Система показателей планирования: 4.2. Система показателей применяемая в планировании

Автор: | 28.09.1978

Содержание

Совершенствование системы показателей планирования, учета и оценки хозрасчетных результатов производственных бригад

Please use this identifier to cite or link to this item: https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/handle/lib/9846

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Title: Совершенствование системы показателей планирования, учета и оценки хозрасчетных результатов производственных бригад
Other Titles: Improving the planning system of indicators, taking into account and evaluating the results of the self-supporting production teams
Authors: Даньків, Йосип Якимович
Keywords: Бригадный хозрасчет, Бригадный хозрасчет, система показателей бригадного хозрасчета, оперативное планирование, оперативный учет, оценка хозрасчетных результатов.
Issue Date: 21-Nov-1989
Publisher: Украинское республиканское правление всесоюзного научно-технического общества приборостроителей им. С.И. Вавилова.
Citation: Данькив И.Я. Совершенствование системы показателей планирования, учета и оценки хозрасчетных результатов производственных бригад / И.Я. Данькив // Проблеми повышения эффективности производства и управления качеством продукции: Науч.-техн.сб.. — Ужгород-Киев: Закарпат. облсовет НТО, 1989, С.64– 68.
Series/Report no.: Научно-технический сборник;1989, С.64– 68.
Abstract: В статье отражены вопросы совершенствования системы показателей планирования, учета и оценки хозрасчетных результатов производственных бригад, предложен состав показатели для их отражения в едином комплексном бригадном документе, позволяющий получить необходимую аналитическую информацию для оценки результатов их работы.
Description: Отражены вопросы совершенствования системы показателей планирования, учета и оценки хозрасчетных результатов производственных бригад.
Type: Text
Publication type: Стаття
URI: https://dspace. uzhnu.edu.ua/jspui/handle/lib/9846
Appears in Collections:Наукові публікації кафедри обліку і аудиту

Счетная палата указала на плохое качество планирования в министерствах :: Экономика :: РБК

В систему стратегического планирования не включено управление рисками, а несовершенство планирования приводит к тому, что целевые показатели не выполняются, констатирует Счетная палата.

В 2017 и 2018 годах ни одно из федеральных министерств и ведомств не смогло достичь плановых значений всех показателей. В целом каждый пятый показатель деятельности не был достигнут.

Читайте на РБК Pro

  • Целевым показателем для Минэкономразвития было вхождение России в топ-20 рейтинга Doing Business Всемирного банка в 2018 году (эта цель была поставлена еще в первых майских указах 2012 года, после того как в 2011 году страна заняла 124-е место в рейтинге).
    В итоге за шесть лет Россия смогла подняться только на 31-е место, а в 2019 году улучшить свои позиции, переместившись на 28-е. Нынешняя цель — попасть в двадцатку к 2024 году.
  • Минстрой не достиг планового значения по объему расселенного аварийного жилья, признанного таковым до 1 января 2012 года. Фактическое значение показателя в 2018 году составило 2,67 млн кв. м при цели 2,93 млн кв. м.
  • Доля граждан, довольных качеством работы «Почты России», в 2018 году составила 67%, а для Минкомсвязи плановым значением было 76%.

Планы деятельности ряда министерств содержат значительное количество показателей, достижение которых вообще нельзя проверить из-за отсутствия данных на отчетную дату, например, у Минэкономразвития таких показателей оказалось 45,5%, а у Минстроя — 44%, говорится в отчете.

Бумажная работа

Выводы Счетной палаты справедливы: система планирования работы госслужащих действительно не сбалансированна, считает заведующий кафедрой теории и практики государственного управления НИУ ВШЭ, профессор Андрей Клименко. Проблема заключается в том, что в самой системе стратегического планирования очень трудно увидеть центральные направления, основные цели, на достижение которых должны работать все многочисленные плановые показатели федеральных министерств.

Система госуправления в России построена исключительно на директивном механизме управления, и в такой большой стране с высоким региональным неравенством и спецификой она неизбежно дает сбои, отмечает завкафедрой госрегулирования экономики РАНХиГС Владимир Климанов. Излишняя бюрократизация, свойственная российским государственным органам, приводит к тому, что каждое решение требует детально проработанного правового обеспечения, что тормозит все рабочие процессы, а лица, принимающие решения, не готовы брать на себя ответственность за потенциально критикуемые инициативы.

Постановка целей национального развития «легла на не совсем подготовленную почву», считает он. «Пойдя по пути детализации национальных проектов на федеральные проекты и далее отдельные мероприятия, мы столкнулись с проблемой ведомственного сепаратизма или межведомственной разобщенности, когда комплексные, системные проблемы не находят своего решения из-за сугубо ведомственного понимания решения задач», — резюмировал Климанов.

«Бумажная работа скрывает реальные действия, которые должны привести к конкретному результату. Сколько ее ни автоматизируй, если не выделить главное, есть не понять, как взаимосвязаны действия с результатом, ситуация не улучшится», — утверждает Клименко. Документы стратегического планирования, по его мнению, должны прежде всего ориентироваться на реформы, институциональные изменения. Примером удачных стратегических решений Клименко назвал создание системы государственных услуг через механизм «одного окна», работу МФЦ.

Совершенствование системы планирования на предприятии ПАО «МТС»


Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/41047

Title: Совершенствование системы планирования на предприятии ПАО «МТС»
Authors: Ковалева, Евгения Андреевна
metadata. dc.contributor.advisor: Рыжакина, Татьяна Гавриловна
Keywords: система планирования; стратегическое планирование; стоимость бизнеса; сбалансированная система показателей; корреляционно-регрессионный анализ; planning system; strategic planning; business worth; balanced scorecard; correlation-regression analysis
Issue Date: 2017
Citation: Ковалева Е. А. Совершенствование системы планирования на предприятии ПАО «МТС» : магистерская диссертация / Е. А. Ковалева ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра менеджмента (МЕН) ; науч. рук. Т. Г. Рыжакина. — Томск, 2017.
Abstract: В процессе исследования проводились анализ теоретических основ системы планирования на предприятии, наблюдение за деятельностью компании и использование комплексного подхода при целенаправленном анализе организации планирования на данном предприятии. В результате исследования была предложена система планирования для предприятий отрасли сотовой связи на основе использования сбалансированной системы показателей, отличающейся от существующих направленностью на повышение стоимости компании; предложена модель сбалансированной системы показателей с использованием финансовой, клиентской, процессной и перспективной составляющих управления процессом реализации стратегии компании, ориентированной на повышение ее стоимости.
The analysis of the theoretical foundations of the planning system at the enterprise, the monitoring of the activities of company and the using of the integrated approach with a focused analysis of the organization of planning at the enterprise were carried out. As a result of the research, a planning system was proposed for the cellular communications industry based on the use of a balanced system of indicators that differs from the existing focus on increasing the value of the company; The model of the balanced system of indicators with use of the financial, client, process and perspective components of management of process of strategy realization of the company focused on increase of its cost is offered.
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/41047
Appears in Collections:Магистерские диссертации

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

разработка систем стратегического и оперативного планирования

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗА 90 ДНЕЙ ЗА 5 ШАГОВ

Контроллинг (англ. controlling) — это систематический контроль, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшая задача экономического управления. (Большой энциклопедический словарь).

Контроллинг – это систематическое отслеживание хода выполнения плана с одновременной коррекцией работы как важнейшая задача менеджмента (Толковый словарь Ефремовой Т. Ф.).

Для кого предназначен консультационный продукт по построению системы контроллинга на предприятии?

  • Для собственников бизнеса, решивших отойти от оперативного управления – управленческий контроллинг
  • Для руководителей организаций, желающих повысить эффективность деятельности – оперативный контроллинг
  • Для лидеров компаний, желающих освободить не менее 40% своего рабочего времени для работы над будущим организаций — стратегический контроллинг

Результат:

  • Система показателей бизнеса, позволяющая отслеживать результаты деятельности в режиме он-лайн (система сбалансированных показателей)
  • Система планов, позволяющая достигать запланированные показатели с наибольшей эффективностью (планирование и контроллинг)
  • Система мотивации, помогающая добиваться от сотрудников лучших результатов (контроллинг персонала)

Как это работает?

1 шаг.

Организационная диагностика

Организационная диагностика позволяет оценить ситуацию в компании с точки зрения объектов контроллинга — что и как нужно контролировать.

Объекты контроллинга:

  • Стратегические цели
  • Планирование
  • Управленческий учет
  • Бизнес-процессы
  • Эффективность работы персонала

Результатом организационной диагностики станет модель системы контроллинга для вашей организации, а именно набор стратегических и операционных показателей, которые позволят руководителю \ собственнику организации отслеживать ситуацию в компании и предотвращать срывы сроков и планов.

Результат: набор контрольных показателей бизнеса, необходимых для отслеживания текущей ситуации и предотвращения кризисных и форс-мажорных ситуаций.

2 шаг. Стратегический контроллинг

На данном этапе вырабатываются механизмы контроллинга стратегических показателей: выход на новые рынки, укрепление позиций на имеющихся рынках, усиление конкурентных преимуществ. Разрабатывается система прогнозирования и планирования сбыта. Оформляются в виде документов, обязательных для исполнения маркетинговая, производственная, сбытовая, клиентская, кадровая, финансовая политики.

Результат: формализация стратегических целей и задач бизнеса. Планирование результатов деятельности бизнеса в целом.

3 шаг. Оперативный контроллинг

На данном этапе происходит разработка ключевых показателей эффективности бизнеса в количественном и качественном выражении. Разрабатываются или корректируются планы подразделений маркетинга, продаж, производства, логистики, закупок, финансов, персонала. Внедряется система управленческого учета. Внедряется система документооборота и отчетности.

Результат: обязательные для исполнения планы и отчетные формы по достижению ключевых показателей эффективности (KPI).

