Службы персонала структура: 3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия. Управление персоналом: учебное пособие — inakhan.ru

Содержание

3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия. Управление персоналом: учебное пособие

Организационная структура службы управления персоналом

Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии (в организации) является отдел кадров (или отдел по работе с персоналом (HR — human resources)).

На это подразделение возложены основные функции по приему и увольнению работников, организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Это подразделение также занимается решением социальных вопросов работников. Во взаимодействии с другими подразделениями, подразделение решает вопросы организации и оплаты труда, технике безопасности и другие функции управления персоналом.

В обобщенном виде основной целью функционирования современного отдела управления персоналом заключается в обеспечении соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям деятельности предприятия (организации).

На примере предприятия производственной сферы среднего количества до 500 человек, ниже приведены основные функции подразделений отдела управления персоналом.

Сектор планирования и найма рабочей силы: определяет потребность в кадрах, осуществляет отбор кадров, заключает трудовые соглашения, оформляет кадровые дела, занимается ведением дел отдела.

Сектор мотивации и стимулирования труда персонала: разрабатывает проекты систем оплаты труда, положение о премировании, системы материального и морального мотивации труда, анализирует производительность труда и вырабатывает меры по ее повышению, организует разработку должностных инструкций работников.

Сектор трудовых и дисциплинарных отношений: ведет учет использования рабочего времени, анализ нарушений трудовой дисциплины, работников, подлежащих замене, оформляет поощрения, случаю и взыскания, ведет учет текучести кадров.

Группа профориентации и социальной адаптации: знакомит вновь принятого работника с правилами внутреннего распорядка, этическим кодексом предприятия, возможностями профессионального и карьерного роста, способами удовлетворения своих потребностей, изучает и анализирует конфликтные и стрессовые ситуации, организует психотерапевтические мероприятия.

Группа подготовки и продвижения персонала: организует проведение обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает соглашения на проведение производственной практики на предприятии.

Группа изучения и оценки персонала: оценивает эффективность работы персонала, проводит аттестацию кадров, подготавливает предложения по повышению (понижению) работников на должностях, занимается переводом и прекращением трудовых отношений с работниками, разрабатывает программы ротации руководителей, подготавливает проекты соглашений с органами рабочего самоуправления.

Группа повышения качества трудовой жизни: организует работы по обогащению содержания труда, контролирует выполнение трудового законодательства, оформляет льготы и дотации, медицинское страхование и пенсионные дела.

Специалист по охране труда и технике безопасности: изучает условия труда персонала, разрабатывает и внедряет программы безопасных условий труда, организует медицинское обеспечение персонала, разрабатывает инструкции по технике безопасности, проводит учет и расследование несчастных случаев на производстве, организует материальное обеспечение охраны труда.

3 Структура службы управления персоналом. Служба управления персоналом: понятие, структура, основные функции

Важнейшие стратегические направления деятельности службы персонала это

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Важнейшие стратегические направления деятельности службы персонала это». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации.

Этапы стратегического управления

Всякая управленческая деятельность может быть представлена на предприятии как система управления людьми и их трудовой деятельностью. В основе любого управления согласно теории менеджмента лежат пять функций — планирование, организация, координация, мотивация и контроль, которые находят свое отражение в классическом наборе функций по управлению персоналом.

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач: обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики…

Деятельность Отдела кадров регламентирована Положением об отделе Филиала от 01.04.2005 года. Действующее положение определяет следующие основные задачи Отдела: реализация кадровой политики на предприятии; подбор, расстановка и использование кадров; создание резерва кадров; оформление и учет кадров; контроль за состоянием трудовой дисциплины на предприятии.
Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Основные направления работы отдела по управлению персоналом

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

С другой стороны, стратегия управления персоналом действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании.

Функции службы управления персоналом во многом определяют се организационную структуру, т.е. структуру организации, в которой элементами служат подразделения или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

Задача данного материала состояла в том, чтобы разобраться с возможными ролями, функционалом и положением службы управления персоналом с соответствующими положению и месту службы управления персоналом подходами в управлении. Как правило, место службы управления персоналом в структуре организации дополнительно определяется и этапом развития самой компании. Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

Главным критерием оценивания качества функционирования службы персонала в современной организации является измерение ее взноса в удовлетворение потребностей клиентов организации.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Актуальность представленной проблемы определяется необходимостью рассмотрения персонала предприятия как одного из объектов управления с целью выявления его возможностей и потенциалов для наиболее эффективной работы.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.

Стратегическое управление персоналом предприятия

Необходимо разработать базу нормативных документов, в которых были бы в полной мере отражены реальные процессы работы с персоналом Филиала.
В последнее время в организациях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие организации начинают перестраивать существующие системы управления персоналом…

К главным задачам службы управления персоналом относят: – обеспечение организации квалифицированными кадрами; – создание необходимых условий для эффективного использований знаний, навыков и опыта персонала; – совершенствование системы мотивации и оплаты труда; – предоставление работникам возможностей…

Численность Отдела по управлению персоналом «ВКС» составляет 5 человек. Все работники Отдела имеют высшее профессиональное образование соответствующее занимаемым должностям. Штатная численность отдела — 3 человека.

Решаются вопросы, связанные с изменением численности и пересмотром структуры персонала, перераспределением численности и с использованием территориальных рынков труда.

Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях) – руководители структурных подразделений.

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей — организационные и личные. Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение миссии и достижение цели организации.

Службы персонала непосредственно не берут участия в создании стоимости продукции и услуг. На этом основании в «цепочке стоимости» профессора Гарвардской школы бизнеса (США) Майкла Портера (нар. 1920) управление персоналом принадлежит ко вспомогательным функциям.

Для этого ее работники должны быть компетентными относительно разработки и реализации кадровой стратегии, интегрированной в общую стратегию организации. Показателем при этом является план стратегических работ в кадровой сфере.

Возникает эта роль из понимания места кадровой службы как своеобразного центра услуг, предлагаемых компетентными специалистами для других подразделений (субъектов), которые принимают участие в процессе управления персоналом. Настоящий специалист должен владеть основательными знаниями, которые касаются экономических, правовых, технических и социальных аспектов управления персоналом в организации.

Сетевое издание (сайт) зарегистрировано Роскомнадзором, свидетельство Эл № ФC77-50166 от 15 июня 2012.Главный редактор — Сунгоркин В. Н. Шеф-редактор сайта — Носова О.В.

Отрадно, что эта глобальная тенденция, характеризующая современную профессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания в России соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе.

Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации – системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции руководителя службы по управлению персоналом

Персонал (от латинского personalis —личный) — это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку.

Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом.

Проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить с данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути их оптимизации.

Сегодня главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией. Служба управления персоналом — это совокупность функциональных подсистем (структурных подразделений), призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры» Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 1998. С 37.

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.

В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать бенчмаркинговую стратегию, т.е. использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями – конкурентами. А.Я. Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом».

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Управление персоналом – Развитие кадрового потенциала – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

Политика Компании по управлению персоналом основана на соблюдении Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов. Основные принципы кадровой политики Компании и ее позиция в области соблюдения прав человека отражены в Корпоративном кодексе ОАО «Газпром нефть». В число этих принципов входят уважение и сотрудничество, эффективность и результат, лидерство и динамичное развитие, инициатива и ответственность.

Организационная структура управления персоналом «Газпром нефти»

↓

Стратегия управления персоналом в «Газпром нефти» строится в соответствии с бизнес-стратегией Компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон.

В 2013 г. кадровая стратегия Компании была актуализирована в соответствии с новой Стратегией развития «Газпром нефти» до 2025 г. Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом стали:

системный подбор и ротация персонала;
управление талантами, развитие компетенций и обучение;
развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
рост производительности труда и организационной эффективности;
повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение эффективности труда персонала. В Компании действует система управления эффективностью труда. Она основывается на применении комплекса показателей для различных уровней управления и индивидуальных целевых показателей для сотрудников. Важной составляющей системы является оценка персонала. Регулярная оценка при подведении итогов с 2012 г. проводится в Корпоративном центре, а с 2013 г. — в ДО Компании. Деятельность сотрудников ежегодно оценивается по двум параметрам: эффективность достижения поставленных целей и потенциал специалиста. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии.

В отчетном году особое внимание уделялось развитию систем формирования кадрового резерва и профессионального развития сотрудников с целью формирования высокопрофессионального коллектива, способного реализовать стратегические цели Компании в меняющихся социально-экономических условиях.

В 2013 г. в Компании началось внедрение функциональной модели управления. Она предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала по всему периметру «Газпром нефти». Эта инициатива позволяет поддерживать бизнес в таких вопросах, как поиск и ротация сотрудников, развитие их компетенций, распространение лучших практик и технологий внутри Компании.

Структура организации обслуживания | Малый бизнес

Обслуживающие организации существуют для того, чтобы продавать услуги, а не продукты. Наиболее выгодной организационной структурой для сервисного бизнеса является та, в которой сотрудники могут выполнять несколько различных ролей по мере необходимости, используя комбинацию межличностных и технических навыков для работы как с клиентами, так и с другими членами одной и той же организации.

Децентрализованная структура

Существует столько же различных типов обслуживающих организаций, сколько и услуг, которые нужно покупать и продавать.Некоторые компании предлагают услуги облачных вычислений, в то время как другие предлагают медицинские счета, обработку кредитных карт или ИТ-услуги. Каждый раз, когда компании требуется передать функцию на аутсорсинг, а не создавать отдел для ее выполнения внутри компании, она ведет дела с обслуживающей организацией. Поскольку обслуживающие организации должны быть доступны для своих клиентов, типичная обслуживающая организация является либо локальной для определенной области, либо децентрализованной. Медицинская биллинговая компания может предоставлять услуги всем врачам в определенном городе или регионе.Фирма по расчету заработной платы может располагаться только в одном городе или иметь местные офисы в нескольких.

Размытые границы

Компании, которые продают продукты, обычно распределяют сотрудников по четко определенным ролям. Доставка, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов — это разные отделы с разными ролями и обязанностями. Компании, которые продают услуги, обычно имеют меньше различных ролей, и границы между ролями часто стираются. Например, администратор базы данных в компании, предоставляющей ИТ-услуги, также может выполнять задачи, связанные с управлением проектами.Специалист по медицинскому выставлению счетов также может участвовать в решении проблем с обслуживанием клиентов.

Комплексные навыки

Сотрудникам, работающим в продуктовых организациях, обычно требуется только один довольно узкий набор навыков для выполнения работы на приемлемом уровне. Например, специалист по продажам должен уметь закрывать продажи, а менеджер по отгрузке должен обладать хорошими организаторскими способностями. Сотрудники, работающие в обслуживающих организациях, обычно должны обладать более широким спектром навыков, и эти навыки часто более сложные.Например, специалист по ИТ-услугам должен уметь выполнять все технические аспекты работы, но также должен обладать навыками межличностного общения, необходимыми для эффективного взаимодействия с клиентами и сотрудниками на рабочем месте клиента. Это может включать обслуживание клиентов, управление конфликтами и обучение, а также технические навыки.

