Современные технологии управления позволяют рассматривать организацию как: Современные технологии управления позволяют рассматривать организацию как совокупность различных потоков работ, называемых … — inakhan.ru

Содержание

АйТи-трансформация: как технологии делают менеджмент точной наукой

Современные информационные технологии позволяют получить максимально объективную картину всех процессов, происходящих в организации, — как на уровне коллектива (социальной сети), так и в сфере бизнес-процессов. Традиционные управленческие задачи можно решать на качественно новом уровне. И чем быстрее завершится эпоха «средневековья» в сфере менеджмента — тем лучше будет всем нам. О технологиях анализа социальных связей в организации рассуждает Дмитрий Романов, кандидат физико-математических наук, директор по развитию технологий информационного менеджмента компании АйТи, заместитель директора Центра технологий управления информацией НИУ ВШЭ, доцент на кафедре моделирования и оптимизации бизнес-процессов.

Именно тогда возникло понимание, что повторяющиеся операции можно сделать гораздо более эффективными, разделив их на отдельные фрагменты и сделав процесс массового выпуска продукции (или оказания услуг) более дешевым и результативным. И это был огромный шаг вперед по сравнению с ранее существовавшими способами организации труда.

Вскоре развитие рынка привело к пониманию: необходимо обеспечивать не только эффективность, но и гибкость. Однако эти два требования противоречили друг другу. Если вариантов много, то и говорить об эффективности в сложившейся конвейерной парадигме — трудно. А если вариантов мало, потребитель захочет разнообразия и новизны. Со временем ситуация обострялась вплоть до появления постиндустриальной модели, когда основными производительными силами стали не станки и физические ресурсы, а нематериальные активы – ноу-хау, технологии, знания. Как следствие, конвейер утратил прежнюю системообразующую роль. В центре внимания оказалось создание новых товаров и сервисов.

А это творческий процесс, выполняемый людьми креативного склада, работу которых невозможно организовать по конвейерному принципу. Нельзя давать каждый день творцу задание «изобрести что-то новое» и гарантированно получить к вечеру результат. Так не получается. Хотя и очень хочется.

В индустриальную эпоху технологии менеджмента позволяли вполне успешно управлять материальными производствами. Однако при переходе к постиндустриальному обществу, к экономике знаний эти подходы исчерпали свой потенциал. Возникла масса вопросов. Например, как измерять знания и можно ли их вообще измерить? Как влиять на результаты творческого процесса, неформализованного по своей сути? Как наладить взаимодействие между людьми? Все это стало вызовом для теоретиков и практиков управления.

В эпоху экономики знаний стало ясно: для того чтобы адекватно описывать и понимать процессы, проходящие в современных (все более сложных!) социально-организационных системах, ориентированных на работу с «тонкими материями», необходимо привлечение опыта из различных научных дисциплин.

Возникла новая область междисциплинарных исследований.

Люди всегда взаимодействуют друг с другом. Это особенность человека, он — «социальное животное». Хотя совместное поведение встречается и у других видов, люди могут не просто обмениваться информацией, но и накапливать ее, передавать из поколения в поколение. Люди взаимодействовали всегда. Но только в последние десять лет существенная часть коммуникационных процессов между людьми в сложных социальных системах стала «наблюдаемой». Мы получили возможность фиксировать эти процессы.

Взаимодействие между людьми за счет перевода в электронную форму стало «оставлять следы». Письмо, написанное по электронной почте, телефонный звонок, SMS, обмен репликами в Skype – информация об этих актах коммуникации теперь сохраняется.

Все это дает возможность изучать особенности поведения человека и людей в целом в разных ситуациях. У организаций появляется возможность понимать, как на самом деле люди общаются и взаимодействуют, какую информацию они передают друг другу и в какой ситуации два человека, которые должны были бы, по мнению руководства, успешно коммуницировать друг с другом, на самом деле делают это плохо.

Возможность фиксировать коммуникативные взаимодействия и складывающееся понимание, как на самом деле устроена деятельность организаций в постиндустриальную эпоху, приводит к тому, что менеджмент становится не просто «собранием рецептов из кулинарной книги», а приближается к точной науке (за счет привлечения опыта различных дисциплин). Мы можем измерять, воспринимать организацию как сложную комплексную систему и понимать различные аспекты ее функционирования, взаимодействия. А в результате — управлять ею более эффективно. Мало того, становится возможным понять, как будет выглядеть развитие крупной организации в постиндустриальную эпоху. По сути, ИТ трансформируют менеджмент, выводят его на качественно новый уровень.

Существуют и более политизированные и глобальные применения «нового менеджмента» — этой междисциплинарной «смеси». Один из ярких примеров – управление большими социальными структурами. Совершенно очевидно, что современные технологии предоставляют возможности не только для мониторинга и анализа, но и для управления ситуацией!

Уже появился целый класс ИТ-решений, позволяющих работать с такими сложными материями. Одна из наиболее популярных — технология Social Network Analysis (SNA), активно развивавшаяся в течение двух десятилетий и получившая широкое применение в последние лет пять. Что такое SNA? Если коротко — инструментарий анализа социальных сетей.

Появление электронных средств взаимодействия между людьми принципиально изменило картину. Та информация, которую прежде приходилось с трудом добывать, стала не просто доступной, а легкодоступной. О чем говорить, если сегодня достаточно проанализировать информацию почтового сервера или офисных АТС – и все ключевые взаимосвязи проявятся автоматически! Мало того, появились методы, позволяющие автоматизировать сам процесс анализа. Сегодня с помощью решений класса SNA можно решать массу самых разных и весьма интересных задач: рассматривать всю картину взаимосвязей между людьми в ретроспективе; наблюдать, как взаимодействуют между собой структурные подразделения компании; изучать, как устроены бизнес-процессы; выявлять неформальных лидеров и находить «узкие» места во взаимодействии людей.

Наконец, в наши дни куда быстрее и легче можно понять, что именно следует сделать для того, чтобы оптимизировать структуру информационных потоков между сотрудниками, подразделениями, проектными группами.

В свою очередь технологии класса Process Intelligent (PI) позволяют анализировать неописанные бизнес-процессы и находить в них ошибки. Традиционные подходы к оптимизации бизнес-процессов по сей день (во многом по инерции) строятся на проверенном методе социологов. Вы будете удивлены, но, несмотря на все достижения в мире бизнес-аналитики, по-прежнему активно используются интервью! При этом за кадром остается ахиллесова пята прежнего подхода: ведь с его помощью можно «увидеть» совсем не то, что есть на самом деле! Скорее, моделируются представления людей о конкретных ситуациях или коммуникациях. Это то, что люди хотят видеть, а не то, что существует в реальности. Здесь социологам полезно поинтересоваться мнением психологов, которые подтвердят: то, о чем люди на самом деле думают и беспокоятся, то, как они в действительности оценивают события и то, что они говорят об этом, как говорится, — «две большие разницы».

Так стоит ли продолжать «оптимизировать» управленческие структуры и взаимоотношения в социальных сетях (а любой коллектив — не что иное, как социальная сеть) по старинке, обходя стороной современный и куда более надежный набор технологий?

Имеющиеся на рынке решения класса PI позволяют анализировать реальные события, регистрируемые в корпоративных информационных системах, и понимать, как происходит взаимодействие и как проистекает реальная логика различных процессов. Этот инструментарий позволяет получать именно объективную картину, не искаженную представлениями людей о том, что происходит.

В группе компаний АйТи, например, разработан целый ряд ИТ-систем, позволяющих решать такие задачи, как: поиск внутренних экспертов по различным областям деятельности, мониторинг информационных потоков организации с целью оптимизации процессов, выявление информационных разрывов – ситуаций, при которых близкие по тематике деятельности подразделения и/или сотрудники не взаимодействуют между собой, и многие другие.

Разница между старым подходом и новыми возможностями, которые предоставляют современные инструменты, примерно такая же, как между средневековой и современной медициной. Современный доктор ставит диагноз на основании объективных данных и анализов. Рентген, ЯМР-томограф, ультразвуковая диагностика и множество других технологий позволяют современному врачу увидеть то, что было скрыто от его средневекового коллеги. Средневековый доктор делал выводы на основе того, что ему рассказывал о себе больной. Очевидно, что картина в одном и в другом случае может оказаться совершенно разной. Ясно и то, что вероятность ошибки (в том числе роковой) во втором случае намного выше. Так есть ли резон намеренно увеличивать вероятность появления управленческих ошибок в столь важном деле, как диагностирование, лечение бизнеса и достижение им необходимой «спортивной формы»? Не слишком ли расточительно игнорировать набор современных методик анализа коллективов и бизнес-процессов?

АйТи-трансформация: как технологии делают менеджмент точной наукой

В 20-е годы прошлого века и в СССР, и на Западе развивались подходы, позволяющие рассматривать продуктивную деятельность как некоторую научно обоснованную и организованную последовательность активностей и событий. Именно тогда возникло понимание, что повторяющиеся операции можно сделать гораздо более эффективными, разделив их на отдельные фрагменты и сделав процесс массового выпуска продукции (или оказания услуг) более дешевым и результативным. И это был огромный шаг вперед по сравнению с ранее существовавшими способами организации труда.

Другие примеры АйТи-трансформации >>>

Современные технологии менеджмента

Изменения в содержании хозяйственной деятельности фирмы связаны прежде всего с изменениями в характере собственности и с процессами «делегирования» (предоставления) права собственности многочисленным индивидуальным собственникам или коллективам собственников.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы – это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

1.2 Основное содержание понятия «менеджмент»

Содержание понятия «менеджмент» можно рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент как наука и практика управления. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Наука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых — Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, Ю.П. Васильева, А.И. Анчишкина и в трудах зарубежных авторов — А. Файоля, П. Друкера, М.Х. Мескона, X. Вольфганга, И. Ансоффа и других.

Первый этап методологии научного управления составляет анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем обосновывалась необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения:

использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач;

важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения;

необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции:

научного управления;

административного управления;

управления с позиций психологии и человеческих отношений;

управления с позиций науки о поведении.

В современных условиях существуют три научных подхода к управлению:

подход к управлению как к процессу;

системный подход;

ситуационный подход.

Концепция научного управления получила развитие в США с начала XX в. Ее основоположником стал Ф. Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Ф. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению — это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для достижения намеченных целей.

Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством и, в частности, вопросам повышения эффективности производства.

Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем’ и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической теории управления.

Согласно концепции одного из представителей классической теории управления А. Файоля, «управлять — это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». Это высказывание ученого относится к 1923 г., когда теория управления только начинала развиваться. А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии — администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Главный вклад А. Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состояний из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация и контроль. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством.

Менеджмент как организация управления фирмой. Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентации их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки (основ организационного знания в области управления) к реальностям ситуации, а, следовательно, к практике. Осуществляет любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.

Цели всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности — функций.

В зависимости от конкретных функций организация делится на подразделения, выполняющие возложенные на них задачи по реализации специфических целей. Подразделения (отделы, службы, отделения) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Здесь речь идет об управлении организацией. Такое содержание понятия «менеджмент» соответствует понятию внутрифирменного управления.

Менеджмент как организация (орган) управления. Обычно под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. Организация — это своего рода анатомия предприятия, управление — это его физиология, или организация — статика дела, управление — его динамика. Поскольку само по себе управление тоже имеет определенную структуру, то наряду с организацией и управлением можно говорить об организации как органе, субъекте управления и об управлении организацией, рассматриваемой как объект управления. В обоих случаях для таких понятий применяется термин «менеджмент».

Под органом управления часто понимают руководство, которое представляет фирму и действует от ее имени.

Менеджмент как различные уровни аппарата управления. Крупная фирма обычно имеет в своем аппарате три уровня, каждый из которых в названии на английском языке содержит слово «менеджмент»:

Top management — высшее звено управления, высшее руководство.

Middle management — среднее звено управления.

Lover management — низовое звено управления.

Менеджмент как организация работы людей, сотрудников, коллектива для достижения намеченной цели наиболее рациональным способом. Предполагается, что управление персоналом необходимо строить с таким расчетом, чтобы оно соответствовало потребностям сотрудников и позволяло активизировать их работу, повышать производительность труда и, следовательно, эффективность производства.

Менеджмент как система управления, в которой фирма или ее подразделение выступают как управляемый объект. При изучении фирм как объектов управления первостепенное значение имеют взаимные связи между более мелкими объектами (подразделениями), из которых они состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют системой.

Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта, так и извне, то есть из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды — рыночных условий и системы их регулирования.

Основной оценкой эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей, как на текущий период, так и на средне – и долгосрочную перспективу.

Менеджмент как управление любой организацией: государственным учреждением, в армии, в церкви, в непредпринимательских корпорациях, то есть независимо от целей их деятельности. В США, хотя непредпринимательские корпорации и отвечают по своим обязательствам своим капиталом, однако цель их деятельности состоит не в получении прибыли, а в выполнении конкретно определенных функций (например, школы, больницы, библиотеки). И хотя ныне считается, что государственные и публичные организации должны использовать принципы и методы менеджмента, многие специалисты руководство такими организациями к менеджменту не относят.

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений. Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя – менеджера – и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления. Управляемый объект (фирма или ее хозяйственно самостоятельные подразделения), как уже говорилось выше, имеет внешнюю среду – рыночные отношения, к состоянию которой он должен приспосабливаться на основе обратной связи. Всякое управленческое решение – это результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение конкретизируется для исполнителей и контроля за выполнением. Иначе говоря, управленческое решение должно содержать ответ на вопрос – как реализовать принятое решение и как проконтролировать его исполнение.

Принятие решения – прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в статике и динамике; в рамках глобальной локальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, методов воздействия для их достижения, на организационной структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.

1.3 Главные цели и задачи современного менеджмента

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно — сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства — выпуска продукции и услуг.

Историческое развитие и концептуальные основы менеджмента

Основные характеристики управления в американских компаниях:

непродолжительная работа сотрудника в одной фирме
индивидуальное принятие решения
коллективная ответственность
замедленная оценка деятельности

Продвижение по службе по старшинству и стажу работы характерно для:

американской модели менеджмента

японской модели менеджмента

германской модели менеджмента
бельгийской модели менеджмента

Оплата труда по индивидуальным достижениям характерна для:

американской модели менеджмента

японской модели менеджмента
германской модели менеджмента
бельгийской модели менеджмента

Найм на работу на короткий срок характерен для:

американской модели менеджмента

японской модели менеджмента
германской модели менеджмента
бельгийской модели менеджмента

В Японии менеджер:

редко общается с коллективом, находя время только для дачи поручений
очень много работает, многие менеджеры трудятся по 90 часов в неделю

находится всегда на производстве, среди сотрудников

доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу

В каких кампаниях эксплуатация работников более жесткая?

с российской моделью управления

с американской моделью управления

с японской моделью управления

с канадской моделью управления

Меньше ли социальных гарантий в компаниях, где эксплуатация работников жесткая и где используется западная модель управления?

да

нет
иногда
часто

Выдача руководителем отдела подчиненному специалисту отдела задания в менеджменте называется термином:

«прямая связь»

«обратная связь»
«горизонтальная связь»
«технология»

Характерной чертой __________ модели управления является тот факт, что расширение производства происходит за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций.

американской

западноевропейской
японской
российской

Современные технологии управления позволяют рассматривать организацию как совокупность различных потоков работ, называемых:

бизнес-процессами

горизонтальными связями
информационными каналами
внутренними факторами

Иванов И.И. является коммерческим директором фирмы N. Он координирует работу отделов своего направления, участвует в разработке общей стратегии развития фирмы. Следовательно, Иванова И.И. можно отнести к:

руководителям высшего звена

цеховому менеджменту
руководителям среднего звена
представителям профессионального союза

Коммерческий директор Воронов выехал в командировку для участия в важных для его компании переговорах, в результате которых должен быть подписан крупный контракт. В данной ситуации руководитель выступил в роли:

ведущего переговоры

устранителя нарушений
распространителя информации
предпринимателя

Система пожизненного найма характерна для крупных фирм в:

Японии

Германии
Швеции
США

Поливалентность квалификации менеджера связана с тем, что менеджер должен:

выполнять роли как руководителя, так и специалиста

непрерывно повышать свою квалификацию
уметь работать в условиях культурных различий
иметь высокий общеобразовательный уровень

Система «синьоризма» в японском менеджменте означает:

предпочтение при продвижении по службе работникам с большим стажем и возрастом

преобладание единоличного принятия управленческого решения над коллективным
приоритет производственных процессов над снабженческими и сбытовыми процессами
приоритет социальных факторов производства над экономическими факторами

Исторические тенденции развития менеджмента

Система научной организации труда (НОТ) сформировалась в рамках:

школы научного управления

административной школы управления
количественной школы управления
ситуационного подхода к управлению

К представителям бихевиориального подхода в менеджменте относится:

Д. Макгрегор

Л. Урвик
А. Файоль
Г. Эмерсон

Метод изучения времени и движений в рамках школы научного управления был предложен:

Ф. Тейлором

Г. Ганнтом
Ф. Гилбертом
Г. Фордом

В теории научного управления ведущая роль принадлежит доктрине:

научной организации труда

бюрократической системы управления
отношений между людьми
развития технической подсистемы организации

Основоположником научной школы управления считается:

Ф. Гилбрейт
П. Друкер

Ф. У. Тейлор

Задачу повышения производительности труда работников в научной школе решали с помощью:

максимальной оплаты работнику его работы

рационализации трудовых операций на базе научной организации труда

выплат социальных пособий и премий каждому работнику организации
поддержания дружеских взаимоотношений между менеджерами разных отделов

Главная задача менеджмента по Файолю:

стимулирование сотрудников организации для достижения ими основных целей фирмы

обеспечение непрерывной реализации основных пяти функций менеджмента в организации

соблюдение единства руководства в организации
соблюдение всех законов существования организации во внешней среде

Разместите в хронологическом порядке основные подходы и школы управления:

научного управления
административного управления
человеческих отношений
количественных методов
Впервые всю управленческую деятельность по функциональному признаку разложил:

Ф. Тейлор
М. Вебер
Э. Мейо

Д. МакГрегор является представителем школы:

менеджмента бизнеса
социального менеджмента

поведенческих наук

рациональной бюрократии

… подход к анализу организационного поведения предполагает выделение основных элементов «вход-процесс-выход» в рассматриваемой системе и необходимость ее адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является:

системный

ситуационный
прагматический

Процессный подход — это:

главная концепция А. Файоля;

методологический подход, согласно которому функции менеджмента осуществляются непрерывно и последовательно;

методологический подход, определяющий все функции в деятельности менеджера;
концепция, определяющая наиболее эффективное управление организацией в современной меняющейся среде.