4 шаг. Закрепление ответственности за достижение стратегических и операционных показателей

На данном этапе выделяются зоны ответственности и назначаются лица, которые будут отвечать за достижение данных показателей. При необходимости проводится оптимизация бизнес-процессов. Определяются ключевые показатели эффективности бизнес-процессов (kpi)

Результат: формализация и персонификация ответственности за достижение стратегических и операционных показателей

5 шаг. Разработка системы стимулирования достижения стратегических и операционных показателей

На данном этапе разрабатывается система мотивации для лиц, ответственных за достижение стратегических и операционных показателей.

Результат: система мотивации на основе ключевых показателей эффективности (kpi)


Смотрите также:

О роли контроля в управлении бизнесом и методологии создания системы контроля читайте в статье эксперта компании «РУСКОНСАЛТ», опубликованной в журнале «На стол руководителю»:
Как построить систему контроля на предприятии за 10 шагов

Научно-образовательный портал ТУСУР | Макроэкономическое планирование и прогнозирование: Учебное пособие / Кулешова Е.

В. — 2015. 178 с.

Введение 6

I Теоретико-методологические основы планирования

и прогнозирования макроэкономических процессов 10

1 Научные основы прогнозирования и планирования 11

1.1 Предмет и объект дисциплины. Объекты планирования и прогнозирования. Формы планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2 Государство в рыночной экономике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3 Прогнозирование и планирование как функции государства и хозяйствующих субъектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2 Методы прогнозирования и планирования 22

2.1 Классификация методов прогнозирования. Формализованные методы прогнозирования. Интуитивные методы прогнозирования . . 22

2.1.1 Формализованные методы прогнозирования . . . . . . . . . . . 23

2.1.2 Интуитивные методы прогнозирования . . . . . . . . . . . . . . 30

2.2 Понятие и содержание макроэкономического планирования . . . . . . 34

2.3 Система показателей, применяемая в планировании . . . . . . . . . . 38

3 Организация прогнозирования и планирования 44

3.1 Порядок разработки и утверждения прогнозов и планов . . . . . . . . 44

3.1.1 Частные задачи и фазы планирования . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.1.2 Отдельные задачи фаз планирования . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.2 Основные методы разработки планов: балансовый метод, нормативный метод, экономико-математические методы,

программно-целевые методы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.2.1 Балансовый метод . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.2.2 Нормативный метод . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.2.3 Экономико-математические методы . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3.2.4 Программно-целевой метод . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.3 Организация плановой работы на предприятии . . . . . . . . . . . . . 61

II Прогнозирование и индикативное планирование развития комплексов, отраслей и сфер национальной экономики 65

4 Прогнозирование базовых условий социально-экономического развития 66

4.1 Прогнозирование демографического развития . . . . . . . . . . . . . . 66

4.2 Показатели, характеризующие уровень жизни населения. Социальные нормы и нормативы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.3 Прогнозирование взаимодействия общества и природы . . . . . . . . 69

4.4 Прогнозирование национальной безопасности . . . . . . . . . . . . . . 73

5 Прогнозирование развития материального производства 77

5.1 Прогнозирование научно-технического прогресса . . . . . . . . . . . . 77

5.2 Прогнозирование интеграции производства, развития межотраслевых комплексов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.3 Прогнозирование темпов роста, структуры и эффективности производства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

6 Прогнозирование социального развития 87

6.1 Социальная политика государства. Прогнозирование развития социальной сферы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6.1.1 Социальная политика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6.1.2 Прогнозирование развития социальной сферы . . . . . . . . . 90

6.2 Уровень жизни. Прогнозирование уровня жизни населения . . . . . . 91

6.3 Политика занятости. Прогнозирование занятости населения . . . . . 95

7 Программно-целевое планирование 102

7.1 Понятие и порядок разработки целевых комплексных программ . . . 102

7.2 Финансирование целевых комплексных программ . . . . . . . . . . . . 107

8 Планирование поставок продукции для государственных нужд 110

8.1 Порядок обеспечения государственных потребностей . . . . . . . . . 110

8.2 Формирование основных видов государственных заказов . . . . . . . 114

8.2.1 Оборонный заказ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

8.2.2 Научные исследования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

8.2.3 Северный завоз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

8.2.4 Государственные резервы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

8.2.5 Подрядные работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

8.3 Поставки продукции в продовольственные фонды . . . . . . . . . . . . 121

9 Планирование доходов и расходов государства 128

9. 1 Разработка государственного финансового плана . . . . . . . . . . . . 128

9.2 Расчеты доходов и расходов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

9.3 Планирование межбюджетных отношений . . . . . . . . . . . . . . . . 138

9.4 Планирование снижения государственного долга и дефицита бюджета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

10 Планирование производства в государственном секторе 149

10.1 Государственный сектор экономики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

10.2 Планирование развития государственного предприятия . . . . . . . . 152

10.3 Планирование использования государственного имущества . . . . . . 159

Заключение 166

Литература 167

Глоссарий 168

НЕСКОЛЬКО МЫСЛЕЙ О БУДУЩЕМ НАЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ on JSTOR

Abstract

Рассматривая задачи совершенствования народнохозяйственного планирования, авторы указывают на необходнмость его дальнейшего развития, как комплексной, цельной системы, учитывающей изменения в образе жизни людей и тенденции к международной интеграции. Авторы отмечают, что растет нужда в многовариантной разработке планов, а это в свою очередь потребует более тщательного учета фактора риска, более гибкой организации хозяйственного управления и планирования, а также соответствующего применения математических методов. Наконец, авторы рассматривают вопрос о необходнмости и возможных путях лучшей увязки натуральных и стоимостных показателей планов, предотвращения нередко возникающих расхождений между ними.

Journal Information

Acta Oeconomica publishes articles on Eastern European and Hungarian economic transition, theoretical and general issues of the transition process, economic policy, econometrics and mathematical economics. Space is also devoted to international economics, European integration, labour economics, industrial organisation, finance and business economics.Publishes book reviews and advertisements.

Publisher Information

Akadémiai Kiadó is Hungary’s most important publisher of scientific and academic books and journals as well as the publisher of a wide variety of dictionaries in many languages. The company is majority-owned by the Amsterdam-based publishing conglomerate Wolters Kluwer and a minority is owned by the Hungarian Academy of Sciences. Akadémiai Kiadó has been a well-known brand name in the international science publishing field for many years. Its activity covers every major field of science and scholarship, and a major part of its output appears in foreign languages, mainly in English.

ТМК начала опытную эксплуатацию интеллектуальной системы планирования на базе решения SAP

Трубная Металлургическая Компания (ТМК) начала опытно-промышленную эксплуатацию системы планирования производства и сбыта продукции на горизонте до 18 месяцев. Проект, реализованный на базе решения компании SAP Integrated Business Planning (SAP IBP), позволяет оптимизировать работу по ключевым бизнес-направлениям и перейти от ежегодного планирования продаж и операций к скользящему планированию с ежемесячной детализацией. Компании объявили о новом этапе проекта в рамках 5-го Международного горно-металлургического саммита SAP.

К работе в системе подключены подразделения, отвечающие за анализ рынка, продажи, снабжение, производство, логистику и другие процессы производственно-сбытовой цепочки. Каждое из них вносит и регулярно обновляет в базе результаты текущей деятельности, среднесрочные планы, запросы и аналитическую информацию по своим направлениям. Система анализирует эти данные и на основе специального алгоритма предлагает способы оптимизации планов, чтобы взаимодействие подразделений было наиболее эффективным. При этом алгоритм подстраивается под стратегические цели и тактические задачи, которые устанавливает руководство компании.

Чтобы использовать весь потенциал решения, в ТМК создано специализированное подразделение. Оно будет координировать работу сотрудников в SAP IBP и с помощью инструментов системы формировать ежемесячные прогнозы деятельности компании на основе накопленных данных и актуальных экономических и производственных показателей.

«Переход на интеллектуальное интегрированное планирование — важный этап нашей программы цифровой трансформации производства. Мы получили новый математический аппарат, который поможет в принятии управленческих решений и позволит лучше адаптироваться к ситуации на рынке. Система также призвана экономить ресурсы компании по целому ряду направлений: сокращение затрат на логистику, складские запасы и объемы закупок, эффективное использование оборудования. Сейчас мы находимся на этапе опытно-промышленной эксплуатации, полноценный переход на скользящее планирование намечен на начало 2022 года. При этом с учетом расширения ТМК проект будет масштабирован и на новые активы, чтобы принести максимальный эффект для бизнеса компании», — сказал Игорь Корытько, генеральный директор ТМК.

Проект, реализованный экспертами SAP Services CIS, стал уникальным для металлургической отрасли СНГ по организационному охвату и сложности сети поставок. Интеграция решения с другими продуктами SAP (SAP Business Warehouse – платформой для построения хранилища данных) позволит увеличить точность планирования и получить инструменты для оперативного план-факт анализа при принятии управленческих решений.

«Пандемия коронавируса ярко продемонстрировала, насколько важны цифровые решения, которые могут восстановить нарушенные цепи поставок. Располагая эффективными инструментами планирования, ТМК сможет не просто поддерживать стабильность бизнеса, но и максимизировать прибыль за счет грамотного использования ресурсов производственно-сбытовой системы и управления рисками», — отметил Андрей Филатов, генеральный директор SAP CIS.

Проект стал первым, верхнеуровневым этапом создания в ТМК комплексной Системы интегрированного планирования (СИП). В дальнейшем к нему добавятся новые модули, которые позволят формировать единый портфель заказов и производственную программу компании, распределять объемы производства по заводам и цехам, а также расписывать конкретные задачи на определенный день.

Четыре перспективы сбалансированной системы показателей

Одной из отличительных черт сбалансированной системы показателей является то, что она рассматривает эффективность организации с различных точек зрения. Перспективы — это параметры производительности или линзы, которые помещают стратегию в контекст. Чтобы понять организацию как систему, состоящую из взаимодействующих элементов, таких как шестеренки в часах или точные часы, требуется несколько точек зрения — обычно четыре. Вместе эти элементы создают ценность, приводя к удовлетворению потребностей клиентов и заинтересованных сторон и хорошим финансовым показателям.

Зачем вашей организации перспективы?

