Статья управление персоналом: 404 Такой страницы нет — Молодой учёный — inakhan.ru

Содержание

🚀 Научная статья на тему «Инновации в сфере управления персоналом»

Ключевые слова: HR-управление, инновационные технологии, кадровые процессы, обучение персонала.

Управление персоналом достаточно сложный и трудоемкий процесс, на который приходятся большие затраты: финансовые, временные и человеческие ресурсы. Сама процедура управления персоналом состоит из определенных технологий, которые впоследствии были названы HR-технологии.

Нужна помощь в написании работы?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В современных условиях инновационное развитие системы управления персоналом является ключевым показателем эффективного управления организацией, так как человеческие ресурсы – капитал организации.

Под инновациями принято понимать, как своего рода новшество, востребованное рынком и воплощенное в виде новой, либо усовершенствованной продукции или технологий, практически применяемых и способных удовлетворить определенные потребности.

Следовательно, позитивный результат деятельности организации лежит в инновационной системе управления персоналом. Применение определенных технологий в практике управления формирует инновационную организацию (Рис.1).

Инновационная HR-деятельность имеет специфичные черты, отличные от общего понятия нововведения. Любые модификации в управлении персоналом направлены на решение конкретных проблем, в соответствии со стратегией развития и миссией организации, но просчитать точный конечный результат, к которому они могут привести невозможно из-за существующих рисков, касающихся изменений в HR управлении, а именно провоцирование конфликтных ситуаций, связанные с противодействием сотрудников и непринятием ими инноваций. Но также изменения управления персоналом могут предполагать мультипликационный эффект, выражающийся во встречных переменах в других подсистемах организации, вследствие чего, что они касаются ключевой составляющей организации – персонала.

Рис.1. Элементы инновационной организации

Любой инновационный процесс определяется направлениями и состоит из этапов:

1) определение потребности. Потребность в инновации возникает в зависимости от внешних факторов (конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных и подзаконных актов и др.), и от внутренних (снижение производительности труда, наличие конфликтных ситуаций и др.).

Нужна помощь в написании работы?

Подробнее

2) разработка инновационного плана. При разработке инновационного плана важно определить, изменения способные исправить ошибки и недостатки, снижающие производительность труда.

3) внедрение. Инновации целесообразно внедрять поэтапно, так как возможно возникновение сопротивления внедрению инноваций у персонала. Следовательно, при процессе внедрения инноваций необходимо применять механизмы стимулирования персонала для избегания противоречий инновациям.

В системе управления персоналом выделяют три основных инновационных направления:

1. Инновационный образовательный менеджмент – нововведения в подготовке специалистов в образовательном процессе.

2. Инновационный кадровый маркетинг – формирование высокоэффективного кадрового потенциала организации.

3. Инновационный технологический кадровый менеджмент – новые способы работы с персоналом посредством применения новых технологий и современной техники.

Классические подходы к управлению персоналом подвержены значительным изменениям в инновационной организации. Особенно это касается HR-технологий.

HR-технологии – это система методов, приемов и средств эффективного управления человеческими ресурсами.

Нужна помощь в написании работы?

Подробнее

Рис.2. Технологии кадровых процессов

Изначально выделяли четыре основные HR-технологии:

1) кадровое планирование, включающее в себя: отбор и подбор персонала, формирование кадрового резерва;

2) собеседование, тестирование, адаптация и аттестация персонала;

3) мотивация и стимулирование персонала;

4) ротация кадров и управление деловой карьерой.

В настоящее время наибольшее распространение получили инновационные технологии на основе кадровых процессов (Рис. 2).

Таким образом, широкое распространение в практическом применении получили технологии обучения и развития персонала, в которые входят разработка программ обучения, развитие компетенций и оценка их эффективности.

Как инновационные методы обучения применяются следующие:

Визуализация, как метод обучения имеет две формы: проективную и не проективную. Проективная форма может быть представлена в виде фильмов, презентаций, видеороликов, компьютерной анимации. А не проективная форма – в виде предметов, картин, доски и мела, интерактивной доски, карты и прочего.

Метод симуляции может быть представлен в виде ситуации сходной с реальной, наиболее приближенной к жизненным проблемам. Это метод обеспечивает безопасно изучать стадии, принципы и особенности какого-либо процесса.
Метод кейса, который представляет собой описание реальной ситуации и предлагается обучаемым проанализировать сложившуюся ситуацию и ее результат, а так же сделать краткие и лаконичные выводы.
Ролевая игра, которая применяется для закрепления полученных знаний и позволяет участникам примерить на себя различные роли.
Воркшоп представляет собой интерактивное учебное мероприятие, которое строится на собственной активности участников. Акцентируется данный метод обучения на самостоятельном обучении участников и интенсивном групповом взаимодействии. Важной задачей метода является динамическое получение знания.
Тренинг как метод обучения является практической составляющей, которая представлена в форме комплекса практических упражнений и небольшой доли теоретического материала. Но также инновационным изменениям подвержены и другие кадровые технологии, практически применяемые в организациях.

Технология привлечения и подбора персонала состоит из мониторинга рынка труда, имиджа организации и работодателя, организации привлечения кандидатов.

Технология отбора кандидатов включает в себя разработку карты компетенций и отборочное интервью (телефонное интервью, стрессовое, биографическое и т. д.).

Технология вхождения кандидата в организацию заключается в адаптации нового сотрудника и прохождения им испытательного срока.

Технология мотивации подразделяется на моральную и материальную мотивацию состоящие из грейдов, методик оценки должностей, качественных и количественных показателей результативности должностей, стимулирования и прочего.

Нужна помощь в написании работы?

Подробнее

Технология оценки персонала основана на методах, видах и инструментах оценки персонала, обратной связи, а также сравнительной характеристики методов оценки.

Технология развития, управления и моделирования деловой карьеры включает в себя развитие мастерства и профессионализма, управление знаниями и талантами.

Технология коммуникативных и информационных потоков состоит из выстраивания каналов для этих потоков «снизу-вверх» и «сверху-вниз», а также выявление нарушений и сбоев в этих каналах.

Технология увольнения персонала заключается в подборе методов увольнения (дериктивный/недериктивный), выработка правил поведения при увольнении.

И последняя базовая технология – это внедрение изменений, которая заключается в интеграции персонала в процесс их внедрения, принятие изменений, рассмотрение успешного завершения изменений.

Таким образом, подводя итог, можно отметить, что эффективное функционирование организации заключается в инновационной системе управления персоналом, так как высокопрофессиональный персонал – залог успеха организации. Следовательно, за инновациями в кадровых процессах будущее.

Список использованных источников

1. Власова, А.А. Особенности инновационной деятельности в управлении персоналом // Управление трудовыми ресурсами. – 2014. – № 5.
2. Долженко, Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2015- № 1.
3. Иванова-Швец, Л. Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, модель // Креативная экономика. – 2016. – № 3.

4. Кудрявцева, Е.И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте // Управленческое консультирование. – 2015. – № 2.
5. Инновации в управлении персоналом //Официальный сайт Директор по персоналу. – 2016 [Электронный ресурс]. URL: http://www. hr-director.ru/ (дата обращения 10.09.2016).

Нужна помощь в написании работы?

Подробнее

Управление персоналом статья по управлению

Управление персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова. Предоставлено компанией «Центр Кадровых Технологий — XXI век» Оглавление книги… 1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами — Отдайте мою голову! Голову отдайте! Квартиру возьмите, картины возьмите, только голову отдайте! М. Булгаков. Мастер и Маргарита В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Основные модели кадрового менеджмента Выделяются три основные модели кадрового менеджмента. 1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран. 1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились. 2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации. 3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. 4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. 5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей. На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: • все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; • повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; • резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; • в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении • функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации. Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации. В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений. Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают. Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны. Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки? Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией. 1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками. 2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя “модной” технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций. 3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации? 4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально- психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов. Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу. http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-1-4.shtml

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА

Бабкина Л. Н. Прогнозирование производительности труда как условие роста эффективности производства // Экономика устойчивого развития. 2019. № 1 (37). С. 260-262.

Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом: монография. Екатеринбург: Изд-во Рос. эконом. академии, 2016. С. 128-135.

Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях: монография / под ред. проф. И. Б. Дураковой. М: ИНФРА-М, 2017. С. 242.

Молочников Н. Р., Пономаренко Е. Е. Трудовой потенциал в системе управления предприятием: проблемы и практика реализации в условиях инновационной экономики // Россия: тенденции и перспективы развития. Ежегодник / Институт научной информации по общественным наукам Российской академии наук. 2018. С. 305-307.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практ. пособие. М.: Интел-Синтез, 2018. С. 85-90.

Lloyd H., Ogbonna E. Strategic human resource management, market orientation, and organizational performance // Journal of Business Reseach. 2018. P. 51-52.

Popova D. A. Development of an algorithm for making management decisions based on situational analysis // Juvenis scientia, vol. 12, 2018. P. 20-22.

Shahnawaz Saqib. Impact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan // American Journal of Industrial and Business Management. 2015. Vol. 15. P. 138-147.

REFERENCES

Babkina L. N. Forecasting of labor productivity as a condition of production efficiency growth // Economics of sustainable development. 2019. No. 1 (37). Pp. 260-262.

ZHuravlev P. V. World experience in personnel management. Monograph. Ed-in Grew. steward. Academy, Ekaterinburg, 2016. Pp. 128-135.

Kibanov A. YA. Personnel management in Russia: new functions and new functions: monograph / under the editorship of Professor I. B. Durakova. M.: INFRA-M, 2017. Pp. 242.

Molochnikov N. R., Ponomarenko E. E. Labor potential in the enterprise management system: problems and practice of implementation in the conditions of innovative economy // Russia: trends and prospects Yearbook. Institute of scientific information on social Sciences of the Russian Academy of Sciences. 2018. Pp. 305-307.

SHekshnya S. V. Personnel management of the modern organization: educational practice. benefit. M.: Intel-Synthesis, 2018. Pp. 85-90.

Lloyd H., Ogbonna E. Strategic human resource management, market orientation, and organizational performance. Journal of Business Reseach, 2018. P. 51-52.

Popova D. A. Development of an algorithm for making management decisions based on situational analysis. Juvenis scientia, vol. 12, 2018. P. 20-22.

Shahnawaz Saqib. Impact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan. American Journal of Industrial and Business Management, vol.15, 2015. P. 138147.

Эффективная стратегия управления персоналом в компании

Бессонов Илья Викторович,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г. Липецк[email protected]

Эффективнаястратегияуправления персоналом в компании

Аннотация. Статья посвящена рассмотрению основных моментовразработки, реализации и повышения эффективности стратегии человеческими ресурсами и освещению их на конкретном примере.Ключевые слова: стратегия управления персоналом, миссия организации, человеческие ресурсы, компоненты.

