легко недооценить, особенно если невозможно определить все источники данных.
  • Пользовательский код. Хотя предприятия годами настраивали ERP-системы, это остается плохой практикой. Настройка значительно увеличивает стоимость внедрения, поскольку пользователям требуются дополнительные функции. Это аннулирует гарантию; проблемы, о которых сообщается поставщику, должны воспроизводиться на неизмененном программном обеспечении. Это затрудняет обновление; пользовательский код обычно требует изменений каждый раз, когда поставщик выпускает новую версию. Наконец, большинство предприятий недооценивают стоимость; даже предприятия, оценивающие начальную стоимость, редко включают в себя стоимость перехода на новые версии.

Подробнее о затратах ERP см .:

Почему проекты ERP терпят неудачу

Проекты ERP терпят неудачу по многим из тех же причин, что и другие проекты. Наиболее частая причина — неэффективность исполнительного спонсора, который не может пользоваться уважением во всей организации, не заинтересован в проекте или отвлекается на другие обязанности. Другие способы неудачи включают плохо определенные цели программы, слабое управление проектами, нехватку ресурсов и плохую очистку данных.

Есть несколько причин сбоя, которые тесно связаны с ERP. В частности:

  • Несоответствующий выбор пакета. ERP , особенно ERP уровня I, очень сложны и имеют множество опций. Многие предприятия считают, что ERP уровня I по определению «лучшая» для каждого предприятия. В действительности, только очень крупные глобальные предприятия будут когда-либо использовать больше, чем небольшой процент функциональных возможностей, доступных в системе ERP уровня I. Предприятия, которые недостаточно сложны, чтобы оправдать уровень I, могут обнаружить, что внедрение задерживается из-за перегрузки функций.И наоборот, крупные глобальные предприятия могут обнаружить, что ERP уровня II или III не обладают достаточными функциями для сложных глобальных операций.
  • Внутреннее сопротивление. Хотя любая новая программа может вызвать сопротивление, это более характерно для ERP. Удаленные бизнес-подразделения часто рассматривают финансовую или другую стандартизацию, налагаемую ERP, как попытку головного офиса усилить контроль над полем. Даже при активной кампании по разъяснению преимуществ новой системы нередки случаи, когда люди на местах максимально замедляют внедрение.

Даже группы, поддерживающие ERP, могут разочароваться, если команда внедрения окажет плохую поддержку или будет восприниматься как грубая или безответная. Разочарованные сторонники могут стать яростными критиками, если чувствуют, что их принимают как должное и не предлагают надлежащей поддержки.

Copyright © 2020 IDG Communications, Inc.

Что такое ERP и почему он используется в компании?

Программное обеспечение

Enterprise Resource Planning считается типом «корпоративного приложения», которое относится к программному обеспечению, разработанному для удовлетворения потребностей организации в программном обеспечении и повышения эффективности бизнеса.Сегодня доступно множество различных ERP-систем, которые сильно различаются в зависимости от размера, функций и потребностей организации. Типы ERP-систем обычно относятся к вариантам развертывания и включают облачную ERP, локальную ERP и гибридную ERP (некоторые системы в облаке, а некоторые локальные).

Каждая система ERP-решения часто адаптирована для поддержки различных аспектов бизнеса, отвечает бизнес-требованиям организации и имеет разные методы развертывания.

В прошлом «ERP для крупного бизнеса» предназначалась для крупных организаций, которые часто развертывали локальные / локальные ERP-решения и обладали изобилием ресурсов для ИТ и другой поддержки для анализа, настройки, обновления и развертывания своих программных решений.

Фраза «ERP для малого бизнеса» или «ERP для малого и среднего бизнеса» обычно относится к программным системам ERP с приложениями для управления бизнесом, которые обычно создаются для удовлетворения конкретных потребностей малого и среднего бизнеса.

Сегодня эти фразы используются реже, поскольку важным фактором является не размер компании, а определение того, эффективно ли ERP-система удовлетворяет текущие и будущие бизнес-требования, независимо от размера организации.Совершенно необходимо, чтобы организации рассмотрели и выбрали системы ERP, которые устраняют необходимость в дорогостоящей настройке, адаптируются к быстрым темпам изменений бизнеса, учитывают технологии будущего и удовлетворяют другим установленным требованиям.

Существует три основных типа систем ERP, которые работают с различными вариантами модели развертывания. Наиболее распространенные типы систем ERP включают облачную ERP, локальную ERP и гибридную ERP.

  • Локальное программное обеспечение ERP внедряется на месте и поддерживается в физических офисных помещениях внутри организации, размещается на собственных компьютерах и серверах компании для полного контроля, поддержки и владения всей системой после ее внедрения.
  • Облачное программное обеспечение ERP — это веб-решение, известное как «Программное обеспечение как услуга» (SaaS), при котором организация получает доступ и хранит данные на любом устройстве с подключением к Интернету, обычно посредством покупки подписки. Постоянная поддержка, обновления, обучение и гибкие настройки, поддерживаемые поставщиком программного обеспечения.
  • «Гибридное» программное обеспечение ERP относится к комбинированному внедрению облачных и локальных системных решений ERP. Комбинация услуг хостинга и развертывания зависит от провайдера.Эти модели могут предоставить пользователям ERP гибкость для перехода между моделями доставки или интеграции преимуществ, недоступных при существующей реализации.

Различные поставщики ERP поддерживают разные варианты модели развертывания. Комбинации вариантов, часто называемые «гибридным» развертыванием, могут предлагать сочетание услуг хостинга и развертывания. Эти модели могут предоставить пользователям ERP гибкость, мигрировать между моделями доставки или интегрировать преимущества, недоступные при существующей реализации.

Программное обеспечение

ERP можно использовать в любой отрасли, чтобы помочь бизнесу стать более эффективным. Он предоставляет эффективный инструмент связи, который может управлять информацией между внутренними и внешними отделами, помогать в повседневной деятельности по управлению проектами, отслеживать соблюдение руководящих принципов и справляться с повседневными сложностями, связанными с ведением бизнеса.