Drs. Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей первоначальной совместной работе обнаружили, что слишком много организаций оценивают свой успех только с финансовой точки зрения и что необходим более широкий, более стратегический набор измерений. Успех нескольких стратегий можно измерить только с одной точки зрения. Четыре основных точки зрения позволяют организации использовать стратегическую карту, чтобы объяснить сотрудникам, как организация создает ценность.

Какие перспективы системы сбалансированных показателей следует использовать организации частного сектора?

Четыре точки зрения традиционной системы сбалансированных показателей: Финансы, Клиент, Внутренний процесс, и Обучение и рост, . В Девять шагов к успеху исходная перспектива «обучения и роста» сбалансированной системы показателей была изменена на «организационный потенциал», чтобы отразить наращивание внутреннего потенциала, необходимое для улучшения внутренних процессов.Четыре компонента, включенные в перспективу организационного потенциала, — это человеческий капитал, инструменты и технологии, инфраструктура и управление. Обучение и рост происходят во всей организации и во время реализации стратегии, а не только с одной точки зрения. На изображении ниже показана история создания стоимости с точки зрения организаций делового / коммерческого сектора.

Как перспективы показывают историю создания ценности в бизнесе / коммерческих организациях

Какие перспективы системы сбалансированных показателей должна использовать организация государственного сектора?

Гражданские правительственные, оборонные и некоммерческие организации руководствуются миссией.Эти организации используют иную логику создания ценности, чем коммерческие и отраслевые (ориентированные на прибыль) организации. В The Institute Way системы оценочных карт, ориентированных на выполнение миссий, отражают уникальный характер и ценностное предложение организаций, ориентированных на выполнение миссий. Перспективная номенклатура должна отражать это различие. Например, правительства не занимаются получением прибыли, поэтому «финансовая» перспектива может быть неверным способом определения этой точки зрения для заинтересованных сторон. «Финансовое управление» может быть более подходящим, поскольку управление подразумевает разумное использование («налогоплательщиков» или «спонсоров») денег и фидуциарной ответственности, а не повышение прибыльности и акционерной стоимости.В военных организациях, других государственных организациях и некоммерческих организациях обычно используются такие термины, как «эффективность использования ресурсов» или «эффективность бюджета». Для некоммерческих организаций финансовое управление передает концепцию рентабельного использования ресурсов, что доноры и спонсоры, несомненно, хотели бы видеть. На изображении ниже показана общая история создания ценности с точки зрения ориентированных на миссию организаций.

Как перспективы показывают историю создания ценности в организациях, движимых миссией

Аналогичным образом, для точки зрения клиента / заинтересованного лица в методологии девяти шагов (как подробно описано в The Institute Way ) используются такие слова, как клиент, член, солдат и гражданин, потому что они эмоционально связывают систему управления с людьми или группами, обслуживаемыми программы и услуги этих ориентированных на миссию организаций.В оценочных таблицах предприятий и отрасли для описания этой точки зрения традиционно используется слово «клиенты».

В The Institute Way расположение точек зрения в оценочных листах государственных и некоммерческих организаций дифференцировано. Финансы не должны быть главной перспективой для оценочной карты организации, движимой миссией, потому что финансовое управление не является концом цепочки создания стоимости для этого типа организации — удовлетворенность заинтересованных сторон — это конец цепочки создания стоимости. Для этих организаций цепочка добавленной стоимости заканчивается не улучшением финансовых результатов бизнеса (хотя это и хорошо!), А довольными членами, гражданами или другими заинтересованными сторонами.Поставить финансовую (стратегическую) перспективу на вторую позицию сверху более уместно, поскольку удовлетворенность заинтересованных сторон в значительной степени зависит от предоставления программ и услуг, которые являются рентабельными и считаются необходимыми и достаточными. Один клиент использовал гибридную матрицу оценочных карт, поместив финансовую точку зрения и перспективы клиента в верхнюю строку, чтобы подтвердить, что и финансовый успех, и качество обслуживания клиентов являются одинаково важными результатами. Модель «Девять шагов к успеху» очень гибкая, позволяющая учитывать подобные модификации и при этом сохранять неизменными принципы системы показателей.

Могу ли я изменить названия перспектив?

Имена перспектив могут меняться в соответствии с культурой организации, хотя основной фокус обычно не меняется. Другими словами, хотя организация государственного сектора может предпочесть ярлык «Stewardship», в центре внимания должны оставаться финансовые показатели. Выбирайте ярлыки, которые перекликаются со стратегией организации и имеют четкую внутреннюю и внешнюю информацию. Например, одна организация может использовать «Люди и инструменты» вместо «Организационный потенциал» (или «Обучение и рост»), а другая может точно описать эту точку зрения как «Люди, знания и технологии».

Как узнать больше о перспективах сбалансированной системы показателей?

Ознакомьтесь с нашей программой профессиональной сертификации Balanced Scorecard или свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о перспективах или сбалансированной системе показателей.

Управление эффективностью и сбалансированная система показателей

Система управления эффективностью вашей компании — это не только ежегодные обзоры и бонусы, она важна для реализации вашей корпоративной стратегии.

Поскольку многие организации в настоящее время затягивают свои пояса и требуют высокой производительности, как вы можете убедиться, что ваша система оптимизирована для достижения результатов? Ответ заключается в использовании системы сбалансированных показателей .

Многие организации борются с управлением эффективностью, потому что их система представляет собой не что иное, как форму, которую менеджеры используют для ежегодной оценки сотрудников. Это не работает, потому что управление эффективностью должно быть постоянным диалогом между руководителями и сотрудниками, который поддерживает достижение стратегических целей. Вместо того, чтобы рассматривать процесс только один раз в год, менеджеры должны использовать его в течение года для постановки четких целей, оценки результатов и предоставления сотрудникам постоянной обратной связи об их работе.

Что делает отличная система управления эффективностью:

  • Проиллюстрируйте, как работа сотрудника способствует успеху организации , связывая рабочие усилия с миссией, видением и целями компании
  • Помогает сотруднику узнать, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха на работе , фокусируя внимание на установлении четких ожиданий производительности (результаты + действия и поведение)
  • Сосредоточивает внимание отдела на том, что необходимо сделать, и дает твердое обоснование для устранения ненужной работы с использованием целей, стандартов и показателей производительности
  • Дает сотрудникам четкий путь для роста , определяя в рамках процесса достижения мастерства и карьерного роста
  • Позволяет сотрудникам быстро выявлять проблемы и изменять ход проекта или рабочего задания посредством регулярных проверок на входе, которые включают обновление статуса, обучение и обратную связь
  • Смещает акцент с производительности как ежегодного мероприятия и устанавливает его как непрерывный процесс , основывая оценки производительности на сводке проверок и обновлений статуса

Узнайте, как Калифорнийский университет в Беркли проводит собственный процесс управления производительностью.

Итак, как вы можете убедиться, что это происходит в вашей организации?

Во-первых, стратегический план организации должен уделять первоочередное внимание управлению эффективностью, поскольку именно их сотрудники реализуют тактику, необходимую для достижения корпоративных целей. Мощным инструментом для разработки стратегии, учитывающей это, является Стратегическая карта, часть концепции сбалансированной системы показателей.

Популяризованный Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном в серии статей в Harvard Business Review , а также в их популярной одноименной книге 1996 года Сбалансированная система показателей — это методология стратегического планирования и отчетности, которая требует цели компании и разделяет их между 4 одинаково важными перспективами: финансовая, клиентская, операционная, люди .Затем организационные цели распределяются по четырем точкам зрения, давая компании четкий путь к реализации.

Согласно карте стратегии, финансовая перспектива находится вверху и содержит цели, которые вносят вклад в итоговую прибыль. Далее, точка зрения клиента поддерживает эти цели с задачами, которые приводят к удовлетворению потребностей клиентов, что способствует увеличению продаж. Операционные цели необходимы для лучшего удовлетворения потребностей клиентов, и, наконец, перспектива людей содержит задачи, которые поддерживают операционные цели.

Например, компания по уходу за газонами может иметь корпоративное видение стать самым востребованным ландшафтным дизайнером в своем регионе. Это может привести к финансовой цели по увеличению продаж. Для увеличения продаж в их клиентскую точку зрения должна быть поставлена ​​цель, которая включает в себя обеспечение наилучшего обслуживания клиентов. Это привело бы к постановке оперативной задачи по увеличению своего отдела обслуживания клиентов на 6 сотрудников. Их точка зрения на людей потребует тренировки еще 4 повторений.

Как сбалансированная система показателей помогает вам не сбиться с пути

Стратегия считается «сбалансированной», когда цели каскадом распределяются по четырем сторонам карты. Система показателей состоит из опережающих и запаздывающих показателей, по которым компания или даже отделы и отдельные лица могут быть оценены, чтобы определить, соблюдаются ли они. Вынуждая руководителей уделять управлению эффективностью столько же внимания, сколько и финансовым целям организации, и полностью увязывая цели управления эффективностью с миссией и видением компании, карта стратегии решает дилемму производительности.

После создания оценочной карты для управления производительностью сотрудники видят, как их работа влияет на вашу компанию, показывая, как их задачи способствуют достижению целей отдела, которые определяют финансовые достижения, приближающие компанию к ее видению. Это закладывает основу для четких ожиданий в отношении производительности и устранения двусмысленности в отношении приоритетов сотрудников. Имея полную систему показателей, сотрудники знают свое положение и могут легко определить, в каких областях они могут способствовать успеху стратегии организации.Оценки сотрудников и отчеты о статусе, теперь сфокусированные на результатах оценочной карты, дают руководителям и сотрудникам структуру для оценки и обучения, а также помогают держать всех в курсе.

Инструмент, объединяющий стратегию и управление эффективностью

На основе сбалансированной системы показателей и карты стратегии OnStrategy позволяет любой организации, независимо от размера и бюджета, создать свой комплексный план в течение нескольких недель (или даже дней) и отслеживать его выполнение в течение всего года.