Организационные возможности

Поскольку в обслуживающих организациях обычно меньше отдельных рабочих ролей, более жесткие границы между ролями и децентрализованная структура, сотрудники обслуживающих организаций иногда могут подчиняться нескольким разным руководителям с разными ожиданиями и приоритетами.Чтобы избежать противоречивых и сбивающих с толку инструкций и плохого распределения времени и ресурсов, некоторые организации используют структуру, основанную на услугах или процессах, а не на служебных функциях. В структуре этого типа владелец сервиса отвечает за все аспекты конкретной услуги, предоставляемой компанией, а владелец процесса отвечает за все аспекты конкретного процесса, используемого для выполнения этой услуги. Такой тип структуры позволяет компании определять приоритет, который должен быть отдан каждому аспекту услуги или процесса, вместо того, чтобы позволить сотруднику определять это для себя, имея дело с конфликтующими требованиями нескольких менеджеров.

Ссылки

Биография писателя

Скотт Томпсон профессионально пишет с 1990 года, начиная с «Pequawket Valley News». Он является автором девяти опубликованных книг по таким темам, как история, боевые искусства, поэзия и фантастика. Его работы также публиковались в журнале «Talebones» и антологии «Strange Pleasures».

Организационная структура и направления обслуживания | Малый бизнес

Каждой компании необходимо определить четкую линию команд для эффективной работы.У сотрудников должны быть четко определенные должностные инструкции, чтобы их задачи не дублировались и не создавали путаницы. Существует несколько моделей организационной структуры, которые были предложены для разных типов бизнеса. Прежде чем выбрать одну из моделей, вы должны убедиться, что модель учитывает всех ваших текущих сотрудников и покрывает все повседневные задачи ваших сотрудников. Популярные организационные форматы включают простые, функциональные и структурные подразделения.

Простая структура

Небольшие компании и стартапы обычно следуют простой структуре.В такой структуре владелец также является менеджером и тщательно управляет всеми аспектами бизнеса. Сотрудники часто работают в нескольких операционных областях, и их структура отделов и сфера компетенции могут быть нечетко определены. Компания также может не иметь стандартных операционных процедур и политик. Отделы и операционные процедуры со временем развиваются, поскольку компания растет и ей приходится нанимать больше сотрудников. С расширением бизнеса роли сотрудников должны быть четко очерчены, и компаниям может потребоваться принять более сложные организационные структуры для поддержания операционной эффективности.

Функциональная структура

По мере увеличения количества сотрудников в компании, владелец компании становится неспособным управлять всем своим персоналом в одиночку. Вы должны разделить свою компанию на отделы в зависимости от функциональности. После этого вам необходимо нанять квалифицированных и заслуживающих доверия менеджеров и руководителей отделов, которые станут непосредственными руководителями своих соответствующих отделов. Руководители отделов будут подчиняться вам напрямую, и вы сможете использовать сэкономленное время и энергию для управления другими критически важными сферами бизнеса.

Структура подразделений

По мере того, как компании становятся еще крупнее, будет разумным бизнес-решением предоставить определенную степень автономии каждому отделу или географическому региону бизнеса. В дивизиональной организационной структуре департаменты или географические регионы становятся отдельными и полуавтономными подразделениями под руководством их собственного директора. Директор наблюдает за всеми операциями подразделения и несет полную ответственность за его работу. Подразделения организации могут иметь свои собственные цели или видение и могут независимо выбирать, какие проекты реализовать, каких сотрудников нанять и так далее.

Линии обслуживания

Традиционные модели организационной структуры имеют чрезвычайно низкий уровень отделенности и централизованную линию полномочий с широким диапазоном контроля. Линии обслуживания можно просто определить как стратегию современной организационной структуры для планирования и распределения ресурсов для бизнеса любого размера. Как правило, традиционные модели организационной структуры более выровнены по вертикали — подумайте о сотруднике, у которого есть несколько начальников в иерархической лестнице, прежде чем он непосредственно подчиняется владельцу или президенту компании.И наоборот, линии обслуживания следуют более горизонтальному континуумному подходу, когда компания стратегически сегментируется на более управляемые отделы. Подход линии обслуживания имеет тенденцию больше сосредотачиваться на требованиях клиентов, что часто приводит к заметному увеличению степени удовлетворенности клиентов.

Организационная структура обслуживания клиентов: определение и типы

Организационные структуры обслуживания клиентов в компаниях позволяют профессионалам предоставлять наилучшее возможное обслуживание клиентов, достигая бизнес-целей и удовлетворяя потребности потребителей.Компании по обслуживанию клиентов могут иметь различные организационные типы в зависимости от их размера, функций и управленческих предпочтений. Если вы заинтересованы в улучшении обслуживания клиентов и наличии четкой структуры управления, вам может быть полезно узнать об организационных структурах обслуживания клиентов. В этой статье мы определяем организационные структуры обслуживания клиентов, обсуждаем их преимущества и типы и делимся шагами, чтобы научить вас, как создать такую структуру в вашей компании.

Какова организационная структура обслуживания клиентов?

Организационная структура обслуживания клиентов — это иерархия и роли, которые компания устанавливает в своем отделе обслуживания клиентов.Организационные структуры обслуживания клиентов помогают профессионалам понять ожидания, связанные с их ролями, а также с какими менеджерами и руководителями групп им следует обращаться в случае возникновения проблем. Поскольку это помогает лучше определить иерархию отдела и назначить определенные роли профессионалам, организационные структуры обслуживания клиентов также помогают создавать более сильные и функциональные команды.

Подробнее: Организационная структура: определение и типы

Почему организационная структура выгодна для обслуживания клиентов?

Организационные структуры полезны для обслуживания клиентов, поскольку они помогают улучшить качество обслуживания клиентов.Это связано с тем, что организационные структуры обслуживания клиентов устанавливают четкие ожидания для каждого профессионала в группе обслуживания клиентов, создавая иерархию, чтобы сотрудники понимали свои рабочие задачи и к кому обращаться, когда им нужна помощь. Такой управленческий подход также может предложить следующие преимущества:

Возможности трудоустройства: Компании со структурой обслуживания клиентов часто имеют больше возможностей трудоустройства, начиная от должностей начального уровня и заканчивая руководящими должностями.
Среда коллективной работы: Эта организационная структура часто поощряет командную работу, создавая группы, которые несут ответственность за каждую задачу, способствуя созданию атмосферы сотрудничества и подотчетности.
Бесперебойная повседневная работа: Поскольку каждый профессионал понимает, за что он отвечает, компании с организационной структурой обслуживания клиентов часто с меньшей вероятностью будут повторять задачи или иметь недопонимание.
Справедливая иерархия: Многие организационные структуры обслуживания клиентов имеют систему иерархии, которая позволяет профессионалам консультироваться более чем с одним руководителем, что помогает разделить управленческие обязанности и обеспечить справедливость при принятии управленческих решений.

Типы организационных структур для обслуживания клиентов

Есть несколько типов организационных структур, которые могут использовать отделы обслуживания клиентов, в том числе:

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура является наиболее распространенной структурой управления. Эта организационная структура разделяет компании на отделы в зависимости от должностных функций. В функциональных организационных структурах каждый отдел подчиняется менеджеру, а руководители отделов подчиняются одному и тому же генеральному менеджеру или руководителю.

Например, компания, использующая функциональную организационную структуру для обслуживания клиентов, может иметь отдел, отвечающий за поддержку клиентов, и отдел, отвечающий за продажи. Представители отдела продаж и поддержки будут подчиняться руководителю своего отдела, а руководители отделов — одному менеджеру.

Дивизиональная структура на основе продукта

Дивизионная структура — это организационные методы, которые компании используют, когда у них есть несколько отдельных организационных структур внутри компании.В структурных подразделениях, основанных на продуктах, компании имеют разные организационные структуры для каждого продукта, который они производят.

Например, супермаркеты обычно предлагают широкий выбор продуктов. Из-за этого магазин может быть разделен на отделы, у каждого из которых есть свои руководители и организационная структура. Одна команда может отвечать за все задачи по обслуживанию клиентов, связанные с технологиями, а другая может специализироваться на производстве.

Связано: 8 шагов по совершенствованию управления обслуживанием клиентов

Рыночная дивизиональная структура

Подобно продуктовой дивизионной структуре, рыночная дивизиональная структура позволяет компаниям выделять различные отделы и организационные подразделения. структуры для определенных типов клиентов.Это особенно полезно для компаний по обслуживанию клиентов, предлагающих широкий спектр услуг и продуктов. Наличие отдельных организационных структур для каждого отдела позволяет профессионалам сосредоточиться на своей специальности и лучше обслуживать клиентов.

Например, магазин, в котором есть другие небольшие магазины, такие как супермаркет, в котором есть небольшая сеть кофеен и небольшой отдел косметики под торговой маркой, может получить выгоду от наличия рыночной структуры подразделений, поскольку каждый из клиенты и представители службы поддержки этих магазинов, вероятно, очень разные.

Географическая структура подразделения

Географическая структура подразделения — это управленческий подход, основанный на местонахождении компании. Это особенно популярно для сетевых магазинов и франшиз. В географической структуре подразделений каждое местоположение бизнеса имеет свою собственную организационную структуру. Примером этого типа организации являются сетевые рестораны. Хотя все они работают под одним названием компании, у каждой есть свои генеральные менеджеры, руководители групп и члены экипажа.

Связано: 45 лучших франшиз для владения в 2021 году

Процессно-ориентированная структура

Компании с процессными организационными структурами организуют свой подход к управлению, идентифицируя различные процессы в своей компании. Организационная структура, основанная на процессах, рассматривает рабочие задачи, связанные с каждым отдельным процессом в их компании, а также то, как эти процессы связаны и взаимодействуют друг с другом. Такая организационная структура может помочь сделать компании более эффективными и позволяет профессионалам сосредоточиться на задачах, в которых они имеют опыт.

Примером бизнеса по обслуживанию клиентов с процессной структурой может быть ресторан, у которого есть кухня с нуля. Это означает, что одна команда профессионалов работает над приготовлением пищи, нарезкой и порционированием ингредиентов для создания блюд, в то время как другая команда может сосредоточиться на приготовлении пищи и, наконец, другая команда обслуживает еду и взаимодействует с клиентами. Это организационная структура, основанная на процессах, поскольку каждая команда может взаимодействовать друг с другом, чтобы обеспечить лучший сервис для клиентов.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура позволяет профессионалам подчиняться двум или более менеджерам. Эта организационная структура может обеспечить большую гибкость и сбалансированность при принятии решений. Это также способствует лучшему общению, поскольку некоторые отделы могут работать друг с другом более тесно, чем в традиционной организационной структуре.