Благодаря тому, что ERP уходит корнями в производство, существуют надежные отраслевые системы ERP, которые подходят для различных отраслей обрабатывающей промышленности.Программные системы ERP очень разнообразны и являются ключевыми составляющими многих отраслей, включая, помимо прочего:

  • Производство
  • Промышленное оборудование и компоненты

  • Строительство и благоустройство дома

  • Электроника и технологии

  • Автомобильная промышленность

  • Аэрокосмическая и оборонная промышленность

  • Здравоохранение, фармацевтика и науки о жизни

  • Агробизнес, сельское хозяйство и сельское хозяйство

  • Продукты питания и напитки

  • Здравоохранение и гостиничный бизнес

  • Одежда, потребительские товары и розничная торговля

Со временем системы ERP расширились и стали включать поддержку других приложений и «модулей ERP», которые поддерживают повседневные бизнес-функции.Во многих системах ERP эти общие функциональные области сгруппированы в модули ERP, включая, помимо прочего:

  • Финансовый учет
  • Управленческий учет
  • Управление персоналом
  • Производство
  • Обработка заказов
  • Управление цепочкой поставок
  • Управление проектами
  • Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
  • Службы передачи данных

Планирование системы предприятия — Бернард

ПОДХОД К ГРУППЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Группа планирования предприятия (EPG) — это группа функциональных / бизнес-представителей и представителей OIT, которым поручено (см. Приложение) работать вместе, используя общую методологию и набор инструментов, чтобы руководить работой учреждения. приоритезация и принятие решений, поскольку они связаны с общесистемным использованием технологий корпоративного класса и изменениями в них.

Важность подхода, описанного ниже, заключается в том, чтобы гарантировать, что OIT предоставляет необходимые функциональные / бизнес-возможности. Этот подход позволяет довести инициативу до фиксированного результата, когда все участники имеют общие ожидания и четкое понимание своих ролей. Успех этого подхода зависит от очень тесной связи между функцией / бизнесом и OIT. Эти отношения гарантируют полное понимание функциональной / бизнес-цели, чтобы техническая доставка была точной.

С момента внедрения в рамках этого подхода EPG показатель успешности рабочих инициатив превысил 95%.

Элементы подхода

Подход EPG — это метод, который работает в следующих рамках общих элементов:

  • OIT будет взаимодействовать с бизнес-процессом организации, «владельцем» процессов, которые требуют изменений, улучшений и / или технических инициативы в поддержку институциональных стратегий. В отсутствие «владельца» OIT попытается его найти.
  • Инициативы, планы и проекты основываются на решениях, основанных на качественном и количественном анализе и данных / показателях.
  • Анализ изначально ориентирован на желаемый результат, за которым следуют процессы, которые используются или будут использоваться для достижения результата (требования). Выбор системы и / или выбор следует за этим анализом процесса.
  • Подход к выбору / выбору системы заключается в изучении существующих систем и существующих возможностей, чтобы найти решения, которые доступны в настоящее время, а затем при необходимости сосредоточить внимание на интеграции.Такой подход к выбору системы разработан, чтобы избежать дублирования и / или без надобности создавать системы.
  • Деятельность EPG будет продумана и отражена в качестве элементов в планах работы.
  • Рабочий план — это набор рабочих действий — или «утверждений» — с соответствующими потребностями в наборе навыков и прогнозом времени.
  • Рабочий план EPG — это набор действий, которые предназначены для поддержки «вертикали» бизнеса / функции. Появление действий в рабочем плане является результатом соглашения между бизнесом / функцией и OIT о выбранных действиях.(Уровень успешности согласованных мероприятий выше 95%.)
  • OIT будет способствовать работе по сбору / портфелю «вертикалей», что обеспечивает координацию и оптимизацию рабочего плана и других связанных мероприятий.

Роли

Успех этого подхода, а также эффективность и результативность, достигаемые в рамках рабочего процесса, основаны на хорошо понятых ролях, которые варьируются от лидерства в принятии решений, бизнес-анализа и технического анализа до тех, кто обладает очень конкретными техническими навыками. наборы.Хотя следующие роли определены, они применяются только в тех инициативах, где они необходимы. Обычно это зависит от размера, объема и важности.

Исполнительный спонсор: лицо или группа лиц, которые в конечном итоге несут ответственность за функцию / бизнес. Обычно это руководитель высшего звена, который несет ответственность за обеспечение успеха этой функции / области бизнеса. Примеры людей, которые обычно занимают эту роль, — это вице-президенты, отвечающие за функцию управления.

Спонсор: лицо (лица), назначенное для повседневного надзора и руководства проектом / инициативой. Типичные технологические проекты требуют наличия бизнес-спонсора и технологического спонсора.

Владелец функционального / бизнес-процесса: человек, который может четко сформулировать функциональные / бизнес-потребности в отношении стратегического направления функции / бизнеса. Это также человек, который может принимать решения о процессах, влияющих на предприятие.

Назначенный владелец функционального / бизнес-процесса.При необходимости назначается от имени владельца бизнеса.

Роли, которые описаны выше, предназначены для совместной работы в сотрудничестве и партнерстве, применяя вышеупомянутые элементы. Этот подход основан на передовой методологии управления проектами / инициативами, которая обеспечивает результаты на основе согласования стратегии и принятия обоснованных решений (рис. 1).

Рис. 1

Следует отметить, что спонсорство существует для основной работы EPG, а не для каждой инициативы.Подход EPG, в данном случае, состоит из владельцев функциональных / бизнес-процессов или их уполномоченных, которые очень тесно работают с старшими менеджерами OIT, которым поручено способствовать реализации элементов подхода, описанных выше. Этот объем работ и существующие отношения лучше всего проиллюстрировать на рисунке ниже (Рисунок 2).


Рисунок 2


Заключение

Этот подход к EPG разработан для планомерного, осознанного продвижения инициатив через партнерство и сотрудничество.Он ориентирован на критическое осмысление правильного портфеля инициатив / последовательности работ и основан на качественных и количественных показателях и информации. Наконец, подход EPG направлен на то, чтобы знать достаточно о работе до ее начала, чтобы к инициативам можно было подходить с общим набором ожиданий, основанных на управлении для достижения фиксированного и поддающегося количественной оценке результата.

Что такое ERP и как она может помочь вашему бизнесу в развитии

ERP расшифровывается как Enterprise Resource Planning.Программное обеспечение ERP состоит из мощных и стратегических инструментов управления бизнес-процессами, которые можно использовать для управления информацией внутри организации. Хотя все действующие сегодня компании и организации разные, все они сталкиваются с одной общей проблемой: чтобы оставаться конкурентоспособными в сегодняшней деловой среде, им нужен надежный и эффективный способ хранения информации и доступа к ней. Вот где в игру вступают системы ERP. ERP-системы объединяют все аспекты предприятия в одну комплексную информационную систему, к которой могут получить доступ отдельные лица в рамках всей организации.

