Статьи стимулирование труда: Публикации по ключевому слову «стимулирование труда»

1) создание руководителем медицинской организации соответствующих условий для выполнения работником своих трудовых обязанностей, включая обеспечение необходимым оборудованием, в порядке, определенном законодательством Российской Федерации;

3) профессиональную переподготовку за счет средств работодателя или иных средств, предусмотренных на эти цели законодательством Российской Федерации, при невозможности выполнять трудовые обязанности по состоянию здоровья и при увольнении работников в связи с сокращением численности или штата, в связи с ликвидацией организации;

4) прохождение аттестации для получения квалификационной категории в порядке и в сроки, определяемые уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, а также на дифференциацию оплаты труда по результатам аттестации;

5) стимулирование труда в соответствии с уровнем квалификации, со спецификой и сложностью работы, с объемом и качеством труда, а также конкретными результатами деятельности;

6) создание профессиональных некоммерческих организаций;

7) страхование риска своей профессиональной ответственности.

2. Правительство Российской Федерации, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления вправе устанавливать дополнительные гарантии и меры социальной поддержки медицинским работникам и фармацевтическим работникам за счет соответственно бюджетных ассигнований федерального бюджета, бюджетных ассигнований бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов.

Открыть полный текст документа

Статья «Мотивация персонала в образовательной организации»

УДК                                                                  Курунов В.

ФГБОУ ВПО «БГПУ им. М. Акмуллы» (Уфа, Россия)

                 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация: в статье рассматриваются такие термины, как «мотивация» и «стимулирование» персонала образовательной организации. Приведены основные факторы стимулирования персонала, методы и формы стимулирования персонала, процесс формирования мотива.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование персонала, трудовая деятельность, стимул.

Управление современной школой – это один из сложных процессов. Руководителю образовательного учреждения необходимы не только знание тонкостей и специфики профессиональной педагогической деятельности, но практические и теоретические знания из области менеджмента. Руководитель как работодатель, заинтересован сегодня в высоком уровне профессионализма своих педагогов и призван с этой целью совершенствовать все управленческие механизмы на институциональном уровне. Повышение профессионального уровня педагогов и формирование педагогического корпуса, соответствующего запросам современной жизни – необходимое условие модернизации системы образования. На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос об устойчивой мотивации профессионального развития педагогов.

Именно поэтому необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в школе лучших учителей и пополнения образовательных учреждений новым поколением педагогов, способным работать в кризисных условиях. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же, вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Проблема выбора путей мотивации коллектива актуальна для любого руководителя образовательного учреждения. Кнут и пряник вовсе не единственные способы воздействия. Задача лидера-профессионала — выработать гибкую политику и разработать достаточное количество практических вариантов поощрения сотрудников.

Руководителю также необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся. Разобраться в этом и сформировать соответствующую систему мотивации руководителю поможет знание социально-психологических типов.

Под влиянием педагогической среды, педагогического коллектива и профессиональной деятельности происходит профессиональное развитие педагога. Если руководитель хочет получить качественные результаты образовательного процесса, то необходимо управлять профессиональным развитием педагогических работников.

Успех деятельности любого учреждения зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед школой целей, служит система мотивации персонала. Поэтому с целью эффективного управления учреждением, принято создавать систему мотивирования. В ней учитываются различные аспекты, такие как комплексность, учет потребностей разных категорий работников, простота и понятность каждому – и рабочему, и руководителю.

Мотивировать учителей можно не только повышением заработной платы, но и улучшением рабочих условий: то есть новая техника, приобретенная школой, распределяется среди учителей согласно ИКТ-рейтинга. Тот, кто работает с информационно-компьютерными технологиями больше и лучше других, автоматически получит в свой класс компьютер, а со временем и ноутбук, проектор, интерактивную доску и т.п. Также ИКТ-активным учителям будет выделяться больше Интернет-трафика.

Эффективность любой трудовой деятельности, в то числе и педагогической, в значительной степени определяется мотивацией работников. В то же время, мотивация деятельности сама по себе имеет сложную структуру, а используемые механизмы материального стимулирования и нематериальной мотивации в любой социально-экономической системе должны отвечать двум основным требованиям:

1) инструменты материального и нематериального стимулирования должны способствовать повышению качества педагогического труда, его социальной эффективности, более полному выполнению работниками их основных и дополнительных обязанностей;

2) удовлетворять личностные потребности педагогических работников, как материальные, так и более высокого уровня — в общении, признании, социальной значимости своей работы, причастности к профессиональному коллективу, самореализации (достижении), профессиональном развитии и карьерном росте.

В этом случае в полной мере проявляется основная функция образовательной организации — социальная функция, то есть качественное управление личностным развитием детей с одной стороны и удовлетворение потребностей высшего порядка преподавательских работников — с другой.

Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие образовательного учреждения. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы педагога.

ЛИТЕРАТУРА

1.                 Алёхина, О.Е Стимулирование развития работников организации [Текст]/ О.Е.Алёхина// — Управление персоналом. -2002.-№1.-С.50.

2.                 Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? [Текст]/А. Бурмистров// Управление персоналом. -2002. -№7. — С.48-49.

3.                 Крыжко, В.В. Психология в практике менеджера образования [Текст] / В.В. Крыжко. – СПб.,2002. – 140с.

4.                 Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст] / А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2008. — 352с.

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ — NovaUm.Ru

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

Юридические науки

Юсупова Юлия Юрьевна

Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА; ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЛУЖАЩИЙ; МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ; MOTIVATION; STIMULATION OF LABOR; CIVIL SERVANT; MOTIVATING FACTORS.

Аннотация: Статья посвящена системе мотивации и стимулирования труда государственных гражданских служащих. Рассматриваются аспекты понятия «мотивация» и особенности системы стимулирования персонала на государственной службе, обосновываются основные направления развития системы мотивации.

Важным элементом экономической системы, проявляющейся на различных уровнях, служит оплата труда. Особое место в этой системе занимает государственное регулирование основ оплаты труда, связанных с стимулированием труда государственных служащих.

На сегодняшний день вся система управления в организациях и различных учреждениях, в том числе на государственной службе, обязательно включает в себя такой элемент как стимулирование труда.
Каждая организация, которая серьезно относится к вопросам управления персоналом, должна прибегать к разработке своей собственной системе стимулирования и поощрения персонала, так как для успешной реализации поставленных перед организацией задач важно, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум своих навыков и умений.

Управление персоналом государственной службы единый механизм переживает в настоящее время состояние, в котором за счет усложнения законодательной базы, усложняется и вся система, что обусловливается рядом причин:

— становится более многофункциональным управленческий труд в государственной службе;

— персонал – всегда является наиболее сложным объектом управления в организации;

— в настоящее время в силу политических и экономических изменений в стране подвержена изменениям и система ценностей сотрудников;

— идет тенденция увеличения численности персонала системы государственного аппарата, что требует более рационально подхода к его совершенствованию и использованию.

Актуальным становится вопрос усиления воздействия именно стимулирующих мер на результаты труда в сфере государственной службы. Методологическая база стимулирования труда в государственных и муниципальных службах на данный момент еще недостаточно сформирована и требует комплексного исследования ее теоретических и прикладных аспектов.

Для понимая реальных возможностей совершенствования системы стимулирования, необходимо определиться с тем, что включает в себя стимулирование оплаты труда государственных служащих в целом.

Оплата труда гражданского служащего производится в виде денежного содержания, что представляет собой основное средство его материального обеспечения и является главным стимулирующим фактором его в профессиональной деятельности.
Денежное содержание направлено на выполнение следующих функций:

— обеспечить служащих, а также членов их семей возможностями жизненными благами, необходимыми для выполнения служащим своих обязанностей, а также комфортного существования в обществе;

— привить сотруднику заинтересованность в увеличении результатов труда;

— произвести оптимизацию рабочей силы по различным регионам РФ;

— сформировать престижность профессии на рынке труда, повысить социальный статус служащего;

— способствовать привлечению к работе и закреплению в государственных органах специалистов, которые являются специалистами в различных областях и способны эффективно применять свои навыки в практической деятельности;

Денежное содержание гражданского включает в себя:

— месячный оклад гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы;

— месячный оклад гражданского служащего в соответствии с его классным чином гражданской службы, который составляет оклад месячного денежного содержания гражданского служащего;
— ежемесячных и иных дополнительных выплат. Размеры должностных окладов и окладов за классный чин федеральных государственных гражданских служащих устанавливаются указом Президента РФ по представлению Правительства РФ.

На основании анализы вышеизложенного можно сделать вывод о том, что важную стимулирующую роль в работе государственного служащего играют различные надбавки и премии, а остальные составляющие строго формально установлены в Федеральном Законе № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Таким образом, стимулирование в первую очередь должно быть направлено на заинтересованность служащего, выполнять необходимые объемы работ, с целью получение более выгодных условий в части оплаты его труда.

Одной из наиболее актуальных методик такого стимулирования является система «оплата по результатам». В ходе применения данной системы (например, в Федеральной налоговой службе), материальное стимулирование служащего производится в результате выполнения территориальным органом поставленных планов и эффективных показателей.

Еще одним важным моментом в процессе стимулирования оплаты труда представляется возможность служащего влиять на размер заработной платы и различных надбавок. Для того чтобы сотрудники могли влиять на размер своей заработной платы, возможно применение таких показателей результативности, которые подробно отражают степень участия каждого сотрудника в достижении определенной цели (реализации плана), например:

— показатели, характеризующие результативность и эффективность деятельности всего государственного учреждения;

— показатели, характеризующие непосредственное правовое, организационное, участие в обеспечении достижения результата;

— показатели, характеризующие качество принятия и исполнения управленческих и иных решений.