Разместите в хронологическом порядке основные подходы и школы управления:

школа научного управления
школа человеческих отношений
бихевиоризм
развитие количественных методов
Расположите школы менеджмента по времени возникновения от более ранних к современности:
школа научного менеджмента
школа административного менеджмента
школа человеческих отношений
поведенческие науки
Принципы бюрократического метода управления кадрами первым сформулировал:

А. Файоль
Ф. Тейлор
А. Смит

Главная концепция школы человеческих отношений была сформулирована:

П. Д. Друкером в ходе консалтинга компании «Coca-Cola»

Э. Мэйо в ходе проведения Хотторнских экспериментов

Ф. У. Тейлором во время работы в сталелитейной компании в г. Бетлехеме
А. Маслоу после чтения лекций в Школе бизнеса в г. Сент – Луис.

… подход к управлению предполагает отсутствие единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому менеджеры должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях:

процессный
системный

ситуационный

Теоретик менеджмента, который считал, что управление, это процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций:

А. Файоль

Ф. Тейлор
А. Смит

Современный менеджмент — обзор

1 От принципов к концепциям

Современное управленческое и организационное мышление уходит корнями в промышленную революцию 1700-х годов. Как организовать и контролировать сложные экономические и технические предприятия, такие как фабрики, привело к тому, что специалисты в области машиностроения, промышленного инжиниринга и экономики сформулировали предписания. То, что часто называют классической теорией, доминировало вплоть до 1940-х годов. Его основные предположения заключаются в том, что организации существуют для достижения экономических целей, что они действуют в соответствии с рациональными критериями выбора и что существует один лучший способ решения проблемы.Некоторые из его ведущих деятелей хорошо известны, например, Тейлор (1911), практикующий американский менеджер, или Файоль (1949), французский инженер. Такая классическая школа утверждала, что управление — это наука. Руководящие принципы действий могут быть выведены из универсально применимых принципов, независимо от типа организации. Предлагаются модели и процедуры, такие как централизация оборудования и рабочей силы на заводах, специализация задач, единоначалие и финансовые стимулы, основанные на индивидуальной производительности.Пока Файоль решал вопросы, как управлять фирмой в целом, Тейлор определял, как организовать отдельного работника. Возобладал оптимизм: менеджеры должны усвоить набор принципов, чтобы они были переведены экспертами в процедуры, и с дополнительной помощью контроля и дисциплины поведение сотрудников будет согласовано.

После Второй мировой войны была начата сильная атака, бросившая вызов столь упрощенным механистическим взглядам на управление. Восстание против классической школы возглавили теоретики организации, получившие образование в области социологии и политологии.

Саймон (1946) выступает как пионер и, возможно, самая известная фигура. По его мнению, принципы, определенные Тейлором, Файолом и другими, представляют собой простые пословицы: они не являются ни истинными, ни ложными. Он открыто и довольно резко критикует уместность принципиального подхода. По словам Саймона, специализация задач, степень контроля, единоначалие привели к тупиковой ситуации. Они противоречивы и несовместимы с большинством ситуаций, с которыми сталкиваются администрации. С одинаковой логикой они применимы диаметрально противоположными способами к одним и тем же стечениям обстоятельств.Следовательно, чтобы стать действительно научной теорией, администрация в организациях должна заменить концепции принципами и заставить их действовать.

В следующей книге Саймон (1947) закладывает основу для администрирования как особой области исследования. Он набрасывает концептуальную основу, значение которой соответствует фактам или ситуациям, наблюдаемым эмпирически. Он ставит под сомнение, например, актуальность принципа рациональности. В организациях, даже если они целенаправленны, индивидуум не обладает интеллектуальными способностями к максимальному развитию, и они также уязвимы для окружающего социального и эмоционального контекста.Что делают люди, так это удовлетворение: они пытаются найти компромисс между предпочтениями и процессами, они делают все, что в их силах, там, где они есть. Человеческие и организационные решения подчиняются ограниченной рациональности. Саймон также показывает, что эффективность — это не цель, которую разделяют все в организации, включая менеджеров, и которую можно определить как ex ante . Это должен быть исследовательский вопрос, исходя из гипотезы о том, что отдельные лица или организации сами несут конкретное определение того, что хорошо или правильно с точки зрения эффективности.В более общем плане контексты различаются, и они имеют значение.

Саймон следует взглядам Макса Вебера: администрирование относится к сфере рациональных действий. Фирмы или государственные агентства — это организации, движимые целями. Но менеджеры полагаются на посредничество организованной среды для реализации целей, задач или ценностей. Таким образом, организация одновременно предоставляет ресурс и становится ограничением, менеджеры воспринимают это как решение, а также как проблему. Саймон подчеркивает необходимость для социальных наук подходить к менеджменту как к области, направленной на понимание природы эмпирических явлений.Его основная цель — не формулировать решения к действию, а рассматривать действие как проблему, находящуюся под пристальным вниманием. Тем не менее, практикующие менеджеры могут полагаться на соответствующие выводы и применять такую совокупность знаний — или их часть — для решения проблем. Такая повестка дня построена вокруг изучения фактического функционирования организаций. Более конкретно Саймон определяет процессы принятия решений — или действия — как центр научной дисциплины управления. Любое решение или действие могут быть изучены как вывод, сделанный организацией или отдельным лицом из набора предпосылок.Некоторые посылки обоснованы фактами: они связывают причину со следствием. Поэтому они проходят проверку опытом. Другие посылки имеют иную природу: они основаны на ценностях, на нормах или этических принципах. В этом случае они не поддаются проверке эмпирически. Хотя в действии обе категории нельзя разделить, аналитикам необходимо разделить их и сосредоточиться только на фактических предпосылках.

Фирмы и государственные агентства также следует рассматривать как открытые организации. Они не существуют и не могут существовать как автономные острова в обществе и на рынке.Они связаны с определенными средами. Отношения, которые выстраиваются между внутренним и внешним миром, играют очень важную роль. Где и как организация встроена, чем обмениваются, — это явления, которые влияют на внутреннее функционирование, а также на окружающую среду. Главный теоретический прорыв был сделан социологом Филипом Селзником (1949). Концепция кооптации, которую он разрабатывает, описывает, как организация получает поддержку своих программ в местных сообществах, где действуют ее исполнительные агентства.Селзник предлагает эмпирическое исследование американского федерального агентства Tennessey Valley Authority. Кооптация относится конкретно к социальному процессу, посредством которого организация вовлекает внешние группы и их лидеров в процесс выработки политики, позволяя таким элементам стать союзниками, а не угрозой ее существованию и ее миссии. Возвращение окружающей среды решает серьезную проблему, которую классический подход не рассматривал бы, особенно когда речь идет о государственном управлении. Двое из его основателей, Вудро Вильсон и Фрэнк Дж.Гудроу призывал к теории управления, которая должна проводить дихотомию между политикой и администрацией, между разработкой политики государства и исполнением этой воли. Селзник предполагает, что такой постулат должен стать вопросом исследования. Он также предлагает, чтобы, помимо организационных явлений как таковых, наука должна учитывать динамику институционализации, что означает, как ценности и нормы распространяются, присваиваются и какое влияние они оказывают на принятие управленческих мер.

Современная теория менеджмента: определение, преимущества и типы

Руководство по карьере
Развитие карьеры
Современная теория менеджмента: определение, преимущества и типы

Редакционная группа Indeed

8 апреля 2021 г.

Современная теория управления предлагает рекомендации по методам, которые вы можете применить в своей организации для эффективного руководства отдельными людьми и процессами. Эта теория предлагает несколько подходов, которые вы можете использовать, чтобы понять свой бизнес и то, как он работает.Когда вы поймете эти подходы, вы сможете использовать их для выявления и работы с различными внутренними и внешними факторами, влияющими на бизнес. В этой статье мы обсуждаем современную теорию менеджмента, включая ее преимущества и различные подходы.

Связано: 7 типов теорий управления рабочим местом

Что такое современные теории управления?

Теории управления представляют собой идеи, которые предоставляют рекомендации по стратегиям, структурам и инструментам управления, которые организации могут внедрить, чтобы помочь своим сотрудникам или корпоративной культуре.Руководители могут использовать эти теории в качестве руководства для достижения целей организации или мотивации сотрудников. Они также могут применять идеи из разных теорий, а не полагаться исключительно на одну теорию управления. Современная теория управления представляет собой одну из многочисленных теорий, используемых организациями. Эта теория признает, что современные организации сталкиваются с быстрыми изменениями и дополнительными сложностями, а технологии служат как потенциальной причиной, так и решением этих факторов.

При реализации этой теории менеджеры используют технологии и математические методы для анализа своей рабочей силы и принятия решений.Эта теория является ответом на классическую теорию менеджмента, согласно которой рабочие работают исключительно для получения денежной выгоды. Современная теория управления считает, что сотрудники работают по многим причинам, в том числе для достижения удовлетворения, счастья и желаемого образа жизни. С помощью этой теории менеджеры понимают поведение и потребности сотрудников и могут реализовывать стратегии для удовлетворения этих потребностей и поддержки развития их навыков с течением времени.

Связано: Q&A: Что такое классическая теория менеджмента?

Преимущества современной теории управления

Вот преимущества внедрения современных теорий управления:

Повышает производительность: современная теория управления использует математические и статистические методы для оценки эффективности внутри организации.Руководители могут использовать эти данные для понимания поведения сотрудников и разработки решений, которые максимально раскрывают потенциал их сотрудников. Например, они могут внедрять процессы, которые делают задачи сотрудников более эффективными, или предлагать программы обучения для повышения их навыков.
Помощь в принятии решений. Современные теории управления часто позволяют менеджерам понять, какие факторы им необходимо изучить и которые они могут использовать для оценки своей организации или отдела. Когда менеджеры знают, что искать, это может помочь им выявить проблемы и приступить к поиску потенциальных решений.Использование математических методов также позволяет им использовать данные для поддержки этих решений и окончательных решений.
Повышает вовлеченность сотрудников. Как уже упоминалось, современная теория управления исследует мотивацию сотрудников к работе, выходящую за рамки финансовой выгоды. Руководители, использующие эту теорию, могут затем идентифицировать и внедрять процессы или процедуры, которые учитывают различные потребности сотрудников. Если сотрудники чувствуют себя удовлетворенными на работе, это может повысить их моральный дух и заинтересованность, а также побудить их продолжать работать в организации.
Способствует объективности: современная теория менеджмента делает упор на использование математических методов. Эти методы позволяют менеджерам принимать решения на основе данных и свидетельств, а не личных мнений или чувств. Они также позволяют тестировать различные варианты, чтобы определить, какой из них лучше всего поддерживает организацию. В результате менеджеры могут внедрять более эффективные решения.
Обеспечивает адаптируемость: современная теория управления признает, что современные организации часто существуют в быстро меняющихся средах.Эта теория подчеркивает важность признания влияния внутренних и внешних факторов на бизнес и побуждает менеджеров использовать несколько методов и подходов для работы с ними. Например, менеджеры могут использовать новые технологии для оптимизации процессов или выполнять статистическое моделирование при разработке решений.

Связано: 12 общих проблем управления и способы их решения

Типы современных теорий управления

Есть несколько различных современных подходов к управлению, которые менеджеры могут реализовать в рамках организации.Менеджеры могут использовать комбинацию этих подходов в качестве руководства для руководства своими командами и поддержки целей организации. Три подхода к современному менеджменту:

Количественный подход

Количественный подход к менеджменту использует статистические и математические методы для решения сложных проблем. В зависимости от области бизнеса менеджеры могут использовать такие методы, как компьютерное моделирование или информационные модели для оценки производительности. Этот анализ позволяет им понять, что работает, а что нет в бизнесе, а затем разработать решения для решения или улучшения обнаруженных проблем.Менеджеры также могут использовать эти методы и данные для определения преимуществ или рисков различных идей. Такой подход может помочь менеджерам принимать объективные решения на основе данных и фактов, а не личных мнений или чувств, которые поддерживают бизнес.

Этот современный подход к управлению часто состоит из трех частей:

Наука управления: Наука управления фокусируется на использовании математических и статистических методов для формирования эффективных бизнес-решений и достижения целей.Примеры этих инструментов включают метод анализа оценки программы (PERT), метод критического пути (CPM) и выборку. Менеджеры могут использовать эти инструменты в различных ситуациях, включая управление проектами, составление бюджета и разработку графиков.
Управление операциями: В управлении операциями менеджеры применяют методы, которые помогают сделать бизнес и производственные процессы более эффективными. В зависимости от ситуации этот метод может потребовать от менеджеров реструктуризации или перепроектирования своих процессов.Некоторые из используемых ими инструментов включают прогнозирование, методы контроля качества и планирование проектов. Часто эти менеджеры стремятся производить больше или лучше продуктов за счет более эффективных процессов, которые они внедряют.
Информационная система управления: Информационная система управления (MIS) представляет собой базу данных, которая систематизирует данные организации, и менеджеры используют эту систему для поддержки принятия обоснованных решений. Эта система собирает и хранит данные в реальном времени, позволяя менеджерам создавать отчеты по таким областям, как финансы, сроки, персонал и инвентарь.Затем менеджеры могут отслеживать эту информацию и использовать ее для оценки производительности и внесения улучшений или разработки решений по мере необходимости.

Связано: что такое информационная система управления?

Подход на случай непредвиденных обстоятельств

Подход к управлению на случай непредвиденных обстоятельств утверждает, что не существует единого подхода к управлению, который подходит для каждой организации. Он считает, что оптимальный стиль управления зависит от ситуации. Лидеры, использующие эту теорию, не придерживаются единого стиля управления, а вместо этого должны определять и использовать разные стили для разных ситуаций.В результате эти лидеры также развивают дополнительные качества и навыки, которые гарантируют, что они могут эффективно применять различные подходы к управлению. Использование разнообразных стилей может помочь этим лидерам стать более гибкими и адаптируемыми на рабочем месте.

Эта теория выделяет три переменных, которые, по ее мнению, влияют на структуру организации: размер организации, технологии, которые она использует, и стили лидерства. Эффективный менеджер понимает эти факторы и то, как они могут повлиять на производительность.Например, небольшая организация может представлять большую гибкость и меньшее разделение между отделами, тогда как большая организация может быть более сложной и разделенной. Менеджеры в небольших организациях могут иметь больший контроль над процессами благодаря своей гибкости и потенциально легче вносить в них изменения.

Связано: Понимание теории непредвиденных обстоятельств лидерства

Системный подход

Системный подход к менеджменту утверждает, что организации представляют собой сложную совокупность различных компонентов, которые работают вместе для достижения общей цели.Организация состоит из множества подсистем, например различных отделов. Руководители, использующие эту теорию, исследуют, как эти подсистемы взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга, а не анализируют их по отдельности. Они также должны учитывать окружающую среду и внешние факторы, которые влияют на эти системы. Системный подход дополнительно определяет организацию, разделяя ее на различные компоненты. Эти компоненты демонстрируют, как разные части организации работают вместе для достижения общей цели:

Входные данные: входные данные представляют собой факторы, необходимые для создания товаров и услуг.Например, вводимые ресурсы могут включать сырье, капитал, технологии или информацию.
Процесс трансформации: Процессы трансформации представляют собой действия или способности, которые преобразуют входы организации в выходы. Например, эти процессы могут включать в себя рабочие задачи сотрудников или операционную деятельность.
Выходы: Выходы представляют собой результаты, полученные организацией. Эти результаты могут включать продукты, услуги и финансовые результаты, такие как прибыль.
Обратная связь: обратная связь представляет собой информацию, относящуюся к результатам или результатам деятельности организации. Руководители могут использовать эту информацию, чтобы влиять или принимать решения, связанные с вкладом организации.

При системном подходе сотрудники управленческого персонала разрабатывают цели и процессы, которые поддерживают общие цели и производительность своей организации. Например, руководители отделов могут обратиться к отделу над ними в иерархии, чтобы определить цель и приоритеты своего отдела.Они могут установить крайние сроки для своей команды, чтобы другой отдел мог начать и выполнить свои необходимые задачи. Согласование деятельности их отдела с целями следующего отдела может помочь процессам работать более плавно и эффективно во всей организации.

Информационные технологии и их роль в современной организации | Малый бизнес

Крис МакКечни Обновлено 11 марта 2019 г.

Информационные технологии (ИТ) стали жизненно важной и неотъемлемой частью каждого бизнес-плана.От транснациональных корпораций, обслуживающих мэйнфрейм-системы и базы данных, до малых предприятий, владеющих одним компьютером, — ИТ играет важную роль. Причины повсеместного использования компьютерных технологий в бизнесе лучше всего определить, посмотрев, как они используются в деловом мире.

Связь между сотрудниками, поставщиками и клиентами

Для многих компаний электронная почта является основным средством связи между сотрудниками, поставщиками и клиентами. Электронная почта была одним из первых двигателей Интернета, предоставляя простые и недорогие средства общения.За прошедшие годы также развился ряд других средств коммуникации, позволяющих сотрудникам общаться с помощью систем чата, инструментов онлайн-встреч и систем видеоконференцсвязи. Телефоны и смартфоны по протоколу передачи голоса через Интернет (VOIP) предлагают сотрудникам еще более высокотехнологичные способы общения.

Системы управления запасами

Когда дело доходит до управления запасами, организациям необходимо поддерживать достаточно запасов, чтобы удовлетворить спрос, не вкладывая в них больше, чем им требуется.Системы управления запасами отслеживают количество каждого товара, обслуживаемого компанией, инициируя заказ дополнительных запасов, когда количество падает ниже заранее определенного количества. Эти системы лучше всего использовать, когда система управления запасами подключена к системе точек продаж (POS). POS-система гарантирует, что каждый раз, когда товар продается, один из этих товаров удаляется из инвентаря, создавая замкнутый информационный цикл между всеми отделами.