Имея эффективное программное обеспечение ERP, владельцы и руководители бизнеса могут автоматизировать и оптимизировать утомительные бэк-офисные задачи, помочь сотрудникам стать более продуктивными и успешными в своих ролях, а также получить в реальном времени представление о внутренней работе своих операций. Этот ресурс предоставит вам подробный обзор темы планирования ресурсов предприятия. Он включает информацию о следующем:

Чтобы добиться успеха в сегодняшней все более конкурентной и сложной бизнес-среде, вам необходимо внедрить системы, которые позволят вам легко оптимизировать, автоматизировать и масштабировать.Этот ресурс направит вас на верный путь к выбору, внедрению и управлению ERP-системой в вашей организации.

Связанные

Успешный выбор системы ERP за восемь простых шагов.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Обязательно задавайте потенциальным поставщикам эти важные вопросы при рассмотрении облачного ERP-решения.

Скачать

Изучите основы, включая терминологию, преимущества и сравнение облака с другими стратегиями развертывания ERP для производителей.

Узнать больше

Развитие ERP и текущие тенденции

Термин «ERP» или «Планирование ресурсов предприятия» был впервые введен в употребление отраслевым аналитиком Gartner Group в 1990-х годах.Он произошел от термина MRP, который уже тогда был хорошо известен в бизнесе. MRP означает как планирование потребности в материалах (MRP), так и планирование производственных ресурсов (MRPII). Эти системы были созданы еще в 1960-х годах, когда производственные компании искали способы повышения эффективности и принятия решений руководителями производственных линий.

В 1990-х годах Gartner Group и другие компании стремились применить системы MRP к другим типам бизнеса и хотели расширить возможности и процессы в других областях внутри организации, и таким образом родилась ERP в том виде, в каком мы ее знаем сегодня.На заре своего существования ERP была сосредоточена на организации данных и оптимизации процессов, связанных с областями вспомогательного офиса, такими как управление запасами, выполнение заказов, закупки, человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, ИТ, производство, планирование и составление графиков, а также в других связанных областях.

Позже, с появлением и повсеместным использованием Интернета, ERP была расширена и теперь включает другие области бизнеса, такие как управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) и управление цепочками поставок (SCM), человеческий капитал. менеджмент (HCM), бизнес-аналитика и электронная коммерция.

Сегодня ERP-системы интегрируются во все области и функции внутри организации, с основной целью помочь лидерам и менеджерам лучше понять все движущиеся части их операций, выявить возможности и принять более обоснованные решения, которые в конечном итоге повлияют на будущий успех и жизнеспособность своего бизнеса.

Несмотря на использование слова «предприятие» в названии, системы ERP используются предприятиями любого размера, большими и малыми. Сегодня в организациях внедряются два основных типа ERP-систем: локальные и облачные.Различия между ними будут объяснены в другом разделе этого ресурса.

«Особенно порадовали отчеты программного обеспечения Compass. Например, отчеты о продажах с низкой маржой и изменении затрат помогают нам оставаться на вершине ценообразования », — сказал Браатен. «Мы увеличили нашу прибыль за счет корректировки товаров, цена на которые была неверной. Маржа наших программных линий увеличилась на 6 процентов по всей компании ».

«Кроме того, в одном из наших офисов мы увидели увеличение маржи на 80 000 долларов только благодаря внедрению решений Epicor, и все потому, что у нас есть надежная информация, чтобы увидеть, где можно вносить изменения в рамках бизнеса», — сказал Браатен.

Основные концепции ERP и глоссарий терминов

Существуют сотни понятий и терминов, относящихся к планированию ресурсов предприятия, но вот десять, которые стоит понять сейчас, прежде чем вы решите, хотите ли вы внедрить решение ERP в своем бизнесе:

  • Планирование ресурсов предприятия (ERP): инструменты управления бизнес-процессами, которые можно использовать для управления информацией в организации.
  • On-Premise ERP: программное обеспечение ERP, которое устанавливается локально на ваше оборудование и серверы и управляется вашим ИТ-персоналом.
  • Cloud-Based ERP: программное обеспечение ERP, которое существует и управляется вашим провайдером вне офиса.
  • Управление цепочкой поставок: поток товаров и услуг от точки происхождения до точки потребления.
  • Сторонние поставщики: компании или партнеры, которые могут быть интегрированы в вашу систему ERP.
  • Планирование требований к мощности: метод, используемый для определения доступной производственной мощности компании.
  • Решения
  • для мобильности: возможность доступа к вашим данным через ERP из любого места и с помощью мобильных устройств.
  • Варианты развертывания ERP: типы систем ERP, которые вы можете внедрить в своей организации.
  • Бизнес-архитектура: Как устроена организация; все движущиеся части.
  • Управление взаимоотношениями с клиентами: инструменты, которые компании используют для управления взаимодействием с клиентами.

Что такое система ERP?

ERP-система состоит из приложений и инструментов, которые помогают всем сферам вашего бизнеса более эффективно взаимодействовать друг с другом.ERP-системы объединяют все аспекты предприятия в единую комплексную информационную систему. Например, сотрудники отдела планирования и составления графиков имеют доступ к тем же данным, что и сотрудники отдела финансового управления, для своих конкретных нужд. Все данные доступны в режиме реального времени, что позволяет сотрудникам быстрее принимать более обоснованные бизнес-решения. Благодаря ERP-системам все жизненно важные бизнес-функции — оценка, производство, финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, продажи, закупки — являются центральным источником самой последней информации.Системы планирования ресурсов предприятия оптимизируют сбор, хранение и использование данных вашей организации. Правильная ERP-система может помочь вам собирать и хранить данные в одном централизованном месте из таких областей, как:

  • Финансы и бухгалтерский учет
  • Управление персоналом
  • Управление взаимоотношениями с клиентами
  • Управление производством
  • Бизнес-аналитика
  • Управление складом
  • Управление запасами
  • Управление цепочкой поставок
  • Пункт продажи (POS)
  • Электронная торговля

Основные преимущества систем ERP

Почему сегодня ERP-системы внедряют больше предприятий любого размера, чем когда-либо прежде? Вот некоторые из основных причин и преимуществ, по которым организации используют системы ERP:

  • Финансы и бухгалтерский учет
  • Предоставьте бизнес-лидерам информацию о своих операциях в режиме реального времени.
  • Предоставьте бизнес-лидерам и командам мгновенный доступ к их глобальным цепочкам поставок.
  • Позвольте бизнес-лидерам выявлять проблемы, открывать возможности и быстрее принимать решения, влияющие на различные области их бизнеса.
  • Помогите автоматизировать и оптимизировать утомительные задачи и избыточные процессы.
  • Предоставьте сотрудникам инструменты и данные, необходимые для достижения успеха.
  • Предоставьте организациям единую точку зрения.
  • Часто можно получить доступ из любого места (вне офиса и с мобильных устройств).
  • Помогите повысить продуктивность вашей команды.
  • Упростите взаимодействие групп друг с другом и со сторонними поставщиками.
  • Предлагайте мощные инструменты отчетности и прогнозирования, которые можно использовать для принятия обоснованных решений о будущем вашего бизнеса.
  • Обеспечьте безопасность данных и обеспечьте непрерывную работу вашего бизнеса в соответствии с глобальными нормативными законами и руководящими принципами.

