Сколько человек должно быть в отделе чтобы был начальник: Отдел состоит из n человек. Сколько работников необходимо для создания отдела в коммерческих организациях? Можно ли использовать должности с приставкой «и

Автор: | 30.09.1982

Содержание

Как поступить, если в отделе осталось только два человека

Ситуация

В одном из отделов нашей организации раньше было 4 человека, включая руководителя. Два специалиста уволились. Принимать на их места новых наниматель не планирует. Рассмотрим, надо ли расформировывать отдел.

Нормы управляемости (численность структурных подразделений) для коммерческих организаций централизованно не регламентируются. В законодательстве есть нормы, устанавливающие их численность, но они носят сугубо рекомендательный характер.

Более того, вопросы определения норм труда, обеспечения их замены и пересмотра относятся к сфере обязанностей нанимателя (часть первая ст. 87 Трудового кодекса Республики Беларусь).

Так, при разработке структуры аппарата управления нанимателю рекомендовано устанавливать следующие нормы управляемости (п. 14 Рекомендаций по разработке примерных структур и штатных нормативов численности работников аппарата управления коммерческих организаций государственной формы собственности и организаций с долей собственности государства в их уставных фондах более 50 процентов, утвержденных постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 09.

03.2004 № 25):

– управление, служба – при численности работников в штате не менее 7 человек, включая должность руководителя;

– отдел – при численности работников в штате не менее 4 человек, включая должность руководителя;

– сектор (бюро, группа) – при численности работников в штате не менее 3 человек, включая должность руководителя.

Такая же численность рекомендована и Общими положениями Единого квалификационного справочника должностей служащих, утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 02.01.2012 № 1 (далее – Общие положения ЕКСД).

Наниматель может устанавливать следующие нормы управляемости при создании структурных подразделений, если иное не установлено законодательством (часть 10 п. 10 Общих положений ЕКСД):

– управление (служба) – при наличии в его штате не менее 7 штатных единиц, включая должность руководителя;

– отдел – при наличии в его штате не менее 4 штатных единиц, включая должность руководителя;

– сектор (бюро, группа) – при наличии в его штате не менее 3 штатных единиц, включая должность руководителя.

Исходя из вышеизложенного указанные нормы управляемости являются рекомендательными для применения в коммерческих организациях независимо от их формы собственности.

Если локальными нормативными правовыми актами организации не установлены нормы управляемости, то в отделе могут быть как 4, так и 3, и 2 штатные единицы. Поэтому расформировывать отдел нет необходимости.

Ольга Орлова, юрист

Всё об аттестационной комиссии Филиала – интервью с начальником отдела кадров

В конце 2014 года состоялась аттестация 25 сотрудников филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Калининградской области, из которых 4 человека подтвердили свою квалификацию, 20 были аттестованы на вышестоящую должность и 1 человек не прошел аттестацию. О процессе аттестации, специфике оценивания и случаях в практике аттестационной комиссии рассказала Наталья Игнатовна Зубова, начальник отдела кадров.

Наталья Игнатовна, расскажите, пожалуйста, зачем нужна аттестационная комиссия?

Аттестационная комиссия нашего Филиала выполняет ряд задач. Это оценка деятельности сотрудников организации, понимание того, соответствует ли человек занимаемой им должности. Кроме того, нам важно определить для себя, нуждается ли коллектив учреждения в профессиональном развитии, обучении. В связи с возрастающими требованиями к оказанию государственных услуг руководство Филиала заинтересовано в формировании высококвалифицированного кадрового состава и удовлетворенных своей позицией сотрудников организации.

Как проходит аттестация?

В состав аттестационной комиссии входит не менее пяти человек по должности: заместитель директора, начальник отдела кадров, руководители структурных подразделений, секретарь комиссии (зачастую это сотрудник отдела кадров или юридического отдела), а также непосредственный руководитель аттестуемого в обязательном порядке присутствует на аттестации. В ходе проведения аттестации в аудитории царит доброжелательная обстановка. Человек должен себя чувствовать комфортно, поэтому стараемся его расслабить, например, поговорить на отвлеченные темы.

Известно, что в Филиале существует также и внеплановая аттестация. В чем её основная цель?

В Филиале есть категория людей, которые, по мнению руководства, обладают большим потенциалом в своей профессии. Таких сотрудников мы стараемся заинтересовать карьерным ростом, а также стимулировать их профессиональное развитие. Но при этом мы ограничены рамками квалификационной справедливости. Сотрудник не может быть переведен на вышестоящую должность, пока не отработает определенное время, не наработает определенное количество стажа, а именно – не менее трех лет в каждой категории (должности). В таких случаях мы создаем внеплановую комиссию.

В каких случаях проводится внеплановая аттестация?

При возникновении необходимости оценки деятельности работника по решению директора Филиала или по ходатайству руководителя структурного подразделения для определения соответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе; в случае появления вакантной должности и выдвижении кандидатуры на неё; при условии, что работник написал заявление на повышение его в должности или включение в кадровый резерв.

Что нужно сделать сотруднику, который решил проверить свои силы и пройти экзамен на повышение?

Написать заявление, что он хочет пройти аттестацию на вышестоящую категорию специалиста. Издается приказ о назначении этой аттестации. Потом, не менее чем за 2 недели до даты аттестации, мы предоставляем материалы по вопросам аттестации. Это могут быть практические вопросы, тестирование, собеседование, устный опрос, а могут быть применены сразу несколько форм аттестации, например, и тестирование, и собеседование. Такое решение применяется в случае сложности оценивания кандидата по оценке знаний аттестации.

Как Вы считаете, какой способ оценивания наиболее удобен для сотрудников? К чему у них, по Вашим наблюдениям, душа лежит?

Всем по-разному, но по опыту могу сказать, что при устном общении руководства и сотрудников Филиала ответы получаются лучше. Здесь мы слышим развернутые ответы, мнение аттестуемых, можно сказать, их позицию, взгляд на многие процессы. И если члены комиссии видят, что человек теряется, помогают в моральном плане: задают наводящие вопросы или спрашивают, сталкивался ли сотрудник с подобным на практике. И уже на этом этапе представление о знаниях сотрудника складывается целиком. Где его знания стоит подкорректировать, а в каких моментах он достаточно осведомлен, и ему можно доверять работу серьезнее и сложнее. Помимо этого, с помощью устного собеседования мы выявляем: интересно ли сотруднику здесь работать. Это уже, скорее не профессиональные навыки, а эмоциональное настроение. Мы выслушиваем предложения аттестуемых по улучшению работы. Нам важен уровень мотивации работников, нахождение нестандартных решений, подходов для стимулирования сотрудника. Мы сами изыскиваем варианты, стараемся заинтересовать сотрудника работать в нашем учреждении, а что для этого сделать, с их помощью, мы узнаем на аттестации.

В каких случаях достаточно только лишь тестирования?

Когда сотрудник сдает тестирование на высокий балл, то есть прошел тестирование более 75%. Например, буквально перед Новым годом человек прошел тестирование на 100%. Это был редчайший случай — он ответил на все вопросы.

Если не секрет, кто этот человек?

Инженер 2 категории межрайонного отдела № 2 (удаленное рабочее месте г. Гурьевск) Саблин Евгений Валерьевич. Мы не то, что могли его сразу отпустить без каких-либо вопросов, мы наоборот стали с ним разговаривать, возможно, он еще и чему-то научит (прим.: смеётся). Нам всегда казалось, что он скромный, стеснительный. А после нашего с ним общения стало понятно, что он очень веселый и коммуникабельный человек. В процессе беседы выяснилось, что ему очень нравится его работа, он не хочет работать ни в каком другом отделе, ему нравится работа с заявителями, общение с людьми.

Какие меры предпринимает руководство в случае, если есть сотрудники, которые не прошли аттестацию?

Сотрудник остается на своей должности, но находится под контролем начальника своего отдела и руководства Филиала. Мы даем возможность человеку продолжать нарабатывать опыт, готовиться. И как только сотрудник почувствует, что опыта уже достаточно, то аттестацию можно пройти еще раз. Но есть такие люди, которые и 8 лет отработали в одной должности, их все устраивает, мало, что интересует в плане развития. Если человек отработал три года, и начальник ходатайствует, чтобы его перевели, так как работник самостоятельно выполняет задания, которые относятся к деятельности наиболее высокой категории, тогда проходить переаттестацию не нужно. Работник освоил все, что ему нужно было знать в этой категории.

Наталья Игнатовна, Вы не первый год участвуете в аттестационной кампании. Скажите, как Вы можете охарактеризовать результаты аттестации за 2014 год?

В 2014 году отношение к аттестации стало серьезнее. Во многом сами начальники структурных подразделений задают тон – побуждают сотрудников к развитию, профессиональному росту, работой над собой и своими навыками. И теперь подготовка к экзамену становится продуктивнее и ответственней. Поэтому и результаты мы получаем лучше – баллы за прохождение стали выше, а количество работников, успешно прошедших переаттестацию, на порядок больше. Это на пользу не только самим людям, работающим в учреждении, но и Филиалу, так как, уровень кадрового состава и их эмоциональное настроение – это, по моему мнению, первое, о чем должно заботиться управление учреждения.


Составляем штатное расписание на предприятии. Труд и заработная плата. Золотой фонд

 

Документы статьи

ХКУ

— Хозяйственный кодекс Украины от 16.01.2003 г. № 436-IV.

КоАП

— Кодекс Украины об административных правонарушениях от 07.12.84 г. № 8073-Х.

Классификатор профессий

Классификатор профессий ДК 003:2005, утвержденный приказом Государственного комитета Украины по вопросам технического регулирования и потребительской политики от 26.12.2005 г. № 375.

Постановление № 228

постановление Кабинета Министров Украины от 28.
02.2002 г. № 228 «Об утверждении Порядка составления, рассмотрения, утверждения и основных требований к выполнению смет бюджетных учреждений».

Письмо № 162

— письмо Минтруда от 27.06.2007 г. № 162/06/187-07.

 

Что представляет собой штатное расписание?

Согласно разъяснениям Минтруда, предоставленным в

письме № 162, «штатное расписание — это документ, устанавливающий для данного предприятия, учреждения, организации структуру, штаты и должностные оклады работников». Штатное расписание представляет собой перечень должностей на предприятии с указанием их количества и размеров должностных окладов.

На основании штатного расписания, Правил внутреннего трудового распорядка, а также должностных (рабочих) инструкций руководитель предприятия принимает решения по кадровым вопросам, в частности относительно приема граждан на работу, перевода работников на другую работу, установления должностного оклада, тарифной ставки (оклада) конкретного работника в соответствии с его должностью (квалификацией).

Кадровая служба, в свою очередь, руководствуясь штатным расписанием, осуществляет набор персонала, оформляет необходимые кадровые документы, в том числе о приеме на работу, переводе на другую работу, установлении надбавок (доплат), анализирует качественный состав работников и вносит предложения по поводу его улучшения, в установленном порядке подготавливает информационно-справочную документацию, соответствующую статистическую отчетность.

 

Обязательно ли составлять штатное расписание?

В соответствии со

ст. 64 ХКУ предприятие
самостоятельно определяет
свою организационную структуру, устанавливает численность работников и штатное расписание. Как видим, данная норма ХКУ предоставляет предприятию свободу в принятии решения относительно составления штатного расписания, но вместе с тем указывает на его необходимость.

Предприятие определяет формы и системы оплаты труда, ориентируясь на минимальные государственные гарантии, генеральное и отраслевые соглашения, устанавливает схемы должностных окладов, условия применения и размеры надбавок, доплат, премий, указывая все это в коллективном договоре. Но в коллективном договоре не отражается соответствие должностей и должностных окладов. Такое соответствие можно установить, составив и утвердив штатное расписание.

Относительно вопроса о необходимости составления штатного расписания Минтруда разъясняет в

письме № 162.

Так, по мнению Минтруда, с учетом необходимости урегулирования и обеспечения прав работников на труд, защиту от незаконного увольнения и оплату труда утверждение штатного расписания на предприятии

является обязательным. Его отсутствие считается нарушением требований законодательства о труде, за которое работодатель может нести административную ответственность в соответствии с
ч. 1 ст. 41 КоАП
, а именно: наложение штрафа на должностных лиц от 15 до 50 не облагаемых налогом минимумов доходов граждан (от 255 до 850 ннмдг).

 

Какие правила нужно соблюдать при составлении штатного расписания?

Штатное расписание разрабатывается на основе внутренних организационно-нормативных документов, таких как организационная структура и численность, Положение по оплате труда.

Что касается наименования структурных подразделений, то для коммерческих предприятий нет каких-либо ограничений в их определении. Как правило, структурные подразделения делятся на группы: административно-управленческий аппарат (дирекция, экономическая служба, бухгалтерия, отдел кадров и т. п.), производственные подразделения, обслуживающие подразделения (хозяйственный отдел, отдел охраны и т. п.).