Примером структуры матрицы обслуживания клиентов может быть компания, которая назначает своих представителей по обслуживанию клиентов для выполнения определенных задач и групп, где они подчиняются как руководителю группы, так и генеральному менеджеру.

Связанный: 5 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Круговая организационная структура

Круговая организационная структура — это иерархия управления, в которой руководители компании начинают цепочку подчинения из середины компании. продвигая видение компании, рассылая свои директивы наружу. Это отличается от традиционной организационной структуры, где руководители компании передают свои инструкции менеджеру, который затем передает их другим профессионалам.Эта организационная структура способствует лучшему общению и прозрачности.

Например, в круговой структуре обслуживания клиентов в ресторане могут быть разные команды, работающие над разными задачами, такими как приготовление еды, обслуживание и уборка, но каждая команда подчиняется одному и тому же менеджеру. Чтобы лучше продвигать цели компании, этот менеджер может помочь любой команде, которая в этом нуждается.

Плоская организационная структура

Плоская организационная структура ограничивает уровни иерархии, чтобы члены персонала и члены руководства имели более тесное взаимодействие.Это способствует большей подотчетности и профессиональному росту внутри компании. Плоские структуры особенно полезны для компаний и отделов обслуживания клиентов, поскольку они позволяют профессионалам на руководящих должностях работать в тесном контакте с представителями, которые могут предоставить более точную информацию для принятия решений, поскольку они более знакомы с взаимодействием с клиентами.

Примеры плоских конструкций в сфере обслуживания клиентов более распространены на малых предприятиях. Одним из примеров этого может быть небольшой онлайн-продавец, в котором одни сотрудники обеспечивают поддержку клиентов, а другие планируют и отправляют заказы.Хотя, вероятно, еще есть владелец и менеджер бизнеса, этот профессионал, вероятно, работает вместе с другими сотрудниками и время от времени обращается к ним за советом по управлению.

Сетевая организационная структура

Компании используют сетевые организационные структуры, когда они сотрудничают с другими предприятиями или имеют филиалы с разными направлениями деятельности. Эта структура полезна компаниям, в которых работают фрилансеры, и не так распространена для компаний по обслуживанию клиентов. Сетевые организационные структуры работают аналогично структурным подразделениям.

Примером сетевой структуры обслуживания клиентов являются компании, которые перепродают товары другим компаниям. В то время как профессионалы компании-продавца могут работать с клиентами для выполнения заказов, возврата и продажи товаров, они направят клиентов в исходную компанию, если им понадобится помощь с деталями продукта или дефектами.

Как создать организационную структуру обслуживания клиентов

Если вы заинтересованы в развитии организационной структуры в вашей компании или создании новой, рассмотрите следующие шаги:

1.Выберите тип организационной структуры

Выбор типа организационной структуры для вашего отдела обслуживания клиентов или бизнеса может помочь вам принять другие решения об организационной структуре позже. Тип структуры, которую вы выбираете, может повлиять на количество руководящих должностей, которые вам нужно заполнить, цепочку подчинения и коммуникационные ожидания внутри компании.

Связанный: Создание организационных схем компаний

2.Определите роли

Чтобы лучше понять должностные задачи и уровень управленческих обязанностей каждого специалиста, попытайтесь определить роли в вашей компании. Это включает рассмотрение каждой задачи, относящейся к повседневной деятельности компании, и присвоение ей должности. Определение ролей в вашей компании может помочь вам лучше организовать иерархическую структуру, изучив, как каждая должность может взаимодействовать с другими, и отсортировав их по важности и рангу.

3.Формируйте специализированные команды

После определения ролей в вашей компании подумайте, как каждая роль связана с формированием специализированных команд. Например, ваша компания может захотеть создать команду профессионалов, которые будут заниматься возвратом клиентов и поддержкой, в то время как другая сосредоточится на продажах. Формирование команд обеспечивает профессионалам дополнительную поддержку и способствует созданию атмосферы сотрудничества. Кроме того, он лучше сортирует профессионалов, чтобы вписаться в организационную структуру.

4.Установите иерархию

В зависимости от выбранной организационной структуры иерархия вашей компании может различаться. Установление иерархии информирует профессионалов, которым следует подчиняться, и помогает профессионалам в области управления лучше понять объем своих обязанностей. Иерархии позволяют компаниям работать более гладко и устанавливать четкий путь для профессионального развития. Поскольку организационные структуры в значительной степени зависят от цепочки команд, установление иерархии в вашей компании является очень важным шагом в этом процессе.

5. Обучите команды

Чтобы обеспечить эффективность и результативность команд, рассмотрите возможность инвестирования в программы обучения, которые помогут профессионалам понять свою роль в организационной структуре. Это может включать обучение команды, а также обучение конкретным ролям, например руководящим должностям. Хорошее обучение профессионалов гарантирует, что они смогут лучше выполнять свои рабочие задачи и понимать свои обязанности. Рассмотрите возможность проведения регулярных тренингов, чтобы подготовить профессионалов к любым изменениям, которые могут произойти в вашей повседневной деятельности или политике компании.

Подробнее: Руководство по обучению превосходному обслуживанию клиентов

6. Мониторинг производительности

После того, как ваша компания создаст организационную структуру для обслуживания клиентов, попытайтесь контролировать работу сотрудников и компании. Это включает в себя изучение степени, в которой компания и сотрудники достигли своих целей в течение определенного времени, и мониторинг удовлетворенности сотрудников и клиентов. Рассмотрите возможность ведения подробных отчетов о производительности и проведения опросов как для сотрудников, так и для клиентов.Это позволяет вам собрать мнения сотрудников и потребителей, чтобы получить идеи о том, как лучше организовать и управлять бизнесом.

Какое место занимает услуга в вашей организационной структуре?

Сара Никастро: Добро пожаловать в подкаст «Будущее полевой службы». Я ваш хозяин, Сара Никастро. Сегодня мы поговорим о том, как правильно структурировать компанию для достижения успеха в обслуживании. Я рад приветствовать сегодня на подкасте Мадху Карнани Оза, директора по работе с клиентами и технической поддержки в Азиатско-Тихоокеанском регионе в Abbott.Мадху, добро пожаловать на подкаст.

Мадху Карнани Оза: Привет, Сара, я рад быть здесь.

Сара Никастро: Спасибо, что вы здесь. Для начала позвольте вам рассказать слушателям немного о себе, все, что вы хотите рассказать о своем прошлом и своей роли в Abbott.

Мадху Карнани Оза: В настоящее время я являюсь директором отдела технических услуг по электрофизиологии в Abbott в Азиатско-Тихоокеанском регионе.Я живу из Сингапура. В настоящее время мы несем ответственность за все технические удаленные услуги, выездные услуги, профессиональные услуги, предоставляемые после продажи. Большую часть своей карьеры я провел в этой компании, в Сент-Джуде, которая была куплена Abbott, на различных должностях в разработке продуктов, а затем в операциях по телемедицине. Это было тогда, когда я жил в Калифорнии. Мы живем здесь, в Сингапуре, и нам это очень нравится. У меня трое детей, между этим и работой, и всем остальным, мы очень заняты.

Сара Никастро: Я могу представить.Похоже здесь. Вы рассказали, что родились в Индии, а потом пошли в аспирантуру в Штатах?

Мадху Карнани Оза: Верно. Университет Висконсина.

Сара Никастро: Хорошо. Затем вы сыграли роль в Сингапуре. Причина, по которой я упоминаю это, заключается в том, что, когда мы соединились, и мы начали говорить о некоторых тенденциях в сфере обслуживания и эволюции продуктовых компаний в направлении сервитизации и тому подобном, это было интересно, потому что мы могли говорить об этих точках зрения почти с регионального уровень и различия в том, где люди находятся в этом путешествии.Когда мы говорили об этом, одна из вещей, которые возникли в разговоре, — это тема, которую мы собираемся затронуть сегодня, а именно: поскольку компания стремится использовать услуги в большей степени как стратегический фактор, способствующий росту доходов, то что это выглядит? как оперативно? Где в структуре организации находится служба, чтобы иметь наибольшие шансы на успех? Это то, что в наши дни возникает во многих моих разговорах, потому что люди изо всех сил пытаются понять, какая ситуация является наилучшей для их бизнеса.

Сара Никастро: Я хотела начать с того, что на самом деле нет одного ответа. Он будет индивидуализирован в зависимости от ситуации каждого человека. Он может даже развиваться со временем, но я знаю, что у вас есть некоторые мнения, основанные на вашем опыте. Я подумал, это будет действительно интересно. Прежде чем мы поговорим о некоторых вариантах, некоторых за и против и так далее, поговорим немного о том, почему это такая важная тема. Почему это так важно для вас, почему это так важно для многих других людей, занимающих служебные должности.

Мадху Карнани Оза: Если задуматься, было время, когда производственные компании были производственными компаниями. Я думаю, что за последние пару десятилетий различные секторы перешли к использованию услуг либо в качестве дифференциатора, либо, как вы сказали, в качестве источника дохода. Тот факт, что компании переживают это изменение, означает, что теперь есть что-то новое, что традиционно не очень хорошо известно. Вот почему, я думаю, разные компании используют разные подходы.Многие из них — не очень осознанные подходы, потому что это что-то новое, это просто случается. Я думаю, что как только это произойдет, и вы пройдете через фазы роста, тогда вы начнете понимать: «Погодите минутку. Почему это так? Разве не должно быть другого пути? » Я думаю, что во многом это просто болезни роста.

Мадху Карнани Оза: Другая причина, по которой я думаю, также важно говорить об этом, заключается в том, что я говорю об этом с несколькими людьми, потому что это дилемма, которая возникает у многих в нашем сознании.Я разговаривал с людьми об этом, и меня удивляет, как, когда люди дают вам свой ответ, они дают его вам так, как будто это так очевидно. Но, тем не менее, все они имеют такие разные взгляды. Я разговаривал с людьми, которые думали: «Это и ежу понятно, оно принадлежит здесь или принадлежит там». Я думаю, что поэтому это, я думаю, один из тех разговоров, которые люди должны вести. По некоторым причинам это очевидно для многих, но это очень, очень разные ответы.

Сара Никастро: Ага.Это действительно хороший момент. Итак, первый совет, который вы сказали, не всегда преднамеренный. Компании могут начать свой путь, а затем оказаться там, где. Хорошо, вот мы и вот как мы все устроили. Сейчас мы просто идем вперед. Если бы компания хотела действовать более осознанно, каковы некоторые соображения? Каков ваш лучший совет, как быть немного более стратегическим и немного более осознанным в постановке некоторых целей, чтобы определить лучшую структуру?