Как решить, нужна ли / когда вашему бизнесу ERP

Каждый бизнес уникален и в разное время сталкивается с разными проблемами, поэтому вопрос заключается в том, как вы решить, когда и когда инвестировать в планирование ресурсов предприятия для вашего бизнеса?

Если вы можете отметить большинство пунктов в этом списке, вероятно, будет безопасно начать оценку поставщиков программного обеспечения ERP и работать над распределением ресурсов, необходимых для развертывания:

  • Члены вашей команды тратят слишком много времени на задачи, которые, как вы знаете, можно автоматизировать и упростить.
  • У вас непростой доступ к данным, необходимым для принятия обоснованных решений о своем бизнесе.
  • Вы работаете с поставщиками и сторонними приложениями по всему миру.
  • У вас есть множество различных программных инструментов и процессов, которые вы внедрили и внедрили для своего бизнеса на протяжении многих лет, но они не связаны друг с другом.
  • Вы не знаете, как на самом деле выглядит ваш ежедневный уровень запасов.
  • Вы лично тратите слишком много времени на поиск информации, пытаетесь повысить производительность и эффективность, а также интегрируете новые инструменты, необходимые для масштабирования.Ваши команды не могут легко сотрудничать или обмениваться информацией друг с другом.
  • Вы не можете получить доступ к важным бизнес-данным и информации, когда находитесь вне офиса.
  • У вас возникли проблемы с соблюдением нормативных требований.
  • Вы находите или решаете проблемы, когда уже слишком поздно; Другими словами, вы не сможете проявлять такую ​​проактивность, как хотелось бы, когда дело доходит до выявления проблем, которые необходимо устранить, чтобы ваши операции выполнялись бесперебойно.

Если вы отметите хотя бы шестьдесят или семьдесят процентов из приведенного выше списка, пора начать изучать поставщиков.

Чтобы оправдать инвестиции, необходимые для использования системы ERP в вашем бизнесе, используйте приведенный выше контрольный список. Составьте список конкретных проблем, с которыми, по вашему мнению, сталкивается ваша организация, и поговорите со своим руководителем о том, как, по вашему мнению, решение ERP может помочь.

Типы вариантов развертывания для решений ERP

Сегодня компаниям доступны два основных типа развертывания решений ERP: облачные и локальные.

On-Premises ERP развертывается локально на вашем оборудовании и серверах и управляется вашим ИТ-персоналом. Компании, выбравшие этот вариант, хотят большей автономии при их реализации.

Программное обеспечение

Cloud ERP выглядит и работает так же, как и традиционное ERP. Единственная разница в том, как он развернут. Благодаря облачной ERP, вместо того, чтобы размещать ваши серверы и оборудование для хранения на месте, ваш поставщик ERP размещает это для вас. Чтобы получить доступ к своей системе ERP, вы просто входите на веб-сайт, размещенный в Интернете (в облаке).

ERP на основе облака обеспечивает безопасность корпоративного уровня для защиты современного бизнеса, а также снижает стоимость владения, простоту использования и гибкость конфигурации. Он также предоставляет вам доступ в режиме реального времени и видимость вашей бизнес-информации через мобильный телефон или другое мобильное устройство, независимо от того, где вы находитесь.

Epicor предоставляет ERP в облаке, локально и в качестве мобильного решения — все, что лучше всего подходит для вашего бизнеса.

Узнайте больше о преимуществах облачной ERP, прочитав десять причин, по которым бизнес-лидеры выбирают облачную ERP от Epicor.

Хотите знать, какой вариант подходит для вашего предприятия? Свяжитесь с одним из наших экспертов сегодня.

Как выбрать правильное решение

Если вы ищете свое первое ERP-решение или хотите обновить существующую систему, процесс оценки, выбора и внедрения — это долгосрочное стратегическое решение для вашей организации.

Чтобы помочь вам в этом процессе, вот восемь простых шагов для успешного выбора системы ERP:

  • Шаг 1. Оценка — Соберите вместе членов вашего руководства и начните обсуждение ERP.Убедитесь, что все понимают, как вы оцениваете поставщиков.
  • Шаг 2. Проведите оценку — Критически оцените свой бизнес и операции, чтобы определить, что работает хорошо, с какими проблемами вы сталкиваетесь и что, по вашему мнению, вам нужно для масштабирования или улучшения.
  • Шаг 3: Установите критерии — Разработайте стандартные критерии для использования при оценке поставщиков. Критерии могут включать функции, цену, платформу и все остальное, что ваша команда считает важным при проведении оценок.
  • Шаг 4. Запланировать консультации — Запланируйте телефонные звонки, личные встречи или онлайн-демонстрации с торговыми представителями и экспертами по продуктам у поставщиков, которых вы рассматриваете. Получите первое впечатление о каждой компании и постарайтесь отметить различия между поставщиками, с которыми вы разговариваете.
  • Шаг 5. Создайте короткий список — Сократите список до 2–3 кандидатов, с которыми вы хотели бы работать.
  • Шаг 6. Свяжитесь с — Свяжитесь с поставщиками из вашего короткого списка и запланируйте последующие звонки, чтобы узнать больше о том, как их продукты могут помочь вашему бизнесу.
  • Шаг 7. Подготовьте вопросы, которые касаются ваших проблем. — Подготовьте конкретные вопросы, которые, по вашему мнению, должен решать каждый поставщик во время последующего звонка.
  • Шаг 8. Проверка рекомендаций поставщиков. — Поговорите с другими компаниями, которые внедрили системы ERP от поставщиков, которых вы рассматриваете. Узнайте, что им нравится, что им не нравится, чего они не ожидали, действительно ли они рекомендуют поставщика, о котором вы спрашиваете, и т. Д. Получите от них как можно больше информации, чтобы окончательное решение.После того, как вы выбрали поставщика ERP для своего бизнеса и потребностей, потратьте время на определение масштаба всего проекта от начала до конца. Работайте со своим поставщиком ERP, чтобы наметить ключевые этапы и наметить курс к успеху.

