Сравнительная характеристика оперативного и стратегического планирования: Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования — inakhan.ru

Содержание

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Признаки сравнения	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Уровень менеджмента	Преимущественно высший	Все уровни с акцентом на средний
Основная ориентация	Проблемная ориентация	Временная ориентация
Вид проблем	Слабо структурированные, качественные	Хорошо структурированные, количественные
Неопределенность	Высокая степень	Низкая степень
Сущность планирования	— ориентация на инновации; — стратегическая -адаптация к внешней среде; — соблюдение правила: «делать эффективные вещи»	— ориентация на интеграцию; — координация внутренней среды; — соблюдение правила: «вещи делать правильно»
Целевой критерий	Создание потенциала успеха	Реализация потенциала успеха
Время планирования	Акцент на долгосрочное, частично кратко- и среднесрочное планирование	Акцент на кратко- и среднесрочное планирование
Единица планирования	Стратегические хозяйственные единицы	Все функциональные области и все сотрудники
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка
Исходная информация	Политика организации, внешняя среда	Основная и функциональная стратегии — организации, внутренняя среда
Форма организации планирования	Централизованная (руководство)	Децентрализованная (централизованное регурфрвание)

Результат планирования — определение оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению эффективности его работы.

Наиболее различаются перспективное и текущее планирование (табл.).

Организация

Организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия (рис. ).

			специализации

			пропорциональности
Функция
организации действует			непрерывности
на принципах
			ритмичности


			надежности

Рис. Принципы функции организации

Организация как функция менеджмента реализуется через:

• административно-оперативное управление:

— определение структуры предприятия;

— распределение функций между подразделениями;

— установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;.

• оперативное управление:

— периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;

— корректировка результатов.

Формы организации производственных процессов — это концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование:

Таблица

1.2. Сравнение стратегического и оперативного управления

В современной науке, рассматривающей предмет управления, анализируется множество разных моделей управления организациями.

Конкретный выбор какой — либо из них есть самостоятельная и весьма важная для успешной деятельности предприятия задача. При этом не все решения, которые касаются системы и методов управления в организации, можно отнести к стратегическим. Например, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, определение должностных окладов и численности управленческого персонала являются, естественно, важными и зачастую имеющими долгосрочные последствия, но они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, значит, не относятся к стратегическим.

Наиболее существенными являются три группы стратегических решений, варианты которых и составляют стратегию управления в организации [4]:

— выбор характера управления;

— определение организационной и управленческой структур;

— определение механизма принятия решений на предприятии.

Рассмотрим характер управления. Под ним следует понимать в обобщенную характеристику управления с учетом близости к одному из двух различных случаев: оперативному или стратегическому управлению.

Стратегическое управление основано на представлении об организации как о стабильной (в относительном смысле) и обособленной системе, которая интегрирует в экономическом пространстве и времени разные формы комбинаций ресурсов и усилий. В его основе находятся попытки менеджера проникнуть за границы управляемого процесса или системы, а также предвидеть причины, результаты и факторы функционирования фирмы, суметь предотвратить негативные события и попадание в ситуации риска. Со стороны экономической безопасности стратегическое управление основано на культивировании «здоровых» аспектов данной фирмы, его внутренней устойчивости, способности к самостоятельному восстановлению в случае негативного воздействия внешней среды.

Оперативное управление зиждется на создании и поддержании высокого уровня мобильности, а также управляемости и реактивности управленческих процессов и объектов в организации, немедленном вмешательстве руководителя в процесс работы фирмы и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и значительная несамостоятельность управляемых элементов.

Тактический тип управления занимает промежуточное положение между этими типами управления. Он ориентируется одновременно как на краткосрочную реакцию на изменения во внешней или внутренней среде фирмы, так и на профилактические меры, не рассчитанные, при этом, на длительный период. Тактическое управление не ставит основной целью стратегию предприятия, однако и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.

Отличия между оперативным и стратегическим управлением можно проанализировать с помощью представленных в табл. 1 существенных характеристик черт американского и японского стилей управления.

Таблица 1

Различия менеджмента в США и Японии

США	Япония
Определенность и конкретность заданий и способов их выполнения	Общее указание, эскизное описание цели, отсутствие регламентации способов достижения
Краткосрочная политика фирмы	Долгосрочная стабилизация фирмы
Эффективное использование ресурсов	Долгосрочная программа экономии ресурсов
Акцент на финансовые ресурсы как ведущее звено успеха	Акцент на человеческие ресурсы как ведущее звено успеха
Максимальная самостоятельность структурных единиц	Прочные внутрифирменные связи
Представление о будущем состоянии фирмы как о «новой» фирме. Движение вперед к «новой» фирме	Представление о будущем состоянии фирмы как о развитии положительных сторон «старой» фирмы. Движение вперед «старой» фирмы

Традиционно японский стиль относят к стратегическому, американский – в основном к оперативному.

Проявления не стратегического управления

В нынешнее время стратегическое управление является важным фактором успешного выживания в меняющихся внешних условиях, но, тем не менее, зачастую в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить “на века” или приобретать “на долгие годы” — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при не стратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же фирма может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей [5]. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент [7].

— Уровень разработки.

Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.

— Регулярность.

Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.

— Неопределенность.

Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.

— Количество возможных альтернатив.

Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления. — Природа решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

— Потребляемая информация.

Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью — внутренняя информация компании, описывающая прошлое.

— Временные горизонты.

Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.

— Соподчинение.

Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.

— Детализированность.

Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.

— Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений.

Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений — прерогатива высшего руководства.

— Точность оценки.

Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее посравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.

— Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений.

Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

— Степень риска.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

Сравним стратегическое управление с оперативным. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией. Сравнение оперативного и стратегического управления проведём в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления

Признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Призводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Представляется необходимым отметить, что, при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

организационный уровень разработки и принятия решений;
непрерывность процесса планирования и осуществления;
преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
количество рассматриваемых альтернатив решения;
объем и тип необходимой управленческой информации;
временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
приоритетность решений;
детализированность разработок;
используемые человеческие ресурсы управления;
точность контроля и оценки;
превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3—5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах и менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления, — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени.

Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации.

Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — это область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Особенности оперативного и стратегического управления фирмой

Подборка по базе: 2Организация управления охраной труда в подразделениях.docx, 1. Разработка системы стратегического управления персоналом орга, Реферат(17.11) Основные методы стратегического финансового анали, Курсовая Особенности производства по дела.docx, Курсовая Особенности производства по делам в отношении несоверше, Документационное обеспечение управления письменная работа.doc-м., контрольная роль стратегического менеджмента.docx, Аннотация_ЗПР классификация, особенности, специфика работы.docx, Некоторые особенности ценностно-смыслового пространства.

docx, 1. Система управления персоналом организации.docx

ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЭКОНОМИЧЕСКИЙ БИЗНЕС-КОЛЛЕДЖ»
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Особенности оперативного и стратегического управления фирмой»
Автор работы: Назарова Евгения Павловна

Специальность: Коммерция (по отраслям)

Группа :ВК-14

Допустить к защите Руководитель

Зам. директора по УВР дипломной работы ЧУПО ЭБК Преподаватель спец.дисципин

____________________________ __________________________
____________________________ __________________________

«____»__________________20__г. «___»________________20__г.

Москва 2016

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Теоретические аспекты стратегического и оперативного управления компанией………………………………………………………………………….5

1.1. Анализ понятия «стратегическое управление»……………………………..5

1.2. Система стратегических, тактических и оперативных целей предприятия……………………………………………………………………. ..12

1.3. Различия между стратегическим и оперативным управлением в компании…………………………………………………………………………15

2. Проблемы разработки стратегии на предприятии…………………………21

3. Особенности стратегического и оперативного управления целей ИТ-компании «CONSALTEX» г.Москва…………………………………………..28

3.1. Общая характеристика предприятия, анализ основных показателей и условий его функционирования…………………………………………………28

3.2. Система стратегического и оперативного управления ИТ-компанией….34

4.Рекомендации по оптимизации стратегического управления…………….42
Заключение……………………………………………………………………….45

Список использованной литературы……………………………………………47

Приложения……………………………………………………………………….51

Введение

Актуальность темы обоснована тем, что одним из основных элементов управления организацией является стратегическое управление, обеспечивающее проектирование и внедрение стратегических изменений в различные области, уровни функционирования предприятия, а также осуществляющего разработку стратегического плана и бюджета. Именно с использованием концепций стратегического управления определяется стратегия развития предприятия, поддерживается взаимная связь с бизнес-процессами менеджмента, занимающегося вопросами стратегических нововведений.