Мадху Карнани Оза: Я думаю, как вы сказали, я действительно думаю, что это одна из тех вещей, о которых людям нужно размышлять.Это нормально, что я думаю, что вещи развивались так же, как они развивались. Это совершенно естественно. У вас есть что-то новое, оно где-то застряло, но я не думаю, что это должен быть ответ навсегда. Я считаю, что сервис очень уникален, потому что он имеет очень высокий операционный аспект, но в то же время чрезвычайно ориентирован на клиента. Он находится в очень уникальной ситуации. Я думаю, поэтому людям действительно нужно обдумать это решение. Я думаю, что первое, что нужно сделать руководству, руководящему руководству, провидцам, — это сделать шаг назад, подумать, провести обсуждения, согласиться, а затем последняя часть — общение.Я думаю, что это одна из тех дискуссий, которые нужно проводить осознанно. Сделайте шаг назад и посмотрите, какова цель услуг в вашей организации. Как это повлияет на ваш бизнес? От того, от какой части вашего бизнеса будет зависеть обслуживание. Есть прямые зависимости, такие как прямой доход, и есть много косвенных зависимостей, например, какой эффект он будет иметь для вашего продукта. Или это вызовет у вашей компании репутацию и тем самым окажет действительно косвенное влияние на ваш бизнес.

Мадху Карнани Оза: Я думаю, прежде всего, для компаний важно сделать шаг назад и подумать, какова цель услуг для вашей компании на данный момент? Я действительно говорю, что она развивается. Это разговор, который необходимо вести, честно говоря, каждые несколько лет, в зависимости от того, как меняются услуги в рамках вашего бизнеса. Это то, что я бы сказал, прежде всего, сделайте шаг назад, подумайте об этом. Выскажите свое мнение и все такое, но потом соберитесь, обсудите, придите к соглашению.Теперь я не могу уделить достаточно внимания тому, что касается коммуникации. Я действительно думаю, что во многом это происходит сверху вниз. Я думаю, что многие из этих решений, этих обсуждений и так далее, они начинаются сверху вниз. Они должны. Но я также не думаю, что работать разрозненно — хорошая идея. У вас есть какое-то определение наверху. Я думаю, что очень важно начать собирать эту информацию, иметь возможность заставить некоторых из ваших ключевых людей высказать свое мнение, потому что вы сидите здесь, но если вы не знаете, что происходит в реальном мире, ваши решения не будут полностью информирован.Этот последний фрагмент, прежде чем он станет абсолютно каменным, чтобы общаться, общаться вверх и вниз и убедиться, что у вас есть все эти точки зрения. Я думаю, это было бы очень и очень важно.

Мадху Карнани Оза: Я думаю, во время самих дискуссий; Я думаю, что некоторые очевидные ответы могут даже явиться вам в ходе этих разговоров. Не только среди руководства, но и среди клиентов и ваших людей, которые действительно работают на местах. Это одно.Я думаю, что это также помогает формировать культуру, и, опять же, не могу не подчеркнуть, насколько важно создавать культуру. Многие наши компании очень большие. Во многом это объединение и совместное использование ресурсов и так далее, несколько предприятий. Поистине важно установить такую культуру, при которой мы не только обдумываем это, но и разговариваем с вами. Мы хотим знать, о чем вы думаете, и наше решение будет осознанным.

Сара Никастро: В этом есть пара действительно хороших моментов.Во-первых, как вы сказали, он может развиваться. Выбранный вами путь не обязательно высечен в камне. Вы всегда можете развиваться и развиваться. Один из наших недавних гостей подкаста руководил преобразованием услуг в компании GEA, производителе продуктов питания. На самом деле она много говорила о своей 10-летней траектории и о том, как она начиналась с довольно небольшой, целенаправленной команды, которая рассматривала возможности предоставления услуг. Затем она превратилась в формализованную группу, а затем, в конце концов, когда она стала популярной, она проникла в бизнес в целом, где она не была самостоятельной организацией, а как бы слилась с ней.Неплохо подмечено. Я думаю, что другое дело зависит от отрасли, и в зависимости от целей бизнеса у некоторых компаний есть цель действительно стать поставщиками услуг. Даже если они производят продукт, он почти станет частью услуги. Это путь.

Сара Никастро: Для других это просто область бизнеса, которую они, возможно, хотят расти и расширяться, но не обязательно до конца. Наличие некоторого представления о том, куда вы хотите попасть, но при этом не закрепляющего его на камне, представление о том, где вы в конечном итоге хотите приземлиться, также запрещает вам предпринимать шаги, которые будут тратить впустую время, энергию, усилия и ресурсы.Коммуникационная часть является ключевой. Еще я видел ситуации, когда желание по-настоящему акцентировать внимание на услугах или расширять услуги исходит не сверху вниз, а из-за служения. Тогда это очень неприятный момент для человека, который видит возможность, но находится в замкнутом пространстве и не имеет возможности реально повлиять на результат в той степени, в которой он хочет. Очень хорошие моменты. Думаю, мы рассмотрим некоторые гипотезы. Давайте поговорим о компании, которая рассматривает вопрос о том, как структурировать. В предыдущем чате мы определили три основных варианта.Давайте поговорим о них, а затем немного поговорим о плюсах и минусах каждого из них, по вашему мнению. Первый коммерческий. Структурирование в рамках рекламы.

Мадху Карнани Оза: Прежде всего, я думаю, прежде чем мы перейдем к этим плюсам и минусам, очень важно уточнить, находится ли обслуживающая организация в рамках операционной или коммерческой деятельности, или независимо от того, что вы решите, имея отдельную организацию со своими собственное лидерство, то есть служение в качестве организации с собственным руководством, я считаю, прежде всего невероятно важным.Где бы оно ни находилось, что бы я ни сказал в терминах «за» и «против», нет никаких сомнений в том, что должно быть отдельное руководство, сосредоточенное на обслуживании. Во-вторых, вам нужно что-то вроде организации по совершенствованию обслуживания, трансформации услуг, как бы вы их ни называли, людей, которые не на местах предоставляют оперативные услуги, а некоторых людей в фоновом режиме, которые ищут, как их улучшить, как это сделать. внедрять новые услуги, новые инструменты и тому подобное.

Мадху Карнани Оза: Для меня, прежде всего, это само собой разумеющееся.Я не хочу, чтобы это вызывало какие-либо сомнения. Это абсолютно необходимо. Но, сказав, что, сформировав эту организацию сейчас, вопрос в том, где они вписываются в компанию? Вот почему, как мы уже сказали, первый потенциальный ответ будет, например, коммерческим. Во-первых, это то, чем я много занимаюсь, а именно то, что главное в сервисе — это сервис. Это клиенты. На собеседовании я часто спрашиваю людей, на каждом собеседовании я спрашиваю людей, о чем, по вашему мнению, эта работа, или какова основная цель или что у вас есть? Если слово «обслуживание клиентов» не является частью этого ответа, это обычно конец интервью, потому что вы должны понять, какую бы ни была ваша конечная цель, будь то формирование доброй воли, формирование культуры или получение дохода, это не так. иметь значение.Все это очень ориентировано на клиента. Помня об этом, вся эта услуга направлена на клиента, поэтому у вас должна быть командная структура, которая позволяет компании, сотрудникам компании, которые взаимодействуют с клиентом, быть одной командой. Чтобы выступить одной командой. Чтобы не казаться раздробленным. Не иметь отдельных целей и работать разрозненно.

Мадху Карнани Оза : Если я клиент и слышу, то это мой мобильный телефон, и я разговариваю с двумя представителями. Один пытается мне что-то продать, а другой пытается решить мою проблему.Если мне кажется, что эти ребята не разговаривали друг с другом или у них разные цели, они навязывают мне свои собственные цели, это не очень хорошее обслуживание клиентов. Это очень упрощенный пример потребительского типа, но я думаю, что он применим ко всем, независимо от того, имеют ли они дело с крупным производственным оборудованием или большим медицинским оборудованием или диагностическим оборудованием, это не имеет значения. Они не хотят, чтобы эти крупные компании действовали на двух разных фронтах. Они хотят обеспечить это единое лицо обслуживания клиентов, которое является наиболее важным, независимо от того, продаете ли вы что-то или поддерживаете что-то.Я считаю это очень важным. Я думаю, что сервис, являющийся частью коммерческой деятельности, я думаю, способствует этому, потому что теперь у людей одни и те же цели, вас ведет сверху вниз одно и то же руководство, одна и та же организация. Я думаю, что с этим намного проще иметь единую команду, единый подход к клиенту. Я думаю, что это самый большой плюс в том, что сервис является частью коммерции.

Мадху Карнани Оза : Теперь я сделаю оговорку о том, что некоторые из них также усложняются в культурном отношении.Например, я думаю, что в некоторых странах я видел, что в организации это не было частью коммерческой деятельности, что на самом деле все работает нормально, потому что они привыкли сотрудничать друг с другом, и заказчик не видит проблем, они не видят никаких проблем. какое-то разделение или что-то в этом роде. Это случается. Я думаю, когда вы начинаете думать об этом, и я более чувствителен к этому, поскольку работал на разных континентах, это то, что есть культуры, в которых существует большая иерархия внутри организации. Если эта иерархия такова, что один из них, будь то обслуживающий персонал или продавец, один из них чувствует себя более сильным или действует более могущественным, чем другой, что случается часто, то это снова изменит подход одного лица.В то время это не так просто. В этот момент вам нужна такая организационная структура, цель организации, чтобы позволить обоим этим людям иметь один и тот же голос в компании. Чтобы иметь возможность сотрудничать и не позволять одному из них доминировать над другим. Честно говоря, это повседневные вещи, которые происходят в компаниях на разных уровнях.

Мадху Карнани Оза: Я действительно думаю, что культура тоже имеет значение. Всякий раз, когда я разговариваю с людьми из одних стран, мои коллеги из других регионов говорят: «О да, но мы никогда не сталкивались с этой проблемой, потому что эти две организации все еще работают очень рука об руку.«Я согласен, это правда, но это действительно усложняет задачу в некоторых культурах и так далее. В любом случае, это большая часть профи в этой части для рекламы. А теперь еще один важный момент — привет P&L. Так принимаются все бизнес-решения. У вас есть часть доходов, часть затрат и, черт возьми, рассматривать их по отдельности — не лучшая идея. Одно невозможно без другого. Когда вы принимаете бизнес-решения, куда вы должны вкладывать ресурсы? Где вы должны предоставить лучшие инструменты или, может быть, новый инструмент? Или куда идти, чтобы внедрять инновации? Вы всегда должны смотреть на это с обеих сторон.Когда коммерция отделена от обслуживания, один смотрит на доход, другой — на стоимость. Тогда разговор не является законченным. Опять же, это можно сделать. Я могу сидеть здесь и смотреть по сторонам, но меня можно изолировать в одной команде. Это не одно и то же.