Как Epicor может помочь вашему бизнесу

Epicor способствует росту бизнеса. Мы предоставляем гибкое отраслевое программное обеспечение ERP, разработанное с учетом потребностей наших клиентов в сфере производства, распределения, розничной торговли и услуг. Более чем 45-летний опыт работы с уникальными бизнес-процессами и эксплуатационными требованиями наших клиентов встроен в каждое решение — в облаке, хостинге или локально.Благодаря глубокому пониманию вашей отрасли решения Epicor стимулируют рост, справляясь со сложностью. В результате появляются эффективные решения, которые высвобождают ваши ресурсы, чтобы вы могли развивать свой бизнес.

Чтобы узнать больше о наших решениях, щелкните одну из ссылок ниже:

Внедрение ERP-системы в вашей организации

Когда вы, наконец, будете готовы к внедрению системы ERP в своей организации, следуйте этим передовым методам и советам, чтобы добиться успеха:

  • Понимание бизнес-процессов и ключевых требований.Получите полное представление обо всех областях, процессах и инструментах, из которых состоит ваш бизнес. Уделите время документированию проблемных областей, работающих процессов, имеющихся у вас вопросов и любых других наблюдений, которые вы хотите записать, при подготовке к внедрению новой системы в вашем бизнесе.
  • Создайте экономическое обоснование для ERP с положительной рентабельностью инвестиций. Составьте список преимуществ внедрения программного обеспечения ERP. Поделитесь своим списком с членами команды, лицами, принимающими решения, и ключевыми заинтересованными сторонами. Сосредоточьтесь на том, что сейчас не работает в вашей организации, и на том, как, по вашему мнению, поможет система ERP.Определитесь с ключевыми показателями эффективности (KPI), по которым вы сможете измерить, когда новая система будет полностью внедрена в вашей организации.
  • Обеспечьте надлежащее управление проектом и выделение ресурсов. Поручите члену вашей команды управлять процессом внедрения от начала до конца. Убедитесь, что у этого человека есть ресурсы, необходимые для достижения успеха.
  • Получите приверженность руководству и организации. Получите полную поддержку и приверженность всех сотрудников вашей организации снизу вверх.Убедитесь, что все понимают, что вы делаете, зачем вы это делаете и как это влияет на них и их работу.
  • Признайте ценность раннего планирования. Сократите время, необходимое для полного внедрения системы ERP в вашей организации, за счет предварительного планирования. Подумайте о ресурсах, которые вам понадобятся на каждом этапе пути, чтобы этап развертывания прошел максимально гладко и эффективно.
  • Сосредоточьтесь на миграции данных на раннем этапе внедрения. Решите, сколько исторических данных вы хотите перенести в вашу систему, а затем запланируйте как можно раньше начать процесс миграции.Ожидание до конца может нанести ущерб вашим бизнес-операциям. Инвестируйте в обучение и управление изменениями. Дайте сотрудникам и членам команды достаточно времени, чтобы понять, почему вы внедряете новую систему и как это повлияет на их роли. Убедитесь, что все присутствуют, и поощряйте членов команды обращаться к вам, если им нужна помощь.
  • Знайте, зачем вы внедряете ERP. Помните, почему вы вообще внедряете новую систему. Определите требования, установите показатели и создайте бизнес-план, в котором четко сформулированы выгоды, которые компания ожидает от внедрения.
  • Получите помощь извне, когда она вам понадобится. Если вы считаете, что вам понадобится небольшая дополнительная помощь на любом этапе процесса внедрения, обратитесь к консультанту и попросите его поделиться опытом и советами.

Следование этим рекомендациям и передовым методам сделает весь процесс внедрения намного более плавным. Они также помогут вам получить поддержку от ваших сотрудников, необходимую для достижения целей и ключевых показателей эффективности, над которыми вы хотите работать, когда система будет внедрена.

Загрузите этот технический документ, чтобы получить более подробную информацию о передовых методах внедрения ERP.

Измерение производительности и рентабельности инвестиций ERP

Измерение производительности вашей ERP-системы — важная часть возможности подтвердить инвестиции, которые вы сделали или продолжаете делать с течением времени. При внедрении ERP-системы в вашей организации установите конкретные цели и ключевые показатели эффективности, с которыми вы можете работать, когда новая система будет внедрена. То, как вы измеряете производительность, будет зависеть от характера вашего бизнеса, но вот несколько общих вопросов, которые вы должны учитывать при установке ключевых показателей эффективности:

  • Сможет ли эта система повысить продуктивность моих сотрудников? На сколько?
  • Сделает ли эта система счастливее меня и моих сотрудников?
  • Как эта новая система повлияет на удовлетворенность клиентов? Могу ли я предсказать измеримое воздействие и поставить конкретную цель?
  • Позволит ли это нам увеличить продажи, повторные продажи, коэффициент конверсии, коэффициент удержания клиентов и т. Д.? На сколько?
  • Даст ли эта новая система нам стратегическое преимущество перед конкурентами? Как?
  • Улучшит ли это отношения и процессы с мировыми поставщиками? Как я могу это отслеживать и каковы мои цели?
  • Улучшит ли эта система деятельность цепочки поставок и запасов? Какие основные показатели мы отслеживаем сейчас и как они улучшатся после того, как система будет внедрена?

Подумайте о показателях и целях, которые вы в настоящее время отслеживаете в своей организации, а затем сделайте прогнозы и установите ключевые показатели эффективности, чтобы отслеживать успех и прогресс с течением времени, как только ваша новая система ERP будет внедрена.

Хотите быть в курсе тенденций и историй успеха ERP? Щелкните здесь, чтобы прочитать наши последние сообщения в блоге.

Заключение

Чтобы создать устойчивое масштабируемое предприятие в современной бизнес-среде, вам необходимо использовать инструменты, которые помогут вам упростить задачи, повысить производительность и использовать данные в режиме реального времени. Правильная система ERP может направить вас на верный путь. Готовы сделать инвестиции? Нажмите здесь что бы начать.