В основном рекомендации, предложенные нами, направлены на улучшение системы развития персонала, что предусматривает разработку мероприятий по мониторингу потребностей в существующей системе стимулирования.

Таким образом, становится очевидно, что в настоящее время от грамотного внедрения системы стимулирования служащих во многом зависит результативность и конечные показатели его труда.

Эффективность реформирования настоящей системы стимулирования персонала зависит от готовности руководства действовать в соответствии с заданными планами, следовать и соблюдать законодательство, прислушиваться к мнению служащих и следовать предложенным рекомендациям. А это, в свою очередь повышает эффективность деятельности, качества работы государственных служащих, экономию бюджетных средств за счет гибкости оплаты труда госслужащих, оптимизацию кадрового состава, приток высококвалифицированных специалистов и формирование стабильного кадрового состава.

Список литературы

1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федер. закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (в ред. от 30 дек. 2015 г.) // СЗ РФ. 2004. № 31. Ст. 3215.
2. Адамчук В. В. Экономика труда // В.В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев. -М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012. -354 с.
3. Васильева А.С. Совершенствование системы стимулирования труда государственных служащих // А.С. Васильева, Е. Р. Шварцзайд. — Ars Administrandi. -2013. -№ 2. -С. 59-67.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Работает ли поощрительная оплата?

Бонусы повышают производительность и улучшают результаты бизнеса.

Пока существовала коммерция, существовали различные формы поощрительных выплат, чтобы мотивировать сотрудников и стимулировать поведение, приводящее к улучшению результатов бизнеса.

Самый очевидный и распространенный вид — это стимулы для увеличения продаж. В этой сфере нет сомнений в том, что поощрительная выплата работает.

В совместном исследовании, проведенном в 2010 году Гарвардской школой бизнеса и Йельской школой менеджмента, исследователи обнаружили, что:

• Бонусы действительно повышают производительность.
• Ежеквартальные бонусы увеличивают продуктивность продаж больше, чем годовые бонусы.
• Продавцы, как правило, сдаются, когда они далеки от достижения квоты, но они не замедляются после достижения квоты, особенно если их фирма предлагает комиссионные за перевыполнение.

Для ролей, не связанных с продажей, данные не менее убедительны. Согласно отчету WorldatWork за 2018 год, в котором были опрошены 325 компаний, некоммерческих и государственных организаций, все больше компаний предлагают краткосрочные стимулы.Результаты опроса показали, что 96 процентов компаний-респондентов имели краткосрочные программы стимулирования в 2017 году, по сравнению с 94 процентами в 2015 году. Расходы на краткосрочные льготы выросли в среднем до 6 процентов от операционной прибыли по сравнению с 5 процентами в 2015 году. Кроме того, около 66 процентов сотрудников, не освобожденных от уплаты налогов, имели право на ежегодные льготы по сравнению с 52 процентами.

В ходе опроса 74 процента респондентов заявили, что годовой план мотивации их организации был «умеренным или эффективным» в достижении своей цели.Этот рейтинг, наряду с увеличением использования стимулов, показывает, что профессионалы в области вознаграждения считают их успешными.

Поощрительная выплата, которая представляет собой переменную форму компенсации, может принести пользу работодателям и другими способами.

«В нестабильные экономические времена использование переменной оплаты позволяет компании вознаграждать отдельных лиц и команды на основе текущей прибыли и производительности, без обещания или ожидания, что такие вознаграждения будут предлагаться постоянно», — говорится в статье 2014 года в журнале . Международный журнал исследований человеческих ресурсов.

Для моей компании Stiles Corp. иметь дело с циклами, присущими отрасли недвижимости и строительства, является сложной задачей. Тщательно управляя фиксированной стоимостью заработной платы и используя планы стимулирования, мы смогли лучше справиться с экономическими спадами, включая Великую рецессию.

Да, бывают случаи, когда планы стимулирования не работают или даже имеют неприятные последствия. Станьте свидетелем краха с Wells Fargo, который стоил компании миллиарды штрафов, потери бизнеса и ущерба бренду.Подобные случаи, скорее всего, являются результатом плохого планирования или администрирования. Еще одно важное требование для эффективности планов стимулирования — это доверие в организации между сотрудниками и руководителями.

Есть гораздо больше случаев, когда планы поощрения работают, чем не работают. Планы группового стимулирования могут способствовать сотрудничеству в организации и достижению целей компании. По словам Билла Фотча и Джона Кейса, написанных в отчете за 2018 год, для достижения наилучших результатов компаниям следует подчеркивать необходимость того, чтобы сотрудники отслеживали и сообщали о прогрессе в достижении целей организации и, что наиболее важно, делиться информацией о том, как действия сотрудников напрямую соотносятся с этими целями. Статья Forbes «Ключ к эффективному плану стимулирования.”

Планы поощрительных выплат, правильно разработанные и применяемые в организации с культурой доверия, могут принести пользу как работнику, так и работодателю, мотивируя и вознаграждая работников. И практика будет существовать еще долго.

Джордж Буэ, SHRM-SCP, вице-президент по кадрам Stiles Corp. , компании по коммерческой недвижимости в Форт-Лодердейле, Флорида, и член Специальной экспертной группы SHRM по дисциплинам управления персоналом.

Поощрительная выплата может побудить сотрудников действовать ненадлежащим образом.

Один из основных аргументов против поощрительной оплаты заключается в том, что она может побудить сотрудников действовать ненадлежащим, неэтичным и даже незаконным образом. Если сотрудник не достигает своих целей, у него может возникнуть соблазн нарушить правила, чтобы достичь своей цели и получить премию.

Опыт Wells Fargo является ярким примером того, как планы поощрительной оплаты пошли не так, как надо. Сотрудникам выплачивались поощрения в зависимости от количества открытых ими банковских счетов. В 2016 году Wells Fargo был оштрафован на 185 миллионов долларов после того, как регулирующие органы обнаружили, что сотрудники открывали дополнительные банковские счета для клиентов без разрешения клиентов.

Многочисленные исследования показали, что выплата сотрудникам финансовых стимулов для достижения их целей может привести к тому, что сотрудники будут принимать неверные решения и заниматься нечестной деятельностью.

Вот еще несколько недостатков поощрительных выплат:

Со временем это может создать ощущение правоты, снижая мотивацию и снижая производительность. В начале 1990-х менеджеры Hewlett-Packard реализовали 13 различных программ поощрительной оплаты на разных предприятиях. Изначально сотрудники добивались поставленных целей.В ответ менеджеры подняли цели, что снизило поощрительную оплату. Рабочие были недовольны. Согласно исследованию 2002 года, менеджеры обнаружили, что рабочие были менее мотивированы, что приводило к большим расхождениям в работе команды.

Это может негативно сказаться на удовлетворенности сотрудников работой. Исследование, опубликованное в журнале Harvard Business Review в 2017 году, в котором приняли участие более 13 600 сотрудников в Соединенном Королевстве, показало, что поощрительные выплаты, связанные с прибылью, привели к снижению приверженности к работе и снижению доверия к менеджерам.Также было обнаружено, что поощрительная выплата, связанная с производительностью, заставляет сотрудников чувствовать повышенное давление на работе.

Это может создать излишне конкурентоспособную рабочую силу, не ориентированную на качество. Поощрительные планы, которые вознаграждают только определенные сегменты организации, могут вызвать зависть у лиц, не получающих помощь, и могут привести к увеличению текучести кадров среди постоянных исполнителей в других отделах.

Это может создать напряжение среди сотрудников. Командные бонусы могут вызвать неприязнь между высокопроизводительными работниками и теми, кто производит меньше.Кроме того, низкоэффективные участники могут чувствовать давление со стороны других, заставляя их работать на уровне, которого они не могут достичь.

Это может увеличить неравенство в оплате труда женщин. Исследование, проведенное Исследовательским институтом ADP в прошлом году, показало, что женщины в среднем получают на 17 процентов меньше базовой заработной платы, чем мужчины. Когда добавляется поощрительная оплата, разрыв в оплате увеличивается на 2 процентных пункта. Другое исследование показало, что женщины-руководители получают меньше поощрительной оплаты, чем мужчины.

Это может быть дорого, если что-то пойдет не так. Как показывает случай Wells Fargo, когда планы стимулирования не срабатывают, затраты работодателей могут намного перевесить любую выгоду. Исследование, опубликованное в журнале Organization Science в 2016 году, показало, что план поощрительных выплат, направленный на повышение посещаемости на пяти фабриках, снизил производительность на 1,4 процента, потому что добросовестные, внутренне мотивированные сотрудники, которые хорошо работали до внедрения программы, считали это несправедливым.

В свете этих недостатков руководителям организаций следует проявлять осторожность при внедрении программы поощрительных выплат.

Им следует учитывать как предполагаемые, так и непредвиденные последствия, а также определять, является ли поощрительная оплата идеальной для их организации.

Если они в конечном итоге решат реализовать программу, они должны внимательно следить за ней, чтобы гарантировать достижение желаемых целей.

Даниэль М. Коррадино — директор по персоналу в The Corradino Group, инженерной и градостроительной компании в Дорале, Флорида, и член Специальной экспертной группы SHRM по этике / корпоративной социальной ответственности и устойчивости.