Мадху Карнани Оза: Очень простой пример: вы решаете, покупать или финансировать проект, который поможет в принятии решений. Что касается затрат, операционная группа подумает: «Какова рентабельность этого? Добавив этот инструмент, я собираюсь как-нибудь сэкономить на численности персонала? Избавиться от ручного труда и тем самым сэкономить персонал? » На этом они сосредоточатся.Но, с другой стороны, если этот инструмент облегчает принятие решений, нет простого способа количественно оценить, что это принесет с точки зрения дохода, потому что вы не знаете. Но в конце концов должно. Это тот разговор, который необходимо вести, когда вы смотрите на обе стороны медали. Я думаю, это то, что облегчается, когда у вас есть сервисная и коммерческая работа как часть одной организации.

Сара Никастро: Хорошо. А как насчет минусов?

Мадху Карнани Оза: Этот, вы должны немного подумать об этом.Я думаю, есть пара вещей. У этого тоже есть свои минусы. Одно может заключаться в том, что в зависимости от вашей отрасли, в зависимости от клиента, бывают случаи, когда вы слышите, что клиенту действительно нравится их обслуживающий персонал, потому что он не пытается им ничего продать. Я думаю, что некоторые из них могут стать размытыми, если линии обслуживания и коммерции не будут хорошо прорисованы, если обязанности и цели не будут четко разделены. Внезапно, если клиент чувствует, что все в нем просто подталкивают и продают что-то, мы тоже не хотим, чтобы это происходило.Вам нужен высокий фактор доверия. Каким-то образом вам нужно убедиться, что, даже если сервис и коммерция — это одна организация, что есть это сочувствие и этот фактор доверия, вы продолжаете расти вместе с клиентом и теперь кажетесь продажным для всех.

Сара Никастро: Справа.

Мадху Карнани Оза : Я думаю, что это действительно все с точки зрения минусов такого подхода.

Сара Никастро: Хорошо. Все в порядке. Второй вариант — в рамках операций.

Мадху Карнани Оза: Ага. Что касается операций, я, конечно, думаю, что опять же, речь идет о той стадии, на которой вы находитесь. Когда вы пытаетесь внедрить что-то новое, я думаю, что оперативные группы очень хороши в этом. Собираем команду, нужных людей, правильные процессы. Процесс очень и очень большой в обслуживании. Я думаю, что это то, для чего очень хорошо подходят операционные группы, их мыслительный процесс. Когда вы — незрелая организация, имеет смысл получить эту помощь с внедрением чего-то нового.Я определенно видел, что это было очень, очень успешным. Во-вторых, я думаю, что еще один большой плюс работы с операциями заключается в том, что, как вы знаете, операторы очень хороши с точки зрения эффективности, продуктивности, ключевых показателей эффективности, а затем работают с этими цифрами и очень, очень хороши в том, чтобы не отвлекаться. Оставаться на этом пути. Я считаю, что эта дисциплина очень высока в оперативной команде. Это, естественно, хорошо работает с услугами. У вас есть полевая команда, или у вас есть удаленная команда поддержки, или у вас есть и то, и другое, просто имея эти конкретные KPI и бегая по вещам, и никогда не отрываясь от этого, потому что, мальчик, ваш бонус привязан к этому 0.2% отклонение. Я думаю, это очень сильно отличается. Это действительно помогает операционной стороне услуг в большой степени.

Мадху Карнани Оза : Я думаю, что еще одна вещь, опять же, зависит от вашего бизнеса, возможность привязаться к процессам управления капиталом, которые обычно представляют собой производственный процесс, процесс производства, эксплуатации и распределения, просто возможность свяжите с этим, потому что большая часть того, что услуги в капитальной организации, является движением капитала.Вот где стоимость, честно говоря, зависит от вашего продукта и вашей организации. Обычно большая часть услуг — это запчасти. Обмен запчастей, ремонт запчастей, все это очень хорошо сочетается с операциями. Еще один очень большой плюс участия в производственной деятельности, и я лично видел, как оба этих фактора действительно играют роль.

Мадху Карнани Оза: С другой стороны, операционная часть состоит в том, что, как мы уже упоминали, вы — отдельная команда, отделенная от коммерции и продаж, но вы оба очень общаетесь с клиентами, и теперь это разница в целях, разница в Такой образ мышления усложняет вам возможность иметь это единственное лицо в обслуживании клиентов компании, этот блестящий опыт, который не ощущается как фрагментарный.Этот кусок. Затем, конечно, тот факт, что, опять же, если вы уделяете особое внимание затратам только как части операционной деятельности, то, я думаю, вы упускаете некоторые из тех инноваций, которые могли бы появиться при создании нового потока доходов. Вы настолько сосредоточены на том, чтобы оставаться в рамках KPI, что дух новаторства оставлен на усмотрение кого-то другого. Ни одна из сторон на самом деле не смотрит на этот кусок. Я действительно думаю, что это большой недостаток всего этого.

Сара Никастро: Честно говоря, я думаю, что это самый большой. Прямо сейчас, по крайней мере, для меня, отрасль находится именно в этом новшестве.Клиенты хотят разного, как нам удовлетворить эти потребности? У нас есть разные возможности для предоставления дополнительных дополнительных услуг. Как мы занимаемся этим? Для меня, если вы не разберетесь, как применить это нововведение, вы станете очень застойным. Я думаю, что сейчас скорость эволюции сервисов настолько высока, что, если вы не сделаете эти инновации приоритетными, у вас возникнут проблемы.

Мадху Карнани Оза: Это напрямую связано с тем, что мы наблюдаем в мире прямо сейчас, а именно с цифровизацией, которая была ускорена COVID, но, честно говоря, это было очень необходимо даже до 2020 года.Как вы говорите, тогда никто не думает об обеих сторонах и не может сказать: «Я хочу иметь возможность предоставлять эту другую услугу или более качественную услугу, или быть на цифровой платформе и увеличивать пропускную способность или эффективность, или просто удовлетворять потребности клиентов и упрощать их работу». . » Тогда ваша обслуживающая организация просто скажет: «Послушайте, у меня есть работа, и моя цель — выполнить эти ключевые показатели эффективности, и все». Это может быть чрезмерным упрощением вещей, но, честно говоря, это имеет огромное значение для культуры и мышления.Если видение сверху вниз не включает эти инновации, способность мыслить нестандартно и принимать на себя хорошо просчитанные риски, тогда прогресс будет только постепенным. Это не будет большим скачком прогресса, я думаю, это очень сложно.

Сара Никастро: В частности, когда вы думаете об обслуживании в операциях, мне приходит в голову, как вы сказали, исторически это было обусловлено эффективностью, производительностью, сокращением затрат, минимизацией численности персонала и всем этим восприятием.Я думаю, что отчасти влияние этого, а также поколенческого отношения к персоналу, заключается в том, что они просто: «Это то, что мы делаем». Он появился, делай свою работу. Они не обязательно думают нестандартно. Они никоим образом не склонны и не заинтересованы предлагать новые идеи. Я слишком обобщаю, но говорю о некоторых недостатках: они, вероятно, не заинтересованы в расширении навыков межличностного общения и особенностей взаимодействия с клиентами. Они просто хотят появиться с набором инструментов, исправить то, что они исправляют, и двигаться дальше.

Мадху Карнани Оза: Совершенно верно.

Сара Никастро: Я думаю, что в отношении инноваций и развития мышления, развития культуры вам действительно нужно отказаться от этого операционного мышления. Вам это нужно, но вы должны, как вы сказали, уметь объединить два мира вместе, найти правильный баланс и тому подобное.

Мадху Карнани Оза: Совершенно верно. Я считаю, что образ мышления велик. Как вы сказали, если ваша работа и ваша цель — добиться успеха, сделайте свое дело и уходите, вот и все.Вы руководствуетесь ключевыми показателями эффективности или «Сколько времени вы проводите на сайте?» Давайте свести это к минимуму «. Культура взаимоотношений с клиентами — это, как правило, более коммерческая концепция, чем операционная концепция. Хотя, опять же, как я уже сказал, абсолютно все можно делать независимо от того, где вы находитесь, но-

Сара Никастро: Конечно.

Мадху Карнани Оза: … культура является ведущей, и она пронизывает любую группу, в которой вы находитесь. Я думаю, что другой аспект этого заключается в том, что действительно сложно создать такую культуру инноваций и превосходного обслуживания клиентов, есть также тот факт, что на талант, который вы привлекаете, и талант, который вы сохраняете, также может повлиять эта культура.Люди, которых вы привлекаете, а затем удерживаете, — это те, кому нравится эта производительная работа, ориентированная на эффективность. Я думаю, что это имеет волновой эффект, это не только ваша культура сегодня, это также ваша культура будущего.

Сара Никастро: Когда вы говорили ранее о коммуникации, одна из вещей, о которых я думаю, связана с этой операционной культурой, даже если у вас есть видение на вершине этого нововведения, вы можете передать это видение, но цель не для обеспечения соблюдения.Цель состоит в том, чтобы добиться этого. Если у вас нет людей с правильным складом ума, типом личности, склонностями, стимулами, то все сводится к тому, что есть люди, которые долгое время выполняли эту оперативную роль. Они не хотят продавать, или они не хотят быть доверенными консультантами, или они не хотят иметь консультативные отношения с клиентом. Вот почему это эволюция, а не фраза: «Бум, давайте сделаем это».

Мадху Карнани Оза: Ага.

Сара Никастро: Когда вы действительно начинаете копаться в слоях, вы сталкиваетесь с этим. Вы не можете просто получить супер-крутое, свежо мыслящее высшее руководство, которое приходит и говорит: «Вот что мы собираемся делать». У вас может быть лучшая стратегия управления изменениями, но если у вас нет нужных людей, в лучшем случае они будут подчиняться. Вы не добьетесь желаемого воздействия на клиентов, просто соблюдая правила. Затем это превращается в более длительную игру, в которой нужно подобрать нужный талант и подумать о том, как вы хотите, чтобы все было через два, три, пять лет.Это действительно круто. Я говорю так, потому что говорю об этом с людьми, а не делаю этого, что немного отличается. Все в порядке. Третий вариант — сделать это совершенно отдельным объектом. Давайте поговорим об этом немного.

Мадху Карнани Оза: Я скажу, что у меня меньше опыта, независимо от того, получил ли он из первых рук или даже более высокие степени. Я думаю, что самым большим плюсом для полностью отдельной организации, я думаю, будет возможность очень быстро вносить изменения.Вы хотите что-то разработать, новую услугу, новую модель и все новое. Вы получаете свободу быть самим собой, быть более предприимчивым, быстрым, гибким. Я думаю, что если вы настолько автономны, то, конечно, я думаю, что способность внести эти изменения может быть очень быстрой. Думаю, об этом есть что сказать. Вот почему, возвращаясь к тому, что вы говорили, речь идет о том, где вы находитесь в этом путешествии. Что правильно для вашей компании, что вы разрабатываете, что вам нужно? Что это за видение? Исходя из всего этого, могут возникнуть ситуации, когда вы захотите, чтобы он был полностью отдельным объектом, который просто делает свое дело.Я действительно думаю, что это определенно возможно. Кроме того, если обслуживание станет важной частью того, что вы делаете, то, конечно, я снова думаю, что, возможно, оно также заслуживает отдельной сущности. Я думаю, это были бы причины для разделения. На самом деле все дело в том, что за очень короткое время произошли очень большие перемены. Это то, что вам нужно. Вам нужно быть автономным до этого уровня.