Сбалансированная система показателей SKEMA для стратегического планирования и реализации стратегии

Сбалансированная система показателей SKEMA для стратегического планирования и выполнения стратегии

Запросить информацию Связаться с нами

Стратегическое планирование — важная возможность для всех организаций. Система сбалансированных показателей (BSC) — это ведущая и преобладающая методология стратегического планирования, выполнения стратегии и стратегического управления, используемая в некоммерческих, государственных и коммерческих организациях по всему миру.Отличный стратегический план предоставляет не только документацию по стратегии, но также должен включать в себя то, как она выполняется. Согласно недавнему исследованию, представленному в Harvard Business Review и других источниках, более 80% стратегических планов не выполняются эффективно!

Этот курс познакомит вас со сбалансированной системой показателей (BSC), ведущей и преобладающей методологией стратегического планирования, выполнения стратегии и стратегического управления, используемой в компаниях, правительственных и некоммерческих организациях по всему миру.

Отличный стратегический план предоставляет не только документацию по стратегии, но также должен включать в себя то, как стратегия выполняется. Система сбалансированных показателей и методология стратегического планирования, представленные в этом курсе, дополняют BSC новейшими практиками и моделями, которые в настоящее время используются в бизнесе и правительстве. Это включает в себя разработку ключевых показателей эффективности и показателей, которые позволяют согласовывать и обеспечивать высокую производительность всей организации. Практический курс преподается с использованием тематических исследований, командных упражнений и лекций.

По завершении курса у вас будет возможность пройти онлайн-сертификационный экзамен, а после получения удовлетворительной оценки вы получите сертификат Professional Balanced Scorecard от бизнес-школы SKEMA и института Lumen. Чтобы узнать больше об уровнях сертификации Balanced Scorecard, предлагаемых Lumen Institute, посетите его веб-страницу по адресу https://lumeninc.com/training/.

Курс предусматривает 1,8 CEU.

Митчелл Вайсберг — профессор бизнес-школы SKEMA и профессор Северо-Восточного университета в Бостоне, где в настоящее время преподает передовую стратегию, систему сбалансированных показателей, дизайн-мышление, предпринимательство, межкультурный менеджмент и корпоративное управление на курсах Executive Education и MBA.

Г-н Вайсберг является управляющим директором Lumen Solutions, Inc. и исполнительным директором Lumen Institute. Он был членом первоначальной команды, которая разработала сбалансированную систему показателей вместе с доктором. Нортон и Каплан из Гарвардской школы бизнеса. У него более 30 лет преподавания, обучения и консультирования по вопросам сбалансированной системы показателей и стратегического планирования на международном уровне в организациях государственного и частного секторов, включая правительство, НПО и промышленность. Он применял и обучал методологии сбалансированной системы показателей, стратегического планирования, управления производительностью и реализации стратегии более 400 лидеров отрасли и правительственных организаций по всему миру.

Г-н Вайсберг является сертифицированным специалистом по системе сбалансированных показателей (Университет Джорджа Вашингтона), сертифицирован в области образования (Северо-Восточный университет) и сертифицирован в области организационного развития Национальной учебной лабораторией (NTL).

Сбалансированная система показателей — планирование, бюджет и оценка

Сбалансированная система показателей, основанная на модели прогресса и завершения колледжа (Генеральный план образования, стр. 30), дает общее представление о том, насколько хорошо колледж выполняет задачи, определенные в его стратегическом направлении, а также свои стандарты для достижения учащихся и связанные с ними цели.Эта информация используется для предоставления Правлению и руководству округа общего обзора результатов деятельности учебного заведения, а также для ежегодного обзора и уточнения Стратегического направления и целей колледжа в отношении достижений учащихся.

Видение успеха на 2020-2021 годы Сбалансированная система показателей
Видение на 2020-2021 годы Сбалансированная система показателей на 2020-2021 годы

Видение успеха на 2019-2020 годы Сбалансированная система показателей
Видение успеха на 2019-2020 годы Определения сбалансированных показателей

Видение успеха на 2018-2019 гг. Сбалансированная система показателей
Видение на 2018-2019 гг. Для успеха Определения сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей на 2017-2018 годы
Определения сбалансированной системы показателей на 2017-2018 годы

Сбалансированная система показателей на 2016-2017 годы
Определения сбалансированной системы показателей на 2016-2017 годы

Сбалансированная система показателей на 2015-2016 годы
Определения сбалансированной системы показателей на 2015-2016 годы

Сбалансированная система показателей на 2014-2015 годы
Определения сбалансированной системы показателей на 2014-2015 годы

Сбалансированная система показателей на 2013–2014 годы
Определения сбалансированной системы показателей на 2013–2014 годы
Анализ сбалансированной системы показателей на 2013–2014 годы

Сбалансированная система показателей на 2012-2013 годы

Сбалансированная система показателей на 2011–2012 годы
Сбалансированная система показателей на 2011–2012 годы Описание

Сбалансированная система показателей на 2010-2011 годы

Сбалансированная система показателей на 2009-2010 гг.

Сбалансированная система показателей на 2008-2009 гг.

Словарь данных сбалансированной системы показателей за 2008-2009 гг.

Анализ сбалансированной системы показателей за 2008–2009 годы рассматривает тенденции, содержащиеся в сбалансированной системе показателей, последствия этих тенденций и рекомендует стратегии для повышения эффективности деятельности учреждения.Этот документ обсуждался с Комитетом по планированию и бюджету и Советом колледжа, чтобы проинформировать их об их усилиях. Стратегии, содержащиеся в Генеральном плане образования, Инициативе по базовым навыкам и Гранту по Разделу III, специально разработаны для повышения эффективности работы учебных заведений в этих областях.

2007-2008 Сбалансированная система показателей
2007-2008 Словарь данных сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей — обзор, четыре точки зрения

Что такое сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей — это структура стратегического планирования, которую компании используют для определения приоритета своих продуктов, проектов и услуг; сообщать о своих целях или задачах; и спланировать свою повседневную деятельность.Система показателей позволяет компаниям отслеживать и измерять успех своих стратегий, чтобы определить, насколько хорошо они работают.

Сбалансированная система показателей действует как структурированный отчет, который измеряет эффективность руководства компании. Команду управления можно оценивать по ключевым показателям эффективности (KPI). Ключевые показатели эффективности (KPI). Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для измерения общей эффективности компании, чтобы показать их вклад в стратегию и достижение поставленных целей. Успех измеряется в сравнении с указанными целями или задачами, чтобы определить скорость роста бизнеса и его сравнение с конкурентами.

Другой персонал в организационной иерархии может зависеть от сбалансированной системы показателей, чтобы показать свой вклад в рост бизнеса или их пригодность для продвижения по службе и пересмотра заработной платы.Ключевые особенности сбалансированной системы показателей включают сосредоточение внимания на стратегической теме, имеющей отношение к организации, и использование как финансовых, так и нефинансовых данных для создания стратегий.

Краткое резюме
  • Сбалансированная система показателей используется для помощи в стратегическом управлении организациями.
  • Сбалансированная система показателей привязана к четырем перспективам, которые включают финансовые возможности, бизнес-процессы, клиентов и организационные возможности.
  • Это позволяет организациям обнаруживать свои недостатки и предлагать стратегии для их преодоления.

Четыре перспективы сбалансированной системы показателей

Ниже приведены ключевые области, на которых фокусируется сбалансированная система показателей:

1. Финансовая перспектива

С финансовой точки зрения цель компании — обеспечить что он обеспечивает возврат вложенных инвестиций и управляет ключевыми рисками, связанными с ведением бизнеса.Цели могут быть достигнуты путем удовлетворения потребностей всех участников, вовлеченных в бизнес, таких как акционеры, заинтересованные стороны и акционеры. Термины «заинтересованная сторона» и «акционер» часто используются как синонимы в деловой среде. Если внимательно присмотреться к значениям «заинтересованная сторона» и «акционер», можно увидеть ключевые различия в их использовании. Как правило, акционер является заинтересованной стороной компании, в то время как заинтересованная сторона не обязательно является акционером, клиентами и поставщиками.

Акционеры являются неотъемлемой частью бизнеса, поскольку они являются поставщиками капитала; они должны быть счастливы, когда компания достигает финансового успеха.Они хотят быть уверены в том, что компания постоянно генерирует доходы и что организация достигает таких целей, как повышение прибыльности и развитие новых источников дохода. Шаги, предпринятые для достижения таких целей, могут включать в себя внедрение новых продуктов и услуг, улучшение ценностного предложения компании. Ценность Предложение Ценное предложение — это обещание ценности, заявленное компанией, которое суммирует выгоды от продукта или услуги компании и то, как они предоставляются, и сокращение затрат на ведение бизнеса.

2. Точка зрения клиента

Точка зрения клиента отслеживает, как организация предоставляет ценность своим клиентам, и определяет уровень удовлетворенности клиентов продуктами или услугами компании. приобретение, внимание или потребление, в то время как услуга является нематериальной вещью, которая возникает из. Удовлетворенность клиентов — показатель успеха компании. Очевидно, что то, насколько хорошо компания относится к своим клиентам, может повлиять на ее прибыльность.

В сбалансированной системе показателей учитывается репутация компании по сравнению с ее конкурентами. Как клиенты видят вашу компанию по сравнению с конкурентами? Это позволяет организации выйти из своей зоны комфорта и взглянуть на себя с точки зрения клиента, а не только с внутренней точки зрения.

Некоторые из стратегий, на которых компания может сосредоточиться для улучшения своей репутации среди клиентов, включают улучшение качества продукции, повышение качества покупательского опыта и корректировку цен на свои основные продукты и услуги.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Внутренние бизнес-процессы определяют, насколько хорошо работает организация. Сбалансированная система показателей позволяет увидеть меры и цели, которые могут помочь бизнесу работать более эффективно. Кроме того, система показателей помогает оценить продукты или услуги компании и определить, соответствуют ли они стандартам, которые желают клиенты. Ключевой частью этой точки зрения является ответ на вопрос: «Что у нас хорошо получается?»

Ответ на этот вопрос может помочь компании сформулировать маркетинговые стратегии и внедрить инновации, которые приведут к созданию новых и улучшенных способов удовлетворения потребностей клиентов.