Стратегическое управление обладает методами для аргументации выбора концепции менеджмента организации, ориентируется на модели и методики стратегического планирования, а также управления возможностями и теории управления проектами. Стратегическое управление позволяет создать модели бизнеса на краткосрочную и долгосрочную перспективы. Важнейшим элементом стратегического управления является стратегическое планирование.

В то же время стратегическое управление в организации опирается на оперативное и тактическое управление. Данные виды управления в системе образуют единство управление предприятия. Необходимо отметить, что на сегодняшний день отсутствует единство в понимании различия между стратегическим, оперативным и тактическим управлением, нельзя рассматривать данные виды управления как различные полюсы управления компанией.

Первенство в направлении развития стратегического управления принадлежит американцам, ведь именно И. Ансофф дал определение стратегическому управлению. Одновременно проводились исследование проблемных вопросов стратегического менеджмента рядом ученых, в частности профессорами Гарвардской бизнес-школы, таких как К.Кристенсоном, К. Эндрю, Ж.Бовером. Важной работой можно отметить работу Дж. Стрикленда и А.А. Томпсона, в которой рассмотрены современные концепции стратегического менеджмента, особое внимание уделено стратегическим изменениям и реинжинирингу бизнес-процессов.

Достаточное внимание уделяется вопросам стратегического, оперативного и тактического управления в работах российских ученых, таких как О.С. Виханский, О.В. Яценко, Ю.Н. Лапыгина.

Целью выполнения работы является анализ процесса стратегического и оперативного управления на примере ИТ – компании.

Объектом исследования в работе является процесс управления отечественной компанией.

Предметом исследования является взаимосвязь стратегического и оперативного управления компании.

Для достижения цели работы необходимо решить такие задачи:

— раскрыть понятие стратегическое и тактическое управление компанией;

— провести исследование относительно соотношения стратегического и оперативного управления;

— рассмотреть деятельность конкретной компании;

— выделить проблемы управления и дать обоснованные рекомендации относительно совершенствования оперативного и стратегического управления компанией.

Методами исследования являются общетеоретические и эмпирические методы научного познания: синтез, анализ, системный анализ, наблюдение, обобщение, сравнение.

Практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного применения рассмотренных положений в практике деятельности конкретной компании.

Дипломная работа состоит из введения, трех взаимосвязанных разделов, соответствующих задачам исследования, заключения, списка использованной литературы, приложения.

Теоретические аспекты стратегического и оперативного управления компанией

1. 1 Анализ понятия «стратегическое управление»

Для определения содержания понятия «стратегическое управление» проанализируем разные подходы к содержанию таких категорий как «управление» и «стратегия». Относительно определения понятия «управление», то среди научных работников существуют разные трактования.

Этот термин заимствован от древнерусского слова «управа», что значит с чем-то управляться. То есть, под данным термином можем понимать деятельность по упорядочению протекающих в окружающей среде, природе, технике и обществе процессов для снижения их энтропии (степени неупорядоченности), устранения неопределенности и приведения в требуемое состояние с учетом закономерностей развития данных процессов в динамически меняющейся среде.¹

Также интересным является трактование управления как комплексного процесса, направленного на решение проблем, который может быть представленный как отслеживание тенденций , постановка целей , понимание проблем и возможностей , диагноз , разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов , направление реализации и определение мероприятий по их выполнению.

Стратегия организации – это комплекс принципов ее деятельности и отношений с внешней средой, перспективных целей и соответствующих решений по выбору инструментов достижения целей.

Таким образом, можно отметить, что сущность стратегии проявляется в следующем:

— стратегия определяет основные направления развития организации и пути достижения ее целей;

— стратегия становиться способом, позволяющим установить факт взаимодействия организации с внешней средой;

— стратегия генерируется в условиях наличия неполной и недостаточно точной информации;

— стратегия постоянно уточняется в процессе деятельности, чему должны оказывать содействие хорошо налаженная система мониторинга;

— стратегия является основой для разработки стратегических планов, проектов и программ, которые системно отображают направления и инструменты развития организации;

— стратегия является основой для формирования и проведения изменений в организационной структуре предприятия;

Рисунок 1. Сущность стратегии организации

Выходя из содержания концепции понятий » управление» и «стратегия» стратегическое управление состоит в установлении и поддержке равновесных взаимоотношений и взаимодействий в системе «среда-организация».

Основной целью стратегического планирования в стратегическом управлении является определение некоторой последовательности конкретных действий с целью обеспечения высокоэффективного функционирования современного предприятия в конкурентной среде. Правильность выполнения процесса стратегического планирования обеспечивает технология его выполнения. Такая технология должна отвечать определенным требованиям с целью обеспечения адаптивности, адекватности и действенности разработанных на ее основе стратегических планов.²

Технологию стратегического планирования будем в работе рассматривать как последовательность этапов разработки стратегических планов предприятия, что предусматривает детализацию операций каждого этапа.

Технология стратегического планирования содержит ряд таких этапов:

— сбор и обработку информации;

— формирование стратегических целей предприятия;

— анализ факторов среды функционирования предприятия;

— уточнение критериев выбора стратегии;

— обоснование инструментария стратегического планирования;

— формирование альтернативных пакетов стратегии;

— выбор оптимального пакета стратегии предприятия;

— проектно- документальное оформление выбранных стратегий;

— формирование программы реализации выбранных стратегий деятельности предприятия;

— формирование критериев оценки эффективности достижений выбранных стратегий.

Рассмотрим схематически алгоритм стратегического планирования на рисунке 2.

Рисунок 2. Алгоритм стратегического планирования

При разработке стратегических планов на отечественных предприятиях необходимо применять адекватные технологии стратегического планирования с учетом особенностей среды, в условиях которой функционируют предприятия. Выбор технологии стратегического планирования на предприятии является важным и ответственным моментом. от выбранной технологии зависит правильность, адекватность и соответствие существующей ситуации функционирование, протекание процесса планирования, а также точность и адекватность разработанных стратегических планов.³

Обоснованность выбора технологии стратегического планирования на предприятии определяется перечнем факторов:

— стабильностью рыночной конъюнктуры;

— масштабом деятельности предприятия;

— жизненным циклом предприятия;

— уровнем развития стратегического планирования на предприятии;

— особенностями организационной структуры управления;

— уровнем централизации управления на предприятии;

— уровнем диверсификации деятельности предпряития;

— квалификацией и компетенцией персонала;

— уровнем автоматизации процесса планирования.

Стратегия предприятия — это система мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Условно стратегии делятся на две группы — функционирование и развития.

Стратегия функционирования отображает поведение предприятия на рынке в связи с реализацией выпускаемой продукции. Американский исследователь М. Портер выделил три основных варианта таких стратегий: лидерство по низким затратам, дифференциации и фокусирование.

Стратегия лидерства по низким затратам — ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Стратегия дифференциации направлена на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей. Это разрешает достичь преимущества над другими товарами за счет их уникальности.⁴

Стратегия фокусирования предусматривает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми нуждами, а достижение безусловных конкурентных преимуществ обеспечивается путем реализации одной из двух вышеупомянутых стратегий.

Стратегии развития связанные с деятельностью организации на рынке и направленные на развитие потенциала предприятия (включают стратегии роста, умеренного роста, сокращение и комбинирование).

Стратегия роста присущая молодым организациям, независимо от сферы деятельности, которые желают в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции. Этим предприятиям присущие постоянные и высокие темпы расширения масштабов деятельности.⁵

Существуют три основные альтернативы стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост.