А вот при указании наименования должности в штатном расписании необходимо учитывать требования нормативно-правовых актов, в частности руководствоваться

Классификатором профессий.
Названия должностей и профессий должны соответствовать названиям в Классификаторе профессий. В штатном расписании должны быть утверждены все возможные на предприятии должности, т. е. утверждаются как должности основных работников, так и должности, на которые принимаются совместители.

В штатном расписание следует указывать и

вакантные должности, поскольку на основании этого документа планируется необходимая численность работников

Обращаем внимание, что создание названия должности путем объединения двух названий должностей, если на самом деле имеет место совмещение профессий, является нарушением порядка, установленного

Классификатором профессий. В таком случае в штатное расписание должны быть введены две должности, а работник, который их совмещает, в соответствии со ст. 105 КЗоТ должен получать доплату за совмещение профессий (должностей). Это не касается двойных должностей, которые в Классификаторе профессий указаны через дефис и являются установленным кодифицированным названием одной должности, например слесарь-электромонтажник, секретарь-машинистка и т. п.

Наименования профессий рабочих в штатном расписании необходимо указывать в точном соответствии с едиными тарифно-квалификационными справочниками (ЕТКС), обратив особое внимание на профессии, включенные в Списки № 1 и № 2 производств, цехов, профессий и должностей, работа в которых дает право на льготную пенсию.

Следует учитывать, что должность, указанная в штатном расписании, на которую принят работник, заносится в его трудовую книжку. При этом согласно

п. 2.14 Инструкции о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденной приказом Министерства труда Украины, Министерства юстиции Украины, Министерства социальной защиты населения от 29. 07.93 г. № 58 сведения о наименовании работы, профессии или должности вносятся в соответствии с Классификатором профессий.

Вопрос соответствия наименования должности

Классификатору профессий очень важен и принципиален особенно для тех работников, которые имеют право на пенсию по возрасту на льготных условиях. Записи в их трудовых книжках обязательно должны соответствовать еще и Спискам производств, работ, профессий, должностей и показателей, дающих право на льготное пенсионное обеспечение (далее — Списки). В случае если наименование одной и той же профессии или должности в Классификаторе профессий и Списках не совпадает, целесообразно указывать наименование профессии или должности, указанное в Списках.

При составлении штатного расписания используется такое понятие, как «штатная единица», под которым понимается определенная должность в каждом из структурных подразделений предприятия. В зависимости от потребностей предприятия по той или иной должности предусматривается 1; 0,5 и менее штатной единицы. 0,5 и менее штатной единицы устанавливается, как правило, работникам-совместителям. Это означает, что, например, работник, принятый на 0,5 штатной единицы, работает 50 % рабочего времени и получает половину полного оклада, соответствующего данной должности.

Надо отметить, что при подготовке штатного расписания следует руководствоваться экономической обоснованностью и целесообразностью содержания планируемой численности персонала. При этом наличие на предприятии тех или иных служб, их качественный состав и численность определяются направлением хозяйственной деятельности предприятия и объемами выполняемых работ (услуг).

Численность основных производственных рабочих по профессиям рассчитывается исходя из технологической трудоемкости выполняемых работ, номенклатуры и количества выпускаемых изделий.

Для расчета численности вспомогательных рабочих применяются нормы обслуживания, которые зависят от производственных площадей, количества установленного оборудования, количества единиц хранения на складах и других показателей.

Численность специалистов и служащих определяется в соответствии с типовыми структурами аппарата управления, нормативами численности и нормами обслуживания с учетом объемов работы подразделений.

Относительно установления окладов отметим следующее. В коллективном договоре устанавливается схема должностных окладов. Она содержит по каждой должности так называемую вилку должностного оклада (его максимальный и минимальный размер). А в штатном расписании устанавливается оклад для каждого работника в отдельности.

При этом следует иметь в виду, что размер заработной платы зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его работы и хозяйственной деятельности предприятия (ч. 2 ст. 1 Закона Украины «Об оплате труда» от 24.03.95 г. № 108/95-ВР).

Кроме того, при составлении штатного расписания нужно помнить, что

должностной оклад или месячная тарифная ставка (оклад) работника не может быть меньше законодательно установленного размера минимальной заработной платы*. Напомним, что в 2008 году установлены следующие размеры минимальной заработной платы: январь — март — 515 грн., апрель — сентябрь — 525 грн., октябрь — ноябрь — 545 грн., декабрь — 605 грн. При этом, в случае если работника принимают на работу, например в сентябре 2008 года, на 0,5 ставки, месячная заработная плата такого работника должна составлять не менее 262,50 грн. (525 грн. х 0,5). Обращаем внимание: в минимальную заработную плату не включаются доплаты, надбавки и другие поощрительные и компенсационные выплаты.

* При установлении окладов (тарифных ставок) следует также принять во внимание положения Генерального соглашения между Кабмином, всеукраинскими объединениями организаций работодателей и предпринимателей и всеукраинскими профсоюзами и профобъединениями на 2008 — 2009 годы (см. «Налоги и бухгалтерский учет», 2008, № 50, с. 6). Об этом см. подробнее в статье «Новое Генсоглашение — новые обязанности для работодателя» // «Налоги и бухгалтерский учет», 2008, № 50, с. 28, а также в письме Минтруда от 04.07.2008 г. № 435/13/84-08 и комментарии к нему // «Налоги и бухгалтерский учет», 2008, № 68, с. 13.

В штатном расписании могут устанавливаться

надбавки (доплаты) к должностным окладам некоторых категорий работников. Такие надбавки (доплаты) устанавливаются самостоятельно собственником или уполномоченным им органом как составляющие системы оплаты труда и должны иметь постоянный характер. Перечень возможных доплат и надбавок к тарифным ставкам (должностным окладам, окладам) приведен в п.п. 2.2.1 Инструкции по статистике заработной платы, утвержденной приказом Госкомстата от 13.01.2004 г. № 5.

Доплаты и надбавки могут быть установлены в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) или в фиксированной сумме. В первом случае при изменении размера должностного оклада (тарифной ставки) размер доплаты или надбавки будет соответственно изменяться, а во втором случае сумма доплаты (надбавки) остается постоянной независимо от изменения должностного оклада (тарифной ставки).

 

По какой форме должно быть составлено штатное расписание?

На сегодняшний день типовой формы штатного расписания

нет. Исключение составляют только бюджетные учреждения и организации, для которых постановлением № 228 определено, что типовая форма штатного расписания утверждается Министерством финансов Украины. Форма штатного расписания для бюджетных учреждений и организаций утверждена приказом Министерства финансов Украины «Об утверждении документов, применяемых в процессе исполнения бюджета» от 28.01.2002 г. № 57.

Предприятия и организации других форм собственности вправе составлять штатное расписание в произвольной форме, руководствуясь разъяснениями, изложенными в

письме Минтруда от 20.01.2005 г. № 18-23.

Штатное расписание должно содержать такие составляющие, как гриф утверждения, заголовок и текст. Кроме того, в штатное расписание вносят такие сведения: наименование структурного подразделения, перечень должностей, количество штатных единиц, размер (суммы) должностных окладов и надбавок, месячный фонд оплаты труда.

Целесообразно составлять штатное расписание таким образом, чтобы должности соответствовали структуре предприятия в порядке подчиненности подразделений и при этом учитывалась бы подчиненность внутри структурного подразделения.

Штатное расписание для работников с повременной оплатой труда можно составлять таким образом. В случае если в штатном расписании нужно утвердить одинаковые наименования должностей, но с разными должностными окладами, то по каждой штатной единице в отдельной строке указывается профессия, квалификация (разряд, класс, категория, группа), тарифная ставка (оклад). Если в пределах структурного подразделения для одинаковых должностей установлены одинаковые оклады, в одной строке устанавливаются количество штатных единиц работников определенной профессии и квалификации (разряда, класса, категории, группы) и тарифная ставка (оклад).

Для работников со сдельной оплатой труда в штатном расписании, как правило, устанавливается тарифная ставка или оклад, которые рассчитываются по определенным методикам на основании Положения об оплате труда и других документов, касающихся оплаты труда.

 

Кто составляет и утверждает штатное расписание?

Ответ на данный вопрос зависит от структуры предприятия. Так, если на предприятии создан отдел организации труда и заработной платы, именно такой отдел готовит проект штатного расписания предприятия и согласовывает его с руководителями отделов (служб), с заместителями руководителя и руководителем. Если отдела организации труда и заработной платы на предприятии нет, разработкой указанного документа занимается кадровая служба (отдел кадров). На маленьких предприятиях обязанности по подготовке штатного расписания возлагаются на отдельного специалиста (например, бухгалтера).

Утверждается штатное расписание в начале года руководителем предприятия путем издания приказа о его утверждении.

Действует утвержденный документ в течение календарного года.

Первый экземпляр утвержденного штатного расписания остается в деле службы документации, копии направляются в отдел кадров для целей набора работников и составления соответствующих отчетов и в бухгалтерию для начисления заработной платы. Руководителям структурных подразделений направляются соответствующие извлечения из штатного расписания.

В случае если возникает необходимость введения новых штатных единиц, выведения штатных единиц, изменения размера оплаты труда (оклада) или существенных условий труда (систем и размеров оплаты труда, разрядов и наименований должностей и т. п.), в штатное расписание

могут вноситься изменения. В принципе количество и периодичность изменений штатного расписания в течение текущего года не ограничены. В то же время целесообразно при разработке штатного расписания учитывать перспективы развития предприятия, чтобы не пришлось вносить в него изменения ежемесячно.

При внесении изменений необходимо учитывать нормы

ст. 32 и 103 КЗоТ, согласно которым об изменениях существенных условий труда (систем и размеров оплаты труда, льгот, режима работы, установлении или отмене неполного рабочего времени, совмещении профессий, изменении разрядов, наименования должностей и др.) в сторону ухудшения собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить работника не позднее чем за два месяца до вступления в силу таких изменений.

Если изменения незначительны, то об их внесении в штатное расписание издается приказ, содержащий основание для таких действий. При этом штатное расписание, утвержденное в начале года, можно не переделывать.

В случае, когда на протяжении календарного года структура предприятия изменяется существенно, а также изменяются должностные оклады, вводятся новые должности, целесообразно издать приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. В данной ситуации штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается директором (руководителем) предприятия на момент внесения этих изменений.

Приведем образец приказа об утверждении штатного расписания предприятия и образец штатного расписания.

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Шанс»

ПРИКАЗ

28.12.2007  г. Харьков № 98-к

 

Об утверждении штатного расписания

С целью установления соответствия должностей на предприятии с должностными окладами

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить штатное расписание ООО «Шанс» и ввести его в действие с 1 января 2008 года (прилагается).

 

Директор Яремчук Яремчук В. М.

 

 

 

ООО «Шанс»


(наименование предприятия, организации)

 

УТВЕРЖДАЮ
штат в количестве

18,5 единиц
с месячным фондом заработной
платы 32600 грн
Директор
 
Яремчук
(подпись)
      Яремчук В. М.
(фамилия, имя, отчество)

«

28» декабря 200 7 года

Согласовано

Главный бухгалтер
Шевчук
(подпись)
      Шевчук Н. Ф.
 (фамилия, имя, отчество)

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

ООО «Шанс»

на 2008 год

Вводится с 01.01.2008 г.

№ п/п

Название структурного подразделения

Должность (профессия)

Код по классификатору профессий ДК 003:2005

Количество штатных единиц

Должностной оклад, грн.

Надбавки (доплаты), грн.

Месячный фонд заработной платы, грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Администрация

Директор

1210.1

1

3000

300

3300

Директор финансовый

1231

1

2500

2500

 

Всего по подразделению

Х

Х

2

Х

Х

5800

2

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

1232

1

1600

100

1700

Инспектор по кадрам

3423

1

1300

1300

 

Всего по подразделению

Х

Х

2

Х

Х

3000

3

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

1231

1

2000

100

2100

Бухгалтер

2411.2

1

1500

1500

Консультант по налогам и сборам

2411.2

0,5

1800

900

Кассир

4211

1

1300

1300

 

Всего по подразделению

Х

Х

3,5

Х

Х

5800

4

Производственный отдел

Начальник производственного отдела

1222.2

1

2000

100

2100

Инженер по подготовке производства

2149.2

2

1500

3000

Инженер по внедрению новой техники и технологий

2149.2

1

1600

1600

Инженер по ремонту

2149.2

1

1400

1400

 

Всего по подразделению

Х

Х

5

Х

Х

8100

5

Отдел сбыта

Начальник отдела сбыта

1233

1

2000

2000

Менеджер (управляющий) по сбыту

1475.4

2

1800

3600

Экспедитор

3422

2

1400

2800

Водитель

8322.2

1

1500

1500

 

Всего по подразделению

Х

Х

6

Х

Х

9900

 

Всего по предприятию

Х

Х

18,5

Х

Х

32600

 

Начальник отдела кадров Тарасенко
 (подпись)
Тарасенко И. П.
     (Ф. И. О.)