Мадху Карнани Оза: С другой стороны, вы получаете недостатки обоих предыдущих вариантов, о которых мы говорили.У вас есть недостаток в том, что в этом случае у вас действительно нет операционной дисциплины, основанной на KPI. Опять же, вы сразу возвращаетесь к тому факту, что ваша коммерческая группа отличается, и вы разделены. Как вы обеспечиваете поддержку клиентов с одним лицом и именем. Вы по-прежнему сталкиваетесь с теми же проблемами как отдельная организация. Опять же, как я уже сказал, если она достаточно велика, если она составляет достаточно большую долю бизнеса, абсолютно все это имеет смысл на этом уровне. Особенно, если вы хотите быстро внедрять инновации.

Сара Никастро: Я думаю, что другое соображение здесь, хотя, очевидно, это будет варьироваться от компании к компании, но как выглядит путь клиента? Я думаю, что это также представляет собой самый большой риск отсутствия последовательного, связного опыта. Для меня это еще одна большая проблема —

Мадху Карнани Оза: Совершенно верно.

Сара Никастро: … точка рассмотрения.

Мадху Карнани Оза: Совершенно верно. Я действительно думаю, что вы думаете об этом так, что есть компания, которой просто нужно внести некоторые инновации и действительно, очень быстро.У них нет времени или что-то в этом роде. Думаю, это могло бы стать хорошим промежуточным шагом.

Сара Никастро: Почти как инкубатор.

Мадху Карнани Оза: Именно так. Иди и сделай это.

Сара Никастро: Вот как женщина, на которую я ссылался ранее, из GEA, так все и началось. По сути, она сказала, что он почти прошел через эти этапы, а затем стал тем, что на каждой должности есть главный сотрудник службы.Они несут ответственность за внедрение инноваций и все эти вещи. Но это действительно интегрировано в бизнес. Все начиналось как отдельная небольшая команда, которая просто двигала их вперед.

Мадху Карнани Оза: Совершенно верно.

Сара Никастро: Как мы уже говорили ранее, он определенно может развиваться, и вполне может. Я думаю, что есть несколько хороших моментов, которые вы подняли, чтобы люди обдумали, обдумали и взвесили. Что касается вашей точки зрения в начале, я думаю, что люди обнаруживают, что работают над структурой, независимо от того, из чего она возникла, и необязательно намеренно размышляют о том, является ли это лучшей структурой для их целей или они должны даже думать или работать над чем-то иным, чем что.Все в порядке. Вот вам хороший вопрос. Если бы я заставил вас выбрать один, что бы это было?

Мадху Карнани Оза: Я собираюсь пойти политическим путем в этом вопросе. Я думаю, это зависит от того, где находится ваша организация. Как я уже сказал, если дело дойдет до того момента, когда вам нужно будет быстро что-то изменить, разработайте что-нибудь в стороне, а затем, в конце концов, интегрируйтесь. Если речь идет только о повышении операционной эффективности и дисциплины, если это то, что нужно, обязательно сделайте это.Я бы сказал, что в большинстве ситуаций, с которыми я сталкивался, это, как я уже сказал, потому что обслуживание клиентов — это абсолютно центральная часть вашей обслуживающей организации, будучи частью единой коммерческой организации, я думаю, что, вероятно, получит наибольшее количество голосов. для этого конкретного вопроса, потому что важно, чтобы в конце концов, ваше обслуживание клиентов было превосходным, независимо от вашей конечной цели. Это начинается и заканчивается этим клиентским опытом. Если лучший способ обеспечить это и внедрить для этого инновации — это коммерческое использование, я думаю, это правильный путь.Нет правильного ответа, нет однозначного ответа. Люди умеют —

Сара Никастро: Хорошо. Это справедливо. Мы коснулись их, но давайте вернемся к некоторым ключевым моментам, которые нужно учитывать людям. Зная свою концовку игры. У вас может не быть 100% ясности по этому поводу, но, по крайней мере, вы имеете представление о стратегической роли службы в том месте, куда вы направляетесь, и какое это имеет значение?

Мадху Карнани Оза: Я считаю важным, чтобы некоторые маркетинговые функции были посвящены обслуживанию.Это те ребята, которые помогают вам разработать вашу стратегию. Если стратегия обслуживания входит в общую бизнес-стратегию, важно знать, зачем мы это делаем. Я действительно думаю, что еще раз очень важно знать этот конец игры и осознанно говорить об этом.

Сара Никастро: Мы говорили о том, чтобы завоевать доверие и повысить качество обслуживания клиентов, я думаю, это довольно ясно. Культура — одна из вещей, о которых вы только что сказали, — это то, что во многих отраслях обрабатывающей промышленности, имеющих глубокую, богатую историю, услуги также проникают в культуру.Это не просто то, что происходит после того, как мы что-то продали и что-то сломалось, но и начало действительно сажать семена, даже до того, как вы захотите внести какие-либо серьезные изменения, вот почему это намного важнее, чем вы думаете.

Мадху Карнани Оза: На самом деле, по правде говоря, я думаю, что одна из вещей, о которых мы часто говорим, — это слайды везде, я уверен, во всех компаниях. Одна из вещей, когда дело доходит до обслуживания, является общей темой, это то, что многие препятствия, с которыми мы сталкиваемся, являются внутренними.Многие препятствия, с которыми мы сталкиваемся, связаны с культурой. Внутренняя культура, которая является мировоззрением даже сотрудников вашей организации. Верят ли они в то, что может сделать служба? Это должно быть большое дело. Это на самом деле помогает вам решить, где он должен находиться. Если внутреннее препятствие велико, внутреннее культурное препятствие велико, тогда вы хотите, чтобы ваша обслуживающая организация была в центре внимания. Вы хотите, чтобы донесение до людей о том, что это важно, будет частью той самой центральной организации, которая занимается этим продуктом.Это могут быть операции, а могут быть коммерческие. Если вы хотите сказать, что это важно, вы должны поместить его туда, где оно сияет, а не прятать.

Сара Никастро: Это действительно хороший аргумент. Я думаю, что это борьба, которую все разделяют, которая действительно пытается добиться здесь больших успехов. Я думаю, что мы не затронули тему привязки области к исследованиям и разработкам.

Мадху Карнани Оза: Опять же, этот… Причина, по которой я до сих пор не поднимал этот вопрос, но это соображение, заключается в том, что он просто по-разному работает в разных компаниях.Независимо от того, какая из ваших групп лучше связана с исследованиями и разработками, потому что люди на местах, люди, работающие с клиентами, понимают, в чем заключаются проблемы. Они являются лучшим вкладом в будущие инновации. Опять же, в большинстве случаев, если это будет полевая организация, которая обычно является коммерческой организацией, организацией, работающей с клиентами, имеет смысл также иметь там услуги, потому что тогда вы можете связать все это вместе, как одну чашу обратная связь с R&D, чтобы иметь возможность творить в будущем.Но это не значит, что у людей, занимающихся производством, нет такой связи с НИОКР. Фактически, в некоторых организациях они лучше связаны с НИОКР. Я думаю, что это может произойти в любом случае. Это одно соображение. В целом для обеспечения лучшего обслуживания необходимо также вводить новшества с использованием этой силы сервисной группы.

Сара Никастро: Хорошо. Мы дали много советов.

Мадху Карнани Оза: Ага.

Сара Никастро: Если бы вам пришлось резюмировать или дать какие-либо заключительные моменты по взвешиванию этих решений и прокладыванию пути вперед, что бы это было?

Мадху Карнани Оза: Думаю, я думаю, что резюмировать то, что мы уже затронули, нужно, прежде всего, осознанно.Не позволяйте этому оставаться на обочине. Не делать изменений — это нормально, но не думать об этом — это нормально. Будьте осторожны и установите конечную цель своего видения. Этот единственный шаг — сформулировать свое видение и цель, а затем донести их до нижнего уровня — очень важен. Посмотрите на жизненный цикл, где в жизненном цикле вы находитесь. Чтобы создать новую услугу? Это для того, чтобы ввести в действие? Это для увеличения масштаба обслуживания? Или для стимулирования инноваций и увеличения доходов, или для продвижения вашего продукта. Я действительно считаю важным понять, что вам нужно и какую роль играет услуга в этом общем видении и цели.Тогда общайтесь. Будьте осмотрительны, продумайте эти вещи, имейте видение и цель, сообщите их. Тогда последний кусок всегда нужно пересмотреть. Принять решение сегодня — это нормально, но знайте, что это не навсегда и что вам нужно развиваться. Опять же, сервис уникален. Не всегда есть однозначный ответ относительно того, кому он принадлежит. Будьте готовы вносить эти изменения по мере необходимости, но заранее уметь график. Будьте осторожны. Подумайте об этом и сообщите об этом.

Сара Никастро: Еще одна вещь, которую вы сказали ранее, и что мне очень нравится, и что я собираюсь вам добавить, — это обдуманный риск.Я думаю, что важная часть всего этого микса прямо сейчас — не просто придерживаться статус-кво или не просто вносить постепенные улучшения, но и искать области, в которых вы действительно готовы что-то сделать.

Мадху Карнани Оза: Я часто привожу своей собственной команде этот пример, а именно это Домино, я забываю год десятилетия, которым это было, но, вероятно, я хочу сказать, что это были 80-е или 90-е. Domino’s немного боролся со своим бизнесом. Была большая конкуренция, их пицца была хорошей, но она действительно не выделяла их среди остальных на тот момент.Тогда у них возникла мысль о доставке в течение 30 минут. Это не было частью их продукта, это была услуга. Это требовало инноваций, требовало нестандартного мышления. Требовалось уметь понимать, чего хочет заказчик. Я всегда думаю об этом и говорю людям, как нужно думать. Что для нас эквивалент 30-минутной идеи? Как вы думаете, что нам нужно, чтобы действительно дифференцироваться? Это одно из главных достоинств Domino’s. Все в мире знают о 30-минутном обещании или бесплатно.Я считаю, что нам нужны такие инновации и такой мыслительный процесс. Я думаю, что это действительно важно — уметь нестандартно мыслить.

Сара Никастро: Хорошо. Коробка для пиццы.

Мадху Карнани Оза: Коробка для пиццы. Вот и все.

Сара Никастро: Мадху, большое спасибо за то, что присоединились ко мне. Я очень, очень ценю это. Это было здорово. Аудитория этого не знает, но мы с вами уже коснулись второй темы нашего подкаста.Я попрошу тебя вернуться и провести со мной больше времени раньше, чем позже. Еще раз спасибо. Я очень ценю это.