Возможности планирования корпоративных ресурсов | Smartsheet

Традиционная реализация ERP была большой, сложной и доступной в первую очередь для организаций размера предприятия.Но размер этих устаревших систем также означал, что компании изо всех сил старались поддерживать их в актуальном состоянии.

Согласно статье Рона Гилла «Почему облачные вычисления имеют значение для финансов», «Около двух третей предприятий среднего размера используют старые версии своей системы планирования ресурсов предприятия. В некоторых случаях это программное обеспечение старше трех или более версий. Это наследие десятилетий локального (внутреннего) развертывания программного обеспечения, инкрементальных выпусков, которые никогда не казались стоящими боли крупного проекта миграции по обновлению, и страха потерять критически важную настройку.В статье описаны затраты и неэффективность непрерывного ремонта больших, сложных, устаревших систем.

Традиционные системы ERP устанавливаются на компьютеры и серверы компании, обычно за единовременную лицензионную плату, с дополнительными расходами на обновления, поддержку и обучение. Эти локальные или локальные системы обычно считаются капитальными затратами из-за первоначальных затрат.

Облачное программное обеспечение работает иначе. Программное обеспечение размещается на серверах поставщика ERP, и предприятия получают доступ к данным через веб-браузер и, все чаще, через мобильные приложения на телефонах и планшетах.Эти ERP-решения можно установить быстро, поскольку они не требуют дорогостоящего приобретения оборудования, а цены основаны на ежемесячной или годовой подписке с дополнительной платой за поддержку, обучение и обновления. Многие компании изначально были обеспокоены тем, что данные будут храниться за пределами их собственных серверов, но улучшенная безопасность и другие преимущества ускоряют внедрение облачных систем.

Согласно отчету Cloud Security Alliance «Состояние безопасности планирования ресурсов предприятия в облаке» за 2018 год, прогнозы для облачных ERP-решений составляют от 25 до 30 миллиардов долларов в течение следующих пяти лет.

Различные типы облачных систем хранят и предоставляют доступ к вашим данным и решениям ERP.

  • Программное обеспечение как услуга (SaaS) размещает ваше программное обеспечение и приложения, обеспечивая все обслуживание и обновления, к которым вы получаете доступ через подписку
  • «Инфраструктура как услуга» (IaaS) больше похожа на облачный центр обработки данных, предлагающий серверы, хранилище и сети.
  • «Платформа как услуга» (PaaS) предоставляет виртуальные среды для разработки, тестирования и управления приложениями без необходимости в соответствующей инфраструктуре, такой как серверы и базы данных.

Некоторые поставщики предлагают гибридный или двухуровневый подход ERP. Некоторые приложения работают локально, а некоторые находятся в облаке. Компании могут поддерживать свою устаревшую систему ERP, предоставляя отдельным направлениям бизнеса доступ к гибким облачным решениям, получая общие преимущества ERP, распределяя свои усилия по платформам.

По мере того, как технологии продолжают развиваться, все больше людей могут выполнять вычисления на небольших устройствах. Мобильные приложения ERP предоставляют каждому доступ к бизнес-данным в реальном времени (например, продажам, производственным обновлениям и отслеживанию клиентов) на своем телефоне или планшете.Социальные инструменты объединяют совместное использование с решениями ERP. Интернет вещей (IoT) делает доступ к данным более быстрым, качественным и универсальным для вашей компании.

Поставщики

ERP адаптировали свои предложения для удовлетворения требований гибкости и мобильности. По мере того, как SaaS и облачные технологии на основе подписки находят все большее распространение, многие малые и средние компании могут воспользоваться преимуществами экономии средств за счет устранения дорогостоящих расходов на оборудование, сложного лицензирования и обслуживания.

McTall повторяет спрос на облачные ERP-решения: «Cloud ERP позволяет организациям управлять ИТ-расходами, оптимизировать операционную эффективность, оптимизировать процессы управления заказами и закупками, исключить ручную подготовку отчетов на основе электронных таблиц и повысить производительность труда сотрудников, перенеся расходы на ERP на OpEx, а не CapEx.”

Современные ERP-системы теряют свою репутацию в отношении дорогостоящих, трудоемких и жестких развертываний, продолжая решать и улучшать ключевые бизнес-функции, такие как целостность данных и эффективность процессов. По мере того, как мир переживает эпоху цифровой трансформации, компании продолжают осознавать необходимость использования данных для сохранения или достижения конкурентного преимущества. Текущие системы ERP обеспечивают прозрачность, координацию, интеграцию и универсальность. Будущие системы будут предлагать расширенные функциональные возможности, гибкость, отчетность и централизованные данные, необходимые для удовлетворения конкурентных требований бизнеса.

Enterprise Resource Planning (ERP) — Энциклопедия — Деловые термины

Связанные термины: планирование материальных требований; Системы управления запасами

Планирование ресурсов предприятия (ERP) — это метод использования компьютерных технологий для связывания различных функций, таких как бухгалтерский учет, управление запасами и человеческие ресурсы, по всей компании. ERP предназначена для облегчения обмена информацией, бизнес-планирования и принятия решений в масштабах всего предприятия. ERP стала заметной в середине 1990-х годов и все еще активно развивалась в середине 2000-х десять лет спустя.ERP пользовалась большой популярностью среди крупных производителей в середине-конце 1990-х годов. Большинство ранних систем ERP состояло из мэйнфреймов и программного обеспечения, которое объединяло различные более мелкие системы, используемые в различных частях компании. Поскольку первые системы ERP могли стоить до 2 миллионов долларов, а внедрение длилось до четырех лет, основным рынком сбыта этих систем были компании из списка Fortune 1000.

«На протяжении 1990-х годов большинство крупных промышленных компаний устанавливали системы планирования ресурсов предприятия, то есть массивные компьютерные приложения, позволяющие бизнесу управлять всеми своими операциями (финансами, планированием требований, человеческими ресурсами и выполнением заказов) на основе единый интегрированный набор корпоративных данных », — рассказали Дориен Джеймс и Малкольм Л.Вольф написал в The McKinsey Quarterly . «ERP обещала огромные улучшения в эффективности — например, более короткие интервалы между заказами и платежами, более низкие требования к персоналу вспомогательного офиса, сокращение запасов и улучшение обслуживания клиентов. Ободренные этими возможностями, компании по всему миру вложили в ERP около 300 миллиардов долларов в течение десятилетие «.