 

 

Вывод: штатное расписание является важным и необходимым документом в деятельности предприятия, который помогает систематизировать информацию относительно кадрового состава предприятия и установить соотношение между должностями и должностными окладами.

Как устроиться на более высокую должность: 6 шагов к успеху

Анастасия Воропаева, эксперт сервисов hh.ru «Готовое резюме» и «Карьерный консультант»

Это первый вопрос, который важно себе задать, как только вы задумались о более высокой должности. Честно спросите себя, почему вы хотите стать руководителем. Ради более высокой зарплаты? Ради статуса? Ради задач большего масштаба, потому что они кажутся вам более интересными? Отдаете ли вы себе отчет в том, что руководитель — не только статус, но и другие задачи, особый функционал и другой уровень ответственности? Руководитель — не просто специалист, которому больше платят.

Бывает так, что, добавив красивую строчку в резюме и приняв поздравления от коллег, человек понимает, что из-за возросшей ответственности живет в постоянном стрессе, скучает по своим прежним задачам, да и управлять большой командой ему совсем не нравится.

Поэтому перед тем как двигаться к руководящей должности, важно прояснить свою мотивацию. Как проверить, подходит ли вам руководящая функция? Это, скорее всего, так, если:

  • Вы знаете, что делать в любой рабочей ситуации, даже в случае форс-мажора. Представьте, что нагрянула неожиданная проверка или что ваш подчиненный совершил ошибку, стоившую компании или клиенту больших денег. Знаете ли вы, как поступить в этом случае, к кому обратиться за помощью, как сгладить последствия?
  • Вы понимаете, что «в случае чего» вам придется отвечать за ошибки других людей, а не только за ваши. И, зная это, вы готовы доверять и делегировать задачи подчиненным, контролировать в меру — так, чтобы не выполнять их работу вместо них.
  • Вы думаете о возможных трудностях и большей ответственности без паники, вас это, скорее, бодрит.
  • Коллеги, а иногда и руководство часто обращаются к вам за советом, как поступить, прислушиваются к вам (значит, у вас есть авторитет — руководителю без него никуда).
  • Если вас просят временно заменить вашего начальника, например, в случае его командировки, вы относитесь к этому с энтузиазмом, а не с ужасом, несмотря на то что ваш объем работы увеличится.

Простой тест: представьте, что в интересной вам компании одновременно открылись две должности с одинаковыми зарплатами — позиция начальника отдела и позиция старшего эксперта, который ведет свою часть работы, не отвечая за результаты команды. На какую из этих ролей вы хотели бы претендовать?

Если вам хочется ограничиться ответственностью только за свой круг задач и очень нравится глубоко погружаться именно в экспертную часть работы (имейте в виду, у руководителя это происходит реже, потому что он сосредоточен на административных задачах) — это знак, что стоит остаться на экспертной позиции либо перейти на экспертную позицию выше. Если дело в деньгах, то вам нужно поискать способ увеличить доход в рамках этой роли, не стремясь к руководящей функции. Например, устроиться в компанию с более высоким уровнем зарплат, браться за разовые проекты параллельно с работой, перейти на проектную деятельность в качестве независимого эксперта.

Работодатели хотят видеть в руководителях инициативность (проактивность), результативность, стратегическое мышление, организаторские навыки и лидерские задатки. Ниже перечислены те качества, на которые рекрутеры обращают внимание у кандидатов на руководящие должности и на которые вам нужно будет сделать акцент, рассказывая на собеседовании о своем опыте:

  • Работа на результат. Есть люди-«процессники» и есть «результатники». Первые сосредоточены на скрупулезном выполнении рабочих задач, вторые терпеть не могут погружаться во всякие мелочи, их больше интересует итоговый результат. Первые — хорошие исполнители, вторые — потенциальные руководители. Если у вас не получается достичь даже собственных целей и KPI, вряд ли вы готовы отвечать за достижения группы людей.
  • Умение организовать других. Организовать себя проще, чем организовать работу команды. Умение делегировать задачи, доверять кому-то ответственный участок работы — это не так просто, как кажется. Если вам всегда кажется, что кто-то другой справится хуже вас, руководство не для вас.
  • Креативность. Перед руководителем ставят цель: например, его отдел должен достичь таких-то показателей за квартал. А вот придумать, каким образом этого достигнуть, придется именно руководителю. Поэтому важно уметь генерировать творческие, нестандартные идеи и принимать волевые решения даже в том случае, если они не встречают поддержки у подчиненных.
  • Способность поставить задачу и проконтролировать ее выполнение. Грамотная формулировка задач и контроль их реализации — залог достигнутых в срок результатов.
  • Понимание отрасли. Любая рыночная сфера — переменчивая, живая структура, и начальнику важно знать ее перспективы, уметь прогнозировать изменения, понимать, в каком направлении стоит развиваться. Хороший руководитель изучает отраслевые аналитические отчеты, следит за активностью конкурентов и отраслевыми трендами. Словом, не ограничивается узким кругом личных задач и думает на перспективу.
  • Умение расставлять приоритеты. Представьте: у вас много крупных и мелких проектов и задач в работе, дедлайны и форс-мажоры, разные ситуации с подчиненными (кто-то заболел, кто-то увольняется — и ему надо срочно искать замену, кто-то, наоборот, недавно присоединился к команде, и именно ваша задача — комфортно ввести его в процессы, кто-то конфликтует, а кто-то обижается, потому что чувствует себя недооцененным). Как с этим всем справиться? Критически важно уметь планировать свое время и сосредоточиться на главном.
  • Активность и инициативность. Хороший руководитель не боится дополнительных нагрузок и обязанностей, участвует в корпоративной жизни, поддерживает инициативы и сам их предлагает.

Тому, кто не видит в себе большинства перечисленных качеств, руководящая должность не подойдет. Если сложно разобраться с профессиональными целями самостоятельно, попробуйте посоветоваться с карьерным консультантом. Если перечисленные качества у вас есть, вспомните ситуации, в которых вам приходилось их проявлять. Эти примеры вам дальше пригодятся.

Есть два варианта повышения: в рамках своей компании или группы компаний либо при переходе в другую компанию на более высокую должность. Первый вариант, конечно, комфортнее, но не всегда возможен. Второй выбирают, когда на текущем месте работы руководство не готово предложить интересную позицию или подходящие условия.

В любом случае, прежде чем искать вакансии на рынке труда, проанализируйте свою ситуацию на текущей работе с такой точки зрения: вы просто тихо ждали, когда вас оценят и повысят, или активно проявляли в своей работе лидерские качества, прямо говорили со своим начальником и HR-менеджерами о своем желании роста, спрашивали о карьерных перспективах? Что вам отвечали?

Это не просто размышления «для себя»: вам обязательно зададут на собеседовании непростой вопрос, почему вы пытаетесь уйти в другую компанию, что мешало вам расти в своей. Идеальный вариант — если на текущей работе признают вашу профессиональную зрелость и готовность стать руководителем, но в силу объективных причин еще долго не смогут предоставить такую возможность (некуда расти). Только не нужно обманывать, если на самом деле это не так: возможно, о вас будут наводить справки. В отношении претендентов на руководящие должности это распространенная практика.

Посмотрите вакансии на hh.ru, проанализируйте требования работодателей и постарайтесь понять, на какую должность можете претендовать со своим опытом. Оцените зарплаты и соотнесите их со своими финансовыми ожиданиями. Будьте гибкими: если главная цель вашего перехода — не столько срочная прибавка по деньгам, сколько дальнейший карьерный рост, и в конкретной компании есть такие перспективы, то ради интересного предложения бывает разумно поступиться зарплатными ожиданиями.

Не всегда стоит сразу претендовать на вакансии уровня руководителя отдела. Если навыков пока не хватает, обратите внимание на позиции заместителя или руководителя проекта.

Легче всего совершить переход в рамках вашего или смежного сектора. Составьте список конкретных компаний и планомерно его проработайте.

Для начала проверьте открытые вакансии на hh.ru. Если ничего подходящего на данный момент не нашлось, подпишитесь на вакансии этой компании и отправьте сигнал «Я хочу тут работать». Не стесняйтесь также обратиться в компанию напрямую. Поищите знакомых, которые там уже работают, попросите показать руководству ваше резюме. В некоторых современных компаниях действуют так называемые реферальные программы: это когда сотрудников призывают рекомендовать знакомых сильных и перспективных специалистов и за удачную рекомендацию чем-то награждают (иногда — деньгами, иногда другими приятными бонусами).

Если никого не знаете, чаще посещайте профессиональные мероприятия, где бывают специалисты из этой компании, познакомьтесь и поддерживайте с ними связь.

Можно написать руководителю интересующего департамента через социальные сети. Только без лишней назойливости. Общайтесь деликатно и вежливо, выразите восхищение проектами и достижениями компании, расскажите о своем желании сотрудничать, опишите, чем вы можете быть полезны, какие потенциальные улучшения в работе компании вы видите и могли бы реализовать.

В резюме руководителя должны быть свои акценты, не такие, как в резюме линейного специалиста и эксперта. Подробнее об этом расскажем дальше.

Оно должно быть индивидуальным для отклика на каждую вакансию. Его задача — показать работодателю, что вы сможете справиться с задачами этой должности. Сделайте краткую выжимку ваших сильных сторон и опыта, важных для конкретной вакансии. Для удобства можно написать универсальный шаблон, а потом менять и дополнять его по случаю.

Недостаточно просто разместить резюме и ждать откликов, конкуренция на руководящие должности очень высока. В Москве и Московской области на подобные вакансии откликаются порядка 200–300 человек и больше. При таком выборе работодатель вряд ли будет сам искать кандидатов, разве что когда нужен действительно уникальный опыт, а откликнувшиеся кандидаты не подходят. Поэтому активно откликайтесь на вакансии и используйте дополнительные каналы поиска, о которых сказано выше.

Подумайте, какие вопросы вам могут задать, и подготовьте емкие, лаконичные ответы. Вспомните эпизоды из рабочей практики, которые хорошо иллюстрируют ваши управленческие навыки: вас наверняка будут просить привести те или иные примеры решения рабочих ситуаций, описать трудности, с которыми вы сталкивались, пути их решения и результаты. Соберите и выпишите все достижения, которые можно представить в цифрах (например, рост доходов, эффективности или, наоборот, экономия ресурсов, которых вы добились на своем участке, действуя как руководитель).

Недостаточно просто поменять название желаемой должности в своем старом резюме специалиста. Ваше новое резюме должно наглядно показывать и убеждать, что вы способны выполнять задачи руководителя. Вот что в нем стоит указать:

  • Опыт решения административных и менеджерских задач. Оцените, был ли в вашей практике такой опыт, как руководство командой (хотя бы временный, на период отпуска руководителя), подбор новых сотрудников и их обучение, наставничество, контроль бюджета, оптимизация рабочих процессов. Даже если они не были прописаны в вашей должностной инструкции и вы не занимались ими ежедневно, а выполняли лишь разово — укажите. Чем подробнее, тем лучше. В резюме руководителя важно сделать акцент именно на таких задачах.
  • Достижения. Добавьте конкретики, лучше в цифрах — если пишете, что оптимизировали процесс, посчитайте, на сколько процентов вы сэкономили рабочее время всего отдела. Если заметили и исправили ошибку в отчетах, укажите точный размер убытков, которых избежала благодаря вам компания.
  • Дополнительное образование. Если вы периодически проходите обучение, упомяните в резюме то, которое связано с развитием управленческих компетенций. Например, онлайн-курс по работе с возражениями или корпоративный тренинг по лидерским качествам будут смотреться вполне уместно.
  • Адаптируйте под вакансию. С помощью предыдущих советов вы составите хорошее базовое резюме для руководящей функции. Но этого недостаточно: используйте его как основу и адаптируйте под каждую вакансию, на которую собираетесь откликнуться. Для этого внимательно изучите требования конкретной вакансии и убедитесь, что ваше резюме им отвечает. Переместите в начало и раскройте чуть подробнее то, что важно для конкретного работодателя — например, опыт работы с определенными проектами и задачами.

Оптимальный объем резюме — 2–3 страницы. Обязанности последних должностей распишите подробнее — по 10–15 пунктов, а более ранние сократите до 5–7 пунктов. Оцените, стоит ли указывать стажировки и стартовые должности. Уберите их, если они не добавляют ничего полезного вашему образу руководителя, или просто обойдитесь без подробностей в описании того опыта. Самые ранние места работы можно объединить в одну запись под названием «Различные компании, различные должности» для экономии объема резюме.