Работодатели предлагают льготы для соискателей

Субсидии на обучение детей и супругов. Бесплатные комнаты для сотрудников летней гостиницы и набор ножей для начинающих кулинаров. И закуски на дом для всех, кто хочет сесть на собеседование в ресторане.

Преисполненные решимости привлечь новых сотрудников и удержать существующих на внезапно возросшем рынке труда, работодатели обращаются к новым стимулам, выходящим за рамки традиционных денежных вознаграждений. В некоторых случаях предложения включают в себя возможность изменить карьерный путь, например, стипендии для колледжей и гарантированный доступ к программам обучения менеджменту.

Несмотря на уровень безработицы в 5,8 процента в мае, внезапное возобновление работы огромных секторов экономики заставило компании с приближением лета бороться за рабочих, особенно в секторе услуг. Более того, во многих случаях стимулы дополняют увеличение почасовой оплаты труда.

Результатом является рог изобилия новых преимуществ, поскольку сотрудники отдела кадров и сотрудники переосмысливают принципы создания привлекательного пакета вознаграждения. И, сделав новаторский шаг, некоторые компании расширяют возможности получения образования для семей сотрудников.

Рынок труда был относительно напряженным до того, как пандемия застряла в начале 2020 года, при уровне безработицы 3,5 процента, но рост предложения безналичных денег — это новая проблема. Многие крупные компании сталкиваются с другими гигантами в поисках работников со схожими типами навыков и опыта и хотят выделиться, особенно в спешке с запасом кадров после пандемии.

«Мы знали, что должны сделать что-то радикально иное, чтобы сделать Waste Management привлекательным, когда есть другие компании, которые ищут сотрудников того же типа», — сказала Тамла Оутс-Форни, главный специалист по персоналу Waste Management. «За таланты ведется такая война, что компенсация не играет роли».

«Водителей никогда не бывает слишком много», — сказала она. «Когда вы думаете об Amazon и Walmart, мы преследуем одну и ту же популяцию».

Компания будет платить сотрудникам за получение степени бакалавра и младшего специалиста, а также сертификатов в таких областях, как анализ данных и управление бизнесом. В рамках значительного расширения Waste Management начнет предлагать эти стипендии супругам и детям рабочих в этом году для зачисления в январе.

«Мы можем сделать что-то, что действительно изменит жизнь людей», — сказал Джим Фиш, исполнительный директор Waste Management. «Для кого-то с детьми в старшей школе это очень важно».

JBS USA, крупнейшая в стране мясоперерабатывающая компания, в марте начала предлагать оплату обучения в колледже для своих 66 000 рабочих, а также одного ребенка на одного сотрудника. Этот шаг последовал за увеличением почасовой оплаты труда более чем на 30% по сравнению с прошлым годом, сказал Крис Гэддис, глава отдела кадров JBS USA.

На крупных предприятиях по переработке говядины рабочие, работающие на цехах, зарабатывают 21 доллар в час, при этом заработная плата повышается до 30 долларов в час для сотрудников с более продвинутыми навыками.«Мы наблюдаем намного больше инноваций в плане заработной платы и дополнительных стимулов, но никто не делает того, что мы делаем в отношении сельской Америки», — сказал г-н Гэддис.

Образовательные льготы в JBS и Waste Management предназначены как для снижения текучести кадров, так и для привлечения новых сотрудников. Каждая компания полностью оплачивает обучение в выбранной группе учебных заведений; Программа JBS предлагает более широкий выбор специальностей и сертификатов. Если иждивенцы покрывают школьное образование, карьера может растянуться на годы или десятилетия.

По словам г-на Фиша, каждый раз, когда почасовой сотрудник покидает Waste Management, поиск и найм нового сотрудника обходятся ему как минимум в $ 12 000. Более того, среди водителей 50% происшествий, связанных с безопасностью, связаны с теми, кто проработал три года или меньше.

«С точки зрения безопасности, чем дольше вы здесь, тем лучше», — сказал г-н Фиш. А оплата образования, добавил он, «это настоящая ловушка». По оценке Waste Management, затраты на первый год программы для сотрудников составят от 5 до 10 миллионов долларов.

После пандемии работодатели более комплексно относятся к своим сотрудникам и их целям, включая личную и семейную жизнь, сказала Анн-Элизабет Конкель, экономист из лаборатории Indeed Hiring Lab. Распространение льгот на супругов и детей направлено на рассмотрение этих соображений.

«Невозможно скрыть свою семейную жизнь», — сказала г-жа Конкель. «Всем пришлось резко изменить то, что они делали за последние 15 месяцев.

Какими бы щедрыми стимулы ни казались, они могут быть дешевле, чем повсеместное повышение заработной платы, — сказал Даниэль Чжао, старший экономист сайта вакансий Glassdoor. Тем не менее, по его словам, «участие в новой программе льгот является довольно важным шагом и сигнализирует о более долгосрочных обязательствах, чем купоны или разовые бонусы».

Натали Мендоза Янез пришла в JBS четыре с половиной года назад в качестве сотрудника производственного цеха в Толлесоне, штат Аризона, прежде чем перейти в отдел кадров.С помощью компании в августе она планирует изучать международный бизнес в соседнем Glendale Community College.

«Такое ощущение, что возможность упала с неба», — сказала г-жа Мендоза Янез, которая надеется однажды поработать в подразделении JBS в Австралии. «Я очень рад этому. Я собиралась вернуться в школу, но это дорого.

Конкуренция за новых сотрудников особенно высока в индустрии отдыха и гостеприимства, которая вернулась к жизни после почти полного закрытия прошлой весной.

Статус рабочих мест в США

Пандемия продолжает влиять на экономику США множеством способов. Одним из ключевых факторов, за которым нужно следить, является рынок труда и то, как он меняется по мере продвижения экономического восстановления.

Applebee’s этим летом намерена нанять 10 000 человек и в прошлом месяце объявила, что будет раздавать ваучеры на бесплатную закуску всем, кто назначит собеседование. По словам президента Applebee Джона Цивински, в надежде найти 10 000 человек, сеть ресторанов получила 40 000 человек.

«Наша категория продаж №1 — закуски, поэтому мы решили предложить приложение для приложения», — сказал г-н Цивински. «У меня есть гости, которые возвращаются толпами, но у меня нет всех членов команды, которых я хотел бы».

Чтобы привлечь рабочих этим летом, Omni Hotels & Resorts предлагает ряд поощрений, включая бесплатные номера в отелях для летних сотрудников в некоторых отелях, а также гарантированный вход в программу обучения менеджменту компании для сотрудников, которые остаются до Дня труда.Новые сотрудники также получат три бесплатных ночи в выбранном ими отеле Omni.

«Мы выделили комнаты для гостей в наших отелях, чтобы сотрудникам не нужно было беспокоиться о том, где они будут жить, чтобы они могли заняться этой работой», — сказала Джой Ротшильд, директор по персоналу Omni. «Раньше мы никогда не снимали гостевые комнаты из инвентаря для жилья».

Члены команды кулинаров получат бесплатный набор ножей и еженедельные встречи с шеф-поваром на кухне, где они работают, чтобы они могли воспользоваться опытом шеф-повара.

«Нам нужно было что-то сделать, чтобы привлечь внимание студентов-кулинаров», — сказала г-жа Ротшильд. «Я видел много людей, предлагающих денежные стимулы, но мы не чувствовали, что этого было достаточно. Приезжающие студенты хотят чего-то большего, чем зарплата ».

Нельзя сказать, что наличные деньги полностью вышли из моды — все летние сотрудники Omni получают подписной бонус в размере 250 долларов плюс бонус удержания в размере 500 долларов в конце сезона.

Omni также повысила заработную плату и создала новые уровни в некоторых должностях на основе опыта.Горничные начального уровня зарабатывают 16 долларов в час в Omni Barton Creek Resort & Spa в Остине, штат Техас, а те, кто имеет опыт работы более двух лет, теперь получают 17 долларов в час.

Chuck E. Cheese, сеть семейных развлекательных центров, нанимает этим летом 5000 сотрудников и недавно расширила свою стипендиальную программу. Он также предлагает сотрудникам бонусы в размере 1500 долларов США, когда они направляют менеджеров.

Г-жа Ротшильд считает, что для пополнения рядов необходимы дополнительные стимулы.Во всяком случае, добавила она, новые уже в пути.

«Я не думаю, что мы закончили со стимулами», — сказала она. «Мы хотим увидеть, сколько у нас будет тяги, но я подозреваю, что мы будем выпускать больше».

IZA World of Labor — Заработная плата и производительность труда, зависящая от результатов

Многие фирмы предлагают сотрудникам вознаграждение пакет, который связывает оплату с производительностью как средство мотивации. Это также повышает эффективность и снижает текучесть кадров и количество прогулов.Влияние на производительность зависит от типа используемой схемы (индивидуальная или групповая производительность) и ее дизайн (комиссии, сдельная оплата или схемы распределения). Индивидуальные стимулы демонстрируют наибольший эффект, а групповые или командные стимулы меньше по величине. Аргументы в пользу государственного вмешательства налоговые льготы и другие финансовые стимулы очень обсуждаются из-за различия между фирмами и возможность экономической неэффективности.

Плюсы

Связь между оплатой и увеличением производительности мотивация сотрудников, их усилия и лояльность к компании.

Поощрительные схемы работают как механизм отбора за счет поощрения только более продуктивных работников применять.

Оплата труда может улучшиться макроэкономические показатели и устойчивость занятости к экономические потрясения.