Стратегия умеренного роста. Стратегия присущая организациям в областях со стабильной технологией, а цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в соответствии с изменением условий (например, инфляцией). Это самый простой и наименее рискованный путь действий. Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется перестройке организации, когда необходимо провести ее «санацию», отказаться от устаревшего (технологий, неперспективных рыночных сегментов, ненужных подразделов и служб).

Комбинированная стратегия — наиболее распространенная на практике. В рамках стратегии одни подразделения развиваются быстрее, вторые — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы деятельности. Выбор стратегии осуществляется на основе сравнения перспектив развития предприятия в разных видах деятельности и создание приоритетов для обеспечения будущего развития. Высшее руководство предприятия формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.⁶

1.2. Система стратегических, тактических и оперативных целей предприятия

Невозможно переоценить значимость для предприятия системы целей. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, которая действует на предприятии; в конце концов, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов работы отдельных работников, подразделений и предприятия в целом. (см. рисунок 3)

Рисунок 3. Виды и сущность целей
Определение конкретных целей помогает перейти от общего формулирования миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Цель служит для определения направлений деятельности и развития предприятия.⁷

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

На основании стратегических целей строятся стратегические планы, определяющие последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы — денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности,- чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Рисунок 4. Система целей и планов предприятия

Результаты, к которым стремятся подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.⁸

Рисунок 5. Уровни управления в современных компаниях
Конкретные результаты, ожидаемые от рабочих групп и непосредственно сотрудников, называются оперативными целями. Они измеримы и поддаются точной оценке (рисунок 4).

На рисунке 5 показана взаимосвязь уровней управления в компании от уровня целей и конкретные мероприятия, которые при этом выполняются.

1.3. Различия между стратегическим и оперативным управлением в компании

В таблице 1.1 приведем сравнение оперативного и стратегического управления компанией по некоторым характеристикам.
Таблица 1.1 — Сравнительная характеристика оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции предприятия на новые запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль

Отличия в стратегическом и оперативном управлении приведем в таблице 1. 2.
Таблица 1.2 — Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое управление	Оперативное управление
Конечный результат	— Достижение генеральной цели развития предприятия — Потенциал предприятия, система стратегий — Рациональная структура и гибкость предприятия — Эффективность системы управления	— Выпуск продукции в установленные сроки — Качество продукции — Удовлетворение потребностей — Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех состоит из изобретательности и способности предвидеть потребности	Производство и маркетинг: успех состоит из эффективного производства и активной конкуренции
Тип управляющего	Предприниматель — лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная (линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, инновационной работе, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и маркетинге

По результатам анализа данных, приведенных в таблицах 1. 1 и 1.2 видно, что оперативное и стратегическое управление в компании не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. К тому же, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.⁹

Рисунок 6. Различия стратегического и оперативного контроллинга
Следовательно, задача ТОП-менеджмента компании состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

При организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления следует соблюдать ряд требований: научной обоснованности, гибкости, адаптивности, комплексности и системности. Что реализуется через соблюдение принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством. (см. рисунок 7)

Рисунок 7. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления
Основные принципы взаимосвязи включают:

Принцип приоритетности стратегического управления.
Принцип взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей.
Принцип устойчивости связи между показателями.

На рисунке 8 представлена концептуальная модель взаимосвязи стратегического и оперативного управления компании.

Рисунок 8. Концептуальная модель взаимосвязи стратегического и оперативного управления компанией
Система стратегического управления должна включать механизмы с различной длительностью их жизненного цикла в зависимости от краткосрочных или долгосрочных целей, то есть от уровня управления: стратегического, тактического или оперативного¹⁰. Только в этом случае возможен сдвиг мотивов социальной организации предприятия на достижение стратегических целей хозяйствующего субъекта.

Таким образом, в данном разделе работы проведен анализ процесса управления компанией, особенности стратегического управления, показана взаимосвязь стратегического тактического и оперативного управления, что позволило перейти к рассмотрению деятельности конкретной компании ИТ – отрасли особенностей ее стратегического и оперативного управления.

Сравнение стратегического и оперативного управления

Основной идеей перехода от оперативного управления к стратегическому явилась необходимость переноса внимания руководителей на окружение предприятия для того, чтобы оперативно реагировать на исходящие изменения.
Оперативное управление:
1. Миссия и предназначение: производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.
2. Объект концентрации внимания: взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.
3. Фактор времени: кратко и среднесрочная перспектива.
4. Основа построения системы управления: функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии.
5. Подход к управлению персоналом: работники – ресурс организации, исполнители работ и функций.
6. Критерий эффективности управления: прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.
Стратегическое управление:
1. Миссия и предназначение: выживание организации в долгосрочной перспективе посредствам установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности организации лиц.
2. Объект концентрации внимания: взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении.
3. Фактор времени: долгосрочная перспектива.
4. Основа построения системы управления: люди, системы информационного обеспечения, рынок.
5. Подход к управлению персоналом: основа организации, ее главная ценность т источник благополучия.
6. Критерий эффективности управления: своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Стратегическое и оперативное планирование — презентация онлайн

1.

Стратегическое и оперативное планирование Планирование — управленческая
деятельность, отражаемая в планах и
фиксирующая будущее состояние объекта
менеджмента в определенные момент

2. План – результат планирования, содержит указания о том, кому, какую задачу, в какое время и с помощью каких ресурсов решать.

Стратегическое (более 5 лет)
Период
Среднесрочное (от 1 г. до 5 лет)
Оперативное (до 1 года)
Степень
охвата
Виды
планирования
Общее планирование (все сферы)
Частное планирование (отд. сферы)
Стратегическое (поиск новых
возможностей)
Содерж
ание
Возмож
ность
измене
ния
планов
Тактическое (создание предпосылок)
Оперативное (реализация
возможностей)
Жесткое планирование
Гибкое планирование

3. Принципы планирования

Единство научно-технических,
социальных и экономических задач
развития организации
Научная обоснованность и
оптимальность решений
Доминирование стратегических аспектов
в планировании
Комплексность планирования
Ресурсная сбалансированность планов
Гибкость планирования
Непрерывность планирования

4.

Сравнение стратегического и оперативного планирования (1) Основание для
сравнения
Стратегическое планирование
Оперативное планирование
Уровень
Высший
менеджмента
Все , с акцентом на
средний
Основная
ориентация
Проблемная ориентация
временная
Вид проблем
Слабо структурированные,
качественные
Четко
структурированные,
количественные
Неопределен
ность
Высокая степень
Низкая степень
Цель
Создание потенциала успеха Реализация потенциала
успеха

5. Сравнение стратегического и оперативного планирования (2)

Основание для
сравнения
Стратегическое планирование
Оперативное планирование
Суть
планировани
я
— Ориентация на инновации — Ориентация на
— Стратегическая адаптация
интеграцию
к внешней среде
— Координация
— Правило «делать
внутренней среды
эффективные вещие»
— Правило «делать вещи
правильно»
Степень
детализации
Укрупненная проработка
Детальная проработка
Исходная
организация
Внешняя среда, политика
организации
Стратегия организации,
внутренняя среда
Организация
планировани
я
Централизованная
(руководство)
Децентрализованная
(централизованное
руководство)

6.

Итак, стратегическое планирование Характерно для управления организациями в
условиях высокой нестабильности и
неопределенности внешней среды
Развивается с 1960 –х гг. ХХ в. (Алфред Д.
Чандлер, Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф)
Трактует будущее организации, важно
проанализировать перспективы организации,
выяснить тенденции, опасности, возможности
Основной принцип — адаптивность (наличие
альтернативного плана и стратегии
организации)

7. Стратегический план организации включает в себя

Направления стратегического развития
Планируемые результаты и временные
графики достижения основных целей
Ресурсы, требуемые для достижения
цели
Информацию об ответственных за
направления менеджерах
Описание проектов и целевых
программ
Расчеты экономической и социальной
эффективности стратегий
Стратегические сценарии
(альтернативные планы)
Описание системы стратегического
контроля и управления реализацией
стратегией
Миссия организации
Основная цель
Базовая
стратеги
я
Ресурсы
Стратеги Програм
ческие
мы и
задачи
проекты
ПРОГРАММА
РАЗВИТИЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
ПЛАН

1.