4. Перспектива организационного потенциала

Организационный потенциал важен для оптимизации целей и задач с благоприятными результатами. Персонал в отделах организации должен демонстрировать высокую эффективность с точки зрения лидерства, культуры организации, применения знаний и набора навыков.

Для того, чтобы организация работала в соответствии с ожиданиями руководства, требуется надлежащая инфраструктура. Например, организация должна использовать новейшие технологии для автоматизации деятельности и обеспечения бесперебойной работы.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком услуг глобального финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вы обретете необходимую уверенность в своей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Благодаря курсам финансового моделирования, обучению и упражнениям любой человек в мире может стать отличным аналитиком.Чтобы продолжить карьеру, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Бизнес-план Бизнес-план Бизнес-план — это документ, в котором описывается, как и почему создается новый бизнес. Хорошо проработанный и всеобъемлющий бизнес-план важен
  • Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии
  • КПЭ рабочей силы КПЭ рабочей силыКак мы можем отслеживать рабочая сила? Правительства и экономисты обычно обращаются к трем основным ключевым показателям эффективности (KPI) для оценки численности рабочей силы страны
  • Заявление о миссии Заявление о миссии Заявление о миссии определяет, в каком направлении деятельности находится компания, почему она существует или какой цели она служит.

Повышение устойчивости за счет интеграции планов

Это издание памятки PAS доступно всем бесплатно благодаря партнерству с Центром обеспечения устойчивости прибрежных районов Университета Северной Каролины и финансовой поддержке Министерства внутренней безопасности США.

Скачать PDF версию (pdf)

Автор: Joseph DeAngelis, AICP, Johamary Peña, Alexsandra Gomez, Jaimie Masterson, AICP, и Philip Berke

Планы

содержат видение будущего и структуру, которая сделает это будущее возможным.Но многие сообщества наводнены морем планов, варьирующихся по тематическим областям и местным географическим регионам, а также по самым разным срокам и графикам реализации.

Противоречие между планами политики особенно проблематично в контексте снижения опасностей и адаптации к воздействиям изменения климата. Комплексный план, определяющий прибрежный район для экономического развития, может открыто противоречить недавнему плану адаптации к изменению климата, который призывает к долгосрочному отступлению из-за повышения уровня моря.Приоритетное финансирование дорожной инфраструктуры в этом районе может привести к появлению дорогих дорог, не адаптированных к повышению уровня моря, и создать стимулы для развития в районе, который должен подвергнуться отступлению побережья. Как показывает этот пример, разорванные связи между планами и слабые связи с политикой и принятием решений могут иметь серьезные долгосрочные последствия для сообщества.

Что касается устойчивости к изменению климата и опасностей, то обеспечение того, чтобы планы приводили к дополнительным мерам политики, которые повышают устойчивость в регионах с повышенным риском, имеет решающее значение для долгосрочного здоровья и безопасности населения.Хотя планировщики и отделы планирования могут не контролировать или контролировать все планы в сообществе, они могут играть важную роль в выявлении и минимизации потенциальных конфликтов.

Легче сказать, чем сделать. Анализировать местные планы и понимать, как они могут конфликтовать, — непростая задача. Огромное количество местных планов может быть устрашающим, они могут касаться пересекающихся и плохо определенных географических регионов, а их результирующие действия и политика могут быть разрозненными и трудно поддающимися количественной оценке. Эти проблемы еще более усугубляются в сообществах с ограниченными ресурсами, которые страдают от экологической несправедливости, расизма и неравенства.Как специалисты по планированию могут обеспечить внутреннюю согласованность локальной сети планов и повышение устойчивости на местах? Как можно упростить эту работу, чтобы сообщества со значительными ограничениями в финансировании, потенциале и ресурсах также могли участвовать в работе по согласованию и интеграции планов?

Американская ассоциация планирования в рамках постоянного исследовательского партнерства с Центром устойчивости прибрежных районов (CRC) Университета Северной Каролины надеется помочь ответить на эти вопросы. Это исследование в первую очередь основывается на Плане интеграции для оценочной карты устойчивости (PIRS).Этот инновационный метод, разработанный для CRC Филом Берке и Джейми Мастерсоном из Техасского университета A&M, представляет собой инновационный метод понимания и оценки внутренней согласованности местных планов с помощью пространственного анализа как способа повышения устойчивости сообщества (рис. 1).

Рис. 1. PIRS предлагает многоуровневый пространственный подход к интеграции планов повышения устойчивости сообщества. Путеводитель ПИРС.

В этой памятке PAS рассказывается об этой работе со специалистами по планированию, чтобы помочь им обеспечить согласованность и согласованность планов своих сообществ.В нем определены основные проблемы, связанные с созданием согласованных и согласованных планов, и описаны способы, с помощью которых местное сотрудничество и пространственный анализ, изложенный в методе PIRS, могут помочь упорядочить усилия по снижению уязвимости к опасностям и изменению климата. Наконец, он помещает метод PIRS в рамки практики планирования и описывает полезность этого метода, начиная с этапов видения и кончая составлением и реализацией плана.

Интеграция планов и устойчивость к изменению климата

Интеграция планов — это процесс гармонизации сети планов для поддержки приоритета сообщества, такого как устойчивость к изменению климата.На практике этот процесс можно рассматривать как применение доктрины согласованности, которая призывает к согласованности не только между различными долгосрочными планами, но и между долгосрочными планами и местным регулированием землепользования и администрацией кодекса.

Определение того, где и как взаимодействуют планы (и политики), дает лучшее представление о том, как минимизировать конфликты и улучшить результаты на местах. Например, план подрайона может способствовать развитию района, который в местном плане смягчения последствий опасности определяется как зона затопления.В процессе выявления этих противоречивых политик сообщества могут решить, как обновить существующую сеть планов, чтобы согласовать приоритеты и установить четкие связи для будущих планов. Теоретически это помогает координировать действия по планированию в разных масштабах и сокращает количество противоречивых политик и программ.

Однако реальность, как показал недавний опрос APA и серия интервью, немного сложнее. Ниже приводится краткое изложение основных проблем и препятствий интеграции плана в контексте устойчивости к изменению климата, выявленных респондентами и опрошенными.

Отсутствие требований и стимулов. Хотя от сообществ может потребоваться соблюдение государственных и региональных требований в отношении всеобъемлющих, подрайонных и функциональных планов, во многих из них отсутствуют требования или стимулы для поощрения согласования и интеграции планов. Без четких требований или четких указаний по обеспечению согласованности и согласованности планов любые усилия по интеграции планов могут быть разрозненными или не иметь институциональной поддержки в долгосрочной перспективе.

Сложность сети планов. Проблемы интеграции планов усложняются, когда в сообществе имеется несколько активных планов. Это увеличивает количество переменных, которые необходимо учитывать, что приводит к увеличению затрат времени и ресурсов персонала на выполнение анализа плана. Планы, принятые для одних и тех же областей, но с разными масштабами, могут отражать разные приоритеты, разное понимание опасностей и климатических рисков в сообществе или несовместимые взгляды и цели сообщества.

Общение и сотрудничество. Наличие нескольких активных планов в сообществе приводит к тому, что над их разработкой, реализацией и обновлением работает больше групп людей — часто в отдельных подразделениях.Например, планирование управления чрезвычайными ситуациями, транзитных операций и смягчения последствий опасности может выполняться персоналом, работающим в разных отделах и ориентированным на разные горизонты планирования, с различными ресурсами в их распоряжении для решения задач плана. Различия в ценностях и приоритетах также могут вызывать проблемы.

Кадровый потенциал и финансовая поддержка. Интеграция планов может потребовать значительных ресурсов. Специальной группе по интеграции планов потребуется время и техническая поддержка для проверки соответствующих планов, которые могут отвлекать от текущих проектов и других приоритетов отдела.

Интеграция климатических данных и данных об опасностях. Хотя общины могут осознавать важность планирования будущих климатических условий, может быть сложно включить в будущие сценарии условия, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на территорию. Некоторые из этих разговоров могут быть эмоционально заряженными, особенно когда жителей и заинтересованных сторон просят рассмотреть влияние меняющегося климата на места, представляющие личную ценность. Передача и интеграция этой информации с планами, целями и политиками добавляет еще один уровень сложности к процессу.

Использование интеграции планов для карты показателей устойчивости

Как планировщики и их сообщества могут начать преодолевать эти проблемы? План интеграции для оценочной карты устойчивости (PIRS) может указать путь вперед, обосновав процесс интеграции и согласования планов в отдельных географических регионах. Лучше понимая пространственное воздействие планов, целей и политики, сообщества могут лучше использовать ограниченные ресурсы, финансирование и возможности. Перевод текста и повествования в слои на карте может помочь выделить основные источники трений и разногласий между планами и привести их в соответствие.

Планировщики и сообщества могут использовать метод PIRS для достижения следующих целей:

  • Выявление конфликтов в документах планирования и между ними
  • Систематически оценивать политики в рамках планов
  • Понимать пространственное распределение политики и ее влияние
  • Расставить приоритеты и выработать стратегию обновлений планов на будущее, а также изменений политики и программ
  • Вносите простые корректировки в существующие политики и планы, внедряя и объединяя принципы отказоустойчивости с помощью существующих процессов и усилий
  • Снижение уязвимости к опасностям на уровне района
  • Равномерно внедрять меры по обеспечению отказоустойчивости в разных районах и регионах
  • Отслеживание статуса реализации политики, оценка успеха или обеспечение подотчетности с течением времени

Метод PIRS состоит из трех основных этапов: создание карты показателей, проведение анализа и продвижение интеграции плана и устойчивости.

План интеграции для карты показателей устойчивости

В 2015 году группа исследователей из Техасского университета A&M начала разработку проекта, который в конечном итоге стал Планом интеграции для оценочной карты устойчивости (PIRS). При поддержке Министерства внутренней безопасности и Центра устойчивости прибрежных районов UNC команда, в которую входили Фил Берке, Джейми Мастерсон, Мэтью Малеха и Сию Ю, стремилась лучше понять, как сообщества могут улучшить свои долгосрочные результаты устойчивости, гарантируя, что их планы: кодексы и политики работали в тандеме.