Мадху Карнани Оза: Совершенно верно. Очень понравилось. Большое вам спасибо за то, что пригласили меня.

Сара Никастро: Добро пожаловать. Вы можете узнать больше о нашем контенте, посетив TheFutureOfFieldService.com. Вы также можете найти нас в LinkedIn и Twitter @TheFutureofFS, подкаст «Будущее полевой службы» публикуется в сотрудничестве с IFS.Вы можете узнать больше о IFS Service Management, посетив www.IFS.com. Как всегда, спасибо за внимание.

Организационная структура

IBC | Министерство внутренних дел США

По сути, это означает, что нам нужно заниматься собственным бизнесом. Хорошая новость в том, что есть еще много дел, которые нужно охватить. Мы занимаемся этой работой давно и каждый день стремимся быть лучшим поставщиком услуг по управлению бизнесом. Мы прошли долгий путь и надеемся, что вы присоединитесь к нам в нашем путешествии, чтобы стать лучшими.

История

Расположенный в составе Департамента внутренних дел более 30 лет, Бизнес-центр внутренних дел оказывает поддержку офисам и бюро внутри Департамента, а также федеральным агентствам, не входящим в Департамент, в качестве центра общего обслуживания (SSC), предоставляющего системы управления бизнесом мирового класса и Сервисы. SSC — это организация, которая существует для предоставления услуг другим организациям в одном или нескольких направлениях деятельности (LoB). SSC используют эффект масштаба при предоставлении бизнес-сервисных функций, которые резко сокращают расходы, оптимизируют процессы и время отклика, а также повышают качество и согласованность обслуживания.

IBC предлагает разнообразный, но интегрированный набор услуг и решений по управлению бизнесом и в настоящее время является единственным федеральным агентством, обозначенным Управлением по управлению и бюджету и Управлением персонала в качестве поставщика общих услуг в области финансового управления и людских ресурсов. LoBs. Наша команда преданных своему делу профессионалов с непревзойденным знанием федеральной деловой практики, наряду с нашей способностью использовать правительственные и коммерческие передовые практики, позволяет нам обслуживать нашу клиентскую базу, состоящую из более чем 150 государственных организаций.

Филиалы

The Interior Business Center со штаб-квартирой в Вашингтоне, округ Колумбия, и имеет офисы по всей стране. Помимо нашего офиса в Вашингтоне, округ Колумбия, наши основные кампусы и главные офисы дирекции находятся в Херндоне, штат Вирджиния, и Денвере, штат Колорадо. У нас также есть офисы в Сакраменто, штат Калифорния, и Бойсе, штат Айдахо.

У нас есть разнообразная организация, включающая множество направлений бизнеса и предложений услуг.

Внутреннее управление бизнес-центра

Бизнес-центр «Интерьер» состоит из офиса директора и трех управлений.Обзор функций каждого офиса описан ниже.

Кабинет директора

Офис директора МДС обеспечивает руководство и стратегическое руководство для организации. Канцелярия директора управляет и контролирует корпоративные программы, включая финансовое управление, управление инфраструктурой, стратегию человеческого капитала, коммуникации, управление рисками, координацию информационных технологий, непрерывность и управление в чрезвычайных ситуациях, управление записями, надзор за политикой, исполнительную корреспонденцию и администрацию.Штаб-квартира находится в Вашингтоне, округ Колумбия, и имеет офисы в Херндоне, штат Вирджиния, и Денвере, штат Колорадо,

Услуги по приобретению

Директорат услуг по закупкам предоставляет стратегические рекомендации по вопросам приобретения, федеральной помощи и других транзакционных политик и методов; выступает в качестве защитника конкуренции; обеспечивает управление бюджетом и ставками; и управляет программой проверки управленческого контроля для обеспечения соблюдения законодательных и нормативных требований. Дирекция наблюдает за приобретением и административными услугами в рамках делегированных полномочий Управлению по вопросам управления и бюджета и Департамента внутренних дел в отношении платных межправительственных возобновляемых фондов.Дирекция предоставляет полный комплекс услуг по управлению контрактами. Управление по приобретению услуг имеет офисы в Херндоне, штат Вирджиния, и Бойсе, штат Айдахо.

Финансовый менеджмент

Дирекция финансового менеджмента отвечает за управление и направление направления деятельности финансового менеджмента в Бизнес-центре внутренних дел. В настоящее время FMLoB предоставляет бухгалтерскую поддержку, услуги по управлению системами финансов и закупок, а также поддержку услуг по косвенным расходам как для DOI, так и для других клиентов федеральных агентств.Общие услуги финансового управления включают программное обеспечение для финансирования и закупок, бухгалтерскую / финансовую поддержку, хостинг основной финансовой системы, операции и техническое обслуживание, управление поездками, управление кварталами, переговоры по ставкам косвенных затрат и другие сопутствующие услуги. Управление финансового управления имеет офисы в Денвере, штат Колорадо, Херндоне, штат Вирджиния, и Сакраменто, штат Калифорния,

Управление персоналом

Управление людских ресурсов обеспечивает персонал и системы расчета заработной платы и услуги в масштабах всего правительства.Управление разрабатывает и поддерживает автоматизированные системы персонала, расчета заработной платы и связанные с ними системы, а также обеспечивает проектирование, разработку, модификацию, внедрение, документацию и будущие версии этих систем. Это управление обеспечивает и координирует все необходимые действия по привлечению новых клиентов к приложениям IBC, а также производит точные и своевременные выплаты и выплаты многочисленным агентствам и организациям. Кроме того, он предоставляет полный спектр услуг по управлению человеческими ресурсами.Управление людских ресурсов имеет офисы в Денвере, штат Колорадо, и Вашингтоне, округ Колумбия,

Ссылки по теме

Организационная структура группы компаний Liebherr

Liebherr — это независимая, полностью находящаяся в собственности семейная компания, управляемая как децентрализованная группа. Независимо действующие управляющие компании подразделения несут ответственность за деятельность в отдельных сегментах продукции. Материнской компанией Группы является Liebherr-International AG. Он выполняет функции управления, координации и контроля.Специфические для страны виды деятельности часто объединяются в межотраслевые и сервисные компании.

Такая структура гарантирует единство по ключевым вопросам компании и позволяет Группе гибко и быстро реагировать на рыночные сигналы на мировом рынке.

Центральная материнская компания

Центральной материнской компанией группы Liebherr является компания Liebherr-International AG в Булле, Швейцария. Высшим исполнительным органом этой швейцарской компании является Правление. Он выполняет как функции управления, так и функции контроля.Активные акционеры семьи Либхерр, входящие в состав правления, образуют правление. Принимает решения по всем фундаментальным вопросам корпоративной, девелоперской и продуктовой политики, а также финансовой и инвестиционной политики.

Обязанности

Центральные подразделения Liebherr-International AG включают в себя финансы и бухгалтерский учет, аудит, управление персоналом, коммуникацию и бренд-менеджмент, организацию и ИТ, управление материальными потоками, юриспруденцию и страхование, управление соответствием и налогообложение, а также технологии и оцифровку.Отделения сосредоточены в центральных районах.

Самостоятельно действующие бизнес-единицы

Продуктовый портфель Группы включает 13 продуктовых сегментов. Независимо действующие управляющие компании подразделения несут ответственность за свое операционное управление. Соответственно, исследования и разработки, производство, маркетинг или продажи для отдельных сегментов продукции также децентрализованы. Диверсифицированный портфель продуктов и децентрализованная структура компании с независимыми бизнес-подразделениями позволяют компании Liebherr гибко реагировать на сигналы рынка в условиях глобальной конкуренции.Структура Группы делает компанию независимой от экономических колебаний в отдельных отраслях или на рынках.

Сегменты продукции Liebherr

1.1.1 Миссия и организационная структура IRS

Механическая коробка передач

29 июля, 2019

Назначение

(1) Передает обновленную версию IRM 1.1.1, «Организация и штат, миссия IRS и организационная структура».

Существенные изменения

(1) IRM 1.1.1 был обновлен, чтобы отразить текущую структуру IRS, а именно:

IRM 1.1.1.1 — Разъясненный язык. Никаких процедурных или существенных изменений.
IRM 1.1.1.2 — Разъясненный язык.
IRM 1.1.1.4 — Добавлены значения IRS.
IRM 1.1.1.5 (2) — Удален офис Закона о доступном медицинском обслуживании (ACA); перераспределил персонал и обязанности в соответствующие офисы.
IRM 1.1.1.5 (3) — Удалено планирование, программирование и координация аудита (PPAC), которое было передано финансовому директору (CFO) 19 марта 2017 г.
IRM 1.1.1.5 (3) — преобразование финансового директора и главного отдела управления рисками (CRO) в заместителя комиссара по оперативной поддержке (DCOS) 30 апреля 2016 г.
IRM 1.1.1.5 (3) — Реорганизованные службы управления объектами и безопасности (FMSS), бывшие общие общие службы агентства (AWSS), равенство, разнообразие и включение (EDI) и прикладная аналитика и статистика исследований (RAAS) для DCOS.
IRM 1.1.1.5 (4) — Удален Office of Compliance Analytics (OCA), который объединился с Research Applied Analytics and Statistics (RAAS) 4 октября 2016 г.
Приложение 1.1.1-1 — Обновлено, чтобы отразить текущую организационную структуру.

Влияние на другие документы

Этот IRM заменяет IRM 1.1.1 от 2 июня 2015 г.

Аудитория

Сотрудники IRS

Дата вступления в силу

(29.07.2019)

Дарлин Франк
Директор, Исполнительный секретариат

1.1.1.1 (29.07.2019)

Этот раздел IRM объясняет миссию, уставные полномочия и организационную структуру IRS.
Публикация 3744, Стратегический план Службы внутренних доходов (2018–2022 финансовые годы), отражает основные цели и задачи IRS.
Билль о правах налогоплательщиков четко резюмирует важные меры защиты налогоплательщиков и излагает основные права каждого налогоплательщика.

1.1.1.2 (29.07.2019)

Миссия IRS:
Предоставлять налогоплательщикам Америки высококачественные услуги, помогая им понимать и выполнять свои налоговые обязанности и обеспечивать соблюдение закона добросовестно и справедливо по отношению ко всем.
Это заявление о миссии описывает роль IRS и ожидания общественности относительно того, как IRS должна выполнять эту роль.
- В Соединенных Штатах Конгресс принимает налоговые законы и требует от налогоплательщиков их соблюдения.
- Роль налогоплательщика — понимать и выполнять свои налоговые обязательства.
- Роль IRS заключается в том, чтобы помочь налогоплательщикам, которые соблюдают правила, понять налоговое законодательство, одновременно гарантируя, что меньшинство, которое не желает соблюдать, уплачивает свою справедливую долю налогов.