К концу 1990-х годов продажи ERP-систем начали замедляться. Некоторые производители столкнулись с проблемами при внедрении. Другие факторы также начали влиять на системы ERP как при разработке, так и при развертывании.Многие компании наладили тесные отношения с клиентами и поставщиками и начали массово вести бизнес через Интернет. Сети на базе небольших ПК стали намного быстрее, гибче и дешевле, чем мэйнфреймы. После медленного восстановления после экономического спада, наступившего в 2000-х годах, ERP стала гораздо более тесно ассоциироваться с веб-системами, что также снова сделало ее популярной. Например, в 2006 году журнал American Banker опросил экспертов в области банковского дела, которые рассматривали ERP как новый инструмент в электронной коммерции между предприятиями, когда ERP взаимодействуют друг с другом через Интернет.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ERP

Когда эта идея была впервые представлена, ERP была привлекательным решением для многих крупных компаний, поскольку предлагала множество потенциальных применений. Например, ту же систему можно использовать для прогнозирования спроса на продукт, заказа необходимого сырья, создания графиков производства, отслеживания запасов, распределения затрат и разработки ключевых финансовых показателей. ERP «выступает в качестве основы планирования для основных бизнес-процессов компании», — писал Гэри Форгер в книге « Modern Materials Handling ».«Помимо управления многими из них, система также связывает воедино эти различные процессы, используя данные по всей компании. Например, типичная система ERP управляет такими различными функциями и действиями, как ведомости материалов, ввод заказов, закупки, кредиторская задолженность. , управление персоналом и запасами — это лишь некоторые из 60 доступных модулей. При необходимости ERP также может обмениваться данными из этих процессов с другими корпоративными программными системами ». Еще одним важным преимуществом ERP-систем было то, что они позволили компаниям заменить клубок сложных компьютерных приложений единой интегрированной системой.

Однако, несмотря на эти потенциальные преимущества, системы ERP по-прежнему сопряжены с расходами. Внедрение требует значительных временных затрат со стороны отдела информационных технологий (ИТ) компании или внешних специалистов. Статья в Computing , например, со ссылкой на опрос 100 организаций, показала, что только 5 процентов ИТ-менеджеров «смогли установить пакеты ERP прямо из коробки». С другой стороны, только 9% сообщили об очень значительной работе по настройке.Кроме того, поскольку системы ERP затронули большинство основных отделов компании, они, как правило, вносят изменения во многие бизнес-процессы. Таким образом, внедрение ERP требует новых процедур, обучения сотрудников, а также управленческой и технической поддержки. В результате многие компании считают переход на ERP медленным и болезненным процессом. После завершения этапа внедрения у некоторых предприятий возникают проблемы с количественной оценкой выгод, которые они получили от ERP.

ERP-РЕШЕНИЯ ДЛЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

По мере того, как продажи ERP-систем крупным производственным компаниям начали замедляться, некоторые поставщики переключили свое внимание на более мелкие компании.Согласно исследованию AMR, опубликованному в Modern Materials Handling , в 1998 году общий рынок ERP-систем вырос на 21 процент, несмотря на то, что продажи компаниям с доходом более 1 миллиарда долларов снизились на 14 процентов за тот же период. «Приложения ERP больше не являются делом огромных корпораций», — отметила Констанс Лойзос на Industry Week . «В то время как производственные компании с оборотом в миллиарды долларов в настоящее время завершают внедрение ERP, заказчики среднего размера — свидетели улучшения бизнес-процессов лидеров производственного рынка — начинают совершенствовать свои собственные операции».Неизменно наиболее существенной причиной внедрения ERP для компаний является то, что без нее сохранение конкурентоспособности практически невозможно. Деловой мир все ближе движется к модели полного сотрудничества, а это означает, что компании должны все чаще делиться со своими поставщиками, дистрибьюторами и клиентами внутренней информацией, которую они когда-то так энергично защищали ».

Конечно, малые и средние — крупные компании, а также компании, занятые в сфере услуг, а не в обрабатывающей промышленности, имеют другие ресурсы, инфраструктуру и потребности, чем крупные промышленные корпорации, которые изначально обеспечивали рынок для систем ERP.Поставщикам пришлось создать программное обеспечение ERP нового поколения, которое было бы проще в установке, более управляемым, требовало меньше времени на внедрение и требовало более низких начальных затрат. Многие из этих новых систем были более модульными, что позволяло производить установку меньшими порциями при меньшей поддержке специалистов по информационным технологиям. Другие малые предприятия решили передать свои потребности в ERP на аутсорсинг поставщикам. За фиксированную сумму денег поставщик предоставит технологию и вспомогательный персонал, необходимые для ее внедрения и обслуживания.Этот вариант часто оказывается проще и дешевле, чем покупка и внедрение всей системы, особенно когда казалось, что программное обеспечение и технологии устареют в течение нескольких лет.

ERP И ИНТЕРНЕТ

Еще одна тенденция в разработке и использовании ERP связана с тем, что поставщики делают программное обеспечение доступным для компаний-клиентов через Интернет. Эта тенденция, известная как хостинговая ERP или Web-развертываемая ERP, также способствовала тому, что системы ERP стали доступными для малых предприятий.Когда компания решает запустить свои системы ERP через веб-хост, программное обеспечение не приобретается и не устанавливается в компании-клиенте. Вместо этого он находится на главном компьютере поставщика, откуда клиенты получают к нему доступ через Интернет-соединение. «Вместо того чтобы распределять ERP по нескольким корпоративным сайтам и нести расходы на множество серверов, необходимых для работы программного обеспечения, ERP, развертываемая через Интернет, централизует систему», — отметил Форгер. «Используя Интернет для доступа к единой системе ERP из центра, компании могут сократить свои вложения в ИТ по двум направлениям — оборудование и персонал.»

Запуск систем ERP на главном компьютере избавляет малый бизнес от необходимости покупать мэйнфрейм или нанимать специалистов по информационным технологиям для поддержки системы. Кроме того, такая договоренность позволяет компаниям-клиентам экономить деньги, оплачивая только те приложения ERP, которые они использовать вместо того, чтобы покупать определенное количество модулей. По сути, поставщики ERP выступают в качестве поставщиков услуг приложений (ASP) для нескольких клиентских фирм ». Системы, поставляемые ASP, особенно привлекательны для начинающих компаний, которые не могут надежно предсказать свои «не могут позволить себе платить за ERP-системы первого уровня и не хотят постоянно заменять более дешевые и менее производительные системы по мере роста своего бизнеса», — пояснили Джеймс и Вольф.