Системы управления данными

Времена больших папок, рядов картотек и рассылки документов быстро уходят в прошлое.Сегодня большинство компаний хранят цифровые версии документов на серверах и устройствах хранения. Эти документы мгновенно становятся доступными для всех сотрудников компании, независимо от их географического положения. Компании могут экономично хранить и поддерживать огромное количество исторических данных, а сотрудники получают немедленный доступ к необходимым документам.

Информационные системы управления

Хранение данных является преимуществом только в том случае, если эти данные можно эффективно использовать. Прогрессивные компании используют эти данные как часть процесса стратегического планирования, а также тактического выполнения этой стратегии.Информационные системы управления (MIS) позволяют компаниям отслеживать данные о продажах, расходах и уровне производительности. Эту информацию можно использовать для отслеживания рентабельности с течением времени, увеличения окупаемости инвестиций и определения областей, в которых можно улучшить.

Менеджеры могут отслеживать продажи на ежедневной основе, что позволяет им немедленно реагировать на более низкие, чем ожидалось, цифры, повышая производительность труда сотрудников или снижая стоимость товара.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Компании используют ИТ для улучшения способов построения и управления взаимоотношениями с клиентами.Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) фиксируют каждое взаимодействие компании с клиентом, так что возможен более полезный опыт. Если клиент позвонит в колл-центр с проблемой, представитель службы поддержки сможет увидеть, что покупатель купил, просмотреть информацию о доставке, вызвать учебное руководство для этого элемента и эффективно решить проблему.

Все взаимодействия хранятся в CRM-системе, и их можно будет отозвать, если клиент снова позвонит.Клиент получает более качественный и целенаправленный опыт, а компания получает выгоду от повышения производительности.

Управление Windows 10 в вашей организации — переход на современное управление — Windows Client Management

Статья
27.08.2021
Читать 9 минут

Эта страница полезна?

Оцените свой опыт

да Нет

Любой дополнительный отзыв?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки «Отправить» ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

Использование личных устройств для работы, а также сотрудников, работающих вне офиса, может изменить способ управления устройствами в вашей организации. Некоторым частям вашей организации может потребоваться глубокий, детальный контроль над устройствами, в то время как другие части могут стремиться к более легкому управлению на основе сценариев, которое расширяет возможности современных сотрудников.Windows 10 предлагает гибкость, позволяющую реагировать на эти меняющиеся требования, и ее можно легко развернуть в смешанной среде. Вы можете постепенно изменять процентную долю устройств с Windows 10, следуя обычным графикам обновления, используемым в вашей организации.

Ваша организация могла подумать о том, чтобы установить устройства с Windows 10 и понизить их до Windows 7, пока все не будет готово для формального процесса обновления. Хотя может показаться, что это позволяет сэкономить средства за счет стандартизации, большая экономия может быть достигнута за счет предотвращения перехода на более раннюю версию и немедленного использования преимуществ снижения затрат, которые может обеспечить Windows 10.Поскольку устройствами Windows 10 можно управлять с помощью тех же процессов и технологий, что и в других предыдущих версиях Windows, версии легко сосуществуют.

Ваша организация может поддерживать различные операционные системы на широком диапазоне типов устройств и управлять ими с помощью общего набора инструментов, таких как Microsoft Endpoint Configuration Manager, Microsoft Intune или других сторонних продуктов. Это «управляемое разнообразие» позволяет вам предоставить вашим пользователям преимущества от улучшений производительности, доступных на их новых устройствах с Windows 10 (включая расширенную поддержку сенсорного ввода и рукописного ввода), при сохранении ваших стандартов безопасности и управляемости.Это может помочь вам и вашей организации намного быстрее получить выгоду от Windows 10.

Это шестиминутное видео демонстрирует, как пользователи могут принести новое розничное устройство и начать работу со своими персонализированными настройками и управляемым интерфейсом за несколько минут, не находясь в корпоративной сети. Он также демонстрирует, как ИТ-специалисты могут применять политики и конфигурации для обеспечения соответствия устройств требованиям.

В этом разделе представлены рекомендации по стратегиям развертывания и управления Windows 10, включая развертывание Windows 10 в смешанной среде.В теме рассматриваются варианты управления, а также четыре этапа жизненного цикла устройства:

Обзор вариантов управления в Windows 10

Windows 10 предлагает ряд вариантов управления, как показано на следующей диаграмме:

Как показано на диаграмме, Microsoft продолжает обеспечивать поддержку глубокой управляемости и безопасности с помощью таких технологий, как групповая политика, Active Directory и Microsoft Configuration Manager. Он также обеспечивает подход «сначала мобильные, прежде всего облачные» к упрощенному современному управлению с использованием облачных решений для управления устройствами, таких как Microsoft Enterprise Mobility + Security (EMS).Будущие инновации Windows, предоставляемые через Windows как услуга, дополняются облачными службами, такими как Microsoft Intune, Azure Active Directory, Azure Information Protection, Office 365 и Microsoft Store для бизнеса.

Развертывание и подготовка

С Windows 10 вы можете продолжать использовать традиционное развертывание ОС, но вы также можете «управлять из коробки». Чтобы превратить новые устройства в полностью сконфигурированные, полностью управляемые устройства, вы можете:

У вас есть несколько вариантов обновления до Windows 10.Для существующих устройств под управлением Windows 7 или Windows 8.1 вы можете использовать надежный процесс обновления на месте для быстрого и надежного перехода на Windows 10 с автоматическим сохранением всех существующих приложений, данных и настроек. Это может означать значительно более низкие затраты на развертывание, а также повышение производительности, поскольку конечные пользователи могут сразу начать продуктивно — все будет там, где они оставили. Конечно, вы также можете использовать традиционный подход очистки и загрузки, если хотите, используя те же инструменты, которые вы используете сегодня с Windows 7.

Идентификация и аутентификация

Вы можете использовать Windows 10 и такие службы, как Azure Active Directory, по-новому для облачной идентификации, аутентификации и управления. Вы можете предложить своим пользователям возможность «принести свое собственное устройство» (BYOD) или «выбрать собственное устройство» (CYOD) из сделанного вами выбора. В то же время вы можете управлять компьютерами и планшетами, которые должны быть присоединены к домену из-за использования на них определенных приложений или ресурсов.

Вы можете представить себе управление пользователями и устройствами как относящиеся к этим двум категориям:

Корпоративные (CYOD) или личные (BYOD) устройства, используемые мобильными пользователями для приложений SaaS, таких как Office 365. С Windows 10 ваши сотрудники могут самостоятельно инициализировать свои устройства:
- Для корпоративных устройств они могут настроить корпоративный доступ с помощью Azure AD Join. Когда вы предлагаете им присоединение к Azure AD с автоматической регистрацией в Intune MDM, они могут переводить устройства в состояние корпоративного управления в за один шаг , и все это из облака.
  Azure AD Join также является отличным решением для временного персонала, партнеров или других сотрудников, работающих неполный рабочий день. Эти учетные записи могут храниться отдельно от локального домена AD, но при этом иметь доступ к необходимым корпоративным ресурсам.
- Аналогичным образом, для личных устройств сотрудники могут использовать новый, упрощенный интерфейс BYOD, чтобы добавить свою рабочую учетную запись в Windows, а затем получить доступ к рабочим ресурсам на устройстве.
Подключенные к домену ПК и планшеты, используемые для традиционных приложений и доступа к важным ресурсам. Это могут быть традиционные приложения и ресурсы, которым требуется проверка подлинности или доступ к высокочувствительным или секретным ресурсам на предприятии. В Windows 10, если у вас есть локальный домен Active Directory, интегрированный с Azure AD, при присоединении устройств сотрудников они автоматически регистрируются в Azure AD. Это дает:
Подключенными к домену компьютерами и планшетами можно по-прежнему управлять с помощью клиента Configuration Manager или групповой политики.

Дополнительные сведения о том, как Windows 10 и Azure AD оптимизируют доступ к рабочим ресурсам для различных устройств и сценариев, см. В разделе Использование устройств Windows 10 на рабочем месте.

При просмотре ролей в своей организации вы можете использовать следующее обобщенное дерево решений, чтобы начать определять пользователей или устройства, которым требуется присоединение к домену. Рассмотрите возможность переключения оставшихся пользователей на Azure AD.

Настройки и конфигурация

Требования к конфигурации определяются множеством факторов, включая необходимый уровень управления, управляемые устройства и данные, а также отраслевые требования. Между тем сотрудников часто беспокоит, что ИТ-специалисты применяют строгие политики к их личным устройствам, но им по-прежнему нужен доступ к корпоративной электронной почте и документам.В Windows 10 вы можете создать согласованный набор конфигураций для ПК, планшетов и телефонов с помощью общего уровня MDM.

MDM : MDM позволяет настраивать параметры, которые соответствуют вашим административным целям, без раскрытия всех возможных параметров. (Напротив, групповая политика предоставляет детальные настройки, которые вы контролируете индивидуально.) Одним из преимуществ MDM является то, что он позволяет вам применять более широкие настройки конфиденциальности, безопасности и управления приложениями с помощью более легких и эффективных инструментов.MDM также позволяет настраивать устройства, подключенные к Интернету, для управления политиками без использования GP, для чего требуются локальные устройства, присоединенные к домену. Это делает MDM лучшим выбором для устройств, которые постоянно находятся в пути.

Групповая политика и Microsoft Endpoint Configuration Manager : вашей организации может все еще необходимо управлять компьютерами, присоединенными к домену, на детальном уровне, например 1500 настраиваемых параметров групповой политики Internet Explorer. Если это так, то групповая политика и Configuration Manager по-прежнему являются отличным выбором для управления:

Групповая политика — лучший способ детальной настройки подключенных к домену компьютеров с Windows и планшетов, подключенных к корпоративной сети, с помощью инструментов на базе Windows.Microsoft продолжает добавлять параметры групповой политики с каждой новой версией Windows.
Configuration Manager остается рекомендуемым решением для детальной настройки с надежным развертыванием программного обеспечения, обновлениями Windows и развертыванием ОС.

Обновление и обслуживание

Благодаря Windows как услуге вашему ИТ-отделу больше не нужно выполнять сложные процессы создания образов (очистка и загрузка) с каждым новым выпуском Windows. Будь то текущая ветка (CB) или текущая ветка для бизнеса (CBB), устройства получают последние функции и качественные обновления с помощью простых — часто автоматических — процессов установки исправлений.Дополнительные сведения см. В разделе Сценарии развертывания Windows 10.

MDM с Intune предоставляет инструменты для применения обновлений Windows на клиентских компьютерах в вашей организации. Configuration Manager обеспечивает широкие возможности управления и отслеживания этих обновлений, включая периоды обслуживания и правила автоматического развертывания.

Следующие шаги

Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы начать процесс модернизации управления устройствами в вашей организации:

Оцените текущие методы управления и найдите вложения, которые вы могли бы сделать сегодня. Какие из ваших текущих практик необходимо сохранить, а какие можно изменить? В частности, какие элементы традиционного управления вам необходимо сохранить и где можно модернизировать? Независимо от того, предпринимаете ли вы шаги для минимизации настраиваемых образов, переоцениваете управление настройками или переоцениваете аутентификацию и соответствие требованиям, преимущества могут быть мгновенными. Вы можете использовать инструмент анализа миграции MDM (MMAT), чтобы определить, какие групповые политики установлены для целевого пользователя / компьютера, и сопоставить их со списком доступных политик MDM.

Оцените различные варианты использования и потребности в управлении в вашей среде. Существуют ли группы устройств, которым было бы полезно более легкое и упрощенное управление? Например, устройства BYOD — естественные кандидаты для облачного управления. Пользователям или устройствам, обрабатывающим более строго регулируемые данные, может потребоваться локальный домен Active Directory для проверки подлинности. Configuration Manager и EMS обеспечивают гибкость для поэтапной реализации современных сценариев управления, при этом настраивая различные устройства так, как это лучше всего соответствует потребностям вашего бизнеса.

Просмотрите деревья решений в этой статье. Благодаря различным параметрам в Windows 10, а также Configuration Manager и Enterprise Mobility + Security у вас есть гибкость для обработки изображений, проверки подлинности, настроек и инструментов управления для любого сценария.

Пошагово. Переход к современному управлению устройствами не должен происходить в мгновение ока. Могут быть добавлены новые операционные системы и устройства, а старые остаются.Благодаря такому «управляемому разнообразию» пользователи могут получить выгоду от повышения производительности на новых устройствах с Windows 10, в то время как вы продолжаете обслуживать старые устройства в соответствии со своими стандартами безопасности и управляемости. Начиная с Windows 10 версии 1803, была добавлена новая политика MDMWinsOverGP, позволяющая политикам MDM иметь приоритет над GP, если на устройстве установлены как GP, так и эквивалентные ему политики MDM. Вы можете приступить к реализации политик MDM, сохранив среду GP. Вот список политик MDM с эквивалентными GP — Политики, поддерживаемые GP

Оптимизируйте существующие инвестиции .На пути от традиционного локального управления к современному облачному управлению воспользуйтесь преимуществами гибкой гибридной архитектуры Configuration Manager и Intune. Начиная с Configuration Manager 1710, совместное управление позволяет одновременно управлять устройствами Windows 10 с помощью Configuration Manager и Intune. Подробнее см. В этих разделах:

Девять ключей к тому, чтобы стать компанией, готовой к будущему

Перспектива успешной вакцины от COVID-19 вселила во всех бизнес-лидеров надежду на то, что пандемия, возможно, наконец приближается к поворотной точке.И не на секунду раньше срока: организационный адреналин, который помогал многим компаниям делать дела быстро и качественно в первые дни пандемии, во многих случаях сменился усталостью.

Тем не менее, даже когда лидеры предпринимают действия по активизации своих сотрудников и организаций, наиболее перспективные видят более широкие возможности — возможность использовать достижения, связанные с пандемией, и пересмотреть (или даже переосмыслить) идентичность организации, то, как она работает и как она работает. растет.

Давление к переменам нарастало годами. Задолго до пандемии COVID-19 руководители высшего звена постоянно беспокоились, что их организации слишком медленные, разрозненные, слишком увязшие в сложных матричных структурах и слишком бюрократизированы. Многие лидеры опасались, и пандемия подтверждает, что их компании были организованы для исчезающего мира — эпохи стандартизации и предсказуемости, которая заменяется четырьмя большими тенденциями: сочетание повышенной связности, более низких транзакционных издержек, беспрецедентной автоматизации, и меняющаяся демография (Иллюстрация 1).(Подробнее об этих силах см. В разделе «Организация будущего: почему именно сейчас?»). И если действующие игроки не видели будущего сами по себе, они ясно видели его в соревновании: цифровые выскочки, которые продолжают внедрять инновации и побеждают, выделены жирным шрифтом. новые способы.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

В этой статье мы обобщим уроки, извлеченные из нашего опыта и новых исследований организационной практики 30 ведущих компаний, чтобы подчеркнуть, как компании могут лучше всего организовать свою деятельность в будущем. Хотя ни одна организация еще не взломала код, текущие эксперименты показывают, что готовые к будущему компании обладают тремя характеристиками: они знают, кто они и за что выступают; они работают с упором на скорость и простоту; и они растут за счет расширения своей способности учиться, вводить новшества и искать хорошие идеи независимо от их происхождения.Приняв эти основы — через девять организационных императивов, лежащих в их основе, — компании улучшат свои шансы на процветание в следующем нормальном состоянии.

Плохие новости? У компаний нет времени терять. В бизнес-среде, где все больше и больше победитель получает, когда исследования McKinsey показывают, что до 95 процентов экономической прибыли получают первые 20 процентов компаний, любая организация, не стремящаяся к новым подходам, находится в резерве времени.

Хорошие новости? Мало того, что эти самые лучшие исполнители намекают на то, как могла бы выглядеть лучшая организация, но и компании во всем мире признают, что пандемия предлагает уникальную возможность для перемен.Действительно, долгожданный — и да, неизбежный — переход от нынешнего режима кризиса COVID-19 к следующему нормальному режиму предлагает руководству высшего звена уникальную возможность разморозить. Перехватывая инициативу, компании могут открывать организационные «разблокировки» и создавать новые антихрупкие системы, более гибким, более органичным, более взаимосвязанным, более целеустремленным — и просто более человечным.

Требуется новое изобретение

Спросите руководителей об их компании, и вы можете рассчитывать, что вам покажут организационную диаграмму.Неудивительно. Концепции управления, которые визуализируются в организационной диаграмме — координация, иерархия, матричная организация, — это те концепции, с которыми лидеры выросли и знают лучше всех, как и предыдущие поколения. Первоначальная организационная схема датируется 1854 годом и была введена, чтобы помочь управлять железной дорогой Нью-Йорка и Эри в эпоху паровозов.

В этом и заключается проблема. Сегодняшние организации созданы как традиционные иерархии или матричные организации, уходящие корнями в промышленные революции 18, 19 и 20 веков.Теоретически эти структуры обеспечивают четкое распределение полномочий от рядовых сотрудников до уровней управления. В действительности матричные структуры по мере роста бизнеса только усложнялись — до такой степени, что в некоторых компаниях они настолько громоздки, что практически не функционируют.

Вывод? Не следует ожидать, что эти старые модели пригодны для использования в современных условиях. Они механистичны по своей задумке, созданы для решения проблем единообразия, бюрократии и контроля — целей, которые подрывают то, что компании сейчас ставят в приоритет: креативность, скорость и подотчетность.

Ответ — не модифицировать старые модели, а заменить их чем-то радикально лучшим.

Организация ради будущего (победитель получает все)

Чтобы определить «радикально лучшее» для организаций, мы вместе с нашими коллегами из McKinsey по организационной практике в 2018 году начали исследование, чтобы понять, как компании могут успешно организовать работу в будущем. Эта работа определила девять императивов, выделенных в Приложении 2, которые, по нашему мнению, выделяют готовые к будущему организации из общей массы.

Приложение 2

Таблица 3 показывает, в какой степени 30 ведущих компаний США уже предпринимают или рассматривают смелые шаги в соответствии с императивами. Эти компании, входящие в тройку лидеров в своей отрасли по совокупной экономической прибыли, полученной в период с 2015 по 2019 год, представляют собой авангард мира, в котором победитель получает все (см. Врезку «Победитель получает все»).