Пусть ваше резюме будет лаконичным, а описанный в нем карьерный путь выглядит структурированно. Потенциальному работодателю важно показать, что в вашем случае желание стать управленцем — не дань престижу, а логичный следующий шаг развития, вы к этому полностью готовы.

Удачи!

Советы, как улучшить свое резюме

Советы по поиску работы

Советы, как проходить собеседования

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения


Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

  • какой стиль уже сложился в коллективе;
  • насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
  • насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Первые 100 дней руководителя. Рекомендации по прохождению

Генеральный директор компании «Автоматизация менеджмента»

Как рассчитать зарплаты и пособия с первого раза?

Научим за 10 минут. Любая выплата быстро и без ошибок в сервисе «Моё дело».

Попробовать бесплатно Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема — отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

  • Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
  • Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
  • Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
  • Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
  • Работать на компанию в целом, как на работодателя.
  • Работать на общество, на окружающих людей.
  • Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Условно заключенный. Законно ли помещение Навального в СИЗО?

  • Анна Пушкарская, Елизавета Фохт
  • Би-би-си

Автор фото, Sergey Bobylev/Tass

Подпись к фото,

Сторонники Навального на морозе ждали решения суда в Химках

Алексей Навальный отправлен в СИЗО «Матросская тишина» до суда, который решит вопрос о замене ему условного срока по делу «Ив Роше». Однако следственный изолятор не предназначен для “задержанных”, не являющихся подозреваемыми или обвиняемыми. Как убедилась Би-би-си, в российских законах нет ни статьи для взятия под стражу Навального, ни учреждения для таких заключенных.

Правила содержания ни в одном из мест временного лишения свободы не регулируют заключение туда условно осужденных уклонистов. Такую «дырку» Би-би-си обнаружила в законах и инструкциях, которые регулируют работу СИЗО, изоляторов временного содержания и спецприемников.

Навального после «продления задержания» отвезли в СИЗО «Матросская тишина» и поместили в расположенный на его территории спецблок федерального подчинения (так называемый “Кремлевский централ”). Об этом политик сообщил в «Инстаграме».

Посетившему его адвокату Вадиму Кобзеву сам Навальный сказал, что условия пребывания там «в сто раз круче, чем в спецприемнике», где Навальному раньше приходилось отбывать административный арест. В спецблоке находится всего сто человек (в «Матросской тишине» — несколько тысяч). Решения о помещении туда, как и в “Лефортово”, принимаются специально по каждому заключенному.

При этом после вынесения постановления Химкинского суда защитники Навального не были уверены, что политик попадет именно в СИЗО, а, например, не в ИВС, сказал Би-би-си адвокат Навального Вадим Кобзев.

Даже если суд счел, что Навальный действительно уклонялся от контроля (сам он и его защита это отрицают), в законе вообще не указано, что условно осужденных в таких случаях можно задерживать (Би-би-си уже писала об этом).

«Судья должна была вернуть представление начальнику УВД без рассмотрения, поскольку ставить такой вопрос перед судом он не мог», — сказал адвокат. Вопрос, куда следует направлять таких задержанных, также не урегулирован, отметил он.

При этом в любом СИЗО по закону 103-ФЗ, регулирующему содержание под стражей, должны находиться «подозреваемые и обвиняемые» по уголовным делам, за совершение которых их можно посадить на срок более трех лет -и только если суд после задержания избрал им меру пресечения в виде заключения под стражу.

У Алексея Навального статуса подозреваемого или обвиняемого по делу об уклонении от контроля ФСИН нет — он условно осужденный. Ни о какой мере пресечения в постановлении Химкинского суда речь не идет.

Из утвержденного минюстом распорядка работы СИЗО также следует, что туда не может попасть человек, которого не подозревают или не обвиняют в совершении уголовного преступления. Ни один из пунктов этих правил не регулирует размещение в СИЗО условно осужденных уклонистов.

Для содержания под стражей «задержанных» по тому же закону 103-ФЗ предназначены изоляторы временного содержания (ИВС). Они входят в систему МВД, но содержат задержанных «по подозрению в совершении преступлений» на короткий срок — максимум 72 часа. Еще меньше времени — до 48 часов — задержанный может провести непосредственно в полиции.

Уклонение от контроля ФСИН — не преступление, а нарушение условий исполнения приговора, при этом 30-дневный срок задержания Навального многократно превышает предусмотренный для ИВС. То есть в ИВС политик тоже находиться не может.

В течение 30 суток граждан можно содержать в спецприемниках, которые тоже управляются МВД, но туда помещают лишь тех, кто по решению суда подвергнут административному аресту.

Уклонение от контроля ФСИН, которое якобы совершил Навальный, административным правонарушением не является.

Автор фото, Alexander Scherbak/Tass

Подпись к фото,

Навальный бал отправлен в СИЗО «Матросская тишина»

Наиболее четко в случаях с уклонившимися от контроля ФСИН закон регламентирует задержание осужденных к исправительным работам. Находиться до суда по изменению им условий исполнения наказания они должны не в СИЗО, а в помещении для нарушителей исправительных центров (ИЦ), созданных для содержания таких осужденных.

В Москве исправительный центр создан в Зеленограде. Фактически это общежитие с более мягкими по сравнению с другими учреждениями ФСИН условиями пребывания.

Существуют также спецучреждения временного содержания иностранных граждан, куда сажают мигрантов и апатридов (лиц без гражданства), а также центры временного содержания несовершеннолетних нарушителей. К этим категориям Алексей Навальный не относится так же, как к подозреваемым, обвиняемым или осужденным к исправительным работам.

«Почему в СИЗО, а не в вытрезвитель?»

“С одной стороны, закон о содержании под стражей позволяет содержать в СИЗО задержанных за преступления, — говорит руководитель правозащитной группы «Агора» Павел Чиков. — С другой, если закон в принципе не позволяет задерживать условно осужденных, то и содержание их где-либо предусмотрено быть не может».

«Свобода — это правило, любое лишение свободы — это исключение. Когда мы говорим о лишении свободы, закон должен быть четким, предсказуемым и защищенным от любого произвола. Условие, что содержание под стражей возможно исключительно на основании закона, есть и в Конституции, и в системе Европейской конвенции по защите прав человека. Главный критерий лишения человека свободы — это законность. Даже если суд считает это обоснованным — мы сейчас это не обсуждаем, — он должен четко сослаться на норму, которая должна использоваться для лишения человека свободы», — сказала Би-би-си адвокат Ольга Цейтлина.

«В законе должно быть четко прописано, куда и за какое нарушение должен быть помещен условно осужденный. Если это четко черным по белому не прописано, такой закон не может использоваться для помещения человека в СИЗО или любое иное место лишения свободы — это незаконно и может быть основанием для обращения в Европейский суд по правам человека, — считает адвокат. — На основании «кривого» закона лишать человека свободы нельзя. Непонятно, почему такого человека нужно отправить в СИЗО, а, например, не в вытрезвитель».

В случае с Навальным, по словам Цейтлиной, нужно разобраться, что применено в его деле: «Если судья продлила задержание, значит, она не могла применить к нему “меру пресечения». С такой точки зрения задержанный должен продолжать сидеть в полиции. Но там для этого условий нет, рассуждает адвокат. Она отметила, что такая проблема возникает в уголовном судопроизводстве, поскольку при решении вопроса о мере пресечения суд по ходатайству защиты может продлить срок задержания до пяти суток. В этой ситуации тоже непонятно куда отправлять задержанного. Практика сложилась так, что увозят в СИЗО, но это хотя бы соответствует статусу подозреваемого и связано с мерой пресечения, говорит юрист.

Автор фото, Valery Sharifulin/Tass

Подпись к фото,

Суд над Навальным проходил в Химкинском отделе полиции

Законность определяется качеством закона, он должен быть понятным и исключать несколько толкований, объясняет Ольга Цейтлина: «Если все настолько не регламентировано, нечетко и непредсказуемо, законодательство настолько «кривое», что ни сам осужденный, ни юристы, ни журналисты, ни общество в целом не могут понять, на основании какого конкретного нормативного акта человек лишен свободы — это нарушение конституционных и международно-правовых принципов».

Ряд опрошенных Би-би-си юристов считает, что судья Морозова применила к условно осужденному Навальному нормы законов, позволяющие задерживать на 30 суток уклоняющихся от отбывания других видов наказаний, «по аналогии». Суды в России применяют такую практику преодоления пробелов в законодательстве, хотя регламентирована она только в гражданском кодексе, а в уголовном праве такой нормы нет.

Адвокаты Ольга Цейтлина и Анна Ставицкая в разговоре с Би-би-си подчеркнули, что применение закона «по аналогии» возможно только в сторону улучшения положения осужденного, а лишение свободы его положение ухудшает.

Как Навальный оказался в СИЗО

Навального задержали сразу после того, как он вечером 17 января приземлился в Шереметьево. После этого политика доставили в химкинское отделение полиции. Там днем позже и состоялся суд, по итогам которого оппозиционера увезли в «Матросскую тишину».

На задержании Навального изначально настаивала ФСИН. Служба считает, что он уклонялся от контроля во время испытательного срока по делу «Ив Роше», и в связи с этим объявила его в розыск. Ведомство обещало добиться того, чтоб Навальный был задержан до заседания суда, на котором будет решаться, заменить ли условный срок в 3,5 года на реальный.

Однако задерживали Навального полицейские, а с просьбой о «заключении под стражу» Навального 18 января обратилась не ФСИН, а начальник УВД по городу Химки Игорь Янчук, следует из постановления Химкинского суда. Представители ФСИН в заседании вообще не участвовали.

Судья Елена Морозова в итоге вынесла решение не о «заключении под стражу», а о «продлении задержания на 30 суток» — то есть, с формальной точки зрения сделала не то, о чем ее попросил полицейский.

Ссылок на нормы законов, разрешающих такое задержание, в постановлении Химкинского суда нет.

Пленум Верховного суда России указывал, что суд, проверяя, действительно ли условно осужденный скрывался от контроля 30 дней, должен «проверять полноту» мероприятий по его розыску и установлению причин уклонения, проведенных уголовно-исполнительной инспекцией. В частности, ФСИН была обязана опросить родственников и соседей Навального, а также других граждан, которым могло быть что-либо известно о его месте нахождения. При этом, «если проведенных мероприятий для вывода о том, что осужденный скрылся от контроля, недостаточно, то суд отказывает в удовлетворении представления» ФСИН, говоритcя в постановлении пленума.

Почему у компаний так много менеджеров?

Ларс Тунбьорк / Agence VU / Redux

В Америке слишком много менеджеров.

В исследовании Harvard Business Review за 2016 год два автора подсчитали годовые затраты на избыточную корпоративную бюрократию примерно в 3 триллиона долларов, в среднем один менеджер на каждые 4,7 работника. В их рассказе упоминается несколько тематических исследований — успешный завод GE с 300 техническими специалистами и одним руководителем, шведский банк с 12 000 сотрудников и тремя уровнями иерархии — которые показали, что сокращение количества менеджеров обычно приводит к увеличению производительности и прибыли на .И все же на момент написания статьи 17,6% рабочей силы США (и 30% оплаты труда сотрудников) составляли менеджеры и администраторы — тревожная статистика, которая показывает, насколько раздутыми стали руководящие должности в Америке.

Соединенные Штаты больше, чем где бы то ни было в мире, привязаны к концепции управления . Как я уже писал ранее, менеджмент стал названием, а не дисциплиной. У нас много людей в руководстве, которые никогда не оценивались на предмет их способности управлять, прежде чем их повысили до их должности.Мы построили корпоративную Америку вокруг идеи, что если вы будете достаточно много работать, однажды вы можете стать менеджером, и тот, кто , делает , а не , принимает заказов. Хотя это не единственная форма управления, судя по ответу на мою предыдущую статью и мои информационные бюллетени по этой теме, похоже, именно это чувствуют многие белые воротнички. В разрозненных отраслях подавляющая часть управленческого персонала сосредоточена больше на том, чтобы брать кредит и возлагать вину, а не на фактическое управление людьми, что имеет ужасные последствия.

Эд Зитрон: Почему менеджеры опасаются удаленной работы в будущем

На практике такой тип управления «монитором холла» чрезвычайно сложно выполнять удаленно, и поэтому приближающийся переход к постоянной полностью или частично удаленной работе будет привести к кардинальному переосмыслению корпоративной структуры. Многие офисные работники — особенно в тех отраслях, которые полагаются на навыки или творческий потенциал повседневных сотрудников — вступают в новый мир, в котором бюрократия будет сокращена не потому, что руководители волшебным образом проявили сочувствие во время пандемии, а потому, что замедление прогресса замедляет прогресс. плохой бизнес.На мой взгляд, это выглядит как мир, в котором динамика власти в офисе перевернута. При большом количестве людей, которые работают из дома некоторое время или все время, менеджеры будут оцениваться не по их способности запугивать других людей, заставляя их делать что-то, а по их способности предоставить своим сотрудникам инструменты, необходимые им для измеримого успеха в их работе. .