В первую очередь нам необходимо понять,что же такое стратегия управления персоналомв целом.Стратегия управления персоналом –это определенный вектор действий, который направленна достижение долгосрочных целей организации в целом, посредством формирование сплочённого, эффективного коллектива. Следовательно, стратегия управления персоналом тесно связана с общей стратегией компании. Одно вытекает из другого.Теперь нам необходимо разобраться, с целью стратегического управления персоналом. Она заключается в обеспечении согласованного и адекватного состояниявнешней и внутренней среды, формированиитрудового потенциала, который необходим организации для непрерывного развития.В зависимости от различных факторов принято выделять 3 видаHRстратегии: потребительская, партнерская и идентификационная[1].При потребительской стратегии,организация и сотрудник не имеют общих целей и ценностей, но имеют взаимные интересы.Следовательно, компания эксплуатирует трудовые ресурсы сотрудника, а он в свою очередь, за счет компании удовлетворяет свои собственные потребности.При стратегии партнерства, компания и сотрудник имеют общие интересы, происходит некоторое согласование целей и ценностей.К основным характеристикам персонала при данном варианте стратегии относятся: активное участие работника в профессиональной деятельности, создание нового товара или услуги, ответственность за результат и самодисциплина, концентрация деловой активности в целях саморазвития.При стратегии идентификации, отношения руководстваи персонала строятся на базесовпадения целей и ценностей. Чем лучше работает каждый сотрудник, тем быстрее развивается организация и наоборот, чем быстрее и качественней развивается организация, тем эффективней работает сотрудник.Он за счеторганизации повышает свой профессиональный навык, максимальное отдает себя работе, поэтому и происходит улучшение основных показателей компании, что в свою очередь свидетельствует о движении компаниивперед.Дальше мы осветим вопрос формированиястратегия управления персоналом. Из каких же компонентов она состоит?1.Подбор персонала. Необходимо понимать каким набором знаний и умений должен владеть сотрудник, занимающий определенную должность, какие кадры необходимо нанимать,более молодых и амбициозных или людей с большим оптом в данной сфере. Возможно ли принятие на работу человека в полной мере не отвечающим данным критериям, с целью дальнейшего повышенияегоквалификации.2.Оценка персонала. Она необходимадля регулярного контроля персонала и понимания какие цели и задачи достигнуты, а какие нет.3.Вознаграждение. Включает в себя компенсацию затраченных усилий в материальной или нематериальной форме. Тут необходимо понимать от чего зависит основная часть зарплаты и от чего премии.4.Обучение и развитие. Осуществляется с помощью различных программ переподготовки кадров или повышения их квалификации. Здесь необходимо учитывать: потребности работников, какие сотрудникинеобходимы в этом, а какие нет;финансовую составляющую, отдавать ли эту деятельность на аутсорсинг или создавать учебные центры внутри организации.5.Планирование. Кадры, как и все другие ресурсы, так же нуждаются в планировании. Необходимо следить за тенденциями внутри организации, оценивать обстановку и понимать, какие человеческие ресурсы могут понадобиться компании в будущем.К примеру, для внедрения какоголибонового продукта[2].При разработке кадровой стратегии, важно обращать внимание на все пять компонентов, поскольку в совокупности они представляют собой непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.Таким образом, рассматривая управление персоналом, как стратегическое управление организацией, происходит формирование стратегии управления человеческими ресурсами, которая включает в себя следующие шаги: 1. Разработка миссии организации;2. Анализ внешней и внутренней среды;3. Подготовка стратегии;4. Реализации стратегии;5. Оценка и контроль стратегии.Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, является важным шагом для процесса стратегического управления. Её целью является скоординированная разработка и реализация стратегических планов для всей организации и системы управление персоналом, в частности. Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, состоит из двух этапов: внедрение стратегии и стратегический контроль за её реализацией и координация всех действий по результатам контроля[3].Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом и активизацию деятельности по реализации стратегии.Цель стратегического контроля определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии внешней и внутренней среде и определить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных действий.Реализация стратегии управления персоналом, как и все другие, связана с оценкой её эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:своевременное укомплектование специалистами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;подготовка необходимого трудового потенциала предприятия при минимизации затрат;стабилизацию коллектива, интересы работников, возможности для профессионального развития и социальных выплат;повышение мотивации к продуктивной работе;рациональное использование рабочей силы, в соответствии со специальным обучение и т. д.Риск не осуществить выбранную HRстратегию, или реализовать менее эффективно может быть связан:с изменением глобальной стратегии и производственной деятельности компании;с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;со сложностями возврата средств, вкладываемых в рабочую силу; с отсутствие готовности сотрудников действовать в необходимом для предприятия направлении [4].При оценке кадровой стратегии необходимо учитывать возможность интегральных эффектов, когда конечный результат деятельности выше, чем сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.Правильно оценивая результаты реализации стратегии и во времени, предпринимая нужные меры по ее корректировке, руководство компания может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно улучшить процесс управления кадрами.На примере ООО» Нестле Россия» рассмотрим вопрос об повышении эффективности стратегии управления персоналом.Стратегическое управление человеческими ресурсами в ООО «Нестле Россия» находится на неплохом уровне. Благодаря правильной расстановки приоритетови формулирования четких и понятных сотрудникам принципов стратегического управления человеческими ресурсами, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь цениться инициативность и личный вклад каждого сотрудника в развитие компании. Результатом такого подхода являются[5]:понимание стандартов предприятия, бизнеспроцессов, механизма принятия решений;ответственность за результат;высокая эффективность, уменьшение потерянного времени и неправильных решений.Но также стратегия управления персоналом в ООО «Нестле Россия», имеет следующие недостатки:слишком долгий процесса отбора кандидатов;этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя;»Программа подготовки молодых специалистов», связанные с проблемой недоверия ей студентов.сложности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам;снижение производительности труда;многозадачность.Рассмотрим методы устранения каждой из этих недостатков.1. Слишком долгий процесс подбора кадров усложняется процесс найма и требует лишних затрат времени. При поступлении на должность, кандидат должен пройти два собеседования (с менеджером по кадрам и руководителем подразделения). Не понятна важность собеседования с менеджером по кадрам. Как правило, это разговор по принципу «вопросответ» с целью получения информации, не указанной в резюме (анкете). Таким образом, отсутствие информации о кандидате могут получить в ходе интервью и начальником отдела, на работу в которой он претендует. Получается, что собеседование с менеджером по кадрам не имеет особого значения, а лишь занимает больше времени.Еще одна сложность возникает в подборе менеджеров. В процессе отбора претендующих на должность директора, целесообразно провести собеседование с руководителем предприятия, потому что им придется совместно управлять компанией.Для того, чтобы уменьшить количество этапов в процессе подбора персонала, не снижая его эффективности можно воспользоваться двумя способами:исключение этапа собеседования с менеджером по персоналу и передача его функцийна этой стадии руководителю подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации, при приеме директора;объединение этих собеседований в одно.В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, так как именно он знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор вышестоящих менеджеров, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.Во втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и менеджер по персоналу задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят вердикт. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.В этих случаях процесс подбора персонала будетсостоять из двух этапов: отбор резюме и собеседование. Следовательно, сотрудники компании сэкономят время, не ухудшив при этом его эффективность.2. Этап отбора резюме порой не оправдывает себя, поскольку заявитель хочет выставить себя в «лучшем свете», аиногда и преувеличивать уровень своих навыков и способностей. Готовя резюме, потенциальный сотрудник пытается както выделиться среди других, часто указывая слишком много ненужной информации, которую необходимо обработать, а это занимает очень много времени.Для облегчения обработки резюме, необходимо сделать его более формализованным, предъявить конкретные требования к его составлению. Рекомендуется включать только сведения с подтверждающими документами (возраст, образование, опыт). В отношении специфических навыков и возможностей сотрудников необходимо включать только те, которые являются сертифицированными (например, сертификаты о прохождении курсов). Такой подход значительно облегчит обработку резюме, и исключить риск субъективной оценки.Также можно предложить компании использовать видеорезюме (обращение к кандидату с просьбой записать монолог о своих навыках, способностях и преимуществах, и отправить его в отдел кадров). Такой подход упрощает выбор резюме. Смотреть видео легче, а также более интересным, чем чтение резюме. Кроме того, стандартное резюме не дает возможность видеть и слышать кандидата, а видео дает гораздо больше информации о потенциальном работнике.В любом случае, в связи с ростом, развития информационных технологий, обычное резюме потеряет свою значимость и будет заменено на видеорезюме, онлайнинтервью и т. д., как следствие, предприятия должны адаптироваться к новым технологиям и следовать современным тенденциям.3. «Программа подготовки молодых специалистов», связанные с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны думать, что крупные компании, предлагая подобную перспективу, имеют одну цель экономия человеческих ресурсов. Важно помнить, что студенты и молодые специалисты склонны верить тогда, когда они видят реальные результаты, даже если не свои собственные (в этом случае, у них есть стимул добиться такого же успеха). В этой связи мы предлагаем следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в университетах для студентов четвертого и пятого, во время которых от «Нестле» должны выступать не только опытные и давно работающие профессионалы, но и молодые сотрудники, которые уже чегото добились и могут поговорить об этом. Такой подход дает способность внушать доверие потенциальным участникам «программы подготовки молодых специалистов», вызывает больший интерес и, тем самым, повышать его эффективность.4. Трудности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема в том, что они без энтузиазма и желания принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Способ устранить этот недостаток очевиден –мотивация. Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии сотрудников своего подразделения. Это может быть достигнуто путем увязки результатов мониторинга достижений работников с оплатой труда их руководителей. Для контроля эффективности методов обучения могут быть применены анкетирования, экзамены, и методы входноговыходного контроля. При оценке результатов обучения персонала, уровня квалификации и динамики достижений, следует выбирать наиболее выдающихся работников и награждать их самих и их руководителей. Таким образом, происходить стимулирование выполнения руководителем своих функций по обучение подчиненных, так и рост заинтересованности работников в обучении и развитии.5. Снижение производительности при внедрения новой системы развития персонала это временное явление и некая «жертва» ради процветания бизнеса. Вначале, когда работники приобретают новые навыки, методы работы, технологии, происходитсерьезное падение производительности. И потом, со временем, он возвращается к прежнему уровню, продолжает увеличиваться, и, наконец, стабилизируется на более высоком уровне, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь с теми же навыками. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится.Важно только, спрогнозировать динамику уменьшения и убедитесь, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.6. Многозадачность одна из основных проблем современного управления персоналом, которая связана с нехваткой высококвалифицированных, энергичные и грамотные кадров.Таким образом, уменьшать количество функций работников, и сократить их число до минимума не совсем уместно. При таких обстоятельствах, необходимо мотивировать сотрудников на более интенсивную работу (в разумных пределах), различными материальными и нематериальными методами стимулирования. Это единственный способ эффективного исполнения сотрудником во всех своих функций, независимо от их количества.Соблюдение этих рекомендацийможно нивелировать основные недостатки в кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», или снизить степень их влияния на эффективность стратегического управления человеческими ресурсами[6].Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов –важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.

Ссылки на источники1.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие/под ред. П.В. Шеметова. М.:ИНФРАМ; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014, с. 64.2.Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. учеб. пособие. М.: КноРус, 2011, с. 3436.3.Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. СПб.: Питер, 2012, с. 84.4.Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Московская финансовопромышленная академия, 2011.с. 43.5.Шурупова А.С. Мобилизация знаниевого потенциала как фактор повышения эффективности управления экономикой региона // В мире научных открытий. 2011. Т. 15. №3. С. 197205.6.Шурупова А.С. Эволюция экономики, основанной на знаниях // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2010. №4. С. 157165.

статья в сборнике статей — Научно-исследовательский портал Уральского федерального университета

TY — CHAP

T1 — Совершенствование информационной системы управления персоналом в современных условиях

T2 — статья в сборнике статей

AU — Касперская, Юлия Викторовна

AU — Гаспарович, Елена Олеговна

PY — 2021

Y1 — 2021

N2 — Статья посвящена изучению потенциала применения модели бизнес — процессов IDEF0 автором Дугласом Т. Россом в образовательных организациях путем моделирования информационной системы управления персоналам в современных условиях. Исследован вопрос задержки в сравнении с техническим и научным прогрессом. Решение проблемы находится в потенциале использования резервов управления персоналом. Представлены результаты изучения бизнес — системы организации образовательной сферы. С целью налаживания успешной системы управления персоналом охарактеризованы составляющие компоненты бизнес — процесса, между ними установлены связующие. Методология и теория функционального моделирования, а также кроссфункциональная модель представлены как инструменты анализа, обобщения исследования. Для обеспечения будущего существования, в организации сформировалась модель бизнес — процессов в управлении персоналом. Она отличается от традиционных моделей управления, тем самым предлагается разработка цифровой HR — стратегии, включающей в себя мобильные и аналитические инструменты. Подпроцессы бизнес — модели рекомендуется оснастить инструментами цифровых технологий. Так в частности, одним из продуктивных становится автоматизация процедур управления персоналом, чему способствует использование интегрированных приложений автоматического режима, направленных на выполнение привычных ежедневных операций по учету и планированию кадров, их стимулированию и мотивированию, оценке качества труда и удовлетворенности последним, управлению обучением и развитием персонала, оценивание и контролирование результатов деятельности работников. Проведены результаты и определены перспективы исследования с учетом динамично изменяющихся требований к управлению персоналом в условиях цифровизации экономики.

AB — Статья посвящена изучению потенциала применения модели бизнес — процессов IDEF0 автором Дугласом Т. Россом в образовательных организациях путем моделирования информационной системы управления персоналам в современных условиях. Исследован вопрос задержки в сравнении с техническим и научным прогрессом. Решение проблемы находится в потенциале использования резервов управления персоналом. Представлены результаты изучения бизнес — системы организации образовательной сферы. С целью налаживания успешной системы управления персоналом охарактеризованы составляющие компоненты бизнес — процесса, между ними установлены связующие. Методология и теория функционального моделирования, а также кроссфункциональная модель представлены как инструменты анализа, обобщения исследования. Для обеспечения будущего существования, в организации сформировалась модель бизнес — процессов в управлении персоналом. Она отличается от традиционных моделей управления, тем самым предлагается разработка цифровой HR — стратегии, включающей в себя мобильные и аналитические инструменты. Подпроцессы бизнес — модели рекомендуется оснастить инструментами цифровых технологий. Так в частности, одним из продуктивных становится автоматизация процедур управления персоналом, чему способствует использование интегрированных приложений автоматического режима, направленных на выполнение привычных ежедневных операций по учету и планированию кадров, их стимулированию и мотивированию, оценке качества труда и удовлетворенности последним, управлению обучением и развитием персонала, оценивание и контролирование результатов деятельности работников. Проведены результаты и определены перспективы исследования с учетом динамично изменяющихся требований к управлению персоналом в условиях цифровизации экономики.

UR — https://www.elibrary.ru/item.asp?id=45742593

M3 — Глава

SN — 978-5-7186-1756-6

SP — 392

EP — 399

BT — Актуальные проблемы социогуманитарного образования

A2 — Дорохова, Т. С.

A2 — Донгаузер, Е. В.

PB — Уральский государственный педагогический университет

CY — Екатеринбург

ER —

Применение компетентностного подхода в управлении персоналом и PR-технологий для достижения стратегии предприятия (Шарипова О.М.11 Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова) / Лидерство и менеджмент / № 2, 2020

Цитировать:
Шарипова О.М. Применение компетентностного подхода в управлении персоналом и PR-технологий для достижения стратегии предприятия // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 2. – С. 201-212. – doi: 10.18334/lim.7.2.110305.

Аннотация:
Управление персоналом, основанное на компетентностном подходе, способствует максимальному достижению стратегических задач предприятия, повышению эффективности и конкурентоспособности за счет рационально подобранного и использованного человеческого капитала. Для успешной реализации компетентностного подхода необходима валидная модель компетенций и внедрение модели в корпоративную культуру предприятия, а также минимизация возникающих рисков. В статье показано как достичь этих целей за счет внедрения в систему управления персоналом PR-технологий. Автором последовательно рассмотрены все этапы использования PR-технологий на стадиях разработки и применения модели компетенций, проанализирован опыт ведущих успешных российских и зарубежных компаний. Сделаны обобщения и выводы по наилучшей реализации использования PR в разработке и применения модели компетенций.

Ключевые слова: управление персоналом, компетенция, модель компетенций, PR-технологии

Введение

Задача любого предприятия заключается в максимально эффективном использовании всех факторов производства, как традиционных (земля, труд, капитал), так и добавленных к ним сравнительно недавно (предпринимательская способность и информация). Сфокусируемся на рассмотрении двух факторов производства: трудовые ресурсы и информация в контексте управления персоналом и PR-технологии. Сочетание управления персоналом и PR-технологии помогает предприятию в достижении стратегии и миссии предприятия. С помощью успешного применения PR в управлении персоналом решаются такие задачи, как развитие и поддержание высокого уровня доверия персонала предприятия [1] (Romashkina, Shepeleva, 2018), формирование правильных коммуникаций между руководством и работниками – обеспечение прохождения потоков информации «сверху» и «снизу» [2] (Ipatova, 2018), поддержание высокого уровня корпоративной культуры, лояльности и мотивации персонала, формирование положительного образа предприятия как работодателя. Более того, PR в управлении персоналом помогает своевременно выявлять и разрешать конфликтные, проблемные ситуации. Правильно подобранные и используемые трудовые ресурсы, в чем помогает подход, основанный на управлении с помощью модели компетенций, а также тщательно выстроенная система информационного взаимодействия с персоналом помогают в разы увеличить качество проводимых изменений в области политики управления персоналом и их экономическую эффективность. В статье рассмотрим подробно, как применение PR может быть встроено в процессы управления персоналом на примере разработки и применения модели компетенций с целью минимизации рисков, возникающих при разработке и применении модели компетенций, увеличения валидности, повышения эффективности процесса путем применения и различной комбинации специально разработанных PR-технологий, методов и инструментов в контексте управления персоналом. С учетом опыта ведущих зарубежных и российских предприятий, анализа научной литературы автором приводятся обобщения и выводы по наилучшей реализации использования PR в разработке и применении модели компетенций.

Со времен первого упоминания термина «компетенция в управлении персоналом» его родоначальником Дэвидом Макклелландом как новой парадигмы в теории оценки персонала [3] (McCelland, 2018) управление, основанное на компетентностном подходе, продолжает открывать огромные перспективы для достижения предприятием высокой эффективности с помощью оптимального использования профессиональных и личностных компетенций работников. Обобщая опыт исследователей компетентностного подхода, можно констатировать, что компетенция – комбинация знаний, умений и навыков и способности их применять для эффективного выполнения рабочих функций [4] (Spenser, Spenser, 2010). Оперативным инструментом такого подхода является модель компетенций – мерило компетенций работников. Модель является своеобразной трансляцией стратегии предприятия на стратегию развития кадрового потенциала. В модели содержатся ключевые компетенции, требуемые для наилучшего исполнения функциональных задач работниками и важные для предприятия [5] (Boyatsis, 2008). Работники, обладающие этими ключевыми компетенциями, в разы превосходят своих коллег и приносят наилучшие результаты в работе. С помощью модели подбираются новые работники, а также оцениваются действующие, составляются программы обучения и развития персонала, бонусные программы и ключевые показатели эффективности, прогнозируются новые необходимые навыки и умения и многое другое. Модель служит основой системы управления персоналом. Однако для того чтобы модель была действенной, она должна быть валидной и не использоваться формально.

Наиболее высокий уровень валидности модели компетенций достигается, когда работники правильно проинформированы о целях и методах разработки и применении модели, включены в некоторые этапы процесса разработки. Правильная информированность работников существенно устраняет возможные риски, связанные с возникновением препятствий при составлении и применении модели на практике: формальный подход к использованию модели, необъективность получаемой информации в рамках процессов внедрения и использования модели, непринятие модели персоналом и отсутствие поддержки внедрения и использования модели со стороны работников [6] (Chulanova, Borisenko, 2015).

Цель любой деятельности в сфере пиар – установление или улучшение доверительных отношений между субъектом и объектом PR-деятельности, влияние на мнение и поступки объекта в какой-либо сфере или для решения определенной задачи. В данном случае субъектом выступает предприятие (в лице руководства и службы по управлению персоналом), а объектом – персонал предприятия. Использование пиар-технологий будет применяться для устранения или существенной минимизации рисков, возникающих в процессе разработки и применения модели компетенций. Для достижения цели используются специальные разработанные PR-технологии и методы, применяются специфические инструменты. Все PR-технологии делятся на следующие этапы: подготовительный (постановка цели, выбор инструментов), реализация и заключительный (оценка эффективности). На каждом этапе необходимо соблюдать главные принципы управления связями с общественностью: планомерность, оперативность, научность, комплексность и непрерывность, объективность, гибкость и, конечно же, эффективность [2] (Ipatova, 2018). Следует отметить, что внутренние пиар-технологии (т.е. пиар внутри организации) в литературе описаны довольно скудно, однако многие техники из области внешнего пиара могут быть перенесены и на внутреннюю пиар-стратегию. Таким образом, в области внутреннего пиара инструменты технологии будут разделяться на: аналитические (анкетирование, мониторинг мнения и т.д.), коммуникационные (подразумевают непосредственное общение между руководством и работниками предприятия), информационные (печатные и электронные средства коммуникации: доски объявлений, корпоративные издания, сайт предприятия, внутренний портал и т.д.) и организационные (механизмы и средства управления процессом). Перейдем к непосредственному описанию реализации каждого из этапа технологии использования PR в разработке и применении модели компетенций с учетом опыта ведущих зарубежных и российских предприятий.

Подготовительный этап характеризуется выработкой общего плана действий, выбором методов и инструментов, а также исследованием текущей ситуации. Стоит учесть, что проведение сбора данных на подготовительном этапе – весьма важная часть общей стратегии. Необходимо с помощью качественных, количественных методов опроса и оценки выявить наиболее часто посещаемые места на территории предприятия работниками для дальнейшего размещения информационных стендов, плакатов, буклетов, теле- и радиообращений. Тщательная подготовка позволит максимально охватить всех работников, обеспечить наилучшую информированность о проекте. На данном этапе можно проводить анкетирование для выявления характера микроклимата на предприятии, анализ полученной информации будет использоваться для детального выбора инструментов реализации технологии.

Реализация PR-деятельности будет различаться на стадиях разработки и использования модели. Так, на стадиях разработки модели может быть применим следующий механизм информационного сопровождения: анонс о начале разработки модели (с указанием целей, сроков, проекта, состава участников), публикация различных материалов с подтверждением эффективности компетентностного подхода в управлении, публикация промежуточных результатов разработки модели, представление окончательного варианта модели компетенций. На стадии применения необходимо доводить до работников успехи по применению модели (например, интервью с работниками, оцененными по данной модели и повышенными в должности или зачисленными в кадровой резерв). Модель компетенций должна стать частью корпоративной культуры и символики, должна укорениться в сознании работников как неотъемлемая часть стратегии предприятия.

Рассмотрим, как реализовались различные пиар-технологии в ведущих успешных российских и зарубежных компаниях.

Символика предприятия является атрибутом определения понятия «корпоративная культура», с помощью символики ценностные ориентации переходят к работникам [2] (Ipatova, 2018).

Компания «Норникель» подчеркнула значимость модели компетенций, изобразив ее в совокупности с логотипом компании [7] (рис. 1).

Рисунок 1. Миссия и ценности, модель «Норникель»

Источник: [7].

Такое представление модели еще раз подчеркивает и усиливает корпоративную принадлежность, связь с миссией и ценностями компании.

ПАО «МТС» модель компетенций зашифровали в очень простую во всех смыслах аббревиатуру, связав ее со словом «ПРОСТО». Аббревиатура «ПРОСТО» нашла отражение даже в названии корпоративной прессы – в электронном интерактивном журнале компании «Запросто» [8].

Другой запоминающейся аббревиатурой модели компетенций является модель «5К+Л» ПАО «РЖД» (рис. 2) [9].

Рисунок 2. Модель компетенций ПАО «РЖД»

Источник: [9].

Для достижения максимальной открытости и доступности модели компетенций «РЖД» был создан специальный буклет «Что такое «Модель корпоративных компетенций 5К+Л?». Вступление в буклете уже носит определенный посыл: «Это брошюра для неравнодушных и динамичных! Стремящихся к новым горизонтам! Нацеленным на профессиональный рост!» [9]. В брошюре подробно и доступным языком объясняется, для чего создана модель компетенций, что такое корпоративные компетенции, проведена взаимосвязь между ценностями компании и моделью, представлены ответы на вопросы, наиболее часто возникаемые со стороны персонала (использование техники «вопрос-ответ»), в заключении для более подробного изучения корпоративных компетенций и регламентирующих документов дана ссылка на внутренний корпоративный портал компании, а также указано, что любой работник может получить консультацию в департаменте управления персоналом.

Модели компетенций посвящена специальная статья в корпоративном журнале ООО «Нестле» [10]. В статье указаны причины создания обновленной модели, указано, кем разрабатывалась модель компетенций (совместными усилиями совета директоров, старших менеджеров со всего мира и команды специалистов по управлению персоналом). Интересен прием: размещение в тексте статьи комментария главы рынка компании в регионе, в котором он также подчеркивает значимость разработки модели компетенций и выражает надежду, что модель поможет компании быть более гибкой и конкурентоспособной. Позитивный характер перемен отображен в названиях подглав статьи «Эволюция, а не революция», «Перемены во благо». В статье показана структура модели, ключевые элементы представлены как «факторы успеха». Само по себе название «факторы успеха» должно привлечь интерес и внимание не только к прочтению и ознакомлению, но и стать руководством к действию для достижения данных факторов в своей карьере. Компания Procter & Gamble также использовала слово «успех» в модели, были названы success drivers (направляющие успеха), которые делились на три блока (три «силы»): сила ума, сила людей, сила быстроты и гибкости [11].

Необычно и креативно выглядит демонстрация компетенций «Росэлектроники» [12] (рис. 3).

Рисунок 3. Модель компетенций «Росэлектроники»

Источник: [12] (Kondakov, 2019).

Применение метода отождествления, командного восприятия используется в модели компетенций Почты России путем употребления местоимения «мы» [12] (Kondakov, 2019) (рис. 4).

Рисунок 4. Модель компетенций Почты России

Источник: [12] (Kondakov, 2019).

Поистине высокопрофессионально выглядит разработанный проект модели компетенций Сбербанка [13] (рис. 5).

Рисунок 5. Модель компетенций Сбербанка

Источник: [13].

Сбербанк представил модель компетенций человека будущего, причем ключевые компетенции представлены просто и понятно, а также динамически. Динамичность подчеркивается тем, что человек на изображении, как и в жизни, не стоит на месте, ведь каждая из 6 компетенций представляет собой образ его действия. Динамика в печатном издании передается с помощью так называемого застывшего образа. Изображение отложится в памяти лучше, чем аналогичное обычное статическое изображение [14] (Rezepov, 2009). Образом работника внутреннего hr-бренда стал образ Витрувианского человека Леонардо да Винчи эпохи Возрождения, эпоха характеризовалась гуманистической направленностью, отношением к человеку как главной ценности, основному ресурсу. В данном случае по задумке авторов такая концепция и отношение к человеку перенесены на работника. Обращение к известной эпохе и ученому способствует пробуждению большего интереса к модели компетенций.

В использовании и разработке модели компетенций следует учитывать зависимость, что чем чаще человек встречается с рекламой (в нашем случае это может быть, например, объявление о процессе разработки компетенций и возможности принять участие в нем либо представление для усвоения и использования в работе готовой модели), тем тщательней и надежней реклама остается в мозге и подсознании, поэтому следует задействовать все возможные информационные источники предприятия [14] (Rezepov, 2009). Модель компетенций останется в памяти не только для действующих работников, но и для потенциальных соискателей. Эффектно представленная модель значительно повышает образ предприятия как работодателя.

В случае использования видео- и радиосообщений к созданию и участию в таких сообщениях лучше привлекать руководство предприятия, выдающихся отличившихся работников. Подход с использованием авторитетов позволит подчеркнуть важность мероприятия, заручиться поддержкой большинства работников. Видео- и радиосообщения не должны быть длинными по времени, должны эффектно начинаться и заканчиваться, быть простыми в изложении, нести положительный настрой, допускается использование юмора. К созданию сюжетов можно привлечь желающих специалистов предприятия, что, с одной стороны, поможет повысить их лояльность как к самому предприятию, так и к разработке модели, с другой стороны, послужит объединяющим и сплочающим корпоративным мероприятием (тимбилдингом). Действенным методом будет публикация статистики с подтвержденной эффективностью использования модели компетенций или интервью с представителями предприятий отрасли или известных организаций [14] (Rezepov, 2009). В состав корпоративной культуры входят такие элементы, как корпоративные мифы и легенды, обряды, предлагается задействовать также и эти элементы. Влияние их бывает намного сильнее ценностей, которые прописаны в буклетах организации [2] (Ipatova, 2018).

Перейдем к описанию заключительного этапа – оценке эффективности. Система оценки эффективности PR в управлении персоналом должна ориентироваться на показатели кадровых процессов внутри организации и степень эффективности PR в управлении персоналом [15] (Tretiakova, Podvigaylo, 2014). Однако оценка эффективности проведенных PR-технологий в управлении персоналом осложнена удаленностью результата во времени и затрудненностью подсчета критериев достижения результатов. Для оценки эффективности PR в управлении персоналом с экономической точки зрения существуют различные методики. Согласно одной из них, эффективность применения технологии можно рассчитывать по росту производительности труда и годового экономического эффекта. Такой подход представляется сложным в реализации, так как сложно выделить в росте производительности труда конкретное однозначное значение использования именно PR-технологий. Использование более укрупненного метода оценки эффективности PR в управлении персоналом предполагает определение суммы экономии, полученной за счет более широкого и рационального использования средств организации труда персонала, за вычетом суммы средств, затраченных на осуществление PR-мероприятия [15] (Tretiakova, Podvigaylo, 2014). Подход требует детального и сложного расчета. Наиболее часто используемые методы оценки анализа эффективности – социологические и статистически методы [15] (Tretiakova, Podvigaylo, 2014). Так, в рамках разработки и применения модели компетенций можно провести исследование по выявлению уровня лояльности персонала к произошедшему изменению. Исследование может проводиться как всеми, так и отдельными методами: анонимным анкетированием всего персонала, анкетированием определенных фокус-групп или проведением интервью с работниками. В случае проведения анкетирования всего персонала важными показателями являются не только средние значения, полученные в ходе обработки анкет, но и сам уровень возврата анкет, количество работников, пожелавших принять участие в опросе. Для анкетирования фокус-групп необходимо помнить, что качество результатов зависит от правильности выбора этой фокус-группы. Желательно составлять ее таким образом, чтобы можно было посмотреть срез результатов по нескольким категориям работников. Для проведения интервью следует приглашать не только работников, имеющих длительный стаж работы на предприятии, но и молодых сотрудников. После того как была проведена оценка, необходимо произвести анализ результатов, сделать выводы и внести корректировки в технологию (если потребуется). Следует отметить, что данные методы оценки могут быть применены и на промежуточной стадии – стадии реализации процесса, что поможет своевременно внести корректировки.

Результативность можно определить и путем сравнения полученных результатов с предварительно ожидаемыми. Например, по количеству изменений, произошедших в результате получения информационных продуктов, проценту участников, изменивших свое отношение к чему-либо (например, по соотношению поддерживающих /не поддерживающих внедрение модели компетенций работников до реализации процесса и после), количеству совершивших желаемые действия по отношению к чему-либо в результате получения информации, количеству субъектов, отреагировавших на полученную информацию, пришедших на мероприятие, подсчету степени удовлетворенности персонала [1] (Romashkina, Shepeleva, 2018).

Таким образом, при планировании результатов PR-мероприятий в системе управления персоналом конструктивно будет описывать их с возможностью использования оценки по методике SMART [15] (Tretiakova, Podvigaylo, 2014).

Заключение

Применение PR-деятельности в управлении персоналом является действенным и оправданным вспомогательным методом по достижению наилучшего исполнения процессов в области управления персоналом. Тщательно выстроенная PR-технология значительно помогает повысить эффективность вводимых изменений на предприятии, способствует достижению наилучшего микроклимата и взаимодействия в моделях коммуникации «руководство – работник» и «работник – руководство».

В частности, применение технологий в рамках разработки и применения модели компетенций на предприятии, анализ научной литературы и практик позволяют сделать следующие выводы по реализации данного управленческого процесса:

· модель компетенций должна быть представлена совместно с логотипом и символикой предприятия, приравнена к корпоративной культуре;

· формулировка модели компетенций, аббревиатура должна быть простой, четкой и запоминающейся; модель компетенций должна мотивировать работников, показывать стратегию развития предприятия;

· следует использовать все имеющиеся корпоративные средства коммуникации;

· для разработки модели и ее пиара привлекать работников предприятия;

· для пропаганды модели следует подготавливать интервью, видео- и радиообращения с руководством предприятия и наиболее отличившимися работниками;

· целесообразно сделать буклет, посвященный модели компетенций, учитывающий цели, способы применения и разработки модели;

· предусмотреть механизмы взаимодействия с работниками по ответам на возможные возникающие вопросы; представлять работникам результаты применения модели на практике; для оценки эффективности применения PR-технологий использовать статистический и социологический методы, предусмотреть оценку по методике SMART.

Соблюдение главных принципов управления связями с общественностью, действенное применение инструментов PR-технологий, а также все вышеперечисленные выводы помогут минимизировать или избежать рисков, возникающих на этапах разработки и применения модели, способствовать достижению запланированного результата.

1. Ромашкина, В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом / В.М. Ромашкина, Л.С. Шепелева // Актуальные вопросы управления персоналом сб. тр. науч.-практ. конф. – Москва, – 06 декабря 2018. – С.207-214.
2. Ипатова, Е.Н. Технологии PR-деятельности в управлении персоналом / Е.Н. Ипатова // Устойчивое развитие науки и образования. – Воронеж, 2018. – № 11 – С. 56-62.
3. McCelland, D. C. Testing for Competence Rather Than for «Intelligence»/ D. C. McClelland // «Peter Cogen personal site». – 2018. -10 декабря [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. – URL: https://www.therapiebreve.be/documents/mcclelland-1973.pdf (дата обращения: 12.05.2020).
4. Спенсер, Л.М. Компетенции на работе / Л. М. Спенсер, С.М. Спенсер – М., НIPPO, 2010. – 373 с.
5. Бояцис, Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы / Р. Бояцис – М., НIPPO, 2008. – 340 с.
6. Чуланова, О.Л. Минимизация кадровых рисков при внедрении компетентностного подхода в управлении персоналом организации / О.Л. Чуланова, Н.С. Борисенко – Текст электронный // Интернет-журнал «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук» 2015 № 8-1 с.229-234 [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. – URL: https://publikacia.net/archive/2015/8/1/56 (дата обращения: 30.04.2020).
7.Надежность, ответственности, эффективность, развитие, профессионализм, сотрудничество.Норникель [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.nornickel.com/files/ru/results/csr_reports/NN_CSO2016.pdf свободный. – Загл. с экрана. (дата обращения:28.05.2020).
8. Отчет в области устойчивого развития группы МТС [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://our2015.mts.ru/ru/corporate_values.html свободный. – Загл. с экрана. (дата обращения: 27.05.2020).
9. РЖД Буклет. Что такое Модель корпоративных компетенций 5К+Л [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://mzd.rzd.ru/dbmm/download?vp=27&load=y&col_id=121&id=13747 свободный. – Загл. с экрана. (дата обращения: 28.05.2020).
10. В нашей компетенции. Корпоративный журнал ООО «Нестле» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://issuu.com/briancox/docs/nestle_2-hd-/44 свободный. – Загл. с экрана. (дата обращения: 28.05.2020).
11. Procter & Gamble- конвейер по производству лидеров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://wardhowell.com/upload/iblock/2fc/2fc49acef1318163ca48f2baef5ccaa2.pdf
свободный. – Загл. с экрана. (дата обращения: 28.05.2020).
12. Кондаков, А.М. Экосистема цифрового образования / А.М. Кондаков // – Текст электронный // Цифровая дидактика профессионального образования и обучения: науч.-практ. конф. – Москва, -19 марта 2019. – [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. – URL: https://firo.ranepa.ru/files/docs/cifr_didactika/plenar/kondakov_plenar.pdf (дата обращения: 28.05.2020).
13. Сбербанк. Модель 2020. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://unqn.ru/port/sberbank/ свободный. – Загл. с экрана. (дата обращения: 28.05.2020).
14. Резепов, И. Ш. Психология рекламы и PR / И. Ш. Резепов – М., Дашков и Ко, 2009. – 224 с.
15. Третьякова, Л.А Проблемы оценки эффективности PR-деятельности в управлении персоналом / Л.А. Третьякова, А.А. Подвигайло // Экономический анализ: теория и практика. – Москва, 2014 – № 35. – С. 52-57.

Статья Управление персоналом: технология и идеология

Управление персоналом: технология и идеология

МАСЛОВ Евгений Витальевич

ООО «Ассоциация Бизнес Мастерства», Москва, Россия

В статье предпринимается попытка осмысления причин того, почему признанные и эффективные за рубежом технологии управления персоналом плохо работают в российских предприятиях. В качестве причин рассматриваются: 1) игнорирование базовых условий управления персоналом; 2) попытки ускорить и упростить процесс; 3) имитация технологии в угоду заинтересованных лиц; 4) отсутствие необходимой квалификации управленческого персонала; 4) некомплементарность применяемой технологии по отношению к господствующей в организации идеологии управления. Вводятся рабочие определения понятий «технология» и «идеология», а также «идеология управления». Обосновывается тесная связь между результативностью технологий и господствующей в организации идеологией управления, прежде всего, представлениями руководства о типичном сотруднике. Автор показывает, какие поверхностные маркеры (симптомы), проявляющиеся в ходе консалтинговых проектов, могут служить индикаторами стоящей за ними управленческой идеологии, и описывает, как эти характеристики влияют на качество реализации проекта. Автор приводит пример успешной трансформации идеологии управления компании через поэтапное освоение новой технологии работы с персоналом. При этом в качестве модели используется концепция организационного роста Литвина-Стрингера. В заключение приводятся рекомендации по внедрению передовых технологий управления персоналом, которые могут быть полезны для специалистов, работающих в области организационной психологии.

Ключевые слова: технология, идеология, организационная культура, управленческая культура, управление человеческими ресурсами, человеческий капитал, ценности организации.

У англичан ружья кирпичом не чистят:

пусть чтобы и у нас не чистили…

Н.С. Лесков, «Левша»

Прочитать всю статью эксперта по оценке можно здесь Статья Маслова Евгения

Статьи об управлении персоналом

Управление персоналом — Введение

Управление персоналом включает — получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их отношениями внутри организации.

Подробнее

Элементы управления персоналом

Есть 3 компонента управления персоналом, а именно — организация, работа и люди.

Подробнее

Анализ вакансий

Анализ вакансий — это основной инструмент в управлении персоналом.Есть два результата анализа работы — Описание работы и Спецификация должности.

Подробнее

Performance Appraisal

Performance Appraisal — это систематическая оценка производительности сотрудников и понимание способностей человека к дальнейшему росту и развитию.

Подробнее

Инструменты служебной аттестации

Для оценки эффективности работы сотрудников доступно несколько инструментов служебной аттестации.Подробно обсуждаются важные инструменты служебной аттестации.

Подробнее

Предубеждения при служебной аттестации

Менеджеры допускают ошибки при оценке сотрудников и их производительности. Предубеждения и ошибки различного рода могут испортить процесс служебной аттестации.

Подробнее

Передача служебных аттестаций

Служебные служебные аттестации необходимо сообщать сотрудникам надлежащим образом, иначе это может вызвать беспокойство среди сотрудников.Давайте поймем, как служебная аттестация должна быть доведена до сведения сотрудников.

Подробнее

Работа с сотрудниками после служебной аттестации

Аттестационные письма вызывают у сотрудников много беспокойства, а иногда и разочарования. Давайте рассмотрим несколько советов о том, как обращаться с сотрудниками после аттестации.

Подробнее

Важность служебной аттестации и способы ее эффективного проведения

служебная аттестация определяет оплату и льготы, а также немонетарные мотиваторы, такие как продвижение по службе и сложные задания в дополнение к системам вознаграждения и признания.Таким образом, важно проводить аттестацию профессионально, с осторожностью и осторожностью, чтобы все заинтересованные стороны, будь то сотрудники, менеджеры или менеджеры по персоналу, были на одной странице с окончательной оценкой и последующей денежной и неденежной оценкой. стимулы.

Подробнее

Как автоматизация может помочь повысить эффективность процесса служебной аттестации

Человеческие системы служебной аттестации страдают от предвзятости и субъективности.Ответственная автоматизация процесса может гарантировать, что система станет более прозрачной и подотчетной. Кроме того, организации могут использовать автоматизацию для актуализации масштаба и синергии, тем самым делая ее более эффективной. Помимо этого, вся система служебной аттестации может быть основана на данных, что делает ее строгой и объективной, чтобы все заинтересованные стороны были убеждены в конце процесса.

Подробнее

Почему служебная аттестация должна основываться на данных, а не быть субъективной

Сотрудники часто уходят с менеджеров, а не из организаций из-за различий в рейтингах производительности.Здесь могут помочь подходы, основанные на данных, поскольку они устраняют или уменьшают предвзятость и субъективную составляющую. При этом никакая система оценки не может основываться исключительно на данных, поскольку окончательная оценка часто основывается на звонке менеджеров. Именно здесь подходы, основанные на алгоритмах, могут помочь развеять опасения сотрудников, основанные на относительной рейтинговой системе. В этой статье эти темы рассматриваются с разных точек зрения.

Подробнее

Почему превращение результатов КСО в часть служебной аттестации помогает организациям

Часто корпорации с трудом выполняют свои обязательства в области КСО.Делая каждого сотрудника заинтересованным лицом в программах по охвату корпоративной социальной ответственности, корпорации могут добиться лучших результатов. Отличный способ сделать это — стимулировать каждого сотрудника с помощью служебной аттестации к участию в информационно-пропагандистских программах КСО. Есть некоторые практические проблемы с измерением успеха, а также с мотивацией сотрудников. С другой стороны, принимая обязательства по КСО в рамках служебной аттестации, корпорации могут сделать первые шаги к лучшим результатам.

Подробнее

Оценка работы

Оценка работы — это процесс определения относительной ценности работы.Оценка работы — это процесс, который полезен даже для составления планов вознаграждения менеджером по персоналу

Подробнее

Кадровые записи

Кадровые записи — это записи, относящиеся к сотрудникам организации. Кадровый учет ведется для разработки и анализа кадровой политики и процедур. Полная информация обо всех сотрудниках хранится в кадровом учете

Подробнее

Отношения с сотрудниками

Поддержание здоровых отношений с сотрудниками в организации является предпосылкой успеха организации.Подробно обсуждаются вопросы взаимоотношений с сотрудниками и способы улучшения взаимоотношений с сотрудниками.

Подробнее

Стресс сотрудников

Стресс сотрудников сегодня вызывает растущую озабоченность в организациях. Подробно обсуждаются симптомы, причины и стратегии управления стрессом на рабочем месте.

Подробнее

Стресс и производительность сотрудников

Стресс сотрудников отрицательно коррелирует с производительностью их работы. Чем выше уровень стресса, тем ниже производительность.Даже небольшой стресс снизит производительность труда сотрудников.

Подробнее

Как бороться со стрессом, выгоранием, одиночеством и низкой производительностью на рабочем месте

Современные рабочие места очень требовательны как для сотрудников, так и для работодателей. Недавние исследования показали, что во всем мире наблюдается падение производительности труда сотрудников из-за сочетания технологий, стресса, выгорания и усталости. В этой статье обсуждаются эти проблемы и предлагаются некоторые меры, которые как работодатели, так и работники могут реализовать как способ решения этих проблем и создания более здорового и счастливого рабочего места.

Подробнее

Дисциплина сотрудников

Подробная информация о дисциплине сотрудников, позитивной и негативной дисциплине, особенностях хорошей дисциплинарной системы и наказаниях за проступки / недисциплинированность

Подробнее

Жалоба сотрудника

Жалоба — это чувство неудовлетворенности, которое испытывает сотрудник. Узнайте подробно о жалобах сотрудников, факторах, которые приводят к жалобам сотрудников, и эффективных способах рассмотрения жалоб

Подробнее

Обучение сотрудников

Обучение подразумевает повышение навыков / знаний сотрудников для выполнения задачи.Узнайте подробно о преимуществах обучения сотрудников и этапах программы обучения сотрудников

Подробнее

Методы обучения сотрудников

Тренинги помогают сотрудникам расширять свои возможности и приобретать новые знания, навыки и знания. Давайте рассмотрим различные методы обучения, используемые для обучения сотрудников на рабочем месте.

Подробнее

360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь, также известная как многомерная обратная связь, — это система, с помощью которой человек получает коллективную обратную связь от своего начальства, подчиненных, коллег, клиентов и различных других членов, с которыми он взаимодействует.

Подробнее

360-градусная обратная связь — преимущества

Очень важно, чтобы организация была готова к 360-градусной обратной связи. Не только организация, но и кандидат должны быть готовы к ее принятию.