Приложение 3

Ведущие компании предпринимают смелые действия по всем девяти императивам.

Доля 30 ведущих компаний, ¹ и рассматривающих смелые шаги против 9 организационных императивов,%
		Смелые ходы ²	Смелые планы или пилоты ³	Ни то, ни другое
Кто мы	Назначение	83	13	4
	Значение	30	53	17
	Культура	17	53	30
Как мы работаем	Структура	10	53	37
	Принятие решения	17	40	43
	Талант	47	43	10
Как мы растем	Экосистема	83	13	4
	Технические платформы	73	23	4
	Обучение	20	60	20

Банкноты

¹ Чтобы признать, что отрасли имеют разные рыночные основы и сталкиваются с разными встречными и попутными ветрами, мы выбрали 10 ведущих отраслей, измеряемых по их средней экономической прибыли за период 2015–2019 годов.Затем мы выбрали по 3 ведущие компании из каждой отрасли по одному и тому же показателю.

² Смелые шаги, определяемые как: 1) Компания одной из первых применила данную практику; 2) практика уникальна и нигде не копируется; или 3) практика была распространена на> 50% компании.

³ Смелые планы, определенные как: Компания активно планирует или проводит смелые шаги, как определено выше.

Источник: организационная практика McKinsey; Практика стратегии и корпоративных финансов McKinsey

McKinsey & Company

Как показали наши коллеги из практики McKinsey по стратегии и корпоративным финансам в своей книге 2018 года, Strategy Beyond the Hockey Stick , компании из верхнего квинтиля экономической прибыли получают почти 90 процентов этой прибыли.Более поздний анализ показывает, что эта доля увеличилась до 95 процентов — в основном все избыточных доходов над стоимостью капитала.

Очевидно, что аргументы в пользу переосмысления организации и , предпринимающей смелые действия, как никогда ясны. Чтобы увидеть, как компании могут делать и то, и другое, давайте обратимся к организационным императивам и рассмотрим способы, которыми они помогают организациям ответить на три основных вопроса: Кто мы? Как мы работаем? Как мы растем?

Кто мы: Укрепляем индивидуальность

В своем основополагающем эссе 1937 года «Природа фирмы» экономист и будущий лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз утверждал, что корпорации существуют для того, чтобы избежать транзакционных издержек свободного рынка.Тем не менее, в связи с резким падением транзакционных издержек (вызванным ростом количества подключений) это обоснование больше не работает. Почему же тогда существуют компании?

Ответ — личность. Люди жаждут принадлежать и хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Компании, которые сосредоточены только на прибыли, уступят место организациям, которые создают сильную идентичность, которая отвечает потребностям сотрудников в принадлежности, социальной сплоченности, цели и значении.

Организации, готовые к будущему, достигают этого тремя способами: они четко понимают свою цель; они знают, как они создают ценность и почему они уникальны; и они создают сильные и отличные культуры, которые помогают привлекать и удерживать лучших людей.

Императив 1: Займите определенную стойку

Высокоэффективные организации знают, что цель — это одновременно и отличительный фактор, и необходимость. Сильно укоренившееся чувство корпоративной цели — это уникальное подтверждение идентичности компании: , почему работы — и воплощает в себе все, за что стоит организация, с исторической, эмоциональной, социальной и практической точек зрения.

Компании, готовые к будущему, осознают, что цель помогает привлекать людей в организацию, оставаться в ней и процветать.Инвесторы понимают, почему это так важно, и учитывают цель при принятии решений: рост фондов, связанных с окружающей средой, социальной сферой и управлением (ESG), — это лишь один из способов, которым они признают, что цель связана с созданием ценности материальным образом.

Тем не менее, немногие компании используют цель полностью. В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них указали, что их цель оказала влияние. Как преодолеть разрыв? Принять меры, чтобы привести в действие цель компании; помочь сделать это реальным для людей.Это происходит только тогда, когда сотрудники идентифицируют себя и чувствуют связь с целью своей компании. Хотя такие связи можно поощрять и укреплять с помощью значимых символических действий — например, Amazon оставляет пустой стул на собраниях, чтобы обозначить роль клиента в принятии решений. — цель также должна формироваться в осязаемых решениях и поступках. Рассмотрим решение CVS Health о прекращении продажи табачных изделий для более полного достижения цели «помочь людям на их пути к лучшему здоровью».”

Часто говорят, что «там, где пересекаются ваши таланты и потребности мира, там и ваше призвание». Действительно, сотрудники стремятся к большему (и даже живут дольше), когда их энергия направляется на достижение цели. Исследование McKinsey показало, что люди, которые говорят, что они «живут своей целью» на работе, в четыре раза чаще сообщают о более высоком уровне вовлеченности, чем те, кто утверждает, что это не так.

В центре работы цель помогает людям справляться с неопределенностью, вдохновляет на приверженность и даже раскрывает неиспользованный рыночный потенциал.Готовые к будущему организации четко сформулируют, что они отстаивают, почему они существуют, и будут использовать цель в качестве связующего звена для связи сотрудников и других заинтересованных сторон таким образом, чтобы они информировали их о выборе бизнеса.

В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них отметили, что их цель оказала влияние.

Императив 2: оттачивайте свою ценностную повестку дня

Хотя у всех компаний есть стратегия создания стоимости, немногие могут точно показать , как организация этого добьется.Компании, готовые к будущему, напротив, избегают этой дилеммы, создавая повестку дня ценностей — карту, которая разбивает амбиции и цели компании на осязаемые организационные элементы, такие как бизнес-единицы, регионы, линейки продуктов и даже ключевые возможности. Вооружившись таким описанием, эти компании могут четко сформулировать, где создается ценность в организации, что отличает компанию от стаи и даже что может способствовать ее успеху в будущем.

Ключ состоит в том, чтобы использовать ценностную повестку дня, чтобы сосредоточить усилия организации и привить понимание того, что действительно важно для каждого сотрудника.Когда организации могут использовать эту ясность, точно зная, что отличает их от всех остальных, результаты становятся убедительными и их трудно воспроизвести. Подумайте, как Apple сплачивает себя за создание лучшего пользовательского интерфейса. Одержимость компании, когда дело доходит до угождения покупателям, включает очевидные вещи, такие как дизайн продукта, но распространяется и на то, как продукты упаковываются: у компании есть небольшая команда, занимающаяся только упаковкой, чтобы гарантировать, что процесс открытия коробки вызывает правильный эмоциональный отклик.

Сила четкой программы ценностей не только в том, что она помогает компании лучше достичь ее стратегических приоритетов сегодня, но и в том, что она дает организации видение того, как перераспределять ресурсы при изменении приоритетов. В конце концов, успешные компании перераспределяют своих сотрудников агрессивно, динамично, и постоянно в соответствии со своими основными приоритетами, признавая, что эта деятельность является одновременно экономическим двигателем и долгосрочным конкурентным преимуществом.Согласно исследованию McKinsey, компании, которые часто перераспределяют таланты на более ценные инициативы, более чем в два раза чаще опережают конкурентов по совокупной прибыли для акционеров.

Хотя у всех компаний есть стратегия создания ценности, лишь немногие могут точно показать, как организация этого добьется.

Императив 3. Используйте культуру как свой «секретный соус»

В дополнение к четкому , почему, (цель) и , что, (программа ценностей), компании, которые преуспевают в следующей норме, будут отличаться своей культурой — как любой организации.Культура — это уникальный набор моделей поведения, ритуалов, символов и опыта, которые в совокупности описывают, «как мы управляем вещами». В наиболее успешных компаниях культура формирует основу здоровья организации и способствует устойчивому росту производительности с течением времени: компании с сильной культурой достигают в три раза более высокой совокупной прибыли для акционеров, чем компании без нее.

Яркие признаки сильной культуры производительности включают лидеров, которые последовательно придерживаются того поведения, к которому стремится компания, методы работы, которые выделяются и кажутся свежими для посторонних, и новаторские подходы к важным моментам — все, от приема сотрудников на работу до того, как проводятся собрания.Amazon, например, широко применяет свое «правило двух пицц», согласно которому ни одна команда не может быть больше, чем две пиццы. Правило поддерживает идиосинкразический подход компании к встречам: делайте их небольшими, без PowerPoint, и начинайте с молчания, чтобы дать участникам время перечитать необходимую памятку перед встречей (время, которое генеральный директор Джефф Безос называет «учебным залом»). Эти подходы могут показаться странными, но на самом деле они напрямую поддерживают ценную бизнес-цель: помочь компании принимать более быстрые и качественные решения.

Лидеры, надеющиеся создать устойчивую культуру производительности, должны начать с приготовления собственного уникального «секретного соуса» своей организации. Главный ингредиент: конкретное, наблюдаемое поведение, которого придерживаются сотрудники на всех уровнях компании.

Широкие темы никуда не годятся. Вместо этого поведение должно стать неотъемлемой частью основной деятельности и конкретных рабочих задач, особенно в важные моменты. Например, глобальный производитель хотел, чтобы рабочие в цехах считали рабочую дисциплину своей работой.Чтобы продвигать это, компания призвала рабочие группы ненадолго собраться вместе в начале каждой смены, чтобы ознакомиться с «золотыми правилами безопасности» компании. В конце концов, производитель разработал индивидуальные меры вмешательства для различных групп сотрудников, исходя из их соответствующих ролей, целей и даже определенных взглядов, которые в противном случае могли бы сдерживать сотрудников.

Культура не может существовать только в лозунгах, нарисованных на стенах, или в броских строках для подписей в электронных письмах. Определенные принципы и методы работы имеют решающее значение для создания сплоченной, долгосрочной организации.И будьте осторожны, культурные плагиаты — культуру чертовски трудно скопировать, и в конечном итоге она должна быть уникальной для каждой организации. Когда лидеры выбирают — и создают — ту культуру, которую они хотят, чтобы воплотила организация, они создают благоприятный цикл, привлекая нужные таланты, которые будут процветать в их культуре, раскроют их ценностную повестку дня и «увеличат производительность».

Как мы работаем: приоритет скорости

Посетите организацию, ориентированную на будущее, и вы увидите, что скорость — это одновременно и забота, и культурная предвзятость.Вы даже можете услышать это в лексиконе компании в таких выражениях, как «увеличение тактовой частоты», «скорость метаболизма» или «пристрастие к действию». Хотя кризис COVID-19 сделал скорость приоритетной для многих организаций, он также показал, насколько сложно ее использовать. Как только организации активизируют идентификацию, им необходимо оптимизировать скорость. Операционные модели должны быть быстрыми, маневренными и простыми, чтобы создавать способы работы, способствующие гибкости и простоте. Им необходимо создать сеть, состоящую из динамичных команд, обладающих полномочиями, для поиска ценностей, в том числе на периферии компании, где сотрудники находятся ближе всего к клиентам.

Императив 4: радикально сплющить структуру

По мере того, как в последние годы бизнес-среда стала более сложной и взаимосвязанной, многие компании отразили эти изменения в своих организационных структурах, создав все более запутанную матрицу. Невольно они делают ставку на организационную сложность, чтобы решить сложность рынка.

Это проигрышная ставка. Организации, готовые к будущему, напротив, структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более приспособленными, более плоскими, более быстрыми и гораздо более эффективными в получении значительной выгоды.Их цель — не столько искоренить иерархию, сколько сделать ее менее важной как организующий механизм. Они сглаживают организацию и принимают простейшую возможную структуру прибылей и убытков, подкрепляя бизнес-цели четким и надежным управлением производительностью и другими механизмами.

Представьте себе Haier, китайского транснационального производителя бытовой техники и бытовой электроники, который отказался от традиционной иерархической структуры и перешел к новым, гибким командам. Используя один из наиболее интригующих подходов, с которыми мы сталкивались, Haier — это организация без слоев, без традиционных начальников и без среднего менеджмента; тем не менее, компания совсем не беспредельна.

Готовые к будущему организации структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более удобными, плоскими, более быстрыми и гораздо более эффективными в раскрытии ценности.

Вместо этого тысячи независимых «микропредприятий» — небольших гибких команд, которые формируются путем взаимного отбора — взаимодействуют через сети платформ и людей для достижения целей компании. Микропредприятия бывают трех видов: преобразовывают единиц, которые стремятся заново изобрести существующие продукты; инкубирует единиц, которые создают совершенно новые продукты; и узлов единиц, которые поддерживают другие с помощью компонентов продуктов и услуг.

Еще один интересный подход — «спиральная организация». В этой модели отчетность разделена на две отдельные параллельные линии подотчетности: одна сосредоточена на стабильности, а другая — на скорости. Чтобы достичь первого, функционально-ориентированный менеджер по возможностям наблюдает за долгосрочным карьерным ростом и развитием навыков сотрудника. В последнем случае ориентированный на рынок «менеджер стоимости» устанавливает приоритеты и обеспечивает повседневный надзор, гарантируя, что люди могут быть задействованы настолько гибко, насколько это необходимо для достижения приоритетов.Эта модель позволяет быстро перераспределять людей, избегая путаницы, связанной с традиционной двойной отчетностью.

Видение будущего, предлагаемое этими примерами, — это то, в котором организационная структура больше не фокусируется на прямоугольниках и линиях. Вместо этого он сосредотачивается на связности — на том, кто и с кем работает. Организациям, готовым к будущему, требуются модели, которые разрабатываются, взращиваются и выращиваются вокруг людей и видов деятельности. Кроме того, достижения цифровых технологий означают, что начальники в грядущие годы могут стать настоящими тренерами и помощниками — а не микроменеджерами — в более широких диапазонах контроля (отношение менеджера к сотруднику 1:30 можно вообразить, по сравнению с гораздо меньшим соотношением).Когда у компаний есть четкая идентичность, определяющая их приоритеты и методы работы, обязанности и четкие права на принятие решений могут дать возможность непосредственному персоналу принимать решения в режиме реального времени.

Наконец, переосмысление структуры означает переосмысление команд. Многие компании создали сети команд, которые могут работать вне существующих структур, брать на себя некоторые важные операции и иметь дело с быстро меняющимися ситуациями. Такие компании, как Google, следуют подходу к управлению «ненулевой суммой», при котором развитие каналов связи, идущих во всех направлениях, более важно, чем отношения отчетности.Такие команды объединяют межфункциональные навыки и широкий спектр опыта, избегая при этом обычного багажа, связанного с более иерархическим мышлением. Команды могут действовать быстро, потому что они гибки. Они формируются, распускаются, видоизменяются и экспериментируют, извлекая уроки, совершая и исправляя ошибки и пробуя новые подходы.

Императив 5: Принятие решения о наддуве

Недавнее исследование McKinsey показало, что организации, которые быстро принимают решения, в два раза чаще, чем медленно принимающие решения, принимают качественные решения.Организации, которые последовательно принимают быстрые и хорошо, в свою очередь, с большей вероятностью превзойдут своих коллег. Однако только каждый третий респондент сказал, что их организации постоянно принимают быстрые и качественные решения.

Чтобы добиться качества и скорости в тандеме, нужно потрудиться. Для этого требуется система, которая должным образом распределяет решения между нужными руководителями, командами, отдельными лицами или даже алгоритмами. Высшей команде необходимо сосредоточить свое время и энергию на основных бизнес-решениях, которые может принимать только она, например, на тех инициативах, которые являются центральными в повестке дня ценностей.Тем временем другим лидерам следует уделять больше времени принятию решения о распределении ресурсов и талантов для этих инициатив. Главное для всех должно быть в том, кто над чем работает. Управляя отложенными ресурсами сверху, организации ускорят и повысят качество решений.

Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми.

Чтобы подготовиться к будущему, многим компаниям потребуется сбросить свой режим по умолчанию, выработав предвзятость к действиям и способность различать сквозные и делегируемые решения.Подавляющее большинство решений следует делегировать на самый нижний из возможных уровней, давая сотрудникам, находящимся на периферии компании, свободу действий и ответственность за решения, которые они готовы и лучше всего могут принять. Например, большинство операционных решений Alibaba принимаются небольшими группами, основанными на машинном обучении и творческих приложениях данных. Руководители высшего звена компании сосредотачиваются на принятии комплексных решений, включая распределение ресурсов для высших инициатив.Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми. Такая оптимизация жизненно важна для увеличения скорости принятия решений.

Ведущие организации также сокращают количество лиц, принимающих решения, и критиков, участвующих в принятии решения. Каждый участник должен быть включен целенаправленно, с ясным вниманием к устранению «зрителей» принятия решений или других лиц, не играющих решающей роли в процессе. У кого есть голос? У кого есть голос? Примечательно, что ясность в этом вопросе не обязательно означает ограничение количества вовлеченных людей или устранение различных точек зрения.Это просто означает обеспечение наличия веской причины для присутствия каждого участника.

Кризис COVID-19 вынудил компании «ускорить» принятие решений по необходимости. Например, Sysco, крупнейшая в США компания по распространению продуктов питания, всего за несколько недель перевернула свой основной бизнес на оказание услуг в секторе розничной торговли продуктами питания, используя свой опыт в области цепочки поставок. Как признался руководитель другой компании в первые дни пандемии: «Сейчас мы принимаем решения на месяц каждый день.Такие примеры показывают, что у компаний действительно есть силы, чтобы ускорить принятие решений. Теперь они должны укрепить и размять эти мускулы, встроив то, что они извлекли из кризиса, в переработанные процессы принятия решений на будущее.

Императив 6: относиться к таланту как к более редкому, чем капитал

Мир труда быстро меняется. Некоторые рабочие места заменяются автоматизацией, в то время как другие благодаря технологическим платформам становятся более рассредоточенными по всему миру. Эти изменения побуждают многие компании переосмыслить свою стратегию работы с талантами.Ведущие компании приложат усилия к основополагающему принципу: наш талант — наш самый дефицитный ресурс. Затем они сосредоточатся на трех основных вопросах: какой талант нам нужен? Как его привлечь? И как мы можем наиболее эффективно управлять талантами для реализации нашей программы ценностей?

Тридцать девять процентов респондентов заявили, что они отказались от работы из-за того, что организация не вовлечена в процесс.