Иными словами, чтобы выжить, менеджерам нужно будет начать доказывать, что они на самом деле делают что-то . Этот сдвиг еще более усложняется тем, что многим служащим 21-го века не обязательно нужен практический менеджер, чтобы выполнять свою работу.

Одна поистине невыносимая привычка современного менеджера заключается в том, что он полагается на спортивную метафору — хоумран, Богородицу, слэм-данк — при попытке вдохновить свою команду. И все же современный бизнес регулярно не извлекает уроков из успешных спортивных франшиз. Самые сильные современные компании выиграют войну талантов, не просто наняв хороших сотрудников со стороны, но поощряя и расширяя возможности сотрудников, которых они должны создавать и производить для компании в долгосрочной перспективе.

Прочтите: Самый сюрреалистический аспект возвращения в офис

Пандемия обнажила, что корпоративная Америка не уважает работников начального уровня.Во многих крупных компаниях первые годы вашей карьеры являются испытательным полигоном без наставничества и обучения. Слишком много компаний выделяют огромные суммы, чтобы переманивать людей, прошедших обучение в других местах, игнорируя при этом способ, которым лучшие спортивные команды стремятся развить звезд — набирая молодых, энергичных людей и инвестируя в их будущее («доверяйте процессу» и т. Д.). Это выходит за рамки инвестиций в образование и курсы; для этого нужно брать восходящих звезд в вашей профессии и работать над тем, чтобы они не уступали вашим лучшим исполнителям.

В преимущественно удаленном мире сильный менеджер — это тот, кто извлекает максимум из людей, которыми он управляет, и видит лес из-за деревьев, направляя рабочих таким образом, чтобы это было основано на опыте и уважении. К сожалению, традиционный конвейер от рабочего к менеджеру часто настраивает людей на неэффективность и неудачи. Это то же самое, что взять питчера в расцвете сил и сделать его тренером: если вы хорошо разбираетесь в одном деле, это не значит, что вы можете научить других хорошо делать то же самое.Это известно как принцип Питера, концепция управления, разработанная Лоуренсом Дж. Питером в конце 60-х годов, согласно которой человек, хорошо выполняющий свою работу в иерархической организации, неизменно будет продвигаться на должность, требующую других навыков, до тех пор, пока он в конечном итоге продвигаются к чему-то, что они не могут делать, и в этот момент они достигают своей «максимальной некомпетентности». Неизменные данные показывают, что этот принцип реален: исследование продавцов 214 фирм, проведенное Национальным бюро экономических исследований, показало, что фирмы отдают предпочтение текущим показателям работы при принятии решений о продвижении по службе, а не тем, может ли человек на самом деле выполнять ту работу, для которой они рассматриваются. .Поступая таким образом, они придают большее значение предложению стимулов для продвижения по службе, чтобы получить больше от своих сотрудников, за счет потенциально плохого управления в своей организации.

Успешные спортивные команды обычно — хотя и не всегда — придерживаются мантры о том, что вы ставите лучших людей на работу в наилучшие условия для достижения успеха. Вот почему вы видите, что большое количество бывших кэтчеров в бейсболе в конечном итоге оказываются довольно успешными менеджерами — они рабочие лошадки, которые контролируют темп игры, учатся и направляют подход к каждому отбивающему и, можно сказать, всему полю как результат.Это логичный выбор, потому что в нем участвует человек, который участвует как в стратегии, так и в действии, понимает порядок ударов и то, как его атаковать — тот же набор навыков, который понадобится тренеру.

Прямо сейчас у нас в основном только одно направление (менеджмент), и оно активно истощает таланты из организации, выделяя и подавляя их на руководящих должностях. Сотрудники могут подняться до руководства, а затем уйти, чтобы больше зарабатывать деньги, управляя чем-то другим. Что нам нужно — и, вероятно, мы увидим, — это больше организаций, открывающих другой путь для людей, очень хороших в своей конкретной работе , где эти люди получают компенсацию за то, что они хорошо делают то, что они делают и , наставляя других.Хотя не все прирожденные учителя или наставники, я еще не встречал кого-то, кто хорошо справлялся со своей работой, у кого не было бы ничего полезного, чтобы поделиться с молодым поколением. Бесчисленные компании позволяют выдающимся исполнителям писать книги и проводить семинары о своих успехах, но редко используют этот успех и смотрят внутрь себя, чтобы увидеть, как его можно передать другим. И вместо пустых льгот, таких как бильярдные столы и бесплатные обеды, возможно, мы просто даем талантам средства, позволяющие убрать отвлекающие и раздражающие факторы, например помощники и программное обеспечение, которое автоматизирует части их работы.

Причина отсутствия внимания к талантам в современном американском бизнесе — культурная и финансовая. Хотя вы можете дать людям руководящие должности, руководителю сложно продолжать платить кому-то больше за то, что он хорошо выполняет свою работу, из опасения, что они начнут требовать компенсацию, соответствующую доходу, который они приносят бизнесу. И когда кто-то хорошо выполняет свою работу, может быть трудно точно определить, насколько они хороши или какой вклад они на самом деле вносят в бизнес.Проще сказать: «Хорошо, давай ты будешь управлять некоторыми людьми» и заплатить им за это больше.

Прочтите: 6 вопросов боссу, который хочет, чтобы вы вернулись в свою кабинку

Сосредоточение на таланте и потенциале — вот почему многие хорошо управляемые команды НФЛ придумывают своих будущих квотербеков за несколько лет до того, как их нынешний выйдет из пика — они хотят кого-то который может держать буфер обмена и проводить свое время, наблюдая и изучая, так что он может однажды стать стартером. Хотя эти отношения создают напряжение, есть признание того, что победа в футбольных матчах — вот что важно.Это может означать, что талант уходит — как это случилось с Бреттом Фавром, и может повториться снова с его заменой, Аароном Роджерсом, в Грин-Бей, — но это также необходимо для того, чтобы организация продолжала работать. И проблемы, которые Роджерс поднял в последние годы своей работы с Packers, явно были связаны с философским несоответствием: неспособность организации прислушиваться к своим самым плодотворным работникам и расширять их возможности.

Я говорю о фундаментальном изменении нашего отношения к талантам на рабочем месте.Обычно, когда кто-то хорошо выполняет свою работу, ему дается мягкое право наставлять людей, но редко это оформляется во что-то взаимовыгодное. Недостаток внимания к развитию талантов противоречит здравому смыслу и, вероятно, основан на уровне опасений, что можно обучить замену себе или что бизнес может способствовать развитию собственной конкуренции. Эту проблему можно решить, если будут платить людям больше денег за то, что они лучше выполняют свою работу. Рост талантов — это также более устойчивая форма бизнеса, восходящая к временам ученичества, где вы развиваете и закрепляете таланты, чтобы не ушел в другое место, а не обошлось вам в . время и деньги, чтобы его нанять (или взять на борт, что в среднем стоит более 4000 долларов на человека).С философской точки зрения, он меняет организацию с оборонительной позиции (необходимость вербовки, чтобы не отставать) до наступательной (построение организации изнутри), а также значительно расширяет возможности организации по доступному масштабу.

Преимущественно отдаленное будущее поставит под сомнение потребность в многоуровневой бюрократии в американской работе, отвергая предположение, что «менеджмент» — единственный способ расти в компании. Когда большинство сотрудников работают удаленно, менеджер может рассматриваться как инструмент для организации активов организации и их использования в полной мере, а не как титул, который в основном означает «Я удостоверяюсь, что вы действительно работаете».«Великий менеджер (например, великий тренер) может взять хорошего работника и сделать его великим или взять среднего работника и сделать его хорошими. Это приспособление от отношения к молодежи как к сотрудникам, с которыми нужно мириться до тех пор, пока они не станут хорошими, к тому, чтобы рассматривать их как инвестиции на ранней стадии, которые можно превратить во что-то невероятно ценное.

Некоторые миллениалы, попадая на рынок труда, чувствуют себя изолированными и безнадежными, и не только потому, что им приходится работать усерднее, а их деньги не уходят так далеко, как в предыдущих поколениях.Недавние выпускники вступают в новые должности, обремененные студенческими долгами, зная, что им уже не хватит лет, чтобы даже рассмотреть экономию для первоначального взноса за дом, и слишком часто им говорят: «Сделайте это» без реальных вложений в их будущее. Молодые сотрудники должны быть сами себе чемпионами, своими собственными чирлидерами, своими собственными тренерами, несмотря на то, что организация имеет финансовое преимущество, позволяющее получить от них максимальную отдачу. Проблема в том, что современный американский капитализм приравнивает «получение максимальной отдачи от кого-либо» с «получением максимальной отдачи от него», а не получения от него максимальной отдачи.«Успех», как я уже обсуждал ранее, к сожалению не связан с фактическим успехом в бизнесе.

Сокращение бюрократии также положительно сказывается на рынке труда, особенно для молодежи. Корпоративная работа начального уровня чрезвычайно конкурентна. и — болезненный процесс, длившийся годами, в котором вы находите свою опору в отрасли и организации. Если мы сможем изменить точку зрения, через которую мы смотрим на новичков в рабочей силе — как на потенциальных горячих точек будущего, а не как на людей, которые должны проявить себя, — у нас будут более сильные организации, которые тратят меньше денег.Мы должны стараться выделить и экспортировать таланты наших лучших исполнителей и дать им то, что им нужно, чтобы они продолжали делать великие дела для наших компаний, а также улучшать их коллег.

Мне все это кажется неизбежным, потому что отдаленное будущее естественным образом меняет структуру того, как выполняется работа и как организованы рабочие. Интернет делает мир намного меньше, а это означает, что простые вещи, такие как удержание людей на работе, не оправдывают целую должность — но наставничество и коучинг, которые позволяют извлечь максимум из каждого работника.

Надеюсь, мы сможем выйти за рамки управления как средства контроля и перейти к культуре, в которой ценится менеджер, который способствует и приумножает величие других.

Это признак № 1 для начальника, на которого вы не хотите работать, говорит эксперт по вопросам карьеры.

Во время собеседований кандидаты тратят слишком много времени, пытаясь понять конкретные обязанности должности, а не то, что она будет походить на работу на непосредственного руководителя.

Но независимо от того, насколько вы квалифицированы для должности, вам будет трудно продвигаться по карьерной лестнице, если у вас нет здоровых доверительных и уважительных отношений с вашим непосредственным руководителем.

Хотя вы никогда не узнаете человека по-настоящему, пока не начнете на него работать, есть один вопрос, который вы можете задать во время собеседования, чтобы понять стиль руководства и принципы работы начальника:

«Можете ли вы сказать о самом успешном человеке, которого вы когда-либо наняли, и о том, что они сделали, что вас впечатлило? »

Допустим, вы проводите собеседование в компании, которая утверждает, что ценит баланс между работой и личной жизнью, но затем слышите: «Лучшим человеком, которого я когда-либо нанимал, был Джим.Он был одним из наших самых трудолюбивых сотрудников по продажам; первый вошел, последний вышел. Мало того, что у него появилось множество новых клиентов, он всегда быстро отвечал на электронные письма и приходил на встречи заранее ».

Для вас это звучит как хорошая рабочая среда? Наверное, нет. Полное игнорирование работы и жизни баланс — самый большой признак токсичного босса

Я видел, как так много людей в конечном итоге выгорели и стали несчастными на своей работе из-за босса, который ожидает, что качественная работа будет выполнена в нереалистичные сроки.

Хороший начальник опишет сотрудника, который, по вашему мнению, похож на вас.

Так что более обнадеживающий ответ может звучать скорее так: «Трудно выбрать! Все в нашей команде такие классные. Но я буду использовать в качестве примера Соню, которую недавно повысили до руководящей должности. Она никогда не боится продолжать делиться идеями — даже если они не всегда работают — и пробовать новые вещи, которые помогли нам привлечь больше клиентов. Мне просто нравится ее позитивная энергия и энтузиазм в отношении того, что мы делаем.

Вот почему этот ответ свидетельствует о великом начальнике:

  • Она начала свой ответ с признательности всей команде . На рабочем месте всегда будет фаворитизм, но хороший руководитель дает понять, что каждый член команды
  • Она предложила путь к успеху в компании . Понятно, какие качества этот начальник ищет в приеме на работу: кто-то дальновидный, целеустремленный и хорошо работает с другими.
  • Она поощряет рост. Повышение по службе — всегда хороший знак. Вы не хотите работать там, где ваша карьера будет оставаться в застое на долгие годы.

Другие способы определить хорошего (или плохого) начальника

1. Проверьте LinkedIn и Glassdoor.

Используйте эти веб-сайты, чтобы узнать, например, как долго сотрудники остаются в компании. Высокая текучесть кадров — это всегда красный флаг.