Уникальный пространственный подход, определенный в рамках этого проекта и опробованный в различных сообществах, в конечном итоге был разработан в Руководстве PIRS — пошаговом методе создания оценочной карты для оценки общей интеграции плана в сообществе. Эта памятка PAS резюмирует подход PIRS, хотя гораздо более подробное руководство можно найти в руководстве.

Создание системы показателей

Этот первый шаг включает рассмотрение планов, пространственное определение интересующего сообщества и присвоение оценок политике.

Команда начинает со сбора актуальной документации по планированию из местных департаментов и агентств. Для каждого документа планирования группа определяет политики, которые могут повлиять на устойчивость. Руководство PIRS предоставляет простой трехточечный тест для определения соответствующих политик: (1) наличие инструмента политики, (2) наличие сопоставимого термина, привязанного к конкретному месту, и (3) потенциал для снижения или повышения уязвимости к опасностям.

Затем группа определяет участок анализа, нанося на карту районы планирования (например,g., группы переписи населения США или существующие районы) и разграничение опасных зон (например, 100-летняя пойма) внутри сообщества. Пространственное объединение этих двух слоев приводит к единому слою «Район-зона опасности». Для каждой соответствующей опасности будет отдельный слой «Район-зона опасности». Команде также необходимо сопоставить термины, относящиеся к конкретным местам, из выявленных политик, например, важнейшие объекты, заповедники или общественное жилье.

Последний аспект создания системы показателей — это присвоение оценок политике.Команда качественно оценивает каждую политику на основе того, подвергает ли она жителей или строения стихийным бедствиям: оценка -1 указывает на негативное воздействие, 0 указывает на нейтральное воздействие, а +1 указывает на положительное воздействие (Рисунок 2). Команда может использовать опцию «Неприменимо» для политик, которые не относятся к Району — Зоне опасности, которую они в настоящее время оценивают. Более высокие общие баллы в зоне риска района указывают на большее количество политик, направленных на снижение уязвимости, в то время как более низкие баллы указывают на большее количество политик, повышающих уязвимость.

Система показателей будет ключевым инструментом, используемым для определения того, как и где политики находятся в конфликте. На следующем этапе команда проанализирует коллективное влияние этих оценок политики в каждом районе — опасной зоне с помощью сводных таблиц и карт.

Рисунок 2. Часть примерной оценочной карты для Вашингтона, Северная Каролина. Путеводитель ПИРС.

Проведение анализа

Второй шаг — это анализ, включающий необязательную, но рекомендуемую оценку физической и социальной уязвимости.Группа создает таблицы для представления общей стоимости (суммы баллов за политику) для каждого района, опасной зоны и плана (рис. 3). В таблице показано, как разные планы влияют на разные области сообщества, а также насколько эффективны индивидуальные планы.

Аналогичным образом группа создает карты оценок политики для визуализации общих оценок индивидуальных планов, позволяя командам сравнивать эффекты каждого плана для каждого района — опасной зоны в сообществе и быстро выявлять конфликты между планами (рис. 4).

Рисунок 3. Сумма оценок политики для округов, опасных зон и планов из оценочной карты Вашингтона, Северная Каролина. Путеводитель ПИРС.

Рисунок 4. Четыре карты показателей политики из Вашингтона, Северная Каролина, позволяют быстро сравнивать различные документы планирования; более высокие баллы указывают на большее количество политик, направленных на снижение уязвимости. Путеводитель ПИРС.

Команда может создать единую карту для отображения сводных результатов по всем планам; это позволяет им видеть, какое внимание политики уделяется каждому району — опасной зоне со стороны сети планов сообщества.

Команда использует таблицы и карты для анализа совокупного эффекта отдельных политик в каждом районе — опасной зоне. Важно отметить, что таблицы и карты не позволят группе провести различие между областями с полным отсутствием политического внимания (т. Е. Много нейтральных оценок) и областями с большим количеством конфликтов (т. Е. Равным количеством положительных и отрицательных оценок). . Эти сведения доступны при просмотре системы показателей, созданной на первом этапе процесса.

Команда может использовать анализ, проведенный на этом втором этапе, для определения приоритетов будущего политического внимания, а также для выявления различий в количестве плановых политик, направленных на различные опасные зоны округа.

В дополнение к картам оценки политики, PIRS может также включать оценку физической и социальной уязвимости в каждом районе — опасной зоне. Оценка социальной и физической уязвимости позволяет группе изучить местный контекст и объяснить, почему существует неравенство в политическом внимании.

Если команды решат завершить эти оценки, они могут использовать эти карты физической и социальной уязвимости в качестве наложения на карты политик, чтобы визуализировать пересечения высокой уязвимости и негативного или низкого политического внимания (рис. 5).Этот шаг может иметь решающее значение в сообществах, районах и регионах, которые пострадали от институционального расизма, пренебрежения и экологической несправедливости.

Рис. 5. Наложение социальной и физической уязвимости может позволить местному персоналу увидеть, обеспечивают ли планы справедливую поддержку устойчивости всех районов или, наоборот, усугубляют ли уязвимость. Путеводитель ПИРС.

Руководство PIRS объясняет несколько методов и процессов оценки физической и социальной уязвимости. Он также предоставляет список соответствующих инструментов социальной уязвимости и источников данных, которые могут помочь в этом анализе.

При измерении устойчивости важно учитывать природный ландшафт и искусственную среду (здания, сооружения и инфраструктуру) в сообществе; как правило, местный персонал анализирует эти факторы для оценки физической уязвимости . Одним из примеров высокой физической уязвимости является район с подверженным наводнениям жилым фондом, расположенный в 100-летней зоне затопления.

Социальная уязвимость — это характеристика членов сообщества, которые лишены доступа к ресурсам или возможностям для подготовки, противодействия и восстановления после стихийного бедствия.Человек будет считаться социально уязвимым, если у него нет сетей связи, которые могут предупредить его о надвигающихся бедствиях и посоветовать, как подготовиться; материальные условия для подготовки к мероприятию и его противостояния; или финансовая безопасность и местная система поддержки, необходимая для восстановления (как психологического, так и материального) после события. Особые группы населения, находящиеся в исторически неблагополучном положении, такие как расовые и этнические группы, имеют более высокую вероятность быть социально уязвимыми.

Несмотря на то, что многие сообщества независимо друг от друга разработали формы устойчивости, несмотря на эти препятствия, местным организациям и агентствам по-прежнему необходимо обеспечить, чтобы политика повышала и дополняла их устойчивость, а не усугубляла уязвимость на уровне района.

Интеграция плана продвижения и устойчивость

Третий и последний шаг в процессе PIRS требует обновления планов с помощью улучшенных политик для разрешения конфликтов и представления результатов местным чиновникам и заинтересованным сторонам.Планировщики также должны сообщать результаты жителям и открыто сообщать о прошлых недостатках.

Сообщества

могут использовать свою систему показателей и результаты анализа уязвимостей для корректировки, расширения, добавления или удаления конфликтующих политик. Этот шаг начинается с определения приоритетности «прохладных точек» политики — областей в сообществе, в которых отсутствуют целевые политики, — и «горячих точек» уязвимости или районов внутри сообщества, в которых проживают большие группы жителей с недостаточным уровнем обслуживания или уязвимая инфраструктура. Если районы с наименьшей способностью противостоять стихийным бедствиям с наибольшей вероятностью испытают воздействие стихийных бедствий, это указывает на несоответствие между политикой и уязвимостью . Это области , где планировщики и должностные лица должны начать разрешать конфликты и определять будущую политику устойчивости. Пособие PIRS исследует подходы к разрешению политических конфликтов и предлагает примеры корректировок политики.

Анализ PIRS и полученные в результате карты и таблицы политики дают местному персоналу возможность помочь лицам, принимающим решения, визуализировать эффекты будущих действий — или последствия бездействия. На боковой панели ниже представлены примеры того, как три сообщества использовали процесс PIRS: Норфолк, Вирджиния; Нашуа, Нью-Гэмпшир; и Рокпорт, штат Техас.

PIRS на практике

Чтобы применить метод PIRS на практике, команда PIRS (Фил Берке, Джейми Мастерсон, Мэтью Малеха и Сию Ю) созвала консультативный комитет экспертов в области планирования, управления чрезвычайными ситуациями, управления поймами и развития сообществ. С помощью подразделения APA по снижению рисков и аварийному восстановлению команда обратилась с просьбой применить и протестировать инструмент в сообществах. Откликнулись три города, каждый из которых ранее пострадал от стихийных бедствий или активно предпринимал усилия по обеспечению долгосрочной устойчивости и адаптации.

Норфолк, Вирджиния

Норфолк — прибрежный город на берегу Чесапикского залива, который испытывает более частые наводнения из-за повышения уровня моря и штормовых нагонов. Изменения в океанских течениях и оседании суши усугубили последствия повышения уровня моря, что привело к наводнениям без дождей.

Город принял планы, в том числе план адаптации к изменению климата Norfolk Vision 2100 , в которых определены стратегии адаптации к меняющимся условиям.Норфолк запустил пилотную программу PIRS для повышения устойчивости сообщества и снижения уязвимости перед опасностями прибрежных районов.

После создания команды оценщики планов стратегически выбрали планы, чтобы гарантировать, что процесс анализа не будет отнимать слишком много времени. Шестнадцать выявленных планов были сокращены до шести по трем критериям: пересечение с опасными зонами, актуальность плана и интеграция в последний комплексный план. Применяя эти критерии, группа оценки смогла сосредоточиться на тех планах, которые оказывают наибольшее влияние на уязвимость сообщества к опасностям: комплексный план города, региональный план смягчения последствий опасности, план береговой линии, план устойчивости и два плана небольших территорий.Этот подход рекомендуется для сообществ, имеющих дело с большими сетями планов и ограниченным временем, финансированием или возможностями для их полного анализа.

Группа использовала переписные участки, расположенные в опасной зоне, для определения места анализа и объединения территорий со схожими экологическими, социальными и экономическими условиями. Результаты выявили пробелы в уязвимости к опасностям, непропорциональное воздействие на недостаточно обслуживаемые сообщества и необходимость в более конкретных стратегиях для решения проблемы устойчивости к изменению климата.