Ответить на первый вопрос (какие таланты нам нужны?) Будет чертовски сложно для компаний, которые еще не нашли времени на создание программы ценностей.Наше исследование показывает, что значительная часть ценности в организациях связана всего с 25–50 ролями, многие из которых не находятся на руководящих уровнях компании. Лидеры должны знать, что это за роли. Если они этого не делают, они могут тратить лучшие кадры на должности, которые не могут принести огромную пользу.

Создание привлекательного направления для самых талантливых сотрудников означает создание инклюзивного опыта сотрудников. Это влияет на то, останутся ли сотрудники и будут ли они процветать, что, в свою очередь, влияет на чистую прибыль компании.Недавнее глобальное исследование McKinsey показало, что 39 процентов респондентов заявили, что отказались от работы или решили не искать ее из-за того, что организация воспринимается как недостаточная вовлеченность. Другое исследование McKinsey показало, что компании из верхнего квартиля по расовому / этническому разнообразию и гендерному разнообразию на руководящем уровне имеют на 36 и 25 процентов больше шансов иметь прибыльность выше среднего, соответственно, чем компании из нижнего квартиля.

Когда дело доходит до управления эффективностью, руководители высшего звена могут поучиться у таких компаний, как Netflix, которая заявляет, что уделяет первоочередное внимание «звездам» на каждой должности и на всех уровнях.Хотя это заявление может показаться пустым девизом для другой компании, для Netflix оно служит важной потребности: в высшей степени автономная культура компании пострадает из-за неправильных людей. Чтобы снизить вероятность этого, Netflix активно советует «адекватным» исполнителям.

Наконец, готовые к будущему компании видят, что экосистемы талантов часто позволяют лучше управлять и распределять лучшие таланты. В некоторых случаях компании полагаются на торговые площадки с технологией, чтобы лучше подбирать навыки для проектов.Такие экосистемы талантов могут даже выйти за рамки традиционных корпоративных границ. Например, Сетевая академия Cisco предлагает индивидуальное обучение и развитие навыков в области ИТ, чтобы подготовить студентов к ряду ролей, связанных с технологиями, а затем объединить их с возможностями трудоустройства, в том числе с внешними партнерами. Участники получают больше возможностей для карьерного роста. Но Cisco также выигрывает, задействуя более широкий круг талантов, наделенных определенными навыками, которые компания ставит в приоритет.

Как мы растем: наращиваем масштабы

Организации не могут просто зафиксировать решения о своей идентичности или операционных моделях и объявить о победе.По мере роста возможностей подключения и автоматизации, а также по мере изменения ожиданий молодого поколения компании должны быть готовы к быстрой и постоянной адаптации, если они надеются на стабильный рост.

Это влечет за собой постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами, технологиями и сотрудниками. Лучший способ добиться этого — использовать динамичную экосистему партнеров за пределами традиционных границ компании, создавать технологические платформы с большим объемом данных, которые поддерживают рост и инновации, и ускорять обучение, чтобы подпитывать двигатель талантов, который им понадобится для успеха.

Императив 7. Принятие взгляда на экосистему

В 2014 году Tesla приняла, казалось бы, радикальное решение открыть исходный код своих патентов и побудить другие компании использовать ее интеллектуальную собственность. Оглядываясь назад, можно сказать, что этот выбор — блестящая модель решений, ориентированных на экосистему, которые должны принимать все компании, готовые к будущему. Tesla осознала, что рост невозможен без партнеров, которые будут строить зарядные станции и предлагать услуги по созданию инфраструктуры для поддержки электромобилей.Поставив себя в центр растущей экосистемы партнеров, Tesla заложила основу для своего взрывного роста.

В организациях значительная часть стоимости связана всего с 25–50 ролями.

Организации, ориентированные на будущее, примут такие примеры близко к сердцу, признавая, что традиционные представления о том, что такое организация и где лежат ее границы, меняются. Старое мышление сводилось к получению рычагов воздействия и контролю над цепочкой поставок.Однако все в большей степени ценность создается через сети, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками; где сообщества предприятий вместе создают ценность и антихрупкость.

Основополагающее признание, которое принимают ведущие компании (и что отстающие с трудом соглашаются), заключается в том, что источники стоимости будут постоянно меняться — способами, которые не могут быть задействованы только традиционным, основным бизнесом компании. Успешным компаниям необходимо преуспеть в стирании границ, использовать системный подход, а не механистический, и отдавать предпочтение гибкости, а не фиксированным планам.

Готовые к будущему организации рассматривают партнеров как продолжение самих себя. Эти отношения имеют прозрачные границы и высокий уровень доверия и взаимной зависимости, чтобы разделять ценности и позволять каждому партнеру сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего. Например, Amazon стимулировал создание новых компаний по доставке, запустив программу доставки «последней мили», которая предлагала высокопроизводительным сотрудникам стартовый капитал, аренду фургонов и обучение. Хотя эти партнеры по системе доставки работают не по найму, Amazon рассматривает их как расширение своей логистической экосистемы и как новую форму отечественного партнерства.

Партнерские отношения следует развивать в долгосрочной перспективе, чтобы лучше развивать антихрупкость, которая помогает партнерам выдерживать потрясения. Например, JLABS Johnson & Johnson обеспечивает поддержку и ресурсы по вопросам соблюдения нормативных требований, рынков, науки и других тем для многообещающих стартапов. Тем самым компания поддерживает и развивает отношения с предпринимателями на «хрупком переднем крае инноваций». Вместо транзакционных, взаимовыгодных отношений такие модели, как эта, охватывают партнерство, мотивированное общим успехом.

Императив 8: Создание технологических платформ с большим объемом данных

Компании, ориентированные на будущее, серьезно относятся к данным. Для них данные — это не просто отчет о том, что происходит в бизнесе или ответ на деловой вопрос. Данные — это бизнес.

Расцвет Netflix является тому примером, о чем свидетельствует его превращение из небольшого почтового поставщика DVD-дисков в многогранную глобальную платформу, службу потоковой передачи и создателя контента. Netflix добился своего роста за счет использования своих пользовательских данных в мощных алгоритмах, которые создали механизм рекомендаций.На систему рекомендаций компании теперь приходится 80 процентов времени, которое клиенты тратят на потоковую передачу контента Netflix. Компании, готовые к будущему, понимают, что данные могут постоянно способствовать принятию решений и разработке ценностей неожиданными, но многообещающими способами.

Чтобы максимально эффективно использовать данные, ведущие организации должны решать сложный набор задач. Они должны разработать убедительные подходы к управлению данными, преобразовать процессы в модульные приложения, использовать преимущества масштабируемых облачных технологий и поддерживать все это с помощью технологических бюджетов с переменными затратами, которые перераспределяются динамически.Воспользовавшись возможностью подключения и масштабирования данных, эти компании смогут разрабатывать новые продукты, услуги и даже предприятия в быстрых циклах выпуска и обновления — примерно так же, как Tesla обновляет свои продукты по беспроводной сети несколько раз в год.

Императив 9: Ускорение обучения как организации

Использование новых подходов к данным требует современных навыков DevOps, а также других возможностей, которые будут новыми для большинства лидеров.Это подчеркивает безотлагательность последнего организационного императива, который помогает побудить других: ускорить обучение. Компаниям необходимо правильно обучаться, чтобы подпитывать свой двигатель талантов и создавать наделенные полномочиями персонал, который свободно владеет искусством «быстро терпеть неудачу, учиться, повторять». Высокопроизводительные компании продвигают установку на непрерывное обучение, которая побуждает и поддерживает людей адаптироваться и заново изобретать себя для удовлетворения меняющихся потребностей.

Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников.

Чтобы достичь этого уровня, необходимо привить установку на рост, любопытство и открытость к экспериментам и неудачам. Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла описывает это как проверку гипотез. «Вместо того, чтобы говорить:« У меня есть идея », — замечает Наделла, — что если бы вы сказали:« У меня есть новая гипотеза, давайте проверим ее, посмотрим, верна ли она, спросите, как быстро мы сможем ее подтвердить ». недействителен, переходите к следующему «. Такой подход, а также стремление компании сменить коллективное мышление с «все знать» на «изучить все» являются символом обучающейся организации.

Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников. Они могут стимулировать полезные инновации, о чем свидетельствует знаменитая политика Google «20 процентов рабочего времени», которая побуждает сотрудников работать над своими собственными идеями для Google 20 процентов времени (этот подход, среди прочего, способствовал созданию Gmail и Google Maps). Настоящая ценность таких программ заключается в том, что они сигнализируют организации о том, что обучение, экспериментирование и инновации являются частью повседневной работы каждого, а не тем, что делается в «скунс-мастерской» или другой специализированной группе.

Поскольку традиционные учебные заведения сами по себе не могут предоставить компаниям необходимые навыки, организациям следует смотреть внутрь себя. Вместо того, чтобы создавать монолитные централизованные программы, которые люди посещают, прежде чем вернуться к своей повседневной работе, перспективные компании будут разрабатывать учебные поездки, которые включают сочетание основного и индивидуализированного контента, предоставляемого тогда, когда людям это нужно, и в необходимом масштабе. И в соответствии с уроками, извлеченными во время пандемии, эти программы должны работать в сегодняшней виртуальной рабочей среде.

В будущее

Для большинства организаций пандемия COVID-19 и ее последствия перевернули жизнь, какой мы ее знали. Возникающие в результате боль, горе и экономические потрясения будут ощущаться еще долго. Таким образом, первоочередной задачей для лидеров является проявление сочувствия и сострадания, когда они оживляют и активизируют свои истощенные команды и организации.

По мере того, как компании сталкиваются с неопределенной посткризисной ситуацией, мы призываем их вспомнить призыв Альберта Эйнштейна о том, что «посреди каждого кризиса открываются прекрасные возможности.По мере того, как организации переходят от мышления , справляющегося с , к образу мышления , конкурирующего с , лучшие компании воспользуются уникальной возможностью разморозить перед ними, чтобы представить — и создать — новые системы и способы организации, которые будут более гибкими, интегрированными, устойчивыми, и в конечном итоге более человечным. Эти организации будут рассматривать себя как взаимосвязанные системы, которые стремятся постоянно экспериментировать, терпеть неудачи, учиться, расти — и начинать процесс заново, когда мир неизменно снова меняется.

10 принципов модернизации технологий вашей компании

Версия этой статьи появилась в летнем выпуске журнала strategy + business за 2019 год.

Жизненный цикл информационных технологий с каждым годом становится короче. Новые конкуренты революционизируют отрасли, используя современные цифровые методы и процессы. Ожидания клиентов постоянно развиваются в ускоряющейся гонке за наиболее продвинутыми, гиперподключенными и бесшовными интерфейсами. ИТ-службы испытывают неослабевающее давление, чтобы поддерживать передовые возможности, такие как аналитика данных, кибербезопасность, автоматическая обработка и интеграция со сторонними системами.Самый простой способ сделать это — использовать платформы, которые подключают всех к одной облачной межотраслевой цифровой инфраструктуре.

В этом контексте устаревшая ИТ-система вашей компании, которая казалась такой эффективной несколько лет назад, быстро устаревает. Модернизация систем, в которой вы нуждаетесь сегодня, — это больше, чем просто обновление; вы играете в новую игру с новыми правилами, в которой вы модернизируете не только инструменты и функции, но и методы работы с ИТ. Поставщики в основном те же, но варианты и принципы прошлого больше не применяются.Оборудование больше не стоит особняком. Датчики и подключение к Интернету встроены практически в каждый инструмент, включая те, которые раньше были чисто механическими. Программное обеспечение больше не продается как пакет для установки. Он предлагается в качестве платформы по подписке из облака, автоматически обновляется и программируется по-новому.

Тем не менее, некоторые из наиболее важных факторов вообще не изменились. Организации должны оставаться сосредоточенными на своих конкурентных преимуществах. Усилия по модернизации должны создавать ценность для предприятия.Инвесторы и другие заинтересованные стороны как никогда требовательны.

Важно понимать, что нужно делать правильно — элементы вашей ИТ-системы, необходимые для достижения ваших целей. Не менее важно знать, как сделать это правильно — как планировать, последовательность, инвестировать, проектировать и вовлекать предприятие в технологическую модернизацию. Некоторые усилия оказываются лучше, чем другие. Мы выделили 10 принципов, которые являются общими для успешных усилий. Вы можете рассматривать их как важные руководящие принципы цифровой трансформации — от устаревшей системы до платформ будущего.

1. Ставьте на первое место ценность клиента

Хотя любое количество факторов может вызвать решение о модернизации ИТ, одна явная цель имеет первостепенное значение: обеспечить ценность. Каждое вложение в технологии должно увеличивать выгоды для конечных потребителей, будь то за счет лучшего опыта, более высокого качества продукции или повышения операционной эффективности, которые снижают цены и увеличивают ценность.

Начните с разработки обоснованного экономического обоснования модернизации, демонстрирующего ожидаемую ценность и инновации.Явно включите (и согласуйте) наиболее важные результаты для клиентов. Четко и четко сформулируйте, какой вклад внесет каждый аспект новой ИТ-системы. Вы должны быть в состоянии указать на измеримые улучшения ключевых показателей — например, удержания клиентов, взаимодействия с пользователем, продаж, продуктивности и набора персонала.

Используйте межфункциональные группы для планирования и разработки этой модернизации. Функциональные эксперты из таких областей, как ИТ, стратегия, исследования и разработки, взаимодействие с клиентами и операции, могут работать вместе в гибкой среде песочницы для разработки изменений на основе набора согласованных спецификаций.Таким образом, на этом раннем этапе и на протяжении всей инициативы вы связываете передовые знания об изменяющихся технологиях с глубоким ежедневным осознанием желаемых результатов. Собирая эти команды вместе, вы создадите общую систему взглядов — общий язык для описания необходимых вам функций и возможностей, которые вы создаете. Это также поможет привлечь новые заинтересованные стороны, когда они присоединятся к усилиям.

Крупная транспортная компания модернизировала свою онлайн-систему таким образом, улучшив интеграцию между веб-сайтом, который обрабатывал заказы пассажиров, и функциями бэк-офиса, которые, среди прочего, управляли маршрутами путешествий.В ходе интенсивных сессий «песочницы» компания создавала временные межфункциональные рабочие группы, которые стали называть «племенами». В состав племен входили ИТ-специалисты, отвечающие за планирование и выполнение модернизации, а также люди из финансовых, производственных и научно-исследовательских отделов.

В государственном секторе ценность для потребителя трансформируется в общественные услуги, но принцип все еще остается в силе. Когда Полицейская служба Оттавы (OPS) в столице Канады решила коренным образом преобразовать свою модель предоставления услуг, чтобы лучше взаимодействовать с общественностью и служить ей, ее руководство признало, что изменения должны быть обусловлены потребностями рядовых офицеров и общественности.Они внедрили надежный процесс, гарантирующий, что эти сотрудники будут генерировать и проверять идеи для модернизации технологий и ИТ-инноваций. Инициатива OPS оказалась достаточно успешной, чтобы служить примером для многих других полицейских организаций, планирующих аналогичные преобразования.

Вопросы для определения ценности клиента на первом месте:

Почему нам нужно улучшать или трансформировать наши технологии прямо сейчас?
Какие проблемы мы ожидаем решить?
Как это изменение принесет пользу нашим клиентам?

2.Упростите свою архитектуру

По мере того, как организации развивались за последние 10 лет, основная архитектура информационных технологий имела тенденцию развиваться вместе с ними, часто случайным образом и по мере необходимости. В одной организации могли быть ИТ-системы, основанные на различных языках программирования, структурах данных, требованиях к интеграции и механизмах поддержки. Результатом часто была сложная сеть технологий: подходящих для каждого отдельного приложения, но трудных для адаптации, обновления и интеграции.Часто требовалось приложить значительные усилия для внесения изменений или даже для понимания последствий изменений для потребностей заинтересованных сторон и эффективности бизнеса.

Современные модульные платформы все изменили. Стандартизация программного кода и стандарты интеграции позволили системам более полно взаимодействовать, не требуя особого дизайна. Такие инструменты, как интерфейсы прикладного программирования (API), позволяют компаниям разрабатывать взаимодействующие компоненты, которые стандартными способами сочетаются друг с другом и легко взаимодействуют.Ранее отдельные системы, такие как системы для платежей или управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), теперь могут быть связаны с единой настраиваемой платформой с возможностью обмена данными в масштабах всего предприятия.

Вместо того, чтобы искать компромисс между простотой и необходимыми функциями, ищите системы, которые дают вам и то, и другое. Многие современные системы могут сочетать в себе простоту серверной части с расширенной функциональностью во внешнем интерфейсе. Руководители GE Digital воспользовались этим, когда разработали модульную платформу, которую они использовали внутри компании и для таких клиентов, как авиакомпании.Основанная на облачной инфраструктуре и включающая Интернет вещей, система интегрирует приложения, созданные другими компаниями (такими как Oracle), клиентами GE и самой GE. GE последовала модели приложений для смартфонов, но в корпоративном масштабе.

Простота упрощает использование модели «программное обеспечение как услуга» (SaaS), которая позволяет организациям приобретать все более сложные функции по запросу у существующих поставщиков программного обеспечения без необходимости управлять реализацией или базовыми ресурсами.Как и в случае революции потребительских приложений для смартфонов, новые приложения SaaS корпоративного уровня конкурируют по качеству и простоте использования. Лучшие из них поднимаются на вершину, сокращая расходы и обеспечивая лучший опыт для людей, взаимодействующих с вашей организацией. По мере внедрения этих систем вы поймете, что большинство клиентов и сотрудников не хотят излишка меню и функций. Они предпочитают простые и гибкие команды, которые быстро приводят их к желаемым результатам.

Принятие упрощенной архитектуры требует изменения мышления, особенно при рассмотрении вариантов новых систем и договоренностей о партнерстве.Установите четкие принципы проектирования ИТ, ориентированные на простоту и стратегическую функциональность. Перестаньте спрашивать: «Как мы соединяем наши компоненты?» задавать вопросы о добавлении стоимости, привлечении клиентов и облегчении жизни ваших сотрудников.

Вопросы по упрощению архитектуры:

Как лучше всего упростить среду технологических систем?
Где в нашей текущей системной среде находится модульность? Достаточно ли он гибок для наших нужд?
Какие данные и функции будут доступны — от клиентов, деловых партнеров и сотрудников — когда мы лучше интегрируем нашу систему?