2. Следите за производственной средой.

Если вы собираетесь на собеседование в офисе, обратите особое внимание на то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом.Они кажутся счастливыми и полными энергии? Или напряженный и серьезный? Комфортно ли они разговаривают друг с другом? Или они приклеены к столу головой вниз?

3. Соблюдайте стиль общения.

Не упускайте из виду непрофессиональное или грубое поведение, такое как электронные письма, которые не возвращаются в течение длительного периода времени (или, когда они возвращаются, без каких-либо извинений), или постоянное прерывание во время собеседования.

4. Задавайте поведенческие вопросы.

Несколько примеров:

  • Как бы вы описали свой стиль управления?
  • Как вы справлялись с трудным или недостаточно эффективным сотрудником в прошлом?
  • Как вы наградили сотрудника за отличную работу и упорный труд?

Менеджеры по найму всегда задают серию поведенческих вопросов на собеседовании, чтобы понять, каким сотрудником вы будете.И очень важно сделать то же самое, когда придет ваша очередь задавать вопросы.

J.T. О’Доннелл является основателем и генеральным директором Work It Daily , онлайн-платформы, предназначенной для помощи людям в решении их самых серьезных карьерных проблем. Она имеет более чем 15-летний опыт работы в сфере найма, найма и карьерного коучинга. За советами по карьере следите за ней в TikTok @jtodonnell .

Не пропустите:

Сначала уволим всех менеджеров

Менеджмент — наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, руководители отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других. Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации. Этот сбор имеет несколько форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении.В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров. Это потому, что для управления менеджерами потребуется еще 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование. Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью ее собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней заработной платы сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% фонда заработной платы.Как ни крути, управление стоит дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных и пагубных решений. По мере того, как решения становятся больше, ряды тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решение, сокращаются. Высокомерие, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех смыслах неоспорима. Дайте кому-то монархическую власть, и рано или поздно королевский провал будет. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий.Слишком часто решения, принятые на пике Олимпийских игр, оказываются неосуществимыми на местах.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь использовать свои полномочия, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость — это еще один вид налога. В иерархии власть уничтожить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, узкие интересы которого могут исказить решения.

Наконец, есть цена тирании.Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель вы можете свободно потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как сотрудник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов. Сузьте круг полномочий человека, и вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.

Иерархии против рынков

Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него.Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным. Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический набор действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.

Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу.Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.

Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорного надзора? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.

Заглянув внутрь проекта программного обеспечения с открытым исходным кодом, вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану.Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются. Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация осуществляется по принципу «включай и работай». Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.

Неужели мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без уплаты налогов? Это может показаться так, поскольку большинству из нас никогда не приходилось сталкиваться с компанией, которая была бы одновременно децентрализованной и точно синхронизированной.

За рамками обычного управления

Мы все пленники знакомого. Многое — первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги — было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.

• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.

• Тратить деньги компании может каждый.

• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его или ее работы.

• Нет названий и нет акций.

• Решения о компенсации принимаются коллегами.

Звук невозможен? Это не. Это характерные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах.И, кстати, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.

Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом полную миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, в то время студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом. Сегодня у Morning Star есть три крупных завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.

За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер. Рост промышленности, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. На основании собственных данных сравнительного анализа Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.

Morning Star — «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться. Сотрудники («коллеги» в арго «Утренняя звезда») невероятно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы сможем узнать, как можно избежать — или, по крайней мере, снизить — налог на управление.

Распаковка модели Morning Star

Цель

Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, — создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли. отсутствуют директивы от других.”

Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:

Сделайте миссию боссом.

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании — «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия — превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.

Заявление о личной миссии — краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и за обучение, ресурсы и сотрудничество, необходимые для выполнения вашей миссии», — объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”

Позвольте сотрудникам заключать соглашения.

Каждый год каждый сотрудник Morning Star согласовывает письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его работа. CLOU (произносится как «ключ») — это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 и более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение длится от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В целом, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.

CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», — говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или управлять оборудованием определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше текучести. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».

Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один член команды: «Здесь никто не твой начальник, а все — твои начальники.”

23 бизнес-подразделения

Morning Star также ежегодно заключают между собой соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торг может быть жестоким. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем соглашения, санкционированные централизованно.

Воодушевите всех — искренне.

В большинстве компаний наделение полномочиями далеки от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам нужно управлять автобусом. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”

Это включает в себя приобретение инструментов и оборудования, необходимого для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или высшего руководства, которые должны подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не скоординированы. Коллеги по Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.

Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда ». Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете-фактуре соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Есть ли у меня возможность не подписывать чек? Неа. Так что вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются — и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star состоит в том, чтобы найти капитал, а не распределить его.

Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса приема на работу, когда они оказываются перегруженными или обнаруживают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что они не могут добиться успеха, потому что у них нет нужного оборудования или способных коллег».

Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что авторитет истекает вниз — эта сила даруется сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.

Не загоняйте людей в ящики.

В

Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя более важные обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», — говорит Пол Грин-младший, возглавляющий усилия компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».

Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения идут сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что у вас есть право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто будут добиваться изменений за пределами своей узкой области», — говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, и идеи для изменений приходят из необычных мест.”

Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.

Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. В то время как существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвинуться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь нет такой вещи, как продвижение по службе», — говорит Рон Кауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не более крупное название».

Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если у него это получится, то он достигнет того, к чему все стремятся: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».

Свобода достижения успеха

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», — говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут с большим энтузиазмом относиться к делу «. Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы — машина», — говорит один из операторов.

В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины — чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и наказывая бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?

Свобода без ответственности — это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что же направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?

Четкие цели, прозрачные данные.

Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.В Morning Star цель состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам всю информацию, которая им необходима, чтобы контролировать свою работу и принимать мудрые решения.

Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступенек». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты по каждому бизнес-подразделению публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.

Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненных хранилищ информации и почему никто не спрашивает, что нужно знать кому-то другому.

Расчет и консультация.

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчет рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Также ожидается, что они проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет расширить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.

Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения.И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, присяжных и палача, а в качестве тренеров. Молодого сотрудника со смелой идеей побудят посоветоваться с несколькими ветеранами, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз «.

Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто конфликтует с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах и считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я мог бы предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент должна была собраться группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.

Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее, в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собрана коллегия коллег, люди видят, что процесс справедливый и разумный. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».

Экспертная оценка и процесс оспаривания.

Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность — это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но, в конце концов, вы должны нести ответственность за свои решения. Ни у кого нет возможности ответить на тяжелый вызов.

В конце года каждый сотрудник компании получает обратную связь от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, — отмечает Руфер, — они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, — это социальный риск».

В феврале каждого года встреча по стратегии дает еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не может привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.

Избранные комитеты по вознаграждениям.

Подход

Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега разрабатывает документ для самооценки, в котором описывается, как он или она достигли целей CLOU, целевых показателей рентабельности инвестиций и других показателей. Затем коллеги избирают местный компенсационный комитет; Ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценки и выявлением вкладов, о которых не было сообщено. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.

Преимущества самоуправления

Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:

Больше инициативы.

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям полномочия действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.

«Что такое, — спросил я механика завода, — что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «В основе нашей организации лежит репутационный капитал. Когда у вас есть совет добавить в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».

Больше опыта.

Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», — говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».

Больше гибкости.

Модель управления

Morning Star способствует скорости и гибкости, и Руфер проводит аналогию. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность заставляют молекулы воды либо конденсироваться, либо испаряться», — говорит он.«Организации должны быть такими же; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут ощущать эти силы и действовать таким образом, чтобы они лучше всего соответствовали реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.

Больше коллегиальности.

Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, природа конкурса с нулевой суммой поощряет политиканство и обостряет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно было бы угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть локтем. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все, что в ваших силах, и на помощь коллегам.”

Лучшее суждение.

В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста — понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает уровень компетентности. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.

Больше лояльности.

Немногие коллеги бросают Morning Star ради конкурента, но часто случается обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры собираются с лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения прав и возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют такие же оценки вовлеченности, которые типичны для руководителей высшего звена в других компаниях.

И, наконец, расчет заработной платы без менеджера имеет преимущества с точки зрения затрат. Часть экономии идет штатным сотрудникам Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги в других компаниях. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.

Дешевый обед, но не бесплатный

Хотя организация Morning Star снижает расходы на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы он стал полностью функциональным в среде самоуправления.

Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.

Заставить коллег привлекать друг друга к ответственности — вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, нарушающих правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, в которых подчеркивается тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.

Рост — это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру — из-за этого они не хотят покупать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.

Отслеживать личное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам по Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может стать препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.

Менеджеры против менеджмента

Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», — сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег подотчетности ».

Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий предполагалось, что работу по управлению лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.

Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. Morning Star — это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.

С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о -м социально-плотном рынке. Коллеги могут свободно заключать рыночные контракты со своими коллегами. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не преуспеет.

Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что, если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать в терминах отношений, а не транзакций. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что и кому нужно делать. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея — общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний — система Morning Star была бы намного менее эффективной.

С другой стороны, Morning Star — это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.

В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто переходят к наиболее политически проницательным, а не к наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А до тех пор они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса при принятии любого решения, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, сотрудники Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, например с дешевым офшорным конкурентом? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление — это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, — говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».

Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций — это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.

Нет причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением, если другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, которые ведут переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ — да, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)

Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи.Во-первых, проявив немного воображения, можно выйти за пределы кажущихся неразрешимыми компромиссов, таких как свобода и контроль, которые долгое время преследовали организации. Во-вторых, нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является ответственностью всех.

Версия этой статьи появилась в декабрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2011 год.

5 вещей, о которых вы должны поговорить со своим начальником Примерно

Вход в офис вашего начальника часто может быть жарким или холодным: вас могут похлопать по спине за хорошо выполненную работу или жесткую дозу конструктивной критики.Ваш босс может захотеть поручить вам новый потрясающий проект или попросить отчет, который должен быть сдан сегодня (подождите, какой отчет?).

Но как часто вы заходите в офис менеджера, чтобы просто поболтать?

Оказывается, есть несколько вещей, которые вы должны регулярно решать со своим начальником. Когда вы потратите время, чтобы поговорить об этих важных вопросах, вы обнаружите, что более довольны своей карьерой и занимаете более выгодное положение в глазах своего начальника, своей команды и компании в целом.Итак, в следующий раз, когда вы будете проходить мимо офиса своего начальника, зайдите и начните говорить об этих пяти вещах.

1. Где вы увидите себя через пять лет

Надеетесь ли вы работать в другой роли или в другом отделе, это нормально — и это может быть очень полезно — поговорить со своим нынешним начальником о ваших карьерных целях . И да, может быть пугающе поднимать этот вопрос в первый раз (особенно если вы надеетесь в какой-то момент серьезно поменять карьеру), но на самом деле это может помочь создать для вас больше возможностей в долгосрочной перспективе.

Почему ваш босс был открыт для ваших амбиций, чтобы продвинуться или уйти с вашей нынешней должности? Во многих случаях он действительно хочет, чтобы вы достигли своих целей. Как руководитель, я постоянно спрашиваю своих сотрудников: «Каким вы видите себя через пять лет?» — потому что, если есть способ помочь им, я это сделаю. Означает ли это замолвить слово за них в другом отделе моей нынешней компании или поручать им специальные проекты, которые помогут им создать новые наборы навыков для другой роли, я хочу помочь.

Конечно, есть определенно правильный и неправильный способ сформулировать свои цели (т. Е. Вы не хотите открыто заявлять своему боссу, что надеетесь как можно скорее покинуть корабль или что хотите занять его место) . Начните с малого с упоминания того, чем вы в конечном итоге видите себя: «Я бы хотел когда-нибудь подняться на руководящую должность». Если он принят положительно, переходите к конкретному вопросу о том, как вы можете достичь этих целей, даже если в конечном итоге потребуется переход в другой отдел или компанию.

2. Ваши идеи для компании

Когда вы занимаетесь своей работой, это обычное и знакомое бормотание: «Было бы намного проще, если бы мы сделали это , как я . ” Но как часто вы на самом деле представляете эту идею своему начальнику как серьезное решение проблемы?

Обсуждение ваших идей с начальником помогает вам по-разному. Во-первых, вы показываете ему или ей, что проявляете инициативу, стремитесь улучшить компанию и действительно хотите внести свой вклад в команду.Во-вторых, вы действительно можете увидеть, как ваша идея претворяется в жизнь — и если предположить, что она настолько эффективна и действенна, как вы думаете, это отличная новость для вас и вашей команды.