Схемы поощрения поддерживают выделение качественных рабочих на высокопроизводительные фирмы.

Схемы долевого владения связаны с более высокими показателями деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

Минусы

Работники, не склонные к риску, могут предпочесть схемы фиксированной ставки для оплаты труда, зависящей от результатов работы.

Явные стимулы могут вытеснить внутренняя мотивация работников.

Когда вознаграждение выплачивается за прибыль, но штраф не взимается, если понесены убытки, вознаграждение за вознаграждение может иметь обратные и контрпродуктивные последствия.

Оплата за результативность может приносить чрезмерная интенсификация работы и психологическое напряжение.

Государственное вмешательство через налоги перерывы и финансовые стимулы не обязательно эффективный.

Повышение уровня оплаты труда по результатам работы (PRP) производительность фирмы. Индивидуальные схемы связаны с большим увеличением продуктивность, в то время как групповые стимулы и участие в прибылях демонстрируют меньшую эффекты.Эмпирические данные свидетельствуют о том, что политическое вмешательство, которое способствует тому, что PRP может быть успешным с точки зрения увеличения производительности для некоторых молодые и небольшие фирмы. Однако вмешательство государства «повсеместно» следует проявлять осторожность, поскольку налоговые стимулы могут принести пользу компаниям, которые уже имеют Схемы PRP, или побудить фирмы внедрять их просто для получения налогов преимущества с вытекающей отсюда экономической неэффективностью.

Многие фирмы предлагают сотрудникам вознаграждение пакет, который связывает оплату с производительностью как средство стимулирования и мотивация. Действительно, оплата труда работников «сдельная» или «сдельная» скорость », уже долгое время является нормой в обрабатывающей промышленности. Существует множество различных видов поощрений к оплате труда, в том числе индивидуальные. вознаграждение по результатам, вознаграждение по результатам работы группы, а также финансовое участие (е. грамм. участие в прибылях и владение акциями сотрудников). Каждый работодатель озабочены поиском способов повышения эффективности и производительности работники фирмы. Предоставление соответствующего компенсационного пакета, который объединяет компонент фиксированной оплаты с элементом переменной оплаты, связанный с мера производительности фирмы, оказалась популярным инструментом для стимулирование производительности труда внутри фирм.

Переменная часть компенсации часто структурированы по разным типам схем: индивидуальные или групповые выплаты вознаграждения предоставляется, когда индивидуальные или групповые результаты достигают поставленной цели. В качестве альтернативы есть еще финансовых схем участия , которые приносят пользу работнику и связаны с прибыль фирмы, объем продаж, цена акций или другие показатели эффективности. В На уровне фирмы ожидается, что влияние PRP на производительность работать по разным каналам. Во-первых, схемы PRP используются для мотивации рабочих и добиться большего усилия. Во-вторых, схемы стимулирования работают как механизм проверки при приеме на работу новых работников, поскольку они поощряют только наиболее производительные работники. Наконец, стимулы к оплате труда также увеличивают привязанность или лояльность занятых сотрудников к фирме, тем самым снижая текучесть кадров и прогулы.На национальном уровне политики также поощряют внедрение схем PRP как средства улучшения совокупного производительность, гибкость заработной платы и устойчивость занятости к экономическим потрясения, не оказывая давления на уровень заработной платы.

Учитывая это, обязательно важно знать каковы основные эффекты от введения различных схем поощрительной оплаты труда относятся к производительности, а также к другим экономическим результатам.

Схемы PRP, или поощрения за результат, имеют стали более распространенными в последние десятилетия как в Европе, так и в США [1]. Частично это объясняется распространение практики «высоко вовлеченного менеджмента», в которой работники предоставляется больше полномочий для принятия решений, информации и, очень часто, схемы поощрительной компенсации. Это также можно объяснить достижениями в информационные и коммуникационные технологии, которые за счет снижения затрат на измерять производительность сотрудников, упростить схемы мотивации осуществлять.

Когда фирма вводит систему стимулирования, она делает это, потому что надеется улучшить свою производительность с точки зрения производительность, продажи, прибыль и т. д. Влияние на производительность результат «прямого» воздействия стимулов к оплате труда на усилия сотрудников и мотивация, а также «косвенное» влияние на состав рабочая сила. Последнее является результатом «сортировки», которая происходит в новых нанимает, при этом только самые продуктивные работники будут подавать заявки на позиция.

Важный вопрос как для фирм, так и для политикам, следовательно, стоит ли увязать некоторые элементы схемы оплаты сотрудников на их индивидуальную производительность или на производительность компании, окажет прямое и благотворное влияние на производительность. Доступный эмпирические данные подтверждают мнение, что схемы PRP действительно связаны с более высокой производительностью сотрудников и лучшим соответствием между работником и фирмой.В В литературе исследовано влияние как индивидуальных схем стимулирования , так и групповых схем. Стимулы . Индивидуальные схемы стимулирования могут включать сдельная оплата, которую часто называют «мощными стимулами» [2], [3]. Схемы группового стимулирования могут включают стимулы для совместной работы, участие в прибылях и владение акциями, и часто называемые «стимулами малой мощности» из-за наличия «Безбилетный», когда менее продуктивные работники воспользуются тем, что большая группа и поэтому их труднее контролировать [4], [5].

Более ранние исследования 1990-х годов, как правило, положительная связь между схемами PRP и производительностью [6]. Однако большая часть этого исследования игнорировали тот факт, что фирмы часто меняют схемы оплаты наряду с другими изменения в практике организации труда, которые также могут повлиять на производительность. Кроме того, фирмы, которые принимают схемы PRP, могут сделать это, потому что они ну, или потому что у них есть «хороший менеджмент», который может улучшить производительность с любыми инновациями.

Индивидуальные схемы стимулирования

В нескольких исследованиях изучалось влияние переход с фиксированной оплаты на сдельную оплату или другие индивидуальные стимулы схемы, связанные с производительностью фирмы. Эти исследования, охватывающие разные страны и разные периоды времени, в целом сообщают значительный эффект (30–40%) индивидуальных схем PRP на среднюю фирму продуктивность.Этот эффект представляет собой комбинацию стимула и тип используемой схемы.

Одно плодотворное исследование в этой области изучило, что произошло с производительностью компании, занимающейся ремонтом автомобилей промышленности (автомобильные ветровые стекла), когда фиксированные почасовые ставки были заменены на сдельная оплата труда в зависимости от количества установленных лобовых стекол [3]. Переход на сдельную оплату режим оплаты труда определил значительный рост производительности (44%), половина что было связано с «стимулирующим эффектом» (работники были более мотивированы и приложив больше усилий) и наполовину — к «эффекту сортировки» работника (е.грамм. более продуктивные работники присоединились к фирме или остались в ней, в то время как осталось менее продуктивное).

Еще одно важное исследование с участием американской обуви компания расследовала отмену в индивидуальной системе поощрительных выплат это перешло от сдельной оплаты к повременной. Производительность измерена по среднему ежемесячному выпуску обуви, производимой в день, снизилось примерно на 6%, движение к временным ставкам.Однако, поскольку сдельная оплата требовала больших затрат мониторинг выпуска, увеличение прибыли при переходе на повременную оплату, несмотря на снижение производительности труда [7].

Представлен другой набор исследований экспериментальная вариация режима компенсации при сборе фруктов в Великобритании фермерских хозяйств, случайным образом распределяя работников по разным режимам оплаты труда и запись влияния на ряд экономических результатов (например, усилия, производительность, заработная плата, прибыль и т. д.) [8]. Эти исследования показывают значительную увеличение производительности (20–50%), что является результатом сочетания поведенческие реакции работников на стимулы к оплате и менеджеров отбор наиболее способных работников.

В целом эти исследования показывают, что индивидуальные схемы стимулирования, в частности сдельная оплата труда, усилия, чем фиксированные ставки. Они также стимулируют сортировку более продуктивных рабочие. Однако влияние на прибыльность остается неопределенным из-за более высокие затраты, связанные с мониторингом выпуска.

Схемы группового стимулирования и финансовые участие

Как правило, схемы групповых выступлений введены в то же время, когда компания переходит на командную производство или другие организационные или управленческие изменения. Исследования в в этой области обычно используются панельные данные на уровне компании или персонала данные тематических исследований, чтобы сравнить эффекты изменения схемы оплаты труда по производительности фирмы.

Эмпирические данные представлены в одном обзор показывает, что групповой стимул повышает продуктивность схемы [1]. Одним из примеров является случай швейной фабрики в США, которая перешла от индивидуальной сдельной оплаты за конкретные задачи для групповой поощрительной выплаты за каждую одежду целиком, в то время как одновременно внедряя автономную работу в команде. Выплата по результатам работы группы привело к увеличению производительности примерно на 18%, часть из которых была из-за того, что высококвалифицированные рабочие распределяются по группам, а остальные из-за больших усилий, вызванных оплатой труда группы.

Внедрение внутрифирменных схем в крупные компании также широко исследуются, поскольку крупные компании чаще страдают от проблем с фрирайдом и малой мощности стимулы. В одном исследовании изучалось влияние на продуктивность, связанное с введение системы стимулирования для всей компании в крупной американской авиакомпании Компания. Схема стимулирования была основана на бонусе, привязанном к общекорпоративному цели.Основные результаты показывают, что бонусная схема повысила производительность. (например, измеряется по количеству своевременных отправлений) в качестве сотрудника мониторинг в каждой рабочей группе был эффективным в сокращении безбилетника [9].