3.Дизайн для гибкости и скорости

Современные организации постоянно нуждаются в адаптации к постоянно меняющейся среде, требующей постоянных инноваций в продуктах, услугах и методах работы. Их системы также должны обладать гибкостью, чтобы не отставать.

Технологические системы прошлого соревновались в функциональности. Они были созданы для того, чтобы очень хорошо выполнять одну или две задачи, и организация адаптировалась к тому, чтобы сосредоточиться на этих одном или двух действиях. Когда предприятию нужно было сменить фокус, структуры и процессы системы сдерживали его.

Современные модульные системы могут быть гораздо более гибкими. Они могут быстро приспособиться к ряду возможностей подключения и конфигурации. Поэтому ищите модульные платформы, которые могут поддерживать широкий спектр функций plug-and-play для вашего бизнеса, в том числе те, которые еще не были разработаны или даже не предполагались.

Развивайте свои собственные возможности для проектирования и развертывания готовых к будущему ИТ-систем, которые могут гибко изменяться по мере необходимости для инноваций. Научитесь использовать их, чтобы быстро переориентировать свою деятельность, сохраняя при этом качество взаимодействия с пользователем, которого ожидают ваши клиенты и сотрудники.Например, ваш торговый и обслуживающий персонал может перенастроить ваши системы взаимодействия с клиентами по мере изменения рынка. Ваша CRM-система может побудить команды более творчески подходить к поиску клиентов и работе с ними.

Модульная ИТ-конструкция готова к будущему — она может гибаться по мере необходимости для инноваций.

Чтобы оценить пригодность новых ИТ-систем или обновлений, используйте подход минимально жизнеспособного продукта (MVP). Этот подход состоит из «простой» установки, охватывающей несколько функций, которые абсолютно необходимы для демонстрации ценности системы.Выпустите MVP для небольшой группы сотрудников или клиентов и попросите первых последователей дать ответ — или, что еще лучше, понаблюдайте за их использованием системы. Вы узнаете, какие функции интересуют клиентов, какие функции у них отсутствуют, а какие отсутствуют.

Использование искусственного интеллекта и машинного обучения также имеет решающее значение для гибкости и скорости. Сотрудники и клиенты привыкли к приложениям и поисковым системам, которые угадывают, что они собираются ввести или выбрать. Они понимают и принимают системы, которые учат их привычкам.Пользователи уже многого ожидают от своего корпоративного программного обеспечения. Компания, чьи системы понимают поведение пользователей и быстро направляют их к более продуктивной работе, получит их приверженность.

Вопросы по проектированию для гибкости и скорости:

Какие аспекты наших существующих систем ограничивают нашу скорость в отношении изменений?
Необходимы ли эти аспекты? Есть ли лучшие способы изменить направление при управлении рисками?
С какими неожиданными изменениями нам приходилось сталкиваться в прошлом? Что они предлагают относительно будущих дизайнов?

4.Взаимодействуйте с вашим персоналом и культурой

Модернизация ИТ часто рассматривается исключительно как вопрос изменения технологий. Но изменения в технологиях поддерживаются только в том случае, если люди их принимают и принимают. Поэтому вы должны привести свои новые системы в соответствие с культурой компании — начиная с четкого признания новых привычек, которые людям необходимо будет усвоить.

Эволюция технологической архитектуры может повлечь за собой значительный культурный сдвиг с новой структурой и новыми компетенциями.Подумайте, где могут быть камни преткновения. Например, понимают ли сотрудники, как анализировать данные, которые собирает ваша компания, защищая вашу конфиденциальность? Обладают ли они оперативными навыками координации с внешними партнерами? Есть ли у них проблемы или сомнения, которые не были решены? Вооружившись этой информацией, руководство вашей компании может определить, какие типы обучения, поддержки, найма и изменения персонала необходимы.

Привлекайте пользователей новой технологии, поощряя их играть активную роль в усилиях по преобразованию.В GE Digital, например, менеджеры способствовали вовлечению, привлекая всех заинтересованных лиц из 20 различных отделов, чтобы быть уверенными, что нужные голоса будут услышаны. Они позаботились о том, чтобы пользователи чувствовали себя частью процесса, давая им возможность играть во внедрении и регулярно предоставляя обновленную информацию о предоставляемых преимуществах. В результате сотрудники, которые использовали систему, чувствовали себя заинтересованными в результатах. Взаимодействие в таком масштабе непросто, но необходимо.

В вашей культуре уже есть некоторые важные элементы, в том числе атрибуты компании и хорошо работающие модели поведения, которые вы можете использовать на стороне эффективных изменений.Кроме того, в каждой компании есть «настоящие неформальные лидеры», люди на каждом уровне иерархии, которые уже демонстрируют поведение, необходимое для модернизации, потому что они верят в новое направление. Найдите этих людей и работайте с ними в тесном сотрудничестве. Они могут рассказать вам о готовности вашей организации к изменениям, местах, где может возникнуть сопротивление, и масштабах усилий, необходимых для преодоления сопротивления. (Для получения дополнительных рекомендаций по организационной культуре см. The Critical Few: Energize your Company Культура, выбирая то, что действительно важно , Джон Катценбах, Джеймс Томас и Гретхен Андерсон.)

Для крупной страховой компании в Австралии критически важной отправной точкой модернизации было создание культурного принятия идеи «отказаться от старого и принять новое». Чтобы добиться этого, технологическое руководство предоставило твердый мандат на упрощение и последовательно сообщало об этом. Полномочия помогли сплотить команды вокруг общего набора приоритетов, решений и поведения.

В полицейской службе Оттавы, где царила сильная культура и глубоко укоренившиеся ценности и убеждения, новая инициатива была направлена на модернизацию важнейших полицейских приложений с помощью новейших фундаментальных технологий.Персонал должен быть убежден в том, что проблемы безопасности и конфиденциальности могут быть решены должным образом. По мере изменения технологий PwC помогла OPS внедрить эффективный совместный процесс управления изменениями, наряду с предоставлением экспертных знаний в области кибербезопасности и общественной безопасности, чтобы создать уверенность в том, что технические решения подходят для использования с учетом множества нормативных требований, конфиденциальности и безопасности. . В конце концов, идеи регулярно высказывали более 150 полицейских. Когда идеи были оценены и реализованы, это создало благоприятный круг большего вовлечения, более быстрого внедрения и еще лучших результатов.

Вопросы по привлечению вашей рабочей силы и культуры:

Что нужно людям от новых ИТ-систем для продуктивной работы? Откуда нам знать?
Насколько технологичны наши сотрудники? Какие навыки у них уже есть и что им нужно развивать?
Какие культурные изменения должны произойти для принятия новых систем? Как мы их создаем?

5. Принять мышление об услугах

Традиционный подход к технологиям рассматривает системы как активы, которыми владеет и управляет компания.Современный подход рассматривает технологию как набор услуг, которые компания может потреблять и интегрировать по мере необходимости, не обязательно владея системами вообще. Затем компании могут выбирать и комбинировать услуги от ряда лучших в своем классе поставщиков в рамках общей структуры, которая соответствует уникальным потребностям организации.

Этот подход меняет определение ИТ-функции. Если раньше вы размещали системы и управляли ими внутри компании, то теперь вы наблюдаете за более открытой платформой. Услуги передаются на аутсорсинг и динамически управляются; когда компонент службы неэффективен, вы можете адаптировать или заменить его.Вы больше не заботитесь об источнике услуги; вы заботитесь о том, насколько хорошо он отвечает вашим потребностям и создает ценность. Вы судите о ее финансовых показателях с точки зрения эксплуатации — производительности и результатов, измеряемых в сравнении с затратами, — а не по рентабельности затрат на активы и затратам на техническое обслуживание.

Один крупный банк модернизировал или заменил большое количество критически важных систем в течение пяти лет. Обновление коснулось клиентских систем, аналитики, разработки продуктов и основных бухгалтерских книг.Сообщая об изменениях руководству банка, ИТ-группа явно избегала описания своих аппаратных и программных активов; вместо этого они сосредоточились на услугах, которые они будут предоставлять внутренним функциям.

Такой подход упростил добавление новых ИТ-функций. Например, когда группа установила пакеты аналитики, они естественным образом стремились вместе поговорить о новых способах их использования. То же самое можно сказать и о новых маркетинговых инструментах и новой сети для связи филиалов. В конечном итоге банк сделал сообщение об услугах достоянием общественности.Он объявил, что инвестирует в модернизацию, поскольку знал, что инвестиции помогут банку стать тем финансовым учреждением, в котором нуждаются его клиенты и партнеры.

Принятие образа мышления в отношении услуг также способствует более открытому подходу к обмену ценностями с поставщиками услуг. Используя своих поставщиков в качестве постоянных партнеров в области инноваций, вы можете сместить акцент с обсуждения условий на совместное получение результатов.

Вопросы для принятия сервисного мышления:

Какие основные технологические услуги мы предоставляем нашей организации?
Организованы ли мы и финансируемся ли мы исходя из результатов, которые мы обеспечиваем, а не активов, которыми мы управляем?
Какие еще услуги мы могли бы предложить с наименьшими затратами, если бы мы были лучше организованы для этого?

6.Составьте план путешествия перед началом

Успешная трансформация — это поэтапный путь, так же как и усилия по модернизации системы. В своей статье «Четыре строительных блока трансформации» эксперты PwC по организационным изменениям Эл Кент, Дэвид Лэнсфилд и Кевин Рейли описывают, как знаковые компании, такие как Apple, IKEA, Starbucks и Honda, достигли успеха благодаря полностью согласованной , дифференцированная, стратегическая идентичность. Они методично разработали возможности и бизнес-модели, необходимые для реализации этого видения.

Модернизация вашей системы может помочь вам сделать нечто подобное. Установив направление, основанное на ценности клиента (как в принципе номер 1), вы теперь строите дорожную карту модернизации системы, то есть последовательность этапов и маркеров, которых вы можете ожидать на этом пути. Например, вы можете заранее представить облачные возможности, чтобы их можно было использовать для других инициатив. Или вам может потребоваться модернизировать некоторые устаревшие системы в качестве предварительного условия для сокращения времени вывода продукта на рынок для запуска продукта.

В рамках технологической модернизации GE бизнес-подразделения и регионы разделили ответственность за запуск и запуск основных приложений. Прогресс был привязан к четким срокам и целям, включая «сокращение времени закрытия квартала на 50 процентов» и «сокращение расходов на ИТ на 40 процентов». Каждая веха также включала прогресс в достижении заранее определенного набора основных бизнес-потребностей: расширение доли рынка, автоматизация процессов, развертывание общих платформ, переосмысление общих служб и обеспечение быстрых результатов.

Когда ваша организация вступает в этот путь, заручитесь поддержкой ключевых заинтересованных сторон. В своей книге « Leading Change » Джон Коттер называет это «мощной руководящей коалицией». В его состав входят чемпионы по изменениям из каждой ключевой области бизнеса на всех уровнях линейного управления. Эта коалиция помогает обеспечить постоянное согласование бизнеса.

Несмотря на то, что это запланировано, ваша ИТ-модернизация не должна быть жесткой. Настройте это как самокорректирующееся путешествие. На каждом этапе вы учитесь на предыдущих итерациях и обсуждаете, что можно было бы сделать лучше в следующий раз.

Вопросы для построения маршрута:

Каковы важнейшие шаги при переходе на новую систему? Кого мы соберем вместе для реализации каждого шага?
Как мы можем адаптировать наш план к «правильному курсу», если дела идут не так, как ожидалось?
Кому нужно быть частью нашей мощной руководящей коалиции?

7. Организация по возможностям

Большинство крупных и средних компаний не могут реорганизовать свою устаревшую ИТ-систему сразу.Их усилия должны быть разделены, расставлены по приоритетам и упорядочены, иначе они будут слишком большими и сложными для управления. Большая часть усилий по модернизации ИТ организована по проектам; это недолговечные усилия, основанные на традиционных категориях корпоративного программного обеспечения, бюджет и реализация которых осуществляется группами разработчиков, которые распускаются по завершении проекта. Это приводит к краткосрочному сосредоточению внимания, которое может отвлечь усилия от самой важной цели: создания способностей, приносящих пользу.

Что, если бы вы организовали вместо этого по возможностям? Наиболее отличительные возможности вашей организации — это комбинации систем, процессов и функций, которые обеспечивают ценность таким образом, который не может сравниться ни с одним другим предприятием.Думайте о своей инициативе по модернизации систем как о возможности энергично улучшить эти возможности, опираясь на свой цифровой опыт. Например, Inditex (испанская компания по производству одежды, наиболее известная своим розничным брендом Zara) уже давно обладает отличительными способностями в понимании клиентов, модном дизайне продуктов, быстром реагировании на производство и глобальном согласованном брендинге. В последние годы компания расширила эти возможности за счет модернизации ИТ, которая включала, среди прочего, установку RFID-меток для каждого товара, который он продает.Теперь у него также есть интегрированная возможность онлайн-офлайн-инвентаризации, так что любой клерк в магазине Zara может мгновенно найти одежду определенного размера и цвета и организовать ее отправку напрямую покупателю, что дает компании сильные стороны в отношении покупателя. удовлетворение, с которым могут сравниться немногие другие розничные торговцы.

Продукты и услуги вашей организации, ориентированные на клиентов, занимают центральное место в этом подходе (его иногда называют «операционной ИТ-моделью, основанной на управлении продуктами» [pdf]). Вы логически группируете приложения и инфраструктуру по бизнес-возможностям, которые они в первую очередь поддерживают.Затем вы найдете необходимые приложения и оборудование, необходимые для заполнения пробелов в этих возможностях и (что еще лучше) для уточнения и расширения вашей концепции этих возможностей, опережая конкурентов.

Подобная организация операционной модели ИТ дает множество преимуществ. Они включают улучшенное согласование бизнеса и ИТ, возможность быстрее внедрять инновации и повышать ценность, более эффективные инвестиции и упрощенный ландшафт поставщиков. Рассмотрите возможность приобретения поставщика управляемых услуг и решений для сотрудничества; они могут быть лучше знакомы с новыми технологиями и, таким образом, могут работать быстрее и эффективнее, чем вы.

Когда вы организовываете по возможностям, вам не нужно беспокоиться о различных уровнях технологического стека. Все они включены в сферу охвата. Ваша ИТ-организация больше не привязана к устаревшим концепциям; он может помочь ускорить цифровую трансформацию за счет применения таких принципов, как мобильный доступ, дизайн на основе API, микросервисы, облачная инфраструктура и модульные ИТ-структуры.

Вопросы для систематизации по возможностям:

Каковы наиболее важные возможности, которые отличают нашу компанию и обеспечивают ценность?
Каким образом наша ИТ-модернизация расширит и расширит эти возможности?
Какие технологические решения и поставщики лучше всего подходят для этих критически важных возможностей?

8.Будьте гибкими и ориентированными на пользователя

При проведении модернизации ищите способы быстрее реализовать преимущества. Избегайте подхода «большого взрыва», при котором вы постепенно приближаетесь к единой всеобъемлющей версии системы, что может потребовать много месяцев ожидания, прежде чем начнут проявляться результаты. Разделите план модернизации на отдельные этапы поставки, выпуская полезные функции в частом цикле выпуска. Лучше быть неполным и быстрым, чем полным и медленным, если вы часто получаете отзывы пользователей системы и позволяете этим отзывам вести вас в изменении вашего направления.(Пользователи ваших систем могут включать клиентов, сотрудников и всех, кто взаимодействует с вашей компанией, включая регулирующих органов, поставщиков и членов сообщества.)

Используйте установленные гибкие среды для проектирования и разработки. К ним относятся схватка (состоящая из самоорганизующихся команд), дисциплинированная гибкая доставка (процесс принятия командных решений), масштабируемая гибкая структура (которая объединяет несколько команд), DevOps (методы, направленные на сокращение времени разработки программного обеспечения) и бережливые ИТ ( который основан на подходах к качеству и постоянному совершенствованию).Какие бы рамки вы ни выбрали, внимательно обучите им все заинтересованные стороны, чтобы у них было общее понимание применяемых практик.

Даже если вы принимаете гибкость, оставайтесь ориентированными на пользователя, то есть внимательными к откликам клиентов и сотрудников и отзывчивыми в том, как вы включаете их реакции в свои проекты. Разверните новые функции таким образом, чтобы вы могли протестировать их на разных профилях пользователей и клиентов. Например, вы можете развернуть две разные функции для членов одной группы клиентов или географического региона, чтобы увидеть, вызывают ли они разные ответы.

Установите дисциплинированный и последовательный подход к ориентации на пользователя. Вы можете отслеживать поведение людей в своей системе, отслеживая нажатия клавиш, с помощью опросов или путем прямого наблюдения за пользователями, которые не справляются с подсказками на своих экранах или смартфонах. Итеративно адаптируйте и корректируйте свою систему, создавая собственный потенциал для интерпретации отзывов пользователей. Примите настрой на непрерывное совершенствование, чтобы вы всегда искали возможности учиться и улучшать свою систему. Воспользуйтесь этими возможностями.

Вопросы для гибкого и ориентированного на пользователя подхода:

Кто больше всего выиграет от изменений и как они задействованы?
Как наши аналитики улучшают наши знания об их опыте?
Как мы можем развернуться и изменить наш подход, когда нам это нужно?

9. Инвестируйте в ресурсы, которые заставят перемены действовать

Перед тем, как приступить к модернизации, проведите тщательный анализ широты и разнообразия ресурсов, необходимых для успешного результата.Возможности управления проектами и трансформационного лидерства так же важны, как и технические возможности. Будьте очень избирательны при формировании команды, которая курирует работу. Выбирайте людей с сильной предвзятостью к изменениям, сильным желанием и способностью учиться, высокой терпимостью к сложным и неопределенным ситуациям и прочной репутацией для сотрудничества и командной работы.

Распределение финансовых ресурсов не менее важно. Согласуйте финансирование с вашими высшими приоритетами модернизации. Четко сформулируйте, на какие области вы будете тратить деньги , а не .Внимательно изучите свой выбор в отношении желаемых функций и технологий, чтобы обеспечить максимальную ценность финансовых ресурсов.