Чтобы получить максимальную пользу от разговора, подготовьтесь с планом. Скажите что-нибудь вроде: «Я заметил, что наши новые сотрудники не очень легко понимают новую программу CRM. Мне бы очень хотелось собрать учебную документацию, чтобы выучить ее немного быстрее. Вот краткий план, который я составил — что вы думаете? »

3.Совет для сложных рабочих ситуаций

Если вы смотрите на своего начальника только как на человека, который раздает задания и проверяет эффективность работы, вы упустите полезный совет. Помните, что ваш босс является боссом не зря — он или она бывал в районе один или два раза. Так что воспользуйтесь этим, чтобы продолжить свою карьеру.

Например, до того, как мой босс был на своей нынешней должности руководителя отдела, он был на моей должности — руководителем группы. Итак, всякий раз, когда я сталкиваюсь с проблемой, с которой раньше не сталкивался, я захожу к нему в офис, чтобы обсудить ситуацию.В большинстве случаев он бывал в похожей ситуации и мог дать мне ценный совет о том, как он справился с ней и что он научился делать (а не делать).

Нет, вам не следует полагаться на своего начальника при каждой возникающей проблеме, но если вы не можете решить что-то самостоятельно, почему бы не использовать ценный ресурс прямо перед вами?

4. Обзор компании и отрасли

Конечно, ваш начальник должен управлять вашими повседневными задачами, но он или она может дать представление о гораздо большем, чем просто ваши предстоящие сроки и компания ценности — особенно если он или она проработали в компании или в отрасли несколько лет.

Это может варьироваться от незнакомых процессов компании («каков стандартный процесс изменения названия должности?») До истории компании («как это было, когда компания была приобретена акционерной фирмой несколько лет назад?») До вашего отрасль в целом («как изменилась отрасль здравоохранения с тех пор, как вы впервые в нее вошли восемь лет назад?»).

Происходит ли это из чистого любопытства или выработки стратегии на будущее, не бойтесь задавать вопросы о внутренней работе компании или отрасли в целом.Вы получите ценную информацию и докажете, что готовы платить больше, чем просто зарплату.

5. Ваша жизнь вне работы

Если ваш начальник подписывается на вас в социальных сетях, вы, вероятно, лучше найдете способ, чтобы она меньше знала о вашей личной жизни. Но личное общение с начальником — неплохая вещь — на самом деле, это может помочь укрепить ваши профессиональные отношения.

Итак, расскажите несколько подробностей о своей семье, своем детстве или даже о том, чем вы занимались на выходных, и в ответ задайте вопросы о ее жизни.Скорее всего, вы найдете что-то общее, рассмеетесь или, по крайней мере, немного расслабитесь, вместо того чтобы беспокоиться о статусе вашего текущего проекта.

Вам не нужно вдаваться в подробности или часами рассказывать друг другу истории своей жизни, но общение с начальником на личном уровне может помочь вам чувствовать себя более комфортно, обращаясь к нему или к ней по серьезным вопросам. Возможно, вы никогда не тусуетесь вне работы, но это не значит, что вам нужно избегать каких-либо личных связей.

Поначалу это может показаться неестественным, но попробуйте поговорить с начальником об этих важных вопросах. В конце концов (когда вы будете более счастливы на своей нынешней работе и будете намного ближе к своим карьерным целям), я обещаю, это того стоит.

Фотография начальника и сотрудника любезно предоставлена ​​Shutterstock.

10 вещей, которые должны сделать все начальники | Малый бизнес

Большая ответственность ложится на плечи руководителя компании.Начальство должно эффективно управлять, руководить и вдохновлять сотрудников. Хорошие менеджеры приносят компании ощутимые выгоды, включая способность мотивировать сотрудников и согласовывать их с видением компании. Начальники, которым не удается эффективно управлять сотрудниками, могут создать среду, подверженную конфликтам и недовольству сотрудников. Начальники должны серьезно относиться к своим обязанностям и выяснять, что нужно для того, чтобы раскрыть лучшее в своих сотрудниках.

Мотивация сотрудников

Мотивация сотрудников напрямую влияет на производительность и прибыльность.Когда сотрудники не мотивированы, страдает их работа. Начальникам следует выяснить, что ценят сотрудники, и предложить эти стимулы в качестве мотивации. Менеджеры не должны полагаться исключительно на денежные стимулы.

Выслушивайте проблемы

Руководители должны прислушиваться к проблемам своих сотрудников. Когда менеджеры не слушают, сотрудники начинают чувствовать, что их мнения и опасения не важны для организации. Слушание сотрудников улучшает общение и укрепляет доверие.

Выплачивайте справедливую заработную плату

Работодатели должны выплачивать справедливую заработную плату.Компания, которая недоплачивает своим сотрудникам, может страдать от низкого морального духа сотрудников и высокой текучести кадров. Хотя деньги — не единственный фактор, влияющий на удовлетворенность сотрудников, они играют определенную роль в том, как работники относятся к своей работе.

Вознаграждайте сотрудников

Начальники должны вознаграждать своих сотрудников, если работа выполнена хорошо. Боссы могут предлагать денежные или неденежные вознаграждения. Некоторые распространенные неденежные вознаграждения могут включать признание и похвалу сотрудников, гибкий график работы или празднование дней рождения сотрудников.

Общайтесь эффективно

Большинство сотрудников ценят то, что менеджеры сообщают важные новости, касающиеся компании и их безопасности на работе, даже если это не хорошие новости. Начальникам следует поддерживать связь со своими подчиненными открытыми. Эффективное общение со стороны руководства показывает сотрудникам, что они важны для организации.

Обеспечьте справедливое обращение

Начальники должны справедливо относиться к сотрудникам. Менеджеры, проявляющие предвзятость на рабочем месте, могут создать среду с нездоровой конкуренцией и конфликтами на рабочем месте.Менеджеры, справедливые по отношению к сотрудникам, создают лояльную рабочую силу.

Ответственность делегата

Хорошие начальники понимают важность делегирования полномочий. Если позволить сотруднику брать на себя больше обязанностей, это показывает, что руководитель уверен в способностях сотрудника. Большинство сотрудников хотят работать в среде, которая предлагает карьерный рост.

Поощряйте командную работу

Многие компании зависят от преимуществ, которые командная работа предлагает организации. Рабочая среда, ориентированная на командную работу, поощряет творческий процесс и создает платформы для инноваций.

Обеспечьте обратную связь

Профессиональное развитие сотрудника во многом зависит от обратной связи, предоставляемой руководством. Руководители должны регулярно предоставлять качественную обратную связь, позволяя сотрудникам знать, что они делают правильно, и обращать внимание на области, которые нуждаются в улучшении.

Обеспечьте сотрудников ресурсами

Менеджеры должны предоставить сотрудникам необходимые ресурсы для выполнения своих должностных обязанностей. Они могут включать необходимое программное обеспечение, обучение и информацию о компании.Оснащение сотрудников необходимыми инструментами позволяет им эффективно выполнять свои задачи и сохранять конкурентоспособность компании.

Что на самом деле думают начальники о возвращении в офис

Люди теперь по-другому думают об офисе, в том числе генеральные директора, которые так долго бдительно следили за тем, какие сотрудники сидят за своими столами.

Боссы, которые когда-то любили проводить время лицом к лицу, стали менее привязаны к переполненным лифтам и переполненным конференц-залам. Руководители, получившие повышение за счет 15-часового сидения в креслах Aeron при флуоресцентном освещении, теперь признают, что рабочий день иногда может заканчиваться в 3 часа дня.м. или 23:00, в зависимости от того, что лучше для сотрудника. И генеральные директора, стремящиеся привлечь молодых сотрудников, приспосабливаются к меняющимся нормам и понимают, насколько приятной была бы большая гибкость в их карьере раньше, когда у них были маленькие дети.

И все же, после того как карьера продвинулась вверх по служебной лестнице, многие генеральные директора не могут не тосковать по офису.

«Я скучаю по собраниям, на которых вы можете встать, подойти к доске и нарисовать то, о чем вы думаете, и позволить другим взглянуть на это», — сказал Сундар Пичаи, генеральный директор Google и ее материнской компании Alphabet.

По всей стране работодатели борются с тем, как, когда и даже будут ли они возвращать сотрудников в офис. В беседах с руководителями компаний в самых разных отраслях — людьми, которым было поручено сделать окончательный выбор, — пришли к единому мнению, что консенсуса нет.

Директора по маркетингу изо всех сил пытаются сбалансировать быстро меняющиеся ожидания со своим собственным порывом сказать последнее слово о том, как работают их компании. Они стремятся казаться отзывчивыми по отношению к сотрудникам, которые наслаждаются своей новообретенной автономией, но не хотят отказываться от слишком большого контроля.И они постоянно меняют политику в ответ на требования работников, пересматривая аспекты своего бизнеса, с которыми они, возможно, не поверили бы в ином случае.

«Во время этой пандемии предпочтения меняются», — сказал Тим Райан, президент PwC, бухгалтерской и консалтинговой фирмы в США, которая объявила, что позволит своим американским работникам работать удаленно навсегда. «Мы знали, что есть часть наших людей, которые хотели бы не просто гибко работать, что у нас уже есть, но работать полностью виртуально.”

Разные подходы и приоритеты демонстрируются менее чем в миле друг от друга, в Чикаго.

В конце лета этого года Upwork, технологическая компания, которая подбирает фрилансеров с рабочими местами, приветствовала сотрудников обратно в свой офис в центре города после более чем года сна из-за пандемии. Спустя несколько недель из-за опасений по поводу распространения коронавируса из-за дельта-версии генеральный директор Upwork Хайден Браун решил снова закрыть офис.

«Мы не переживали из-за этого», — сказала г-жа- сказал Браун. «Это было довольно благоразумно».

Всего в нескольких кварталах от офиса Upwork, штаб-квартира Харрисон-стрит, частной инвестиционной компании с 40 миллиардами долларов под управлением, уже несколько месяцев кипит. Компания разрешила сотрудникам вернуться на добровольной основе в прошлом году и перезвонила всем своим сотрудникам пять дней в неделю после Дня труда.

«Мы очень серьезно относимся к своей ответственности и к деньгам, которыми мы распоряжаемся», — сказал Крис Меррилл, соучредитель и исполнительный директор Harrison Street.«И мы сможем работать лучше, если будем вместе. В этом нет никаких сомнений «.

На это глубокое перераспределение рабочей силы и офисной жизни влияют многие факторы. После полутора лет, проведенных в сети из своих спален или свободных комнат, многие белые воротнички привыкли к своей новообретенной гибкости. Компании переоценивают потребность в больших офисах и связанные с ними расходы, особенно с учетом того, что бизнес оставался сильным, а рынки оставались оживленными даже с таким небольшим количеством сотрудников за их столами.А в последние месяцы ограниченный рынок труда дал сотрудникам возможность определять, как и где они должны выполнять свою работу.

К лету этого года PwC уже предприняла несколько шагов по размещению своих 40 000 сотрудников в США, работающих с клиентами, которые работали удаленно более года. Собрания сократились на 25 процентов. Видеовстречи были запрещены по пятницам, и многие люди могли перестать работать в этот день в полдень, чтобы пораньше начать выходные.

Затем, в начале октября, PwC объявила, что удаленная работа является постоянным вариантом.У рабочих было две недели, чтобы решить, что им делать. У тех, кто решит сменить город или остаться вдали, могут быть изменены задания, но они не рискуют быть уволенными.

Это сдвиг, который, по словам г-на Райана, по его мнению, произойдут другие компании в ближайшие месяцы и годы.

«Генеральные директора только начинают понимать, что если вы нанимаете тысячи, тысячи и тысячи людей, у вас должно быть несколько вариантов», — сказал г-н Райан. «Я верю, что то, что мы объявили, через несколько месяцев станет обычным явлением для массовых работодателей.Это просто догоняет, насколько быстро мир движется «.

Чего хотят рабочие.

В течение нескольких месяцев мисс Фрейзер изо всех сил пыталась удержать бизнес на плаву, одновременно пытаясь установить связь со своими новыми коллегами. «Самым трудным для меня было около шести месяцев, — сказала она. «Я подумал:« О, я все еще никого не знаю.’

После бесчисленных часов звонков в Zoom, по словам г-жи Фрейзер, она наконец-то почувствовала, что познакомилась с большинством своих близких соратников. Тем не менее, в недавнюю пятницу она все еще работала из своего дома в Бруклине и праздновала Хэллоуин на Zoom с коллегами, в то время как офисы Кейт Спейд в Мидтауне Манхэттена оставались в основном пустыми.

Если срочно вернуться в офис, то это в основном потому, что сотрудники Кейт Спейд, похоже, предпочитают работать из дома.

«Мы как бы учли потребности каждого», — сказала г-жа- сказал Фрейзер. «Знаешь, давай просто проявим гибкость. С профессиональной точки зрения, но также и с личной точки зрения, что им нужно, чтобы это странное время работало? »

В Upwork сотрудники также помогают формировать политику компании и определять будущее своей совместной офисной жизни.