В ряде исследований изучалась причинная влияние PRP на продуктивность, явно учитывая потенциал избирательность в принятии схем стимулирования; я.е. когда больше прибыльные фирмы с большей вероятностью будут вводить PRP. Одно исследование с использованием панели данные для выборки голландских фирм сообщают о значительном увеличении производительность (9%) в фирмах, применяющих схемы PRP, а также влияние на рабочие потоки [4]. Другое исследование было сосредоточено на большой образец металло-механических форм в Италии, использующий реформу в структура коллективных переговоров, инициированная социальным пактом, который вызвали переход от фиксированной заработной платы к коллективной PRP [5]. Результаты показывают, что увеличение вероятности принятия компаниями коллективных PRP привело к прирост производительности до 5%. Показано, что влияние на продуктивность варьируется. в основном по размеру фирмы, отраслевой принадлежности и плотности профсоюзов. И размер бонуса, и схема схемы — с точки зрения количество и тип используемых параметров — также считаются важными особенности для продуктивности фирмы.

Влияние схем долевой собственности и Опционы сотрудников на акции оценить труднее. А ряд исследований был посвящен сотрудникам из США, Великобритании и Японии. системы плана владения акциями (ESOP). Имеющиеся данные показывают, что внедрение ESOP приводит к увеличению производительности на 3-5%, но эффект проявляется через несколько лет [1].

Самые последние свидетельства о работе схемы обмена и их влияние на результаты деятельности компаний — это исследование, основанное на фирмы, использующие схемы долевого участия (например, так называемый «общий капитализм») фирмы) в США. Результаты показывают, что общий капитализм связан с лучшая работа фирмы, отчасти потому, что схемы долевого участия дополняли другие высокая вовлеченность кадровой политики и отчасти потому, что распространение совместной работы способствовало совместному мониторингу работников, что уменьшило безбилетное поведение [10].

Распространение, заболеваемость и детерминанты оплаты труда, зависящей от результатов работы

Межстрановые данные о заболеваемости и рост PRP показывает, что они связаны с различиями стран в с точки зрения размера компании (например, часто есть обязательные положения для крупные фирмы), регулирование на рынках труда и товаров (например, регулирование снижает конкурентное давление для внедрения PRP) и наличие фискальных стимулов (например,грамм. пониженное налогообложение для переменной компоненты оплаты).

В 1980-х и 1990-х годах исследования для Согласно данным США, 5–10% сотрудников получали поощрительную оплату в той или иной форме, при этом большие различия по отраслям (от 2% в химической промышленности до 26% в сфере услуг) и профессии (от 2% в низкоквалифицированной рабочие профессии до 21% в торговых профессиях).К концу 1990-е и 2000-е годы доля сотрудников, охваченных поощрительной оплатой схемы существенно выросли [1].

Исследования для Европы сообщают о широком распространении Схемы PRP только в крупных компаниях (т.е. с более чем 200 сотрудников), причем почти каждый второй (45%) в той или иной форме схем, и почти одна треть (31%) имеет долю в собственности сотрудников схема. Однако сопоставимые цифры по охвату сотрудников ниже. частота 10–12% для схем совместного использования и 2% для схем владения, отражая тот факт, что в большинстве фирм лишь незначительное меньшинство работников получает поощрительную выплату [1].

Развитие рынка капитала также способствует быть связаны с распространением поощрительной оплаты. Совместное использование и владение схемы более вероятны, когда большая часть компаний котируются на фондовой бирже или на рынках капитала, в противном случае больше развитый.На рисунке 1 показана сильная положительная корреляция. между индексом развития рынка капитала (например, Всемирный банк, Показатели мирового развития: «Рыночная капитализация листинговых компаний (% ВВП) ») и распространение поощрительных выплат [1].

Фискальные преимущества и другие формы государственная поддержка

В ряде стран существуют фискальные преимущества для фирмы и / или сотрудника в виде налогов льготы, налоговые льготы по инвестиционным проектам, а также по схемы, отвечающие заданным критериям (например,грамм. схемы, которые являются универсальными, или отложенные схемы).

Участие в прибыли и долевое участие сотрудников схемы были основными формами, субсидируемыми правительствами с тех пор, как Всемирный Вторая война. Например, ESOP в США — это особый тип схема с государственным субсидированием, в соответствии с которой фирма может получить субсидированный банковский кредит на покупку части его акций для своих сотрудников, и акции (которые первоначально находятся в доверительном управлении) постепенно высвобождаются сотрудникам. Французская поддержка схем распределения прибыли в крупных фирмах другой пример. В обоих случаях, однако, обоснование для правительства поддержка явно не связана с деятельностью фирмы. Скорее это был двигаться к увеличению вовлеченности сотрудников в управление фирмы (например, «долевая демократия») и способствовать сбережениям [10].

Оплата труда в общественных местах сектор

Распространение схем стимулирования в сообщается, что государственный сектор намного ниже по сравнению с частным сектор.Одно из объяснений может заключаться в том, что стимулы в государственном секторе может быть просто «оптимально» низким, поскольку сильные стимулы (например, например, индивидуальная PRP) может вызвать чрезмерную конкуренцию, в то время как публичная услуги требуют сотрудничества сотрудников. Другая причина в том, что это труднее измерить выпуск в государственном секторе: командная работа, несколько целей, несколько принципов и разные цели являются одними из основных функций, которые уменьшают преимущества поощрения платить.

Наконец, обычно утверждают, что работники государственного сектора имеют более высокую «внутреннюю» мотивацию и относительно более склонен к риску, такой, что денежные стимулы и переменные оплата может быть даже контрпродуктивной [11]. По ЕС 5% у государственных служащих есть поощрительная оплата по сравнению с 15% в частный сектор. В США эти цифры составляют 15% и 48% соответственно. [12].

Непредвиденные последствия заработная плата, зависящая от результатов деятельности

Собственная оплата в сравнении с внешняя мотивация

Некоторые организационные психологи оспаривать эффективность внешних стимулов, таких как оплата производительность, так как в некоторых условиях она может вытеснить внутренние мотивация. В то время как внешняя мотивация относится к мотивации, которая исходит из явных стимулов (например,грамм. денежное вознаграждение или будущее продвижения по службе), внутренняя мотивация — это личная черта, характеризующая индивидуальные предпочтения. Другими словами, предоставление стимулов на основе внешней мотивации может компенсировать внутреннюю готовность к работе или выполнять определенные задачи и фактически снижать объем производства. Обычный пример выдвинуто, чтобы выделить некоторые из непредвиденных эффектов PRP некоммерческих фирм и работников государственного сектора, где внутренняя мотивация ожидается наивысшей [11].

Изменчивость и риск выплат отвращение

Признак PRP, которым часто пренебрегают. схемы — это компонент риска, который встроен в договор с переменная оплата. Предполагая, что фирмы нейтральны к риску, а работники Чтобы избежать риска, внедрение схемы PRP предполагает компромисс между эффективностью и страховкой. В стандартной схеме с фиксированной оплатой рабочие полностью застрахованы и прикладывают мало усилий, что снижает эффективность.В схеме PRP работники прилагают больше усилий, но также несут часть риска, связанного с изменчивостью выпуска, потому что уровень страховки теперь зависит от соотношения переменного и фиксированного вознаграждения (например, при сдельной оплате страхование отсутствует). В схемы долевого владения, сотрудники владеют акциями фирмы, в которой они работают, следовательно, их доход зависит от результатов деятельности фирмы (в виде дивидендов), а их богатство зависит от цены акций. В риск, связанный с колебаниями акций, добавляется к риску занятости, что из-за невозможности адекватной диверсификации может обнажить сотрудников к чрезмерному уровню риска с неблагоприятным воздействием на их моральный дух [2].

Многозадачное агентство проблемы

Когда производительность или производительность затруднены для измерения схемы PRP могут иметь непредвиденные последствия для работников моральный дух.Проблемы с измерением могут возникнуть из-за совместной работы, многозадачности, или несколько целей, таким образом, чтобы преимущества стимула заработная плата может быть снижена, и фирмы могут стать довольно консервативными в определение схем оплаты. Известная находка в литературе предлагает организовать задачи в соответствии с ожидаемыми стоимость измерения и вознаграждения за исполнение.Рабочие выполняют за легко измеримые задачи следует оплачивать в зависимости от их выполнения, в то время как работники, которым поручены трудные для измерения задачи, должны получать фиксированные заработная плата. Когда у работника есть и легкие, и трудные для измерения задачи, он сосредоточится на простых задачах за счет трудноизмеримые задачи.

Дополнительно, в контексте, где командная работа и сотрудничество сотрудников важны, введение мощных стимулов (например,грамм. например, индивидуальная PRP) может вызвать чрезмерная конкуренция и снижение готовности сотрудников к сотрудничать. Эмпирические данные из тематического исследования о внедрение сбалансированной системы показателей (инструмент мониторинга, основанный на широкий спектр информации о связанных действиях) в большом транснациональная компания показала, что из-за сложности и большого количество показателей, общее влияние на производительность было незначительный, если не отрицательный.Выступали только опытные менеджеры лучше, поскольку они могли эффективно распределять усилия в рамках ветка [13].

Интенсификация труда и стресс на работе

Хотя было уделено много внимания положительному влиянию схем поощрительной оплаты на сотрудников усилия, мотивация и текучесть кадров, относительно мало внимания уделяется была выплачена возможность того, что поощрительная выплата может побудить сотрудников перенапрягаться и вызывать чрезмерную интенсификацию труда и психологический стресс. Таким образом, при повышенном рабочем давлении может или может не улучшить производительность в краткосрочной перспективе, но также может иметь пагубно влияет на долгосрочную деятельность сотрудников из-за влияние на здоровье.