С момента начала процесса обзора интеграции планов Норфолк принял поправки к политике для устранения пробелов, принял новое постановление о зонировании, учитывающее различия в устойчивости, и обеспечило внешнее финансирование для снижения уязвимости к наводнениям в недостаточно обслуживаемых сообществах. Одним из результатов является парк устойчивости в Норфолке, который восстановит водные системы, увеличит связь сообществ за счет предоставления удобств и устранит пространственное неравенство и непропорциональные последствия наводнений.

Дальнейшие шаги включают включение информации из оценочной карты в следующее комплексное обновление плана и объединение ранее отдельных усилий, включая планирование снижения опасностей и разработку стратегии устойчивости, в рамках более интегрированного процесса.

Нашуа, Нью-Гэмпшир

Нашуа — небольшой город в Новой Англии с населением около 90 000 жителей. Его расположение в месте слияния рек Мерримак и Нашуа делает его уязвимым для речных наводнений. Чтобы устранить этот повторяющийся риск, город начал отстаивать устойчивость сообщества.

Растущий список инициатив по обеспечению устойчивости побудил местный персонал исследовать, как расставлять приоритеты в уязвимых районах, принимать упреждающие меры по смягчению последствий стихийных бедствий и координировать усилия между департаментами.В рамках городской инициативы PIRS основная группа из девяти сотрудников различных муниципальных агентств во главе с Управлением по чрезвычайным ситуациям тесно сотрудничала с Resilient Nashua Initiative, коалицией, представляющей местные заинтересованные стороны.

Примечательным аспектом опыта команды Nashua было использование знакомых инструментов наряду с PIRS. Этот синергетический подход объединил методологию PIRS с тремя дополнительными ресурсами:

Опыт

Nashua подчеркивает важность интеграции эффективных инструментов, знакомых ресурсов и типичного контекста планирования в процесс PIRS.Использование совместного подхода имеет решающее значение для обеспечения эффективного планирования и предотвращения дублирования задач (таких как формирование команды, постановка целей и сбор данных). Использование естественной избыточности в планировании позволяет совместно выполнять общие шаги, когда это продуктивно и актуально. Кроме того, сотрудничество часто означает наличие большего потенциала и ресурсов для комплексного решения задач.

Рокпорт, Техас

В 2017 году город Рокпорт, расположенный на побережье Мексиканского залива в Техасе, испытал значительные и масштабные удары урагана Харви.Почти половина общей площади города была затоплена паводковыми водами; 90 процентов домов были повреждены, а 30 процентов полностью разрушены. Эти цифры подчеркивают сильно уязвимую географию Рокпорта и иллюстрируют значительные будущие проблемы, связанные с изменением климата, повышением уровня моря и более сильными и частыми штормами.

Во время сложного и трудного процесса восстановления после урагана компания Rockport использовала PIRS, чтобы оценить, насколько хорошо ее планы были интегрированы. Учитывая ограниченный финансовый и кадровый потенциал города, Рокпорт осознал необходимость значительной технической помощи для дополнения работы команды PIRS.Город запросил и получил грант для привлечения эксперта по совместительству из Texas Sea Grant для наблюдения за трудоемким и сложным процессом оценки сети местных планов. Выявив необходимость в помощи при планировании на раннем этапе процесса и изыскав внешнее финансирование для решения проблем с возможностями, Rockport продемонстрировал прагматический подход к преодолению кадровых и финансовых ограничений, которые в противном случае могли бы стать препятствием для планирования усилий по интеграции.

Кроме того, город находился в процессе нового комплексного процесса планирования и увидел возможность для лучшего согласования с существующими планами, включая недавно принятый долгосрочный план восстановления округа Аранзас.Результаты PIRS позволили легко скорректировать политику в рамках нового всеобъемлющего плана. Чтобы лучше сформулировать и визуализировать интеграцию планов, в комплексный план были добавлены две важные функции: поля с выноской по всему тексту, в которых подчеркивается, как рекомендации согласовываются и согласовываются с другими планами, и столбец «интеграция плана» в таблице реализации, в которой ясно показано, как политики связаны с другими инициативами сообщества.

PIRS в структуре планирования

Согласование и интеграция планов должны выходить далеко за рамки самого процесса составления плана.Метод PIRS может быть полезен при проверке разработки, пересмотре кода, видении и постановке целей наряду с традиционными этапами создания планов. PAS QuickNotes 31, «Пять стратегических точек вмешательства» (Klein 2013), предлагает основу для понимания роли планировщиков на местном уровне, а также помогает оценить способы развертывания PIRS во всех сферах деятельности. аспекты работы планировщика.

Долгосрочное видение сообщества и постановка целей. Согласование этих действий между связанными отделами может предотвратить конфликты планов высокого уровня, особенно в начале процесса планирования. Линии связи между департаментами и агентствами, разработанные в рамках процесса PIRS, могут поддержать эти усилия. Планы, цели и политика, которые уже хорошо согласованы, могут обеспечить прочную основу для этапов видения и постановки целей. Точно так же конфликты между планами, которые были идентифицированы с помощью метода PIRS, могут, в попытке разрешить эти конфликты, послужить началом раннего видения на большие расстояния.

Составление плана. Этот процесс занимает центральное место в работе плановиков и отделов планирования. Здесь очевидна польза от интеграции планов в целом и PIRS в частности. Планы, которые согласуются с другими планами и политики которых дополняют, а не противоречат друг другу, приведут к лучшим долгосрочным результатам. Карты политики и уязвимости, разработанные с помощью метода PIRS, могут служить в качестве наглядной записи не только существующих факторов уязвимости, связанных с климатом и опасностями, но и существующего набора политик, которые играют роль в условиях на местах на уровне района.Это может в значительной степени помочь в определении и создании существующих условий на ранних этапах процесса планирования и послужить прочной основой для будущих рекомендаций и действий. С помощью метода PIRS местный персонал может выявлять конфликтные точки в самом процессе составления плана и посредством необходимых обновлений плана. Эти конфликты могут быть разрешены до завершения плана или обновления плана, что позволяет политикам и другим механизмам реализации возникать в результате интегрированного, согласованного и согласованного объема работы.

Стандарты, политики и стимулы. Эти могут быть одними из самых конкретных действий, вытекающих из процесса планирования, и имеют решающее значение для реализации долгосрочного плана. Обеспечение того, чтобы политика и действия, рекомендованные или установленные планом, дополняли местный ландшафт нормативных актов и стимулов, особенно важно в контексте климата, опасностей и устойчивости. Стандарты и руководящие принципы, которые противоречат будущим реалиям повышения уровня моря или прогнозов осадков, представляют опасность для общества.Метод PIRS может быть полезен при изучении существующих и предлагаемых политик, стандартов и стимулов, а также может определить путь вперед для разрешения конфликтов и противоречий, которые могут привести к значительным уязвимостям в будущем.

Строительные работы и государственные инвестиции . Остальные два стратегических пункта вмешательства относятся к прямым действиям, которые могут или не могут вытекать непосредственно из процесса планирования, но касаются реальных вмешательств на местах. В контексте разработки это ставит перед планировщиками главную роль — проверять заявки на разработку на предмет согласованности с местным подразделением, зонированием и другими правилами развития.Планировщики могут играть вспомогательную роль в отношении государственных инвестиций, возможно, в составе группы, разрабатывающей план улучшения местного капитала. В обоих случаях метод PIRS может помочь выявить конфликты внутри и между правилами зонирования, кодексами территориального деления и планами инфраструктуры или общественных объектов. Кроме того, процесс пространственного анализа может быть полезен для определения особо уязвимых районов или выделения районов планирования, нуждающихся в значительных государственных инвестициях.

Действия для специалистов по планированию

Начало работы с интеграцией планов в целом и с методом PIRS в частности может показаться сложным. Следующие действия, адаптированные из более широкого руководства по интеграции планов, определяют потенциальные роли планировщиков в начале усилий по интеграции местных планов и внесении значимого вклада в процесс (Randolph 2012).

Начните с малого с одного проекта. Местные планировщики могут не иметь полномочий запускать новую инициативу без значительного персонала, финансирования или выборной официальной поддержки.Тем не менее, планировщики могут использовать возможности в своей повседневной работе, чтобы рассмотреть, насколько местные планы и кодексы согласованы или нет. Например, есть ли недавно разработанное приложение, которое соответствует местному зонированию, но противоречит плану адаптации к изменению климата? Какие еще сотрудники должны быть задействованы для решения этой конкретной проблемы? Есть ли потенциал для использования этого в качестве отправной точки для более широкого обсуждения согласования местных планов с правилами? Это некоторые из вопросов, которые специалисты по планированию могут начать задавать себе и своим коллегам, чтобы начать работу по интеграции более широкого плана.

Используйте предстоящие триггеры, такие как составление нового плана, обновление плана или пересмотр кода. Новый или продолжающийся процесс разработки нового плана или пересмотра кодекса зонирования — отличная возможность попытаться познакомить других вовлеченных сотрудников с элементами метода PIRS. Комплексное обновление плана или пересмотр кодекса зонирования, по-видимому, потребует участия сотрудников многих местных отделов, может включать соображения климата и опасностей и должно учитывать существующий контекст планирования и регулирования.Подумайте, как метод PIRS по сбору команды, определению сети планов и определению местных географических регионов может быть полезен в рамках существующего процесса планирования и составления планов.

Содействовать внутренним и внешним процессам сотрудничества с акцентом на привлечении недопредставленных групп за стол переговоров . Планировщики могут поощрять межведомственное и межведомственное сотрудничество, а также участие членов сообщества и заинтересованных сторон, определяя общие цели и возможности для улучшения.Метод PIRS может обеспечить структурированную среду для этого сотрудничества и дать заинтересованным сторонам реальную проблему для решения.