1.1.1.3 (03-01-2006)

IRS организована для выполнения обязанностей министра финансов в соответствии с Налоговым кодексом 7801. Секретарь имеет все полномочия по администрированию и обеспечению соблюдения законов о внутренних доходах и полномочия по созданию агентства для обеспечения соблюдения этих законов.
IRS была создана на основе этого законодательного гранта. Раздел 7803 IRC предусматривает назначение Уполномоченного по внутренним доходам для управления и надзора за исполнением и применением законов о внутренних доходах.

1.1.1.4 (29.07.2019)

Значения IRS:
1. Честность и порядочность: мы поддерживаем общественное доверие во всем, что мы делаем; мы честны и откровенны во всех наших внутренних и внешних отношениях.
2. Уважение: Мы с достоинством и уважением относимся к каждому коллеге, сотруднику и налогоплательщику.
3. Непрерывное совершенствование: мы стремимся работать как можно лучше сегодня, при этом принимая изменения, чтобы в будущем работать еще лучше.
4. Вовлеченность: мы принимаем разнообразный фон, опыт и взгляды.
5. Открытость и сотрудничество: мы обмениваемся информацией и сотрудничаем, осознавая, что мы — одна команда.
6. Личная ответственность: мы берем на себя ответственность за свои действия и решения, учимся и растем на своих достижениях и ошибках.

1.1.1.5 (29.07.2019)

Структура IRS разделена на две основные организации: заместитель комиссара по службам и правоприменению (DCSE) и заместитель комиссара по оперативной поддержке (DCOS).
Заместитель комиссара по обслуживанию и правоприменению (DCSE), крупнейшая организация, курирует следующие четыре основных операционных подразделения, отвечающих за основные клиентские сегменты и другие функции, связанные с налогоплательщиками.
1. Wage and Investment (W&I) обслуживает около 155 миллионов налогоплательщиков, включая тех, кто подает вместе, только с заработной платой и доходом от инвестиций.
2. Small Business / Self-Employed (SB / SE) обслуживает около 57 миллионов субъектов малого бизнеса / самозанятых лиц, которые являются полностью или частично самозанятыми физическими лицами и малыми предприятиями.
3. Large Business and International (LB&I) обслуживает корпорации, корпорации подраздела S и партнерства с активами более 10 миллионов долларов. Он также обслуживает граждан и резидентов США с оффшорной деятельностью и нерезидентов с деятельностью в США.
4. Налоговые льготы и государственные учреждения (TE / GE) обслуживают клиентов в трех различных сегментах налогоплательщиков: планы сотрудников, освобожденные от налогов организации и государственные учреждения.
5. Уголовное расследование (CI) расследует потенциальные уголовные правонарушения и финансовые преступления таким образом, чтобы укрепить доверие к налоговой системе.
6. Управление профессиональной ответственности (OPR) регулирует законы и правила, регулирующие практику налоговых специалистов в Министерстве финансов и Налоговой службе.
7. Whistleblower Office оценивает и анализирует советы, полученные от лиц, которые обнаруживают налоговые проблемы на своем рабочем месте или в повседневной работе.
8. Служба подготовки налоговых деклараций (RPO) стремится улучшить соблюдение требований налогоплательщиками, обеспечивая всесторонний надзор и поддержку налоговых специалистов.
9. Online Services предлагает стратегию, политику и инициативы, направленные на повышение качества онлайн-услуг IRS.
Заместитель комиссара по оперативной поддержке (DCOS) курирует функции интегрированной поддержки IRS, способствуя экономии на масштабе и совершенствованию деловой практики. Функции в рамках DCOS включают:
1. Информационные технологии (ИТ) управляет информационными ресурсами и технологиями агентства и обеспечивает их безопасность.ИТ устанавливает долгосрочные цели и стратегии IRS по улучшению налогового администрирования за счет модернизации систем налогового администрирования.
2. Главный финансовый офис (CFO) управляет портфелем общекорпоративной деятельности, включая стратегическое планирование, измерение эффективности, составление бюджета, исполнение бюджета, бухгалтерский учет, финансовое управление и внутренний контроль.
3. Служба управления и безопасности
  (FMSS) является стратегическим партнером клиентов IRS, обеспечивая безопасную, надежную и оптимальную рабочую среду, которая способствует эффективному налоговому администрированию.
4. Human Capital Office (HCO) предоставляет стратегии и инструменты в области человеческого капитала для набора, найма, развития и удержания высококвалифицированной и высокопроизводительной рабочей силы для поддержки достижений миссии IRS.
5. Конфиденциальность, связь с правительством и раскрытие информации (PGLD) сохраняет и укрепляет общественное доверие, выступая за защиту и надлежащее использование идентификационной информации.
6. Equity, Diversity, and Inclusion (EDI) предоставляет услуги и ресурсы для повышения способности IRS выполнять свою миссию за счет использования разнообразия нашей рабочей силы, культивирования интеграции на наших рабочих местах и обеспечения уважения и соблюдения гражданских прав налогоплательщиков и сотрудников.
7. Офис главного управления рисками (CRO) наблюдает за Программой управления рисками предприятия, обеспечивая стратегическую основу для эффективного управления рисками в рамках всего агентства.
8. Procurement предоставляет услуги по приобретению для всех бизнес-подразделений IRS и других бюро и офисов Казначейства.
9. Research Прикладная аналитика и статистика (RAAS) предоставляет услуги в области стратегических исследований, аналитики, статистики и технологий.
Некоторые ключевые функции подчиняются непосредственно комиссару IRS, чтобы сохранить свою независимость от операционных подразделений. Руководители этих офисов:
1. Главный юрисконсульт (советник) обеспечивает юридическое толкование и представляет IRS с полной беспристрастностью, чтобы налогоплательщики знали, что закон применяется добросовестно и справедливо. Советник отчитывается перед комиссаром налоговой службы по налоговым вопросам и отчитывается перед генеральным юрисконсультом казначейства по другим вопросам.
2. Связь и связь (C&L) поддерживает миссию IRS, выстраивая отношения и взаимопонимание между IRS и его заинтересованными сторонами посредством эффективного обмена информацией.
3. Апелляционное управление разрешает налоговые споры без судебного разбирательства на основе, которая является справедливой и беспристрастной как для налогоплательщика, так и для правительства.
4. Национальный адвокат налогоплательщиков помогает налогоплательщикам решать проблемы с IRS и рекомендует системные изменения.
Для получения дополнительной информации об этих офисах см. Соответствующий раздел IRM с функциональным описанием каждой крупной организации и офиса IRS в разделе IRM 1.1, Организация и штатное расписание на http://irm.web.irs.gov/link.asp?link= 1.1.
Приложение 1.1.1-1 показывает организационную структуру IRS в виде блок-схемы. См. Приложение 1.1.1-1.

Приложение 1.1.1-1

Организационная структура IRS — Налоговая служба и высшие должностные лица

Для получения самой последней информации посетите https: // irssource.web.irs.gov/CL/Documents/IRSOrganizationTopOfficialsChart.pdf

Эта диаграмма описывает цепочку подчинения и прямые подчинения Управления комиссара внутренних доходов. Под комиссаром находятся начальник штаба; Главный юрисконсульт; Национальный адвокат по налогоплательщикам; Начальник отдела апелляций; и начальник отдела коммуникаций и связи. Заместителю комиссара по службам и правоприменению подчиняются начальник отдела уголовного розыска; Комиссар отдела крупного бизнеса и международных отношений; Директор Управления онлайн-сервисов; Директор Управления профессиональной ответственности; Директор отдела подготовки к возврату; Комиссар, Подразделение малого бизнеса / индивидуальных предпринимателей; Комиссар отдела налоговых льгот и государственных учреждений; Комиссар Отдела заработной платы и инвестиций и Директор Отдела по информированию о нарушениях.Под заместителем Комиссара по поддержке операций находятся помощник заместителя Комиссара по поддержке операций; Начальник службы эксплуатации и безопасности; Главный финансовый директор; Руководитель информационной службы; Сотрудник IRS по человеческому капиталу; Директор по конфиденциальности; Директор по рискам; Главный специалист по закупкам; Директор по разнообразию и главный специалист по исследованиям и анализу.

3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия. Управление персоналом: учебное пособие

Читайте также

4.1. «Блеск и нищета службы персонала»: структура HR-бюджета

1. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия

4. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

4.1. Структура ИТ подразделения и органы управления ИТ предприятия

1.

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом

3.

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом

14.

Структура службы маркетинга

Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация сферы компетенции менеджера в области управления персоналом

11. Организационная структура системы управления персоналом

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом

3 Структура службы управления персоналом. Служба управления персоналом: понятие, структура, основные функции

Похожие главы из других работ:

6.2 Структура службы управления персоналом, ее задачи и функции

Глава 2. Структура службы управления персоналом

1.2 Структура службы управления персоналом в общей системе структуры предприятия

1.1 Требования к организации службы управления персоналом в системе государственной службы

Раздел № 7. Службы управления персоналом

1.3 Функции службы управления персоналом

2.1 Организационная структура службы документационного обеспечения управления

2. Организационная структура службы управления персоналом

1.2 Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией

Глава 1. Организационная структура службы управления персоналом

3 Структура службы управления персоналом

2.1 Характеристика и структура службы управления персоналом на предприятии ООО «Рост»

1.1 Система документационного обеспечения управления персоналом: понятие, структура и место в системе управления персоналом

1.

2. Структура службы управления персоналом организации

Важнейшие стратегические направления деятельности службы персонала это

Этапы стратегического управления

Основные направления работы отдела по управлению персоналом

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Стратегическое управление персоналом предприятия

Функции руководителя службы по управлению персоналом

Похожие записи:

Управление персоналом – Развитие кадрового потенциала – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

Организационная структура управления персоналом «Газпром нефти»

Структура организации обслуживания | Малый бизнес

Децентрализованная структура

Размытые границы

Комплексные навыки

Организационные возможности

Организационная структура и направления обслуживания | Малый бизнес

Простая структура

Функциональная структура

Структура подразделений

Линии обслуживания

Организационная структура обслуживания клиентов: определение и типы

Какова организационная структура обслуживания клиентов?

Почему организационная структура выгодна для обслуживания клиентов?

Типы организационных структур для обслуживания клиентов

Функциональная организационная структура

Дивизиональная структура на основе продукта

Рыночная дивизиональная структура

Географическая структура подразделения

Процессно-ориентированная структура

Матричная организационная структура

Круговая организационная структура

Плоская организационная структура

Сетевая организационная структура

Как создать организационную структуру обслуживания клиентов

1.Выберите тип организационной структуры

2.Определите роли

3.Формируйте специализированные команды

4.Установите иерархию

5. Обучите команды

6. Мониторинг производительности

Какое место занимает услуга в вашей организационной структуре?

IBC | Министерство внутренних дел США

История

Филиалы

Внутреннее управление бизнес-центра

Кабинет директора

Услуги по приобретению

Финансовый менеджмент