Исследования в этой области показывают неоднозначные результаты, поскольку влияние рабочей нагрузки на производительность, похоже, зависит от тип схемы PRP (индивидуальные или групповые схемы мотивации), положение работников в профессиональной иерархии (управленческий против неуправленческих профессий) и размер фирмы.Одно исследование используя данные работодателя и сотрудника для большой выборки французских фирмы-производители находят доказательства, согласующиеся с вышеизложенным гипотезы, а именно, что индивидуальные бонусы на руководящих должностях могут вызвать повышенное рабочее давление с потенциально неблагоприятными влияние на долгосрочную деятельность фирм [1].

Главный недостаток существующей эмпирической исследования — это неуверенность в отношении внешней достоверности результатов по отношению к другим фирмам, отраслям или другим странам.В эмпирическая стратегия, принятая для преодоления некоторой ошибки оценки, обычно опирается на информацию, полученную из тематических исследований и полевых экспериментов, которые нелегко обобщить. В большинстве исследований, рассмотренных в этом вклад, эффект от введения системы стимулирования в одном филиал компании или в самой компании в целом сравнивается с другие филиалы или компании, которых изменение не коснется.Пока результаты важны для того, чтобы пролить свет на механизмы, с помощью которых стимулы влияют на поведение сотрудников и производительность фирмы, некоторая забота следует использовать, чтобы делать общие выводы или ожидать тех же эффектов. происходить во времени, месте и среде. Более того, фирмы, которые меняют их способ оплаты, как правило, так происходит потому, что фирма неэффективна с точки зрения производительности или прибыльности, так что другие изменения в работе стиль организации или управления часто вводится вместе со стимулом оплата труда, что затрудняет выявление причинно-следственного воздействия на выпуск.

Также следует помнить, что явное стимулы, такие как схемы PRP, являются лишь одним аспектом общей системы стимулов, которые фирмы могут использовать для отбора, удержания и мотивации сотрудников. Другие механизмы стимулирования включают неявные долгосрочные стимулы, такие как конкурсных процессов по продвижению, который определяется корпоративным структура и политика найма.

Еще одно ограничение связано с фирмой неоднородность или различия между фирмами. В общем, что работает в одном фирма может работать или не работать в другой фирме в зависимости от управленческих способностей, реализация схем стимулирования и другие особенности фирмы среда. Представленные здесь данные подчеркивают некоторые общие выводы. которые являются общими для ряда исследований в разных странах, что позволяет директивным органам составить общее представление о знаке и величине ожидаемое влияние внедрения схем PRP на результаты деятельности фирм.Однако это не означает, что определенная политика обязательно будет работать в данной фирме или в данной отрасли.

Схемы PRP — эффективный способ увеличения производительность как на уровне компании или фирмы, так и на уровне макроуровне, при условии, что тип и конструкция схем подходящее. Компенсационные пакеты с компонентом PRP связаны по адресу уровень компании, с более высокими усилиями сотрудников, лучшее соответствие между рабочих и фирм, и более низкая текучесть кадров для более производительных рабочих в фирма.На макроуровне распространение стимулирующих схем оплаты труда связаны с более высокой производительностью, большей гибкостью заработной платы и лучшими устойчивость к экономическим потрясениям.

В частности, индивидуальные схемы оплаты в целом демонстрируют больший рост производительности из-за комбинированного воздействия более высокие индивидуальные усилия, а также более благоприятный состав высокопроизводительные рабочие.

Эффекты групповых схем стимулирования и финансовое участие также положительно, но меньше из-за безбилетной поездки и малая сила групповых стимулов. Сообщается, что это больше актуально в более крупных фирмах.

В целом, общий вывод, общий для большинства исследований, заключается в том, что у компаний с хорошо продуманными схемами PRP лучше (или нет хуже) экономические результаты, чем у других фирм.

Хотя правда, что увеличивается доля фирм приняли схемы PRP в последние десятилетия на основе эмпирических данных, несколько озадачивает тот факт, что поощрительная выплата не более широко распространены среди фирм большинства стран. Часть объяснения может лежат в неопределенности, связанной с изменениями в организации труда практики и режимы оплаты: то, что работает в одних условиях, может не работать в другой — из-за разницы в эффектах между фирмами и рабочими местами. среды.Кроме того, может возникнуть сопротивление (не склонных к риску) рабочих в принятие различий в доходах, так что работники (и их профсоюзы) предпочитают для согласования компенсационных пакетов, не связанных с производительностью.

Институциональный контекст также способствует различия во влиянии на производительность: в некоторых странах PRP или финансовое участие обязательно (например, в крупных фирмах). В других стран не приняты специальные меры для фирм со схемами PRP на месте.Таким образом, вопрос о том, должно ли правительство вмешательство в систему оплаты труда фирм частного сектора обязательно связано с наличие сбоев рынка или неэффективных результатов.

Доказательства, рассмотренные в этой публикации предполагает, что политическое вмешательство может заключаться в содействии внедрение схем PRP в некоторых (молодых и малых) фирмах, где реализация таких схем может оказаться слишком сложной и дорогостоящей, поэтому даже если прирост производительности есть, влияние на прибыльность может быть неуверенный.Тогда движение их в более продуктивном направлении может оправдать политика поощрения большей поощрительной оплаты или финансового участия, начиная от программ по обучению фирм передовым методам и как их реализовать, использовать налоговые льготы или субсидии, чтобы побудить фирмы предпринять эти инициативы или даже сделать такие программы обязательными.

Однако следует проявлять особую осторожность при государственное вмешательство «повсеместно» для поддержки внедрения и распространение схем PRP с субсидиями или налоговыми льготами, поскольку это может приносить пользу фирмам, которые уже имеют или будут их внедрять.Также наличие государственных стимулов для внедрения PRP. схемы могут побудить фирмы изменить свою политику оплаты труда просто для того, чтобы получить налоговые преимущества без изменения того, как они фактически работают, и без любой прирост производительности.

Это расхождение предполагает, что государственное вмешательство, с точки зрения того, какие меры должны быть предусмотрены для того, чтобы побудить фирмы принять схемы поощрительной оплаты, и будут ли такие схемы должны субсидироваться, оцениваться с осторожностью, так как могут быть возможные «мертвые» потери или экономическая неэффективность.

Профсоюзы, системы стимулирования и разработка рабочих мест

работодателей предлагают этот ключевой стимул для привлечения работников во время нехватки рабочей силы

The U.В S. Economy по-прежнему сокращается количество рабочих мест на миллионы по сравнению с числом, которое было до начала пандемии. Несмотря на это, предприятия по всей стране сейчас борются с нехваткой рабочей силы.

В некоторых отраслях проблема хуже, чем в других. Возьмем, к примеру, гостеприимство. После того, как они были вынуждены полностью закрываться, а затем ограничивать вместимость, рестораны, наконец, получают зеленый свет, чтобы полностью открыться. Только многие не могут открыть полностью, потому что у них нет персонала, необходимого для обработки их обычного объема.

В течение нескольких месяцев законодатели указывали пальцем на рост безработицы как на причину нехватки рабочей силы. В марте безработные начали получать дополнительно 300 долларов в неделю в качестве пособия по безработице. Это положение появилось вместе с стимулирующими чеками на 1400 долларов, которые месяцами поступали на банковские счета американцев.

За последние недели многие штаты стремились отменить увеличенные льготы до истечения срока их действия в начале сентября. Логика заключалась в том, что отключение этого дополнительного финансового стимула побудило бы больше людей пойти и устроиться на работу, а не прибегать к более щедрой проверке безработицы.

Учитывая, что многие люди — особенно работники с минимальной заработной платой — получают больше денег от безработицы, чем на работе, легко понять, почему многие штаты попытались положить конец этому росту раньше. Но эти дополнительные льготы — не единственное, что мешает людям получить работу. Для работников с низкими доходами расходы по уходу за детьми могут стать огромным препятствием для трудоустройства, съедая такую ​​большую часть их заработка, что сохранение работы того не стоит.

Учитывая текущую нехватку рабочей силы, компании ищут творческие способы заманить соискателей на работу.А это означает, что некоторые предлагают льготы по уходу за детьми, чтобы сделать сделку еще более приятной.

Одно электронное письмо в день может помочь вам сэкономить тысячи

Советы и рекомендации экспертов, доставленные прямо на ваш почтовый ящик, которые помогут вам сэкономить тысячи долларов. Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы получить бесплатный доступ к нашему учебному курсу по личным финансам.

Отправляя свой адрес электронной почты, вы соглашаетесь с тем, что мы будем присылать вам денежные подсказки вместе с продуктами и услугами, которые, по нашему мнению, могут вас заинтересовать.Вы можете отписаться в любое время. Пожалуйста, прочтите наше Заявление о конфиденциальности и Положения и условия.

Бросить работающим родителям кость

Компании уже повышают заработную плату, чтобы привлечь больше работников. Но одного этого может быть недостаточно для преодоления барьера по уходу за детьми. Таким образом, некоторые компании предлагают прямую помощь по уходу за детьми в надежде, что это позволит большему количеству людей пополнить их ряды.

Рестораны McDonald’s в США, например, внедряют программу неотложной помощи детям.Другие компании предлагают родителям ежемесячную стипендию на оплату их счетов по уходу за детьми.