Разработка и применение политик и правил, способствующих интеграции планов и устойчивости к изменению климата . Планировщики должны следовать любой принятой политике, основанной на интеграции планов, чтобы создавать и поддерживать интегрированную сеть планов. После того, как обновленные планы подготовлены, разработчики могут проверить предлагаемые проекты, чтобы убедиться, что они соответствуют новым интегрированным планам.Если существуют правила устойчивости к изменению климата, убедитесь, что новые проекты планирования соответствуют им. Предоставляя метод интеграции и согласования планов обеспечения устойчивости на местном уровне, PIRS может функционировать как обычный план для поддержания хорошо интегрированного, согласованного и согласованного набора планов, политик и правил.

Защитник интеграции планов и устойчивости к изменению климата . Поощряйте коллег и партнерские подразделения подумать о том, как их роли и обязанности связаны с уменьшением опасности.Делитесь преимуществами интеграции плана с выборными должностными лицами, местными партнерами и заинтересованными сторонами, чтобы повысить степень интеграции плана и рассмотреть влияние на сообщество.

Заключение

Рисунок 6. Структура PIRS: инструмент, помогающий планировщикам интегрировать и согласовывать местные планы для более устойчивых сообществ. Путеводитель ПИРС.

Планировщики должны играть центральную роль в обеспечении согласованной работы местных планов для повышения устойчивости сообщества. Решение этих проблем требует значимой интеграции и продуманного согласования планов.План интеграции для оценочной карты устойчивости (PIRS) обеспечивает основу для этой важной работы (рисунок 6). PIRS предлагает планировщикам и сообществам, которые они обслуживают, дорожную карту для межведомственного сотрудничества, оценки планов и пространственного анализа для создания более надежных планов, способных достичь целей устойчивости.

Планировщиков часто просят носить много шляп. Они организаторы, фасилитаторы, аналитики и тематические эксперты. Их призывают работать через межведомственные границы и ломать бюрократические разрозненности.Их также просят помочь выработать ясные и достижимые видения будущего. PIRS — это один из инструментов, который может помочь сделать эту жизненно важную работу возможной.

Об авторах

Джозеф ДеАнджелис, AICP , является специалистом по планированию и руководителем исследований в Американской ассоциации планирования, где он специализируется на адаптации к изменению климата, рисках стихийных бедствий и устойчивости сообществ. Он имеет степень магистра городского планирования Колледжа CUNY-Hunter, где он исследовал восстановление после урагана Сэнди и долгосрочную адаптацию к сообществу.Он работал в мэрии Нью-Йорка, Службе национальных парков и планировщиком устойчивости в Департаменте городского планирования Нью-Йорка. Он также является соредактором Zoning Practice , ежемесячного издания APA, посвященного передовым методам и новым тенденциям в местном регулировании землепользования и развития.

Джохамари Пенья — научный сотрудник Американской ассоциации планирования. Она оказывает исследовательскую поддержку проектам, связанным со здоровьем окружающей среды, климатическим просвещением, социальной справедливостью и участием общественности.Она вносит свой вклад в организационные инициативы, которые сосредоточены на междисциплинарном сотрудничестве, планировании реакции на возникающие проблемы и членских группах по интересам.

Александра Гомес — научный сотрудник Американской ассоциации планирования. Она поддерживает спонсируемые и стратегические исследовательские проекты, вносит вклад в коллекции Research KnowledgeBase и пишет статьи для публикаций APA. Она имеет опыт работы в области культурной географии и антропологии и применяет эти дисциплины для планирования исследований и практики.Ее исследовательские интересы включают городскую политическую экологию, географию власти и справедливое развитие под руководством сообщества.

Джейми Хикс Мастерсон, AICP, , заместитель директора Texas Target Communities в Техасском университете A&M, высокоэффективной программы обучения и вовлеченных исследований, которая работает вместе с сообществами с низким потенциалом для планирования устойчивости. Она является автором книги «Планирование устойчивости сообществ: руководство по снижению уязвимости к стихийным бедствиям», и , посвященные исследованиям устойчивости сообществ к изменению климата.

Филип Р. Берке — профессор-исследователь в отделе городского и регионального планирования и директор Центра устойчивых сообществ и окружающей среды Института окружающей среды Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. В настоящее время он работает в программе Resilient America Национальной академии наук, инженерии и медицины и в Платформе разведки экстремальных явлений в области социальных наук Национального научного фонда.

Этот материал основан на работе при поддержке U.S. Министерство внутренней безопасности в рамках Федерального гранта № 15STCRC000 01-05-00, Subaward № 5116103. Мнения и выводы, содержащиеся в этом документе, принадлежат авторам и не должны интерпретироваться как обязательно отражающие официальную политику, выраженную или подразумевается, Министерства внутренней безопасности США.

Ссылки и ресурсы

Американское общество специалистов по адаптации и Программа исследований глобальных изменений США. нет данных «Диалоги об устойчивости.«

Берке, Филип, Джейми Мастерсон, Мэтью Малеха и Сию Ю. Скоро. «Оценка сетей планов по опасностям и изменению климата: применение интеграции планов для оценочной карты устойчивости в Нашуа, штат Нью-Хэмпшир».

———. Скоро. «Оценка сетей планов по опасностям и изменению климата: применение интеграции планов для оценочной карты устойчивости в Норфолке, штат Вирджиния».

Берке, Филип, Гален Ньюман, Джекиунг Ли, Табита Комбс, Карл Колосна и Дэвид Сальвесен.2015. «Оценка сетей планов и уязвимости к опасностям и изменению климата: оценочная карта устойчивости ». Журнал Американской ассоциации планирования 81 (4): 287–302.

Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA). нет данных «Хазус».

Гомес, Александра. 2020. «Знают ли планировщики, что интеграция планов может повысить устойчивость местного населения?» Блог APA , 18 декабря.

Кляйн, Уильям. 2013. «Пять стратегических точек вмешательства». PAS Краткие заметки 31.

Малеха, Мэтью, Джейми Мастерсон, Дживасми Тапа, Малини Рой и Филип Берке. 2019. Руководство по интеграции планов для системы показателей устойчивости, версия 2.0 .

Мастерсон, Джейми, Филип Берке, Мэтью Малеха, Сию Ю, Джекьюнг Ли и Дживасми Тапа. 2017. Руководство по интеграции планов для оценочной карты устойчивости .

Норфолк (Город), Вирджиния. 2018. «Проект водораздела Огайо-Крик: парк устойчивости Норфолка».

Рэндольф, Джон.2012. Экологическое планирование и управление землепользованием, 2-е изд. . Вашингтон, округ Колумбия: Island Press.

Министерство торговли США, Национальный институт стандартов и технологий. 2015. Руководство по планированию устойчивости сообществ для зданий и инфраструктурных систем .


PAS Memo — это онлайн-публикация Консультационной службы по планированию APA, выходящая раз в два месяца. Джоэл Альбизо, FASAE, CAE, генеральный директор; Петра Уртадо, доктор философии, директор по исследованиям; Энн Ф. Диллемут, AICP, редактор PAS.Узнайте больше на Planning.org/pas .

© 2021 Американская ассоциация планирования. Все права защищены. Никакая часть данной публикации не может быть воспроизведена или использована в любой форме и любыми средствами без письменного разрешения APA. Памятка PAS (ISSN 2169-1908) опубликована Американской ассоциацией планирования, офисы которой расположены по адресу: 205 N. Michigan Ave., Suite 1200, Chicago, IL 60601-5927, и 1030 15th St. NW, Suite 750 West, Washington, DC 20005-1503; Planning.org.

Упростите стратегическое планирование и управление с помощью сбалансированной системы показателей: Ховард Ром, Дэвид Уилси, Гейл Стаут Перри: 9780984569533: Amazon.com: Books

«Успешным лидерам и менеджерам нужен дисциплинированный способ подняться над тем, что Стивен Кови назвал водоворотом повседневной деятельности. Мы все настолько поглощены тушением пожаров или поддержанием движения поездов — выберите свой вариант. клише — что мы никогда не останавливаемся, чтобы выяснить, чего мы хотим достичь. Есть много моделей на выбор, но «Путь института» столь же всеобъемлющий и дисциплинированный, как и все, что я видел ».

Дэвид — специалист по стратегическому планированию и оценке эффективности с более чем 20-летним опытом.Его навыки включают консалтинг, инжиниринг, маркетинг, производство, дизайн, программирование, исследования, образование и письмо. Он особенно заинтересовался стратегией и измерениями, когда работал дизайнером поршней для гоночных автомобилей.

«Я узнал, что для согласования стратегии требуется нечто большее, чем просто указание начальнику, что делать. Наша стратегия заключалась в создании продуктов с индивидуальными особенностями для людей, готовых платить более высокую цену. Я понял это, потому что работал напрямую с генеральным директором, но наши отдел продаж не пытался и регулярно пытался продавать клиентов по цене.Этот разрыв был прямым результатом того, что у нас не было формальной структуры для управления и стратегии коммуникации. Это был также первый раз, когда я испытал трудности, с которыми большинство организаций сталкивается с измерениями; даже если они подходят к этому систематически, они часто ошибаются ».

Дэвид возглавляет учебные программы Института и программы электронного обучения. Он курирует наши программы профессиональной сертификации, проводит семинары по сертификации для общественности и клиентов. Он также является соавтором Руководства по сертификационному экзамену Ассоциации стратегического планирования SMP / SPP / SPA, опубликованного Стратегическим центром профессиональных ресурсов (см. http: // www.strategyprocenter.com/asp-exam-study-guide.html). Популярный оратор, Дэвид принимал участие в проводимых каждые полгода конференциях IQPC / BSI по стратегической эффективности и управлению изменениями, а также на мероприятиях, организованных Робертом Халфом, Actuate Inc., Ассоциацией стратегического планирования и Международным обществом повышения эффективности.

«Я перевожу абстрактные академические концепции в конкретные идеи, которые решают конкретные проблемы. Редко, когда я не могу найти историю из своего опыта работы, чтобы объяснить тему или продемонстрировать решение.

В своей работе с клиентами Дэвид помогает организациям повысить производительность за счет стратегической направленности, коммуникаций, организационного согласования, расстановки приоритетов и улучшения предложений для клиентов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.