2 Сравнительная характеристика стратегического и традиционного управленческого учета. Стратегический управленческий учет

Разница между стратегическим планированием и операционным планированием (со сравнительной таблицей)

Последнее обновление , 26 июля 2018 г. , Surbhi S

Планирование — это важная деятельность, выполняемая руководством с учетом видения, миссии, целей и задач предприятия. Он предполагает заранее продумать, что нам нужно делать в будущем, и создать черновик, чтобы достичь бизнес-целей. Планирование, происходящее на корпоративном уровне, называется стратегическим планированием , а процесс планирования, происходящий на функциональном уровне, называется операционным планированием .

Стратегическое планирование сосредоточено на достижении долгосрочных целей бизнеса. С другой стороны, оперативное планирование делается для достижения краткосрочных целей компании. Они используются для установки приоритетов и согласования ресурсов таким образом, чтобы это приводило к достижению бизнес-целей. Прочтите статью, приведенную ниже, чтобы понять разницу между стратегическим планированием и оперативным планированием.

Содержание: Стратегическое планирование против оперативного планирования

Сравнительная таблица
Определение
Ключевые отличия
Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Значение	Планирование для достижения видения организации — это стратегическое планирование.	Оперативное планирование — это процесс заблаговременного принятия решения о том, что необходимо сделать для достижения тактических целей бизнеса?
Горизонт времени	Долгосрочное планирование	Краткосрочное планирование
Подход	Экстравертный	Интровертный
Модификации	Как правило, план действует дольше.	План меняется каждый год.
Выполняется	Руководство высшего уровня	Управление среднего уровня
Область применения	Широкая	Узкая
Акцент на	Планирование видения, миссии и целей.	Планирование повседневной деятельности компании.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс планирования, осуществляемый высшим руководством, чтобы решить, чего организация хочет достичь в будущем? И что нужно сделать, чтобы реализовать видение, миссию и цели организации? Это аналитический процесс, который исследует микро- и макросреду бизнеса. Этот процесс используется для определения видения компании, ее амбиций и расстановки приоритетов для создания маршрута, который приведет компанию к ее конечной цели.

Процесс стратегического планирования

Планирование выполняется не для отдельного отдела или подразделения, а охватывает всю организацию. Стратегическое планирование проводится для определения факторов внутренней и внешней среды, которые напрямую влияют на организацию. План нацелен на устойчивое развитие организации. Инструменты, используемые в этом процессе:

SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)
Анализ портфеля
Анализ PEST (политическая, экономическая, социальная, технологическая среда)
Анализ 5 сил Портера (новые участники, конкурирующие продавцы, товары-заменители, переговорная сила покупателя, переговорная сила поставщика)
Матрица BCG (Бостонская консалтинговая группа)

Эти инструменты помогают руководству разработать стратегию с учетом различных элементов, которые приведут организацию к ее видению.

Определение оперативного планирования

Процесс, который предопределяет повседневную деятельность бизнеса, известен как оперативное планирование. Планирование выполняется для поддержки стратегического планирования для достижения целей организации. В этом процессе определяются краткосрочные цели компании, а также способы достижения этих целей.

Менеджмент среднего уровня выполняет функцию процесса оперативного планирования. Он включает в себя планирование обычной деловой активности и операций на короткий период.В рамках этого процесса организация подразделяется на различные отделы, подразделения, подразделения и центры, для которых планирование выполняется индивидуально и согласовывается со стратегическим планированием для достижения видения организации. Ниже приведены особенности оперативного планирования:

Цели должны быть четко определены.
Достижение желаемого результата.
Действия должны быть выполнены в соответствии с решением.
Соблюдение стандартов качества.
Измерение производительности.

Ключевые различия между стратегическим планированием и операционным планированием

Ниже приведены различия между стратегическим планированием и оперативным планированием:

Планирование реализации видения организации известно как стратегическое планирование. Планирование достижения тактических целей организации известно как оперативное планирование.
Стратегическое планирование длится дольше, чем оперативное планирование.
Оперативное планирование выполняется для поддержки стратегического планирования.
Стратегическое планирование учитывает как внутреннюю, так и внешнюю среду бизнеса. И наоборот, операционное планирование касается внутренней среды бизнеса.
Стратегическое планирование осуществляется руководством высшего уровня, тогда как оперативное планирование является функцией управления среднего уровня.
Стратегическое планирование охватывает всю организацию, но операционное планирование выполняется в конкретном подразделении или отделе организации.

Заключение

Как мы уже обсуждали в начале, планирование может быть выполнено для чего угодно, поэтому в бизнес-организации оно может выполняться для различных целей, начиная от достижения видения и заканчивая его обычной деловой деятельностью, но их названия, способы и методы планирования различны. . Стратегическое планирование и оперативное планирование — это два типа процесса планирования, выполняемые менеджерами и руководителями организации.

Стратегические планы

созданы для достижения видения, миссии, целей и задач.С другой стороны, операционные планы предназначены для эффективного выполнения основных действий бизнеса для достижения тактических целей.

Стратегическое и оперативное планирование | Lucidchart Blog

Стратегические и операционные планы идут рука об руку, но для многих компаний на первый взгляд эти термины кажутся взаимозаменяемыми. Это различие важно, потому что оба этих плана действительно являются важными аспектами планирования внутри организации. Без общей картины и тактических деталей у вас просто нет плана.

То, что стратегические планы и операционные планы делают в вашей организации, имеет значение для достижения целей в вашей команде, отделе и компании в целом.

Что такое стратегический план?

В стратегических планах используется высокоуровневый подход к видению компании и его применение к внешней среде для определения правильных приоритетов. Ваш стратегический план помогает вам разрабатывать цели и соответствующим образом координировать внутренние ресурсы для достижения этих целей, как правило, в течение определенного периода времени.

В стратегическом плане вы обычно найдете:

Конкретные цели: Цели, созданные на основе миссии и видения, определяющие фокус организации.
Мнения заинтересованных сторон: Вклад людей во всей организации, приносящий полезные и проницательные точки зрения, которые формируют план и содержание.
Прогнозы на будущее: Обзор различных сценариев, которые вы ожидаете в будущем, и возможных ответных мер организации.
SWOT-анализ: Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, с которыми сталкивается ваша организация.

Например, в стратегическом плане может учитываться такая угроза, как появление нового конкурента на вашем рынке — в ответ на усиление конкуренции в вашем плане говорится, что ваша организация пересмотрит вашу текущую стратегию ценообразования.

Узнайте, как удаленная работа изменила подход компаний к стратегическому планированию и почему это лучший подход в долгосрочной перспективе.

Читать сейчас

Что такое оперативный план?

Операционный план можно рассматривать как «рабочий план», поскольку он конкретно направляет рабочие действия в вашей организации. Вместо того, чтобы работать на основе прогнозов и предположений о будущем, ваш операционный план работает в рамках настоящего и служит для воплощения идей из вашего стратегического плана в действия.

Вот что вы, вероятно, найдете внутри операционного плана:

Тактика реализации: С учетом целей стратегического плана, операционный план содержит более конкретные цели наряду с конкретными подходами к их реализации.
Краткосрочный акцент: Вместо того, чтобы смотреть далеко вперед, операционные планы подчеркивают, что ваша организация может сделать сегодня. Операционные планы пишутся часто, чтобы оставаться актуальными.
Подробные элементы действий: В оперативных планах могут быть сотни элементов.

Например, операционный план может объяснить, как ваша организация будет создавать и внедрять новую стратегию ценообразования, такую как назначение отдела и лидера, который возглавит изменение, и назначение сроков выполнения конкретных задач для управления переходом.

Ключевые различия между стратегическим и операционным планами

Многие люди считают, что у них есть стратегический план, когда они фактически создают операционный план, и наоборот.

По сути, самая большая разница в применении. Стратегические планы сохраняют общую картину, а оперативные планы специально ориентированы на реализацию. Таким образом, существуют значительные различия в том, как разрабатываются стратегические и операционные планы:

Специфика: Стратегические планы должны оставаться относительно расплывчатыми, но операционные планы могут быть очень конкретными. Ваш операционный план написан для отдела вашей организации.
Время: В отличие от стратегических планов, оперативные планы носят тактический и краткосрочный характер.
Ориентация на бюджет: В оперативных планах учитываются краткосрочные бюджеты на уровне отделов. Стратегические планы предполагают бюджеты всей компании.
Авторство и отчетность: Обычно ваше высшее руководство составляет ваш стратегический план, а отдельные отделы составляют свои собственные операционные планы с участием руководства.Точно так же высшее руководство гарантирует, что компания находится на пути к достижению целей стратегического планирования, а отделы будут делать то же самое в отношении своих операционных планов.

Как видите, стратегические планы и операционные планы существенно различаются по форме, функциям и созданию. И то, и другое важно и позволяет вашей организации сосредоточиться на достижении важных для нее целей.

Когда использовать стратегические и операционные планы

Поскольку стратегические и операционные планы хорошо работают вместе, создание обоих планов для вашей организации обычно является идеальным решением.Ваш стратегический план направляет создание вашего операционного плана, поэтому подумайте о том, чтобы сначала начать со стратегического плана, а затем перейти к операционным планам для различных отделов. Ваш операционный план позволяет вам выполнить свой стратегический план. Разработайте операционные планы после того, как вы использовали стратегический план, чтобы определить, куда движется ваша организация.

Почему стратегического плана недостаточно

Если у вас возникает соблазн остановиться на стратегическом плане, имейте в виду, что возможно вы создадите стратегический план, который маскируется под оперативный план или который становится объединенным стратегическим и операционный план.Стратегии эффективны только в том случае, если они реализованы, и любая тактика, которую вы разрабатываете для своего стратегического плана, просто станет операционным планом под другим названием.

Или, что еще хуже, вы могли бы создать стратегический план, а затем составить списки тактик реализации, не проходя систематический процесс планирования этих оперативных подходов.

Это рискованно по следующим причинам:

Неопределенность реализации: Имея только стратегический план, команды и отдельные лица не знают, что делать.
Неправильно распределенные ресурсы: Время и другие ресурсы легче потратить без хорошо продуманной тактики.
Риск конфликта: Оставление стратегических целей открытыми для интерпретации без оперативного плана может привести к ненужному конфликту. Каждый мог реализовать стратегический план по своему усмотрению, не придерживаясь указаний оперативного плана.
Никаких дорожных испытаний: В некотором смысле ваш операционный план также служит механизмом обратной связи для вашего стратегического плана.Плохой стратегический план приведет к проблемам на операционном уровне во время реализации, что даст вашей организации возможность пересмотреть стратегический план в случае необходимости.

Этот стратегический план имеет ценность, даже если вы предпочитаете думать о тактике реализации, а не о картине в целом. Вопросы, на которые вы отвечаете при разработке стратегического плана, позволяют вам создать надежный операционный план.

Почему операционных планов недостаточно

Точно так же вашему операционному плану нужен стратегический план для руководства.Тактика должна быть направлена на достижение конкретных целей, которые служат более широким целям в вашей организации.

Имея только оперативные планы, вы можете:

Побеждать в битвах и проигрывать войны: Тактика может успешно работать и способствовать достижению бизнес-целей, но без компаса вы можете упустить долгосрочные шаги, необходимые вашему бизнесу. Стратегические планы гарантируют, что ваша деятельность действительно выходит за рамки краткосрочного планирования.
Собирайте ключевые показатели эффективности, не применяя их: Показатели важны, но стратегическое планирование помогает обеспечить контекст, который крайне необходим для понимания этих данных.
Пропустить совокупный прогресс: В течение пяти лет ваша организация может оказаться в совершенно другом месте. Подумайте о том, как конкурентное давление, ваша отраслевая среда и другие факторы могут со временем формировать ваш бизнес.

По этим причинам операционный план, который может поддержать ваш стратегический план, важен для любого бизнеса.

Как начать стратегическое планирование

Учитывая ценность этих планов для вашей организации, вам следует серьезно подумать о создании обоих типов планов и их обновлении.Начиная со стратегического плана, следующие шаги помогут вам в процессе:

1. Привлечение заинтересованных сторон: Создание стратегического плана обычно является делом для вашего высшего руководства. Пусть они приступят к составлению плана и при необходимости соберут информацию от остальной части организации, чтобы помочь с определением правильных стратегических приоритетов.

2. Проведите SWOT-анализ: Изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашей организации поможет вам определить, что должно входить в ваш стратегический план.

3. Развивайте свои цели: Изучив миссию и видение вашей организации, определите цели, которые являются УМНЫМИ: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные.

4. Определите свои KPI: Знайте, как измерить ваш прогресс в достижении целей вашего стратегического плана как организации.

5. Задокументируйте свой план: Запишите свой стратегический план и решите, как часто вы будете к нему возвращаться.

6. Поделитесь с вашей организацией: Обязательно поделитесь стратегическим планом, если это уместно, с отделами, чтобы помочь им разработать свои операционные планы.

После этого процесса отдельные команды могут приступить к созданию операционных планов на основе разработанной стратегии. У каждой команды или отдела должна быть своя собственная оперативная тактика, чтобы они могли не сбиться с пути.

Стратегический и операционный планы лучше вместе

Используя стратегическое планирование и операционное планирование, вы можете держать всю организацию в правильном направлении. Успех в бизнесе не случаен. Правильные планы позволяют вам измерять свой прогресс, ставить цели и при необходимости вносить важные изменения, помогая вашей компании оставаться конкурентоспособной.

Сделайте первый шаг — составьте карту стратегии. У нас даже есть готовый шаблон Lucidchart.

Читать сейчас

Стратегическое планирование и оперативное планирование — определения, пояснения, различия

Планирование — это критически важный вид деятельности, выполняемый руководством организации. Благодаря планированию организация может определить шаги, которые она должна предпринять для достижения успеха. По сути, существует два типа планирования, которые осуществляются организациями для достижения своих целей, т. Е.е. стратегическое планирование и оперативное планирование. Стратегическое планирование относится к планированию, которое осуществляется на уровне организации, тогда как оперативное планирование осуществляется на функциональном уровне организации. Цель обоих этих типов планирования состоит в том, чтобы установить приоритеты и организовать ресурсы таким образом, чтобы цели, задачи, миссия и видение организации были достигнуты, а производительность организации улучшилась.

В этой статье более подробно рассматриваются стратегическое планирование и оперативное планирование, а также рассматриваются различия между ними.

Определения и пояснения

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс планирования, осуществляемый на высшем уровне управления организацией с целью определения того, где организация хочет быть в будущем. Основное внимание в стратегическом планировании уделяется определению действий, которые организация должна выполнять, чтобы гарантировать достижение ее миссии, видения и целей.

Стратегическое планирование — это систематический и аналитический процесс, который официально задокументирован.Цель этого процесса — определить важные решения, которые должна принять организация, чтобы добиться успеха в последующие годы.

Стратегические планы разрабатываются для всей организации, а не для отдельного подразделения или отдела организации. В стратегическом планировании проводится анализ внутренних и внешних факторов окружающей среды, которые имеют прямое влияние на деятельность организации. Основное внимание в стратегическом планировании уделяется обеспечению выживания и развития организации в долгосрочной перспективе.

Есть много инструментов, которые используются организациями для выполнения стратегического планирования, некоторые из которых: SWOT-анализ, PEST-анализ и 5 сил Портера. Используя эти инструменты, организация сможет принять во внимание различные факторы для разработки стратегии, которая позволит ей реализовать свое видение.

Оперативное планирование

Оперативное планирование — это процесс, используемый для определения рутинной деятельности бизнеса на тактическом уровне. Целью оперативного планирования является разработка плана, который поддерживает стратегическое планирование для достижения целей и задач организации.

Разработкой операционных планов занимается менеджмент среднего звена. При разработке операционного плана систематически определяются краткосрочные действия, которые необходимо предпринять бизнесу для достижения своих стратегических целей. Оперативное планирование делит бизнес на различные отделы, бизнес-единицы, подразделения и центры, где планирование происходит индивидуально для каждого подразделения. Планирование на этом уровне согласуется со стратегическим планированием, так что общие цели организации могут быть достигнуты.

Разница между стратегическим планированием и оперативным планированием

Основные различия между стратегическим планированием и оперативным планированием обсуждаются ниже:

1. Значение

Стратегическое планирование относится к установлению направления деятельности организации, определению ее целей и задач и формулированию стратегий, которым она должна следовать для достижения своего видения. Стратегическое планирование представляет собой общие руководящие принципы, которым должно следовать руководство для достижения целей организации.С другой стороны, оперативное планирование проводится для того, чтобы предоставить людям конкретное руководство по рутинным задачам, которые им необходимо выполнять. Он устанавливает краткосрочные действия, которые должны быть выполнены сотрудниками, что в конечном итоге приведет к выполнению более крупных целей организации.

2. Цель

Основное внимание в стратегическом планировании уделяется долгосрочным целям, миссии и видению организации, а также способам совместной работы различных отделов для их достижения.Оперативное планирование сосредоточено на планировании операций данного бизнес-подразделения или отдела

3. Сроки

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу, тогда как целью оперативного планирования является планирование повседневной деловой активности организации.

4. Осуществляется

Высший уровень управления участвует в стратегическом планировании, тогда как руководство среднего уровня несет ответственность за выполнение оперативного планирования.

5. Область применения

Стратегическое планирование относится к организации в целом, следовательно, оно имеет больший объем. Напротив, оперативное планирование выполняется для конкретного бизнеса или функционального подразделения, имеющего узкую область применения.

6. Изменения

После разработки стратегических планов они обычно остаются неизменными в течение длительного периода времени; однако оперативные планы меняются часто (обычно каждый год).

Стратегическое планирование и оперативное планирование — сравнение в табличной форме

Табличное сравнение стратегического планирования и оперативного планирования представлено ниже.

Стратегическое планирование

Оперативное планирование

Значение

Стратегии, которые следует использовать на уровне организации для реализации видения, миссии и целей организации

Определение конкретного плана, который необходимо выполнять на функциональном уровне организации

Объектив

Создание планов в соответствии с миссией и видением организации

Определение рутинных операций бизнес-единицы или отдела

Сроки

Долгосрочные

Краткосрочные

Осуществляет

Высшее руководство

Менеджмент среднего звена

Объем

Расширенный охват

Узкий прицел

Изменения

Обычно без изменений в течение длительного периода времени

Меняется время от времени (ежегодно)

Заключение — стратегическое планирование и оперативное планирование

Стратегическое планирование и оперативное планирование — это два типа процессов планирования, которые происходят в организациях.Цели этих двух процессов сильно отличаются друг от друга: первый сосредоточен на достижении миссии, видения и целей организации, а второй — на выполнении рутинных функций бизнеса для достижения своих тактических целей.

Несмотря на явные различия между ними, важно отметить, что эти два процесса связаны друг с другом и должны развиваться таким образом, чтобы они дополняли друг друга. Это очень важно для обеспечения эффективного управления стратегиями.Критические аспекты стратегического планирования должны служить руководством к тому, как сотрудники организации выполняют операции в бизнесе. Другими словами, оперативное планирование должно быть согласовано со стратегическими планами организации.

Разница между стратегическими и операционными целями | Малый бизнес

Автор: Мэтт Петрини Обновлено 7 марта 2019 г.

Хорошо управляемый малый бизнес обычно начинает свой процесс планирования с широкой миссии или видения.Хотя эта отправная точка необходима и достойна восхищения, она обычно не используется руководством до тех пор, пока миссия не переведена в стратегический план, который затем используется для руководства операциями. Менеджеры извлекают выгоду из понимания разницы между стратегическими и операционными целями, потому что это различие играет важную роль в преобразовании всеобъемлющего видения в конкретные конкретные задачи.

Каковы стратегические цели?

Стратегические цели — это долгосрочные цели организации, которые помогают преобразовать формулировку миссии из общего видения в более конкретные планы и проекты.Они устанавливают основные критерии успеха и предназначены для измеримого, конкретного и реалистичного перевода заявления о миссии, которое может использоваться руководством для принятия решений.

Стратегические цели обычно разрабатываются как часть двух-четырехлетнего плана, который определяет ключевые сильные и слабые стороны и устанавливает конкретные ожидания, которые позволят компании или организации достичь своей более широкой миссии или заявления о видении.

Каковы операционные цели?

Операционные цели — это ежедневные, еженедельные или ежемесячные контрольные показатели проекта, которые позволяют достичь более крупных стратегических целей.Операционные цели, также называемые тактическими целями, сформулированы с учетом стратегических целей и предоставляют возможность руководству и персоналу разбить более крупную стратегическую цель на выполнимые задачи.

Например, для достижения стратегической цели увеличения выручки от продаж на 25 процентов требуется выполнение операционной задачи по разработке и реализации эффективной рекламной стратегии наряду с другими операционными целями. Как и в случае со стратегическими целями, операционные цели также должны быть измеримыми и конкретными, хотя их направленность более узкая.

Некоторые важные различия

Наиболее важным различием между стратегической и оперативной целью являются временные рамки; Операционные цели — это краткосрочные цели, а стратегические — долгосрочные. Стратегические и операционные цели также по-разному действуют на практике, поскольку стратегические цели обычно слишком широки, чтобы иметь смысл в виде конкретного набора ежедневных задач или еженедельных проектов. С другой стороны, операционные цели являются конкретными и достаточно краткосрочными, чтобы их можно было использовать в повседневной жизни и при распределении активов.

Взаимосвязь между стратегией и операциями

Несмотря на то, что стратегические и операционные цели существенно различаются, важно понимать, что они тесно связаны. Маловероятно, что организация достигнет стратегической цели, если ей не удастся эффективно воплотить ее в реальные операционные цели. В то же время операционные цели не будут согласованы друг с другом и с общей миссией организации, если они не предназначены для воздействия на достижение стратегических целей.

Проще говоря, стратегические цели становятся полезными только тогда, когда они переводятся в операционные цели, а операционные цели эффективны только тогда, когда они предназначены для достижения стратегической цели.

Разница между стратегией и операционными решениями | Малый бизнес

Автор: LD Withaar Обновлено 3 июня 2019 г.

Когда вы ведете собственный бизнес, может казаться, что вы ежедневно сталкиваетесь с бесчисленным множеством решений. Чтобы избежать перегрузки, полезно разделить решения на несколько категорий.Два основных — стратегический и оперативный.

Определение стратегических решений

Стратегические решения — это те решения, которые вы принимаете при создании или обновлении плана стратегического управления. Это долгосрочные, общие решения о росте. Вы анализируете и решаете, как вы собираетесь обеспечить успех своей компании в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование обычно начинается с трех вопросов:

Где сейчас мой бизнес?
Где я хочу, чтобы это было?
Как мне его туда достать?

При работе над стратегическим планом вы будете анализировать внешние факторы, такие как ваши клиенты, поставщики и политика.Но вам также необходимо рассмотреть внутренние факторы, такие как финансы, сильные и слабые стороны вашего персонала и корпоративную культуру.

Определение операционных решений

Операционные решения касаются того, как вы собираетесь выполнять свои стратегические решения. Они считаются среднесрочными решениями по сравнению со стратегическими долгосрочными решениями. Как и стратегические решения, они ориентированы на рост, но нацелены на производственный процесс. Они «как» достичь ваших стратегических целей.

Например, у вас есть кафе, и оно одно из трех в вашем районе. Частью вашего стратегического плана может быть привлечение клиентов из других кафе в ваше. Оперативным решением может быть печать и распространение купонов на скидку или строительство игровой площадки для детей.

Операционные решения касаются деталей работы, которую необходимо выполнить для достижения целей вашего стратегического плана и реализации этих деталей.

Стратегическое не означает статическое

Хотя принятие стратегических решений связано с определением долгосрочных целей, это не означает, что ваши стратегические решения фиксированы.Хороший стратегический план гибок и адаптируется к изменениям. Когда изменяются стратегические решения, должны быть изменены и оперативные решения.

Допустим, в вашем районе открывается четвертое кафе, предлагающее скидки новым клиентам. Может быть, у них даже есть игровая площадка для детей, прежде чем вы создадите свою. Пора пересмотреть свои планы. Как насчет добавления нового продукта? Скажем, подарочные корзины, в которых есть пакет с лучшими кофейными зернами.

Далее нужно разобраться с эксплуатационной частью.Где вы собираетесь покупать продукты, которые вам понадобятся, чтобы собрать подарочные корзины? У вас или у кого-то из ваших сотрудников есть навыки складывать привлекательные корзины? Можете ли вы установить такую цену, чтобы получить достаточно прибыли, чтобы окупить это новое предприятие?

Другие типы бизнес-решений

Помимо стратегических и операционных решений, вы также будете принимать административные и тактические решения для своего бизнеса. Административные решения часто принимаются ежедневно на лету.Вы можете понять, что после напряженного утра в кассе намного больше наличных, чем вам удобно. Итак, вы решаете, что уберете лишнее и положите в сейф, оставив ровно столько, чтобы отдать сдачу покупателям.

Тактические решения принимаются раньше оперативных решений. Как следует из названия, они посвящены тактике достижения целей. Итак, в примере с кафе одним из тактических решений является решение предложить купоны. Далее следует операционная часть.Это будет разработка купонов, решение, где их напечатать и как вы собираетесь их распространять.

Решения, решения и другие решения

Так как же вам избежать подавленности в процессе принятия всех этих решений? Начните с изложения вашего стратегического плана. Несмотря на то, что хороший стратегический план должен быть адаптируемым, наличие основы для ссылки чрезвычайно полезно.

Если вы не знаете, что делать с оперативным, тактическим или административным решением, вы можете использовать свой стратегический план в качестве руководства.Спросите себя, поддерживает ли решение, которое я собираюсь принять, мои долгосрочные цели для моего бизнеса?

Определим стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

3 апреля 2014 г.

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии. Как правило, стратегическое планирование касается всего бизнеса, а не отдельного подразделения, по крайней мере, с одним из следующих трех ключевых вопросов:

«Что мы делаем?»
«Для кого мы это делаем?»
«Как мы преуспеваем?»

Например, первый и третий вопросы — это те, которые мотивируют приобретение.Таким образом, приобретения — это стратегический выбор. Обычно стратегический выбор рассчитан на 3-5 лет, хотя некоторые расширяют его до 20 лет (долгосрочный период). Из-за временного горизонта и характера рассматриваемых вопросов непредвиденные ситуации, которые могут произойти во время выполнения стратегического плана, подвержены значительной неопределенности и могут находиться вне контроля руководства (война, геополитические потрясения и т. Д.). Эти неудачи вместе с их потенциальными последствиями называются «стратегическими рисками».Неиспользованные возможности также можно рассматривать как стратегические риски, но в этом посте мы не будем анализировать эти повышающие риски аспекты.

Тактическое планирование — это краткосрочное планирование с упором на текущие операции различных частей организации. Короткий диапазон обычно определяется как период времени продолжительностью около одного года или меньше в будущем. Менеджеры используют тактическое планирование, чтобы обрисовать в общих чертах, что различные части организации должны сделать для того, чтобы организация добилась успеха в какой-то момент через год или меньше.Тактические планы обычно разрабатываются в областях производства, маркетинга, персонала, финансов и производственных мощностей. Из-за временного горизонта и характера рассматриваемых вопросов, неудачи, которые могут произойти во время выполнения тактического плана, должны быть покрыты умеренными неопределенностями и могут находиться ближе к контролю со стороны руководства (цены на доставку в следующем году, потребление энергии, но не катастрофические отключения электроэнергии и т. д.), чем стратегические. Эти неудачи вместе с их потенциальными последствиями называются «тактическими рисками».

Оперативное планирование — это процесс связывания стратегических целей и задач с тактическими целями и задачами. В нем описываются основные этапы, условия успеха и объясняется, как или какая часть стратегического плана будет реализована в течение определенного операционного периода.
Операционный план включает четыре вопроса:

Где мы сейчас?
Где мы хотим быть?
Как мы туда доберемся?
Как мы измеряем наш прогресс?

Операционные риски — это риски, связанные с людьми, системами и процессами, через которые работает компания, и могут включать другие классы рисков, такие как мошенничество, юридические риски, физические риски или риски для окружающей среды.Операционный риск — это риск, возникающий в результате неадекватных или неудачных внутренних процессов, людей и систем или внешних событий (техногенных или природных опасностей). Обрушение дамбы хвостохранилища, оползень карьера, отключение электроэнергии (антропогенная или естественная внешняя опасность) и взрыв на обогатительной фабрике — все это операционные опасности, создающие операционные риски.

Поскольку высшее руководство обычно лучше понимает организацию в целом, чем руководители нижнего уровня, высшее руководство обычно разрабатывает стратегические планы.Поскольку менеджеры более низкого уровня обычно лучше разбираются в повседневных операциях организации, они обычно разрабатывают тактические и операционные планы. Поскольку стратегические планы обычно являются более долгосрочными и окружены большим количеством неопределенностей с точки зрения их возникновения и последствий (один пример исключения: управление хвостохранилищами, планируемое до закрытия и после закрытия), стратегические планы обычно менее подробны, чем тактические планы. Таким образом, для списка «основных опасностей», обсуждаемых в недавно рассмотренном нами отчете, можно сделать следующие выводы:

Пример стратегического, тактического и оперативного планирования.

Однако, несмотря на различия, стратегическое, тактическое и оперативное планирование неразрывно связаны. Менеджеру нужна программа как тактического, так и стратегического планирования, и эти программы должны быть тесно связаны, чтобы быть успешными. Таким образом, можно сделать вывод, что Entreprise Risk Management (ERM) должен очень внимательно относиться к этим отношениям, и использование нескольких матриц Probability Impact Graph (PIG) с несколькими произвольными масштабами определенно не является рациональным и прозрачным решением.

Для получения дополнительной информации о стратегическом, тактическом и операционном планировании и связанных с ними рисках см. Последующий пост.

С метками: затемнение, принятие решений, карьерный оползень, Оперативное планирование, Операционные риски, стратегическое планирование, Тактическое планирование, Обрушение хвостохранилища

Категория: Последствия, Антикризисное управление, Снижение риска, Анализ рисков, Управление рисками

Стратегическое и оперативное управление | BoardEffect

Стратегический менеджмент и операционный менеджмент — разные и одинаково важные аспекты бизнеса.Это отдельные, но связанные процессы, которые работают параллельно друг другу. Каждый процесс может выполняться сам по себе, и в плохо управляемых компаниях иногда так и происходит. В корпоративном управлении оба процесса должны были функционировать на относительно равной основе, чтобы компания работала хорошо в целом.

Для членов совета директоров и других лиц, которые плохо разбираются в каждом процессе, это может сбивать с толку, из-за чего разделительные линии становятся размытыми. Что еще более важно, между ними могут возникать трения, и для того, чтобы уладить разногласия, нужны опытные менеджеры.

Когда каждый процесс функционирует нормально, они выделяют роли, которые менеджеры могут играть в каждом аспекте бизнеса, и помогают лидерам определять стратегические возможности. Таким образом, директора и менеджеры совмещают оба процесса с целью стимулирования конкуренции и повышения производительности.

Лидеры, которые делают ошибку, уделяя слишком много внимания стратегическому планированию или операциям, подвергают риску всю организацию, потому что один процесс работает тяжелее, чем другой.

Что такое операционный менеджмент?

Операционный менеджмент довольно легко понять, если подумать обо всех различных действиях, которые происходят в компании, и об отделах, которые составляют эти действия или являются частью этих действий. Думайте об этом как о том, «что» делает компания. Операционные отделы обычно состоят из производства, логистики, информационных технологий, финансов, маркетинга, продаж и обслуживания.

Операции — это текущая цепочка действий, которая по завершении приводит к достижению бизнес-целей.Если руководители не уделяют достаточно времени и энергии стратегическому управлению, несомненно, пострадает операционная эффективность.

Что такое стратегический менеджмент?

Если операционное управление — это то, «что» компания делает, то стратегическое управление — это то, «как» она делает что-то.

Стратегическое управление — это процесс, который направляет компанию в будущее. Это помогает организации найти новые способы быть конкурентоспособными. В результате хорошего стратегического планирования компании в конечном итоге станут более конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.Правление всегда должно представлять себе, как будет выглядеть будущее конкурентное пространство, которое, скорее всего, будет выглядеть совсем иначе, чем сегодня.

В разумном стратегическом планировании конкретно указывается, что компании нужно делать и как они должны это делать. Таким образом, это помогает формировать оперативное планирование.

Бизнес-стратегия компании определяет, как бизнес и его сотрудники должны развиваться для достижения долгосрочного успеха. Также важно отметить, что бизнес-стратегия всегда должна соответствовать заявленной миссии.

Стратегия выходит за рамки простого мышления и планирования. Процесс выработки стратегии носит любознательный характер. Стратегия — одна из причин, по которой так важно разнообразие среди советов директоров и старших менеджеров. Когда объединяется множество новых источников точек зрения и мнений, появляются новые вопросы для рассмотрения, которые помогают в принятии решений. Разнообразие точек зрения также важно для выработки стратегии конкурентного преимущества.

В стратегическое управление входит множество вещей.Стратегическое управление требует, чтобы члены совета директоров выяснили, как им и другим лидерам нужно действовать по-другому и лучше, чтобы они могли снизить свои затраты по сравнению с конкурентами. В процессе выработки стратегии советам директоров необходимо изучить новые решения, услуги и концепции.

Отдел маркетинга часто является неотъемлемой частью стратегического плана. В своей роли они исследуют новые рынки и клиентов, а также решения и концепции их привлечения и вовлечения.

Вместе с новыми стратегиями неизбежно появятся новые угрозы и возможности.Для этого необходимо сделать шаг назад, чтобы убедиться, что команды по управлению рисками очень усердно работают над выявлением и минимизацией новых рисков. В то же время не менее важно определить новые возможности и решить, имеет ли смысл их использовать.

Стратегическое планирование — не точная наука. Часто для этого требуется определенное количество экспериментов или проб и ошибок с новыми процессами и решениями. Одна из целей разработки стратегии — стремиться к действиям, которые будут успешно формировать будущее организации.При планировании будущего это влечет за собой формирование краткосрочного и долгосрочного роста, хотя обычно это выглядит немного сложнее при долгосрочном росте от трех до пяти лет. Долгосрочный рост обычно существенно варьируется от одной компании к другой.

Стратегическое планирование также можно адаптировать для внесения изменений или изменения направления для создания добавленной стоимости для клиентов или владельцев.

Стратегическое планирование операций требует от членов совета директоров определенных навыков. Это требует понимания, чтобы представить себе качество и типы продуктов и услуг, которые потребуются или потребуются клиентам в будущем.Советам директоров необходимо будет подготовиться к будущим экологическим изменениям или трагедиям национального или глобального масштаба. Быть отзывчивым будет означать использование преимуществ новых технологий, в том числе технологии портала для доски, чтобы улучшить ее работу.

Стратегическое планирование является дальновидным с точки зрения того, что оно требует реагирования на возможные новые заменители или сбои на рынке, вызванные конкурентами или другими лицами. Директора совета директоров, которые умеют предвидеть будущие потребности раньше своих конкурентов, станут ценным активом для компании.

Хотя совет директоров играет важную роль в стратегическом и оперативном управлении, важно, чтобы все в организации понимали стратегический план компании и поддерживали его. Сильные компании будут ценить мнение своих сотрудников и других заинтересованных сторон по теме стратегического планирования.

Последние мысли о стратегическом и оперативном планировании

При стратегическом планировании и оперативном планировании компании может потребоваться уделять больше времени и внимания тому или иному процессу в разное время, но в целом время и внимание для каждого из них должны быть примерно одинаковыми.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

1.2. Сравнение стратегического и оперативного управления

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Особенности оперативного и стратегического управления фирмой

Сравнение стратегического и оперативного управления

Сравнение стратегического и оперативного управления

Стратегическое и оперативное планирование — презентация онлайн

1.

2. План – результат планирования, содержит указания о том, кому, какую задачу, в какое время и с помощью каких ресурсов решать.

3. Принципы планирования

4.

5. Сравнение стратегического и оперативного планирования (2)

6.

7. Стратегический план организации включает в себя

1.

Похожие главы из других работ:

Ведение полноценного управленческого учёта на предприятии. Автоматизация системы управленческого учёта на базе ERP-систем.

1.2 Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета

Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента на примере традиционного холдинга

1.1 Система и задачи управленческого учета. Иерархия систем управленческого учета

2. Место управленческого учета в финансовой системе предприятия. Различия и сходства финансового и управленческого учета

1.3 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия

1. Стратегический управленческий учет как направление традиционного управленческого учета

1.1 Понятие и сущность стратегического управленческого учета

2. Современные технологии стратегического управленческого учета

2.

2.2 Стратегическое позиционирование как основа для выбора инструментов стратегического управленческого учета

Глава 2. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАРУБЕЖНОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОПЫТА, ПРИОБРЕТЕННОГО К 30-М ГГ. XX В. СУДЬБА РОССИЙСКИХ ДОСТИЖЕНИЙ

2.1 Сравнительная характеристика зарубежного управленческого опыта и опыта отечественного, приобретенного к 30-м гг. XX вв.

2.2 Внедрение управленческого учета

2. Классификация методов учета затрат, используемых в контроллинге. Достоинства и недостатки методов управленческого учета

Разница между стратегическим планированием и операционным планированием (со сравнительной таблицей)

Содержание: Стратегическое планирование против оперативного планирования

Сравнительная таблица

Определение стратегического планирования

Определение оперативного планирования

Ключевые различия между стратегическим планированием и операционным планированием

Заключение

Стратегическое и оперативное планирование | Lucidchart Blog

Что такое стратегический план?

Что такое оперативный план?

Ключевые различия между стратегическим и операционным планами

Когда использовать стратегические и операционные планы

Почему стратегического плана недостаточно

Почему операционных планов недостаточно

Как начать стратегическое планирование

Стратегический и операционный планы лучше вместе

Стратегическое планирование и оперативное планирование — определения, пояснения, различия

Определения и пояснения

Стратегическое планирование

Оперативное планирование

Разница между стратегическим планированием и оперативным планированием

1. Значение

2. Цель

3. Сроки

4. Осуществляется

5. Область применения

6. Изменения

Стратегическое планирование и оперативное планирование — сравнение в табличной форме

Заключение — стратегическое планирование и оперативное планирование

Разница между стратегическими и операционными целями | Малый бизнес

Каковы стратегические цели?

Каковы операционные цели?

Некоторые важные различия

Взаимосвязь между стратегией и операциями

Разница между стратегией и операционными решениями | Малый бизнес

Определение стратегических решений

Определение операционных решений

Стратегическое не означает статическое

Другие типы бизнес-решений

Решения, решения и другие решения

Определим стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Стратегическое и оперативное управление | BoardEffect

Что такое операционный менеджмент?

Что такое стратегический менеджмент?

Последние мысли о стратегическом и оперативном планировании

Добавить комментарий Отменить ответ