Наряду с пособиями по уходу за детьми некоторые компании также предлагают работникам большую гибкость в их графиках. Идея состоит не только в том, чтобы дать работающим родителям лучший баланс между работой и личной жизнью, но и в том, чтобы потенциально сократить их расходы на уход за детьми, позволив им работать удаленно или в часы, которые лучше соответствуют потребностям их семей.

Этих стимулов, наряду с открытием школ на 2021-2022 учебный год, может быть достаточно, чтобы вернуть большое количество родителей на рынок труда с более сбалансированными личными финансами.И это было бы хорошо для экономики. Если предприятия не смогут полностью открыться, наш экономический прогресс будет в лучшем случае ограничен. И в то время, когда мы все хотим уйти от пандемии, это не идеально.

32 Примеры для вашего бизнеса

Что такое программа мотивации сотрудников?

Поощрение сотрудников — это поощрения и привилегии, которые мотивируют сотрудников к достижению бизнес-целей. На рабочем месте работодатели могут предоставлять денежные или неденежные стимулы с помощью программы мотивации сотрудников, чтобы побудить сотрудников поддерживать безупречное поведение и производительность труда.

Компенсационные программы поощрения используют денежные бонусы и другие финансовые льготы для обеспечения успеха и производительности сотрудников. Неденежные стимулы (например, повседневная одежда, варианты перекусов, гибкий график) часто дешевле в реализации, но все же могут иметь большое влияние на моральный дух сотрудников.

Работодатели могут предлагать комбинацию стимулов, основанную на показателях продаж, производительности и других заранее определенных стандартах, в зависимости от их бизнес-целей.

Чем льготы отличаются от льгот?

Поощрения — это необязательные льготы, которые вы можете предоставить сотрудникам, чтобы вознаградить их за хорошую трудовую этику или другие факторы, в то время как льготы обычно предусмотрены как неоплачиваемые прибавки к заработной плате сотрудника.Преимущества включают:

Пособия по программам мотивации сотрудников

Предложение стимулов для ваших сотрудников может принести вашей компании следующие преимущества:

• Повышает лояльность: Хорошо продуманная программа поощрения вознаграждения сотрудников дает сотрудникам причину, по которой они вкладываются в успех вашей компании.
• Способствует снижению текучести кадров: Подобно лояльности сотрудников, поощрения сотрудников могут помочь снизить текучесть кадров в вашей компании.Это означает, что у вас больше шансов сохранить талантливых сотрудников, чем постоянно менять должности в компании.
• Мотивирует сотрудников повышать свою продуктивность: Ключевым преимуществом поощрения на рабочем месте является то, что они могут мотивировать сотрудников повышать свою производительность. Это также может предотвратить выгорание сотрудников, поскольку у них есть интересная конечная цель, которую нужно достичь.
• Повышает культуру: Внедрение стимулов на рабочем месте помогает создать культуру мотивации, самоуправления и ответственности, при этом удерживая сотрудников от ответственности за свою работу.Например, вы можете вручить приз в конце каждого месяца человеку, который проявил наибольшее сострадание к своим коллегам и приложил все усилия, чтобы быть полезным.
• Обеспечивает цели: Стимулы могут быть нацелены на конкретные цели, такие как показатели продаж или удержания, для поддержки стратегического развития вашей компании.
• Предоставляет возможность для усиления командной работы и сплочения: Если вы решите создать программу мотивации сотрудников в масштабе всего подразделения или компании, которая требует от ваших сотрудников совместной работы и взаимопомощи, это может помочь сотрудникам сплотиться и создать сильный командный менталитет. .
• Демонстрирует вашу признательность за их усердный труд: Включая забавные и полезные поощрения как часть корпоративной культуры, вы также можете использовать их как возможность выразить признательность своим сотрудникам и их вкладу в вашу компанию.

Связано: Что на самом деле означает компенсация за труд?

Примеры денежного стимулирования сотрудников

Вот семь денежных стимулов, которые вы можете рассмотреть для программы стимулирования занятости вашей компании:

1.Спотовые бонусы

Спотовые бонусы или спотовые награды — это небольшие денежные призы, которые вручаются сотрудникам непосредственно в ответ на достижение. Работодатели предоставляют специальные бонусы, чтобы особо отметить сотрудников, работающих над сложными проектами или проявляющих дополнительную инициативу, выходящую за рамки их должности. У вас может быть фонд для спотовых бонусов или вы можете использовать дискреционные фонды, чтобы время от времени их раздавать, в зависимости от того, какие другие стимулы вы предлагаете. Спотовые бонусы обычно не имеют каких-либо иных критериев, кроме как реакция на исключительную работу.

Одним из преимуществ спотовых бонусов является то, что они мгновенно реагируют на положительное поведение сотрудников. Даже если сотрудник получает годовой бонус в зависимости от результатов работы, немедленное получение небольшой суммы наличных дает положительное подкрепление.

Например, медсестра, которая выполняла несколько смен для других коллег и делегировала рабочий процесс во время напряженного сезона гриппа, может получить премию в размере 100 долларов за то, что делает все возможное.

2.Бонусы проекта

Работодатели могут отмечать и вознаграждать завершение проекта, планируя вознаграждение за проект. Бонусы проекта обычно указывают конкретный срок, который сотрудники должны соблюдать, чтобы получить денежное вознаграждение. При внедрении поощрительного вознаграждения на основе проекта четко перечислите критерии, которым должны соответствовать сотрудники для получения бонуса, включая бюджетные ограничения и основные этапы.

поощряют командную работу и дух товарищества, поскольку каждый в команде проекта может быть заинтересован в том, получит ли каждый бонус проекта или нет.Например, менеджер соглашается дать каждому на определенной маркетинговой учетной записи бонус в размере 500 долларов, если они смогут выполнить все результаты и получить одобрение клиента к концу недели. Каждый человек будет мотивирован работать в команде и помогать друг другу в достижении цели.

3. Надбавки за результат

Премиальные премии — это регулярные денежные вознаграждения, отражающие успехи сотрудников. Продавцы, получающие более высокий процент комиссионных за увеличение объема продаж, являются типичным примером поощрения за результат.Компании обычно выплачивают премии по результатам, когда сотрудники вносят непосредственный вклад в их финансовый успех и рост. Ежегодные или ежеквартальные бонусы за результативность — популярный способ отслеживать достижение целей сотрудников и вознаграждать лучших сотрудников.

Подробнее: Как мотивировать сотрудников

4. Повышение на основе заслуг

Стандартизированные системы повышения зарплаты также могут быть отличным стимулом для вознаграждения, особенно когда компания хочет сосредоточиться на долгосрочном удержании сотрудников.Сотрудники получают право на повышение заработной платы в зависимости от заслуг на основании результатов служебной аттестации и соответствия определенным критериям. В отличие от надбавок за результативность, которые выплачиваются как единовременное поощрение, поощрение на основе заслуг увеличивает вознаграждение сотрудников за счет долгосрочного роста заработной платы. Со временем повышение на основе заслуг может накапливаться и дать сотрудникам сильный стимул продолжать работать в вашей компании.

Например, многие компании предлагают ежегодно корректировать прожиточный минимум. Некоторые также оценивают производительность сотрудников и награждают сотрудников, которые оправдали или превзошли ожидания, более высокой ставкой заработной платы.Четко изложите в своем справочнике для сотрудников политику повышения зарплат, основанную на заслугах, чтобы обеспечить справедливую оплату труда и равные возможности для роста.

Связано: Как сообщить о повышении заработной платы

5. Участие в прибылях

Распределение прибыли — это когда прибыльная компания распределяет часть своего дохода между сотрудниками. Это особенно популярный метод стимулирования среди стартапов, у которых может не быть положительного денежного потока. Распределение прибыли позволяет работодателям вознаграждать сотрудников результатами их работы, выплачивая более высокие бонусы, когда компания получает больше прибыли.Этот стиль стимулирования также помогает сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в общий успех бизнеса и понимать, как их действия влияют на чистую прибыль.

Планы поощрения с участием в прибыли обычно основаны на процентном соотношении к заработной плате сотрудника, но также могут представлять собой процент от заработка или фиксированную ставку, которая распределяется между сотрудниками.

6. Реферальные бонусы

Реферальные бонусы — это выплаты, которые сотрудники получают в обмен на подключение своего работодателя к кандидату на открытую должность.Работодатели предлагают вознаграждение, если они нанимают кого-то, кого рекомендовал сотрудник, и остаются на должности минимальное количество времени, обычно несколько месяцев.

Подробнее: 5 способов создать эффективную реферальную программу для сотрудников

7. Планы распределения прибыли

План распределения прибыли — это тип поощрения, при котором сотрудники получают денежную компенсацию в результате повышения производительности в одной или нескольких областях, таких как обслуживание клиентов, создание контента или увеличение производства (производство).В этой ситуации вы оцениваете сумму денег, которую ваша компания сэкономила, исходя из более продуктивной рабочей среды.

Например, если ваше производственное предприятие потеряло более 600 упакованных пищевых продуктов в августе из-за ошибки сотрудников и только 200 в сентябре, сэкономленная вами сумма будет разделена между вашими сотрудниками.

Примеры неденежных стимулов для сотрудников

Помимо денежных стимулов, существуют также творческие неденежные стимулы, которые вы можете рассмотреть, предложив своим сотрудникам для повышения морального духа и производительности.

8. Бесплатный отпуск

Некоторым сотрудникам нравится проводить время вне рабочего места. Предложите им бесплатный отпуск на местном или туристическом курорте.