Подробнее

Актуальность 360-градусной обратной связи

Общая идея механизма трех шестидесятиградусной обратной связи состоит в том, чтобы получить общую картину производительности сотрудников на основе данных, полученных от ключевых заинтересованных сторон.Давайте обсудим этот процесс немного подробнее, чтобы лучше спорить о достоинствах и достоинствах.

Подробнее

Последствия для управления человеческими ресурсами

Аннотация

Сегодняшние организации должны сохранять бдительность и адаптироваться к непредвиденным событиям, таким как внешние кризисы, которые создают повышенную неуверенность среди их сотрудников и представляют непосредственную угрозу производительности и жизнеспособности организаций. Однако с недавней пандемией COVID-19 организациям внезапно приходится преодолевать беспрецедентные явления и тем самым находить новые решения проблем, возникающих во многих сферах их деятельности.В этой статье мы обсуждаем некоторые из этих проблем, уделяя особое внимание последствиям COVID-19 для управления человеческими ресурсами (HRM), поскольку организации помогают своим сотрудникам справляться с недавно изменившейся рабочей средой и приспосабливаться к ней. Кроме того, мы предлагаем несколько направлений для будущих исследований и выступаем за комплексную программу исследований для решения обсуждаемых проблем.

Ключевые слова: Управление человеческими ресурсами, Регулировка сотрудников, Благосостояние, Кризис, COVID-19

1.Введение. , 2015

). Сегодняшние грандиозные вызовы разнообразны и включают ряд сложных проблем, таких как изменение климата, серьезные экономические спады и политическая нестабильность (^{George, Howard-Grenville, Joshi, & Tihanyi, 2016,}).В нашем взаимосвязанном мире эти серьезные проблемы могут представлять непосредственную угрозу жизнеспособности и выживанию организаций, побуждая организации оставаться отзывчивыми и адаптивными в процессе организации и управления своим персоналом. Но с недавней вспышкой COVID-19 (^{«Коронавирус (COVID-19)», 2020}) организации сталкиваются с грандиозной проблемой беспрецедентных масштабов, которая вынуждает их погружаться в беспрецедентную территорию и напрямую управлять ею, меняя свою рабочую силу. в техническом, физическом и социально-психологическом плане, которого раньше не было.

Пандемия COVID-19 создала особенно сложную среду для управления человеческими ресурсами (HRM) — менеджерам приходится быстро рисковать «неизвестными неизвестными», поскольку они стремятся помочь своим сотрудникам адаптироваться и справиться с радикальными изменениями, происходящими в рабочая и социальная среда. Например, сотрудники, которые раньше проводили все или большую часть своего времени, работая в пределах физических границ своей организации, теперь должны быстро адаптироваться к удаленной рабочей среде. Из-за размещения заказов и закрытия второстепенных предприятий даже те, кто мог бы хорошо приспособиться к условиям удаленной работы, теперь сталкиваются со своими собственными уникальными проблемами из-за неспособности искать альтернативные рабочие места (например,д., кафе, библиотеки, коворкинг-помещения) вне дома. Это, вероятно, еще больше ограничило сегментацию между работой и частной сферой, что привело к большим трудностям в «отключении» от рабочих требований (^{Chawla, MacGowan, Gabriel, & Podsakoff, 2020,}). Помимо возросшей неспособности разделить работу и частную жизнь, закрытие школ и учреждений по уходу за детьми увеличило родительские требования к сотрудникам, еще больше стирая границы между работой и семейной сферой.Хотя эти взаимосвязи между работой и семьей кажутся особенно сложными для сотрудников с детьми, одинокие и бездетные работники не застрахованы от негативных последствий таких измененных условий труда, поскольку они могут подвергаться наибольшему риску одиночества, ощущаемого отсутствия цели и связанных с ними негативных последствий. влияние на благополучие (^{Achor, Kellerman, Reece, & Robichaux, 2018}).

В то же время нынешняя грандиозная проблема COVID-19 предоставляет ученым в области менеджмента благоприятный момент для координации исследовательских усилий и превращения их в практические идеи для поддержки организаций в решении одной из величайших проблем современной истории.Он также предлагает ученым захватывающую возможность изучить разные дисциплины в поисках рекомендаций и вдохновения, чтобы комплексно решать уникальные проблемы управления человеческими ресурсами, с которыми в настоящее время сталкиваются организации. Ведь даже если потенциальные решения существуют, эта глобальная проблема требует скоординированных и комплексных (исследовательских) действий.

С этой целью цель этой короткой статьи — кратко изучить проблемы и возможности, которые COVID-19 представляет для практики управления человеческими ресурсами, а также связанные с ними направления для будущих исследований.Хотя последствия COVID-19, несомненно, будут далеко идущими, мы сосредоточимся на отдельных темах, связанных с адаптацией и благополучием сотрудников, когда они ориентируются в текущей рабочей среде.

2. Проблемы и возможности управления персоналом в эпоху COVID-19

2.1. Разрушение «пригодности»

Возможно, одна из наиболее серьезных проблем HRM, проистекающих из пандемии COVID-19, связана с адаптацией новых и действующих сотрудников к радикально изменившимся условиям работы, таким как переход на удаленную рабочую среду или внедрение новых политик и процедур на рабочем месте, чтобы ограничить человеческий контакт.Такие кардинальные изменения в том, как и где сотрудники выполняют свою работу, вероятно, будут иметь важные последствия для опыта сотрудников в отношении соответствия личности и среды (PE fit) или уровня соответствия между атрибутами, которыми они обладают, и атрибутами окружающей среды (^{Kristof, 1996}). Теория соответствия PE утверждает, что людей привлекают и выбираются организациями, рабочая среда которых отражает те же ценности, культуру и особенности работы, что и их собственные важные убеждения, ценности и желания (^{Kristof-Brown & Guay, 2011,}). ).На основе этих процессов сотрудники, которые поступают в организации, где их P-E соответствует максимальному уровню, обычно процветают и испытывают повышенный уровень удовлетворенности, вовлеченности и общего благополучия (^{Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005,}). Однако, когда рабочая среда, которая поддерживает выполнение этих потребностей и желаний, радикально меняется — как это происходит в настоящее время в ответ на пандемию COVID-19 — заметность растущего разрыва между индивидуальными потребностями и текущей рабочей средой, вероятно, приведет к к опыту misfit (^{Follmer, Talbot, Kristof-Brown, Astrove, & Billsberry, 2018}).

Например, одно из наиболее часто встречающихся желаний в рамках рабочих отношений P-E fit фокусируется на фундаментальной цели человека — развитии отношений и стремлении к общению с другими (^{Barrick, Mount, & Li, 2013,}). На протяжении всего процесса найма и отбора людей привлекают организации, основанные на этой фундаментальной потребности (^{Yu, 2016,}), и, действительно, дошедшие до нас исследования подтверждают идею о том, что рабочие отношения удовлетворяют это фундаментальное желание ассоциации с другими людьми (^{Edwards & Cable, 2009).}).Но по мере того, как организации адаптируют свою рабочую силу в ответ на текущую пандемию способами, которые фундаментально ограничивают физическое взаимодействие, потенциальное несоответствие, проистекающее из этого новообретенного несоответствия P-E, представляет собой потенциальную катастрофу для благополучия сотрудников и производительности для организаций.

Соответственно, по мере того, как организации продолжают адаптировать свои кадровые практики перед лицом COVID-19, понимание того, как эти беспрецедентные изменения влияют на восприятие сотрудниками соответствия требованиям P-E, и способы устранения потенциальных несоответствий будет иметь решающее значение.Например, по мере того, как организации должны переходить к виртуальным формам найма, отбора и обучения вместо личного общения (^{Maurer, 2020a} ^, ^{Maurer, 2020}), становится все более важным понимать как эти методы повлияют на будущую структуру ценностей и культуры организации, поскольку эти новые методы, безусловно, могут привлекать и удерживать людей иначе, чем традиционные личные встречи. С этой целью необходимо провести исследование, чтобы понять, какое влияние COVID-19 оказывает на способность сотрудников ориентироваться в процессе поиска работы, как переход к виртуальному найму влияет на их способность формировать и оценивать представления о пригодности в отношении потенциальных ситуаций трудоустройства, а также эффективность виртуальных центров оценки и обучающих программ.

Кроме того, необходимо будет понять, могут ли определенные методы социализации помочь сбалансировать потенциальные представления о несоответствии между существующими сотрудниками и как лучше всего их реализовать. Продолжая предыдущий пример, касающийся потребности в социальных отношениях, нынешняя панацея для уравновешивания социальных связей, которую используют многие организации, включает возможности виртуальной социализации, такие как виртуальные обеды, перерывы на кофе и счастливые часы (^{Maurer, 2020b}). Хотя эти методы потенциально уменьшают восприятие несоответствия в результате резкого изменения социальной структуры рабочей среды, они также могут вызывать у участников чувство неудовлетворенности, поскольку они тоскуют по социальным взаимодействиям, которые у них были в своей предпандемической трудовой жизни (^{). Fetters, 2020} ^, ^{Sacco and Ismail, 2014}).Соответственно, необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять, как эти трансформированные практики построения сообщества приводят к восстановлению баланса в случае несоответствия P-E. Основываясь на работе ^{Chawla et al. (2020)} в отношении повседневной деятельности по восстановлению сотрудников, например, в будущих исследованиях можно будет изучить ежедневное воздействие и восстановление, которые испытывает участие в виртуальной социальной деятельности с коллегами в качестве замены личных встреч.

2.2. Несоразмерное влияние работы и семьи

По мере того, как организации преодолевают проблемы, связанные с COVID-19, им также необходимо внимательно относиться к сотрудникам, на которых могут непропорционально сильно повлиять текущие изменения рабочей среды.Возможно, наиболее примечательно то, что изменения, которые мы стали свидетелями в ответ на текущий кризис в области здравоохранения, уже начали обострять конфликт между работой и семьей, который относится к «форме межролевого конфликта, в котором ролевое давление со стороны работы и семейной области несовместимо. немного уважения »(^{Greenhaus & Beutell, 1985, стр. 77}). За последние несколько лет мы стали свидетелями растущего интереса к практикам на рабочем месте, ориентированным на семью, и их применению, таким как гибкий график работы, услуги, включая уход за детьми на месте, и льготы, которые включают субсидии по уходу за детьми.Было установлено, что такая политика важна для сведения конфликта между семьей и работой (^{Neal, Chapman, Ingersoll-Dayton, & Emlen, 1993,}), особенно среди сотрудников, работающих на дому (^{Golden, Veiga, & Simsek, 2006,}).

Но поскольку нынешняя пандемия продолжает разворачиваться, потенциал конфликта между профессиональной и семейной сферами может быть больше, чем когда-либо. Действительно, помимо управления повышенным напряжением, которое может возникнуть в результате перехода к удаленной работе (особенно для тех, кто не привык к такой автономной рабочей среде), сотрудникам приходится решать проблемы, связанные с уходом за детьми, в связи с повсеместной приостановкой работы школ и служб по уходу за детьми, и справляться с постоянными заботами о здоровье и безопасности семьи и друзей.Эти вновь обретенные требования еще больше размыли рабочие и семейные роли, что затруднило поддержание адекватных границ между работой и семьей (^{Giurge & Bohns, 2020,}).

Соответственно, понимание того, какое влияние эти экстремальные семейные требования в сочетании с повышенным уровнем автономии работы и, следовательно, самоответственностью могут оказать на производительность и благосостояние сотрудников, и какие методы могут смягчить такие новые возможности конфликта между семьей и работой, будет быть важным.Например, понимание того, могут ли дополнительные типы организационной поддержки, помимо эмоциональной или инструментальной по своей природе, помочь в борьбе с конфликтом между семьей и работой, могут поддержать организации, стремящиеся поддерживать благополучие сотрудников (^{French, Dumani, Allen, & Шокли, 2018}). Одна из форм поддержки, которая, вероятно, будет все более необходима для сотрудников, уравновешивающих размытые рабочие и семейные роли, — это информационная поддержка. В нынешнем контексте такие формы поддержки могут включать в себя помощь сотрудникам в курсе последних событий, касающихся здоровья и безопасности, доступности местных вариантов ухода за детьми или престарелых, а также возможности саморазвития и обучения, которые могут помочь сотрудникам адаптироваться к условиям жизни. изменение ролей и требований.

В соответствии с нашим предыдущим обсуждением пригодности PE, этот последний пример, в частности, может быть использован, чтобы помочь сотрудникам, не привыкшим к новым условиям труда, лучше адаптироваться и достигать соответствия при максимальной эффективности практик и инициатив, направленных на уменьшение конфликта между семьей и работой. . Рассмотрим, например, роль автономии работы или степень свободы действий людей в отношении того, как и когда выполнять задачи или какие методы используются при выполнении своей работы (^{Langfred, 2000,}), в уменьшении конфликта между семьей и работой.В целом, повышение автономии работы может помочь смягчить давление, связанное с семьей, которое, как правило, возникает в условиях удаленной работы, предоставляя сотрудникам достаточные когнитивные и эмоциональные ресурсы для управления дополнительными и часто несовместимыми требованиями (например, ^{Golden et al., 2006} ). Тем не менее, с распространением COVID-19 многим сотрудникам предписано работать из дома, а не выбирать себе такие автономные режимы работы, которые могли бы естественным образом соответствовать потребностям и предпочтениям других сотрудников.То есть, если рассматривать тех, кто не привык работать в удаленном контексте, степень, в которой предоставление большей автономии работы будет эффективным, может во многом зависеть от того, в какой степени человек ценит автономию и связанную с ней самоответственность в первую очередь (^{Shin , 2004} ^, ^{Стиглбауэр и Ковач, 2018}).

Недавняя работа указывает на эффективность интервенций самоутверждения, помогающих сотрудникам согласовывать эти ценности и потребности с изменившейся средой (^{Tasselli, Kilduff, & Landis, 2018}; см. Также ^{Dweck, 2008} ^, ^{McQueen and Klein , 2006}), которые могут стать фундаментом, на котором в будущем можно будет начать исследования по решению проблем сегодняшнего конфликта между работой и семьей.Кроме того, использование индуктивных подходов, показывающих, как сотрудники, попавшие в такую новую и динамичную рабочую среду, могут достичь баланса между работой и работой, может открыть новые захватывающие направления в литературе по конфликтам между работой и семьей и обеспечить соответствующие практические последствия для организаций, поддерживающих люди, справляющиеся с серьезными перебоями в работе и личной жизни.

2.3. Непропорциональное воздействие на альтернативные структуры семьи

Помимо необходимости установления взаимосвязей между работой и семьей, серьезная проблема нашего нынешнего кризиса в области здравоохранения, вероятно, высветит уязвимости во все более актуальном, но малоизученном сегменте современной структуры семьи: бездетных и одиноких наемных работниках.За последние несколько десятилетий уровень бездетности и задержки первых родов увеличился в Соединенных Штатах и во всех западных культурах (^{Abma and Martinez, 2006} ^, ^{Kreyenfeld and Konietzka, 2017} ^, ^{Matthews and Hamilton , 2002}), социальный сдвиг, который может иметь важные последствия на рабочем месте. Хотя ученые-организаторы уделяют мало внимания этому сегменту рынка труда, имеющиеся ограниченные исследования показывают, что одинокие и бездетные сотрудники могут сталкиваться с уникальными формами конфликта между работой и личной жизнью (^{Picard, 1997} ^, ^{Swanberg et al., 2005}). Кроме того, эти люди могут подвергаться особенно высокому риску одиночества и ощущения социальной изоляции (^{Achor, Kellerman, Reece, & Robichaux, 2018}), возможно, из-за отсутствия связывающих (семейных) связей, ощущения отсутствия цели. , и изоляция.

Текущая серьезная проблема, с которой мы сталкиваемся, может только усугубить такие социально-психологические проблемы. Например, уже есть некоторые первые признаки того, что общественные и организационные меры, принятые для борьбы с текущей пандемией (например,g., размещение заказов на жилье, переход на удаленную работу) усилили у сотрудников чувство одиночества и социальной изоляции (^{Kopp, 2020} ^, ^{Robinson, 2020}). Это не совсем удивительно, учитывая, что люди, работающие на дому, как правило, сообщают о меньшей вовлеченности, чем те, кто работает в традиционных условиях (^{Morganson, Major, Oborn, Verive, & Heelan 2010,}). Но в сочетании с недавними социальными / физическими мерами дистанцирования, закрытием второстепенных предприятий и размещением заказов на приют, ощутимое отсутствие вовлеченности и принадлежности может стать особенно заметным среди бездетных (^{Miller, 2020}) и одиноких ( ^{Smith, 2020}), что создает значительный риск для их психического здоровья и благополучия, а также производительности организаций.

Соответственно, проблемы, вызванные COVID-19, побуждают организации и исследователи учитывать уникальные проблемы и требования, с которыми сталкиваются бездетные и одинокие сотрудники. Организации могут захотеть начать решение этой проблемы с принятия более инклюзивного и, следовательно, творческого подхода к поддержке всех сотрудников с учетом различных форм семейного статуса. Например, менеджеры по персоналу могут захотеть улучшить систему управления персоналом, ориентированную на взаимоотношения, чтобы бороться с повышенным риском изоляции среди бездетных и одиноких сотрудников и лучше подготовить их к непредвиденным событиям (например, нашему текущему кризису), которые могут вызвать чувства. одиночества и социальной изоляции.Такие системы управления персоналом, ориентированные на взаимоотношения, могут помочь сотрудникам наладить связи как внутри организации, так и за ее пределами (^{Kehoe & Collins, 2017,}) и, таким образом, создать резерв ресурсов, необходимых для преодоления возможных социальных потрясений, подобных тому, с которым мы сейчас сталкиваемся, например, уделяя особое внимание развитию сети, обучению и обратной связи. Дополнительные варианты включают регулярное спонсирование профессиональных и общественных мероприятий, на которых бездетные и одинокие люди могут найти смысл, укрепить цель и создать формальные механизмы (например, регулярные встречи команды), чтобы побудить сотрудников общаться друг с другом (^{Collins & Clark, 2003,}) .

С точки зрения разработки практических идей для определения и решения этой проблемы, мы предвидим несколько возможностей для будущих исследований. Возможно, наиболее важным является исследование, чтобы понять связанные с работой предшественники и механизмы, способствующие возникновению чувства одиночества и социальной изоляции бездетных и одиноких сотрудников (^{Achor et al., 2018,}), и какие буферы могут смягчить такие чувства в целом, и, в частности, в нынешнем контексте COVID-19. Например, исследователи могут начать с определения различных способов, которыми бездетные и одинокие сотрудники воспринимают себя стереотипными или стигматизируемыми на работе, учитывая, что такие негативные социальные сигналы могут усиливать опыт социальной изоляции сотрудников и, следовательно, их несоответствие (^{Follmer et al., 2018}) — проблема, которая может быть особенно актуальной, поскольку принадлежность и вовлеченность сотрудников еще больше усугубляются в нынешних условиях. Большая часть исследований структуры семьи была сосредоточена на стигматизации сотрудников с детьми — особенно женщинах с детьми — и отрицательных последствиях, связанных с такой стигматизацией (^{Corse, 1990,} ^, ^{Fuegen et al., 2004}; недавний обзор, см. ^{Grandey, Gabriel, & King, 2019}).Однако исследования в таких областях, как социальная психология и гендерные исследования, например, показывают, что бездетные и одинокие сотрудники могут сталкиваться со своим собственным уникальным набором стигм (^{Park, 2002} ^, ^{Remennick, 2000} ^, ^{Byrne and Carr, 2005}), потенциально способствуя вредным последствиям для здоровья и благополучия (^{Ashburn-Nardo, 2017} ^, ^{Maslach and Jackson, 1985}).

Наконец, сейчас подходящее время для ученых, чтобы прислушаться к призыву предыдущих исследований интегрировать изучение бездетных и одиноких сотрудников в литературу о конфликте между работой и личной жизнью (^{Casper, Weltman, & Kwesiga, 2007}).Это может помочь пролить свет, например, на то, сталкиваются ли и в какой степени бездетные и одинокие сотрудники с повышенными рабочими ожиданиями и обязанностями (^{Picard, 1997,}), как эти дополнительные требования мешают требованиям, не связанным с работой (например, уход за пожилыми людьми). родители, добровольные обязательства), а также то, как нынешний кризис в области здравоохранения может усугублять или ослаблять эти эффекты.

3. Анализ предпринимательства

Вышеупомянутое обсуждение выдвигает на первый план предложения по практике и исследованиям в решении некоторых проблем, с которыми сегодня сталкиваются организации, отвечая на серьезную проблему COVID-19.Кроме того, мы считаем, что дальнейшие рекомендации о том, как организации могут адаптировать свои методы управления персоналом таким образом, чтобы облегчить перечисленные выше проблемы и повысить способность сотрудников к процветанию в такие динамичные и нестабильные времена, можно получить, изучив разные дисциплины. В частности, область предпринимательства, которая фокусируется на обнаружении, оценке и использовании возможностей, возникающих в неоднозначных и динамичных по своей природе средах, может предложить некоторые ценные идеи.

Как показано выше, пандемия COVID-19, вероятно, имеет глубокие социально-психологические, физические и технические последствия для сотрудников, которые пытаются приспособиться к резко изменившейся рабочей среде.Хотя некоторые из этих проблем, несомненно, уникальны и, следовательно, потребуют новых методов и теорий для решения, некоторые из проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются сотрудники, напоминают повседневный опыт работы предпринимателей. В конце концов, предприниматели часто сталкиваются с тяжелыми условиями труда, включая высокий уровень неуверенности и ответственности (^{McMullen & Shepherd, 2006,}), необходимость гибко и постоянно приспосабливаться к новым ситуациям (^{Rauch, Fink & Hatak, 2018,}). , а также сильная взаимосвязь сфер работы и семьи (^{Aldrich and Cliff, 2003} ^, ^{Jennings and McDougald, 2007}).Тем не менее, несмотря на эти профессиональные особенности, многие предприниматели очень эффективны в своей работе и часто сообщают о более высоком уровне субъективного благополучия, чем сотрудники (например, для обзора см. ^{Stephan, 2018}).

Соответственно, организации могут найти вдохновение для решения проблем, связанных с адаптацией сотрудников и их благополучием в текущей рабочей среде, рассматривая способы, которыми предприниматели решают аналогичные проблемы. Например, одна из причин, по которой предприниматели часто преуспевают, несмотря на то, что они работают в крайне нестабильных и сложных условиях, заключается в том, какое значение они придают автономии (^{Prottas, 2008,} ^, ^{Van Gelderen, 2016,}), и их способность создавать «идеальные работа »(^{Барон, 2010}).Могут ли сотрудники в сегодняшней динамичной среде использовать некоторые характеристики предпринимателей, чтобы лучше адаптироваться к новым условиям работы? Предыдущие исследования показывают, что принятие характеристик, типичных для предпринимателей (например, оценка автономии, терпимости к неопределенности, открытый и проактивный подход к новым ситуациям), может быть полезным для сотрудников в традиционных условиях занятости (например, ^{Gawke, Gorgievski, & Bakker, 2017}) . С этой целью исследование роли дизайна работы в развитии предпринимательских качеств сотрудников (^{De Jong, Parker, Wennekers, & Wu, 2015,}) в сочетании с недавней работой, демонстрирующей пластичность личности и ценностей в ответ на резкие жизненные события ( ^{Tasselli et al., 2018}) может стать основой для будущих исследований с целью изучения и информирования организаций о том, как наилучшим образом помочь сотрудникам адаптироваться и преуспевать в текущей нестабильной рабочей среде.

Точно так же организации могут рассматривать то, как предприниматели справляются со сниженным физическим и социальным взаимодействием, как плодотворную область, помогающую сотрудникам ориентироваться в ограниченном физическом и социальном взаимодействии, с которым они в настоящее время сталкиваются. Недавние исследования показывают, что некоторые предприниматели могут быть очень подвержены чувству одиночества, социальной изоляции и снижения благосостояния (^{Fernet, Torrès, Austin, & St-Pierre, 2016,}).Хотя социальная поддержка со стороны других на работе, как правило, может смягчить эти недостатки (обзор см. В ^{Stephan, 2018}), у предпринимателей, как правило, гораздо меньше источников социальной поддержки, связанных с работой, по сравнению с традиционными работниками (^{Rahim, 1996,} ^, ^{). Tetrick et al., 2000,}). Тем не менее, что интересно, некоторые предприниматели преодолевают эти ограничения, используя альтернативные, зависящие от предметной области источники социальной поддержки, такие как положительные отзывы клиентов, в конечном итоге повышая свое благосостояние (^{Anderson and Hughes, 2010} ^, ^{Lechat and Torrès, 2017}).Использование таких индуктивных подходов для выявления таких недооцененных или неиспользованных источников социальной поддержки, вероятно, будет необходимо для понимания того, как лучше всего помочь сотрудникам справиться с текущей динамичной рабочей средой и приспособиться к ней.

(PDF) От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (HRM): как работает HRM? » David Publishing Company, Журнал современного бухгалтерского учета и аудита, ноябрь 2017 г., Vol. 13, No. 9, 412-420, doi: 10.17265 / 1548-6583 / 2017.09.004, ISSN1548-6583, USA

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ (HRM)

HRM — это функция внутри организации, которая фокусируется на набор, управление и обеспечение руководства

для людей, которые работают в организации.Управление персоналом также может выполняться линейными руководителями.

HRM — это организационная функция, которая занимается вопросами, связанными с людьми, такими как компенсация, прием на работу, управление производительностью

, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, связь

, администрирование и обучение.

Функции управления персоналом

Управление персоналом — это все, что касается баланса между людьми и процессами организации для наилучшего достижения целей и стратегий организации

, а также целей и потребностей сотрудников.Ведущая роль, которую должен выполнять менеджер HR

, заключается в интеграции бизнес-операций и стратегий в широком спектре культур, продуктов,

и идей, при этом эффективно делегируя работу специалистам по персоналу и линейному руководству.

Помимо озабоченности местными проблемами сотрудников, HRM должно обсудить следующие функции и

последствия разнообразия персонала, юридических ограничений, управления производительностью, обучения и профессионального

развития организации.

Обучение и развитие (L&D)

Стратегия обучения и развития — это организационная стратегия, которая формулирует возможности, навыки или компетенции персонала

, необходимые для обеспечения устойчивой и успешной организации, и устанавливает средства

развития этих способностей для поддержки организационная эффективность (CIPD, 2014).

Организационная L&D имеет решающее и стратегическое значение. Речь идет не только об обширном обучении навыкам выполнения задач

, но и о совершенно новых способах мышления о работе, работе и взаимоотношениях друг с другом.

Людям всех уровней необходимо уметь мыслить и работать «нестандартно». Они должны быть в состоянии сделать это

без предварительного опыта, четких указаний или пристального надзора. В целом это означает необходимость использования когнитивных навыков высокого уровня

, включая обучение тому, как учиться. Это также сводится к необходимости для менеджеров обучать и развивать

существующий персонал, способствовать их обучению в рамках культуры обучения и с соответствующими ресурсами

, а также обучать и развивать новых сотрудников.И за пределами организации это составляет потребность в

развитии обучающегося общества.

Обучение — это процесс внутри организма, который приводит к способности изменять производительность, которая

может быть связана с опытом, а не с созреванием (Ribeaux & Poppleton, 1978). В настоящее время широко признано

, что интеллект — это не просто когнитивная способность — обратите внимание на теорию множественного интеллекта (Gardner, 1985) и

на недавний интерес к эмоциональному интеллекту (Pickard, 1999).Следовательно, обучение — это не только познавательный процесс,

включает ассимиляцию информации в символической форме (как в книжном обучении), но также аффективный и физический процесс

(Binsted, 1980). Наши эмоции, нервы и мышцы тоже участвуют в этом процессе. Обучение

ведет к изменениям, позитивным или негативным для учащегося. Это опыт, после которого человек

«качественно изменил то, как он или она что-то задумал» (Burgoyne & Hodgson, 1983, p.393) или

испытали «личную трансформацию» (Mezirow, 1977). Обучение можно проводить более или менее эффективно,

, и оно может быть более эффективным, если ему уделять сознательное внимание. Однако развитие — это процесс того, что

становится все более сложным, более детальным и дифференцированным в силу обучения и созревания.

В организме

большая сложность, дифференциация частей приводит к изменениям в структуре целого, а

— к способу функционирования целого (Reese & Overton, 1970).У индивидуума эта большая сложность

Как будет отмечено позже, иногда предполагается, что развитие означает прогресс и продвижение.

Управление человеческими ресурсами — Новости, исследования и анализ — Разговор — стр. 1

Кэтлин Риах

Профессор менеджмента Университета Монаша (Австралия) и профессор менеджмента Университета Глазго

Андреас Пекарек

Преподаватель менеджмента, Мельбурнский университет

Пол Харпур

Адъюнкт-профессор юридической школы TC Beirne Университета Квинсленда; Заслуженный международный научный сотрудник Института Бертона Блатта, Сиракузский университет., Университет Квинсленда

Мишель Браун

Профессор, Управление человеческими ресурсами, Мельбурнский университет

Джесси Э. Олсен

Старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга факультета бизнеса и экономики Мельбурнского университета

Раймонд Трау

Старший преподаватель, Университет РМИТ

Элизабет С.Типпетт

Адъюнкт-профессор права, Орегонский университет

Шайназ Фирфирай

Доцент, Абердинский университет

Линда Ронни

Доцент Кейптаунского университета

Адриан Хопгуд

Профессор интеллектуальных систем и директор отдела будущих и новых технологий Портсмутского университета

Гэвин Джек

Профессор Университета Монаш

Сьюки Гудман

Доцент Кейптаунского университета

Хельга[email protected]

Кейптаунский университет

Ким Бримхолл

Доцент кафедры социальной работы, Бингемтонский университет, Государственный университет Нью-Йорка

Управление человеческими ресурсами: что это такое?

Управление человеческими ресурсами — это организационная функция, которая управляет всеми проблемами, связанными с людьми в организации. Это включает, помимо прочего, компенсацию, набор и прием на работу, управление производительностью, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивацию сотрудников, общение, администрирование политик и обучение.

Узнайте больше о том, что такое управление человеческими ресурсами и как оно работает.

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами — это также стратегический и комплексный подход к управлению людьми, культурой и окружающей средой на рабочем месте. При правильном исполнении он позволяет сотрудникам эффективно и продуктивно вносить свой вклад в общее руководство компанией и достижение целей и задач организации.

Члены отдела предоставляют знания, необходимые инструменты, обучение, административные услуги, коучинг, юридические и управленческие консультации, а также надзор за управлением талантами, которые необходимы остальной части организации для успешной работы.

Альтернативное название: Управление человеческим капиталом

Сокращение: HRM

Смотрите сейчас: почему HR важнее, чем когда-либо

Как работает управление человеческими ресурсами?

Сотрудники HRM несут частичную ответственность за обеспечение того, чтобы у организации была общая миссия, видение и ценности, которые являются общими и служат главной причиной, по которой сотрудники хотят работать в своей организации. Эти элементы могут быть вдохновляющими и помочь сотрудникам почувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами.

Дополнительные мероприятия, спонсируемые HRM, могут включать работу с сотрудниками и общественностью. Они часто являются наставниками и членами команд сотрудников, которые занимаются благотворительностью, мероприятиями по вовлечению сотрудников и мероприятиями, в которых участвуют семьи сотрудников.

Управление человеческими ресурсами эволюционировало на протяжении многих лет, и теперь оно обычно включает вклад в стратегическое направление компании и использование показателей для измерения усилий и демонстрации ценности.

Функции HRM также выполняются линейными руководителями, которые несут прямую ответственность за вовлеченность, вклад и производительность своих подчиненных.В полностью интегрированной системе управления талантами менеджеры играют важную роль и берут на себя ответственность за процесс найма. Они также несут ответственность за постоянное развитие и удержание высокопоставленных сотрудников.

HRM отходит от традиционных кадровых, административных и транзакционных ролей, которые все чаще передаются на аутсорсинг. Ожидается, что функция HRM повысит ценность стратегического использования сотрудников и обеспечит, чтобы рекомендованные и реализованные программы для сотрудников оказывали положительное и измеримое влияние на бизнес.

Сотрудники, работающие в HRM, также должны защищать своего работодателя и компанию от судебных исков и, как следствие, хаоса на рабочем месте. Они должны выполнять балансировку для обслуживания всех заинтересованных сторон организации: клиентов, руководителей, владельцев, менеджеров, сотрудников и акционеров.

Требования для входа в систему управления человеческими ресурсами

Тем, кто желает войти в сферу управления человеческими ресурсами, обычно требуется как минимум степень бакалавра в области управления человеческими ресурсами или смежной области, например, управления бизнесом.Некоторые работодатели могут также требовать от кандидатов степени магистра делового администрирования, человеческих ресурсов или трудовых отношений.

Специальная сертификация не всегда необходима для получения работы в HRM, но она может помочь кандидатам выделиться, и некоторые работодатели могут этого требовать. Несколько профессиональных ассоциаций предлагают следующие типы сертификатов:

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) предлагает программы SHRM Certified Professional и SHRM Senior Certified Professional.
Институт сертификации кадров (HRCI) предлагает несколько сертификатов, в том числе младшего специалиста по персоналу, специалиста по персоналу, старшего специалиста по персоналу и международного специалиста по персоналу. HRCI также предлагает программы микрокредитования по нескольким темам.
WorldatWork также предлагает несколько сертификатов в категориях вознаграждений, вознаграждений руководителям, вознаграждений с продаж и льгот.
Международный фонд льготных планов сотрудникам также предлагает сертификаты во многих областях, включая льготы и планы медицинского и социального обеспечения.

Количество необходимого опыта зависит от предпочтений работодателя, но для большинства должностей уровня менеджера по управлению персоналом требуется несколько лет работы в этой области.

От кандидатов в HRM работодатели обычно требуют навыков межличностного общения, включая навыки лидерства, общения, принятия решений, организационные навыки и навыки межличностного общения.

Ключевые выводы

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это функция организации, которая занимается всем, что связано с ее людьми.
HRM-отдел позволяет сотрудникам вносить свой вклад эффективно и продуктивно.
Функция HRM эволюционировала, и часто ожидается, что она повысит ценность стратегического направления компании.
Сертификация не требуется для получения работы в HRM, но она может дать кандидатам преимущество.

Влияние Covid-19 на управление человеческими ресурсами: избегая обобщений

Хотя в настоящее время ведется много дискуссий о влиянии Covid-19 на рабочие практики и управление человеческими ресурсами (HRM) и его последствиях, большая часть контента и комментарии по этим темам, как правило, носят общий характер, предлагая наблюдения и / или рекомендации, которые стремятся определить, что может быть «новой нормой».Например, удаленная работа станет нормой или практика работы станет более гибкой. Хотя это может действительно случиться, поскольку Covid-19 является глобальной пандемией, нам необходимо понимать его влияние на методы работы, благополучие и управление человеческими ресурсами в конкретных контекстах. Скорее всего, многие изменения будут общими для разных стран, но мы также должны ожидать, учитывая институциональные различия, что будут локальные нюансы. В Австралии, благодаря опросу и интервью с менеджерами и другими лицами, ответственными за управление людьми, наше текущее исследование выявило некоторые важные результаты.

Во-первых, хотя Covid-19 отрицательно повлиял на большинство отраслей, определенные отрасли и сектора пострадали положительно. Например, в Австралии на фоне некоторых сообщений о негативном воздействии многие респонденты из служб здравоохранения и социальной помощи, государственного управления, финансов и страхования и горнодобывающей промышленности сообщили о положительном воздействии. Как и следовало ожидать, большинство наших респондентов до сих пор перешли на удаленную работу, но большинство из них не сокращали должности и работали над удержанием персонала без использования государственных субсидий.В некоторых секторах был проведен дополнительный найм, в то время как в большинстве был введен мораторий на найм.

Во-вторых, хотя многие комментаторы предсказывают рост удаленной работы в будущем, это совсем не ясно из наших ответов на данный момент. Как и следовало ожидать, организации проверяют эффективность удаленной работы почти ежедневно, но многие еще не взяли на себя никаких обязательств по долгосрочной удаленной работе. Похоже, что организации еще не знают, как удаленная работа влияет на производительность и продуктивность, что неудивительно, учитывая, что большинство из них используют ее впервые.Также существует требование внедрения новых систем, политик и процедур для удаленной работы, что в австралийском контексте не может быть введено без должной осмотрительности. Организации, безусловно, обсуждают этот вопрос, но пока еще нет четких решений относительно того, будет ли удаленная работа продолжаться после пандемии.

В-третьих, респонденты выдвигают на первый план некоторые ключевые вопросы по целому ряду тем управления людьми, когда они работают над изменением методов работы.В целом, общее мнение таково, что управление людьми должно стать более гибким и более отзывчивым вследствие изменившейся ситуации. В частности, респонденты указали на необходимость различать соответствие, которое требуется в австралийском контексте (например, важность соответствия изменяющимся юридическим обстоятельствам), и соблюдение внутренних политик и процедур, которые могут быть отклонены, чтобы обеспечить большую гибкость и гибкость. Этот закон о балансировании не будет актуален для всех национальных контекстов, в которых закон, касающийся вопросов занятости, можно игнорировать или обходить стороной.

В частности, респонденты указали, что, поскольку многие из центральных вопросов, связанных с непрерывностью бизнеса, связаны с методами работы и управлением людьми, они сами чувствуют себя гораздо более ценными. Наши респонденты выделили более прозаические вопросы, связанные с тем, чтобы сотрудники имели работающие технологии дома, а также обеспечивали эффективное общение, надзор, производительность и управление производительностью, вовлеченность и поддержку сотрудников, корректировку льгот для сотрудников и изменение политик в отношение к удаленной работе.Роль специалистов по персоналу и их опыта возросла во многих организациях, поскольку они стремятся гибко и эффективно адаптироваться к условиям Австралии.

В-четвертых, из нашего исследования также очевидно, что благополучие и безопасность сотрудников имеют решающее значение. Переход к удаленной работе подходит не всем, и даже в Австралии, где никогда не применялась полная изоляция, психологическое благополучие и безопасность являются проблемой. Очевидно, что здесь задействовано много элементов.Люди не только по-разному реагируют на требования удаленной работы, но и домашний контекст также будет иметь особое значение для влияния на благополучие и безопасность, например, в отношении пространственного устройства и требований семьи. Эти аспекты благосостояния сотрудников создают потребность в различных и новых областях кадровой экспертизы, которые будут применяться в организациях.

В-пятых, респонденты выделили поведение и действия сотрудников, которые, по их мнению, помогли обеспечить непрерывность бизнеса.Например, готовность сотрудников сотрудничать друг с другом и со специалистами по персоналу и отделами при внесении изменений, а также готовность сотрудников быть гибкими и адаптируемыми; соблюдение необходимых изменений мер безопасности и; готовность быстро учиться и повышать квалификацию. Такое позитивное поведение позволило некоторым организациям эффективно управлять быстрыми изменениями. Что касается бесполезного поведения, респонденты подчеркнули, что у менеджеров были проблемы с принятием удаленной работы из-за того, что они считали, что это отрицательно влияет на производительность, что приводит к микроменеджменту.Специалисты по персоналу должны уметь консультировать менеджеров, как эффективно управлять производительностью удаленной рабочей силы, в то время как проблема микроменеджмента часто является прикрытием отсутствия у менеджеров доверия к своим сотрудникам, когда они «невидимы».

Очевидно, что вопрос доверия важен, так как менеджеры, которые не доверяют своим сотрудникам в офисе, не разовьют его внезапно, когда их сотрудники работают удаленно. Учитывая, что доверие (и справедливость) являются центральными принципами эффективного управления и производительности сотрудников, неудивительно, что менеджеры, занимающиеся микроуправлением, увидят падение производительности.В более долгосрочной перспективе это проблемы, которые организации должны решать в более широком контексте.

Судя по ответам на наше исследование, и мы продолжаем собирать данные, специалисты по персоналу и другие лица, отвечающие за управление персоналом в Австралии, вынуждены прятаться и вертеться почти ежедневно. Чтобы быть более гибкими, они должны осваивать новые навыки, развивать новые знания и разрушать некоторые старые практики. Им нужно очень быстро научиться поддерживать удаленную работу.В частности, это касается вопросов производительности, изменения сценариев выплаты пособий и психологического благополучия. Кроме того, они занимаются вопросами управленческого доверия в отношении удаленного персонала и микроменеджмента.

Наши респонденты указывают, что они должны быть более «технически подкованными», предлагая поддержку и в других аспектах своей вспомогательной роли в качестве специалистов по персоналу. Им также необходимо разработать новую политику, но, что более важно, практику в отношении управления эффективностью.Респонденты также подчеркнули, что наличие планов обеспечения непрерывности управления бизнесом и персоналом в настоящее время приобретает гораздо большую актуальность в будущем.

По мере развития нашего международного исследования и сбора данных из семи стран, а также продолжения сбора данных из Австралии, мы начнем получать все более подробную и неизбежно сложную картину воздействия и последствий для рабочих практик и систем управления человеческими ресурсами COVID-19 пандемия. Можно предположить, что некоторые из этих проблем будут распространены во многих странах.

♣♣♣

Примечания:

Это сообщение в блоге выражает точку зрения его автора (ов), а не позицию LSE Business Review или Лондонской школы экономики.
Изображение от Натан Думлао на Unsplash
Когда вы оставляете комментарий, вы соглашаетесь с нашей Политикой комментирования

11 Функции управления человеческими ресурсами для успеха

Сотрудники часто думают, что команда кадровых ресурсов вызывается только тогда, когда что-то идет ужасно не так или когда сотрудника увольняют.

На самом деле существует длинный список функций, за которые отвечает HR. HR играет важную роль в здоровье любой компании. Без сильной стратегии управления человеческими ресурсами ваша компания может столкнуться с нехваткой талантов, недовольными сотрудниками и т. Д.

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это процесс набора, найма и управления сотрудниками. Он разработан, чтобы максимизировать производительность и удовлетворенность сотрудников, работая над достижением общих стратегических целей организации.

Проще говоря, HRM — это управление людьми для достижения более высоких результатов в долгосрочной перспективе внутри организации. Для отдела кадров типично использовать инструменты предоставления кадровых услуг для выполнения повседневных обязанностей. Эту общую стратегию иногда называют просто HR.

Например, при найме конкретных людей для присоединения к вашей команде цель HR — найти кого-то, кто вписывается в культуру, чтобы они оставались в компании надолго, чувствовали себя счастливыми и удовлетворенными своей ролью и продуктивно проводили свой день. -сегодняшние обязанности.

HRM — это управление сотрудниками с упором на то, что сотрудники являются активами организации. HRM часто путают с управлением человеческим капиталом (HCM). Но в то время как HRM создает и управляет системами, связанными с тем, как сотрудник может хорошо выполнять свою работу, HCM работает над получением максимальной рентабельности инвестиций от сотрудников компании.

Те, кто работает в HRM, сосредоточены на найме нужных членов команды, эффективном управлении персоналом и оптимизации производительности. Напротив, команда внутри HCM рассматривает своих сотрудников как средство получения капитала, что означает, что они понимают важность инвестирования в сотрудников, чтобы их организация могла приумножить свой капитал в будущем.

Важность управления человеческими ресурсами

Эффективное управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для организаций любых форм и размеров. Отдел кадров должен предоставить инструменты, обучение, знания, управление талантами и юридические консультации для поддержки компании в долгосрочной перспективе.

HR-командам нужны твердые навыки, чтобы справиться со всем, от юридических знаний до мягких навыков общения и управления конфликтами — потому что нет ничего, к чему HR бы не приложил руку.Управление персоналом — это всеобъемлющая работа, которая взаимодействует с каждым отделом в организации.

При правильном управлении человеческими ресурсами компания может смягчить такие ловушки, как:

Наем кандидата, не подходящего для работы
Высокая текучесть кадров и увольнения
Трудовые споры и судебные разбирательства
Сотрудники, страдающие от профессионального выгорания
Недобученный персонал
Проблемы с персоналом или штрафы

Поскольку специалист по персоналу несет ответственность за многое, правильное управление человеческими ресурсами является важной частью общей структуры компании.

Как работает HRM?

В конце концов, управление человеческими ресурсами работает только с преданной командой специалистов по персоналу, которые могут эффективно выполнять повседневные обязанности. HR-отдел будет состоять из специалистов по персоналу различного профиля. Позиции начального уровня включают помощников по персоналу, партнеров и координаторов, в то время как должности среднего уровня включают специалистов по персоналу общего профиля и специалистов по информации. Есть также должности высшего или более старшего звена в сфере управления персоналом, такие как менеджер по привлечению талантов, деловой партнер и менеджер по персоналу.

Общий размер отдела кадров зависит от отрасли, организации, в которой он находится, и количества сотрудников, которыми нужно управлять. Есть много HR-сертификатов, которые человек может пройти по мере накопления опыта работы, чтобы помочь ему подняться по карьерной лестнице и найти более высокие должности.

Кроме того, общая роль сотрудника HRM или менеджера по персоналу может быть разделена на управленческую, оперативную и консультативную категории. Например, управленческие аспекты связаны с прогнозированием спроса на сотрудников, которые могут понадобиться организации, и оценкой производительности других сотрудников.Между тем, в оперативные функции входит набор кандидатов и обеспечение того, чтобы сотрудники обладали навыками, необходимыми для эффективного выполнения своей роли. Наконец, консультативные функции обычно управляют политиками и процедурами в рамках всего бизнеса.

11 функций управления персоналом

Независимо от размера организации, HRM требует очень много внимания. Те, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами, будут выполнять 11 основных функций в рамках своей роли.

1. Набор и адаптация

Одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами является поиск кандидатов, которые соответствуют необходимым критериям, изложенным в описании должности для каждой открытой должности, что является актом набора кандидатов для работы в организации.Менеджеры по персоналу принимают участие на каждом этапе процесса найма, включая управление рекрутерами в своей команде. Когда организация использует внешних рекрутеров для поиска лучших талантов, менеджеры по персоналу координируют свои действия с этой командой, чтобы гарантировать, что кандидаты подходят компании.

Точно так же, как наличие высокоэффективной стратегии найма является ключом к привлечению новых талантов, знание того, как правильно проводить адаптацию, как только они начнутся, имеет решающее значение, чтобы поставить их на правильную ногу. Процесс адаптации, при котором новый сотрудник знакомится с тонкостями своей новой организации, начинается с первых нескольких дней обучения и может продолжаться до первых нескольких месяцев работы.

69%

сотрудника с большей вероятностью останутся в компании на три года, если у них будет хороший опыт адаптации.

Источник: G2

2. Обучение и развитие

Когда процесс адаптации будет завершен и новые сотрудники будут готовы засучить рукава и начать работать, им потребуются специальные инструменты и навыки для работы. Здесь в игру вступают обучение и развитие.

Программы обучения сотрудников могут включать в себя различные категории, такие как обязательные учебные модули, охватывающие конкретные вопросы, такие как сексуальные домогательства или обучение кибербезопасности.Это необходимые семинары, которые сотрудники должны пройти, чтобы иметь важную информацию и протоколы, необходимые для ситуаций, с которыми они могут столкнуться на работе.

Развитие сотрудников состоит из программ, разработанных для повышения набора определенных навыков сотрудника, применимых к его роли. Бизнес должен предлагать развитие сотрудников во всех отделах. Потратьте время на развитие навыков каждого из ваших сотрудников и развитие внутренних талантов — это долгосрочные инвестиции в будущее компании и развитие карьеры в целом.

3. Управление служебной деятельностью

По мере того, как сотрудник выполняет свои различные обязанности и задачи, управление производительностью становится важным для менеджеров по персоналу. Управление эффективностью — это то, как организация определяет, измеряет и развивает производительность на рабочем месте каждого сотрудника, команды и отдела в поддержку общих бизнес-целей и задач.

Непрерывная обратная связь и общение между менеджерами и их сотрудниками используются для достижения стратегических целей организации.Организации обычно оценивают эффективность своих сотрудников, используя определенный цикл, который может быть ежеквартальным, раз в половину или в конце каждого финансового года. Эти обзоры производительности включают планирование, мониторинг и вознаграждение сотрудников за их работу.

Результат управления эффективностью позволяет менеджерам по персоналу и руководителям отделов относить сотрудников к категориям с высокой или низкой эффективностью и с высоким или низким потенциалом. Элемент управления производительностью в HR имеет решающее значение для успеха компании, поскольку он определяет, кто выделяется и хорошо подходит для организации, а кто работает хуже и может быть неправильным выбором для этой должности.

4. Планирование преемственности

Планирование преемственности — это создание процесса или стратегии на случай, если ключевой сотрудник покинет компанию. Например, если один из ваших торговых представителей решает расстаться с вашей организацией, неплохо подготовить замену. Это не только экономит время в процессе обработки требований, но и деньги в долгосрочной перспективе.

Это можно сделать с помощью сильного кадрового резерва, который создается вашей командой по работе с персоналом или кадровым отделом, который должен состоять из сильных кандидатов, обладающих квалификацией и заинтересованных в занятии руководящих должностей в вашей компании.

5. Компенсации и льготы

От привлечения лучших специалистов до удержания лучших сотрудников — наличие комплексного пакета вознаграждений и льгот является обязательным для всех организаций, и это одна из важнейших функций управления персоналом. Справедливая компенсация сотрудников, также известная как то, как сотрудникам платят за их работу, является ключом к мотивации вашей команды и удержанию ключевых заинтересованных сторон в каждом отделе. Конкурентное предложение может помочь в процессе принятия решения, если кандидат находится между вами и другой организацией на открытую позицию.

Администрирование льгот сотрудникам также является важной частью управления персоналом. Сюда входят неденежные вознаграждения, такие как неограниченный оплачиваемый отпуск, служебный автомобиль или ноутбук и гибкий график работы. Цель управления человеческими ресурсами — надлежащим образом вознаграждать сотрудников, мотивируя их и заставляя их оставаться в вашей организации в долгосрочной перспективе.

52%

опрошенных кандидата утверждают, что конкурентоспособные компенсационные пакеты являются наиболее привлекательным элементом работы.

Источник: G2

6. Отношения с сотрудниками

Управление всем, что связано с сотрудниками, означает, что HR-отделам предстоит многое сделать. К числу добавок относятся отношения с сотрудниками, иногда называемые трудовыми отношениями, которые включают в себя все усилия, которые ваша компания предпринимает для построения, укрепления и поддержания отношений между сотрудниками и работодателем, которые могут быть немного сложными.

Обязательно появятся жалобы, которые попадут на стол менеджера по персоналу, поэтому наличие выстроенной стратегии взаимоотношений с сотрудниками может помочь справиться с такими ситуациями, когда они возникают.Часть HR-менеджмента уделяет время тому, чтобы выслушать сотрудников, когда они выражают озабоченность или обращаются за помощью в отношении поведения коллеги или несогласия с руководителем своей группы. Должна быть атмосфера, в которой сотрудники чувствуют, что они могут адекватно сообщать о проблемах или проблемах, которые могут помочь обуздать негодование.

7. Вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников — еще одна важная функция управления человеческими ресурсами во всех типах организаций, которая включает в себя то, насколько сотрудник чувствует себя связанным как со своей ролью, так и с компанией, в которой он работает.Когда вовлеченность сотрудников высока, удовлетворенность и продуктивность всех сотрудников высоки. Эффективное управление вовлечением также может повысить уровень удержания, поскольку сотрудники чувствуют себя довольными низким уровнем выгорания.

Управление вовлеченностью сотрудников заключается в правильном общении и внимании к потребностям сотрудников во всех отделах. В конце концов, отдел кадров знает все тонкости того, что сотрудники действительно чувствуют лучше, чем кто-либо другой.

8. Информационные системы о человеческих ресурсах

Затем у нас есть информационные системы по человеческим ресурсам или HRIS, которые состоят из программного обеспечения, которое управляет информацией о сотрудниках, а также политиками и процедурами для организации.Эти инструменты состоят из множества модулей для сбора и хранения данных о сотрудниках, а также для помощи с расчетом заработной платы, льготами, соблюдением нормативных требований и т. Д.

HRIS поддерживает большинство функций, за которые отвечает руководитель отдела кадров. Понимание того, как работает этот инструмент, а также всех его функций и возможностей, является неотъемлемой частью работы специалиста по персоналу.

9. Кадровые данные и аналитика

Хотя данные и аналитика не всегда были функцией работы HR, управление данными стало более распространенным за последнее десятилетие.Большинство данных и аналитики прибывают из использования правильного HRIS, поскольку это инструмент ввода данных по своей сути. Данные в таких инструментах, как HRIS, пригодятся для принятия решений на основе данных.

HR-аналитика

может использоваться для создания отчетов, которые включают подробную информацию о текучести кадров, различных потребностях в рабочей силе, влиянии новых сотрудников, удовлетворенности клиентов и недавно сформированных бизнес-стратегиях.

10. Правила техники безопасности и гигиены

Независимо от типа офиса, за который отвечает отдел кадров, каждая компания хочет обеспечить своим сотрудникам безопасное рабочее место.Закон о безопасности и гигиене труда 1970 года (OSHA) обязывает работодателей обеспечивать безопасную рабочую среду для своих работников. Это важная функция управления человеческими ресурсами, поскольку команда HR должна разработать и поддержать обучение технике безопасности и вести федеральный журнал регистрации любых травм или смертельных случаев на работе.

Кроме того, HR обрабатывает любые льготы, связанные с компенсацией работникам, в дополнение к любым претензиям, которые поступают в отношении компенсации работникам. Различные законы о труде требуют, чтобы каждый работодатель предоставлял необходимые СИЗ, обучение, расходные материалы и важную информацию для обеспечения здоровья сотрудников и безопасных условий труда.

11. Персональная поддержка сотрудников

Наконец, последняя функция отдела кадров связана с личной поддержкой сотрудников всеми возможными способами, включая все, что выходит за рамки их профессиональной жизни, что может помешать их работе.

🚀 Научная статья на тему «Инновации в сфере управления персоналом»

Нужна помощь в написании работы?

Нужна помощь в написании работы?

Нужна помощь в написании работы?

Нужна помощь в написании работы?

Нужна помощь в написании работы?

Управление персоналом статья по управлению

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА

Эффективная стратегия управления персоналом в компании

статья в сборнике статей — Научно-исследовательский портал Уральского федерального университета

Статья Управление персоналом: технология и идеология

Управление персоналом: технология и идеология

Статьи об управлении персоналом

Последствия для управления человеческими ресурсами

Аннотация

1.Введение. , 2015

2. Проблемы и возможности управления персоналом в эпоху COVID-19

2.1. Разрушение «пригодности»

2.2. Несоразмерное влияние работы и семьи

2.3. Непропорциональное воздействие на альтернативные структуры семьи

3. Анализ предпринимательства

Управление человеческими ресурсами — Новости, исследования и анализ — Разговор — стр. 1

Управление человеческими ресурсами: что это такое?

Что такое управление человеческими ресурсами?

Смотрите сейчас: почему HR важнее, чем когда-либо

Как работает управление человеческими ресурсами?

Требования для входа в систему управления человеческими ресурсами

Ключевые выводы

Влияние Covid-19 на управление человеческими ресурсами: избегая обобщений

11 Функции управления человеческими ресурсами для успеха

Что такое управление человеческими ресурсами?

Важность управления человеческими ресурсами

Как работает HRM?

11 функций управления персоналом

1. Набор и адаптация

69%

2. Обучение и развитие

3. Управление служебной деятельностью

4. Планирование преемственности

5. Компенсации и льготы

52%

6. Отношения с сотрудниками

7. Вовлеченность сотрудников

8. Информационные системы о человеческих ресурсах

9. Кадровые данные и аналитика

10. Правила техники безопасности и гигиены

11. Персональная поддержка сотрудников

Добавить комментарий Отменить ответ