Статьи по рискам предприятия: Риски предприятия и некоторые аспекты управления ими Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Риски предприятия и некоторые аспекты управления ими Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

К.И. Сафонова,

кандидат экономических наук, и. о. профессора кафедры экономики и управления на предприятии ДВГАЭУ

РИСКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ

Статья посвящена проблеме управления рисками предприятий, влиянию их на принимаемые управленческие решения. Рассматриваются сущность, классификация, система оценки рисков, правила и элементы риск-менеджмента, классификация факторов риска.

В условиях планово-распределительной системы хозяйствования государство брало на себя подавляющее большинство управленческих функций. Экономическая деятельность считалась практически безрисковой. С переходом к рыночной экономике предприятия наряду с приобретенными свободами выбора видов деятельности, найма работников, распоряжения прибылью приняли на себя готовность к рискам, в том числе рискам принятия решений.

Риск — неотъемлемая черта предпринимательства. Руководители, избегающие всякого рода риски, могут обречь предприятие на застой. Готовность к риску — устойчивая характеристика предпринимателя, связанная с его активностью, предрасположенностью к новациям, повышенной интуицией и ответственностью. В условиях рынка рискует тот, кто не рискует. Родоначальники теории предпринимательства Г. Кантильон, И. Тюнен, Ф. Найт источником предпринимательского дохода считали реализацию в процессе воспроизводства способности предпринимателя к обоснованному риску. По определению В. Даля, риск — это, с одной стороны, опасность чего-либо, с другой -действие на удачу, требующее смелости, решительности, предприимчивости в надежде на счастливый исход. В словаре Вебстера риск определен как опасность, возможность убытия или ущерба. На наш взгляд, если бы риск означал только неуверенность в положительном результате, неблагоприятные экономические последствия хозяйствования в неопределенных условиях, то вряд ли большинство руководителей были бы готовы к нему и расценивали его как фактор коммерческой, экономической эффективности работы.

Предприниматель ежедневно принимает множество решений, и большинство из них направлено на ожидание удачи, счастливого исхода, но всегда существует опасность ошибочного решения, т.е. неверного вклада в достижение цели, обусловленного этим решением.

Таким образом, возникают два последствия риска: вероятность (угроза) потери предприятием части своих ресурсов; возможность извлечения значительной выгоды (дохода).

В большой степени последствия риска зависят от психологического темперамента и способности предпринимателя творчески использовать элемент неопределенности. Вся история человечества — это борьба с «неопределенностью»: неполнотой и неточностью информации об условиях реализации принимаемых решений. Чрезвычайно мала вероятность точно определить реальные затраты и полученные результаты в любом предпринимательском проекте. Неопределенность возникает в силу ряда причин: незнания, случайности, противодействия.

Незнание — это неполнота наших знаний об окружающем мире.

Случайность — будущее событие, способное быть разным в одинаковых условиях (выход из строя оборудования, изменение спроса на товары, срыв поставки продукции и т.п.).

Противодействие начинаниям фирмы может выступать в следующих формах: конфликт между заказчиком и подрядчиком, трудовой конфликт, нарушение договорных обязательств с поставщиками и т. д. Предприниматель должен предугадать причину неопределенности и найти пути решения по преодолению случайностей, противодействий; научиться эффективно управлять ими. Пока же, к сожалению, большинство российских предпринимателей в управлении предприятием опирается на интуицию, чей-то авторитет, прошлый опыт, игнорируя существующие методы оценки и учета рисков. При прочих равных условиях большего успеха добивается предприниматель, обладающий рисковой эвристикой — совокупностью логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскивания истины в установлении причин, размера, характера рисков и их последствий.

Такой анализ позволял бы предпринимателям быстрее адаптироваться к рискам, нейтрализовать возможные негативные результаты и максимально использовать шансы на получение высокого дохода. Более того, менеджерам необходимо оценивать исход от инновационной деятельности, приспособления к природным силам. Для результативной работы предприятие должно использовать систему управления рисками -риск-менеджмент (рис. 1).

Начальный элемент риск-менеджмента — определение целей рисковых вложений. Если риск вложения средств во имя данной цели оправдан, то осуществляется переход к следующему этапу: сбору информации о хозяйственной ситуации и ее анализу. На этой основе выявляется степень риска и вероятность наступления событий, способных повлиять на ожидаемый результат от вложения инвестиций. Определенная потеря ожидаемого результата не должна в значительной степени снизить прибыль. Если размеры снижения финансового результата под влиянием рисков приемлемы, то следующим этапом риск-менеджмента является выбор стратегии управления рисками, при этом учитывается психологическое восприятие рисковых решений: агрессивность, нерешительность, сомнение и т.

д.

Итоговый этап управления рисками — разработка программы снижения риска, организация и контроль за ее выполнением. Пра-

вильность и эффективность принятого рискового решения можно оценить, проанализировав результаты этого решения. Выводы, сделанные по итогам данного анализа, будут положены в основу решения о новом рисковом вложении, определения его цели и т.д. Оценивая пределы допустимого риска, менеджеры должны учитывать базовые правила риска:

1. Нельзя рисковать больше, чем позволяет собственный капитал.

2. Нельзя рисковать многим ради малого.

3. Надо думать о последствиях риска.

4. Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнений.

5. При наличии сомнений принимаются отрицательные решения.

6. Нельзя думать, что есть лишь одно решение, возможно, есть и другие.

Первое правило очевидно: лишившись собственного капитала, фирма просто не сможет существовать. Второе вытекает из первого, ибо, если рисковать многим ради малого, можно легко зайти за пределы, которые позволяет собственный капитал. Третье вытекает из первых двух: чтобы их соблюдать, необходимо обдумать последствия риска. Четвертое правило еще раз призывает все тщательно обдумать, не принимать решений, последствия, а иногда и смысл которых не всегда очевидны. Пятое напрямую следует из четвертого. Наконец, последнее правило обозревает все предыдущие, призывая к поиску альтернативных решений, возможно, лучших, чем сначала пришедшие в голову. Если же таковых нет, нужно рассчитывать на худшее, т. е. действовать по пятому правилу.

Риск-менеджмент обязательно должен учитывать психологические особенности человека при принятии рисковых решений: агрессивность, нерешительность, сомнения т. д.

Основным критерием в принятии рискового решения является оценка характера риска по степени его допустимости: минимальным считается риск от 0 до 25% потери расчетной прибыли, соответственно средним (повышенным) — от 25 до 50%, недопустимым — 75-100%.

Недопустимый риск грозит предприятию уменьшением собственных средств. Как правило, возникновение такой ситуации связано с работой в агрессивной внешней среде, с действием комплекса как внешних, так и внутренних факторов, содержащих больше угроз, чем возможностей для конкретной сферы деятельности.

Внутренние факторы подразделяются на объективные и субъективные. Субъективные факторы руководство предприятия может устранить или в значительной степени снизить при своевременном выявлении их отрицательного воздействия на качество предпринимательской деятельности. Сложнее избежать влияния внешних факторов, не связанных с конкретным предприятием, отражающих изменение внешней среды.

Наибольшую рисковую ситуацию создают факторы прямого действия (рис. 2).

Определение целей рисковых вложений капитала и риска

Анализ информации о хозяйственной ситуации

Выявление степени риска

Определение вероятности наступления события

Анализ и оценка результатов выбранного рискового решения

Контроль за выполнением намеченной программы

Организация выполнения намеченной про-граммы

Рис. 1. Элементы риск-менеджмента

Рис. 2. Классификация факторов рисков

Влияние факторов на различные виды рисков неоднозначно. Одни риски являются проявлением внешних факторов (систематические риски), другие носят субъективный характер и зависят от качества внутрифирменного управления (несистематические). Чтобы определить взаимосвязь между рисками и факторами, их вызывающими, необходимо иметь четкое представление о классификации рисков, их классификационных признаках, так как для управления рисками конкретного предприятия нельзя пользоваться обобщенным понятием «предпринимательский риск». Однако в экономической литературе разные исследователи проблемы рисков [1, 2, 7] вводят свои классификационные признаки. Более приемлемой, на наш взгляд, является классификация, предложенная П. Половинкиным и А. Зозуля ком [7] (рис. 3).

Внутренний риск — риск управленческий, обусловленный специализацией предприятия, особенностями внутрифирменного управления, его достоинствами и недостатками. Внешний же обусловлен неожиданными изменениями во внешней среде (см. рис. 2).

Риски, возникающие на этапе принятия решений, обусловлены ошибками в применении методов определения уровня риска из-за недостаточной или некачественной информации. Риски на этапе реализации уже принятых решений порождаются или ошибками в реализации, или

неожиданными изменениями условий. Локальный риск — риск в масштабах одной фирмы. Отраслевой связан со спецификой отрасли; региональный охватывает предпринимательство на уровне территорий субъектов Российской Федерации, экономических районов России; страновой связан с предпринимательством на уровне макроэкономики; международный — с изменениями в конъюнктуре мирового рынка, взаимоотношениями между странами. Страхуемый риск поддается количественному определению, страхованию организациями, принимающими на себя риск страхователей; нестрахуемый нельзя количественно определить (он либо совершенно непредвиденный, либо слишком масштабный, и никто не готов принять его на себя). На наш взгляд, в данной классификации требуется большая детализация рисков, возникающих при принятии решений. Рудольф Федерман (Гамбург) предлагает классификацию этой группы рисков, связанную с качеством управления предприятием (рис. 4).

Приведенная классификация страховых рисков относится к числу рисков при принятии решения. Каким бы ни был риск, его необходимо измерить. Подходы к его оценке будут зависеть от характера риска, но в любом случае содержать два основных элемента (рис. 5).

Качественная оценка предполагает определение возможных видов рисков и факторов, влияющих на их уровень. Но она часто неконкретна. Количественная оценка сводится к определению цифрового значения размера риска на основе использования методов математической статистики.

Зарубежная экономика выделяет портфельную теорию оценки риска, частью которой является модель увязки систематического риска и доходности ценных бумаг (модель оценки капитальных активов). Основу этого метода составляет бета-анализ (анализ колебания цен на ценные бумаги), р — показатель систематического риска, показывающий неустойчивость доходов по данному виду ценных бумаг относительно доходов по «среднему», хорошо диверсифицированному портфелю ценных бумаг. можно принять минимальную ставку доходности Центробанка РФ по государственным долговым обязательствам в надежде, что в будущем государство будет верно своим обязательствам. На основе прогнозных индексов Московской центральной фондовой биржи определяется Ят. Ожидаемая норма доходности инвестиций рассчитывается по формуле Яо = Яг + -Ят)-

Для оценки акций конкретных компаний дополнительно вводятся поправочные элементы: риск малых компаний (Б0, риск открытой компании (82), страновой риск (С). Расчетная формула дохода от инвестиций в конкретную компанию принимает следующий вид:

Яо = Яг + р(Яг — Ят) + 81 + 82 + 0.

Рис.3. Классификация рисков по П. Половинкину и А. Зозуляку

чо

РИСКИ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

По виду ошибок По месту возникновения По объектам риска По калькулируемое™ риска По возможности страхования

— риск рентабельности — риск в доходах — риск в затратах — риск в обороте — экзогенные — эндогенные — общий риск — специальный риск При вступлении в действие факторов: — сырьевой риск риск по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу При изготовлении продукции: — риск, поддающийся калькуляции (специальные единичные риски) — риск некалькулируемый (общий риск предпринимателей, изымаемый из прибыли) — страхуемый риск (возмещение риска за счет оплаты страхования) — нестрахуемый риск

— риск в производстве (в способах, в

— риск в лик- браке)

видности — риск в исследованиях и разработке

— риск при хранении При оценке продукции:

— риск при сбыте

— риск в ценах риск в продукции риск в гарантиях

— риск в оплате

Рис. 4. Классификация рисков при принятии решений, предлагаемая Р. Федерманом (Гамбург)

Оценка риска

Оценка степени рискован ности

Модель кумулятивного построения

Через ООЬ и выручку от реализации

Рис. 5. Система оценки рисков

Для оценки несистематических рисков, включающих предпринимательский (деловой) и финансовый, используются показатели силы действия операционного и финансового рычагов — левереджей. Левередж -это фактор, влияющий на размер прибыли до и после налогообложения и выплаты процентов по обязательствам на размер дохода в целом. Неустойчивость спроса и цен на готовую продукцию, сырье и электроэнергию не позволяет предприятиям уложиться в нормативную себестоимость и иметь сумму покрытия, необходимую для возмещения постоянных затрат (РС). Чем выше удельный вес этих затрат в общей сумме себестоимости, тем выше степень операционного риска. Для расчета операционного ле-вереджа (процента изменения прибыли от производственной деятельности, обусловленного процентом изменения продаж) используется формула

к в(Р-УС)

опер, рычага __ УС) — РС ‘

где С — объем продаж;

Р — средняя цена;

УС — переменные издержки на единицу продукции;

РС — постоянные затраты.

При привлечении предприятием кредитных ресурсов оно обязано учитывать и действие финансового левереджа, которое оказывает влияние на чистый результат его деятельности. Степень этого риска определяется по формуле

ПРТ _ 0(Р-УС)-РС

С(Р-УС)-

где I — сумма выплаченных процентов и налогов. Оценкой степени риска управление рисками не завершается. Оно предполагает поиск средств преодоления риска или применения приемов снижения его степени (рис. 6).

чо оо

Улучшение ин-формации Улучшенное приобретение информации Улучшенная переработка информации_

Улучшенное накопление информации_

Улучшение связей

Гибкость Эластичность

Корректировка плана

Альтернативное планирование

Уменьшение риска

Уменьшение оши-бочного поведения Осознание риска

Стимулирование

Персональный отбор

Передача знаний

Уполномоченный по обеспечению

Элементы управления рисками

Техническое обеспечение Системы обеспечения

Сокращение систем

Указатели ошибок

Быстрое отключение_

Содержание в исправности

Преодоление риска

Оправдание риска

Ограничение риска (крутизны вреда)

Компенсация риска (выравнивание вреда)

Предвидение риска (самокомпенсация)

Диверсификация

Хеджирование Лимитирование

Передача риска Перекатывание риска

Обеспечение

Страхование

Рис. 6. Приемы разрешения и снижения степени риска

В подсистеме «уменьшения риска» важным элементом является формирование технических инструментов, включающих создание системы охраны труда от несчастных случаев, пожарной безопасности, безопасности растрат, защиты окружающей среды, надежности продукции; сокращение систем, работающих на пределе надежности и имеющих параллельные элементы с другими системами; введение указателей ошибок — системы тревожной сигнализации перед появлением неисправности; содержание в исправности всех видов техники при помощи технического обслуживания, своевременную замену неисправных частей.

В подсистеме преодоления риска большую роль играет ограничение риска и величины ущерба от него. Оно подразделяется на предметное (выбор правовой формы, встречной сделки, оговорки о собственности и др.), количественное (незначительный размер наличности в кассе), пространственное (рассредоточение склада, рассеяние мест производства), временное (патентная защита, долгосрочные договоры), личностное (консорциумы и кооперация). Компенсация риска в данной классификации предполагает предусмотрительность части риска, самокомпенсацию ущерба за счет соблюдения твердого постоянства и наличия резервов. Передача риска — это перекладывание риска/ущерба на третьих лиц (например, на поставщиков, кредиторов, совладельцев, наемных работников, покупателей, государство) путем оформления договоров о страховании на возмещение убытков.

Таким образом, стратегическое управление предприятием, ориентация на быструю адаптацию его к внешним условиям требуют приспособления экономического механизма предприятия к факторам неизбежного воздействия на него. В условиях рынка фирма обязана постоянно заниматься исследованием риска, т. е. определять ход событий вплоть до объема возможного ущерба под влиянием различных форм риска. В ходе этого исследования необходимо распознавать риск (документальный осмотр, организационный анализ, анализ поиска препятствий и угроз) и оценивать его (оценивать размер и вероятность ущерба, а также возможность компенсации риска).

Литература

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 1998.

2. Замураев А. Время определиться в терминах // Риск. 1998. № 1. С.33-39.

3. Ионицкая К. Классификация финансовых рисков // Управление рисками. 1997. №2. С. 44-48.

4. Куракина Ю.Г. Оценка фактора риска в инвестиционных расчетах // Бухгалтерский учет. 1995. № 6. С. 22-27.

5. Лукасевич И .Я. Анализ финансовых операций. М., 1998.

6. Первозванский A.A., Первозванская Т.Н. Финансовый рынок: Расчет и риск. М., 1994.

7. Половинкин П., Зозуляк А. Предпринимательские риски и управление ими // Российский эконом, журн. 1997. № 9. С. 70-82.

8. Рэдход К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. М., 1996.

9. Сердюкова И.Д. Методы анализа финансовых рисков // Бухгалтерский учет. 1996. №6. С. 54-57.

10. Сердюкова И.Д. Управление финансовыми рисками // Финансы. 1995. №12. С. 6-9.

11. Скамай Л. Кому улыбается прибыль // Риск. 1998. № 4. С. 18-22.

12. Синько В. Экономические риски // Экономист. 1995. № 12. С. 68.

13. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. М., 1994.

14. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. М., 1998.

15. Фомин В.Н. Элементы экспертной оценки инвестиционных рисков // Надежность и контроль качества. 1996. № 9. С. 14-20.

16. Цай Т.Н. и др. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. М., 1997.

Проблема управления рисками на предприятии



В исследовании проанализированы риски, возникающие в процессе деятельности предприятия. Риск сопровождает каждое действие предприятия, и используя литературные исследования и практики управления рисками, особое внимание уделяется в статье тому факту, что риск связан с каждым принимаемым решением, будь то операционное, инвестиционное или финансовое решение.

Ключевые слова: риск, неопределенность, бизнес, решения, управление предприятием.

Одним из наиболее важных факторов, сопровождающих каждый аспект производственной и коммерческой деятельности, является риск. Это следствие того, что каждая компания работает в нестабильной среде, в которой в любой момент могут возникнуть непредсказуемые события. Риск, в экономических науках, является одним из наиболее важных понятий среди прочих, и особенно в области финансовых наук. Как правило, любой управленец или собственник желает успешно управлять предприятием, и потому категорически нельзя игнорировать условия, в которых он ведёт свою деятельность, особенно наличие информации о неопределенной и изменяющейся среде, так как она может быть полезной для принятия эффективных решений.

Риск присущ процессам вложения капитала в различные экономические проекты, риск связан с вовлечением компании в различные виды деятельности. Предприятия должны учитывать риск в своей предпринимательской деятельности, потому что попытка полностью его устранить означала бы необходимость ухода из каких-либо экономических отношений либо упущение возможностей. Важно определить факторы риска для активного функционирования в условиях неопределённости, умение оценивать масштабы возникающего риска и применение соответствующих способов защиты от предпринимательского риска. Чтобы сделать все это возможным, предприятию, в лице управленцев либо собственников, необходимо иметь соответствующую информационную базу и инструменты для ограничения негативных последствий риска. [1]

В настоящее время многие компании управляют рисками с помощью ранней системы предупреждения, позволяющей раннее распознавание угрозы и запуск соответствующих процессов. Для бизнеса это — сигнал к действиям, позволяющим улучшить ситуацию либо предотвратить кризис. Можно сказать, что риск сопровождает каждое решение, будь то операционное, инвестиционное или финансовое.

В теории и на практике часто используется концепция неопределённости и риска, которая используется взаимозаменяемо, хотя она не должна рассматривать их как синонимы. С неопределённостью при принятии решений мы имеем дело в случаях, когда вероятность определённого фактора неизвестна, что и вызывает отклонение от запланированных результатов. Чтобы получить эти результаты можно оценить, то мы имеем дело с риском, особенность которого — измеримость. Под значением риска понимается сумма возможных потерь или ущерба, умноженная на вероятность его возникновения. Чем выше размер потенциальной потери или выше вероятность его возникновения, тем выше риск. [1]

На предприятиях, подверженных риску, управление конкретными рисками должно составлять элемент системы управленческого планирования и контроля. Особенно на крупных предприятиях, где существует большая специализация труда и децентрализация управления, финансовые последствия принятия неправильных решений работником, не обязательно высоко расположенным в иерархии, могут быть огромными и в экстремальных случаях могут даже привести к банкротству. Влияние системы управления рисками направлено на внутреннюю и внешнюю среду предприятия, прежде всего на лиц, осуществляющих значимые действия в отношении финансовых результатов организации, оказывающих своими действиями влияние на результативность работы организации. Основной задачей систем управления рисками является ограничение непредсказуемой волатильности финансовых результатов. В финансовых планах предприятия бизнес-риск (предпринимательский риск) можно учесть двумя способами:

1) снизить прогнозируемые будущие финансовые результаты компании на возможные убытки, которые могут возникнуть в результате изменений внешней среды, таким образом, эти возможные потери должны рассматриваться как затраты, или:

2) в финансовых планах учитываются только определённые доходы, а это значит, что если ожидаются даже какие-либо вероятные доходы, то изначально учтены только те, получение которых полностью обеспечено и наиболее вероятно.

Риск может быть классифицирован в соответствии с различными критериями, чаще всего для классификации рисков используют факторы, которые оказывают на них существенное влияние. Сумма факторов делит на две группы, то есть факторы, зависящие от организации, преследующей конкретную цель, и факторы независимые. Группа риска, связанная с независимыми факторами, определяется как риск систематический или внешний, в то время как группа, связанная с зависимыми факторами, называется несистемный или внутренний риск. Наиболее серьёзное влияние оказывают четыре традиционных типа риска, а именно:

− рыночный (маркетинговый),

− кредитный,

− оперативный (организационный),

− юридический. [2]

Управление каждым риском включает три этапа: выявление риска, его измерение и принятие или отклонение. Рыночный риск связан с угрозой понести убытки в результате неблагоприятных изменений цен на активы или контракты, которые в настоящее время реализуются на предприятии. Принцип управления такими рисками в зависимости от конкретной ситуации на рынке требует корректировки, выполнения и корректировки стоимости позиций, занимаемых компанией для изменения рыночной позиции, и, следовательно, для определения текущей стоимости. [3]

Кредитный риск означает вероятность дефолта контрагента по условиям договора в связи с неспособностью его выполнить свои финансовые обязательства. На величину этого риска влияют ряд основных значений: стоимость объекта риска, неплатежеспособность подрядчика и вероятность погашения обязательств подрядчиком У кредитных организаций есть инструменты в виде ограничения кредитного риска: как например залог, гарантия, банковские гарантия и так далее. [2]

Операционный риск покрывает широкий спектр потенциальных убытков, поскольку они возникают в результате:

− эксплуатации неэффективных технических систем (например, компьютеров, CRM-систем, сайтов и т. п.),

− недостаточного контроля,

− человеческих ошибок,

− неправильной организации и управления,

− потери репутации.

Основным инструментом управления операционным риском является систематический контроль эксплуатационных процессов на предприятии, внутренний и внешний аудит. Лучшее средство защиты от операционного риска — очень хорошо обученный и информированный менеджмент. [5]

Правовой риск — это возможность понести убытки в результате осуществления предпринимательской деятельности, которая выходит за рамки законности или правовых норм. Рост осведомлённости управленческого персонала в сфере соблюдения правовых норм обеспечивается развитием внутренних юридических услуг (качественной работы юридических отделов) на предприятиях или использование постоянных услуг юридических (адвокатских) контор. Форма ограничения правового риска — обязательное предоставление заключения по любому, даже стандартному коммерческому контракту юрисконсультом или налоговым консультантом. Также важно контролировать права и обязательства сторон договора при его заключении. [2]

Управление рисками влияет на снижение налогов за счёт снижения волатильности доходов, снижение ожидаемых затрат, связанных с финансовыми проблемами, путём ограничения изменчивости денежных потоков. Управление рисками оказывает огромное влияние на избежание принятия ошибочных экономических решений на предприятиях, что опосредовано оказывает влияние и на конкретные рынки, и на всю экономику.

Формирование эффективной системы управления рисками требует внедрения соответствующих процедур мониторинга реализации стратегий управления рисками во все операционные элементы. Мониторинг системы управления рисками может управляться оперативными сотрудниками, ответственными за реализацию мероприятий в управлении отдельными рисками, а также руководством организации.

Мониторинг эффективности процедур контроля рисков должен иметь формализованную отчетность (с учётом показателей, принятых для конкретного риска), включать регулярные встречи, посвященные обсуждению важных вопросов, определённых в рамках существующих процедур управления рисками и периодические проверки эффективности системы. Мониторингу подлежат:

− существующие цели и задачи системы управления рисками,

− выявленный бизнес-риск,

− процедуры управления рисками,

− процедуры по совершенствованию механизмов управления рисками. [4]

Эффективный процесс мониторинга позволяет руководству компании оценить степень правильность всей системы управления рисками. Совершенствование механизмов управления рисками является встроенным элементом в комплексной системе управления предприятием, обусловливая его правильное функционирование.

Процесс управления рисками развивается с начальной фазы (отсутствие институционализации, зависимость от сотрудников, довольно хаотичной неорганизованной деятельности), через этап повторяемости (внедрение основных механизмов управления рисками, определение задач, лимитов, ресурсов и процессов контроля, определение компетентных сотрудников и проведение тренингов) до оптимальной фазы (применение лучших практик, постоянная обратная связь, для непрерывного процесса улучшения, реализации стратегии управление рисками на уровне организации). Наиболее важным является постепенная замена неорганизованных специальных действия и опора сотрудников на встроенные процедуры контроля в экономических процессах, взаимосвязанных, позволяющих активно управлять конкретным риском. [4]

В настоящее время глобализация мировой экономики заставляет предпринимателей менять системы управления и бизнес-среду, и вести их трансформацию от жестких конструкций к большей гибкости. Гибкость предприятия зависит не только от адаптации к изменениям в окружающей среде, а также от возможности выбора различных сценариев в условиях неопределённости и риска. Каждый человек, как и каждая организация, имеет различную склонность к риску. Логическим следствием этого предположения является определение риска как определенной концепции, хотя такой подход сам по себе также имеет некоторый элемент риска. Хорошо функционирующая система управления рисками поддерживает идентификацию и обеспечивает долгосрочный успех компании.

Достигнутые результаты позволяют высшему руководству разработать дальновидную стратегию управления рисками на всех уровнях, среди всех сотрудников и во все сферах организации. Многолетний опыт показал, что любая организация в современных сложных рыночных условиях связана с необходимостью работы в условиях неопределенности и риска. Эффективное и комплексное управление рисками требует интеграции процессов управления рисками в процессе управления бизнесом. Каждая компания рискует достичь запланированных результатов. Рыночная экономика создаёт оба шанса: как достижение запланированной прибыли, так и риск потерь в результате неблагоприятных изменений в бизнес-среде и ошибок внутри организации. Во время принятия решений никогда не известно, как они будут формироваться, а в дальнейшем создаются условия для реализации запланированного проекта. В настоящее время все деловые решения обременены риском, поэтому всё чаще организации решают внедрить систему управления рисками. Важно, чтобы в процессе управления рисками было полностью учтено, что наиболее важным элементом системы является информационная бизнес-единица.

Литература:

1 Алексеенко В. Б., Кутлыева Г. М. Управление рисками в производственно- хозяйственной деятельности организации. М.: Инфра-М., 2013.

2 Антонов Г. Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление рисками организации. М.: Инфра-М, 2015.

3 Балабанов И. Т. Предпринимательский риск. — М.: Финансы и статистика, 2014.

4 Феофанов А. Н., Турапин М. В., Юдин Г. В. Современные тенденции анализа и управления рисками. // Сборник докладов на конференции «Новые материалы и технологии в ракетно-космической и авиационной технике». Звездный городок. 2014 г.

5 Фомичев А. Н. Риск-менеджмент. — М.: Дашков и К., 2011. — 218 c.

Основные термины (генерируются автоматически): риск, операционный риск, предприятие, процесс управления, система управления, управление рисками, кредитный риск, правовой риск, предпринимательская деятельность, предпринимательский риск.

Осенний выпуск журнала «Проблемы анализа риска»

Новая масштабная угроза, связанная с пандемией коронавируса, не должна приводить к тому, что другие острые проблемы управления рисками отодвинутся на второй план.

В осеннем выпуске журнала «Проблемы анализа риска» мы предлагаем вашему вниманию статьи, поднимающие вопросы системного кризиса жилищно-коммунального хозяйства в России, проблему уязвимости населения и персонала опасных производств при угрозах чрезвычайных ситуаций, обосновывающие необходимость оценки экологического риска на территориях, прилегающих к зоне планирования неотложных мер защиты вокруг АЭС, анализа защищенности субъектов РФ от стихийных бедствий и природных катастроф.

В новом номере также представлены статьи на темы имущественного страхования, поддержания рисков предприятия на товарном рынке и рискологии как предмета преподавания в вузе.

Читайте в  номере 5’2020!

Системный кризис жилищно-коммунального хозяйства России. Соколов Ю. И., Российское научное общество анализа риска, г. Москва

• В статье рассматриваются вопросы, связанные с системным кризисом жилищно-коммунального хозяйства России, ходом реформы ЖКХ, состоянием основных фондов ЖКХ.

Риски нарушения микроклимата в защитных сооружениях. Октябрьский Р. Д., Национальный Исследовательский университет «Высшая школа экономики», г. Москва

• В статье рассматривается одна из проблем, связанная с уязвимостью населения, а также персонала опасных производств, укрываемых в защитных сооружениях при угрозах чрезвычайных ситуаций мирного и военного характера. Проблема заключается в существующем риске нарушения допустимых температурно-влажностных параметров воздушной среды в сооружении.

Метод оценки экологического риска для населения на территориях вне зон планирования неотложных мер защиты вокруг АЭС. Поляков В. М., Российский государственный геологоразведочный университет им. Серго Орджоникидзе, Агаларов З. С., Научно-производственное предприятие «Темп», Российский государственный геологоразведочный университет им. Серго Орджоникидзе, г. Москва

• В статье предлагается метод оценки экологического риска на территориях, прилегающих к зоне планирования неотложных мер защиты вокруг АЭС. Основой метода является имитационное моделирование загрязнения территории, формирующегося на поздней стадии радиационной аварии, и зонирование этой территории по риску для населения с учетом его хозяйственной деятельности. Предложен векторный критерий экологического риска, позволяющий зонировать эти территории по степени опасности для населения.

Сравнительная оценка риска природопользования в субъектах Российской Федерации. Кузьмин С. Б., Институт географии им. В. Б. Сочавы Сибирского отделения Российской академии наук, г. Иркутск

• Предложен метод оценки риска природопользования и его картографирования в субъектах Российской Федерации: федеральных округах и субъектах Федерации в составе Сибирского федерального округа. Оценки проведены для комплексного анализа субъектов Российской Федерации как единых административно-территориальных образований по ими же установленным факторам опасных природных процессов и параметрам защищенности от стихийных бедствий и природных катастроф. Проведен сравнительный анализ предлагаемой методики с уже имеющимися подходами по оценке риска опасных природных процессов для субъектов Российской Федерации.

Статистический метод оценки экономической эффективности программы имущественного страхования. Шевченко А. В., Газпром ВНИИГАЗ, Московская область.

• Существующие методы оценки экономической эффективности программ имущественного страхования в недостаточной степени учитывают стохастический характер процесса страхования и, в частности, что возникающие убытки подчинены законам распределения экстремального типа, изучаемым в рамках асимптотической теории вероятностей экстремальных значений. В основу предложенного статистического метода оценки экономической эффективности программы имущественного страхования положены определяемые по статистическим данным функции распределения экстремального типа, характеризующие заявленные убытки и выплаченные страховые возмещения.

Механизм поддержания риска предприятия в товарном рынке. Медников Б. В., Photoreal, Inc., г. Нью-Йорк, Медников В. И., IBK Construction Group, г. Нью-Йорк, Медников С. В., Пензенский филиал АО «ЭР — Телеком Холдинг», г. Пенза

• Цель статьи — дать количественные характеристики механизма поддержания риска в деятельности предприятия с точки зрения конкуренции между участниками товарного рынка. С использованием математической модели предприятия созданы математические модели рынка разного масштаба с циклическими спадами потребления и векторная модель конкуренции на этом рынке. Дано количественное определение рисков в деятельности предприятия, на основе которых найдено фундаментальное выражение для момента появления риска спада и кризиса.

Современные подходы к преподаванию рискологии в вузе. Гамукин В. В., Тюменский государственный университет, г. Тюмень

• Образовательный эксперимент по внедрению учебной дисциплины «Рискология» для студентов Тюменского государственного университета позволяет утверждать, что они успешно преодолели стадию высокого риска восприятия действительности, которая возникла при пандемии COVID-19. Полученные знания и практические навыки обеспечат аналогичное восприятие других событий в их жизни и профессиональной деятельности. Необходимо всемерно расширять такую практику и находить возможность дополнять образовательные программы в вузах, вне зависимости от их направленности, дисциплинами, непосредственно раскрывающими природу риска в жизни человека и дающими умения ими управлять.

Хотите стать автором нашего журнала? Подать статью на рассмотрение редакционной коллегией можно на сайте. Решение о публикации принимается главным редактором после прохождения процедуры рецензирования. Оплата за рецензирование не взимается. Все финансовые вопросы решаются после утверждения статьи на публикацию.

Важно! К рассмотрению принимаются статьи, оформленные в соответствии с утвержденными правилами, нигде ранее не опубликованные и не находящиеся на рассмотрении в редакции других изданий: www.risk-journal.com/jour/about/submissions#authorGuidelines

Приглашаем Вас стать автором нашего журнала!

Особенности управления финансовыми рисками предприятия

Полещук Ольга Валентиновна
Кравченко Оксана Викторовна

1. Магистрант, 1 курс
2. к.э.н., доцент кафедры «Финансы и кредит»
АНО ВО Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка»

Poleshchuk Olga Valentinovna
Kravchenko Oksana Victorovna

1. Master`s student, 1 year
2. c.N., Associate Professor of the Department of Finance and Credit
Samara State University «International Market Institute»

Аннотация: В данной статье рассматриваются некоторые аспекты управления финансовыми рисками предприятия как неотъемлемой составляющей предпринимательской среды. Данная проблема остается актуальной вне зависимости от масштабов и видов хозяйственной деятельности компании. Определена главная цель при управлении финансовыми рисками, основные задачи, направленные на реализацию цели. Выявлены механизмы управления финансовыми рисками, приведены этапы управления финансовыми рисками.

Abstract: This article discusses some aspects of financial risk management of an enterprise as an integral part of the business environment. This problem remains relevant regardless of the scale and types of business activities of the company. The main goal of financial risk management and the main tasks aimed at achieving the goal are defined. Financial risk management mechanisms are identified, and the stages of financial risk management are presented.

Ключевые слова: риск; финансовый риск; риск-менеджмент; рисковые решения; минимизация риска; финансовые последствия.

Keywords: risk; financial risk; risk management; risk decisions; risk minimization; financial consequences.

---

Введение. Финансовые риски связаны с финансовым посредничеством, платежами, финансовой защитой, поставкой финансовых продуктов и надлежащим функционированием валюты. Восприятие и управление этими рисками могут быть искажены поведенческими отклонениями, институциональной культурой риска и взаимосвязью в глобальных финансовых сетях. Современные финансовые технологии, такие как FinTech, RegTech, блокчейн и цифровые валюты, ставят новые задачи по управлению рисками. Все это определяет актуальность темы.

Основная часть

Деятельность российских компаний в современных реалиях находится в достаточно суровых условиях, характеризующихся постоянным воздействием большого количества неопределенных факторов, которые так или иначе увеличивают вероятность возникновения рискованных ситуаций. Проблема управления финансовыми рисками наиболее остро ощущается, заставляя компании ставить основные цели и задачи этого процесса, разрабатывать и применять инструменты, нужные для снижения уровня риска, в том числе для его контроля.

Как известно, финансовый риск в определении международного стандарта FERMA является одним из четырех типов корпоративного риска. Суть данного вида риска заключается в следующем: финансовый риск компании — это объективная возможность разрушительных финансовых результатов, выраженная в форме потери определенной части дохода или капитала, а также характеризующаяся неопределенностью и предполагающая выбор альтернативных решений.

В научной и учебной литературе существуют различные подходы к определению понятия «финансовый риск» (Таблица 1).

Следовательно, под финансовым риском компании понимается вероятность неблагоприятных и отрицательных финансовых последствий в виде потери выручки и / или капитала компании в условиях неопределенности относительно обстоятельств для осуществления ее финансовой хозяйственной деятельности. Таким образом, финансовые риски имеют фундаментальное значение и оказывают влияния на достижение результатов финансово-хозяйственной деятельности компании.

Таблица 1

Понятие «финансовый риск» у различных авторов

Основной целью при управлении финансовыми рисками является создание условий, гарантирующих финансовую безопасность в процессе развития и избежание возможного снижения рыночной стоимости. Выделим основные задачи в рамках управления рисками, которые направлены на достижение этой цели:

1) раскрытие областей финансовой деятельности с повышенным риском, представляющих угрозу ее финансовой безопасности;

2) полная объективная оценка возможных вероятностей событий риска и потенциальных финансовых потерь, связанных с данными событиями;

3) создание условий для поддержания минимального уровня финансового риска относительно ожидаемой величины рентабельности финансовых операций компании;

4) гарантировать минимальный уровень существующих возможных потерь в области финансов компании, в случае возникновения риска.

Финансовые риски у компании разные. Существующие основные виды финансового риска представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды финансовых рисков

Управление финансовыми рисками играет огромную роль в системе финансового управления в целом, и проблема эффективного управления рисками в текущей экономической ситуации остается актуальной. Финансовый риск управляющих компаний — это система принципов и методов, разработанных и направленных для реализации рискованных финансовых решений.

Основными показателями эффективности процесса управления рисками в компаниях являются преобладание результатов управления над затратами, в которой конечное управление подвержено риску от процесса управления, то есть финансовая эффективность.

Перечислим основные рекомендации, которые необходимы для хозяйствующих субъектов при управлении рисками, на рисунке 2.

Рисунок 2. Рекомендации при управлении финансовыми рисками

Корпоративная программа управления рисками и ее развитие является важной рекомендацией. Для достижения своих целей компания заинтересована только в тех рисках, которые могут повлиять на этот процесс.

Важнейшей частью управления современными условиями бизнеса является диагностика возможных потерь риска.

Выявление возможных потерь в случае рисков и определение этих рисков, то есть определение важности каждого из них для каждой конкретной компании в течение определенного периода времени, является диагнозом риска.

Особое внимание к эффективному управлению рисками должно быть уделено квалификации менеджеров по управлению рисками, поскольку именно они несут ответственность за постановку диагноза.

Основные навыки и умения, которыми должен обладать этот сотрудник, показаны на рисунке 3.

Рисунок 3. Профессионально важные качества менеджера по рискам

Все вышеперечисленные варианты позволяют сделать вывод, что риск — это вероятность потери ресурсов или потери в случае неопределенной ситуации.

Использование доступных данных и способов минимизации рисков — это то, на чем основано активное управление рисками.

Данное управление включает в себя некоторые расходы на прогнозирование и оценку рисков, а также контроль и мониторинг.

Надо сказать, что в настоящее время существующая система управления рисками в компаниях состоит из нескольких этапов (рис. 4).

Рисунок 4. Этапы управления рисками на предприятии

Основными методами снижения рисков являются диверсификация, ограниченное самострахование, организация контроля над деятельностью в смежных областях, страхование, хеджирование, получение добавочной информации о выборе и результатах, учет и оценка доли использования средств конкретной компании в общих фондах и т. д.

Выводы.

Таким образом, в силу сложившихся условий одной из наиболее острых проблем в управлении финансами является финансовый риск. Как отмечалось, финансовые риски представляют собой вероятность неблагоприятных финансовых последствий в виде потери дохода и капитала в ситуации неопределенности относительно условий реализации своих финансовых активов. Чтобы снизить степень риска, используются различные методы. Диверсификация и страхование являются одними из наиболее широко используемых. Отчасти это связано с низким уровнем затрат, необходимых для использования этих механизмов.

Библиографический список

1. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия / Киев: Эльга; НикаЦентр, 2003 – 483 с. (Энциклопедия финансового менеджера Вып. 4)
2. Бланк И.А. Управление финансовыми рисками. – К.: Ника-Центр, 2015. – 600 с.
3. Ведерникова В.И. Риски в малом бизнесе // Разработка стратегии социальной и экономической безопасности государства: материалы Всероссийской заочной научно-практической конференции. – Курган: Изд-во Курганской ГСХА, 2015. – С. 36-40.
4. Каранина, Е. В.. Финансовая безопасность (на уровне государства, региона, организации, личности): монография / Е. В. Каранина. — Киров: ВятГУ, 2016. — 240 с.
5. Кишкань Ю.Н. Основы управления финансовыми рисками на предприятии // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016. – № 6-2. – С. 64-66.
6. Копылова Н.А., Кузнецова О.Р. Управление финансовыми рисками на предприятии // Научный альманах. – 2017. – № 3-1 (29). – С. 113-118.
7. Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности / М.Г. Лапуста, Л.Г. Шаршукова. — М.: Инфра-М, 2010. — 224 с.
8. Стандарты управления рисками / Федерация Европейских Ассоциаций Риск Менеджеров, 2011 [Электронный ресурс] // URL: http://www.ferma.eu (дата обращения: 22.05.2020).
9. Уткин Э.А. Управление рисками предприятия: Учебно-практическое пособие / Э.А. Уткин, Д.А. Фролов. — М.: ТЕИС, 2013. — 247 с.
10. Mohammed, K, H., and Knapkova, A. (2016). The Impact of Total Risk Management onCompany’s Performance. Procedia — Social and Behavioral Sciences 220 (2016) 271 – 277. Retrieved from doi: 10.1016/j.sbspro.2016.05.499

Статьи по ключевому слову «%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%98%20%d0%9f%d0%a0%d0%95%d0%94%d0%9f%d0%a0%d0%98%d0%af%d0%a2%d0%98%d0%af.%20%d0%a1%d0%98%d0%a1%d0%a2%d0%95%d0%9c%d0%90%20%d0%a3%d0%9f%d0%a0%d0%90%d0%92%d0%9b%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%af%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%90%d0%9c%d0%98.%20%d0%9c%d0%9e%d0%94%d0%95%d0%9b%d0%98%20%d0%a3%d0%9f%d0%a0%d0%90%d0%92%d0%9b%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%af%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%90%d0%9c%d0%98.%20%d0%9a%d0%9e%d0%a0%d0%9f%d0%9e%d0%a0%d0%90%d0%a2%d0%98%d0%92%d0%9d%d0%ab%d0%99%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a-%d0%9c%d0%95%d0%9d%d0%95%d0%94%d0%96%d0%9c%d0%95%d0%9d%d0%a2.%20%d0%9a%d0%9b%d0%90%d0%a1%d0%a1%d0%98%d0%a4%d0%98%d0%9a%d0%90%d0%a6%d0%98%d0%af%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%9e%d0%92%20%d0%9f%d0%a0%d0%95%d0%94%d0%9f%d0%a0%d0%98%d0%af%d0%a2%d0%98%d0%af.»

График выхода журналов

• №4 Август 2021

  Статьи принимаются до: 10 Июня 2021

• №5 Октябрь 2021

  Статьи принимаются до: 6 Сентября 2021

• №6 Декабрь 2021

  Статьи принимаются до: 8 Ноября 2021

Статьи по ключевому слову «%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%98%20%d0%9f%d0%a0%d0%95%d0%94%d0%9f%d0%a0%d0%98%d0%af%d0%a2%d0%98%d0%af.%20%d0%a1%d0%98%d0%a1%d0%a2%d0%95%d0%9c%d0%90%20%d0%a3%d0%9f%d0%a0%d0%90%d0%92%d0%9b%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%af%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%90%d0%9c%d0%98.%20%d0%9c%d0%9e%d0%94%d0%95%d0%9b%d0%98%20%d0%a3%d0%9f%d0%a0%d0%90%d0%92%d0%9b%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%af%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%90%d0%9c%d0%98.%20%d0%9a%d0%9e%d0%a0%d0%9f%d0%9e%d0%a0%d0%90%d0%a2%d0%98%d0%92%d0%9d%d0%ab%d0%99%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a-%d0%9c%d0%95%d0%9d%d0%95%d0%94%d0%96%d0%9c%d0%95%d0%9d%d0%a2.%20%d0%9a%d0%9b%d0%90%d0%a1%d0%a1%d0%98%d0%a4%d0%98%d0%9a%d0%90%d0%a6%d0%98%d0%af%20%d0%a0%d0%98%d0%a1%d0%9a%d0%9e%d0%92%20%d0%9f%d0%a0%d0%95%d0%94%d0%9f%d0%a0%d0%98%d0%af%d0%a2%d0%98%d0%af.»

Следующей может быть Ваша статья!

Аннотация на русском языке: Для снижения вероятности или исключения возникновения событий связанных с опасностью, неопределенностью, любое предприятие, занимающееся производственной деятельностью, сталкивается с неизбежностью оценки риска. Современная деятельность промышленного предприятия содержит немалое количество рисков и рискообразующих факторов. Скоординированные действия по управлению организацией с учетом риска – риск-менеджмент, положительно влияют на принятие решений в условиях неопределенности и возможности возникновения различных событий. Управление рисками можно довести до успешного результата, и даже можно на протяжении всей деятельности их контролировать. Необходимо иметь представление о разновидностях рисков, чтобы уметь их идентифицировать, прогнозировать последствия и вероятность их возникновения, чтобы уменьшить отрицательные последствия или вовсе сократить вероятность возникновения опасных ситуаций. В статье изучены методические подходы классификационных признаков рисков промышленного предприятия. Рассмотрены некоторые методы анализа риска, предложены способы снижения риска в сфере производства.

The summary in English: To reduce the likelihood or avoid occurrence of events associated with the danger, uncertainty, any enterprise engaged in production activities, faces the inevitability of risk assessment. The modern activity of an industrial enterprise contains a considerable number of risks and risk factors. Coordinated actions to manage the organization taking into account the risk — risk management, positively influence the decision-making under conditions of uncertainty and the possibility of occurrence of various events. Risk management can be brought to a successful result, and it is even possible to control them throughout their activities. It is necessary to have an understanding of the types of risks to be able to identify them, predict the consequences and the likelihood of their occurrence, in order to reduce the negative consequences or even reduce the probability of occurrence of dangerous situations.

Ключевые слова: риск, классификация рисков, методы анализа риска, снижение риска.
Key words: risk, risk classification, risk analysis methods, risk reduction.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Существование рисков как неотъемлемой части предпринимательской деятельности привело к необходимости разработки конкретных методов и приемов их выявления при принятии и реализации управленческих решений. Предприятия работают в различных условиях конкурентной среды, имея разную внутреннюю среду, уровень производственного потенциала, кадровый состав и т.д. В связи с этим у каждого предприятия возникают риски, непосредственно присущие только данной компании и связанные со спецификой производственной, технологической, коммерческой, финансовой и других видов деятельности. Важно своевременно их выявить и определить вероятность наступления, время наступления, а также возможный ущерб.

 

Классификация рисков

Эффективность организации управления рисками во многом определяется их классификацией, которая создает возможности для эффективного применения соответствующих методов и приемов управления риском.

Основные виды рисков представлены на рис. 1.

К природным рискам относятся риски стихийных бедствий, такие как землетрясения, наводнения, ураганы, тайфуны, удары молнии, извержения вулканов и т.д.

Техногенные риски связаны с хозяйственной деятельностью человека.

Смешанными рисками являются события природного характера, ставшие результатом хозяйственной деятельности человека.

Чистые (простые) риски, или статические, практически всегда наносят предприятию ущерб, то есть связаны только с потерями для предпринимательской деятельности. Это риск потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации.

Спекулятивные риски, или динамические, — это риски непредвиденных изменений стоимостных оценок управленческих решений фирмы, а также изменения рыночных отношений или политических обстоятельств. Они характеризуются тем, что могут быть связаны как с потерями, так и с получением дополнительной прибыли по отношению к ожидаемым результатам.

Основные причины возникновения внешних и внутренних рисков представлены в таблице.

Производственные риски — это риски, характерные для производственной деятельности и связанные с убытками от остановки производства по различным причинам, а также с неадекватным использованием техники и технологии, основных и оборотных фондов, производственных ресурсов и рабочего времени.

 

 

 

 

Финансовые риски — это риски, связанные с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Финансовые риски подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски, кредитные риски, риски прямых финансовых потерь). По типу потерь финансовые риски разделяют на прямые имущественные риски и риски, связанные с обязательствами, т.е. риск убытков по вине конкурентов, сотрудников или партнеров в связи с изменениями условий выполнения обязательств.

Имущественные риски — это риски, связанные с возможностью потерь имущества по различным причинам: кражи, диверсии, халатность, перенапряжения технической и технологической систем, порчи и т.п.

Под коммерческим риском понимается риск, связанный с предпринимательской деятельностью, ориентированной на получение максимальной прибыли и возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предприятием.

Социальные риски непосредственно связаны с жизнью, здоровьем и трудоспособностью работников предприятия, а также их личностными характеристиками и условиями труда.

Основные причины возникновения внешних и внутренних рисков

Риски	Основные причины возникновения	Объект направления
	Внешние
Стразовый	нестабильность государственной власти, особенности государственного законодательства, национализация и т.п.	имущество, имущественный интерес
Валютные	изменение валютных курсов, валютного регулирования	имущественный интерес
Налоговый	изменение налоговой политики, налоговых ставок	имущественный интерес
Форс-мажорные	природные катастрофы, войны, революции, путчи	имущество, имущественный интерес, человек
	Внутренние
Организационный	низкий уровень организации, ошибки планирования, прогнозирования, слабое регулирование, плохая организация труда сотрудников и т.д.	имущество, имущественный интерес, человек
Ресурсный	нехватка производственных запасов, срывы поставок, недостаточная квалификация рабочей силы, отсутствие запаса прочности по ресурсам	имущество, имущественный интерес, человек
Инвестиционный	риски реального инвестирования: перебои в поставках стройматериалов, ошибки в разработке инвестиционного проекта строительства или реконструкции, неудачный выбор месторасположения строительства. портфельные риски: изменение условий контракта, ошибки в выборе объектов инвестирования, неправильный подбор финансовых инструментов	имущество, имущественный интерес, человек
Кредитный	Невозврат долга и процентов по нему, невыполнение условий кредитного договора, невольное банкротство заемщика, изменение платежеспособности заемщика	Имущественный интерес
Инновационный	Неправильный выбор нововведений, неверные расчеты, применение научно-технических новшеств	Имущественный интерес
Правовые	Используемые лицензии, патентные права, невыполнение контрактов, судебные процессы с внешними партнерами, внутренние судебные процессы	Имущество, имущественный интерес, человек

 

Предпринимательский риск связан со случайными потерями предпринимательской прибыли. Потери в предпринимательской деятельности разделяют на материальные, трудовые, финансовые, потери времени и специальные виды потерь.

Материальные потери проявляются в дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и т.д. Материальные потери измеряются в тех же единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов, т.е. в физических единицах веса, объема, площади и др., а также в стоимостном выражении, в денежных единицах. Для этого потери в физическом измерении переводятся в стоимостные путем умножения его на цену единицы соответствующего материального ресурса. Для достаточного количества материальных ресурсов, стоимость которых заранее известна, потери можно сразу оценивать в денежном выражении. Трудовые потери представляют собой потери рабочего времен, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудочасов на стоимость одного часа. Финансовые потери — это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг, невозвратом долгов, неоплатой покупателем поставленной ему продукции. Временные финансовые потери могут быть обусловлены замораживанием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой выплаты долгов, изменением валютного курса рубля, инфляцией и др. Потери времени существуют тогда, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. Прямая оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата. Чтобы перевести оценку потерь времени в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода и прибыли приводят случайные потери рабочего времени. Специальные виды потерь проявляются в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предприятия, а также в виде других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий, чаще всего их крайне трудно определить в количественном и тем более в стоимостном выражении.

Профессиональные риски связаны с выполнением должностными лицами своих профессиональных обязанностей.

Инвестиционные риски возникают при вложении инвесторами средств в инвестиционные объекты с целью получения прибыли. Различают систематический и несистематический риски; риски реального и финансового инвестирования.

Транспортные риски представляют собой риски, связанные с убытком по причине транспортировки товара; различают морские, воздушные и наземные.

Банковские риски представляют собой опасность потерь в банковских операциях, они могут иметь внешние причины возникновения (страновый и валютный) и внутренние, такие как риски пассивных и активных операций, риски, связанные со спецификой клиента.

Страховой риск связан с неэффективной страховой деятельностью как на этапе, предшествующем заключению договора страхования, так и на последующих этапах перестрахования, формирования страховых резервов и т.п.

 

Организация системы риск-менеджмента на предприятии

Одни и те же риски могут встречаться в различных областях производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому при управлении рисками главное — идентифицировать возможные области риска применительно к исследуемому предприятию. Риск количественно характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального доходов (убытков) от конкретного вложения капитала. При этом чем больше диапазон между возможным максимальным и минимальным доходами (убытками) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Степень риска — это вероятность наступления рискового события; чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска. Факторы, влияющие на величину степени риска, можно разделить на объективные и субъективные. К объективным факторам относятся причины, возникающие во внешней среде предприятия, то есть не зависящие непосредственно от деятельности фирмы. Например, политические, экономические и экологические кризисы, таможенная, налоговая, бюджетная политика государства. Субъективные факторы связаны непосредственно с внутренней средой фирмы и характеризуют ее деятельность: уровень производительности труда, уровень технического и технологического оснащения, производственный потенциал, система управления, организация труда, маркетинговая, ценовая, инвестиционная политика предприятия.

Риск-менеджмент характеризуется совокупностью методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисков и принимать решения по воздействию на них (рис. 2). Стратегия управления риском строится в зависимости от направлений деятельности предприятия. Для эффективного управления риском на предприятиях может создаваться специальное подразделение — отдел управления рисками. Во главе его стоит риск-менеджер, который занимается исключительно проблемами управления риском и координирует деятельность всех подразделений в плане регулирования риска и обеспечения компенсации возможных потерь и убытков. Риск-менеджер формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью.

 

Субъект управления				Объект управления
·         предприниматель ·         риск-менеджер ·         финансовый менеджер ·         специалист по страхованию		Принципы		·         риск ·         рисковые вложения капитала ·         экономические отношения
		Способы

Система риск-менеджмента

 

Рис. 2. Система управления риском

Разработка стратегии и принципов управления риском излагаются во внутренних нормативных документах:

·                       Положение по управлению риском;

·                       Руководство по управлению риском.

Положение по управлению риском содержит результаты анализа риска на предприятии и изложение ключевых моментов управленческой стратегии предприятия в данной области, оно выражает философию компании по управлению риском.

 

Управление рисками

Как система управления риск-менеджмент проявляется в совокупности взаимосвязанных процессов подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений, составляющих процесс управления риском. Анализ риска — это начальный этап получения необходимой информации о структуре, свойствах исследуемого объекта и имеющихся рисках. При выявлении рисков определяются все риски, присущие анализируемой системе. Оценка представляет собой качественное и количественное описание выявленных рисков, определение таких характеристик, как вероятность и размер возможного ущерба. Как экономическая категория любая рисковая операция может иметь три результата: отрицательный — это проигрыш, ущерб, убыток; нулевой и положительный, что означает выигрыш, выгоду, прибыль. Уровень риска зависит от многих факторов, в том числе от создания и функционирования организационно-правовых форм субъектов предпринимательской деятельности, размера компании (фирмы, корпорации), предмета их деятельности и т.д.

Для принятия оптимального решения по управлению риском важно иметь четкую информацию о том, какой объект подвергается риску. Прежде чем оценить риск и принять соответствующее решение, необходимо собрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Данный процесс называется выявлением риска и включает два основных этапа:

1)      сбор информации о структуре объекта риска;

2)      выявление опасностей или инцидентов.

Опасность является одним из факторов риска, но не единственным. Риск представляет собой наступление определенного события. Каждое неблагоприятное событие обладает такими свойствами, как вероятность наступления, частота наступления и ущерб, выражаемый в натуральном или стоимостном выражении. Ущерб — это ухудшение или потеря свойств объекта. В качестве объекта, обладающего риском, могут выступать: человек (персонал, руководитель предприятия, население), имущество (различные объекты, информация, нематериальные активы) и имущественный интерес (прибыльность, рентабельность, финансовая устойчивость). Риск определяется в абсолютном и относительном выражении. Абсолютная величина риска — это возможные потери в материально-вещественном или стоимостном выражении. Для определения относительной величины риска возможные потери относят к некоторой базе, в качестве которой целесообразно принимать стоимость основных и оборотных средств предприятия, или общие затраты, или ожидаемый доход.

Для определения источников риска и его видов необходимо наличие надежного информационного обеспечения. Вся информация о характеристиках отдельных рисков может быть получена из различных источников: разовых и постоянных, официальных и неофициальных, приобретенных и полученных, достоверных и сомнительных и др. В то же время, информация, используемая в риск-менеджменте, должна быть достоверной, качественно полноценной и своевременной.

Источники информации

 

Внутренние

Внешние

 

Данные производственного процесса Бухгалтерский учет и отчетность Материалы ревизий и аудита Данные маркетинговых исследований Личный опыт руководителя Каталог факторов риска

Статистические данные Прогнозная информация Экономическая, политическая, демографическая ситуация Сведения о конкурентах, партнерах, поставщиках, потребителях в СМИ

Рис. 3. Источники информации

 

Каждое предприятие имеет свою информационную среду для определения источников хозяйственного риска, и одна из функций риск-менеджера как раз и заключаются в своевременном выявлении, группировке и ранжировании опасностей.

Важной составной частью организации работ по сбору информации и выявлению рисков является разработка специальной программы по контролю и выявлению новых рисков, которая имеет собственный бюджет и экономическое обоснование.

Итак, к основным методам получения исходной информации и выявления опасностей относятся:

1.                 Опросные листы. Существует два типа — стандартизированные и специализированные. Стандартизированные, или универсальные, листы разрабатываются и используются международными ассоциациями консультантов или страховщиков для унификации статистических данных и применимы для большинства предприятий. Опросный лист включает несколько разделов, каждый из которых содержит перечень вопросов, позволяющих составить полное представление о структуре и количественных показателях описываемого объекта. Специализированные опросные листы разрабатываются для конкретных видов деятельности и стимулируют респондентов выявлять характерные для них особенности рисков.

2.                 Структурные диаграммы, позволяющие выявлять, прежде всего, внутренние риски, связаные с качеством менеджмента, маркетинга, организацией работы и т.д. Структурные диаграммы описывают особенности структуры предприятия и зависят от сложившегося типа управления и принципов разделения функций. В основном структурные диаграммы предоставляют возможность выявления внутренних рисков, таких как дублирование функций одного отдела другими, зависимость и концентрация, а также позволяют определить отсутствие или недостаточность хорошо налаженных связей между подразделениями.

3.                 Карты потоков или потоковые диаграммы выявляют основные опасности производственного процесса и позволяют примерно оценить надежность и устойчивость узловых элементов производства. В то же время, без привлечения дополнительных источников информации потоковые диаграммы не дают возможности определить степень вероятности наступления риска. Виды карт потоков делятся на три группы: описывающие отдельный технологический процесс внутри предприятия; совокупность производственных процессов и элементов управления; технологическую цепочку, в которой предприятие является отдельным звеном.

4.                 Инспектирование дает возможность получения дополнительной информации и проверки ее достоверности и полноты на местах. Существует практика неожиданных инспекций объектов и заблаговременного извещения. В любом случае при планировании посещения объекта прежде всего необходимо четко определить перечень задач и вопросов, которые могут быть решены либо уточнены в процессе прямой инспекции. После предварительной оценки задач и учета различных особых факторов составляется программа посещения объекта, содержащая логическую схему выявления рисков, которая позволяет не упустить что-либо существенное. Все результаты инспекции оформляются в виде отчета, в котором указывается цель обследования, дата и место проведения, краткое содержание, результаты, заключение. Эффективность инспекции зависит от умения риск-менеджера отмечать важные нюансы, которые могут быть упущены респондентами опросных листов или специалистами, осуществляющими определенные технологические операции.

5.                 Анализ отчетности важен для выявления финансовых, коммерческих, предпринимательских рисков. В финансовой и управленческой документации фиксируются все события, имеющие отношение к увеличению или уменьшению риска. Риск-менеджер, анализируя финансовые и управленческие документы, систематически использует всю доступную информацию для идентификации опасностей, связанных с условиями заключения договоров, эффективностью использования финансовых ресурсов предприятия и выполнением обязательств. Наличие у менеджера надежной деловой информации позволяет ему быстро принимать оптимальное финансовое или коммерческое решение, влияет на правильность таких решений и ведет к снижению потерь и увеличению прибыли. Надлежащее использование информации при заключении сделок сводит к минимуму вероятность финансовых потерь.

В целом риск-менеджмент весьма динамичен. Эффективность его функционирования во многом зависит от скорости реакции на изменение условий рынка, экономической ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому риск-менеджмент должен базироваться на знании стандартного набора приемов управления риском, на умении быстро и адекватно оценивать конкретную экономическую ситуацию, на способности быстро найти оптимальное, если не единственное, решение.

Л.Г. Паштова д-р экон. наук, проф. кафедры экономики производственных предприятий РЭА им. Г.В. Плеханова

Практики корпоративного управления рисками: где доказательства?

В этом документе представлены результаты исследования 2012 года, проведенного McKinsey & Company и рабочей группой по корпоративному росту и интернационализации Общества Шмаленбаха (старейшая немецкая некоммерческая организация по обмену идеями между практиками бизнеса и учеными).

Целью исследования было оценить текущее состояние корпоративного управления рисками предприятия (ERM) в Европе и выявить недавние разработки, которые обещают внести в ERM дальнейшие изменения.В частности, исследование преследовало несколько целей:

• получить качественное понимание целей ERM и методов управления рисками в различных отраслях

• обеспечивают основу для сравнения компаний за счет создания комплексной системы оценки, чтобы они могли улучшить свои методы управления рисками

• дает представление о передовых подходах к управлению рисками в компаниях и потенциальных источниках стоимости в дисциплине

Чтобы дать возможность для значимых сравнений, а также подчеркнуть сходства и различия в практике в разных отраслях, опрос был ограничен двумя отраслями.В нем учитывались передовые отрасли (AI), в том числе сборочные и высокотехнологичные отрасли, а также энергетика, в которую входят компании, занимающиеся производством и распределением электроэнергии, природного газа и других видов топлива.

Однако эти две отрасли демонстрируют относительно разные подходы к ERM, в частности, в организации и роли функции ERM, и это может указывать на решения, которые должны принимать менеджеры по рискам в других отраслях.

В опросе приняли участие три компании, работающие с ИИ, и девять энергетических компаний.Размер нашей выборки невелик, поскольку мы предпочли углубиться в эту работу, проведя несколько раундов интервью и качественных обсуждений с респондентами, чтобы конкретизировать, как на самом деле осуществляется управление рисками, вместо того, чтобы полагаться только на количественные данные и предоставлять статистические сравнения.

Данный отчет имеет следующую структуру. Мы начнем с обсуждения различных целей компаний в отношении ERM. Затем мы подробно исследуем одно из самых больших различий между изученными компаниями: роль центральной функции управления рисками.В заключение мы обсудим относительную эффективность двух типов изученных компаний и способы, которыми они могут усилить свою ERM, выделив отраслевые и всеобъемлющие возможности для улучшения.

Что хотят компании от ERM

В обсуждениях с компаниями мы часто замечали, что термин «управление рисками предприятия» означает разные вещи в разных отраслях. Чтобы внести свой вклад в общую терминологию и способствовать обмену между ними, мы попросили участников опроса указать цели ERM для своей компании.(Более подробную информацию об опросе см. В разделе «Методология».) Мы попросили их ранжировать четыре потенциальных цели ERM, две для внутренних заинтересованных сторон и две для внешних:

• защитить стоимость, например, путем обеспечения определенного целевого рейтинга, избежания крупных убытков или дефолта и недопущения волатильности в прибылях и убытках
• стимулирует прибыльность и рост за счет использования методов управления рисками для создания стоимости, что отражается в растущем мультипликаторе P / E, а также в увеличении прибыли и рентабельности капитала и поощрении контролируемого принятия рисков в инновациях, НИОКР и инвестициях.
• обеспечивает соответствие нормативным требованиям, защищая предприятие от негативного вмешательства регулирующих органов и избегая штрафов, таких как ответственность за качество продукции или требования безопасности.
• обеспечивает стабильность и непрерывность, обеспечивая независимость предприятия, избегая неприятных сюрпризов для акционеров, обеспечивая устойчивое рабочее место для сотрудников, минимизируя негативные внешние эффекты для общества в целом и поддерживая доверие деловых партнеров.

Как и ожидалось, отрасли, которые были в центре внимания нашего исследования, показали значительные отклонения в своих целях в отношении ERM (Приложение 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Самой важной задачей для опрошенных компаний в передовых отраслях было обеспечение соответствия. Этот результат был подтвержден многочисленными обсуждениями, которые мы провели с отраслевыми практиками, в которых риск качества (то есть несоблюдение внутренних и внешних стандартов качества) и возникающие в результате репутационные проблемы были упомянуты как самые большие риски, с которыми сталкиваются корпорации в этих отраслях.Акцент на риск, связанный с качеством, можно объяснить более пристальным взглядом на бизнес-модель передовых отраслей. Обычно эти компании делают значительные авансовые инвестиции (в НИОКР, разработку платформ и т. Д.), Которые окупаются только в том случае, если продано достаточное количество товаров. Таким образом, эти отрасли сосредоточены на продажах и других доходах, и риски, которые могут помешать продажам, считаются наиболее важными. Риск для качества — главный из них. В конце концов, ущерб репутации компании, нанесенный, скажем, неисправными тормозами или воспламеняющимися шинами, трудно исправить после того, как такой инцидент произошел.

Энергетические компании определили защиту ценностей как наиболее важную цель ERM. Опять же, это можно объяснить более пристальным взглядом на бизнес-модель отрасли. Один из самых больших рисков — это регуляторный риск (например, отмена атомной энергетики в Германии или принятие законов о возобновляемых источниках энергии, которые поощряют децентрализованные структуры и тем самым ограничивают конкурентоспособность крупных энергетических компаний). Очевидно, что в настоящее время регуляторный риск имеет в основном отрицательный потенциал. Другой заметный риск — это операционный риск (например, проблемы, ведущие к остановке электростанций, разливы при разведке и добыче нефти и т. Д.).Обращение к ERM для защиты стоимости является естественным для компаний, сталкивающихся с этими рисками.

Компании, специализирующиеся на разведке нефти и газа, часто также отмечают важность стабильности. Эта отрасль имеет особенно долгосрочную перспективу — разведка нефтяных и газовых месторождений может занять годы, а последующая добыча может растянуться на несколько десятилетий. Если все пойдет по плану, эти месторождения будут прибыльными. Но стоимость этих проектов зависит от стабильной выручки, как из-за долгосрочного характера проектов, так и из-за корректировки на риск процентной ставки, используемой при расчете чистой приведенной стоимости, поскольку эти проекты планируются.

В целом стоит отметить, что во всех отраслях создание стоимости с помощью ERM было самым низким приоритетом для респондентов. Хотя это и понятно, учитывая сегодняшнюю нестабильность, больше внимания следует уделять созданию стоимости. В ходе многих дискуссий с практиками мы слышали, что управление рисками стало в повестке дня высшего руководства с начала глобального финансового кризиса, и, как следствие, возросла сила функции управления рисками. Однако большинство лидеров не уверены, является ли это изменение временным или постоянным.Похоже, что в настоящее время есть возможность доказать, что управление рисками создает ценность.

Общая структура для ERM

Чтобы помочь специалистам по рискам разработать общий словарь для ERM, мы использовали структуру для оценки практики ERM (Приложение 2). Он включает пять измерений: понимание и прозрачность; естественная собственность, аппетит к риску и стратегия; решения и процессы, связанные с рисками; организация и управление рисками; и трансформация культуры рисков и производительности.Структура универсальна — она ​​применяется как к методам ERM, так и к управлению отдельными типами рисков, такими как товарный риск, кредитный риск и операционный риск.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В ходе опроса респондентам было задано около 100 вопросов по пяти измерениям.В следующем разделе мы рассмотрим результаты опроса в отношении организации и управления рисками, потому что именно здесь можно найти один из наиболее важных отличий между методами управления рисками компаний. Затем мы анализируем эффективность двух групп компаний, искусственного интеллекта и энергетики, по всему спектру ERM-деятельности.

Настройка функции ERM

В ходе исследования мы обнаружили два различных архетипа организации функции ERM, обусловленные степенью централизации.Доминирующий архетип компании обычно не управляет всей ее ERM-деятельностью; некоторыми рисками можно управлять по-разному. Тем не менее, архетипы дают хороший способ подумать о принципиально разных подходах к ERM.

• Децентрализованный. При таком подходе линейное руководство принимает на себя все риски, а небольшой центральный отдел рисков обеспечивает оперативную поддержку и координацию по мере необходимости. Центральный отдел рисков видит себя в основном в роли координатора процессов, но ему, как правило, не хватает ресурсов и знаний, чтобы бросить вызов компаниям в отношении их методов управления рисками и контроля.Однако центральный отдел рисков сопровождается широкой сетью «чемпионов по рискам» из других отделов. В одном случае центральный отдел управления рисками, насчитывающий менее 20 штатных сотрудников, сопровождался широкой сетью сторонников рисков, состоящей из нескольких сотен человек, которые тратили от 10 до 20 процентов своего времени на темы рисков, что в совокупности представляет около 50 до 60 дополнительных штатных должностей.

  Многие корпорации, придерживающиеся децентрализованного подхода, проводят регулярные опросы (например, ежеквартально) и краткие опросы сети сторонников рисков, чтобы убедиться, что бизнес-подразделения продумывают и определяют наиболее важные существующие и возникающие риски.Сильная культура риска — ключевой компонент этого подхода, поскольку ответственность за возникающие риски несут сами отделы.

• Централизованно. Здесь функция управления рисками тщательно контролирует и владеет большей частью рисков (механизм, который часто используется для хеджирования валютных (FX) и товарных рисков), в то время как оставшиеся риски контролируются линейными руководителями, при условии двойной проверки или даже тщательного надзора. центральной функцией риска.Модели, связанные с рисками, обычно относятся к центральной группе рисков и последовательно внедряются и обновляются по всей компании. Функция управления рисками подвергает сомнению предположения, сделанные предприятиями, и вступает с ними в подробные обсуждения. В результате центральный отдел рисков часто также назначает ответственность за отдельные риски и бизнес-отделы своим преданным сотрудникам.

И децентрализованный, и централизованный дизайн функции управления рисками имеют свои достоинства.Каждый из них подходит для управления различными видами риска. Децентрализованный подход обеспечивает большее разнообразие и гибкость в методах управления рисками; бизнес-отделы могут адаптировать модели и процессы к своим конкретным потребностям. Операционные и технические риски, управление которыми зависит от экспертных знаний, присущих отдельным предприятиям, обычно лучше всего управляются с помощью децентрализованного подхода с использованием вспомогательных инструментов и передовых методов, предоставляемых центральным отделом.

Еще одним преимуществом децентрализованного подхода является тесная интеграция функции управления рисками с бизнесом через сеть защитников рисков, которая обеспечивает беспрепятственный обмен информацией по вопросам, связанным с рисками.Центральная группа часто получает последнюю информацию по темам, возникающим в компании, и включение сторонников риска в бизнес-отделы гарантирует, что риск является неотъемлемой частью принимаемых там решений.

Децентрализованный подход обеспечивает сильную культуру владения рисками во всей компании, поскольку нет «третьей стороны» (центрального отдела рисков), на которую можно было бы возложить ответственность за проблемы с рисками.

Централизованная функция управления рисками, с другой стороны, обеспечивает последовательный подход и часто используется для сопоставимых рисков во всей организации; аналогичные риски обрабатываются с помощью одних и тех же инструментов и процессов.По этим причинам рыночный и кредитный риски, которые обычно довольно схожи на предприятии, обычно выигрывают от централизованного подхода. Такой подход повышает эффективность и результативность управления рисками, поскольку позволяет обмениваться передовыми практиками и совершенствовать их в рамках всей организации.

Чтобы выбрать правильный подход, корпорациям сначала необходимо определить риски, присущие их бизнес-модели, а затем принять решение о компромиссах между централизацией и децентрализацией своих настроек для каждого типа риска.Они могут рассмотреть такие вопросы, как следующие: Кто отвечает за управление и контроль каждого типа риска? Какой управленческий подход лучше всего подходит для контекста компании и характера рисков? Кто в будущем должен нести ответственность за риски и какие процессы и политики необходимо обновить или написать заново? Как нам бороться с недостатками выбранного подхода (например, как мы можем обеспечить надежные и согласованные модели с использованием децентрализованного подхода и как мы можем усилить культуру риска при централизованном подходе)?

Отраслевые предпочтения

Наш опрос показал, что две изученные нами отрасли демонстрируют разную степень централизации по разным типам рисков.Вообще говоря, корпорации в сфере ИИ придерживаются децентрализованного подхода, тогда как энергетические компании гораздо более централизованы. Это можно объяснить, напомнив себе об основных рисках, изложенных ранее.

Рисками качества в индустрии искусственного интеллекта трудно управлять централизованно; о них должны позаботиться сами функции линии (например, на производственных линиях). С другой стороны, основные риски в энергетической отрасли хорошо реагируют на централизованное управление: взаимодействием с регулирующими органами и политиками лучше всего занимается группа регулирующих органов (которая часто подчиняется непосредственно генеральному директору) в тесном сотрудничестве с правлением.

Однако в рамках этой общей модели, если мы посмотрим на три основных типа риска, картина станет более сложной (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В отношении рыночного риска (то есть товарного, кредитного и валютного рисков) мы видим разные подходы.Учитывайте товарный риск. В энергетической отрасли управление товарными рисками обычно централизовано внутри торговой группы, которая получает информацию от менеджеров по рискам в торговых единицах. Однако в передовых отраслях риски, связанные с сырьевыми товарами, часто возлагаются на бизнес-подразделения. Например, мы видели глобальную корпорацию искусственного интеллекта, у которой не было центрального понимания своей подверженности изменениям цен на сталь. Причина заключалась в том, что производственные линии и заводы обычно подписывали свои собственные контракты с поставщиками, и они не собирались в центральной базе данных, поэтому для этой компании было невозможно с какой-либо точностью хеджировать свои риски по ценам на сталь.

В отношении кредитного риска подход, используемый компаниями в обеих отраслях, непоследователен как между фирмами, так и внутри них. Кредитные модели не одинаковы во всех частях организации; например, некоторые отделы продаж прямо не учитывают риск контрагента.

Что касается валютного риска, то у большинства игроков в обеих отраслях есть центральное казначейство, которое отвечает за контроль и управление валютным риском для всей организации.

В разных отраслях операционные и технические риски обычно контролируются и управляются внутри предприятий.Это кажется довольно естественным с учетом разнообразия операционных рисков и экспертных знаний, необходимых для их устранения. Однако некоторые наблюдаемые нами компании сейчас стремятся централизовать управление операционным риском. Это, несомненно, связано с недавними событиями, связанными с операционным риском (такими как разлив нефти в Макондо в Мексиканском заливе), которые, по всей видимости, явились результатом, по крайней мере частично, неэффективного выполнения процедур на месте и неадекватного контроля рисков со стороны подрядчиков. . Более строгая централизация управления операционными рисками позволит компаниям выявлять и определять стандарты передовой практики и внедрять их на всем предприятии — и за его пределами — среди подрядчиков.

Управление политическими и нормативными рисками обычно осуществляется во всех отраслях специализированным отделом, который работает в тесном контакте с правлением и другими отделами (например, предприятиями, чтобы понять их потребности), а также службой комплаенса.

Эффективность ERM

Industries и способы улучшения

В рамках нашей выборки обзора мы заметили, что передовые отрасли в целом преуспели в большей степени, чем энергетика, в большинстве частей системы рисков, показанной на Приложении 2.Это особенно очевидно в двух элементах: понимание рисков и прозрачность, а также организация и управление рисками, особенно в отношении сотрудничества между рисками и другими функциями (Иллюстрация 4). Более высокую производительность ИИ можно объяснить упомянутыми ранее сетями защитников рисков, которые позволяют беспристрастно оценивать риски по всем типам рисков и более активно вовлекают всю организацию, чем централизованный подход, который обычно предпочитают энергетические компании.

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Тем не менее, компании обеих отраслей могут и дальше улучшать управление рисками в отдельных аспектах. Мы собрали несколько предложений по ИИ, энергетике и обоим видам компаний, которые могут повысить ценность для большинства игроков.

Развитые отрасли

Большинство AI-компаний используют довольно сложные модели в таких отделах, как управление логистикой и цепочками поставок, а также при управлении конкретными техническими рисками.Напротив, их отделы по управлению рисками часто полагаются на относительно простые модели для оценки воздействия отдельных рисков. Отрасль может извлечь выгоду из более количественного подхода к оценке рисков, присущих различным частям организации. В частности, компаниям следует рассмотреть возможность более надежного применения подхода, основанного на книге рисков (то есть, тщательное отображение и агрегирование длинных и коротких позиций для понимания чистой подверженности риску) для повышения прозрачности основных товарных позиций, таких как сталь, алюминий, и энергетика, а также более строгое применение моделей форвардных цен и моделирования Монте-Карло для количественной оценки рисков.Таким образом, стратегии хеджирования в масштабах компании могут точно ограничить и снизить эти риски. Однако мы не предлагаем централизовать специализированные модели в отделе управления рисками, потому что это отделит эти модели от специалистов по линейным функциям.

В целом, отдел управления рисками в компаниях, занимающихся ИИ, часто может играть более ведущую роль в согласовании допущений и подходов к рискам в масштабах всего предприятия, например, в определении лимитов, разработке сценариев и привязке этих сценариев к стратегическим и годовым планам.

В других измерениях центральная функция управления рисками может перейти к усилению роли спаррингового партнера для предприятий и других групп. Это потребует назначения отдельных лиц в центральном отделе управления рисками по определенным типам рисков; эти люди должны затем развить более сильные способности. Это позволит группе риска оспорить и перепроверить идентификацию и оценку индивидуальных рисков, предпринимаемых предприятиями. Более того, группа может разработать рекомендации для отдельных предприятий и лучше поддержать другие отделы в отслеживании и контроле мер по смягчению последствий.

Энергия

В энергетической отрасли мы обычно видим высокую прозрачность в отношении основных товарных позиций (через книги рисков) и сложные модели, используемые для определения и реализации стратегий хеджирования. Однако мы также наблюдаем тенденцию к сосредоточению внимания на тех рисках, которые относительно легко измерить (например, связанные с торговлей), при сравнительно поверхностном подходе к другим рискам (например, операционному риску). Чтобы противодействовать этой предвзятости, энергетическим компаниям следует создать специальную сеть специалистов по рискам и обеспечить единые стандарты управления рисками во всей организации.Это позволит центральному отделу управления рисками оставаться в курсе рисков, возникающих в масштабах всего предприятия, и будет способствовать вовлечению отдельных отделов в решение вопросов, связанных с рисками. В свою очередь, это приближает компании к интегрированному представлению о различных типах рисков и позволяет им идти на осознанные компромиссы.

Общий

Для компаний обоих типов ряд шагов может помочь извлечь больше выгоды из ERM. Пятерка будет самой сильной:

1. Разработка более точного определения аппетита к риску и установления лимитов

2. улучшение стресс-тестирования

3. Развитие сильной культуры риска

4. развертывание «трех линий обороны»

5. совершенствование управления кредитным риском

Риск-аппетит и установка лимитов. Многие из компаний, с которыми мы говорили, считают, что наиболее важными элементами риска являются аппетит к риску (то есть определение характера рисков, которые компания хочет принять, а также количественные ограничения на сумму тех рисков, которые она принимает на себя) и стратегия риска (то есть последствия аппетита к риску на корпоративную стратегию). Однако они часто испытывают трудности с реализацией. Иногда компании не могут разработать лимиты для каждого соответствующего типа риска; в других случаях выбранные риски могут показаться пользователям извлеченными из воздуха, и среди них нет согласованности.

Интегрированный взгляд необходим, потому что риски часто сильно взаимозависимы. Рассмотрим случай сделки с производными финансовыми инструментами, которая проводится в целях хеджирования; он может быть реализован «через прилавок» или выполнен через расчетную палату. В первом случае компания несет полный кредитный риск контрагента; если контрагент не выполняет свои обязательства, компания никогда не сможет получить платеж, причитающийся по производному контракту. Во втором случае компания не страдает от кредитного риска контрагента (ее контрагентом является клиринговая палата, которая защищает себя посредством маржинальных соглашений со своими участниками), но вместо этого сталкивается с риском ликвидности; компании необходимо будет предоставить обеспечение в клиринговую палату, если производный инструмент движется против нее.В обоих случаях размер подверженности риску определяется рыночным риском, поскольку рыночные цены определяют, находится ли производный инструмент в деньгах и в какой степени.

Чтобы воплотить в жизнь концепции риск-аппетита и стратегии управления рисками, компании должны сначала определить измеримые ключевые показатели эффективности (KPI) для всех существенных рисков. Естественно, они будут различаться по типу риска. Важно отметить, что руководство должно согласовать «пороги серьезности» для каждого типа риска: например, в какой степени негативное освещение в СМИ квалифицирует событие репутационного риска как серьезное? Какой вид разрыва в профиле ликвидности является серьезным событием для риска ликвидности? Какие колебания цен повлияют на рыночный риск одинаково?

После согласования ключевых показателей эффективности и их пороговых значений компания должна решить, где она является естественным владельцем конкретных рисков.Естественный владелец риска может получить конкурентные преимущества, взяв его на себя, и может получить от него привлекательную прибыль. Компания должна сохранять такие риски, но она также должна решить, как бороться с теми рисками, естественным владельцем которых она не является. Должен ли он передать их дальше? Избежать их? Страховаться от них? Кроме того, компания должна решить, какую долю каждого риска она может нести.

Эти решения в конечном итоге должны приниматься советом директоров, поскольку они неразрывно связаны с корпоративной стратегией.Однако мы часто видим, как советы директоров борются из-за отсутствия основы для конструктивного обсуждения их склонности к риску. Матрица, подобная той, что показана на Приложении 5, может быть полезным инструментом для облегчения обсуждения, позволяя членам совета директоров определять приоритеты, какие риски следует принять, и решать, в каких частях компании их принимать.

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

После проведения качественной приоритезации компании должны преобразовать «луны» — низкие, средние и высокие показатели аппетита к риску — в пороговые значения для KPI, которые они определили ранее.

Обеспечение качества для аппетита к риску и стратегии имеет важное значение. Компании могут периодически оспаривать эти документы и сравнивать их с рисками, которые принимают на себя конкуренты, когда эта информация доступна.Более того, они могут обнаруживать нарушения аппетита к риску и запускать заранее разработанные меры на случай непредвиденных обстоятельств и эскалации, что делает аппетит к риску и стратегию значимым инструментом для управления компанией.

Стресс-тестирование. Большинство компаний, принявших участие в нашем опросе, стараются не только рассчитать ожидаемую траекторию своего стратегического плана, но и рассмотреть связанные с ним сценарии роста и снижения. Однако для многих расчет неблагоприятных сценариев, то есть стресс-тестирование бизнес-плана, не оказывает реального влияния на принимаемые решения.В частности, мы видим четыре основные области, в которых изменения существующих подходов к стресс-тестированию могут повысить актуальность деятельности.

• Цели стресс-тестирования и определение сценария. Часто корпорации не имеют четкого представления о целях расчета неблагоприятных сценариев. В частности, они часто не конкретизируют вероятности, которые они придают каждому сценарию. Это, очевидно, затрудняет для руководства использование результатов стресс-тестов в качестве основы для принятия решений — как вы можете оценить компромиссы между выгодами и затратами на меры по снижению рисков, если вы не знаете, с какой вероятностью могут материализоваться определенные негативные эффекты? ?

  При определении своих неблагоприятных сценариев корпорации должны обеспечить сбалансированное сочетание серьезных, но очень маловероятных событий (например, крупных стихийных бедствий) и более умеренных, но более вероятных сценариев (например, дальнейшего ужесточения макроэкономических условий).

  Стоит вовлечь высшее руководство в определение сценариев на ранней стадии, чтобы их мнения и идеи были приняты во внимание. Это также повышает вероятность того, что они сочтут результаты стресс-тестирования релевантными.

• Техническое стресс-тестирование и расчет сценария. Обычно мы видим, что корпорации сосредотачиваются только на последствиях потрясений «первого порядка». Однако часто динамика, которая развивается после шока, требует более тщательного моделирования.Как могут измениться спрос и предложение и какова динамика, пока они не достигнут нового равновесия? Как компания и ее конкуренты отреагируют на потрясения? Какое влияние может оказать на сектор в среднесрочной перспективе? Уловка для решения таких вопросов заключается в сочетании тщательного многопериодного моделирования и использования дополнительных инструментов, таких как методология Дельфи или военные игры.

• Вывод следствий. После того, как модель настроена и правильно параметризована, важно выделить последствия для баланса и прибылей и убытков и разбить их на отдельные бизнес-единицы или продуктовые линейки.Обсуждение результатов стресс-тестирования на этом уровне детализации побудило одну компанию, например, сохранить линейку продуктов, несмотря на ее общую низкую прибыльность из-за повышенной устойчивости в кризисных ситуациях.

  Более того, сценарии стресс-тестирования должны сопровождаться набором заранее определенных планов действий в чрезвычайных ситуациях (действий и обязанностей), которые позволяют быстро отреагировать в случае возникновения кризиса. Для обеспечения устойчивости корпорациям следует разработать информационную панель, содержащую наиболее важные факторы бизнес-плана, и обеспечить их своевременное и удобное отслеживание (например, с помощью системы светофора).

• Выравнивание по всей компании. В целом важно, чтобы стресс-тестирование не было упражнением, которое просто выполняется группой управления рисками. В нем должна участвовать вся организация. Сюда входит участие высшего руководства в определении сценария, но это также означает координацию работы экспертов по всей компании (например, экспертов по макроэкономическому прогнозированию, техническим областям и стратегическому планированию) для обеспечения актуальности стресс-тестирования и поощрения надежного понимание ограничений дисциплины.Модель стресс-тестирования почти наверняка не даст «окончательно правильный результат». Но он может служить мощным средством коммуникации для структурирования обсуждения предположений бизнес-плана и стратегических вариантов.

Культура риска. Многие корпорации признают, что культура риска является одним из важнейших столпов комплексного подхода к управлению рисками. Как обсуждалось ранее, это справедливо, в частности, для децентрализованного подхода, но многие из тех, кто придерживается централизованного подхода, также признают необходимость обеспечения здоровой культуры риска, пронизывающей все департаменты.Тем не менее, большинство компаний, с которыми мы говорили, продолжают бороться с целенаправленными мерами по созданию и постоянному совершенствованию своей культуры риска; он рассматривается скорее как просто происходящее, чем как тема, которую можно активно формировать и развивать.

Системный подход к культуре риска может быть установлен, и это не ракетостроение. Первым шагом является обеспечение прозрачности текущего состояния риск-культуры на предприятии. Для этого полезно провести исследование культуры риска либо путем углубленных интервью с выбранными респондентами, либо с помощью более широкого интернет-опроса.Обычно мы оцениваем десять ключевых параметров культуры риска (Иллюстрация 6).

Приложение 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

После определения текущего статуса и потенциальных недостатков компания может сформулировать целевые нормы риска и любые необходимые изменения мышления, а затем реализовать их с помощью различных процессов.Потенциальные меры включают в себя специальную коммуникационную программу и видимые действия, обзор программ обучения, пересмотр программ компенсации и механизмов продвижения, изменение структур управления рисками (например, механизмы эскалации и вознаграждения за подотчетность), гармонизацию и спецификацию руководящие принципы или укрепление ценностей и профессиональных стандартов.

Три линии защиты. Типичный подход к управлению рисками в финансовых отраслях — установить три линии защиты (Приложение 7).Хотя элементы этой концепции неявно существуют во многих корпорациях, более формальный подход может улучшить управление рисками за счет уточнения ролей и обязанностей. Это поможет избежать «игры виноватых», возникающей при материализации рисков.

Приложение 7

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Три строки обычно включают следующее:

• Передовое управление. В нефинансовых компаниях непосредственное руководство обычно наиболее близко к большинству рисков, включая операционные, проектные риски или риски контрагента. Следовательно, он играет ключевую роль в управлении риском, как в отношении того, какие риски следует принять, так и в отношении суммы риска. Это почти всегда включает компромиссные решения, которые идут рука об руку с управлением этими рисками (например, стоимость мер по снижению рисков).Их оценка и принятие решения о дальнейших действиях — одна из основных сфер компетенции менеджеров на переднем крае, хотя они часто воспринимают эти решения как предпринимательство, а не как управление рисками. Эти компромиссные решения могут быть более четкими в одних областях (например, производство высококачественной продукции почти без права на ошибку) и более размытыми в других (например, риски, принимаемые при подписании крупного и сложного договора купли-продажи с заказчик), но обязанностью непосредственного руководства является принятие этих решений с сознательным учетом связанных с этим рисков.

• Эксперты по риск-менеджменту и внутреннему аудиту. Вторая линия защиты обычно включает в себя две ключевые задачи: настройку фрейма для непосредственного управления и мониторинг соответствия с помощью этого фрейма. Первую задачу обычно выполняет функция риска. Он стремится определить ключевые элементы для построения системы управления рисками компании (например, количественные показатели и качественные рекомендации), поддерживает комитет по рискам в создании этой структуры в форме политик и стандартов и осуществляет мониторинг непосредственного управления несколькими способами.В зависимости от типа риска и соответствующего архетипа управления рисками могут помочь различные инструменты. Примеры включают расчет качественных показателей, вывод системы лимитов и участие в активном диалоге с непосредственным руководством по принимаемым рискам. Внутренний аудит полностью сосредоточен на соблюдении внутренних политик и стандартов компании, а также внешних рекомендаций (например, нормативных актов и законов).

• Исполнительный комитет по рискам и руководство бизнес-единицы. Третья линия защиты несет конечную ответственность за управление рисками в компании. Его ответственность заключается в том, чтобы гарантировать надлежащее функционирование колеса рисков, гарантировать, что компания осведомлена о своих ключевых рисках, определить аппетит в отношении этих рисков и каскадировать это в организации через соответствующую структуру для содействия правильному внедрению процессов. , организация и культура. Он также должен обеспечить с помощью функции внутреннего аудита правильное соблюдение этой концепции.

Кредитный риск. Кредитный риск возникает во многих сферах, таких как казначейство (депозиты в банках, краткосрочные и долгосрочные инвестиции), бизнес-единицы (авансовые платежи поставщикам, дебиторская задолженность клиентов) или торговый отдел (кредитный риск контрагента необеспеченные внебиржевые сделки с производными финансовыми инструментами для целей хеджирования).

Комплексный подход к кредитному риску требует сочетания центральных стандартов (для установления лимитов, отчетности и разработки методологии) и децентрализованного управления.Ключевым органом является комитет по кредитным рискам, в который должны входить участники из различных отделов, таких как ERM, казначейство, продажи, контроль, торговля и выдача. Как правило, комитет по кредитным рискам собирается не реже одного раза в квартал, хотя организации должны иметь возможность созывать специальные собрания в течение одной недели. В обязанности комитета по кредитным рискам входит определение лимитов, устранение конфликтов между отделами (например, если сделки разных подразделений с одним и тем же контрагентом в совокупности превышают индивидуальные лимиты подверженности), рассмотрение и санкционирование отдельных случаев крупных рисков. , а также оценка общей эффективности управления кредитным риском и потенциальных решений по адаптации политики кредитного риска.

Однако фактическое управление кредитным риском (в соответствии с лимитами) должно осуществляться подразделениями, в которых возникает кредитный риск. Эти подразделения должны нести ответственность за управление своими контрагентами, а также за выбор правильных инструментов для своих целей (например, сочетание необеспеченных, обеспеченных и клиринговых сделок для торгового отдела), потому что они обычно хорошо знают особенности своих контрагентов. лучше, чем центральный отдел рисков.

---

Не существует единого подхода к ERM, который можно было бы считать святым Граалем для всех компаний во всех секторах.При применении управления рисками необходимо учитывать самые большие риски, с которыми сталкивается компания, а также такие особенности, как ее текущая культура рисков. Однако при тщательной адаптации подхода к индивидуальным характеристикам компании управление рисками может стать чрезвычайно мощным инструментом, помогающим высшему руководству достичь своих целей.

8 критически важных статей по ERM для навигации в сегодняшней новой реальности

В нынешних условиях вы должны быть уверены, что делаете все возможное, чтобы ваша компания могла не только выдержать шторм, но и стать сильнее с другой стороны.Тот факт, что многие офисы закрыты, не означает, что вы должны просто сидеть сложа руки и ждать, пока что-то откроется.

Имея это в виду, ниже приведены 8 ключевых статей из моей библиотеки материалов, которые вы должны прочитать, чтобы убедиться, что вы обслуживаете свою организацию наилучшим образом, пока мы все переживаем этот кризис. Обратите внимание, что многие из этих статей ссылаются на другие релевантные статьи, которые вы тоже можете проверить.

1. 8 способов, которыми управление рисками предприятия отличается (… и лучше) от традиционного управления рисками — В этой флагманской статье, обновленной во второй половине 2019 года, исследуются не только фундаментальные различия между традиционным и корпоративным управлением рисками, но и то, как ERM работает. жизненно важный инструмент для обеспечения успеха организации.Вы можете использовать это как инструмент, чтобы объяснить своим руководителям, что управление рисками — это больше, чем просто покупка страховки и размышления о рисках для здоровья и безопасности.

2. 8 возможных последствий неактивности в управлении рисками — Многие статьи в моем блоге обсуждают процессы ERM и преимущества принятия целостного подхода к управлению угрозами и возможностями. Тем не менее, в этой статье рассматриваются потенциальные последствия отказа от управления рисками.Слишком многие организации склонны отказываться от передовых методов управления рисками в обмен на реактивные процессы принятия решений.

3. Объяснение причин корпоративного управления рисками — Как профессионалы в области управления рисками, мы понимаем, почему ERM является важным инструментом для обеспечения успеха организации. Однако руководители и менеджеры среднего звена могут нуждаться в дополнительных объяснениях. Посмотрите, как вам следует подходить к ключевым игрокам в вашей организации, чтобы помочь им понять, почему ERM так важно и ценно.

4. Почему ваша компания не должна отказываться от ERM в эти трудные времена — В это время у компаний возникает соблазн сократить или исключить проекты и инициативы, связанные с ERM. Узнайте, почему это ошибка и что специалисты по рискам могут сделать, чтобы помочь своей организации преодолеть этот кризис и стать сильнее на другой стороне.

5. ERM на бюджет: возможно! — 7 ключевых соображений — Сейчас, как никогда прежде, денежные потоки решают все, поэтому компании ищут способы сократить расходы.Означает ли это, что вашей компании необходимо отказаться от ERM до тех пор, пока не поступит больше денег? Точно нет! Узнайте, как можно использовать преимущества ERM с минимальным влиянием на текущий денежный поток вашей компании.

6. Практика ERM без формальной программы ERM — Большинство ресурсов, с которыми вы столкнетесь, по крайней мере, подразумевают, что ваша компания должна иметь формальную программу, чтобы успешно применять ERM. На самом деле это зависит от обстоятельств. В этой статье вы узнаете, какие элементы должны быть в наличии и какие вопросы вы можете задать, чтобы понять, подходит ли ваша компания для «неформального» ERM.

7. Максимизируйте свое влияние в качестве специалиста по рискам, развивая навыки стратегического мышления за 4 шага — Технические навыки и процессы — лишь одна часть головоломки ERM. Чтобы быть действительно эффективными, специалисты по рискам должны обладать или развить целый ряд мягких навыков, одним из которых является стратегическое мышление. В этой статье вы узнаете, как помочь вам перейти от повседневных забот вашей организации к «общей картине».

8. Мой ежегодный список основных внешних ресурсов , публикуемый в начале каждого года, включает список книг и блогов лидеров мнений по управлению рисками, которые вы можете читать, чтобы расширить свою базу знаний по ERM.

В статье на следующей неделе я планирую рассказать, как специалисты по рискам могут помочь руководству выйти за рамки реактивного подхода к борьбе с последствиями коронавируса. Простое реагирование без полного учета положительных и отрицательных сторон конкретного решения может оказаться еще более катастрофическим в будущем.

А пока оставайтесь здоровыми !!

Какие еще ресурсы вы бы порекомендовали?

Я всегда в поисках других веб-сайтов, книг и перспектив, чтобы помочь мне лучше обслуживать моих клиентов и читателей блогов.Чтобы поделиться своими любимыми ресурсами, пожалуйста, оставьте комментарий ниже или присоединитесь к беседе в LinkedIn.

Управление рисками: новая концепция

Примечание редактора. После того, как этот выпуск HBR был отправлен в печать, JP Morgan, чья практика управления рисками освещается в этой статье, обнаружила значительные торговые убытки в одном из своих подразделений. Авторы комментируют этот поворот событий в своем материале для информационного центра HBR по управлению рискованным поведением.

Когда Тони Хейворд стал генеральным директором BP в 2007 году, он поклялся сделать безопасность своим главным приоритетом. Среди новых правил, которые он ввел, были требования, согласно которым все сотрудники должны закрывать кофейные чашки во время ходьбы и воздерживаться от текстовых сообщений во время вождения. Три года спустя, по наблюдению Хейворда, в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, что привело к одной из самых страшных техногенных катастроф в истории. Комиссия по расследованию США объяснила катастрофу ошибками в управлении, которые ограничили «способность вовлеченных лиц выявлять риски, с которыми они сталкиваются, и должным образом оценивать, сообщать и устранять их.История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на всю риторику и вложенные в него деньги, управление рисками слишком часто рассматривается как проблема соответствия, которую можно решить, составив множество правил и убедившись, что все сотрудники их соблюдают. Многие из таких правил, конечно, разумны и действительно снижают некоторые риски, которые могут серьезно повредить компании. Но управление рисками на основе правил не уменьшит ни вероятность, ни последствия катастрофы, такой как Deepwater Horizon, точно так же, как не предотвратило банкротство многих финансовых учреждений во время кредитного кризиса 2007–2008 годов.

В этой статье мы представляем новую категоризацию рисков, которая позволяет руководителям определять, какими рисками можно управлять с помощью модели, основанной на правилах, а какие требуют альтернативных подходов. Мы исследуем индивидуальные и организационные проблемы, связанные с открытыми, конструктивными дискуссиями об управлении рисками, связанными со стратегическим выбором, и утверждаем, что компаниям необходимо закрепить эти обсуждения в своих процессах разработки и реализации стратегии. В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредотвратимые риски, которые возникают вне их стратегии и операций, и подготовиться к ним.

Управление рисками: правила или диалог?

Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Наши полевые исследования показывают, что риски делятся на одну из трех категорий. События риска из любой категории могут оказаться фатальными для стратегии компании и даже для ее выживания.

Категория I: Предотвращаемые риски.

Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые можно контролировать, и их следует устранять или избегать.Примерами являются риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или несоответствующими действиями сотрудников и руководителей, а также риски, связанные с сбоями в рутинных операционных процессах. Безусловно, компании должны иметь зону толерантности к дефектам или ошибкам, которые не причинят серьезного ущерба предприятию и для которых достижение полного исключения будет слишком дорогостоящим. Но в целом компаниям следует стремиться к устранению этих рисков, поскольку они не получают стратегических выгод от их принятия.Торговец-мошенник или служащий, дающий взятку местному чиновнику, могут принести фирме некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия уменьшат стоимость компании.

Лучше всего управлять этой категорией риска посредством активного предотвращения: мониторинга операционных процессов и направления поведения и решений людей в соответствии с желаемыми нормами. Поскольку уже существует значительная литература по подходу к соблюдению, основанному на правилах, мы отсылаем заинтересованных читателей к врезке «Выявление и управление предотвращаемыми рисками» вместо полного обсуждения передовых практик.

Категория II: Стратегические риски.

Компания добровольно принимает на себя некоторый риск, чтобы получить превосходную прибыль от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда ссужает деньги; многие компании берут на себя риски, проводя исследования и разработки.

Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, потому что они не являются нежелательными по своей сути. Стратегия с высокой ожидаемой доходностью обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором получения потенциальной прибыли.BP приняла на себя высокий риск бурения на несколько миль ниже поверхности Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добыть.

Рисками стратегии нельзя управлять с помощью модели контроля, основанной на правилах. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для снижения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять рисковыми событиями или сдерживать их в случае их возникновения. Такая система не остановит компании от рискованных предприятий; Напротив, это позволит компаниям брать на себя более рискованные и прибыльные предприятия, чем конкуренты с менее эффективным управлением рисками.

Категория III: Внешние риски.

Некоторые риски возникают в результате событий за пределами компании и находятся вне ее влияния или контроля. Источники этих рисков включают стихийные бедствия и политические бедствия и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют иного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, их руководство должно сосредоточиться на идентификации (они, как правило, очевидны в ретроспективе) и смягчении их воздействия.

Компании должны адаптировать свои процессы управления рисками к этим различным категориям.Хотя подход, основанный на соблюдении требований, эффективен для управления предотвратимыми рисками, он совершенно неадекватен для стратегических рисков или внешних рисков, которые требуют принципиально иного подхода, основанного на открытом и явном обсуждении рисков. Однако это легче сказать, чем сделать; Обширные поведенческие и организационные исследования показали, что у людей есть сильные когнитивные предубеждения, которые мешают им думать и обсуждать риски, пока не станет слишком поздно.

Почему трудно говорить о риске

Многочисленные исследования показали, что люди переоценивают свою способность влиять на события, которые на самом деле в значительной степени определяются случайностью.Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными в отношении точности наших прогнозов и оценок рисков и слишком узкими в нашей оценке диапазона возможных результатов.

Мы также привязываем наши оценки к легкодоступным свидетельствам, несмотря на известную опасность линейных экстраполяций из недавней истории в весьма неопределенное и изменчивое будущее. Мы часто усугубляем эту проблему с предвзятостью подтверждения, , ​​которая побуждает нас отдавать предпочтение информации, которая поддерживает наши позиции (обычно успешные), и подавлять информацию, которая им противоречит (обычно неудачи).Когда события расходятся с нашими ожиданиями, мы склонны усилить приверженность, иррационально направим еще больше ресурсов на наш неудачный образ действий — разбрасывая хорошие деньги за плохими.

Организационные предубеждения также мешают нам обсуждать риски и неудачи. В частности, команды, сталкивающиеся с неопределенными условиями, часто используют групповое мышление : после того, как курс действий получил поддержку в группе, те, кто еще не присоединился к команде, склонны подавлять свои возражения — какими бы обоснованными они ни были — и подчиняться.Групповое мышление особенно вероятно, если командой руководит властный или самоуверенный менеджер, который хочет свести к минимуму конфликты, задержки и вызовы своему авторитету.

В совокупности эти индивидуальные и организационные предубеждения объясняют, почему так много компаний игнорируют или неправильно интерпретируют неоднозначные угрозы. Вместо того, чтобы снижать риск, фирмы фактически инкубируют риск посредством нормализации отклонений , , ​​поскольку они учатся терпеть очевидные незначительные сбои и дефекты и рассматривать сигналы раннего предупреждения как ложные, а не предупреждения о надвигающейся опасности.

Эффективные процессы управления рисками должны противодействовать этим предубеждениям. «Снижение риска — болезненный процесс, и это не является естественным действием для человека», — говорит Джентри Ли, главный системный инженер Лаборатории реактивного движения (JPL), подразделения Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства. Ученые-ракетологи в проектных группах JPL — лучшие выпускники элитных университетов, многие из которых никогда не терпели неудач в школе или на работе. Самая большая проблема Ли в создании новой культуры риска в JPL заключалась в том, чтобы заставить проектные группы чувствовать себя комфортно, думая и говоря о том, что может пойти не так с их прекрасным дизайном.

Правила о том, что делать и чего не делать, здесь не помогут. Фактически, они обычно имеют противоположный эффект, поощряя менталитет контрольного списка, который препятствует вызову и обсуждению. Управление стратегическими рисками и внешними рисками требует очень разных подходов. Мы начнем с изучения того, как выявлять и снижать риски стратегии.

Управление стратегическими рисками

За последние 10 лет исследований мы выявили три различных подхода к управлению стратегическими рисками.Какая модель подходит для данной фирмы, во многом зависит от контекста, в котором работает организация. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей для функции управления рисками, но все три побуждают сотрудников оспаривать существующие предположения и обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что «один размер не подходит для всех», противоречит усилиям регулирующих органов и профессиональных ассоциаций по стандартизации функции.

Независимые эксперты.

Некоторые организации, особенно такие, как JPL, которые расширяют границы технологических инноваций, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку проводят длительные, сложные и дорогостоящие проекты по разработке продуктов.Но поскольку большая часть риска возникает из-за того, что вы подчиняетесь известным законам природы, риск медленно меняется с течением времени. Для этих организаций управление рисками может осуществляться на уровне проекта.

JPL, например, учредила комиссию по анализу рисков, состоящую из независимых технических экспертов, роль которых состоит в том, чтобы оспаривать решения инженеров по проектированию, оценке рисков и снижению рисков. Эксперты обеспечивают периодическую оценку рисков на протяжении всего цикла разработки продукта.Поскольку риски относительно неизменны, наблюдательный совет должен встречаться только один или два раза в год, при этом руководитель проекта и глава наблюдательного совета проводят заседания ежеквартально.

Заседания совета по анализу рисков проходят интенсивно, создавая то, что Джентри Ли называет «культурой интеллектуального противостояния». Как говорит член правления Крис Левицки: «Мы разрываем друг друга, бросая камни и очень критически комментируя все, что происходит». При этом инженеры-проектировщики видят свою работу с другой точки зрения.«Это отрывает их носы от точильного камня», — добавляет Левицки.

Встречи, как конструктивные, так и конфронтационные, не предназначены для того, чтобы помешать команде проекта выполнять весьма амбициозные задачи и замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут описывать и защищать свои проектные решения и достаточно ли они учли вероятные отказы и дефекты. Члены правления, выступая в роли защитников дьявола, уравновешивают естественную самоуверенность инженеров, помогая избежать эскалации приверженности проектам с неприемлемым уровнем риска.

В JPL комиссия по анализу рисков не только способствует активному обсуждению рисков проекта, но и имеет полномочия над бюджетами. Совет устанавливает резервы затрат и времени для каждого компонента проекта в соответствии с его степенью инновационности. Например, простое продление предыдущей миссии потребует от 10% до 20% финансового резерва, тогда как совершенно новый компонент, который еще не работал на Земле — а тем более на неизведанной планете — может потребовать от 50% до 75% непредвиденных обстоятельств. .Резервы гарантируют, что, когда проблемы неизбежно возникнут, команда проекта получит доступ к деньгам и времени, необходимым для их решения, без ущерба для даты запуска. JPL серьезно относится к оценкам; проекты были отложены или отменены, если средств было недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.

Управление рисками болезненно — это не естественный поступок для человека.

Посредники.

Многие организации, такие как традиционные предприятия энергетики и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде с относительно предсказуемым потребительским спросом.В этих ситуациях риски в значительной степени проистекают из кажущихся несвязанными операционных выборов в сложной организации, которые накапливаются постепенно и могут оставаться скрытыми в течение длительного времени.

Поскольку ни одна группа сотрудников не обладает знаниями для управления рисками на операционном уровне в рамках различных функций, фирмы могут развернуть относительно небольшую центральную группу управления рисками, которая собирает информацию от операционных менеджеров. Это повышает осведомленность менеджеров о рисках, взятых на себя в организации, и дает лицам, принимающим решения, полную картину профиля рисков компании.

Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Директор по рискам Джон Фрейзер при явной поддержке генерального директора ежегодно проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и функций выявляют и ранжируют основные риски, которые они видят для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его воздействия, вероятности возникновения и силы существующих средств контроля.Рейтинги обсуждаются на семинарах, и сотрудники имеют право высказывать и обсуждать свое восприятие рисков. В конечном итоге группа вырабатывает консенсусное мнение, которое фиксируется на визуальной карте рисков, рекомендует планы действий и назначает «владельца» для каждого крупного риска.

Опасность внедрения риск-менеджеров в линейную организацию заключается в том, что они «становятся местными» — становятся участниками сделки, а не ее участниками.

Hydro One усиливает подотчетность, увязывая решения о распределении капитала и бюджете с выявленными рисками.В процессе планирования капиталовложений на корпоративном уровне выделяются сотни миллионов долларов, в основном на проекты, которые эффективно и действенно снижают риски. Группа риска привлекает технических экспертов для оспаривания инвестиционных планов линейных инженеров и оценок рисков, а также для обеспечения независимого экспертного надзора за процессом распределения ресурсов. На ежегодном собрании по распределению капитала линейные менеджеры должны защищать свои предложения перед коллегами и высшим руководством. Менеджеры хотят, чтобы их проекты привлекали финансирование в процессе планирования капитала с учетом рисков, поэтому они учатся преодолевать предвзятость, чтобы скрыть или минимизировать риски в своих областях ответственности.

Встроенные эксперты.

Отрасль финансовых услуг представляет собой уникальную проблему из-за нестабильной динамики рынков активов и потенциального воздействия решений, принимаемых децентрализованными трейдерами и инвестиционными менеджерами. Профиль риска инвестиционного банка может резко измениться в результате одной сделки или крупного движения на рынке. Для таких компаний управление рисками требует наличия встроенных экспертов в организации, которые должны постоянно отслеживать профиль рисков бизнеса и влиять на него, работая бок о бок с линейными руководителями, деятельность которых генерирует новые идеи, инновации и риски — и, если все идет хорошо, прибыль .

JP Morgan Private Bank принял эту модель в 2007 году, когда разразился мировой финансовый кризис. Риск-менеджеры, входящие в линейную организацию, подчиняются как линейным руководителям, так и централизованной независимой службе управления рисками. Личный контакт с линейными менеджерами позволяет опытным менеджерам по управлению рисками постоянно задавать вопросы «а что, если», подвергая сомнению предположения управляющих портфелем и заставляя их смотреть на различные сценарии. Риск-менеджеры оценивают, как предлагаемые сделки влияют на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремального стресса, когда корреляция доходности по разным классам активов возрастает.«Управляющие портфелем приходят ко мне с тремя сделками, и модель [риска] может сказать, что все три добавляют к одному и тому же типу риска», — объясняет Григорий Жикарев, риск-менеджер JP Morgan. «В девяти случаях из 10 менеджер скажет:« Нет, это не то, чем я хочу заниматься ». Затем мы можем сесть и изменить структуру сделок».

Главная опасность встраивания менеджеров по рискам в линейную организацию состоит в том, что они «становятся родными», присоединяются к внутреннему кругу руководящей группы бизнес-подразделения, становясь участниками сделок, а не их вопросами.Предотвратить это — ответственность старшего сотрудника по управлению рисками компании и, в конечном итоге, генерального директора, который задает тон культуре управления рисками в компании.

Как избежать функциональной ловушки

Даже если у менеджеров есть система, которая способствует активному обсуждению рисков, их поджидает вторая когнитивно-поведенческая ловушка. Поскольку многие стратегические риски (и некоторые внешние риски) вполне предсказуемы — даже знакомы, — компании склонны маркировать и разделять их, особенно по направлениям деятельности.Банки часто управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском» в отдельных группах. Другие компании разделяют управление на «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «ИТ-риск» и «финансовый риск».

Такие организационные разрозненности рассредоточивают как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Они препятствуют обсуждению того, как взаимодействуют различные риски. Хорошие обсуждения рисков должны быть не только конфронтационными, но и комплексными.Бизнес может потерпеть неудачу из-за комбинации небольших событий, которые непредвиденным образом усиливают друг друга.

Менеджеры могут разработать перспективу рисков в масштабах компании, привязывая свои обсуждения к стратегическому планированию — единому интеграционному процессу, который уже есть в большинстве хорошо управляемых компаний. Например, Infosys, индийская компания, предоставляющая ИТ-услуги, генерирует обсуждения рисков с помощью сбалансированной системы показателей, своего инструмента управления для измерения стратегии и обмена информацией. «Когда мы спросили себя, какие риски нам следует учитывать, — говорит М.Директор по управлению рисками Д. Ранганат: «Мы постепенно сосредоточили внимание на рисках для бизнес-целей, указанных в нашей корпоративной системе показателей».

При построении своей сбалансированной системы показателей Infosys определила «растущие отношения с клиентами» в качестве ключевой цели и выбрала показатели для измерения прогресса, такие как количество глобальных клиентов с ежегодными счетами, превышающими 50 миллионов долларов, и годовой процент увеличения доходов от крупных клиентов. При рассмотрении цели и показателей эффективности руководство осознало, что его стратегия привнесла новый фактор риска: дефолт клиента.Когда бизнес Infosys основывался на большом количестве мелких клиентов, дефолт одного клиента не поставил бы под угрозу стратегию компании. Но невыполнение обязательств клиентом за 50 миллионов долларов приведет к серьезной неудаче. Infosys начала отслеживать процент свопа кредитного дефолта каждого крупного клиента как ведущий индикатор вероятности дефолта. Когда ставка клиента увеличивается, Infosys ускоряет сбор дебиторской задолженности или запрашивает промежуточные платежи, чтобы снизить вероятность или влияние дефолта.

В качестве другого примера рассмотрим Volkswagen do Brasil (впоследствии сокращенно VW), бразильский филиал немецкого автопроизводителя.Подразделение по управлению рисками VW использует стратегическую карту компании в качестве отправной точки для диалога о рисках. Для каждой цели на карте группа определяет события риска, которые могут привести к тому, что VW не достигнет этой цели. Затем группа создает карту событий риска для каждого риска на карте, в котором перечисляются практические последствия события для операций, вероятность возникновения, основные индикаторы и возможные действия по снижению. Он также определяет, кто несет основную ответственность за управление рисками.(См. Выставку «Карточка событий риска».) Группа управления рисками затем представляет высшему руководству краткое изложение результатов. (См. «Отчет о рисках».)

Помимо внедрения систематического процесса выявления и снижения стратегических рисков, компаниям также необходима структура надзора за рисками. Infosys использует двойную структуру: центральная группа управления рисками, которая определяет общие стратегические риски и устанавливает центральную политику, и специализированные функциональные группы, которые разрабатывают и контролируют политики и средства контроля в консультации с местными бизнес-группами.Децентрализованные группы обладают полномочиями и опытом, чтобы помочь бизнес-направлениям реагировать на угрозы и изменения в их профилях рисков, передавая на рассмотрение центральной группе управления рисками только исключения. Например, если менеджер по работе с клиентами хочет предоставить более длительный период кредита компании, параметры кредитного риска которой высоки, функциональный менеджер по рискам может отправить дело на рассмотрение в центральную группу.

Эти примеры показывают, что размер и объем функции управления рисками не продиктованы размером организации.Hydro One, крупная компания, имеет относительно небольшую группу риска для повышения осведомленности о рисках и информирования всей фирмы, а также для консультирования исполнительной группы по распределению ресурсов с учетом рисков. Напротив, относительно небольшие компании или подразделения, такие как JPL или JP Morgan Private Bank, нуждаются в нескольких экспертных советах на уровне проектов или группах встроенных менеджеров по рискам, чтобы применять знания в предметной области для оценки рисков бизнес-решений. И Infosys, крупной компании с широким операционным и стратегическим охватом, требуется сильная централизованная функция управления рисками, а также распределенные менеджеры по рискам, которые поддерживают местные бизнес-решения и способствуют обмену информацией с централизованной группой рисков.

Управление неконтролируемым

Внешние риски, третья категория рисков, обычно нельзя уменьшить или избежать с помощью подходов, используемых для управления предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени находятся вне контроля компании; компаниям следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и выяснении того, как лучше всего смягчить их последствия в случае их возникновения.

Некоторые события внешнего риска достаточно неизбежны, чтобы менеджеры могли управлять ими так же, как и рисками своей стратегии.Например, во время экономического спада после мирового финансового кризиса Infosys выявила новый риск, связанный с ее целью по развитию глобальной рабочей силы: всплеск протекционизма, который может привести к жестким ограничениям на рабочие визы и разрешения для иностранных граждан в нескольких странах ОЭСР. страны, в которых у Infosys было большое количество клиентов. Хотя протекционистское законодательство технически является внешним риском, поскольку он находится вне контроля компании, Infosys рассмотрела его как стратегический риск и создала для него Карту событий риска, которая включала новый индикатор риска: количество и процент сотрудников с двойным гражданством или существующих разрешения на работу за пределами Индии.Если это число сократится из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys может оказаться под угрозой. Поэтому Infosys внедрила политику найма и удержания персонала, которая смягчает последствия этого внешнего риска.

Однако для большинства событий внешнего риска требуется иной аналитический подход либо потому, что вероятность их наступления очень мала, либо потому, что менеджерам трудно представить их во время своих обычных стратегических процессов. Мы выделили несколько различных источников внешних рисков:

• Стихийные бедствия и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в общих чертах предсказуемы, хотя их время обычно не определено (когда-нибудь в Калифорнии произойдет сильное землетрясение, но точно неизвестно, где и когда). Их можно ожидать только по относительно слабым сигналам. Примеры включают стихийные бедствия, такие как извержение исландского вулкана в 2010 году, которое закрыло европейское воздушное пространство на неделю, и экономические бедствия, такие как лопание крупного пузыря цен на активы. Когда возникают эти риски, их последствия, как правило, бывают резкими и немедленными, как мы видели на примере разрушений в результате землетрясения и цунами в Японии в 2011 году.

• Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. Сюда входят политические сдвиги, такие как серьезные изменения в политике, перевороты, революции и войны; долгосрочные изменения окружающей среды, такие как глобальное потепление; и истощение важнейших природных ресурсов, таких как пресная вода.

• Конкурентные риски со среднесрочным воздействием. К ним относятся появление прорывных технологий (таких как Интернет, смартфоны и штрих-коды) и радикальные стратегические шаги со стороны игроков отрасли (например, выход Amazon на рынок розничной торговли книгами и Apple на рынок мобильных телефонов и бытовой электроники).

Компании используют разные аналитические подходы для каждого из источников внешнего риска.

Способность фирмы выдерживать штормы зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к управлению рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Стресс-тесты хвостового риска.

Стресс-тестирование помогает компаниям оценить значительные изменения в одной или двух конкретных переменных, последствия которых будут значительными и немедленными, хотя точное время невозможно предсказать.Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты для оценки, например, того, как такое событие, как утроение цен на нефть, резкое колебание обменных курсов или процентных ставок или дефолт крупного учреждения или суверенной страны, повлияет на торговые позиции и инвестиции.

Однако выгоды от стресс-тестирования сильно зависят от предположений — которые сами по себе могут быть предвзятыми — о том, насколько изменится рассматриваемая переменная. Например, стресс-тесты «хвостового риска» многих банков в 2007–2008 гг. Предполагали наихудший сценарий, при котором U.Цены на жилье выровнялись и оставались неизменными в течение нескольких периодов. Очень немногие компании задумывались о том, чтобы проверить, что произойдет, если цены начнут снижаться — отличный пример тенденции привязать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний экстраполировали недавние цены на жилье в США, которые в течение нескольких десятилетий не падали в целом, для разработки чрезмерно оптимистичных оценок рынка.

Сценарное планирование.

Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа, обычно от 5 до 10 лет.Первоначально разработанный Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев представляет собой систематический процесс определения вероятных границ будущих состояний мира. Участники исследуют политические, экономические, технологические, социальные, регулятивные и экологические факторы и выбирают некоторое количество факторов, обычно четыре, которые окажут наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании явно используют опыт своих консультативных советов, чтобы информировать их о важных тенденциях, выходящих за рамки повседневной деятельности компании и отрасли, которые следует учитывать в их сценариях.

Для каждого из выбранных драйверов участники оценивают максимальные и минимальные ожидаемые значения на период от 5 до 10 лет. Объединение крайних значений для каждого из четырех драйверов приводит к 16 сценариям. Около половины имеют тенденцию быть неправдоподобными и отбрасываются; Затем участники оценивают, как стратегия их фирмы будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия зависит от в целом оптимистичного взгляда, они могут изменить ее, чтобы учесть пессимистические сценарии, или разработать планы того, как они будут изменять свою стратегию, если ранние индикаторы покажут возрастающую вероятность того, что события повернутся против нее.

Военно-игровой.

War-gaming оценивает уязвимость фирмы перед разрушительными технологиями или изменениями в стратегиях конкурентов. В военной игре компания поручает трем или четырем командам разработать правдоподобные краткосрочные стратегии или действия, которые существующие или потенциальные конкуренты могут предпринять в течение следующих одного или двух лет — более короткий временной горизонт, чем у анализа сценариев. Затем команды встречаются, чтобы изучить, как умные конкуренты могут атаковать стратегию компании.Этот процесс помогает преодолеть предвзятость лидеров игнорировать доказательства, противоречащие их текущим убеждениям, включая возможность действий, которые могут предпринять конкуренты, чтобы подорвать их стратегию.

Компании не могут повлиять на вероятность событий риска, выявленных с помощью таких методов, как тестирование риска хвоста, планирование сценариев и военные действия. Но менеджеры могут предпринять конкретные действия для смягчения своего воздействия. Поскольку моральный риск не возникает из-за непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для смягчения некоторых рисков, как это делает авиакомпания, когда она защищает себя от резкого повышения цен на топливо с помощью производных финансовых инструментов.Другой вариант для фирм — делать инвестиции сейчас, чтобы избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий объектами в сейсмоопасных районах, может увеличить затраты на строительство, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать для их снижения. Например, ИТ-центры университета в Северной Каролине будут уязвимы для риска ураганов, в то время как центры сопоставимого университета на разломе Сан-Андреас в Калифорнии будут уязвимы для землетрясений.Вероятность того, что обе катастрофы произойдут в один и тот же день, достаточно мала, чтобы два университета могли уменьшить свои риски, создавая резервные копии систем друг друга каждую ночь.

Вызов лидерства

Управление рисками сильно отличается от стратегии управления. Управление рисками сосредотачивается на негативе — угрозах и неудачах, а не на возможностях и успехах. Это полностью противоречит культуре «делать», которую большинство руководящих команд стараются развивать при реализации стратегии.И многие лидеры имеют тенденцию недооценивать будущее; они не хотят тратить время и деньги сейчас, чтобы избежать неопределенной будущей проблемы, которая может возникнуть в будущем на чьей-то стороне. Более того, снижение риска обычно включает в себя рассредоточение ресурсов и диверсификацию инвестиций, что прямо противоположно сосредоточенности успешной стратегии. Менеджеры могут посчитать, что отстаивание процессов, которые выявляют риски для стратегий, которые они помогли сформулировать, противоречат их культуре.

По этим причинам большинству компаний требуется отдельная функция для управления стратегическими и внешними рисками.Размер функции управления рисками будет варьироваться от компании к компании, но группа должна подчиняться непосредственно руководству. В самом деле, налаживание тесных отношений с высшим руководством, возможно, будет его самой важной задачей; Способность компании выдерживать штормы во многом зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к своей функции управления рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Это то, что отделяло банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от выживших.Обанкротившиеся компании переложили управление рисками на функцию комплаенса; их менеджеры по рискам имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров. Кроме того, руководители обычно игнорировали предупреждения менеджеров по рискам о высокоприбыльных и сконцентрированных позициях. В отличие от этого, Goldman Sachs и JPMorgan Chase, две фирмы, успешно перенесшие финансовый кризис, обладали сильными внутренними функциями управления рисками и руководящими группами, которые понимали и управляли множественными подверженностями компаний рискам.Барри Зуброу, директор по рискам в JP Morgan Chase, сказал нам: «Возможно, у меня есть титул, но [генеральный директор] Джейми Даймон является директором по рискам компании». Управление рисками не интуитивно понятно; это противоречит многим индивидуальным и организационным предубеждениям. Правила и соответствие могут снизить некоторые критические риски, но не все из них. Активное и рентабельное управление рисками требует от менеджеров систематического обдумывания множества категорий рисков, с которыми они сталкиваются, чтобы они могли разработать соответствующие процессы для каждой из них.Эти процессы нейтрализуют их управленческое предубеждение смотреть на мир таким, каким они хотели бы его видеть, а не таким, каким он является на самом деле или может стать.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2012 год.

Управление рисками предприятия: важнее, чем когда-либо

Быстрое распространение коронавируса во всем мире продемонстрировало, что дальновидный подход к управлению рисками важен как никогда. Хотя никто не мог предсказать природу, серьезность или время распространения вируса, очевидно, что организации должны включать такие сценарии риска в будущие стратегические обсуждения.

Ежегодный опрос финансовых руководителей США, проведенный до того, как вирус распространился по миру, позволил измерить зрелость программ управления рисками предприятия (ERM) в различных организациях, включая крупные публичные компании; некоммерческие организации; и финансово-сервисные компании.

Опрос проводится совместно инициативой ERM в Университете штата Северная Каролина и AICPA. Ответы на него были получены осенью 2019 года, в основном в октябре и ноябре. Первым подтвердил У.О случае заражения коронавирусом С. объявили 21 января.

Несмотря на то, что опасения по поводу рисков, даже до вспышки вируса, не утихли, все меньше финансовых руководителей находили стратегическую ценность в своих процессах управления рисками. В 2016 году 20% респондентов заявили, что, по их мнению, управление рисками в основном или в значительной степени обеспечивает стратегическую ценность. Согласно последнему опросу, эта цифра составила 17% — небольшое снижение, но все же третий год подряд снижение на один процентный пункт.

Согласно исследованию, формальная идентификация и оценка рисков гораздо более распространены в публичных компаниях и более крупных организациях.В полной выборке исследования 39% организаций имеют либо минимальный процесс, либо не имеют формального процесса для выявления или оценки возникающих стратегических, рыночных или отраслевых рисков — по сравнению с 32% год назад.

«Около половины организаций-респондентов участвуют в официальных процессах выявления и оценки рисков», — сказал Марк Бисли, бухгалтерский директор, профессор бухгалтерского учета КПМГ в Университете штата Северная Каролина и директор ERM Initiative. «Надеюсь, что больше бизнес-лидеров увидят ценность участия в этих процессах в будущем, чтобы они могли занять более активную, а не реактивную позицию управления рисками, когда произойдет следующее крупное событие риска.”

Другие результаты опроса:

• Восприятие риска остается относительно стабильным с 2013 года в исследовании. Процент, указывающий, что объем и сложность рисков в основном или значительно увеличился за последние пять лет, колеблется между 57% и 60%. Согласно последнему опросу, 59% считали так.
• Тремя основными рисками были потребности в лидерстве и талантах, экономические условия и инновации, которые потенциально могли нарушить основные бизнес-модели.
• Тридцать процентов организаций имеют зрелые процессы ERM. Это на один процентный пункт меньше, чем в предыдущие два года, но выросло с 25% в 2014 году и 9% в 2009 году, первом году исследования.

В отчете об исследовании признается, что даже самые зрелые процессы ERM не могут предотвратить такое событие, как вспышка коронавируса: «Мы надеемся, что больше организаций предпримут необходимые шаги, чтобы честно оценить надежность того, как… руководители думают о потенциальных рисках. по всему предприятию и что они предпримут необходимые действия, чтобы укрепить свои позиции перед следующим разворачивающимся событием.”

Для получения дополнительных новостей и сообщений о коронавирусе и о том, как CPA могут справиться с проблемами, связанными со вспышкой, посетите страницу JofA ресурсов по коронавирусу, страницу .

— Нил Амато ( [email protected] ) — старший редактор JofA .

Состояние и перспективы развития системы управления рисками предприятия — пример хорватских компаний

Управление рисками предприятия (ERM) охватывает деятельность и стратегии, которые позволяют компании выявлять, измерять, сокращать или использовать, а также контролировать и отслеживать подверженность различным типам корпоративных рисков — стратегическим, финансовым, операционным и отчетным, а также комплаенс-рискам с целью повышения ценности организации для заинтересованных сторон.Основная цель ERM — повысить вероятность того, что организация достигнет своих целей, а это означает, что ERM следует создавать и внедрять с целью защиты и создания акционерной стоимости. Чтобы ERM приносил пользу, как это хорошо объясняется в существующей литературе по ERM (например, см. Beasley et al., 2005, Cumming and Hirtle, 2001, Lam, 2001, Lam, 2003; Liebenberg et and Hoyt, 2003; Meulbroek, 2002, Nocco and Stulz, 2006), его следует интегрировать в наиболее важные бизнес-процессы, такие как стратегическое управление, стратегическое планирование, а также в финансовые и инвестиционные решения, чтобы обеспечить последовательную оценку и управление возникающими рисками. от бизнес-инициатив и планов.Эта статья носит одновременно концептуальный и эмпирический характер. Его цель: (1) разработать Индекс ERM, который измеряет качество процесса ERM в компании, (2) изучить уровень развития ERM в котирующихся хорватских компаниях, используя Индекс ERM (3) для изучения детерминант развития системы управления рисками в листинговых компаниях. Хорватские компании (4), чтобы выяснить, имеют ли решения по управлению рисками иные обоснования в хорватских компаниях, чем в их западных коллегах. Различные теории управления рисками, основанные на несовершенстве рынка капитала, используются для доказательства актуальности функции корпоративного управления рисками.Эмпирическое исследование было проведено на перечисленных хорватских нефинансовых компаниях. Данные были собраны из двух источников; годовые отчеты и примечания к финансовой отчетности и обзору. Результаты исследования показали низкий уровень развития ERM в котирующихся на бирже хорватских компаниях. Менеджеры сосредоточены на управлении финансовыми и операционными рисками, в то время как стратегические и другие риски игнорируются. Регрессионный анализ привел к несколько неожиданному, но важному выводу — изученные обоснования управления рисками имеют слабую прогностическую силу при объяснении корпоративных решений по управлению рисками в хорватских компаниях.Уровень развития системы управления рисками зависит только от размера компании и стоимости вариантов роста.

Выявление бизнес-рисков и управление ими

Ведение бизнеса сопряжено с множеством рисков. Некоторые из этих потенциальных опасностей могут разрушить бизнес, в то время как другие могут нанести серьезный ущерб, ремонт которого требует больших затрат времени и средств. Несмотря на риски, подразумеваемые при ведении бизнеса, генеральные директора и сотрудники по управлению рисками могут предвидеть и подготовиться, независимо от размера своего бизнеса.

Выявление рисков

Если и когда риск станет реальностью, хорошо подготовленный бизнес сможет минимизировать влияние на прибыль, потерю времени и производительности, а также негативное влияние на клиентов. Для стартапов и устоявшихся предприятий способность выявлять риски является ключевой частью стратегического бизнес-планирования. Риски идентифицируются несколькими способами. Стратегии выявления этих рисков основываются на всестороннем анализе конкретной деловой активности компании. Большинство организаций сталкиваются с предотвратимыми, стратегическими и внешними угрозами, которыми можно управлять путем принятия, передачи, сокращения или устранения.

Консультант по управлению рисками может помочь бизнесу определить, какие риски следует покрывать страховкой.

Ниже приведены основные виды рисков, с которыми сталкиваются компании:

Физические риски

Строительные риски — наиболее распространенный тип физического риска. Подумайте о пожарах или взрывах. Для управления строительным риском и риском для сотрудников важно, чтобы организации выполняли следующие действия:

• Убедитесь, что все сотрудники знают точный адрес дома, чтобы передать его оператору службы экстренной помощи в случае возникновения чрезвычайной ситуации.
• Убедитесь, что все сотрудники знают расположение всех выходов.
• Установить пожарную сигнализацию и детекторы дыма.
• Установите спринклерную систему, чтобы обеспечить дополнительную защиту физических объектов, оборудования, документов и, конечно же, персонала.
• Сообщите всем сотрудникам, что в случае возникновения чрезвычайной ситуации их личная безопасность превыше всего. Сотрудники должны быть проинструктированы покинуть здание и отказаться от всех связанных с работой документов, оборудования и / или продуктов.

Опасный материальный риск присутствует там, где возможны разливы или аварии. Риск, связанный с опасными материалами, может включать:

• Кислота
• Газ
• Токсичные пары
• Токсичная пыль или опилки
• Ядовитые жидкости или отходы

Подразделения опасных материалов пожарной охраны готовы справиться с этими типами бедствий. Однако люди, работающие с этими материалами, должны быть должным образом экипированы и обучены безопасному обращению с ними.

Организации должны составить план по устранению непосредственных последствий этих рисков. Правительственные органы и местные пожарные службы предоставляют информацию для предотвращения этих несчастных случаев. Такие агентства также могут дать совет о том, как контролировать их и минимизировать их ущерб, если они возникнут.

Ключевые выводы

• Некоторые риски могут разрушить бизнес или, по крайней мере, нанести серьезный ущерб, ремонт которого может быть дорогостоящим.
• Организации должны определить, какие риски представляют угрозу для их операций.
• Потенциальные угрозы включают опасные места, такие как пожары и ураганы, когнитивное воздействие л и злоупотребление наркотиками среди персонала, технологические риски, такие как отключение электроэнергии, и стратегические риски, такие как инвестиции в исследования и разработки.
• Консультант по управлению рисками может порекомендовать стратегию, включающую обучение персонала, проверки безопасности, техническое обслуживание оборудования и помещений, а также необходимые страховые полисы.

Риски местоположения

Среди опасностей, с которыми сталкивается предприятие, относятся пожары поблизости, ураганы, наводнения, ураганы или торнадо, землетрясения и другие стихийные бедствия.Сотрудники должны быть знакомы с улицами, ведущими в район и за ним со всех сторон от места ведения бизнеса. Люди должны держать в своих транспортных средствах достаточно топлива, чтобы выезжать из этой зоны и выезжать с нее. Страхование ответственности или имущества и страхование от несчастных случаев часто используется для передачи финансового бремени рисков, связанных с местонахождением, на третью сторону или страховую компанию для бизнеса.

Человеческие риски

Злоупотребление алкоголем и наркотиками представляют собой серьезную опасность для персонала.Сотрудников, страдающих от алкогольной или наркотической зависимости, следует побуждать обращаться за лечением, консультированием и реабилитацией, если это необходимо. Некоторые страховые полисы могут частично покрывать стоимость лечения.

Защита от растраты, кражи и мошенничества может быть сложной, но это обычные преступления на рабочем месте. Система требований к двойной подписи для чеков, счетов-фактур и проверки кредиторской задолженности может помочь предотвратить хищение и мошенничество. Строгие процедуры бухгалтерского учета могут выявить хищение или мошенничество.Тщательная проверка биографических данных перед наймом персонала может раскрыть предыдущие правонарушения в прошлом заявителя. Хотя это не может быть основанием для отказа в приеме кандидата на работу, это поможет отделу кадров не поставить нового сотрудника в критическое положение, когда сотрудник открыт для соблазна.

Болезнь или травма среди сотрудников — потенциальная проблема. Чтобы предотвратить потерю производительности, назначьте и обучите резервный персонал для выполнения работы критически важных сотрудников, когда они отсутствуют по состоянию здоровья.

Технологические риски

Отключение электроэнергии , пожалуй, самый распространенный технологический риск. Вспомогательные газовые электрогенераторы представляют собой надежную резервную систему для обеспечения электроэнергией освещения и других функций. Производственные предприятия используют несколько больших вспомогательных генераторов, чтобы поддерживать фабрику в рабочем состоянии до восстановления энергоснабжения.

Компьютеры можно поддерживать в рабочем состоянии с помощью высокопроизводительных резервных аккумуляторов. Скачки напряжения могут произойти во время грозы (или случайным образом), поэтому организации должны снабдить критически важные бизнес-системы устройствами защиты от перенапряжения, чтобы избежать потери документов и разрушения оборудования.Создавайте автономные и онлайн-системы резервного копирования данных для защиты важных документов.

Хотя сбой телефона и связи относительно редки, менеджеры по рискам могут рассмотреть возможность предоставления сотовых телефонов компании в экстренных случаях персоналу, чье использование телефона или Интернета критично для их бизнеса.

Стратегические риски

Стратегические риски вовсе не нежелательны. Финансовые учреждения, такие как банки или кредитные союзы, берут на себя стратегический риск при кредитовании потребителей, в то время как фармацевтические компании подвергаются стратегическому риску из-за исследований и разработок нового лекарства.Каждый из этих рисков, связанных со стратегией, присущ бизнес-целям организации. При эффективной структуре принятие стратегических рисков может создать высокоприбыльные операции.

Компании, подверженные значительному стратегическому риску, могут снизить вероятность негативных последствий, создав и поддерживая инфраструктуры, поддерживающие проекты с высоким уровнем риска. Система, созданная для контроля финансовых трудностей, возникающих, когда рискованное предприятие терпит неудачу, часто включает в себя диверсификацию текущих проектов, здоровый денежный поток или возможность финансировать новые проекты доступным способом, а также комплексный процесс обзора и анализа потенциальных предприятий на основе будущая окупаемость инвестиций.

Оценка рисков

После того, как риски были идентифицированы, они должны быть расставлены по приоритетам в соответствии с оценкой их вероятности.

Установите шкалу вероятности для оценки риска.

Например, риски могут:

1. Очень вероятно
2. Есть вероятность появления
3. Есть небольшой шанс выпадения
4. Имеют очень небольшую вероятность появления

Другие риски должны быть расставлены по приоритетам и управляться в соответствии с вероятностью их возникновения.Актуарные таблицы — статистический анализ вероятности возникновения любого риска и потенциального финансового ущерба, вытекающего из наступления этих рисков, — доступны в режиме онлайн и могут служить руководством по приоритизации рисков.

Страхование рисков

Страхование является основной гарантией управления рисками, и многие риски подлежат страхованию. Страхование от пожара является необходимостью для любого бизнеса, который занимает физическое пространство, независимо от того, принадлежит ли оно напрямую или арендуется, и должно быть главным приоритетом.Страхование ответственности за качество продукции, как очевидный пример, не обязательно для бизнеса в сфере услуг.

Некоторые риски являются бесспорно высокоприоритетными, например, риск мошенничества или хищения, когда сотрудники обращаются с деньгами или выполняют бухгалтерские обязанности по кредиторской и дебиторской задолженности. Специализированные страховые компании оформят денежный залог для обеспечения финансового покрытия в случае хищения, кражи или мошенничества.

Страхуя от потенциальных рисков, никогда не предполагайте лучшего сценария.Даже если сотрудники годами работали без проблем и их услуги были образцовыми, страхование от ошибок сотрудников может оказаться необходимостью. Размер страхового покрытия от травм будет зависеть от характера вашего бизнеса. Завод тяжелой промышленности, конечно, потребует более обширного покрытия для сотрудников. Страхование ответственности производителя также является необходимостью в этом контексте.

Если бизнес в значительной степени полагается на компьютеризированные данные — например, списки клиентов и данные бухгалтерского учета — необходимы внешнее резервное копирование и страховое покрытие.Наконец, наем консультанта по управлению рисками может быть разумным шагом в предотвращении и управлении рисками.

Предупреждение рисков

Лучшее страхование рисков — это профилактика. Предотвращение возникновения многих рисков в вашем бизнесе лучше всего достигается за счет обучения сотрудников, проверки биографических данных, проверки безопасности, технического обслуживания оборудования и технического обслуживания физических помещений. Для выполнения обязанностей по управлению рисками следует назначить одного подотчетного сотрудника с управленческими полномочиями.Комитет по управлению рисками также может быть сформирован с членами, которым поручены конкретные задачи с требованием отчитываться перед менеджером по рискам.

Менеджер по рискам совместно с комитетом должен разработать планы на случай чрезвычайных ситуаций, такие как:

• Пожар
• Взрыв
• Аварии с опасными материалами или возникновение других аварий

Сотрудники должны знать, что делать и куда выходить из здания или офисного помещения в экстренной ситуации.План проверки безопасности физических помещений и оборудования должен разрабатываться и регулярно выполняться, включая обучение и обучение персонала, когда это необходимо. Следует проводить периодический строгий анализ всех потенциальных рисков. Любые проблемы следует немедленно решать. Страховое покрытие также следует периодически пересматривать и при необходимости повышать или понижать.

Профилактика — лучшая страховка от риска. Обучение сотрудников, проверка биографических данных, проверка безопасности, техническое обслуживание оборудования и содержание физических помещений — все это важнейшие стратегии управления рисками для любого бизнеса.

Итог

Несмотря на то, что бизнес-риски многочисленны, а их последствия могут быть разрушительными, существуют способы и средства защиты от них, предотвращения их и минимизации их ущерба, если и когда они возникнут. Наконец, наем консультанта по управлению рисками может быть полезным шагом в предотвращении и управлении рисками.

Рассмотрение риска как возможности — Управление рисками — Представлено FM Global

ERM: взгляд на риск как возможность

Риск-ориентированные подходы к принятию решений набирают обороты

Рас Бэнхэм

В условиях нестабильности многих финансовых компаний, вызванных текущим экономическим кризисом, все внимание уделяется управлению рисками и тому, оценивают ли эти и другие организации стратегические и операционные риски в своем рьяном стремлении к росту.Поскольку федеральное правительство устанавливает жесткие правила для компаний, получающих доллары налогоплательщиков в рамках Программы помощи проблемным активам, все организации обязаны проводить более систематический анализ своих рисков и более всесторонний мониторинг и управление рисками.

Слово «риск» стало уничижительным в суровом свете экономического спада, и, тем не менее, просчитанный риск часто отделяет победителей от проигравших на конкурентном поле битвы. В последнее десятилетие наблюдается движение к методологии более точного выявления, оценки и количественной оценки стратегических, финансовых и операционных рисков.Это называется Enterprise Risk Management или сокращенно ERM. Большинство крупных публичных компаний внедрили ERM, в некоторых случаях потому, что этого требуют правительственные постановления, рейтинговые агентства или фондовые биржи. Многие другие реализовали эту стратегию просто потому, что она имеет огромный смысл.

ERM — это интегрированная структура для комплексного управления всеми рисками, с которыми сталкивается предприятие, для достижения целей организации и минимизации непредвиденной волатильности доходов. Это заставляет организации рассматривать риск как возможность.Поскольку компании должны удерживать капитал для поглощения риска убытков — хеджирования, поглощения или передачи риска — имеется меньше капитала для инвестирования в другие виды деятельности, приносящие прибыль. Фактически, ERM помогает компаниям определить правильную сумму, которую они должны направить на риск.

Новые метрики для оценки

Хотя этапы, задействованные в процессе ERM, по сути, одинаковы, каждая организация реализует разные способы, в зависимости от своих стратегических целей, культуры и операционной структуры.Тем не менее, говорит Джеймс Лэм, который написал несколько книг по этой теме и является президентом одноименного консалтингового агентства по ERM, James Lam & Associates в Уэллсли, Массачусетс, прочная структура ERM должна включать четыре ключевых компонента: структуру и политику управления, аналитику рисков, стратегии управления рисками, а также отчеты и мониторинг на информационной панели. «Каждая организация, независимо от ее размера или отрасли, должна будет учитывать эти компоненты при разработке своей стратегии ERM», — говорит Лам.

Некоторые организации, внедрив ERM внутри компании, теперь передают свои лучшие практики другим. Пример тому — компания Zurich Financial Services, которая сначала внедрила ERM, а теперь помогает другим сделать то же самое, предоставляя информацию о рисках и решениях.

Более пяти лет назад компания по страхованию имущества и от несчастных случаев испытала значительное улучшение в потреблении капитала, когда она перешла от подхода, основанного на активах, при котором расчет целевого капитала компании измеряется относительно активов, на подход, основанный на оценке риска, который учитывает фактические риски для этих активов.Этот стандарт платежеспособности, основанный на оценке риска, побуждает Цюрих тщательно исследовать собственную ситуацию с рисками и учитывать это при расчете капитала.

При переходе на подход, основанный на оценке рисков, Zurich Financial Services провела тщательный анализ своих стратегических, финансовых, рыночных и операционных рисков.

Этот процесс принес огромную пользу — например, страховщик обнаружил, что его потребление капитала, основанное на оценке риска, можно сократить, высвободив эти деньги для более эффективного использования в других прибыльных сферах.Основным бизнесом Цюриха является страхование, а не управление активами или финансовые продукты, поэтому сегодня более 60 процентов капитала Цюриха направляется на страхование по сравнению с 40 процентами пять лет назад. «Это было лишь одним из преимуществ нашего пути к ERM», — говорит Линда Конрад, директор по разработке стратегических бизнес-рисков в глобальной страховой компании Zurich Financial Services.

Самый сложный этап на пути к ERM — это первый шаг: курс действий, в котором контролеры рисков со всего предприятия объединяются, чтобы разделить соответствующие риски в своих сферах влияния.Компания Zurich Financial Services выбрала нисходящий процесс, который с тех пор стал торговой маркой Total Risk Profiling. Он начинается с понимания стратегических приоритетов компании, исходящих от вершины пирамиды; эти цели поставлены группой высшего руководства и советом директоров.

Следующий шаг — это то, что Конрад называет «тренингом, управляемым семинаром», в ходе которого основные менеджеры по рискам в каждом бизнес-подразделении собираются для изучения стратегических целей, операционных решений для их достижения и рисков, которые они создают.«Удивительно, что вы обнаруживаете, когда собираете в одной комнате людей, представляющих разные дисциплины, с различными мнениями о том, что они считают« первой десяткой »рисков», — говорит Конрад. «Это увеличивает заинтересованность в снижении рисков и достижении консенсуса по ключевым факторам риска».

После достижения консенсуса факторы риска объединяются и объединяются для проверки на уровне высшего руководства и совета директоров — восходящий процесс, завершающий круг. Высшее руководство теперь имеет возможность определять, где лучше всего распределять ресурсы для достижения бизнес-целей, полностью осознавая, где находятся риски, их стоимость и стратегии снижения рисков.

Широкоугольный обзор

Идентификация рисков — это не прогулка по парку. В Blue Cross и Blue Shield of Florida только в процессе выявления стратегических рисков участвовало 35 человек из разных частей организации. Анализ операционных рисков, как сверху вниз, так и снизу вверх, был столь же тщательным. «Мы провели 60 интервью о процессах и подпроцессах, чтобы определить операционные риски в компании, — говорит Джон Фелпс, директор по решениям для бизнес-рисков в страховой компании в Джексонвилле, штат Флорида.

Convergys, базирующаяся в Цинциннати компания по управлению взаимоотношениями с доходами в 2,8 миллиарда долларов в 2008 году, пошла по аналогичному пути при построении своей структуры ERM. В этом случае были определены руководители предприятий в организации и их спросили: «Какие риски не дают вам спать по ночам и как они препятствуют вашей способности достигать стратегических и операционных целей?» Затем отдел управления рисками компании определил приоритеты рисков с точки зрения их вероятности и воздействия.

«Мы оцениваем их по степени их финансового воздействия на компанию и по тому, как они могут повлиять на нашу репутацию», — говорит Кэрол Фокс, старший директор по управлению рисками Convergys.«Мы буквально наносим на карту риски, чтобы получить широкий угол обзора».

На этой стадии ERM по выявлению рисков Лам советует компаниям учитывать события, которые могут выходить «за пределы кривой колокола», говорит он, например, сценарий, который может повлиять на потребительский спрос. Такие риски часто не отражаются на экране радара — они не так очевидны, как сгорание завода или серьезное увеличение затрат на электроэнергию, — но они оказывают значительное влияние на капитал. Компания Convergys вышла за рамки колоколообразной кривой и определила влияние риска, которое раньше не считала значительным: управление рисками талантов, удержание, обучение и карьерный рост своих 75 000 сотрудников.Получив лучшее представление о рисках, отдел кадров представил стратегию управления талантами для рассмотрения высшим руководством.

Риски управления талантами становятся главной проблемой для многих других компаний в нынешних экономических условиях. Организации сокращали штат, чтобы сократить расходы, или отказались от пенсионных пособий в то время, когда пенсионные планы сотрудников 401 (k) находятся под угрозой. Была нарушена способность нанимать и удерживать лучших и самых талантливых, и многие сотрудники, особенно пожилые, откладывают выход на пенсию.Один из способов управления этим риском — рассмотреть возможность предоставления спонсируемой работодателем аннуитета для участников плана, которые заставляют план 401 (k) действовать больше как традиционная пенсия.

«Ценность для работодателя состоит в том, чтобы у сотрудников было больше спокойствия, поскольку аннуитет будет обеспечивать регулярный поток доходов на протяжении всей их жизни», — говорит Марк Фоли, вице-президент инновационного подразделения по простоте страховой компании Prudential.

Покраска профиля риска

Страховой брокер Aon утверждает, что простая идентификация риска не является ERM.Компании должны понимать риски на детальном уровне детализации. «Вам необходимо знать, имеется ли достаточно информации о риске, будет ли она своевременно доставлена ​​нужным людям, чтобы они приняли или избежали риска, а затем, если риск будет принят, как им управлять», — объясняет Лори Чэмпион, директор управление рисками предприятия в Aon Global Risk Consulting.

После того, как профиль риска составлен, ERM призывает компании количественно оценить риски по нескольким показателям, таким как потенциальная частота возникновения события, потенциальная серьезность финансовых потерь, если событие произойдет, и может ли один риск фактически компенсировать другой. .

Можно утверждать, что фиаско с субстандартной ипотекой, по сути, было провалом в оценке риска. Хотя поставщики ценных бумаг, обеспеченных ипотекой, возможно, имели представление о своих собственных обязательствах, они не смогли количественно оценить расширенное влияние кредитного кризиса с участием других организаций на эти обязательства. Поскольку субстандартная ипотека и механизмы распределения рисков, такие как ценные бумаги с ипотечным покрытием и свопы на дефолт по кредитам, предполагают беспрецедентную степень взаимосвязи, когда одна организация простужается, другие вскоре заражаются.

«Не было внутриотраслевой коммуникации, не было централизованного понимания того, что происходило в более широком экономическом смысле по сравнению с некоторыми довольно разнообразными рисками», — говорит Мэт Аллен, руководитель практики услуг и решений для корпоративных рисков в страховом брокере Marsh.

Конечно, такие уроки не только на Уолл-стрит. Действительно, фиаско с субстандартными кредитами привело к возникновению проблем для всех компаний, которые не смогли оценить, как риск спада жилищного строительства или кредитного кризиса может повлиять на их собственный бизнес.

После того, как компания определила и измерила стратегические и операционные риски, требуется последовательная стратегия управления и мониторинга рисков. Технологии, в частности отчеты «бизнес-аналитика» в виде приборной панели — система раннего предупреждения, предупреждающая организацию о возможном кризисе, — будут способствовать выполнению этого обязательства по управлению рисками. Как и все технологии, система хороша ровно настолько, насколько хороши содержащиеся в ней данные и процессы, созданные для передачи этих данных.

Многие организации возложили ответственность за мониторинг корпоративных рисков на директора по управлению рисками (CRO) или другого высокопоставленного руководителя, например финансового директора.