Избегайте замкнутых ситуаций, когда один поставщик контролирует ваше взаимодействие (например, потому, что ваши данные находятся в закрытой частной системе). Настаивайте на открытых API, которые могут подключаться к ряду других систем. Поэкспериментируйте с программным обеспечением с открытым исходным кодом и сделайте взаимодействие и интеграцию критически важной частью вашей технологической комплексной проверки.Например, если вы используете коммерческое готовое программное обеспечение, убедитесь, что оно может ссылаться на различные базы данных, включая продукты с открытым исходным кодом. Ищите технологии, которые легко интегрируются и работают вместе благодаря языкам, на которых они написаны, и технологическим стекам, на которых они построены.

Продумайте ресурсы для устаревшей системы, чтобы обеспечить ее надлежащую работу во время создания новой системы. Даже во время перехода вам может потребоваться профинансировать обязательные модификации устаревшей системы (например, для соответствия новым нормативным и законодательным требованиям).Убедитесь, что финансирование этих типов изменений, как для старой, так и для новой системы, было учтено в общем бюджете.

Разработайте план финансирования вывода из эксплуатации и вывода старой системы из эксплуатации, а также перевода людей на новую. Включите финансирование обучения и развития. Четко и честно изложите план перехода, чтобы группа, отвечающая за поддержание унаследованной системы, понимала, насколько важна их роль и какие варианты доступны для них. Создайте стимулы, чтобы убедиться, что эти люди сохраняют высокую мотивацию при выполнении того, что может показаться нелепым.

Вопросы по инвестированию в ресурсы, которые заставляют изменения:

Какие инвестиции в ИТ связаны с наибольшей отдачей?
Как перераспределить ресурсы для поддержки трансформации при ведении бизнеса?
Какие навыки потребуются для работы с новыми системами и как их создать?

10. Партнер, основанный на общих ценностях и доверии

Технологические системы, которые вы модернизируете, являются ключом к будущему вашей организации.Поэтому не относитесь к модернизации или закупке товаров и услуг, необходимых для ее поддержки, как к транзакционному событию. При выборе долгосрочных партнеров инвестируйте в особую комплексную проверку, превышающую ваши стандартные критерии оценки. Ваша цель — найти компании, которые могут принести взаимную выгоду и с которыми вы сможете развивать рабочие отношения, предполагающие взаимную приверженность и творческое сотрудничество, а также честную сделку.

Если вы не поймете это правильно, проект может не только потерпеть неудачу, но и затраты на переключение могут оказаться значительными.Поэтому используйте неформальные, а также формальные способы сбора информации. Ищите компании, ценности которых вы разделяете и чье руководство доказало свою надежность. Оцените надежность их работы, посмотрев на технологические системы, которые они создали для себя. Подумайте, насколько хорошо эти системы поддерживают свои отличительные возможности, особенно те, которые принесут пользу вам как их клиенту.

Хороший пример того, как найти подходящего партнера, — это компания ATB Financial, базирующаяся в канадской провинции Альберта.Он был основан в 1938 году как государственная корпорация с полномочиями предоставлять гражданам Альберты источники альтернативного кредита. После стратегического анализа руководители компании решили создать банк-претендент, ориентированный на облачные технологии и ориентированный на цифровые технологии. Этот банк-претендент — Brightside — призван предоставить уникальное ценностное предложение группе потребителей, которые, по мнению ATB, недостаточно обслуживаются: клиенты с нативными цифровыми технологиями и со знанием цифровых технологий.

Признавая, что им потребуются долгосрочные отношения, чтобы противостоять Brightside, руководители ATB очень осторожно оценили поставщиков.Они начали с составления списка из 37 потенциальных партнерских организаций, выявленных в результате исследований PwC и знаний о цифровом ландшафте финансовых услуг. Список был сокращен до четырех благодаря процессу RFI с использованием стандартных критериев, таких как технологические соображения, способность выполнять требования и обязательства, рекомендации, финансовое состояние и долгосрочную жизнеспособность.

Однако это были всего лишь ставки стола. Правильному партнеру также необходимо было разделить ценности, которыми придерживается ATB Financial, и убедиться, что ему можно доверять.Таким образом, ATB провела выезды на места для каждого из четырех полуфиналистов. Он проверил гибкость и скорость каждой компании, попросив ее выполнить задачу по проверке концепции, имея всего два дня для работы над ней после получения спецификаций. Кроме того, во время визитов команда по оценке разговаривала с сотрудниками на разных уровнях.

В конечном итоге

ATB остановился на двух вариантах: первый вариант и второй вариант, оставшийся в режиме ожидания. На платной основе партнер по первому выбору предоставил двухмесячный пилотный проект, предназначенный для удовлетворения от 5 до 10 процентов критических требований.Это позволило ATB Financial полностью оценить, насколько партнер был открыт для изменений, насколько быстро он работал, какие инструменты он использовал и насколько в целом были совместимы две команды. Модернизация системы достигла значительного прогресса и соответствует всем ключевым показателям, а превосходные рабочие отношения компаний во многом объясняют этот первоначальный успех.

Вопросы для выбора надежного партнера с общими ценностями:

Что мы ищем в партнере? Какие ценности для нас важны?
Какие критерии мы будем использовать, чтобы гарантировать, что у нашего партнера схожие ценности?
Как мы можем построить взаимное доверие, взяв на себя все обязательства перед партнером?

Модернизируя технологии вашей компании, ваша цель — эффективное и устойчивое средство достижения стратегического успеха.Критические проблемы, как и в случае с любыми другими организационными ИТ-усилиями, не являются чисто техническими. Они включают обучение тому, как более эффективно проектировать системы, вовлекать людей и способствовать конструктивным изменениям на предприятии. Взятые вместе, эти 10 принципов помогут вам в этом.

Профилей авторов:

Леон Купер — директор практики консультирования по технологиям в PwC Australia. Базируется в Сиднее, он специализируется на инновациях в сфере финансовых технологий, приложениях аналитики и машинного обучения для решения сложных бизнес-задач, а также на расширении партнерских отношений между государственным и частным секторами.
Милан Вяс — директор практики консультирования по технологиям в PwC Canada и помогает руководить консультационной службой по облачным технологиям. Он живет в Торонто и работает с клиентами из разных отраслей, чтобы сформулировать и реализовать технологическую стратегию, оптимизировать ИТ-операции и реализовать программы трансформации ИТ.
Также написали эту статью партнер PwC в Канаде Стовел Фергюсон, партнер PwC в Австралии Джейн Ливси и директор PwC в США Алексис Холл.

Переосмысление операционной модели технологии

По мере того, как технологии меняют традиционные методы ведения бизнеса и парадигмы, организации могут оставаться конкурентоспособными благодаря гибкости, сотрудничеству и ориентации на клиента.Возможно, настало время для переоценки операционных моделей технологий.

Введение

По мере сближения бизнес-стратегий и технологических стратегий, судьбы технологий и бизнес-функций также слились воедино. Многие сообразительные руководители бизнеса и технологий уже работают вместе, чтобы переосмыслить то, как технологии обеспечивают ценность для бизнеса и конкурентные преимущества. Чтобы идти в ногу с этой эволюцией, операционная модель технологической функции должна обеспечивать большую гибкость, сотрудничество и ориентацию на продукты и клиентов.В этом отчете будут представлены рекомендации по развитию и переходу на новую технологическую операционную модель.

Переоценка традиционных технических операционных моделей, конструктов

В прошлом многие традиционные конструкции операционных моделей технологий препятствовали инновациям, гибкости и сотрудничеству. ИТ-организации часто имели организационную структуру сверху вниз, при которой все технологические функции были сосредоточены под одним руководителем, например, ИТ-директором или техническим директором. Некоторые таланты служили на специализированных ролях (например,g., служба поддержки ИТ, обслуживание и поддержка приложений, сеть, инфраструктура и безопасность), а другие были сгруппированы по набору навыков и назначены различным проектным группам. Приложения в основном разрабатывались собственными силами; инфраструктура управлялась в локальных дата-центрах. Исторически сложившаяся ИТ-функция обычно делала упор на эффективность, согласованность, безопасность и надежность.

Традиционная модель хорошо работает, когда ИТ-директор обязан предоставить внутренние инструменты и инфраструктуру. Сегодня полномочия технологических лидеров распространяются на все предприятие.Как отметил Сатиш Алапати, ИТ-директор отдела обслуживания клиентов в сфере медиа и развлечений в AT&T, в предыдущем отчете Deloitte отметил: «Из-за технологических достижений меняется роль технологий в организации. Роль технологий превратилась из автоматизации бизнеса в бизнес ». ¹

Переход от этих традиционных конструкций облегчил многим компаниям адаптацию к следующим изменениям в бизнесе, отрасли и на рынке:

Скорость вывода на рынок. Традиционные графики реализации проектов и модели составления бюджета отражают более длительные жизненные циклы, чем быструю скорость вывода на рынок. Более гибкие модели, ориентированные на продукты и клиентов, помогают управлять объемом и скоростью, что позволяет компаниям реагировать на подрыв рынка, вызванный технологиями, проворными, цифровыми конкурентами.
Создание бизнес-решений . Для поддержки высокого уровня сотрудничества, необходимого для совместного создания ценности вместе с бизнес-подразделениями, технологические функции могут извлечь выгоду из операционных моделей, которые устраняют бюрократию сверху вниз и организационную разобщенность.
Повышенные ожидания клиентов. Повсеместный клиентоориентированный опыт приводит к завышенным ожиданиям сотрудников, клиентов и партнеров, что требует от предприятий зацикливания на клиентах. Организациям с технологическими операционными конструкциями, ориентированными на продукт и клиента, может оказаться легче удовлетворить эти требования, чем тем, которые полагаются на технологические операционные модели, разработанные в первую очередь для управления технологиями бэк-офиса.
Платформа эконом. Цифровые платформы, такие как Airbnb и Amazon, соединяют клиентов с продуктами и услугами.Они нарушают существующие бизнес-модели, перекладывая стоимость с производителей на платформу. Чтобы оправдать обещания, связанные с технологическими платформами, операционная модель технологии должна быть гибкой и обеспечивать возможность совместной работы.

Подчеркнуть гибкость, создание ценности и устойчивость

Поскольку каждый руководитель, вероятно, имеет свои собственные представления об определении операционной модели и о том, как ее скорректировать, трансформации операционной модели могут привести к широко распространенной путанице и разногласиям.Для многих трансформация операционной модели связана с сокращением затрат или организационной реорганизацией, что приводит к появлению иерархических «прямоугольных диаграмм», которые предполагают единичное целевое состояние.

Однако успешные модификации операционной модели обычно являются сложными, контекстно-зависимыми и рассчитаны на плавность, поддерживая несколько режимов работы, работающих совместно. На наш взгляд, операционная модель представляет собой представление о том, как организация создает ценность, кто ее создает, и о затратах на ее предоставление. ² — точка зрения, которая может помешать техническим руководителям запутаться в обсуждениях терминологии или области применения.Вместо этого они могут сосредоточиться на разработке технологической операционной модели, оптимизированной для создания ценности и согласованной с бизнес-стратегией организации.

По мере того, как организации принимают и адаптируются к изменениям бизнеса, отрасли и рынка, важно осознавать, что текущие операционные модели глубоко укоренились в существующих структурах и определениях, а также в органическом характере работы, которая была создана и укреплена с течением времени. Их изменение — например, для обеспечения более высокой скорости выхода на рынок или платформенной экономики — может потребовать целенаправленного внимания.

Мы предлагаем технологическим лидерам рассмотреть пять ключевых элементов для переосмысления операционной модели технологии. Первые два элемента — стратегия бизнес-технологий и технологические амбиции — можно считать основными строительными блоками. Следующие три элемента сосредоточены на том, как технологическая функция обеспечивает ценность за счет различных технологических возможностей, работает в нескольких режимах и способствует трансформации организации (рисунок 1).

Согласование стратегии бизнес-технологий с технологическими амбициями

Согласование амбиций технологической функции и создания ценности со стратегией бизнес-технологий может быть важным первым шагом.Вместе ясность и согласованность в отношении роли и ценности технологий послужат отличительной чертой трансформации операционной модели.

Традиционно перед ИТ-директорами стояла задача согласовать технологическую операционную модель с операционной моделью бизнеса. Вместо этого в нашем процессе предполагается, что технологическая функция будет совместно разрабатывать совместную бизнес-технологическую стратегию, которая может помочь лидерам определить и предвидеть технологические амбиции, устраняя необходимость в отдельных бизнес-стратегиях и технологических стратегиях.³

Бизнес-технологическая стратегия. Разработка всеобъемлющей бизнес-стратегии может быть сложной задачей, поскольку требует от лидеров принятия трудных решений о том, как конкурировать и побеждать. Каскад стратегического выбора, структура, разработанная А.Г. Лафли и Роджером Л. Мартином, может помочь лидерам рассматривать стратегию как набор взаимосвязанных вариантов: каковы стратегические устремления организации? Где он будет соревноваться? Как он выиграет? ⁴ Например, каскад стратегического выбора может помочь лидерам понять компромиссы и принять решения о стратегических технологических рычагах, способах создания ценности с помощью технологий (например,g., клиентский опыт, инновационные продукты и бизнес-аналитика), как технологии могут формировать организацию и в какой степени технологическая функция должна уравновешивать создание ценности с операционной устойчивостью. Использование каскада стратегического выбора или других методов для разработки стратегии бизнес-технологий может помочь каждой бизнес-функции оставаться согласованной с миссией и видением.

После внедрения эта стратегия может помочь руководителям представить себе технологические амбиции организации.

Технологические амбиции. Хотя контекст каждой организации разный, по нашему опыту, технологии могут приносить пользу в первую очередь шестью способами.

Стратегия: Приоритет технологий, чтобы напрямую формировать бизнес-стратегию, миссию и видение путем создания или улучшения продуктов и услуг и обеспечения конкурентных преимуществ.
Данные: Используйте данные в масштабах всего предприятия, чтобы получить представление и объединить информацию об операционных, продуктовых и цифровых технологиях и дисциплинах.
Agility : Ориентация на скорость вывода на рынок — более быстрая итеративная доставка за счет дополнительных инвестиций в технологии.
Заказчик: Подчеркните влияние клиентов, продуктов и рынка и безупречное обслуживание клиентов.
Автоматизация: Автоматизация бизнес-операций, процессов, инфраструктуры и приложений.
Бизнес ИТ: Создание надежных и отказоустойчивых технологических сред; обеспечить поток информации для принятия эффективных решений; управлять источниками талантов, экосистемами и партнерами; и увеличить рентабельность инвестиций в технологии.

Технологические амбиции организации — это то, как она решает использовать эти шесть рычагов для создания ценности. Каждый из этих рычагов уникально важен, побуждая некоторых лидеров использовать их все одновременно. Однако мы рекомендуем сосредоточить усилия на двух или трех областях, в которых технологии могут помочь обеспечить ключевое конкурентное преимущество и помочь организации максимизировать ценность. Это не означает, что другие области не важны или их следует полностью игнорировать.

Прочная бизнес-технологическая стратегия и технологические амбиции служат основой для переосмысления технологической операционной модели.Ясность и сфокусированность в этих двух областях позволят организациям выявлять и развивать технологические возможности, следовать режимам работы и участвовать в усилиях по организационным преобразованиям, которые будут максимизировать ценность.

Основные технологические возможности поддерживают стратегию бизнес-технологий и технологические амбиции

Технологические возможности — такие навыки, как управление архитектурой, привлечение и удержание талантов, наука о данных и многие другие — могут позволить компании достичь своих технологических амбиций.Организации могут обладать сотнями технологических возможностей, но, по нашему опыту, следующие 10 основных технологических дисциплин охватывают большую часть возможностей, предоставляемых технологической функцией (рисунок 2).

Определение возможностей, которые наилучшим образом поддерживают стратегию и амбиции организации, может быть сложной и сложной задачей. Первым шагом является инвентаризация существующих возможностей организации и оценка текущего уровня зрелости этих возможностей.

Следующий шаг — определить возможности, которые будут иметь решающее значение для стратегии и технологических амбиций — не все равны. По нашему опыту, применим принцип Парето — 80 процентов стоимости, создаваемой технологиями, обеспечивается за счет 20 процентов возможностей. Ищите те, которые выделяются как движущие силы для достижения технологических амбиций. Некоторые из этих возможностей могут быть зрелыми, другие могут только зарождаться, а некоторые могут не существовать. Информация, полученная в ходе этого анализа, может помочь ИТ-директорам определить, нужно ли им создавать, покупать, обновлять или временно приобретать возможности у поставщика услуг или партнера.

В гипотетическом примере крупный розничный бизнес завершает каскадный процесс стратегического выбора и разрабатывает стратегию бизнес-технологий, чтобы стать «лидером в обеспечении исключительного качества обслуживания клиентов и формировании отношений на всю жизнь». Разнообразные технологические амбиции могут сделать эту стратегию успешной. В конечном итоге розничный торговец решает сосредоточиться на клиентах, гибкости и данных, чтобы «обеспечить конкурентное преимущество за счет прогнозирования потребностей клиентов, быстрого предоставления итеративных услуг и опыта, а также использования данных для выработки аналитических данных и принятия стратегических решений.Затем розничный торговец оценивает текущие технологические возможности, определяет будущие требования и выявляет пробелы между ними, а также определяет технологические возможности, которые позволяют ему развивать свои технологические амбиции (рис. 3).

Режимы работы оптимизируют реализацию технологических возможностей

В прошлом многие ИТ-директора пытались придерживаться единой технологической операционной модели. Сегодня ни одна универсальная операционная модель не может решить задачи динамично развивающейся организации.Лидерам не нужно зацикливаться на одном режиме работы или довольствоваться двухрежимным подходом. Им также не следует рассматривать эти режимы как непрерывный поток или ступеньки по шкале зрелости.

Скорее, быстро меняющаяся среда диктует более гибкую и развивающуюся операционную структуру, которая приспосабливает меняющееся сочетание существующих, появляющихся и новых технологических возможностей. Каждая организация, вероятно, будет сочетать несколько режимов в зависимости от конкретных бизнес-потребностей, рыночных условий и требований к бизнес-возможностям.

Понимание возможных режимов работы может помочь технологическим лидерам определить оптимальную реализацию каждой возможности. Обладая твердым пониманием стратегии, технологических амбиций и возможностей, они могут начать использовать несколько режимов работы, согласовывая наиболее эффективный режим работы с каждой возможностью, особенно с теми, которые поддерживают стратегию и амбиции.