9. Оборудование улучшенное

Предложите лучшее оборудование для рабочего места, например, более красивый стол, компьютер или стул. Это может помочь сотрудникам работать более комфортно и эффективно и дать им понять, что вы заботитесь об их благополучии.

Подробнее: Как улучшить эргономику офиса

10.Больше отпуска

Помимо обычного оплачиваемого свободного времени, подумайте о том, чтобы предоставить своим сотрудникам дополнительные дни отпуска для повышения их производительности. Это помогает им достичь большего баланса между работой и личной жизнью.

11. Повседневная одежда дней

Некоторые сотрудники предпочитают работать в повседневной одежде, например, в джинсах и футболках. Подумайте о том, чтобы проводить день повседневной одежды один раз в неделю.

12. Внешние услуги

Пригласите сторонних услуг, таких как мануальный терапевт, фургон с едой, инструктора по йоге или другого поставщика услуг.Эти услуги могут быть полезными, и зачастую ваши сотрудники не стали бы их искать в ином случае.

13. Подарочные карты

Если вас интересует денежное вознаграждение, подарочные карты предоставят вам дополнительную специализацию. Подарите сотрудникам подарочную карту на основе их личных предпочтений, например подписку на музыку, книжный магазин или ресторан. Например, продавец с наибольшей квотой каждый месяц может получать подарочную карту на 50 долларов в магазине по своему выбору.

14.Корпоративные пикники

Фирменные пикники позволяют сотрудникам отдохнуть от офисной жизни. Это также отличный способ улучшить командообразование. Некоторые примеры помимо традиционного пикника в парке включают поездку в парк развлечений или другое место отдыха.

15. Фирменная шестерня

Предлагайте сотрудникам бесплатные фирменные товары, такие как одежда, кофейные кружки или бутылки с водой с названием компании и логотипом. Это также является бесплатной рекламой компании.

16. Общественное признание

Общественное признание позволяет сотрудникам узнать, что вы благодарны за их вклад, а также информирует других на рабочем месте об их достижениях. Это также может заставить их почувствовать, что их ценят, и может мотивировать других сотрудников также улучшить свою работу.

17. Благотворительное пожертвование

Некоторым людям нравится отдавать что-то своему местному сообществу или другой организации. Подумайте о том, чтобы сделать пожертвование от их имени за их хорошую работу.

18. Собаки в офисе

По данным Национальной медицинской библиотеки США, собаки в офисе могут оказать социальную поддержку и снять стресс. Подумайте о том, чтобы позволить сотруднику привести своего питомца на день. Если у сотрудника нет домашнего животного, обратитесь в местный кинологический центр, чтобы привозить собак для всего офиса на день.

19. Рукописная записка

Предоставьте сотрудникам рукописную заметку, в которой будет показано, что вы нашли время, чтобы оценить их усилия.Это может быть искренняя открытка, которую они могут держать на столе.

20. Билеты на развлечения

Билеты на спортивные мероприятия или концерты позволяют сотрудникам развлекаться вне рабочего места. Эти билеты могут быть на местные мероприятия, которыми они могут наслаждаться в выходные дни.

21. Членство

Некоторые примеры членства включают службы доставки еды, тренажерные залы, кофейные клубы или подписку на книгу месяца.

22.Ужин на шефе

Подумайте о том, чтобы пригласить своих сотрудников на бесплатный обед. Это также дает вашей команде шанс наладить связи и построить профессиональные отношения.

23. Праздник конца года

Рабочие вечеринки позволяют сотрудникам развлечься и дают им возможность работать. Вы также можете наградить сотрудников общественным признанием во время этих праздников.

24. Табличка

Подумайте о том, чтобы вручить сотрудникам мемориальную доску и творческую награду.Это показывает, что вы нашли время, чтобы узнать их конкретно, и дает им то, что они могут оставить на своем столе.

25. Скретч-офф

Лотерейный билет — доступный денежный подарок. Вы можете в конечном итоге дать им больше денег, чем вы заплатили за скретч.

26. Отдаленные дни

Многие сотрудники предпочитают гибкость, которую может обеспечить работа из дома. Подумайте о том, чтобы предложить им день, когда они могут работать удаленно и входить в систему в удобное для них время.Это позволяет им чувствовать независимость в работе.

27. Экскурсия по винограднику или пивоварне

Бесплатное посещение виноградника или пивоварни — отличный способ вдохновить вашу команду на повышение производительности. Подумайте о том, чтобы предложить ваучеры в местные достопримечательности или спланировать совместную прогулку в интересном месте.

28. Уборка дома

Сотрудники, у которых мало времени на регулярную уборку дома, могут оценить любезную уборку.Это также может помочь снять стресс в повседневной жизни и создать более пригодную для жизни среду.

29. Компенсация Rideshare

Если ваша компания находится в большом городе, подумайте о том, чтобы предложить компенсацию за проезд, которая поможет снизить затраты на поездку на работу или в другие места, такие как школа или развлекательные заведения, в свободное от работы время сотрудника.

30. Доставка еды

Блюда с обслуживанием или с доставкой — это способ стимулировать вашу команду.Это также означает, что им не нужно собирать вещи или платить за обед.

31. Композиция из фруктов

Некоторые сотрудники могут предпочесть букет съедобных фруктов в качестве стимула. Различные компании предлагают рассмотреть несколько вариантов, которые могут сделать поощрение более привлекательным.

32. Бесплатные занятия по фитнесу

Бесплатное занятие йогой или другим фитнесом предоставит вашим сотрудникам возможность без стресса и место для отдыха за пределами рабочего места.

Как запустить программу мотивации сотрудников

Перед введением программы мотивации обязательно проконсультируйтесь с юристом, чтобы убедиться в соблюдении трудового и налогового законодательства. Также неплохо попросить своего бухгалтера определить осуществимость долгосрочной программы.

Чтобы создать программу мотивации сотрудников, выполните следующие действия:

1. Определите четкие цели для своей программы мотивации

Например, если ваш бизнес зависит от продаж, ваша программа мотивации должна быть направлена ​​на поддержание или увеличение вашего ежемесячного объема.И, даже если количество важно, делайте упор на качестве.

2. Исходя из ваших целей, создайте программу стимулирования, которая поощряет поведение, приносящее пользу вашему бизнесу

Подумайте, какие методы используют ваши сотрудники для достижения целей и какие из них наиболее успешны. Если ваша компания в значительной степени полагается на командную работу, обеспечьте командные стимулы. Индивидуальные стимулы побуждают сотрудников сосредотачиваться на собственном вкладе, а командные стимулы вдохновляют их на совместную работу.

3. Определите типы стимулов, которые вы можете себе позволить

Предлагайте поощрения, которые работают с вашим бюджетом. Хороший способ убедиться, что стимул эффективен и осуществим с финансовой точки зрения, — это увязать его с прибылью.

4. Предлагайте желаемые стимулы

Узнайте, что мотивирует ваших сотрудников, и разработайте стимулы, повышающие моральный дух. Например, некоторые сотрудники могут предпочесть денежные стимулы, такие как бонусы, в то время как другие могут быть более счастливы, получив доставку еды или большее количество дней отпуска.Попробуйте разослать опрос, чтобы узнать, чего больше всего хотят ваши сотрудники.

5. Будьте прозрачны и отслеживайте эффективность

Четко сформулируйте цели, критерии и сроки. После того, как вы запустите программу мотивации сотрудников, отслеживайте эффективность, чтобы узнавать ваших основных участников. Поощряйте своих менеджеров предоставлять сотрудникам ежедневные или регулярные стимулы.

% PDF-1.3 % 89 0 объект > эндобдж xref 89 37 0000000015 00000 н. 0000001916 00000 н. 0000001967 00000 н. 0000002127 00000 н. 0000002285 00000 н. 0000002737 00000 н. 0000003264 00000 н. 0000003535 00000 н. 0000003880 00000 н. 0000004126 00000 н. 0000004388 00000 п. 0000004846 00000 н. 0000005446 00000 н. 0000005738 00000 н. 0000006119 00000 п. 0000006395 00000 н. 0000006669 00000 н. 0000007009 00000 н. 0000007512 00000 н. 0000007649 00000 н. 0000007905 00000 н. 0000008019 00000 н. 0000008148 00000 н. 0000011392 00000 п. 0000019544 00000 п. 0000029254 00000 п. 0000030984 00000 п. 0000034673 00000 п. 0000036199 00000 п. 0000037639 00000 п. 0000038334 00000 п. 0000039185 00000 п. 0000039632 00000 н. 0000040206 00000 п. 0000040613 00000 п. 0000041045 00000 п. 0000041104 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 90 0 объект > эндобдж 91 0 объект > эндобдж 92 0 объект > / ExtGState> >> эндобдж 93 0 объект > эндобдж 94 0 объект > эндобдж 95 0 объект > эндобдж 96 0 объект > эндобдж 97 0 объект > эндобдж 98 0 объект > эндобдж 99 0 объект > эндобдж 100 0 объект > эндобдж 101 0 объект > эндобдж 102 0 объект > эндобдж 103 0 объект > эндобдж 104 0 объект > эндобдж 105 0 объект > эндобдж 106 0 объект > эндобдж 107 0 объект > эндобдж 108 0 объект > эндобдж 109 0 объект > эндобдж 110 0 объект > эндобдж 111 0 объект > транслировать HtWYFIJ: Z ݻ shwgj ۣ} ȓÌ ۈ a ࿟! * Xd * en_٦a, ߗ o7 ٔ Jg} U8fÄB ٿ g.