«Я думаю, что у них сейчас больше энергии», — сказала г-жа Браун. «Компании прислушиваются к своим сотрудникам больше, чем когда-либо прежде, и я думаю, что отчасти это связано с тем, что война за таланты сейчас более масштабна, чем когда-либо.

Даже IBM, которая на протяжении большей части 20-го века имела репутацию официальной офисной культуры, где мужчины должны были носить костюмы и галстуки каждый день, входит в число компаний, которые по сути позволяют сотрудникам устанавливать условия того, как и когда они делают свою работу.

Арвинд Кришна, генеральный директор IBM, сказал, что его больше не волнует, приходят ли офисные работники в 5 или 11 утра, или заканчиваются ли их рабочий день в 15:00. или 9 часов вечера, если они были продуктивными.

«Почему я, как работодатель, должен заботиться, если вы можете выполнять свою работу и вы высокопроизводительны?» он спросил.«Я не должен пытаться быть чрезмерно диктаторским в этом отношении».

Широкое почтение к сотрудникам — это серьезное изменение для корпоративной Америки. По данным исследовательского центра Pew Research Center, на протяжении десятилетий рабочие работали дольше и работали сверхурочно, работая в среднем на дополнительный полный месяц в год больше, чем в 1980 году. Учитывая это, а также тот факт, что заработная плата не поспевает за ростом производительности, возможно, неудивительно, что сотрудники стремятся продолжать работать из дома, возвращая некоторую степень независимости.

«То, что сотрудники говорят, что они хотят, чтобы их рабочая среда в будущем, будет намного важнее, чем группа руководителей высшего звена на вершине организации, определяющая, что это будет», — сказал Энди Оуэн, исполнительный директор компании MillerKnoll, производитель кресел Aeron и другой офисной мебели, еще не вернул на полную ставку всех своих белых воротничков.

Благодаря информации сотрудников Upwork, г-жа Браун без колебаний закрыла офис в Чикаго или окончательно закрыла бывшую штаб-квартиру компании в Кремниевой долине в начале пандемии.

«В основном мы просто прислушивались к мнению сотрудников, и все говорили, что удаленная работа работает очень хорошо», — сказала она. В этом месяце Upwork во второй раз открыла свой офис в Чикаго для работников, желающих войти.

Присутствие

Для мистера Меррилла с Харрисон-стрит романтизация удаленной работы — это чушь.

«Быть ​​в офисе имеет смысл, — сказал он. «Молодым людям очень, очень важно быть вместе. Вот где они учатся. Вот где они растут.Вот где вы собираетесь создать восходящую мобильность ».

Г-н Меррилл сказал, что у него не было шансов получить опыт, необходимый для создания успешной фирмы, если бы он в начале своей карьеры работал из дома.

«Я учился, когда сидел в офисе своего босса и слушал звонок, или сидел на собрании, или натыкался на кого-то в столовой», — сказал он. «Очень важно, чтобы молодые сотрудники работали в офисе, чтобы они работали вместе и усердно работали».

г.Пичаи сказал, что Google, в который некоторые сотрудники вернулись на добровольной основе, но большинство из них все еще работают удаленно, оставался продуктивным (и прибыльным), но такой долгий срок с ограниченным личным общением с коллегами уже устарел.

«Мы работаем над тем, чтобы занять некоторое время, с точки зрения работы над воспоминаниями о ваших отношениях и связях, которые у вас есть», — сказал г-н Пичаи. «Это сказывается».

По мере того, как Google готовится к тому, чтобы в следующем году в офис вернулось еще больше сотрудников, компания Google планирует реконструкцию многих своих офисных помещений.В них будет модульная мебель, которую можно легко переставить, и роботы для обеспечения конфиденциальности, способные надувать стены из воздушных шаров для создания временных комнат.

IBM тоже ожидает того дня, когда больше ее сотрудников вернутся в офис и будут сотрудничать друг с другом. «Что касается определенного вида работы, позвольте мне назвать это творческой работой, а также принятием решений, это намного проще и быстрее делать, когда вы вместе», — сказал г-н Кришна.

В компаниях, где одни сотрудники остаются удаленными, а другие появляются лично, разрыв между тем, кто работает в офисе, а кто нет, может повлиять на то, кого продвигают на руководящие должности.Кришна сказал.

«Если вы удовлетворены тем, что работа, которую вы собираетесь делать, носит индивидуальный характер, вы можете делать это удаленно», — сказал он. «Если работа, которую вы хотите выполнять, — это лидерство, вам нужно провести некоторое время в офисе».

И г-жа Оуэн из MillerKnoll предупреждает, что работники, которые сопротивляются возвращению в офис, могут оказаться изолированными и в невыгодном положении.

«Меня больше всего беспокоит то, что у нас появятся отдаленные сироты», — сказала она. «Идти по коридору к чьему-то офису и постучать в дверь, или проехать мимо, чем назначить видеовстречу, это легче сделать лично.”

Для г-на Меррилла с Харрисон-стрит Zoom просто не заменяет работу вместе с коллегами и партнерами.

«Все дело в личных взаимодействиях», — сказал он. «Быть ​​чутким, иметь возможность смотреть кому-то в глаза и пожать руку, просто слушать и сидеть в офисах людей, натыкаться на кого-то в столовой и делиться идеей — этого просто не происходит с Zoom».

Всегда на связи

Хотя многие офисные работники по-прежнему выполняют свою работу из дома и пользуются новыми рычагами воздействия на своих работодателей, в некотором смысле американцы работают усерднее, чем когда-либо.

По данным Pew, полной трети рабочих прошлой осенью заявили, что они работают больше, чем они были до пандемии. Это особенно характерно для людей, которые раньше ездили на работу. Для многих часы, проведенные за рулем или общественным транспортом, просто считались рабочим днем.

«Работа происходит не только на рабочем месте», — сказал г-н Пичаи. «Это больше не определяется тем, когда это произойдет».

Родители тоже изо всех сил пытались работать из дома, когда рядом были дети.Сорок процентов работающих матерей заявили, что стало труднее совмещать работу и семейные обязанности. Молодые работники, в частности, заявили, что даже несмотря на то, что ожидания оставались высокими, было чрезвычайно трудно оставаться сосредоточенным и выполнять задачу, работая из дома.

«Я не обязательно верю в мифологию людей, которые просто работают неполный рабочий день и болтаются в своих кроватях, ничего не делая», — сказала г-жа Оуэн из MillerKnoll. «Я думаю, что люди работают усерднее».

Стирание границ между рабочим днем ​​и остальной жизнью способствовало растущему чувству недовольства среди рабочей силы и может помочь объяснить массовые увольнения, которые перевернули рынок труда.Рекордные 4,3 миллиона американцев уволились с работы в августе.

Тем не менее, с учетом того, что удаленная работа может продолжаться не менее двух лет для некоторых сотрудников офиса, а со смартфонами, Slack, электронной почтой и Zoom, позволяющими работать где угодно и когда угодно, граница между профессиональной и личной жизнью становится все более размытой. чем когда-либо.

«За последние 18 месяцев мы провели социальный эксперимент, — сказал г-н Кришна из IBM. «Мир, в котором звонит башня с часами, и все идут на работу, затем звонит башня с часами, а затем вы все возвращаетесь домой — все кончено.

Гибридное будущее

Поскольку PwC смотрит в будущее, когда многие из ее сотрудников могут работать из дома неограниченное время, г-н Райан надеется создать среду, в которой удаленная работа не будет считаться хуже, чем работа в офисе. .

«Существует почти врожденная предвзятость — отрицательная», — сказал он о влиянии на удаленных сотрудников. «Что произойдет, если это положительный результат?»

Если все детали еще не выяснены, то с мистером Райаном все в порядке. Он быстро движется в надежде опередить то, что, по его мнению, является тектоническим сдвигом в том, как люди работают.

«Больше всего меня беспокоит лягушка в горшке», — сказал он. «Вот почему мы это сделали. В худшем случае ничего не получится. Я согласен с этим. Мы это исправим «.

Г-жа Фрейзер из Kate Spade также пытается охватить будущее, в котором ключевые сотрудники могут жить за тысячи миль.

«Меня даже не волнует, где вы живете, если у вас есть возможность приехать в Нью-Йорк по мере необходимости», — сказала она. «Ты можешь жить где угодно».

Г-жа Фрейзер, которая много лет неустанно работала и имеет 18-летнюю дочь, сказала, что хотела бы иметь больше возможностей для удаленной работы в начале своей карьеры.

«Для меня это изменило бы правила игры, если бы у меня было немного больше гибкости, чтобы я могла проводить собрания из дома во второй половине дня», — сказала она. «Я определенно много путешествовал и очень много работал, и я хотел. Я не жалею об этом. Но качественного времени не бывает. Просто есть время.

Является ли будущее отдаленным, в офисе или где-то посередине, ясно одно: офисная работа для многих вряд ли будет напоминать то, что было в прошлом.Сотрудники могут находиться в офисе только несколько дней в неделю, если вообще. Их менеджер может жить в другом штате. Могут пройти месяцы или даже годы, прежде чем коллеги, которые говорят каждый день, встретятся лично. И слышать это от многих генеральных директоров — это нормально.

«Так много руководителей держатся за пережитки прошлого и полагают, что это было нормально», — сказала г-жа Оуэн из MillerKnoll. «Мир развивается. Мы изменились как общество, и мы изменили то, что мы знаем, что мы можем делать ».

Кто такой начальник? Три типа боссов

Кто такой босс?

Краткое определение слова «начальник» — это «человек, выполняющий руководящую роль, который берет на себя важные обязанности в организации.«Тем не менее, это тот, кто отвечает за отбор, обучение и развитие сотрудников, обеспечение завершения операций отдела и достижения целей. Босс обычно является последней остановкой для принятия решений внутри отдела и играет важную роль в общей деятельности организации. успех.

Вот почему так важно, чтобы начальники были готовы к тому, что их ждет впереди в карьере. Принятие важных решений, влияющих на каждого в данном отделе, — нелегкая задача.Вот почему многие менеджеры читают статьи, книги и читают другой контент, например семинары по типам менеджмента и лидерству.

Боссы должны стремиться развивать следующие ключевые навыки:

  • Решение проблем: Менеджеры должны хорошо разбираться в решении проблем. Это включает в себя выявление проблем и их решения.
  • Управление временем: Управление временем — важный навык для менеджеров.Они несут ответственность за самоуправление своим временем, а также за обеспечение времени для других.
  • Сочувствие: Хотя это может показаться не самым интуитивным управленческим качеством, которое нужно развивать, для менеджеров, работающих с сотрудниками, важно научиться сочувствовать. Он демонстрирует высокий эмоциональный интеллект и способность удовлетворять потребности других людей.
  • Принятие решений: Принятие решений — это навык, тесно связанный с решением проблем, который менеджеры должны развивать.Это означает делать выбор и выполнять его.

Боссы используют три стиля управления

Есть три типа управления, которые могут создать стиль управления начальника. Это:

  • Авторитарный
  • Демократическая
  • Laissez-faire

Авторитарный

Авторитарного менеджера иногда называют автократическим.Автократические менеджеры могут очень эффективно справляться с конфликтами и плохим поведением. Они склонны применять наказания, чтобы устранить негативное поведение и вознаградить за позитивное. Это не всегда делает менеджера самым дружелюбным, но в соответствующем контексте авторитарный менеджер, такой как, например, Стив Джобс, может быть вдохновляющим провидцем с высокими стандартами, которым должны соответствовать все сотрудники. Это делает автократическое руководство эффективным выбором для некоторых менеджеров.

Демократическая

Демократический лидер быстро спрашивает мнение своей команды.Эти менеджеры с большей вероятностью будут созывать собрания для выработки стратегии в отношении текущих событий и инициатив на рабочем месте. Демократические лидеры — это люди, способные сотрудничать, которые понимают важность делегирования полномочий и того, как делать это правильно, и работают над тем, чтобы дать своей команде возможность стать частью процесса принятия решений.

Laissez-faire

Стиль руководства невмешательства, который считается наименее эффективным из трех типов управления, — это руководство по принципу невмешательства.При таком подходе руководители позволяют сотрудникам делать то, что они хотят, и предоставляют им полную автономию. Сильный руководитель, придерживающийся принципа невмешательства, будет регулярно проверять сотрудников, чтобы убедиться в достижении целей. Иногда лидеры невмешательства вообще не контролируют работу, и культура на рабочем месте, а также производство полностью зависят от сотрудников, их ценностей и способностей.

Связано: Офис-администратор Описание должности

Часто задаваемые вопросы о начальниках

Найдите эти часто задаваемые вопросы о том, как стать начальником, чтобы продолжить чтение:

Как начальникам следует запрашивать у сотрудников обратную связь?

Чтобы получать обратную связь от сотрудников, важно создать культуру, в которой обратная связь ценится и не боится.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.