Чтобы работать в действительно мультимодальной среде, организациям необходимо использовать весь спектр этих видов транспорта, чтобы приносить пользу.Традиционные операционные модели со специализированными и разрозненными ИТ-командами, поддерживающими традиционную доставку (например, водопад), хорошо работали в течение многих лет, максимизируя экономию от масштаба, операционную и экономическую эффективность, а также используя четко определенные и последовательно выполняемые этапы и вехи, что привело к более длительное время цикла для достижения желаемого значения. Возможности, требующие методичной, последовательной и не зависящей от времени доставки, остаются кандидатами для таких традиционных моделей доставки.

Гибридный режим: баланс новых и устаревших технологий

Гибридный режим работы направлен на снижение зависимости от устаревших технологий и традиционных доменных моделей. Организации могут погрузиться в облачные сервисы, используя гибкие методы и инструменты, в конечном итоге более широко внедряя цифровые и облачные платформы. Например, 80 процентов участников предстоящего исследования Deloitte, посвященного лидерам в области технологий и бизнеса, указали, что оцифровка бизнес-операций будет иметь самое большое измеримое влияние в следующие три года.⁵

Деловые и технологические функции более тесно связаны, но функциональные области все еще могут существовать. Технологии больше не рассматриваются исключительно как поставщик услуг; вместо этого его рассматривают как инструмент, способствующий развитию бизнеса, или как надежного бизнес-консультанта. Технологические команды могут осторожно экспериментировать с технологией, ориентированной на продукт.

Из-за укоренившихся унаследованных систем и процессов многие технологические организации в настоящее время предоставляют большую часть своих возможностей в гибридной модели.

Режим на основе продукта: совместное создание с деловыми партнерами

Преобладающий среди облачных компаний, которым не хватает унаследованных технологий и платформ, режим работы на основе продуктов является более гибким, масштабируемым, быстрым и экономичным способом предоставления технологических возможностей.

Функции сборки и запуска выполняются продуктовыми группами, укомплектованными совместно ИТ-специалистами и бизнес-специалистами и ориентированными на бизнес-результаты. Бизнес-подразделения активно участвуют в предоставлении ИТ-услуг и несут ответственность за результаты, а ресурсы свободно перемещаются между ИТ-отделом и его бизнес-партнерами.Более тесная интеграция бизнес-персонала и ИТ-персонала может помочь уменьшить функциональную разрозненность; аналогично доступ к возможностям самообслуживания может помочь уменьшить количество теневых ИТ. В этом режиме упор, скорее всего, будет сделан на создание продуктов и услуг с бизнес-партнерами, чем на управление лицензиями на программное обеспечение, инфраструктурой центра обработки данных или приложениями.

Режим без границ: непрерывная интеграция и доставка

Технологический режим без границ эффективно устраняет границы между технологией и бизнес-функциями.Выделенные группы специалистов в области бизнеса и технологий с необходимым набором навыков сосредоточены на создании, увеличении и предоставлении ценности; они используют автоматизацию и обеспечивают непрерывную и интегрированную доставку обновлений продуктов.

Режим без полей не подходит для продуктов и услуг, традиционно поддерживаемых технологической функцией. Такие продукты, как инструменты для совместной работы и системы ERP, которые используются на предприятии, могут выиграть от централизованного обслуживания, управления, операций и экономии от масштаба — и, вероятно, будут и дальше управляться и предоставляться центральной центральной технологической функцией.⁶

Тем не менее, режим без границ может быть подходящим для предоставления возможностей там, где технологическая функция создает ценность и стимулирует эксперименты и инновации, или когда время выхода на рынок является ключевым фактором. ⁷ Например, по мере того, как розничные торговцы и компании, производящие потребительские товары, выходят на рынок по новым каналам, которые в меньшей степени зависят от функциональных направлений бизнеса, они внедряют безграничные возможности управления продуктами, разработки и человеческого опыта.

Наиболее эффективные технологические операционные модели, вероятно, будут объединять многие из вышеперечисленных режимов и учитывать другие, интегрируя бизнес-функции и технологические функции, ускоряя доставку продуктов и решений, облегчая понимание и реагирование на голос клиента и обеспечивая рентабельность. надежные и качественные услуги.

Трансформация организации: структура организации, экосистема персонала и культура

Чтобы полностью использовать новую технологическую операционную модель, организация должна трансформироваться во многих измерениях.Это включает в себя перестройку организационной структуры, охват широкой экосистемы персонала и переосмысление культуры. Во время такой трансформации необходимы эффективные технологические лидеры, которые будут упорно направлять организацию в правильном направлении, вносить изменения и добиваться повышения ценности для бизнеса.

Адаптируемый организационный дизайн

По мере расширения сотрудничества между бизнесом и технологическими подразделениями технологические лидеры могут искать гибкие организационные структуры, которые отражают неформальное поведение и взаимодействия и способствуют взаимодействию с более крупной внешней экосистемой.Адаптируемые организации отдают приоритет человеческому элементу в организационном дизайне и учитывают его, включая способы совместной работы людей, неформальные отношения и сети, а также отзывы и отзывы клиентов. Эти организации созданы для признания и использования формальных систем, а также неформальных сетей — отношений, власти, политических связей и коммуникаций, которые обычно имеют большее влияние, чем формальные системы, на поведение и результаты (рисунок 4).

Когда технологические организации признают, что сети могут существовать внутри, в бизнес-функциях и в более широких бизнес-и технологических экосистемах, они могут создавать многопрофильные группы, сообщества, отношения отчетности и каналы связи, которые поддерживают естественное человеческое взаимодействие.Эти межфункциональные команды и взаимоотношения могут определять направления, миссии и ценности, которые напрямую соответствуют общей стратегии организации. Это может позволить даже самым крупным глобальным организациям действовать гибко и ориентироваться на миссию и ценности.

Хотя некоторые предприятия рассматривают организационное проектирование как первый шаг в процессе изменения рабочего режима, мы рекомендуем сделать это ближе к концу процесса. Поощряйте виртуальные, гибкие, совместные командные структуры, а не статические сплошные отношения.

Экосистема персонала: выход за рамки аутсорсинга

Постоянно развивающиеся технологические возможности, смена моделей предоставления услуг и появление экосистемы рабочей силы помогают переопределить технологические роли. Благодаря автоматизации, облачным и когнитивным технологиям специализированные технические навыки, вероятно, будут продолжать меняться и будут пользоваться большим спросом, что потребует тщательного планирования кадровых ресурсов. Это будет включать решения о том, развивать ли навыки внутри компании или получать к ним доступ через более широкую экосистему рабочей силы, особенно в отношении ключевых возможностей, соответствующих его технологическим амбициям.Многие компании создают несколько путей — приобретение, развитие, аутсорсинг или партнерство — для стратегического поиска талантов с этими отличительными навыками. Технологические лидеры могут решить задействовать сторонних специалистов для критически важных, возникающих возможностей с намерением обучать внутренний персонал и с течением времени перемещать внутренние ресурсы.

Мягкие навыки — устойчивые, в основном человеческие навыки, которые не могут быть воспроизведены машинами, — дополняют технические знания. По мере того, как технологические организации становятся равными партнерами в создании ценностей, они также становятся все более зависимыми от ключевых человеческих навыков, включая креативность, когнитивную гибкость и эмоциональный интеллект — три мягких навыка, которые, как ожидают технологические лидеры, будут иметь наибольшее значение в ближайшие три года. .⁸ Управление и приобретение этих мягких навыков может помочь организациям управлять все более сложной экосистемой персонала. ⁹

Помимо потребности в навыках, колеблющийся спрос на таланты — с проектами, которые начинаются и заканчиваются в зависимости от ценностной ориентации — может создать потребность в гибких возможностях для всей экосистемы рабочей силы. Поскольку период полураспада навыка составляет всего пять лет, ¹⁰ талантам потребуются адекватные возможности обучения и переподготовки для приобретения и повышения навыков, которые позволят им переходить к новым и возникающим ролям.

Хорошо спроектированные технологические организации позиционируются как подвижная часть этой сети и могут создавать ценность, создавая, управляя и управляя своей внешней экосистемой талантов. В интегрированном мире, где организации одновременно обслуживают клиентов, конкурентов и бизнес-партнеров, они должны уделять пристальное внимание клиентам, опыту сотрудников и рыночной информации в режиме реального времени. Благодаря обширному внешнему охвату экосистема рабочей силы может помочь организации активно ощущать меняющиеся отраслевые и рыночные тенденции, а также потребности, поведение и требования клиентов.

Культура: адаптироваться к новым нормам

Руководители бизнеса и технологий называют негибкую культуру, самоуспокоенность и отсутствие гибкости самой большой угрозой цифровому росту и зрелости. ¹¹ Глобальный опрос ИТ-директоров , проведенный Deloitte в 2018 году, показывает, что культура — поведение и убеждения организации — отличает более продвинутые компании, чем их коллеги. Эти более продвинутые организации в значительной степени опираются на свою организационную культуру для набора и найма технических талантов.¹²

По мере того, как внутренняя разобщенность падает, операционные модели и организационные структуры развиваются, а компании увеличивают свое взаимодействие с внешней экосистемой талантов, традиционные технологические культуры, вероятно, должны будут претерпеть преднамеренный резкий сдвиг. Чтобы поощрять инновации и сотрудничество — а также помогать приобретать и удерживать лучшие технологические таланты — организационная культура должна быть адаптируемой, поддерживающей и привлекательной. Стремясь привлечь таланты с помощью таких мягких навыков, как сочувствие, креативность, когнитивная гибкость и эмоциональный интеллект, технологические лидеры могут развивать культуру, соответствующую желаемому поведению и результатам.

Существующие стимулы, модели поведения, политики, предписания и руководство должны поддерживать новую операционную модель технологии и способствовать производительности, гибкости или росту. Например, итеративные рабочие процессы, обычно встречающиеся в Agile-средах, могут выиграть от скользящих бюджетных циклов и постоянных проверок производительности.

Руководители технологических компаний должны сыграть решающую роль в трансформации операционной модели. Создаваемое ими видение, а также повседневные методы работы, которые они внедряют и укрепляют, могут определять, как будет развиваться культура организации и будет ли она поддерживать или мешать операционной модели реализовать обещания совместной бизнес-технологической стратегии и технологических амбиций.

Основные рекомендации

Используйте гибкий итеративный подход. При преобразовании вашей технологической операционной модели определите целевое состояние и определите минимально жизнеспособный продукт, необходимый для начала работы. Затем реализуйте, работайте, настраивайте и расширяйте, чтобы продвигать преобразование к желаемому целевому состоянию. Не пытайтесь делать все сразу и не ждите, что все быстро встанет на свои места. Это итеративный процесс, который, вероятно, потребует нескольких раундов.
Определение и мониторинг показателей успеха. Поскольку трансформация операционной модели, вероятно, является многолетней работой с множеством одновременно движущихся частей, важно разбить выполнение на небольшие управляемые части и установить связанные цели и показатели успеха. Например, крупная фармацевтическая компания измеряла эффективность своей операционной модели новой технологии, отслеживая количество инновационных идей, представленных техническим персоналом, в то время как компания, оказывающая финансовые услуги, оценивала успех, используя внутреннюю чистую оценку промоутера для ИТ.
Будьте изобретательны в создании новых возможностей. Создание новой сетевой возможности с использованием существующего персонала и существующих процессов может оказаться сложной задачей. Некоторые стратегические и новые возможности лучше всего инкубировать внутри компании, но для других проще использовать новые таланты с опытом для создания этой способности или получить ее у поставщика услуг или партнера, в зависимости от того, насколько критичны возможности для бизнес-технологий. стратегия. Например, у директора по информационным технологиям крупной производственной компании не было бюджета для создания потенциала в области обработки данных, поэтому он наладил партнерские отношения с местным университетом и привлек аспирантов для разработки внутренних технологий и процессов и обучения сотрудников компании.
Различия между поставщиками и партнерами по экосистеме. Есть разница между стоимостью и услугами, предоставляемыми традиционными поставщиками, и услугами, предоставляемыми партнерами по экосистеме. ИТ-директор энергетической компании описывает свою философию: «У меня много поставщиков технологий. Они предоставляют товарные услуги. У меня нет преданности какому-либо одному поставщику услуг, и я часто выбираю поставщика с наименьшими затратами », — говорит он. «Однако у меня всего несколько партнеров. Они помогают поддерживать инновации и проекты по созданию ценности.Я выбираю их с умом, верю им и считаю их своими мысленными партнерами. Обычно я не веду с ними переговоров ».
Дизайн как формальных, так и неформальных структур, сетей и отношений. Понимать и проектировать как формальные, так и неформальные или скрытые организационные структуры; усилия по внедрению инноваций в рамках формальной системы часто могут сдерживаться реалиями и сопротивлением теневой системы. Когда традиционно структурированная ИТ-служба технологической компании обнаружила, что ее клиенты инициируют более 60% взаимодействий, она реструктурировала свои команды, сделав их более активными.Это включало изменение ролей, чтобы сотрудники могли быть ближе к клиентам и работать с большей скоростью. Компания также устранила разрозненность, определив четыре неформальных организационных сообщества и перегруппировав команды, чтобы соответствовать этим четырем группам.
Организуйте команды и дайте им возможность полагаться на собственные силы. Миссии, ориентированные на клиента, связанные с более крупной целью организации и ориентированные на конкурентную дифференциацию, могут помочь вдохновить и объединить команды и использовать их естественную склонность к самооптимизации.Сделайте команды самостоятельными и постарайтесь не строить миссии так, чтобы команды зависели от успеха друг друга. Наконец, свяжите каждую миссию с измеримым результатом.
Архитектор для скорости. По мере того, как команды вводят новшества и осознают как успехи, так и быстрые неудачи, скорость доставки в организации будет продолжать расти. Лидерам в области технологий необходимо будет преодолеть проблемы, которые унаследованные системы, традиционные методы управления проектами и сложные интеграции создают для быстрой доставки.Создание адаптивной, итеративной и масштабируемой технологической среды, вероятно, потребует миграции в облако, автоматизации ручных технологических операций и формирования товарного мышления в отношении технологий и бизнес-функций.
Управляйте развивающейся операционной моделью с помощью повторяющихся изменений в культуре. Для сохранения долгосрочных изменений операционной модели часто требуются серьезные изменения в культуре и мышлении. Старые привычки умирают без постоянного закрепления новых.Моделируйте и поощряйте поведение, которое стимулирует сотрудничество, прозрачность и ценностную ориентацию. Например, ИТ-директор розничной торговли дал сильный сигнал технологическому отделу, наняв двух новых непосредственных подчиненных, чей опыт помог продемонстрировать новые ожидания.
Найдите поддерживающих корпоративных спонсоров. Трансформация технологической операционной модели может повлиять на все предприятие, требуя большей вовлеченности и подотчетности со стороны бизнес-функций. Исполнительные спонсоры, которые понимают и поддерживают ценность и цели обновления операционной модели, могут помочь технологическим лидерам получить внутреннюю поддержку и преодолеть трудности.

АйТи-трансформация: как технологии делают менеджмент точной наукой

АйТи-трансформация: как технологии делают менеджмент точной наукой

Современные технологии менеджмента

Историческое развитие и концептуальные основы менеджмента

Исторические тенденции развития менеджмента

Современный менеджмент — обзор

1 От принципов к концепциям

Современная теория менеджмента: определение, преимущества и типы

Что такое современные теории управления?

Преимущества современной теории управления

Типы современных теорий управления

Количественный подход

Подход на случай непредвиденных обстоятельств

Системный подход

Информационные технологии и их роль в современной организации | Малый бизнес

Связь между сотрудниками, поставщиками и клиентами

Системы управления запасами

Системы управления данными

Информационные системы управления

Управление взаимоотношениями с клиентами

Управление Windows 10 в вашей организации — переход на современное управление — Windows Client Management

Оцените свой опыт

В этой статье

Обзор вариантов управления в Windows 10

Развертывание и подготовка

Идентификация и аутентификация

Настройки и конфигурация

Обновление и обслуживание

Следующие шаги

Девять ключей к тому, чтобы стать компанией, готовой к будущему

Требуется новое изобретение

Организация ради будущего (победитель получает все)

Ведущие компании предпринимают смелые действия по всем девяти императивам.

Банкноты

Кто мы: Укрепляем индивидуальность

Императив 1: Займите определенную стойку

Императив 2: оттачивайте свою ценностную повестку дня

Императив 3. Используйте культуру как свой «секретный соус»

Как мы работаем: приоритет скорости

Императив 4: радикально сплющить структуру

Императив 5: Принятие решения о наддуве

Императив 6: относиться к таланту как к более редкому, чем капитал

Как мы растем: наращиваем масштабы

Императив 7. Принятие взгляда на экосистему

Императив 8: Создание технологических платформ с большим объемом данных

Императив 9: Ускорение обучения как организации

В будущее

10 принципов модернизации технологий вашей компании

1. Ставьте на первое место ценность клиента

2.Упростите свою архитектуру

3.Дизайн для гибкости и скорости

4.Взаимодействуйте с вашим персоналом и культурой

5. Принять мышление об услугах

6.Составьте план путешествия перед началом

7. Организация по возможностям

8.Будьте гибкими и ориентированными на пользователя

9. Инвестируйте в ресурсы, которые заставят перемены действовать

10. Партнер, основанный на общих ценностях и доверии

Профилей авторов:

Переосмысление операционной модели технологии

Введение

Переоценка традиционных технических операционных моделей, конструктов

Подчеркнуть гибкость, создание ценности и устойчивость

Согласование стратегии бизнес-технологий с технологическими амбициями

Основные технологические возможности поддерживают стратегию бизнес-технологий и технологические амбиции

Режимы работы оптимизируют реализацию технологических возможностей

Гибридный режим: баланс новых и устаревших технологий

Режим на основе продукта: совместное создание с деловыми партнерами

Режим без границ: непрерывная интеграция и доставка

Трансформация организации: структура организации, экосистема персонала и культура

Адаптируемый организационный дизайн

Экосистема персонала: выход за рамки аутсорсинга

Культура: адаптироваться к новым нормам

Основные рекомендации

Добавить комментарий Отменить ответ