ERP РАСШИРЯЕТСЯ ПО ЦЕПИ ПОСТАВОК

Традиционные системы ERP были связаны с автоматизацией процессов и соединением разрозненных информационных систем в рамках коммерческого предприятия. Но в конце 1990-х годов все большее число предприятий обращали свое внимание вовне, в сторону сотрудничества и создания технологических связей с другими компаниями в цепочке поставок. «Производители в развитых странах все чаще становятся частью дизайнерской и производственной линии своих клиентов», — писал Ричард Адхикари в Industry Week .«Жесткое планирование требует автоматизации цепочки поставок и функций планирования ресурсов предприятия, а также внедрения каналов электронной связи». Поставщики ERP отреагировали на эту тенденцию, интегрировав системы ERP с другими типами приложений, такими как электронная коммерция, и даже с компьютерными сетями поставщиков и клиентов. Эти взаимосвязанные системы ERP известны как расширенные корпоративные решения.

Системы ERP расширились и включают несколько новых функций. Например, функции интеграции приложений связывают ERP с другими программными системами, влияющими на цепочку поставок.Функции видимости дают компаниям обзор запасов и их статуса по мере их перемещения по цепочке поставок. Программное обеспечение для планирования цепочки поставок помогает создавать оптимальные планы производства и доставки товаров. Точно так же программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами настраивает способ, которым поставщик работает с каждым клиентом индивидуально. ERP также была адаптирована для поддержки электронной коммерции, облегчая выполнение и распределение заказов, упрощая процесс электронных закупок и отслеживая информацию о клиентах и ​​их заказах.

ВЫБОР ПОСТАВЩИКА ERP

Ведущими поставщиками в этой области являются SAP из Германии; Oracle; Дж. Д. Эдвардс; PeopleSoft; и Баан из Нидерландов. Маркетинговые усилия лидеров по-прежнему направлены на крупных бизнес-клиентов и сосредоточены на автоматизации производства, распределения, человеческих ресурсов и финансовых систем. Но на рынке действуют многочисленные более мелкие поставщики, обслуживающие клиентов из малого бизнеса и ориентированные на нишевые приложения.

Лоизос выделил ряд факторов, которые следует учитывать малым предприятиям при выборе поставщика ERP.Например, она подчеркнула, что внедрение системы ERP — это важное решение в области информационных технологий, которое требует времени и ресурсов, поэтому компаниям следует избегать слишком быстрого выбора поставщика. Вместо этого она рекомендовала малым предприятиям тщательно оценить свои потребности и составить список бизнес-проблем, которые, как они ожидают, система ERP поможет им решить. Лоизос также предложил компаниям тщательно изучить потенциальных поставщиков ERP, проанализировать их репутацию в отрасли, а также проверить рекомендации и опросить предыдущих клиентов.Она рекомендовала избегать использования нескольких поставщиков, если это возможно, и убедиться, что выбранный поставщик соответствует планам будущего роста и расширения малого бизнеса. Наконец, она отметила, что компании должны обеспечить финансирование проекта до подписания контракта.

ФАКТОРЫ УСПЕШНОЙ ВНЕДРЕНИЯ ERP

После того, как малый бизнес решил установить систему ERP и выбрал поставщика, компания может предпринять ряд шагов для обеспечения успешного внедрения.В своей статье Форджер отметил, что внедрение ERP с большей вероятностью будет успешным, если компания позиционирует его как стратегический бизнес-вопрос и объединяет его с усилиями по реорганизации процессов. Конечно, система ERP должна соответствовать общей стратегии компании и помогать ей обслуживать клиентов. Также может быть полезно найти страстного лидера для проекта и выбрать специальную межфункциональную команду проекта. Владелец малого бизнеса должен убедиться, что эти люди имеют право принимать решения относительно процесса внедрения ERP.

Forger рекомендует компаниям приступить к реализации проекта внедрения короткими целенаправленными этапами, работая в обратном направлении от установленных сроков, чтобы создать ощущение срочности. Может быть полезно начать с самых основных систем, а затем расширить их до других функциональных областей. Форгер также предлагает использовать методы управления изменениями для управления человеческим измерением проекта, поскольку ERP требует значительной поддержки со стороны затронутых областей компании. Наконец, он подчеркивает, что после внедрения системы ERP компаниям необходимо тщательно и точно интерпретировать собранные данные, если система должна способствовать бизнес-планированию.

Хотя системы ERP могут показаться сложными и дорогостоящими, даже малые предприятия все чаще считают необходимым вкладывать средства в такие технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными. «ERP-системы внедряются сегодня, чтобы обеспечить стабильную основу для растущего числа предприятий во всех сегментах, от интернет-компаний до крупных производителей автомобилей», — написал Дэйв Моррисон в CMA Management . «Количество внедрений в цепочку поставок в малые и средние компании неуклонно растет, поскольку первоначальные затраты снижаются вместе с общей стоимостью владения.Предварительно настроенные и протестированные версии теперь эффективно сокращают затраты на внедрение, одновременно снижая сложность и риски проекта. Эти новые системы обеспечивают чистый старт в разработке и доставляют в производство стабильный и полностью протестированный продукт. Методология постоянно развивается, и результаты очень положительные ».

БИБЛИОГРАФИЯ

Адхикари, Ричард. «ERP соответствует среднему рынку». Промышленная неделя . 1 марта 1999 г.

Браун, Алан С.«Ложь, о которой вам говорит ваша ERP-система: планированию ресурсов предприятия всегда было сложно преодолеть разрыв между корпоративными офисами и производственными цехами. Вот почему». Машиностроение-CIME . Март 2006.

«Предприятие — ERP требует корректировки». Вычислительная техника . 23 февраля 2006г.

Форгер, Гэри. «ERP выходит на средний рынок». Современная обработка материалов . 31 января 2000г.

Джеймс, Дориен и Малкольм Л. Вольф. «Второе дыхание ERP.» McKinsey Quarterly . Весна 2000 г.

Лоизос, Констанция. «ERP: лучшее программное решение?» Промышленная неделя . 7 сентября 1998г.

Моррисон, Дэйв. «Полный вперед». CMA Управление . Ноябрь 2000 г.

«Что предвидят лидеры отрасли». Американский банкир . 21 февраля 2006г.

«Беспроводная ERP». Современные пластмассы в мире . Март 2006.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *