Стратегическое управление и управление персоналом: Стратегическое управление персоналом | Одинцовский филиал МГИМО

Автор: | 07.06.1978

Содержание

Управление персоналом. Стратегическое управление персоналом

Руководитель магистерской программы (заочная форма обучения): Комов Михаил Сергеевич, доцент, кандидат экономических наук

Что делает программу уникальной:

Наша цель – подготовка профессионалов нового поколения, HR-менеджеров или специалистов по управлению персоналом, способных эффективно исполнять должностные обязанности (от сотрудника отдела до руководителя службы по работе с персоналом в коммерческих и государственных организациях, а также в рамках частной консультативной практики).
 
Результаты обучения:

  • профессиональный уровень владения современными технологиями в области мотивации, развития и оценки персонала
  • владение аналитическими методами и информационными инструментами, позволяющими обрабатывать большие объемы информации в целях принятия важных стратегических HR-решений.
Возможные места работы выпускников программы:
  • службы управления персоналом организаций любой организационно-правовой формы в
  • промышленности, торговле, на транспорте, в банковской, страховой, туристической и других сферах деятельности
  • службы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления
  • службы занятости и социальной защиты населения
  • кадровые агентства
Основные учебные дисциплины:
  • социальная политика государства и управление социальным развитием организации
  • стратегия и политика управления человеческими ресурсами
  • технологии управления развитием персонала
  • эффективность управления персоналом
  • управление кадровой безопасностью
  • современные информационные технологии в управлении персоналом
  • эффективные коммуникации в современной корпорации
  • функционально-стоимостной анализ системы и технологии управления персоналом
  • системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
  • кадровый консалтинг и аудит
Программа вступительных испытаний по магистерской программе (очная и очно-заочная формы обучения) Стратегическое управление персоналом:

Программа вступительных испытаний по магистерской программе (заочная форма обучения) Управление персоналом:

Читать «Стратегическое управление персоналом – Часть 1» — Токарев Владимир — Страница 1

Стратегическое управление персоналом – Часть 1

Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2016

ISBN 978-5-4474-6209-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книга в трех частях

В чем причина появления этого варианта книги с дополнительной 3 частью

1?

1. Если предыдущая версии книги была предназначена в основном для службы персонала, то эта книга – для генерального директора компании.

2. Книга симметрична другой книге по стратегии – книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей также в 3 частях.

3. И как для «секретов консультанта» к этой книге будет Приложение – Практикум «Стратегия в войне за таланты» в 10 частях. Эта книга, как и «Стратегические секреты консультанта», – о теории стратегии, Практикумы – для самостоятельной разработки стратегии фирмы для победы на рынке вакансий.

Краткое содержание

Предисловие

Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом

Глава 2. Сказки для Эйчаров

Что дальше?

Приложения

Глоссарий, 1 часть.

Тренинги автора

Книги и журналы, подготовленные КЦ «Русский менеджмент»

Об авторе

Предисловие

Написанию этой книги помогло одно случайное обстоятельство.

Один из наших клиентов давно заказывал исследование лояльности своего персонала. Это был новая для меня тема, поскольку главная сфера моих профессиональных интересов уже более двадцати последних лет – общий и стратегический менеджмент. Потому начало работы я все время откладывал, иногда поглядывая на встречающиеся публикации по лояльности.

Но, вернувшись после некоторого перерыва к теме стратегического управления персоналом (СУП), я обнаружил, что первые шаги – сбор информации о мнении специалистов и руководителей в отношении к своей организации, как при изучении лояльности, так и при СУП являются во многом схожими. Тогда я предложил клиенту (это высокотехнологичная компания, являющаяся мировым лидером по своему профилю работы) вернуться к теме лояльности, а уже после проведения соответствующего исследования принять решение как двигаться дальше – разрабатывать программу повышения лояльности (на чем настаивал клиент) или же приступить к работе над разработкой и реализацией стратегии в отношении к персоналу, что я считал более эффективным.

Когда мы ударили по рукам, первым шагом для меня была задача разобраться в современном состоянии вопросов проведения исследования лояльности персонала. К своему удивлению я обнаружил, что тема лояльности не такая простая, как я себе представлял: в ней имеется масса белых пятен. Но я продолжал двигаться, и с этой целью, как обычно это делаю, когда нужно максимально быстро вникнуть в новую тему, зарегистрировался в профильной соцсети2, где можно не только почитать материалы специалистов по интересующей меня теме, но и пообщаться с профессионалами.

Я зарегистрировался в профильной соцсети «HR-портал», имеющий достаточно высокую посещаемость ресурса. Быстро нашел нужный мне раздел по лояльности с большим числом полезных публикаций, и приступил к более глубокому знакомству с новой для меня темой. А чтобы быстрее адаптироваться в новой для меня соцсети, я разместил в ней несколько своих статей, в частности последнюю свою статью по стратегическому управлению персоналом. Статья оказалась интересной для участников этой сети (я удивился большому, в сравнении с другими моими публикациям, числу размещения ссылок на эту статью в известных социальных сетях). И понял – что, вероятно, моя статья, наконец-то нашла своего читателя.

Откликаясь на обнаруженный мной спрос, я начал публиковать в своем блоге в HR-портале серию материалов по новым компетенциям специалистов службы персонала (а именно такие специалисты и являются основным контингентом социальной сети HR-портал). Интерес к этим материалам был, по моей оценке, достаточно высоким, и я продолжил такую работу. А когда материалов набралось достаточно много, я понял, что неожиданно для себя написал новую книгу. В качестве читателей этой книги я вижу специалистов службы персонала и линейных руководителей всех уровней, начиная с топ-менеджмента. Часть материалов моего блога, которая позволяет сделать описание истории появления новой концепции стратегического управления персоналом более интересной, представлена в 1 главе книги.

Навигация по книге

Чтобы облегчить читателю навигацию по книге, я кратко представлю каждый ее раздел.

В первой главе представлена история появления концепции стратегического управления персоналом и сама концепция. Именно новый подход к управлению персоналом требует от специалистов службы персонала новых компетенций. Рассказывать историю мне будет помогать виртуальный персонаж – любознательный генеральный директор3.

Вторую главу «Сказки для Эйчаров» можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны – как своего рода развлечение для читателя, уставшего от чтения серьезных разделов книги.

С другой стороны, как вполне функциональную часть. Например, сказки для топ-менеджеров я рассматриваю как начало, пусть в метафорической форме, освоения теории менеджмента – одной из компетенций, которая нужна службе персонала в рамках новой концепции стратегического управления персоналом.

В стратегических сказках я подчеркиваю важные моменты, касающиеся разработки стратегии. Они в определённой степени повторяют написанное во второй главе. Но вопросы очень важные, потому такое юмористическое повторение играет важную роль.

Сказки по командообразованию – это своего рода небольшая библиотечка значимых моментов командообразования, которые укладываются в модель «К», представленную в параграфе «Вакансия на продажу» первой главы.

В завершении книги представлено описание продолжения, которое будет у этой книги, первая часть глоссарий терминов, информация о тренингах автора, перечень книг из серии «Русский менеджмент» и информация об авторе книги.

Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом

История появления новой концепции стратегического управления персоналом

В этой главе я хочу рассказать о том, как появилась новая концепция и технология управления персоналом – стратегическое управление персоналом – СУП, ну и в ходе рассказа раскрыть суть концепции, которая требует от специалистов и руководителей службы персонала новых компетенций. Помогать в путешествии мне будет Любознательный генеральный директор (далее Любозн. гендир).

Мой блог. Как появилась новая концепция стратегического управления персоналом

Любозн. гендир — Приятно с тобой снова встретиться4. Я думал, что ты пошутил, когда говорил о продолжении наших посиделок. Ну, давай рассказывай свои занимательные истории.

Автор – Все серьезно, какие шутки? Извини, если я где-то немного повторюсь. Тем более, что некоторые читатели могут не знать о предыдущих книгах, где мы с тобой неформально болтали «про менеджмент». Да, мои извинения за сленг, который я иногда использую в своем блоге.

ПРО НИР

Итак. В то время я уже работал штатным преподавателем на кафедре экономики нижегородского иняза и завершал свою НИР5 по тайм-менеджменту (ТМ).

Результаты своих исследований я готовил к публикации в форме второго дополненного издания книги «Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных» (книге был присвоен гриф УМО «Учебное пособие по специальности «Менеджмент»). Суть НИР очень простая. Обнаружив, что существующий тайм-менеджмент значительно отстал от современный теории управления, я попробовал обогатить ТМ инструментами менеджмента. Результаты были неожиданными, по сути, получилась новая дисциплина – персональный менеджмент.6

Эффективная система стратегического управления персоналом

Что собой представляет система стратегического управления персоналом

Э. Карнеги однажды сказал — заберите мои фабрики, но оставьте персонал, и скоро у нас будут новые заводы, лучше прежних. В этой фразе кроется сущность политики управления людьми на предприятии, в основе которой лежит понимание того факта, что именно кадры, а не деньги, станки и технологии, решают все.

Определение и цель

Система стратегического управления персоналом – это основа кадровой политики любого предприятия. Понятие «стратегическое управление» появилось на рубеже 60-х и 70-х гг. прошлого столетия. Под ним подразумевают систему, при которой сотрудники рассматриваются в качестве основного капитала фирмы. Менеджмент призван быстро реагировать на изменения рыночной обстановки и постоянно изучать нужды потребителей для того, чтобы максимально приблизить результаты труда к их запросам. Только таким образом возможно достижение целей и постоянное развитие в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом представляет собой систему мероприятий по созданию в компании конкурентоспособного трудового коллектива, которому по силам выполнить любые, даже самые сложные задачи. Процесс идет с обязательным учетом влияющих на работу людей внешних и внутренних факторов. Такой подход позволяет фирме не только выжить в непростых рыночных условиях, но и обеспечить рост экономических показателей и улучшение социальных условий труда. Цель стратегического управления персоналом — формирование трудового коллектива, который был бы в состоянии быстро и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, обеспечивая стабильную работу предприятия.

Задачи

Система стратегического управления персоналом призвана решать следующие задачи:

  1. Обеспечение предприятия кадровым составом рабочих, ИТР, служащих и менеджеров в необходимом количестве и с квалификацией, достаточной для выполнения своих обязанностей на высоком уровне.
  2. Формирование корпоративной культуры таким образом, чтобы они способствовали полной реализации трудового потенциала сотрудников.
  3. Успешное решение задач, связанных с подразделениями управленческой структуры и их взаимодействием.
  4. Эффективное разделение полномочий руководителей по направлениям деятельности и уровням иерархии.

Субъекты и объекты

Система стратегического управления характеризуется тем, что субъектами в ней выступают сама эта система, а также руководители высшего ранга. Объектами являются:

  • потенциал трудового коллектива;
  • динамика развития потенциала;
  • целевые взаимосвязи;
  • политика управления сотрудниками;
  • методы и технологии руководства коллективом.

Руководство персоналом при помощи пакета «Мегаплан» позволяет сформировать целостную концепцию развития трудового коллектива, направленную на выполнение поставленных задач и создание внутренней атмосферы, адекватной внешним факторам влияния.

Система управления проектами и ее функции. Читайте статью в нашем блоге

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ — это… Что такое СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
– процесс разработки долгосрочных целей и задач, связанных с формированием перспективной производственной программы (портфель заказов, обеспечение финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами), установление и поддержание взаимоотношений с поставщиками материальных ресурсов и потребителями готовой продукции (услуг), сырьевыми рынками и биржами труда и т.д.

Краткий словарь экономиста. — М.: Инфра-М. Н. Л. Зайцев. 2007.

  • СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  • СТРАТЕГИЯ ВНЕДРЕНИЯ

Смотреть что такое «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ» в других словарях:

  • Стратегическое управление — …   Википедия

  • СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — – управление формированием трудового потенциала организации, отвечающего требованиям рыночной экономики и обеспечивающего соответствующий уровень конкурентоспособности работников предприятия и производственного процесса (комплектация трудовыми… …   Краткий словарь экономиста

  • Стратегическое управление предприятием — решает задачи обеспечения экономического роста предприятия, повышения его конкурентоспособности . См. также Управление предприятием …   Коммерческая электроэнергетика. Словарь-справочник

  • Нефтяное стратегическое управление (США) — — [http://slovarionline.ru/anglo russkiy slovar neftegazovoy promyishlennosti/] Тематики нефтегазовая промышленность EN Petroleum Administration for DefencePAD …   Справочник технического переводчика

  • Стратегическое планирование — Стратегическое планирование  это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще… …   Википедия

  • Управление — Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/30 августа 2012. Пока процесс обсуждения не завершён, статью можн …   Википедия

  • Управление предприятием — – воздействие на работников для достижения целей, стоящих перед предприятием и его персоналом. Состоит из ряда функциональных подсистем: стратегическое и текущее управление, управление персоналом, планирование, управление производством,… …   Коммерческая электроэнергетика. Словарь-справочник

  • Стратегическое командование Вооружённых сил США — USSTRATCOM Эмблема Стратегического командования Годы существования …   Википедия

  • Управление Федеральной антимонопольной службы по Республике Татарстан — (Татарстанское УФАС России)  территориальный орган Федеральной антимонопольной службы, осуществляющий на территории Республики Татарстан функции по контролю за соблюдением антимонопольного законодательства, законодательства в сфере… …   Википедия

  • Управление интернет-магазином — (англ. management of e shop)  это процесс планирования, координации и контроля бизнес процессов в интернет магазине. Суть данного процесса состоит в оптимальном использовании как интернет ресурсов, так и трудовых ресурсов. Содержание 1… …   Википедия


Стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом – это план мероприятий по управлению персоналом с целью достижений целей компании, который является неотъемлемой частью общей стратегии управления компанией. Успешная деятельность компании зависит не только от высококвалифицированных работников, но и от того, как их работа организована. Чтобы добиться максимальной эффективности и наибольшей прибыли необходимо сделать правильный выбор стратегии управления персоналом.

На сегодняшний день выделяют множество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» предлагают классификацию, основанную на цели компании:

  • стратегия динамического роста;
  • предпринимательская стратегия;
  • стратегия прибыльности на предприятии;
  • ликвидационная стратегия;
  • циклическая стратегия.

Стратегия динамического роста

Суть этого типа стратегии заключается в регулярной проверке текущих задач на соответствие и подготовке базы для выполнения будущих задач. Политика организации и любые мероприятия должны быть письменно закреплены, что поможет не только держать под контролем все процессы, но и послужит фундаментом для развития компании. 

К сотрудникам такая стратегия предопределяет некоторые требования: способность быстрой адаптации к изменениям, умение принимать решения в проблемных ситуациях и идти на риск, способность работать в команде, высокий уровень ответственности и верности своему делу и компании. В таком случае оплата труда предполагает справедливые вознаграждения. 

Кадровая политика такой компании должна ориентироваться на перечисленные требования и выстраивать мотивацию работников, основываясь на конкретных, заранее оговоренных параметрах. Упор сделан на качество выполнения поставленных задач. Карьерный рост происходит в случае наличия возможностей для продвижения.

Предпринимательская стратегия

Эта стратегия подразумевает высокий уровень финансового риска, быстроту в принятии решений. В работу принимаются проекты с небольшим количеством действий, направленные на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах.

Особое внимание уделяется коммуникабельным, ответственным и настойчивым сотрудникам с новаторскими идеями. Важно, чтобы группа ведущих сотрудников не изменялась. Оплата труда осуществляется на конкурентной основе и полностью зависит от реальных возможностей сотрудника. Мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи. Развитие персонала неформальное и зависит от наставника. Что касается карьерного роста, то для предпринимательской стратегии характерен подбор определенной должности под интересы работника. 

Стратегия прибыльности

Главной целью компании является сохранение существующего уровня прибыли. Поэтому здесь прилагаются минимальные усилия, которые не повлекут за собой увеличение расходных статей производства. В компании действует хорошо развитая управленческая система, подразумевающая широкий круг правил для каждого сотрудника.

В центре внимания – численный состав коллектива и результативность. Работа выполняется в сжатые сроки. Сотрудники не закреплены за своими рабочими местами. Осуществляется жесткий контроль за деятельностью персонала. Оплата труда зависит от занимаемой должности и заслуг работника. Мотивация предусматривает тщательно продуманные условия, связанные с достижением конкретных целей. В развитии личности учитывается компетентность в области поставленных задач. 

Ликвидационная стратегия

Все внимание сосредоточено на попытках удержать предприятие от падения, так как ожидается дальнейшее сокращение прибыли. В связи с этим происходит реализация активов предприятия, предпринимаются меры по избеганию убытков, предполагается увольнение работников. 

Найм отсутствует или осуществляется на кратковременной основе только самых необходимых сотрудников, владеющих узкой специализацией. Размер заработной платы зависит только от результативности, дополнительных стимулов к работе нет. Мотивации характерна формальность и строгость. Только в случае особой необходимости могут проводиться мероприятия по развитию личности. Карьерный рост возможен только при наличии у сотрудника необходимых навыков и при условии свободного места. 

Циклическая стратегия

Главной целью компании является ее сохранение. Руководство сокращает персонал и пытается снизить расходы для того чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительное время. В таком случае персонал должен обладать такими качествами как гибкость, быстрая адаптация к изменениям, ориентация на будущее. Однако зачастую команда находится в угнетенном психологическом состоянии. 

Из-за того что компания находится в кризисном положении требуются разносторонне развитый персонал. Происходит повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач без дополнительного приема на работу новичков. Кандидаты на вакантные должности проходят тщательный отбор.  Выплата вознаграждения осуществляется после проверки уровня эффективности сотрудника. Мотивация основывается только на результатах от выполненной работы. 

Стратегическое управление человеческими ресурсами: определение и важность — видео и стенограмма урока

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это практика привлечения, развития, вознаграждения и удержания сотрудников в интересах как сотрудников как отдельных лиц, так и организации в целом. HR-отделы, которые практикуют стратегическое управление человеческими ресурсами, не работают независимо в рамках изолированности; они взаимодействуют с другими отделами внутри организации, чтобы понять свои цели, а затем создают стратегии, соответствующие этим целям, а также целям организации.В результате цели отдела кадров отражают и поддерживают цели остальной части организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как партнер в успехе организации, а не как необходимость соблюдения правовых норм или компенсации. Стратегическое управление человеческими ресурсами использует таланты и возможности отдела кадров, чтобы сделать другие отделы сильнее и эффективнее.

Важность стратегического управления персоналом

Когда отдел кадров стратегически разрабатывает свои планы найма, обучения и вознаграждения на основе целей организации, это обеспечивает больший шанс на успех организации.Давайте подумаем об этом подходе применительно к баскетбольной команде, где игрок A является стратегическим отделом кадров, а игроки от B до E — другими отделами в организации. Вся команда хочет выиграть игру с мячом, и все они могут быть феноменальными игроками сами по себе, но один великий игрок не всегда побеждает в игре. Если вы смотрели много спортивных состязаний, вы понимаете, что пять великих игроков не выиграют игру, если каждый из этих пяти великих игроков сосредоточится на том, чтобы стать самым ценным игроком.

Баскетбольная команда побеждает не так, как и организация.Команда побеждает, когда ее участники поддерживают друг друга и работают вместе для достижения общей цели. Игрок A, наш стратегический отдел кадров, должен работать с игроками B, C, D и E, нашими различными организационными отделами. Они должны проводить игры, которые они запланировали заранее, помогать, когда это необходимо, чтобы помочь другому игроку забрать корзину, и компенсировать слабые стороны одного, чтобы создать более сильную команду в целом. Когда команда работает вместе для достижения этой общей цели, только тогда они могут быть по-настоящему успешными.

Вы также можете посмотреть на стратегическое управление человеческими ресурсами как капитан или тренер команды, поскольку его или ее обязанности немного отличаются от обязанностей других игроков. Отделы кадров должны анализировать изменения, которые должны произойти с каждым «игроком» или отделом, и помогать им в устранении любых слабых мест. Стратегическое управление человеческими ресурсами — это процесс использования методов управления персоналом, таких как обучение, набор, компенсация и отношения с сотрудниками, для создания более сильной организации, по одному сотруднику за раз.

Пример стратегического управления персоналом

Предположим, отдел обслуживания клиентов действительно борется с текучестью и удержанием. В результате его клиенты жалуются на недостаток знаний или помощи при обращении в отдел. Это, в свою очередь, влияет на повторные заказы и резко отрицательно сказывается на продажах, в результате чего компания теряет деньги.

Обычно отдел кадров следит за тем, чтобы каждый раз, когда сотрудник увольнялся из компании, на замену ему нанимался другой, и это было его ответственностью.Однако это не стратегический подход. Стратегическое управление человеческими ресурсами означает, что у отдела кадров будет гораздо более активная роль. Например, в этом сценарии отдел кадров сядет вместе с отделом обслуживания клиентов и обсудит, почему между сотрудниками так много текучести и что человеческие ресурсы могут сделать для уменьшения текучести.

Здесь HR-отдел может использовать самые разные подходы. Например, возможно, им нужно улучшить свои усилия по набору, найму и обучению или помочь менеджерам по обслуживанию клиентов приобрести некоторые навыки надзора.Возможно, необходимо скорректировать оплату и льготы, чтобы отразить текущую отрасль. Если проблема заключается в наборе и найме, то HR должен работать с отделом обслуживания клиентов, чтобы разработать более целенаправленные усилия по найму, повысить квалификацию сотрудников и улучшить методы собеседований. Конкурентоспособные пакеты оплаты и льгот могут привлечь более качественных соискателей, которые также могут извлечь выгоду из более эффективной программы обучения. В результате этих совместных усилий вернутся постоянные клиенты, увеличатся продажи, и компания сможет достичь своих организационных целей; в этом ценность стратегического управления персоналом.

Краткое содержание урока

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это практика привлечения, развития, вознаграждения и удержания сотрудников на благо сотрудников как отдельных лиц, так и организации в целом. Стратегическое управление персоналом помогает HR-отделу превратиться из реактивного в активного, влиятельного и эффективного члена организационной команды. Стратегический HR-отдел не просто помогает компании сэкономить деньги и сократить расходы, он помогает организации расти и становиться более успешной.Согласование с целями организации, совместная работа с ней для определения стратегии и последующее совместное стремление к достижению этой цели — вот что может помочь сделать стратегическое управление человеческими ресурсами столь важным для успеха каждой организации.

Обзорные заметки

Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как инструмент операционного успеха

Стратегическое управление персоналом:

  • — это процесс использования методов управления персоналом, таких как обучение, подбор персонала, компенсация и отношения с сотрудниками, для создания более сильной организации
  • гарантирует, что цели отдела кадров отражают и поддерживают цели остальной части организации.
  • обеспечивает больший шанс на успех организации
  • использует таланты и возможности отдела кадров, чтобы сделать другие отделы сильнее и эффективнее

Результаты обучения

По окончании вы сможете:

  • Определить управление человеческими ресурсами
  • Опишите, как функционирует стратегическое управление человеческими ресурсами
  • Обсудите преимущества стратегического управления персоналом

Разработка и внедрение HR S

Описание книги

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами получила широкое развитие за последние пару лет, особенно из-за влияния человеческих ресурсов на конкурентоспособность организаций.При разработке стратегий управления персоналом необходимо учитывать их множественную взаимозависимость и тот факт, что они должны быть вертикально интегрированы в бизнес-стратегию. Эти стратегии определяют намерения и планы, связанные с общими организационными соображениями, такими как организационная конкурентоспособность, эффективность или имидж, а также с более конкретными аспектами управления человеческими ресурсами, такими как обеспечение ресурсами, мотивация, оценка, обучение и развитие, вознаграждение и отношения с сотрудниками.

Стратегическое управление человеческими ресурсами дает широкое представление о способах решения критических проблем или факторов успеха, связанных с людьми, и о том, как принимаются различные концепции стратегических решений с долгосрочным воздействием на поведение и успех организации. Фундаментальная цель стратегического управления человеческими ресурсами заключается в создании стратегических возможностей путем обеспечения того, чтобы в организации были высококвалифицированные, преданные делу и хорошо мотивированные сотрудники, необходимые для достижения и сохранения конкурентного преимущества.

На появление стратегического управления человеческими ресурсами (SHRM) повлияла глобальная конкуренция и соответствующий поиск источников устойчивого конкурентного преимущества. SHRM добилась своей известности, поскольку предоставляет средства, с помощью которых коммерческие фирмы могут повышать конкурентоспособность и повышать эффективность управления. Это способствует развитию человеческого капитала, который отвечает требованиям конкурентной бизнес-стратегии, так что организационные цели и миссия организации будут достигнуты.

HRM-система определяется как «набор отдельных, но взаимосвязанных действий, функций и процессов, направленных на привлечение, развитие и поддержание (или уничтожение) человеческих ресурсов фирмы». Многие согласны с тем, что HRM — это наиболее эффективный инструмент, который способствует созданию человеческого капитала и, в свою очередь, способствует повышению эффективности организации и повышению конкурентоспособности.

Эта книга делает акцент на понимании роли УЧР между организациями и людьми и предлагает аналитический подход к охвату УЧР, трудовых отношений и организационного поведения.В качестве управленческой дисциплины HRM черпает идеи, модели и теории из родственных дисциплин и применяет их в реальных условиях. Кроме того, в этой книге обсуждается, как современные теоретические взгляды и концепции (например, те, которые связаны со стратегической конкурентоспособностью, управлением знаниями, обучающейся организацией, сообществами практиков и т. Д.) Могут быть применены рефлексивными практиками для создания экологически чистой организационной культуры.

Содержание

1 Введение в стратегические человеческие ресурсы

Менеджмент

2 Стратегия: концепция и процесс

3 Стратегическое управление человеческими ресурсами:

Концепция и процесс

4 Разработка и реализация стратегии управления персоналом

5 Роли в стратегическом управлении человеческими ресурсами

6 Повышение эффективности бизнеса с помощью

Стратегический HRM

7 Стратегии улучшения организационной структуры

Эффективность

Заключение, рекомендации и ключевые вопросы

Рекомендация

Изменение роли HR

Ключевые проблемы

Библиография

Автор (ы)

Биография

Доктор.Ананда Дас Гупта более двадцати пяти лет занимается преподаванием и исследованиями в различных университетах и ​​институтах по всей Индии и в настоящее время является руководителем отдела развития человеческих ресурсов и председателем программы стипендиатов (докторантуры) в Индийском институте плантаций. Управление, Бангалор, национальный автономный институт при Министерстве торговли, правительство Индии. Он также работает адъюнкт-профессором в Индийском институте менеджмента в Кожикоде и Индийском институте менеджмента в Рохтаке.Он также был наставником в Индийском институте управления им. Сирмаура.

Доктор Дас Гупта защитил докторскую диссертацию в качестве научного сотрудника UGC. Он опубликовал множество статей в различных реферируемых журналах и имеет четыре книги в области организационного развития, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной социальной ответственности и деловой этики. В настоящее время он является главным редактором Международного журнала деловой этики в развивающихся странах и входит в состав редакционных советов ведущих международных журналов.Он также входит в состав Международного редакционного совета энциклопедии корпоративной социальной ответственности, изданной Springer в пяти томах.

Он был директором проекта ICSSR (Индийского совета исследований в области социальных наук) и был национальным координатором: Совет по производству чая Индии, спонсируемый правительством Индии. Кроме того, он был связан с IJSE с тех пор как рецензент и в качестве приглашенного редактора специального выпуска Международного журнала социальной экономики, посвященного Индии, Emerald Group, Англия.2008.

Сфера научных интересов: социальная справедливость; неравенство; инвалидность; бедность, труд; трудоустройство; профсоюзы; доход; заработная плата; производственные отношения, общее благо; сообщество; социальный капитал; гражданство; гражданское общество, этическая и моральная теория; социальная философия, Общественные объединения; НПО; социальные движения и экологическая экономика и этика; устойчивое развитие.

7 способов стратегического управления человеческими ресурсами для улучшения кадровой функции

Назначение функции управления персоналом сильно изменилось за последние пятьдесят лет или около того.Когда-то HR прежде всего рассматривался как административный и бухгалтерский отдел. Тем не менее, большинство дальновидных организаций теперь рассматривают свою HR-команду как ключевой фактор, способствующий успеху в бизнесе. В этой статье мы более подробно рассмотрим, что такое стратегическое управление человеческими ресурсами и как оно может сотрудничать с бизнесом для достижения наилучших результатов на конкурентном рынке.

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?

Прежде чем мы начнем разбивать стратегию управления персоналом, важно определить стратегическое управление человеческими ресурсами.Хорошее стратегическое определение управления персоналом — это связь между видением, целями и задачами организации, а также деятельностью одного из ее основных ресурсов — сотрудников (также известных как ее человеческий капитал). Стратегическое управление человеческими ресурсами (стратегическое управление человеческими ресурсами) может иметь несколько различных целей или задач в зависимости от конкретного бизнеса.

В целом, он направлен на обеспечение успешной работы бизнеса путем набора, развития и удержания лучших талантов на рынке, чтобы дать организации конкурентное преимущество.Целью также является развитие и поддержание прогрессивной организационной культуры, отвечающей потребностям бизнеса.

Конечно, в HR-функции по-прежнему задействовано множество транзакционных аспектов, от расчета заработной платы и контрактов до соблюдения нормативных требований и взаимоотношений с сотрудниками. Эффективное стратегическое управление ресурсами направлено на работу вместе с этими необходимыми кадровыми процессами, чтобы помочь бизнесу достичь своих более широких целей.

Чем полезна концепция стратегического управления персоналом и каковы последние тенденции?

Стратегические HRM и HR-цели не статичны в рамках бизнеса.По самой своей природе они должны постоянно развиваться, чтобы быть уверенными в том, что они хорошо связаны с более широкой стратегией компании. Таким образом, вы должны не только согласовать текущие HR-тренды и передовые практики с вашей организацией, но и убедиться, что они соответствуют прогрессивным HR-трендам.

Одной из самых значительных тенденций последних пяти лет была концепция управления талантами — по сути, цель набора и, что особенно важно, удержания лучших сотрудников на рынке. Таким образом, управление талантами включает традиционные аспекты HR, такие как набор, адаптация, управление производительностью и преемственность.Это гарантирует, что сотрудники обладают оптимальными навыками и опытом, чтобы вносить положительный вклад в бизнес-операции, а также иметь хорошую мотивацию и вознаграждение, чтобы оставаться в организации в долгосрочной перспективе.

Каковы 7 шагов к действующему стратегическому управлению ресурсами?

Переориентация HR-функции вашей организации на более стратегическую может иметь множество преимуществ, но это не то, что можно сделать в одночасье. Тщательное стратегическое кадровое планирование и тщательное исполнение являются ключом к успеху.

Вот семь основных шагов по внедрению стратегического процесса управления персоналом в вашем бизнесе:

1. Изучите стратегию своей организации и текущие цели

Чтобы согласовать свою кадровую стратегию с более широкой бизнес-стратегией, вы должны тщательно ее понимать, уделяя особое внимание тем частям стратегии, в реализацию которых управление персоналом может внести наиболее эффективный вклад.

Крайне важно, чтобы высшее руководство компании не только определяло цели и задачи, но и эффективно сообщало о них всему бизнесу.Таким образом, каждый понимает роль, которую он может сыграть в успехе организации, и может соответствующим образом согласовывать свою работу.

2. Проведите анализ своей HR-функции

Следующим шагом является оценка эффективности вашей существующей HR-команды, чтобы лучше понять возможности и навыки, которыми вы обладаете, и, следовательно, какие есть возможности для повышения ценности в различных областях.

Есть масса способов осуществить этот процесс. Естественно, процесс проверки эффективности — отличное место для начала, но вам не нужно ждать запланированной двухгодичной проверки.Начните с некоторых эффективных оценок навыков и рамок компетенций вместе с командой, чтобы увидеть, в чем заключаются сильные стороны и возможности.

3. Сопоставьте навыки своего отдела кадров со стратегией

Упражнение по анализу, описанное во втором шаге, также поможет вам увидеть, где есть пробелы в ваших навыках. Это поможет вам решить, нужно ли вам привлекать дополнительные ресурсы в команду HR для поддержки процесса стратегического управления человеческими ресурсами.

4.Прогнозируйте свои будущие потребности в кадрах

Важно посмотреть на свои текущие возможности в сфере управления персоналом, но это только моментальный снимок текущей ситуации. Важной частью стратегического управления человеческими ресурсами является прогнозирование бизнес-стратегии и планирование того, как HR может поддерживать бизнес и сотрудничать с ним для достижения его целей.

При прогнозировании необходимо учитывать два ключевых элемента — спрос и предложение. Предложение относится к сотрудникам, которые уже работают в бизнесе, и к тем, какие возможности существуют в рамках их набора навыков.Спрос учитывает требования, которые могут возникнуть в будущем с точки зрения желаемых или необходимых кадровых навыков.

5. Оцените инструменты, необходимые сотрудникам для выполнения их ролей

После того, как вы определили набор навыков своих нынешних и будущих сотрудников, следующим важным шагом в рамках стратегического процесса управления персоналом будет работа в партнерстве с каждым бизнес-отделом для создания следующего:

a) инструменты управления персоналом, которые предоставляют командам лучшие возможности для эффективной работы и

b) в какой степени организация уже использует такие инструменты или какие инвестиции могут потребоваться в будущем.

Это важно, потому что, хотя широко распространено мнение, что навыки и опыт сотрудников больше всего способствуют успеху в бизнесе, без соответствующих инструментов (например, ИТ-оборудования и программного обеспечения) для выполнения своих ролей они не смогут полностью реализовать свой потенциал.

6. Определите свои стратегические цели в области управления персоналом и реализуйте их

Теперь, когда вы завершили важнейшую подготовительную работу, пора обозначить ваши основные стратегические цели в области управления персоналом и реализовать свою стратегию.Важной частью этого шага процесса стратегического управления человеческими ресурсами является начало набора персонала, чтобы заполнить пробелы в кадрах, которые влияют на способность вашей организации расти и процветать.

Также крайне важно сообщать о своей кадровой стратегии и целях как внутри HR-команды, так и по всему бизнесу, чтобы она полностью интегрировалась в повседневные бизнес-операции.

7. Оцените эффективность своих стратегических кадровых практик

Усердная работа не заканчивается на этапе внедрения стратегического управления человеческими ресурсами.Поскольку потребности и приоритеты бизнеса постоянно меняются, вы должны проанализировать эффективность своей кадровой стратегии и убедиться, что она способствует успеху вашего бизнеса.

Оцените эффективность стратегического управления человеческими ресурсами в вашей организации

Если вы думаете о более стратегическом внимании к HR, начните с тщательной оценки задач, действий, приоритетов и успехов вашей HR-функции. Это позволит установить, насколько стратегическим является каждый элемент и какие существуют возможности для лучшей интеграции его работы с более широкими целями организации.

Универсальные инструменты управления персоналом, такие как Kissflow HR Cloud, помогут вам провести четкий анализ существующей функции управления персоналом и выявить пробелы в стратегии управления персоналом, над которыми вам необходимо работать. Лучше всего то, что это не только поможет вам перейти от административного HR к стратегическому HR, но также позволит вам сформировать кадровую стратегию, которая полностью согласуется с ключевыми целями и задачами вашей организации.


Статьи по теме:


13 Основные HR-тактики для улучшения планирования стратегического управления

Успешные руководители отдела кадров из Forbes Human Resources Council предлагают свои идеи лидерства и управления.

Отделы кадров должны убедиться, что сотрудники отвечают потребностям бизнеса, прежде чем нанять их. Это больше, чем просто определение их квалификации — HR-отделы заботятся о том, чтобы эти сотрудники использовали навыки, которые улучшат бизнес. По этой причине отделы кадров играют решающую роль в обеспечении выполнения компанией своих обязательств в процессе стратегического управленческого планирования.

Только совместными усилиями всех заинтересованных сторон компания может достичь своих целей.Тринадцать специалистов из Совета по кадрам Forbes касаются основных подходов, которые HR-отделы могут использовать для обеспечения того, чтобы все стороны были сосредоточены на достижении одних и тех же целей.

Члены объясняют, как руководители отдела кадров могут улучшить свое стратегическое планирование управления.

Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

1. Ввести в действие планирование персонала

Используйте исследование рынка, чтобы определить, какие навыки могут вам понадобиться, а затем примените их в своей компании.Если вы планируете проект трансформации ИТ через два года, вам следует направить таланты прямо сейчас, чтобы вы были готовы нанять сотрудников до того, как он начнется. Пайплайны талантов предоставят вам постоянный доступ к квалифицированным кандидатам, готовым присоединиться, когда возникнут неотложные потребности. — Ким Поуп, WilsonHCG

2. Понимание основных целей

Понимание трех основных целей стратегии организации имеет значение. Определение ключевых приоритетов, естественно, приведет к согласованию талантов, стратегических целей и результатов.Часто специалисты по персоналу упускают из виду важность сосредоточения внимания на ключевых вопросах, которые организация хотела бы решить с помощью таланта. — Уильям Нг, Bed Bath & Beyond

3. Укрепление поддержки со стороны лиц, принимающих решения

После разработки плана стратегического управления убедитесь, что лица, принимающие решения, готовы к его реализации. Изменить сложно. На первый взгляд, генеральный директор может оказывать поддержку, но когда все перестанет работать так, как раньше, будет ли ваша стратегия поддерживаться на самом деле? Признайте, что у новых стратегий тут и там будут выбоины.Убедитесь, что лица, принимающие решения, преданы делу. — Патрисия Шарки, IMI People


Forbes Human Resources Council — это организация, доступная только по приглашениям для руководителей HR во всех отраслях. Имею ли я право?


4. Свяжите это с всеобъемлющей бизнес-стратегией

Точно так же, как стратегия человеческого капитала должна быть согласована с бизнес-стратегией, так же и стратегическое кадровое планирование должно быть связано с этой всеобъемлющей бизнес-стратегией.Талант (наряду с финансами и маркетингом) — это три ножки стула, необходимые для успешной работы. Процессы должны прогнозировать будущие потребности, а прием на работу должен искать навыки и возможности завтрашнего дня. — Рассел Клоск, Accenture

5. Пересмотрите свой процесс собеседования

Просмотрите весь процесс собеседования в команде, чтобы каждое взаимодействие с кандидатом приносило новые идеи и рассказывало кандидату о компании. Разработка системы собеседований на основе обратной связи обеспечит последовательный процесс собеседования — оценит кандидатов с разных точек зрения и определит, как кандидаты могут внести свой вклад в культуру сплоченности и вовлеченности.- Рэйчел Любовицки, EverythingBenefits

.

6. Обеспечьте разнообразие мыслей

Процессы любого типа могут выиграть от разнообразия мысли. Если все начинают с единой точки зрения, это должно быть сигналом того, что не может быть места для разногласий. Поощряйте тех, кто иногда не решается, высказаться и поделиться. — Шерри Суски, Tricon American Homes

7. Получите голос сотрудника

В процессе стратегического планирования важно обеспечить, чтобы не все участники высказывали только точку зрения руководства.Включение в процесс управленческого планирования голоса людей, которые находятся в эпицентре работы и ближе к вашим клиентам, может гарантировать, что оно не превратится в планирование только на доллары и центы. — Шрикант Челлаппа, помолвлено | Наставничество завершено

8. Сделайте свой план перспективным

Нет никаких сомнений в том, что компании будут иметь немедленную потребность заполнить любой данный год; тем не менее, любой процесс стратегического планирования должен включать в себя готовность вашей рабочей силы к будущему за счет найма кандидатов, которые будут соответствовать будущим требованиям бизнеса.Работодатели могут делать это разными способами, но один из моих любимых — подумать о партнерстве с учебным заведением, ориентированным на таланты следующего поколения. — Д-р Тимоти Дж. Джардино, BMC Software

9. Проведите SWOT-анализ

SWOT-анализ — важный инструмент, который HR следует учитывать при настройке или улучшении процесса стратегического управления, чтобы охватить всю рабочую силу. Процесс должен начинаться с понимания общих стратегических инициатив, чтобы оценить текущую рабочую силу и будущую компетенцию рабочей силы, чтобы выявить пробелы, разработать и реализовать планы развития талантов, а также постоянно оценивать и контролировать гибкость для изменения.- Шерри Мартин, Департамент социальных служб штата Колорадо (CDHS)

10. Уточните миссию и видение

Выделите время заранее, чтобы собрать и проанализировать всю относящуюся к делу информацию, прежде чем устанавливать цели стратегического планирования и внедрять стратегию. Не двигайтесь вперед, пока все заинтересованные стороны не поддержат план. Никакие инструменты оценки и контроля не спасут вас, если вы реализуете стратегию, которая не соответствует миссии и видению бизнеса. — Брайан Пассман, Hunter + Esquire

11.Медленнее, чтобы идти быстро

Замедлите работу менеджеров по найму. Слишком часто менеджеры и лидеры бросают вызов проблеме, вместо того чтобы обдумывать ее. Сделайте шаг назад, поработайте с ними, чтобы разработать продуманный бизнес-план и план организации, а затем внимательно подумайте, какие навыки действительно необходимы для выполнения работы. А потом наймите лучших! — Трейси Коут, Zenefits

12. Поддерживать вовлеченность сотрудников

По мере того, как HR разрабатывает и планирует бизнес-стратегию компании, важно держать сотрудников в курсе того, какой будет стратегия и как ее следует реализовывать.Запрашивая отзывы, идеи и предложения сотрудников, HR может лучше понять, что будет работать, а что нет, от тех, кто в конечном итоге будет реализовывать стратегию, а также как лучше всего вести и сообщать об изменениях. — Джон Фельдманн, Insperity

13. Используйте опытных рекрутеров

Несмотря на степень магистра делового администрирования, навыки маркетинга и хорошее знакомство с моим продуктом, я, по общему признанию, не умею определять, из кого на собеседовании получается хороший продавец или программист. Только когда я нанял опытных руководителей высшего звена в этих областях, которые, в свою очередь, использовали оценки, которым доверяли, для проверки способностей и знаний, у нас был постоянный список успешных наймов.- Эрик Фридман, eSkill

сша управление бизнесом партнерский маркетинг mba usaeservice

Ресурсы — это подробный и систематический план, разработанный отделом кадров. Это определение предполагает, что стратегия управления человеческими ресурсами включает стратегические планы управления персоналом и подробные направления реализации планов управления персоналом. Стратегическое планирование управления человеческими ресурсами — это основная цель, которую хочет достичь организация, стратегическое планирование может включать долгосрочные цели, в то время как планирование человеческих ресурсов может включать краткосрочные цели, которые связаны с общим стратегическим планированием.Раньше отделы кадров назывались отделами кадров. этот отдел оказывал помощь остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческие ресурсы являются самым важным активом в любом бизнесе, особенно в этой глобальной экономике, и поэтому человеческие ресурсы имеют гораздо большее значение, чем двадцать лет назад. Хотя управление персоналом в основном охватывает деятельность, связанную с процессом найма и соблюдением требований законодательства, человеческие ресурсы включают гораздо больше, в том числе стратегическое планирование, стратегических партнеров.Участие со всей организацией для обеспечения соответствия функции человеческих ресурсов потребностям организации. Измените навыки агента, чтобы прогнозировать и реагировать на изменения в рамках HR-функции, но в компании в целом. Административный специалист и функциональный специалист. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процедуры, связанные со стратегическим планированием HR. Разработчик человеческого капитала Означает развитие тех талантов, которые подготовлены в соответствии с потребностями в будущем.Адвокат сотрудников. В настоящее время работает для сотрудников внутри организации.

Стратегический компонент человеческих ресурсов


Ниже приведены стратегические компоненты бизнеса, связанные с человеческими ресурсами.
Сделайте его применимым

Часто люди тратят слишком много времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в файле и на самом деле никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящим принципом для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса.Включение всех членов в отдел кадров, если это большой отдел, и общение между всеми в отделе для улучшения плана.
Будьте стратегическим партнером

Согласование корпоративных ценностей в стратегическом планировании управления человеческими ресурсами (HRM) должно быть основной целью плана. Кроме того, стратегическое планирование HRM должно быть интегрировано с миссией и целями организации в целом. Например, если миссия организации состоит в продвижении социальной ответственности, то стратегическое планирование управления человеческими ресурсами должно быть рассмотрено в Критериях приема на работу.
Вовлекайте людей

Стратегический план управления человеческими ресурсами нельзя написать в одиночку. Этот план должен включать всех в организации. По мере разработки плана менеджер по персоналу должен встретиться с разными людьми во всех отделах и выяснить, какими навыками обладают лучшие сотрудники. Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и опрошенные люди обладают теми же качествами, что и лучшие люди, которые уже работают. Руководители отдела кадров должны встречаться с финансовыми отделами и руководителями организации, которые занимаются бюджетной работой, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время.отдел управления человеческими ресурсами выясняет, что требуется, передача плана может вызвать положительную обратную связь, чтобы гарантировать, что план согласован с бизнес-целями.
Понимание использования технологий

Часто организации не имеют денег или склонности к исследованиям, программному обеспечению и технологиям, чтобы найти недорогие альтернативы их реализации. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Тем не менее, лучшие организации — это те, которые используют технологии и используют правильные технологии для своего бизнеса.Существуют тысячи вариантов программного обеспечения для управления человеческими ресурсами (HRM), которые могут сделать процессы управления персоналом быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы обращаются к этому аспекту. Менеджеры по персоналу знают бизнес и, следовательно, потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также следят за текущими событиями, поэтому знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегическое планирование. Если они узнают, например, что идет экономический спад, они скорректируют свой стратегический план.Другими словами, стратегическое планирование должно быть живым документом, когда эта стратегия меняется вместе с изменением бизнеса и мира.

Стратегический анализ управления человеческими ресурсами


Стратегический анализ рассматривает следующие аспекты работы отдельного отдела управления персоналом.
Понимание миссии и ценностей организации.

Если менеджер по управлению человеческими ресурсами не знает ценностей и миссий организации, планирование HRM невозможно.Как мы уже говорили в этой главе, менеджер по персоналу обязательно должен согласовать цели отдела с целями организации. Стоит поговорить с руководителями, менеджментом и руководителями компании, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании. Другой важный аспект — понимание жизненного цикла организации.
Понимание миссии и ценностей HRM

Отделы управления человеческими ресурсами должны разработать свои собственные ведомственные миссии и ценности.Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто формулировка миссии представляет собой список того, чем занимается отдел, стратегическая точка зрения HRM — хороший способ начать мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах. Заявление о миссии HRM должно отражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации достичь своих бизнес-целей. Отдел кадров предоставляет ресурсы для разработки компенсационных планов и другие услуги по найму менеджеров и помощи сотрудникам нашей компании.Стратегическое заявление, в котором описывается, как человеческие ресурсы могут помочь организации, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем наши конкуренты, что дает нам конкурентное преимущество. Это будет достигнуто путем отслеживания показателей текучести кадров, данных о компенсациях и продажах компании и сравнения этих данных с данными наших конкурентов. Когда формулировка миссии написана таким образом, легко применить стратегический подход к процессу планирования персонала.

Руководство для новичков по стратегическому управлению человеческими ресурсами

Люди проводят большую часть своего бодрствования на работе.Фактически, по данным Всемирной организации здравоохранения, большинство взрослых тратят треть своей жизни на работу. С точки зрения точных цифр, это примерно 90 000 часов, говорит эксперт по управлению эффективностью и писатель Джессика Прайс-Джонс в своей книге Счастье на работе: максимизация вашего психологического капитала для успеха .

Но печальная реальность такова, что многие сотрудники зря тратят время на работе. Исследование Gallup показало, что 85% сотрудников либо не заняты, либо активно не заняты на работе.В долларовом выражении это означает потерю производительности примерно в 7 триллион долларов во всем мире, говорит Джим Хартер, главный научный сотрудник Gallup по управлению рабочими местами и методам обеспечения благополучия.

Что еще печальнее, так это то, что те, кто не вовлечен, «скорее всего, приходят на работу, желая что-то изменить, но никто никогда не просил их использовать свои сильные стороны для улучшения организации», — добавляет Хартер.

Если увольнение сотрудников — это проблема, с которой также борется ваша организация, вам может понадобиться подход, называемый стратегическим управлением человеческими ресурсами.


Обзор: что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?

Стратегическое управление человеческими ресурсами — также известное как стратегическое управление персоналом, стратегическое управление персоналом или SHRM — это бизнес-процесс, направленный на согласование политики и практики управления персоналом с общими бизнес-стратегиями компании.

Другими словами, все дело в достижении стратегических целей организации за счет более эффективного и разумного управления персоналом.

Его основные преимущества включают:

  • Повышение эффективности бизнеса
  • Достижение конкурентного преимущества
  • Улучшение управления людьми для повышения удержания
  • Максимальное повышение навыков и компетенций сотрудников
  • Создание лучшего опыта работы
  • Вдохновляющая культура творчества и инноваций
  • Использование всех преимуществ занятости как для работодателя, так и для служащего

Стратегическое управление персоналом по сравнению с традиционным управлением персоналом

Итак, чем SHRM отличается от традиционного управления персоналом?

Во-первых, SHRM является проактивным, а традиционный HRM — реактивным.SHRM учитывает будущие потребности компании в кадрах, в то время как традиционный HRM фокусируется на нынешних сотрудниках компании. Традиционное управление человеческими ресурсами носит чисто административный характер, и задачи сосредоточены на найме и найме лучших талантов, обеспечении обучения, необходимого им для достижения превосходных результатов на своей работе, а также заботе о заработной плате и других льготах для сотрудников.

SHRM делает все, что делает традиционный HRM, плюс команда HR работает рука об руку с другими отделами и следит за тем, чтобы процессы и подходы HR соответствовали общим целям организации.Они нанимают людей с целью удовлетворения будущих потребностей, создают справочники для сотрудников, проводят обучение и придумывают способы успешного достижения сотрудниками стратегических бизнес-целей.


Преимущества стратегического управления человеческими ресурсами

Если все сделано правильно, процесс стратегического управления человеческими ресурсами дает множество преимуществ, в том числе:

Исключительная культура на рабочем месте

Когда рабочее место заботит и вдохновляет, уровни стресса снижаются, креативность стремительно растет, а сотрудничество достигает максимума.Кроме того, согласно Гэллапу, «великие культуры побеждают лучших по двум причинам». Во-первых, они превращают сотрудников в послов бренда. Во-вторых, лучшие таланты предпочитают работать в организациях с великой культурой.

Лидерство задает тон поведению сотрудников на рабочем месте, и, будучи ответственным за культуру компании, работа отдела кадров состоит в том, чтобы информировать руководителей высшего звена об опасениях и ожиданиях сотрудников и принимать меры по их устранению.

В то же время частью стратегической ответственности отдела кадров является разработка программ, которые подчеркивают основные ценности организации и участие сотрудников в чем-то большем, чем их работа, например, как они вносят вклад в приверженность компании обществу, например .

Счастливые, продуктивные сотрудники

Счастье сотрудников быстро становится конкурентным преимуществом. Вовлеченные сотрудники заботятся о том, что происходит с компанией, и много работают, чтобы способствовать ее успеху. Это те сотрудники, которые приходят на работу с энтузиазмом в предстоящий день.

Если вход в комнату, полную счастливых людей, кипящих энергией, не является достаточным стимулом, примите во внимание следующее: бизнес-школа Саида Оксфордского университета, проведя исследование 1800 сотрудников колл-центра, обнаружила, что счастливые сотрудники:

  • Работали быстрее
  • Больше звонков в час
  • Увеличение продаж на 13%

SHRM — это не только набор, найм и обучение людей с нужными навыками.Это также касается оснащения сотрудников инструментами и знаниями, необходимыми для принятия правильных решений, и предоставления им разумного контроля над своей работой. Стратегический HRM гарантирует, что сотрудники знают, чего от них ждут, и как они вписываются в общую картину. Он признает их упорный труд и заставляет их чувствовать себя ценными благодаря вознаграждениям и признанию.

Что приводит нас к третьему преимуществу …

Счастливые, лояльные клиенты

«Клиент всегда прав» — это не принцип, с которым все согласны, но он показывает, насколько важны клиенты для любого бизнеса.На вопрос о главной причине огромного успеха Amazon Джефф Безос сказал, что это навязчивая ориентация на клиента.

Не только довольные сотрудники становятся более продуктивными, они также хорошо заботятся о клиентах. Вовлеченные сотрудники обязуются выполнять обещания, данные своей компанией клиентам. Они постоянно обеспечивают отличное обслуживание клиентов, что приводит к более счастливым и лояльным клиентам.


Как включить стратегическое управление человеческими ресурсами в свой бизнес

Стратегическое управление персоналом способствует как положительным краткосрочным, так и долгосрочным результатам не только для компаний, переживающих рост, но и для компаний, которые верят в рабочую силу как важнейший двигатель рост бизнеса.

У разных компаний разные стратегические цели. Даже компании, работающие в одной отрасли, скорее всего, не будут преследовать одни и те же цели. Это потому, что ваши цели будут основаны на конкретных потребностях вашей организации.

Например, компании, продающие программное обеспечение для автоматизации маркетинга, захотят, чтобы их решение было простым в использовании, а розничные агентства захотят повысить лояльность клиентов.

Итак, с чего начать? Какие шаги необходимы для внедрения стратегии управления человеческими ресурсами в ваш бизнес?

Давайте посмотрим.

Шаг 1. Оцените текущую ситуацию

Ваш стратегический подход к управлению персоналом начинается с плана. Чтобы составить план, начните с оценки того, где вы сейчас находитесь.

Как выглядит оценка текущей ситуации:
  • Оценить текущий кадровый потенциал: Каталогизировать навыки каждого сотрудника. Включите их степени, сертификаты, опыт работы и даже волонтерскую деятельность. Узнайте, в какой области они хотят пройти обучение.
  • Проанализируйте данные по персоналу: Сюда входят причины и уровни текучести кадров, демографические данные населения, статистические данные о разнообразии, будущие нехватки и излишки кадров, статистика здоровья и безопасности, а также результаты опросов сотрудников.Также следует учитывать действующие и предполагаемые нормативные ограничения.
  • Проведите SWOT-анализ: SWOT — это сокращение от сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны — это возможности и ограничения вашей компании, то, что вы можете контролировать и изменять. Примерами являются местоположение вашего бизнеса и люди в ваших командах. С другой стороны, возможности и угрозы — это внешние факторы, влияющие на рынок. У вас нет контроля над ними, но вы можете воспользоваться ими (возможностями) или защитить себя от них (угрозы).Примерами являются изменение покупательских привычек клиентов, экономических тенденций и юридических ограничений на территориях или странах, в которых вы работаете.

Шаг 2: Оцените будущие потребности в кадрах

Сделайте прогнозы в отношении кадров в зависимости от того, куда движется компания. Примите во внимание внешние факторы, такие как конкуренция и технологические достижения, которые могут повлиять на вашу способность достигать стратегических целей.

Когда вы можете точно предсказать будущие потребности в кадрах, которые соответствуют общему стратегическому направлению компании, вы определяете:

  • Новые рабочие места и роли для удовлетворения будущих бизнес-требований
  • Навыки и квалификация, которыми должны обладать нынешние сотрудники для выполнения своих задач. новые роли
  • Имеются ли у персонала возможности для роста
  • Используете ли вы в полной мере навыки своих сотрудников
Как выглядит оценка будущих требований к персоналу:
  • Изучите миссию компании и заявления о ценностях: Ваша миссия Заявление должно отражать видение вашей компании идеального будущего, в частности, каким она хочет стать и чего добиваться в будущем.Изложение вашего видения разъясняет, во что верит ваша компания и как от нее ожидать поведения.
  • Используйте оценки спроса и предложения: Это сделано для того, чтобы вы могли ограничить подверженность вашей компании излишкам и нехватке рабочей силы. Вы хотите, чтобы нужные люди были доступны в нужное время.
  • Выполните анализ пробелов: Анализ пробелов сравнивает ваше текущее состояние HR с предполагаемым будущим состоянием, чтобы определить сильные стороны и области, в которых HR не справляется.

Шаг 3: Разработка стратегических целей в области управления персоналом

Стратегические цели в области управления персоналом — это шаги, связанные с конкретными кадрами, которые позволят отделу управления персоналом внести свой вклад в достижение стратегических целей компании.

Например, для достижения целей компании по продажам отделу персонала, возможно, придется вместе с менеджером по продажам разработать адекватный, но конкурентоспособный план стимулирования торговых представителей компании.

Как выглядит разработка ваших стратегических целей в области управления персоналом:
  • Определите действия, необходимые для достижения ваших целей: Каждая цель представляет собой определенный набор шагов. Например, план обеспечения непрерывности бизнеса компании может включать перекрестное обучение сотрудников, чтобы бизнес оставался в обычном режиме в случае, если кто-то позвонит по болезни, уволен или уйдет на пенсию.Планируя свой план действий, вы хотите получить ответы на вопрос: «Как мы к этому доберемся?».
  • План на случай непредвиденных обстоятельств: Не все пойдет по плану, поэтому включите в свой план буферы, учитывающие непредвиденные обстоятельства.
  • Определите ваши показатели успеха: Должен быть способ узнать, достигаете ли вы своих целевых целей. Здесь на помощь приходят показатели, измеряющие эффективность. Выбранные вами ключевые показатели и показатели управления персоналом должны соответствовать вашим стратегическим целям.

Шаг 4. Мониторинг и оценка

После того, как ваш стратегический план управления персоналом будет реализован в течение определенного периода времени, измерьте, как ваши усилия продвигаются к каждой цели. Это позволит вам определить, что работает, а что нет, а затем внести соответствующие изменения.

Как выглядит мониторинг и оценка:
  • Проведение проверок: Для оценки эффективности некоторые компании проводят ежегодные или ежеквартальные проверки. Выберите то, что подходит для вашего бизнеса.При оценке эффективности сотрудников используйте показатели персонала, указанные на предыдущем шаге.
  • Определите факторы, влияющие на вашу стратегию: Они могут быть внутренними или внешними. Например, недавно выпущенный продукт вашего конкурента может помешать вашей организации стать лидером рынка в своей отрасли.

Согласование процессов управления персоналом с целями компании с помощью стратегического управления персоналом

В достижении организационной цели всегда присутствует человеческий компонент.Лучшее оборудование и инструменты, включая программное обеспечение для управления персоналом для оптимизации процессов управления сотрудниками, не принесут многого без способных и высокомотивированных сотрудников, которые будут использовать их и управлять ими.

Когда все будет сказано и сделано, качество сотрудников и процессов в вашей организации определит, на правильном ли пути вы достигнете своих бизнес-целей.

Состояние области стратегического управления человеческими ресурсами — Управление

Введение

Специалисты в области управления человеческими ресурсами (HRM) используют термин «стратегическое управление человеческими ресурсами», чтобы выразить свое мнение о том, что эффективное стратегическое управление человеческими ресурсами способствует эффективности бизнеса.Хотя многие специалисты по УЧР имеют такое понимание того, что означает «стратегическое УЧР», значение этого термина менялось во времени, в зависимости от культурного контекста и как отражение разнообразных дисциплинарных идентичностей специалистов по УЧР. Тем не менее, грандиозным объединяющим аспектом исследований в области стратегического управления человеческими ресурсами является предположение о том, что дальнейшее понимание управления человеческими ресурсами может быть получено с помощью исследований, которые рассматривают многие виды деятельности, связанные с управлением персоналом, как набор мероприятий, которые при правильном согласовании с потребностями бизнес, может иметь множество положительных последствий.Таким образом, область в начале 21 века обычно определяет стипендию в области стратегического управления человеческими ресурсами как изучение наборов элементов управления человеческими ресурсами и их взаимосвязей с другими элементами, составляющими организационную систему, включая элементы внутренней и внешней среды организации, а также многочисленные заинтересованные стороны, которые оценить эффективность организации и определить ее долгосрочное выживание . Центральное место в этом определении занимают три основных конструкции: HRM-системы, HRM-партнерства и множественные заинтересованные стороны.

HRM-системы

Специалисты в области стратегического управления человеческими ресурсами рассматривают организации как сложные системы, состоящие из взаимосвязанных элементов, каждый из которых влияет на функционирование системы и на него влияет по крайней мере еще один элемент в системе. Среди элементов, включенных в систему управления человеческими ресурсами, как описано в Schuler 1992, можно выделить (1) всеобъемлющую философию HRM , которая определяет ценности, которые определяют подход к управлению организацией, (2) формальные политики HRM , которые являются заявлениями намерение организации, служащее направлять и частично ограничивать поведение сотрудников и их отношения с работодателем, (3) конкретные практики HRM , которые являются повседневным воплощением философии и политики человеческих ресурсов, и (4) связанные технологические и социальные процессы , посредством которых философия, политика и практика УЧР устанавливаются, изменяются и прекращаются.Вместе эти элементы образуют систему управления человеческими ресурсами. Несмотря на то, что система HRM состоит из дискретных идентифицируемых элементов, она функционирует как неделимое целое, которое больше, чем сумма частей. Стратегическое управление человеческими ресурсами признает многоуровневый характер систем управления, а также взаимосвязь между системой управления человеческими ресурсами и другими элементами организации. Наконец, исследования в области стратегического управления человеческими ресурсами также признают взаимозависимость систем управления человеческими ресурсами с внешней средой организации, включая политические, социальные, культурные и экономические элементы этой более крупной системы.Встроенная природа HRM-систем подробно описана в Jackson, et al. 2014.

  • Джексон, Сьюзан Э., Рэндалл С. Шулер и Кайфэн Цзян. «Желательная основа для стратегического управления человеческими ресурсами». Летопись Академии управления 8 (2014): 1–56.

    DOI: 10.1080 / 19416520.2014.872335

    Это основная статья, в которой прослеживается эволюция области стратегического управления человеческими ресурсами, дается подробный обзор предыдущих тридцати лет исследований, определяется несколько проблем при проведении дополнительных исследований в этой области и делается заключение. с предложением нескольких тем для работы в будущем.

  • Шулер, Рэндалл С. «Стратегическое управление человеческими ресурсами: связь людей со стратегическими потребностями бизнеса». Организационная динамика 21.1 (1992): 18–32.

    DOI: 10.1016 / 0090-2616 (92) -Y

    В этом документе стратегический HRM определяется как связь кадровой деятельности со стратегическими потребностями бизнеса, вводятся «5 P » человеческих ресурсов (философия, политика, программы, практика , и процессы), а также описывает функции, которые они выполняют для согласования между потребностями бизнеса и системой управления персоналом.

Пользователи без подписки не могут видеть полный контент на эта страница.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *